Analiza Strategiei DE Comunicare A Firmei Renault Romania ÎN Vederea Cresterii Eficientei Acesteia

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

MASTER:ADMINISTRAREA ȘI NEGOCIEREA AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Conducător și coordonator științific: Absolvent :

Prof.univ.dr. Popescu Manoela Niculescu Andrei

BUCUREȘTI

2016

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

MASTER:ADMINISTRAREA ȘI NEGOCIEREA AFACERILOR

ANALIZA STRATEGIEI DE COMUNICARE A FIRMEI RENAULT ROMANIA ÎN VEDEREA CREȘTERII EFICIENȚEI ACESTEIA

Conducător și coordonator științific: Absolvent:

Prof.univ.dr. Popescu Manoela Niculescu Andrei

BUCUREȘTI

2016

CUPRINS

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL I. Strategii de comunicare 5

1.1. Abordari teoretico-metodologice 5

1.2.Strategia – definire și importanță în comunicarea de afaceri 12

1.3.Planul de comunicatii comerciale………………………………………………………

1.4.Tipuri de strategii in afaceri………………………………………………………….

CAPITOLUL II. Grupul Renault 23

2.1. Prezentarea și caracterizarea grupului Renault 23

2.2. Renault în România – prezent și perspective 29

2.3.Analiza partenerilor Renault………………………………………………….

2.3.1. Analiza Dacia – Renault……………………………………37

2.3.2Alianța Renault-Nissan 44

CAPITOLUL III. Analiza eficientei strategiilor de comunicare a Renault Romania…..

3.1.Misiune si obiective strategice…………………………………………………………

3.1.1.Analiza SWOT in strategia de comunicare………………………………………..

3.1.2.

INTRODUCERE

Asigurarea calității vieții în spațiu și în timp necesită schimbări la nivel organizațional și societal care să conducă la echilibrarea celor trei sfere: economie, mediu și societate. Schimbarea mediului în care activează organizația determină reproiectarea activității interne, proiectarea de noi structure, fundamentarea de noi strategii etc., în vederea atingerii obiectivelor propuse. Însă nu orice schimbare organizațională asigură stabilitate și performanța organizației, ci doar acele schimbări cu impact semnificativ și de durată asupra tuturor celor interesați (angajați, client, furnizori, concurenți, comunitate, societate), în condițiile protejării mediului înconjurător.

În contextul actual, organizațiile trebuie să inițieze procese de schimbare în vederea satisfacerii cerințelor pieței, adăugării de valoare ofertei, sporirii beneficiilor acționarilor sau îndeplinirii misiunii și scopului pentru care au fost create. De asemenea, organizațiile de orice fel (mai ales cele de afaceri) trebuie să aplice procese de schimbare pentru a menține stabilitatea organizațională, dar și pentru a sprijini creșterea economică și dezvoltarea durabilă.

Organizația nu este doar un răspuns tehnic la problemele tehnico-economice cu care se confruntă, ci și un instrument cultural de abordare a problemei umane, a structurării și regularizării cooperării conflictuale a participanților.

Abordarea proactivă de către organizații a situației existente presupune angajarea de profesioniști, integrarea și socializarea acestora, ținând cont de cultura organizațională, dezvoltarea carierei angajaților și utilizarea eficientă a potențialului uman, printr-o motivare corespunzătoare a angajaților fără cheltuieli suplimentare și gestionarea eficientă a conflictelor și crizelor din cadrul entității, desigur, în vederea dezvoltării afacerii. Integrarea internă într-o organizație fiind procesul prin care o cultură se autocreează și se menține. Dacă se are în vedere că socializarea reprezintă un process psiho-social de transmitere-asimilare a atitudinilor, valorilor, concepțiilor sau modelelor de comportare specific unui grup sau a unei persoane, se poate considera că socializarea este un process interactiv de comunicare.

Cultura organizațională este trăită în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în elaborarea sistemelor de reprezentări și de valori, în aspirații, în proiecte, în acțiune. Pretutindeni ea este mediatorul prin care oamenii caută să-și depășească condiția și să creeze o lume nouă, iar organizațiile să se dezvolte într-un ritm susținut. Ea este prezentă în toate formele vieții sociale, ca produs și ca motor al transformărilor.

Transformările economice și dinamica culturală din cadrul firmelor reprezintă procese aflate într-o strânsă interdependență, mijlocite fiind de comunicare. Interdependența este constatată atat din reflecțiile cercetării concrete, cât și din acțiunile întreprinse de către membrii organizației.

În cadrul schimbărilor de anvergură ce marchează fenomenul de globalizare, din necesitatea asigurării de performanțe înalte, întreprinderea consideră comunicarea drept component major a procesului managerial. Individul este cel care comunică, voluntar sau involuntar, și prin aceasta, pe de o parte își dezvoltă deprinderile și abilitățile de comunicare, iar, pe de altă parte, își modifică comportamentul în sens pozitiv sau negativ.

Comunicarea fiind răspunsul la problemele existențiale cu care se confruntă omul economiei bazate pe cunoaștere și al erei digitale. Mai mult decât atât, modul în care se comunică în cadrul unei firme este de fapt cultural, care influențează decîșiv eficiența firmei.

Evident, în procesul schimbării organizaționale, comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existența ei nu poate fi concepută în afara implementării strategiei schimbării organizaționale, orientate spre atingerea scopurilor asumate de organizație. În această situație, organizația și comunicarea trebuie privite ca sisteme și instrumente complementare.

Acesta este motivul pentru care organizația trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată.

Este de remarcat faptul că, abordată sistemic, cultura comunicării oferă informații despre subsistemele ce se pot constitui în vectori necesari pentru a prevedea implicațiile comunicării asupra dezvoltării individuale și organizaționale.

CAPITOLUL I. STRATEGII DE COMUNICARE

1.1. Abordari teoretico-metodologice

Fiecare domeniu al cunoașterii are definiri care accetuează o latură sau alta a termenului de comunicare: caz, schimb, transfer, transport, energie, informativ etc.. Aparenta contradicție între diferitele definiții ale conceptului care există în prezent este cauzată de faptul că majoritatea acestor definiții sunt elaborate, asa cum s-a precizat deja, din perspectiva și pentru un anumit domeniu și, ca atare, fiecare definiție este raportată la un sistem propriu domeniului respective.

De asemenea, comunicarea este definita în literatura de specialitate prin metoda aditivă, respectiv însumarea variabilelor pe care aceasta le implică.

O altă modalitate de definire a termenului de comunicarea este realizata din perspectiva mesajului care este transmis de emițător. În același registru se înscrie și modalitatea de definire a comunicării prin intermediul comportamentului de comunicare.

Termenul de comunicare este folosit în stransă legatură cu urmatorii termeni: semne și simboluri, limbă, cod și limbaj, comportament, informație.

Primii doi termeni sunt folosiți uneori ca echivalenți, alteori se face o distincție clară de sens. Fiecare termen capătă semnificații noi daca i se asociază un atribut specific. Astfel, comunicarea poate fi verbală sau nonverbală, interpersonală sau intrapesonală etc.. Limba poate fi maternală, de circulație, internațională. Limbajul poate fi verbal, nonverbal și paraverbal. Dar poate fi și artistic, matematic, filosofic, economic, etc.. Comportamentul poate fi pozitiv sau negativ, verbal sau nonverbal. Orice comportament are o valoare comunicativă majoră, de care trebuie să se țină cont în procesul comunicării umane. Se oferă și se primesc informații juridice, tehnologice, manageriale, politice, jurnalistice, electromagnetice, biologice, lingvistice etc..

Dacă ar fi să se poată da o definiție singulară a comunicării ea ar trebui să fie conectătă de ființa umană. Dacă se dorește pătrunderea în adâncime, în interrelațiile umane pentru a întelege scopul, mijloacele, felurile comunicării umane trebuie să se prezinte, măcar succinct, o radiografie a relațiilor, cu regulile lor, cu exemplificări pentru o posibilă abordare practică.

Deci, a comunica înseamnă, în același timp a comunica ceva (o indicație, un sentiment, o impresie) unei persoane sau unui lucru, dar și a fi sau a intra într-o relație mai mult sau mai puțin directă cu cineva (o persoană) sau ceva (o entitate). Astfel că, încercările de definire a termenului de comunicare scot la suprafața aspectul polivalent al termenului, precum și ambiguitățile diferitelor definiții (limitate mai mult sau mai puțin) date de către diferiți specialiști.

Stiinta comunicarii nu duce lipsa de teorii.Prin teorie intelegandu-se un ansamblu de idei organizate intr-un sistem coerent in jurul unui nucleu central,fie un cadru metodologic formal, care propune un model explicative partial sau pragmatic.

Teorii ale comunicarii:

1.Teoriile datei (1948):ex.teoria matematica a comunicarii,axandu-se pe informatie.

2.Teoriile semnului (sunete,forme ,gesturi;limbajul este vazut ca suport al gandirii, functia de comunicare fiind lasata in plan secundar).

3.Teoriile comportamentului (comportamentul uman poate fi descries in termeni de stimuli-raspuns),

4.Teoriile difuzarii (publicul este atat receptor, cat si sursa mesajului difuzat).

5.Teoriile sistemice (abordarea sistemicaa comunicarii vizeaza faptul ca aceasta poate fisuprinsa in dinamica sub influenta componentelor ei determinante, prezentand un grad mai mare de complexitate decat partile sale componente).

6.Teoriile psihologice (sursa e influentata de abilitatea ei comunicationala,de atitudinile sale, de cunostiintele sale , precum si de sistemul social si cultural cariua ii apartine , iar receptorul detine caracteristici asemanatoare cu ale sursei).

7.Teoriile antropo-sociologiei comunicarii (pun accent pe abordarea sociala a interactiunii).

8.Teoriile lingvistice (pentru lingvisti,limba-ca o institutie sociala, este un system organizat de semen ce exprima idei, iar actul de vorbire este un act individual).

Procesul comunicării este întotdeauna schimbător, dinamis și reciproc. Analizând diferitele definiții ale comunicării se constată că, în cadrul procesului de comunicație, se pune accentul pe urmatoarele aspecte:

– relație, legătură, interacțiune;

– transfer, transmitere;

– canal;

– memorie, stocare;

– contextual actului comunicativ;

– simboluri, vorbire, limbaj;

– stimuli;

– intenție și putere;

– receptarea mesajelor;

– interese commune și/sau divergente;

– răspuns.

Media sau canalul comunicațional reprezintă suportul și calea pe care se transportă și se distribuie mesajul (canal auditiv, olfactiv, vocal). Capacitatea unui canal de comunicare este influențață de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite în mod concomitent, de a facilita feedback-ul și de a concentra informațiile în mod individual pentru fiecare agent în parte.

Mesajul se comunică simultan printr-un ansamblu complex de: stimuli (3 categorii de limbaj), limbaje și canale.

Principalele categorii de limbaj sunt:

Limbajul verbal, adică graiul articulat și întelesurile transmise cu ajutorul cuvintelor unei limbi;

Limbajul paraverbal, adică întelesurile de dincolo de cuvinte, întregul bagaj de stimuli și semnale transmise prin tonul, volumul și ritmul vocii;

Limbajul trupului, adică intregul complex de stimuli și semnale transmise prin postura, fizionomia, mimica, gestica, privirea și distanța.

Când se transmite un mesaj trebuie luată în considerare și psihologia care trebuie adoptată. Abordarea mesajului din perspectiva psihologiei directe sau indirecte ar trebui determinate pornindu-se de la combinarea scopului transmiterii mesajului și analiza audienței. Psihologia directa implica prezentarea ideii principale urmate de explicatii, în timp ce prin psihologia indirecta se prezintă explicațiile, după care urmează idea principală a mesajului.

Relația interpersonală, ce se dezvoltă în registrul afectiv și emoțional, poate fi:

Pozitivă. O relație interpersonala poate tulbura procesul de comunicare, prin faptul că informațiile transmise prin cuvinte nu mai sunt decodificate corect. Când comunicatorii sunt bucuroși și fericiți, cuvintele nu se mai aud și, ca atare, ei nu mai comunică în planul conținutului, ci doar în planul relației;

Negativă. Când o relație interumana are o încărcătură emoțională intens negativă, planul relației tulbură planul conținutului, iar informația care se transmite prin cuvinte este distorsionată sau se pierde;

Neutră. În situația în care relația interpersonală este neutră, se comunică atât prin cuvinte, cât și prin gesturi, distanță, mimică, tonalitate etc., adică se comunică pe cele doua planuri: planul conținutului și planul relației.

În general, orice proces de comunicare umană produce efecte de natură cognitivă, de natură afectivă și de natură comportamentală.

Relațiile interumane sunt de forma:

Individ – individ;

Individ – grup social;

Grup social – grup social.

Fiecare din aceste structuri societale se comportă și acționează diferit. Comunicarea interpersnala se realizează prin: cuvinte, voce, tonalitate, limbajul trupului, fizionomie, mimică etc.

Relațiile inter-individuale sunt private drept construcții ale unui sistem mai vast, care este domeniul culturii. Cultura determină diferitele limbaje informale: limbajele timpului, spațiului, proprietăților materiale, modurilor de pretenție, negocierii acordurilor, care se află la originea “socurilor culturale”.

Printre formele comunicării scrise în afaceri utilizate de către firme se numără: comunicatele de presă; dosarul de presă; reclama comercială; scrisorile comerciale; oferta; cererea de ofertă; invitațiile; anuțturile; regulamentele afișate; afișe; rapoate; referate; memorii etc..

Reclama comercială se poate realiza prin intermediul:

Cataloagelor;

Prospectelor;

Pliantelor;

Obiectelor de publicitate;

Afișajului;

Fluturașilor.

Dosarul de presă reunește o serie de documente și materiale informative destinate difuzării la scara mare, prin intermediul ziariștilor: comunicate; discursuri ale managerilor sau purtătorilor de cuvânt; broșuri de prezentare; publicații ale întreprinderilor etc.. Toate acestea ambalate corespunzător și sustinute de coperți elegante la care se adaugă mici daruri promoționale pentru ziariști pentru ziariști: pixuri, calendare, agende.

Deosebirea dintre un comunicat de presă și un dosar de presă constă în gradul de detaliere a informațiilor conținute de cele două forme ale comunicării scrise publice.

Internetul reprezintă un canal de comunicare mixt, de fapt o combinare între canalele impersonale și cele personale. Orice persoană care are acces la Internet poate vizita paginile web ale firmelor care îl interesează. Aceste pagini oferă informații generale și nediferențiate pentru oricine le consulta și, din acest punct de vedere, Internetul este un canal impersonal.

Odată cu dezvoltarea fără de precedent a mijloacelor moderne de comunicare generate de revoluția Internet, comunicarea scrisă în afaceri se desfășoară online dacă firma este prezentă pe piața virtuală. Aceasta deoarece comunicarea online este o necesitate în afacerile dezvoltate pe Internet.

Comunicarea online ia forma diferitelor mesaje transmise prin email, poșta electronică, site-uri. În general, comunicarea online este o comunicare scrisă, dar dezvoltarea ITC asigură recuperarea cu pași repezi a terenului pierdut de comunicarea orală în favoarea comunicării scrise.

Dintre modalitățile ce pot fi utilizate drept mijloace de informare și comunicare online se remarcă cu deosebire: website-ul, poșta electronică, blogurile etc..

Website-ul companiei. Întotdeauna când se caută informații despre produsele, serviciile sau chiar despre compania însăși, se realizează o căutare pe Internet utilizându-se un motor de căutare preferat.

Site-ul firmei trebuie sa conțina elemente de atracție pentru fiecare tip de public.

Un website propriu oferă posibilitatea prezentării și promovării valorilor și misiunii firmei, prezentării în detaliu a acesteia, a produselor și serviciilor oferite pieței. De asemenea, pe sine sunt publicate știrile de îndata ce acestea sunt disponibile. Website-ul firmei este o modalitate de menținere a relației de durată, permanentă cu clienții.

În cadrul site-ului unei firme nu toate informațiile sunt pentru toți vizitatorii, apar și informații cu conținut restricționat, cum sunt cele financiare disponibile pe site doar pentru acționari sau alte date confidențiale ce pot fi accesate doar pe baza de cont.

Blog-ul este o pagina web cu o serie constantă, regulata și cronologică de însemnări (posts) despre un subiect sau o multitudine de subiecte, care conține adesea link-uri către alte site-uri Internet.

Comunicarea organizațională este definită ca fiind disciplina care se ocupă cu studiul proceselor de comunicare în cadrul contextului organizațional În context organizațional, abordarea comunicării vizează:

Comunicarea interpersonală;

Comunicarea între structurile organizaționale;

Comunicarea către angajați și exterior.

În orice organizație, comunicarea internă este influentata de o serie de factori, cum ar fi: structura organizațională, tipul de comunicare realizat, barierele comunicaționale, importanța comunicării informale, relația sef-subordonat, climatul comunicării.

Comunicarea internă are drept scop stimularea, motivarea și crearea fidelității salariaților față de obiectivele și aspirațiile firmei. În general, comunicarea internă scrisă se referă la rapoarte, referate, procese verbale, memorii, dări de seamă, regulamente, norme și reguli, notelor, circularelor, scrisori interne etc., iar cea verbala la prezentări și ședințe.

Comunicarea externă poate fi realizată cu: parteneri economici și financiari ( furnizori – materii prime, materiale, resurse umane și financiare, servicii, clienți, concurenți, intituții de asigurări); parteneri sociali ( sindicate, asociații și diferite organizații, comunități locale și opinia publică); parteneri politici (administrația locală, partidele politice, puterea centrală).

În general, comunicarea externă ia forma comunicării comerciale, financiare și a celei instituționale. Comunicarea comercială are drept scop comercializarea produselor și serviciilor firmei și se adreseazș clienților, consumatorilor, utilizatorilor, prescriptorilor, cumpărătorilor.

Comunicarea financiară este realizată de top-managerii firmei, începând cu președintele Consiliului de Administrație și Directorul General.

Comunicarea este crucială pentru existența și succesul organizației. Mai mult de atât, comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele celorlalți, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului în care aceasta îșî desfăsoară activitatea.

În cadrul firmei se pune accent pe dezvoltarea relaîiilor interpersonale în vederea asigurării unei comunicări eficiente. Relațiile interumane sunt cele mai importante coordonate în sistemul social al unei organizații, deoarece ele contribuie la prosperitatea acestora. Fiecare în structurile constituite la nivel organizațional se comportă și acționează diferit. Mai ales că economia cunoașterii produce schimbări structurale profunde ca urmare a penetrării tehnologiei informației și comunicării.

Interesul pentru strategie manifestat in cadrul firmelor a fost provocat de faptul mediul extern a devenit din ce in ce mai imprevizibil, fara legatura cu trecutul, si in consecinta, obiectivele singure nu mai contituiau o baza suficienta pentru decizia de reorientarea firmei, confruntata cu amenintari si deschideri noi.

Strategia unei firme este definita ca reprezentand ansamblul misiunilor si obiectivelor principale ale firmei, pe de o parte, precum si mijloacele, politicile si planurile esentiale pentru indeplinirea acestora, pe de alta parte, prezentate in asa fel incat sa defineasca natura activitatilor desfasurate de catre firma sau pe care le va desfasura aceasta, ca si tipul de organizatie ce va devenii in viitor.

Necesitatea funcamentarii si elaborarii strategiilor organizationale in contextul competitiei globale este evidenta datorita faptului ca viitorul este greu de anticipat. Obligata sa se adapteze la schimbarile ce se manifesta in ritm exponential in cadrul pietei globale, dar si in mediul sa specific de actiune, precum si in cadrul sau, firma isi va fundamenta si elabora o strategie adecvata. Astfel firma isi va putea intelege pozitia in cadrul pietei, isi va cunoaste concurentii, precum si punctele forte si slabe, dar si amenintarile si oportunitatile venite din mediu. Insa in elaborarea oricarei strategii firma trebuie sa aiba in vederea o multitudine de factori ce influenteaza, uneori in mod determinat, implementarea respectivei strategii.

1.2. Strategia – definire si importanta in comunicarea de afaceri

Strategia unei firme este definită ca reprezentând ansamblul misiunilor și obiectivelor principale ale firmei, pe de o parte, precum și mijloacele, politicile și planurile esențiale pentru îndeplinirea acestora, pe de o parte, prezentate în așa fel încât să definească natura activităților desfășurate de către firmă sau pe care le va sa desfășura aceasta, ca și tipul de organizație ce va deveni în viitor.

Necesitatea fundamentării și elaborării strategiilor organizaționale în contextul competiției globale este evidentă datorită faptului că viitorul este greu de anticipat. Obligată să se adapteze la schimbările ce se manifestă în ritm exponențial în cadrul pieței globale, dar și în mediul său specific de acțiune, precum și în cadrul său, firma își va fundamenta și elabora o strategie adecvată. Astfel firma își va putea înțelege poziția în cadrul pietei, își va cunoaște concurenții, precum și punctele forte și slabe, dar și amenințările și oportunitățile venite din mediu. Însa în elaborarea oricărei strategii firma trebuie să aibă în vedere o multitudine de factori ce influențează, uneori în mod determinat, implementarea respectivei strategii.

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) reprezintă o strategie de business destinată să optimizeze profitabilitatea întreprinderii pe baza sporirii satisfacției clientului.

Implementarea acestei strategii necesită ajustarea comportamentului firmei și, implicit, a membrilor organizaționali, precum și implementarea proceselor și tehnologiilor care să sprijine interacțiunea controlată cu clienții, prin toate canalele de comunicare. De fapt, CRM necesită o cultură managerială centrată pe client, care să susțină procese eficiente de marketing, vânzări și service. Evident, aplicațiile de CRM pot contribui la atingerea de performanțe înalte dacă firma dispune de strategia adecvată. Mai mult decât atât, specialiștii sunt de parere că managementul relațiilor cu clienții presupune procesul de re-umanizare a relației firmă – client, bazat fiind pe relația personală și pe încrederea reciprocă ce se stabilește între organizație, prin reprezentanții ei și clienți. Practica a demonstrat faptul ca implementarea tehnologiilor de CRM în cadrul firmei prezintă dificultăți atât organizaționale, cât și tehnologice, însă prin aplicarea unor modele de NLP acestea ar putea fi cu ușurința depășite.

Strategiile specifice de dezvoltare origanizaționala (DO) reprezintă tipuri de strategii de schimbare care folosesc date din științele comportamentului, evidențiind legătura esențială dintre procesele personale, procesul decizional, comunicarea și rezultatele firmei ca productivitatea și eficiența. Dezvoltarea organizațională se bazează pe faptul că schimbarea comportamentului, generată de schimbarea proceselor, structurii organizatorice sau strategiei, trebuie sa determine și schimbarea sistematică a atitudinilor. Orice firmă care doreste să se dezvolte poate adopta diferite strategii de dezvoltare folosind metode adecvate precum: managementul prin obiective, managementul calității, reengineering-ul, instruirea în domeniul diversității, formarea spiritului de echipă, feedback-ul.

Strategia comunicării se concentrează asupra întrebării ,, Cum se comunică acum in cadrul și în afara firmei și cum se doreste să se comunice în viitor?,,.

În cadrul oricărei firme trebuie să existe o viziune în ceea ce privește comunicarea deoarece firma, alcătuită în primul rând din oameni, înseamnă comunicare.

În contextul actual, o organizație de succes trebuie să fie o entitate deschisă, adaptivă, dinamică și proactivă cu o structură și o strategie de comunicare. Strategia de comunicare reprezentând o parte componentă a strategiei globale a firmei. Pentru atingerea acestui scop, o organizație trebuie să comunice la toate nivelurile, în plan intern – pe verticală și orizontală – și în plan extern, utilizând rețelele de comunicare interne și externe.

Comunicarea strategică aducând în prim plan rolul comunicării asociate unui management strategic în cadrul firmei presupune existența unei viziuni pentru a descrie claritatea scopului și a direcției, iar liderul strategic este cel care conturează și concepe viziunea firmei respective.

În actualul context economico-social global comunicarea strategică este necesară deoarece:

un avantaj competitiv durabil derivă din capacitatea excelentă a firmei de a realiza produse și servicii de calitate și conforme cerințelor și exigențelor pietei, dar și din calitatea superioară a procesului de afaceri;

succesul realizării produselor/serviciilor și a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate:

angajați;

furnizori;

clienți;

finanțatori;

intermediari;

consilieri etc..

Resursa umană este cea care asigură suportul necesar operationalizării lor în cadrul firmei. Aceștia sunt, în primul rând, purtătorii de cultură și de informații, dar și de capacități diferite de relaționare. Un sistem performant de comunicare depinde de pregătirea, energia și capacitatea de participare a angajaților unei organizații. În cadrul procesului de comunicare fiecare angajat trebuie sa aibă unul sau mai multe roluri, iar toți angajații trebuie sa aibă responsabilități clar definite și adecvate poziției ocupate, atât pentru comunicarea verticală cât și pentru cea laterală.

Comunicarea strategică se referă la modalitatea de integrare a comunicării, în sfera problemelor de afaceri. Ea presupune, existența unei relații cauză-efect între activitățile de comunicare și îndeplinirea obiectivelor firmei. Cu alte cuvinte, comunicarea reprezintă atât o cauză a realizării obiectivelor firmei, cât și un efect al acestora.

Creșterea profitului firmei, poate fi realizat fie prin creșterea veniturilor, fie prin reducerea costurilor. Îmbunătățirea competitivității produselor și serviciilor firmei reprezintă calea sigură spre creșterea veniturilor firmei. Dar, așa cum s-a precizat deja, succesul realizării produselor și serviciilor conform exigențelor pieței este un rezultat direct al persoanelor implicate, persoane care au o anumită valoare comunicativă, deoarece omul nu este niciodată obiect, ci totdeauna semnificație.

Elaborarea unei strategii de comunicare implică răspunsul la urmatoarele întrebări:

care sunt grupurile vizate?

care sunt obiectivele comunicării?

care va fi tactica adoptată?

care vor fi acțiunile practice impuse de implementarea strategiei?

care va fi bugetul alocat implementării strategiei?

care vor fi acțiunile ulterioare punerii în practică a strategiei?

Obiectivul fundamental al comunicării este acela de a crește performanța afacerilor derulate de către organizație. Comunicarea poate fi considerată de succes numai când permite și impulsionează angajații în alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizației.

În general, obiectivele comunicării (interne și externe) sunt de două feluri:

Obiective de notorietate/informare asupra firmei/produsului sau serviciului. Ușor de atins, dar, în același timp, sunt dificil de măsurat;

Obiective de motivare a unor atitudini și comportamente. Obiectivele sunt mai greu de atins, dar mai ușor de cuantificat.

Atunci când sunt formulate obiectivele în mod clar și specific, trebuie să fie specificate următoarele atribute: natura schimbării urmărite, publicul țintă, rezultatul așteptat, gradul schimbării și termenul limită. Ca orice tip de obiectiv, și obiectivele comunicării trebuie să fie realiste și cuantificabile. Dacă stabilirea publicului țintă și a obiectivelor de comunicare se stabilește mesajul ce va fi comunicat în interiorul și/sau în exteriorul firmei.

Mesajul este o aserțiune sau un grup de aserțiuni, care duc la atingerea obiectivului dacă sunt demonstrate de comunicator și acceptate de receptor.

1.3. Planul de comunicații comerciale

Orice plan de comunicații trebuie să țină cont de comunitățile intermediare și de cele țintă, identificate în elaborarea strategiei de comunicare. De asemenea, vor fi integrate și utilizate în mod sinergic instrumentele de comunicare specifice grupurilor țintă: comunicarea on-line, comunicarea prin publicitate, reclamă, sponsorizări, email, târgurile, expozițiile, alte evenimente etc..

În vederea stabilirii planului de comunicații se are în vedere o evaluare a situației existente și a resurselor disponibile. Evident, evaluarea eronată a situației, dar mai ales a resurselor va atrage eșecul întregii strategii.

Odată ce evaluarea situației reale a fost corect realizată se va proceda la stabilirea obiectivelor, a grupurilor țintă și a mesajelor ce vor fi transmise, precum și a calendarului activităților și acțiunilor ce vor fi întreprinse. De astfel, fiecare acțiune va fi descrisă sub aspectul caracteristicilor, responsabilităților și resurselor umane necesare.

Obiectivele de comunicare nu se vor fixa în termeni de vânzări, ci ele se vor referi la gradul de cunoaștere a unui produs, la schimbarea atitudinii față de produs/firmă etc., din partea unei comunități țintă clar definită, într-o perioadă de timp determinată și într-o masură prestabilită. La fel ca obietivele din cadrul oricărui plan, ele trebuie să fie cuantificabile, în vederea evaluării în mod obiectiv a rezultatelor obținute. De asemenea vor fi precizate tehnici de abordare, precum și rezultate așteptate etc.).

Identificarea comunităților (publicurilor) țintă. Comunitățile țintă sau publicurile țintă reprezintă ansamblul de persoane la care se dorește să se ajungă mesajul. De regulă comunitățile sau publicurile țintă sunt consumatorii sau cumparatorii produselor firmei, clienții industriali, angajații, dar și partenerii care asigură desfacerea, de exemplu, distribuitorii și reprezentanții sau jurnaliștii.

Mixul modern al comunicării

În această etapă sunt stabilite ce instrumente se vor folosi și în ce proporție. Combinația optimă între instrumentele de comunicare va depinde de: obiectivele stabilite, caracteristicile publicului țintă, natura produsului, specificul pieței, bugetul disponibil. În cadrul mixului de comunicare fiind incluse: publicitatea, PR, marketing direct, vânzarea personală, forme speciale, organizarea evenimentelor, new media, promovarea vânzărilor, târguri și expoziții. În vederea informării, emoționării, motivării grupului țintă, instrumentele de comunicare dispun de un arsenal de mijloace posibile.

În stabilirea mixului de comunicării sunt identificate evenimentele la care participă comunitățile țintă, periodicitatea și interesul său preferințele acestora pentru un tip sau altul de evenimente.

Bugetul trebuie calculate cât se poate realist și detaliat. Desigur, se lasă o marjă de flexibilitate pentru etapa realizării, deoarece cei care decid nu primesc decât o prezentare mai generală a planului. Desigur, bugetele stabilite nu trebuie să fie depașite, indiferent cât de genială este o idee.

În evaluarea planului de comunicare trebuie să se țină cont de faptul ca efectele se pot manifesta în plan economic, în plan social și sub aspectul imaginii.

Pe baza rezultatelor obținute, a comparațiilor între obiectivele stabilite și cele realizate, se evaluează planul actual, se fac previziuni și se întocmește planul următor.

1.4. Tipuri de strategii de comunicare în afaceri

Strategia de comunicare reprezintă o parte componentă a strategiei globale a firmei.

Strategiile de comunicare în afaceri pot fi clasificate în funcție de relațiile cu exteriorul în:

strategii de comunicare internă;

strategii de comunicare externă.

Strategia de comunicare internă poate fi structurată, la rândul ei, în funcție de numărul persoanelor implicate în procesul de comunicare în:

strategia comunicării interpersonale;

strategia comunicării de grup;

strategia comunicării de masă.

În timp ce, strategia de comunicare externă poate fi: interpersonală,de grup,de masă, globală.

Strategia de comunicare internă poate fi orizontală și verticală.

Strategia comunicării interne are drept obiectiv creșterea performanțelor fiecărui angajat, prin asigurarea informației necesare realizării activității, dar și înțelegerii organizației, a direcției în care aceasta se îndreaptă și a standardelor la care trebuie să se raporteze. Comunicarea internă poate include informații despre noi produse, servicii, angajați, pensionari, sarcini îndeplinite cu succes, oportunități de dezvoltare, anunțuri, bonusuri, modificări salariale. Toate aceste informații se comunică oficial cu ocazia lansărilor și în sedințe operative, prin anunțuri la avizier, în buletinele informative, prin email sau fax. Există evident în cadrul organizațiilor și comunicare informală care, uneori, se dovedește a fi mai eficientă decât cea oficială.

Membrii organizației de afaceri, considerați a fi clienți interni, uneori și externi ai organizației de afaceri, sunt, în același timp, membrii unor comunități locale și ai societății, în general.

Strategia comunicării externe vizează gestionarea procesului complex de comunicare al organizației cu mediul extern acesteia în scopul de a comunica și difuza mesaje către acesta. Orice fel de informație, consultare, anunț, brosură, scrisoare, întâlnire și orice formă de contact între persoanele sau lucrurile din organizație și cei din afara acesteia face sau trebuie să facă parte din strategia de comunicare externă.

În funcție de obiectivul comunicării, strategia de comunicare (internă și externă) se poate delimita în:

strategia de identitate corporativă;

strategie de imagine a firmei;

strategie de produs/marcă.

Strategia de identitate corporativă se fundamentează pe câteva elemente de prezentare fizică a firmei: logul, numele, planșe, tipărituri, scheme colorate, amenajări interioare, rapoarte anuale, broșuri, manuale de instrucțiuni, foi cu antet, cărți de vizită, declarații de presă, fluturași.

Strategia de imagine a companiei constă într-o serie de procese care urmăresc să pună în evidență reputația și caracterul poziție al firmei. Toate imaginile vizuale și materialele tipărite, mesajele care se comunică sunt factori care afectează imaginea companiei.

Strategia de produs/marcă. În spațiul economic sunt firme care și-au elaborat și implementat cu succes strategii de produs/marcă.

În vederea eficientizării tuturor acestor strategii interne și externe ale firmei în ceea ce privește comunicarea interpersonală se pot elabora o serie de strategii de discuție, strategii de politeții, strategii pentru apărare sau salvarea aparentelor, strategii de căutare a informației, strategii de rezolvare a conflictelor etc..

Strategii de discuție se referă la crearea unei atmosfere destinse și favorabile comunicării, abordarea comunicării din punctul de vedere al interlocutorului în vederea rezolvării eficiente a problemelor, utilizând mijloace de direcționare a discuției în sensul dorit.

Strategii pentru apărare sau salvarea aparentelor. A păstra aparentele, a face figurație reprezintă mize majore ale oricărei interacțiuni sociale. Pentru a se păstra aparențele se desfăsoara o serie întreagă de strategii de comunicare, care au în vedere prevenirea oricărui incident și a oricărei rupturi în cadrul schimbului, de a nu face nimic din ceea ce ar putea amenința interlocutorul, a îndrepta o gafă etc..

Strategii de politeții. Comunicarea interpersonală presupune satisfacerea și a unor obiective sociale, legate de menținerea și de ameliorarea continuă a relațiilor dintre indivizi, membrii ai organizației de afaceri sau nu. În acest sens, principiul politeții reglează eficiența schimburilor verbale dintre comunicatori.

Strategiile care definesc politețea pozitivă au la bază:

afirmarea simpatiei, a admirației sau a aprobării față de interlocutor;

anticiparea unor rezultate favorabile ale actului de comunicare;

glumele, dar nu în exces, ci doar ca modalitate de destindere a atmosferei.

Prin strategiile pozitive ale politeții se numără:

sporirea interesului receptorului;

folosirea unor mărci de identitate care subliniază apartenența la același grup;

căutarea acordului;

evitarea dezacordului prin folosirea unor tehnici specifice;

atitudinea optimistă ca formă de prevenire a refuzului;

includerea interlocutorului în activitatea la care se referă comunicatorul;

prezentarea unor motivări receptorului pentru ceea ce-și dorește emitătorul;

Strategiile politeții negative se bazează pe:

sublinierea continuă a dorinței de noninterferență;

evitarea oricăror presupuneri sau anticipări legate de interlocutor;

diminuarea propriei personalități, simultan cu exagerarea valorii interlocutorului.

Există o multitudine de motive care pot determina apariția conflictelor în cadrul organizațiilor de afaceri. Astfel, printre cele mai cunoscute pot fi:

condițiile anterioare;

stările afective ale comunicatorilor;

stările și stilurile cognitive ale comunicatorilor;

existența unui comportament conflictual;

tipul de personalitate al comunicatorilor;

interesele părților;

timpul;

modul de comunciare etc..

În practică, firmele trebuie să-și elaboreze strategii de prevenire a conflictelor combinate cu strategii de reducere și de stingere a conflictelor, dar și strategii de rezolvare a conflictelor.

Tehnologia nu trebuie considerată ca un factor din afara firmei și ca o componentă a culturii acesteia.Bazându-se pe o planificare strategică, managerii din cadrul culturilor antreprenoriale vor căuta noi oportunități și alternative, fundamentându-și deciziile pe baze prospective și grupându-și activitătile pe probleme.

Cultura organizațională presupune și faptul ca un comportament strategic înseamnă reperarea și anticiparea noilor cereri ale pieței, însușirea competentelor necesare în domeniile fabricației și comercializării, sondarea pieței în vederea lansării unor noi produse.

Cunoscut este faptul că instrumentarul managerial condiționează semnificativ strategia firmei, însă calitatea strategiei la nivelul componentelor sale de bază: misiune, obiective, opțiuni strategice, resurse, termene și avantaj competitiv, este dependența de utilizare în procesul elaborării și operaționalizării sale a unor tehnici manageriale adecvate.

Aceasta deoarece fiecare individ, ca personalitate distinctă, are reprezentări personale asupra realității, adică are propria sa realitate. Iar percepția, adică procesul de conștientizare a stimulilor interni și externi, tinde să guverneze comunicarea umană, indiferent de nivelul la care se realizează.

Comunicarea deține un rol strategic în cadrul întreprinderii.

Comunicarea înseamnă o tranzacție în care omul inventează și atribuie semnificații pentru a-și atinge obiectivele. În acest context, teoriile psihologice ale comunicării pun accentul pe diferite componente ale comunicării umane, inclusiv pe atitudini, intenții și condițiile necesare unei comunicări eficace.

Formularea strategiei de comunicare implicită determinarea misiunii, a scopurilor și obiectivelor de comunicare ale firmei.

În contextul în care își desfășoara activitatea, dat fiind mediul său specific de acțiune, se poate spune ca orice firmă este marcată de tendințe bine conturate ale modului în care reacționează față de celelalte firme și de evenimente, în general. Aceste tendințe sunt date de către următoarele axe:

axa firmă/ceilalți;

axa părăsirea stării nedorite/atingerea stării dorite;

axa modului în care este perceput mediul.

De regulă firmele prezintă două tenținte de abordare a realității: în funcție de sine însuși, fie în funcție de clienți, concurenți sau ceilalți. Astfel, spre exemplu, strategiile de preț, promovare, distribuție pot fi stabilite în funcție de concurența și/sau de exigențele clienților. Dacă firmele țin cont de aceste două moduri de abordare a realitătii, atunci pot fi stabilite ușor relații de influență eficiente în mediul lor specific.

În altă ordine de idei, firmele acționează fie pentru a se îndrepta către starea dorită: un anumit nivel al profitului, o anumită imagine în rândul clienților, un anumit nivel al performanței etc., fie pentru a părăsi o situație nedorita: slaba productivitate a muncii, un nivel scăzut al profitului etc..

În elaborarea strategiilor de comunicare trebuie să se tină cont de acești stimuli interni și externi. Mai ales ca între acești factori se stabilește o relație de influență.

O comunicare eficientă este esențială pentru atingerea de performanțe înalte de către orice firmă.Elaborarea strategiei firmei pe baza modelelor de NLP presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea unei legături puternice între firmă și componentele mediulul său de acțiune;

Stabilirea unui cadru și fixarea obiectivelor;

Studierea resurselor;

Stabilirea metodelor, tehnicilor de intervenție;

Asocierea schimbărilor actuale cu realitatea viitoare;

Controlul.

Strategiile de comunicare și de excelență sunt primele ce pot fi elaborate pe baza modelelor de NLP. Starea de excelență fiind numele pe care l-a atribuit NLP stării de înaltă performantă pe care fiecare entitate a atins-o cel puțin o dată în viață. Aceasta înseamnă că, în cadrul firmei, comunicatorii vor deveni specialiști în relațiile de influență, acționând conform unei scheme. În acțiunea lor se vor baza pe flexibilitate, pe imaginație și creativitatea, pe intenții pozitive, punând accentul mai degrabă, pe fapte decât opinii.

În general comportamentele și succesele firmelor sunt mari puțin condiționate de lumea reală decât de propria lor reprezentare asupra mediului în care își desfășoară activitatea. Aceasta înseamnă că în analiza mediului pentru determinarea stării actuale a firmei sunt evidențiate propriile realități pentru determinarea stării actuale a firmei sunt evidențiate propriile realități ale celor care realizează respectiva analiză.

Firmele caracterizate prin flexibilitate pot mai ușor decât altele să schimbe ceva în cadrul lor pentru a fi eficace și eficiente. În economia bazată pe cunoștiințe flexibilitatea reprezentând o caracteristică esențială pentru firmele care doresc să devină competitive.

Comunicarea strategică aduce în prim plan rolul comunicării asociate unui management strategic în cadrul firmei.

Trebuie să existe o viziune în ceea ce privește comunicarea deoarece firma, alcătuită în primul rând din oameni, înseamnă comunicare. Aceasta comunicând cu exteriorul prin:

produsele și serviciile oferite pieței;

angajații săi;

evenimente și întâmplari din viața firmei;

comportamentul economic și socio-cultural;

construcțiile sale etc..

CAPITOLUL II. GRUPUL RENAULT

2.1. Prezentarea și caracterizarea grupului Renault

Renault S.A. este un producător de autovehicule din Franța. Compania este cunoscută pentru designul revoluționar, pentru numeroasele progrese tehnologice (inclusiv cele ce privesc siguranța pasagerilor și a pietonilor) și pentru motoarele folosite în competițiile sportive. În urma alianței cu grupul japonez Nissan, a devenit unul dintre cei mai mari constructori auto din lume. Francezii de la Renault au dat lovitura pe plan mondial cu mașinile fabricate la Pitești, Logan și Sandero având anul trecut cele mai mari creșteri de vânzari din Europa.

Grupul Renault – mic istoric

1898 – 1918: Povestea Renault este înainte de toate povestea unui om cu un destin neobișnuit. Aventura a început pe 24 decembrie 1898, când Louis Renault a acceptat provocarea de a urca abrupta stradă Lepic din Montmartre cu mașina lui, o Voiturette tip A.

1918 – 1929: Statele Unite ale Americii, care nu au fost implicate în războiul mondial, au depășit Franța și au devenit cel mai mare producător de automobile din lume. Pentru a contracara trecutul economic haotic, Louis Renault a diversificat producția, fabricând autobuze, tractoare și furgonete. El a reorganizat procesul de fabricare pentru a reduce dependența de alte companii și a construit o fabrică uriașă la Billancourt, lângă Paris.

Odată cu schimbarea radicală a societății, cu extinderea gamei de automobile, cu rezultatele sportive și cu rivalitatea cu Citroën, Renault s-a dezvoltat la nivel internațional, fiind prezent în 49 de țări. În ciuda crizei financiare mondiale din 1929 și a recesiunii ce a urmat, marca Renault a devenit din ce în ce mai puternică și și-a consolidat poziția în anii ’30.

1929 – 1945: Aflat la vârful carierei, Louis Renault își perfecționa munca de o viață, dar nu mai era conectat la spiritul vremii. În 1940, el nu înțelegea felul în care avea să evolueze istoria. Când a murit, în 1944, compania sa a fost naționalizată pentru că fusese un ”instrument al dușmanului”.Criza economică, politica agitată, tensiunile din relațiile de muncă, războiul civil din Spania și abandonarea Cehoslovaciei în mâinile Germaniei Naziste au dus Europa într-un nou război, război ce va marca și sfârșitul începutului istoriei Renault.

1945 – 1955: În 1945, după cinci ani de ocupație străină, Franța intră într-o perioadă de reconstrucție postbelică. Renault este o emblemă a programului de naționalizare lansat în principalele sectoare economice ale țării cu scopul de a redresa economia Franței.

Regia Națională a Uzinelor Renault (RNUR) se extinde în afara granițelor, dezvoltă rapid exporturile și Renault devine din nou cea mai puternică marcă a Franței. La aniversarea a 10 ani de existență, compania deja produsese un milion de vehicule.

1955 – 1975: Condusă de Pierre Dreyfus, Regia Renault s-a dezvoltat continuu și și-a consolidat poziția de lider în Franța. Cu toate acestea, din cauza unei pregătiri insuficiente, nu reușește să câștige teren pe piața Statelor Unite ale Americii.

Regia Renault dezvoltă diferite noi parteneriate și îți concentrează toată energia în Europa, în același timp extinzându-și gama și introducând inovații tehnologice majore.

La sfârșitul anilor 60, o amplă mișcare de protest aduce Franța într-o stare de respingere a capitalismului și a consecințelor negative ale stagnării creșterii economice. Apoi, în 1973, industria auto, deja criticată, este lovită din plin de prima criză a petrolului. Totuși Renault a fost ferit în mare parte efectele negative ale acesteia.

1975 – 1985: În decembrie 1975, Bernard Vernier-Palliez preia conducerea Renault de la Pierre Dreyfus. Într-o piață europeană paralizată de criza petrolului (vânzările au scăzut cu 40%), Renault și-a întărit politica de parteneriate și și-a lărgit viziunea despre business.

Cu toate acestea, Renault a înregistrat cel mai mare deficit din toate timpurile, cauzat de un exces de entuziasm și alimentat de o politică de expansiune ce nu a avut un suport suficient din partea autorităților guvernamentale.

1985 – 1992: Georges Besse a demarat rapid un plan de recuperare pentru Renault, posibil doar prin câteva măsuri dure, nepopulare în rândul angajaților și care au atras mânia extremiștilor de stânga, care au recurs la diferite modalități de protest, inclusiv crima.

În anii următori, Raymond H. Lévy a continuat fără ezitare reorganizarea inițiată de Georges Besse și, ca atare, Renault a anunțat în sfârșit rezultate profitabile. Această perioadă din istoria Renault este rezumată de două sloganuri memorabile: “Voitures à vivre” și “Qualité totale”.

1992 – 2005: La mijlocul anului 1992, Raymond H. Lévy s-a pensionat și i-a cedat locul directorului financiar Louis Schweitzer, un fost înalt funcționar public, angajat la Renault cu șase ani înainte. În ciuda profilului său atipic pentru un lider în domeniul industriei, noul șef de la Renault a lansat o schimbare majoră.La mijlocul anilor 90, Renault și-a propus realizarea mai multor concepte inovative pentru a-și întineri produsele și explorarea unor noi oportunități stilistice, chiar cu riscul de a părea aventurier. În plus, Renault a fost campion necontestat în turneele de Grand Prix până în 1997.

Dezvoltarea internațională a fost un punct cheie în strategie de creștere a profitului Renault, însă compania era prea mică pentru a porni singură pe acest drum. Louis Schweitzer a atacat problema în mod direct, uimind pe toată lumea cu tacticile sale duale foarte eficiente pentru alianțe și preluări.

2005 – 2011

2005: Carlos Ghosn îl înlocuiește pe Louis Schweitzer.

2006: Prezentarea planului Renault Contrat 2009.

2008: Inițiative pentru a promova vehiculul electric: parteneriat cu Better Place și EDF, prezentarea unui prototip Scenic pe baterie pe combustibil și a concept-car-ului Z.E. Concept.

2009: Renault prezintă 4 concepte de mașini electrice la Salonul de la Frankfurt: Fluence ZE, Kangoo ZE, Zoe și Twizy. Astfel, Renault devine primul constructor de automobile care propune o gamă completă de vehicule electrice.

2010: O dată cu concept-car-ul DeZir, designul Renault lansează o nouă strategie sub bagheta lui Laurens van den Acker. Ea simbolizează angajamentul mărcii pentru un design mai emoțional și ilustrează noua viziune fondată pe diferitele experiențe din viața clientului: să te îndrăgostești, să descoperi lumea, fondarea unei familii, munca, joaca, atingerea înțelepciunii.

2011: Renault lansează planul Renault 2016 – Drive the Change care se bazează pe ambiția de a face mobilitatea durabilă accesibilă tuturor, o ambiție definită de semnătura de marcă «Drive the change».

2012: Renault prezintă Clio IV la Salonul Auto de la Paris. Inspirat din DeZir, Clio IV este primul vehicul care preia noua identitate de design a mărcii Renault.
2013: Renault și constructorul chinez Dongfeng semnează un joint-venture : DRAC (Dongfeng Renault Automotive Company). Acest parteneriat facilitează construcția unei uzine la Wuhan.

 2014: Renault aniversează 15 ani de la cumpărarea uzinei Dacia. De la intrarea sa în grupul Renault, în 2 iulie 1999 (data semnării contractului de privatizare), Dacia a devenit un actor major al economiei românești. Astăzi, Dacia este cel mai mare exportator al României și compania cu cea mai mare cifră de afaceri din țară.

Renault figurează printre protagoniștii de prim rang ai peisajului automobilistic internațional. Fiind cea mai importantă marcă la nivel european, Renault pune în aplicare, împreuna cu mărcile asociate, Dacia si Renault Samsung Motors, o strategie de dezvoltare rentabilă. Parteneriatul său unic și original cu Nissan situează Alianța printre cei mai importanți actori ai sectorului automobilistic mondial. Fiecare grup își păstrează identitatea și autonomia, în vreme ce sinergiile elaborate în comun constituie un accelerator al dezvoltării pentru cei doi parteneri.

Renault are circa 130.000 colaboratori în toată lumea, care concep, proiectează, fabrică și comercializează vehicule atractive, sigure și care respectă normele de protecție a mediului.

Filialele sale de finanțare a vânzarilor propun o gamă completă de finanțare și de servicii.

Alianța cu Nissan

Prin intermediul Alianței încheiate în 1999, Renault construiește împreună cu Nissan un grup automobilistic mondial. Cei doi constructori se angajează să-și dezvolte activitățile complementare și cooperează din ce în ce mai strâns. Începând cu luna ianuarie 2003, Renault Nissan Romania a preluat importul și distribuția vehiculelor Nissan în România, în cadrul consolidării sinergiilor comerciale în interiorul Alianței Renault-Nissan. Renault Nissan Romania S.A., societate de drept român, filiala a Grupului Renault S.A.S, a fost înființată la data de 1 iulie 2001. De la 1 august 2004, compania poartă numele Renault Nissan România. Anul 2005 a fost unul istoric pentru marca Renault purtând semnul rombului, de la înființarea filialei Renault Nissan Romania.

Pentru a putea susține creșterea ambițioasă pe care și-a propus-o la nivel mondial, Grupul Renault concepe și dezvoltă vehiculele la nivel internațional. Cele două principale mijloace pentru a atinge acest obiectiv sunt: dezvoltarea locală a vehiculelor și anticiparea modificărilor necesare pentru a permite pătrunderea lor pe piețele internaționale.

Ingineria Renault activează la nivel mondial, având două componente: Ingineria Centrală, în nucleul sistemului, și Ingineriile Regional, repartizate pe piețele strategice ale Renault.

Centrele de Inginerie:

Technocentre (Franța), nucleul ingineriei la nivel mondial,

Renault Technologie Roumanie (entități în România, Turcia, Rusia, Slovenia și Maroc),

Renault Technologie America (entități în Brazilia, Argentina, Mexic, Chile și Columbia),

Renault Technologie Spania (entități în Spania și Portugalia),

Renault Samsung Technical Center în Coreea de Sud.

Această organizare se bazează pe o standardizare a proceselor ingineriei Renault la nivel mondial: uniformizarea standardelor tehnice, definirea funcțiilor-cheie și armonizarea politicilor tehnice.

În paralel cu centrele de inginerie, Grupul se bazează și pe o rețea de centre de design « satelit», care au rolul de a capta tendințele locale și de a crea vehicule pentru noile piețe ale Grupului. Acestea sunt implicate în întregul proces, de la demararea proiectelor până la finalizarea machetei vehiculelor.

Centrele de design:

Renault Design Central Europe (București, România),

Renault Design America Latina (Sao Paulo, Brazilia),

Renault Samsung Design (Coreea de Sud),

Renault Design India (Mumbay, India).

Siguranța în Renault

Siguranța este inscripționată în genele vehiculelor Renault. Toată gama este concepută pentru a asigura un nivel de protecție optim pentru toți ocupanții locurilor vehiculului. În primul rând, structura este concepută pentru a absorbi o parte din energia eliberată de către șoc pentru a proteja cât mai mult posibil ocupanții vehiculului.

Preocupat de provocarea reprezentată de siguranța rutieră, în materie de cercetare și dezvoltare, Renault dezvoltă, de mai bine de 50 ani, tehnologii care să amelioreze nivelul de siguranță prezentat de vehiculele sale. Renault își fondează demersul și expertiza pe nivelul real de siguranță rezultat în urma cercetărilor în domeniul accidentologiei. Cu 10 vehicule care au obținut punctajul maxim de 5 stele la crash-testele EuroNCAP, Renault dispune, în materie de siguranță, de o gamă de vehicule la cel mai bun nivel și are o legitimitate incontestabilă în acest domeniu.

Renault se bazează pe studiile realizate de Laboratorul de Accidentologie și Biomecanică și de studii ale comportamentului uman (LAB ), dar și competențele sale în inginerie, în vederea dezvoltării celor mai eficiente echipamente în situații reale care pot apărea la volan. Acest program cu privire la siguranța rutieră este creat în jurul a patru axe majore: prevenire, corecție, protecție și sensibilizare.

Îmbunătățirea permanentă a performanțelor se datorează mai ales pasiunii echipelor Renault și schimbului permanent de cunoștiinte dintre Renault Technocentre și echipa F1.

Motivarea lor: să pună la dispoziție o tehnologie de vârf.

Renault este astăzi lider în materie de protecție a tuturor ocupanților vehiculului. Expertiza Renault în domeniul siguranței apare din stadiul de concepere a vehiculului și integrează sisteme de cel mai înalt nivel pentru a preveni și anticipa riscurile, pentru a corecta eventualele erori ale șoferului și pentru a proteja toti ocupanții vehiculului. Proiectarea Renault eco² vor fi dezvoltate în anii ce urmează.

Protecția mediului

Odată cu lansarea semnăturii Renault eco², Renault a trecut la o nouă etapă, anunțând public angajamentul său pentru o nouă ofertă de vehicule ecologice si economice. Ecologice prin rezultatele măsurabile pe parcursul tuturor etapelor ciclului de viață. Economice din punct de vedere al consumului de carburant, care oferă tehnologii performante, dar accesibile tuturor clienților.

Un vehicul este Renault eco², deoarece întrunește simultan trei criterii:

Emisiile de CO2 sunt sub 140g/km.

Este fabricat într-o uzină certificată ISO 14001.

Este valorificabil în proporție de până la 95% la finalul vieții acestuia și cel puțin 5% din masa plastică totală a vehiculului se compune din materiale plastice reciclate.

Lansând Renault eco², Renault își îndeplinește angajamentul pe care și l-a luat cu mulți ani în urmă, de a reduce efectele nocive pe care le are mașina pe parcursul tuturor etapelor ciclului său de viață asupra mediului.

  Renault confirmă faptul că acceptarea marilor provocări ecologice presupune progrese tehnologice care pot fi generalizate la majoritatea vehiculelor și care sunt accesibile clienților.

Semnătura „Renault eco²” este evolutivă. Criteriile de care s-au ținut cont la proiectarea Renault eco² vor fi dezvoltate în anii ce urmează.

Pe ce se bazează Renault? Pe lucruri palpabile: calitate, securitate și respect pentru mediu. Convingerea Renault este că astăzi situația s-a inversat, nu mai este lumea care trebuie să se adapteze automobilului, ci automobilul trebuie să se adapteze oamenilor și nevoilor planetei. Viziunea Renault se diferențiază de cea a altor mărci sau constructori, având in centrul ei omul, nevoile lui și calitatea vieții lui. Valorile Renault sunt calde: marca este apropiată de oameni, este fiabilă și entuziastă.

Noul slogan al mărcii exprimă clar acest lucru: ”Drive the Change!“ (“Condu schimbarea!“).

2.2. Renault în România – prezent și perspective

De la preluarea Dacia, din anul 1999 până în prezent, Renault și-a respectat toate promisiunile, asigurând transformarea acesteia într-un constructor de automobile modern și rentabil. Importanța acordată țării noastre este ilustrată de decizia Renault de a dezvolta în România o filieră completă în domeniul industriei auto, de la design și inginerie, până la producție si comercializare.

În acest timp, Renault a investit în România peste 1,5 miliarde de euro, aproape 10 ori mai mult decât se angajase inițial.

Cea mai puternică trasătură a Daciei, în prezent, este combinația dintre calitate, design si preț.

Câteva date importante despre anii de parteneriat Renault – Dacia :

peste 1.5 miliarde de euro investiți la Dacia și în România (RTR, RMR, Titu, Centrul de design București);

o filieră completă de activități industrial și comerciale design, inginerie, testare, fabricație vehicule și mecanică, logistică, finanțare, vânzare, servicii;

Peste 800 de furnizori în România;

peste17.5 milioane euro investiți în protecția mediului;

peste 130.000 locuri de muncă în România depind de activitatea Grupului Renault ;

aproape 5 milioane de ore de formare pentru salariați, dintre care 4 milioane numai la Dacia;

peste 50 milioane de euro investiți în îmbunătățirea condițiilor de muncă;

Centrul de export CKD în România

Inaugurat pe 29 martie 2005, în apropierea uzinei Dacia, la Mioveni, acest centru de export capătă o nouă denumire oficială, de ILN-“ International Logistics Network “ și este cel mai mare centru logistic din întreaga industrie auto mondială. Primul destinatar al activității centrului CKD de la Mioveni a fost uzina Avtoframos din Moscova.

Renault Technologie Roumanie

În anul 2007 Renault a deschis în România, la București, un centru regional de inginerie denumit Renault Technologie Romania (RTR), care este cel mai mare centru de inginerie al Grupului Renault din afara Franței. Luând decizia de a instala în România un centru de o asemenea complexitate, Renault dovedește încrederea în potențialul și în inteligența tinerilor români.

Misiunea principală a acestui centru este dezvoltarea de proiecte de vehicule și de mecanică fabricate în uzinele din regiunea Euromed și destinate în primul rând piețelor din această regiune.

La Mioveni, RTR asigură suportul tehnic pentru uzină și pentru furnizorii acesteia. La București birourile de proiectare dezvoltă și adaptează proiecte-vehicul pe platforma Loganului pentru a răspunde în mod special clienților din regiunea Euromed. RTR a devenit centrul de referință pentru toate vehiculele de pe platforma Logan și asigură suport tehnic pentru toate siturile industriale unde acestea sunt asamblate. Pentru Sandero, RTR a realizat o mare parte din producția de prototipuri și o parte dintre teste: teste de etanșeitate, de expunere la soare și crash-teste pentru versiunile destinate Americii de Sud și Europei.

Uzina de cutii de viteze

Pe plaftorma industrială de la Mioveni, în 13 mai 2008, Renault a inaugurat Uzina de cutii de viteze Renault Mecanique Roumanie, a cărei producție este destinată integral exportului.

Denumită MT1/TL4, această cutie de viteze modernă și compactă cu șase trepte este utilizată pe vehicule din gama Renault și Nissan, produse în uzinele Alianței Renault–Nissan. Într-o primă etapă sunt vizate uzinele Renault din Douai și Maubeuge, din Franța și uzina Nissan din Sunderland din Marea Britanie.

Centrul de design din București

În completarea centrului de inginerie din Romania, grupul Renault a inaugurat, în anul 2007, la București, Renault Design Central Europe – primul și singurul centru de design auto din Europa Centrală și de Est. Primul rezultat al creativității echipei de designeri din București este conceptul Duster, prezentat în martie 2009 la Salonul Auto de la Geneva.

Misiunile principale sunt:

colaborarea cu RTR;

participarea în concursurile interne, cu Technocentre și celelalte centre de design-creație din lume, pentru dezvoltarea de proiecte ale Grupului Renault;

dezvoltarea de produse post-vânzare și garantarea calității lor;

dezvoltarea de activități legate de Calitatea Percepută de Client în colaborare cu ingineria.

Centrul Tehnic de la Titu

Pe 18 septembrie 2008 s-a pus prima piatră la temelia Centrului Tehnic Titu, aflat la jumătatea distanței dintre Pitești și București. Misiunea acestui Centru este realizarea unei părți din testele de vehicule și organe mecanice concepute de birourile de proiectare ale Grupului Renault. Pentru a analiza comportamentul vehiculelor sunt prevăzute nouă tipuri de piste, cu o lungime totală de 30 de kilometri, ce vor reproduce condițiile de rulare a mașinilor.

Putem afirma că RTR își desfășoară activitatea în trei locuri:

București: birourile de design (aproximativ 1.900 angajați);

Pitești: probleme legate de asamblare și tren de rulare (500 angajați);

Titu: Centru de testare, deschis în cea de-a doua jumătate a lui 2010 (500 angajați).

Accesorii de origine Renault

Concepute special pentru orice vehicul din gamă, accesoriile de origine Renault au fost create și testate de către inginerii noștri. Fiecare produs răspunde exigențelor mărcii în ceea ce privește calitatea, fiabilitatea și siguranța. Fiecare produs este special adaptat design-ului și tehnologiei originale a vehiculului tău. Din momentul fabricării și până când este expus, acesta beneficiază de asigurarea calității și garanției Renault.

Design

Fiecare piesă are o geometrie perfectă care garantează integrarea în linia mașinii și optimizează timpul de montaj în cazul unei reparații. Rezultat al cercetărilor și tehnologiei constructorului, piesele de origine Renault au fost proiectate pentru a trece cu succes testele de conformitate efectuate în laboratoarele și centrele de testare Renault. Prin reunirea cunoștințelor și valorilor specifice mărcii, piesele de origine Renault sunt concepute pentru a garanta păstrarea caracteristicilor de origine ale vehiculelor Renault.

Misiunea firmei

Misiunea Renault este aceea de a prezenta cu maximum de fidelitate și de profesionalism calitățile autovehiculelor Renault, împreună cu toate activitățile conexe care susțin prezența mărcii pe piața auto din România, precum și aceea de a răspunde oricăror solicitări venite din partea clienților prin intermediul unei echipe dinamice, profesioniste și dedicate atributelor mărcii.

Organigrama Grupului Renault

Funcțiile suport ce susțin performanța în cadrul Grupului Renault România: Financiar, Resurse Umane, Comunicare, IT, Juridic, Afaceri Publice.

După Franța, România este a doua țară a Grupului Renault având toate competențele unui constructor de automobile:

-Cea mai mare Uzină Vehicule Renault;

-Cea mai mare platformă logistică a Alianței Renault-Nissan RIR-ILN;

-A doua Uzină Mecanică din Grupul Renault (motoare, cutii de viteze, șasiuri);

-Cel de-al doilea Centru de Inginerie al Grupului – Renault Technologie Roumanie;

-Un Centru Tehnic la Titu.

Renault Technologie Roumanie (RTR) este singurul centru de inginerie auto din Europa de Est și zona mediteraneană .

RDCE, singurul centru de design din Europa Centrală și Orientală;

Unicul centru de proiectare și fabricare a matrițelor din Grup;

Cea mai mare magazie de piese Dacia din lume – Centrul de Piese de Schimb Oarja.

Renault Technologie Roumanie (RTR) este singurul centru de inginerie auto din Europa de Est și zona mediteraneană. RTR cuprinde în principal activități de inginerie (proiectare și încercări), dar și funcțiile de design, achiziții și suport (gestiune, resurse umane, informatică). Domeniile principale de activitate sunt conceperea și perfecționarea vehiculelor, precum și adaptarea motoarelor și a cutiilor de viteze.

Uzina Vehicule Dacia este organizată în patru departamente de fabricație: Presaj, Caroserie, Vopsitorie și Montaj.

Direcția Comercială Dacia Renault Nissan este o direcție tri-marcă și asigură activități legate de: vânzarea vehiculelor noi și a pieselor de schimb, servicii post-achiziție, respectarea standardelor de calitate a produselor și serviciilor celor trei mărci.

Direcția Logistică Centrală Dacia asigură legatura între Direcția Comercială, a cărei misiune este vânzarea de vehicule, și Uzinele Vehicule Mecanica, care au ca misiune fabricarea de vehicule și de componente mecanice. Direcția Logistică include următoarele entități: Departamentul Programe și Organizare, Departamentul Transport Piese și Vehicule și Centrul Renault Industrie Roumanie –International Logistic Network.

Direcția Cumpărări România realizează pentru Grupul Renault cumpărarea de piese, prestații, bunuri de echipament, stabilind și dezvoltând un panel de furnizori competitiv și asigurând totodată atingerea celor mai bune performanțe în ceea ce privește calitatea, costurile și termene.

Direcția Sisteme Informaționale România furnizează toate serviciile informatice către toate entitățile Grupului Renault România. În cadrul funcțiilor suport ce susțin performanța foarte importante sunt și Direcția Financiară și Direcția Resurselor Umane.

Investițiile realizate de Renault la Dacia până la sfârșitul anului 2014 s-au ridicat la aproape 2,3 miliarde euro – cifra pentru Grup Renault Romania (1,9 Miliarde Euro doar Automobile Dacia), uzina de la Mioveni respectând aceleași standarde de calitate și eficiență precum uzinele Renault din Europa de Vest. Întinsă pe o suprafață de 2.900.000 mp, pe platforma industrială de la Mioveni se produc în prezent trei modele de vehicule de persoane – Logan berlină, Logan MCV, Dacia Sandero și SUV-ul Duster, începând cu anul 2010.

Automobile Dacia SA a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 18,4 miliarde de lei (4,16 mld. euro), în creștere cu 45% față de anul anterior, cel mai bun rezultat din istorie pentru fabrica de autoturisme de la Mioveni, care a depășit în 2013 producția record de 342.000 de mașini.După o investiție de 24 de milioane de euro din 2005 până în 2014, platforma numită Alliance International Logistic Network Mioveni (AILN Mioveni) lucrează cu 544 de furnizori, dintre care 93 naționali. Astfel, se poate spune că a devenit o inimă care pompează subansamble în rețeaua globală a Alianței Renault-Nissan.

Nu mai puțin de 17 uzine din rețeaua mondială a Alianței Renault-Nissan sunt alimentate de centrul logistic dezvoltat la Mioveni. Totul a început în 2005 cu inaugurarea Centrului de Export CKD pentru Logan. Iar acum platforma logistică se numește Alliance International Logistic Network Mioveni (AILN Mioveni).

          AILN Mioveni este parte a Direcției Logistice Dacia (DLD), care asigură atât importul și expediția pieselor către uzine ale Alianței Renault Nissan din lume, cât și expediția vehiculelor produse la Mioveni. În total, la nivelul Grupului Renault, sunt 10 centre logistice AILN, iar cel din România, de la Mioveni, este cel mai mare.

        Din 2005 până în prezent,  AILN Mioveni a expediat peste 10 milioane de m3 de piese, colecții de piese pentru vehiculele din gama M0 (modelele „entry” precum Logan, Sandero, Duster). Acestea reprezintă echivalentul a 5,2 milioane de vehicule.

La finalul anului 2014, Dacia deținea una dintre cele mai tinere game de vehicule de persoane din Europa. În top ZF 100 Cele mai valoroase companii din 2014, Automobile Dacia ocupă poziția 6 având o valoare de 1.776 mil. euro.

2.3.Analiza partenerilor Renault

2.3.1. Analiza Dacia – Renault

Cu cât a crescut Dacia în România.

Dacia a înregistrat în 2015 cea mai mare creștere a vânzărilor din ultimii patru ani pe piața din România, în timp ce la nivel internațional a avut parte de un avans de 7,7% față de 2014.

Anul trecut, Dacia a înregistrat un nou record comercial, volumul vânzărilor atingând 550.920 de unități, cu 7,7% mai mult față de nivelul atins în 2014.

Această creștere a fost generată de performanța excelentă a întregii game Dacia, trei dintre modelele mărcii (Sandero, Duster și Logan) înregistrând vânzări de peste 100.000 de unități (cu 36.946 de vehicule comercializate (+24,5% față de nivelul înregistrat în 2014). Anul trecut, cota de piață a producătorului auto autohton a fost de 33%.

Duster ocupă a doua treaptă a podiumului, cu 7.271 unități vândute. SUV-ul gamei Dacia beneficiază, din ultimul trimestru al anului 2015, de o ediție limitată. Sandero (inclusiv versiunea Stepway), domină detașat segmentul B-hatch și, cu aproape 5.600 de unități, se plasează pe locul al treilea în clasamentul pe modele.

Dacia a fost și în 2014 în ofensivă pe piețele internaționale. În total, în afara României au fost vândute anul trecut 481.840 de mașini, cu 19% mai multe față de anul 2013. 

Europa domină în clasamentul pe regiuni, circa trei sferturi din mașinile vândute de Dacia în 2014 fiind înmatriculate în țările Vechiului Continent. Marca românească a câștigat anul trecut 0,4 puncte procentuale ajungând să dețină 2,5% din piața regiunii.

Cu aproape 106.000 de unități, Franța este prima destinație de export a Dacia. Cota sa de piață se ridică la 4,88%, ceea ce o plasează pe locul 5 în topul mărcilor cele mai vândute în Hexagon, imediat după Volkswagen. Această performanță este susținută de succesul modelelor Duster și Sandero (acesta din urmă fiind al treilea model cel mai cumpărat de clienții particulari din Franța). Germania ocupă a doua treaptă a podiumului, cu puțin peste 50.000 de unități și o cotă de piață de 1,55%. 

Aflată pe poziția a treia, Spania a reușit o frumoasă performanță, cu aproape 46.000 de unități vândute și o cotă de piață de 4,7%, ceea ce reprezintă cel mai bun rezultat de când Dacia este comercializată în această țară. Fapt remarcabil, Sandero este modelul cel mai vândut către clienții particulari din Spania. 

Italia se situează pe locul al patrulea, cu ceva mai puțin de 40.000 de mașini vândute și o cotă de piață de 2,7%, în timp ce Algeria, Turcia și Maroc au înregistrat, fiecare, vânzări de peste 30.000 de unități. 

În Marea Britanie, Dacia a vândut anul trecut aproape 24.000 de unități, ceea ce situează Regatul Unit pe locul al optulea în clasamentul exporturilor mărcii. 

  Dacia își va menține și consolida poziția de lider pe piața din România, datorită gamei sale complete și calității serviciilor oferite. 

Situația la nivel internațional

Anul trecut, în afara României au fost vândute 513.974 de mașini Dacia, cu 6% mai multe față de anul 2014. Europa domină în clasamentul pe regiuni, circa trei sferturi din mașinile vândute de Dacia în 2015 fiind înmatriculate în țările Bătrânului Continent.

Cu peste 100.000 de unități, Franța este prima destinație de export a Dacia. Cota sa de piață se ridică la 4,36%, ceea ce o plasează pe locul 5 în topul mărcilor cele mai vândute în Hexagon, imediat după Volkswagen. Mai mult, Sandero se situează pe poziția a 9-a în clasamentul celor mai vândute modele de pe piața franceză.

Spania ocupă a doua treaptă a podiumului, cu vânzaăi de peste 55.000 de unități și o cotă de piață de 4,6%. Germania se situează pe poziția a treia, cu peste 47.400 de unități, urmată la mică distanță de Italia, unde au fost vândute anul trecut aproape 46.800 de vehicule marca Dacia.

În Marea Britanie, Dacia a vândut anul trecut aproape 26.300 de unități, ceea ce situează Regatul Unit pe locul al optulea în clasamentul piețelor externe ale mărcii.

Foto: Dacia

Dezvoltarea internațională a fost un punct cheie în strategie de creștere a profitului Renault, însă compania era prea mică pentru a porni singură pe acest drum. Louis Schweitzer a atacat problema în mod direct, uimind pe toată lumea cu tacticile sale duale foarte eficiente pentru alianțe și preluări (omul din spatele Logan si al venirii Renault la Dacia).

Pe 10 februarie 2011, Carlos Ghosn a prezentat noul plan strategic al Grupului: “Renault 2016 – Drive the Change’’. Acest plan are la bază ambiția Renault de a face mobilitatea durabilă accesibilă tuturor, o ambiție integrată în semnătura de marcă „Drive the Change”.

  După trei ani, Renault și-a atins obiectivul 2011-2013 cu un free cash-flow cumulat de 2,5 miliarde de euro și urmărește să își accelereze creșterea rentabilă.

  Pentru finalul planului „Drive the change”, Grupul și-a propus obiective ambițioase și realiste, ce vor fi măsurate în 2017:

O cifră de afaceri de 50 de miliarde de euro;

O marjă operațională de peste 5% din cifra de afaceri, cu un free cash-flow pozitiv în fiecare an.

„Strategia definită în prima etapă a planului nostru „Drive the Change” și-a atins obiectivele. Datorită acestor rezultate, grupul Renault dispune de toate resursele necesare pentru a implementa o a doua fază ambițioasă și realistă.” (Carlos Ghosn, Președinte Director General al Renault).

Acțiuni 2014-2016:

Reînnoire susținută a gamei de produse;

Expansiune la internațional și o nouă ambiție pentru Europa;

Consolidare a competitivității;

Sinergii în cadrul Alianței;

Control al investițiilor.

Perspective pentru 2016

Dacia își propune pentru 2016 sa își mentină poziția de lider pe piața din România. De asemenea, reprezentanții companiei susțin că oferta de produse va fi completată prin introducerea, în decursul primului trimestru, a versiunilor Sandero și Logan echipate cu transmisie pilotată.

România: Dacia crește în volume de vânzări și își consolidează poziția de lider cu o cotă de piață de peste 31%. 

Internațional: Dacia înregistrează cea mai puternică creștere a vânzărilor în rândul mărcilor generaliste în Europa Occidentală.

  Cu vânzări cifrate la 511.465 de unități, Dacia a reușit în 2014 cea mai bună performanță comercială din istoria sa. Marca românească se alătură astfel clubului restrâns al constructorilor care vând mai mult de jumătate de milion de mașini anual.

  Acest rezultat, superior cu 19% față de cel înregistrat în 2013, i-a permis mărcii Dacia să-și sporească prezența pe majoritatea piețelor unde este comercializată. 

O performanță excelentă în România

Pe o piață a vehiculelor noi care se situează în continuare sub pragul de 100.000 de unități pe an, mult sub potențialul său real, Dacia a reușit o creștere a vânzărilor de 19%, până la 29.625 de unități, față de 24.890 vehicule comercializate în anul precedent.

Acest rezultat îi asigură mărcii Dacia o cotă de piață de 31,2 % și consolidarea poziției sale de lider în România.

Cu gama sa completă, care acoperă cele mai importante segmente ale pieței auto din România, Dacia a găsit mijloacele pentru a seduce clienții particulari. Pentru prima oară după mulți ani, cotele alocate în cadrul programului de reînnoire a parcului auto național – Remat, au fost epuizate. Dacia a reușit să se impună pe această piață, obținând peste 50% din înmatriculările Remat.

Dacia a știut, totodată, să se adapteze la nevoile companiilor care dețin flote, datorită bunei poziționări a produselor sale și a atractivității modelelor din gamă.

Fiecare model Dacia s-a situat în 2014 în poziția de lider în segmentul său.

Cu peste 11.300 de unități vândute, ceea ce înseamnă aproximativ 38% din vânzările totale, Logan berlină rămâne soclul mărcii Dacia în România. În iunie 2014, oferta Logan  s-a îmbogățit cu o serie limitată intitulată Logan 10 ani.

Versiunea MCV a adăugat 2.646 unități la acest total și s-a impus ca cel mai vândut model break din România.

Duster ocupă a doua treaptă a podiumului, cu 6.134 unități vândute.

Sandero (inclusiv versiunea Stepway), domină detașat segmentul B-hatch și, cu aproape  5.000 de unități, se plasează pe locul al treilea în clasamentul pe modele.

Dinamism pe piețele externe

România: Dacia crește puternic în volume de vânzări și își consolidează poziția de lider cu o cotă de piață de aproape 33%.

Internațional: Cu peste o jumătate de milion de unități comercializate pe piețele externe, Dacia își confirmă statutul de marcă ambasador a României.

Dacia a înregistrat în 2015 un nou record comercial, volumul vânzărilor atingând 550 920 de unități, cu 7,7% mai mult față de nivelul atins în 2014.

Această creștere a fost generată de performanța excelentă a întregii game Dacia, trei dintre modelele mărcii (Sandero, Duster și Logan) înregistrând vânzări de peste 100.000 de unități.

Creștere susținută pe piața din România

În 2015, Dacia a reușit cea mai impetuoasă creștere a vânzărilor din ultimii patru ani.

Cu 36.946 de vehicule comercializate (+ 24,5% față de nivelul înregistrat în 2014), Dacia își consolidează poziția de lider pe piața din România, cu aproape o treime din vânzările de vehicule noi.

Profitând de gama sa completă, care acoperă cele mai importante segmente ale pieței auto din România, Dacia a găsit mijloacele pentru a seduce toate categoriile de clienți.

Programul de reînnoire a parcului auto național – Remat – și-a dovedit și în 2015 utilitatea. Livrările Dacia prin intermediul acestui program, destinat în principal clienților persoane fizice, se ridică la peste 11.500 de vehicule.

Dacia a știut, totodată, să se adapteze la nevoile companiilor care dețin flote, datorită bunei poziționări a produselor sale și a atractivității modelelor din gamă.

Noi versiuni, serii limitate, echipamente noi, toate aceste evoluții au făcut ca fiecare model Dacia să se situeze în 2015 în poziția de lider în segmentul său. 

Cu peste 16.100 de unități vândute, ceea ce înseamnă aproximativ 43% din vânzările totale, Logan berlină rămâne soclul mărcii Dacia în România. În 2015, oferta Logan s-a îmbogățit cu o nouă versiune, vârf de gamă, intitulată Prestige.

Succesul berlinei Logan este completat de cel al variantei MCV care, cu 3 111 unități comercializate, s-a impus drept cel mai vândut model break din România.

Duster ocupă a doua treaptă a podiumului, cu 7.271 unități vândute. SUV-ul gamei Dacia beneficiază, din ultimul trimestru al anului 2015, de o ediție limitată intitulată Duster connected by Orange.

Sandero (inclusiv versiunea Stepway) domină detașat segmentul B-hatch și, cu aproape 5.600 de unități, se plasează pe locul al treilea în clasamentul pe modele.

La rândul lor, modelele Lodgy și Dokker au înregistrat vânzări în creștere în 2015, susținute în bună măsură de succesul noilor versiuni Stepway.

Dacia a fost și în 2015 în ofensivă pe piețele internaționale. În total, în afara României au fost vândute anul trecut 513 974 de mașini, cu 6% mai multe față de anul 2014.

Europa domină în clasamentul pe regiuni, circa trei sferturi din mașinile vândute de Dacia în 2015 fiind înmatriculate în țările Vechiului Continent.

Cu peste 100.000 de unități, Franța este prima destinație de export a Dacia. Cota sa de piață se ridică la 4,36%, ceea ce o plasează pe locul 5 în topul mărcilor cele mai vândute în Hexagon, imediat după Volkswagen. Merită subliniată performanța înregistrată de Sandero, care se situează pe poziția a 9-a în clasamentul celor mai vândute modele de pe piața franceză.

Spania ocupă a doua treaptă a podiumului, cu vânzări de peste 55.000 de unități și o cotă de piață de 4,6%.

Germania se situează pe poziția a treia, cu peste 47.400 de unități, urmată la mică distanță de Italia, unde au fost vândute anul trecut aproape 46.800 de vehicule marca Dacia.

În Marea Britanie, Dacia a vândut anul trecut aproape 26.300 de unități, ceea ce situează Regatul Unit pe locul al optulea în clasamentul piețelor externe ale mărcii

2.3.2 Alianța Renault-Nissan

Alianța reprezintă un parteneriat strategic stabilit între cele două companii de talie internațională, Renault și Nissan, prin intermediul participațiilor încrucișate de capital. Deși sunt companii autonome, cu identități de marcă și culturi diferite, cei doi producători au creat o platformă de lucru comună și o strategie coerentă pentru a favoriza dezvoltarea tehnologică și a rețelei de vânzări la nivel mondial. În ceea ce privește partajarea bunelor practici, fiecare companie își îmbunătățește performanțele inspirându-se din experiențele partenerului său.

Acordul strategic încheiat între cele două companii a fost anunțat pe 27 martie 1999, la Tokyo, Renault achiziționănd atunci 36,8% din capitalul Nissan. La 30 noiembrie 2001 Alianța Renault-Nissan intra într-o nouă etapă de dezvoltare, prin anunțarea unui schimb de participații și crearea unei structuri de management comune. Renault a achiziționat la data de 1 martie 2002 un procent de 44,4% din capitalul Nissan, iar la 29 mai 2002 Nissan și-a mărit participația Renault la 15%. O nouă etapă în dezvoltarea Alianței a fost inițiată la 1 iunie 2009, la 10 ani de la semnarea acordului strategic, pentru consolidarea sinergiilor celor doi producători și îmbunătățirea performanțelor acestora.

Alianța definește și pune în aplicare o strategie de dezvoltare rentabilă. Cele trei obiective ale sale sunt:

– să fie recunoscută de clienți ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producătoare de automobile la nivel mondial în ceea ce privește calitatea și atractivitatea produselor și a serviciilor în fiecare regiune a lumii și pe fiecare segment de gamă;

– să se situeze între primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial în ceea ce privește tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader în domenii specifice de excelență. Spre exemplu, Alianța Renault-Nissan dezvoltă în colaborare tehnologia pentru un viitor vehicul electric și strategia pentru comercializarea lui pe scară largă;

-să realizeze în mod constant un rezultat operațional care să claseze Alianța în rândul primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorită unei marje operaționale înalte și unei creșteri susținute.

CAPITOLUL III. ANALIZA EFICIENTEI STRATEGIILOR DE COMUNICARE A RENAULT ROMÂNIA

Strategia de comunicare pornește întotdeauna de la strategia de business și trebuie să o acompanieze și să o susțină permanent. Funcția comunicare are nevoie de management în sensul în care trebuie să existe întotdeauna o coerență între diversele tipuri de activități (ex. comunicare internă, externă; publicații, digital, evenimente etc.), dar în primul rând în sensul în care are nevoie de resursele umane și financiare adecvate pentru a-și putea îndeplini rolul.

Serviciile de comunicare pe care le externalizeaza firma sunt în general cele foarte specializate și cele care necesită resurse umane importante (organizarea de evenimente).

Astfel se beneficiaza de experiența profesioniștilor din agenții pentru a obține cele mai bune rezultate.

Comunicarea este esențială pentru managementul unei companii. Numai printr-o bună comunicare angajații, clienții, acționarii, partenerii pot înțelege strategia companiei, direcția în care se îndreaptă și o pot susține. Deși, în esență informațiile sunt aceleași, pentru fiecare dintre aceste publicuri trebuie găsite mesajul adecvat, limbajul adecvat,  mediile de comunicare. 

Renault a parcurs un drum lung și nu lipsit de dificultăți pâna a atinge dimensiunea globală de astăzi. Este și meritul președintelui său vizionar, Louis Schweitzer, care în cei opt ani de când conduce compania, a reușit să transforme Renault dintr-un gigant european aflat pe punctul de a se prăbuși, într-unul din liderii mondiali ai industriei de profil.

3.1. Misiune și obiective strategice

Renault a construit, împreună cu mărcile sale (Dacia și Samsung Motors) și alături de Nissan, un imperiu mondial al automobilelor. Ei pun în operă o strategie de creștere a rentabilității, având ca țintă un volum de vânzări, pe plan mondial, de 4 milioane de unități în anul 2010. Această strategie se sprijină pe aquis-ul dobândit, pe calitatea produselor, satisfacerea clienților și mobilizarea partenerilor.

Dacia afișează pe deplin apartenența la Grupul Renault, bazându-se pe experiența și organizarea companiei mamă atât la nivel industrial cât și comercial. Dacia și Renault sunt împreună de peste 35 de ani.

Societatea Comercială Automobile Dacia S.A. este o companie de mari dimensiuni fiind una dintre cele mai mari din Argeș și din țară, structura organizatorică fiind adaptată pentru activitatea extrem de complexă ce se desfașoară pe platformă și în conformitate cu tehnici manageriale performante.

Odată cu venirea firmei franceze la Dacia lucrurile s-au schimbat. A început demararea investițiilor, reorganizarea fluxurilor de fabricație și a unor activităti, desfiintându-se cele care nu-și mai găseau utilitatea sau comasându-se. S-a pus accent pe calitatea produselor. Producția s-a micșorat iar calitatea s-a îmbunătățit continuu. S-a început selectarea furnizorilor care trebuiau să îndeplinească anumite cerințe de calitate cât și termene de livrare. Acolo unde a fost cazul, s-a apelat la furnizori străini.

Succesul unei firme depinde în foarte mare măsură de organizarea acesteia, ca și de oamenii care o conduc și lucrează, de aceea organizarea este unul din punctele forte.

3.1.2. Analiza SWOT in stretegia de comunicare

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei.  Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Puncte forte:

Strategie de comunicare internațională modernă , dinamică;

Strategie de comunicare credibilă;

Identificare clară a destinatarului mesajului comunicării (realizarea profilului consumatorului);

Identificarea piețelor țintă;

Folosirea mix-ului comunicațional: reclama TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door, tipărituri, participări la târguri și expoziții naționale și internaționale, pagină web;

Mesajele sunt clare și consecvente, asigură un echilibru între simplicitate și complexitate;

Amprenta notorietății mărcii Dacia în rândul consumatorilor asupra strategiei de comunicare;

Notorietatea mărcii Renault dă garanție produsului în rândul consumatorilor;

Comunicarea directă prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate la standarde internaționale în conformitate cu imaginea mărcii.

Puncte slabe:

La Dacia nu a existat o strategie de comunicare înainte de 1999;

Strategia de comunicare are în centrul sau un model de autoturism simplu, robust, nu prea ergonomic ce amintește de berlinele de la începutul anilor 90;

Imaginea mărcii Dacia își pune amprenta cu plusurile și minusurile ei asupra strategiei de comunicare și asupra noului produs Logan;

Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mărcii Dacia;

Acces redus pe piețele țărilor dezvoltate datorită lipsei de confort și securitate a modelului Logan.

Strategia Dacia

Dupa sfera de cuprindere, strategia Dacia poate fi încadrată în categoria strategiilor globale, deoarece se referă nemijlocit la ansamblul activităților desfășurate în entitate și se caracterizează prin complexitate ridicată și implicare de resurse apreciabile.

Dacă clasificăm strategia Dacia în funcție de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei ne aflăm în fața unei strategii integrate deoarece strategiile sunt elaborate de managerii organizației împreună cu reprezentanții sistemelor din care fac parte și situează pe primul plan corelarea activităților întreprinderii cu obiectivele sistemelor din care fac parte.

Strategia de la S.C. Automobile Dacia S.A., dacă avem în vedere criteriul de clasificare al strategiilor după dinamica principalelor obiective încorporate, este o strategie de dezvoltare, deoarece stabilește obiective sensibil superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă. Dezvoltarea se bazează pe o solidă situație economică, dublată de un apreciabil potențial tehnic și comercial.

Când avem în vedere clasificarea strategiilor după tipul obiectivelor și natura abordărilor, strategia utilizată la Dacia este de tip:

–       Joint-venture (societate mixtă) – are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine co-proprietar și vizează obținerea de avantaj competitiv, prin absorbție de resurse suplimentare, execuție de noi produse și servicii, acces la noi piețe.

–        Inovațională – se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub formă de produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare etc.

Strategiile inovaționale se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-dezvoltare și de producție.

–        Ofensivă – situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale se bazează pe un ridicat potențial comercial de producție și financiar al organizației

–        De diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate și se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil.

–        Organizatorică – se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil și se axează asupra perfecționării organizării întreprinderii, considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității.

După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate strategia Dacia poate fi încadrată în categoria strategiilor economice deoarece strategia de la uzina Dacia se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței, iar obiectivele și principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natura economică și stabilite pe baza de criterii economice. Principalul obiectiv și criteriul fundamental implicat este profitul.

Renault a construit, împreună cu mărcile sale (Dacia și Samsung Motors) și alături de Nissan, un imperiu mondial al automobilelor. Ei pun în operă o strategie de creștere a rentabilității, având ca țintă un volum mare de vânzări, pe plan mondial. Aceasta strategie se sprijină pe calitatea produselor, pe satisfacerea clienților și pe mobilizarea partenerilor.

Strategia Renault:

• recunoașterea identității de marcă;

• creșterea competitivității pe piață în domeniul calității, termenelor;

• globalizare;

• dezvoltarea propriilor valori;

• exprimarea reușitelor prin rezultate financiare.

Succesul unei companii depinde în foarte mare măsura de organizarea acesteia, ca și de oamenii care o conduc și lucrează, de aceea organizarea este unul din punctele forte. Dacia își materializează ambițiile de a deveni o marcă de vocație internațională, simbol al contemporaneității, al fiabilității și al atenției față de cerințele clienților.

Misiunea Dacia este de a inlesni achiziționarea unei mașini noi de către cei care nu au încă una. Este o misiune ambițioasă, însa Dacia poate răspunde acestei provocări grație sprijinului acordat de Renault.

Dacia își construiește viitorul pentru a se defini ca marcă „contemporană, riguroasă și atentă”.

Dacia – marcă contemporană răspunde tendințelor epocii sale și rezistă fără problemele trecerii timpului.

Dacia – marcă riguroasă se bazează pe tehnologii moderne și verificate, adaptate la condiții dificile, tehnologii care înlesnesc întreținerea.

Dacia – marcă atentă plasează clientul în centrul tuturor inițiativelor și al programelor sale. Dacia are ambiția de a satisface așteptările unor clienti activi, cu spirit antreprenorial și au încredere în propriul viitor.

Misiunea Dacia: S.C. Automobile Dacia SA își propune să fie un lider național în producția și comercializarea de autoturisme și să își crească vânzările și pe piața externă.

Fundamentul dezvoltării sale îl constituie abordarea, dezvoltarea și valorificarea complexă a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale și economice dinamice, implementată în mod profesionist. Pentru atingerea acestui scop Dacia a demarat un proces de restructurare și modernizare bazat pe:

modernizarea mijloacelor industriale de producție;

ameliorarea radicală a calității produselor;

instruirea personalului;

innoirea gamei;

modernizarea rețelei comerciale.

Din 2015, Uzinele Vehicule și Mecanica și Șasiuri Dacia folosesc Alliance Production Way (APW), noul sistem de producție al Alianței Renault-Nissan

În prezent, nivelul de automatizare a proceselor de fabricație vehicule și mecanică este de 5%. În următorii ani, acesta va ajunge la 20%.

Investițiile realizate pe platforma industrială de la Mioveni pentru modernizarea uzinelor, între anii 2000 și 2014, se ridică la aproximativ 1,9 miliarde de euro, din care 18,5 milioane de euro în condiții de muncă

Unul dintre principiile de bază ale APW este valorizarea oamenilor prin crearea unui mediu de lucru în care aceștia să poată lucra sigur și eficient. Un mediu de lucru prietenos („job friendly”) este acela în care angajații își pot atinge obiectivele de calitate, costuri și termene în siguranță, într-un mod sistematic și utilizând metode standard.

Angajații sunt încurajați să contribuie la îmbunătățirea proceselor de fabricație sau a mediului lor de lucru printr-un sistem de Idei Concrete de Progres, remunerate sau nu, în funcție de câștigul pe care îl aduc. În plus, cei mai buni angajați sunt premiați pentru rezultate și pentru atitudinea lor la locul de muncă.

Renault pune în lumină valorile mărcii: design, siguranță, inovație, fiabilitate, estetică, seducție, dinamism-satisfăcând așteptările clienților. Oferă încredere, mulțumire, atât prin produse și servicii competitive, cât și printr-o echipă deschisă, caldă, prietenoasă și profesionistă.

Respectul față de client, comunicarea deschisă și responsabilitatea sunt doar câteva dintre valorile care stau la baza reușitelor companiei.

Echipa Renault este unită printr-un sistem de valori aplicat în munca de zi cu zi:

Respectarea cadrului procedural intern;

Loialitate;

Integrare și lucru în echipă;

Comunicare;

Respect pentru munca altuia și întelegere interpersonală;

Autodepășire –dorința de a învăța și de a performa;

Asumarea responsabilității.

La implementarea unei strategii de comunicare într-o organizație, primul pas este acela de a crea lanțuri de informare la nivelul întregii organizații de afaceri, astfel încât informațiile relevante să curgă în cascada în ambele direcții: dinspre firmă către exterior și, respectiv dinspre exterior spre firmă, dar și în interiorul firmei de sus în jos și invers.

De asemenea, este nevoie ca la nivelul organizației și al structurilor acesteia să existe personal special desemnat să se ocupe de procesul de comunicare atât în interieorul, cât și în afara organizației. Organizația trebuie să numească un ofițer de presă, care să comunice, mai ales, cu exteriorul.

Prin intermediul strategiei, managerii caută sa rezolve următoarele probleme: schimbările condițiilor de mediu, alocarea resurselor necesare desfășurarii activitățiilor; acțiunile necesare pentru eficientizarea tuturor activităților firmei; creșterea competitivității firmei; schimbările organizaționale; stresul în organizații; schimbările din mediul tehnologic etc.

Cercetările au scos in evidență, de asemenea, ca firmele își stabilesc strategii pe termen scurt, mediu sau lung, influențate fiind de cultura lor. Astfel, culturile colectiviste își stabilesc mai degrabă strategii pe termen lung decât pe termen scurt, în timp ce, culturile individualiste își stabilesc strategii pe termen scurt cel mai adesea.

În scopul atingerii obiectivelor stabilite, firmele se pot angaja în relații cu competitorii, furnizorii, beneficiarii și sindicatele. La baza reușitei formulării și implementării unor astfel de strategii stă tot la cultura firmelor. Eșecul culturilor în a coopera este unul din motivele pentru care unele alianțe, care arată bine din punct de vedere financiar, se termină cu niște dezastre operaționale.

Toate acestea strategii formează sistemul strategiilor firmei, sistem care periodic este controlat prin evaluarea obiectivelor standardelor și acțiunilor strategice și efectuarea corelațiilor necesare pentru ameliorarea rezultatelor.

Strategia globală a firmei poate fi de stabilizare, tinând cont de structura internă și cultura firmei. Stabilizarea pe piața se realizează prin politici care încetinesc și codifică jocul concurenței.Indiferent ce tip de strategie adoptă, cultura firmei este cea care structurează și dezvoltă elementele cu ajutorul cărora este implementata respectiva strategie.

Considerată a fi un sistem deschis și dinamic, firma își stabilește strategia bazându-se pe o analiză și o bună cunoaștere a sistemelor sociale care sunt implicate în alegerea acesteia, ca sursă în vederea formulării ei, dar și sub aspectul condițiilor de aplicare a strategiei.

Angajații Grupului Renault în România

Grupul Renault România a investit peste 35 milioane de euro în formarea angajaților săi, care sunt în număr de 17.600 , dintre care 8.300 la Uzina Vehicule (UVD) și 3800 salariați la Uzina Mecanică si Șasiuri (UMCD). Renault Design Central Europe se află în București și are o echipă formată din 25 de persoane de 9 naționalități, iar Renault Technologie Roumanie (RTR) cuprinde un număr de circa 2500 de ingineri.

Succesul se construiește și se menține cu oameni bine pregătiți și motivați. De aceea, Grupul Renault investește în formarea profesională a tuturor salariaților săi, indiferent de meserie, de locație sau de nivelul ierarhic. Formările se realizează atât pentru noii angajați, cât și pentru cei cu experiență în companie.

Primii beneficiază de un parcurs de integrare profesională în companie, iar mai apoi de specializări în relație directă cu meseria lor. Cei care au petrecut o perioadă importantă în cadrul Grupului sunt formați periodic pentru a păstra actualitatea în raport cu meseriile lor sau pentru a ține pasul cu expansiunea Grupului la nivel internațional.

„Școala auto” din cadrul Grupului Renault

Încă din anul 2000, Grupul Renault a acordat o atenție deosebită formării angajaților săi. Astfel, Grupul a creat un dispozitiv de formare complex: două centre de formare (unul la Mioveni și altul la București), 520 de formatori interni cu experiență dobândită de-a lungul timpului în companie și parteneriate cu furnizori de formare profesională din țară. În unsprezece ani, angajații Grupului au beneficiat de 5,5 milioane de ore de formare în domeniile fabricație, calitate, inginerie, logistică, management și funcții suport, pornind de la 900 de teme de specialitate. În plus,  în cadrul Uzinelor Dacia de la Mioveni funcționează treisprezece școli de dexteritate și unsprezece „spații DOJO” pentru operatorii din departamentele de fabricație.

Școlile de dexteritate sunt zone special amenajate în afara liniilor de fabricație, unde noii angajați învață gesturile de bază ale meseriilor, înainte de a prelua postul. „Spațiile DOJO” (cuvântul Dojo vine din limba japoneză) sunt locuri unde salariații din domeniul fabricației se „antrenează”: învață regulile de securitate din uzină, regulile de protecție a mediului, dar și componentele obligatorii ale echipamentelor de protecție, specifice fiecărui departament.

Investiția asociată acestui amplu proces de pregătire profesională se ridică la peste 35 de milioane de euro în unsprezece ani.

Un rol important îl au cursurile de limbi străine organizate pentru angajați. Anul trecut, au fost realizate 80.000 de ore de formare în limbile franceză și engleză pentru 2.098 salariați.