Analiza Subsistemului Decizional Si Informational In Cadrul S.c. Petroutilaj S.a. cu Propuneri de Optimizare a Functionarii Lor

CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………. .pag 3

CAPITOLUL I Subsistemul decizional și informațional la nivel de firmă…………..4

1.1 Aspecte generale privind subsistemului informațional al oganizației……………4

CAPITOLUL II Prezentarea societații comerciale S.C PETROUTILAJ SA……….12

2.1 Scurt istoric…………………………………………………………………….12

2.2 Statutul juridic al firmei………………………………………………………..13

2.3 Obiectul de activitate……………………………………………………………13

2.4 Informații privind resursele umane…………………………………………….13

2.5 Furnizorii,clienții,piața,concurenții ,indicatori economico-financiari………….23

CAPITOLUL III Analiza subsistemului informațional și decizional al S.C PETROUTILAJ SA……………………………………………………..24

3.1 Descrierea și exemplificarea principalelor categorii de decizii ……………….24

3.2 Proiectarea și funcționarea subsistemului informațional în cadrul S.C PETROUTILAJ SA………………………………………………………………..32 Concluzii și propuneri de optimizare………………………………………………..42

ANEXE……………………………………………………………………………………………………..46

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………..73

INTRODUCERE

Tema pe care am ales-o se numește: “ Analiza subsistemului decizional și informațional în cadrul S.C Petroutilaj SA, cu propuneri de optimizare a funcționării lor.

Motivul pentru care am ales aceasta temă este acela că managementul reprezintă un proces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor și activităților individuale și de grup, precum și de mobilizare și alocare a resurselor organizației în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanța cu misiunea, finalitățile și resposabilitățile sale economice și sociale. Îmi doresc să aflu din ce cauză s-a ajuns în situația de față,să aflu motivul și ce decizii greșite au fost luate.

Am ales această temă deoarece îmi va fi de folos pe viitor să înteleg sistemul informațional și decizional al unei firme.

CAPITOLUL I

SUBSISTEMUL DECIZIONAL ȘI INFORMAȚIONAL LA NIVEL DE FIRMA

1.1 Sistemul decizional al firmei

Elaborarea deciziilor este activitatea de bază a managerului.

Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managerului, căci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Procesul de luare a deciziei presupune urmatoarele etape:

-recunoașterea și definirea unuia sau mai multor obiective

-identificarea alternativelor

-alegerea variantei optime

-urmarirea și evaluarea soluției implementate feed_back_ul

Elaborarea deciziilor presupune alegeri , vizează rezultate de un anumit tip și depinde de un numar de factori externi și interni.

Printre acești factori se numără:

-cunoștințele și experiența celui care elaborează deciziile

-Informațiile disponibile la acest moment

-capacitatea de a utiliza thnicile de elaborare a deciziilor

-scala de timp în care trebuie luată decizia

-nivelul autorității celui care elaborează deciziile ( personalitatea, mediu,sistemul personal de recompensare, etc )

-capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a și le susține.

Decizia managerială poate fi definită ca fiind aceea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială1 de cotidiană, decizie personal pe care o adopta fiecare dintre noi zilnic sunt:

– decizia managerială implică întotdeauna cel putin două persoane ( managerul , cel care decide una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei).

– decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului starea ,comportamentul , acțiunile și rezultatele întregului grup.

______________

1 Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu : Managementul ; Editura economică,

București România 1999,pag.204

– întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate de natură economică , umană , tehnică ,educațională.

În practica firmelor decizia managerială îmbracă două forme:

1) act decizional – în sensul desfășurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă cateva secunde sau minute, actul decizional se refera la situații decizionale de complexitate redusă .

2) proces decizional 2– specific deciziilor mai complexe , implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar a saptămânilor, pe parcursul cărora se culege, analizează o anumita cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.

În esență procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește adoptarea și evaluarea deciziei manageriale.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigațiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive

ale situației decizionale sunt:

-factorul de luare a deciziei sau decidentul

-mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul3 este reprezentat de un manager

sau un organism managerial care în virtutea obiectivelor,sarcinilor,

competențelor și responsabilitaților circumscrise adoptă decizia în

situația respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și

exogene ale firmei, care alcătuiesc situația decizională, caracterizată prin

manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului

și rezultatelor deciziei manageriale

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care

se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează.

În principal pot exista trei situații: certitudine, incertitudine și risc.

Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul

urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația

decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt

cunoscute, iar evoluția le poate fi anticipată cu precizie.

____________________

2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu : Managementul ; Editura economică,

București România 1999,pag.205

3 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu : Managementul ; Editura economică,

București România 1999,pag.206

Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un număr mare de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficiente studiate de unde și anticiparea aproximativă a evolutiei lor.

Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă a realizării dar existând o mare nesiguranță în ceea ce priveste modalitățile cele mai adecvate de urmărit. O parte apreciabilă dintre variabilele sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezintă evoluții complexe și accelerate generând o multitudine de situații decizionale ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăți comerciale și regii autonome.

Definirea și structura sistemului decizional al firmei.

Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă în cadrul firmei în mod aleatoriu, dimpotrivă în cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Tabel 1.1 Tipologia deciziilor

1.2. Subsistemul informational

Subsistemul informatic:

Reprezintă un ansamblu structurat, format din echipamente electronice de calcul si comunicație, procese și proceduri automatizate, care interacționează în vederea asigurării prelucrării automate a datelor și informațiilor din cadrul sistemului informațional.

Sistemul informatic reprezintă acea parte a sistemului informațional în care procedurile sunt preponderent automatizate.

Sistemul informațional vs. Sistemul informatic

Sistemul informațional 4 este ansamblul de elemente implicate în procesul de colectare , transmisie , prelucrare de informații.

_________________

4 Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu : Managementul ; Editura economică,

București România 1999,pag.241

Rolul sistemului informațional este de a transmite informația între diferite elemente.

În cadrul sistemului informațional se regăsesc:

– informația vehiculată

– documentele purtătore de informații

– personalul

– mijloacele de comunicare

– sisteme de prelucrare a informației.

Printre posibilele activități desfășurate în cadrul acestui sistem, pot fi enumerate:

– achiziționarea de informații din sistemul de bază

– completarea documentelor și transferul acestora între diferite compartimente

– centralizarea datelor.

Ansamblul de elemente implicate în tot acest proces de prelucrare și transmitere a datelor pe cale electronică, alcătuiesc un sistem informatic.

Într-un sistem informatic pot intra: calculatoare, sisteme de transmisie a datelor, alte componente hardware, softwer-ul, date prelucrate, personalul ce exploatează tehnica de calcul, teoriile ce stau la baza algoritmilor de prelucrare.

Tipologia și evoluția sistemelor informatice

Criterii principale

1. Scopul urmărit

2. Gradul de dispersie al resurselor sistemului

3. Specific pe care o automatizează

4. Gradul de integrare

5. Legătura cu tipul de organizare

6. Tipul rețelei pe care se dezvoltă sistemul informatic

7. Modul de tratare al prelucrărilor.

activitații

1)După scopul urmărit

-sisteme informatice pentru automatizarea activitaților de rutină;

-sisteme informatice pentru conducerea operativă, tactică si strategică;

-sisteme informatice de asistare a deciziilor;

-sisteme informatice pentru automatizarea proceselor de comunicatie.

2)După gradul de dispersie al resurselor sistemului:

-sisteme informatice locale( exploatabile pe calculatoare independente sau în retea);

-sisteme informatice distribuite în plan teritorial.

3) După specificul activității pe care o automatizează

-sisteme informatice de gestiune;

-sisteme informatice pentru optimizarea procesului decizional, economic si

administrativ;

-sisteme informatice pentru conducerea proceselor tehnologice;

4) După gradul de integrare:

-sisteme informatice insulare ( singulare);

-sisteme informatice parțial integrate,la nivelul structurii organizatorice;

-pe orizontala, la acelasi nivel decizional;

-pe verticala, la nivel de activitați de bază;

-sisteme informatice total integrate:

-pe orizontală, la toate nivelurile decizionale;

– pe verticală, la nivelul activității de ansamblu din organizație.

5) După legătura cu tipul de organizare :

– sisteme informatice grefate pe organizarea procesuala ( sisteme de producție, de

personal, comerciale, etc);

-sisteme informatice grefate pe subdiviziuni organizatorice.

