Analiza Strategiilor Manageriale LA S.c. Mexa Pal Impex S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

Managementul poate fi dimensionat prin performanță, care reprezintă o stare de competitivitate, însoțită de un nivel de eficacitate și productivitate, și care o face prezentă pe piață. În acest sens, performanța trebuie să însoțească permanent managementul, pentru ca acesta să-și atingă obiectivele propuse, indiferent de mărimea întreprinderii.

A menține o firmă în stare de funcționare normală, și pentru a-i crește performanțele, este necesar ca aceasta să se adapteze la schimbările care au loc în cadrul mediului extern în care funcționează. O astfel de schimbare presupune modificări permanente în cadrul firmei. Astfel o prioritate a etapei de tranziție la economia de piață o constituie apelarea la centrele de cost, centrele de profit și centrele de performanță.

Motivația alegerii temei

Tema aleasă de mine ,,Analiza strategiilor manageriale" am abordat-o deoarece orice societate, pentru o viață cât mai lungă pe piața actuală, are nevoie să abordeze cele mai bune strategii manageriale, în funcție de mărimea firmei sau de profilul acesteia de activitate.

Pentru realizarea studiului de caz am ales o firmă de pe piața locală din Drobeta Turnu Severin – SC Mexa Pal Impex SRL. Am ales această societatea deoarece are o activitate de peste 20 de ani, oferă produse de calitate și are o poziție strategică în centrul orașului.

Lucrarea a fost structurata pe două capitole.

Primul capitol conține o prezentare generală a firmei S.C. Mexa Pal Impex S.R.L. (istoric, domeniu principal de activitate, structura organizatorică, misiunea firmei, etc), de asemenea am realizat o scurtă analiză a indicatorilor economico financiari ai firmei, atât pe baza celor 5 indicatori financiari (Indicatori de lichiditate, Indicatori de risc, Indicatori de activitate, Indicatori de profitabilitate, Solvabilitatea pe termen lung),dar și pe baza veniturilor, cheltuielilor și profitului firmei, din anul 2011 pana în anul 2015. Aceste analize au fost evidențiate prin grafice. Am încheiat acest prim capitol prin o scurtă prezentare privind formularea strategiilor manageriale în general.

În cel de-al doilea capitol „Analiza strategiilor manageriale la SC Mexa Pal Impex SRL”, am realizat o prezentare literară a termenului de strategie, cu câteva date luate din lucrări de specialitate.

Deși firma pe baza căreia am realizat lucrarea de disertație este una mică, am reușit să evidențiez câteva metode de strategii aplicate în cadrul acesteia, precum și rezultatele care au fost obținute în cadrul societății după aplicarea acestora.

Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii, menite să ofere o imagine de ansamblu.

CAPITOLUL I

Prezentarea generală a S.C. Mexa Pal Impex S.R.L.

Scurt istoric al S.C. Mexa Pal Impex S.R.L.

Înființare: Societatea MEXA PAL IMPEX este o societate cu răspundere limitată, cu asociat unic persoană juridică română, care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și a fost înființată în data de 07.05.1994, de către doamna Mărgineanu Maria. Durata de funcționare a societății este nelimitată.

Punctul de lucru principal: Str. Cezar, Nr. 16, oraș Drobeta Turnu Severin, județul Mehedinți.

Pe lângă sediul principal , firma mai are și un sediu secundar – punct de lucru (atelier) situat în Schela, strada Merilor, nr. 5, Drobeta Turnu Severin, județul Mehedinți.

Istoric: Societatea și-a început activitatea în luna mai a anului 1994, realizând o gamă diversificată de produse de mobilier din pal melaminat: birouri, spații comerciale, mobilier de bucătărie, sufragerii, dormitoare, mobilier holuri etc. În decursul anilor, societatea a căutat să-și modernizeze modul de producție prin achiziționarea de utilaje noi. Stabilitatea economică o recomandă ca fiind un real succes, rezistând tuturor schimbărilor ce au avut loc la nivel social, politic și macroeconomic în ultimii ani.

Domeniul principal de activitate este :

„Activități de design specializat”, căruia îi corespunde grupa CAEN 741.

„Fabricarea de mobilă pentru birouri și magazine”, căruia îi corespunde grupa CAEN 3101.

„Fabricarea de mobilă pentru bucătării”, căruia îi corespunde grupa CAEN 3102.

„Fabricarea de mobilă”, căruia îi corespunde grupa CAEN 3109.

Pe lângă activitatea principală, conform statutului societății, firma poate avea și alte activități secundare.

CAEN reprezintă acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistică națională a activităților economice din România.

Inițial firma s-a numit SC Kihlimbar SRL, iar pe 16.02.2001 și-a schimbat denumirea în SC Mex Impex SRL; a activat sub această denumire până în 11.05.2010, când numele firmei s-a modificat din nou, de această dată în SC Mexa Pal Impex SRL.

La constituire, capitalul social subscris și vărsat al societății este de 200lei; aport în numerar; fiind împărțit într-un număr de 20 de părți sociale cu o valoare nominală de 10lei/parte socială, aparținând în totalitate asociatului unic Mărgineanu Maria. Asociatul unic este obligat numai la plata părților sociale.

Analiza structurii organizatorice

Figura 1.1. Analiza structurii organizatorice la S.C. Mexa Pal Impex S.R.L.

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și relațiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure premise organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Părțile structurii organizatorice sunt:

Structura de conducere (funcțională) reprezentată în cadrul firmei SC Mexa Pal Impex SRL prin asociatul unic Mărgineanu Maria.

Structura de execuție operațională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate a firmei.

Structura organizatorică este de tip grilă.

