Analiza Strategiilor Manageriale. Studiu Comparat Realizat Inttre Magazinul Mobila Anthea Si Grupul Mobexpert

Cuprins

Introducere 5

Capitolul I: Conceptul de “strategie” și “management strategic” 7

1.1 Conceptul de strategie 7

1.2 Comparație între startegia militară și strategia de afaceri 8

1.3 Scopul, caracteristicile și conținutul strategiei 10

1.4 Rolul strategiei 10

1.5 Conceptul de management strategic 13

1.6 Analiza strategică 14

1.7 Strategia firmei 16

Capitolul II: Elaborarea, implementarea, evaluarea și controlul strategiei 18

2.1 Conținutul și caracteristicile managementului strategic 18

2.2 Elaborarea și implementarea strategiei 19

2.3 Evaluarea si controlul modelului de management strategic 21

2.4 Controlul strategic 24

2.5 Inovarea și strategia 26

Capitolul III: Studiul de caz comparat realizat peexemplul Grupuui Mobexpert și Magazinului de Mobilă Anthea 29

3.1Mobilă Anthea 29

3.1.1 Prezentarea firmei și a istoricului de dezvoltare 29

3.1.2Mediul înconjurător și mediul concurențial 31

3.1.3 Furnizorii și clienții 31

3.1.4 Produsul 31

3.1.5 Marketingul, aprovizionarea și vânzările 32

3.1.6 Finanțele 32

3.1.7 Resurse umane 33

3.1.8 Responsabilitate socială 34

3.1.9Prezentul și viitorul strategic 35

3.2 Grupul Mobexpert 35

3.2.1 Prezentarea firmei și a istoricului de dezvoltare 35

3.2.2 Mediul înconjurător și mediul concurențial 36

3.2.3 Clienții 36

3.2.4Produsul 37

3.2.5 Marketingul și vânzările 38

3.2.6 Finanțele 40

3.2.7 Resurse umane 41

3.2.8 Responsabilitate socială 42

3.2.9.Prezentul și viitorul strategic 43

3.3 Analiza strategiilor manageriale la cele două firme 43

3.3.1 Magazin Mobilă Anthea 43

Grupul Mobexpert 44

3.3.3 Analiza SWOT a Magazinului Mobilă Anthea 47

3.3.4Analiza SWOT a Grupului Mobexpert 48

Concluzii și propuneri 49

Bibliografie 53

ANEXE 55

Introducere

Lucrarea tratează o temă foarte interesantă și foarte importantă pentru desfășurarea unor activități de succes și atingerea celor mai bune performanțe ale firmelor din toate domeniile de activitate.

Strategia le arată managerilor care sunt principalele acțiuni pe care trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, obiective care pot fi obiective de dezvoltare, de menținere sau chiar de reducere a dimensiunii organizației.

În funcție de strategia aleasă activitatea firmei poate să fie orientată în orice direcție dorită de manageri.

Strategia firmei are un rol important în integrarea sinergică a strategiilor de afaceri pe care aceasta le desfășoară, prin ea urmărindu-se realizarea celor mai bune performanțe pe baza armonizării diferitelor ei afaceri.

Însă, pentru atingerea celor mai bune performanțe, un mare factor de influență este implementarea strategiei. Prin implementarea strategiei managerii specifică ansamblul acțiunilor care trebuie realizate pentru obținerea rezultatelor dorite.

În cadrul strategiei un rolul foarte important are și inovarea prinfaptul că aceasta determină dezvoltarea tuturor activităților interne ale unei companii.

Lucrarea este împărțită în trei capitole:

Capitolul I:Conceptul de “strategie” și “management strategic”care cuprinde conceptul de strategie, comparația între startegia militară și strategia de afaceri, scopul, caracteristicile și conținutul strategiei, rolul strategiei, conceptul de management strategic, analiza strategică și strategia firmei. Aceste teme fiind deosebit de importante de cunoscut de către toți managerii care doresc implementarea unor strategii pentru dezvoltarea afacerii pe care o conduc.

Capitolul II:Elaborarea, implementarea, evaluarea și controlul strategiei. Acest capitol cuprinde noțiuni foarte importante despre strategie cum ar fi: conținutul și caracteristicile managementului strategic,elaborarea și implementarea strategiei, evaluarea și controlul modelului de management strategic dar și inovarea și strategia, aceasta din urmă fiind o temă din ce în ce mai discutată și implementată pentru buna funcționare a activității firmelor dar și pentru câștigarea de piețe noi prin realizarea unor produse performante.

Capitolul III:Studiu de caz – Analiza strategiilor manageriale. Studiu comparativ realizat între Grupul Mobexpert și Magazin Mobilă Anthea.Acest capitol face referire la strategiile la care apelează conducătorii acestor două magazine de mobilă și accesorii de mobilier pentru dezvoltarea afacerii și pentru atingerea obiectivelor pe care ei propun să le atingă.

Capitolul I: Conceptul de “strategie” și “management strategic”

1.1 Conceptul de strategie

Rădăcinile etimologice ale cuvântului strategie le regăsim în antichitate, când titulatura „strategos” era acordată unuia dintre cei zece magistrați supremi ai Atenei. Mai târziu termenul a primit semnificația de general de armată al orașelor-stat din Grecia Antică.

Dacă în antichitate termenul „stratego” însemna „planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficientă a resurselor” , în perioada modernă are o semnificație mult mai complexă, respectiv de” arta de aconduce un război”.

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, termenul „strategie” presupune „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.

În activitatea economică termenul “starategie” s-a extins în secolul XX, strategia reprezentând calea sau mijlocul principal de orientare și concentrare a eforturilor organizației pentru realizarea scopurilor și finalităților sale economice și sociale.

1.2 Comparație între startegia militară și strategia de afaceri

Strategia militară și strategia de afaceri se caracterizează printr-un număr considerabil de concepte și principii comune. În ambele cazuri formularea strategiei este precedată de analiza condițiilor externe, a poziției adversarului și a forțelor proprii. De asemenea, planul strategic este formulat și implementat într-o manieră flexibilă, care să permită adaptarea la condițiile mediului.

Asemănările strategiilor celor două domenii sunt legate de caracteristicile de bază, natura, și construcția lor formală. Caracteristicile de bază sunt asociate existenței:

Unei misiuni, ca scop fundamental și a unor obiective de atins;

Unui program de etapizare a unor acțiuni pentru atingerea obiectivelor;

Unui set de politici ce ghidează sau limitează acțiunile;

Unui mediu advers, competițional sau conflictual.

Studiile manageriale ale celor două domenii sugerează o serie de criterii de evaluare a strategiilor. Strategiile eficiente trebuie să respecte următoarele principii:

Principiul obiectivului. Obiective clare, decisive și tangibile sunt menite să asigure continuitatea în intervalul de timp aferent strategiei și să dea coeziune organizației în confruntarea cu oponenții săi.

Principiul concentrării. Într-o confruntare trebuia asigurată concentrarea unor forte superioare celor ale oponentului, într-o manieră decisivă la momentul și locul oportun.

Principiul surprizei. Surpriza constă în lovirea inamicului la momentul, în locul și în modul pentru care nu este pregătit.

Principiul flexibilității de manevră. Strategia trebuie concepută astfel încât să permită flexibilitatea de manevră și alegerea pozițiilor avantajoase.

Principiul coordonării. Coordonarea apare ca rezultat al unității de comandă și consistenței acțiunii dar și pe baza potrivirii între năzuințele personale și cele ale organizației.

Principiul ofensivei. Ofensiva trebuie asigurată prin exercitarea inițiativei în exploatarea avantajelor proprii și a slăbiciunilor oponentului.

Principiul securității. Securitatea înseamnă asigurarea unui sistem de protecție împotriva surprizelor venite din partea oponentului.

Diferența fundamentală între cele două tipuri de strategii este dată de natura constrângerilor de operare și a misiunii sau obiectivelor asociate.

Strategia militară urmărește câștigarea unui conflict prin neutralizarea sub o forma sau alta a oponentului său, la limită, prin eliminarea sa. Victoria totalăeste țelul suprem și deși există o serie de constrângeri create de legislația internațională, într-o confruntare majoră se folosesc practic orice mijloace.

Strategia în afaceri este dezvoltată în ideea unei competiții, câștigul propriu nefiind urmat în mod obligatoriu de o pierdere a oponentului. Eliminarea adversarului este strict reglementată de legislația antitrust, deci obiectivele sunt asociate unei îmbunătățiri relativ modeste a poziției proprii.

În cazul managmentului strategic, competiția trebuie percepută în termenii concurenței economice. Chiar ideea de opoziție este înlocuită în ultimul timp cu elemente ce sugerează mai degrabă parteneriatul decât competiția.

1.3 Scopul, caracteristicile și conținutul strategiei

Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obținute rezultatele vizate prin obiective , în funcție de condițiile interne și de factorii externi.

Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următorele:

Are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între direcții alternative de inițiere și dezvoltare a afacerilor;

Permite menținerea competitivității organizației;

Permite ca acțiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.

Orice strategie presupune întreprinderea următoarelor acțiuni:

Acțiuni de răspuns la schimbarea condițiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiției, reglementări guvernamentale, instabilitate economică, apariția ori dispariția unor competitori); acțiuni ofensive pentru asigurarea unei poziții competitive pe termen lung;

Acțiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini;

Mutații în activitățile din sfera funcțională privind modul de conducere a fiecărei funcții;

Îmbunătățirea performanțelor pe termen scurt; valorificarea unor condiții favorabile;

Diversificarea căilor de obținere a veniturilor.