6) După tipul rețelei pe care se dezvoltă sistemul informatic:

-sisteme informatice bazate pe LAN ( Local Area Network)

-sisteme informatice bazate pe MAN ( Metopolitan Area Network)

-sisteme informatice bazate pe VPN ( Virtual Private Network)

7) După modelul de tratare al prelucrărilor:

– sisteme informatice cu prelucrare on-line, caracterizate de existența unui proces

de transmitere și prelucrare a datelor, fară intervenția factorului uman;

-sisteme informatice cu tratarea lucrărilor în timp real (real time systems )

incluzând acele sisteme care receptionează prelucrarea datelor si returnează

rezultatele, suficient de rapid pentru a fi în masură să influențeze în acel timp,

mediu în care funcționează;

-sisteme informatice cu acces multiplu simultan ( time sharing) , prin care mai

mulți utilizatori sau procese sunt conectate simultan, interactiv, prin cate un terminal, la sistemul de calcul. Acesta alocă printr-un regim special, segmente de timp, fiecarui proces lansat de către utilizatori, folosindu-se astfel in mod simultan resursele sistemului informatic.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE S.C PETROUTILAJ SA

2.1 Scurt istoric

Societatea comercială PETROUTILAJ S.A , cu sediul social în localitatea Poiana Câmpina, str. Principală, nr.1, județul Prahova, a fost înființată în anul 1899 funcționând ca atelier central al Companiei ASTRA Română, având ca obiect de activitate producerea și repararea utilajelor petroliere (cazane, pompe duplex, pompe de noroi, capete hidraulice, prevenitoare de erupție, scule de intervenție etc.) Până în anul 1989 societatea a fost subordonată Ministerului Petrolului, un procent mai mare de 87% din volumul serviciilor prestate aparținand unităților din acest sistem. Ceilalți beneficiari aparțineau societaților din sfera exploatărilor miniere, îmbunătățiri funciare, construcțiilor hidrotehnice etc. După acest an, societatea se confruntă cu rigorile economiei de piață în care concurența este foarte dură. Au fost inițiate colaborări cu unități din cadrul Ministerului de Interne, Ministerului Apărării Nationale, SN CFR și din domenii de activitate precum construcții drumuri și poduri, energetic, hidrotehnic, exploatare forestieră.

În prezent societatea produce si comercializează bunuri și servicii pentru industria de petrol și gaze ,construcții, minerit,transporturi feroviare.

Domeniul de activitate cuprinde :

-reparații :tractoare pneuri și senile ,motoare termice ,utilaj petrolier,material rulant aparate de masura și control electrice și neelectrice ,subansambluri și piese de schimb pentru acestea;

-fabricație : utilaj petrolier ,utilaje pentru construcții ,construcții mașini,piese din cauciuc și mase plastice ,subansambluri și piese de schimb pentru toate produsele fabricate și reparate.

Activitatea de producție se desfășoară în următoarele secții:

-construcții și reparații masini;

-material rulant și utilaje grele

-prelucrări

-mecano-energetica

Organizația are în dotare laborator de Metrologie si Determinări fizico-chimice, laborator Control Nedistructiv, sectoare cu echipamente de turnare, tratamente termice și termochimice. Societatea are posibilitatea, de a executa proiecte CAD și de a le materializa. Prin dotarea Serviciului Proiectare cu stație grafică (Silicon Graphics cu programul EUCLID) și a secțiilor cu utilaje de producție corespunzătoare (masini adaptate cu comandă numerică), se pot prelucra diverse profile în 2D și 3D în funcție de cerințe.

Dotare tehnica

  Mașini cu comandă numerică pentru tăiat tablă cu oxi-acetilenă

  Mașini cu comandă numerică pentru tăiat tablă cu plasmă

  Mașini cu conducere pe calculator tip ECONOMOS pentru prelucrat elemente de etanșare

   Sudare cu aparat de sudură tip ESAB

    Strunguri normale, frontale, carusel și specializate, cu ajutorul carora se prelucrează piese de la diametrul de 3 la 1250 mm cu lungime maximă de pâna la 5600 mm și masa maximă de 6000 kg.

   de rabotat (suprafată  900×2800)

   de mortezat (cursa maximă 320mm si Dmasa=630mm),

   de rectificat: rotund exterior Dmax=350mm, Lmax=1600 mm; rotund interior D=10-250mm; plan L x lmasa = 2000 x 600 mm; în coordonate L x lmasa = 420×660 mm; fara centre D=6 100 mm; speciale:

– pentru filete Ø 1500;

– pentru roți dințate cu dantură exterioară dreaptă și înclinată max 30o, Ø 30500 și modul = 2-12;

– pentru arbori cotiți Ø 630×2730;

– pentru ascuțit scule Ø 280×1000.

       de honuit (Ø 315 x 1000, Ø 80×6300), de roluit filete (Dmax = 22 mm)

        cu comanda numerică: de frezat cu cap vertical FV 500 pentru piese de 1000x500x500, de găurit cu cap revolver GCR3 pentru piese de 600x400x300, strung pentru prelucrat bandaje pentru osii de cale ferată.

        de danturat modulmin=0,8; modulmax=12, dantură exterioară dreaptă și înclinată la 30o dr. 60 stg 35, dantura interioară dreaptă, caneluri în evolventă, dantură conică dreaptă.

Piese turnate

  Turnare metale neferoase: aliaje de aluminiu (sarja 150 kg); bronzuri (sarja 200 kg);

Turnare prin CIF: cuzineti bimetalici Dint min= 60 mm; Dext max= 140 mm;

Piese forjate

Societatea poate executa piese forjate liber și matrițate în următoarea gamă tipo-dimensională:

  Platbande

  Prisme cu greuatea pâna la 200 kg

  Discuri:

– pline cu greutatea pâna la 200 kg;

– găurite cu greutatea pâna la 200 kg;

  Inele cu diametrul exterior maxim 1000 mm;

  Bare rotunde cu greutatea maximă de 300 kg;

  Bare rotunde în trepte cu greutatea maximă de 300 Kg;

  Piese forjate in matriță deschisă și închisă cu greutatea pana la 40 kg.

Societatea poate executa construcții metalice de genul celei prezentate în schița pusă la dispoziția beneficiarului, sau cu alte forme constructive comandate de acesta.

Structura se poate executa din țeavă Ø 60 slash, 120 sau din profile laminate:

L (60×60; 80×80; 90×90)

U (60; 80; 100; 120)

I (80; 100; 120)

Tratamente termice

Tratamente termice și termochimice: recoacere, îmbunătătire, în cuptoare cu vatra mobila și verticale cu dimensiunile de 1000x2000x1000, Ø 600×1200; carburare.

Posibilități de verificare a produselor

   Feroflux: Dimensiuni piesa max Ø 250×3000

   Cu lichde penetrante

   Metrologice

   Determinări fizico-chimice

   Pe standuri: Societatea s-a dotat cu o gamă foarte variată de standuri de probat și verificat diverși parametri ai bunurilor executate sau reparate. În acest sens dispunem de standuri pentru verificat și/sau probat pompe de apă și de motorină, motoare termice, vagoane sau diverse componente ale vagoanelor sau locomotivelor precum: boghiuri (Minden-Deutz, H, ORE, Y), cadre de boghiu.

Societatea PETROUTILAJ S.A. deține aprobările necesare de la Ministerul Mediului în vederea desfășurării activității în normele prevăzute de lege. Deșeurile rezultate în urma procesului de producție sunt colectate de un sistem modern de canale ce sunt racordate la sistemul de canalizare al zonei.

În ceea ce privește cantitatea de noxe emise de către întreprindere, aceasta depășește limitele normale din lege, și prin urmare, este nevoită să achite o taxă de mediu mult mai mare. Se încearcă achizitionarea de noi filtre și sisteme de purificare a noxelor, însă secția financiară a concluzionat că această investiție va fi ineficientă.

2.2 Statutul juridic al firmei

S.C. PETROUTILAJ SA este persoană juridică română, având forma de organizare societate pe acțiuni.

Societatea prezintă următoarele date de identificare:

-numar înregistrare la Registru Comertului Prahova J29/115/1991

-cod unic de înregistrare 1299998;

-atribut fiscal RO ;

-cod CAEN nou: 2892 – “fabricarea utilajelor pentru extracție și construcții”

-capital privat;

-sediul societații: localitatea Poiana Câmpina, str. Principala, nr.1, judetul Prahova.

2.3 Obiectul de activitate

Obiectul principal de activitate îl reprezintă fabricarea utilajelor pentru extracție și

construcții.

Sectiile de producție au următoarele domenii de activitate:  

-activitatea de proiecare care cuprinde activitatea de lansare progamare, executie,

producție, utilizare capacități;

-activitatea de control pe fluxul de fabricație;

-activitatea de intreținere mașini și echipamente;

– activitatea de fabricație și întretinere S.D.V;

– activitatea de protecție a muncii.

2.4 Informații privind resursele umane

Planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal după profesie ,calificare,vârsta,sex.

În cadrul acestui proces se asigură respectarea corelației privind cresterea mai rapidă a productivitații comparativ cu dinamica angajaților si cu dinamica evoluției salariului mediu.