Organigrama tip grilă constă în faptul că managerul are un număr mare de subordonați. SC Mexa Pal Impex SRL are ca angajați un număr de 6 persoane; organizarea pe compartimente fiind următoarea:

conducere – director general (administrator unic), o persoană.

compartiment financiar contabil, o persoană.

compartiment producție (transport-montaj), 3 persoane.

compartiment desfacere (punct de vânzare-magazin), o persoană.

S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L. are un profil de activitate, ce cuprinde realizarea de servicii precum: execuția și reparația de mobilier, activități de design specializat etc.

Pentru producerea produselor, MEXA PAL IMPEX dispune de un personal calificat pentru proiectarea și execuția oricărui tip de mobilier. Personalul lucrează într-un mediu de echitate și ordine, de stimulare a creativitatți și performanțe, aceștia primind multiple facilități, recompense. Datorită acestui mediu, personalul își dă toată silința pentru a produce ceva nou, avangardist, nonconformist.

Principalii clienti ai firmei

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii, clienții ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum. În funcție de statutul lor, natura solicitărilor față de produsele (serviciile) întreprinderii, clienții se pot grupa astfel: consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi distribuitoare (comerciale), agenții guvernamentale etc.

Principalii clienți pe care firma Mexa Pal Impex SRL îi vizează sunt în general persoanele fizice, din județul Mehedinți, dar nu numai. Firma a lucrat comenzi importante și pentru instituții de stat sau pentru diferite hoteluri din țară.

Furnizorii firmei

Furnizorii de mărfuri (mijloace materiale) ai firmei sunt o serie de persoane juridice de la nivelul județului Mehedinți care în baza unor relații de vânzare – cumpărare, asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, mașini și utilaje.

Utilajele din cadrul firmei sunt:

– pânze panglică pentru tâmplărie, pânze gater, pânze pentru metal;

– mașini, unelte și roboți industriali pentru ascuțit și ceaprăzuit pânze;

– cuțite pentru diverse utilizări, pietre de polizor, freze, capuri de frezare cu cuțite inserate;

– fierăstraie panglică pentru debitat bușteni;

– fierăstraie circulare transversal – longitudinale cu comandă numerică, fierăstraie circulare pentru împărțirea plăcilor;

– circulare multilamă, circular pendulă cu una sau mai multe lame, circulare laser;

– și multe altele.

Serviciile și produsele sale sunt destinate pieței interne deocamdată. Managementul societății urmărește optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor stakeholders și obținerea de valoare adăugată superioară pentru clienți, în condițiile modernizării continuă a serviciilor și produselor oferite.

În cadrul firmei se promovează un ansamblu de valori :

recunoașterea realizărilor atât individuale, cât și de grup ;

dezvoltarea personală și profesională armonioasă;

dezvoltarea sentimentului de protecție și apartenență la organizație;

șanse egale de învățate și îmbogățire a cunoștiințelor pentru toți angajații;

încurajarea unei comunicări deschise, atât formale, cât și informale, între toate nivelele ierarhice;

amplificarea inițiativei și a responsabilității individuale și colective, afirmarea spiritului de echipă ;

pregătirea continuă a personalului, atât în cadrul, cât și în afara organizației;

creearea unui climat organizațional plăcut, stimulativ, favorizat obținerii de rezultate competitive.

Decizia constituie un element esențial al managementului fiind instrumentul de exprimare cel mai important.

Deciziile luate la nivelul firmei îndeplinesc cerințele de raționalitate fiind precise, clare și având termene de realizare și responsabilități precizate. Deciziile sunt fundamentate în legătură cu pozițiile sociale, precum și cu perspectivele de dezvoltare ale societății, fiind corelate în același timp între ele și mai ales cu deciziile luate anterior.

Structura companiei, flexibilitatea și diversificarea produselor și serviciilor, permite adaptarea continuă la schimbările și cererile pieței locale și naționale.
Orice produs sau serviciu prestat de S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L. are la bază rezultatele analizei profilului beneficiarilor săi, a cerințelor și așteptărilor acestora.

Angajații firmei au urmat cursuri specializate în domeniul de activitate al firmei.
S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L. se bucură de o reputație foarte buna în rândul pieței locale.
Cunoasterea problemelor clienților, ajută compania S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L. să își perfecționeze produsele și să le adapteze mereu la cerințele pieței.

Deși în acest moment există un numar apreciabil de firme care produc mobilă la comandă, existența acestora nu este amenințată de lupta fratricidă, ci de competiția cu marii producători de mobilă de  serie. Competiția cea mai acerbă este dusă cu firmele mari (Dedeman, Careffour), deoarece clientul compară prețurile tale cu cele ale firmelor care produc în serie. 

O altă problemă este legată de concurența neloială a celor care realizează mobilier la negru (fără firma, acte etc).

Cu toate acestea societatea se axează pe obținerea de profituri prin calitate și nu prin preț.

Firma are avantajul de a fi poziționată într-un vad comercial și anume zona Pieței Mircea, o zonă intens circulată și frecventată de clienți.

Având în vedere durata de timp de când funcționează precum și lucrările realizate atât pe piața locală și națională, firma este cunoscută în rândul consumatorilor pentru produsele și serviciile sale.

Structura sortimentului de mobilă realizată este următoarea :
– dormitoare;
– sufragerii ;
– biblioteci;
– bucătării;
– mobilier de ședere;

– canapele;

– paturi.

Pe lângă aceste produse firma oferă și servicii de decorațiuni interioare.

Plasamentul (Distribuția) cuprinde toate activitățile care permit punerea bunurilor (serviciilor) la dispoziția consumatorului (utilizatorului) final, în momentul și locul în care aceștia îl solicită, precum și fluxurile pe care le generează aceste activități.

Firma pune produse și servicii la dispoziția clienților fără a fi nevoie să apeleze la intermediari.

Livrarea și montajul produselor se face în mod gratuit.

