Analiza Strategiilor de Externalizare a Activitatilor In Companiile Multinationale

REZUMATUL LUCRĂRII

Obiectivul acestei lucrări de cercetare este să dezvolte conceptul de externalizare prin exemplificarea practicilor și strategiilor unor companii multinaționale. Elementul ce stă la baza unei strategii de externalizare îl reprezintă relația cu partenerii, detaliată pe larg în primul capitol, dar și strategia adoptată. Externalizarea a devenit o tendință majoră a ultimilor ani, din ce în ce mai multe companii alegând să contracteze terțe părți. Acest fenomen a contribuit la modificările mediului de afaceri în ultimul timp. Beneficiile și riscurile pot apărea în egală măsură în acest domeniu, însă planificarea reprezintă de cele mai multe ori cheia succesului.

În prezenta lucrare sunt analizate strategiile de externalizare a activităților a două mari companii multinaționale din domeniul industriei aeronavelor, Boeing și Airbus. Aceste două din urmă prezintă cazuri similiare, însă consecințele au fost diferite. În cazul Boeing, compania a adoptat o strategie de outsourcing radicală pentru producția modelului 787 și totodată complexă. A colaborat cu foarte mulți furnizori la distanță și a ales să aibă o contribuție de doar 30% în procesul de producție. Pe de cealaltă parte, strategia Airbus de externalizare a fost una în care furnizorii nu au fost foarte numeroși, iar contribuția lor nu a fost majoră. Cele două programe au reprezentat o provocare pentru ambele companii multinaționale, fiecare aducând elemente noi pe piață, revoluționând industria aeronavelor. Muncă ce a stat la baza construcției celor două aeronave a fost complexă, însă a întâmpinat dificultăți. În principal numărul furnizorilor extrem de ridicat, comunicarea deficitară dintre aceștia și lipsa unui plan riguros a dus la eșec. Deși se doreau a fi lansate cât mai rapid, Boeing 787 și Airbus A380 au înregistrat întârzieri majore, mai ales în cazul primei livrări. Aceste probleme au apărut ca urmare a unor defecțiuni a componentelor și au împiedicat lansarea produselor la data programată.

Ultimul capitol ilustrează impactul pe care l-au avut strategiile de externalizare adoptate de către Boeing și Airbus asupra câtorva performanțe financiare. În ceea ce privește numărul de livrări și comenzi, acesta a fost afectat de întârzierile reptate dar și de neînțelegerile survenite între colaboratori. Totodată, veniturile în acele perioade au suferit modificări, scăzând semnificativ. Atât Boeing cât și Airbus au înregistrat modificări și au avut scăderi ale prețurilor acțiunilor, fapt ilustrat grafic către finalul capitolului.

CUVINTE CHEIE :

Externalizare (outsourcing)

Strategie

Furnizori

Multinațională

Performanțe

CUPRINS

INTRODUCERE 1

EXTERNALIZAREA CA STRATEGIE A COMPANIILOR MULTINAȚIONALE 2

Definirea conceptului de externalizare 3

Tipuri și relații de externalizare 5

Strategia de externalizare 8

Motivații de externalizare și beneficii 10

Probleme și riscuri asociate externalizării 11

Pașii către o externalizare de succes 13

ANALIZA STRATEGIILOR DE EXTERNALIZARE A COMPANIILOR BOEING ȘI AIRBUS 14

Prezentarea generală a celor două companii din industria aeronautică 15

Boeing 15

Airbus 16

Evoluția companiilor în timp 18

Analiza comparativă a strategiilor de externalizare pentru programele 787 și A380 19

Prezentarea programelor Airbus A380 si Boeing 787 19

Furnizorii participanți și relația companiilor cu aceștia 22

Implicațiile strategiei de externalizare 26

IMPACTUL STRATEGIILOR DE EXTERNALIZARE ASUPRA PERFORMANȚELOR FINANCIARE 27

Metodologia de cercetare 28

Analiza impactului externalizării asupra performanțelor economice 29

Rezultate 37

CONCLUZII 38

INTRODUCERE

Externalizarea (outsourcing) se referă la încredințarea anumitor activități unui furnizor extern. Acest fenomen poate implica inclusiv întredințarea unui întreg proces de fabricație a anumitor bunuri sau transferul unei funcții importante de business către un furnizor extern. Externalizarea a devenit o practică obișnuită pentru companiile din toate sectoarele economiei și utilizată frecvent în momentul în care avantajul competitiv nu mai poate fi menținut.

Acest fenomen a contribuit la modificările mediului de afaceri în ultimul timp. Este un subiect deosebit de actual și captivant, deoarece externalizarea reprezintă o bună rezolvare a problemelor firmelor, legate de costurile ridicate, de accesul la tehnologii noi și costisitoare, la obținerea de economii de scară, la specializare, la colaborarea și integrarea în lanțuri logistice eficiente și eficace. Externalizarea activităților de producție în industria aeronavelor reprezintă un concept complex, pe care am încercat să-l acopăr în prezenta lucrare.

Proiectată să asigure succesul unor companii, în special să reducă costurile, externalizarea poate capătă și alte forme, afectând în mod negativ o companie.

Obiectivele acestei lucrări au fost: studiul bibliografic, referitor la externalizarea activităților de producție, dar și determinarea în baza studiului literaturii de specialitate și a studiilor în domeniu a principalelor caracteristici ale procesului de externalizare, a rolului în asigurarea unui avantaj concurențial. Un al obiectiv îl reprezintă sutdiul bibliografic referitor la impactul strategiilor de externalizare asupra competitivității firmelor din mediul de afaceri. Am propus totodată, două modele tratate comparativ de luare a deciziei strategice de externalizare orientate spre reducerea costurilor și îmbunătățirea serviciului către clienți. Acest model elaborat prezintă evaluarea performanțelor furnizorilor de servicii în domeniul industriei aeronvavelor.

Pentru realizarea acestor obiective doresc a porni de la demersul stintiific prin a delimita principalele concepte ale externalizării. Mediul internațional de afaceri, va fi prezentat în capitolul 1, în spceial, schimbările majore din ultimele 6 decenii. Externalizarea reprezintă una dintre abordările ce duc la o mai mare competitivitate. În primul capitol vor fi prezentate, în mare parte opiniile lui Greaver (1999) în ceea ce privește nevoia organizațiilor de a gândi strategic pentru a face față schimbărilor și presiunii externe. El arată totodată faptul că, în general organizațiile au un dubiu între a alege metoda tradițională de a deține în totalitate factorii de producție sau a recurge la externalizare, lăsând activitățile interne pe seama experților. Totuși, chiar dacă o strategie de externalizare poate reprezenta un instrument puternic pentru obținerea avantajului competitiv, există multe riscuri asociate și oportunități pe care o companie le poate pierde. Pentru a asigura succesul este important să existe o strategie pe termen lung, decizia să fie bine planificată și executată.

Capitolul 2 al lucrării va prezenta situația celor două mari companii Airbus și Boeing din industria aeronavelor și deciziile acestora de a externaliza activitățile de producție. Vor fi arătate argumentele pro externalizare, dar și este cazuri în care nu au fost obținute rezultatele așteptate. Efectele externalizării oferă rezultate puține și contradictorii. Pe de o parte, compania Boeing a luat decizia de a externaliza peste 70% din producția totală a modelului Dreamliner 787, întâmpinând multe complicații pe parcurs. Pe de celalata parte, un exemplu similar însă cu o strategie diferită, o reprezintă compania Airbus. În al doilea capitol va fi prezentată și situația modelului Airbus A380, unde în procesul de producție, au fost externalizate 30% din activități. Cu toate acestea, lipsa unei planificări și a analizei amănunțite a riscurilor a determinat întârzieri în lansare și cheltuileli mult mai mari. Tot în acest capitol este analizată problema relațiilor dintre cele 2 companii multinaționale și furnizorii lor.

În studiile de caz prezentate în capitolul 3 este analizat impactul pe care l-a avut strategia de externalizare a fiecărei companii în parte, asupra performanțelor economice. Obiectivul acestui capitol este de a arăta cum este manifestată deciziei de externalizare și ce influență are asupra numărului de comenzi și de livrări a celor două modele de avioane ale companiilor Airbus și Boeing, dar și asupra veniturilor și prețurilor acțiunilor zilnice. Rezultatele sunt reprezentate grafic și sunt tratate comparativ.

Principalul motiv al alegerii acestei teme îl reprezintă faptul că, externalizarea activităților de producție din domeniul industrial ar putea duce la o profesionalizare a mediului de afaceri. Implicarea cât mai multor specialiști în producție poate conduce la generarea de know-how și de informații mai bine documentate. Scopul acestei lucrări este acela de a aduce elemente noi, care să clarifice anumite aspecte ale externalizării prin prisma argumentelor teoretice și rezultatelor obținute în urma părții practice.

Ținând cont de cele prezentate anterior, se poate vorbi și despre relevanța acestei teme din punct de vedere stintiific și economic. Datorită faptului că, lucrarea tratează un subiect actual pentru activitatea internațională, iar studiile cu privire la externalizarea activităților de producție sunt într-un număr restrâns se poate vorbi de o releventa stintiifica a acestei teme. Mai mult decât atât, studiul de caz ales pentru cercetare poate fi un exemplu și pentru alte ocmpanii multinaționale și poate oferi perspective noi de cercetare. Referitor la relevanța economică a cercetării, aceasta pornește de la realitatea și finalitatea procesului de externalizare: reducerea costurilor pentru anumite activități și obținerea unor beneficii pentru organizație.

EXTERNALIZAREA CA STRATEGIE A COMPANIILOR MULTINAȚIONALE

Externalizarea serviciilor a devenit o tendință majoră in ultimii ani, din ce în ce mai multe companii alegând să încheie contracte de muncă cu furnizori de servicii. Aceste alegeri se pot face atât in aceeași țară, cu o altă companie, cat și în alte țări, la mii de kilometri distanță. Acest fenomen a contribuit la modificările mediului de afaceri din ultimul timp. Cu ajutorul externalizării activităților, s-au realizat trecerile de la o economie domestică la una globală, de la forța de muncă la forța tehnologiei, de la piețe conduse de către companii la piețe orientate către consumatori, de la o economie industrială la o economie bazată pe cunoaștere, dar a fost posibilă și transformarea relației dintre angajat și angajator.

Este un proces ce implică multe riscuri, dar aduce și beneficii precum: creșterea eficienței prin obținerea de avantaj competitiv, reducerea și controlul costurilor, creșterea razei de acțiune având acces la resurse mondiale, dar și concentrarea asupra activităților de bază ale companiei. Nu în ultimul rând, externalizarea ajută companiile să devină mai flexibile și agile, pregătite să înfrunte obstacolele din afaceri într-o lume în continuă dezvoltare tehnologică, reducând costurile și îmbunătățindu-și nivelul serviciilor.

Definirea conceptului de externalizare

Termenul de “outsourcing” provine din limba engleză și reprezintă combinația a trei cuvinte: “outside”,“resource” și“using”, în traducere însemnând transferul activităților unei firme în afară, utilizând resursele altei companii. Acest termen a devenit popular la sfârșitul anilor 1980. În limba română este frecvent utilizat termenul de „externalizare”.

Există numeroase moduri de a defini acest termen, el cunoscând diferite tipuri de procese. Greaver (1999) definește outsourcing-ul ca fiind „actul de transfer al unor activități interne recurente și a drepturilor de decizie ale unei companii către furnizori externi, conform unui contract stabilit”. Bendor-Samuel (2000) confirmă această definiție și chiar insistă asupra faptului că elementul cheie ce definește outsourcing-ul îl reprezintă conceptul de transfer al controlului și precizează că „transferul de proprietate face externalizarea să devină un proces atât de dificil și obositor”. Totodată, Ying Fan (2000), în mod asemănător, afirmă faptul că „outsourcing-ul reprezintă un acord contractual între un utilizator și unul sau mai muvităților unei firme în afară, utilizând resursele altei companii. Acest termen a devenit popular la sfârșitul anilor 1980. În limba română este frecvent utilizat termenul de „externalizare”.

Există numeroase moduri de a defini acest termen, el cunoscând diferite tipuri de procese. Greaver (1999) definește outsourcing-ul ca fiind „actul de transfer al unor activități interne recurente și a drepturilor de decizie ale unei companii către furnizori externi, conform unui contract stabilit”. Bendor-Samuel (2000) confirmă această definiție și chiar insistă asupra faptului că elementul cheie ce definește outsourcing-ul îl reprezintă conceptul de transfer al controlului și precizează că „transferul de proprietate face externalizarea să devină un proces atât de dificil și obositor”. Totodată, Ying Fan (2000), în mod asemănător, afirmă faptul că „outsourcing-ul reprezintă un acord contractual între un utilizator și unul sau mai mulți furnizori de servicii sau procese, pe care utilizatorul le produce intern în mod curent”.

La nivel global însă, externalizarea poate fi privită ca o strategie de conducere în care o organizație deleagă, către un furnizor specializat și eficient în servicii, din funcțiile importante sausecundare. Embleton și Wright (1998) combină mai multe definiții pentru a explica acest proces și arată ceea ce cuprinde outsourcing-ul. Ei afirmă că întreg fenomenul trebuie să includă următoarele:

Existența unui furnizor extern care să asigure un serviciu realizat, de obicei, intern.

Transferul sarcinilor repetitive către o Sursa externă.

Plata către alte companii, menite să realizeze o parte sau întreaga muncă.

Din punct de vedere istoric, ideea de bază a conceptului de outsourcing a fost definită ca un simplu model de decizie, în care preocuparea conducerii unei companii era aceea de a reduce costurile și de a găsi cea mai ieftină alternativă pentru lărgirea zonei sale de profit. Dacă în trecut, transferul de informații și transportul constituiau un motiv pentru care companiile alegeau să semneze contracte cu firme locale, astăzi, odată cu dezvoltarea tehnologiei informațiilor, dar și a transportului, firmele aleg să coopereze la nivel internațional cu furnizori din alte țări. Totodată, în economia de astăzi, bazată pe servicii și cunoaștere, există numeroase oportunități de a întreprinde o strategie de externalizare, pentru toate companiile.

De-a lungul anilor, organizațiile au devenit din ce în ce mai complexe, resursele lor fiind într-un număr mai mare, devenind specializate și orientându-se către elementele specifice ale activităților lor, cum ar fi ingineria, resursele umane, vânzările, fabricarea, logistica etc. Aceste specializări au încurajat strategia de externalizare a unor activități secundare, ce nu reprezentau funcția de bază a acelor companii.

În anii 1970, exista o preocupare la nivel internațional în ceea ce privește activitatea marilor și diverselor corporații care arătau rate dezamăgitoare de rentabilitate și aveau performanțe scăzute, sub așteptări. Aceste companii, luând naștere în perioada postbelică, în care directorii erau încurajați să adopte o strategie de aglomerare atât pe verticală, cât și pe orizontală, au exercitat o putere ridicată de piață și un control ridicat asupra materiilor prime sau a canalelor de distribuție. Mai târziu însă, în anii 1980, nivelul scăzut al performanțelor marilor coporații s-a accentuat odată cu izbucnirea recesiunii globale, ceea ce a dus la nevoia unui consens, prin care strategiile marilor coporații ar trebui reorientate și se sugera o concentrare asupra mai puținor activități principale. Din acel moment, outsourcing-ul a devenit o salvare și a început a fi utilizat în numeroase sectoare, cu precădere în sectorul serviciilor. În anul 1999, Lankford și Parsa estimau chiar faptul că „în primul deceniu al secolului 21, toate cele 500 de companii listate în clasamentul Fortune vor lua în considerare o strategie de externalizare și până în anul 2010, 20% dintre acestea vor semna un contract în acest sens”. În 2010, Forbes arăta ca peste 10% dintre companiile listate au încheiat contracte mari cu furnizori.