Salariații societații sunt clasificați în funcție de conținutul activității și de cerințele postului astfel:

Tabel 2.1 Clasificare personal in functie de specialitate

Tabel 2.2 Clasificare personal pe categorii de vârsta

Tabel 2.3 Clasificare personal pe sexe

Figura 2.1 Reprezentarea personalului pe sexe

2.5Furnizori,clienți,piața,concurenți

Furnizori

Societatea foloseste în procesul de fabricație o gamă foarte diversificată de materii prime și materiale, datorită specificului larg al obiectului de activitate (reparații de multiple tipuri de utilaje și subansamble)

Materialele necesare pentru executarea produselor societații sunt asigurate în cea mai mare parte din producția internă .De aceea ,societatea întreține relații de aprovizionare cu mulți furnizori,printre care enumeram:

    Bazele de aprovizionare ale Petrom Bucuresti – materiale diverse

   Baza de Aprovizionare Floresti – materiale diverse

       B.A.P.S. Câmpina – piese schimb

    CONEX S.A. Iasi – vopsele

    PETROTUB S.A. – țevi diverse dimensiuni

    HART S.A. Miercurea Ciuc – piese schimb U651

    FARTEC S.A. Brasov – articole din cauciuc

    COS S.A. Targoviste – oțel

    TANEL S.R.L. Campina – diverse

    RUGUS S.R.L Baicoi – diverse

Pincipalii clienți

Datorita gamei variate de produse și servicii oferite, S.C. PETROUTILAJ S.A. are clienți care activează în diferite domenii: petrolier, feroviar, construcții etc.

Tabel 2.4 Beneficiari

Piața internă

Piața intreprinderii S.C. PETROUTILAJ S.A. este vastă datorită faptului că execută game variate de utilaj petrolier de foraj și extracție. În orașul Câmpina există una dintre cele mai mari rafinării din România care este deja un client al intreprinderii. Însa nu ne axăm doar pe această rafinărie dat fiind faptul că județul Prahova este cunoscut datorită celei mai mari rafinării din România, și anume, rafinăria Brazi din Ploiești.În urma unui studiu de piață amanunțit reiese că principalele rafinării din România pot figura în următoarele 4 luni pe lista clienților intreprinderii PETROUTILAJ S.A. În următorul tabel se pot observa principalele rafinarii din România și capacitatea lor de producție:

Tabel 2.5 Rafinariile din Romania

Chiar dacă unele rafinării sunt situate relativ departe de orașul Câmpina intreprinderea PETROUTILAJ dispune de mijloace de transport moderne cu consum pe motorină, fapt ce influențează prețul produselor la destinație. Acest fapt constitutie un mare atu al intreprinderi .Este un principal furnizor de piese de schimb și scule pentru industria petrolieră din România, și unul din cei mai importanți reparatori de motoare termice RABA, SAVIEM. Și în domeniul construcțiilor civile are un rol important datorită utilajelor de construcții pe care le fabrică și repară (diferite echipamente și subansamble, necesare în construcții, montate pe tractoare). Produsele executate de S.C. PETROUTILAJ S.A. sunt de bună calitate, în unele cazuri superioare calității celor executate de intreprinderi similare din țară.

Principalele zone din țară în care sunt situați beneficiarii societații sunt bazinele petroliere din județele Prahova și Argeș și cele din nordul țării.

După un studiu de piață făcut de specialiștii în domeniu a rezultat faptul că produsele SC PETROUTILAJ SA sunt mai bune calitativ decât celelalte produse de pe piață. Astfel au un atu pe care îl exploatează la maxim ținând cont de faptul că în viitor doresc să deschidă înca 10 magazine de desfacere în orașele: Bacău, Oradea, Timișoara, Brașov, Sighișoara, Turnu-Magurele, Drobeta-Turnu-Severin, Onești, Slobozia și Cluj-Napoca. Aceste 10 magazine se adaugă celor 20 de magazine deja existente în marile orașe. Aceste magazine aduc un profit de peste 300.000 lei/an iar celelalte magazine se estimeaza că vor aduce un profit dublu datorită faptului că se va vinde și pe credit, doarece intreprinderea a semnat un contract de colaborare cu BCR.

Piața externă

Analizând piața externă s-a ajuns la concluzia că poate fi cucerită datorită faptului că intreprinderea PETROUTILAJ S.A. are utilaje moderne, o gamă foarte vastă de produse și un personal competent. S-a axat în principal pe Africa, un continent înca neexploatat. În urma unor sondaje a rezultat că țările producătoare din Africa vor genera. În perioada 2010 – 2019, venituri din petrol de mai bine de 450 miliarde de dolari, adică ceva mai mult decat PIB-ul Rusiei și aproape cat PIB-ul tuturor tărilor Africii subsahariene. În plus, rezervele de aici reprezintă 7-9 % din zăcămintele mondiale. La ora actuală, acest continent produce 9 milioane de barili pe zi, din care 5 milioane provin din regiunea Golfului Guineea. Din studiile făcute reiese clar că Africa e o sursă sigură de venit, aici neexistand riscuri deocamdată, deoarece asemenea inteprinderi nu și-au făcut încă curaj pentu a pătrunde pe o asemenea piață. În Africa există câte o rafinărie în fiecare din orașele urmatoare: Mauritania, Mali și Niger (despre care oamenii de știintă spun că în următorii 10 ani vor figura printre marii producatori de aur negru ai Africii) care primesc utilaje și produse din SUA. După un calcul amănunțit exportul în Africa ar aduce profit atât pentru noi cât și pentru ei, deoarece cheltuielile de export sunt mult mai mici la noi decât la intreprinderile din SUA. După calculele făcute de contabilii interprinderii PETROUTILAJ S.A. se poate această piață doar cu o investiție de peste 2.000.000 euro.

Tabel 2.6 Concurenții

Tabel 2.7 PRINCIPALII INDICATORII ECONOMICO – FINANCIARI

-lei-

Din cele prezentate anterior se desprinde faptul că incepând 2013 SC PETROUTILAJ SA a avut o activitate în scădere ,generată în principal de criza economică globală și națională.Veniturile totale au fost mult mai mici decât cheltuielile ceea ce a dus la pierderile inregistrate.

Cifra de afaceri este în continuă scădere datorită fatului că nu s-au mai încheiat contracte la nivelul anilor anteriori .

Scaderea producției vândute s-a datorat reorganizării activitatii – prin restrângerea activității de producție și corelarea numarului de personal cu aceasta producție, aceasta scadere determinand și reducerea cifrei de afaceri aferenta perioadei analizate, pierderi au provenit și din cauza menținerii cheltuielilor fixe pe unitate de produs (valoarea amortizării mijlocului fix –clădiri și construcții speciale,etc)

Cheltuielile totale sunt în creștere datorită plătilor restante înregistrate la nivelul firmei și în special a dobânzilor pentru plata cu întârziere a creditelor contractate.

Ca urmare a cauzelor amintite anterior societatea nu a făcut față plăților la scadență și a ajuns în stare de insolvență conform Legii 84\2014.

La data de 24.10.2008 societatea a intrat în procedură generală de insolvență , la Tribunalul Prahova s-a deschis dosarul de faliment nr.7115/105/2007, la ora actuală aflându-se in reorganizare judiciară.

Dupa intrarea în insolvență societatea a luat o serie de măsuri manageriale pentru redresarea tuturor sectoarelor de activitate și creșterea eficienței.

Cota de piață reprezintă partea ce îi revine unei firme din piața sa de referintă; poate fi o cotă de piață absolută sau relativă.

Cota de piață relativă se determina ca raport între volumul vânzărilor realizate de firmă și volumul vânzarilor celui mai puternic concurent.

În cazul liderului de piată, cota de piată relativă se determină în functie de volumul vanzarilor urmatorului cel mai puternic concurent și este întotdeauna supraunitară.

Cr = Cpf

Cpc

Cr = cota de piată relativă

Cpf = cota de piată a firmei

Cpc = cota de piată a celui mai puternic concurent

Cr = 18010602 = 93,7 %

19201311

Diagrama 2.2 Analiza SWOT

CAUZELE CARE AU GENERAT SITUATIA ACTUALĂ

1) Cauze externe

Societatea și-a desfașurat activitatea într-un mediu macroeconomic caracterizat prin:

-concurență acerba în domeniu.

-instabilitate, inconsecvență în legislație, inflația avand rol negativ major, care a dus la dereglarea echilibrului financiar și așa precar al societații.

-concurența cu mărfuri din aceeași gamă care au fost produse în zone defavorizate cu facilități fiscale (fară taxe vamale la import, scutire de impozit pe profit, etc.) și chiar forță de muncă mai ieftină.