Misiunea firmei este de a satisface nevoile imediate ale clienților oferindu-le o gamă variată de produse. Prima prioritate este aceea de a fi total dedicată anticipării și satisfacerii nevoilor consumatorilor. Societatea abordează crearea unor produse noi solicitate de piață prin eforturi continue de îmbunatățire a calității, diversificând producția. Societatea intenționează să îmbunătățească viața consumatorilor realizând și oferindu-le produse și servicii de o calitate superioară.

„Calitate, profesionalism, corectitudine – pentru noi nu reprezintă doar cuvinte – reprezintă motto-ul, soluția optimă pentru viitor.

Așa cum se poate observa, misiunea societății este orientată către client, satisfacerea acestuia fiind cea mai importantă.

Analiza indicatorilor economico financiari ai firmei

S.C. Mexa Pal Impex S.R.L.

Unul din instrumentele importante folosite pentru diagnosticarea unei întreprinderi este analiza indicatorilor economico financiari.

Acest tip de analiză ne ajută să înțelegem mecanismul de formare a rezultatelor întreprinderii în funcție de volumul, structura și tendințele diferitelor categorii de consumuri. Având în vedere concurența acerbă din acest domeniu SC Mexa Pal Impex SRL trebuie să aibă în vedere pe lângă ridicarea nivelului calitativ al produselor, reducerea cheltuielilor astfel încât și prețurile produselor să fie unul din criteriile de alegere a acestora de către clientelă.

Indicatorii financiari se împart în cinci categorii:

Indicatori de lichiditate

Indicatori de risc

Indicatori de activitate

Indicatori de profitabilitate

Solvabilitatea pe termen lung

O parte din datele cu ajutorul cărora voi calcula cei 5 indicatori financiari au fost luate din Bilanțul contabil ai firmei pe anul 2015 și vor fi prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 1.1.

Bilanțul contabil ai firmei pe anul 2015

Indicatori de lichiditate

Lichiditatea generală este indicatorul care măsoară capacitatea firmei, la un moment dat, de a-și acoperi datoriile pe termen scurt prin valorificarea tuturor activelor curente ale firmei.

Lichiditatea generală = Active curente / Datorii curente

Active curente = stocuri + creanțe + disponibilități bănești

Datorii curente = datorii pe termen scurt către furnizori, salariați, bănci și datorii fiscale

Active curente 2015 SC Mexa Pal Impex SRL = 83363 + 26254 + 15951 = 125568 ron

Lichiditatea generală = 125568/203228 = 0.61

Lichiditatea generală se apreciază ca foarte slabă, valoarea acceptabilă recomandată fiind 1,8 – 2,0.

Lichiditatea imediată este indicatorul care măsoară capacitatea firmei, la un moment dat, de a-și acoperi datoriile pe termen scurt cu ajutorul disponibilităților bănești proprii pe care le are la dispoziție. 

Lichiditatea imediata  = Disponibilități bănești / Datorii curente

Disponibilități bănești = banii din bancă și casierie

Lichiditatea imediată = 15951/ 203228 = 0.07

Lichiditatea imediată este apreciată ca fiind slabă, aceasta ar fi bine să fie minimum 0,25.

Acest indicator este rar utilizat în raportarea financiară sau de către analiști în analiza fundamentală a unei societăți. Nu este realist pentru o companie să mențină premeditat un nivel ridicat de active în numerar pentru a acoperii datoriile curente. Motivul fiind că aceasta este văzută ca o utilizare slabă a activelor, în sensul că nu este relevant ca o companie să dețină sume mari de bani în bilanț în timp ce acestea ar putea fi returnate acționarilor sau să fie utilizați în altă parte pentru a genera profituri mai mari. Deși oferă o perspectivă interesantă de lichiditate, utilitatea acestui indicator este limitată.

Indicatori de risc

Indică măsura în care angajamentele pe termen lung sunt garantate de capitalurile proprii ale firmei. Se calculează ca raport între capitalul împrumutat și capitalul propriu.

Gi = 0/86545 x 100= 0 %

Cu cat valoarea acestui indicator este mai mare, cu atât înseamnă că firma depinde mai mult de împrumuturile sau de datoriile comerciale angajate. În momentul în care o firmă dorește să ia un credit, banca va analiza, printre altele, și acest grad de îndatorare, tocmai pentru a vedea cât de mult este deja firma îndatoratâ pâna în acel moment. O situație rezonabilă cere ca acest indicator să fie undeva, pâna în 0,5.

Indicatori de activitate

Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la:

viteza de intrare sau de ieșire a fluxurilor de trezorerie ale entitații;

capacitatea entitații de a controla capitalul circulant și activităților comerciale de bază ale entității.

Principalii indicatori de activitate sunt: – viteza de rotație a debitelor clienților; – viteza de rotație a activelor imobilizate; – viteza de rotație a activelor totale.

Indicatori de profitabilitate

Acești indicatori exprimă eficiența firmei în realizarea de profit din resursele disponibile.

Indicatorul rentabilitatea capitalului angajat – acest indicator reprezintă profitul pe care-l obține instituția din banii investiți în afaceri;

Indicatorul rentabilitatea capitalului angajat = Profitul înaintea plății dobânzii și a impozitului pe profit/ Capital angajat.

Capitalul angajat se referă la banii investiți în instituție atât de către acționari, cât și de creditori pe termen lung și este egal cu totalul capitalurilor proprii.

Solvabilitatea pe termen lung

Pe baza indicatorilor din această grupă, se stabilește capacitatea entității de a face față datoriilor pe termen lung.

Raportul datorii la capitalul propriu = Total datorii/ Capital propriu = 203228/ 86545 = 2.3.

Dacă acest indicator este prea ridicat, acest lucru ar putea semnaliza că entitatea și-a consumat întreaga capacitate de îndatorare și nu dispune de o marjă de manevră în cazul unor evenimente viitoare nefavorabile.