În mediul actual, competitiv și sub presiunea economică, există o tendință de reorientare a companiilor către activitățile principale, de bază. Astfel, firmele nu își mai însușesc toate activitățile și serviciile organizaționale ce pot fi externalizate și conduse de către o Sursa externă. Mai mult, avantajul competitiv este în continuă creștere, outsourcing-ul contribuind, se pare, la acest lucru, produsele și serviciile fiind oferite mult mai eficient de către furnizori. Outsourcing-ul a devenit, prin urmare, un instrument strategic cheie în mediul de afaceri competitiv existent, creând avantaje pentru companii, dar și pentru economie. Greaver (1999) prezintă evoluția acestui concept în lucrarea sa, arătând cum externalizarea serviciilor a fost adoptată treptat în toate domeniile.

În esență, creșterea și dezvoltarea acestui concept s-a datorat climatului economic caracterizat de concurențaputernică, dar și de dorința de creștere a profitului și reducere a costurilor. Astfel, există o legătură între creșterea nivelului de outsourcing și schimbările fundamentale pe care piața economică le cunoaște astăzi, în ceea ce privește ritmul tehnologic alert de creștere.

Ințiativa companiilor de a-și externaliza serviciile are la bază reducerea costurilor, însă sunt luate în considerare și îmbunătățirea activităților.Deși literatura de specialitate sugerează faptul că principala motivația în outsourcing s-a schimbat de la disciplina costurilor către repoziționarea strategică a companiei, crearea de valoare și creșterea competențelor, întâlnim totuși și astăzi, în special în industrie, firme ce aleg externalizarea pentru beneficiul de reducere a costurilor. Boston Consulting Group a realizat un studiu conform căruia, dintre 100 de companii ce practică externalizarea, cele mai multe firme din Occident aleg outsourcing-ul pentru a salva sau a induce pe termen scurt o reducere a costurilor.

Totodata, concurența globală stimulează companiile să reducă numărul de furnizori și să impună un nivel mai ridicat al serviciilor și calității. Deși firmele din Occident se bazau pe cât mai mulți furnizori externi, care să le ofere costuri mai scăzute și o producție neîntreruptă, astăzi ei urmează modelul japonez, conform căruia companiile nipone aleg cât mai puțini furnizori apropiați, alături de care să construiască o relație pe termen lung.

Outsourcing-ul este și o metodă prin care marile companii aleg să își rezolve problemele create de restructurarea afacerii, fiind o practică comună în ziua de azi, prin care se poate reduce numărul angajaților, dar crește productivitatea. Aspectele-cheie ale mediului de afaceri, prezentate de către Greaver (1999),ce duc la considerarea externalizării ca instrument strategic sunt următoarele:

Organizațiile de mărimi mari nu mai dețin în acest context un avantaj competitiv.

Competitorii mici, agili, pot schimba industria peste noapte.

Presiunile concurenței sunt mult mai severe într-o economie globală.

Ciclul de viață al produsului, dar și al producției s-au redus dramatic și într-unmediu concurențial,în care timpul contează, este necesar un răspuns rapid.

Performanța, creșterea și mărimea nu mai constituie predictori ai profitului.

Dezvoltarea performanțelor operaționale și financiare sunt esențiale în stabilitatea pe termen lung și pentru a avea succes.

Angajarea specialiștilor tehnici nu mai este necesară.

În concluzie, serviciile de externalizare reprezintă un trend, în special în companiile multinaționale, care aleg outsourcing-ul pentru activitățile lor, creând o relație strategică, dar și transferând deciziile către furnizori externi, ce în final le va aducevaloare adăugată serviciilor.

Tipuri și relații de externalizare

Externalizarea poate fi împărțită pe 3 niveluri diferite: nivelul tactic, strategic și cel transformațional.

Outsourcing-ul tactic este atunci când o companie beneficiază de servicii mai bune din partea unui furnizor cu o investiție minimă și într-un timp scurt. Acest tip de externalizare se concentrează pe construirea unui contract potrivit, care să-i determine pe furnizori să se implice. Motivația acestui contract are la bază, de exemplu, reducerea imediată a costurilor. De multe ori, companii care au probleme folosesc externalizarea tactică ca o soluție directă, aceasta fiind executată, cel mai probabil, de către departamentul de achiziții.

Outsourcing-ul strategic reprezintă externalizarea unei anumite funcții ale unei companii, care să îi permită să se concentreze asupra activitațiilor sale de bază. Este nevoie de o relație puternică, sigură, între furnizor și companie. Acest lucru presupune o relație de parteneriat pe termen lung, cu accent pe avantajul reciproc, spre deosebire de relația simplă între vânzător și cumpărător, care de multe ori este contradictorie. Astfel, scopul este construirea de valoare pe termen lung, ca urmare a colaborării cu un număr mic de furnizori,dar performanți.

Outsourcing-ul transformațional se referă la externalizarea activităților la care o companie nu este eficientă, incluzând și întreprinderile sale de bază. Astfel, scopul externalizării este de a redefini afacerea. De multe ori poate fi discutabil, luând în considerare faptul că activitățile de bază sunt cele mai importante părți ale unei companii.

Aceste trei categorii pot fi grupate în continuare, în funcție de locul externalizării. Întâlnim astfel: outsourcing-ul în interiorul propriei țări, în țările apropiate și la distanță.

Externalizarea activităților în interiorul țării este denumită în engleză “onshore”outsourcingși are loc atunci când furnizorul este situat în același stat cu firma-client. Este cea mai comună practică, deoarece nu prespune riscuri prea mari și este ușor de evaluat și ales un furnizor, cunoscându-i mult mai bine activitățile.

Externalizarea activităților în țările apropiate este denumită în engleză “nearshore”outsourcing și reprezintă externalizarea către o companie dintr-o țară vecină. În cele mai multe cazuri, companiile împart aceeași graniță.

Externalizarea la distanță este denumită în engleză “offshore”outsourcing și reprezintă externalizarea unei activități a unei companii către o firmă situată la depărtare. Printre țările recunoscute în acest sens se numără: India, China și Pakistan. Acest tip de externalizare este în proces de răspândire datorită atractivității pieței asiatice, dar și a creșterii concurenței în țările-mamă.

Acordurile de externalizare pot lua diferite forme, existând astfel relații parțiale sau complete de colaborare. Relațiile de externalizare prin colaborare sunt structurate, de obicei, ca parteneriate sau joint-ventures caracterizate de flexibilitate, risc și schimb de cunoștințe. Outsourcing-ul limitat este considerat a fi, în general, de natură mai analitică decât emoțională, datorită faptului că impactul procesului de decizie și veniturile se răsfrâng asupra puținor persoane. Companiile de vârf, în special, iau în considerare externalizarea și valorificarea activelor, formând alianțe strategice cu furnizori de servicii, care să îi ajute să obțină statutul de furnizori preferați de către clienții-cheie. Din punct de vedere al externalizării globale, Elmuti și Kathawala (2000) afirmă faptul că tendința este ca relațiile de externalizare să funcționeze din ce în ce mai mult ca parteneriate, diferit de ceea ce înseamnă subcontractare sau joint venturing.

Externalizarea ca opțiune apare în diferite forme, iar relațiile sunt caracterizate de mai multe elemente diferite, precum:

Gradul de încredere între părți.

Nivelul de interacțiune dintre părți.

Obligațiile părților.

Încrederea este un concept considerat esențial la formarea relației între furnizor și utilizator. La nivel personal, încrederea se poate observa prin intermediul caracterului celeilalte părți. La nivel organizațional, însă, încrederea se referă la capacitatea furnizorului de a îndeplini nevoile companiei ce externalizează prin formarea unei relații, dar și viceversa. Succcesul într-o relație furnizor-utilizator este pus și pe seama frecvenței interacțiunilor părților. La nivel personal, nivelul interacțiunii include discuțiile față în față, precum și o mulțime de schimburi de informații. La nivel organizațional, succesul unei relații se bazează pe numărul de afaceri pe care părțile le gestionează. De cele mai multe ori, furnizorii mari sau companiile multinaționale ce externalizează sunt văzute ca adăugând mai multă valoare relației decât organizațiile mici. Relația furnizor-utilizator este influențată și de nivelul de angajament al părților. Acesta presupune conștientizarea dependenței unei părți față de cealaltă și o investiție de timp și resurse.

Relația furnizor-utilizator poate varia de la tranzacții fundamentale, la o relație de înaltă complexitate între părți,diferențiate prin nivelul de încredere, frecvența interacțiunilor și angajamentul față de partener. Relațiile de externalizare parțiale, spre exemplu, tranzacțiile non-strategice, sunt administrate contractual sau prin relație de contracte de specialitate, au un impact mai mic asupra companiilor implicate, pe când parteneriatele și joint-ventures oferă mai mare flexibilitate, implicând totodată risc mai mare și schimb de know-how.

Bendor-Samuel (2000) afirmă faptul căparticipanții la relația de externalizare sunt în fapt, aliați și nu parteneri. El susține că parteneriatul implică o relație permanentă, o proprietate comună, pe când într-o alianțăpărțile acționează împreună în beneficiile celuilalt, în mai multe sfere în care interesele lor coincid.

Precum au fost prezentate mai sus, relațiile dintre furnizor și utilizator mai pot depinde și de:

Natura capacității de cumpărare necesare.

Natura schimbului de produse/servicii și tehnologia aferentă.

Condițiile de concurență ale pieței.

Capacitățiile furnizorilor de a îndeplini nevoile utilizatorilor.

Mai mult, calitatea relației va depinde de aspecte precum calitatea schimbului de informații. Furnizorul, ca partener strategic, de exemplu, va dori să abordeze relația ca și cum ar fi parte din afacere, ajutând să se efectueze nu doar serviciile cerute, ci și să participe la ședințele de planificare strategică și să împărtășească propriile decizii. Greaver (1999) afirmă că o astfel de companie va dori să obțină orice reSursa va fi necesară pentru a furniza serviciile sale și va prefera să fie remunerat pentru rezultate.

Un alt aspect important în relațiile de externalizare o reprezintă conștientizarea faptului că un singur furnizor nu posedă capacitățile de top în toate aspectele unei afaceri, iar companiile de pe piață au început să opteze pentru externalizrea activităților lor către mai mulți furnizori. În ziua de azi este în creștere recunoașterea naturii strategice și a valorii externalizării de către companii, ele evoluând, conștientizând importanța creării unor relații puternice și apropiate cu un număr de furnizori mic, dar de înaltă calitate.

Alianțele strategice sunt formate din varii motive, fiecare partener în parte având motive diferite. Cu toate acestea, problemele sau eșecurile alianțelor sunt cauzate de cele mai multe ori de lipsa experienței în colaborări sau din motive de ignoranță. Astfel, multe companii preferă să aleagă o relație de externalizare cu o abordare mai puțin strategică, prin care furnizorul oferă pur și simplu serviciile exact cum i-au fost cerute. Companiile vor folosi, astfel, o abordare operațională, tactică sau tranzacțională, acordând atenție activităților sale, rolul său fiind bine definit.

În relație, obligațiile părțilorsunt de a monitoriza evoluția acesteia pe parcurs. Indiferent de tipul de relație sau de natura strategică a deciziei, administrarea acestei relații reprezintă cheia. Companiile, odată având externalizate anumite funcții sau procese, vor fi tentate să treacă peste acele aspecte ale activităților lor. Așadar, administrarea pe parcurs și relația bine supravegheată cu furnizorul sunt cruciale.

Strategia de externalizare

Din ce în ce mai multe companii se concentrează asupra strategiei de integrare a resurselor la nivel operațional pentru a obține obiectivul propus. Totuși, pentru a implementa ințiativele strategice, conducerea trebuie să înțeleagă perfect propria companie. Gavin și Matherly (1997) afirmă faptul că o înțelegere completă a unei organizații include înțelegerea aspectelor fundamentale, cum ar fi modul de conducere al activităților principale ale afacerii. Aceștia subliniază faptul că indivizii aflați la conducerea unei organizații nu au cunoștințe complete în ceea ce privește compania, mai ales, în ceea ce privește înțelegerea activitățiilor operaționale principale.

Companiile nu se mai concentrează doar pe cota de piață în planificările lor strategice, ci identifică activitățile-cheie în care se pot specializa și dețin avantaj comparativ. Multinaționalele caută să dezvolte competențe mult mai bine față de orice altă companie, eliminând, minimizând sau externalizând activități prin care aceasta nu se poate face remarcată. Pentru a decide asupra stategiei de funcționare, strategia unui manager trebuie să urmeze, conform Wheelen și Hunger (1995), următorii pași:

Identificarea activităților principale ale companiei sau afacerii.

Asigurarea continuă că acele competențe principale vor fi îmbunătățite.

Gestionarea acelor activități în așa fel încât să se păstreze avantajul competitiv creat.

O decizie de externalizare, așadar, depinde de o parte din totalul de valoare adăugată a unei activității și de mărimea avantajului competitiv. Atunci când activitatea are o valoare adăugată mică, iar avantajul competitiv creat este scăzut, o companie ar trebui să ia în considerare externalizarea.

Potrivit lui Bendor-Samuel (2000), natura unor activități de bază diferă și depinde de mai mulți factori ce se pot modifica în timp. Procesele de bază sunt legate de modul în care o companie generează valoare, acestea fiind adevărate instrumente ce sunt folosite cu scopul de a diferenția o companie de concurenții săi. Activitățiile principale ale unei firme se pot schimba în timp, pe măsură ce concurența și noile tehnologii apar, fiind nevoite de fiecare dată să se adapteze unor noi condiții. Din cauza concurenței și a provocărilor întâmpinate de către companii în mediul de afaceri modern, nicio companie nu poate să își administreze toate procesele în același timp.

Greaver (1999) mai spune că inițiativele de externalizare devin strategice atunci când sunt aliniate cu strategiile pe termen lung ale organizației, când beneficiile externalizării vor fi observate peste mai mulți ani și când rezultatele, fie ele pozitive sau negative, vor fi semnificative pentru companie. Conceptul de externalizare strategică impune următoarele întrebări: Ce relevanță are outsourcing-ul pentru organizație? Ce structură impune? Care sunt costurile și performanțele acestuia? Care este avantajul competitiv? Răspunsurile la aceste întrebări duc la dezvoltarea organizației.

Odată ce o activitate a fost propusă către externalizare, costul total intern ar trebui comparat cu prețul perceput de către furnizorul extern pentru același produs sau serviciu. Dintr-o perspectivă cantitativă, decizia de externalizare ar trebui luată atunci când prețul oferit de către furnizor este mai mic decât costul intern total. În general, atunci când se face o analiză de externalizare este important de știut că aceasta nu presupune doar preluarea unui departament, ci poate implica și transferul de resurse umane, transferul de proprietate intelectuală, al bunurilor și echipamentelor, dar și al componentelor produselor.

Motivații de externalizare și beneficii

Există 3 motive majore pentru care companiile aleg externalizarea: costul, strategia și politica. Primele două se aplică, de obicei, companiilor private și al treilea, companiilor publice. Deși fiecare dintre aceste trei categorii are caracteristici proprii, activitățile de externalizare implică mai mulți factori.

Decizia în ceea ce privește cheltuielile presupune atât costuri directe, cât și indirecte. Caracteristica primară a externalizării este aceea că, prin intermediul acesteia, sepot reduce costuri în perioada financiară imediată.

Teoretic, externalizarea din motive de costuri are loc atunci când cheltuielile cu furnizorii sunt suficient de mici încât, chiar și cu profit adăugat, aceștia să furnizeze un serviciu la un preț scăzut. Clienții, în general, consideră că scăderea numărului de angajați duce către o scădere considerabilă a cheltuielilor. Comparată cu o companie care desfășoară toate activitățile intern, externalizarea sprijină o companie să reducă cheltuielile de capital și de funcționare în scopul de a investi mai mult în competențele sale de bază.