-concurența cu produse din aceeași gamă, din import.

-fiscalitatea excesivă suportata de societate:

a) cheltuieli generate de apariția unor noi contribuții la cheltuielile cu personalul (CAS, CASS, contribuția pentru fondul de risc si accident, fond creanțe salariale);

b) deprecierea leului față de dolar și euro și creșterea semnificativă a costului utilităților (energie electrică, termică, gaze naturale și apă);

c) blocajul financiar care nu a permis fluidizarea plăților și încasărilor având repercursiunile în plata datoriilor curente;

d) dobânzi bancare mari, pentru creditele pe termen scurt contractate de societate pentru acoperirea nevoilor temporare;

e)fluctuația pieței valutare.

2) Cauze interne

Cauze tehnice :

a) lipsa de fonduri pentru susținerea unor investiții necesare procesului de producție, dotarea cu utilaje, instalații și diverse scule moderne necesare creșterii productivității muncii, dar și pentru achiziționarea materiei prime și la prelucrarea acesteia, cât și la vânzarea produsului finit ;

b) fluxul de tehnică în domeniul de activitate al debitoarei SC PETROUTILAJ SA a facut ca dotarea tehnică să fie uneori depășită numai asigurând intotdeauna parametrii tehnici ai produselor realizate comparabili cu cei ai produselor din import.

Cauze de natura economică :

a) consumul mare de utilități pe unitatea de produs finit, din lipsa de datori tehnice de ultimă oră, dar și reducerea volumului de producție cu consecința neutilizării capacitătilor de producție la pragul de rentabilitate ;

b) recuperarea banilor prin circuite foarte greoaie, care prelungeau durata de încasare a banilor la 2-3 luni și chiar neâncasarea acestora;

c) escaladarea prețurilor la materia primă și utilități, fapt ce a avut ca rezultat realizarea produselor finite la prețuri mari fată de oferta pieții pentru produse similare din import;

d) neurmărirea pe faze tehnologice a consumurilor specifice de materii prime si materiale a avut acelaș rezultat negativ în prețul mare de producție, coroborat cu scăderea producției;

e) dobânzi pentru plata cu întârziere a creditelor contractate, vânzări de stoc sub cost, depășire cheltuieli sociale, etc.

Cauze manageriale :

-necorelarea numarului de personal cu producția realizată datorată stării de incertitudine generată în mare parte de instabilitatea macroeconomică de care s-a vorbit în paragrafele anterioare, dar și prevederile contractului colectiv de muncă ce susținea clauze foarte multe referitoare la protecția socială;

CAPITOLUL III

ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAȚIONAL ȘI DECIZIONAL AL

S.C PETROUTILAJ SA

3.1 Descrierea si exemplificarea principalelor categorii de decizii

Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare și analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influență având în vedere condițiile concrete în care își desfășoară activitatea fiecare întreprindere în parte

Decidentul este reprezentat de o persoană sau grup de persoane (ex.: un manager sau un organism managerial) care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise adoptă decizia în situația respectivă;

In luarea deciziilor trebuie parcurse următorele etape:

1) identificarea și definirea problemei: recunoașterea situației care impune luarea deciziei și determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;

2) precizarea corespunzătoare a obiectivului, prin stabilirea corelației între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii și problema dată, astfel ca obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator și stimulator;

3)stabilirea criteriilor – adunarea principalelor informații și stabilirea criteriilor de evaluare a fiecărei variante posibile, motiv pentru care în adaptarea deciziei se cere folosirea modalităților participative de luare a deciziei;

4)stabilirea variantelor decizionale posibile: evaluarea alternativelor identificate, evidențierea limitelor, avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative (variante);

5)alegerea variantei (alternativei) optime, respectiv a deciziei;

6)aplicarea variantei (alternativei) optime: necesita luarea în prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui „plan de acțiune”;

7)evaluarea rezultatelor obținute: măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite și se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

Deciziile trebuie să fie fundamentate științific, în sensul că trebuie să se ia în considerare condițiile concrete din întreprindere și să se utilizeze metode adecvate de fundamentare și valorificare a experienței decidenților;

-să fie adoptate de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legală în acest sens;

-să fie luate și transmisă în timp util;

-să fie formulate clar și concis pentru a putea fi bine recepționată;

-să fie complete, să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii și aplicării corecte;

-să fie eficiente, în sensul că în urma aplicării deciziei să se obțină un efect sporit.

Deciziile se clasifică astfel:

1) după sfera de cuprindere a decidentului, sunt:

decizii participative

decizii individuale

2) după orizontul de timp și implicații, pot fi:

decizii strategice

decizii tactice

decizii curente

3) după frecvența cu care se adoptă, sunt:

decizii periodice

decizii unice

4) după eșalonul managerial la care se adoptă:

decizii adoptate la nivel superior

decizii adoptate la nivel mediu

decizii adoptate la nivel inferior

5) după natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale, sunt:

decizii fundamentate în condiții de certitudine

decizii fundamentate în condiții de risc

decizii fundamentate în condiții de incertitudine

6) după posibilitatea anticipării lor, pot fi:

decizii anticipate

decizii imprevizibile

7) după numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei, avem:

decizii individuale

decizii de grup

8) după numărul criteriilor decizionale, sunt:

decizii unicriteriale

decizii multicriteriale

În fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine fiecare acțiune conduce la un rezultat determinat, cunoscut. Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici și evoluții cunoscute.

Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, fiind cunoscute probabilitatea de manifestare a lor și implicarea unor variabile, care sunt mai puțin controlabile și insuficient cunoscut

Condițiile de incertitudine sunt atunci când nu se dispune de informații necesare pentru a stabili probabilitățile de manifestare a stărilor condițiilor obiective și variabilele sunt parțial necontrolabile.

Structura organizatorică a activității S.C. PETROUTILAJ S.A.

Societatea dispune de o structură de tip ierarhic – funcțională caracterizată prin organizarea compartimentelor pe principalele domenii ale activității intreprinderii (economic, comercial, tehnic, de producție, calitate).

Societatea comerciala PETROUTILAJ S.A. este condusa de directorul general, care este și președintele Consiliului de Administrație și cinci directori executivi, dupa cum urmeaza:

1 Director general

2. Director executiv producție

3 Director executiv comercial

4 Director executiv economic

5 Director executiv tehnic

6 Director executiv calitate

Fiind o societate de producție, structura organizatorică a S.C PETROUTILAJ S.A. este împărțită pe doua planuri: de exploatare și funcțional.

Structura funcționala

Structura funcțională este alcătuită din totalitatea compartimentelor funcționale (birouri, servicii, directii), a aporturilor de muncă din cadrul lor, legătura dintre compartimente sau relatiile structurale, mărimea sau modul de grupare a lor:   

Adunarea Generală a Acționarilor

   Consiliul de administrație

   Presedinte, Director general

   Director executiv comercial

Director executiv de producție

Director executiv economic

  Director executiv tehnic

  Director executiv calitate

  Șefi de secții

   Șefi de servicii

  Executanți compartimente

Structura de exploatare

Secțiile de producție au următoarele domenii de activitate:

– activitatea de proiectare care cuprinde activitatea de lansare progamare, execuție, producție, utilizarea capacității   activității de control pe fluxul de fabricație

–  activitatea de întreținere mașini și echipamente

–  activitatea de fabricație și întreținere S.D.V.

–  activitatea de protecție a muncii.

– serviciul Resurse Umane

Datorită importanței necesități unei eficiente funcționări a acestuia, este subordonat direct Directorului General. Are relații de colaborare cu toate serviciile și birourile funcționale și cu secțiile de exploatare ale S.C. PETROUTILAJ S.A.

Atribuțiile, competențele, responsabilitațile acestuia sunt :

– recrutarea, selecția , încadrarea în muncă și promovarea personalului

– salarizarea personalului

– calificarea și instruirea personalului

– elaborarea structurii de plan anual, trimestrial, lunar

– elaborarea normativelor de consumuri pentru elementele de costuri

– formularea și stabilirea politicii de prospectare a potentialelor piețe de desfacere a produselor

– coordonarea activitații de ofertare în vederea obținerii de comnezi

– stabilește necesarul de materii prime, materiale pe baza normelor de consum și a programului de fabricație

– emiterea comenzilor, primirea contractelor si aprobarea acestora

–  aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate, SDV – uri, piese de schimb

–  proiectarea produselor noi si modernizarea celor existente

–  elaborarea programelor de proiectare in funcție de programul de fabricație

–  elaborarea documentelor sistem calitate

–  implemetarea sistemului calității

– efectuarea de analize, probe, încercări, masurători în vederea determinării calității produselor

–  identificarea și înregistrarea produselor neconforme, urmărirea acțiunilor corelative pentru eliminarea acestora

–  rețineri contabile la nivel de societate

–  operațiuni de decontare cu furnizorii

–  operațiuni de decontare cu beneficiarii

–  calculul salariilor pentru TESA și evidența contabilă cu casa

Procesul de selecție a personalului în cadrul S.C. PETROUTILAJ S.A. se face conform metodelor stiințifice, folosind metode și tehnici specifice, se desfasoară în următoarele etape:

legerea preliminară a candidaților;

 examenul medical;

 intervievarea pentru angajare;

 verificarea referințelor;

 testarea pentru angajare;

 decizia de angajare;

 instalarea pe post.