Dacă tendința de evoluție a indicatorului este ascendența, aceasta ar putea însemna ca profiturile sunt prea scăzute pentru a putea acoperi nevoile entitații.

Dacă evoluția este descendentă, atunci s-ar putea ca entitatea să se afle într-o situație favorabilă și să fie în măsură să pregătească terenul pentru o viitoare expansiune.

Raportul Imobilizări corporale nete la capitalul propriu = Capital propriu Imobilizări necorporale/ Capital propriu

Acest indicator dă informații cu privire la calitatea curentă a capitalului propriu, deoarece sunt eliminate active necorporale, precum fondul comercial, a cărui materializare depinde în totalitate de activitațile viitoare.

Gradul de acoperire a dobânzilor = Profit din exploatare/Cheltuieli privind dobânzile

Indicatorul exprimă capacitatea entitații de a face față obligațiilor de plată a dobânzilor, care este mai curând o funcție a capacității acesteia de a genera un flux de trezorerie pozitiv din activitatea de exploatare, atât pe termen scurt, cât și în perspectivă. Astfel, gradul de acoperire a dobânzilor arată cât de stabilă este capacitatea entității de a-și onora obligațiile de plată privind dobânzile.

Aceștia sunt principalii indicatori pe care o entitate ar trebui să-i calculeze în momentul în care se face analiza patrimonială pe baza situațiilor financiare. Interpretarea acestor indicatori scoate în evidență riscul de insolvabilitate a entității. Aceasta constă în incapacitatea entității de a-și onora angajamentele asumate față de terți.

Astfel, potrivit prevederilor art. 15324 alin. (1) din Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicată, cu modificările și completările ulterioare, în situația în care consiliul de administrație, respectiv directoratul constată că, în urma unor pierderi, stabilite prin situațiile financiare anuale aprobate conform legii activul net, determinat ca diferență între totalul activelor și totalul datoriilor acesteia, reprezintă mai puțin de jumatate din valoarea capitalului social, vor convoca adunarea generală extraordinară, pentru a hotărî reîntregirea capitalului, reducerea lui la valoarea ramasă sau dizolvarea societății.

Se constată că acele entități care dispun de lichidități insuficiente, fie pentru acoperirea datoriilor contractate, fie pentru finanțarea creșterii economice, sunt de fapt niște societăți cărora le lipsește flexibilitatea financiară, situație pe care utilizatorii de situații financiare și în special acționarii trebuie să o cunoască.

Evoluția veniturilor și cheltuielilor în perioada 2010 – 2015

Tabel 1.2.

Evoluția veniturilor și cheltuielilor în perioada 2010 – 2015

Din analiza datelor prezentate în tabelul 1.2. se desprind următoarele concluzii:

Nivelul cel mai ridicat al veniturilor totale – figura 1.1. se înregistrează în anul 2011.

Nivelul cel mai scăzut al veniturilor totale – figura 1.1. se înregistrează în anul 2014.

Figura 1.1.

Nivelul cel mai ridicat al cheltuielilor totale – figura 1.2. se înregistrează în anul 2011.

Nivelul cel mai scăzut al veniturilor totale – figura 1.2. se înregistrează în anul 2014.

Figura 1.2.

Nivelul cel mai ridicat al profitului brut, a fost înregistrat (Figura 1.3.) în anul 2015,

Nivelul cel mai scazut al profitului brut, a fost înregistrat (Figura 1.3.) în anul 2012,

Figura 1.3.

Colapsul de pe piața imobiliară s-a repercutat, inevitabil, asupra pieței de mobilă. Cei care înainte își cumpărau case și le umpleau cu mobilă nouă au decis să mai aștepte.

Evolutia profitului firmei în ultimii șase ani, este una în forma de “U”, perioada de scădere a profitului coincizând cu perioada în care, la nivel național, criza economică s-a resimțit cel mai pregnant. (conform Capital.ro)

Formularea strategiilor manageriale la S.C. Mexa Pal Impex S.R.L.

Misiunea

Misiunea firmei este de a satisface nevoile imediate ale clienților oferindu-le o gamă variată de produse. Prima prioritate este aceea de a fi total dedicați anticipării și satisfacerii nevoilor consumatorilor. Societatea abordează crearea unor produse noi solicitate de piața prin eforturi continue de îmbunatațire a calității, diversificând producția și în același timp păstrându-și profilul de baza. Societatea intenționează să îmbunătățească viața consumatorilor realizând și oferindu-le produse și servicii de o calitate superioară.

Obiectiv

Obiectivul firmei este ca pe viitor să investească în utilaje performante care să asigure creșterea calității produselor la nivelul standardelor existente pe piața internațională, creșterea portofoliului de comenzi și a numărului de clienți interni și mai ales externi, dar și diversificarea structurii sortimentale prin introducerea de noi produse/servicii. 

Strategie

Pentru a-și atinge obiectivele, firma noastră va folosi o strategie de creștere ce presupune creșterea seminificativă a volumului de activitate, astfel rezultând o creștere a vânzărarilor și a profitului.

Strategiile manageriale adoptate de firma Mexa Pal Impex SRL se bazează pe obiective cantitative. dar și calitative.

Principalele obiective cantitative pe care firma și le propune constau în:

un nou tip de afacere pentru organizație;

creșterea cifrei de afaceri provenite din vânzarea de produse de mobilier;

creșterea gradului de notorietate pe piața locală;

modul de alocare a resurselor;

noi posibilități de extindere și diversificarea activităților organizației;

pătrunderea pe noi piețe;

fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurență..

Principalele obiective calitative se înscriu:

fabricarea de piese de mobilier la cel mai înalt standard al calitații;

crearea unei legături puternice între firmă și clienții săi;

obiective ce țin de crearea și menținerea unei anumite imagini;

loializarea și fidelizarea clientelei.

