Analiza Strategiilor Utilizate In Managementul Resurselor Umane a Companiei S.c. Rcs&rds S.a

Introducere

Lumea afacerilor este magică. Putem auzi asta peste tot, la TV, în prelegeri publice, în declarații politice, în discuții, în dezbateri publice, ș.a.m.d. Oamenii se referă, în general, la afaceri, în sensul de organizație – companii, firme, întreprinderi. Foarte puțin din sensul lor ajunge la suprafață. Sensul adevărat este acolo, este scânteia care pune în mișcare sfera economică și socială, este întreprinzătorul, creatorul unei întreprinderi.

A face afaceri înseamnă a avea succes. Inițierea și derularea unei afaceri presupune un risc considerabil și un efort susținut pentru a învinge inerția împotriva noului.

Persoana care inițiază o afacere, își asumă responsabilitatea și riscurile dezvoltării ei și se bucură de roadele acestei munci este întreprinzătorul. El este simbolul tenacității și împlinirii în afaceri.

Chiar dacă cei mai mulți dintre noi preferă stabilitatea locului de muncă, nu puțini sunt cei care, de voie, de nevoie, au trebuit să aleagă calea începerii propiei afaceri.

Așa se face că de unsprezece ani în coace, am fost asaltați de tot felul de comercianți, care de care mai dornici să de sară în ajutor cu oferte cât mai variate.

Un capital suficient, voință și un strop de imaginație au făcut să apară mici afaceri care au reușit să se mențină pe piață.

Derularea unei afaceri este o cursă fără linie de sosire. Ea presupune continua străduință pentru îmbunătățire în vederea satisfacerii nevoilor, dorințelor și cerințelor în permanentă schimbare al clienților.

A intra în afaceri este deosebit de simplu, însă nu este la fel de simplu a te menține în afaceri. Succesul și eșecul nu sunt întâmplătoare, a fi în locul potrivit, la momentul potrivit depinde de șansă, dar cel mai mult de o planificare judicioasă. Afacerile de succes sunt rezultatul cercetării și planificării atente, întrucât entuziasmul, încrederea în sine, hotărârea, deși sunt esențiale nu sunt suficiente.

Afirmația că o afacere poate avea succes dacă se bazează pe o idee nouă, originală este o mare eroare, dimpotrivă, cu cât ideea a fost mai puțin încercată și verificată de alți întreprinzători, cu atât riscul este mai mare.

Alegerea unei afaceri trebuie realizată în corelație cu: motivația întreprinzătorului, interesul întreprinzătorului, nevoile întreprinzătorului, aptitudinile întreprinzătorului, resursele întreprinzătorului, etc..

Plecand  de la aptitudinile viitorului antreprenor si culminand cu diverse modele de reusita in afaceri , aceasta lucrare impreuna cu cele sase capitole ale sale, vine sa intareasca ideea ca intr-o economie de piata, numai un comportament managerial adecvat poate dezvolta si asigura durabilitatea unei afaceri.

Se cunoaste faptul ca in medie, n functie de conditiile pietei o afacere are un debut promotional, un succes de durata, dupa care se stinge treptat. Identificarea fiecareia din aceste cicluri din viata afacerii poate inlatura sau indeparta momentul sfarsitului.

Poate si de aceea, primele doua capitole ne fac cunostinta cu mediul  „legal” si cel extern al afacerii, ilustrand momentul propice si obiectul afacerii , alese in functie de sursele de informatii interne sau externe, economice, geografice sau politice care stau la baza deciziei intreprinzatorului.

Urmeaza structurarea planului de afaceri prefatata de istoricul  firmei, si precedata de etapele de analiza a rezultatelor si factorilor care au condus la momentul actual de dezvoltare. Evaluarea afacerii se face pe baza suitei de indicatori economico-financiari de rezultat sau de efect.

Un comportament de succes implica initierea antreprenorului in relatii contractuale comerciale care sa-i asigure intreprinzatorului contacte cu furnizori, clienti sau institutii financiare absolut necesare in viata afacerii. Indiferent de modalitatea de abordare a acestora , intreprinzatorul trebuie sa fie constient de raspunderile de natura civila sau penala pe care  le implica actiunile sale, si despre care a fost necesar sa vorbim in capitolul cinci al lucarii

Pe parcursul lucrarii am aratat ca orice actiune a intreprinzatorului, fundamentata pe un plan de afaceri adecvat conditiilor realitatii exterioare, comporta un risc si proportional un  succes. In randurile care urmeaza am aratat care sunt factorii de risc si cum se obtine reusita in afaceri.

Elaborarea aceste lucrari mi-a dat posibilitatea sa identific cunostintele care ma pot conduce la realizarea unui plan de afaceri model pentru cei care doresc sa cunoasca gustul succesului in micile afaceri pe care le vor initia si desfasura.

Lucrarea se doreste a fi un  document de informare pentru toti cei care vor sa initieze sau sa desfasoare o afacere, oferindu-le posibilitatea sa identifice factorii din mediul extern , precum si posibilitatea unei analize si evaluari  a concurentei , a cerintelor pietei  ca principale elemente in actiunile si deciziile  antreprenoriale prezente si de perspectiva .

Capitolul I. Afacerea, concept si continut

O scurtă descriere privind istoricul afacerilor

Originea afacerilor se pierde în negura timpului. Acestea au avut o evoluție sinuoasă, cu perioade de glorie și decădere. Cauza acestei evoluții o constituie modul în care ele au fost percepute de-a lungul timpului.

Înca din antichitate în vechiul Regat babilonian afacerile erau în floare. Cu două milenii înainte de Hristos a apărut Codul lui Hammurabi, care prevedea principiile de comportament și conduită ale comercianților și vânzătorilor ambulanți. În Grecia antică, afacerile și îndeosebi comerțul s-au dezvoltat.

Evul mediu reprezinta o perioadă de stagnare. Sistemul feudal și biserica catolică au inhibat dezvoltarea economică. Doar în ultima parte a Evului mediu s-a înregistrat o modificare importantă, în special în orașele-republică italiene.

Dezvoltarea urbanismului și comerțul de peste mări au schimbat atitudinea față de afaceri în general și față de comerț în special. Un rol important în schimbarea opticii despre afaceri a avut și religia. Există două explicații interesante cu privire la modificările în valorile religiei și a atitudinii acesteia față de afaceri.

Werner Sombart arată că iudaismul a fost cel care a avut un rol esențial în schimbarea acestei optici. Deoarece evreii nu puteau deține pământ în Europa și le era interzis să desfășoare activități în anumite domenii, ei au fost împinși spre domeniul afacerilor. La acestea, se adaugă și valorile iudaice: sobrietatea, economia și autocontrolul.

Max Weber arată în lucrarea „Etica protestantă și spiritul capitalist” că protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea atitudinii față de afaceri și dezvoltarea spiritului antreprenorial. Martin Luther, întemeietorul protestantismului german, a pus accent pe rolul acțiunilor individuale, interpretarea Bibliei și importanța muncii.

Jean Calvin, fondatorul calvinismului, a subliniat valorile calvine: modestia, cumpătarea și hărnicia. Calvin a considerat că bogăția este un semn al grației divine, ea fiind agreată de Dumnezeu, dacă este obținută prin muncă.

Modificarea atitudinii față de afaceri are și explicații de natură economică. Apariția, în anul 1776, a cărții lui Adam Smith „Avuția Națiunilor” a fost esențială pentru fundamentarea teoretică și dezvoltarea eticii capitaliste. Smith a pledat pentru libertatea economică – principiul laissez-fair-ului – pe baza premisei că prin maximizarea interesului personal, fiecare individ va aduce beneficii și avantaje pentru întreaga societate. “Mâna invizibilă” a pieței și concurența creată vor asigura maximizarea beneficiilor sociale, intervenția statului fiind considerată negativă.

În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie și comunicații reduc distanțele și timpul.

Consecința o constituie globalizarea piețelor, în condițiile menținerii specificului local. Chiar și micile firme se implică în afaceri internaționale. Internaționalizarea nu mai este un apanaj doar al marilor corporații.

Concetul de afacere

Pentru a aborda eficient întreaga problematică a afacerilor este necesar să lămurim conținutul noțional al afacerii. In sens restrans, afacerea poate fi o entitate recunoscuta legal intr-o societate economica unde indivizii se organizeaza pe baza unei expertize si abilitatilor de a aduce inovare sociala si tehnologica.

Dicționarele apărute în țara noastră si nu numai definesc noțiunea de afacere ca fiind activitatea legală din domeniul agricol, industrial, comerț, financiar etc. desfășurată în scopul obținerii de profit.

Dicționarele „Larousse" din Franța definesc afacerea ca : „tot ce constituie obiectul unei ocupații și privește interesul cuiva (întreprinzător): activități comerciale, industriale, financiare, etc." sau, suplimentar față de accepțiunea precedentă, ca „un lucru cu urmări financiare".

În Marea Britanie, unul dintre cele mai reputate dicționare definește afacerea ca
” un lucru ce trebuie făcut, pentru a câștiga bani."

În S.U.A. se apreciază afacerea ca „fiind o tranzacție cu finalitate financiară", deci o accepțiune foarte apropiată de cea a dicționarelor „Larousse".

Putem, deci, concluziona că afacerea reprezintă orice inițiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relație contractuală și având o finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.

Potrivit legislației, o afacere poate fi o actvitate de fabricare a producției, de executare a lucrărilor, prestare a serviciilor și comercializare a mărfurilor și a produselor, ce se desfășoară de cetățeni și de asociațiile acestora în mod independent, din proprie inițiativă, în numele lor, pe riscul propriu și sub răspunderea lor patrimonială, cu scopul de a-și asigura o sursă permanentă de venituri.

În economie, afacerea reprezinta stiinta socialã de a conduce oamenii astfel încât acestia sã organizeze si sã mentinã o productivitate colectivã în scopul îndeplinirii scopurilor paricular creative si productive ,ce genereazã, de obicei, profit.

Inițierea unei afaceri

Inițierea unei afaceri este adesea cea mai bună metodă de lansare în afaceri și uneori singura posibilă. Inițierea unei afaceri este mult mai dificilă decât cumpărarea unei afaceri existente sau concesionarea deoarece totul trebuie pornit de la început. De asemenea, și riscul este mai mare. Totuși, pentru multă lume procesul transformării unei idei viabile într-o afacere reprezintă adevărata esență a antreprenoriatului.

1.3.1. Avantajele inițierii unei afaceri

Cele mai importante avantaje ale inițierii unei afaceri sunt următoarele:

a) Flexibilitatea. În funcție de condițiile concrete, afacerea poate fi structurată în maniera dorită de întreprinzător. În faza inițială, afacerea poate folosi personal cu normă redusă, în faza de creștere poate închiria echipamentele, pentru a face economii.

b) Imagine. Înființând o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a crea o imagine favorabilă, fără a suferi de pe urma imaginii negative a întreprinzătorului precedent.

c) Alegerea personalului. Pornind de la început, întreprinzătorul are posibilitatea să angajeze personalul pe care îl dorește.

d) Lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care inițiază afaceri nu au de luptat cu erorile precedenților deținători ai afacerii. Ei își vor crea propriul sistem de lucru, neinfluențat de greșeli precedente.

e) Amplasare adecvată. Prin studiul de oportunitate întreprinzătorul evaluează variantele de amplasare a afacerii, alegând-o pe cea optimă. În felul acesta el evită un amplasament care ar putea fi total necorespunzător, motiv pentru care vechiul posesor al afacerii ar putea vinde afacerea.

f) Noi materiale și echipamente. O afacere nouă îi permite întreprinzătorului să cumpere noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitând achiziționarea unor echipamente și stocuri învechite care ar putea fi dificil de vândut. În unele cazuri, dorința de a cumpăra numai lucruri noi poate duce la eșec.

g) Crearea de locuri de muncă. Prin înființarea unei afaceri se crează noi locuri de muncă. Cum cele mai multe firme noi nu pot plăti salarii care să concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajează adesea personal tânăr, cu mai puțină experiență.

h) Costul mai scăzut. Un ultim avantaj al inițierii unei afaceri îl reprezintă costurile mai scăzute. Cumpărarea unei afaceri este mult mai costisitoare deoarece toate componentele afacerii funcționează deja. Deși o afacere nouă are nevoie de mai mult timp pentru a pătrunde pe piață, ea poate fi mai puțin costisitoare, în special dacă piața este în creștere.