3.2 Proiectarea si funcționarea subsistemului informațional în cadrul S.C PETROUTILAJ SA

Subsistemul informational – ansamblul integrat al datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, precum si al procedurilor si mijloacelor de tratare, prelucrare, sistematizare, analiza, stocare si valorificare a informatiilor care sunt necesare pentru fundamentarea deciziilor privind stabilirea sistemului de obiective, precum si pentru evaluarea indeplinirii acestora.

Rolul subsistemului informational este de a-i ajuta pe manageri sa primeasca in timp util informatiile necesare pentru luarea unor decizii optime.

Functiile subsistemului informational:

fc. decizionala: se asigura elementele informationale necesare fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziilor

fc. operationala: faciliteaza sigurarea fluxului informational necesar initierii actiunilor

fc. de documentare: se asigura imbogatirea si reactualizarea informatiilor din cadrul firmei

Componentele subsistemului informational

Datele exprima intr-o forma conventionala actiuni, fapte, evenimente sau fenomene caracteristice ce au loc in mediul intern sai extern al firmei.

Informatiile 5 reprezinta acele date care aduc beneficiarului unspor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale.

Calitatea unei informatii se reflecta in:dinamism, multilateralitate, realism, oportunitate, siguranta si precizie, sinteza si conciziune, specificitate.

Tipuri de informatii dupa:

mod de exprimare: orale, scrise, audiovizuale

grad de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale

directia vehicularii: descendente, ascendente, orizontale

modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii: tehnico-operative, evidenta contabila, statistice

provenienta: exogene, endogene

destinatie: interne, externe

obligativitate: imperative, neimperative

continut: economice, tehnice, stiintifice etc.

Circuitele informationale reprezinta drumul parcurs de date, informatii si decizii de la emitator la receptor sau, drumul de vehiculare a fluxurilor informationale.

_________________

5 Ioan Marian Miclăuș ,Mircea Marian Miclăuș ,Editura Gutenberg Univers,Arad,2007,pag. 48

Caracteristici:

configuratia, data de forma traseului parcurs

lungimea drumului, in fc. de care se stabileste timpul si veiteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor.

Fluxurile informationale sunt alcatuite din ansamblul datelor, informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza si anumiti suporti informationali.

Parametrii de caracterizare: viteza de deplasare, continutul, frecventa, forma.

Clasificare in functie de:

directia de vehiculare: verticale, orizontale, oblice

continut: omogene, eterogene

frecventa producerii: permanente, temporare, periodice, ocazionale

configuratie: liniare, ondulatorii, arc, spirala

Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si tranmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale precum si operatiile de efectuat.

Mijloacele de tratare a informatiilor 6 reprezinta suportul tehnic al sistemului informational.

Clasificare:

manuale: masina de scris, de calcul, de contabilizat si facturat, instrumente clasice

mecanice: echipamente mecanografice

automatizate: calculatoare electronice.

Purtatorii de date sau informatii sunt documentele sau mijloacele materiale cu ajutorul carora sunt vehiculate, stocate si pastrate informatiile.

Clasificare:

clasici: documente primare, ale evidentei tehnico-informative, contabile, statistice

moderni: mecanografici si cei folositi in sistemul de prlucrare automata a datelor.

Parametrii organizarii informationale:

constructivi exprimati prin: dimensiunile longitudinale, latimea fluxurilor informationale, forma si modul de adoptare a deciziilor

parametrii de functionalitate exprimati prin: flexibilitate, actualitate, capacitate de reactie, selectivitate, integralitate.

Deficientele posibile in functionarea subsistemului informational sunt:

dezinformarea:

distorsionarea: se culeg, se prelucreaza si se transmit neintentionat mesaje eronate

__________________

6 Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu : Managementul ; Editura economică,

București România 1999,pag.249

filtrajul: modificarea intentionata, totala sau partiala, a mesajului.

scurcircuitarea: eliminarea intentionata din circuitul informational a anumitor persoane

suprainformarea :

redundanta: inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor informatii datorita modului inadecvat de proiectare a subsistemului informational

supraincarcarea canalelor de comunicare: culegerea , prelucrarea si transmiterea unor informatii inutile

Bariere comunicaționale și căile depășirii acestora

Barierele constau în:

tendința de a auzi numai ce ne-am obișnuit să auzim;

ignorarea informațiilor în dezacord cu ceea ce cunoaștem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: același mesaj are sensuri diferite în funcție de modul cum este privit emițătorul;

perceperea diferită a mesajelor în funcție de situația concretă a receptorului și de presiunile mediului asupra sa;

înțelegerea diferită a acelorași cuvinte de către persoane diferite;

folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicații;

incapacitatea de stăpânire a emoțiilor;

discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificație redusă;

Pentru depășirea acestor bariere se pot urma câteva căi:

determinarea precisă a scopului fiecărei comunicații;

clarificarea ideilor înaintea comunicării;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;

cunoașterea precisă a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu și direct;

asigurarea unui nivel corect de redundanță;

luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepție;

adoptarea de către fiecare emițător și a posturii de ascultător;

asigurarea de către conducători a concordanței dintre ceea ce se comunică și ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicațiilor din defensiv în suportiv;

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel puțin patru obiective:

receptarea corectă a mesajului;

înțelegerea corectă a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reacții (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul stabilește:

dacă comunică și ce anume (filtru);

dacă reține sau nu informații necomunicate și ce face cu ele (stocare);

modul și momentul folosirii informațiilor stocate (reglare).

Informatizarea dacă nu se oprește la nivelul alocării unor fonduri din dezvoltare,

dar și sume pentru cumpărarea de tehnică de calcul ,atunci managerul este lipsit de asistența informațională și anume aceea de a lua rapid decizii.

Deseori se realizează programe în propriul compartiment informatic ,însă produsele acestea sunt de cele mai multe ori nefiabile ,netestate suficient și necesita intervenții și modificări .Se pot achizitiona soft-uri de la diverse firme care nici acestea de cele mai multe ori nu sunt compatibile între ele ,iar prelucrarea datelor fiind greoaie.

In cadrul S.C PETROUTILAJ SA controlul documentelor este elaborat pe suport informatic.

Tipuri de documente elaborate pe suport informatic :

-documentație tehnica ,documente sistem de management al calității ;

-documente referitoare la contracte, la aprovizionare ,la monitorizare și măsurare ;

-documente financiar- contabile.

Baza de date aferentă aplicației utilizate de către societate se salvează zilnic atat pe server cat și pe suport magnetic. Salvarea celorlalte documente se face la cererea șefilor de birou,în funcție de valoarea fișierelor ,de frecvența de modificare acestora, de numărul de versiuni anterioare necesare ale acestora și de consecințele pierderii acestora.

O soluție ar fi realizarea în regie proprie sau apelând la o firmă de specialitate a unui soft integral și integrat ,cu mai multe module operașționale și centralizarea acestor informații într-o bază de date unică ,integrate de un program pilot care să prelucreze, centralizeze și să furnizeze datele în timp real managerului.

Îmbunătățirea activității ar fi aceea de optimizare a fluxului informațional al firmei ceea ce va duce la implicarea și participarea tuturor compartimentelor ,de la cele de execuție până la cele de decizie.

In cadrul S.C PETROUTILAJ SA se utilizează sisteme de management precum:

– managementul prin obiective;

– managementul prin buget;

– managementul participativ;

Referitor la sistemele de management s-a utilizat și managementul prin proiecte cu privire la planul de reorganizare judiciară și lichidare parțială a activelor.

Managementul la cel mai înalt nivel a stabilit obiectivele calități inclusiv cele pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produs, pentru funcțiile și nivelurile relevante ale societății asigurându-se ca acestea sunt masurabile și în concordanță cu politica firmei,

Managementul prin obiective are în vedere următoarele:

-diversificarea piețelor de reparații utilaj petrolier prin dobândirea de piețe la export pentru reparații utilaj petrolier și desfacere piese de schimb;

-obținerea unui segment cât mai mare din piața internă de reparații utilaj petrolier prin redobândirea segmentului de piață de pe plan intern pentru reparații utilaj petrolier;

– obținerea unui segment cât mai mare din piața internă de reparații utilaje de construcții.