Pentru Mexa Pal Impex, calitatea, reprezintă, în mod fundamental, urmărirea a două aspecte:

– La nivelul activității de proiectare

Produsul trebuie să corespundă așteptărilor clienților. De aceea, echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitații.

– La nivelul rețelei comerciale

 Vorbim despre calitatea cu care intră în contact clientul prin intermediul ei, imaginea firmei se conturează în ochii clientului.

Valorile firmei

În centrul preocupărilor firmei SC Mexa Pal Impex SRL se află permanent:

• Calitatea – produselor/serviciilor oferite clienților, în vederea creșterii încrederii și satisfacției acestora;

• Orientare către client – Însă  misiunea companiei este de a realiza servicii care să răspundă cerințelor clientului, acesta fiind cel mai important în relația de cooperare ce se stabilește între firmă și beneficiar;

• Orientarea către angajați – reprezintă  preocuparea continuă pentru Mexa Pal Impex și aplică o remunerare responsabilă și corectă, asigurarea unui echilibru serviciu/viață privată;

• Angajament – În urma semnării unui contract de cooperare, firma își asumă responsabilitatea pentru acțiunile ce urmează a fi înteprinse în vederea executării și respectării planului lucrării. Firma îi asumă responsabilitatea de a acționa în interesul  beneficiarilor;

• Respectul – ghidează firma de la cel mai mic pănă la cel mai înalt nivel, acceptând și prețuind diversitatea opiniilor celorlalți și dreptul lor la individualitate;

• Integritate – în luarea deciziilor este o garanție a Mexa Pal Impex prin acțiuni etice și corecte în activitatea de zi cu zi și în toate deciziile sale.

Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă, conducerea organizației posedă cea mai buna perspectivă în efortul de întelegere a complexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștia beneficiază de autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.

Schimbările mediului extern au fost foarte numeroase, fiecare din acestea necesitând implementarea unei strategii radicale de transformare a firmei, dintre acestea mai importante fiind:

Înainte de a formula o nouă strategie este foarte importantă parcurgerea unei etape și anume – Identificarea strategiilor prezente și trecute – pe de o parte, pentru faptul că performanțele prezente și viitoare sunt afectate de strategiile trecute și prezente, iar pe de altă parte, pentru că o astfel de analiză arată cum este îndeplinită misiunea, asigură obținerea unor informații valoroase despre trecutul și evoluția întreprinderii și permite explicarea nivelului de performanță atins. Toate acestea constituie date importante ce pot sta la baza clasificării și conturării căilor viitoare de dezvoltare a întreprinderii, a alternativelor sale strategice: menținerea strategiei curente sau, dimpotrivă, schimbări radicale care, bazate pe cunoașterea profundă a strategiei curente, vor întruni o adeziune și un sprijin mai mare din partea membrilor organizației.

În general, procesul trebuie să înceapă printr-o serie de întrebări ce au rolul de a identifica prezența strategiei, precum și modul în care ea s-a dezvoltat. În funcție de răspuns, mijloacele la care se poate apela și modalitățile de investigare vor fi diferite, și anume:

analiza istoriei întreprinderii pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci când aceasta nu a fost comunicată explicit);

căutarea unor documente de evidență care să ofere informații despre componentele strategiei (când acesta nu se regăsește într-o formă scrisă);

analiza declarației privind strategia (când ea există în formă scrisă).

Identificarea și analiza (sau formularea) declarației privind strategia curentă a întreprinderii presupune mai multe acțiuni și anume:

Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru care este stabilită strategia: al întreprinderii

sau al afacerilor – aspect foarte important ca element de referință în analizele și deciziile ce vor urma, întrucât, în funcție de nivelul la care se referă, între diferitele strategii există diferențe de scop și intenție. Ținând seama de unitatea care face obiectul analizei (întreprindere sau o subunitate a acesteia) raportarea situației reale la aceste situații „generice” poate oferi multiple și utile informații privind calitatea managementului strategic practicat, dar și elemente de reflecție pentru persoana respectivă;

Identificarea componentelor strategiei, urmărindu-se în principal:

la nivelul strategiei de ansamblu a întreprinderii: portofoliul afacerilor, modul de alocare a resurselor între diferite afaceri, schimbările în structura globală a protofoliului (achiziția unor noi afaceri, dezvoltarea, menținerea sau renunțarea la altele);

la nivelul strategiilor de afaceri (foarte important pentru managerii „de mijloc”, dar și pentru faptul că toate întreprinderile au operații la nivelul afacerilor): produsele sau serviciile oferite, piața sau segmentele de piață deservite, activitatea de cercetare-dezvoltare, tehnologia utilizată, canalele de distribuție, practicile financiare, modelele promoționale, climatul organizațional, stilul de management etc. Identificarea fiecăreia din aceste componente ale strategiei de afaceri trecute și/sau curente va indica accesul pe care îl are întreprinderea pe piață pentru vânzarea produselor sau serviciilor sale;

modul în care resursele sunt distribuite în interiorul întreprinderii pe domenii

funcționale și scopul acestor cheltuieli, ceea ce implică o analiză a strategiilor funcționale.

Alegerea mijloacelor pentru vizualizarea strategiei, ce presupune, în fapt, o reprezentare sinaptică a acesteia;

Formularea declarației privind strategia, necesară atât pentru a rezuma explicit principalele sale caracteristici, cât și pentru a compara rezultatele și concluziile la care s-a ajuns cu cele prezente în documentele întreprinderii și în declarațiile conducerii sau ale altor observatori.

În acest context, trebuie avut în vedere că, în timp ce declarația privind strategia de ansamblu va fi mai generală, cea de afaceri trebuie să fie mai amplă, formulată în termeni preciși și legată expres de obiectivele întreprinderii, să indice cum au fost atinse acestea (cu referire precisă la nivelul de competitivitate) și să evidențieze caracteristicile esențiale ale afacerii și, îndeosebi, sursele avantajelor competitive ale acestora.