Decizia în ceea ce privește externalizarea, la modul strategic, este luată în considerare din ce în ce mai mult. Piața forțează companiile să externalizeze tot, cu excepția activităților lor principale. Externalizarea oferă companiei mai mult timp să acorde atenție funcției lor principale. În mod tradițional, principala motivație de externalizare a fost definită ca fiind costul, dar din cauza concurenței acerbe din ultimii ani, principala convingere s-a schimbat din cost în strategie. Potrivit acestei motivații, flexibilitatea a devenit un stimulent important în strategia unei companii. Firmele pot utiliza externalizarea ca o strategie prin care să obțină flexibilitatea dorită în timpul unui proces de restructurare sau reorganizare. În acest sens, parteneriatele de outsourcing sunt importante, dat fiind faptul că au un impact asupra abilității organizației de a oferi performanțe de nivel mondial.

Keller (2001) afirmă că schimburile de bunuri reprezintă unul dintre cele mai importante canale de transmisie a tehnologiei, ce ajută la dezvoltarea țărilor, și sunt benefice pentru răspândirea acesteia, ajutând semnificativ la creșterea productivității.

În ceea ce privește beneficiile externalizării, din punct de vedere strategic, financiar și operațional, aceasta reprezintă un potențial de dezvoltare și creare de posibilități pentru o companie:

Strategic, externalizarea permite conducerii să se concentreze asupra competențelor principale și să reducă consumul de timp prețios. Crește nivelul de relații cu clienții, datorită faptului că se concentrează asupra activităților specializate.

Financiar, externalizarea are ca beneficiu reducerea de capital, ceea ce înseamnă că acesta va fi redirecționat către producție și va crește profitabilitatea. De asemenea, outsourcing-ul poatereduce costurile prin fenomenul de economie de scară.

Operațional, externalizarea simplifică relațiile industriale, contractând forță de muncă. Grevele și disputele la locul de muncă devin o problemă a furnizorului și nu a producătorului. Introducerea unei noi companii ca furnizor pentru săvârșirea anumitor activități poate aduceidei inovative, concepte și mentalități noi.

Există mai multe motive pentru care o companie decide să își externalizeze una sau mai multe activități sau procese. Tabelul de mai jos prezintă anumite motivații, dar și ce beneficii pot aduce acestea:

Tabel 1 – Motivațiile de externalizare și beneficiile strategice

Sursa: Prelucrarea autoarei după Greaver, F.M., Strategic Outsourcing: A structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, New York, Editura Amacom, 1999, pp. 3-6, 2014

Probleme și riscuri asociate externalizării

Ca în oricare alt proces, există o latură negativă a externalizării. Cele mai multe dintre dezavantajele acestui proces pot apărea din cauza deciziilor luate sau a conducerii.

Lankford și Parsa (1999) afirmau că stabilirea activităților principale ale unei companii este cheia deciziei de externalizare, ce poate fi dificilă și costisitoare dacă aceasta este luată greșit. De asemenea, ei evidențiază faptul că, în ciuda atracției financiare, externalizarea este și un proces cu încărcătură emoțională. Teama de pierdere a controlului, de exemplu, este cea mai mare piedică emoțională din calea outsourcing-ului. Companiile au o aversiune și față de ideea de dependență de furnizori.

Potrivit lui Greaver (1999), problemele externalizării pot fi în general împărțite între oameni, procese, tehnologii și probleme din alte domenii. În ceea ce privește oamenii, problemele pot avea mai multe cauze, de la pierderea angajaților importanți, la performanțe scăzute, până chiar la lipsa înțelegerii între angajați. Problemele de proces, în general, rezultă din modul în care se desfășoară operațiunile, cum sunt luate deciziile, responsabilitățiile, dar și cum este distribuită autoritatea.

Companiile multinaționale au mai multe motive pentru care nu doresc să externalizeze. Există numeroase motive pentru care firmele evită outsourcing-ul, considerând că este nevoie de studierea amănunțită a fenomenului sau că nu au timp să analizeze în prezent, că nu este momentul potrivit, că au nevoie de proiecte pilot care să le demostreze eficiența, că nu vor fi mulțumiți clienții, că există multe costuri ascunse ale acestui proces sau că nu vor determina angajații să lucreze pentru furnizor. Toate aceste motive, pe care companiile le oferă, au fost împărțite de către Greaver (1999) în categorii de riscuri. Astfel,există teama de lipsă de control, conflictele, riscul financiar și nemulțumirea angajaților.Nemulțumirea angajaților, de exemplu, este o problemă semnificativă în ceea ce privește o strategie de externalizare. Conceptul de uniune a forței de muncă inspiră teamă și poate fi considerat o Sursa de risc dacă sunt luate în considerare barierele culturale și psihologice. Cei mai mulți dintre angajați nu înțeleg ce înseamnă externalizarea și văd procesul ca fiind sinonim cu pierderea locului de muncă. Cu astfel de atitudini este evident că problema angajaților nu este încheiată odată cu semnarea contractului.

Cu privire la problemele în externalizarea offshore,Elmuti și Kathawala (2000) afirmă, faptul căde obicei, aceasta reduce controlul companiei asupra livrării anumitor servicii, ceea ce duce la o creștere a răspunderii. Firmele care externalizează ar trebui să monitorizeze continuu activitățiile furnizorului și să stabilească o comunicare constantă. O altă problemă semnificativă în externalizarea la distanță, cum a fost menționat mai sus, vine din partea angajaților, care se tem de pierderea locului de muncă, ceea ce poate conduce la o scădere a moralității și performanțelor angajaților rămași. Problemele pot apărea, totuși, și din pricinasecurității sau a fusului orar.

Chiar și companii care au implementat cu succes externalizarea pot întâmpina probleme în anumite domenii. Acestea pot fi, de-a lungul timpului, potrivit lui Elmuti și Kathawala (2000), următoarele:

Teama de a schimba sau a pierde locul de muncă.

Alegerea nepotrivită a partenerilor.

Pregătire și experiență neadecvate externalizării.

Lipsa înțelegerii scopului externalizării.

Așteptările neclare cu privire la procesul de externalizare.

Lipsa de sprijin (din partea conducerii și a infrastructurii).

Pașii către o externalizare de succes

Externalizarea poate aduce numeroase beneficii dacă este implementată cu succes, indiferent de problemele întâmpinate. Pentru a evita eventualele probleme, mai mulți pași trebuie urmați, precum: analiza amănunțită a afacerii, identificarea corectă a competențelor principale ale companiei, viziunea clară asupra a ceea ce dorește să obțină organizația prin intermediul outsourcing-ului, dezvoltarea unor planuri cuprinzătoare care să asigure că externalizarea sporește performanțele afacerii, alegerea corectă a furnizorilor și tratarea lor ca parteneri, asigurarea unei comunicări sincere și, nu în ultimul rând, oferirea de cursuri de formare.

Embleton și Wright (1998) subliniază importanța deciziilor corecte în procesul de outsourcing și identifică următoarele strategii-cheie către o externalizare de succes:

Planificarea și analiza strategică

Selectarea furnizorilor

Gestionarea relației

Pentru a determina viabilitatea externalizării este necesară analiza organizației. Trebuie urmați următorii pași: determinarea funcțiilor externalizate, determinarea costurilor cu furnizorii, a calității serviciilor, a impactului asupra culturii companiei și cuantificarea obiectivelor de externalizare.

Lankford și Parsa (2000) subliniază că descoperirea beneficiilor externalizării este un proces lung, dar important. Companiile trebuie să adopte strategii pe termen lung, înainte să treacă la externalizare și trebuie să înțeleagă viziunea, competențele principale, structura și strategiile proprii. Astfel, înțelegerea de către conducere a naturii propriei afaceri, a competențelor, analiza costurilor curente și a performanțelor, dar și descoperirea implicațiilor strategice reprezintă puncte cheie în procesul de luare a unei decizii de externalizare.

Greaver (1999) identifică și el următorii pași către o externalizare de succes:

Explorarea implicațiilor strategice.

Analiza costurilor/performanțelor.

Planificarea inițiativelor, care presupune următorii pași: selectarea furnizorilor, termenii de negociere, tranziția resurselor și gestionarea relației.

Pentru a asigura succesul, companiile trebuie să formeze echipe menite să studieze, să planifice și să implementeze inițiativele externalizării, dar și să evalueze riscurile, resursele și informațiile. Mai mult, faptul că furnizorii sunt experți în externalizare, determină companiile să implice consilieri din afară, în procesul de negociere al contractului, care să asiste la implementarea procesului. Astfel, este nevoie de: consultanți în externalizare care să ajute echipa să muncească eficient într-un timp scurt, avocați experimentați în negocieri și în redactări de contracte de externalizare, contabili care să analizeze costurile și alți specialiști depinzând de situație.Totodată, modul în care organizația anunță inițiativa de externalizare către angajații săi trebuie să fie bine planificat și executat.

În analiza strategică, compania trebuie să înțeleagă clar nivelul activității pe care îl efectuează în interiorul companiei și ce își va dori în viitor, odată ce va fi externalizat. Se va realiza, astfel, o cerere de propuneri adresată furnizorilor existenți pe piață în care vor fi descrise amănunțit cerințele. Este foarte important să se definească obiectivele în mod explicit. Fără un scop măsurabil, este imposibil să se cuantifice rezultatele curente sau să se definească nivelul activității în viitor. Stabilind un scop al muncii, realizând o cerere de propuneri, determinând și măsurând „Acordul privind nivelul serviciului” (denumit în engleză SLA – Service Level Agreement), dar și dezvoltând un acord contractual amănunțit se va asigura succesul în externalizare.

Acordul în ceea ce privește prețul este atins în procesul de negociere. Cea mai frecventă capcană în care utilizatorii pot cădea este negocierea unui preț înainte de a fi definite serviciile și înainte de a cădea de acord privind gradele de responsabilitate ale furnizorului asupra acelor servicii. Părțile trebuie să se asigure că serviciile și valorile sunt definite înainte ca negocierea prețului să aibă loc și, totodată, ambele părți să rețină că într-o piață liberă, prețul este dictat doar de concurență și de dibăcia în negociere.

Un alt pas foarte important în succesul externalizării și care trebuie luat în considerare nu doar în momentul implementării, ci și înainte de selectarea furnizorului și pe parcursul procesului, îl reprezintă comunicarea și pregătirea angajaților pentru schimbare. Comunicarea, schimbarea conducerii și pregătirea sunt, de asemenea, elemente cheie ale succesului.

ANALIZA STRATEGIILOR DE EXTERNALIZARE A COMPANIILOR BOEING ȘI AIRBUS

Companiile Airbus și Boeing dețin duopol la nivel internațional în industria avioanelor. În anii 2004 și 2007, acestea au lansat modelele Airbus A380 și Boeing 787 Dreamliner, ce s-au remarcat în industria de specialitate. Afectate de întarzieri în producție, dar și de creșterea prețurilor combustibilului, rivalitatea dintre cele două a fost constantă. Cu aceste probleme, Airbus și Boeing au lansat strategii de producție care sa le reducă costurile și sa ajute la conservarea combustibilului. Dimensiunea modelului A380 și capacitatea de 520 de locuri au fost proiectate pentru călătoriile lungi, pe când modelul 787 a fost proiectat pentru o autonomie ridicată.

Comparate cu alte programe dezvoltate de către aceste două companii, A380 și 787 au devenit mai agresive în ceea ce privește relația acestora cu furnizorii. Pentru modelul A380, Airbus a încheiat parteneriate cu 30 de furnizori cunoscuți, care s-au ocupat de 25% din întregul proiect. Pentru modelul 787, Boeing a apelat la furnizori care să se ocupe de componente în totalitate, de aproximativ 70% din proiectul total, proces nemaiîntâlnit la modelele anterioare. Boeing, totodată, a delegat responsabilitățile pentru aripi în totalitate, de la proiectare la producție către partenerul său japonez Mitsubishi, iar o altă parte importantă din program – către partenerii din China. În contradicție, Airbus a ales sa încheie acorduri cu partenerii abordați și pentru modelele anterioare.

Prezentarea generală a celor două companii din industria aeronautică

Companiile multinaționale Airbus și Boeing sunt cele mai puternice în industria aeronavelor și au o cotă de piață extrem de ridicată. Totodată, cele două se remarcă prin unicitatea produselor și prin tehnologiile inovatoare. În continuare, apare o prezentare mai pe larg a fiecărei companii.

Boeing

Compania Boeing are sediul în Chicago, Illinois și este cea mai mare companie din industria aerospațială și de apărare din lume. După fuziunea din 1997 cu McDonnell Douglas, Boeing a devenit singurul mare producător intern de aeronave comerciale din Statele Unite ale Americii. Boeing oferă produse și servicii clienților din mai mult de 150 de țări, achiziționează de la furnizori localizați în peste 100 de țări și are aproximativ 169.000 de angajați în Statele Unite și în alte 65 de țări din întreaga lume. Produsele și serviciile companiei includ aeronave comerciale și militare, sateliți, arme, sisteme electronice și de apărare, sisteme de lansare, sisteme de informare și de comunicare avansate, sisteme de logistică și de formare bazate pe performanță.

Boeing este organizată în două unități de afaceri: Boeing Commercial Airplanes și Boeing Defense, Space & Security. În sprijinul acestora vinBoeing Capital Corporation, un furnizor global de soluții de finanțare, Shared Group Services, care oferă o gamă largă de servicii la nivel mondial și Boeing Engineering, Operations & Technology, care ajută la dezvoltare, achiziții și protejează tehnologiile inovatoare.

Principalele produse comerciale Boeing sunt avioanele 737, 747, 767 și 777 și Jet Boeing Business. Eforturile companiei de dezvoltare a produselor sunt axate pe Boeing 787 Dreamliner și 747-8. Compania are aproape 12.000 de avioane comerciale în serviciu la nivel mondial, care este aproximativ 70% din flota mondială. Prin Boeing Commercial Aviation Services, compania oferă suport tehnic de neegalat pentru a ajuta operatorii să mențină avioanele lor în stare de funcționare.

În ceea ce privește, Boeing Commercial Airplanes, aceasta este unitatea cu cele mai mari venituri, contribuind cu peste 50% la vânzările totale și furnizând un câștig de 53 de miliarde de dolari în anul 2013.

Cu sediul în regiunea Puget Sound din statul Washington,Boeing Commercial Airplanes are operațiuni în mai multe orașe și țări.Unitatea de afaceri cuprinde cinci programe de avioane.

Boeing 737 este cel mai bine vândut avion comercial din istorie. Jetliner cu un singur culoar, cunoscut ca fiind de încredere, economic, capabil să funcționeze pe rute cu rază medie sau scurtă. Next Generation 737, o actualizare a avionului 737 a fost introdus în 1993 cu un nou design la aripă, cu o îmbunătățire a capacității de combustibil și cu o aerodinamică îmbunătățită pentru a da o mai mare viteză. Familia Next Generation a avut comenzi de peste600 de avioane, în timp ce 737 a depășit 9300 de comenzi.

Boeing 747, originalul “jumbo jet", cu profilul său diferit, este printre cele mai rapide avioane în serviciu.Boeing 747-8, Boeing 747-8 Intercontinental și 747-8 Freighter sunt noile 747, de mare capacitate, care oferă companiilor aeriene cele mai mici costuri de operare. Această ultimă familie de 747 de jetliners servește 400 de pasageri și are un cargobot ce îl face lider pe piața mondială de mărfuri.

Boeing 767 include patru modele: 767-200ER, 767-300ER, jetliners de pasageri 767-400ER și 767 cargobotul. Datorită dimensiunii culoarului, 767 a câștigat o reputație între companiile aeriene pentru profitabilitatea și confortul său.767 consumă, în mod semnificativ, mai puțin combustibil și produce emisii mai reduse decât orice avion cu reacție comparabil ca mărime, precum modelul Airbus A330 -200.

Boeing 777 este o familie completă de jetliners, care este preferată de către pasagerii și companiile aeriene din întreaga lume. Designul orientat spre clienți al avionului 777 răspunde nevoilor pieței și preferințelor acesteia. Rezultatul este o familie de avioane ce se disting prin eficiența combustibilului, habitaclu spațios,autonomie și fiabilitate.