  Evoluția personalului

Evoluția personalului va fi în funcție de volumul de activitate propus în bugetul de venituri și cheltuieli pe perioada 01.07.2012-30.06.2015,dar și în funcție de nevoile concrete ale debitoarei.

La intrarea în procedura de reorganizare judiciară ,respectiv în anul 2011 societatea avea un număr de 512 salariați , la data de 01.01.2014 avea un numar de 374 salariați, iar la 01.01.2015 avea un numar de 143 salariati.

În perioada analizată cheltuielile cu salariile au reprezentat peste 40% din totalul cheltuielilor societății,

Activitatea de producție ce urmează a fi desfașurată în perioada de reorganizare judiciară va fi în principal activitate de reparații material rulant ,dar și utilaj petrolier. Structura de producție previzionată pentru asigurarea rentabilitații prevazută în bugetele de venituri și cheltuieli este necesar a avea un nivel de performanță din punct de vedere al productivității muncii .Pentru realizarea bugetului previzionat este obligatoriu ca :

cheltuielile cu personalul să nu depășească 25% din totalul cheltuielilor de producție ;

să se reducă numărului de personal ;

să se renunțe la activitățile neprofitabile și să se vânda spațiile de producție aferente acestor activitați;

să crească productivitatea muncii prin îmbunătățirea performanțelor managementului;

să i-a decizia de a cumula sarcinile salariaților pentru a-și desfășura activitatea în condiții de eficiență.

Măsuri manageriale

a)Diminuarea riscului afacerilor prin verificarea exigentă a cererii produselor firmei ,a prețurilor de comercializare ,dar și a clienților pentru a nu mai ajunge la situația de neîncasare a contravalorii produselor vândute prin folosirea unor instrumente mai sigure de încasare sau daca se poate ,să se încaseze marfa la livrare.

b) Prospectarea permanentă a pieței de materii prime și produse finite pentru alegerea variantelor de aprovizionare în funcție de structura de producție care la rândul ei este determinată de cerere.

c) Structurarea personalului în funcție de necesitatile producției și ale desfacerii acesteia pe toată perioada programului de reorganizare judiciară cu continuarea activității

d) Promovarea unei politici de flexibilizare a producției, de specializare a acesteia pentru un număr mai mare de produse, pentru care societatea are asigurate materii prime, utilaje performante și piata de desfacere

e) Conducerea debitoarei va continua eforturile vizănd recapitalizarea societății prin atragerea de investitori, apeland la toate procedurile legale, în strânsă corelație cu interesele creditorilor și ale acționarilor.

f) Refacerea imaginii firmei prin articole publicitare, reclama audio – video și scrisă, pliante, acțiuni de promovare a produselor sale și în alte segmente de piață.

Masuri economice

►Organizarea informațiilor contabile în așa fel încat acestea să ajungă în cel mai scurt timp la conducerea operativă, pentru a putea lua decizii adecvate.

► Dimensionarea stocurilor de materii prime și produse finite la un nivel optim, pentru evitarea cresterii imobilizărilor de orice fel.

►Analiza permanentă a costurilor de producție pe produse, pe comenzi, dar si pe total societate, în vederea eliminării cheltuielilor neeconomicoase, dar și a produselor nerentabile.

Masuri tehnice

►Raționalizarea fluxurilor tehnologice din cadrul atelierului de producție în scopul reducerii timpilor de producție, pe operațiuni și pe produse, concomitent cu reducerea costurilor de producție și a altor cheltuieli auxiliare, întregul personal urmând să-și desfășoare activitatea în secția reținută pentru continuarea activității.

3.3 CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE OPTIMIZARE

Analizând planul de reorganizare se pot desprinde urmatoarele concluzii:

• Societatea Comerciala PETROUTILAJ SA poate sa-și continue activitatea în mod eficient, așa cum doresc în fond și acționarii societații și cum am prezentat în capitolele precedente, inclusiv prin restructurarea personalului actual și specializarea periodică a acestuia.

• Prin valorificarea activelor de natura construcțiilor, mijloacelor fixe si stocurilor – proprietatea debitoarei, din listele anexate, care fac parte integranta din prezentul plan, dar care nu vor mai avea capacitatea de a produce venituri în viitor, societatea are capacitatea să achite datoriile înregistrate în tabelul definitiv de creanțe, din categoria I – creanțe garantate, categoria II – creanțe bugetare, categoria III – creanțe salariale si categoria IV – creanțe chirografare cu excepția creditoarei Asociatia Salariaților si Membrilor Conducerii SC Petroutilaj SA și să- și reorganizeze activitatea. Sursele de venituri acoperă și datoriile curente ale societății pe perioada programului de reorganizare judiciara (01.07.2012-30.06.2015).

Administratorul judiciar va organiza vânzarea activelor, respectiv a bunurilor detinute de societate pe care aceasta nu le mai foloseste , așa încat să obțină o valorificare optima pentru iesirea din acest impas.

Dificultațile întâmpinate la nivelul societații SC PETROUTILAJ SA sunt:

a) tehnologia învechită la toate produsele ;

b) costurile mari de producție a operatiunilor si respectiv a cheltuielilor pe fiecare produs;

c) prețurile ridicate la materiile prime .

Dată fiind, pe de o parte, creșterea complexității mediului economic concurențial în care firma evoluează, iar pe de altă parte, resursele limitate pe care ea le are la dispoziție, decizia de afaceri devine un element cheie. Luarea unor decizii bune presupune, însă, utilizarea unui volum mare de date și informații a cărui manipulare nu se poate face fără un sistem suport de decizie.

Din analiza putem observa ca aceste disfuncționalități nu sunt majore,însă cele existente pot fi eliminate sau mult restrânse prin gruparea,verificarea, sortarea și cuplarea informațiilor mai eficient.

In contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca managementul unitatilor sa previzioneze cat mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

Pentru desfasurarea activitatii de conducere a intreprinderii managerii acestora utilizeaza o multitudine de informatii in vederea fundamentarii deciziilor. La randul lor, executantii au nevoie de o multitudine de informatii pentru realizarea obiectivelor individuale. Se folosesc informatii din interior privind desfasurarea procesului de productie, modul de indeplinire a sarcinilor si obiectivelor de catre personalul intreprinderii, situatia stocurilor de resurse materiale si energetice, modul de functionare a masinilor, instalatiilor, gradul de indeplinire si nivelul de calitate al productiei, informarea privind deficiente sau dezechilibre manifestate la nivelul componentelor intreprinderilor, informatii cu privire la continutul programelor de productie, sarcinile zilnice pe care le au de indeplinit executantii, instructiuni de executie etc. De asemenea se utilizeaza informatii din exterior privind posibilitatile de aprovizionare, posibilitati de valorificare a productiei finite, de obtinere a fortei de munca, de cooperare cu alte unitati, de obtinere de credite, informatii cu privire la cadrul legislativ sau situatia social – economica si politica etc. Rolul si importanta informatiilor se accentueaza in managementul strategic. Realizarea unor previziuni pertinente nu se pot efectua fara informatii exacte si oportune cu privire la mediul ambiant si starea de functionalitate a firmei. Toate aceste informatii sunt prelucrate si dirijate catre utilizatorii potentiali, cu scopul de a fi valorificate in avantajul intreprinderii.In economia contemporana, puterea inseamna de cele mai multe ori cunoastere, iar aceasta presupune informatii din ce in ce mai multe, mai diversificate, mai exacte si obtinute in timp real, astfel incat sa poata fi utilizate si valorificate in procesele de aprovizionare, productie, desfacere, creditare etc.

La nivelul societății exista un sistem informatic care se cere a fi îmbunatătit .Sistemul informational al intreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, a procedurilor de tratare a informatiilor si a mijloacelor de aplicare a acestora, menite sa contribuie la fundamentarea, elaborarea si implementarea obiectivelor firmei.Luand in considerare importanta si functiile sale, sistemul informational poate fi considerat ca reprezentand sistemul circulator al intreprinderii. Acesta asigura culegerea datelo si informatiilor, prelucrarea lor, transportul catre beneficiari, realizand fluxul ascendent sau orizontal, iar dupa elaborarea deciziilor si instructiunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora.Orice firma pentru a-si putea desfasura activitatea si pentru a-si atinge obiectivele stabilite trebuie sa realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane si informationale. Informatia este utilizata pentru exercitarea fiecarei functii a managementului. Pe baza lor se fundamenteaza previziunile, se stabileste structura organizatorica a firmei, se delimiteaza si repartizeaza functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, se realizeaza coordonarea subdiviziunilor organizatorice si a activitatilor, antrenarea persoanelor in procesele de stabilire si realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor si a personalului. De asemenea, nici o functiune a firmei nu poate fi realizata in lipsa informatiilor. Fundamentarea politicilor si strategiilor, desfasurarea activitatilor de cercetare, de productie, de aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum si cele legate de procurarea si dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina in lipsa informatiilor, mai ales in societatea moderna, bazata pe cunoastere, in care ritmul schimbarilor se intensifica continuu.