Analiza SWOT a firmei

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă), iar pe de altă parte analiza activiății proprii (analiza internă).

Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.

Puncte tari:

– existența unui management stabil;

– consultanță gratuită pentru potențialii clienți;

– potențialul de producție ridicat;

– ciclul foarte redus de fabricație și calitatea produselor;

– experiența în domeniu și existența unui personal bine format;

– existența unei rețele proprii de distribuție și diversificarea produselor desfăcute prin intermediul acesteia;

– producția, cu o cerere relativ stabilă;

– rentabilitatea ridicată în toți anii de funcționare;

– inexistența restanțelor în plățile față de bugetul statului și cel al asigurărilor sociale.

Puncte slabe:

– scăderea ponderii pe piața locală și lipsa extinderii pe alte piețe;

– diversificarea insuficientă a producției;

– activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

– concurența tot mai acerbă.

Amenințări:

– reducerea veniturilor reale și a consumului populației;

– costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiții;

– prețurile foarte ridicate ale produselor și serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);

– cresterea puternică a concurenței;

– oscilațiile foarte mari la prețurile materiilor prime și calitatea necorespunzătoare a acestora;

– fiscalitatea foarte ridicată și existența evaziunii fiscale;

– clienți tot mai selectivi și pretențioși.

Oportunități:

– intrarea pe piața locală într-un moment prielnic;

– vechimea pe piață, ceea ce începe să îi dea un renume;

– cerere relativ în creștere pentru produse;

– mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricație.

CAPITOLUL 2

ANALIZA STRATEGIEI MANAGERIALE LA S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L.

2.1. Stategia, definiție și tipologie

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide și Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepția a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit și sensul de abilitate de conducere și administrativă, putere și convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen în scopul evidențierii pregătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre personajele lor. Școala franceză a preluat creator acest concept și l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reușita unei acțiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici și pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluționar în cadrul unui război civil și de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franța în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul președinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif V. Stalin și Adolf Hitler, cărora “strategia” le-a furnizat armele pentru a-și desfășura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obținerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană 1 . Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiții.

A. Chandler (1962) definește strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca “axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale firmei; • avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață; • sinergia utilizării resurselor firmei; • flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește să devină“.

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele”. B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține trei elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor. O strategie bine formulată determină o alocare a resurselor organizației într-un mod unic și viabil, bazată pe competențele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concurenților.

Strategia reprezintă știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung si de a formula opțiunile de actionare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adoptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care actionează.

Formularea strategică este o știință, dar și o artă, întrucât se bazează atât pe folosirea unor metode și tehnici știintifice, cât și pe intuiția, experiența, flerul și logica celor ce iau decizia.

Obiectivele strategice reprezintă țelurile finale ale organizației ce direcționează activitatea acestuia. Obiectivele strategice vizează orizonturi pe termen mediu și lung, și care se referă la activitatea de ansamblu a organizației. Obiectivele pe termen scurt precum și cele ce vizează anumite verigi organizatorice ale firmei nu reprezintă obiective strategice. Obiectivele strategice decurg din misiunea economică și socială a organizației și se referă la creșterea profitului, creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață, creșterea valorilor acțiunilor, creșterea dividentelor.

Strategia în esența sa, reprezintă adoptarea unor linii de acțiune care să permită organizației să câștige competiția. În acest sens trebuie să identificăm locul pe care îl ocupă în cadrul pieței și principalii factori ce explicitează poziția ei.

Elaborarea strategiei impune folosirea unor metode, tehnici, instrumente și modele pentru soluționarea unor probleme care apar în diferite etape ale procesului de fundamentare a strategiei. Astfel în etapa de evidențiere a punctelor forte și slabe ale firmei se pot folosi unele metode și tehnici cum sunt: diagnosticarea, matricea de evaluare a factorilor interni, chestionarul, interviul.

Tipologia strategiilor

Numeroase sunt strategiile care se elaborează și implementează în firmele moderne. Acestea au fost sintetizate de către profesorul O. Nicolescu și colaboratorii săi în felul redat mai jos:

Tabel 2.1.

Criteriile de clasificare și tipurile de strategii și politici

2.2. Metode și strategii aplicate la S.C. Mexa Pal Impex S.R.L.

Complexitatea activităților dintr-o societate datorată pe de o parte, adâncirii procesului de concentrare, specializare, cooperare și combinare, iar, pe de alta parte progreselor uneori spectaculoase ale științei și tehnicii, impune îmbinarea optimă între metodele de management intuitiv și metodele și tehnicile de conducere fundamentate științific.

Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de metode, procedee și tehnici de conducere constituite într-un sistem unitar al managementului, sistem care trebuie adaptat la specificul oricărei societăți.

S.C. Mexa Pal Impex S.R.L. abordează sisteme de conducere moderne privite ca ansambluri coerente de principii, metode și tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaționale și organizaționale, reguli prin care se execută în modalități diferite și specifice, procesul de conducere atât la nivelul întregii societăți, cât și al principalelor componente ale acesteia.

Stilul general de conducere adoptat de managerul S.C. Mexa Pal Impex S.R.L. este unul democratic caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectele consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.

Randamentul grupului este de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru munca inovatoare.

Deviza acestui tip de conducător ar putea fi : ”Suntem plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar.” Acești manageri permit formarea și menținerea unui climat favorabil și a unor relații interumane care sunt compatibile cu performanțele ridicate.

Astfel, în fiecare dimineață, înainte de a intra în secția de producție, muncitorii sunt rugați să își expună fiecare părerea despre cum ar fi mai eficient ca activitatea pentru ziua sau săptămâna respectivă să se desfașoare. Fiind o firmă mică, managerul lucrează și ia contact direct cu personalul din secție, iar aceștia pot să își exprime părerile direct.

În funcție de situație, această societate, mai abordează și alte metode de conducere, și anume:

– Conducerea prin obiective (CPO) deoarece managerul societății stabilește cu ajutorul șefilor, echipelor de lucru, situații reale și exacte pentru îndeplinirea obiectivelor la anumite termene de finalizare.

Această metodă este eficientă deoarece conduce la impunerea unui realism cât mai mare în stabilirea obiectivelor, promovarea creativității nu numai a conducătorilor, ci și a șefilor de echipe și utilizarea mai eficientă a timpului de muncă în general.

– Conducerea prin excepții (CPE) reprezintă o metodă prin care sunt identificate și apoi comunicate managerului situațiile care în mod obligatoriu necesită intervenția acestuia. O dată stabilite obiectivele, șefii de echipă coodonează activitățile, iar administratorul controlează rezultatele zilnice ale acestora. În situații extreme și de absolută necesitate este anunțat și managerul superior pentru a găsi soluția potrivită în rezolvarea problemei apărute.

– altă metodă specială folosită este cea a ședinței – această metodă este folosită cu succes de această societate, deoarece ajută managerul să cooperează în mod direct cu echipa de lucru aflând problemele și nemulțumirile, după caz, ale angajaților.

În cadrul societății au loc ședințe eterogene lunare și ședințe săptămânale de informare. Rezultatele ședințelor sunt de cele mai multe ori cele dorite, dar există și cazuri în care sunt lipsite de relevanță pentru realizarea actului decizional.

Această metodă conduce la adoptarea deciziilor în condiții de transparență și pe baza unor elemente de fundamentare mai corect stabilite, la stimularea unor relații de muncă și de colaborare corecte între diferiții membrii ai diferitelor compartimente ale societății, precum și promovarea și dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de experiență între indivizi sau formații de lucru.

În cadrul societății noastre, cultura organizațională  este mai puțin dezvoltată, aceasta fiind o organizație mică.

Fiecare angajat are dreptul să-și manifeste dorințele și nemulțumirile purtând o discuție cu directorul executiv și cu inginerul de echipă.

          Organizația se bazează pe efort de grup, ceea ce înseamnă că pentru a-și realiza scopurile, ea depinde de interacțiunea oamenilor și coordonarea lor.

O mare parte a activității din cadrul societății este prestată de grupuri care dezvoltă legături de prietenie și indivizii formează alianțe pentru a-și realiza munca, acesta fiind un lucru benefic productivității organizației.

De asemenea, angajații primesc prime de merit în bani, în cazul în care realizează în scurt timp și cu rezultate excepționale obiectivele propuse.

Opțiunile strategice ale S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L. sunt :

– atragerea de noi clienți;

– îmbunătățirea produselor existente în mod continuu în funcție de cerințele și feed-back-ul primit de la clienți;

– diversificarea ofertei societății;

– retehnologizarea societății;

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. MEXA PAL IMPEX S.R.L. în perioada următoare sunt necesare toate categoriile de resurse:

informaționale,

umane,

financiare,

materiale.

Principalele resurse informaționale sunt:

cărți de specialitate;

internet,

participarea la simpozioane și conferințe naționale și internaționale specifice domeniului de activitate.

Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse atât cantitativ, cât și calitativ.

Resursele materiale:

spațiile de lucru deja existente care ar mai putea beneficia de îmbunătățiri;

achizitionarea în maximum 1 an de noi utilaje necesare producției și îmbunătățirii calitații produselor;

Resursele financiare necesare îndeplinirii obiectivelor propuse vor fi suportate din surse interne, iar dacă este nevoie se va opta pentru deschiderea unei linii de credit.

2.3. Rezultate obținute in cadrul societății după aplicarea strategiilor de lucru

Întreprinderile din industria mobilei trebuie să manifeste o flexibilitate ridicată, o adaptabilitate rapidă la tendințele pieței, cu repercusiuni asupra menținerii și extinderii segmentului de piață ocupat la un anumit moment.

Mobila este un produs de importanță secundară pentru consumatorul de rând și este clasat în categoria produselor durabile. Cheltuielile consumatorilor pentru aceste produse depind de starea generală a economiei și de nivelul venitului disponibil pentru acest tip de produse. Frecvența medie de procurare a mobilei este de aproximativ o dată la 10 ani.

Evaluarea strategiei manageriale este necesar să surprindă efectele cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economico-financiari, generate de realizarea obiectivelor strategice, cât și efectele necuantificabile, ale căror rezultate pot fi constatate doar în timp. Deși mai greu de comensurat, acestea sunt uneori mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătățiri de fond ale funcționării componentelor procesuale și structurale ale firmei, în creșterea calității și competitivității managementului acesteia.

Compararea rezultatelor obținute în urma aplicării strategiei cu obiectivele stabilite inițial este hotărâtoare pentru succesul unității intraprenoriale; rezultatul pozitiv obținut din comparare asigură premisele pentru continuarea punerii în practică a strategiei intraprizei. Un eventual rezultat negativ poate fi parțial contracarat prin conceperea și punerea rapidă în aplicare a unor politici adecvate.

Dat fiind faptul că este vorba de o firma mică, cu un numar mic de angajați, și evident și cu o organigramă deloc complexă rezultatele obținute în urma deciziilor adoptate nu sunt de un mare impact. Încă de la înființarea firmei s-a mers pe aceleași metode de management, deoarece s-a dorit:

Motivarea corespunzătoare a salariaților, în funcție de rezultatele obținute;

Crearea unui climat de lucru degajat, unde angajații să vină cu plăcere;

Creșterea profitului prin diminuarea cheltuielilor financiare;

Creșterea volumului de lichidități;

Eliminarea din portofoliul firmei a activităților care înregistrează decalaje de performanță.

Managementul firmei Mexa Pal Impex SRL s-a dovedit a fi unul eficient, care a condus firma către obținerea de avantaje financiare (vezi fig.1.3. Evoluția profitului brut.) și în același timp, rând pe rând la îndeplinirea obiectivelor.

În ciuda competitivității din domeniu și în ciuda contextului economic instabil, firma a inceput să se restabilizeze pe piața locală.

Atât timp cât firma va ști să-și gestioneze și să-și atragă un număr cât mai mare de clienți atât persoane juridice, cât și persoane fizice, activitatea firmei va fi una profitabilă și de viitor. Implementarea strategiilor manageriale va ajuta firma să depășească momentul de criză actual din domeniu și să contribuie la mărirea portofoliului de servicii, penetrarea pe noi  piețe și profitarea din plin de beneficiile factorilor de sinergie. Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale organizației interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților.

CONCLUZII

Fiecare firmă participantă la actul capitalist al economiei de piață, reprezintă, de fapt, un jucător activ, care dorește conservarea și extinderea activităților actuale, acumularea de capital și obținerea de beneficii maximale în condițiile unor consumuri minimale.Pentru a realiza acest deziderat fiecare firmă trebuie să aibă o strategie managerială.

Strategia managerială poate fi definită ca reprezentând o știință ce permite să claseze și să

ierarhizeze evenimentele, apoi să aleagă procedurile cele mai eficace pentru a ajunge la obiectivele stabilite. Cu alte cuvinte, strategia managerială îmbracă, în fond, forma unui ansamblu de decizii ale managementului superior, care stabilesc obiectivele pe termen lung, precum și modalitățile și mijloacele necesare atingerii lor.

Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în firmele din țările dezvoltate cât și în țările aflate în tranziție spre sistemul global al economiilor de piață, este evidentă. Planificarea strategică reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul șase, al secolului al XX-lea, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în realitățile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor ’70. Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acțiunilor vitale ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată de timp, anticipând consecințele durabile pe care acesta le poate avea.

Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacități de adaptare și de rezistență, în condițiile unui mediu schimbător și parțial necunoscut.

Strategia manageriala este definită de urmatoarele elemente componente:

misunea firmei prin care se relevă concepția managementului superior al firmei cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea și direcția majoră pe care firma trebuie să o urmeze pe termen lung; misunea firmei este definită în principal de produsele sau serviciile pe care firma intenționează să le realizeze, piața pe care o deservește sau o va deservi, nevoile grupate ale clienților efectivi și potențiali;

obiectivele strategice, care vizează ansamblul activității firmei, pe perioade mari de timp (3-5 ani);

opțiunile strategice, reprezentând alegerile majore privind evoluția viitoare a firmei și direcțiile de acțiune posibile și raționale, menite a duce la atingerea obiectivelor strategice;

resursele necesare pentru operaționalizarea opțiunilor strategice,materializate prin forță de muncă, fondurile circulante și de investiții puse la dispoziția firmei;

termenul delimitează perioada de timp de operaționalizare a opțiunilor strategice, stabilind atât data declanșării, cât și data finalizarii acestora;

avantajul competitiv, reprezentând capacitatea firmei de a realiza produse și servicii superioare din punct de vedere al exigențelor consumatorilor, comparative cu cele oferite de firmele concurente;

avantajul organizației este dat de atingerea obiectivelor, în condițiile obținerii unui profit cât mai mare pe seama unui cuantum redus de resurse materiale și umane.

Pentru a fi considerată fezabilă, viziunea strategică a managementului superior trebuie să urmarească o serie de condiții:

realizarea unor scopuri bine precizate, definite prin intermediul misiunii și al obiectivelor stabilite;

reducerea pe cât posibil a incertitudinii , prin colectarea de informații utile, în volum mare și în timp util;

plierea acestora la restricțiile impuse atât de mediul intern, cât și de mediul extern al firmei;

concentrarea pe obținerea unui avantaj competitiv, cu precădere realizat pe seama optimizării calității produselor și a proceselor de producție;

consolidarea culturii organizaționale a firmei la nivelul gradului de aplicabilitate în rândul salariaților, cât și modelarea dinamică și continuă la evoluțiile de moment a activităților;

formalizarea, prin elaborarea de planuri sau programe strategice, ale căror componente, mecanisme și proceduri de realizare, implementare și control sunt bine precizate;

stabilirea mai multor cursuri de acțiune, care pot fi urmate în atingerea unui obiectiv propus.

Datorită cererilor puține, managerii firmelor trebuie să manevreze un sistem de management cât mai performant, care să facă față cerințelor unei economii concurențiale, cu rezultate notabile în special în obținerea de comenzi și contracte. Pentru ca firmele mici să poată aborda competitiv oportuniățile de afaceri trebuie, în primul rând, să adopte o strategie generală de dezvoltare, o proiectare a unui sistem de management puternic. Acestea nu apar în mod spontan, ci trebuie bine fundamentate și operaționalizate.

Atât timp cât firma va ști să-și gestioneze și să-și atragă un număr cât mai mare de clienți atât persoane juridice, cât și persoane fizice, activitatea firmei va fi una profitabilă și de viitor. Implementarea strategiilor manageriale va ajuta firma să depășească momentul de criză actual din domeniu și să contribuie la mărirea portofoliului de servicii, penetrarea pe noi piețe și profitarea din plin de beneficiile factorilor de sinergie.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management. Ediția a 3-a revizuită, Editura Economică, București 1999,p.17

Puiu Alexandru – Tratat de Management Internațional, Editura Independența Economică Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, București, 1999, p.23

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu G. – Managementul organizației, Editura Economică, București 1998, p.37

Corneliu Rusu –  Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999