1.4 Rolul strategiei

Strategia are rolul de a stabili direcția de acțiune a organizației și de a asigura caracterul concentrat și consecvent al eforturilor membrilor săi. Strategia trebuie să permită conștientizarea momentului în care schimbarea este necesară și să asigure flexibilitatea organizației.

Strategia are în vedere prosperitatea organizației pe termen lung. Ea trebuie să asigure existența acesteia în următorii 10 sau 20 de ani. Astfel, strategia se concentrează asupra dezvoltării activelor și nu asupra profitului pe termen scurt.

Stabilirea direcției de acțiune a firmei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabilește direcția și se măsoară gradul în care societatea progresează.

Prin urmare ideea care stă la baza strategiei este aceea că pentru a ajunge undeva, trebuie să știm unde ne aflăm în acest moment, unde dorim să ajungem și cum putem să ajungem acolo. După ce am pornit, trebuie să urmărim progresul și, dacă este cazul, să ne replanificăm acțiunile. Odată ce este stabilită direcția, se pot adopta decizii consecvente cu strategia.

Direcționarea nu este totul, însă este cu certitudine, crucială. Odată ce este stabilită direcția, se pot adopta decizii consecvente cu strategia.

Concentrarea eforturilor în direcția atingerii scopurilor. Un al doilea scop al strategiei este aceea de a obține concentrarea eforturilor. Peter Drucker și alți specialiști au subliniat permanent puterea concentrării: „Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale”.

„Managerii trebuie să-și concentreze eforturile asupra unui număr redus de produse, linii de produse, servicii, clienți, segmente de piață etc.”

Concentrarea nu se aplică numai unui număr redus de mari investiții de capital, ci este valabilă, în aceeași măsură, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini și obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflați pe diferite niveluri ale organizației.

Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra căruia toată lumea este de acord, dar pe care puțini îl aplică în practică. Resursele sunt alocate aleator, fiind răspândite între activități, produse, clienți etc. nu se încalcă nici un alt principiu de eficiență, decât cel al concentrării.

Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu este atât de important ca faptul că, acolo unde nu se stabilește o direcție, nu poate exista un acord asupra căruia membrii organizației să se concentreze.

Asigurarea consecvenței. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de a asigura consecvența acțiunilor membrilor organizației.

Consecvența poate fi considerată o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrării, consecvența se aplică atât deciziilor privind investițiile de mare valoare, cât și milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul în care sunt alocate timpul, efortul și entuziasmul unui membru al organizației.

Fără consecvență, organizația își va modifica continuu direcția de acțiune, va alterna un proiect cu altul, fără a putea acumula o suficientă experiență și competența, ca să nu mai vorbim de câștigarea unei poziții de lider.

Direcția, concentrarea și consecvența, concepte deosebit de simple în sine, dar dificil de aplicat, reprezintă esența strategiei.

Asigurarea flexibilității. Alegerea unei direcții corespunzătoare asupra căreia să se concentreze în mod constant resursele organizațieireprezintă cheia prosperității pe termen lung. Acesta prin continua dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și experienței în domeniu, poate conduce la obținerea unei poziții concurențiale de lider.

O strategie de succes are încorporată în sine obsolența și tinde să reducă capacitatea organizației de a observa, crea și a aduce schimbări.

Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că „orice poziție de lider este tranzitorie și probabil de scurtă durată”. Ceea ce era valabil în anul 1964, rămâne valabil și în prezent, capacitatea de a fi flexibil și de a răspunde acestor modificări fiind mai vitală ca oricând.

Strategia trebuie să stabilească direcția, să concentreze eforturile și să asigure consecvența acțiunilor, dar, în același timp, trebuie să asigure flexibilitate organizațională.

Direcția, concentrarea și consecvența nu rezultă dintr-un proces natural, ci implică acțiunea determinantă a managerului. Odată obținute, acestea acționează împotriva flexibilității. Astfel, rolul strategiei rezultă a fi chiar complex, acesta trebuind să asigure echilibrul între implicarea într-o direcție de acțiune și abilitatea de a modifica direcția atunci când este necesar.

1.5 Conceptul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru atingerea acestor obiective (ținând seamă de circumstanțele interne și externe) și întreprind executarea planului de acțiune ales.

David, F.R., arată că: Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei.

Thompson, J.L., consideră managementul strategic ca fiind “procesul prin care o organizație îsi determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare a lor, decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp și într-un mediu extern schimbător, decide asupra implementării acestor acțiuni dacă este necesar, evaluează progresul realizat și succesul obținut”.

În cadrul celor cinci funcții ale procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea, prima, adică previziunea este caracteristica principală a managementului strategic. Funcția de previziune conține ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective ale organizației precum și resursele și principalele mijloace de realizare a lor.

Funcțiile managementului strategic reprezintă poate unele dintre cele mai importante aspecte ale activității manageriale. Managementul strategic solicită calități antreprenoriale superioare, dar și implementarea și executarea de competență a strategiei, care să conducă la performanțe organizaționale superioare pe termen lung.

Un plan strategic bun, dacă nu este executat în mod corespunzător, are ca rezultat obținerea unor performanțe slabe. De asemenea, un plan strategic slab, executat ireproșabil, conduce rareori la rezultate bune.

Situația optimă este aceea în care o strategie superioară este urmată de o implementare și o executare ireproșabilă. O strategie bine concepută și bine executată transformă o organizație într-o învingătoare, o organizație cu performanțe superioare. Performanțele superioare constituie cel mai vădit indicator al unui bun management.

1.6 Analiza strategică

Analiza strategică are în vedere evaluarea resurselor interne ale organizației, analizarea caracteristicilor mediului extern și stabilirea oportunităților ce trebuie exploatate.

Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de menținere sau chiar de reducere a dimensiunii organizației. Aceasta poate orienta organizația într-o direcție total diferită de cea promovată în prezent.

Analiza strategică se desfășoară, în general, în 5 etape:

Determinarea viziunii firmei;

Analiza mediului extern;

Studiul mediului concurențial;

Analiza internă a organizației;

Fundamentarea strategiei organizației.

Determinarea viziunii firmei. Viziunea firmei cuprinde cele mai generale și stabile obiective ale organizației, pe termen lung și foarte lung. Aceasta conceptualizează imaginea a ceea ce doresc managerii să devină organizația.

Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea mai importantă responsabilitate a managerilor. Aceste obiective pot face referire la „cota de piață”, la „cea mai bună calitate”, la cel mai mic cost”, la „omniprezența” sau la „dominarea pieței”.

Analiza mediului extern. Odată stabilită viziunea firmei, următorul pas este acela de a depăși cadrul organizației și de a analiza mediul extern. Studiul mediului extern trebuie să aibă în vedere toate evenimentele externe firmei, care implică domeniul său de activitate, sau domenii asociate.

Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar informațiile cheie, evenimentele previzibile și condițiile ce au o semnificație deosebită asupra activității firmei.

Studiul mediului concurențial. Obiectivul analizei concurenței este acela de a estima natura și efectele unei schimbări probabile a strategiei concurenților, răspunsurile probabile ale fiecărui concurent la mișcările strategice ale celorlalte firme și reacția probabilă a fiecărui competitor la schimbările din mediul extern.

Primul pas în analizarea mediului concurențial constă în stabilirea concurenților.

Analiza internă a organizației. Managerii trebuie să acorde o importanță considerabilă modului în care factorii din cadrul întreprinderii pot afecta competitivitatea acesteia. Mai precis, ei trebuie să evalueze punctele tari și punctele slabe care influențează puterea competitivă a întreprinderii.

Un procedeu deseori utilizat în aprecierea punctelor tari și slabe ale unei întreprinderi îl reprezintă auditul funcțional. Acesta reprezintă o evaluare exhaustiva a celor mai importante aspecte pozitive și negative specifice fiecărei funcțiuni majore.

Fundamentarea strategiei organizației. Pe baza etapelor anterioare managerii pot stabili: să dezvolte activitatea organizației, să o mențină la acelasi nivel, sau să o restrângă.

1.7 Strategia firmei

Stabilirea și aplicarea strategiei firmei este responsabilitatea primordială a conducerii ei de vârf, calitatea strategiei adoptate și urmate reflectând fidel capacitatea managerială de a prefigura cu profesionalism, realism și îndrăzneală, făgașul pe care se va înscrie în continuare evoluția firmei.

Strategia firmei are rolul de a integra sinergic strategiile de afaceri pe care aceasta le desfășoară, prin ea urmărindu-se realizarea celor mai bune performanțe pe baza armonizării diferitelor ei afaceri.

Un punct – cheie pentru reușita strategică este capacitatea de schimbare rapidă a planurilor și structurilor.

O strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici:

Formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-și amelioreze poziția;

Strategia servește conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va permite mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităților în contradicție cu acestea;

Strategia devine inutilă în măsura în care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate;

În momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitățile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe incerte, incomplete și foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;

Când explorarea face să apară alternative particulare, noi informații, mai puțin generale, te poți îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reușită impune apelarea permanentă la feedback;

Cum strategia și obiectivele servesc selecționării proiectelor, ele pot fi croite similar, deși sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma și le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge;

Strategia și obiectivele sunt interschimbabile, în funcție de timp și nivelurile ierarhice.

Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale: dezvoltarea armonioasă și cuplajul riguros cu mediul actual și viitor.

Deci, când știi și vrei să faci, dar nu știi exact cum, atunci este nevoie de o strategie.

Aceasta este caracterizată prin faptul să nu se știe ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte de a încheia etapa precedentă.

Capitolul II: Elaborarea, implementarea, evaluarea și controlul strategiei

2.1 Conținutul și caracteristicile managementului strategic

Modelul de management strategic reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluției sale pe termen lung, proces în cadrul căruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea și controlul său permanent se îmbină și se completează reciproc, într-un flux continuu, dinamic și iterativ.

El presupune abordarea coerentă a factorilor interni și extern ce au sau pot avea incidență asupra întreprinderii, îi pot influența performanța și existența, și pornind de aici, elaborarea și implementarea de strategii riguroase și explicite care să permită întreprinderii să facă față cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să se adapteze pentru a supraviețui și a se dezvolta.

Pe plan intern și extern, formularea și implementarea, evaluarea și controlul se găsesc astfel integrate în aceeași logică. Aceasta înseamnă că modelul de management strategic necesită nu numai stabilirea poziției ocupate de întreprindere pe piață ci și a poziției în care îsi propune să ajungă în viitor, ceea ce necesită nu numai analiza, ci și prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot avea incidență asupra întreprinderii. El implică o bună cunoaștere a potentialului de viabilitate economică și managerială a societății comerciale, a concurenței și a cererii manifestate pe piață dar și luarea în considerare a fazei de ciclu de viață a firmei, a intereselor stakeholderilor și necesitatea dezvoltării aptitudinilor și competențelor interne ale întreprinderii, care sunt de natură să contribuie la implementarea cu success a staregiei și să-i asigure flexibilitatea și invulnerabilitatea.

2.2 Elaborarea și implementarea strategiei

Elaborarea și implementarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii și de creștere a competitivității firmei.

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor, favorizează, de regulă, luarea în considerare a principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pe o perioadă relativ îndelungată.

Elaborarea strategiei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și context.

Misiunea este un concept complex, cu multiple incidențe, ce se situează, practic, în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe referitoare la întreprindere, pe care le poate influența și orienta în funcție de modul în care diferiții parteneri sau personalul întreprinderii înțeleg și acceptă misiunea, precum și de imaginea pe care și-o creează despre întreprindere prin intermediul misiunii.

După precizarea misiunii și respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete.

Principalele caractristici ale obiectivelor sunt:

Măsurabilitate

Acceptabilitate

Flexibilitate

Comprehensibilitate

Tangibilitate

Motivabilitate

Implementarea strategiei

În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.

Implementarea strategiei desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acțiunilor ce trebuie întreprinse, pentru a pune strategia în aplicare cu succes.

Procesul managerial prin care se realizează implementarea strategiei ar trebui să aibă în vedere:

Stabilirea unui buget – suport al strategiei

Conceperea și implementarea sistemelor -suport administrativ (politici, proceduri, sisteme de informare și control);

Conceperea unui sistem de recompense și stimulente pentru performanțele înregistrate în atingerea obiectivelor și derularea strategiei;

Modelarea culturii organizației pentru a fi potrivită strategiei;

Exercitarea conducerii strategice;

Construirea unei organizații capabile să implementeze cu succes strategia.

Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de management strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt eficient implementate.

Implementarea strategiei cuprinde toate activitățile manageriale necesare pentru operaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și, în final, atingerea obiectivelor propuse.

Evaluarea si controlul modelului de management strategic

Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor semnifică compararea rezultatelor generate de aplicarea modelului de management strategic cu obiectivele și standardele de performanță stabilite la începutul procesului managementului strategic.

Evaluarea performanțelor organizațiilor poate fi realizată cu ajutorul metodei benchmarkingului.

Benchmarkingului constă în compararea sistematică a două sau mai multor organizații sau domenii prin analiza anumitor indicatori precis statuați în vederea stabilirii performanțelor ce trebuie egalate sau depășite și a practicilor manageriale și economice ce pot fi preluate și adoptate.

Benchmarkingul implică o succesiune de 10 etape împărțite în patru faze, aceste faze după cum urmează sunt:

Planificarea:

Identificarea „țintei” (a punctului atins) ;

Identificarea firmelor pentru comparație;

Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparații.

Analiza:

Determinarea decalajului de performanță;

Proiectarea nivelului performanțelor viitoare.

Integrarea:

Comunicarea soluțiilor;

Stabilirea obiectivelor funcționale sau pe domenii.

Acțiunea:

Derularea programelor de acțiune;

Implementarea acțiunilor specifice și monitorizarea progresului;

Recalibrarea organizației și managementului.

Deci esența benchmarkingului rezidă în a descoperi cele mai bune abordări pragmatice manageriale, a le analiza și adopta la necesitățile organizației.

Benchmarkingul facilitează o evaluare comparativă relativ semnificativă a performanțelor economice și manageriale ale firmei cu cele ale firmelor similare și conturează direcții de acțiune strategică și tactică pentru creșterea capacității competitive a organizațiilor implicate.

Evaluarea modelului de management strategic

Evaluarea modelului de management strategic reprezintă procesul prin care se apreciază dacă acesta răspunde integral, în urma aplicării lui, obiectivelor firmei, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute.

Evaluarea modelului trebuie să fie un proces permanent, cerință determinată de însăși continuitatea aplicării și ajustării modelului strategic pentru a-l face adecvat condițiilor interne și exterioare firmei.

Criterii de evaluare a modelului de management strategic

Evaluarea modelului strategic trebuie făcut în raport cu anumite criterii care să facă referire explicită la factorii-cheie de influență și să le evidențieze impactul pe termen lung asupra funcționării firmei.

Obiectivul general al evaluării strategiei este acela de a stabili în ce măsură acesta corespunde misiunii firmei și obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbărilor produse în mediul intern și în cel exterior firmei. În cele din urmă, evaluarea strategiei trebuie să se finalizeze cu concluzii clare privind următoarele elemente:

Judiciozitatea obiectivelor întreprinderii;

Măsura în care planurile strategice și politicile organizaționale majore sunt adecvate;

Măsura în care rezultatele înregistrate până în prezent confirmă sau infirmă presupunerile esențiale pe baza cărora a fost stabilită strategia.

Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente, definitorii pentru calitatea strategiei ce se evaluează, are șanse să fie corectă dacă se iau în considerare următoarele aspecte:

–         fiecare strategie este unică, valabilă doar pentru circumstanțele interne și exterioare firmei pentru care a fost proiectată; în consecință, nu se poate absolutiza calificativul 'bună' sau 'rea' dat unei strategii, acesta fiind valabil doar pentru situația specifică firmei în cauză și pentru condițiile concrete ale existenței și activității ei;

–         pentru o bună parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai ușoară decât evaluarea realizării lor, probabil și ca urmare a înclinației lor precumpănitoare spre rezolvarea problemelor și mai puțin spre structurarea problemelor; în consecință, managerii nu trebuie să piardă din vedere că strategia este orientată spre realizarea anumitor obiective și că evaluarea ei se face în raport cu realizarea obiectivelor respective;

–         concluziile evaluării strategiei aplicate de firmă pot genera situații conflictuale în cadrul acesteia, pe motivul capacității echipei de evaluare de a face judecăți de valoare obiective, de largă cuprindere și profundă rezonanță; în consecință, managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare și să recepteze concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei analizate.

În scopul de a facilita conturarea concluziilor corecte privitoare la elementele menționate mai sus, R. Rumelt propune patru criterii cuprinzătoare, la care să se refere demersul evaluării strategice.

Criteriile propuse de R. Rumelt sunt:

Coerență. Strategia trebuie să constituie o premisă determinantă pentru crearea și consolidarea în cadrul firmei a unui climat fertil de înțelegere, cooperare și orientare unitară a eforturilor. Coerența strategiei presupune de asemenea, și convergența valorilor apreciate de managementul firmei și obiectivele acesteia.

Consonanța. Strategia trebuie să constituie un răspuns de adaptare la mediul extern și la schimbările majore care se produc în cadrul acestuia. Consonanța strategiei cu mediul poate fi cel mai bine evaluată prin înțelegerea de fond a rațiunii pentru care firma există și apoi prin determinarea impactului probabil pe care tendințele majore și schimbările efective din mediu le vor avea asupra acesteia.

Avantaj competitiv. Strategia trebuie să asigure crearea și/sau menținerea avantajului competitiv al firmei în domeniul ei de activitate. O firmă care are un avantaj distinctiv se poate simți oarecum protejată, putându-și alege o strategie centrată pe acest avantaj distinctiv. Chiar dacă aceasta oferă firmei o protecție solidă și durabilă, el nu este definitiv și absolut. Avantajul concurențial duce la un comportament strategic diferit (mai defensiv).

Fezabilitatea. Pentru a fi acceptata, strategia nu trebuie să suprasolicite resursele umane, financiare și fizice disponibile ale firmei și nici să genereze probleme insurmontabile. Dacă fezabilitatea financiară este mai ușor de evaluat, fezabilitatea strategiei din punct de vedere a resurselor umane, al abilităților pe care personalul firmei le posedă și le pune în slujba materializării strategiei, sunt mult mai dificil de evaluat.