1.3.2. Dezavantajele inițierii unei afaceri

Dezavantajele inițierii unei afaceri trebuie evaluate cu atenție. Cele mai multe din dezavantaje sunt, de loc surprinzător, avantajele cumpărării unei afaceri existente. Iată care sunt principalele dezavantaje ale începerii unei afaceri.

a) Rezistența consumatorilor. Atitudinile și obiceiurile consumatorilor sunt un mare obstacol pentru o firmă nouă.

b) Timp de lansare îndelungat. În lipsa unor activități precedente întreprinzătorul trebuie să înceapă totul de la început. Trebuie găsiți furnizori, surse de finanțare, local, achiziționate echipamente și angajat personal.

c) Dificultăți în finanțare. Din cauza motivelor menționate mai sus, este mul mai greu de găsit surse de finanțare pentru inițierea afacerilor. Lipsa unor situații financiare precedente face mai puțin predictibil succesul afacerii și băncile vor fi rezervate în a finanța astfel de firme.

d) Răspunsul agresiv al concurenților. Prezența unei noi firme pe o piață matură sau în declin nu este binevenită. Firmele deja existente vor răspunde agresiv la reacția noului intrus și vor face eforturi susținute să-și mențină partea de piață.

e) Dificultatea formării unei imagini proprii. O firmă nouă trebuie să-și formeze o imagine proprie. Întreprinzătorul trebuie să verifice motivele care atrag clienții: un produs nou, un preț mai mic, servicii superioare, orar mai convenabil sau o combinație a acestor elemente.

f) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimistă în inițierea unei afaceri. Ignoranța sau o estimare superficială a costurilor pot fi cauzele unei astfel de situații.

g) Neluarea în considerare a ciclului de viață al produselor. Mulți întreprinzători nu realizează importanța luării în considerare a ciclului de viață al produselor în inițierea afacerii. Întreprinzătorul trebuie nu numai să proiecteze ciclul de viață al produselor sale, dar să recunoască și faptul că introducerea produsului la timpul potrivit este o cerință a succesului în afaceri. Acțiunile întreprinse prea devreme sau prea târziu pot duce la eșec.

Locul și rolul întreprinzătorului în afaceri

Întreprinzătorul este „personajul" cheie în economia de piață. Activitatea antreprenorială este cea care permite indivizilor să țină pasul cu schimbările permanente ale condițiilor pieței.

Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită lui Richard Cantillon, care, într-o lucrare publicată în 1955, asociază persoana întreprinzătorului cu asumarea riscului.

Nu există o definiție acceptată unanim privind întreprinzătorul. Unii autori consideră că întreprinzătorul este persoana care își asumă responsabilitatea identificării și obținerii resurselor necesare înființării unei afaceri, accentul punându-se în acest caz pe procesul de inițiere a unei afaceri.

Alți autori consideră că întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare inițierii și/sau dezvoltării afacerilor care se concentrează pe inovație și elaborarea de noi produse sau servicii. Potrivit acestei definiții, întreprinzător este cel ce nu doar înființează o afacere, ci are și spirit inovativ. În acest fel, întreprinzătorii se pot găsi și în marile firme și în sectoarele publice.

Întreprinzătorul este privit și ca persoana care își asumă riscul organizării resurselor ce crează bogăție. În sensul economiei de piață, întreprinzătorul este persoana ce inițiază individul sau în asociere o afacere care investește capital și produce sau prestează servicii.

In viziunea lui Howard Stevenson, care s-a ocupat de studierea fenomenului antreprenorial, "intreprinzatorul este asumator de riscuri, fondator de organizatii sau activitati, inovator, capitalist si flexibil moral si comportamental".

Pentru a scoate in evidenta trasaturile acestuia, el il compara cu managerul clasic. Astfel, in timp ce strategia managerului accentueaza importanta controlarii resurselor, intreprinzatorul se bazeaza pe oportunitatile existente. El va aborda aceste oportunitati pe termen scurt, deci episodic, fata de manager, care va sustine o abordare pe termen lung si intr-o singura faza.

Freely este si el unul din specialistii care s-a ocupat de caracteristicile intreprinzatorului de succes. In opinia lui acestea sunt: motivare personala puternica, capacitatea de a rezolva probleme, perseverenta in realizarea obiectivelor, implicare activa in actiunile organizatiei, capacitate comunicativa pronuntata, responsabilitate ridicata in desfasurarea activitatilor, asumator de riscuri bine calculate.

Cercetătorul american M. Storey afirmă că un întreprinzător eficace trebuie să posede următoarele calități: spirit de inițiativă; sinceritate; “tărie de caracter”. Întreprinzătorul trebuie să posede un caracter puternic, pentru a fi capabil să reziste tuturor greutăților; tenacitate; agresivitate; spirit analitic (capabil să determine cauzele unei probleme, pentru ca apoi s-o poată soluționa); creativitate (posedă o imaginație bogată;capabil să inventeze); perseverență, insistență. Deoarece formalitățile sunt numeroase pot fi întâmpinate o serie de dificultăți ce vor trebui depășite

În opinia cercetătorului rus M. Graciov unui întreprinzător ce activează în spațiul post-sovietic îi sunt necesare următoarele calități: intuiție; spirit de inițiativă; capacitatea de a risca; comunicativitate; să fie devotat ideii de afacere – figura 1.1.

Figura 1.1. Calitățile întreprinzătorului

Sursa: Naneș M., Management general, fundamente teoretice, Ed. ProUniversitaria, București, 2005, p. 41;

Odată cu dezvoltarea științei manageriale, cercetătorii de management le atribuiau întreprinzătorilor de succes noi caracteristici.

Prin rolurile exercitate, întreprinzătorii au o influență majoră asupra celorlalte persoane din jurul lor, asupra comunității în care se află afacerea. Relațiile dintre întreprinzător și comunitatea în care se află sunt deosebit de importante pentru ambele părți. Resursele pe care le utilizează întreprinzătorul, începând cu resursa umană (angajații), căile de transport, de comunicații, inclusive serviciile publice de apă, telefon, energie sunt furnizate de și prin comunitatea locală.

Evoluția rolului întreprinzătorilor a fost puternic influențată de principiile și tehnicile manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conștient că își asumă responsabilități de natură economică, etică, socială față de angajat, furnizor, clienți.

Se poate deci afirma cu toată convingerea că întreprinzătorul este un pilon al economiei de piață, determinându-i, în mare măsură, nivelul de dezvoltare și performanțele.

Capitolul II. Strategii manageriale

2.1. Noțiunea de strategie

In timpurile moderne, impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului atat in planul teoriei cat si al practicii este evidentiata de amploarea necesitatii si implicatiilor strategiei asupra functrionalitatii si rezultatelor organizatiilor, constientizata de manageri, intreprinzatori, specialisti la nivel de firma, politicieni, economisti, administratori si juristi. 

Deși nuanțate, în funcție de părerile respectivilor autori, există multe puncte de vedere comune, astfel că într-un mod foarte succint se poate spune despre strategie că reprezintă un ansamblu de decizii și de acțiuni cu privire la alegerea mijloacelor și stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii pentru ca aceasta să obțină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată.

A. Chandler (1962) definește strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizația sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de organizație care dorește să devină“.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”.

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

premerge situația căreia i se aplică; ƒ

este dezvoltată conștient și cu un anumit scop.

Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau oponenților.

Strategia ca model, stabilește o suită de acțiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor.

Strategia ca poziție, care specifică modalitățile de identificare a locului pe care-l ocupă organizația în mediul său, cel mai adesea pe piață. Prin această definire, strategia devine o forță de mediere între contextul intern și extern al organizației.

Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiție sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca fiind „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.”

În opinia noastră, accepțiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin conținutului modern al acestui concept și permite dezvoltarea unor teme adiacente.

2.2. Etapele managementului strategic

Considerând clarificată definiția conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii.

Evident, aceasta este o definiție operațională, care integrează semantic conceptele de management și strategie. Ea nu exclude alte definiții, care conțin și elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, „prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.”

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Thompson consideră managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizație:

își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare a lor;

decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp și într-un mediu extern schimbător;

decide asupra implementării acestor acțiuni și asigură condiții necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este necesar;

evaluează progresul realizat și succesul obținut.

Procesul managementului strategic definește setul de decizii și acțiuni, concretizat în fundamentarea și implementarea unor planuri și programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizației.

 Managementul strategic poate fi definit ca arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale care permit unei organizatii sa-si atinga obiectivele.

Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanțe interne și externe – și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni ales.

  Managementul strategic are deci ca vocatie esentiala infruntarea schimbarilor. Realizarea cu succes a unui asemenea demers presupune nu numai existenta unei metodologii riguriase de desfasurare a procesului managementului strategic, dar si a unei stari de spirit adecvate tuturor celor implicati in procesul respecti, in primul rand a conducerii de varf a firmei, precum si a altor conditii.

Componentele managementului strategic:

●  Strategii – sunt persoane care sunt cei mai responsabili pentru succesul sau insuccesul organizatiei.

 ●  Misiunea – declaratiile, misiunea sunt caracteristici de baza cu rolul de a distinge o afacere de altele similare. O specificatie a misiunii identifica scopul operatiunilor firmei in termeni de piata si productie. Ea adreseaza intrebarea de baza pe care o au toti strategii:  “Ce este afacerea noastra?”

●  Oportunitati si amenintari externe – acesti termeni se refera la tendinte si evenimente economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, legislative, guvernamentale, tehnologice si competitionale care ar putea in viitor sa aduca beneficii sau pierderi semnificative. Oportunitatile si amenintarile sunt departe de controlul organizatiei si de aici sunt catalogate ca “externe”.

● Puncte tari si slabe interne – procesul de identificare si evaluarea a punctelor forte si slabiciunilor organizationale in zonele functionale ale unei afaceri este o activitate de esenta managementului strategic. Organizatiile tind sa caute strategii care sa valorifice punctele forte si slabiciunile care sunt determinante in comparatie cu concurentii.

 ●  Obiective pe termen lung – sunt esentiale pentru succesul organizational deoarece ele asigura directia, ajuta in evaluare, creaza energia, dezvaluie prioritatile, permit coordonarea si asigura o baza pentru planificarea efectiva, organizare, motivare si controlul activitatii.

● Strategiile – sunt mijloacele prin care pot fi atinse obiectivele pe termen lung. Strategii din afaceri pot include expansiunea (geografica), diversificarea, achizitia, dezvoltarea de produse, penetrarea pe piata, restrangeri, dezinvestire, fuziuni, lichidare si joint-venture (asocieri).

 ●  Politici – sunt mijloacele prin care vor fi atinse obiectivele anuale. Politicile includ liniile directoare, regulile si procedurile stabilite, capabile sa recompenseze eforturile de a atinge obiectivele propuse.

●  Obiective anuale – sunt obiective pe termen scurt pe care trebuie sa le atinga organizatia in vederea obtinerii obiectivelor pe termen lung. La fel ca obiectivele pe termen lung ele trebuie sa fie masurabile, cantitative, competitive, realiste, consistente si cu prioritati.

Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a organizației, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanțe interne și externe – și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni ales.

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicații importante, dintre care le reținem pe următoarele:

secvențialitatea procesului de formulare și implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea și reevaluarea misiunii organizației, această etapă fiind asociată în mod esențial cu dezvoltarea organizației și cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale și a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcționale a politicilor generale și parțiale, punerea în practică a strategiei și a politicilor, controlul și evaluarea acestora.

obținerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a răspunsului necesar, dar mai ales după implementarea și evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizației posibilitatea cunoașterii exacte a rezultatelor obținute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date inițiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura și de a analiza impactul strategiei pentru a face față mai ușor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în misiunea organizației.

considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează și se transformă în mod permanent. În practica organizațiilor economice și sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce privește componentele sale, ca element de precauție față de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Ținta procesului managementului strategic este formularea și implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizației, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

2.3. Strategii Generice

  Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima, intr-o conceptie unitara, misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si strategia adoptata ca linie majora de evolutie viitoare. Pentru a concepe si a fundamenta activitatile firmelor este necesara elaborarea unor strategii de catre organismele manageriale.

2.3.1. Strategia de volum

O metodă excelentă de a domina piața este de a produce la un cost inferior comparativ cu costul concurenței.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale.

Pentru a deține o poziție de lider ca producător cost mic, presupune a depăși concurenții în ceea ce privește: construirea celor mai eficiente întreprinderi ca mărime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, câștigarea cotei de piață și de vânzări necesare valorificării efectelor curbelor de învățare și de experiență, menținerea sub un control riguros a costurilor administrative și a altor costuri fixe, și limitarea costurilor în activități ca cercetare-dezvoltare, reclamă, service și desfacere.

Chiar dacă în centrul strategiei stă idea de cel mai mic cost, totuși, aceasta nu va fi urmărită în detrimentul pierderii competitivității, adică renunțării la acele caracteristici ale produsului pe care clienții le prețuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de performanță, livrarea rapidă, disponibilitatea pieselor de schimb, întreținere ieftină, fiabilitate, asistență tehnică, etc.

Avantajele acestei strategii:

față de concurență, oferă cea mai avantajoasă poziție de a concura ofensiv prin prețuri

față de clienți, crează protecție la marja de profit, în cazul în care clienții sunt puternici

față de furnizori, crează o marjă de protecție față de firmele rivale care permite să se facă față la o eventuală creștere a prețurilor la materiile prime (dacă puterea este de partea furnizorilor)

față de potențialii nou intrați plasează firma într-o poziție avantajoasă acționând ca o barieră de intrare

față de produsele substituente, de asemenea crează o protecție existând posibilitatea reducerii prețurilor dacă prețurile produselor substituente reprezintă o amenințare.

Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; produsele sunt în general standardizate astfel că piața este dominată de concurența prețurilor și diferența este făcută de eficiența costurilor; nu există modalități de diferențiere a produselor de interes pentru cumpărători; cumpărătorii nu înregistrează costuri de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producător la altul, de aceea cumpără de la producătorul cel mai ieftin.