Boeing 787Dreamliner este familia de avioane noi, super eficiente, care aduce confort. 787 a fost lansat în aprilie 2004 și încorporează materiale avansate, sisteme și motoare noi pentru a oferi un nivel de performanță fără precedent, inclusiv o ameliorare cu 20 la sută în eficiența consumului de combustibil. Primul 787 a făcut zborul de inaugurare în decembrie 2009 și prima livrare a avut loc în septembrie 2011.

Airbus

Cu sediul în Blagnac (Toulouse), Franța, Airbus ce face parte din Airbus Group, fiind cel mai mare producător de avioane comerciale din Europa. Este de remarcat faptul că este o companie importantă pe piața aeronautică, cu o istorie foarte scurtă. Airbus a apărut în anul 1970 ca un consorțiu între o companie franceză, una germană și, mai târziu, una spaniolă și una britanică. În anul 2001, Airbus a devenit în mod oficial o singură companie.

Airbus are 63.000 de angajați în peste 16 orașe în 4 țări: Franța, Germania, Spania și Marea Britanie. Asamblarea finală are loc la Toulouse, Hamburg și Sevilia, iar din anul 2009 și în Tianjin, China, ca joint-venture. În anul 2011, Airbus a avut un venit de 33,1 miliarde de euro, iar în anul 2012, de 38,6 miliarde de euro. Totodată, compania a cheltuit 27 de miliarde de euro în anul 2012 pe achiziții, având relații cu peste 1500 de furnizori din peste 30 de țări.

Prioritatea companiei în producția lor de avioane o reprezintă siguranța. Peste 500 de milioane de pasageri zboară anual în aeronave Airbus. Înainte ca un avion să își câștige certificatul final trebuie să efectueze în jur de 1200 de ore de zbor de test. Airbus a înființat și o serie de Centre de Excelență localizate în diferite țări din întreaga lume. Fondarea acestora nu doar eficientizează și oferă unicitate designului și producției, ci și întărește relațiile trans-naționale și trans-regionale. Fiecare dintre acestea are un set diferit de responsabilități și decizii, iar în funcție de ocupație, se împart în trei categorii majore:

Operațiuni: 6 dintre centrele de excelență sunt responsabile de producția componentelor unui avion: în Marea Britanie – aripile, în Germania – fuzelajul, în Franța – nacela, iar mare parte din modelul A380 – în Spania.

Programe: centrele de excelență sunt responsabile de design, de activitățile de producție ale companiei și lucrează cu linia de asamblare din Toulouse.

Funcțiile principale: funcțiile acestea includ: achizițiile, resursele umane, ingineria, servicii clienți.

În anul 1970 Airbus a lansat primul său model A300, primul avion cu două motoare și un corp cuprinzător pentru pasageri. Urmând modelul Boeing de a lansa varianteactualizate ale aceluiași model, care să împărtășească aceleași caracteristici, Airbus a lansat A310 în anii 1980 o versiune cu o lățime mai mică față de avionul A300. Printre modelele păstrate și astăzi în producție se numără următoarele:

A320 cu un singur culoar, este cel mai bine vândut avion din lume. Este utilizat într-o gamă largă de servicii, de la rute scurte, până la segemente intercontinentale.

A330 cuprinde 5 tipuri de avioane, care acoperă toate segementele de piață, având motoare duble eficiente.

A340 și-a câștigat reputația ca fiind un adevărat Globe-Trotter, prin faptul că a înconjurat tot globul, zburând pe cele mai lungi și solicitante rute, oferind un confort excelent pasagerilor.

A350 XWB cu două motoare este un avion ce îndeplinește toate cerințele pentru o aeronavă de viitor, având mărimea, capacitatea și confortul conform cerințelor pieței.

A380, modelul lansat în anul 2000, este cel mai mare avion de pasageri, cu etaj, fiind în competiție directă cu modelul Boeing 777, dar și 787. Aeronava a intrat în producție în anul 2002, însă primul zbor a avut loc în aprilie 2005. Are o capacitate de aproximativ 535 de pasageri și o configurație de 3 clase.

Din anul 2009, Airbus a primit mai multe comenzi și a livrat mai multe avioane decât Boeing, având poziția de lider de piață în ceea ce privește comenzile și livrările, 3 ani la rând.

Tabel 2 – Comparația comenzilor și livrărilor între Airbus și Boeing din 2009 până în 2013

Sursa: http://www.airbus.com/company/orders-deliveries/, http://active.boeing.com/orders/index.cfm, http://active.boeing.com/commercial/orders/index.cfm?contentreport.cfm&Type=CurYrDelv, 2014

Evoluția companiilor în timp

Companiile, în general, au dorit să achiziționeze, să creeze parteneriate sau alianțe strategicepentru a își întări poziția pe piață și pentru a își îmbunătăți competențele. În ultimii ani, au continuat să se practice aceste colaborări în toate industriile. Cel mai mare beneficiu al unei colaborări este că poate crea o economie puternică, prin punerea în comun a resurselor. Concurența globală este intensificată, pe măsură ce barierele comerciale sunt eliminate.

Natura schimbătoare a industriei de avioane comerciale de după cel de-al Doilea Război Mondial a dus la fuziuni și colaborări, atât în Statele Unite ale Americii, cât și în Europa. Numărul companiilor din industria aerospațială a fost redus la doar câteva, rămânând cele mai mari companii de astăzi: Boeing, Northrop Grumman, Lockheed Martin, Raytheon și General Dynamics.

Din cauza naționalismului și a barierelor comerciale dintre țările europene, industria aerospațială de pe acest continent a fost fragmentată, iar companiile au fost limitate la piața lor domestică, nereușind să construiască o prezență care să contracareze companiile aerospațiale americane. Înfruntându-se cu o concurență puternică din partea producătorilor americani de avioane, europenii au realizat că industria lor aerospațială foarte slabă ar putea fi înlocuită cu una puternică, dacă resursele ar putea fi puse în comun astfel încât să combată dominanța americană. După numeroase dispute politice, Airbus Industrie a luat naștere în 1970, în urma grupării unor companii din Franța, Germania și mai târziu Spania și Marea Britanie.

Atacul terorist de la 11 septembrie 2001 a avut un impact serios asupra industriei de aviație civilă. Înainte de luna semptembrie, industria de avioane suferea și din cauza recesiunii economice globale. De exemplu, traficul aerian deja scăzuse cu 10% înainte de 11 septembrie, fiind cel mai negru an din ultimele 3 decenii. Aceste modificari ale veniturilor companiilor aeriene se pot observa si in Anexa 1.

Analiza comparativă a strategiilor de externalizare pentru programele 787 și A380

Acest subcapitol prezintă în manieră comparativă cele două strategii ale companiilor multinaționale Boeing și Airbus, dar și acțiunile pe care acestea le-au realizat. Cel mai important element dintr-o strategie îl reprezintă planificarea, iar în cazul acesta l-a reprezentat și relația cu furnizorii.

Prezentarea programelor Airbus A380 si Boeing 787

Modelul A380 prezintă 555 de locuri și este un avion civil ambițios. Lansarea lui a demostrat dorința companiei Airbus de a combate modelul 747 al companiei Boeing ce se menținea lider pe piață, încă din anii 1970. Dezvoltarea modelului A380 a început la jumătatea anilor 1990. Bazându-se pe o analiză a pieței, Airbus a prezis la acel moment că numărul pasagerilor ce călătoresc cu avionul se va tripla în următorii 20 de ani. Creșterea rapidă a economiei asiatice și urbanizarea de neoprit din ultimul deceniu par să susțină afirmațiile și prezicerile companiei Airbus. Populația din clasa mijlocie, cu venituri în creștere (spre exemplu, China și India), a determinat o creștere a cererii pentru călătoria cu avionul. Principalele destinații pentru aceste noi grupuri de clienți, ca turiști, au fost orașele mari din partea vestică. Airbus a prezis și faptul că traficul turiștilor de la un oraș către altul va crește într-un mod amețitor, lucru ce poate fi observat și acum la rutele internaționale ce sunt într-o creștere foarte rapidă între Asia și America sau între Asia și Europa. Astfel, cu o capacitate constrânsă a traficului, cu o creștere a prețului combustibilului, cu limitarea extinderii pistelor și cu măsurile de securitate adoptate după 11 septembrie, marile noduri aeriene existente se vor înfrunta cu aglomerări serioase. Modelul A380 care prezintă o capacitate cu 35% mai mare față de cel mai mare avion în funcțiune, Boeing 747, prezintă soluția cea mai la îndemână care să ajute liniile aeriene, ce se confruntă cu creșterea cererii, să utilezeze în mod eficient flota lor, fără a fi nevoie să crească numărul de zboruri.

Airbus A380 a fost proiectat ca o soluție împotriva creșterii traficului aerian, economică și prietenoasă cu mediul. Este proiectat să zboare pe o distanță cu 10-15% mai mare și să consume cu 13% mai puțin combustibil față de modelul Boeing 747. Avionul A380 este primul avion de cursă lungă care consumă mai puțin de 3 litri de combustibil pe loc de pasager în 100 km și a fost proiectat să genereze cu până la jumătate mai puțin zgomot la decolare față de competitorul său.

Majoritatea secțiunilor din structura modelului A380 este produsă de către furnizori din Franța, Germania, Marea Britanie și Spania. Însă, componentele corpului aeronavei sunt produse de către parteneri de industrie din Australia, Austria, Belgia, Canada, Finlanda, Italia, Japonia, Coreea de Sud, Malaezia, Olanda, Suedia, Elveția și Statele Unite ale Americii. Cei mai mari furnizori sunt următorii: Rolls-Royce, SAFRAN, United Technologies, General Electric și Goodrich. Asamblarea finală a modelului A380 are loc în Franța, la Toulouse, iar apoi avionul este trimis către Hamburg pentru pregătirile de dinaintea livrărilor.

Avionul A380 a realizat primul zbor pe 27 aprilie 2005 și a intrat în serviciul comercial abia în anul 2007, la compania Singapore Airlines. În iunie 2006, conducerea Airbus anunța că va exista o întârziere în livrările avioanelor de încă 6 luni, fiind a doua oară din 2005 când amânau. După 3 luni, în septembrie, Airbus anunțau o altă întârziere. Deși compania nu avea un program de livrare finalizat, anunțul a cauzat un impact major, și anume scăderea cu 26% a prețului acțiunilor companiei mamă Airbus Group, denumită până în ianuarie 2014, EADS (European Aeronautic Defence and Space). De asemenea, acest lucru a condus la plecarea co-președintelui executiv de la acea vreme, dar și a managerului programului Airbus A380, Charles Champion. În acel moment, companiile aeriane ce au comandat modelul au încercat să anuleze comenzile sau să ceară compensații.

Întârzierea a fost cauzată de complexitatea echipamentului atât de personalizat, precum și a unităților de comunicare. Sistemul electronic al modelului A380 este integrat total și orice mică schimbare ar fi creat probleme pentru întregul sistem și a fost necesară o adaptare a nevoilor.

Cu toate acestea, în august 2006, 16 clienți au semnat ofertele pentru 159 de avioane cu 75 de comenzi adiționale opționale. Printre clienți se numărau și: Singapore Airlines (10 modele comandate), Lufthansa (15), Emirates (41), Air France (10), Qantas (12), Malaysian Airlines (6), Virgin Atlantic (6), International Lease Finance (10), Kingfisher Airlines (5), Qatar Airlines (2), Federal Express (10), Korean Air (5), Thai Airways (6), Etihad Airways (4), China Southern Airlines (5) și United Parcels Service. Dintre acestea, 25 sunt pentru versiunea cargo. Aceste vânzări implică producția modelului A380 pe 4 ani.

La sfârșitul anului 2002, Boeing abandonează proiectul său Sonic Cruiser, ce intenționa să aibă cu până la 20% o viteză mai mare la un același consum ca modelul 767. Au anunțat redirecționarea eforturilor către proiectul 7E7, intitulat ulterior ca 787 Dreamliner, care avea viteză mai mică față de Sonic Cruiser, dar era mult mai eficient ca și consum. Dezvoltarea modelului 787 a fost răspunsul companiei Boeing la marea cerere de avioane ieftine care să continue pe piață după evenimentul de la 11 Septembrie 2001.

În contrast cu capacitatea masivă a modelului A380, 787 este catalogat ca fiind rapid, direct și cu o capacitate de doar 250 de pasageri. Avioanele din acest segment de piață permit companiilor aeriene să ofere zboruri frecvente și conexiuni directe între mai mult orașe, pentru care turiștii din ziua de astăzi sunt dispuși să plătească din ce în ce mai mult. Modelul 787, care este proiectat să opereze într-un astfel de segment, dar la o viteză mai mare și cu o mai bună eficiență în consum, pare să aibă o ocazie puternică de afirmare. Confruntându-se cu scăderile dramatice din vânzări ale modelului 767 din cauza performanțelor lui Airbus A330, Boeing spera să recâștige poziția de lider.

Modelul 787 este proiectat să ofere cu 20% mai puțin consum de comubstibil și cu 10% mai puține costuri pe loc de pasager,în raport cu celelalte avioane ale generației. Boeing promitea că va fi și cu 20% mai ieftin de întreținut decât un Airbus A330. Arhitectura sa, care înlocuiește pierderea aerului și puterea hidraulică cu pompe și compresoare electrice, este cea mai notabilă în acest domeniu.Boeing a ales două tipuri de motoare, cel de la General Electric-Genx și de la Rolls-Royce-Trent 1000, care să îi dea putere lui 787. Acest două tipuri de motoare care sunt extrem de silențioase și au un consum eficient, contribuind cu până la 8% la îmbunătățirea totală a eficienției modelului 787.

În industria avioanelor, modelul Boeing 787 Dreamliner este revoluționar. Majoritatea sistemelor și a asamblării au fost proiectate, dezvoltate și testate în principal de partenerii din SUA, Japonia și Europa. Boeing a fost responsabilă de doar o treime din întreaga producție a avionului și de procesul de asamblare finală. Avionul a fost lansat oficial în aprilie 2004, cu un record de comenzi de 50 de unități din partea clientului All-Nippon Airways. De la lansare, 32 de clienți au plasat 420 de comenzi. Dintre acestea, 377 erau sigure și valorau 59 de miliarde de dolari, făcând din Dreamliner cel mai de succes avion comercial lansat din istorie. Cu toate acestea, în anul 2006, compania încă lucra la greutatea avionului, care părea a fi cu 2,3 kg mai mare decât era specificată. În noiembrie 2007, CEO-ul Steven Udvar-Hazy a afirmat că avionul era cu aproape 6,4 kg mai greu decât trebuie și că vor reproiecta anumite componente, utilizând un titanium mai ușor. Planurile timpurii ale modelului 787 au fost date peste cap, iar primul zbor oficial al său, deși a fost programat în august 2007, nu a avut loc. La 5 septembrie 2007 Boeing anunța 3 luni de întârziere, blamând lipsa unor dispozitive de fixare și tehnologia ca fiind incompletă. Pe 10 octombrie 2007 a avut loc o a doua amânare de 3 luni pentru primul zbor, și alte 6 luni amânare pentru prima livrare, din cauza problemelor în lanțul de aprovizionare. În mai puțin de o săptămână, managerul programului 787 a fost înlocuit. Pe 16 ianuarie 2008, Boeing anunța o a treia amânare a primului zbor al avionului, invocând progrese insuficiente din cauza „muncii la distanță”. În martie 2008, printr-un efort de a avea mai mult control asupra lanțului de aprovizionare, Boeing anunța că intenționa să achiziționeze Vought Aircraft Industries. În aprilie 2008, Boeing anunța oficial ce-a de-a 4 amânare, stabilind data zborului inaugural în al patrulea trimestru al anului 2008 și întârziind cu livrările aproximativ 15 luni, undeva în al treilea trimestru al anului 2009. Pe 4 noiembrie 2008, compania a anunțat a 5-a întârziere cauzată de instalarea mașinăriilor de frânare, afirmând că primul zbor de testare nu va avea loc în anul 2008. Boeing a confirmat, la 11 decembrie 2008, că inaugurarea va fi amânată până în al doilea trimestru din 2009. Companii aeriene, precum United Airlines și Air India, și-au exprimat intențiile de a fi recompensați pentru întârzierile companiei Boeing. După alte câteva amânări, pe 12 decembrie 2009, primul model 787 complet a fost anunțat, fiind un prim pas înaintea testării zborului. Testarea a avut loc în final, pe data de 22 decembrie în 2009, un zbor ce trebuia să dureze 4 ore, însă din cauza vremii nefavorabile, a durat doar 3 ore.