Aprecierea abilităților pe care firma le deține în domeniul transpunerii în fapt a strategiei, trebuie să aibă în vedere:

Capacitatea demonstrată de firmă că posedă abilitățile de rezolvare a problemelor și a competențelor speciale cerute de strategie. Cele mai importante sarcini legate de aplicarea strategiei nu se referă la abilitățile ieșite din comun, însă integrarea sinergică a abilităților de realizare a acestor sarcini reclamă abilitățile organizatorice deosebite;

Măsura în care strategia provoacă și motivează managerii și specialiștii firmei precum și măsura în care ea este acceptată de personalul care trebuie să o sprijine.

În concluzie, evaluarea strategiei firmei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării strategiei cu cele obținute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum și cu rezultatele altor firme concurente.

2.4 Controlul strategic

Controlul strategic reprezintă instrumentul prin care se urmărește strategia care se aplică, se identifică problemele apărute și cele potențiale și se fac corecțiile necesare pentru a asigura conformitatea performanțelor realizate cu standardele stabilite.

Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, care să nu fie influențat de aspirațiile managerilor. Managerii trebuie să realizeze faptul că există posibilitatea ca o strategie să fie învechită încă din momentul lansării ei. Compararea strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenți poate constitui baza procesului de evaluare și control strategic.

Controlul performanțelor strategice.

Între perioada aplicării unei strategii și cea în care rezultatele acesteia încep să se facă simțite se scurge un anumit interval de timp în care atât situația internă cât și condițiile mediului ei, pe baza cărora s-a stabilit strategia respectivă, suferă modificări semnificative.

Controlul strategic trebuie să permită identificarea problemelor generate de aceste modificări și corectarea cursului acțiunilor pe baza performanțelor intermediarecare se înregistrează succesiv în procesul aplicării strategiei, și ulterior în cel al funcționării integrale a firmei pe baza noii strategii.

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienței acumulate și a unei analize minuțioase a situației interne și a condițiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanțelor reale de la standardele fixate.Aceste obiecte constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizări, pentru fiecare dintre ele trebuind sesizate „semnalele timpurii de avertizare” care prevestesc schimbările ce se vor produce, deci care permit detectarea modificărilor semnificative ale variabilelor corespunzătoare.

Sistemul de control strategic trebuie să fie cuprinzător și să prezinte sensibilitatea necesară pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în orice zonă a activității firmei a semnalelor timpurii; pe această zonă, sistemul de control avertizează managerii și specialiștii strategici asupra iminenței producerii unor schimbări, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.

Metode și instrumente utilizate în cadrul controlului strategic.

Bugetele: sunt larg utilizate în cadrul controlului strategic și constitui planuri pentru alocarea resurselor. Utilizarea destul de largă a bugetelor se datorează în primul rând faptului că se bazează pe sistemul contabilității analitice și financiare care oferă un flux continuu de informații pentru specialiștii strategi. În controlul strategic se folosesc mai multe tipuri de bugete și anume: bugete exprimate în termeni financiari, bugete exprimate în termeni nefinanciari, bugete flexibile, bugete cu bază zero, bugete alternative, bugete lunare, bugete program,

Coeficienții (ratio): reprezintă o relație între două mărimi absolute, culese în principal din bilanțul contabil anual, cu o semnificație precisă. Categoriile cele mai importante sunt: coeficienții de lichiditate, coeficienții de profitabilitate, coeficienții de activitate, coeficienții de solvabilitate.

Metode și instrumente de control nebugetar.

Pentru a-și îndeplini obiectivele sale, controlul strategic poate utiliza și instrumente de control nebugetar și anume: date statistice, rapoarte speciale și analize, graficul punctului de echilibru și auditul operațional.

2.5 Inovarea și strategia

Rolul inovării este deosebit de important, acesta determinând dezvoltarea tehnologiilor de producție și crearea de noi industrii (cum ar fi biotehnologia sau industria fibrelor optice), apariția de noi produse (cum ar fi computerele personale), înnoirea produselor existente (exemplul automobilelor sau camerelor video) și modificarea activităților interne ale unei companii (de exemplu transferul, stocarea, sau prelucrarea datelor).

Procesul de inovare

Invenția constă în crearea de noi produse sau tehnologii prin acumulare de noi cunoștințe sau prin combinarea informațiilor existente.

Putem afirma că inovarea reprezintă procesul de introducere în sectorul economic al noului, care se realizează prin producerea și lansarea pe piața a unui nou produs, serviciu sau a unei noi tehnologii de producție. Odată cu apariția inovației (daca acesta are succes) începe procesul de răspândire a acesteia atât în planul cererii, prin cumpărarea produsului sau serviciului de către consumatori, cât și în planul ofertei, prin imitarea produsului de către concurenți.

Trebuie luat în considerare că nu toate produsele ajung să se comercializeze pe piață.

Dintre prototipurile existente majoritatea nu au fost comercializate ulterior, deoarece,în cele mai multe cazuri, prototipul nu duce la obținerea unui produs sau proces tehnologic care să se impună pe piață. De asemenea, trebuie menționat faptul că inovarea poate fi rezultatul combinării mai multor invenții.

La baza invenției se află creativitatea personalului și pregătirea în domeniul respectiv.

Păstrarea avantajului competitiv oferit de inovație.

Inovarea este esențială pentru obținerea avantajului competitiv. Analiza avantajelor competitive – rezultat al inovării, ridică următoarele probleme:

În ce condiții inovarea determină obținerea unui avantaj competitiv?este inovarea unicul factor ce asigură succesul firmei pe piață?

În ce condiții avantajul competițional obținut este semnificativ? Care va fi durata pe care firma va deține avantajul competitiv?

Poate compania să păstreze avantajul competitiv în vederea obținerii de venituri suplimentare generate de punerea în aplicare a unei invenții?

Patru factori sunt determinanți în ceea ce privește măsura în care un inovator poate să păstreze avantajul competitiv rezultat al unei invenții:

Drepturile de proprietate asupra invenției;

Resursele complementare;

Tehnologia necesară punerii în practică a invenției;

Durata de timp în care inventatorul își menține poziția de lider pe piață datorită avantajului competitiv oferit de invenție.

Drepturile de proprietate asupra invenției.

Valoareabeneficiilor de pe urma utilizării invenției depinde de abilitatea inventatorului de a-și apăra drepturile de proprietate asupra invenției.

Termenul juridic care definește acest concept este cel de proprietate intelectuală.

Protejarea drepturilor de proprietate asupra invenției se realizează prin: brevet, dreptul de autor, marca, secrete de comerț.

Resursele complementare.

Inovarea determină apariția de noi produse și procese tehnologice. Acest lucru impune necesitatea ca o firmă să dețină pe lângă invenție și resursele financiare, materiale sau umane aferente dezvoltării invenției.

Aceste resurse sunt denumite resurse complementare necesare producerii și comercializării noilor produse, servicii.

Caracteristicile tehnologiei.

Măsura în care inovarea poate fi copiată, depinde nu numai de protecția și de resursele complementare dar și de caracteristicile tehnologiei, două dintre acestea fiind deosebit de importante.

Prima caracteristică este reprezentată de măsura în care informația înglobată în produsul, rezultat al inovației, este implicită sau codificată.

Informația codificată este cea care apare sub forma înscrisurilor, standardelor tehnice, instrucțiunilor tehnice etc. În acest caz, dacă informația nu este protejată de către existența unui brevet, difuzarea acesteia se va realiza într-un timp scurt, iar avantajul competitiv va dispărea relativ rapid.

Informațiile implicite sunt necodificate, dar înglobate în abilitatea angajaților în a folosi o anumită tehnologie.

A doua caracteristică este complexitatea. Invențiile au grade diferite de complexitate. Cu cât o invenție este mai complexă cu atât scade (dar nu este eliminată) posibilitatea de imitare, reproducere a acesteia.

Perioada în care compania dețin poziția de lider pe piață.

Nepublicarea anumitor informații care stau la baza realizării unui anumit produs nu elimină posibilitatea imitării produsului respectiv. Natura informațiilor precum și complexitatea acestora delimitează perioada de timp în care compania este singura care deține informații privind o anumită invenție.

De aceea, avantajul competitiv pe care inovația îl oferă, trebuie privit ca fiind unul temporar, referindu-se la perioada de timp în care se garantează protecție inventatorului, inovatorul având, în această perioadă, posibilitatea de a investi, de a-și dezvolta capacitățile tehnologice și de producție și de a-și consolida poziția pe piață. Obiectivul oricărui agent economic trebuie să fie acela de a exploata la maximum aceasta situație și de a nu permite irosirea acestor oportunități.

Capitolul III: Studiul de caz comparat realizat peexemplul Grupului Mobexpert și Magazinului de Mobilă Anthea

3.1 Mobilă Anthea

3.1.1 Prezentarea firmei și a istoricului de dezvoltare

Date de identificare:

Firma: SC. Claudiu-trans SRL

Registrul comerțului: J05 /3545 /1993

Cod fiscal: RO 4905886

Sediu: Piața Samuil Vulcan, nr 2, Beiuș

Telefon: 0259450760

Firma SC. Claudiu-trans SRL, a fost înregistrată în anul 1993 având ca și obiect de activitate comerțul cu amănuntul al produselor alimentare și bar. Cu acest obiect de activitate și-a desfășurat activitatea timp de 9 ani, până în 2002, când din cauza unor probleme apărute, proprietarul a fost nevoit să întrerupă activitatea firmei pentru o perioadă de un an.