Pentru procurarea, inregistrarea, prelucrarea si difuzarea informatiilor, firmele trebuie sa-si dezvolte un sistem informational eficient, capabil sa-si indeplineasca cele trei functii specifice:functia decizionala,     functia operationala,functia de conservare, pastrare sau arhivare.

Functia decizionala este asigurata de continutul informatiilor care constituie elementul de baza pentru fundamentarea deciziilor. In procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile si compararea acestora in vederea selectarii pe cea optima, managerii au nevoie de informatii. Acestea sunt puse la dispozitia lor prin intermediul sistemului informational dezvoltat in cadrul firmei

Deciziile luate pe baza informatiilor devin operationale numai prin asigurarea de catre sistemului informational a posibilitatilor de transport si vehiculare a informatiilor. In acest mod se manifesta functia operationala a sistemului.

Functiunea de conservare, pastrare sau arhivare este definita prin posibilitatea oferita de sistemul informational de a relua (refolosi) dupa un anumit timp o serie de date si informatii care au fost pastrate sau conservate.

Pentru ca sistemul informational sa-si poata indeplinii functiile pentru care a fost proiectat si implementat, trebuie ca informatiile vehiculate de acesta sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate.

Pornind de la importanta pe care o au informatiile in existenta si functionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupati pentru realizarea si implementarea unui sistem informational functional si eficient, capabil sa furnizeze informatii pertinente, la momentul oportun persoanei care are nevoie de ele.

Necesitatea rationalizarii sistemului informational apare atunci cand se inregistreaza urmatoarele deficiente:

Supraincarcarea circuitelor informationale – rezultat al amplificarii extraordinare a purtatorilor de informatii (documente), care contin de multe ori date inutile sau care se repeta. Cauzele pot fi multiple:

  –   lipsa unor documente standardizate;

–   proiectarea gresita a sistemului informational;

–    utilizarea unor circuite, fluxuri informationale, metode si procedee de tratare a informatiilor care determina obtinerea de catre receptori a unor informatii incomplete si genereaza nevoia de noi informatii;

–   deficiente ale sistemului organizatoric, care nu precizeaza clar sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui post si paralelisme ale acestora;

–   lipsa de coordonare si cooperare intre anumite posturi, care ar trebui sa-si imparta informatiile, generand astfel noi comenzi de informatii la sursa;

–   dorinta unor persoane de a sti tot, chiar daca multe informatii nu le sunt utile; etc.

Toate acestea conduc la aparitia unor efecte negative asupra oportunitatii informatiilor si eficientei economice a sistemului.

In cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoarece fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselor de management si de executie au la baza decizia. Intr-o abordare filosofica am putea spune ca „daca decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).

Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si implementarii unui sistem decizional eficient.

In incercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune ca reprezinta ansamblul deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare asigura realizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii.

Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales din mai multe posibile, in urma unui proces de gandire, pentru realizarea unui obiectiv.

Decizia apare ca efect a unei actiuni rationale prin care se analizeaza factorii de influenta, se stabilesc modalitati de actiune si se alege o solutie considerata optima. Ea este specifica omului, deoarece implica un act de gandire. Si masinile automate pot sa aleaga o anumita varianta din mai multe posibile, totusi nu putem spune ca iau o decizie ci ca executa anumite proceduri, in functie de modul in care au fost programate, luand in considerare anumite criterii.

Decizia manageriala se deosebeste de cea curenta, adoptata de fiecare om in viata particulara, deoarece prin aplicarea ei se influenteaza deciziile si actiunile a cel putin unei alte persoane, aflata in subordinea managerului care a elaborat-o. Studiile realizate de mai multi specialisti in management au demonstrat faptul ca firmele care inregistreaza performante crescute in activitatea pe care o desfasoara au o cultura organizationala bazata pe atasamentul fata de firma, recunoasterea valorilor, cultul muncii bine facute etc. Modelarea culturii organizationale este un proces laborios si necesita atragerea unor specialisti cu experienta, care sa participe la procesul de fundamentare, dar sa se implice si in procesul de implementare a acesteia. In procesul de modelare a culturii organizationale se impune luarea in considerare a traditiei specifice firmei, analizarea caracterului angajatilor si identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important in procesul de implementare a culturii organizationale il au managerii din cadrul firmei si capacitatea acestora de a se impune ca adevarati lideri in cadrul grupului pe care il conduc.

Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea si sistematizarea activitatii cadrelor de conducere, astfel incat lucrarile sa se desfasoare intr-o succesiune logica.Aceasta se impune cu multa acuitate in etapa actuala, cand la nivelul unitatilor economice si a subdiviziunilor organizatorice se concentreaza un volum tot mai mare de resurse si informatii, ca urmare a procesului de tranzitie spre o economie de piata.

Derulare procesului decizional, in ansamblul sau, impune parcurgerea anumitor etape carora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregatitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obtinute.

FISA DE POST – DIRECTOR ECONOMIC

1. Denumirea compartimentului:
COMPARTIMENTUL FINANCIAR CONTABIL
2. Denumirea postului:
DIRECTOR ECONOMIC
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordoneaza:
Directorului General;
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
Personalul compartimentului economic
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relații functionale:
-are relatii de serviciu cu toate serviciile, birourile si alte entitati functionale;
-are relatii cu persoane juridice si persoane fizice care au tangenta cu sfera sa de activitate.
9. Pregatirea si experienta:
Studii:
-absolvent al invatamantului superior economic de specialitate;
Vechime:
-sa probeze o vechime de cel putin 3 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele activitatii financiar-contabile;
Cunostinte:
-sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiar-contabil;
-sa posede cunostinte solide in ceea ce priveste legislatia in vigoare privind domeniul financiar-contabil;
-sa probeze o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate;
Aptitudini:
-inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);
-capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului;
-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;
Atitudini:
-obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale, receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la colaborare)

10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
-organizeaza, indruma, conduce, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a activitatii financiar-contabile a societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;
-asigura, organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare si normele sau reglementarile interne ale societatatii;
-organizeaza si coordoneaza contabilitatea operatiilor de capital, contabilitatea imobilizarilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea tertilor, contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor, contabilitatea angajamentelor si altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune in conformitate cu legislatia in vigoare;
-urmareste respectarea principiilor contabile si ale evaluarii patrimoniului (prudentei, permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei exercitiului, intangibilitatii bilantului de deschidere, necompensarii);
-organizeaza si coordoneaza controlul financiar preventiv, stabilind operatiunile si documentele ce se supun controlului financiar preventiv, precum si persoanele care exercita acest control;
-raspunde de consemnarea corecta si la timp, in scris, in momentul efectuarii ei, in documente justificative a oricarei operatii care afecteaza patrimoniul societatii si de inregistrarea cronologica si sistematica in evidenta contabila a documentelor justificative in conformitate cu prevederile legale in vigoare;
-raspunde de stabilirea corecta a documentelor care se intocmesc si de circuitul lor in cadrul societatii. Pe document se va trece in mod obligatoriu numele, prenumele si functia celui care il intocmeste, semneaza si raspunde de realitatea datelor trecute in acestea;
-raspunde de efectuarea inventarierii generale a patrimoniului la inceputul activitatii, cel putin odata pe an, pe parcursul functionarii sale, in orice situatii prevazute de lege si de cite ori directorul general al societatii o cere;
-organizeaza si participa la intocmirea lucrarilor de inchidere a exercitiului financiar-contabil, la operatiunile de inventariere a patrimoniului urmarind modul de valorificare a rezultatelor inventarierii;
-raspunde de evidenta formularelor cu regim special;
-organizeaza controlul asupra operatiilor patrimoniale;
-raspunde de respectarea disciplinei de casa, a regulamentului operational de casa si a celorlalte dispozitii privind operatiunile cu numerar, efectuind personal sau prin alta persoana imputernicita, cel putin lunar si inopinant controlul casieriei, atit sub aspectul existentei faptice a valorilor banesti cit si sub aspectul securitatii acestora;
-asigura si raspunde indeplinirea la termen a obligatiilor societatii fata de bugetul statului si terti in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;
-supervizeaza implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului informational;
-supravegheaza reconcilierea si inchiderea conturilor;
-asigura si raspunde de elaborarea balantei de verificare la termenele stabilite de legislatia in vigoare;
-efectueaza analiza financiar contabila pe baza de bilant, pe care o prezinta in consiliul de administratie si respectiv adunarii generale a asociatilor;
-este consultat de catre entitatile functionale ale societatii in legatura cu problemele referitoare la activitatea serviciului;
-este consultat de catre conducerea societatii in probleme care sunt de competenta serviciului;
-avizeaza lucrari pe probleme de contabilitate a stocurilor, de urmarire, evidenta, decontari, cheltuieli-venituri, bilant, analize de sistem, tehnica de calcul;
-participa la sustinerea si discutarea lucrarilor elaborate in cadrul serviciului;
-intocmeste aprecieri asupra activitatii desfasurate de personalul din subordine si propune pentru promovare si stimulare materiala pe cei mai buni;
-reprezinta societatea in cazurile incredintate prin delegare;
-raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul serviciului la termenele stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative;
-raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din subordine si propune masuri pentru perfectionarea cunostintelor acestora;
-raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul serviciului pe care il coordoneaza;
-raspunde de indeplinirea oricaror altor sarcini prevazute de Legea contabilitatii 82/1991, de regulamentul de aplicare a acesteia, precum si de celelalte reglementari legale in vigoare, pe linie economica si financiar-contabila;
-raspunde disciplinar, civil, material si penal, pentru pagubele provocate unitatii prin executarea defectuoasa a atributiilor sau prin neexecutarea acestora.