În concluzie, strategia oferă protecție față de toate cele cinci forțe concurențiale. Fiind producătorul cu costul cel mai mic dă posibilitatea firmei de a utiliza avantajul costului, fie pentru a câștiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica prețuri mai mici, fie ambele.

2.3.2. Strategia diferentierii

Strategia de diferențiere constă în realizarea unei deosebiri “distincte” la produsul sau serviciul oferit de firmă, în scopul de a crea “ceva” care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau piață.

Prin acest demers, întreprinderea reușește să creeze un monopol al produsului, cantonându-se într-o poziție concurențială avantajoasă datorită faptului că imaginea, concepția, funcțiunea și serviciile pe care le realizează produsul nu se regăsesc în oferta unui concurent.

Toată problema strategiei de diferențiere constă în a menține clientela chiar în condițiile diferenței de preț solicitată pentru distincția oferită, pentru că diferențierea conduce la o valoare suplimentară pentru cumpărător, o valoare funcțională sau psihologică care-l determină pe client să accepte și să plătească un preț mai mare față de prețul produselor realizate de alte întreprinderi din același sector.

Diferențierea oferă o protecție față de strategiile rivalilor deoarece prin diferențiere clienții își stabilesc o preferință sau loialitate față de modelele sau mărcile pe care ei le apreciază cel mai mult, fiind dispuși să plătească un preț superior pentru acestea. În plus, o diferențiere de succes conduce la:

crearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin lioalitatea deja formată a clienților și unicitatea produselor

micșorează eventuala putere de negociere a marilor cumpărători deoarece produsele rivale sunt mai puțin atractive pentru aceștia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate și prețuite de clienți

prin crearea loialității clientelei, plasează firma într-o poziție avantajoasă față de pericolul produselor substituente

în măsura în care diferențierea permite firmei practicarea unor prețuri mai mari și câștigarea unor marje de profit superioare, atunci firma este într-o poziție economică mai puternică pentru a negocia cu furnizorii mai puternici

Strategia de diferențiere debutează cu o analiză internă de detaliu, care pe baza unor argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferențieri pe care întreprinderea le poate susține tehnic, economic și social.

Reușita strategiei de diferențiere poate fi garantată doar dacă se echilibrează suplimentul de preț solicitat cu factorul de unicitate conținut de produs sau serviciu (fig. 2.1) deci cu percepția la client a valorii care este dispus să o suporte pentru diferențierile produsului.

Figura 2.1. Echilibrul în strategia de diferențiere

Sursa: Prelucrare proprie

Dacă întreprinderea dezvoltă o politică strategică de diferențiere, o procedură foarte costisitoare, iar valoarea nu este percepută corespunzător de client, se vor înregistra pierderi; dacă costurile suplimentare sunt acceptate pentru că diferențierea reprezintă un avantaj pentru client, întreprinderea va câștiga.

În strategia prezentată pot exista situații cu totul nefavorabile pentru întreprindere: când clientul nu este interesat de factorul de diferențiere și nu acceptă să plătească în plus, sau când, concurența reușește să-și amelioreze oferta de preț astfel că diferențierea devine greu suportabilă.

Și această strategie însă are riscurile ei:

costurile plătite pentru a adăuga acele caracteristici care să creeze diferențierea pot conduce la un preț de vânzare atât de mare încât cumpărătorii să se orienteze către mărci mai ieftine

în timp, clienții pot decide că nu mai vor caracteristici suplimentare, concluzionând că un model standard servește la fel de bine nevoia

firmele rivale pot imita atributele suplimentare atașate produsului liderului în așa măsură încât cumpărătorii nu mai sesizează diferența dintre produse.

2.3.3. Strategia concentrarii

Strategia concentrării sau specializării țintește construirea unui avantaj concurențial și obținerea unei poziții pe piață prin adresarea și satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienți, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieței, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizări ale produsului. Avantajul concurențial prin această strategie este atins fie prin diferențiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.

Astfel, avantajul concurențial prin practicarea strategiei de concentrare prin cost mic, este perfect posibilă deoarece, într-o ramură, pot exsita mai multe curbe de cost. Curba de cost pentru o firmă specializată care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricație) adresate unor anumite nevoi ale clienților, diferă de curba de cost a unei firme care produce un volum mare adresând nevoile unei piețe totale și care urmează strategia de cost mic (figura 2.2.).

Figura 2.2. Curba de cost

Sursa: Russu C., Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999,p. 12

În astfel de cazuri firmele mici sunt poziționate ca fiind mai eficace din punct de vedere al costului pentru segmentele de cumpărători a căror comenzi sunt de volum mic și eventual cu anumite particularități sau caracteristici care le pot diferenția de produsele obișnuite din aceași categorie produse de firmele mari cu producție de masă.

O astfel de strategie își dovedește meritele atunci când: există grupuri diferite și distincte de cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în modalități diferite; când nici un alt rival nu tinde să se specializeze pe același segment de piață; când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment mai larg de piață; când segmentele de piață din ramura respectivă diferă din punct de vedere al mărimii, ratei de creștere, profitabilității și intensității celor cinci forțe concurențiale, făcând ca unele să fie mai atractive decât altele.

Riscurile care pot apare la utilizarea unei astfel de strategii sunt: posibilitatea ca firmele mai mari să găsească modalități eficace de a servi la rândul lor acel segment de piață; schimbarea preferințelor cumpărătorilor de la produsul cu anumite caracteristici particulare la produse mai generale; și posibilitatea ca concurenții să descopere o nișă mai mică în cadrul segmentului de piață respectiv, pe care s-o satisfacă mai bine (un fel de superconcentrare sau superspecializare).

Capitolul III. Acțiuni strategice speciale

3.1. Acțiuni strategice concurențiale pentru lideri și firme dominante

Liderii și firmele dominante sunt acele firme care dețin poziții concurențiale solide, ce variază de la mai puternică decât media până la foarte puternice, poziții obținute fie prin cost mic fie prin diferențiere.

Problema principală a strategiei concurențiale pentru o astfel de firmă este cum poate să mențină sau să-și îmbunătățească poziția ocupată, adică să-și mențină avantajul concurențial față de rivali.

Astfel, există cel puțin trei acțiuni strategice speciale pentru aceste firme:

Strategia ofensivă. Această strategie este bazată pe principiul că cea mai bună apărare este atacul.

Strategia defensivă sau “continuă și menține”. Esența acestei strategii este o bună apărare, care să îngreuneze pătrunderea potențialilor noi rivali și urmăritorii să câștige teren, micșorând probabilitatea și intensitatea unui potențial atac sau plasarea acestuia în zone mai puțin periculoase.

Strategia de hărțuire. Practicând această strategie liderul trimite mesaje clare rivalilor că orice încercare a acestora de a atenta la poziția sa, va conduce la răzbunare și “război” din care numai liderul va ieși câștigător.

3.2. Acțiuni strategice concurențiale pentru firme urmăritoare

Aceste firme evident ocupă poziții inferioare liderului, situându-se fie în postura de urmăritori cuminți ai liderului fie de chalengeri la ocuparea de cote mai mari de piață. Faptul că o firmă este satisfăcută cu postura de urmăritor, se poate datora unor niveluri de profituri mulțumitoare pe care aceasta le realizează, neexistând problema strategică urgentă de a dori mai mult. Oricum, o firmă ambițioasă va încerca să fructifice orice oportunitate se poate ivi pentru a-și îmbunătăți poziția. În mod normal dacă un urmăritor încearcă să să-și îmbunătățească poziția pe piață, va avea nevoie de o strategie prin care să-și construiască un avantaj concurențial față de lider și celelalte firme. Foarte rar se poate ca o firmă urmăritoare să-și îmbunătățească poziția doar prin simpla imitare a liderului.

În ramurile în care efectele economiilor de scară și a curbelor de experiență sunt considerabile, generând o poziție de piață solidă și conducând eventual și la micșorarea costurilor unitare, o firmă urmăritoare are de surmontat următoarele obstacole: accesul restrâns la economiile de scară în fabricație, distribuție, sau promovarea vânzărilor; dificultăți în câștigarea loialității clienților; incapacitatea de a-și permite o reclamă de amploare; și dificultăți în finanțarea investițiilor necesare. Dar este eronat să se creadă că o firmă urmăritoare este puțin profitabilă sau incapabilă să se mențină în competiția cu firmele mai mari.

În aceste cazuri o firmă urmăritoare are doar două alternative strategice: fie luptă pentru a-și crește cota de piață, fie se retrage. Pentru a-și putea crește cota de piață, fie va aplica strategia costului mic și va lupta să devină producătorul cu costul cel mai mic, fie va aplica strategii de diferențiere bazate pe calitate, superioritate tehnologică, servire mai bună a clienților, sau inovații și înnoiri. A lupta prin strategia de cost mic este în mod normal recomandat doar atunci când unul din lideri nu este încă poziționat foarte solid ca producător cu cost mic. Adesea, handicapul unei mărimi mai mici poate fi surmontat și obținută o poziție concurențială profitabilă prin diferențiere: concentrarea pe segmente de piață bine alese unde anumite puncte tari pot fi dezvoltate și nu prin atucuri frontale asupra firmelor dominante prin reduceri de prețuri și campanii promoționale de amploare; crearea unei competențe distincte în dezvoltarea de noi produse sau capabilități tehnologice, dar numai pentru segmentele de piață vizate; utilizarea inovării.

În cazurile în care efectele economiilor de scară și a curbelor de experiență nu sunt considerabile și nu produc avantaje de cost apreciabile, opțiunile strategice pentru firmele urmăritoare sunt în mod obișnuit următoarele:

Strategia nișei vacante. Principiu pe care se bazează această strategie este de a se concentra asupra acelor clienți sau utilizări ale produsului pe care liderii le-au neglijat sau trecut cu vederea. O nișă vacantă ideală trebuie să aibă o mărime suficientă pentru a fi profitabilă, să aibă un potențial de creștere, să fie potrivită capabilităților și abilităților firmei care o abordează și să nu fie în centrul de atenție al liderilor. De exemplu micii producători de cauciucuri care au găsit destule nișe pentru a supraviețui împreună cu deja consacrații Goodyear, Firestone, Micheline, Uniroyal și Goodrich.

Strategia specialistului. O firmă specialist își canalizează eforturile concurențiale pe câteva segmente bine alese și nu încearcă să concureze cu o linie completă de produse care se adresează tuturor nevoilor și utilizărilor. Se pune accentul pe acele variabile care diferențiază un produs făcându-l căutat de clienți, în care firma are sau poate să-și dezvolte o experiență specială, unică.

Strategia “ale noastre sunt mai bune decât ale lor”. În această strategie cheia este de a utiliza o combinație între strategiile de concentrare și deferențiere a calității produsului. Eforturile de marketing și de vânzare sunt orientate către satisfacerea clienților preocupați de calitatea și performanța produslui.

Strategia urmăritorului pașnic. Cu această strategie firmele urmăritoare se abțin deliberat de la a face noi mișcări concurențiale agresive și a încerca să atragă clienții liderilor. Ei vor folosi opțiunile strategice de concentrare sau diferențiere care nu vor genera contraatacul liderilor. Aceste firme mai degrabă reacționează și răspund la mișcările liderilor decât să atace și să inițieze primele mutări.

Strategia de înghițire. Strategia presupune din partea urmăritorului de a crește și a-și întări poziția și cota pe piață prin achiziționarea (înghițirea) unor firme mai mici. Este atractivă atunci când urmăritorul are o poziție financiară solidă care să-i permită această mișcare.

Strategia unei imagini deosebite. Unii urmăritori își structurează abordarea concurențială prin a se poziționa în fața clienților prin unicitate și distincție. Aceasta poate lua diverse forme: prețuri mai mici obținute prin reducerea costurilor; calitate de vârf la prețuri mai mici; servirea superioară a clienților, caracterisitici unice înglobate produsului; canale de desfacere deosebite și insolite; reclamă mai neobișnuită; etc.

Acținui strategice concurențiale pentru firme slabe și în declin

O firmă într-o poziție concurențială slabă sau în declin are patru opțiuni de bază:

dacă sunt resurse disponibile îndeajuns, poate urma o strategie modestă de “crește și construiește” bazată fie pe producția cu cost mic fie pe noi teme de diferențiere, dar injectând destul capital și efort pentru a realiza o firmă respecatbilă și a deveni un concurent respectat.

poate adopta o poziție defensivă de tipul “continuă și menține”, continuând strategia curentă și alocând destule resurse pentru a menține vânzările, cota de piață, profiatbilitatea și poziția concurențială la nivelul de supraviețuire.

poate opta pentru strategie de abandonare fie prin vânzarea afacerii unei alte firme sau pur și simplu închiderea activităților dacă un cumpărător nu poate fi găsit.

poate aborda o strategie de “recoltare” prin care se urmărește, pe termen scurt, recoltarea profiturilor și maximizarea fluxurilor de numerar, iar pe termen lung, părăsirea pieții. Este o strategie între a “continua și menține”, necesitând angajarea resurselor atât cât este necesar și decizia de abandonare.