În anul 2010, pe 23 aprilie, Boeing a livrat noile modele 787 către Laboratorul Climatic McKinley pentru testarea în temperaturi extreme. În iunie, însă, au fost redescoperite noi probleme la stabilizatorii orizontali, din cauza lamelor de fixare ce au fost instalate necorespunzător. Astfel, toate aeronavele fabricate au fost reanalizate și reparate.

Primul model 787 a fost livrat oficial către All Nippon Airways pe 25 septembrie 2011, de la fabrica Boeing, iar ulterior cel de-al doilea a fost livrat pe 13 octombrie. La sfârșitul anului 2011, Boeing a început un tur al lumii în intenția de a promova avionul 787, în zone precum China, Africa sau Europa.

Furnizorii participanți și relația companiilor cu aceștia

Conștientizarea costurilor ridicate ale companiilor aeriene și competiția acerbă de după 11 septembrie 2001 au forțat producătorii de avioane să micșoreze prețurile, cu scopul de a atrage clienți,și să ofere produse mai bune. Sub presiunea scăderii marjelor de profit, mai mulți producători de aeronave, în special cei mai mari furnizori ai companiilor aeriene Boeing și Airbus, au adoptat parteneriate de împărțire a riscurilor cu furnizorii lor, sperând să câștige o reducere a costurilor.

Comparate cu programele dezvoltate recent, ambele companii, Boeing și Airbus au devenit mult mai agresive în ceea ce privește răspândirea costurilor și a riscurilor prin parteneriate cu furnizorii lor. Pentru proiectul A380, Airbus a stabilit un parteneriat de împărțire a riscurilor cu 30 de furnizori importanți, precum: Alenia, Eurocopter, Fokker, Gamesa, Labinal și Saab, care să acopere aproximativ 3,2 miliarde de dolari, care reprezentau 25% din costurile totale ale proiectului. În ceea ce privește programul 787, Boeing a apelat la furnizori care să se ocupe de toate costurile non-recurente și le oferea la schimb drepturi de proprietate intelectuală asupra componentelor și sistemelor oferite de aceștia.

Mișcarea cea mai importantă la momentul actual constă în faptul că furnizorii își asumă din ce în ce mai multe responsabilități în proiectare, dezvoltare și producție. În programul 787, Boeing a adoptat rapid un model de afaceri revoluționar, asemănător cu ceea ce numim „integrare de sistem”, implicând o mulțime de parteneri în design, în procesul de dezvoltare, dar și de producție. Cu programul 787, Boeing a delegat majoritatea responsabilităților de dezvoltare și producție către furnizorii săi și și-a asumat rolul central de integrator al sistemului. A fost primul moment în care Boeing și-a externalizat design-ul întregii aripi și a lăsat producția pe seama unor furnizori externi: Japan Fuji Heavy Industries – ce s-au ocupat de cutia centrală a aripii, Mitsubishi Heavy Industries și Kawasaki Heavy Industries – responsabili pentru producția secțiunii de mjiloc a fuzelajului. Global Aeronautica, o companie joint-venture între Vought Aircraft Industries (din Dallas) și Alenia Aeronautica (din Italia)a fost responsabilă de producția a26% din componentele avionului, de secțiunea de mijloc și de spate a fuzelajului. Compania franceză Latecoere a furnizat ușile pentru pasageri, iar Goodrich nacelele și tracțiunea pe spate. Boeing, pe de altă parte, a realizat doar aproximativ 30% din munca de producție. Imaginea din Anexa 2 ilustrează distribuția responsabilităților între Boeing și partenerii săi.

Comparativ cu Boeing 787, strategia de externalizare adoptată de Airbus în programul A380 pare a urma demersul tradițional. Deși Airbus a adoptat parteneriate în Europa încă de la începuturile sale din anii 1970, tehnologiile de bază ale corpului aeronavei au fost păstrate în interiorul companiei. Acest model a rămas neschimbat în esență în dezvoltarea recentelor aeronave Airbus, deși externalizarea serviciilor a tot crescut în ultimul timp. Spre exemplu, Airbus are propria echipă de proiectare localizată în Wichita (Statele Unite ale Americii) și Filton (Marea Britanie), ce au lucrat împreună pentru proiectarea componentelor aripilor modelului A380, pe când furnizorul coreean Airbus s-au ocupat de fabricarea panoului aripii potrivit indicaților inginerești oferite de Airbus. În programul A380, Airbus a avut control asupra tuturor componentelor în definirea interfețelor. Furnizorii săi lucrează în paralel, cu o comunicarea laterală limitată între ei.

Cele două modele analizate comparativ prezintă diferențe foarte mari în ceea ce privește dimensiunile și dotările. În tabelul de mai jos, observăm o analiză a celor două programe și diferențele dintre acestea exprimate procentual.

Tabel 3 – Analiza comparativă a celor două modele din punct de vedere tehnic

Sursa: Prelucrarea autoarei după http://www.airbus.com/aircraftfamilies/passenger/a380family/specifications/, http://www.boeing.com/boeing/commercial/787family/pf/pf_400_prod.page, 2014.

Luând în considerare diversitatea originilor naționale a mai multor furnizori ai programelor Boeing 787 și Airbus A380, este evident faptul că industria avioanelor comerciale a devenit una internațională, răspândită la nivel global, cu o rețea vastă de furnizori. S-au dezvoltat din ce în ce mai mulți furnizori noi intrați pe piața din Asia, America Latină sau Estul Europei, care concurează împotriva puternicilor producători de avioane din America de Nord. Economiile în plină expansiune și creșterea afluenței clasei mijlocii din Asia (țările în curs de dezvoltare) reprezintă factorii cheie ai creșterii rapide a cererii pentru transportul aerian. Companiile mari și mijlocii de transport din Asia și Orientul Mijlociu (exemplu: Singapore Airlines, All Nippon Airways și Emirates Airlines) devin clienți cheie ai producătorilor de avione, având un număr din ce în ce mai mare de comenzi față de clienții importanți din țările dezvoltate din America sau Europa. Aprovizionarea din țările asiatice a devenit o strategie importantă a producătorilor de avioane comerciale, cu scopul de a atrage clienți din aceste țări. Între timp, maturitatea tehnologică și excelența frunizorilor japonezi și coreeni, dar și calitatea producției ridicată a țărilor mai puțin dezvoltate din Asia, fac din acest continent o opțiune de aprovizionare. În ceea ce privește cele 2 modele ale companiilor Boeing și Airbus, se observă faptul că producătorii de avioane din regiunea de Sud Est a Asiei au avut o prezență importanță la producția lui 787 și A380.

În urma globalizării accelerate și urmărind externalizarea activităților, Boeing și-a extins producția în ultimii ani pe aproape toate continentele. Contribuțiafurnizorilor pentru modelului 727 din anii 1960, era de doar 2%. Pentru modelulul 777 din anii 1990, însă, contribuția acestora a crescut cu până la 30%, iar astăzi, în programul 787, componentele sunt create în afara companiei în proporție de peste 70%.

Boeing și Japonia. Boeing a depins, în special, de producția corpului aeronavei și de anumite tehnologii de Japonia. Compania americană a avut o relație de lungă durată, reciproc-avantajoasă cu industria aerospațială și de aviație japoneză. De zeci de ani, Boeing deține monopolul pe piața din Japonia, în calitate de producător de avioane. Până în martie 2014 companiile aeriene All Nippon Airways și Japan Airlines au recepționat 42 de avioane, din totalul de 140 livrate din toată lumea, această țară având cel mai mare procentaj, de 30%. Parteneriatul dintre Boeing și industria japoneză a început în anii 1970, când 3 companii din Japonia au furnizat componente pentru programul 767 în proporție de 15%, iar, mai târziu, pentru 777 au contribuit cu 20%. În programul 787, partenerii japonezi au avut un procent semnificativ din producție, undeva peste 35% în proiectare și producția structurii corpului aeronavei. Întreaga producție și asamblare finală a aripilor a fost creată de Mitsubishi Heavy Industries, Fuji Heavy Industries și Kawasaki Heavy Industries, fiind pentru prima oară când Boeing externalizează producția întregii aripi. Tabelul de mai jos reflectă evoluția strategiilor de externalizare pentru avioanele Boeing:

Tabel 4 – Furnizorii avioanelor Boeing

Sursa: Prelucrarea autoarei după http://www.boeing.com/boeing/commercial/overview/index.page?, 2014

Boeing și China. Compania americană a pătruns pe piața chineză în anii 1970 și a stabilit o relație de lungă durată și reciproc avantajoasă cu această țară. Încă de la început, Boeing a oferit 565 de avioane, aproximativ 61% din totalul aeronavelor existente pe piața chineză, pe când 27% au fost furnizate de Airbus. Cu scopul de a întări poziția de pe această piață, participarea activă a companiei Boeing în industria aerospațială și a aviației chineze reprezintă o strategie proactivă pe termen lung. De-a lungul anilor, China a reprezentat o piață extrem de profitabilă, dovadă fiind și numărul de livrări din anul 2014. Observăm achiziția a 5.580 de avioane, cu o sumă medie de 140 de milioane de dolari pe aeronavă.

În ceea ce privește programul 787, furnizorii chinezi de aernovae au avut un rol important în producția acestui model, fiind pentru prima oară când produc părți componente esențiale din structura aeronavei Boeing: Chengdu Aircraft s-a ocupat în totalitate de cârmă, Shenyang Aicraft – de marginea verticală de conducere a aripilor, iar Hafei Aircraft a fost responsabil de panourile din carenaj ale aripilor. Anexa 3 ilustrează rolul partenerilor din China în producția Boeing 787.

Mai mult, din cele 140 de avioane Boeing 787, livrate până în martie 2014, 15 dintre acestea au fost recepționate de către China Southern Airlines (9) și Hainan Airlines (6). Încă din 1993, Boeing a făcut enorme investiții în a transfera operațiunile tehnice către industria aviației chineze, care a contribuit în mod semnificativ la creșterea siguranței zborurilor, a încrederii și eficienței. Boeing a investit și în controlul calității producției pentru a își putea îmbunătăți permanent produsele. În ultimii ani, însă, Boeing s-a înfruntat cu o scăderea a pieței, din cauză concurenței sale directe, Airbus. Mai mulți factori, inclusiv problemele politice dintre SUA și China au contribuit la această scădere.

Comparativ cu Boeing, relațiile companiei franceze Airbus cu zona de Sud Est a Asiei, au început mult mai târziu, iar activitățile nu au fost așa diverse. Astfel, observând potențialul acestei regiuni, Airbus a inițiat o strategie agresivă în ultimele decenii pentru a-și întări relațiile cu aceste țări și a-și extinde activitățile.

Airbus și Japonia. Din cauza poziției dominante a companiei Boeing pe această piață, care este sprijinită și de legătura politică dintre Tokyo și Washington, Airbus deține doar 4% din piața japoneză, pe când în Europa deține 62%, în America de Nord 49% iar în Asia 55%. Cu o densistate a populației foarte mare, aeroporturi aglomerate și rute naționale și internaționale aproape saturate în Japonia, a apărut oportunitatea pentru Airbus să facă un efort de promovare mai mare pentru avionul A380, potrivit acestor situații. Pentru acest model, Airbus a creat parteneriate cu mai multe companii importante din industria japoneză, cum ar fi Mitsubishi, Fuji sau Japan Aicraft Manufacturing, care s-au ocupat de asamblarea corpului aeronavei. Acest lucru reflectă intenția Airbus de a convinge companiile aeriene din Japonia să plaseze comenzi. În ciuda eforturilor, Airbus s-a înfruntat cu dificultăți pe această piață. Nicio companie japoneză nu a comandat un avion A380 până în martie 2014, conform datelor oficiale.

Airbus și China. Ca și compania Boeing, Airbus a observat potențial în piața chineză, care prezintă un ritm de creștere al cererilor alert dar și o economie în continuă creștere. În această țară, avionul A380 a fost văzut ca o alegere potrivită pentru a opera pe rute ce conectează marile orașe chinezești (precum Beijing, Shanghai și Guangzhou) cu celelalte mari orașe ale lumii. Pe când Airbus înfrunta probleme pe piața japoneză, în China lucrurile au fost mult mai liniștite. Au fost 5 livrări ale avioanelor A380 până în martie 2014. În ceea ce privește modelele mai vechi, lucrurile au stat mult mai bine, iar externalizarea serviciilor către China se concentrează mai mult asupra lor.

Implicațiile strategiei de externalizare

În ultimii ani, producătorii de aeronave s-au înfruntat cu o presiune de reducere a costurilor, nu doar din cauza concurenței intense din acest domeniu, ci și din cauza creșterii cererii. Companiile multinaționale din industria aviatică, împreună cu furnizorii lor principali, au studiat și alte industrii, precum cea a automobilelor, și au învățat din experiențele lor să dezvolte parteneriate, cu scopul de a reduce costurile și de a împărți riscurile. Furnizorii acestor companii, astfel, au început să își asume din ce în ce mai multe responsabilități cu privire la producție și dezvoltarea produselor. În aceste condiții, companiile își externalizează din ce în ce mai multe activități și funcții, pe care le utilizează intern, căutând furnizori cât mai competenți, care să își asume responsabilități și să îi ajute să câștige avantaje competitive. Prin urmare, cele mai importante criterii de alegere a acestora pot fi următoarele:

Capacitățile de cercetare și dezvoltare. Furnizorii sunt implicați în procesul de dezvoltare al produsului sau chiar primesc întreaga responsabilitate pentru proiectare și dezvoltare, cum a fost în cazul furnizorilor japonezi cu Boeing 787. Astfel, abilitatea unui furnizor de a participa la procesele de dezvoltare reprezintă un element de diferențiere pe piață. Furnizorii ce prezintă capacități ridicate în domeniul de cercetare de dezvoltare vor avea o influență mai mare în a da formă produselor unor companii, creând și mai multă valoare acelor produse.

Abilitatea furnizorului de a-și asuma responsabilitățile întregului proces de producție. Dat fiind faptul că tot mai multe componente sau părți ale procesului sunt externalizate către alte companii din exterior, producătorii vor trebui să cedeze controlul acelor părți componente furnizorilor responsabili de proiectare și producție. Strategia de externalizare adoptată de Boeing pentru modelul 787, arată cum principalii parteneri ai companiei au preluat întreaga responsabilitate a unor componente, ajungând la rândul lor să contracteze alți furnizori. În acest mod se observă o îmbunătățire a propriului lor proces, demostrând responsabilitate prin furnizarea unei compontente complete. de calitate, la sfârșitul procesului.

Suportul financiar puternic. Pentru ca furnizorii să preia responsabilitățile de proiectare și creștere a producției, trebuie să demostreze că satisfac nevoile clienților companiei, bucurându-se de o poziție financiară solidă. Având capitalul și resursele umane necesare, ei pot demostra aceste capacități. Astfel, de multe ori, puterea financiară a furnizorului devine un criteriu esențial, pe lângă altele, ce duce la decizia de a avea sau nu încredere în el sau dacă va putea îndeplini toate cerințele pentru programele complexe propuse.

Urmărind profilul furnizorilor ce au participat la programele 787 și A380, nu este greu de observat faptul că industria avioanelor comerciale a intrat deja în era concurenței globale. Poate din cauza presiunii de a reduce costurile sau din cauza creșterii necesității de a încheia contracte prin care riscul să fie diminuat sau nevoii de a intra pe piețe noi, companiile aleg să își împartă munca cu furnizori din țări precum China, India și Rusia. Boeing a realizat o investiție substanțială în regiunea Asiei de Est de-a lungul ultimilor zeci de ani, reușind astăzi să își creeze o poziție dominantă în zona. Deși a intrat pe piață mult mai târziu decât Boeing,Airbus are un număr al parteneriatelor în creștere în Japonia și China. Ambele companii au ales să adopte programe de cooperare și au externalizat activități în Rusia, Australia, Malaezia și multe alte țări.

Pentru a-și menține sau crește competențele, companiile de aeronave trebuie să adopte modelul de globalizare și să învețe cum să își desfășoare activitățile la nivel global, să proiecteze modele noi și strategii de afaceri. Acest lucru implică căutarea celor mai buni furnizori din diferite țări. Succesul, însă, în această eră a globalizări, este obținut prin depășirea barierelor de cultură și a altor obstacole ce pot interveni în colaborările dintre două companii. Un exemplu de efort este dat de echipa răspunzătoare de componentele pentru aripă ale modelului 787, care s-a străduit să înțeleagă cultura japoneză a colegilor săi de la Mitsubishi Heavy Industries. Această înțelegere a presupus mai multe întâlniri cu experți în cultura japoneză, dar și cursuri de limba japoneză. Toate aceste eforturi au fost făcute cu scopul de a asigura o relație de muncă benefică în acest mediu inter-cultural.

În final, nici pentru Airbus, nici pentru Boeing alegerea strategiei de externalizare nu a fost de succes. Compania franceză a ales însă să opteze pentru mai puțini furnizori, având astfel un avantaj, în sensul că întârzierile sale au fost mai puține. Boeing, pentru prima oară a renunțat la producția componentelor principale in totalitate si s-au observat mari greșeli de strategie, dat fiind faptul că amânarile repetate i-au afectat in totalitate performanțele economice dar și prestanța sa la nivel internațional.

IMPACTUL STRATEGIILOR DE EXTERNALIZARE ASUPRA PERFORMANȚELOR FINANCIARE

În prezentul capitol vor fi analizate transformările pe care le-au înregistrat anumiți indicatori ai companiilor multinaționale Boeing și Airbus, în urma adoptării strategiilor de externalizare. Totodată ca metodă de cercetare este utilizată cercetarea calitativă, în care vor fi testate cele doua ipoteze prezentate în introducere.

Metodologia de cercetare

Obiectivul acestei lucrări este de a analiza strategiile de externalizare ale companiilor multinaționale, cât și impactul acestora asupra performanțelor economice. Companiile analizate din această perspectivă sunt Boeing și AirbusGroup, ce fac parte din industria aviatică și dețin cea mai mare cotă de piață în domeniu. Au fost prezentate influențele externalizării asupra acestor companii din punct de vedere economic, fiind testate două ipoteze: prima care presupune că strategia de externalizare generează succesul dacă este implementată corectde către o companie multinațională și riscurile sunt minime, iar a doua ipoteză este cea în care strategia de externalizare poate crea probleme, riscuri si poate afecta performanțele financiare dacă nu este planificată corect. Inițiativa companiei Boeing de a externaliza peste 70% din producția avionului 787 a avut ,însă, un rezultat neașteptat. Deși reducerea costurilor a fost scopul adoptării unei astfel de strategii, pierderea controlului si riscurile apărute pe parcurs au cauzat multe probleme pentru această companie. Astfel rezultatul obținut a demostrat că strategia implementată greșit, lipsa de control și distanța au cauzat o scădere a veniturilor, o modificare a prețurilor acșiunilor, punctuală și o pierdere a încrederii clienților, demostrată prin comenzile si livrările obținute. În cazul Airbus, pornind de la ipoteza implementării strategiei de externalizare se observă și aici o problemă în comunicarea cu furnizorii și o lipsă de control ce au dus la mici pierderi, însa nu la fel de semnificative ca cele ale companiei americane. În cazul avionului A380, Airbus a optat pentru externalizarea a doar 30% din producție, ceea ce a ajutat în mod semnificativ. Performanțele economice ale acestei companii nu au fost afectate și nu a existat un impact major.

Premisa acestei cercetari este aceea că o strategie de externalizare în companiile multinaționale poate aduce multe beneficii, printre care cel mai important, reducerea costurilor, se observă prin intermediul exemplului celor două companii, contrariul. Atât Airbus cât și Boeing au înregistrat pierderi și au avut costuri mai ridicate în urma recurgerii la o astfel de strategie. Sunt esențiale modul de implementare și analiza detaliată a situației și riscurilor înainte de luarea unei decizii în acest sens.

Tehnica de cercetare utilizată este cea de analiză cantitativă de conținut. Prin aceasta se înțelege, ca fiind un set de tehnici utilizate cu scopul de a identifica și descrie obiectivele conținutului printr-o evoluție comparativă. Obiectivele stabilite inițial sunt analizate pe parcursul lucrării, sunt interpretate informațiile și tratate subiectiv. Studiul de caz prezentat are în vedere două situații a două companii din același domeniu ce au trecut prin aceiași situație însă s-au comportat diferit. Pentru susținerea argumentelor au fost utilizate datele oficiale ale acestor companii multinaționale și au fost prezentate sub forma unor grafice pentru a observa modificările aduse de către implementarea unei strategii de externalizare.

Instrumentul de cercetare utilizat îl reprezintă analiza datelor, a rapoartelor celor două companii Boeing și Airbus, oficiale, preluate prin intermediul sursei electronice. Aceasta analiză este prezentată sub formă comparativă fiind evidențiate rezultatele diferite în situații comune a două companii multinaționale din același domeniu economic.

Analiza impactului externalizării asupra performanțelor economice

Modelul Boeing 787 Dreamliner a fost proiectat cu scopul de a oferi companiilor aeriene soluții pentru zborurile frecvente și pentru a crea conexiuni între mai multe orașe. Viteza sa este mult mai mare față de cealalte modele, iar consumul cu mult mai redus. Eficiența demostrată prin prezentări a atras comenzi din partea clienților din întreaga lume în perioada 2004-2007, însă, totodată a avut parte și de multe probleme. Confruntându-se cu scăderile dramatice din vânzări ale modelului 767 din cauza performanțelor lui Airbus A330, Boeing spera să recâștige poziția de lider. În acest scop, compania americană a decis să externalizeze producția componentelor avionului în proporție de peste 70%. Majoritatea sistemelor și a asamblării au fost proiectate, dezvoltate și testate în principal de partenerii din SUA, Japonia și Europa. Boeing a fost responsabilă doar de o treime din întreaga producție a avionului și de procesul de asamblare finală. Avionul a fost lansat oficial în aprilie 2004, cu un record de comenzi de 50 de unități din partea clientului All-Nippon Airways.

Pe de cealaltă parte, Airbus a lansat modelul A380 cu scopul de a aduce pe piață ceva unic, fiind cel mai mare avion din lume și primul de mare capacitate cu două punți. Acesta a fost construit pentru a asigura zboruri de mare distanță pe rutele principale foarte congestionate. Dupa primul zbor, însă, producția s-a lovit de nenumărate dificultăți care au dus la amânarea livrării avionului la cumpăratori cu peste doi ani din cauza problemelor legate de cablarea avionului, masei prea mari, aripii care nu trecea de rezistență și problemelor generate de furnizori. Spre deosebire de Boeing, compania franceză Airbus a fost responsabilă de cea mai mare parte a producției a acestui model (peste 70%). Cu toate acestea, alegerea strategiei de externalizare a producției anumitor componente nu a fost de succes, creându-le probleme în ceea ce privește lansarea la timp, însă nu într-o manieră seminficativă.

Outsourcing-ul este o metodă prin care marile companii aleg să își rezolve problemele create de restructurarea afacerii, fiind o practică comună în ziua de azi, prin care se poate crește productivitatea. Compania Boeing a ales o externalizare tactică, dorind să beneficieze de servicii mai bune din partea unui furnizor cu o investiție minimă și într-un timp mai scurt. Acest tip de externalizare se concentrează pe construirea unui contract potrivit, care să-i determine pe furnizori să se implice. Compania Airbus a ales, de asemenea, o externalizare tacticăpentru o investiție într-un timp scurt și pentru dorința de a beneficia de servicii cât mai bune, care să o ajute la producția unui model de foarte mare capacitate.

Ințiativa companiei Boeing de a-și externaliza serviciile are la bază reducerea costurilor, însă, sunt luate în considerare și îmbunătățirea activităților. Tipul de externalizare ales de aceștia este unul care să simplifice relațiile industriale, contractând forță de muncă. Companiile ce au avut rol de furnizori, precum cele din China sau Japonia au adus idei inovative, concepte și mentalități noi. Motivațiile principale ce au stat la baza deciziei au fost îmbunătățirea și concentrarea asupra activităților principale, calitate și eficiență, fiabilitate, responsabilitate, creare de valoare, avantaj competitiv, flexibilitate în satisfacerea cererilor și profitul. În cazul Airbus, modelul A380 are la bază o relație destul de puternică între companie si furnizori, ceea ce a presupus un parteneriat pe termen lung, în care a existat un avantaj reciproc. Scopul colaborărilor a fost de construire de valoare pe termen lung, numărul de furnizori fiind destul de mic, dar performanți. Pentru A380 s-au dorit idei noi care sa pună in valoare unicitatea modelului. Motivațiile ce au stat la baza deciziei externalizării producției unor componente, au fost de concentrare a resurselor asupra activităților centrale, de specializare pe producție dar și de a crea credibilitate pe piață.

Problemele întâmpinate de către compania Boeing au fost de proces. Acestea, în general, rezultă din modul în care se desfășoară operațiunile, cum sunt luate deciziile, responsabilitățiile, dar și cum este distribuită autoritatea. Pe de cealaltă parte, lipsa înțelegerii scopului externalizării și alegerea nepotrivită a partenerilor a creat probleme în producția modelului A380, Airbus. Relațiile dintre compania franceză si Airbus au avut ca scop generarea de idei inovative, concepte si mentalități noi, însă probleme tehnice apărute au demostrat contrariul.

Externalizarea a fost una de tip offshore, la distanță, fapt ce a dus la o reducere a controlului companiei Boeing asupra producției. La fel și în cazul modelului A380, compania Airbus a ales o externalizare a producției către firme situate la depărtare. Firmele care externalizează ar trebui să monitorizeze continuu activitățiile furnizorului și să stabilească o comunicare constantă. Din acest punct de vedere, atât Boeing cât și Airbus au greșit, iar consecințele au fost vizibile. Problemele de lansare în timp au mai fost cauzate și de alegerea nepotrivită a partenerilor, pregătirea și experiența neadecvate externalizării, lipsa înțelegerii scopului externalizării, planificarea și analiza strategică, dar și gestionarea relației.

Începând cu anul 2011 până în prezent, 32 de clienți au plasat 420 de comenzi. Dintre acestea, 377 erau sigure și valorau 59 de miliarde de dolari, făcând din Dreamliner cel mai de succes avion comercial lansat, din istorie. Cu toate acestea au fost probleme atât în ceea ce privește partea tehnică cu greutatea, dispozitivele de fixare, de frânare sau cu bateria, cât și în ceea ce privește partea de relaționare, munca realizându-se la distanță. Aceste probleme au intervenit pe parcursul a 5 ani, din anul 2006 până ladata inaugurării, pe 25 septembrie 2011 și au implicat o mulțime de amânări.

Toate aceste întârzieri în lansare au cauzat mari probleme în ceea ce privește imaginea companiei,dar și probleme economice. Încrederea câștigată până în anul 2005 de către companie a fost pierdută în următorii ani din cauza unei decizii de a externaliza activitățile. Alegerea companiei Boeing de a proiecta și produce un avion în care contribuția să fie de doar 30% a fost una ce i-a afectat. Timp de 4 ani, de la data promisă de lansare, până la prima livrare, Boeing a stagnat, iar fiecare an este o nouă provocare în a-și menține clienții satisfăcuți. După pierderea a miliarde de dolari, anularea comenzilor a îngreunat din ce în ce mai mult situația.

Airbus A380 a fost creat pentru a soluționa creșterea traficului aerian, fiind un model economic și prietenos cu mediul. Este proiectat să zboare pe distanțefoarte mari și să consume mai puțin combustibil față de alte modele. Problemele tehnice nu au ocolit, însă, nici acest model, care înainte de lansare s-a confruntat cu mici defecțiuni ce au dus la amânarea de 2 ani a lansării oficiale. În mare parte, complexitatea echipamentului personalizat, precum și a unităților de comunicare au determinat întarzierile reptate.

În graficul de mai jos, observăm numărul de comenzi al avionului Boeing 787 din anul 2004 până în anul 2014. În primii ani, după ce au înregistrat un record de comenzi, Boeing nu putea previziona ceea ce urma să se întâmple. După prima amânare, din anul 2007, comenzile nu au mai crescut atât de mult, iar în anul 2009 clienții chiar au renunțat la comenzi. Dacă în anul 2008 Boeing 787 înregistra un număr total de comenzi de 910, în anul 2009 numărul comenzilor a scăzut până la 851, iar în anul 2010 – la 847, însemnând aproximativ cu 7% și 7,5% mai puțin față de 2008. Greșelile întâmpinate în producția diverselor componente au determinat o lipsă de încredere a clienților. Abia în anul 2011 se pot observa primele livrări ale acestui model, însă numărul acestora nu este foarte ridicat. În schimb, până în luna martie 2014, au fost livrate 26 de avioane, ceea ce arată un număr promițător.

Grafic 1 – Număr comenzi și livrări Boeing 787

Sursa: Prelucrarea autoarei după: http://active.boeing.com/commercial/orders/index.cfm, 2014.

În graficul numărul 2, de mai jos, se observă numărul de comenzi si de livrări al modelului Airbus A380. Unicitatea acestuia si capacitatea foarte mare, au determinat un număr ridicat de comenzi din parte companiilor aeriene, încă din timpul producției, începând cu anul 2001. Se observă că, în anul lansării oficiale, din 2005, avionul acumulase deja 132 de comenzi, având o rată de creștere destul de mică. Spre deosebire de modelul Boeing 787, întarzierea în livrare nu a dus la o scădere a numărului de comenzi, ci din contră, în anul 2006 și 2007 au fost plasate 24, respectiv 33 de comenzi. Problemele tehnice scoase la iveală a avut un efect negativ pentru următorii doi ani, când între 2008 și 2009 au fost înregistrate în total doar 13 comenzi, compania pierzând din încrederea clienților, însă acestea nu au fost retrase. În ultimii ani, situația a capătat un sens ascendent, numărul comenzilor fiind in continuă creștere. În acest an, 2014, până în februarie au fost 20 de comenzi pentru modelul A380 și au ajuns la un total de 132 de avioane livrate în 8 ani, ceea ce arată că nu au fost afectați in această privință de problemele întampinate odată cu externalizarea producției, ținând cont de prețul ridicat al produsului și de mărimea acestuia. Comparativ cu Boeing, Airbus a înregistrat un număr total de comenzi de 3 ori mai mic, însă, până în prezent, ambele companii au număr de livrări aproximativ egal. Astfel Airbus ca raport între cele două elemente prezentate grafic, are o situație mai bună.

Grafic 2 – Număr comenzi și livrări Airbus A380

Sursa: Prelucrarea autoarei după: http://www.airbus.com/company/orders-deliveries/, http://active.boeing.com/orders/index.cfm, 2014.

Producția complicată a avioanelor necesită o strategie de externalizare completă. Boeing a ales să producă peste 70% prin alte companii, scurtând timpul de dezvoltare și costurile. Însă, odată externalizate anumite activități, comunicarea și coordonarea dintre furnizori și Boeing a devenit foarte dificilă. Problemele tehnice au reprezentat dovada evidentă a unei lipse de comunicări și au afectat în mod direct și rezultatele financiare ale companiei Boeing. Spre exemplu, într-o analiză a veniturilor din ultimii 13 ani ale companiei americane Boeing Company, putem observao variație a acestui rezultat financiar în perioada de lansare a modelului 787 Dreamliner. Graficul de mai jos arată în 2008o scădere a veniturilor de aproximativ 9% față de anul 2007, respectiv de la 66 de miliarde de dolari la 60 de miliarde de dolari, fiind anul stabilit pentru zborul inaugural. Anul 2008 a fost unul în care au fost detectate probleme la sistemul de frânare și a fost anunțată a 5-a amânare, companii aeriene solicitând compensații pentru aceste întârzieri și neseriozități. Programul 787 a avut, astfel, aproximativ 4 ani de întârziere și a cheltuit 11 miliarde de dolari peste bugetul propus inițial. Dacă prins strategia de externalizarea producției componentelor unui avion s-a dorit o reducere a costurilor și o lansare mult mai rapidă a produsului, se pare că lucrurile dus în realitate la o mărire a cheltuielilor și la o mulțime de amânări, total opus față de previziuni.

Grafic 3 – Veniturile companiei Boeing

Sursa: Prelucrarea autoarei după http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/financial/quarterly.page, 2014.

In graficul de prezentare a veniturilor companiei Airbus, se observă un trend ascendent. Airbus a utilizat strategia de externalizare pentru doar 30% din producție. Comunicarea defectuoasă cu furnizorii și problemele tehnice au determinat amânări de livrare. Impactul acestor întarzieri asupra veniturilor companiei Airbus nu este unul semnificativ. În anul 2007, după 2 ani de întarziere se poate observa o slabă modificare a venitului, o scădere în proporție de 9% față de anul precedent. De asemenea, o scădere a fost înregistrată în anul 2009 ce poate fi corelată si cu numărul foarte mic de avioane A380 comandate, care a fost de doar 4. Livrările din 2009 au scăzut în aceiași proporție, venitul în acel an suferind modificări. În 2013 veniturile companiei au fost de 59 de miliarde de euro, ceea ce arata o revenire.

Grafic 4 – Veniturile companiei Airbus

Sursa: Prelucrarea autoarei după http://www.airbus.com/tools/airbusfor/analysts/, 2014

Externalizarea producției echipamentelor de avioane este mult mai complicată față de alte producții, precum cea a textilelor, de exemplu. Un plan realizat corect este cel în care un grup de ingineri și constructori lucrează îndeaproape, fără să întâmpine bariere de limbă, diferențe culturale sau birocrații. Barierele politice și culturale au forțat pe cei care au creat planul programului Dreamliner să construiască un sistem diferit față de cel de până atunci. Asemănarea dintre 787 și rivalul său, Airbus A380 este că ambele au fost forțate să externalizeze o cantitate mare de forță de muncă în afara granițelor, împărțind riscurile și costurile cu furnizorii, reușind să își îndeplinească planurile de a salva combustibil. Cu toate acestea, Airbus a fost mai rezervată în alegerea de a își externaliza activitățile, doar 30%, spre deosebire de Boeing cu 70%.

Toate evenimentele create de către programul 787 au determinat o modificare a prețurilor acțiunilor ale companiei americane Boeing. După o analiză a prețurilor zilnice, preluată din baza de date online „Nasdaq”, am observat o variație a acestora, în special scăderi odată cu problemele întâmpinate. Astfel, la prima întârziere a lansării acestui model, când au fost anunțate problemele de producție, observăm în octombrie 2007 o scădere a prețului acțiunilor de la 102$ până la 87 în luna noiembrie. Tendința poate fi observată în graficul de mai jos, fiind evidențiată această perioadă de timp cu cifra 1. În luna ianuarie din anul următor, 2008, când a avut loc ce-a de-a doua întârziere în care furnizorii întâmpinau noi probleme și îngreunau procesul, observăm o scădere semnificativă, ajung ca prețul unei acțiuni să fie chiar și 77$. Tot în acest an, în aprilie, la a treia întârziere este vizibilă o modificare a prețului, care chiar dacă își revenise aparent, a reajuns la suma de 75$. Ce-a de-a patra întârziere cauzată de greva angajaților și problema furnizorilor din decembrie 2008, a determinat pentru Boeing un preț extrem de scăzut al acțiunilor, undeva pe la 37$-39$, fiind cel mai scăzut din ultimul an. Notată cu cifra 4 în graficul de mai jos, cea de-a cincea întârziere a adus la iveală problemele de la panourile laterale ale avionului și a determinat o scădere a prețului până la 39$-41$ în iunie 2009. În același an, însă, în luna decembrie după o perioadă de revenire, în momentul în care Dreamliner și-a desfășurat primul zbor, se observă un eveniment ce a determinat o nouă scădere a prețului. Puțin mai târziu, în anul 2010 în august, când trebuia sa fie livrate primele avioane, a avut loc o nouă întârziere cauzată de problemele la motor, livrările fiind amânate pentru anul următor.

Problemele au continuat și în noiembrie când avionul 787 a aterizat de urgență în timpul unui zbor de testare din cauza unor fire eletrice, demostrand încă o dată slăbiciunea tehnică a acestui model. În această lună prețul unei acțiuni a fost în medie de 64$. A șaptea întârziere din ianuarie 2011, atunci când trebuia să aibă loc prima livrare a slăbit încrederea din nou, și a determinat un trend descendent, precum ne arată și graficul de mai jos.

Grafic 5 – Prețul acțiunilor companiei Boeing

Sursa: Prelucrarea autoarei dupa http://www.nasdaq.com/symbol/ba/historical, 2014.

În cazul companiei Airbus, în urma analizei datelor preluate prin intermediul site-ului „Nasdaq” se pot observa modificări ale prețurilor zilnice ale acțiunilor companiei. În anul 2006, la doar 6 zile de la prima amânare a lansării, deși compania nu avea un program de livrare finalizat, anunțul a cauzat un impact major, și anume scăderea cu 26% a prețului acțiunilor companiei mamă Airbus Group, denumită până în ianuarie 2014, EADS (European Aeronautic Defence and Space), ajungând până lamai puțin de 25$ pe acțiune. Întârzierea a fost cauzată de complexitatea echipamentului atât de personalizat, precum și a unităților de comunicare. Sistemul electronic al modelului A380 este integrat total și orice mică schimbare ar fi creat probleme pentru întregul sistem și a fost necesară o adaptare a nevoilor. De asemenea, aceste întârzieri au determinat plecarea co-președintelui executiv de la acea vreme, dar și a managerului programului Airbus A380, Charles Champion , lucru evidențiat prin caracterul fluctuant al prețurilor in cei 2 ani 2006 si 2007. În toată această perioadă, compania a fost afectată până în momentul primei livrări când prețul a depășit valoarea de 30$, remarcându-se o revenire. Un alt moment de scadere a prețurilor acțiunilor l-a reprezentat anul 2009 când Airbus a înregistrat cel mai mic preț din ultimii 6 ani, de aproape 10$. Cu toate acestea, modelul A380 nu a contribuit la această scădere. Un alt eveniment important, ce a influențat prețurile acțiunilor întregii companii l-a reprezentat momentul incidentului ce a avut loc în anul 2010, în care modelul A380 a fost implicat. Pe ruta între Singapore si Sydney avionul a avut o defecțiune la motor si a fost nevoit să aterizeze forțat, observându-se in acel moment un defect de fabricație.

.

Grafic 6 – Prețul acțiunilor companiei Airbus

Sursa: Prelucrarea autoarei dupa http://www.nasdaq.com/symbol/eadsf/historical, 2014.

Rezultate

Metoda de cercetare utilizată în prezenta lucrare pentru analiza datelor și testarea ipotezelor a fost aplicată ținând cont de cercetările empirice la nivel internațional în domeniul de externalizare a activităților de producție, scopul principal fiind validarea acestora pentru companiile multinaționale Airbus și Boeing.

Primul element analizat care evidențiază riscurile și beneficiile externalizării este reprezentat de către numărul de livrări și comenzi de avioane a celor două mari companii multinaționale. Astfel, prima ipoteză, conform căreia implementarea corectă a unei strategii de externalizare asigură succesul unei companii este testată, iar rezultatul arată contrariul. În urma recurgerii la serviciile de externalizare în producție, a companiilor Boeing și Airbus, observăm întârzieri foarte mari de lansare și livrare a produselor, respectiv a avioanelor. În perioada în care era stabilită data de prezentare a celor două modele, numărul comenzilor era destul de bun, însă treptat în urma întârzierilor s-a ajuns chiar la anulări ale acestora, iar livrările au fost puține. Ipoteza a doua este astfel confirmată, demostrând că strategia necesită o implementare corectă pentru a avea succes, iar deciziile trebuiesc luate atunci când se cunosc consecințele și sunt planificate toate activitățile în prealabil.

Al doilea element analizat îl reprezintă veniturile celor două companii pe o perioadă de 13 ani, începând cu 2010. În urma analizei acestui indicator, au fost înregistrate scăderi în perioada de lansare a celor două programe. Ipoteza conform căreia o strategie de externalizare care nu este implementată corect poate genera probleme, este din nou confirmată. Atât Airbus, cât în special Boeing au avut venituri cu până la 10% mai mici în acele perioade.

Spre final a fost analizat prețul zilnic al acțiunilor companiilor, sub forma grafică, unde se observă, din nou, cum externalizarea producției a celor două modele de avioane a generat modificări. Dat fiind faptul că, strategia nu a fost planificată riguros, au fost întâmpinate întârzieri în producție și neînțelegeri între furnizori care au dus la eșec. Ipoteză conform căreia outsourcing-ul generează succesul într-o companie nu este confirmată, ci se întâmplă contrariul. Prețul acțiunilor au fost în scădere în perioadele tensionante, în momentele în care au existat probleme cauzate de externalizare.

Având ca obiectiv principal analiza impactului pe care îl are strategia de externalizare a activităților în companiile multinaționale asupra performanțelor economice, lucrarea de cercetare demostrează prin testarea a două ipoteze faptul că, externalizarea are un impact puternic asupra indicatorilor economici ale companiiilor multinaționale, fiind înregistrate modificări semnificative.

CONCLUZII

Prezentarea concluziilor în cadrul prezentei lucrări științifice reprezintă ultimul stadiu al cercetării, fiind importante, deoarece evidențiază chintesența rezultatelor întreprinse pe parcursul paginilor de mai sus.

Lucrarea intitulată „Analiza strategiilor de externalizare a activităților în companiile multinaționale” a abordat o tematică actuală, și anume conceptul de outsourcing. A fost luată în considerare importanța acestuia pentru asigurarea avantajului competitiv, in condițiile unei concurențe tot mai puternice și pe o piață tot mai dinamică și incertă în același timp. Externalizarea activităților de producție are un impact puternic asupra performanțelor economice ale unei companii. Odată cu creșterea globalizării și investițiilor în infrastructură, tehnologie si comunicații, firmele își pot alege furnizorii de servicii oriunde în lume în vederea exploatîrii unor rețele competitive.

Deciziile privind externalizarea producției unor componente sau a întregului produs au rolul de a reduce costurile si de a crea beneficii competitive firmei. O firmă care se concentrează pe activitățile sale cele mai importante, de bază, devine mai performantă și va deține avantaje. Cu toate acestea, outsourcing-ul poate crea si probleme și este unoeri un subiect sensibil pentru angajați. De aceea, este necesară abordarea strategică, în care sunt evidențiate atât potențialele beneficii cât și probleme ale externalizarii care trebuie identificate și înțelese și necesită timp si efort îndelungat.

Obiectivul întregii lucrări este de a evidenția strategiile adoptate de către două companii multinaționale și impactul pe care deciziile lor le-a avut asupra performanțelor economice. În acest sens, am arătat că pentru a asigura succesul este important, înainte de toate să existe o strategie pe termen lung, bine planificată. În capitolul 1, prin prezentarea conceptului de outsourcing și a mediului internațional de afaceri a fost atins obiectivul propus în introducere și au fost clarificate elementele cele mai importante ce stau la baza procesului de externalizare. În continuare, în capitolul 2 au fost prezentate două cazuri speciale, a două companii multinaționale, Boeing si Airbus. Acestea din urmă, sunt cele mai importante companii din industria aeronavelor. Este indeplinit obiectivul de prezentare a furnizorilor si a relatilor celor doua companii cu acestia, dar și de prezentare a situației particulare ce au intampinat-o.

Ca urmare a adoptării unei strategii total diferite față de activitățile obișnuite, Boeing și Airbus au omis câteva elemente esențiale din plan ce le-au adus probleme. În primul rand, în cadrul celui de-al treilea capitol sunt prezentate performantele economice ale companiilor ce au fost influentate radical in urma adoptarii strategiilor de externalizare a productiei de avioane. Dat fiind faptul ca, problemele in relatiile cu furnizorii le-a cauzat lui Boeing, cat si lui Airbus scaderi ale veniturilor si intarzieri radicale demostreaza impactul negativ al outsourcing-ului. Problema principala a acestora a fost colaborarea cu furnizorii lor, lipsa de comunicare, acestia fiind la distanta. Totodata procentajul ridicat de externalizare a productiei in cazul Boeing a fost un risc prea mare ce nu a fost asumat in totalitate. Intarzierile in ani, de punere in vanzare a produselor a demostrat ca decizia companiilor a fost un esec. O solutie posibila a acestui caz, din punctul meu de vedere, ar putea fi reducerea numarului de furnizori, dar si producerea a cat mai multor componente importante intern. Problemele cu bateria, greutatea sau franele au impiedicat lansarea la timp, iar responsabili au fost furnizorii, insa Boeing si Airbus au fost cele care au pierdut foarte mult din imagine si cota de piata.

In concluzie, externalizarea are o multime de beneficii si este un proces ce necesita o strategie bine pusa la punct. Pe de alta parte, ea are si multe riscuri ce necesita a fi cunoscute de catre utilizatorii ce doresc sa contracteze furnizori pentru diverse servicii. In cazul in care nu exista un plan stabilit si riscurile nu sunt cunoscute unei companii, externalizarea poate crea foarte multe probleme. Este cazul si companiilor Boeing si Airbus care au suferit un impact negativ asupra performantelor in urma externalizarii productiei a doua modele ce se doreau a fi revolutionare.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Albayrak, T., Caber, M., Aksoy, Ș. (2010). Relationships of the tangible and intangible elements of tourism products with overall customer satisfaction. International Journal of Trade, Economics and Finace Vol 1 Nr. 2, pp. 140-143.

Aldebert, B., Dang R., Longhi, C. (2011). Innovation in the tourism industry: The case of Tourism. Tourism Management Vol. 32 Nr. 5, pp. 1204-1213.

Alon, I., Ni, L., Wang, Z. (2012). Examining the determinants of hotel chain expansion through international franchising. International Journal of Hospitality Management Vol. 31 Nr. 2, pp.379-386

Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A. (2012). Statistics for Business and Economics. Editura South-Western Cengage Learning.

Beaumont, N., Sohal, A. (2004). Outsourcing in Australia. International Journal of Operations and Production Management Vol. 27, pp. 688-700.

Bendor-Samuel, P. (2000). Turning Lead Into Gold, The Demystification of Outsourcing. Editura Executive Excellence Publishing: 1 Edition, p. 10.

Bozdogan, K., Deyst, J., Hoult, D., Lucas, M. (1998). Architectural innovation in productdevelopment through early supplilier integration. Editura R&D Management, pp. 163-173.

Brown, D., Wilson, S. (2005). The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. Editura John Wiley & Sons Inc., pp. 20-25.

Cizmeci, D. (2005). An examination of Boeing's supply chain management practices within the context of the global aerospace industry, Editura Massachusetts Institute of Technology.

Collins, D.J., Montgomery, C.A. (2005). Corporate Strategy. A Resource-based Approach. Editura: McGraw-Hill, pp. 30-100.

Duening, T.N., Click, R.L. (2005). Essentials of Business Process Outsourcing. Editura John Wiley & Sons, Inc., pp. 23-30.

Eckert, J.A., Handfield, R.H., Rinegart, L.M., Zaversnik, G.P. (1999). Supplier-Customer Relationships: A Guide for Assessment and Management. CLM Annual Conference Proceedings, pp. 71-83.

Elmuti, D., Kathawala, Y. (2000). The effects of Global Outsourcing Strategies on Participants: Attitudes and Organisational Effectiveness. International Journal Of Manpower Vol. 21 Iss: 2, pp. 112 – 128.

Espino-Rodríguez, T.F., Rodríguez-Díaz, M. (2008). What type of outsourcing relationship should hotels maintain? A model based on internal and relational strategic value. Editura Emerald Group Publishing Limited, pp. 213-227.

Gavin, T.A., Matherly, C.M. (1997). Outsourcing an Operational Auditing Perspective. Managerial Auditing Journal Vol 12(3), pp. 116 – 122.

Gonzalez, R., Liopis, J., Gasco, J. (2011). What do we know about outsourcing in hotels? The service Industriel Journal Vol. 31 Nr. 10, pp. 1669 – 1682.

Greaver, F.M. (1999). Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. Editura Amacom, p. 3.

Kakabadse, N., Kakabadse, A. (2000). Critical Review – Outsourcing: A Paradigm Shift. Journal of Management Development Vol. 19 Iss: 8, pp. 670-728.

Lamming, R., Walker, H. (2005). Outsourcing: Assessing the Risks and Benefits for Organizations, Sectors and National. International Journal of Operations & Production Management Vol. 25 No. 9, pp. 831-850.

Lankford, W., Parsa, F. (2001). Outsourcing: A Primer. Management Decision,Vol 37, pp. 310-316.

Lonsdale, C., Cox, A. (2000). The Historical Development of Outsourcing: The Latest Fad? Industrial Management and Data Systems, p. 100.

Peter, B.S. (2000). Turning Lead Into Gold. The demystification of Outsourcing, Editura Executive Excellence Publishing: 1 Edition, p. 49.

Powers, T.L., Jones, R. (2001). Strategic Combinations and Their Evolution in the Global Marketplace. Editura: Thunderbird International Business Review, pp. 525-534.

Pritchard, D., MacPherson, A. (2005). Boeing's Diffusion of Commercial Aircraft Design and Manufacturing Technology to Japan: Surrendering the US Aircraft Industry for Foreign Financial Support. Editura Canada-United States Trade Center.

Song, L. (2008). An Analysis on Chinese Hotel Enterprises’ Outsourcing Strategic Modes and Corresponding Development Conception. International Journal of Business and Management Vol. 3 Nr. 3, pp. 76-81.

Stank, T.P., Keller, S.B. and Daugherty, P.J. (2001). Supply Chain Collaboration and Logistical Service Performance. Journal of Business Logistics Vol. 22, Issue 1, pp. 29–48.

Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (1995). Strategic Management and Business Policy, Editura: Addison-Wesley, pp. 102-136.

Willcocks, L.P., Feeny, D., Olson, N. (2006). Implementing Core IS Capabilities: Feeny-Willcocks IT Governance and Management Framework Revisited. European Management Journal Vol. 24 No. 1, pp. 28-37.

Ying, F. (2000). Strategic Outsourcing: Evidence from British Companies, Marketing Intelligence and Planning Vol. 18, pp.213 – 219.

Zhu, Z., Hsu, K., & Lille, J. (2001). Outsourcing – A strategic Move: The Process and the Ingredients for Succes. Management Decision Vol 3, pp. 373-378.

http://atwonline.com/aircraft-engines-components/news/boeing-considers-moving-787-9-tail-build-house-1022, accesat pe 4.05.2014

http://blogs.anderson.ucla.edu/global-supply-chain/2013/05/boeings-787-Dreamliner-a-dream-or-a-nightmare-by-christopher-tang-based-on-work-with-brian-yeh-pwc-advisory-and-joshua.html, accesat pe 12.02.2014.

http://boeing.mediaroom.com/2007-07-08-Boeing-Celebrates-the-Premiere-of-the-787-Dreamliner, accesat pe 12.02.2014

http://web.archive.org/web/20110723180642/http://www.leeham.net/filelib/A380DEBATEFINAL.pdf, accesat pe 14.04.2014

http://www.airbus.com/aircraftfamilies/, accesat pe 25.06.2014

http://www.airbus.com/aircraftfamilies/passengeraircraft/a380family/, accesat pe 24.06.2014

http://www.airbus.com/aircraftfamilies/passengeraircraft/a380family/, accesat pe 27.03.2014

http://www.airbus.com/company/aircraft-manufacture/, accesat pe 14.03.2014

http://www.airbus.com/company/worldwide-presence/airbus-in-japan/, accesat pe 14.03.2014

http://www.ausbt.com.au/inside-china-southern-s-boeing-787-Dreamliner-photos-seating-chart, accesat pe 5.05.2014

http://www.boeing.com/assets/images/commercial/cmo/images/cmo_china_chart3_sml.png, , accesat pe 24.06.2014

http://www.boeing.com/assets/pdf/companyoffices/aboutus/overview/boeing_overview.pdf, accesat pe 24.06.2014

http://www.boeing.com/boeing/commercial/787family/, accesat pe 4.05.2014

http://www.boeing.com/boeing/commercial/787family/dev_team.page, accesat pe 4.05.2014

http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/aboutus/brief.page, accesat pe 11.04.2014

http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/aboutus/brief/commercial.page? , accesat pe 14.03.2014

http://www.flightglobal.com/news/articles/boeing-787-first-flight-suffers-two-month-delay-216664/, accesat pe 30.04.2014

http://www.forbes.com/fdc/welcome_mjx.shtml, accesat pe 24.05.2014

http://www.forbes.com/sites/ciocentral/2011/02/15/politics-aside-congress-wont-slow-offshore-outsourcing-growth/, accesat pe 16.06.2014

http://www.ibtimes.com/boeing-ba-787-Dreamliner-deliveries-japan-airlines-jal-all-nippon-airways-rival-delivery-log-1415992, accesat pe 4.05.2014

http://www.komonews.com/news/boeing/4841091.html, accesat pe 21.06.2014

http://www.komonews.com/news/boeing/4841091.html, accesat pe 4.05.2014

http://www.reuters.com/article/2014/01/14/us-japanairlines-787-battery-idUSBREA0D11820140114, accesat pe 19.03.2014

http://www.seattlepi.com/default/article/Virtual-rollout-of-the-787-1221725.php, , accesat pe 4.02.2014

http://www.smh.com.au/travel/flight-test-china-southern-airlines-Dreamliner-business-class-20140226-33h4x.html, accesat pe 14.06.2014

http://www.smh.com.au/travel/newest-superjumbo-takes-off-for-malaysia-airlines-20120702-21btw.html, accesat pe 4.05.2014

ANEXE

Anexa 1 – Modificarea veniturilor companiilor aeriene între anul 2001 și 2002 (%)

Sursa: http://content.gallup.com/origin/gallupinc/GallupSpaces/Production/Cms/POLL/ipzau0q8ci0eoaoxyw.gif, 2014.

Anexa 2 – Distribuția muncii în programul 787Distribuția muncii în programul 787

Sursa: https://www.dfat.gov.au/publications/trade/images/trade-at-a-glance-2012-787.jpg, 2014

Anexa 3 – Rolul Chinei în programul 787

Sursa: http://www.netcomposites.com/images/Boeing_china_0605.jpg, 2014

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Albayrak, T., Caber, M., Aksoy, Ș. (2010). Relationships of the tangible and intangible elements of tourism products with overall customer satisfaction. International Journal of Trade, Economics and Finace Vol 1 Nr. 2, pp. 140-143.

Aldebert, B., Dang R., Longhi, C. (2011). Innovation in the tourism industry: The case of Tourism. Tourism Management Vol. 32 Nr. 5, pp. 1204-1213.

Alon, I., Ni, L., Wang, Z. (2012). Examining the determinants of hotel chain expansion through international franchising. International Journal of Hospitality Management Vol. 31 Nr. 2, pp.379-386

Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, T.A. (2012). Statistics for Business and Economics. Editura South-Western Cengage Learning.

Beaumont, N., Sohal, A. (2004). Outsourcing in Australia. International Journal of Operations and Production Management Vol. 27, pp. 688-700.

Bendor-Samuel, P. (2000). Turning Lead Into Gold, The Demystification of Outsourcing. Editura Executive Excellence Publishing: 1 Edition, p. 10.

Bozdogan, K., Deyst, J., Hoult, D., Lucas, M. (1998). Architectural innovation in productdevelopment through early supplilier integration. Editura R&D Management, pp. 163-173.

Brown, D., Wilson, S. (2005). The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. Editura John Wiley & Sons Inc., pp. 20-25.

Cizmeci, D. (2005). An examination of Boeing's supply chain management practices within the context of the global aerospace industry, Editura Massachusetts Institute of Technology.

Collins, D.J., Montgomery, C.A. (2005). Corporate Strategy. A Resource-based Approach. Editura: McGraw-Hill, pp. 30-100.

Duening, T.N., Click, R.L. (2005). Essentials of Business Process Outsourcing. Editura John Wiley & Sons, Inc., pp. 23-30.

Eckert, J.A., Handfield, R.H., Rinegart, L.M., Zaversnik, G.P. (1999). Supplier-Customer Relationships: A Guide for Assessment and Management. CLM Annual Conference Proceedings, pp. 71-83.

Elmuti, D., Kathawala, Y. (2000). The effects of Global Outsourcing Strategies on Participants: Attitudes and Organisational Effectiveness. International Journal Of Manpower Vol. 21 Iss: 2, pp. 112 – 128.

Espino-Rodríguez, T.F., Rodríguez-Díaz, M. (2008). What type of outsourcing relationship should hotels maintain? A model based on internal and relational strategic value. Editura Emerald Group Publishing Limited, pp. 213-227.

Gavin, T.A., Matherly, C.M. (1997). Outsourcing an Operational Auditing Perspective. Managerial Auditing Journal Vol 12(3), pp. 116 – 122.

Gonzalez, R., Liopis, J., Gasco, J. (2011). What do we know about outsourcing in hotels? The service Industriel Journal Vol. 31 Nr. 10, pp. 1669 – 1682.

Greaver, F.M. (1999). Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. Editura Amacom, p. 3.

Kakabadse, N., Kakabadse, A. (2000). Critical Review – Outsourcing: A Paradigm Shift. Journal of Management Development Vol. 19 Iss: 8, pp. 670-728.

Lamming, R., Walker, H. (2005). Outsourcing: Assessing the Risks and Benefits for Organizations, Sectors and National. International Journal of Operations & Production Management Vol. 25 No. 9, pp. 831-850.

Lankford, W., Parsa, F. (2001). Outsourcing: A Primer. Management Decision,Vol 37, pp. 310-316.

Lonsdale, C., Cox, A. (2000). The Historical Development of Outsourcing: The Latest Fad? Industrial Management and Data Systems, p. 100.

Peter, B.S. (2000). Turning Lead Into Gold. The demystification of Outsourcing, Editura Executive Excellence Publishing: 1 Edition, p. 49.

Powers, T.L., Jones, R. (2001). Strategic Combinations and Their Evolution in the Global Marketplace. Editura: Thunderbird International Business Review, pp. 525-534.

Pritchard, D., MacPherson, A. (2005). Boeing's Diffusion of Commercial Aircraft Design and Manufacturing Technology to Japan: Surrendering the US Aircraft Industry for Foreign Financial Support. Editura Canada-United States Trade Center.

Song, L. (2008). An Analysis on Chinese Hotel Enterprises’ Outsourcing Strategic Modes and Corresponding Development Conception. International Journal of Business and Management Vol. 3 Nr. 3, pp. 76-81.

Stank, T.P., Keller, S.B. and Daugherty, P.J. (2001). Supply Chain Collaboration and Logistical Service Performance. Journal of Business Logistics Vol. 22, Issue 1, pp. 29–48.

Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (1995). Strategic Management and Business Policy, Editura: Addison-Wesley, pp. 102-136.

Willcocks, L.P., Feeny, D., Olson, N. (2006). Implementing Core IS Capabilities: Feeny-Willcocks IT Governance and Management Framework Revisited. European Management Journal Vol. 24 No. 1, pp. 28-37.

Ying, F. (2000). Strategic Outsourcing: Evidence from British Companies, Marketing Intelligence and Planning Vol. 18, pp.213 – 219.

Zhu, Z., Hsu, K., & Lille, J. (2001). Outsourcing – A strategic Move: The Process and the Ingredients for Succes. Management Decision Vol 3, pp. 373-378.

http://atwonline.com/aircraft-engines-components/news/boeing-considers-moving-787-9-tail-build-house-1022, accesat pe 4.05.2014

http://blogs.anderson.ucla.edu/global-supply-chain/2013/05/boeings-787-Dreamliner-a-dream-or-a-nightmare-by-christopher-tang-based-on-work-with-brian-yeh-pwc-advisory-and-joshua.html, accesat pe 12.02.2014.

http://boeing.mediaroom.com/2007-07-08-Boeing-Celebrates-the-Premiere-of-the-787-Dreamliner, accesat pe 12.02.2014

http://web.archive.org/web/20110723180642/http://www.leeham.net/filelib/A380DEBATEFINAL.pdf, accesat pe 14.04.2014

http://www.airbus.com/aircraftfamilies/, accesat pe 25.06.2014

http://www.airbus.com/aircraftfamilies/passengeraircraft/a380family/, accesat pe 24.06.2014

http://www.airbus.com/aircraftfamilies/passengeraircraft/a380family/, accesat pe 27.03.2014

http://www.airbus.com/company/aircraft-manufacture/, accesat pe 14.03.2014

http://www.airbus.com/company/worldwide-presence/airbus-in-japan/, accesat pe 14.03.2014

http://www.ausbt.com.au/inside-china-southern-s-boeing-787-Dreamliner-photos-seating-chart, accesat pe 5.05.2014

http://www.boeing.com/assets/images/commercial/cmo/images/cmo_china_chart3_sml.png, , accesat pe 24.06.2014

http://www.boeing.com/assets/pdf/companyoffices/aboutus/overview/boeing_overview.pdf, accesat pe 24.06.2014

http://www.boeing.com/boeing/commercial/787family/, accesat pe 4.05.2014

http://www.boeing.com/boeing/commercial/787family/dev_team.page, accesat pe 4.05.2014

http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/aboutus/brief.page, accesat pe 11.04.2014

http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/aboutus/brief/commercial.page? , accesat pe 14.03.2014

http://www.flightglobal.com/news/articles/boeing-787-first-flight-suffers-two-month-delay-216664/, accesat pe 30.04.2014

http://www.forbes.com/fdc/welcome_mjx.shtml, accesat pe 24.05.2014

http://www.forbes.com/sites/ciocentral/2011/02/15/politics-aside-congress-wont-slow-offshore-outsourcing-growth/, accesat pe 16.06.2014

http://www.ibtimes.com/boeing-ba-787-Dreamliner-deliveries-japan-airlines-jal-all-nippon-airways-rival-delivery-log-1415992, accesat pe 4.05.2014

http://www.komonews.com/news/boeing/4841091.html, accesat pe 21.06.2014

http://www.komonews.com/news/boeing/4841091.html, accesat pe 4.05.2014

http://www.reuters.com/article/2014/01/14/us-japanairlines-787-battery-idUSBREA0D11820140114, accesat pe 19.03.2014

http://www.seattlepi.com/default/article/Virtual-rollout-of-the-787-1221725.php, , accesat pe 4.02.2014

http://www.smh.com.au/travel/flight-test-china-southern-airlines-Dreamliner-business-class-20140226-33h4x.html, accesat pe 14.06.2014

http://www.smh.com.au/travel/newest-superjumbo-takes-off-for-malaysia-airlines-20120702-21btw.html, accesat pe 4.05.2014

ANEXE

Anexa 1 – Modificarea veniturilor companiilor aeriene între anul 2001 și 2002 (%)

Sursa: http://content.gallup.com/origin/gallupinc/GallupSpaces/Production/Cms/POLL/ipzau0q8ci0eoaoxyw.gif, 2014.

Anexa 2 – Distribuția muncii în programul 787Distribuția muncii în programul 787

Sursa: https://www.dfat.gov.au/publications/trade/images/trade-at-a-glance-2012-787.jpg, 2014

Anexa 3 – Rolul Chinei în programul 787

Sursa: http://www.netcomposites.com/images/Boeing_china_0605.jpg, 2014