La date de 01 Noiembrie 2003 firma și-a reluat activitatea însă cu un nou obiect de activitate și anume: comerț cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al articolelor de uz casnic n.c.a, în magazine specializate (cod caen: 4759), denumirea dată magazinului fiind „Mobilă Anthea”. Acest nou obiect de activitate al firmei a venit ca și răspuns la necesitatea existenței unor asemenea magazine pe piața din Beiuș dar și din zona Beiușului.

În primii patru ani firma și-a desfășurat activitatea doar în Municipiul Beiuș, însă după acești patru ani a urmat o adevărată perioadă de dezvoltare și de diversificare a activității care continuă și în prezent.

Primul pas făcut de proprietarul SC. Claudiu-trans SRL, Bodea Dan, pentru dezvoltarea afacerii a fost deschiderea unui nou magazin de mobilă în apropierea Beiușului, în orașul Ștei în luna decembrie a anului 2008, pentru început acesta dorind să satisfacă marea cerere pentru aceste magazine pe piață. Totodată, în aceeași perioadă a anului menționat, proprietarul firmei a mai sesizat o mare cerere pe piața din Beiuș și pentru magazinele de telefonie mobilă. Dorind să își mărească afacerea, proprietarul a recurs la metode de diversificare a afacerii deschizând și un magazin de telefonie mobilă (dealer Telecom), în Municipiul Beiuș.

În următorii ani firma și-a continuat activitatea cu aceste trei magazine până în luna martie a anului 2010 când proprietarul a decis să își mai mărească afacerea cu încă un magazin de telefonie mobilă (dealer Telecom) de această dată însă în orașul Ștei, continuâdu-și activitatea astfel timp de doi ani.

În martie 2012, proprietarul dorind să își mai dezvolte afacerea, în urma unei cercetări de piață a ajuns la concluzia că în Municipiul Beiuș există o cerere mare pentru produsele metalo-chimice, cerere nesatisfăcută de numărul mic de magazine de acest fel. Acesta a fost momentul în care proprietarul a luat hotărârea de a deschide un magazin metalo-chimice situat în Beiuș.

Timp de un an firma a continuat cu aceste cinci magazine, în anul 2013 deschizând încă un magazin de telefonie mobilă (dealer Telecom) de această dată în Câmpeni, județul Alba. Acesta fiind primul pas de deschidere spre celelalte piețe din jurul județului Bihor.

Din anul 2013 și până în prezent proprietarul s-a axat pe conducerea și pe buna funcționare a acestor șase magazine, însă în momentul de față firma se află din nou la începutul unei noi dezvoltări deoarece proprietarul a decis să construiască propriile ateliere de fabricare a mobilei comercializate, ateliere care urmează să fie finalizate până la sfârșitul anului 2016.

3.1.2 Mediul înconjurător și mediul concurențial

La fel ca și în orice domeniu de activitate, există concurenți direcți dar și concurenți indirecți. În cazul nostru principalii concurenți direcți sunt magazinele cu același obiect de activitate din Beiuș dar și de pe lângă Beiuș. Dintre aceste magazine cele mai semnificative sunt magazinele : Elvila, Mobilux și Casa Rusu. Cât despre concurenții indirecți, aceștia sunt micii producători de mobilier și accesorii pentru mobilier reprezentate de atelierele de tâmplărie existente în zonă. Însă nu trebuie omis nici faptul că există posibilitatea ca unii dintre potențialii clienți să prefere să își achiziționeze mobilierul din străinătate sau din marile orașe din țară.

3.1.3 Furnizorii și clienții

Principalii furnizori ai magazinelor sunt producătorii de mobilier și accesorii de mobilier din țară dar totodată în magazine se găsesc articole și din străinătate. Cât despre clienți, în general predomină persoanele fizice.

Prin gama largă de produse și prin prețurile practicate, Magazinul Anthea, se adresează atât clienților cu venit mare cât și celor cu venituri medii și mici.

3.1.4 Produsul

Magazinul Anthea realizează activitate de comerț dar și prestare de servicii. Magazinul are drept vocație principală comercializarea articolelor de mobilier și a accesoriilor de mobilier dar totodată oferă atât servicii de transport al produselor vândute cât și servicii de montare al acestora. Gama de produse existente în magazine se prezintă sub următoarea formă:

mobilier pentru dormitor;

mobilier pentru biblioteci;

mobilier pentru sufragerii;

mobilier pentru bucătării;

mic mobilier (scaune, mese, birouri etc);

tapițerii.

3.1.5 Marketingul, aprovizionarea și vânzările

Activitățile comerciale joacă cel mai important rol în afacerile firmei. Desfășurând activități de comerț, proprietarul trebuie să fie atent în permanență atât la prețuri cât și la cererea existentă pe piață dar totodată trebuie să se axeze și pe satisfacerea clienților, astfel încât aceștia să mai revină în magazine pentru noi cumpărături.

Obiectivul principal al Magazinului Anthea este fidelizarea și satisfacerea clienților. Pentru a îndeplini cu succes acest obiectiv, magazinul trebuie să fie în permanență bine aprovizionat cu o gamă largă de produse și respectând nivelul de calitate al produselor solicitate de client.

Pentru a crește vânzările dar și pentru îndeplinirea acestui obiectiv îi vin în ajutor și serviciile de transport și montaj oferite gratuit pentru achiziționarea de mobilier. Magazinul Mobilă Anthea oferă servicii de montare gratuite dar și servicii de transport gratuite pe o rază de 30 km.

Magazinul Mobilă Anthea mai oferă clienților săi și posibilități de cumpărare în rate dar și reduceri de preț în funcție de modalitatea de plată. Clienții care plătesc pe loc beneficiază de o reducere de 10% din prețul de vânzare.

Finanțele

Situația financiară a firmei pe anul 2014

Sursa: http://www.mfinante.ro,14.06.2015

Situația financiară a firmei pe anul 2013:

Sursa: http://www.mfinante.ro,14.06.2015

Din situația finaciară rezultă faptul că în comparație cu anul 2013,în anul 2014, societatea a reușit să îsi crească veniturile realizând un profit net de 71544 fată de 38752 lei din anul precedent. De asemenea și valoare activelor a crescut de la o perioadă la alta. Cât despre cifra de afaceri, aceasta a înregistrat un trend pozitiv de la o perioadă la alta. Însă după cum se poate vedea valoarea datoriilor a crescut de la 161502 lei cât era în anul 2013 la 188486 lei în anul 2014 aspect negativ din punct de vedere economic.

3.1.7 Resurse umane

Resursele umane sunt cele mai importante resurse pe care le deține o firmă. După cum spune și proprietarul firmei, fără angajați competenți și devotați firmei nu ar fi reușit să se dezvolte astfel și nici să câștige încrederea clienților. În momentul de față, firma SC. Claudiu-trans SRL are un număr de 12 salariați.

Drept recompensă pentru fidelitatea lor, angajații primesc lunar pe lângă salariul stabilit și o cotă parte din vânzări, chiar dacă nu ating întotdeauna targetul minim de 70.000 – 80.000 lei pe lună pe magazin. Programul de lucru al angajaților este de 8 ore pe zi de luni pana vineri dar magazinul este deschis și sâmbăta cu un program de 4 ore pe zi.

Organigrama firmei se prezintă astfel:

3.1.8 Responsabilitate socială

Magazinul Mobilă Anthea realizează în practică mai multe acțiuni de caritate fără a transforma acest lucru într-un instrument de marketing. Magazinul susține echipele sportive ale orașului, totodată sponsorizează și lăcașele de cult din zonă dar se implică și în construirea de case tip Habitat. Toate acestea nu îi aduc câștiguri bănești ci îi aduc mai mult satisfacție personală însă reprezentantul magazinului este foarte mulțumit de faptul că poate să facă ceva pentru societatea în care trăiește.

3.1.9 Prezentul și viitorul strategic

La început firma a luat naștere deoarece a fost sezizată nevoia pentru magazine de mobilier și accesorii de mobilier pe piață. Cu timpul acesta a adoptat o strategie de diversificare, însă pe primul loc s-a aflat tot timpul Magazinul Anthea.

Pe viitor proprietarul dorește să dezvolte și mai mult afacerea, de această data prin construirea de ateliere unde se va fabrica cea mai mare parte din mobilierul vândut. Dacă lucrurile decurg conform planurilor acest obiectiv va fi îndeplinit până la sfârsitul anului 2016.

3.2 Grupul Mobexpert

3.2.1 Prezentarea firmei și a istoricului de dezvoltare

Mobexpert este o rețea regională de magazine și hipermagazine specializate în vânzarea de mobilier și decorațiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la prețuri accesibile. Cele doua mărci sub care se desfășoară activitatea sunt:

Mobexpert – hipermagazine și magazine de mobilier pentru casă și decorațiuni;

Mobexpert Office – mobilier pentru birou și colectivități.

Rețeaua regională Mobexpert a luat naștere acum 20 de ani. În prezent numără, 32 de hipermagazine și magazine și deține nouă fabrici în patru centre de producție deschise în Bucuresti, Dej, Târgu Mureș și Suceava.

În România, rețeaua cuprinde:

10 hipermagazine: patru în Bucuresti și câte unul în Brasov, Suceava, Pitesti, Sibiu, Iasi și Oradea ;

20 de magazine: Timisoara, Cluj, Constanta, Târgu Mureș, Călărași, Alba Iulia, Oradea, Galati, Bistrița, Ploiesti, Arad, Dej, Focsani, Râmnicu Vâlcea, Alexandria, Piatra Neamț, Brăila, Bacău, Craiova, Slatina.

În afara Romaniei, primul hipermagazin de mobilier și decorațiuni Mobexpert, a fost inaugurat la Sofia, în septembrie 2007. Însă, Mobexpert Office este prezent peste hotare, cu magazine proprii deja din 2005 în Sofia (Bulgaria) și în Belgrad (Serbia).
Suprafața totală de expunere a magazinelor Mobexpert totalizează în prezent peste 110.000 metri pătrați și reprezintă o investiție de aproximativ 76 de milioane de euro.

3.2.2 Mediul înconjurător și mediul concurențial

La fel ca și în orice domeniu de activitate, există concurenți direcți dar și concurenți indirecți. În cazul nostru principalii concurenți direcți sunt magazinele cu același obiect de activitate din Oradea. Dintre aceste magazine cele mai semnificative sunt magazinele : Elvila, Saramob design, Lem’s și Casa Rusu. Cât despre concurenții indirecți, aceștia sunt micii producători de mobilier și accesorii pentru mobilier reprezentate de atelierele de tâmplărie existente în zonă. Însă nu trebuie omis nici faptul că există posibilitatea ca unii dintre potențialii clienți să prefere să își achiziționeze mobilierul din străinătate sau din marile orașe din țară.

Clienții

În cadrul Grupului Mobexpert, fidelitatea se răsplătește și anume clienții fideli sunt răsplătiți prin faptul ca acestia sunt incluși în cadrul așa numitului Golden Club, un club al clientilor fideli. O persoană devine membră a clubului, atunci când valoarea mobilei achiziționate dintr-un singur magazin depășește 3.500 de lei în decursul unui an calendaristic. Avantaje pe care le oferă acest Club clienților sunt:

CEC cadou: la cumpararea de mobilier de peste 250 de lei, primesti cadou un CEC cu reducere de 5% din valoarea achizitiei, perfect pentru decoratiuni, valabil doar in magazinul emitent.

Transport si montaj gratuite: serviciile de transport și montaj sunt gratuite pentru achizițiile mai mari de 500 de lei.

GIFT CARD Mobexpert: oricare client, membru al clubului poate oferi în dar un Gift card unei persoane care poate veni cu el în oricare magazin și își poate alege orice produs din colecția Mobexpert de mobilier și decorațiuni.

Costurile de transport și montaj pentru clienții care nu fac parte din Golden Club, dar și pentru aceștia dacă valoarea cumpărăturilor este sub 500 lei sunt următoarele:

În cazul apariției unor defecțiuni, Grupul Mobexpert oferă clienților săi servicii post-vânzare.În primii 2 ani service gratuit pentru orice defect care provine din vicii ascunse de fabricație. Ulterior, ei pun la dispoziția clientului un serviciu post-garantie pentru a remedia problemele care pot să apară pe parcurs.

3.2.4 Produsul

Pe lângă comercializarea mobile și a decorațiunilor interioare, Grupul Mobexpert se diferențiază de magazinele concurente prin faptul că își produce toate articolele pe care le vinde. În prezent, Grupul Mobexpert deține nouă fabrici în care își fabrică produsele împărțite pe categorii de produse. Aceste fabrici sunt:

SamusMexeste specializată în producția de serie de mobilier de casă: living, dormitoare, mic mobilier.

ErgoMexeste cel mai important producator român de scaune și fotolii de birou.

MoldoMex produce mobilier din lemn masiv și scaune destinate unei largi varietăți de stiluri de amenajare a locuinței.

MuresMex produce mobilier modern pentru living, dormitor și bucătărie, precum și mobilier de birou, game operaționale și directoriale.

ConfoMexeste cel mai important producator român de canapele și fotolii din piele și stofă.

StudioMexeste specializată în producția de mobilier de living, dining, dormitor, mic mobilier, în stil modern, dar realizat cu materiale clasice: lemn masiv și furnir natural.

SoftMexeste firma Grupului Mobexpert specializată în producția de saltele. Tipurile de saltele realizate de SoftMex sunt: saltele cu arcuri, saltele cu spumă poliuretanică, saltele cu spumă vascoelastică, saltele cu latex.

În cadrul magazinului din Oradea se găsesc următoarele categorii de produse împărțite pe trei raioane:

Raionul de mobilier: dormitoare, living, bucătării, mic mobilier;

Raionul de canapele: canapele;

Raionul de decorațiuni: decorațiuni interioare.

3.2.5 Marketingul și vânzările

Pentru conducătorii Grupului Mobexpert, marketingul împreună cu clienții reprezintă sufletul afacerii. Pentru a-și satisfice clienții dar și pentru a crește vânzările, la începutul afacerii, aceștia au făcut o serie de promisiuni cum ar fi:

Să fim îndragostiți de meseria pe care ne-am ales-o. Să iubim cu pasiune, noi mai întâi, mobila pe care o producem și numai după aceea să sperăm că-i va emoționa și pe cei care o vor avea în cămine. Să prezentăm în magazinele noastre, dar și lumii întregi, ceea ce românii stiu să faca cel mai bine: mobilă.

Să oferim calitate la un preț corect. Să ințelegem că produsele noastre, oricât de la modă, frumoase și de calitate ar fi, trebuie însoțite întotdeaua de un preț rezonabil și de bun-simț.

Să cooptăm în echipă oameni de calitate. Consilieri care iubesc să ajute clientul, cinstiți și competenți. Este o promisiune dificilă, dar în care credem cu toții cu tărie. Iar atunci când crezi cu tărie în ceva, rezultatele nu întarzie să apară.

Considerând că o firma care trebuie să îndeplinească asemenea promisiuni merită un nume pe măsură, i s-a dat numele de Mobexpert – Expertul tău în mobilier.

Pe lângă aceste promosiuni proprietarii afacerii au elaborate o serie de principii prin intermediul cărora tot ceea ce se face trebuie să se reflecte în valoarea adăugată pentru produsele Mobexpert și să contribuie la misiunea firmei, aceea de a face viața mai bună pentru fiecare client în parte. Aceste principii direcționând activitatea firmei spre punerea în practică a lucrurilor în care crede.

Aceste principii sunt:

Fiecare client e special: într-un „ocean de la fel”, noi punem preț pe diferențe și pe soluții personalizate.

Performanța cere pasiune: dacă noi nu iubim ceea ce facem, nu vom putea convinge pe nimeni. Căutăm să lucrăm cu oameni motivați și pasionați de meseria lor.

Prețuim calitatea umană: încercăm să construim relații bazate pe valori precum cinstea și corectitudinea și recrutăm oameni care le posedă.

Credem în munca bine facută: nu facem lucrurile doar pentru că sunt într-un plan și trebuie bifate.

Căutăm soluții, nu scuze: ne comportăm ca și cum totul ar depinde de noi.

Înnoim continuu: colecțiile Mobexpert cuprind cele mai noi tendințe, din întreaga lume. Fabricile Mobexpert au în permanență prototipuri în lucru. Doar așa putem rămâne lideri.

Fără birocrație: luptăm împotriva regulilor și mentalităților care ne complică afacerea și interacțiunea cu clienții. Ne bazăm pe agilitatea unei firme antreprenoriale, cu toate avantajele unui grup mare.

Leadership: preferăm să ne asumăm riscul de a greși, în loc să aplicăm formule confortabile și să stăm pe loc.

Promisiunea noastră către client: ne străduim, în tot ceea ce facem, să respectăm promisiunea de produs, preț și experiența care definește Mobexpert.

Credem în competiție și în spirit de echipa.

3.2.6 Finanțele

Situația financiară a firmei în anul 2014

Sursa:http://www.mfinante.ro,14.06.2015

Situația financiară a firmei în anul 2013

Sursa: http://www.mfinante.ro,14.06.2015.

Din situația finaciară rezultă faptul că în comparație cu anul 2013, în anul 2014, societatea a reușit să îsi crească veniturile realizând un profit net de 8621254 fată de 7537550 lei din anul precedent. De asemenea și valoare activelor a crescut de la o perioadă la alta. Cât despre cifra de afaceri, aceasta a înregistrat un trend negativ de la o perioadă la alta. Însă după cum se poate vedea valoarea datoriilor a crescut de la 4269479 lei cât era în anul 2013 la 4411035 lei în anul 2014 aspect negativ din punct de vedere economic.

3.2.7 Resurse umane

În momentul de față Grupul Mobexpert a ajuns să aibe un număr total de 167 angajați. Pentru a deveni angajat al Grupului Mobexpert, pe lângă competențe profesionale și aptitudini, cinstea și corectitudinea sunt valori de bază în recrutarea oamenilor.Acesta fiind și unul dintre principiile de baza ale firmei.

Consilierii în vânzări trebuie să fie persoane care să ajute clientul să găsească scurtătura către casa de vis pe care și-o dorește. De asemenea “Expertul personal”, adica consilierul în vânzări, trebuie să ajute clienții în descoperirea ofertelor complete ale magazinelor, să ajute clientul în armonizarea stilurilor și materialelor, pieselor de mobilier și decorațiunilor. Totodată trebuie să știe exact care produse sunt în magazin, care produse pot fi aduse în cel mai scurt timp sau care dintre ele și cum anume pot fi personalizate pentru casa clienului în fabricile Mobexpert.

Organigrama magazinului se prezintă astfel:

3.2.8 Responsabilitate socială

De-a lungul anilor pe lângă activitatea de dezvoltare pe care a adoptat-o firma, a dat dovadă și de o mare responsabilitate față de societatea în care îsi desfășoară activitatea.

Pentru a ajuta oamenii, Grupul Mobexpert a înființat în luna august a anului 2007 o fundație, cunoscută sub denumirea de Fundația Mobexpert.

În decursul anilor, Fundația Mobexpert a mobilat mai multe case distruse de inundații din diferite zone ale țării, a donat mobilă secției de oncologie a Spitalului din Constanța, secției de oncologie a Spitalului Fundeni, iar acum pregătește mobilarea unui azil de bătrâni.În paralel, fundația este implicată și în programe antidrug, programe adresate adolescenților cu vârste cuprinse între 12 și 14 ani și având ca obiectiv formarea copiilor în a dezvolta abilități necesare luării unor decizii corecte și responsabile în legătură cu consumul de tutun, alcool și droguri. În cadrul acestui program 3000 de profesori sunt învățați cum să îi ajute pe copiii din școli să se ferească de acest pericol real și din ce în ce mai prezent în România.

Secretul eficienței fundației se bazează pe un motto și anume: “Fericirea vine din organizare. Adaugă la asta credința că faci bine și ai rețeta completă.”

3.1.9 Prezentul și viitorul strategic

Pe termen lung, Grupul Mobexpert, intentionează să consolideze la nivel regional marca Mobexpert, prin extinderea rețelei de magazine în regiunea balcanică.

Analiza strategiilor manageriale a celor două firme

3.3.1 Magazin Mobilă Anthea

La începutul activității, proprietarul acestei firme a aplicat strategia stabilității. Fiind mulțumit de situația firmei din acel moment, proprietarul afacerii nu a mai fost atent la conjuncturile pieței motiv pentru care a fost nevoit sa își întrerupă activitatea, aplicând astfel strategia descreșterii, activitatea firmei fiind suspendată pentru o perioada de un an.

După un an proprietarul și-a redeschis afacerea, însă numai după ce a realizat o cercetare de piață pentru a putea identifica nevoia reală pentru acest tip de afacere pe piața din Beiuș dar și din zona Beiușului, precum și concurenții existenți pe piețele din această zonă.

Din acel moment și până în prezent, firma, este într-o continuă dezvoltare însă de această dată adoptând strategia de creștere.

În perioada 2003-2008 firma s-a axat pe strategia concentrării, strategie bazată pe dezvoltarea pieței, firma extinzându-se și pe alte piețe din zona Beiușului cum ar fi orașul Ștei.

Anul 2008 a fost un an decisiv pentru activitatea ce urma să se desfășoare în continuare deoarece acesta a fost anul în care proprietarul a decis să își diversifice activitatea apelând astfel la strategia diversificării.

Pentru diversificarea afacerii, proprietarul a deschis un magazin de telefonie mobilă (dealer Telecom) în municipiul Beiuș.

Proprietarul afacerii a apelat la această strategie ca urmare a experienței neplăcute pe care a avut-o în momentul în care a fost nevoit să își suspende activitatea. De această dată a decis să adopte o astfel de strategie pentru a evita pe viitor întreruperea din nou a activității.

Un alt moment important, care a marcat istoricul activității firmei a avut loc între anii 2010 – 2012 când din dorința unei și mai mari diversificări a activității, proprietarul a decis să deschidă încă un magazin de telefonie mobilă dar și un magazin de metalo-chimice în municipiul Beiuș.

Astfel putem vedea că de-a lungul acestor ani proprietarul afacerii a adoptat diversificarea prin conglomerare, domeniile de activitate alese de el neavând legătură unele cu altele.

Din anul 2013 și până în prezent activitatea firmei a mai fost îmbogățită cu încă un magazin de telefonie mobilă de această dată, proprietarul depășind piața locală orientându-se spre noi piețe din alte județe și anume spre piețele din județul Alba.

Cât despre viitorul firmei putem spune ca din nou se află în fața unei dezvoltări deoarece vor fi construite ateliere în care se va fabrica o mare parte din mobilierul comercializat. De această dată se face apel la strategia integrării verticale în aval, firma dorind ca pe viitor să își mărească profiturile dar și să crească calitatea produselor oferite clienților săi.

3.3.2 Grupul Mobexpert

Firma Mobexpert a fost înființată în anul 1992, pe acea vreme având numele de Mobexpert SRL. După doi ani de activitate pe piața mobilei din România, în anul 1994, firma a fost dizolvată după care au fost înființate firmele care azi alcătuiesc marele Grup Mobexpert. În aceste condiții se poate spune că proprietarul afacerii a adoptat strategia descreșterii prin dizolvarea întregii firme după care a apelat la strategia de creștere.

De 20 de ani, de când și-a început activitatea, Grupul Mobexpert s-a axat pe strategia creșterii. Pentru început a adoptat strategia concentrării prin extinderea volumului de activitate în domeniul de afacere în care își desfășura activitatea și anume „Comerț cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al articolelor de uz casnic n.c.a., în magazine specializate„ conform clasificării CAEN. Astfel au luat naștere cele două mărci sub care își desfășoară activitatea și anume: Mobexpert și Mobexpert Office.

De-a lungul anilor, proprietarul Mobexpert, la fel ca și proprietarul Magazinului de mobile Anthea, a adoptat mai multe tipuri de strategii.

După ce a reușit să își stabilizeze afacerea, acesta a început să adopte tot mai des strategia concentrării prin dezvoltarea piețelor pe care își desfășoară activitatea astfel că ajunge ca până în momentul de față să dețină 32 de magazine atât în țară cât și în străinătate.

Pe lângă strategia dezvoltării pieței, proprietarul Grupului Mobexpert recurge și la strategia dezvoltării produsului acest lucru realizându-se atât prin îmbunătățirea continuă a produselor fabricate dar și prin introducerea unor produse strâns înrudite cu produsele pe care le comercializează în mod obișnuit dar care pot fi vândute prin aceleași canale de marketing, nefiind nevoie de o nouă investitie majoră pentru dezvoltarea activității.

Până în prezent Grupul Mobexpert deține și nouă fabrici unde sunt realizate produsele pe care prin intermediul magazinelor sale le comercializează. De aici rezultând faptul că proprietarul afacerii a apelat oarecum și la strategia integrării verticale prin realizarea propriilor fabrici furnizoare de produsele pe care le comercializează, dar în același timp a implementat și strategia de lider în domeniul costurilor. Principalele avantaje ale utilizării acestor strategii sunt creșterea calității produselor dar totodată și scăderea costurilor cu produsele respective, asfel firma permițându-și practicarea unor prețuri de vânzare mai mici.

Până în prezent firma a adoptat aceste strategii însă pe viitor, Grupul Mobexpert, intentionează să consolideze la nivel regional marca Mobexpert, prin extinderea rețelei de magazine în regiunea balcanică, intervenind din nou strategia concentrării prin dezvoltarea pieței.

Putem spune astfel că proprietarii celor două firme au adoptat în principal strategia de creșterea a activității firmei însă abordând particularități diferite ale acestor strategii.

Ceea ce este însă important de reținut este faptul ca ambele firme sunt focusate pe dezvoltarea și consolidarea afacerii, lucru care reiese din modul în care proprietarii celor două firme și-au administrat afacerea până în prezent dar și din obiectivele pe care ambele firme și le-au propus pe termen lung.

De asemenea ambele firme au adoptat strategia:

diferențierii bazată pe gama de servicii oferite: oferind clienților transportul gratuit al produselor achiziționate precum și montaj inclus în preț;

facilității de plată: clienții putând opta pentru modalitatea de plată a produselor achiziționate, aceștia având următoarele variante:

în cazul Magazinului de Mobilă Anthea există posibilități de cumpărare în rate dar și reduceri de preț în funcție de modalitatea de plată, iar clienții care plătesc pe loc beneficiază de o reducere de 10% din prețul de vânzare;

în cazul Grupului Mobexpert clienții fideli sunt răsplătiți prin faptul ca acestia sunt incluși în cadrul așa numitului Golden Club de asemenea la cumpararea de mobilier de peste 250 de lei, primesti cadou un CEC cu reducere de 5% din valoarea achizitiei dar și posibilitatea oricărui membru al clubului de a oferi în dar un Gift card unei persoane care poate veni cu el în oricare magazin și își poate alege orice produs din colecția Mobexpert de mobilier și decorațiuni. Pe lângă toate acestea și în acest caz clienții au posibilitatea de plată în rate;

calitatea excepțională a produselor comercializate;

design;

distincție și rafinament.

În urma aplicării acestor strategii celor două firme le este mult mai ușor să facă față noilor concurenți dar și celor deja existenți, fidelizarea clientele se realizează într-un mod mai profesionist iar reputația firmelor este una pozitivă.

3.3.3 Analiza SWOT a Magazinului Mobilă Anthea

3.3.4Analiza SWOT a Grupului Mobexpert

Concluzii și propuneri

Concluzii

Managementul strategic este un procesul prin care managerii stabilesc care este direcția pe care o va urma organizația pe termen lung, care sunt obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru realizarea acestor obiective și asigură implementarea planului ales.

În cadrul celor cinci funcții ale procesului de management previziunea esteprincipala caracteristica a managementului strategic. Această funcție conține totalitatea proceselor de muncă prin care sunt determinate principalele obiective ale organizației dar și resursele și principalele mijloace de realizare a lor.

Strategia firmei are un rol important în integrarea sinergică a strategiilor de afaceri pe care aceasta le desfășoară, prin ea urmărindu-se realizarea celor mai bune performanțe pe baza armonizării diferitelor ei afaceri.

Un rol important pentru organizație are și analiza strategică,care are în vedere modul în care sunt evaluate resurselor interne ale organizației, de asemenea mai are în vedere analizarea caracteristicilor mediului extern dar șistabilirea oportunităților ce trebuie exploatate pentru buna funcționare a activității desfășurate de organizație.

Prin strategiese pot stabili obiective de creștere, de menținere sau de reducere atât al volumului de activitate al organizațieicât și dimensiunea acesteia la un moment dat.

Prin strategia adoptată de către conducătorii organizațiilor pentru desfășurarea activității în condițiile dorite de ei, activitatea organizației poate să fie orientată într-o cu totul altă direcție decât cea până în momentul luării acestei decizii.

Pentru a facilita desfășurarea analiza strategică și pentru o obține rezultatele dorite, în general, se face apel la următoarele cinci lucruri: determinarea viziunii firmei, analiza mediului extern și al mediului intern al organizației ,analiza mediului concurențial și fundamentarea strategiei organizației.

Însă, pentru atingerea celor mai bune performanțe, un mare factor de influență este implementarea strategiei. Prin implementarea strategiei managerii specifică ansamblul acțiunilor care trebuie realizate pentru obținerea rezultatelor dorite.

Elaborarea și implementarea strategiilor, pentru buna funcționare a firmei, nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument managerial major care ajută să se profesionalizeze conducerea și totodată ajută și la creșterea competitivității firmei.

Prin formularea strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pe o perioadă relativ îndelungată

Evaluarea modelului de management strategic este procesul prin care se constată dacă acesta răspunde obiectivelor firmei în măsura în care a fost preconizat. Acest lucru se realizează pe baza comparării rezultatelor înregistrate de organizație la un moment dat rezultatele prevăzute.

Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente de bază, definitorii pentru calitatea strategiei ce se evaluează, are posibilitatea să fie corectă dacă se ține cont de următoarele aspecte:

–         fiecare strategie este unică, valabilă doar pentru circumstanțele interne și exterioare firmei pentru care a fost proiectată; în consecință, nu se poate absolutiza calificativul 'bună' sau 'rea' dat unei strategii, acesta fiind valabil doar pentru situația specifică firmei în cauză și pentru condițiile concrete ale existenței și activității ei;

–         pentru o bună parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai ușoară decât evaluarea realizării lor, probabil și ca urmare a înclinației lor precumpănitoare spre rezolvarea problemelor și mai puțin spre structurarea problemelor; în consecință, managerii nu trebuie să piardă din vedere că strategia este orientată spre realizarea anumitor obiective și că evaluarea ei se face în raport cu realizarea obiectivelor respective;

–         concluziile evaluării strategiei aplicate de firmă pot genera situații conflictuale în cadrul acesteia, pe motivul capacității echipei de evaluare de a face judecăți de valoare obiective, de largă cuprindere și profundă rezonanță; în consecință, managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare și să recepteze concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei analizate.

Controlul strategic este un instrumentul prin care se urmărește strategia care se aplică, cu scopul de a identifica atât problemele apărute cât și cele potențiale după care se fac corecțiile necesare cu scopul asigurării conformității performanțelor realizate cu standardele stabilite. Acesta trebuie să fie un proces continuu dar care să nu fie inspirat de aspirațiile managerilor organizațiilor.

Pentru o și mai bună evaluare a strategiilor dar și pentru efectuarea unui control cât mai riguros al acestora, managerii pot recurge la compararea rezultatelor firmelor pe care ei le conduc cu rezultatele firmelor concurente.

În cadrul strategiei un rolul foarte important are și inovarea prin faptul că aceasta determină dezvoltarea tuturor activităților interne ale unei companii.

În parcurgerea procesului de analiză a strategiilor manageriale Magazinul mobilă Anthea a abordat pentru început strategia stabilității, fiind mulțumit de situația firmei din acel moment, proprietarul afacerii nu a luat în calcul conjuncturile pieței motiv pentru care a fost nevoit sa își întrerupă activitatea, aplicând astfel strategia descreșterii.

După un an acesta a revenit cu forțe noi însă de această dată hotărât să se dezvolte atât în domeniul de afaceri curent al firmei cât și în alte domenii aplicând pentru început strategia concentrării prin dezvoltarea pieței. Într-o perioadă de timp relativ scurtă acesta a abordat și strategia creșterii prin diversificarea activității, abordând diversificarea prin conglomerare. În momentul de față, firma, se află din nou în fața unei noi etape din istoria activității sale și anume vor fi construite ateliere în care se va fabrica o mare parte din mobilierul comercializat. De această dată se face apel la strategia integrării verticale în aval, firma dorind ca pe viitor să își mărească profiturile dar și să crească calitatea produselor oferite clienților săi.

Despre Grupul Mobexpert putem afirma că proprietarul grupului chiar dacă la început a apelat la strategia descreșterii prin dizolvarea activității, pe urmă a revenit cu noi forțe și cu dorința de a se dezvolta din ce în ce mai mult. Pentru început a adoptat strategia concentrării prin extinderea volumului de activitate în domeniul de afacere în care își desfășura activitatea. Astfel au luat naștere cele două mărci sub care își desfășoară activitatea și anume: Mobexpert și Mobexpert Office.

După ce a reușit să își stabilizeze afacerea, proprietarul a început să adopte tot mai des strategia concentrării prin dezvoltarea piețelor astfel că ajunge ca până în momentul de față să dețină 32 de magazine atât în țară cât și în străinătate.

Pe lângă strategia dezvoltării pieței, proprietarul Grupului Mobexpert recurge și la strategia dezvoltării produsului acest lucru realizându-se atât prin îmbunătățirea continuă a produselor fabricate.

Până în prezent Grupul Mobexpert deține și nouă fabrici unde sunt realizate produsele pe care le comercializează. De aici rezultând faptul că proprietarul afacerii a apelat oarecum și la strategia integrării vertical prin realizarea propriilor fabrici furnizoare de produsele pe care le comercializează.

Astfel putem spune ca de-a lungul anilor cele două firme au adoptat mai multe tipuri de strategii, toate aceste strategii orientate în principal spre creșterea afacerii pe care o conduc.

Propuneri

Ca și o primă propunere pentru ambele magazine,ar fi realizarea unor campanii publicitare mai intensive deoarece în ultima perioadă atât pentru magazinele Anthea cât și pentru magazinele Mobexpert, publicitatea a fost redusă, acest lucru practicat pe termen lung poate afecta activitatea firmei în mod nefavorabil prin scăderea vânzărilor deoarece cumpărătorii vor fi tentați să îsi achiziționeze produsele dorite de la acele magazine pentru care se face mai multă publicitate fiind mai familiarizați cu denumirile acestora din cauza reclamelor pe care le aud sau le văd frecvent.

De asemenea cele două firme trebuie să fie foarte atente la concurență. Recomandarea mea ar fi ca proprietarii să realizeze cercetări de piață la o anumită perioadă de timp pentru a identifica care sunt noii concurenți pe piață, ce tip de produse oferă aceștia, care sunt modalitățile lor de fidelizare a clienților dar și pentru a afla cum este raportată activitatea lor față de activitatea firmelor concurente.

Atât Grupul Mobexpert cât și Magazinul Mobilă Anthea trebuie să ia în considerare faptul că o prea mare diversificare a activitătii poate atrage la un moment dat și consecințe negative prin faptul că la un moment dat există posibilitatea întâmpinării unor mari dificultăți în gestionarea unor afaceri diferite.

De asemenea cele două magazine nu trebuie să renunțe nici la perfecționarea continuă a personalului, pentru ca aceștia să rămână în continuare „experții personali” ai clienților care le calcă pragul.

Bibliografie

Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti 1999 ;

Botezat, E., Management strategic, Editura Universitații din Oradea 2007 ;

Bucurean, M., Management general, Editura Universității din Oradea 2008 ;

Ciobanu,I., Management strategic, Editura Polirom Iași, 1998 ;

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Dimofte, M., Ghenciu, A., Breban, E., Management strategic, Editura Naționala, București 2000;

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București 1999 ;

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean, C., Managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu 2002 ;

Popa,I., Management strategic, Editura Economică, București 2004 ;

Russu, C., Management strategic, Editura All Beck București 1999;

http://dexonline.ro/definitie/strategie , 22.02.15 ;

http://www.mobexpert.ro/, 29.04.2015 ;

http://www.mfinante.ro,14.06.2015 ;

http://www.avantaje.ro/articol/diana-sucu-am-datoria-morala-sa-i-ajut-pe-cei-mai-putin-norocosi-2133338, 24.05.2015 .

Anexe