Așa cum sugerează literatura de specialitate această strategie este oportună atunci când: afacere se află într-o ramură saturată sau în declin a ciclului său de viață și fără perspective de creștere sau acestea sunt neatractive; când firma a reușit să acapareze doar o cotă mică de piață, iar mărirea acesteia ar fi prea costisitoare sau neprofitabilă, sau când are o cotă de piață suficientă dar care este foarte costisitor să fie menținută și apărată; când perspectivele de profit sunt slabe fie datorită slăbiciunilor firmei, fie datorită perspectivei precare a condițiilor de piață; când firma poate să-și realoce și redistribuie ușor resursele în alte afaceri de interes; când firma este o firmă diversificată, cu un portofoliu la care această afacere nu contribuie semnificativ.

Cum obiectivul principal în această strategie este de a maximiza fluxurile de numerar pe termen scurt (care pot fi alocate în alte afaceri de interes și mai promițătoare), practic, aplicarea ei înseamnă reducerea bugetului de exploatare, diminuarea cheltuielilor de promovare, reducerea subtilă a calității, renunțarea la unele servicii către clienți considerate mai puțin importante, etc.

Acținui strategice pentru firme în primejdie și situații de criză

Aceste strategii cunoscute ca strategii de ameliorare sau de “întoarcere” sunt folosite atunci când salvarea unei afaceri este în pericol sau în situație de criză. Scopul este de a opri și anihila sursele care generează slăbiciune concurențială și financiară, cât de repede posibil. Prima acțiune de salvare este diagnosticarea și identificarea cauzelor slabei performanțe realizate. Trebuie văzut dacă strategia este cea deficitară sau modul în care ea este implementată și executată, sau cauzele nu sunt sub controlul managementului.

Cele mai întâlnite cauze care generează această situație de criză sunt: ignorarea scăderii profitului pe fondul unui efort susținut de a crește vânzările prin reducerea severă a prețurilor, care se accentuează prin existența unor costuri fixe mari; investiții mari în cercetare-dezvoltare în dorința de îmbunătăți poziția concurențială și profitabilitatea dar care nu dau roadele scontate prin produse sau acțiuni de inovare eficace; eșuarea în penetrarea unor noi piețe de desfacere în care sau făcut eforturi investiționale considerabile; efectuarea de schimbări frecvente în strategie; și avantajele concurențiale considerabile câștigate de firmele rivale.

Există cinci moduri generale de ameliorare:

restructurarea strategiei curente

strategii de creștere a veniturilor

strategii de reducere a costurilor

strategii de reducere a activelor și diminuare a activității

combinații dintre acestea

Restructurarea strategiei curente poate urma una din următoarle căi: schimbarea direcției către o nouă abordare concurențială astfel încercând să se recapete poziția de piață; revizuirea activităților interne pentru a oferi un suport mai bun strategii curente; fuziunea cu altă firmă și adoptarea strategiei de bază a acesteia; și reducerea nucleului de produse la acelea care pun mai bine în evidență punctele tari ale firmei. Care din aceste căi trebuie urmată depinde de condițiile de mediu, de punctele tari și slabe ale firmei (situația ei internă) în comparație cu cele ale rivalilor și de gravitatea crizei.

Eforturile de ameliorare prin strategii de creștere a veniturilor se bazează pe creșterea volumului de vânzări (dacă aceasta nu a fost identificată ca, cauza principală a situației de criză). Opțiunile pot fi: reducerea prețurilor; intensificarea promovării; mărirea forțelor de vânzare; îmbunătățirea servirii clienților; și îmbunătățirea rapidă a produselor. Dacă cererea este inelastică, veniturile pot fi crescute prin creșterea prețurilor în loc de reducerea lor. Încercările de creștere a veniturilor sunt propice atunci când nu există posibilitatea de reducere a cheltuielilor și când cheia pentru recăpătarea profitabilității este creșterea coeficientului de utilizare al capacității de producție.

Strategiile de ameliorare prin reducerea costurilor sunt binevenite când structura de cost a firmei în criză este destul de flexibilă pentru a permite o corectare și când cauzele de ineficiență au fost identificate și se pot corecta. Însoțită de o “strângere a curelei” printr-un control mai sever al costurilor și bugetului, prin eliminarea unor posturi și stoparea potențialelor noi angajări, modernizarea echipamentelor și instalațiilor în vederea unei creșteri de productivitate, sau prin amânarea unor investiții.

Reducerea activelor și diminuarea activității ca strategii de ameliorare devin esențiale pentru a salva o firmă atunci când fluxul de numerar este un element cheie și când cel mai practic mod de a genera numerar este: vânzarea unor active (echipamente, instalații, mașini, stocuri, terenuri, etc.) sau diminuarea activității prin renunțarea la unele produse neimportante din linia de fabricație, diminuarea activităților de servire a clienților, reducerea forței de muncă, închiderea sau vânzarea capacităților de producție vechi, ș.a. Suplimentul de numerar astfel creat va fi folosit pentru a întări activitățile rămase.

Combinația dintre aceste strategii de ameliorare este necesară în situații de criză severe, atunci când trebuiesc luate acțiuni rapide în mai multe direcții.

Capitolul IV. Studiu de caz. Analiza strategiilor utilizate in managementul resurselor umane a companiei S.C. RCS&RDS S.A.

4.1. Prezentarea generala a societatii RCS&RDS S.A

Grupul RCS & RDS a fost înființat în 1994, fiind prezent în peste 67 de orașe din țarǎ, oferind clienților sǎi servicii profesionale de televiziune prin cablu și internet la standarde internaționale. RCS & RDS este unul dintre cei mai mari furnizori de televiziune prin cablu de pe piața est-europeanǎ.De serviciile de televiziune prin cablu beneficiazǎ peste 1.200.000 de utilizatori din România, Slovacia și Ungaria. Dar în mare mǎsura se poate spune cǎ succesul brand-ului este dat de încrederea pe care fiecare client o acorda companiei de a-i furniza serviciile de calitate pe care le meritǎ.

Primul pas a fost facut în noiembrie 1998 când a fost achiziționatǎ prima rețea de cablu din Budapesta. Astǎzi ocupǎ locul trei pe piața operatorilor de cablu din Ungaria, în perioada decembrie 1999 – ianuarie 2000 sunt cumpǎrate primele rețele de cablu și în Slovacia, unde Slovakia Cable Systems (SCS), deținutǎ în proporție de 95% de cǎtre RCS, este al doilea operator pe piața localǎ.

Tot în 1998 e înființatǎ Romania Data Systems (RDS), companie ce aparținea grupului și care este specializatǎ în transmisii de date și Internet; în prezent este lider al pieței de profil din România ; în aprilie 2000 este inițiat proiectul de construire a unei rețele naționale de fibrǎ opticǎ de mare capacitate (4.200 km), care a devenit intre timp funcționalǎ la nivel național si metropolitan, în cele mai importante orașe din țarǎ.

Odatǎ cu anul 2001 încep lucrǎrile de upgradare a rețelei de distribuție, ceea ce permite introducerea pachetelor de programe diferențiate. Tot din acest moment este disponibil serviciul Cable Link (Internet prin cablu TV) la un tarif neprohibitiv pentru persoanele fizice.

Aprilie 2002 este momentul în care grupul RCS & RDS achiziționează primul operator de servicii Internet, TotalNet.

La 16 aprilie 2003 grupul lanseazǎ serviciul de telefonie RDS.Tel, care permitea apelarea (prin voce sau fax) a unor destinații internaționale prin cartele preplǎtite, avînd la bazǎ tehnologia modernă TDM (Time Division Multiplexing). Tot în aprilie 2003 grupul RCS & RDS anunțǎ preluarea unui alt operator de comunicații Terra Sat, ce deservea 150.000 de clienti în Pitești, Craiova, Turnu Severin și Reșița.

În decembrie 2004 RCS & RDS lansează primul serviciu de televiziune digitală prin satelit din România, care se adresează în special locuitorilor din zonele neacoperite de rețeaua de cablu tv.

La sfirșitul lunii februarie 2006 numǎrul abonaților Digi TV depǎșea numǎrul de 200.000, serviciul bucurîndu-se de un real succes.

26 aprilie 2005 este momentul în care fuzioneazǎ cele douǎ companii: Romania Cable Systems (RCS) și Romania Data Systems (RDS). Motivul – o mai bunǎ utilizare a infrastructurii, reducerea costurilor operaționale și de administrare a rețelei. In 2006 este lansat serviciul de televiziune digitala prin cablu – Digi Cablu. Este destinat într-o primǎ etapǎ clienților RCS & RDS din zonele în care rețeaua de distribuție a semnalului TV nu a fost îmbunatǎțitǎ.

Amplasare geografică: Strada Doctor Staicovici, nr. 75, etaj 2, Sector 5, București. Nr. de ordine in Registrul Comerțului: J40/12278/1994, CUI: 5888716

Capital social subscris și vărsat: 42.206.417 LEI

RCS & RDS este în prezent cel mai mare furnizor de servicii de acces Internet broadband, dintre operatorii de cablu din Romania, deservind peste 1,2 mil de abonați pentru serviciile de televiziune (cablu și satelit), peste 200.000 de abonați la serviciile de acces Internet și alți peste 350.000 de abonați la serviciile de telefonie . Societatea are cinci linii de activitate principale: servicii de televiziune prin cablu, internet broadband, telefonie fixǎ, televiziune prin satelit DTH și telefonie mobilă 3G.

Prin tehnologia modernǎ și infrastructura proprie, RCS & RDS oferǎ soluții integrate de telecomunicații pentru companii, adaptabile oricărui tip de afacere și pachete de servicii complete pentru utilizatorii rezidențiali – Telelviziune, Internet și Telefonie fixǎ.

Pentru mentinerea acestor caracteristici, firma trebuie să investească în continuare în tehnologie pentru a oferi prețuirle celă mai scăzute și pe viitor și să adopte strategii ofensive prin care să atace punctele slabe ale competitorilor și să investească în inovare.

4.2. Misunea si viziunea companiei

Viziunea companiei: să fie prezenți în fiecare casă și în fiecare sediu de firmă.

Misiunea companiei: să ofere servicii multiple de comunicații.

Obiectivul principal: să creeze, împreună cu RCS, o platformă unică de servicii integratede telecomunicații (Internet, comunicații, telefonie, televiziune) având ca suport rețele metropolitanede mare viteză și o rețea regională de fibră optică.

RCS & RDS se concentrează în permanență pe investiții în rețeaua proprie și în dezvoltareaserviciilor de comunicații de date și voce, de acces și conținut Internet, astfel apropiindu-se din ce înce mai mult de problemele fiecărui client în parte, căutând și oferind soluții din ce în ce mai bune.

Prin aceasta contribuie la creșterea standardului de calitate al întregii piețe de telecomunicații din România.

4.3. Analiza strategica la nivelul firmei S.C. RCS&RDS S.R.L.

Diagnosticul firmei este primul pas, indispensabil în elaborarea oricărei strategii și politici. Diagnosticul trebuie să evalueze starea firmei, starea ei de sănătate, punctele tari și punctele slabe, cauzele și factorii interni și externi care determină performanțele sau contraperformanțele firmei.

4.3.1. Mediul extern si mediul intern

Mediul extern include un ansamblu de factori cu structura complexa , eterogena, fiind factori de natura economica , sociala , culturala , juridica, politica , demografica, ecologica.

Factorii demografici

Activitatea unei firme este influențată de mai mulți factori care provin din mediul extern. În ceea ce privește factorii demografici, se urmărește o segmentare a clientelei în funcție de numărul populației, de vârstă, de sex, de regiune geografică și de mulți alți factori.

Urmărind prognoza referitoare la evoluția populației României se poate observa că în viitor va exista un declin demografic.

Figura 4.1. Evoluția populației României

Sursa: Structura populației pe grupe de vârstă și sex (sursa: http://1.bp.blogspot.com/_fK48vvq3_Ro/TNsAbMtDjtI/AAAAAAAABWI/jubwJ05yNy0/s1600/romania%2Bpop%2B2013.jpg )

Urmărind misiunea companiei RCS&RDS, care dorește oferirea de servicii multiple de comunicații, se poate observa că se dorește o extindere a activității firmei în mai multe regiuni geografice. Desigur, numărul populației și vârsta acesteia își lasă vizibil amprenta, deoarece, în România în zonele rurale, media de vârstă este ridicată, iar nivelul educației este redus. Din această cauză, activitatea companiei se desfășoară în marile orașe ale țării.

Factorii socio-culturali

Factorii socio-culturali sunt foarte importanți în desfășurarea activității unei companii pe o anumită piață. Cultura unei națiunii, sau diferențele existente între regiuni în cadrul aceleași națiuni determină adoptarea diferitelor politici și strategii în funcție de segmentele de piață. De asemenea, valorile, tradițiile, nivelul educației pot stabilii luarea deciziei de penetrare a pieței.

În România, firma RCS&RDS este profund influențată de acești factori. Românii din zonele rurale sunt conservatori, iar nivelul educației este scăzut, din această cauză acest segment este limitat. Vârstnicii nu sunt interesați în toate serviciile oferite de companie pentru că nu au educația necesară în a percepe eficiența lor.

O parte a populației pot considera această nouă era a telecomunicațiilor irelevantă, o mare parte dintre aceștia fiind obișnuiți cu fostul regim comunist și cu lipsa unei tehnologii avansate. Acestea sunt doar câteva aspecte ale influenței factorilor socio-culturali. Desigur, în marile orașe unde populația este acaparată tot mai mult de evoluția tehnologică, cultura și valorile se schimbă, iar sectorul telecomunicațiilor poate beneficia de acest lucru.