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:

FISA DE POST –DIRECTOR RESURSE UMANE

1.Denumirea compartimentului: deparamentul Resurse Umane

2. Denumirea postului:director resurse umane
3. Numele si prenumele salariatului:nume si prenume salariat
4. Se subordoneaza:Directorului General; Conducerii unitatii
5. Numele sefului ierarhic: nume si prenume șef ierarhic

Subordoneaza: Inspectorii de personal, contabil, inspector protectia muncii si protectie civila, maistru instructor atelier scoala
7. Drept de semnatura:intern,extern
8. Relatii functionale: cu toti angajatii societatii, fosti angajati, sefi de birouri si sectii, directori, precum si persoane care doresc sa se angajeze in cadrul societatii, inspectori ai ITM, etc. Redistribuirea temporara pe alte posturi de munca este posibila numai in cazuri de forta majora si pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii.
9. Pregatirea si experienta:
De baza : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Stiinte Economice sau Politehnica
De specialitate : specializare in psihologia muncii si organizationale dobandite prin absolvirea Facultatii de Psihologie, Masterat in Managmentul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii si Organizationala
Cursuri speciale: de legislatia muncii
Experienta necesara:
Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoana cu o pregatire corespunzatoare si care are cel putin 3 ani vechime în domeniu.
Acomodarea cu cerintele postului:
1. Pentru o persoana debutanta în profesie 6 luni
2. Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizeaza in 3 luni
Competentele locului de munca
– cunoaste si respecta prevederile din Manualul de Asigurarea Calitatii
– cunoaste prevederile Contractului Colectiv de Munca
– cunoaste prevederile Contractului Individual de Munca
– cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare
– cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara
– poseda experienta si capacitate profesionalza corespunzatoare postului
– cunoaste activitatea si legislatia in vigoare specifica compartimentului
– cunoaste un editor de text pe calculator
– trebuie sa stie sa opereze cu o baza de date (Excel, FOX, Access)
– trebuie sa stie sa utilizeze programul Power Point
– trebuie sa cunoasca un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview)
– cunoaste legislatia de personal în vigoare
– poseda cunostinte si deprinderi de editare texte, operare cu o baza de date, statistica
– poseda aptitudini de interelationare, capacitatea de a intelege comportamentul uman, de a conduce si de a motiva oamenii
– poseda aptitudini de planificare, organizare si control al activitatii de luare de decizii, initiativa
10. Autoritate si libertate organizatorica: daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini: organizeaza ,planifică și supervizează activitatțile de resurse umane;
– Planifica, organizeaza si supervizeaza activitatile de resurse umane
– Organizeaza si coordoneaza intreg procesul de recrutare si selectie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea intreprinderii
– Asigura anuntarea la AJOFM a locurilor vacante, precum si in presa, in incinta intreprinderii si stabileste data concursului
– Participa la trierea CV-urilor, intervievarea si testarea candidatilor si se asigura de corecta desfasurare a concursurilor scrise; comunica rezultatele candidatilor, facand parte din comisia de incadrare si promovare a personalului
– Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale firmei
– Urmareste si raspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii si sanctionarea persoanelor, conform normelor legale si prevederilor CCM
– Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie, urmarind la anumite perioade evolutia acestora, din punct de vedere a performantelor profesionale si adaptabilitatea acestora la cerintele societatii
– Elaboreaza Programul de instruire conform solicitarilor sefilor de compartimente si raspunde de organizarea cursurilor de perfectionare interne si externe, conform acestuia
– Tine evidenta documentatiei necesare a activitatii biroului, privind salarizarea, asigurarile sociale, fluctuatia de personal, angajari, promovari, transferuri, plecari din societate
– Controleaza activitatea de evidenta a carnetelor de munca, inregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munca, prestari servicii, evidenta concediilor medicale, pontajul, verifica corecta intocmire a dosarelor de pensionare, conform legislatiei in vigoare
– Coordoneaza realizarea si implementarea unui sistem de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor
– Coordoneaza activitatea de reactualizare a fiselor de post
– Coordoneaza activitatea de evidenta militara, aparare civila si BDS, precum si pe cea de protectie a muncii
– Realizeaza si raporteaza o serie de situatii cerute de conducerea societatii, privind structura personalului pe diverse categorii de varsta, sex, socio-profesionale, fluctuatia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc.
– Coordoneaza activitatea de organizare la nivel de societate, urmarind modificarile in structura la organigrama si RI
– Participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor
– Elaboreaza proceduri de lucru in cadrul biroului, privind principalele activitati de resurse umane (recrutare si selectie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performantelor profesionale) si se asigura de respectarea acestora de catre intreg personalul biroului
– Rezolva prompt cererile venite din partea celorlalti angajati si le trateaza nediscriminatoriu
– Coopereaza cu ceilalti angajati ai biroului si ai societatii, colaboreaza cu onestitate cu acestia
– Mentine la standardele unei bune functionari, aparatele din dotare si anunta orice defectiune Oficiului de Calcul
– Executa calitativ si la termen sarcinile de serviciu
– Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute
– Vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii muncii
– Respecta normele de securitate, impuse de societate
– Se achita la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil
– Respecta programul de lucru, conform normelor interne ale societatii
– Respecta metodologiile de lucru ale domeniului sau de activitate si procedurile de sistem si de lucru, existente in cadrul societatii si urmareste ca intreg personalul din subordine, sa le cunoasca si sa le respecte
– Analizeaza periodic indicatorii calitatii proprii compartimentului si urmareste implementarea actiunilor corective
– Efectueaza instructajul periodic, in domeniul protectiei muncii si PSI
– Urmareste repartizarea elevilor practicanti, pe locuri de munca
– Realizeaza studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei
– Consiliaza managerii privitor la relatiile cu angajatii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.
– Consiliaza managerii pentru perfectionarea pregatirii profesionale
– Stabileste un contact permanent cu reprezentantii angajatilor
– Supervizeaza respectarea normelor de protectia muncii si comunicarea rezultatelor controalelor managerilor
– Supervizeaza intretinerea bazei de date a angajatilor
– Participa in echipa de expertizare a accidentelor de munca
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul
13. Semnaturi:
14. Data semnari

BIBLIOGRAFIE

Opran Constantin : Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro București România 2013.

Opran Constantin : Analiza financiară a proiectelor: Editura comunicare.ro București România 2013.

Isac Lucian, Management în servicii, Editura Mirton, Timișoara 2008.

Ioan Marian Miclăuș ,Mircea Marian Miclăuș ,Editura Gutenberg Univers,Arad,2007.

Iacob Mihaela Ioana, Managementul IMM-urilor, Editura Mirton, Timișoara 2008.

Samuel C.Certo : Management modern ,Editura Teora,2002;

Lile Ramona, Management General, Editura Gutenberg Univers, Arad 2011.

Lile Ramona, Management strategic, legiști și controlul afacerii, Editura Universității Aurel Vlaicu din Arad 2011.

Lile Ramona, Managementul calității, Editura Mirton, Timișoara 2011.

Lile Ramona, Balan Leonard, Managementul producției, Editura Universitații Aurel Vlaicu, Arad 2008.

Ovidiu Nicolescu ,Ion Verboncu, Management, Editura Economica, București 1999.

Legea 85/2014 privind procedurile de prevenire a insolventei si insolventa, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 466 din 25 iunie 2014.

Proiect de reorganizare judiciara și lichidare parțială a activelor societatii SC PETROUTILAJ SA.