Analiza Structurii Organizatorice Specifice Firmei Pacient Maxim Grup

Cuprins

Introducere………………………………………………………………………..5

Capitolul 1. Cadrul teoretic privind conceptul de structură organizatorică…7

1.1 Abordări conceptuale, elemente structurale…………………………………………..7

1.2 Structura organizatorică formală……………………………………………………….8

1.3 Funcțiunile întreprinderii……………………………………………………………..15

Capitolul 2. Prezentarea firmei pacient Maxim Grup………………………..18

2.1 Evoluție și actualitate…………………………………………………………………18

2.2 Situația actuală a firmei pacient și a grupului din care face parte………………..20

2.3 Fișa pacientului firmă………………………………………………………………………………………22

2.4 Situația economico – financiară a firmei pacient………………………………………23

Capitolul 3. Reproiectarea structurii organizatorice specifice firmei pacient Maxim Grup……………………………………………………………………………………….26

3.1 Declanșarea procesului de organizare structurală……………………………………………..26

3.1.1 Atragerea personalului în procesul de organizare structurală………………………………27

3.1.2 Etapele reproiectării structurii organizatorice……………………………………………………28

3.2 Pregătirea cercetării…………………………………………………………………………………………28

3.2.1 Investigația și analiza………………………………………………………………………………………29

3.2.2 Colectarea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică………….29

3.2.3 Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)……………………………………………..30

3.3 Organigrama…………………………………………………………………………………………………..31

3.4 Fișele de post……………………………………………………………………………………………………32

3.5 Componentele formale ale structurii organizatorice………………………………………….38

3.5.1 Prezentarea atribuțiilor compartimentelor…………………………………………………………38

3.5.2 Încadrarea cu personal a compartimentelor………………………………………………………38

3.5.3 Analiza structurii organizatorice………………………………………………………………………39

3.5.4 Analiza structurii prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor……………….39

3.5.5 Analiza structurii prin prisma respectării principiilor…………………………………………39

3.5.6 Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor…………….39

3.5.7 Analiza structurii prin prisma încercării centrelor de decizie………………………………40

3.5.8 Analiza modului de întocmire a ROF……………………………………………………………….41

3.5.9 Analiza modului de întocmire a organigramei……………………………………………41

3.5.10 Analiza modului de întocmire a fișelor de post…………………………………………42

Capitolul 4. Măsuri de îmbunătățire…………………………………………………..41

4.1 Raționalizarea structurii organizatorice……………………………………………………42

4.1.1 Stabilirea compartimentelor…………………………………………………………………….44

4.1.2 Experimentarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice…………44

4.1.3 Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică………………………………44

4.2 Modificarea organigramei………………………………………………………………………..45

4.2.1 Modificarea fișelor de post………………………………………………………………………46

4.2.2 Modificarea ROF …………………………………………………………………………………..46

4.3 Etapele de proiectare a structurii organizatorice ……………………………………..46

4.4 Determinarea posturilor și funcțiilor………………………………………………………..47

4.4.1 Stabilirea compartimentelor…………………………………………………………………….47

4.4.2 Stabilirea relațiilor organizatorice……………………………………………………………48

4.5 Consemnarea structurii……………………………………………………………………………48

Măsuri de îmbunătățire………………………………………………………………………………………….51

Concluzii………………………………………………………………………………………………………………..52

Bibliografie…………………………………………………………………………………54

Anexe……………………………………………………………………………………….56

INTRODUCERE

În lucrarea propusă de mine și cu acordul doamnei profesor coordonator, voi vorbi despre tema cu titlul Analiza structurii organizatorice specifice firmei pacient Maxim Grup, pe care o voi dezbate din mai multe perspective, fiecare element având o importanță majoră. Pentru aceasta este necesară cunoașterea detaliată a firmei pacient.

Am ales această temă deoarece lucrez part-time în cadrul acestei firme pacient Maxim Grup și sunt mulțumit de locul de munca, de colegi, de comunicarea din cadrul organizației și nu numai, bucuria zilnica de a veni la locul de muncă.

Lucrarea va fi structurată în patru capitole. În primul capitol voi prezenta Cadrul teoretic privind conceptul de structură organizatorică în care sunt analizate elementele structurale, abordările conceptuale, structura organizatorică, funcțiunile întreprinderii.

În capitolul doi voi scrie despre Prezentarea firmei pacient Maxim grup, în care sunt analizate fișa pacient a firmei, fișa pacientului fiind un mod prin care sunt evidențiate trăsăturile ce oferă un caracter unic, firmei supusă analizei, obiectul de activitate al firmei pacient, departamentele firmei, principalele reviste ale firmei, prezentarea funcțiunilor firmei pacient respectiv funcțiunea de producție, cercetare-dezvoltare, funcțiunea comercială, cea de resurse umane, funcțiunea financiar contabilă ai firmei pacient și prezentarea sistemului de management.

În capitolul trei voi descrie procesul de Reproiectarea structurii organizatorice specifice firmei pacient Maxim Grup, ca un subcapitol voi scrie despre structura organizatorica in sine și despre reproiectarea acesteia în funcție de firma pacient si de nevoile acesteia, al evoluției, structurii, comportamentului și eficienței utilizării ei, precum și analiza echipei de conducere a firmei pacient. În diagnosticarea structurii organizatorice firmei pacient Maxim Grup, în vederea evaluării, se va impune folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea, structura și posturile, iar pe de altă parte eficiența potențialului uman.

Voi aplica metoda evaluării, pe bază de investigație si cercetare, posturilor disponibile din cadrul firmei pacient și anume Resurse Umane fiind post de execuție, iar cel de-al doilea post fiind de conducere și anume Director General.

În ultimul capitol și anume capitolul patru, voi prezenta măsurile de îmbunătățire ale firmei pacient Maxim Grup, fiind o continuare a modelului metodologic adaptat în capitolul anterior.

În esență această lucrare cu propunerile alese și metodele aplicate, voi încerca să le implementez în firmă ca fiind aplicate lunar sau permanent.

Consider că tema aleasă și anume Analiza structurii organizatorice specifice firmei pacient Maxim Grup, va fi una de succes, deoarece este o temă flexibiă, cu aplicabilitate practică.

CAPITOLUL 1.

Cadrul teoretic privind conceptul de structură organizatorică

1.1. Abordări conceptuale, elemente structurale

Organizarea și funcționarea unei întreprinderi sunt mereu orientate spre realizarea obiectivelor sale iar în acest sens fiecare componentă sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe și criteria bine definită rezultată din obiectivele acesteia.

Sistemele de conducere și manageriere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente și a relațiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul său.

Sistemul de conducere al unei întreprinderi precum și componentele sale se definesc astfel: Exista un sistem care este alcătuit din doua componente de bază:

a. Structura de conducere

b. Procesul de conducere.

De altfel, structura de conducere este formată din structura organizatorică și sistemul informațional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente, ele fiind:

– structura informală

– metodele și tehnicile de conducere utilizate

-stilurile de conducere

-metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor.

,,Sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de următoarele componente, ele fiind:

– subsistemul decizional sau conducator

– subsistemul operațional sau condus

– subsistemul informational sau de legatură”

Elementele care alcătuiesc cadrul organizațional sunt decisive pentru existența, funcționarea, iar apoi dezvoltarea întreprinderii.

1.2. Structura organizatorică formală

Structura organizatorică este definită prin relația dintre ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice astfel incât să constituite și să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică este considerată drept fundația firmei și este formată din două parți:
a) structura funcțională sau de conducere;

b) structura operațională sau de producere.

În cadrul acestor ansambluri se regăsesc componentele primare ele fiind: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Postul este alcăuit din ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competențelor si responsabilităților propuse pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul organizațional al obiectivelor firmei. O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competența organizatională ce poate fi ierarhică atunci când se acționează asupra persoanelor iar funcțională când se referă la unele activități.
În afara autorității formale, reprezentanții postului dețin și autoritatea profesională, ea fiind determinată de nivelul de pregătire, experiența cu care este antrenată o persoană.

Funcția constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei

de cuprindere, a autorității si responsabilității.

Funcțiile pot fi de două feluri :

– funcții de conducere

– funcții de executie

Compartimentele sunt rezultatul unificării unor posturi și funcții cu conținut similar și/sau complementar reunind persoane care desfășoară activitati relativ similare și este nevoie de cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spațiu și subordonate de o singura persoană.

Compartimentele sunt:

– Funcționale

– Operaționale

Relațiile organizatorice sunt formate din ansamblul legăturilor dintre componentele stabilite prin reguli oficiale.

Relațiile organizatorice sunt:

– cooperare

– autoritate

– reprezentare

– control

Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe la aceeași distanță față de managementul firmei.

Numărul nivelurilor ierarhice este influențat de dimensiunea firmei, diversitatea activităților, complexitatea producției, numărul compartimentelor și de competența managerilor.

Ponderea ierarhică este rezultat din numărul persoanelor conduse de un cadru de conducere și înregistrează valori diferite. Astfel structura organizatorice crește către nivelurile inferioare iar structura organizatorică se amplifică pe masura trecerii de la compartimente cu activitate specifică tehnico-economică spre compartimente cu activitate specific operațională.

Structura organizatorică prin combinarea de resurselor umane, material, financiare relatează eficiența desfășurării activității necesare realizării obiectivelor dar și calitatea și operativitatea sistemului decizional și configurația sistemului informațional.

Sistemul organizațional este obligat să urmeze obiectivele stabilite în condițiile minimalizării costului economic, contribuind astfel la concordanța intereselor individuale și de grup.

Funcționalitatea structurii organizatorice este influențată de factori endogeni cât și exogeni ai firmei, analiza acestora constând într-o rezervă nelimitată de creșterea eficienței managementului firmei.

Langă aceasta, forma de organizare poate fi alaturată și de o organizare informală formată din ansamblul grupărilor și al relațiilor inter-umane stabilite spre câștigul interesului personal.

Această organizare informală, deși însoțește organizarea formală, este acționantă pe cale

individuală de aceasta. Cauzele apariției organizării informale țin de afectivitate, satisfacții, interese personale, aspirații, experiență, calificare si clasa socială.

Componentele organizării informale sunt:

– grupul informal

– liderul informal

– relatiile informale

Între cele două tipuri de organizare este o strînsa legatură determinată de unii factori și aceeia sunt:

– constituite în cadrul aceleeași organizații

– servesc realizării unor obiective

– au un caracter dinamic și general.

Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale și subordonarea acesteia în realizarea unor aspirații personale.

Influențele organizării informale pot fi atât negative cât și pozitive, rolul managementului formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel obiectivele individuale și cele de grup.

Variabila organizațională este alcătuită de factorii interni sau externi firmei care condiționează caracteristicile acesteia dar și factori tipologici utilizați în abordarea comparativa a mai multor firme.
Variabilele organizatorice sunt:

– dimensiunea firmei

– complexitatea firmei

– caracteristicile procesului tehnologic

– nivelul dotării tehnic

– gradul de specializare si cooperare în producție

– dispoziția teritorială

– caracterul procesului de desfacere

– ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.

Acestea influențează structura organizatorică precum și componentele ei. De aici aflăm necesitatea identificării factorilor care țin de managementul firmei și de luarea lor în considerație, cand se folosesc diferite metode și tehnici de conducere.

Clasificarea structurii organizatorice constă în 2 criterii principale:

1. După structură, respective componente, mod de combinare a raporturile ce se stabilesc între elementele de natură funcțională și operațională și se disting urmatoarele tipuri de structuri:
a) structura ierarhică este caracterizată printr-un număr scăzut de componente operaționale, fiecare persoană fiind subordonată unui singur șef iar conducerea fiecărui compartiment execută toate atribuțiile conducerii la acel nivel.

b) structura funcțională caracterizată prin existența compartimentelor operaționale și funcționale, conducătorii sunt specializați într-un anumit domeniu iar executanții primesc ordine atât de la șefii ierarhici cât și de la conducerea compartimentelor funcționale;

c) structura funcțional-ierarhică este caracterizată prin existența componentelor operaționale și funcționale. Subordonații sunt conduși de șeful ierarhic.

2. Criteriul funcționalitătii, eficienței și flexibilității structurii sunt:

a) privat tradiționale

b) sisteme moderne

c) sisteme birocratice

3. Cerințele și etapele în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente:

Procesul de analiză, proiectare, evaluare și îmbunatățire a structurii organizatorice sunt urmate în felul urmator:

1. Una dintre cele mai valoroase calități ale unei structuri organizatorice este asigurarea unui evantai optim al subordonării și suplețea ei caracterizată printr-un număr redus de nivele ierarhice; 2. Crearea și dependența compartimentelor, fiecare funcțiune ce prezintă importanța pentru realizarea politicii și obiectivelor unei întreprinderi este alcătuit dintr-un compartiment special.

Există patru criterii de clasificare a compartimentelor specializate:

– importanța lor;

– frecvența legăturilor dintre ele;

– competența managerului;

– interdependența lor.

3. Asigurarea unei conduceri și a unor servicii funcționale competente. Un serviciu este eficient pentru întreprindere doar dacă este alcătuit din persoane responsabile, capabile, operaționale, active și eficiente.

4. Asigurarea economiei de comunicații.

O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicațiilor nestandardizate și necodificate.
5. Folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină conducerea trebuie să fie descentralizată și cât mai aproape de executanți.

Procesul de analiză și proiectare a structurii organizatorice respectă următorii pași:

– analiza obiectivelor

– definirea activităților și stabilirea conținutului lor;

– proiectarea compartimentelor, gruparea și stabilirea relațiilor;

– proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;

– evaluarea functionalității și a parții constructive întreprinderii.

Fiind un element complex și dinamic, structura organizatorică necesită profesionaliști pe baza unor studii realizate care să fie bazate pe conceptele stiinței manageriale.

Documente de formalizare a structurii organizatorice a firmei

Pentru formalizarea unei structuri organizatrice sunt necesare documentele următoare:

a) regulamentul de organizare și funcționare care cuprinde cinci parți și anume:

– organizarea firmei, cuprinde dispoziții generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate, tipul societații, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice;

– atribuțiile firmei;

– conducerea firmei.

Se precizează care sunt atribuțiile acționarilor, atributțiile consiliului de administratie, atribuțiile conducerii executive cu detalierea sarcinilor pentru funcțiile de director general și director pe funcțiuni;

– atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și operațional;

– dispoziții generale.

b) fișa postului este un document important ce prezintă cu amănunt elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-și poată efectua în condiții normale activitatea. Fișa postului este alcatuită din:

– denumirea și obiectivele postului;

– compartimentul din care face parte;

– competențele și responsabilitățile;

– cerințe referitoare la studii, experiență, vechime și aptitudini.

Fișa postului este folosită ca document ca document organizatoric de nelipsit fiecărui salariat și ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

c) organigrama – o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei și redă o parte din

alcătuirea structurii, ele fiind:

– compartimente;

– nivelurile ierarhice;

– relațiile organizaționale;

– ponderea ierarhică.

Organigrama este un instrument forte important folosit în analiza managementului firmei. Din

punct de vedere al sferei de cuprindere, poate fi:

– organigrama general;

– organigrama parțială.

Din punct de vedere al modului de ordonare al posturilor și a relațiilor dintre ele, organigrama poate fi:

– circulară;

– piramidală;

– orientată de la dreapta la stânga.

Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervenților conducătorilor individuali sau colectivi, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează și modifică activitatea unui colectiv în scopul obținerii profitului maxim.

Evidențind importanța managementului ca resursă a dezvoltării, domeniul de specialitate subliniaza rolul progresului în conducere, stabilind că progresul social este o funcție dependentă de muncă, pregătirea personalului, dotări și fonduri, progresul în conducere și alți factori.
Pornind de la Henry Fayol, care a analizat și identificat pentru prima dată procesul de management, a ajuns la concluzia că cinci funcții principale îl definesc: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul, și pornind cu cercetarile specialiștilor americani care stabilesc că funcțiile conducerii, formularea planurilor și exercitarea controalelor, distribuirea sarcinilor și adoptarea deciziilor, comunicarea informațiilor , alocarea resurselor și bugetului, soluționarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere.
În structura română de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și funcția de control și evaluare.

Funcția de previziune a determinat principalele obiective ale firmei, precum și resursele principale mijloace pentru realizarea lor.

Rezultatele se împart în funcție de orizontul de timp, gradul de detaliere și obligativitate în prognoze, planuri și programe.

Prognozele acoperă o parte de timp de minim 10 ani, au doar un caracter aproximativ și nu sunt obligatorii.
Planurile cuprind perioade între o lună si 5 ani și se referă la obiectivele fundamentale ale firmei și la principalele resurse necesare.

Programele au un orizont de timp redus, dar sunt foarte detaliate.

Elementele cuprinse sunt obligatorii și au un grad ridicat de certitudine.

S-a constatat o creștere a volumului acțiunilor de previziune și o sporire în exercitarea previziunii la toate nivelurile vieții economico-sociale și necesitatea dezvoltării și generalizării statistice.

Funcția de organizare înseamnă ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele acesteia. Cuprinde atât organizarea de ansamblu a societății comerciale, cât și organizarea componentelor sale.

Prin intermediul acestei funcții se împart resursele necesare desfășurarii în condiții optime a activității și se stabilesc raporturi între obiective și resurse.

În actualele condiții se impune creșterea în exercitarea funcției de organizare la toate nivelele de conducere precum generalizarea și dezvoltarea gândirii sistemice.

Funcția de coordonare inseamnă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric ele fiind defapt o organizare dinamică.

Pentru asigurarea unei coordonări optime este necesară existența unei comunicări între toate nivelurile managementului firmei.

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină acel personal al firmei care contribuie la stabilirea și îndeplinirea obiectivelor.

Scopul antrenării are un caracter operațional, iar fundamentul său îl reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesitătilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite.
Caracteristic managementului științific este motivarea și implicit a antrenarea pe baza stărilor emoționale ale personalului in cauză.

Pentru o antrenare eficiență este necesar ca procesul motivării să fie complex, diferențiat și gradual. Calitatea antrenării condiționează concretizarea eficienței și a funcțiilor de previziune, organizare și coordonare.

Funcția de control și evaluare este desemnată de ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componențelor acesteia să fie măsurate și comparate cu obiectivele stabilite în prima instanță în vederea eliminării diferențelor constatate.

Procesul de control și evaluare cuprinde evaluarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilit inițial, determinarea cauzelor generatoare de abateri și reglementarea acestora.

Această funcție trebuie să aibă un caracter de prevenire si corectare.

Analiza funcțiilor de conducere evidențiază o serie de caracteristici și sunt:

– sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu un conducător care face parte atât din echipa de conducere, cât și din cea de execuție;

– au caracter general – aplicându-se la toate tipurile de unități, indiferent de specializare;

– au conținut și forme de manifestare diferite în funcție de nivelul ierarhic;

– se realizeaza la un nivel diferit în funcție de nivelul ierarhic și autonomiei unității respective;
– se aplică într-o concepție de sistem care se referă independența lor și la legatura unității cu alți parteneri.

Studiind relația dintre timpul dat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia că, cu cât un conducător își acordă mai mult timp previziunii și organizării, are toate condițiile că mecanismul de funcționare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali de funcționare, conducând la o eficiență crescută.

Abordarea interdependență a funcțiilor managementului este determinată de caracterul sistemic al firmei, astfel încât orice deficiența de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficienței activității agentului economic.

Această abordare s-a impus datorită acestor funcții, datorită multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul firmei, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de management, cât și la nivelul funcțiilor indicate.

Analiza și evoluția procesului de management vazută ca rezultat a evoluțiilor funcțiilor componente este ciclică, iar intensitățile maxime corespund încheierii și începerii principalelor subdiviziuni.

1.3. Funcțiunile întreprinderii

Ținând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei, conținutul și modul său de acționare sunt condiționate de sistem și obiective ale firmei.
Fiecare perioadă de funcționare a unei firme este caracterizată prin anumite obiective importante ce pot fi văzute din punct de vedere economic.

Pornind de la aceste obiective de bază se stabilesc obiectivele derivate, adică condițiile pentru ca un obiectiv fundamental să se realizeze.

Astfel, funcțiunea întreprinderii mai poate fi denumită și ca ansamblul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de un personal cu o experiență anumită prin folosirea unor metode și tehnici specifice cu scopul îndeplinirii obiectivelor date de gradul I.

O componentă de bază în cadrul funcțiunii putem definii activatatea ca ansamblul atribuțiilor de specialitate de un personal cu anumite cunoștințe de specialitate dintr-un anumit domeniu cu scopul îndeplinirii obiectivelor date de gradul II.

Continuând cu nivelul de detaliere, atribuția se definește ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumită perioadă de timp de un personal care are experiența și cunoștințe dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul finalizării unui obiectiv specific.

Sarcina, ca și component, reprezintă elementarul procesului de muncă desfășurat în scopul finalizării unui obiectiv individual.

Având în vedere un numar de factori cum ar fi profilul și mărimea agentului economic, ramura în care își desfașoară activitatea și etapa de dezvoltare pe care o pornește, funcțiile firmei se pot clasifica în 3 situații și anume:

– integrate;

– potențială sau virtuală;

– reală sau efectivă.

În situația țării noastre, cei de specialitate au stabilit următoarele 5 funcțiuni ale unei firme:

1. de cercetare-dezvoltare;

2. comercială;

3. de producție;

4. de personal;

5.financiar-contabilă.

1. Funcția de cercetare-dezvoltare este reprezentată din toate activitățile desfășurate în cadrul întreprinderii, în scopul producerii de idei noi și transformarea lor realitate. Această funcție are un caracter mai complex, se manifestă în toate domeniile și are ca cerință necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile orizonturi descoperite din cadrul tehnico-științifice.

Formele sub care sunt desfășurate acțiunile sale sunt:

a) cercetarea fundamental;

b) cercetarea pură;

c) cercetarea aplicată;

d) invenția și inovația.

Principalele activități ale acestei funcții sunt ingineria tehnologică, cercetarea științifică și introducerea progresului tehnic, investiții, precum și organizarea producției și a muncii.

2. Funcția de producție reprezintă colectivul activităților de bază, auxiliare, de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor și prestării de servicii în cadrul întreprinderii.

Principalele activități care sunt cuprinse în cadrul acestei funcții sunt: exploatarea sau fabricarea, repararea și întreținerea utilajelor, productia auxiliară, și controlul tehnic de calitate.

3. Funcția comercială cuprinde activitatea realizărilor de obiective ce se referă la stabilirea legăturilor unității cu mediul ambiant în vederea procurării resurselor necesare desfășurării activității și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul activității de bază a unității.
Această funcție cuprinde 3 activități principale:

– aprovizionarea tehnico-materială;

– desfacerea;

– marketingul.

4. Funcția financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind obținerea și folosirea resurselor financiare necesare, precum și înregistrarea și evidența valorică a fenomenelor economice din firmă.

Rolul acestei funcțiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea noului.
5. Funcția de personal cuprinde activități de îndeplinire a obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

Principalele activități cuprinse în cadrul acestei funcțiuni se referă la planificarea, recrutarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului.

Interdependentele dintre funcții sunt determinate de interdependențele ce se manifestă între activitățile desfășurate în cadrul firmei. Acestea se manifestă în cazul în care producerea unei dereglări în cadrul unei funcții determină dereglări și în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar de o agravare a dereglărilor și de un proces de dereglare în lanț. Se obligă astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acționeze pentru manipularea corespunzătoare a tuturor funcțiilor.

Etapa de dezvoltare în care se află firma la un moment dat constituie factorul determinant în desfășurarea activităților din cadrul funcțiilor acesteia. Intensitățile cu care se manifestă anumite funcții la un moment dat se inversează pe masură ce firma trece la o nouă etapă de dezvoltare la alta.
De asemenea, trebuie ținut cont de faptul că intensitatea de manifestare a unei funcțiuni trebuie să fie în acord cu posibilitățile firmei respective și corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcții.

Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcțiilor, cunoscând decalajul ce apare între gradul de manifestare a unei funcții și nivelul rezultatelor obținute în domeniul respectiv.
Rezultatele bune obținute în urma manifestării unei funcții apar după momentele de maxim în manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al managerilor trebuie să reprezinte o bună corelare între funcții.

CAPITOLUL 2.

Prezentarea firmei pacient MAXIM PUBLISHER S.R.L.

“Unul dintre inventatorii cuvintelor încrucișate este considerat Arthur Wynne, un jurnalist din Liverpool, care publica în 1913 un word-cross puzzle în ziarul american New York World. Abia după zece ani însă se declanșează „invazia” cuvintelor încrucișate, odată cu apariția, în februarie 1924, în același ziar, a primei probleme de cross words puzzles, din cadrul unui concurs dotat cu premii excepțional de mari. Succesul a fost uriaș și numeroase alte ziare din S.U.A. au introdus în coloanele lor careuri de cuvinte încrucișate“.

Șapte luni mai târziu, un editor din New York publica primul volum de probleme de cuvinte încrucișate și tot în S.U.A. se pune în vânzare, în același an, un aparat cu cadrane mobile care permitea, cunoscând unele litere ale cuvântului căutat, găsirea cuvântului întreg. Moda trece Oceanul și, în noiembrie 1924, apare prima problemă de cuvinte încrucișate din Europa, în ziarul londonez Morning Post, iar după numai doi ani numărul de exemplare vândute din volumele de cross words în S.U.A. și în Anglia depășește 10 milioane.

În Franța, revista pariziană Dimanche Illustre găzduiește, la 23 noiembrie 1924, primul careu de mots en croix, exemplu urmat imediat de un mare număr de ziare franceze.

Francezii au pretins însă că, deși cuvintele încrucișate au venit din S.U.A., ele sunt totuși de origine franceză, având la origine cuvintele în pătrat, în triunghi, în romb, în stea, care erau publicate, în jurul anului 1850, în presa franceză, la rubrica Jeux d’esprit; dar acest gen de probleme, rezervat, cum spunea Balzac, edipilor de la Café du Commerce, a dispărut cu timpul din Franța, fiind adoptat de S.U.A., unde s-a transformat mai târziu în careul de cuvinte încrucișate.

În Romania, primele careuri de cuvinte încrucisate au fost publicate în Gazeta de Dumincă și Rampa înca din anul 1925, iar în 1931 apare revista Rebus înființată de N.Gh. Popescu, revistă care există și astăzi.

2.1. Evoluție și actualitate

Sunt 4 etape de dezvoltare a firmei Maxim de la înființare și până în prezent :

Etapa I-a – 1990 – 1995, când în anul 1990 apare prima revistă de integrame din România Integrame Careuri Gigant, iar în 1993 au mai apărut alte 2 reviste Integrame Plus și Integrame Amicale cu aceleași caracteristici tehnice (20 pagini, format A4).

Aceste reviste lunare aveau 15.000 exemplare/titlu, iar în aceasta etapă de dezvoltare a firmei tirajele au ajuns la 500.000 exemplare/titlu. Era etapa în care drepturile de autor ajunseseră la maximum de posibilități de creație de pe piață.

Etapa a II-a de dezvoltare începe cu 1995 – prin formarea unui colectiv capabil de a creea jocurile, prin aducerea celor mai competitivi și importanți creatori de drepturi de autor- firma elaborează un plan de editură format din mai multe reviste, ajungând până la 20 reviste lunare. Principiul în acei ani era formarea unei reviste cu același tip de jocuri – Anagrame, Extragrame, Criptograme, etc. La unele publicații tirajele au ajuns la 750.000 – 1.000.000 exemplare.

A III-a etapă a dezvoltării între anii 1998-2004, prin selectarea de colaboratori cu drepturi de autor și formarea unui nucleu superspecializat, care este în mare parte și astăzi. De asemenea în această etapă a fost dinamizat planul de editură prin intensificarea revistelor trecând de la 68 pagini la 100 pagini și nu numai atât.

S-a făcut un sistem de reviste care rezistă și astăzi: Maxim, Divertissima, Surprize, Gigantica, Super Sudoku, Formula 1 și Rebus Maxim – care sunt baza editurii și revistele din clasa Premium a produselor editate. În această etapă tirajele au scăzut și s-a intesnificat concurența.

Etapa a IV-a – 2004-2011 a fost cu o completare produselor existente (reviste nivel expert, avansat și nivel mediu) cu reviste de nivel pentru incepatori, care nu erau în planul de editură de până atunci. De fapt cu această etapă mai exact în 2007 – am avut o politică ofensivă pentru concurența care crează și în prezent majoritar numai produse pentru începători și foarte puțin pentru nivel mediu.

În prezent Editura Maxim editează 40 reviste lunare de jocuri cu target-uri complementare pentru acoperirea gusturilor și nevoilor consumatorilor. Aceste reviste sunt structurate pe 5 nivele de dificultate: expert, avansat, mediu, începător și copii. De asemenea se mai pot clasifica și în magazine (cu toate jocurile) sau numai reviste de integramă pură și după preț/exemplar (începând de la 1 leu până la 9 lei/exemplare).

Revistele oferă quality recreation time, transformând actul de dezlegare a jocurilor într-o relaxare activă. Se adresează unui public având nivel de cultură ridicat de instrucție, cu vaste cunoștințe de cultură generală, socio-profesional superior.

Firma Maxim acționează după un principiu: să producă reviste cu un conținut de cea mai bună calitate a jocurilor, care să magnetizeze, să relaxeze publicul dezlegător. De aceea unul din sloganurile de pe coperta revistelor este „Avertisment! Dezlegarea acestor jocuri crează dependență.”

Obiectivele firmei sunt:

Să editeze reviste cu un conținut al jocurilor de cea mai bună calitate care să capteze atenția dezlegătorului.

Să păstreze și să-și îmbunătățească relațiile cu partenerii furnizori – clienți, și să-și mărească numărul de clienți.

Să găsească soluții pentru motivarea și stimularea personalului angajat și colaboratori pentru extinderea nucleului format, care reprezintă un „capital” important al firmei.

Extinderea activității pe piața internă, prin crearea de noi produse de nișă, complementare cu cele existente.

Spiritul pe care dorim să-l împărtășim – de dreptate, prietenie și respect reciproc este un alt motiv atât pentru angajați cât și pentru partenerii cu care lucrează firma.

2.2. Situația actuală a firmei pacient și a grupului din care face parte

Firma Maxim este de 21 ani pe piața românească, cu activitate principală, cod CAEN 5814 – activități de editare a revistelor și periodicelor, are următoarele coordonate importante:

– are în prezent 40 de reviste lunare + 12 magazine anuale într-un tiraj anual de 6.477.000 exemplare in anul 2010, respectiv o medie de 540.000 exemplare/lună.

– are peste 19.000.000 utilizatori/an, ținând cont că aceste produse sunt dezlegate de încă alte 3 persoane.

– editează cinci categorii de reviste de jocuri de cuvinte încrucișate, după nivelul de dificultate, cuprinzătoare pentru consumatorii de gen.

– activează de puțin timp online cu foarte bune rezultate prin site-ul interactiv www.integrameonline.ro

Grupul are în organizarea sa firma Maxim – editură și firma Editura Regala – distribuție. Acestea au 4 departamente: economic-financiar, departamentul resurse umane, departamentul redacțional și departamentul marketing-vânzări, conform organigramei grupului.

Grupul are 96 de angajați cu normă întreagă sau parțială, din care 34 angajați sunt pe Editura Regală – distribuție, iar 22 de angajați + 50 colaboratori (creatori de drepturi de autor) pe firma Maxim – editură.

Produsele firmei sunt distribuite în exclusivitate prin Editura Regală – firmă cu acționariat comun, care efectuează difuzarea săptămânală și lunară a revistelor în peste 5.000 puncte de presă, prin firmele de distribuție din București și din țară. Repartiția mărfii este de 30% în București si 70% în întreaga țară.

Colectivul de angajați al firmei – editurii este un colectiv tânăr, format din redactor șef, redactori, culegători, tehnoredactori, graficieni. Este un nucleu format de câțiva ani, ultraspecializat și familiarizat cu limba română, cu posibilitățile și elasticitățile acesteia și cu o dorință de exploatare permanentă și inepuizabilă a limbii române. Amprenta cea mai evidentă a capacităților inteligente ale acestora se regăsesc în revistele premium: Gigantica, Maxim, Surprize, Divertissima, Magic Maxim, Formula 1, Rebus Maxim, Super Sudoku, Sudoku magazin, Rebus magazin, Maxim Sănătate etc.

După repartizările teritoriale ale tuturor revistelor, ele ajung la punctul de presă. După o lună se închide ciclu de viață al revistelor lunare, se face o comunicare de retragere a publicațiilor, iar acestea vor fi aduse la depozitul firmei. Aici returul va avea două direcții – o parte, între 15-20% (reviste vandabile), se revalorifică fiind tranformate în colecții (2 – 3 reviste broșate, cu o copertă nouă).

Acestea constituie piața second hand – care așteaptă un produs mai ieftin și nu „cald”. O altă parte se mai valorifică în pachete-seturi (într-o pungă se aleg 2-3 reviste, pe diverse teme, la care se poate atașa un pix personalizat, creion personalizat cu gumă specific dezlegătorului), iar restul returului se dă la DCA (fiind marfă deteriorată din transport sau cu imposibilitatea de valorificare).

Deși firmele de comerț, turism, commercial sau presă prezintă o serie de trasături comune organizațiilor de tip utilitar, ca organism economic-social, ea are o identitate, o unicitate pusă în evidență, de paticularitățile de constituire, dimensiune, istoricul evoluției, grad de dotare și, nu în ultimul rînd, de resure umane.

Pentru a evidența trăsăturile care oferă caracterul unic al oricărei firme, analiza diagnostic debuteaza cu ,,fișa pacientului” așa cum se prezintă în tabelul următor:

2.3. Fișa pacientului firmă

Caracteristicile tipologice ale firmei Maxim Grup Tabelul nr.1

Sursă: Adaptare după modelul metodologic propus de G. Căprărescu în ,,Fundamentarea Strategiei Economice”, Editura Universitară, București, 2006, capitolul 3, pag. 14.

2.4. Situația economico – financiară a firmei pacient

Din analiza făcută în tabelul numărul 1, reies indicatorii economico-financiari pentru aprecierea evoluției activității economice a firmei Maxim și observăm că în anul 2012 marja comercială, valoarea adăugată, excedentul brut și capacitatea de autofinanțare au prezentat cele mai bune valori, cu excepția rentabilității financiare, datorită realizării unei pierderi nete contabile. Aceasta este pusă pe seama riscului de creditare client, la care a fost expusă firma, prin intrarea în insolvență a principalului client al firmei.

Tabelul nr.2

Evoluția activității economico-financiară a firmei Maxim Grup

Sursă: Documentele interne ale firmei

S-au constituit astfel provizioane pentru deprecierea creanțelor clienți în vederea ajustării valorii acestor creanțe recunoscute în situațiile financiare. Valoarea acestui provizion constituit în anul 2013 a fost de 16.788.331 lei, fiind constituit pe baza cheltuielilor cu deprecierea activelor circulante, afectând în mod semnificativ rezultatul net, obținându-se în final o pierdere netă contabilă de 755.309 lei.

Din anul 2013, datorită tratamentului contabil impus de prevederile legale (OMFP 2869/2010), s-au evaluat și retratat situațiile financiare ținându-se seama de evenimentele ulterioare (nefavorabile) datei bilanțului, evenimente care au condus la ajustarea valorilor recunoscute în situațiile financiare.

CAPITOLUL 3.

Reproiectarea structurii organizatorice specifice firmei pacient Maxim Grup

3.1. Declanșarea procesului de organizare structurală

Proiectarea structurii organizatorice a unei organizații se impune, este concepută în momentul creării firmei. Proiectarea structurii organizatorice reprezintă o etapă în procesul de creare a unei noi organizații, a unei noi întreprinderi.

Ea este impusă de discrepanța dintre volumul mare de muncă necesar realizării obiectivelor strategice ale organizației, de diversitatea pregătirii necesară realizării acelor obiective, pe o parte, iar, pe de altă parte, de posibilitățile limiate a unei persoane referitore la munca pe care o poate depune într-o anumita perioadă, și calificare și dupa volumul de muncă ce poate fi desfășurat de o persoană într-o perioadă.

Toate aceste activități se desfășoară într-o anumiă ordine cronologică, folosind anumite metode și tehnici specifice, și se concretizează într-o metodologie de proiectare a structurii organizatorice a viitoarei organizații.

Odată creată o organizație, pentru care s-a proiectat deci o structură organizatorică, nu înseamnă că acea structură se poate menține pe toată durata de funcționare a respectivei organizații.

La un moment dat, aceeași structură organizatorică, ce s-a dovedit eficientă pentru funcționarea organizației, poate să devină o frână în funcționarea acesteia, ca urmare a schimbărilor care au intervenit în elementele care au stat la baza proiectării structurii, în primul rând, în strategia organizației.

A menține o astfel de structură depășită înseamnă a împiedica realizarea obiectivelor, înseamnă, în cele mai multe cazuri, risipă de resurse, diminuare competitivității, cu toate efectele nevaforabile pe planul performanței și eficienței.

Rezultă foarte clar că, factorii care determină schimbări în organizarea structurală unei organizații se regăsesc printre celelalte componente alte organizației, ale managementului

acestuia. Spre exemplu, dacă se realizează o schimbare a strategiei organizației, deci implicit a obiectivelor acestuia, realizarea noilor obiective se impun alte ,,condiții necesare și suficiente” (obiective derivate), alte activități, deci alte funcții, alte posturi, alte relații între acestea, deci o altă structură organizatorică, sau dacă se produce o schimbare în sistemul informațional al organizației, acesta va determina schimbări în structura organizatorică ș.a.m.d.

Toate acestea declanșează schimbări în structura organizatorică, perfecționări ale acesteia, cu scopul dezvoltării organizației, deci a creșterii eficienței acesteia. Aceste schimbări trebuiau abordate însă, de la o cunoaștere aprofundată a structurii organizatorice existente, ele constituindu-se într-un ansamblu de lucrări, care pot fi grupate în metodologia de perfecționare a structurii organizatorice a organzației.

3.1.1. Atragerea personalului în procesul de organizare structurală

La fel ca în orice proces de schimbare, la implementarea măsurilor de perfecționare a organizării structurale se manifestă, în general, tendința de rezistență din partea celor care își simt periclitată poziția pe care o dețineau în vechea structură. O astfel de rezistență este foarte puternică, având în vedere tendința oamenilor de a nu-și pierde privilegiile, de a menține o situație pe care și-au creat-o și în care se simt confortabil.

Iar dacă schimbările structurale nu sunt bine înțelese de către cei implicați, chiar dacă acestea favorizează personalul, prin prisma eficienței, ele vor fi întâmpinate cu rezistență. Iată de ce este necesară implicarea personalului în procesul de organizare structurală a organizației.

În primul rând, este necesar să fie implicat managerul organizației, în cazul în care schimbarea organizațională este făcută de către specialiști din afara acesteia.

În afara celor care au comendat procesul de schimbare, în cadrul acestuia trebuie atrași toți managerii implicați în aceste procese și a căror activitate va fi afectată de schimbările impuse. Pe parcursul analizei stării sistemului, managerii trebuie să pună la dispoziția specialiștior în schimbare informațiile de care aceștia au nevoie. Apoi, ei trebuie să facă uz de autoritatea lor, pentru ca subordonații să nu se opună desfășurării activitaților necesare procesului de schimbare.

Pentru ca cercetarea să fie desfășurată în bune condiții și schimbarea să se impune cu mai multă ușurință, pe lângă manageri, în procesul de schimbare organizațională trebuie să fie atrași și subordonații a căror activitate se va modifica în urma implementării măsurilor de schimbare a structurii organizatorice, pe considerendul ca, dacă o persoană înțelege necesitatea și utilitatea măsurilor de schimbare, ea nu numai că nu se va opune aceste măsuri, ci va contribui favorabil la aplicalor.

Imaginați-vă dacă ați accepta schimbarea sarcinilor care vă veneau în mod curent la locul de muncă, dacă nu sunteți convinși de faptul ca această schimbare vă va ușura munca și va contribui la obținerea unor rezultate superioare.

3.1.2. Etapele reproiectării structurii organizatorice

Ansamblul lucrărilor necesare schimbării unei structuri organizatorice, cu scopul perfecționării acesteia, se pot grupa, în funcție de ordinea în care se desfășoară, în mai multe etape și subetape, prezentate mai jos.

3.2. Pregătirea cercetării

În această etapă se identifică factorii care determină declanșarea schimbării organizaționale, se stabilește sfera și natura studiului și se fixează obiectivele ce trebuie urmărite în cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt: identificarea problemelor, precizarea ariei studiului, stabilirea obiectivului studiului.

Identificarea problemelor care determină dereglări în funcționarea structurii organizatorice și, implicit, declanșarea procesului de schimbare a acesteia.

Factorii schimbării organizaționale Tabelul nr.3

Sursă: Realizare proprie

Precizarea ariei studiului se face în funcție de componentele structurii organizatorice care prezintă deficiențe de funcționare, sau de implicațiile factorilor care determina schimbarea. Spre exemplu, dacă se constată că deficiențele se localizează în domeiul fucțiunii comerciale, sfera de cuprindere a studiului se va rezuma la domeniul organizarea structurală din domeniul comercial ș.a.m.d.

Stabilirea obiectivelor studiului se face în funcție de sfera de curpindere, de gravitatea disfuncționalităților, de personalul de care dispunde organizația pentru schimbarea organizatorică, precum și de fondurile de care dispune organizația pentru implementarea schimbărilor în domeniul organizatoric.

3.2.1. Investigația și analiza

Această a doua etapă grupează toate activitățile prin care se descrie structura organizatorică existentă, componentele acesteia, se analizează structura existentă, se identifică punctele forte și punctele slabe ale organizării structurale a organizației. De corectitudinea desfășurării acestor lucrări depind calitatea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice și, implicit, eficacitatea funcționării noii structuri, care se propune în urma implementării măsurilor (schimbărilor) respective (faze), dupa cum urmează:

Culegerea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică, prelucrarea informațiilor referitoare la obiectivelor organizației, analiza structurii organizatorice și raționalizarea structurii organizatorice.

3.2.2. Colectarea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică

Pentru a cunoaște structura organizatorică a unei organizații trebuie să se culeagă date despre: regulamentul de organizare și funcționare, organigramă, fișele de post, componentele formale ale structurii organizatorice, atribuțiile compartimentelor și încadrarea cu personal a compartimentelor.

3.2.3. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. El cuprinde ansamblul reglementărilor menite să asigure buna funcționare a organizației pentru care a fost elaborat.

Deși în practica managerială nu există un model standard de ROF, fiecare organizație elaborându-și propriul model, se poate aprecia că în majoritatea cazurilor acesta cuprinde următoarele părți: prezentarea generală a organizației, atribuțiile organizației, managementul organizației, compartimentele funcționale și operaționale, și precizări finale.

Prezentarea generală a organizației, în care sunt evidențiate toate elementele de caracterizare a acesteia, această parte cuprinzând:

– Dispoziții generale, între care: actul de înființare, contractul de societate, statutul societății, obiectivul de activitate;

– Prezentarea generală a modului de organizare și funcționare a organizației.

Managementul organizației, care cuprinde:

– Descrierea organismelor de management participativ (adunarea generală a acționarilor, consiliul de adminiștrație etc.);

– Prezentarea și descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii (producție, financiar, comercial, resurse umane etc.).

Compartimentele funcționale și operaționale, în cadrul cărora se prezintă:

– Descrierea tuturor compartimentelor funcționale, prin enumerarea atribuțiilor acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu celelalte compartimente (diagrame de relații).

– Descrierea tuturor compartimentelor operaționale, prin enumerarea atribuțiilor acestora, precum și a relațiilor cu alte compartimente (diagrame de relații).

Precizări finale, în cadrul cărora se evidențiază o serie de elemente cu caracter organizatoric, ce nu au fost stipulate în celelalte părți ale ROF, precum și fișele posturilor din cadrul organizațiilor.

3.3. Organigrama

Ca reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama este formată din dreptunghiuri, reprezentând posturi de management sau compartimente și linii prin care se redau relațiile organizatorice dintre componentele structurii. În cadrul unei organizații pot fi elaborate diferite feluri de organigrame.

O organigramă generală se caracterizează prin faptul că reprezintă întreaga structură organizatorică a organizației, cu toate domeniile de activitate ale acesteia. Un exemplu de organigramă generală se prezintă în figura următoare:

Regulamentul de Organizare si Funcționare (ROF) și organigrama pentru o organizație elaborează de nivel superior al respectivei organizații, sau se elaborează de specialiști în management și se aprobă de managementul de nivel superior.

3.4 Fișele de post

Așa cum rezultă din definirea fișei postului, aceasta trebuie să cuprindă următoarele componete: numele ocupantului postului respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile și cerințe pentru ocuparea postului respectiv. Se va prezenta un exemplu de fișă de post:

Fișa postului

3.5. Componentele formale ale structurii organizatorice

Componentele formale ale structurii organizatorice (compartimente, niveluri ierarhice, pondere ierarhică etc.) pot fi preluate din Regulamentul de Organizare și Funcționare, fie din organigrama organizației, și se pot prezenta în sinteză.

3.5.1. Prezentarea atribuțiilor compartimentelor

Fiecare compartiment din cadrul structurii organizatorice, în funcție de natura activităților desfășurate, trebuie să cuprindă personal care să fie capabil să desfășoare anumite atribuții, care derivă din respectivele activități specific.

3.5.2. Încadrarea cu personal a compartimentelor

Compartimentele din cadrul organizației pentru care s-a prezentat structura organizatorică sunt încadrate cu personal calificat conform cu structura organizației.

3.5.3. Analiza structurii organizatorice

Analiza critică a funcționării structurii organizatorice, care se poate face din mai multe puncte de vedere, prin prisma: realizării obiectivelor, respectării principilor, încadrării cu personal a compartimentelor, încărcării centrelor de decizie, ROF, organigramei, fișelor de post

3.5.4. Analiza structurii prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor

Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor, care presupune analiza tuturor activităților necesare realizării obiectivelor, identificare în faza anterioară. Aceasta analiză va scoate în evidență existența sau inexistența firecărei activități în cadrul organizației, modul în care se exercită în actuala structură, precum și obiectivele derivate și fundamentale la realizarea cărora participă.

3.5.5. Analiza structurii prin prisma respectării principiilor

Analiza prin prisma principiilor de proiectare și funcționare a structurii organizatorice, presupune verificarea modului în care se respectă fiecare dintre principiile cunoscute.

3.5.6. Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor

Analiza prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor se realizează prin compararea atribuțiilor ce revin fiecărui compartiment, privind numărul de persoane necesare, natura pregătirii personalului necesar îndeplinirii acestor atribuții și nivelul de pregătire cerut de îndeplinirea atribuțiilor, cu numărul de persoane (ca pondere) și nivelul de pregătire a personalului încadrat în respectivele compartimente. Spre exemplu, pentru cele două compartimente, pentru care s-au prezentat atribuțiile.

Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor Tabelul nr.4

Sursă: Realizare proprie

Din tabelul de mai sus rezultă neconcordanțe între necesarul de personal, potrivit atribuților compartimentelor, și existentul de personal, rezultat din încadrarea cu personal, atât din punct de vedere al nivelului pregătire (superioară, medie, generală), cât și din punct de vedere al naturii pregătirii.

Spre exemplu, în compartimentul desfacere, potrivit atribuțiilor ce revin acestuia, ar fi necesar personal cu pregătire economică superioră în proporție de 50%, în timp ce în cadrul compartimentului sunt încadrate numai 16% persoane cu o astfel de pregătire sau, în compartimentul aprovizionare, potrivit atribuților, ar fi necesare persoane cu pregătire tehnică superioară numai în proporție 23%, în timp ce existentul de personal cu o astfel de pregătire este de 48%.

Aceste neconcordanțe, precum și altele care se pot observa din tabel, vor conduce la măsuri de perfecționare a structurii orgnizatorice, prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor, care se vor preciza într-o etapă următoare.

3.5.7. Analiza structurii prin prisma încercării centrelor de decizie

Analiza structurii organizatorice, prin prisma gradului de încărcare a centrelor de decizie, se poate realiza pe baza indicilor de centralism calculați pentru fiecare centru de decizie din cadrul structurii.

Pentru exemplificare, considerăm o întreprindere a cărei organizare structurală se reprezintă prin organigramă. Analiza presupune parcurgerea următoarelor etape:

Numerotarea centrelor decizionale din cadrul organigramei ce reprezintă structura organizatorică, în urma căreia rezultă organigrama.

Organigramei înteprinderii i se asociază un graf, în care nodurile reprezintă centrele de decizie, iar arcele reprezintă relațiile de subordonare.

3.5.8. Analiza modului de întocmire a ROF

Întrucât nu exista un model standard privind structura ROF, din analiza aceste forme de reprezentare a structurii organizatorice, a întreprinderii pe exemplul căreia explicăm metodologia de raționalizare, se poate constata că, în general, acest regulament cuprinde, în cele cinci părți, toate informațiile necesare caracterizării respectivei structuri.

Desigur ca nu a fost posibil, din cauză de spațiu, de a fi prezentat ROF-ul integral, ci au fost prezentate doar părțile componente, cu descrierea acestora.

Dar, considerând că el cuprinde toate informațiile descrise în partea de prezentare a structurii organizatorice, se poate considera un punct forte al organizării structurale a întreprinderii respective.

3.5.9. Analiza modului de întocmire a organigramei

Dacă se au în vedere principalele reguli de întocmire a unei organigrame, referitor la organigrama înteprinderii luată pentru exemplificare, se pot evidenția următoarele deficiențe (puncte slabe):

Nerespectarea corespondenței între mărimea dreptunghiurilor prin care se reprezintă o anumită subdiviziune organizatorică și amploarea obiectivelor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților ce le revin;

Grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezintă anumite subdiviziuni organizatorice este în discordanță cu celelalte subdiviziuni organizatorice care se află pe același nivel ierarhic și care se caracterizează aproximativ prin aceeași amploare a obiectivelor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților ce le revin;

Nerespectarea principiului unității de decizie și acțiune prin dubla subordonare a unor compartimente, atât directorul de producție, cât și managerului general.

3.5.10 Analiza modului de întocmire a fișelor de post

Fișele de post din cadrul întreprinderii analizare au fost elaborate asemănător cu fișa de post prezentată. Din analiza modului de elaborare a acestor fișe de post au rezultat următoarele concluzii:

Insuficiența prezentării cerințelor, pe de o parte, solicitate de postul respectiv, și pe de altă parte, deținute de titulatul postului;

Insuficienta detalierii relațiilor ocupantului postului respectiv cu alte posturi din cadrul întreprinderii;

Sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt prezentare sub forma unei enumerări comune, fără a evidenția fiecare dintre aceste caracteristici ale postului și mai ales, fără a asigura echilibrul care trebuie să existe între acestea;

Insuficiența prezentării competențelor și responsabilităților ce revin ocupantului postului, în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin.

CAPITOLUL 4.

Măsuri de îmbunătățire

4.1 Raționalizarea structurii organizatorice

După cea a fost analizată structura existentă, sub toate aspectele, în funcție de deficiențele constatate, se vor propune măsuri de perfecționare a acesteia. Lucrările din această etapă pot fi grupate în următoarele subetape (faze): elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice, experimentarea măsurilor de pefecționare și consemnarea schimbărilor în structură, prin modificarea organigramei, modeficarea fișelor de post și modificarea ROF-ului.

4.1.1. Elaborarea măsurilor de perfecționare structurii organizatorice

Elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice ca răspunsuri la disfuncționalitățile constatate cu ocazia analizei critice se poate sintetiza ca în tabelul următor:

Analiza măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice Tabelul nr. 5

Sursă: Realizare proprie

4.1.2. Experimentarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice

Experimentarea măsurior de perfecționare presupune ca organizația să funcționeze o anumită perioadă cu schimbările prevăzute prin aplicarea măsurilor de perfecționare, după care, dacă acestea se dovedesc eficiente, ele să fie operaționalizate.

4.1.3. Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică

Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică presupune o serie de modificări în modalitățile de reprezentare a structurii, adică în:

Schimbarea organigramei;

Schimbarea ROF;

Schimbarea fișelor posturilor.

Odată cu aceste schimbări efectuate, se va contura noua structură organizatorică care să corespundă noilor obiective și condiții din cadrul mediului extern și intern al organizației.

4.2. Modificarea organigramei

Noua organigramă trebuie să țină seama de toate modificările propuse privind crearea de noi compartimente , desființarea unor compartimente, de modificarea unor relații de subordonare, dar și de respectarea regulilor privind forma de prezentare a acesteia. Având în vedere măsurile propuse anterior, o nouă organigramă îmbunătățită se va efectua.

4.2.1. Modificarea fișelor de post

Fișele posturilor de elaborează de către șefii de compartimente pentru toți membrii compartimentului pe care-l conduc, împreună cu ocupantul fiecărui post. Acordul ocupantului postului asupra conținutului fișei postului este necesar pentru o motivare superioară a angajaților, a subordonaților pentru realizarea obiectivelor individuale și, implicit, a sarcinilor în condițiile unor componente și a unor responsabilități corespunzătoare.

Fișa postului răspunde exigențelor privind îndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților membrilor unei organizații. Ceea ce se respectă mai puțin în practica managerială din țara noastră vizează cerințele postului, care nu întotdeauna sunt precizate, caz în care este dificil să se poată ocupa posturile cu personal corespunzător.

Dar, cel mai frecvent, în fișele posturilor din cadrul organizațiilor românești nu se precizează competențele și responsabilitățile aferente multiplelor sarcini prevăzute.

De asemenea, sarcinile cu care sunt prevăzute posturile din cadrul unei organizații sunt formulate de o manieră generală, ceea ce face dificilă utilizarea fișelor posturilor ca instrumente de management eficace.

În modelul prezentat, se poate observa ca se va urmări ca pentru fiecare sarcină prevăzută a se desfășura de către ocupantul unui post să se prevadă și competența cu care trebuie investită respectiva persoană pentru a putea îndeplini sarcinile și obiectivele individuale, precum și responsabilitatea pe care o are ocupantul postului pentru neîndeplinirea sarcinilor și obiectivelor înscrise în fișă

4.2.2. Modificarea ROF

Întrucât ROF-ul se consideră un punct forte al structurii organizatorice, acesta nu necesită modificări esențiale, decât în măsura celor impuse de celelalte măsuri de perfecționare.

4.3. Etapele de proiectare a structurii organizatorice

Schimbările care au loc în mediul economic se concretizează și în crearea de noi organizații, în general, și de noi întreprinderi productive, în special, pentru care se impune proiectarea unei structuri organizatorice. În aceste condiții, specialistul nu pornește de la o structură existentă, ci de la strategia viitoarei organizații, de la obiectivele acesteia.

Într-un astfel de proces, lucrările de concretizare a structurii organizatorice sunt grupate în alte etape, al căror număr și conținut diferă de etapele de perfecționare a unei structuri organizatorice existente. Practica managerială a scos în evidență, pentru proiectarea unei structuri organizatorice, noile etape de mai jos.

4.4. Determinarea posturilor și funcțiilor

În cadrul acestei etape, organizatorul trebuie să stabilească numărul de posture și funcții care sunt necesare desfășurării activităților pentru realizarea obiectivelor strategico-tactice, precum și a naturii pregătirii ocupanților respectivelor posture și funcții. Acest process cuprinse mai multe subetape(faze), și anume:

Detalierea obiectivelor fundamentale, în obiectivelor derivate de gradul I, de gradul II, specifice și activități. Această fază are ca scop identificarea tuturor activităților necesare a fi desfășurate de către personalul organizației;

Stabilirea volumului de muncă, pe nivel de pregătire și după natura pregătirii, necesar desfășurării activităților și îndeplinirii obiectivelor. În raport de nivelul de pregătire și de natura pregătirii reclamată de desfășurarea activitățior, cu scopul îndeplinirii obiectivelor se va stabili volumul de muncă în ,,om-ore”;

Stabilirea funcțiilor și posturilor, necesare desfășurării activităților. Funcțiile se vor stabilii în raport de natura activităților ce trebuie desfășurate, iar posturile, pe fiecare categorie de activități, se vor stabili prin raportarea volumului de ,,om-ore” pe care le poate efectua o persoană într-un an. Procedând astfel pentru toate categoriile de activități, se poate determina numărul și felul posturilor din cadrul viitoarei organizații.

4.4.1. Stabilirea compartimentelor

După ce au fost stabilite funcțiile și posturile necesare în cadrul organizației, pentru a îndeplini obiectivele acesteia, pentru o desfășurare normală a activității, organizatorul trebuie să ia în considerare raporturile dintre posturi și funcții și să le grupeze după omogenitatea și/sau complementaritatea lor. Lucrările din cadrul acestei etape se pot grupa în următoarele faze:

Gruparea posturilor, după omogenitatea și/sau complementaritatea lor, astfel încât să se poate realiza o colaborare în desfășurarea activităților și în îndeplinirea sarcinilor aferente fiecărui post;

Constituirea compartimentelor, prin subordonarea unui număr de posturi omogene și/sau complementare, câte unui manager, în raport cu pregătirea, calitățile și deprinderile acestuia, care să asigure o pondere ierarhică rațională;

Stabilirea relațiilor dintre posturi în cadrul fiecărui compartiment, care să asigure coerență în îndeplinirea sarcinilor ce revin fiecărui ocupant al unui post.

4.4.2. Stabilirea relațiilor organizatorice

Funcționalitatea organizației impune stabilirea relațiilor dintre compartimentele organizatorice ale acestia. Ca dintre acestea și managerii situați la diferite niveluri ierarhice. Toate aceste lucrări se pot concretiza în următoarele faze:

Gruparea compartimentelor, după natura, omogenitatea actvităților și a pregătirii personalului care le compun. Spre exemplu, vor fi grupate toate compartimentele în care activitățile sunt de natură financiar-contabilă;

Stabilirea funcției de manager și a managerului pentru fiecare grupă de compartimente;

Stabilirea relațiilor dintre compartimente, în funcție de necesitatea colaborării între componenții acestora;

Stabilirea raporturilor de subordonare cu incidență spre managementul de nivel superior și, implicit, a funcțiilor și posturilor de manageri de pe nivelurile ierarhice medii și superioare.

4.5. Consemnarea structurii

După ce au fost practic stabilite componentele structurii organizatorice(posturi, funcții, compartimente, relatii organizatorice, niveluri ierarhice), acestea se vor reprezenta prin intermediul principalelor modalități de reprezentare a structurii organizatorice. Aceste lucrări se concretizează în următoarele faze:

Elaborarea organigramei;

Elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF);

Elaborarea fișelor posturilor.

Evaluarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a unei întreprinderi(organizații), după ce a fost proiectată, înainte de a fi pusă în aplicare este necesar să fie evaluată. Evaluarea se poate face, ca și în cazul analizei unei structuri deja existente, din mai multe puncte de vedere, ceea ce înseamă că se face în mai multe faze, și anume:

Evaluarea prin prisma respectării principiului de organizare structurală;

Evaluarea prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor;

Evaluarea prin prisma gradului de încărcare a centrelor de decizie;

Evaluarea prin prisma eficienței structurii organizatorice.

Ca aspecte pozitive se pot evidenția completarea corespunzatoare a câmpurilor privind denumirea și nivelul postului, încadrarea funcției publice și scopul principal al postului(deci stabilirea corespunzătoare a acestor elemente). Efectul stabilirii exacte a scopului postului îl reprezintă justificarea existenței si necesitătii respectivului post în structura instituției, respecitv in scopul gestionării resurselor umane și salarizării acesteia.

In ceea ce privește vechimea în specialitate, de asemenea, completat corespunzător, acesta indică experiența de care potențialul ocupant al postului are nevoie. Având in vedere că pentru funcțiile publice de execuție de grad profesional superior nivelul minim de vechime în specialitate este de 5 ani, putem deduce/presupune că în fișa de post , la câmpul „Vechimea în specialitate necesară” reflectă de fapt vechimea în specialitate a ocupantului postului.

Dacă presupunerea este adevarată, completarea fișei postului cu elemente din CV-ul ocupantului lui contravine principiilor de întocmire a fișei de post, fiind elaborată după recrutarea acestuia și nu înainte de recrutare, conform cerințelor de optimă organizare a activității în vederea îndeplinirii atribuțiilor institutiei. Acesta constituie un aspect negativ al fișei de post.

Presupunand că în instituție mai există un post similar, acest aspect negativ al întocmirii fișei postului va crea neclarități în ceea ce privește postul în sine.

Câmpurile privind condițiile specifice de ocupare a postului sunt și ele completate corespunzător, acestea reflectând pe de o parte nivelurile de pregatire și competențele și pe de altă parte abilități, calități, aptitudini necesare și cerințe specifice. După cum se poate observa, în fișa de post nu sunt menționate cele din urmă, acest lucru nefiind neapărat un aspect negativ.

. În ceea ce privește restul tipurilor de relații (atat organizatorice cât și administrative), câmpurile sunt completate corespunzător, între posturile prezentate și alte posturi, compartimente sau instituții existând relații corespunzator dimensionate.

Fișele de post sunt semnate atât de conducătorul compartimentului în structura căruia se regăsește postul, cât și ocupantul postului.

Se remarcă faptul că aspectele pozitive sunt aspectele menționate mai sus și nu sunt neapărat pozitive, ci în conformitate cu normele legale. Tot in legatură cu fișele de post, dar ca aspecte negative, se evidențiază lipsa limitelor de competență ale postului de referent superior.

Acest lucru presupune ca titularul postului să aibă libertate decizională nelimitată, lucru imposibil pentru un post de executie, chiar si în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin.

Ca și cauză a acestui aspect negativ, scoțând din calcul lipsa de proceduri prin care ocupantul postului să-și ducă la îndeplinire artibuțiile, care să fi împins șeful de compartiment să dea libertate decizională nelimitată, pentru că procedurile există (dar probabil nu sunt cunoscute), putem spune că este vorba de omisiune sau neglijență din partea celor care au întocmit această fșsa de post.

Un alt aspect negativ care decurge din respectarea normelor legale, dar nerespectarea regulii triunghiului de aur al managementului, în fișa de post, este prezentarea de atribuții, în loc de sarcini, competențe si responsabilități.

Într-adevar, acestea se stabilesc pe baza activităților ce presupun exercitarea puterii publice si in concordanță cu specificul funcției publice. Cauza acestui aspect negativ este insuși cadrul legal, iar efectele lui sunt necunoașterea, atât pentru ocupantul postului cât și pentru superiorii săi, a responsabilităților ce-i revin ocupantului în urma ocupării postului și incapacitatea superiorilor de a-l trage la răspundere pentru nerespectarea/neexercitatea sarcinilor de serviciu. Această deficiență face aproape imposibilă și evaluarea, proces în care evaluatorul trebuie să se raporteze la fișa postului.

În fișa de post nici măcar secțiunea „atribuții” nu există, nemaivorbind de sarcini, competențe și responsabilități, aceasta fiind inlocuită de „descrierea activității corespunzătoare postului”. La această secțiune se regăsesc, fără o diferențiere clară între ele, atăt atribuții, cât și sarcini și competențe. Și în acest caz lipsesc responsabilitățile, aspect negativ cu aleceași cauze și efecte ca și în cazul anterior.

Măsuri de îmbunătățire

Chiar și în teorie se vorbește despre faptul că structurile organizatorice ale unor astfel de instituții sunt în principal elaborate de instituțiile și autoritățile publice în subordinea cărora funcționează și ca orice modificare în configurația structurii organizatorice se face doar de către autoritățile ierarhice. Chiar și așa există modalități prin care să se poată crește autonomia instituției în ceea ce privește configurarea structurii organizatorice.

Mare parte din aspectele negative legate de fișele de post din instituție și de organigramă, țin de lipsa unui regulament propriu de organizare și funcționare. Dacă aș prelua conducerea instituției, primul lucru pe care l-aș face raportat la această situație ar fi formarea unei comisii de anchetă care să stabilească motivele pentru care directorul executiv adjunct economico – administrativ nu și-a îndeplinit atribuțiile cu privire la luarea de măsuri pentru întocmirea și supunerea spre aprobare a regulamentului de organizare și functionare a unității.

În cazul în care se descoperă că acesta a fost neglijent sau rău intenționat față de această atribuție pe care o are, aș dispune sancționarea disciplinară a acestuia cu reducerea pe doua luni a salariului de baza cu 10% și i-aș da un termen de îndeplinire a acestei atribuții.

În cazul în care se descoperă ca o lipsa de proceduri l-a împiedicat pe acesta să-și ducă la îndeplinire atribuția, atunci aș sesiza instituția ierarhic superioară, respectiv ministerul, pentru stabilirea unor proceduri prin care subordonatul meu să iși poată exercita atribuția, iar după primirea procedurii i-aș da acestuia un termen pînă la care să își ducă la îndeplinire atribuția.

Cât despre aspectele negative identificate la fișele de post și la organigramă, acestea vor dipărea odata cu adoptarea unui ROF propriu și cu întocmirea celorlalte documente de formalizare a structurii organizatorice în conformitate cu acesta, deoarece lipsa lui este cauza principală a deficiențelor din structura organizatorică.

CONLUZII

Structura unei întreprinderi este considerată cadrul, scheletul acesteia. Scopul ei este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților. Structura organizatorică a unei întreprinderi are următoarele scopuri:

stabilește compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor,

clarifică ierarhia organizațională, adică cine este superiorul și cine este subordonatul,

stabilește canalele de comunicare (comunicarea se desfășoară între compartimente și posturile definite), permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Structura organizatorică a unei întreprinderi prezintă trei caracteristici principale:

Specializarea indică gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimenetele firmei. Aceasta pune problema găsirii modului de definire a activității din cadrul unei întreprinderi. Cele mai dese cazuri sunt cele la care structura trebuie să conțină cont simultan de mai multe căi de specializare.

Coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi. Relațiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizează relațiile orizontale: comisii, formații de muncă. Coordonarea se bazează pe mecanisme de circulație a informației, care contribuie la eficacitatea supleței legăturilor ierarhice și orizontale.

Formalizarea marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor. Aceasta reprezintă un instrument, de cadrul de funcționare a organizației și stabilește legăturile cu exteriorul ( ROF).

Eficiența serviciilor și producției din cadrul unei organizații este determinată și de calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a acestuia.

Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.

Metodele de pregătire profesioanală sunt numeroase. Alegerea acestora se face în funcție de mai multe criterii:

proporțiile colectivului care trebuie instruit;

experiența colectivului;

aptitudinile personalului;

cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparație cu rezultatele scontate.

Managementul nu poate impune organizarea informală dar nici nu o poate interzice. Pornind de la această realitate, managerul va treui sa conviețuiască cu ea, să accepte, să înțeleagă organizarea informală, să ia în considerare efectele posibile ale reacțiilor grupurilor informale la acțiunile pe care le întreprinde, sa coreleze cât mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele a organizării formale.

Combinația cea mai avantajoasă a celor două forme de organizare formală – informala, pare să fie un sistem predominant formal care să mențină unitatea în atingerea obiectivelor împreună cu un sistem informal dezvoltat care să permită coeziunea grupurilor de muncă.

Organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică pentru a ajuta dar insuficient de puternică pentru a domina.

Bibliografie

Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2009, București

Bonciu Cătălina – Introducere în managementul resurselor umane, Editura: Credis
Anul: 2008

Căprarescu Gheorghița – Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura Universitară,București, 1999

Căprarescu Gheorghița – Managementul schimbării organizaționale Ediția a III-a, Editura Economica, Bucuresti, 2008

Condurache Gheorghe, Iftimescu Aurel – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997

Ceocea Costel – Teoria și practica managerială, Editura Economică, 2014

Dumitrescu D. Dragota V – Evaluarea întreprinderii, Editură. Economică, București, 2000

Florea Pârvu, Olaru Silvia – Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, 2008

Manolescu, A – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I, 1998

Nicolescu Ovidiu., Nicolescu C – Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, 2008

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan – Fundamentele managementului organizational, Editura Tribuna Economică, 2002

Pitariu Horia – Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă,Editura Irecson, 2006

Pitariu Horia – Managemetul resurselor umane, Editura ALL BECK, 2006

Rotaru Anton, Prodan Adriana – Managemetul resurselor umane, Sedcom Libris, 1998

Scholz Maria Moldovan – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2000

Siteografie :

16. http://legislatiamuncii.manager.ro/a/8064/fisa-postului-pentru-director-zonal-de-vanzari.html

17.http://legislatiamuncii.manager.ro/a/6925/model-fisa-post-manager-proiect-responsabilitati-si-specificatiile-postului.html

18. http://www.bestjobs.ro/teanc25

19. http://teoraeco.blogspot.ro/2010/01/managementul-firmei.html

20. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Perfectionarea-structurii-orga88.php

21. http://www.svedu.ro/curs/ei/c4.html

22. http://integrameonline.ro.html

ANEXE