Factorii tehnologici

Tehnologia evoluează, și odată cu aceasta, și serviciile existente. Adaptarea la noile cerințe ale pieței și la evoluția tehnologică este necesară pentru a fi competitiv. RCS&RDS beneficiază de o tehnologie avansată, oferind servicii de televiziune analogică prin cablu, servicii de televiziune digitală prin cablu, prin cablu HD, dar și prin satelit. Serviciul de Internet este oferit prin fibra optică sau prin cablu. RCS&RDS este una dintre cele mai competitive companii existente pe piața telecomunicațiilor și datorită resurselor tehnologice avansate deținute.

Factorii economici

Un alt domeniu care are un mare impact asupra companiei este domeniul economic. Acești factori sunt decidenți în ceea ce privește activitatea firmei.

Dat fiind contextul actual în care criza economică își face simțită prezența în toate domeniile, și sectorul telecomunicațiilor este afectat. Urmărind PIB-ul României se observă o scădere în anul 2009, cu o redresare în 2013.

Tabelul 4.1. Evoutia PIB-ului României

Sursa: www.insse.ro

Pe plan național, firma RCS&RDS, care avea o politică a prețurilor mici, a decis să mărească tarifele pentru a face față crizei economice. Nu doar fluctuația valutară se resimte asupra activității firmei, dar alte probleme se ivesc. Rata șomajului reprezintă un indicator macroeconomic important de urmărit, deoarece arată situația economică pe plan național. Creșterea șomajului determină scăderea de cumpărare a populației, iar în cazul companiei RCS&RDS ar putea scădea numărul abonaților.

Figura 4.2. Evoluția șomajului

Sursa: http://www.anofm.ro/statistica

Rata șomajului înregistrat la nivel național a fost de 5,85%, la sfârșitul anului 2013 mai mare cu 0,26 pp decât cea din anul 2012 și mai mică cu 1,02 pp decât cea din anul 2010.

Factorii politico-legislativi

Factorii economici evidentiați mai sus rezultă, de obicei, din inițiativele politice menite sa îmbunătățească performanțele economiei și bunăstarea oamenilor, inițiative care influențează societățile sub forma unei legislații în domeniu. Politica României, în ciuda micilor conflicte existente în prezent, a permis intrarea pe piața a companiilor de telecomunicații și expansiunea acestora. Totuși, legislația supraveghează afacerile și urmărește protejarea consumatorilor, a concurenței și a societății.

Legislația privind protecția consumatorilor are ca scop împiedicarea firmelor să profite de pe urma acestora. Această legislație are în vedere asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor, controlarea informațiilor oferite cumpărătorului despre produsele oferite, evitarea inducerii în eroare a cumpărătorului, condamnarea practicii necinstite.

Datorită faptului că firma RCS&RDS nu și-a informat abonații în legătură cu mărirea tarifelor, compania a fost amendată cu 300.000 RON. O altă problemă economică cu care aceasta se confruntă este creanța de 2,1 milioane lei pe care o datorează societății comerciale ANTENA TV GROUP SA din România.

Mediul intern reflecta acei factori din interiorul si exteriorul firmei, care influenteaza capacitatea intreprinderii de a realiza o oferta care sa satisfaca cerintele clientilor.

Furnizorii

Societatea comerciala TINET SRL- Telecomunicatii & Internet, dealer autorizat ALCATEL,SIEMENS, LG, PANASONIC – Telecomunicatii Private

RTN Connexions – companie care se axeaza pe importul si distributia de echipamente de telecomunicatii bazate pe fibra optica

AdNet Telecom ofera servicii care constau in: acces internet atat international cat si metropolitan la nivel national; servicii de voce – digitala si voip; servicii multimedia; servicii de videoconferinta; servicii de transport de date national si international; servicii de inregistrare IP-uri

4. ABC TELECOM DISTRIBUTION SRL – Bucuresti ofera – sisteme si centrale telefonice, telefoane analogice si digitale, interfete GSM, echipamente inregistrari convorbiri telefonice, conectica // Siemens, Panasonic, 3M, Vidicode.

5. FIBER OPTIC MEDIA SRL – Timișoara realizează :

-Instalare retele fibra optica(fibra single mode si multi mode), sudura, masuratori, interventii, service, sapaturi santuri, consultanta, utilizand aparate de ultima generatie de provenienta japoneza – SUMITOMO si YOKOGAWA

-Instalare retele CATV, masuratori, interventii, service, consultanta.

Abonați

Tabelele realizate mai jos urmăresc o mai bună înțelegere a segmentelor de abonați.

RCS & RDS este în prezent cel mai mare furnizor de servicii de acces Internet de bandă largă, dintre operatorii din România deservind:

Numărul de abonați la servciile RCS&RDS în 2013 :

În primele nouă luni ale lui 2013, RCS&RDS a reușit să își crească totalul clienților cu 11%, față de aceeași perioadă a anului precedent :

Resursa umană

Succesul firmei depinde de angajații care răspund provocărilor din mediul concurențial, sunt bine pregătiți, cu experiență în domeniu și sunt motivați.

Activităti ale departamentului de resurse umane :

Definirea rolului managerilor

Dezvoltarea de cariere pe termen lung

Recrutarea de persoane motivate care să-și dezvolte capacitatea de conducere o dată cu firma RDS & RCS

Sprijinul angajaților prin oferirea de facilități la scară națională

În cadrul firmei RDS & RCS integrarea profesională este percepută ca o precondiție a dezvoltării profesionale.

Metodele de integrare:

integrarea pe postul disponibil

monitorizarea procesului de integrare

cunoașterea problematicii organizației prin „rotirea” noului angajat prin compartimentele conexe postului său de lucru și realizarea unui proiect concret

Implementarea programelor de dezvoltare profesională in cadrul RDS RCS aduce beneficii

Organizatiei:

îmbunătățirea standardelor de calitate;

sistem standardizat de evaluare a performanțelor;

forță de muncă mai bine pregătită și calificată;

bază solidă pentru instruirea și perfecționarea profesională a angajaților;

mai bună motivație a personalului

Angajatilor:

cunoașterea standardelor pe care trebuie să le atingă pentru a deveni competenți;

posibilitatea de a învăța cum să-și îndeplinească mai bine sarcinile de muncă;

obținerea unui certificat de calificare recunoscut pe plan național;

cunoașterea faptului că pot obține și alte certificări de calificare cât timp sunt încadrați în muncă, sporindu-și astfel perspectivele de înaintare în carieră.

RCS & RDS este o organizație preocupată de dezvoltarea angajaților ei, deoarece este investiția cea mai bună pe care o poate realiza atunci când este vorba de interesele ei. Investiția pe care organizația o realizează în personalul său are ca urmări nu doar creșterea ei, ci și atragerea unor sentimente pozitive față de ea. Din perspectiva angajaților RCS &RDS este organizația care le oferă oportunitățile, resursele și metodele prin care pot avansa în carieră.

Compania este una dinamică având peste 1000 de angajati cu vârsta medie de 41 de ani care lucrează in departamentele firmei.

Compania RCS & RDS Romania este interesată permanent pentru creșterea nivelului de pregătire și cunoastere a serviciilor firmei de către personalul propriu pentru îmbunătățirea percepției clientului referitoare la atenția care I se acordă de către personalul firmei, în sensul implicării mai accentuate asupra prestației

Rezultate financiare

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere ai RCS & RDS SA

Indicatori de Profitabilitate ai RCS & RDS SA

Concurența

O concurență crescută se remarcă pe toate cele trei servicii de comunicații oferite de compania RCS&RDS: televiziune, internet, telefonie. Concurenții firmei pe piața locală sunt UPC ROMANIA și Romtelecom.

Concurența, sporită prin intrarea Romtelecom pe piața de televiziune prin satelit, s-a acutizat prin lansarea, de către UPC și Romtelecom, de abonamente cu convorbiri gratuite în rețelele proprii sau chiar către alte rețele.

4.3.2. Analiza SWOT a companiei RCS & RDS SA

Analiza SWOT ofera o radiografie a companiei la un moment dat.

4.4. Analiza managementului strategic întâlnit la nivelul departamentului de resurse umane din cadrul companiei S.C. RCS&RDS S.A

Managementului strategic întâlnit la nivelul departamentului de resurse umane din cadrul companiei se axeaza pe motivarea acestora.

Motivarea personalului a inregistrat in ultima vreme o importanta foarte mare deoarece resursa umana a capatat valente tot mai insemnate. Practic modul dezvoltare al resurselor umane influenteaza succesul companiei. Este adevărat că rezultatele unui proiect de îmbunătățire organizațională care privește oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime două procese au în comun oamenii care le creează și care le transpun în realitate. Pilonul principal al calitatii produselor si tehnologiilor de ultima ora este omul. De aceea pentru o buna functionare a sistemului cat si atingerea unor rezultate remercabile este necesar ca orice firma să se ocupe de resursele umane care lucreaza in cadrul lor. Toate celelalte procese nu sunt altceva decât rezultate ale muncii și satisfacției oamenilor care constituie compania.

Pornind de la această idee, în cadrul studiului va fi prezentată situația existentă în companie în ce privește strategiile de motivare a angajaților.

Studiul de caz efectuat a scos în evidență faptul în cadrul firmei S.C. RCS & RDS S.A angajații nu sunt pe deplin satisfăcuți și trebuie acționat în mai multe direcții pentru a realiza acest lucru.

4.4.1. Realizarea chestionarului și stabilirea esantionului

În vederea stabilirii gradului de motivare al resurselor umane s-a întrepins o anchetă pe bază de chestionar, aceasta fiind una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane. În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Pe baza chestionarului s-a încercat trasarea unor linii în care se încadrează subiectul din punct de vedere social. Se studiază astfel gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație, satisfacția, disfuncțiile în spațiul organizațional etc.

Chestionarul administrat participanților la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un număr de 32 de întrebări structurate în întrebari deschise, închise și mixte. Întrebările închise presupun atât o alegere unica cât și variante multiple de răspuns.

Chestionarul a fost aplicat la nivelu Punctului de lucru din Alexandru cel Bun, Strada Garii si Podul Ros din din loc. Iasi iar respondenții a fost în număr de 10 angajati.

S-a urmarit stabilirea urmatoarelor repere:

datele statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); funcția în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei,

factorii motivatori și de igienă

propunerea de catre angajat a unor noi modalități de motivare.

Pentru culegerea datelor și interpretarea rezultatelor s-au urmarit 13 factori ale căror definiții sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepția generală a subiecților referitoare la aspectul analizat.

Remunerare-gradul de satisfacție al angajaților față de nivelul remunerării și beneficiile acordate.

Promovarea în cadrul ierarhiei companiei-modul în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de această evoluție.

Supervizare-modul în care angajații percep stilul de conducere și coordonare utilizat de către șefi, precum și percepția asupra relațiilor dintre ei și șefi.

Mediul de lucru-modul în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea (spațiu, curățenie, dotări cu echipamente etc.).

Munca în sine și responsabilitatea -modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.

Recunoaștere pentru realizare-modul în care angajații consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către șefi, colegi .

Relațiile cu colegii-modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu colegii de echipă, precum și percepția angajaților față de calitatea colegilor de echipă.

Realizare profesională-modul în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de muncă și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute.

Dezvoltare personală și profesională-modul în care angajații consideră că responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal și profesional, gradul de satisfacție față de această dezvoltare și oportunitățile de învățare oferite de responsabilități.

Politicile și procedurile companiei-modul în care angajații percep politicile și procedurile companiei din care fac parte (existența acestora, modul de funcționare și specificitatea lor pentru companie), precum și percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate.

Statut perceput-percepția angajaților legată de statutul pe care ei consideră că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societății.

Stresul-modul în care angajații percep nivelul de stres și oboseala la locul de muncă.

Satisfacția generală-gradul general de satisfacție al angajaților legat de companie și de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.

Acesti factori se regasesc în cadrul celor 32 de întrebari.

4.4.2. Analiza și interpretarea rezultatelor obținute în urma aplicării chestionarului

Ancheta urmărește să identifice gradul de motivare al persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului/serviciului.

Calitatea servicilor/produselor depinde atat de tehnologie cat și de factorul uman. Calitatea subsistemului uman influentează calitatea servicilor oferite având consecințe negative asupra funcționării întregului sistem.

Rezultatele anchetei s-au analizat și interpretat atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ.

În urma obținerii datelor generale, se poate face o caracterizare a firmei privind repartiția angajatilor pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea și poziția în organizație (lucrător de birou sau personal de execuție).

Situatia în cadrul S.C. RCS & RDS S.A s-a schimbat foarte mult în privinta structurii pe grupe de sex . Înainte persoanele de sex feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaților, dar aceasta pondere a scazut constant datorită gradului ridicat de automatizare al centralelor telefonice și echipamentelor adiacente, posibilitatii de plată a facturilor la ghișeele băncilor comerciale, desființarii unor structuri funcționale (comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) dar și gruparii acestor servicii în centrele zonale. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.

Acest lucru este confirmat și de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca număr, 29% în prezent față de 71% cât reprezintă personalul de execuție. Trebuie menționat că personalul de execuție este reprezentat de personalul echipelor de intervenție și exploatare, precum și personalul destinat executării lucrărilor de investiții (dezvoltare rețea).

În ceea ce privește nivelul de instruire, 73% au studii superioare, iar 27% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici.

Organizația este una relativ tânără, 12% din personal având vârsta sub 30 de ani, 47% între 30 și 40 de ani, 30% între 40 și 45 de ani, 8% între 45 și 50 de ani și 3% vârsta mai mare de 50 de ani. La S.C. RCS & RDS S.A media de vârstă este de 41,2 ani.

În privinta vechimii se constata un procent ridicat al personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani (37%), urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 34%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 17%. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac foarte rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel „suflu” tineresc al organizației.

In privinta analizarii celor 13 factori care reies din chestionar, situatia se prezinta astfel :

Remunerarea

La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de remunerare, punandu-se în discutie gradul în care salariul lunar satisface nevoile de baza. Astfel ca analizand datele rezultate s-a constata ca cei mai multi dintre salariati folosesc un procent cuprins intre 30-60%, respectiv peste 60% din salariul lunar pentru as acoperi necesitatilor de baza. Totuși trebuie luat în calcul și exista unui procent redus (7%) dintre salariati care utilizeaza 100% din salariul lunar pentru satisfacerea nevoilor de baza.

Se remarca faptul ca există puține persoane care sunt mulțumite de nivelul de remunerare în comparație cu colegii, ceea ce semnifică existența inechității interne.

Dintre cei chestionați, majoritatea sunt de parere ca salariul ar trebui sa creasca cu un procent cuprins între 20-50% pentru a-l considera motivant. Un procent mai mic doreste o crestere cu 100% sau chiar peste 100% a salariului.

Nemultumirile angajatilor deriva din multi factori care pot fi și de perceptie proprie, cum ar fi:

nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de remunerare;

remunerarea proprie și cea a colegilor;

remunerarea în cadrul companiei și cea practicată în alte companii pentru posturi similare;

eforturile depuse și nivelul de remunerare;

necunoașterea sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei.

Figura nr 4.1. Nivelul de utilizare al salariului lunar pentru satisfacerea necesitatilor de baza

Promovarea în cadrul ierarhiei companiei

Rezultatele obținute la acest factor arată că angajații nu cunosc modul în care va evolua cariera lor în cadrul companiei și nici criteriile în funcție de care pot ocupa un post sau altul. Această situație poate fi generată de:

inexistența politicilor și procedurilor de planificare a carierei și de promovare/succesiune, sau faptul că modul în care angajații sunt promovați este lăsat la latitudinea managerilor.Aceasta situatie duce la cresterea gradului de fluctuație în randul personalului.

neprecizarea clară a criteriilor în funcție de care se realizează promovarea angajaților, modul de promovare a angajaților se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri;

inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Există angajați care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea de noi responsabilități, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care fac parte;

numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare să fie greu de realizat.

Figura nr 4.2. Criterii de promovare

Supervizare

Cei mai multi dintre angajati sunt multumiti de relatiile pe care le au cu sefii. De remarcat ca există și salariați care sunt în relatii tensionante cu sefii.Aceastea poate fi cauzate de nemulțumiri ale angajatilor privitoare la prime, promovare, marirea salariului, etc..

Nemulțumirile angajaților pot fi legate și de modul în care managerii transmit și supervizează sarcinile de lucru, precum și de atitudinea cu care șefii își tratează angajații.

Modul în care managerii înțeleg să-și coordoneze și motiveze angajații, duce la concluzia că procesul de „creare” a managerilor în organizațiile românești este încă în stare incipienta, mulți dintre cei care ocupă funcții de conducere la diferite niveluri ierarhice neavând dezvoltate abilitățile de a lucra cu oamenii

Acesta situatie se datorează, pe de o parte, modului în care se fac promovările în funcții de conducere (se ține cont de vechimea în muncă sau de experiența profesională și nu de calitățile de manager sau lider) și, pe de altă parte, absenței în cadrul companiei a unor programe de pregătire special elaborate pentru manageri, care să-i ajute pe aceștia să dobândească abilitățile necesare desfășurării procesului de conducere.

Figura 4.3. Relatiile dinte personal si superiori

Mediul de lucru

Mediul de lucru

Majoritatea salariaților care au completat chestionarul consideră condițiile oferite de firma ca fiind bune. Se constată că un procent de 10% dintre angajați sunt nemultumiți considerând condițile de lucru ca fiind proaste. Nemulțumirile angajaților pot fi legate de: condițiile de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al iluminatului, curățeniei și ventilației, insuficiența unor echipamente și materiale necesare pentru buna desfășurare a activității etc.. Acest lucru poate fi amplificat și de faptul că în unele compartimente sunt asigurate toate condițiile necesare desfășurării activității.

Figura 4.4. Conditiile de de lucru

Munca în sine și responsabilitatea

Analizand datele constatam că există salariați satisfacuți de munca lor (33%) dar și salariati care se simt frustrați (23%). Aceste sentimente contradictorii pot aparea datorită faptului că unele persoane sunt mulțumite de ce le ofera firma (munca însăși privită ca ansamblu de activități; posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate; remunerația cu toate formele sale; promovările sau posibilitățile de evoluție profesională; recunoașterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condițiile de muncă; stilul de management; relațiile interpersonale și lucrul în echipă; politicile și cultura întreprinderii; amplasarea locului de muncă față de locuință;renumele și importanța întreprinderii.) dar sunt și persoane care se considera neîndreptățite sau care nu se regasesc în munca pe care o execută.

Creșterea responsabilităților postului ofera satisfacție pentru majoritatea salariaților. Acest procent indica faptul ca cei mai mulți dintre angajați și-ar dori alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins.

Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități și munca în sine se poate datora mai multor cauze cum ar fi : lipsă fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de încărcare a posturilor, existența fișelor de post, dar încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități, natura responsabilităților prin aceasta înțelegând sarcini de lucru considerate de angajați ca fiind plictisitoare și de rutină etc..

Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot să îndeplinească aceste responsabilități.

Figura 4.5. Satisfactia muncii

Recunoașterea pentru realizare

Modul în care angajații consideră că rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către șefi, colegi (interni sau externi) reflectă o stare negativă în cadrul organizației. Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă. Acest aspect are o influență negativă asupra performanțelor angajaților deoarece, nerecunoașterea de către șefi și colegi, poate conduce la demotivarea acestora și, implicit, la performanțe scăzute în viitor.

Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor:

recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna „forma" dorită de către angajat;

unii manageri apreciază uneori foarte subiectiv realizările unor angajați, ceea ce induce percepția că trebuie să „intri în grațiile" managerului pentru a fi apreciat;

existența unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.

În funcție de mărimea echipelor de lucru, gradul lor de structurare și domeniul de activitate, nivelul redus de recunoaștere din partea colegilor se datorează:

competiția dintre angajați care nu este înțeleasă corect, în sensul că nu contribuie la atingerea obiectivelor companiei, ci la satisfacerea orgoliilor personale;

unii angajați consideră că cei care doresc și/sau obțin rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei, ci pentru a „ieși în evidență" în fața colegilor și în fața șefilor;

absența spiritului de echipă.

Figura 4.6. Recunoasterea pentru realizare

Relațiile cu colegii

În relațiile cu colegii, 48% apreciaza relatiile ca fiind foarte bune și 36% – se înțeleg bine și foarte bine cu colegii de echipă.. Acest lucru arată faptul că la nivelul organizației se lucrează în echipă chiar dacă există nemulțumiri în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare și avansarea în cadrul companiei .

Nemulțumirile celor chestionați pot fi legate de:

inexistența unor adevărate echipe de lucru;

unii colegi care se pare că nu sunt agreați de către ceilalți membri ai echipelor;

colaborarea dintre membri și modul în care angajații se simt tratați de către colegi;

percepția angajaților că o echipă se naște de la sine;

necunoașterea sau neconștientizarea de către toți angajații a scopurilor organizației din care fac parte;

deficiențele existente în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în compania respectivă;

inexistența unor politici și proceduri clare de organizare și funcționare a echipelor de lucru, fapt ce determină supraviețuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;

numărul redus al managerilor care dovedesc reale calități de lideri și care pot dezvolta entuziasmul în rândul angajaților și îi pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.

Figura nr 4.7. Relatiile dintre angajati

Realizarea profesională

Pe ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaților au o apreciere pozitivă asupra realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influență pozitivă asupra realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creșterea nivelului de satisfacție personală generată de rezultatele obținute a celor care au sentimentul implinirii profesionale în mica masura sau care sunt indiferenti la acest factor.

Dezvoltarea profesională la locul de muncă.

Se constată faptul ca firma nu este foarte preocupată de perfecționarea angajaților săi. Slaba concentrare asupra programelor de pregătire profesională care să le permită angajaților dobândirea de noi cunoștințe sau dezvoltarea abilităților necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe salariati să paraseasca firma, orientându-se către firme concurente care le pot oferi programe și cursuri de dezvoltare.

Politicile și procedurile companiei

La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor angajaților legate de modul în care este perceput gradul de siguranță și stabilitate al postului ocupat. Se obervă că cei mai mulți dintre salariați sunt nemulțumiți de faptul că RCS & RDS S.A. nu le ofera stabilitate. Foarte putini sunt siguri de postul lor. Această situație poate fi determinată și de faptul că percepția este generată de valul de disponibilizări cu care s-a confruntat RCS & RDS S.A. în ultima perioadă de timp.

Această percepție a angajaților poate fi determinată și de caracterul extrem de fluctuant al economiei și pieței corelat cu inexistența unor strategii clare de acțiune ale companiilor.

Ponderea majoritară a celor optimiști poate fi generată și de faptul că restructurarea companiei pare să fi atins apogeul, atenția fiind îndreptată acum spre dezvoltarea companiei și cucerirea unei cote de piață cât mai mare în domeniul în care activează.

Figura 4.8. Fluctuatiile personalului

Statutul perceput

Majoritate celor chestionati, 43%, au precizat că nu se bucură de un statut ridicat în rândul colegilor. Sunt și persoane care declara ca sunt respectate în mare masura și în foarte mare masura, dar procentul lor este unul destul de scazut. Aceasta situatie este în strânsă corelare cu factorii: recunoaștere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei.

Acest lucru se poate explica prin faptul că nu în toate echipele de lucru există modalități eficiente de recunoaștere a eforturilor fiecăruia, per ansamblu factorul analizat fiind în strânsă corelație cu factorul recunoaștere pentru realizare.

Satisfacția generală a angajaților față de companiile în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionați declarându-se nemulțumiți, în corelație cu factorii: realizarea profesională, munca în sine, valori împărtășite, politicile și procedurile companiei, supervizare.

Nemulțumirile legate de siguranța postului, modul în care compania își tratează angajații, locul de muncă, eforturile scăzute făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților, nemulțumirile în ceea ce privește remunerarea etc. conduc la un grad de satisfacție generală al angajaților scăzut. Aceste aspecte rezultă și din factorii menționați mai sus, ale căror rezultate se situează, cu câteva excepții, la aproximativ același nivel.

Ceea ce merită reținut este faptul că succesul și dezvoltarea unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care lucrează pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi. Este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care poate fi destul de îndelungat. Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor că, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neapărat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Figura 4.9. Statutul perceput

Stresul

Nemulțumirea celor chestionați referitoare la acest factor este destul de ridicată, 32% considera nivelul de stres foarte ridicat și 40% ridicat, adică sunt stresați la locul de muncă. Acest lucru se poate datora responsabilităților postului, care îi determină să rămână la serviciu peste orele de program afectându-le astfel timpul liber și viața de familie, dar și altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de muncă, nivelul de remunerare, viața personală, relațiile cu colegii, supervizarea etc.

Figura 4.10. Nivelul de stres la locul de munca

„Propuneți noi modalități de recompensare „

Prin ultima cerinta din chestionar „Propuneți noi modalități de recompensare “ s-a dorit să pună în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații pentru creșterea gradului de satisfacție generală, obtinandu-se următoarele răspunsuri :

promovarea angajaților în funcție de competența profesională;

comunicarea permanenta cu angajații;

evaluarea obiectiva și corecta a eforturilor angajaților ;

o mai buna recompensare a angajatilor din punct de vedere financiar;

trimiterea mai multor angajați la cursuri de pregătire profesională;

largirea responsabilitatii și libertatii angajaților ;

introducerea unor activitati care să dezvolte spiritul de echipă și competiție în rândul angajaților;

aprecierea angajaților pentru eforturile depuse în cadrul companiei.

Figura 4.11 Modalități de recompensare 

Creșterea nivelului de remunerare, promovarea angajatilor în functie de competenta și comunicarea prmanenta cu angajatilor reprezinta cele mai importante modalitati de motivare. Alt factor deasemenea important pentru salariați constă în evaluarea obiectivă și corectă a eforturilor depuse de aceștia.

Concluzii si recomandari

Fiecare comportament pe care il adoptam vizeaza un anumit scop. De cele mai multe ori scopul în sine este reprezentat de o rasplată-recompensă, pe care noi ne așteptam să o primim.

Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort accentuat, o stare de tensiune. Practic orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul uman astfel că omul își programează acțiunile în funcție de scopul urmarit.

La baza oricararei acțiuni în sine stă motivarea. Încă de mici intrăm în acest circuit. Parinții își motivează copiii să facă un anumit lucru promițându-le anumite recompense. Suntem învățați că un comportament care corespunde anumitor cerințe este răsplătit așa cum și un comportament necorespunzator este sancționat.

Gradul de funcționare al mecanismului motivarii este condiționat de recompense. Putem vorbi de trei factori direcți, tangibili și pozitivi care influențează gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit și momentul când se acordă recompense; măsura în care comportamentul dorit satisface sau depășește standardul de performanță.

Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Sistemul este urmatorul: orice acțiune are la bază un motiv conștient sau nu, care determină realizarea ei. În funcție de aceste motive, performanța și satisfacția angajaților pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Totul depinde de acea motivație care stă în spatele unei acțiuni.

Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându-se cont de următoarele aspecte: cultura organizației; modelele comportamentale dorite; prioritățile angajaților; relațiile de sincronizare comportament/recompensă; ușurința în utilizare. De regulă, prin recompensă ar trebui să înțelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un efort depus. În mod normal recompensarea unui comportament dorit creează satisfacție și determină o emulație interioară generatoare de energii nebănuite.

Este foarte important ca atunci când se stabilesc sistemele de recompensare să fie consultati și angajati, astfel încât recompensele să reprezinte ceva pentru ei. Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să recompensăm angajații cât se poate de repede. O recompensa primită imediat dupa obținerea efectului dorit va crește gradul de motivare al angajaților.

Un sistem viabil de motivare creeaza comportamente îndreptate către o productivitate mare datorita satisfactiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atât de stimularea cât și de întreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă un ideal pentru manageri.

Trebuiesc avute în vedere și situatiile în care satisfacția în munca nu se traduce printr-o crestere a productivității:

– productivitatea unui individ se îmbunătățește în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producție fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creștere a satisfacției în muncă;

– satisfacția crește ca urmare a modificării condițiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creștere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, se constata că productivitatea și satisfactia în munca sunt două finalități distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu multa atentie

Sunt multe reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivarii resurselor umane.

În cazul RCS & RDS S.A. , se pot propune o multitudine de recomandări menite să contribuie la îmbunătățirea sistemului de motivare, dintre acestea menționam câteva care nu au nici pe departe pretenția de a fi exhaustive:

1.Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii și principii care să respecte principiul echității interne, externe și individuale privind remunerare angajaților. Acest sistem trebuie cunoscut și de salariati pentru a evita apariția de nemulțumiri.

Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va stii ce se asteapta de la el . Daca firma recompenseaza o productivitate mai mare acesta va munci mai mult. În cazul în care firma recompensează atingerea obiectivelor într-un timp cât mai scurt, angajatul va face tot ce ii stă în putință pentru îndeplinirea sarcinilor sale.

Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași companii. Echitatea externă – presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite. Echitatea individuală presupune diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Este destul de dificil pentru o firma să tina seama de cele trei principii de echitate, interna, externa și individuala. Adoptarea acestor principii presupune cosuri destul de ridicate care nu implica mereu creșterea productivității. Trebuiesc bine analizate atât cosurile cât și efectele care se obțin pentru ca raportul efect/efort să fie unul echilibrat.

2. Implementarea unor programe eficiente de conștientizare a angajaților cu privire la rolul pe care ei îl au în cadrul companiei. Deși acest lucru nu asigură promovarea, duce la creșterea statutului postului și a persoanei care ocupă postul respectiv. O persoana care simte că munca să este importantă pentru firma va muncii mai mult deoarece gradul de implicare va crește.

Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru că unele persoane au aspirații mai mari ( promovarea pe un anumit post). Daca aceste obiective personale nu sunt satisfăcute aceștia aleg să plece la alta firma care să le ofere sanse mai mari de promovare.

3. Îmbogățirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariatilor, postul ocupat cumuland variate și importante sarcini, competente și responsabilitati de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul angajatului în firma. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuții și responsabilități, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofera angajatilor satisfactii profesionale. Se acorda o incredere sporită angajaților.

În urma aplicării acestei metode firma are de câstigat. Personalul este motivat să obțină rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.

4. Implementarea unor programe și cursuri speciale pentru formarea salariaților. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse să investeasca în salariații lor. Mai ales că exista riscul ca salariatii să plece dupa ce își asigură pregatirea profesionala dorită. De aceea este indicat să se semneze un contract prin care angajatul să fie obligat să ramană în firma pentru o anumită perioada de timp stabilită de firmă. În cazul nerespectării contractului salariatul să plateasca o parte din suma investită de firma pentru cursurile de formare.

Deși riscantă, datorită fapului că angajatorul își poate pierde investiția, aceasta metodă aduce multe beneficii. Salariații fiind mai bine instruiți vor da mai mult randament în munca lor și productivitatea va crește.

5. Selecția personalului pe baza cunostințelor și aptitudinilor. Aceasta implică angajați bine pozititonați pe postul lor cea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selecție este totuși unul costititor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aparea în procesul de recrutare și selecție, cum ar fi eroarea de contrast (tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria persoana sau prin compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor ), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este infuențată de performanța individului precedent) etc..

6. Conceperea unui sistem, astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă. Aceasta va mari gradul de motivare al angajatilor deși poate aparea și un sentiment de frustrare în randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare în sensul că unii angajați vor muncii mai mult pentru a beneficia și ei de recompensele de care au parte colegii lor.

Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar în cazul în care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaza mai degraba cheltuieli inutile.

7. Perfecționarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care să conțina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre seful direct, evaluarea prin test de cunoștinte sau prin interviu de competențe și evaluarea psihometrică.

Evaluarea de catre seful direct vizeaza îndeplinirea obiectivelor de performanță individuală fixată de companie. Prin testul de cunoștințe sau interviul de competențe se evaluează dacă angajatul deține toate cunoștințele și/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrică evidentiază profilul preferințeleor comportamentale și al atitudinilor angajatului care să se potriveasca unui profil ideal, dorit de RCS & RDS S.A. S.A.

8. Asigurarea unor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Pentru aceasta trebuie luate masuri în vedrea creeări unor condiții optime de igienă, protecție a muncii și respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și cele ale organizației etc.)

Există numeroși factori de stres care pot afecta eficiența muncii angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres).

9. Încurajarea relaționării între salariati, în vederea obținerii succesului de echipă și motivarea grupurilor de muncă. Pentru aceasta se doreste crearea spiritului de echipă, consolidarea și ameliorarea propriilor performanțe, asigurarea compatibilității dintre obiectivele de grup și cele individuale. Pentru a facilita crearea de relatii între membri grupului se pot organiza teambuildinguri . Deși costurile uneori sunt destul de ridicat în acest caz, aduce și multe beneficii. Salariati sunt invatati să se comporte ca o echipa ducand mai usor sarcinile bun sfarșit.

10. Conceperea unor politici și proceduri de planificare a carierei și de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmăreste efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor și aspirațiilor personale în concordanță cu pregătirea profesională și condițiile firmei precum si reproiectarea posturilor.

Nu există o formulă stereotipă care să asigure o schimbare la nivelul structurii motivaționale, ci doar un îndelungat și complex proces de însușire a modelelor culturale și de comportament precum și adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea și trasăturile angajatilor.

Deși nu am convingerea că am reușit să tratez toate aspectele care țin de amplul domeniu al managementului strategic al motivării resurselor umane, consider că am reușit să surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile și strategiile motivaționale

Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților la RCS & RDS S.A.

Desigur că mai sunt multe reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivarii. După cum a reieșit, salariații sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din toate punctele de vedere.

O politică orientată spre angajat și spre problemele sale poate genera schimbari fundamentele. Goana după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajați; a determinat organigrame tot mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut. Aceste acțiuni au avut efecte negative asupra personalului.

Bibliografie

Chandler, Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993

Constantinescu și colectivul, Management strategic, București, Colecția Națională, 2000

Duica, Management, Editura Bibliotheca, Targoviste, 2006

Bacanu, Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Băcanu, Strategia organizației, Editura Infomarket, Brașov, 1999

Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988

Brătianu, Management Strategic, Ediția a VI-a, Ed. Universitaria, Craiova, 2005,

Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2000

Sasu, Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003

D . A. Constantinescu și colectivul, Management strategic, București, Colecția Națională, 2000,

Fundatura, M. Pricop, G. Basanu, D. Popescu, Dictionar de management, Editura Diacon-Coresi Bucuresti 1992

Karazianis Anastasios, Succesul în afaceri: îndrumar pentru înființarea firmei proprii, Editura Economică, București, 1995

D. Niță, Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor, Editura Economică, București 1997

D. Popescu, Conducerea afacerilor, Editura Scripta, București, 1998

D. S. Pugh, D. J. Hickson, Managementul organizației, Editura Codecs, București, 1994

Doval, Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008

E., M., Porumb, Management Strategic al Resurselor Materiale, București 2000

Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat Université Montpellier, 1994

Fred R. David, Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press

Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996,

Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996,

Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005

Popa, Management strategic Editura Economică, București, 2004

Săndulescu, Planul de afaceri, Editura All Beck, București, 1999

Carland, F. Hoy, W. Boulton, A. Corland, Differentiating Entrepreneurs, 1992;

Collins, G. Valin, Audit et contrôle interne, 4e edition, Editura Dalloz, Paris, 1992;

Campbell, Marketing strategic, Editura CODECS, București, 1998

Dumitrescu, Strategii și management strategic Editura Economică, București, 2002

E. Porter, Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001

M. Naneș, Management general, fundamente teoretice, Editura ProUniversitaria, București, 2005;

M. Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997

M. Storey, Inside america’s fastest growing companies, Diamond Publ. Inc.,1989;

M. Ward, 50 de tehnici esențiale de management, Editura Codecs, București, 1997

Max Weber, Etica protestantă și spiritul capitalismului, Editura Humanitas, 2007;

Nicolescu, C. Nicolescu, Cum să fim performanți în viață și în afaceri, Editura Economică, București, 2006

Nicolescu, coord., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, 1998

O. Nicolescu, E. Buduș, Ghe. Căprărescu, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, București, 1993

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999

O. Nicolescu, L. Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

O. Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2007;

O. Nicolescu, ș.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996

O. Brezeanu, Dâmbran Creta, Managementul financiar al firmei, Editura INR, București, 2000.

P. Burns, Small Business and Entrepreneurship, Mac Millan Education, London 1990;

P. F. Drucker, Management strategic Editura Teora, București, 2001

P. F. Drucker, Inovare și spirit întreprinzător, Editura Teora, București, 2000

P. Halpern, J. F. Weston, E. F. Brigham, Finanțe manageriale – modelul canadian, Editura Economică, București, 1998

P. Hawken, Cum să dezvolți o afacere, Editura Știință și Tehnică, București, 1995

L. Boboc, A. Covaș, Solcan, L. Stihi, Antreprenoriat Inovație Risc, ASEM, Chișinău, 2003

C. Nistorescu, Sitnikov, Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008

E. Zorlențan, G. Burduș, Căprărescu, Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998

M. Popa, Management strategic – note de curs ,Universitatea Valahia Targoviste, 2010,

ANEXA

Chestionar privind analiza sistemului motivațional la RCS & RDS S.A.

1. Apreciați care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obținute la actualul loc de muncă :

a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință)

b). de securitate (împotriva privațiunilor, pericolelor)

c). sociale (acceptarea și apartenența la un grup, prietenia)

d). de recunoastere (stima și respectul celor din jur, condiția socială)

e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională)

2. Cât din salariul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitãțile de bazã (hranã, apã, cãldurã, etc.) ale dv. si ale familiei dv.?

a) sub 30%

b) 30- 60%

c) peste 60%

d) 100 %

3. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?

a) sub 20%

b) 20-50%

c) peste 50%

d) 100%

e) peste 100%

4. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare ?

mică medie mare este principalul stimulent

5. Marcați care din următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați (maxim 5 alegeri):

a) facilități oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncã;

b) recunoasterea de cãtre managerul firmei a rezultatelor dv. în muncã;

c ) siguranța locului de muncã;

d) avansarea într-o funcție superioarã.

e) prime

f) marirea salariului

g) zile libere

h) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. )

i) pregatire profesionala

j) statut social

k) condiții de munca

l) munca propriu-zisă

6. Sunteți de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ( o singura variantă):

a) vechime

b) rezultatele muncii

c) competență

d) performanțe

e) indiferent cum, dar să fie mai des

7. Pe ce bază credeți că se fac promovările? ( o singura varianta corectă)

a) lucrul peste program

b) relații personale

c) vechime

d) rezultate/competență

e) alte considerente

8. Cum caracterizați relațiile cu șefii dv? ( o singură variantă corectă)

a) foarte bune

b) bune

c) satisfăcătoare

d) indiferente

e) tensionate

9. Definiti relațiile cu colegii dv: ( o singură variantă corectă)

a) foarte bune

b) bune

c) satisfăcătoare

d) indiferente

e) tensionate

10. Ce sentiment va induce munca dv.?

a) satisfacție

b) dorința de a muncii mai mult

c) indiferență

d) frustrare

11. Cum va considerati in cea ce priveste de recunoașterea pentru realizare ?

a) foarte mulțumit

b) mulțumit

c) parțial mulțumit

d) nemulțumit

12. În care din urmatoarele afirmații vă regăsiți ?

13. Bifați care din urmatoarele stimulente v-ar motiva în munca Dv.

14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ?

a) nici un rol, deoarece trebuie oricum să-și îndeplineasca atributiile pentru a–și lua salariul

b) un rol foarte important în creșterea randamentului

c) depinde de salariat, de recompense

15. Dacă ar fi să optați, ați alege un loc de muncă…?

a) sigur, cu un salariu mic și șanse mari de promovare

b) nesigur, cu un salariu mai mare și șanse inexistente sau mici de promovare

c) nu conteaza siguranța, salariul sau șansele de promovare atat timp cât imi place ce fac

16. Creșterea responsabilităților postului Dvs. credeți că vă duce și la o creștere a satisfacției în muncă ?

DA NU

17. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmații:

(1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, 3 indiferent, 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură)

a) sunteți respectat în firma 1 2 3 4 5

b) aveți sentimentul implinirii profesionale 1 2 3 4 5

c) munca este diversă 1 2 3 4 5

d) sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5

e) sunteți mulțumit de salarizare 1 2 3 4 5

18. Cum apreciați conditiile de munca care vi le oferă firma la care lucrați?

Foarte bune

Bune

Indiferent

Proaste

Foarte proaste

19. Considerați că munca Dvs. este răsplătită la adevărata valoare?

DA NU PARȚIAL

20. Gândiți-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cât de important ar fi să aveți….. (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fără importanță)

a) destul timp pentru Dvs. și familie 5 4 3 2 1

b) sarcini care să vă stimuleze obținerea

unor realizări cât mai importante 5 4 3 2 1

c) libertatea de a vă structura munca după

cum doriți 5 4 3 2 1

d) o reală contribuție la succesul instituției 5 4 3 2 1

e) o muncă lipsită de rutină 5 4 3 2 1

21. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă? ( un singur raspuns corect)

a) desconsiderarea din partea colegilor și a șefului

b) o penalizare plătită pentru o neglijență personală

c) promovarea unuia dintre colegi

d) destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate

e) ignorarea Dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute

f) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort

22. Apreciați nivelul de stres de la locul de muncă:

a) foarte ridicat

b) ridicat

c)mediu

d) redus

23. Evaluați gradul de satisfacție generală la locul de muncă ?

a) foarte mulțumit

b) mulțumit

c) parțial mulțumit

d) nemulțumit

24. Care dintre următoarele aspecte vă îngrijorează? (efectuați maximum 5 alegeri prin bifare)

a) fluctuația personalului

b) nerespectarea termenelor

c) eficiența scăzută a muncii

d) starea sănătății

e) atitudinile necooperante

f) relațiile proaste între conducere și angajați

g) controlul strict al angajaților

h) salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie

i) situația financiara a firmei

j) cultura organizațională a firmei

25. Marcați prin care din situațiile de mai jos ați trecut de când sunteți angajat la această firmă:

26. Ce tip de recompense aplică firma la care lucrați?

a) materiale

b) morale

c) materiale și morale

27. Dupa cât timp a fost acordată recompensa?

a) imediat

b) după câteva zile

c) după câteva săptămâni

d) după câteva luni

28. Ați fost mulțumit de recompensa primită?

a) da, în majoritatea cazurilor

b) nu

c) uneori da, alteori nu

29. Premiul pe care l-ați primit a fost corect, echitabil?

a) da

b) nu, m-am considerat nedreptățit

30. Cum vă influențează primirea recompenselor?

a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfășor și de aceea muncesc mai mult

b) muncesc la fel

c) muncesc mai puțin

31. Care din urmatoarele variabile prezentate mai jos v-ar determina sa părăsiți locul de muncă:

32. Propuneți noi modalități de recompensare :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Datele statistice cu participanții la sondaj:

Bibliografie

Chandler, Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993

Constantinescu și colectivul, Management strategic, București, Colecția Națională, 2000

Duica, Management, Editura Bibliotheca, Targoviste, 2006

Bacanu, Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Băcanu, Strategia organizației, Editura Infomarket, Brașov, 1999

Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988

Brătianu, Management Strategic, Ediția a VI-a, Ed. Universitaria, Craiova, 2005,

Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2000

Sasu, Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003

D . A. Constantinescu și colectivul, Management strategic, București, Colecția Națională, 2000,

Fundatura, M. Pricop, G. Basanu, D. Popescu, Dictionar de management, Editura Diacon-Coresi Bucuresti 1992

Karazianis Anastasios, Succesul în afaceri: îndrumar pentru înființarea firmei proprii, Editura Economică, București, 1995

D. Niță, Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor, Editura Economică, București 1997

D. Popescu, Conducerea afacerilor, Editura Scripta, București, 1998

D. S. Pugh, D. J. Hickson, Managementul organizației, Editura Codecs, București, 1994

Doval, Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008

E., M., Porumb, Management Strategic al Resurselor Materiale, București 2000

Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat Université Montpellier, 1994

Fred R. David, Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press

Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996,

Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996,

Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005

Popa, Management strategic Editura Economică, București, 2004

Săndulescu, Planul de afaceri, Editura All Beck, București, 1999

Carland, F. Hoy, W. Boulton, A. Corland, Differentiating Entrepreneurs, 1992;

Collins, G. Valin, Audit et contrôle interne, 4e edition, Editura Dalloz, Paris, 1992;

Campbell, Marketing strategic, Editura CODECS, București, 1998

Dumitrescu, Strategii și management strategic Editura Economică, București, 2002

E. Porter, Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001

M. Naneș, Management general, fundamente teoretice, Editura ProUniversitaria, București, 2005;

M. Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997

M. Storey, Inside america’s fastest growing companies, Diamond Publ. Inc.,1989;

M. Ward, 50 de tehnici esențiale de management, Editura Codecs, București, 1997

Max Weber, Etica protestantă și spiritul capitalismului, Editura Humanitas, 2007;

Nicolescu, C. Nicolescu, Cum să fim performanți în viață și în afaceri, Editura Economică, București, 2006

Nicolescu, coord., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, 1998

O. Nicolescu, E. Buduș, Ghe. Căprărescu, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, București, 1993

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999

O. Nicolescu, L. Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

O. Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2007;

O. Nicolescu, ș.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996

O. Brezeanu, Dâmbran Creta, Managementul financiar al firmei, Editura INR, București, 2000.

P. Burns, Small Business and Entrepreneurship, Mac Millan Education, London 1990;

P. F. Drucker, Management strategic Editura Teora, București, 2001

P. F. Drucker, Inovare și spirit întreprinzător, Editura Teora, București, 2000

P. Halpern, J. F. Weston, E. F. Brigham, Finanțe manageriale – modelul canadian, Editura Economică, București, 1998

P. Hawken, Cum să dezvolți o afacere, Editura Știință și Tehnică, București, 1995

L. Boboc, A. Covaș, Solcan, L. Stihi, Antreprenoriat Inovație Risc, ASEM, Chișinău, 2003

C. Nistorescu, Sitnikov, Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008

E. Zorlențan, G. Burduș, Căprărescu, Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998

M. Popa, Management strategic – note de curs ,Universitatea Valahia Targoviste, 2010,

ANEXA

Chestionar privind analiza sistemului motivațional la RCS & RDS S.A.

1. Apreciați care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obținute la actualul loc de muncă :

a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință)

b). de securitate (împotriva privațiunilor, pericolelor)

c). sociale (acceptarea și apartenența la un grup, prietenia)

d). de recunoastere (stima și respectul celor din jur, condiția socială)

e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională)

2. Cât din salariul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitãțile de bazã (hranã, apã, cãldurã, etc.) ale dv. si ale familiei dv.?

a) sub 30%

b) 30- 60%

c) peste 60%

d) 100 %

3. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?

a) sub 20%

b) 20-50%

c) peste 50%

d) 100%

e) peste 100%

4. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare ?

mică medie mare este principalul stimulent

5. Marcați care din următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați (maxim 5 alegeri):

a) facilități oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncã;

b) recunoasterea de cãtre managerul firmei a rezultatelor dv. în muncã;

c ) siguranța locului de muncã;

d) avansarea într-o funcție superioarã.

e) prime

f) marirea salariului

g) zile libere

h) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. )

i) pregatire profesionala

j) statut social

k) condiții de munca

l) munca propriu-zisă

6. Sunteți de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ( o singura variantă):

a) vechime

b) rezultatele muncii

c) competență

d) performanțe

e) indiferent cum, dar să fie mai des

7. Pe ce bază credeți că se fac promovările? ( o singura varianta corectă)

a) lucrul peste program

b) relații personale

c) vechime

d) rezultate/competență

e) alte considerente

8. Cum caracterizați relațiile cu șefii dv? ( o singură variantă corectă)

a) foarte bune

b) bune

c) satisfăcătoare

d) indiferente

e) tensionate

9. Definiti relațiile cu colegii dv: ( o singură variantă corectă)

a) foarte bune

b) bune

c) satisfăcătoare

d) indiferente

e) tensionate

10. Ce sentiment va induce munca dv.?

a) satisfacție

b) dorința de a muncii mai mult

c) indiferență

d) frustrare

11. Cum va considerati in cea ce priveste de recunoașterea pentru realizare ?

a) foarte mulțumit

b) mulțumit

c) parțial mulțumit

d) nemulțumit

12. În care din urmatoarele afirmații vă regăsiți ?

13. Bifați care din urmatoarele stimulente v-ar motiva în munca Dv.

14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ?

a) nici un rol, deoarece trebuie oricum să-și îndeplineasca atributiile pentru a–și lua salariul

b) un rol foarte important în creșterea randamentului

c) depinde de salariat, de recompense

15. Dacă ar fi să optați, ați alege un loc de muncă…?

a) sigur, cu un salariu mic și șanse mari de promovare

b) nesigur, cu un salariu mai mare și șanse inexistente sau mici de promovare

c) nu conteaza siguranța, salariul sau șansele de promovare atat timp cât imi place ce fac

16. Creșterea responsabilităților postului Dvs. credeți că vă duce și la o creștere a satisfacției în muncă ?

DA NU

17. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmații:

(1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, 3 indiferent, 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură)

a) sunteți respectat în firma 1 2 3 4 5

b) aveți sentimentul implinirii profesionale 1 2 3 4 5

c) munca este diversă 1 2 3 4 5

d) sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5

e) sunteți mulțumit de salarizare 1 2 3 4 5

18. Cum apreciați conditiile de munca care vi le oferă firma la care lucrați?

Foarte bune

Bune

Indiferent

Proaste

Foarte proaste

19. Considerați că munca Dvs. este răsplătită la adevărata valoare?

DA NU PARȚIAL

20. Gândiți-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cât de important ar fi să aveți….. (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fără importanță)

a) destul timp pentru Dvs. și familie 5 4 3 2 1

b) sarcini care să vă stimuleze obținerea

unor realizări cât mai importante 5 4 3 2 1

c) libertatea de a vă structura munca după

cum doriți 5 4 3 2 1

d) o reală contribuție la succesul instituției 5 4 3 2 1

e) o muncă lipsită de rutină 5 4 3 2 1

21. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă? ( un singur raspuns corect)

a) desconsiderarea din partea colegilor și a șefului

b) o penalizare plătită pentru o neglijență personală

c) promovarea unuia dintre colegi

d) destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate

e) ignorarea Dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute

f) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort

22. Apreciați nivelul de stres de la locul de muncă:

a) foarte ridicat

b) ridicat

c)mediu

d) redus

23. Evaluați gradul de satisfacție generală la locul de muncă ?

a) foarte mulțumit

b) mulțumit

c) parțial mulțumit

d) nemulțumit

24. Care dintre următoarele aspecte vă îngrijorează? (efectuați maximum 5 alegeri prin bifare)

a) fluctuația personalului

b) nerespectarea termenelor

c) eficiența scăzută a muncii

d) starea sănătății

e) atitudinile necooperante

f) relațiile proaste între conducere și angajați

g) controlul strict al angajaților

h) salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie

i) situația financiara a firmei

j) cultura organizațională a firmei

25. Marcați prin care din situațiile de mai jos ați trecut de când sunteți angajat la această firmă:

26. Ce tip de recompense aplică firma la care lucrați?

a) materiale

b) morale

c) materiale și morale

27. Dupa cât timp a fost acordată recompensa?

a) imediat

b) după câteva zile

c) după câteva săptămâni

d) după câteva luni

28. Ați fost mulțumit de recompensa primită?

a) da, în majoritatea cazurilor

b) nu

c) uneori da, alteori nu

29. Premiul pe care l-ați primit a fost corect, echitabil?

a) da

b) nu, m-am considerat nedreptățit

30. Cum vă influențează primirea recompenselor?

a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfășor și de aceea muncesc mai mult

b) muncesc la fel

c) muncesc mai puțin

31. Care din urmatoarele variabile prezentate mai jos v-ar determina sa părăsiți locul de muncă:

32. Propuneți noi modalități de recompensare :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Datele statistice cu participanții la sondaj: