Analiza Strategica de Mediu Pentru Pizzeria Molo Garden

Lucrare de licență

Analiza strategică de mediul pentru

pizzerie Molo Garden

ÁLLAMVIZSGA DOLGOZAT

A MOLO GARDEN STRATÉGIAI KÖRNYEZETÉNEK ELEMZÉSE

A stratégiai vezetési folyamatválasztásra épülő modellje…………………..12

A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje…………………………….13

A szervezeti tényezők hazása a stratégiai döntésekre……………………….14

A környezet fajtái és azok kapcsolata……………………………………….15

Porter öt erő modell………………………………………………………….16

Boston Consulting Group portfólió-mátrixa…………………………………18

SWOT elemzés felépítése………………………………………………….…19

Molo Garden………………………………………………………………….24

Műfüves pálya, Molo Garden……………………………………………..….25

15. Stratégiai térkép………………………………………………………………..38

Diagram lista:

10.Alkalmazottak száma az évek alatt………………………………………………..27

13.Nettó és bruttó bevételek…………………………………………………………..29

14.Versenytásaink havi és napi termelése………………………………………….….31

16.Korcsoport szerinti osztályozás……………………………………………………..49

17.Visszatérő vendégeink-e a fogyasztóink?…………………………………………………..40

18.Kitől értesült Ön pizzériánkról?………………………………………………………………41

19.Elégedettek-e a fogyasztók?…………………………………………………………………..42

20.Meg vannak-e elégedve étel és ital választékainkkal?……………………………………43

21.Mennyire vannak a fogyasztók megelégedve a felszolgálók kedvességével?……….44

22.Használják-e házhozszállítási szolgáltatásainkat fogyasztóink?……………………….45

23.Milyen programlehetőségeket igényelnek?……………………………………………46

24.Milyen sportlehetőségeket ajánlana?……………………………………………………46

Táblázat lista:

11.2012 év nyereség és veszteség mutatói………………………………………..…28

12.2013 év nyereség és veszteség mutatói……………………………………………28

INTRODUCERE

Din ce cauză a devenit chiar managementul strategic subievtul lucrării mele de diplomă, fiind știut faptul că, dintre atâtea alte subiecte aș fi avut posibilitate de alegere? În primul rând datorită faptului, că mi-a fost evident ca, managementul strategic îmi este cea mai potrivită temă, iar cauza pricipală a acestei convingeri și bine înțeles și a alegerii, a reprezentat interesul personal in domeniu și convenabilitatea acesteia pentru mine. Practica profesională am efectuat la cafenea is pizzerie Molo Garden din Sărmășag si simt nevoia să menționez că, de doi ani desfășor o activitatea în industria de catering. Datorită acestor motive nu mi s-a părut un mare obstacol alegerea managementului strategic tema pirncipală a lucrării mele.

În al doilea rând un rol important în alegerea temei a jucat și faptul că, fiind vorba de o afacere familiară sunt interesată personal de buna desfășurare a activității acesteia.

În partea practică a lucrării am avut motivația de analiză și cunoaștere mai profundă a unității si petru acestea, am efectuat experimentul în funcția importantei lor si pentru întelegerea mai clare al acestui subiect.

Consider că scopul principal al tezei mele este câștigerea unei viziuni cât mai large:

asupra gestionării si conducerii unei companii,

asupra totalității factorilor determinanți ai funcționării mai bune

precum și asupra modului în care aceștia afectează piața.

În prima parte a lucrării, având la bază literatura de specialitate, am accentuat acele elemente esențiale care afectează funcționarea unei companii, si în același timp am subliniat criteriile pe care trebuiesc luate in vedere de o companie bine stabilită, pentru o desfășurare bună a activității oferite.

Tema lucrării mele este examinarea situației de piată d Pizzeriei și Cafeneauei Molo Garden si analiya potențialului economic al acesteia în Sărmășag și în satele învecinate din județul Sălaj.

Mai întâi de toate, am făcut o prezentare generală a unității, ca după aceasta să ajung la analizarea societății ISOGONZ din cadrul acestei companii, la viitoarele planuri si la situația financiară a companiei.

În introducerea lucrării analizez aceste considerații generale apoi descriu funcționarea fiecărui factor în cadrul companiei noastre.

În a doua jumătate a lucrării am elaborat o mică cercetare efectuată în cadrul tineretului din zona determinându-le să-și exprime nivelul de satisfacere și mulțumire al serviciilor de Molo Garden precum și propunerile în legătură cu lucrurile pe care ar trebuie schimbate, pentru un mai bun demers.

După aceasta am continuat cu analiya inddustrială a mediului, adică modelul de analiză Porer cinci forțe precum si Analiza Swot.

În partea practică a lucrării am derulat o cercetare exploratorie primară care analizează măsura în care consumatorii sunt mulțumiți cu produsele și serviciile noastre oferite la Pizzeris și Cafeneaua Molo Garden.

În încheierea lucrării trag concluzia că, aceste activități sund eficient și ajută funcționarea reușită a companiei noastre.

BEVEZETŐ

Miért éppen a stratégiai menedzsment lett a témám, mikor annyi minden más témából lehetett volna választani? Első sorban azért, mert úgy éreztem, hogy ez a legkézenfekvőbb számomra, és választásnak elsődleges okaként személyes érdeklődésemet emelném ki. Szakmai gyakorlatomat is a Molo Garden-ben végeztem, illetve 2 éve már a vendéglátóiparban dolgozom, ezért úgy éreztem, nem jelent nagy akadályt, hogy az államvizsga dolgozatom fő témája is ez legyen. Témám választásában nagy szerepet játszott, hogy egy családi vállalkozásról van szó. A gyakorlati részben elemzett cégnél, indokoltnak láttam ennek a témának a mélyebb megismerését és így kutatásomat is ennek függvényében végeztem.

A dolgozatom fő célja az volt, hogy:

minél szélesebb rálátást nyerjek egy vállalat működésére,

irányítására és az azt meghatározó tényezők összességére

mindezek ezek milyen módon befolyásolják a piacot.

A dolgozatom első részében a szakirodalmat alapul véve kiemeltem azokat a stratégiai elemeket, amelyek befolyásolják egy vállalat működését, illetve egy vállalatnak miket kell figyelembe venniük, hogy jól működő vállalat legyen.

Államvizsga dolgozatom témája a Molo Garden kávézó és pizzéria piaci helyzetének és lehetőségeinek vizsgálata Szilágy-megye Sarmaság és környező falvaiban egyaránt.

Először is elvégeztem a szervezet általános bemutatását, majd ezek bemutatása után rátérek az ISOGONZ KFT kisvállalkozására a Molo Garden bemutatására és további terveire, pénzügyi helyzetére.

Dolgozatomat második felében egy kisebb kutatást végeztem a sarmasági és a környező falvak fiataljai között, hogy milyen szinten vannak megelégedve a Molo Garden által nyújtott szolgáltatásokkal, és melyek azok a dolgok, amelyeken változtatni kellene. Ezután következik az iparági környezet elemzés, vagyis a Porter öt erő modell elemzése, illetve a SWOT analízis.

Dolgozatom gyakorlati részében egy feltáró jellegű prímér kutatást végeztem, amelyben arra voltam kíváncsi, hogy a fogyasztók megvannak-e elégedve termékeinkkel illetve szolgáltatásainkkal, és maga a pizzériával. Kvalitatív kutatásom célja az volt, hogy megtudjam, hogy a fogyasztók mennyire elégedettek és szívesen járnak-e a Molo Gardenbe.

Végül összegzem, konklúziót vonok le abból, hogy ezek a tevékenységek eredményesek-e, sikeresek-e a mi vállalkozásunk életében.

STRATÉGIAMENEDZSMENT

MI A MENEDZSMENT?

A menedzsment lehet egy vagy több személy által működő folyamat, amely mások tevékenységének irányítására, erőforrások tervezésére, szervezésére és összehangolására irányul, a szervezet céljainak sikeres és hatékony működése érdekében. Célok érdekében emberi csoportok szerveződnek, feladatok megoldására, a közös munka megtervezésével, a kívánt célok elérése érdekében működnek együtt.

Az alábbi feladatokat látják el, a szervezet típusától függetlenül:

Tervezés: célok meghatározása és a célokhoz eléréséhez szükséges tevékenységgel meghatározása.

Szervezés: emberekhez és szervezeti csoportokhoz történő feladat és eszközök hozzárendelése, hogy a kívánt feladat elvégezhető legyen.

Vezetés: ösztönözni és befolyásolni kell az embereket, hogy a kitűzött cél végrehajtható legyen, viselkedjenek megfelelően és a legjobb teljesítményt nyújtsák a kívánt cél érdekében.

Ellenőrzés: a célokat a megvalósított eredményekkel össze kell vetni, majd ha eltérések léptek fel, változtatni kell a cél elérésének érdekében.

MI A STRATÉGIA?

A stratégia szó a görög strategos szóból ered. A szó eredeti értelmében a hadviselés művészetét jelenti. A stratégia definíciószerűen olyan terv, mely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat és a lényegesebb fejlesztési akciókat. Célja, hogy a vállalkozást nyerő helyzetbe hozza hosszabb távon. A stratégia feladata, hogy a változásokat időben beindítsa, hogy a tartós siker esélye növelhetővé válhasson.

A stratégiai tervezés: kreatív, rugalmas, akciókra épülő, változásorientált és tartós sikerre törekvő.

A stratégiai terv segít, hogy céljainkat megvalósíthassuk. Fontos, hogy ne legyünk megelégedve azokkal a piaci lehetőségekkel, amelyeket a versenytársaink hagynak, hanem legyünk meghatározó szereplői a versenynek. Olyan tevékenységi kört kell keresnünk, ahol erősségeinkre építhetünk, s a környezeti lehetőségeinket minél nagyobb szinten kihasználva sikeresek lehetünk.

A menedzsment, mint funkció magában foglalja a szervezetirányítás valamennyi aspektusát, így az igazgatási, a képzési és a működési feladatokat egyaránt. Magában foglalja a feladatközpontú igazgatási és adminisztratív műveleteket, valamint az emberközpontú vezetési feladatokat.

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT

A stratégiai menedzsment olyan döntések megfogalmazásával és végrehajtásával foglalkozik, amelyek célja a fenntartható versenyelőny megteremtése. Egy olyan folyamatról beszélünk, ahol a vezetők kijelölik egy vállalat fejlődésének és tevékenységének hosszabb távú irányát, majd konkrét célokat fogalmaznak meg és ezek megvalósítása érdekében stratégiákat alkotnak.

Három féle stratégiai szintről beszélhetünk, amelyek a következőek:

vállalati szintű stratégia, amely a vállalat hosszú távú fejlődésével, rendelkezésre álló erőforrások allokációjával, és missziójával foglalkozik.

üzletági szintű stratégia: a vállalat stratégia elhatározásai más-más üzleti stratégiai részek közötti erőforrás átszervezésére vonatkozik.

funkcionális stratégiák: különféle jellegű erőforrásokkal és kötelességekkel kapcsolatos hosszú távú célok, módszerek, konstrukciók alkotta stratégiák.

Kisvállalatunk esetén az irányítás és a tulajdonlás elég közel állnak egymáshoz. A különböző üzleti rendeltetésre, mint például: pénzügy, marketing, emberi erőforrások, nem foglalkoztatunk külön munkaerőt. Vállalatunk kisebb mérete miatt a stratégia használatának tere jóval szűkebb, mint egy nagyvállalatnak.

A stratégiai menedzsment öt feladata:

Stratégiai jövőkép és küldetés meghatározása és kidolgozása

Főbb célok kitűzése

Stratégia kialakítása a fontos célok teljesítéséhez

Stratégia megvalósítása és végrehajtása

Értékelés, követés és szükség szerinti javító intézkedések végrehajtása

Szükséges, hogy a vállalat üzletvitelének jellege ki legyen alakítva, mert fontos a vezető és az alkalmazottak döntését összehangolni a hatékony munka érdekében. Ezek által növelhetjük a stratégiai tudatosságot, még több célokat fogalmazhatunk meg, és növelhetjük a döntések sikerességét.

STRATÉGIAMENEDZSMENT KIALAKULÁSA

A stratégiai menedzsment az elmúlt 25 évben vált fontos témává elméletben és gyakorlatban is egyaránt. Az elmúlt 25 évben a kutatások nagy részében és a terület gondolkodásmódjában az iparvállalatok nyereségessége és a cégek erőforrás-alapú szemlélete volt túlsúlyban. 1980-as években készült több munka is alkalmazta a Michael Porter által bevezetett struktúra- magatartás- teljesítmény megközelítését, vagy a stratégia- struktúra- teljesítmény középpontba állítását. Az 1990-es és 2000-es években folytatott kutatásokban az erőforrás-alapú szemlélet volt jelen. 1990-as évek óta sokat kutatták az olyan területeket, mint pl. a vállalatirányítás, a nemzetközi stratégia és a dinamikus képességek. A stratégiai menedzsment főbb kutatásainak kiemelkedő területei közé tartoznak a stratégiai vállalkozó szellem, a stratégiai folyamat és a hálózati stratégia is.

Több kutatásban is nyilvánvaló a cégek erőforrás-alapú szemlélete, de egyéb elméleti problémák is felmerülnek, mint pl. a szervezeti tanulás is beépült a különböző kutatási területekbe, a nemzetközi stratégiákba, fúziókba és felvásárlásokba.

A széleskörűen alkalmazott normatív, esetekre épülő kutatás helyett, mára az értékes adatokat és pontos elemzési eszközöket alkalmazó elméleti és tapasztalati kutatásokon található meg a hangsúly. Kutatási módszerekben még vannak korlátok, nagy lépéseket kell tenni a kutatási gyakorlat javításához.

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FEJLŐDÉSE A PIACGAZDASÁGOKBAN

A stratégiai gondolkodás a vállalatvezetési gyakorlatban jelentkezik, majd az elméleti alapokat is lerakják az úttörő teoretikusai. Az elmélet és a gyakorlat egymást átkarolva közösen fejlődnek, oly módon, hogy a stratégia elmélet rohamosan halad előre a vállalati gyakorlathoz képest, más időszakokban viszont a tudatos vállalatpolitikai kezdeményezések próbálnak irányt mutatni az elméleti koncepcióalkotásnak.

A stratégiai elmélet bizonyos szakaszokra, jellegzetesen elkülönülő fázisokra bontható. A fejlődési szakaszok nem különíthetőek el egymástól, viszont kimutathatók az egyes időszakok karakterisztikusan jellemző elméleti felfogások és vállalati stratégiai magatartások. A fejlődéstörténet elemzése során megfigyelhetjük, hogy a megelőző történeti fázisok elméleti és gyakorlati eredményei beépülnek a következő időszakok stratégiai gondolkodásmódjába.

A fejlődéstörténeti fázisok a következőek:

pénzügyi tervezési időszak (kb.1955-ig)

a hosszú távú tervezési időszak (kb.1955-1970)

stratégiai tervezési időszak (kb.1970-1980)

stratégiai menedzsment időszaka (kb.1980-tól)

Történeti áttekintésünkben a kilencvenes évek derekáig követjük nyomon a nyugati stratégiai gondolkodásmód fejlődését.

A PÉNZÜGYI TERVEZÉS IDŐSZAKA

A vállalatok irányításában mindig szerepet játszott a tudatos előrelátás, a közeli vagy távolabbi jövő valamilyen szinten való megtervezése, elképzelése. A jövőre vonatkozó tervek hosszú időn keresztül csak a menedzserek fejében jelentek meg, nem volt szükség az elképzelések részletes kidolgozására, vagy akár az írásos formában való rögzítésre.

A két világháború közötti időszakban, már egyre nehezebbé vált az elképzelések kialakításának és valóra váltásának informális úton történő megoldása.

A tervezés időhorizontja nem haladta meg az egy évet, azaz csak elvétve merült fel a hosszabb távú előrelátás igénye. Az éves vagy annál rövidebb költségvetések a bázisszemléletet is tükrözték, az előző évi adatokból kiindulva határozták meg az értékestést, a termelést, a készleteket, a pénzügyi előirányzatait, továbbá a vállalati bevételi tervet, a kézpénzforgalmi tervet vagy a mérlegtervet.

A pénzügyi tervezés előrelépést jelentett a vállalat működés irányainak tudatos kijelölésében. A rövidtávú pénzügyi egyensúly gátat szabott a stratégiai gondolkodásmód kibontakozásának, a realizálható nyereség körültekinthető mérlegelésének.

A HOSSZÚ TÁVÚ TERVEZÉS IDŐSZAKA

A második világháború után a gazdasági fellendülés alapvetően módosította a piacgazdasági vállalatok környezetét. A tudományos– technikai szférában intenzív fejlődés jelentkezett, majd a háborús évek miatt elhalasztott fogyasztói kereslet egy állandóan növekvő piaci szükségletet teremtett a feldolgozóipari vállalatok számára.

A gyors és egyenletes gazdasági növekedés a nagyobbodó piaci lehetőségek kihasználására, a tömegtermelés feltételeinek megteremtésére ösztönözte a vállalatokat, amelyek a vállalat jövőjét hosszabb távon biztosító stratégiai magatartást kezdtek kialakítani.

A formalizált hosszú távú tervezés veszi át a szerepet az egyszerű pénzügyi tervezéstől a tudatos előrelátásban.

A rövid távú tervezés már nem alkalmas a vállalat és környezete közötti kapcsolatok hosszabb időszakra kisugárzó hatásainak figyelembevételére és kezelésére, így a hosszú távú tervezés segíti hozzá a vállalatvezetőket ahhoz, hogy jól definiált célokat tűzzenek a szervezetek tagjai elé és segítsenek összhangban maradni a bővülő piaci kereslet, és a szervezetnövekedési lehetőségei között.

A hosszú távú tervezés is pénzügyi alapokon nyugodott, de hosszabb időtávra tekintett előre, rendszerint 5-10 évre, továbbá a vállalati területekre vonatkozó előirányzatok helyett a szervezet egészének munkálatát kívánta átkarolni, és az üzleti lehetőségek feltárásával prognosztizálni. A hosszú távú tervezés első lépésként a vállalati értékesítés növekedési trendjeit határozták meg. Második lépésként alakították ki a termelési előirányzatokat. Harmadik lépésként pedig a kijelölt programmal elkészítették a több évre szóló költségvetéseket és nyereségterveket.

A STRATÉGIAI TERVEZÉS IDŐSZAKA

A stratégiai tervezés időszaka a hatvanas évek végén, a hetvenes évek elején következett be. Az 1973-ban történő olajválság okozta recesszió időszakára már egyértelműen a krónikus kapacitás kihasználhatatlansága, az éleződő piaci verseny és a fokozódó értékesítési nehézségek voltak jellemzőek a nyugati világra.

A vállalatok ebben az időszakban új üzletágakba léptek be, és különböző profit szervezeteket vásároltak, mivel az eddigi tevékenységek profitálódása jelentősen csökkentek. Előtérbe került az intenzív kutatási-fejlesztési tevékenység, valamint az aktív marketingmunka.

A szervezeteknek olyan stratégiai gondolkodásmenetre volt szükségük, amely a kifelé irányuló elvét érvényesíti, tehát a vállalati jövő formálását a környezettel való aktív kölcsönhatásban képzeli el és valósítja meg.

E formalizált tervezési rendszernek a kialakítása döntően nem a vállalati gyakorlati próbálkozások útján ment végbe, hanem az elméleti bázison valósult meg.

A STRATÉGIAALKOTÁS ÉS MEGVALÓSITÁS RACIONÁLIS ELMÉLETÉNEK TOVÁBBFEJLŐDÉSE

A stratégiai menedzsment kifejezést először egy tudományos konferencián használták, amelyet a Vanderbilt University rendezett 1973-ban. Újszerű értelmezésének csak a körvonalai bontakoztak ki a konferencián, miszerint a stratégiai tervezés előbb-utóbb megszűnik a stratégia egyetlen kizárólagos hordozója lenni. Hax és Majluf (1984) modellfelfogása szerint a vállalat-környezet békés viszonyát biztosítani hivatott szervezeti struktúra képezi azt a központi összetevőt, amelyhez szorosan kapcsolódnak a stratégiai menedzsment eszköztárának további elemei, illetve a vállalati kultúraalkotó tényezői.

Elmélete a tervezési megközelítésnél sokoldalúbban kezeli a stratégia kialakítását és megvalósítását immár egységesnek tekintett folyamatát, és előtérbe helyezi a realizálás vezetési eszközeit.

STRATÉGIAI ELEMZÉS

Stratégiai elemzéssel elsősorban Michael Porter foglalkozott. Versenystratégia című könyvében az iparágak és versenyhelyzet elemzés új szempontjaira próbálta irányítani a figyelmet. Az 1970-es években történő olajválságokat követő időkben több iparágat sújtott recesszió, és a lecsökkenő kereslet feltételei között megnövekedett a versenytársaktól elhódított piacok jelentősége. Porter szerint kettős elemzési feladatot kell végezni a stratégia kialakítása során: egyrészt célszerű megismerni az adott iparág strukturális változásait, fejlődési tendenciáit, illetve szükséges nyomon követni a versenyhelyzet alakulását.

A versenytársakkal kapcsolatos vizsgálódásoknál nem csupán a meglévő közvetlen versenytársakra kell megkülönböztetett figyelmet fordítani, hanem a potenciális új versenytársak fenyegetését, a beszállítók, illetve a vásárlók alkuerejének erősségét, és a termékhelyettesítés veszélyét is ajánlatos mérlegre tenni.

STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK, MISSZIÓ, VÍZIÓ

Az iparági és versenyhelyzet elemzés értékeléséről elmondható, hogy Porter számára az egyes iparágak jelentik a piaci verseny harcterét, tehát minden vállalati stratégia versenystratégiaként jelenik meg. Porter által kidolgozott elemzési módszer üzenete, hogy kíméletlen harc folyik az üzleti világban.

A relációs stratégiák elmélete szerint, a partnerek négy nagy csoportjával alakíthat ki tartós együttműködési kapcsolatokat a vállalat:

A kormányzati szervekkel

A versenytársakkal

Szállítókkal és vevőkkel

Egyéb intézményekkel (egyetemekkel, szakszervezetekkel, stb.)

A kormányzati szervekkel kialakított kapcsolatok a bizalmi együttműködések révén a cégek erős védelembe részesülhetnek a külföldi versenytársakkal szemben, illetve a különböző állami programok keretében központi támogatásban részesülhetnek a műszaki haladás meggyorsításához.

A versenytérsakkal, a vevőkkel és szállítókkal, illetve az egyetemekkel és szakszervezetekkel kialakított stratégiai együttműködési megállapodások segítenek a vállalat gyengeségeinek ellensúlyozására, az erőforrások hatékonyabb kihasználására, stb.

Fontos lehet, hogy jó kapcsolatban legyenek a szakszervezetekben, mert az ilyen kapcsolatok egyfajta biztonságot nyújthatnak a kiegyensúlyozott vállalati működéshez.

A vízió és misszió alapfogalmai már a hetvenes évek végén megjelent a stratégia egyes teoretikusainak egyes munkáiban. Egy szervezet „küldetését” olyan céltípusnak tekintette, amely a vállalat célját, a vezetők üzleti irányát, stratégiai akaratát fejezi ki.

Griffin (1984) szerint a vállalati küldetés a célhierarchiában a középső szinten áll, az alapvető stratégiai célok és a szervezeti célok között. A vállalati misszió annak a szemléletnek, irányultságnak ad kifejezést, amellyel a szervezet a kívánt cél elérésére törekszik, még a szervezeti stratégiai célok azt foglalják magukba, hogy milyen teljesítményekkel szándékozik a vállalat eleget tenni a meghirdetett missziónak.

A misszió explicit megfogalmazását Pearce és David (1987), azért tartják indokoltnak a stratégiai vezetés folyamatában, mert:

Egységes orientációt biztosít a vállalati szervezeten belül

Szilárd állapotot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához

Fókuszpontot képez a szervezet céljaival azonosulni kívánók számára

Közreműködik az alkotó szervezeti légkör, az együttműködési készség kialakulásához és megerősödéséhez.

A vízió, vagyis a vállalat jövőképe értelmezése néhány évvel később jelent meg a stratégiai menedzsment irodalmában, mint a szervezet küldetésének teoretikus tárgyalása. A nyolcvanas évek végétől nagy tempóban hódított a fejlett országok vállalati gyakorlatában. A vízió a vállalat előrevetített és kívánt jövőbeli állapotával azonosítják. Nem a stratégiaalkotás tartalmi kérdésére keresték a választ, hanem a vállalati stratégia kialakulásának folyamatára irányították a figyelmet. Mintzberg (1973) szerint a stratégiaalkotás azokra a merész és erőskezű vállalkozókra jellemző, akik állandóan új lehetőségekben gondolkodnak.

VÍZIÓ ÉS MISSZIÓ KIALAKITÁSA

A vízió, avagy a jövőkép a vállalat által elképzelt jövőbeli állapotot rögzíti, a misszió pedig azt a küldetést, amelyet a vállalat a jövőben el akar élni.

A víziókban megjelenített stratégiai szándék alapjának a víziók alábbi típusait különböztethetjük meg:

Elengedhetetlen képességekre összpontosító víziók (kiemelkedő minőség)

A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló tényezők (milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon)

„jelszavas” víziók

Képzelőerőre, technikai látomásokra épülő víziók

A missziókat az alábbi csoportokba sorolja:

Politikai töltésű missziók (értékcsoportok elvárásainak való megfelelés)

A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (vállalati akarat)

A vállalat társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő missziók (milyen fontos szerepet tölt be a vállalat a társadalomban)

A jövőkép és a küldetés közös jellemzője, hogy a vállalat alapvető jövőbeni szándékait rögzíti, azaz hogy milyen szerepet kíván elérni, és melyek azok a dolgok, amelyeket el szeretne érni. A vízió és a misszió szorosan összekapcsolódnak a vállalati kultúrával. Azok a vállalatok képesek határozott víziót és missziót kialakítani, ahol a képzelőerővel bíró vezető arra is képes volt, hogy a vállalaton belül támogatást tudjon szerezni elképzelései megvalósításához, és el tudta fogadtatni törekvéseit a szervezet tagjaival

A STRATÉGIAI VEZETÉS FOLYAMATA

A stratégiai vezetés folyamatát két részre bonthatjuk:

Racionális, tervezési jellegű folyamat jellemzői és összetevői

Szervezeti jellemzők hatásai és stratégiai folyamatai

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT MINT RACIONÁLIS FOLYAMAT

A stratégia kidolgozása magába foglalja az információgyűjtést, elemzést valamint a stratégia célok és alternatívák megfogalmazását. Fő sajátossága a vezető stratégiai választási lehetőségeinek hangsúlyozása. A mindennapi vállalati tapasztalatok arra utalnak, hogy a stratégia racionális választás szerinti értelmezése nagyon fontos szerepet tölt be a stratégiai gondolkodásban.

1.Ábra: A stratégiai vezetési folyamatválasztásra épülő modellje

Forrás: Montanari-Morgan-Bracker 1990.12.

A fenti ábrán látható a stratégiai vezetés a külső környezet elemzése alapján dönt arról hogy milyen üzleti területen kíván működni. Erre alapozva megfogalmazza a cég fő küldetését, stratégiáját illetve dönt a megvalósítás szervezeti és vezetési kérdéseiről.

Mindezek után a stratégia kidolgozására koncentrálunk, a stratégiai megvalósításának kérdéseit figyelmen kívül hagyjuk.

2.Ábra: A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje

Forrás: Antal-Mokos Zoltán, 2005, 74.old

A stratégiaalkotási folyamatot két fő részre oszthatjuk:

Stratégiai elemzés

Stratégia kialakítása

A stratégiai elemzésen belül is megkülönböztethetjük a külső környezetet és a belső adottságok vizsgálatát. Egy vállalat stratégia kialakítása magába foglalja a küldetés, a stratégiai célok és akciók meghatározását. A 2. ábrán bemutatom a stratégiaalkotás folyamat fázisainak kapcsolatát.

A STRATÉGIAI VEZETÉS MINT SZERVEZETI FOLYAMAT

A stratégiai tervezés ma már klasszikusnak tekinthető, amelynek koncepciója a stratégiák megfogalmazását érték- és érdekviszonyoktól mentes folyamatként tárgyalja. A tervezés megértéséhez figyelembe kell vennünk, hogy a stratégiák kidolgozása már létező szervezet keretein belül megy végbe. A vállalat tagjai a stratégiai tanulmányozások és döntések meghozatala során nem választhatjuk el értékeiktől és érdekhelyzetüktől, mivel azok befolyásolják a probléma-érzékelésüket, és egyes alternatívák egyéni vagy csoportos megítélését.

Kiindulópontja a meglévő struktúra, amely az egyének szervezetben elfoglalt helyétől függően más egyéni döntéseket eredményez, és ezek eredője meghatározza a stratégiai és strukturális alkalmazkodást. Befolyásolja az sajátos döntéseket az alkalmazott elszámolási és érdekeltségi rendszer. Az alkalmazott stratégiai tervezési rendszer behatárolja a tervezésben résztvevők számát, és a kezdeményezések kiindulási helyét.

A szervezet a meglévő szabályok előírása révén erősíti ezen magatartások törvényszerűségét.

A vállalkozás nem akkor lesz sikeres, ha a környezeti változások előrejelzésére s azok alkalmazkodására törekszik, hanem ha a meglévő tapasztalatait és adottságai alapján megkülönböztető képességeket fejleszt ki. Peters (1984) három ilyen képességet emel ki:

Fogyasztói igény kielégítése

Hangsúly a folyamatos innováción

A szervezeti tagok értékeibe és kreatív képességeibe vetett hit.

A következő ábrán a szervezeti tényezők stratégiai döntéseket befolyásoló hatását mutatom be:

3.Ábra: A szervezeti tényezők hatása a stratégiai döntésekre

Forrás: Schwenk 1988.36.

A szervezet a meglévő szabályok előírása révén erősíti ezen magatartások törvényszerűségét.

A vállalkozás nem akkor lesz sikeres, ha a környezeti változások előrejelzésére s azok alkalmazkodására törekszik, hanem ha a meglévő tapasztalatait és adottságai alapján megkülönböztető képességeket fejleszt ki. Peters (1984) három ilyen képességet emel ki:

Fogyasztói igény kielégítése

Hangsúly a folyamatos innováción

A szervezeti tagok értékeibe és kreatív képességeibe vetett hit.

A KÜLSŐ KÖRNYEZET ELEMZÉSE

Külső környezet elemzése során két feladatot kell elvégeznünk:

Meg kell vizsgálni a környezeti szegmensek jelenlegi állapotát, és az azokra jellemző fő összefüggéseket

Fel kell tárni a környezeti változások várható irányzatát, a stratégiai időhorizonton érvényesülő környezeti hatásokat.

A környezet különböző szegmensei nem egyforma fontosságúak, így hát ennek megfelelően a környezet négy részét különböztetjük meg (Montanari- Morgan- Bracker 1990.36-41.) :

Távoli környezet

Általános környezet

Kompetitív környezet

Feladat környezet.

A távoli környezet a vállalaton, mint rendszeren kívüli összes elemet magába foglalja, amelyek kapcsolatban vannak a szóban forgó szervezettel, viszont hatásuk elenyésző. A vállalatok vezetői általában kevés figyelmet fordítanak a távoli környezetben tartozó elemek vizsgálatára.

Az általános környezet azokat a dolgokat foglalja magába, amelyek szoros kapcsolatban vannak a vállalattal, de nem képesek befolyásolni azokat a méretük vagy az erőpozíciójuk miatt. Alapvető fontosságú lehet a vállalat stratégia sikere szempontjából az általános környezet elemeinek megismerése, illetve a változási tendenciájuk felismerése.

Kompetitív környezet magába foglalja az iparági versenyt meghatározó tényezőit. Porter szerint ide tartoznak a vevők, a szállítók, a helyettesíthető termékeket kínálók, a potenciális új belépők a piacra, és a meglévő versenytársak. Közvetlenül hatással van a vállalat stratégiájára illetve a vállalat is befolyásolhatja azokat a kompetitív környezet elemei.

A feladat-környezet a teljes környezet szegmenseinek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat stratégia szempontjából fontos elemek találhatóak meg, így hát a többi környezet kisebb –nagyobb szeletét egyaránt tartalmazza. Ezt a kapcsolatot mutatja be a következő ábra:

4.Ábra: A környezet fajtái és azok kapcsolata

Forrás: Antal-Mokos Zoltán, 2005, 76.old

A stratégiát megalapozó elemzések során, szükséges a környezet egyes szegmenseinek specifikus vizsgálata.(Szintay 1993)

A kompatitív környezet, a vállalat közvetlen környezete, amely direkt módon befolyásolja a vállalkozás képességét a piac szolgáltatására. Mindezek elemzése érdekében a Porter öt erő modelljét, amelynek célja a a versenyerő illetve a versenyhelyzet meghatározása.

Az általános környezethez megismerésére szolgál az úgynevezett PEST – analízis, amely segítségével négy dimenzió mentén vizsgálhatjuk a vállalkozás környezetét. Ez a négy környezet pedig a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai környezet.

A vállalat környezeti elemzései közé tartozik a stratégiai térkép is, amely azt határozza meg, hogy hol található meg az általam elemzett cég.

A feladat-környezet, mint az ábrán is megfigyelhető magába foglalja a kompetitív környezet döntő hányadát, míg az általános és a távoli környezet csak korlátozott mértékben képezi a vállalat feladat-környezetének részét.

A környezet három állapotjellemzőjének van kitüntetve a stratégia kialakítás szempontjából s ezek a következőek:

Változékonyság

Komplexitás

Korlátozottság (Child 1972)

PORTER ÖT ERŐ MODELL

5.Ábra: Porter öt erő modell

Forrás: saját szerkesztés

A Porter öt erő modell segítségével megfigyelhető az adott iparágban történő versenyt befolyásoló tényezők. A verseny erőssége azon múlik, hogy milyen az iparág gazdasági struktúrája, amely sokkal többet jelent annál, hogy milyen a versenytársak viselkedése. Porter modell szerint az iparági versenyt öt tényező határozza meg: a versenytársak, helyettesítő termékek, új belépők korlátai, beszállítók alkuereje, illetve a vásárlók alkuereje.

Versenytársak

Az iparágon belül minden vállalatot versenytársként kell kezelni. Ha az adott iparágon belül több azonos vállalat van jelen, az a verseny kiéleződését segíti elő. Azok a vállalatok a konkrét vetélytársak, akik ugyanazokat a szolgáltatásokat, termékeket nyújtják. Versenytárs elemzéskor meg kell állapítanunk, hogy kik a versenytársaink, és milyen az iparág koncentrációja, illetve a konkurensek sokszínűségét. Elemezhetjük a piac növekedési ütemét is. Meg kell figyelnünk, hogy a vállalat és a versenytársak között mennyire lehet a termékeket megkülönböztetni, illetve milyenek az áttérési költségek.

Helyettesítő termékek

Helyettesítő termék megjelenik a piacon, az rákényszeríti a vállalatokat a termékfejlesztésekre.

A verseny erőssége attól is függhet, hogy mennyire terheli a fogyasztót a termékre való átállás, tehát milyen mértékben kerekedik felül a helyettesítő termék a gyártó profilja fölé.

Abban az esetben, ha egy termék korlátozottan helyettesíthető, a kereslet rugalmatlan marad, a fogyasztók érzéktelenül reagálnak az árváltozásokra. Minél egyedibb egy termék, annál kevésbé lehet helyettesíteni. Olyan termék esetén, amelyet könnyen lehet helyettesíteni, a fogyasztók egy áremelésre reagálhatnak a termékre való átállással.

A helyettesíthetőség az olcsóbb termékekkel elég nagy. A vevők abban az esetben választhatnak olyan termékeket, amelyek helyettesítve vannak, amikor az ár a fő terméknél emelkedik, s nem tudják azt megfizetni, így maradnak az olcsó és nem minőségű terméknél.

Új belépők korlátai

Egy iparágban a befektetett tőke nagy jövedelmet hoz, akkor az vonzza a külső cégeket. Az új vállalatok lépnek a piacra, akkor az egész iparág profit mértéke csökken. Egy új belépő vállalatnak a piacra jutás költséges és nehéz feladat, mivel a piacon lévő vállalatok előnyösebb helyzetben vannak. Az új belépőknek a magas tőkeszükséglet is gondot okozhat, figyelembe véve a kockázatokat és az erőforrások bekerülési árát is. Nagy gondot okozhat a piacon lévő vállalatok erőteljes reagálása az új belépők felé. Gondot okozhat még a bent lévő vállalatok hírneve, mivel a hűséges vásárlók nem szívesen fognak változtatni fogyasztói szokásukon.

Beszállítók alkuereje

A beszállítók alkuereje függ a piac méretétől és a beszállítók helyettesíthetőségtől. A sajátos termékek esetén vállalat rá van utalva a beszállítóra, és költségemelkedés esetében a beszerzésnek kimagasló mértékben kihathat a termék árára. Az alapanyagot, a hozzávalókat, az energiát is áraik változtatásával nagy részben befolyásolhatják a vállalat költségeit. Fontos, hogy a beszállítók a vállalattal jó kapcsolatban legyen, mivel a jó minőségű alapanyagot vagy terméket biztosit vállalatunk számára.

A vásárlók alkuereje

A fogyasztók árérzékenysége függhet az ár nagyságától, tehát magasabb ár esetén nagyobb az árérzékenység. Ebben az esetben az iparágon belüli verseny is kiélezettebbé válhat, így lefelé nyomja az árakat. Ilyen esetben a gyártók hajlamosabbak a beszállítók váltására az alacsonyabb költségű előállítás érdekében. A fogyasztó meg van elégedve termékünkkel, és a minőséggel is, akkor kevésbé érzékeny az árváltozásoknál.

A vevők alkuerejét elsősorban a fogyasztók száma és sűrűsége határozza meg. Kisebb fogyasztói kör esetén akár egy vevő elvesztése is jelentős veszteséget okozhat. Fontos, hogy a vásárló birtokában mennyi információ van a termékeinkről, illetve a termelés költségeiről. Esetenként ezek az információk javítja az alkupozícióját. Egy kicsi átállási költség szintén a vásárló alkuerejét erősíti.

BCG MATRIX

A Boston Consulting Group portfólió-mátrix a relatív piaci részesedés és az iparági növekedés viszonylatában grafikusan ábrázolja a cég divízióit. A relatív piaci részesedése a cég divíziójának viszonyítása a legnagyobb versenytársához az adott iparágban.

6.Ábra: A Boston Consulting Group portfólió-mátrixa

Forrás: Antal-Mokos Zoltán,2005,81.old

„Kérdőjelek”, ebbe a mezőbe csak azok az alacsony piaci részesedésű termékek kerülnek bele, amelyek piaca gyorsan növekvő. Ezeknek a termékeknek a beruházási és likviditási igénye elég magas, viszont fejlesztésük sikere azonban bizonytalan.

„Kutyák”, ebbe a mezőbe azok az alacsony piaci részesedésű termékek kerülnek bele, amelynek piaca lassan növekszik. Ezeket lehetőség szerint meg kell szüntetni, vagyis a lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani.

„Sztárok” ide azok a termékek kerülnek, amelyek piacának növekedése reálérték alapján mérve meghaladja a 10%-ot, és képesek lesznek életgörbéjük érett szakaszában uralkodó piaci pozíciót elérni.

„Fejőstehenek”, azok a termékek kerülnek ide, amelynél a piac számottevő mértékben már nem bővül, s ezek árbevételéből más mezők fejlesztését lehet finanszírozni.

Kérdéses, hogy lehet-e hosszabb távú stratégiai irányokat alapozni, mivel statikus képet adnak a vállalat üzletágainak piaci pozíciójáról. A vállalati vezetők elkötelezték magukat az egyszer elvégzett portfólió elemzés mellett, így nehézkessé vált a stratégia aktualizálása.

SWOT – ANALíZIS

7.Ábra: SWOT elemzés felépítése

Forrás: saját szerkesztés

A SWOT analízis egy olyan eszköz, amely segítséget nyújt a vállalatoknak bármilyen életciklusban is legyenek azok. Ez a módszer kitűnően alkalmas a vállalkozás helyének és képességeinek felmérésére.

A módszer egy angol nyelvű rövidítést takar, magyar megfelelője a GYELV.A módszer lényege, hogy csoportosítsa a vállalkozás erős és gyenge pontjait, melyek a lehetőségei és milyen veszélyekre számíthat.(Ozsvát, 2010)

A szakemberek által kidolgozott modell középpontjába a külső és belső tényezők felmérése áll. A belső tényezők elemzése során rávilágíthatunk a vállalat erősségeire és gyengeségeire, a külső tényezők elemzése pedig azt mutatja meg, hogy a vállalat környezetében milyen lehetőségek és veszélyek rejtőznek.(Rabi, 2009)

Az erős pont egy vállalatnál, lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat által kiszolgált környezet igényeihez viszonyítva. Az előny egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben előnyöket biztosít a vállalat számára.

A gyengeségek egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen visszafogja a magas szintű teljesítményt. Az épületek, pénzügyi erőforrások, vezetői képességek, vagy akár a márka arculata is gyenge pontok forrás lehet.

A lehetőség a vállalat környezetében egy alapvető kedvező szituáció. A környezet főbb trendjei a lehetőségek egyik fő forrása. Eddig figyelmen kívül hagyott piaci szegmensek, változások a verseny feltételeiben, technológiai változások, a vevői és a szállítói kapcsolatok megjavítása szolgálhat a vállalat lehetőségeire.

A veszély egy alapvető fontosságú kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Lehetnek az új versenytársak megjelenése, piaci növekedési ütemnek lelassulása, illetve a kedvezőtlen irányú technológiai változás.

Az erős és gyenge pontok a vállalat belső jellemzőire és képességeire vonatkoznak, míg a lehetőségek és veszélyek a környezet értékelésére szolgálnak.

Az erősségek és lehetőségek elősegíthetik a stratégiai irányok meghatározását. A gyenge pontok felhívhatják a figyelmet arra, hogy milyen területen kell változtatni, illetve olyan stratégiákat kell kialakítani, amelyek sikerét kevésbé veszélyezteti valamely erőforrás vagy képesség gyengesége. A veszélyek a meglévő stratégia potenciális kudarcait okozó tényező, illetve az új stratégiák kidolgozásánál figyelembe veendő tényezőkre hívják fel a figyelmet.

STRATÉGIAI TÉRKÉP

Egy vállalat valóságos versenytársainak száma sokkal kevesebb, mint az adott iparágat alkotó összes vállalat. A siker egyik kulcsa, hogy a vállalat felismerje, kik is az igazi versenytársai. A vállalat és a valódi versenytársak egy szűk csapatot alkotnak, amit stratégiai csoportnak nevezünk.

A stratégiai csoport, a vállalatok azon körét alkotja, ahol azonos piaci szegmensen, ugyan arra a versenyelőnyre támaszkodnak, illetve hasonló eszközökkel rendelkezve versengenek a fogyasztói igény kielégítéséért. Megtörténhet, hogy az iparágban csak egy stratégiai csoport szerepel, mivel valamennyi vállalat ugyanazt a stratégiát követi. A stratégiai csoportok nem egyenértékűek a piaci szegmensekkel, illetve a szegmentációs stratégiákkal, inkább a stratégiai magatartás szélesebb fogalmának alapján határozható meg.

Stratégiai csoportok több okból is kialakulhatnak, mint például: a vállalatok kezdeti erős és gyenge pontjai, vagy akár az üzletágba való belépés eltérő időpontjai. Csoportok kialakulása után, az azonos stratégiai csoportba tartozó vállalatok még sok más szempontból is hasonlítanak egymásra. Általában a vállalatoknak hasonló a piaci részesedésük, és hasonlóan érintik őket a külső események vagy az iparágbeli versenylépések, amelyre hasonlóan is reagálnak. Ez a jellemvonás akkor fontos, amikor a stratégiai csoportokat tartalmazó térképet próbáljuk megszerkeszteni.

A stratégiai térkép egy kétdimenziós ábrázolás, amely bemutatja a vállalatok elhelyezkedését az adott iparágban zajló versenyében. Két legfontosabb összetevő alapján, sikeresen ellehet készíteni a térképet.

Ezek az összetevők azok a jellemvonások lehetnek, amelyek szerint különböznek vagy legalább is különbözhetnek az egymással versengő vállalatok:

a termékek vagy szolgáltatások különbözhetőségének mértéke

vállalatok által kínált termékválaszték szélessége

a vállalat által kiszolgált piaci szegmensek száma

a termék, szolgáltatás minősége

a technológiai kiválóságra való törekvés

A BELSŐ ERŐFORRÁSOK ÉS KÉPESSÉGEK ELEMZÉSE

Azt a célt szolgálja, hogy megállapítsuk, hogy a vállalati rendszer egyes elemei és azok kapcsolatai milyen hatást gyakorolnak a vállalat versenyképességére. A stratégia kialakítása szempontjából meg kell vizsgálnunk a vállalat erőforrásait, illetve a szervezeti struktúrát s a szervezeti kultúrát.

Az üzleti stratégia domináns elmélete szerint a vállalatoknak stratégiáikat mindenekelőtt a környezeti követelményeihez kell igazítaniuk. Bizonyos felfogás szerint a szervezetek erőforrásai és képességei jelentik az értékteremtő stratégiák elsődleges bázisát. Az egyre gyakrabban erőforrás-alapú vállalatelméletnek nevezett irányzat, amelynek talaján mára kiformálódik a stratégia erőforrás és képesség-alapú értelmezés. A vállalatok más-más erőforrás és képességkészletekkel rendelkeznek. Az alapvető képességek határozzák meg, hogy milyen stratégiát kell követni egy vállalatnak átlagfeletti teljesítmény elérése érdekében.

Az erőforrások csak akkor járulhatnak hozzá a versenyelőny eléréséhez, ha az érték-előállítási folyamat, különböző elemeinek hatékonyan összehangolt és integrált rendszerbe helyezve működtetik azokat.

Az erőforrások, képességek és alapvető kompetenciák fejlesztése bonyolult vezetői feladat, amelynek a tétje is jelentős. A vállalat bonyolult rendszere sokféle képen bontható fel, az alkotórészek számtalan módon értelmezhetőek és értékelhetőek.

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT JELLEMZŐI

Egy vállalat sikere és a hatékony működése az alábbi négy tényezőtől függ:

pénzügyi eszközök (money)

piac (market)

termék/szolgáltatás előállítás eszköze (method)

emberi erőforrás (man)

Leggyakrabban úgy szokták definiálni, hogy az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és dolgozó egyének céljainak maximalizálása, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók és tevékenységek összessége.

A menedzsment felismeri az emberi tőke fontosságát, mint a siker meghatározó tényezőjét. A legértékesebb vagyona a szervezetnek az emberállománya. Az emberi erőforrás menedzsment a kihívás-teremtés és a motiválás eszközeivel hat a beosztottak teljesítményének hatékonyságára. Az emberi erőforrás szerepe a választott stratégia által megkövetelt viselkedéstípusok megerősítése. Egy szervezet versenyelőnyének fenntartásához már nem elegendő a védett piac, technológiai vagy pénzügyi erőforrás.

A TERVEZÉS

A menedzsment négy alapfunkciója a : tervezés , szervezés, vezetés és ellenőrzés. A tervezés olyam elemzési folyamat, amely magába foglalja a jövőre vonatkozó elgondolásokat, meghatározza az kívánt célokat, valamint ezek eléréséhez szükséges folyamatokat. Megkönnyíti, hogy erőinket a fontos dolgokra összpontosítsuk, és megmutatja, hogy van egy meghatározott elképzelésünk a jövőről. Az a folyamat, amelyben a célokról és azok megvalósítási módjáról döntés születik. A cél azt jelenti, amit el szeretnénk érni.

Ez a terv azt foglalja magába, hogy mit kell tenni a célok elérése érdekében. Feljegyzi a megvalósítandó feladatokat, és az ezekhez szükséges erőforrásokat.

A tervezést követő további feladatok közé tartozik a szervezés. vezetés, kontroll szintén nagy jelentőséggel bírnak egy vállalat jelen működésében és a jövőjében is egyaránt.

A tervezést két részre bonthatjuk le: elemzés és az intézkedési tervek kidolgozása. Az elemzés azt jelenti, hogy meghatározzuk a jelen erőforrásokat és a jövőbeni feltételeket. Intézkedési terv ezen feltételek alapján biztosítják a megfelelő alkalmazottakat.

Az elemzés, a mostani erőforrások minősítésével kezdődik, a jelenlegi alkalmazottak teljesítményének kiértékelése, és a munkakörök és az alkalmazottak közötti megfelelés értékelése.

Akciótervezéskor egy választási folyamatot hajtunk végre, melyben elhatározzuk, hogy melyek azok az elvek amelyeket használunk céljaink elérése érdekében

MOLO GARDEN

Dolgozatom következő részében a Molo Garden történelmi áttekintése következik, amelyhez az információkat a tulajdonossal Erdei Bálinttal készített interjú során sikerült megszereznem. Segítségével betekintést nyertem a Molo Garden működésébe illetve szervezeti felépítésébe.

Mindezeket követően környezeti elemzést végzek el, amelynél Portert elemzés segítségével figyelhetem meg a iparág versenyét és fejlődését. Ezek után SWOT analízis segítségével tanulmányozom, hogy melyek a vállalat erősségei és gyengeségei, illetve veszélyei és lehetőségei. Stratégiai térképet használva, felderítem, hogy melyek a Molo Garden versenytársai.

A dolgozatom utolsó részében a kérdőívkutatásomat fogom elemezni, amelynek segítségével majd konklúziókat fogok levonni.

MOLO GARDEN TÖRTÉNELMI ÁTTEKINTÉSE

ISOGONZ KFT apa és fia társulásával jött létre, 2012 márciusában. Fő profilja a magas és mélyépítmények hő, hang és víz szigetelése.

Külföldi és belföldi munkálatokon szerzett tapasztalatokra alapozva, ismervén a korszerű professzionális szigetelőanyagok technológiai alkalmazását, a piaci igényt figyelembe véve, szükségesnek tartották a cég alapítása ezen területén. A régi kapcsolatok nagyban segítettek a vállalat beindulásában.

Eleinte négy munkással indult a vállalkozás, majd szükség szerint bővült és még alvállalkozókat is be kellett vonni különböző munkákhoz.

Legtöbb munkálatokat a különböző ipari csarnokok, benzinkutak, civil épületek, irodaházak, teraszok, lapos tetők hő és vízszigetelése képezte, de ezen kívül a tetőkkel kapcsolatos csapadékvíz elvezetése és lemeztartozékok gyártását is bevonták aktivitásukba.

A folyamatos megrendelői között megemlíthetjük a MOL, Petrom, OMV, Rompetrol, vagy Agip kutak üzemeltetőit, de ami még megemlítésre érdemes, mert több ezer négyzetméter a különböző bevásárlóközpontok lapos tető hő és vízszigetelése Lidl, Kaufland, Carrefour.

A speciális munkák között még felsorolható a medencék, kerti tavak, tűzoltásra használt víztározók, olyan vállalatoknak, mint a Weidmuller vagy az Optibelt.

A cég telephelyi adottságát figyelembe véve, ahol adott volt egy kis tó, amely 120nm, szépen körbenőve fűzfákkal, gyékénnyel és még halak is úszkálnak benne, mellette kis filagória, ahol kellemesen lehet pihenni vagy szórakozni profilbővülésre sarkalta a vállalatot. Nyitni a vendéglátó és szórakoztató ipar fele. Mindezek előtt egy kis elemzés szükségeltetett:

volna rá igény

nincs környéken hasonló

kivitelezhető.

Így indult a Molo Garden 70 nm-es terasz kicsi bárral egy kis tó partján. És bevált, a vendégek szerettek hozzánk járni. Működött is, csak ez így nem volt teljes, mert az igények nőttek. Egyre több vendég látogatott el hozzánk, a hétvégenet rendezett zenés rendezvényekre, viszont közeledett az ősz. Az esős napokon nem volt kellemes a teraszon üldögélni, ezért bővítésre volt szükség.

A tél beálltára sikerült kialakítani egy 1000nm-es parkolót, kibővíteni egy nagytermet 150nm-re asztalokkal, székekkel, sőt ami a legfontosabb egy fatüzelésű pizza kemencét beüzemeltetni. Az ötletek jöttek és beváltak, folyamatosan odafigyelve a tisztaságra, jó vendéglátásra, a kiszolgálásra, és ami a legfontosabb, hogy csak és kizárólag jó minőségű alapanyagokkal dolgozunk.

A mai napon már két terasz áll rendelkezésünkre. Az első, amely 25 ember fogadására képes, még a hátsó kis teraszunk 30 embert képes leültetni. Rendelkezésünkre áll a kis terem, amely „Kis Molo”-nak emlegetnek az emberek, amely 48 embert képes befogadni, s kicsi elkülönített bokszokkal rendelkezik. Nagy termünk már ennél jóval nagyobb. Asztalokhoz ültetés szempontjából 52 helyet tudunk biztosítani, és még ezeket tudjuk bővíteni, és rendelkezésünkre áll még 4 kanapé, amely még 32 ember leültetésére képes.

8.Ábra: Molo Garden

Forrás: saját készítés

TERMÉKEK, SZOLGÁLTATÁSOK

Mivel a Molo Garden fő profilja a pizza. Azokat a termékeket, amelyeket fogyasztóinknak ajánlani tudunk, két részre oszthatjuk.

Első sorban beszélhetünk a Pizza részlegről. Kemencénk 2013 óta folyamatos működtetésben áll, amely 4 pizza megsütésére képes egyszerre. A forgalom nagy részét a pizza teszi ki. Véleményem szerint, azért választják a fogyasztók étlapunkról a pizzát, mert úgy gondolják, hogy gyorsabban elkészülnek, mint egyéb fogások, s nem szeretnének sokat várakozni. Vendégeink 15 pizza közül tudnak választani, amelyek egy méretben kaphatóak. Pizzáink 32cm átmérőjűek, mivel kemencénk ajtaja ilyen nagyságú ételt tud befogadni. Egy kivétellel pizzáink alapja a paradicsom szósz, kivéve a Hortobágyi, amelynek alapja egy házilag készített fokhagyma szósz.

Áringadozás szempontjából 10-18 lej között lehet már nálunk pizzát rendelni. Leghíresebb pizzánk között szerepel az úgynevezett Húst Hússal vagy esetleg a Hortobágyi pizzánk. Meg található választékaink kötöz a gyerekek nagy kedvence a Diavolo és a Prosciuoto is. E két pizza nagyon hírhedt a gyerekek körében, mivel a Diavolo csak szalámis sajtos, míg a Prosciuto sonkás és sajtos, így könnyedén fogyaszthatják.

Molo Gardennek rendelkezésre áll egy úgy nevezett belső konyha, amely már gyors ételekkel foglalkozik. Vendégeink 5 különböző menüből választhatnak, vagy esetleg ők állíthatják össze, hogy mit mivel szeretnének fogyasztani. Vásárlóink nagy igényt tartanak a Gyros menüre, illetve gyerekek szempontjából a sült krumpli vagy a hamburgeres menü nagyon közkedvelt.

Áraink itt sem magasak, 5-12 lej között ingadoznak, legyen az köret vagy csak hús, illetve Hamburger, Cheesburger vagy akár a Gyros. Minden ételt kiszállításra is vállalunk, legyen az pizza vagy gyors étel egyaránt.

Üdítő ital választékunk is elég tág, annak ellenére, hogy egy gyártó termékeit áruljuk . Kizárólag a The Coca-Cola Company termékei találhatóak meg itallapunkon. Az alkoholos italoknál, itt természetesen a sörökről van szó, csak Romániai sörgyártó céggel foglalkozunk. Söreink között szerepel a Timișoreana és az Ursus is, illetve még egy kis olaszos ízt is belecsempészve a Peroni is megtalálható nálunk. Nyári időszakokban a söreink között inkább a csapolt sör az, amely a fogyasztók számára igen kedvező, mivel könnyű, hideg, fogyasztásra legmegfelelőbb. Téli évszakban már annyira nem kedvelik a vendégeink a sört, inkább választanak valami töményebb erősebb alkoholos italt, vagy maradnak a jól bevált forró teánál aki nemszeretne alkoholos italt fogyasztani. A fogyasztók azt szeretik, ha választékunk minnél tágabb, és van miből válogassanak.

Ne felejtsük el megelíteni, hogy étlapunkon szerepel az édességek között süteményeink, amely minden pénteken frissen kerül hozzánk, illetve fagylaltjaink amelyek egyszerre 9 ízben is megtalálhatóak, és hetente változnak. Nyári évszakokban, mivel rengeteg család látogat el hozzánk, így nagyon sok fagylaltot is eladunk. Süteményeink nemrég kerültek fel az étlapra, így az embere még nem anyira tudják, hogy nállunk az is megtalálható. Úgy gondoljuk, hogy a fagylaltra nemlesz annyira nagy igény a hideg bekövetkeztével, s a sütemény majd előtérbe kerűl.

9.Ábra: Műfüves pálya, Molo Garden

Forrás: saját készítés

2014 májusában sikerült megnyitnunk műfüves pályánkat a sportszeretők örömére. A 800 nm-es pálya mindegyik oldala hálóval van befedve, hogy ne okozzon problémát a játékosoknak. Benti terem volt már Sarmaságon, de az emberek igényt tartottak egy műfüves kinti pályára, így hát azt gondoltuk, hogy ha igény van rá, akkor profitot is termel. Ezt sikeresen meg is nyitottuk, és az ötlet bevált. A nagy nyári meleg ellenére is minden este 2 csapat is élvezhette a pályánkat. Mivel 800nm-ről van szó,így egyszerre 12 ember is játszhat.

PIAC VISZONY

Piaci szempontból vállalatunk jó helyen áll, mivel sikerült kialakítani egy egyéni fogyasztói kört, úgy kiszállítás mind a hozzánk látogatottakból egyaránt. Versenytársainkkal szemben, úgy is mondhatjuk, hogy előnyben vagyunk, mivel egyik versenytársunk sem rendelkezik akkora férőhelyes belső térrel, mint mi. Kiszállítás szempontjából is jobb helyen állunk, mivel sikerült elnyerni versenytársaink elől több falvat, ami nekünk nagyobb profitot alkot.

Mint minden vállalatnak nekünk is vannak versenytársaink, mivel senki sincs egyedül a piacon. Jelen esetünkben két versenytársról is beszélhetünk, akik a falunkban megtalálhatóak. Velük együtt alkotjuk a piacot. Feltételezhetjük, hogy a konkurencia maximális profit elérésére törekszik, s eszerint választja meg lépéseit.. Egy új vállalatnak nehéz, hogy meg maradjon a piacon a már régen bent lévőkkel szemben. Sikerült versenyben maradnunk. Stratégiai szempontból megkellett figyelnünk, melyek azok a falvak amelyekbe versenytársaink pizzát szállítanak, illetve hogy melyek azok a termékek amelyekre eddig az emberek igényt tartottak.

Megfigyelések után sikerült összeállítani egy olyan étlapot, illetve körzetet, ahova pizzáinkat szállítani tudtuk. Az emberek igényeit mindig figyelemben kell tartani, mivel az ő igényeik alkotják a mi bevételünket, profitunkat. Könnyedén kilehet esni a versenyből, elég egy kis hanyagság, nem odafigyelés a vendégekre és már azonnal versenytársainkhoz mehetnek. Erre nagyon vigyázni kell. Ne veszítsük el vendégeinket, mert akkor versenytársaink javára dolgozunk.

Versenytársaink már jóval előttünk szerepeltek a piacon. A Balogh Pizza már lassan 10 éves tapasztalattal rendelkezik, míg a Bereczki bár 5 évvel. Ezek az információk által elgondolkodhatunk, hogy a Molo Garden, mint akkor induló, nem sok tapasztalattal rendelkező kávézó, majd pizzéria, hogy volt annyira bátor, hogy ilyen tapasztalatok mellett bemerészkedjen a piacra.

Kiszállítás szempontjából a Balogh pizza nem csak 20 km-es körzeten vállal szállítást hanem, attól messzebb is, míg a Bereczki bár nem áll rendelkezésére kiszállítási szolgáltatás. Úgy gondoljuk, hogy nem érdemes annyira nagy körzeten szállítást vállalni, mivel az útjaink nem annyira biztonságosak és jók, s egy szállítás így is sok időt vesz igénybe.

Versenytársaink közül mindkettő foglalkozik pizza készítéssel, a Bereczki bár viszont gyors ételek készítésével is foglalkozik. Rendelkezésükre áll egy belsőteres épület , és egy terasz is, amelyeknek a befogadó képessége nem haladja meg az 50 személyt. Mind két pizzéria egymással szemben helyezkednek el, amely falu szinten nem annyira kedvező. Alkalmazottak száma szerint, mi vagyunk a legnagyobb csapat, míg versenytársaink alkalmazottak számai mind kettőnek 4-4 személyt tartalmaz.

EMBERI ERŐFORRÁS

Vállalat megalapítása óta alkalmazottaink között szerepel, egy ügyintéző, aki a cég ügyeit és papírjait rendezi, egy könyvelő, aki a pénzügyekkel foglalkozik, és a nap 24 órájában rendelkezésünkre áll.

Rendelkezésünkre áll, még 4 alkalmazott, akik tapasztaltak, és az ő szakterületük a mélyépítmények hő, hang és víz szigetelése.

A Molo Garden megnyitása óta elég sokszor változott a személyzet. 2012-ben bátyámmal együtt dolgoztunk, mint felszolgálók. Októberre, mivel egyetemkezdés volt új felszolgálót kellett keresni, s egy fiatalember került a helyemre, aki 2hónapot dolgozott vállalatunknál. Karácsonyra ismét bekellett szerezni embereket, mivel bővült a belső tér és konyhával is gyarapodtunk, így a személyzetnek is bővülni kellett, tehát szükségünk volt egy szakácsra és egy új felszolgálóra.

Következő év tavaszán már szükség volt még egy szakácsot szerződtetni, mivel a pizza készítésre nőtt az igény, ezért újabb szakácsra is igényt kellett tartanunk. Ez év őszire sikeresen megnyitottuk belső konyhánkat, ahol már gyors ételekkel is foglalkoztunk ezért ismét személyzetbővítésre is szükség volt. Így már három szakáccsal rendelkezünk. Októberben ismét felszolgálót kellett alkalmaznunk. Kiszállítással egy embert foglalkoztatunk.

Jelenleg rendelkezésünkre áll két felszolgáló, három szakács és egy kiszállító. Nagyon fiatalos a csapat, mivel a maximum korhatár az alkalmazottaink között az 28 év. Emlitésre méltó, hogy a család többi személye is szívesen besegít, ha plusz munkaerőre van szükség a vállalatnál.

E két és fél év alatt négy személy is szakmai gyakorlatozott már nálunk, akiket szeretettel fogadtunk és örültünk, hogy minket választottak.

10.Grafikon: Alkalmazottak száma az évek alatt

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

PÉNZÜGYI HELYZET

Mint minden vállalkozás célja, nekünk a nagyobb nyereség elérése a lényeg. Nyereségből tudjuk a vállalkozásunk tevékenységét bővíteni, vagyonunkat gyarapítani, illetve ebből származik a tulajdonos jövedelmének egy jelentős része, az osztalék.

11.Táblázat: 2012 év nyereség és veszteség mutatói

Forrás: saját szerkesztés

12.Táblázat: 2013 év nyereség és veszteség mutatói

Forrás: saját szerkesztés

A két ábrán jól megfigyelhető, hogy a vállalat forgalma mennyit változott az indulási évtől a 2013 év végéig. Nagyon fontos, hogy a vállalat ne veszteségesen, hanem nyereségesen végződjön az év végére. Eredmény kimutatásomban a magas és mélyépítmények hő, hang és vízszigetelés profil mellett a vendéglátás ipar is társul.

2012-es évben nagyobb hangsúlyt fektettünk a vendéglátás iparra, mint a szigetelésre, mivel kezdők voltunk, nagyon oda kellett figyelni minden apró lépésre, hogy ne veszteségesen zárjunk.

2013-as évben már mind a két profilra egyaránt oda figyeltünk, hogy jól működő vállalatként jelenjünk meg a piacon.

Könyvelőnk nagy oda figyeléssel végzi el könyvelésünket, hogy minden pontosan úgy történjen, ahogyan kell történnie. Ebbe édesanyám is besegít, mivel már 8 éves tapasztalattal rendelkezik, így úgy gondolta, hogy könnyebb és biztonságosabb, ha két ember is dolgozik vele.

Következő ábrán azt szeretném bemutatni, hogy az elmúlt két évben mennyit sikerült profitálnia a vállalatnak:

13.Grafikon: Nettó és bruttó nyereségek

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Az ábra segítségével könnyebben megfigyelhetjük, hogy a vállalatnak mennyire sikerült a profitján növelni egy év alatt. Jól látható, hogy milyen nagy profit keletkezett az első év után.

ÜZLETI KÜLDETÉS

Elsődleges céluk a vevői igények legmagasabb fokon történő kielégítése, a változó piac viszonyokhoz való alkalmazkodás, illetve a kifogástalan szolgáltatás nyújtása. Mindezt a megújítható természeti erőforrások hatékony felhasználásával.

A vállalat el szeretné érni, hogy a fiatalok, vagy akár családok egy megfelelő biztonságos helyen töltsék szabadidejüket, amely nálunk megadatott, mivel 1,5ha-os területről van szó és bekerített zöld övezetről. A modern kondíciók biztosítására törekszenek. Fő célúk, hogy minden korcsoport igényeit sikeresen kielégítsük. A jövőre nézve pedig bővíteni szeretnénk pizzériánkat.

Első osztályú termékek szolgáltatására törekednek. A náluk megtalálható termékek sokban illetve pozitív irányban különböznek a más piacon lévő termékektől. Fontos, hogy minőségi termékekkel dolgozzanak, s megfizethető árba legyenek.

TOVÁBBI TERVEK

Mint minden vállalatnak, nekünk is vannak jövőbeni terveink. Fontos, hogy legyen egy kitűzött célunk, amit el szeretnénk érni. Egy vállalatnál egy kitűzött cél mindennél többet ér. Legnagyobb célunk, amit még a 2014-es évben el szeretnénk érni, az az, hogy sikeresen beindítsuk autómosó szolgáltatásunkat, aminek az építése már folyamatban van. Egy olyan autómosó szolgáltatást szeretnénk indítani, ahol egyszerre 4 gépjármű mosására is képesek legyünk. Személyautók mellett, terepjárók, kisbuszok illetve nagybuszok mosását is szeretnénk nyújtani vendégeinknek egészen 3,2 méter magasságig. Szeretnénk, hogy a fogyasztóink megkapják mind azt a szolgáltatást, amire igényt tartanak, és mi mindezt nyújtani szeretnénk, hogy az igények teljes mértékben kielégítettek legyenek. Több visszaigazolást is kaptunk már fogyasztóinktól, hogy praktikus lenne egy autómosó, mert úgy nekik is sokkal könnyebb lenne, mert nem csak tele hassal, hanem tiszta autóval is távoznának.

Fő terveink között szerepel, egy beltéri játszótér a gyerekek számára. Játszóterünk egy világos és barátságos fedett térben helyezkedne el, ahol minden hónapban egy rendezvény és gyerekprogramok várnánk a hozzánk látogató vendégeket. Egész napos nyitva tartással szeretnénk működni. E játszótér területén vendégeink védelme érdekében kamerás megfigyelőrendszert szeretnénk kiépíteni. Úgy gondoljuk, hogy fontos, hogy a gyerekek lehessen ellenőrizni még a szülők az egyéb szolgáltatásainkat élvezik. Pizzériánknak nagyon fontos, hogy vendégeink jól érezzék magukat nálunk, s nem csak a felnőttek, de a gyerekek is felszabadultan tudjanak játszani egy biztonságos helyen.

Ha terv szerint haladunk, akkor idén karácsonyra már rendelkezésre állunk vendégeink számára, egy olyan elkülönített helységgel, ahol magánrendezvényeket lehetne tartani, legyen az születésnap vagy akár nagyobb családi esemény. Igényt tartanának rá az emberek, mivel már több jelzést kaptunk vendégeinktől, hogy szeretnének egy külön helyet, ha ünneplésről volt szó. Ezért el is lett kezdve építése a különített helységnek, amelyet rövid időn belül meg szeretnénk nyitni. Az elkülönített helységhez, még hozzá fog tartozni egy nagyüzemi konyha a rendezvények kiszolgálására.

Konyha, illetve kemencenagyobbítás is terveink között szerepel. Mivel ételkínálataink gyorsan gyarapodnak, ezért úgy gondoltuk, hogy szükséges egy konyha, illetve kemence nagyobbítás elindítása. Szeretnénk egy olyan kemencét, ahova egyszerre 8 pizza is befér, mivel a mostani csak 4 pizza befogadására képes, s nagyobb kemence segítségével időtakarékosságot élvezhetnénk.

A Molo Garden megnyitása óta nem fektettünk nagyobb hangsúlyt az illemhelyek átalakítására, illetve nagyobbítására, de ennek is eljött az ideje, mivel egyre több vendég látogat el hozzánk, ezért illemhely nagyobbítására is szükség van.

A következő lépésként elemzéseket végzek, amelyek segítenek megismerni az iparágat, illetve az iparágon belül történő versenyt. Felmérni, hogy melyek a versenytársaink és hogy milyen helyen helyezkednek el a piacon, illetve megismerni a Molo Garden erősségeit és gyengeségeit, illetve veszélyeit és lehetőségeit.

PORTER – modell

A Porter öt erő modell segítségével megfigyelhető, melyek azok a tényezők amelyek befolyásolják a Molo Garden és versenytársai között történő iparágversenyt. A verseny öt alapvető versenytényezőtől függ:

versenytársak

helyettesítő termékek

új belépők korlátai

beszállítók alkuereje

vásárlók alkuereje

Ezen tényezőket figyelembe véve elemeztem az általam kiválasztott vállalatot, kiemelve főként a versenytársak elemzését.

Az elemzés során azokat a vállalatokat sorakoztattam fel, akik ugyan abban a domíniumban tevékenykednek, az ár- minőség arányuk hasonló a választott vállalatéhoz.

Versenytárselemzés

Az iparágon belül minden vállalatot versenytársként kell kezelni. Ha az adott iparágon belül több azonos vállalat van jelen, az a verseny kiéleződését segíti elő. Jelen esetben, a vendéglátóiparban is több vállalat van jelen, de az elemzett cég szempontjából csak kevés minősíthető számára vetélytársnak. Esetünkben a falun belül működő cégeket tekintem versenytársaknak. A városi vállalatokat kizárhatjuk.

Azok a vállalatok a konkrét vetélytársak, akik ugyanazokat a szolgáltatásokat, termékeket nyújtják.

A következő ábrán azokat a potenciális versenytársakat tüntettem fel, akik étel szempontjából pizzával foglalkoznak:

14.Grafikon: Versenytársaink havi és napi termelése

Forrás: saját szerkesztés

Balogh pizza: éttermi szinten csak pizzákat sütnek, s kiszállítással is foglalkoznak. Jelenleg 7 főt foglalkoztat. Az elmúlt időszakban visszaesett a kiszállítási arányuk, így átlagosan havonta 1350-1400 pizzát készítenek kiszállításra vagy helyben fogyasztásra. Az értékesítést tekintve nem csak 20km-es körzetben szállítanak ki, hanem attól messzebb is. A belső tere 50 ember befogadására képes, külső tere pedig 20 embert tud kényelmesen leültetni.

Bereczki pizza: éttermi szinten pizzákat és gyors ételeket is készítenek, viszont kiszállítással már nem foglalkoznak. Jelenleg 4 főt foglalkoztat. Mivel nem rendelkezik kiszállítási lehetőségekkel, így átlagosan havonta 500-600 pizzát készítenek havonta. A belső tere 50-60 személyt képes befogadni, külső térrel már nem rendelkezik.

Molo Garden esetében átlagosan 1800-1900 pizzát készít egy hónapba. A faluban és 20km-es körzetben is szállítunk ki pizzát a vásárlóknak.

Versenytársnak tekinthető a Hărțe gyros, amely csak gyrosszal foglalkozik. Egyéb termékeket nem készít, mivel nem rendelkezik elég tőkével. Jelenlegi foglalkoztatottak száma 3 személy.

A Joldis éttermet is megemlíteném, mint versenytárs, viszont ők csak főtt ételek készítésével foglalkoznak. Gyors ételek és pizzák már nem szerepelnek az étlapjukon. Napi menükkel várják a hozzájuk látogató vendégeket. Befogadóképessége 80 embert bír el, s összesen 5 embert foglalkoztat.

Jelen esetünkben három konkurens esetén az árak általában megegyeznek, így a termékfejlesztésen van a hangsúly. Minél jobb minőséggel rendelkező terméket szolgálunk a vásárlók felé, annál inkább a mi termékeinket fogják választani.

Versenytársainkkal nincs nagy különbség a termékeink, illetve az áraink között. Minőségi szempontból figyelhető meg nagyobb különbség. Míg a Molo Garden kemencés pizzákat készít, addig másik két versenytársa a Balogh és a Bereczki villanysütőben készíti pizzáit. Szakmai tapasztalat szempontjából a két versenytárs jobb helyzetben van, mivel a Molo Garden csak 2 éve csatlakozott a piachoz.

Áttérési költséget megfigyelve, észre lehet venni, hogy a három pizzéria között nagyon kicsi az áttérési költség. Az árak között csak 1-2 lej van, amely annyira nem nagy változás. Ebből kiindulva a vásárlóknak a minőséget kellene figyelembe venniük, s a szerint választani pizzériát.

Piaci növekedési ütemet figyelembe véve, elmondható, hogy a pizzériáknál a forgalom egyhangú, tehát a hétköznapok monotonok, szóval kevés vendéggel rendelkeznek, viszont hétvégeken teltházzal rendelkeznek a helyek. A legtöbb fogyasztó szívesebben elmegy a pizzériákba, s ott fogyasztja a termékeket, mivel ez által szórakozási lehetőségekhez jutnak.

A termékek megkülönböztethetőek, mivel a vállalatok megpróbálnak olyan dolgokat foglalkozni, amelyektől egyedibbek a többi versenytársaktól. A Bereczki bár megpróbál minél nagyobb luxust bevinni a vendégek életébe, azáltal, hogy pizzériája belső tere, csak a csillogást mutatja vendégeinek. Így az árait is megpróbálja a luxushoz viszonyítani, amelynek köszönhetően kevés forgalommal rendelkezik. A Balogh pizza azzal próbál kitűnni a versenytársak közül, hogy a terasz, amellyel rendelkezik, úgy van kialakítva, mintha az utca részéhez tartozna. A vendégek közel helyezkednek el az autókhoz, amelyek elhaladnak mellettük. A Molo Garden ilyen téren úgy próbál, úgymond bevágódni a vendégeknél, hogy az épületet egy tó mellé helyezte el, amely kellemes hangulatot sugall a vendégeknek, és nagyszerű kilátást biztosit.

Minden vállalat érdeke, hogy nagyobb profitot tudjon termelni, amely segítségével könnyedén lehet fejleszteni. A Molo Garden is azt szeretné elérni, hogy minél nagyobb profitot termeljen, de ehhez a nagyobb fogyasztói kört kellene kialakítani, amely érdekében mindent megtesznek.

Az újonnan érkező versenytársaknak már jóval nehezebb dolguk lesz belépni a piacra, mivel már ki van alakulva egy verseny, amely már éles.

Helyettesítő termékek

A Molo Garden általában a helyettesíthető terméknek a gyors ételeket ajánlják. Ezeket érzik úgy, hogy árban is olcsóbbak, de minőségileg megegyeznek. Ezek elkészítésére már nem elegendő a jelen esetünkben meglévő kemence, hanem itt követni kell a technológiai fejlődéseket. A gyors ételek elkészítésére be kell szerezni különböző konyhai felszereléseket.

Abban az esetben áttérési költségekről beszélhetünk, ha azok a fogyasztók, akik a gyorsételeket választják fogyasztás érdekében a pizzák helyett, kevesebb összeget fizetnek 1-2 lejjel, de fent áll az a veszély, hogy nem kapják meg azt a minőséget, mint amit elvárnak.

A helyettesítő termékek esetében fent áll az a veszély is, hogy a vásárlók nem lesznek megelégedve a termékkel, s az ahhoz is következhet, hogy a fogyasztók elfordulnak tőlünk.

Falu szinten a vásárlók hajlandóak kevesebbet fizetni és gyengébb minőséget fogyasztani, mivel bevételi forrásuk nagysága nem elegendő, és jobb lehetőség nem adatott meg.

Helyettesíthetőségnek vehetjük azt is, a fogyasztók nem veszik igénybe a pizzéria részét, csupán csak üdítőzés szempontjából látogatnak el a pizzériákhoz, mert vannak egyéb alternatívák a szórakozásuk helyettesítésére.

Új belépők fenyegetése

Egy iparágban a befektetett tőke nagyobb jövedelmet hoz, akkor az vonzza az új belépőket. Az új belépők sikeresen elhelyezkednek az iparágban, akkor a profit mértéke csökkenhet. Egy új belépőnek fontos tudnia, hogy milyen a belépéshez szükséges befektetési forrása. Szüksége van egy nagyobb tőkére, amelyet befektetésre fordít, amely majd idővel profitot hoz. Egy új belépőnek szüksége van egy nagyobb tőkére, amelyből fel tudja építeni illetve beindítani vállalkozását. Ha egy olyan nagyságú pizzériát szeretne indítani, mint a Molo Garden, akkor nagy tőkére van szüksége. Megközelítőleg egy új belépőnek szüksége van egy 70,000 eurós tőkére, amely rendelkezésére áll. Mivel nem rendelkezik túl sok személy ekkor tökével, emiatt belépési korlátot jelenthet, viszont ha hasonló szolgáltatást kínáló vállalkozást kíván indítani, megteheti egy kisebb összegből, ami annyira nem gátolja a belépést.

Falusi szinten három pizzériáról beszélhetünk, amely egy 3500 lakosú faluban már piaci szempontból telitett. Egy új belépőnek, aki ugyan csak pizzával szeretne foglalkozni, nehéz lenne a dolga, mert a verseny már így is ki van éleződve. Mindegyik pizzériának megvannak a maga fogyasztói, illetve a fogyasztói köre. Azok a fogyasztók, amelyek elégedettek termékeinkkel nem szívesen váltanak vállalatot, mert meg vannak szokva a minőséggel, s nem akarnak változtatni ezen. Hűséges és elégedett vásárlok, nem váltanak könnyen, az ők megnyerése nehéz lehet az új belépő számára.

Új belépő esetén, meg kell figyelni, hogy mi is az a fő profil, amellyel foglalkozni szeretnének, mert ha éttermi szinten szeretnének tevékenykedni, ott sincs könnyebb dolguk, mert a sarmaságon működő étterem már több éves tapasztalattal bír. Egy olyan vállalatról kellene beszélnünk, amely már üzleti tapasztalattal bír, illetve alacsony költségű termékeket szeretne forgalmazni.

Termékváltás esetében is nagyon megfontolandó a dolog, mert egy olyant kell vinni az emberek életébe, ami még új, ami még nem található meg a környéken, ilyen lehet akár egy kürtős kalácsos, vagy egy cukrászda, amely csak süteményekkel és fagylaltokkal foglalkozik.

A nálunk jelenlévő vállalatok a piacon nem nagy termék különbségekkel bírnak, rengeteg termék egyforma. Azokat a termékeket kell egy vállalatnak a vevők számára előállítani, amelyre igényt tartanak.

Esetünkben a belépési korlát nem jelentős, így a cégek könnyen beléphetnek, ez nem kedvező a már iparágban tevékenykedő vállalatoknak.

A vendéglátóipar ezen ága telitettnek nevezhető, így nem számit vonzó befektetésnek. Az elemzett cégek már az 2005-ös évektől dolgoznak, viszont a Molo Garden csak 2012-től tartózkodik a piacon, ezért elég nehéz volt a versenyben maradni.

Beszállítók alkuereje

A vállalatok általánosan ugyanazokkal a beszállítókkal dolgoznak. Fontos a gyorsaság, rugalmasság és precizitás. Több már jól bevált beszállító szolgáltatja az alapanyag ellátást a cégeknek. A beszállítók alkuereje változó, kevés közülük az, aki minden szükséges alapanyagot le tud szállítani. Ez nagymértékben függ a különböző szabályozásoktól is.

A legjobb alkupozícióban egy Szatmári cég van, amely a hústermékeket szállítja, ő uralja az adott területet. Ezekkel a termékekkel nem foglalkozik más beszállító, így könnyebben tudja a vállalatokat befolyásolni. Ha ő nem szolgáltat számunkra termékeket, akkor nehezen menne tovább a működés, mivel leállna a termelésünk húsáru hiányában. Erős alkupozícióban áll, egy Zilahi cég, amely minden olyan terméket forgalmaz, amelyre a pizzériának szüksége van az ételek elkészítéséhez, illetve tálalásához, mint például: mozzarella, paradicsomszósz, liszt, fagyasztott burgonyák, illetve a szószok, amelyek a tálaláshoz szükségesek. Az italok területén több beszállító is a vállalkozások rendelkezésére áll, ezért ezek alkupozíciói gyengébb, mert van alternatíva egy adott beszállítóra. Egy másik magas alkuerővel rendelkező az áramszolgáltató, ő maga határozza áraikat alku nincs és jelenleg más alternatíva sincs mivel elengedhetetlen a működéshez.

A vállalatnak könnyebb, ha beszállítókkal foglalkozik, s ő általuk szerzi be a termékeket, mint hogy külön embert alkalmazzon ez ügy érdekében, aki nagy bevásárlóközpontokban, vagy a beszállító székhelyénél kellene beszereznie az alapanyagokat.

Iparágunk a vendéglátóipar, szóval fő profilt az ételek készítés, aminek fontos kelléke a hús termékek, illetve felvágottak, szóval a szállítók számára mi is fontos szerepet töltünk be, mivel a felvágottakat nagytételben rendeljük. Üdítőital forgalmazónál is fontos szerepet töltünk be, mivel az üdítő rendelésünk is nagytételben történik. Tehát ha mi megszüntetjük a kapcsolatot, az ő profitjuk is lecsökken, ezért kell jó kapcsolatban maradni a beszállítóknak az iparágban jelenlevő vállalatokkal. Általában egyik beszállítótól a másikhoz való átállás szempontjából a költségek minimálisak, ami szintén csökkenti a beszállítók alkuerejét. Összegzésként elmondható, hogy a beszállítók alkupozíciója általában erős, mivel kevés beszállító fedi le ezt a régiót, ugyanakkor a vállalatok fontos megrendelő ezeknek a beszállító cégeknek, és ez csökkenti az alkupozíciókat.

Vásárlók alkuereje

Fogyasztóink nagy része más falvakból érkezik. A sarmasági lakosok kevés számban engedik maguknak, hogy hetente ellátogassanak és igénybe vegyék az iparág szolgáltatásait.

A vevők alkupozíciójának megfigyelésekor több fő szempontot kell figyelembe vennünk, mint például: a vevők árérzékenységét és a vevők áttérési költségét, vagy a helyettesítő termékekhez való hozzájutást.

Árérzékenység egy fontos szempont ebben a régióban, mivel alacsonyabb jövedelemmel rendelkeznek a fogyasztók, ezért sok esetben az olcsóbb megoldásokat vagy termékeket választják, még akkor is, ha ez alacsonyabb minőséggel párosul. Ezért az iparág vállalatai nem dolgozhatnak drágán, hogy a fogyasztók ne fordítsanak hátat. Megpróbálnak kialakítani egy olyan ármércét, amely tökéletes a fogyasztónak, és a minőséghez is megfelelő.

A vevők alkuerejét a vevők száma határozza meg. A Molo Garden és a többi versenytárs esetében elmondható, hogy a vevők száma figyelemre méltó. Hétvégenként teltházzal rendelkeznek, a tulajdonos nagy örömére. A hétköznapok is forgalmasak, nagyon sok vendég hétköznap is ellátogat, illetve pizzát vagy akár gyors ételt is fogyaszt. Ez a vevők alkupozícióját negatívan befolyásolja.

Azok a fogyasztók, amelyek meg vannak szokva a egy bizonyos vállalat ízeivel, minőségével, illetve áraival, nehezebben váltanak, mint azok a vásárlók, akik havonta látogatnak el a pizzériába. Egy bizonyos hely, amelyhez ragaszkodnak, az a fogyasztó alkupozícióját gyengíti. Véleményem szerint a vásárlók jelentős részének fontos a minőség, ha már pizzázni szeretnének, akkor minőségi ételt kapjanak azért a pénzért, amit kifizetnek érte. A vevők alkupozíciója nem nagyon erős, ami annak is köszönhető, hogy nem túl sok helyettesítő termék áll az iparági szükségletek kielégítésére.

SWOT ANALIZIS

A vállalat elemzése során alkalmunk nyílik mindezeket a tényezőket megvizsgálni. A SWOT elemzést használva a következőket:

Erősségek

Vállalkozásunk helyzeti adottsága miatt, kiváló lehetőségekkel rendelkezik: nagyparkoló, főút mentén megtalálhatóak vagyunk és a környező falvak közel helyezkednek el. A maga nevében egyedi koncepció és kivitelezés különösen jó helyen van a piacon való megmaradás érdekében.

Egyedi környezettel rendelkezünk, mivel teraszaink mellett tavak helyezkednek el, amely szép kilátást bíztosit.

Belső tágas tér adottsága miatt, képesek vagyunk különböző rendezvények megszervezésére.

Első sorban a vezetőtől függ, hogy erős marad vagy elbukik a vállalkozás. Az erősségekhez nem elég csak a helyzeti adottság. Első sorban a vezetőtől függ, aki megválogatja a csapatot, mivel a csapat működteti az egész folyamatot, amitől függ a vállalkozás sikere. Helyzetünkben is négy ember lett kicserélve, mivel nem voltak elég jó csapatjátékosok. Ezen kívül még 7 ember lett kipróbálva, ahhoz hogy eljussunk a mai csapatformátumhoz, ami sikeresen működik. Ha nem volna egy vezető, aki szelektálja a munkaerőt, akkor egy gyenge csapattal nem tudnánk ezt a minőséget előállítani. Ugyan akkor a menedzsment is folyamatosan ellenőrzi, számon kéri a minőséget, a tisztaságot, az ügyfelekkel és beszállítókkal való jó kapcsolatot, illetve a vendégek nyugalmát biztosító jó légkört.

Ide sorolnám, hogy széles termékválasztási lehetőségekkel rendelkezünk, amely a faluban meglévő vállalatok között nem találhatóak meg. Illetve fejlett technológiával is, mivel a jó minőség érdekében mindent megteszünk.

Kedvező anyagi helyzetnek örvendünk jelenleg, mivel a gazdasági vállság ellenére a vállalkozás jól tud gazdálkodni a befolyt bevételekből.

Erősségeink közé tartozik még a gyors rendelésteljesítés, mivel a vásárló igényeit csak akkor tudjuk kielégíteni, ha a rendeléseiket gyorsan és pontosan teljesítjük.

Erősségnek tekinthető, hogy műfüves pályával rendelkezünk, amellyel más vállalat nem foglalkozik, illetve terembővítéskor beszereztek egy biliárdasztalt, amely csak a Molo Gardenben található Sarmaság területén.

Gyengeségek

Legnagyobb gyengeségünk az, hogy nincs egy olyan tőkénk, amit egyszeriből nagyobb fejlesztésre tudnánk fordítani. Ide tartozik a műszaki felszereltségünk, ami még hiányosságban küzd, viszont folyamatos fejlesztésben állunk (evőeszközök, kisgépek, háztartási eszközök) amelyek hozzátartoznak a vendéglátóiparhoz. Nem sikerült még egy nagyüzemi konyhát beüzemeltetni, amely a gyorsaságon még jobban segítene. A kemencenagyobbítást sem sikerült még véghezvinni, amely ugyan csak a gyorsaságon tudna segíteni, hogy kevesebb idő alatt több pizzát tudjanak elkészíteni. Folyamatosan bővíteni kellene, csak anyagi kapacitásunk nem engedi, hogy olyan gyorsan fejlődjünk, mint ahogyan szeretnénk, de elkövetünk mindent, hogy a vevő a legjobb minőséget kapja.

Sajnos azok az emberek, akik országunkban vannak kiképezve (szakács, pincér, kisegítő) nem rendelkeznek olyan nagy szakmai tapasztalattal, mint pl. Magyarországon lévő alkalmazottak a vendéglátóipar területén. Főleg Szilágy megye területén, mivel nem adatott meg egy olyan komolyabb intézmény, amely nagyszerű tapasztalatnak örvendene. A képzett szakemberek hiánya jelentős gondot okoz egy vendéglátóiparban.

Gyengeségnek sorolnám a felszolgálók kedvességét, amelyen lehetne változtatni, csak ehhez az ő segítségükre is szükség van.

Mivel kemencére fektettük a hangsúlyt, ezért a gyorsétel részlegen kevés ételkínálattal rendelkezünk, így hát kevés a vendégek választási lehetősége, viszont így is van miből válogatni.

Nagy szükség lenne a belső tér nagyobbítására, mivel van, hogy az emberek nem találnak helyet a termekben a hűvös estéken.

Gyengeségek között megemlíthetem, hogy fűtés szempontjából van még mit fejlődni, mivel nagy térről beszélünk s nehéz az melegen tartása a téli hónapokban, s nagy veszteséget okoz a kevés hőszigetelés.

Az alapanyag ellátás, amely megrendelés alapján történik különböző cégek felé, például megrendelünk egy terméket és nem érkezik meg időre, sajnos ebben az esetben a tartalékképzés nem megoldás, mivel nem halmozhatunk fel nagy készleteket a szavatosságuk miatt. Ebben úgy tudunk változtatni, hogy jelezzük az üzemeltető cég tulajdonosnak, hogy ismét késnek a termékek.

Nincs külön takarító személyzet, ami lehetne egy, de inkább két személyből, akik sorban elvégezhetnék a takarítási és fertőtlenítési munkákat, illetve tisztítók és tisztálkodó eszközökkel elláthatná a különböző egységeket, mint például: konyha, illemhelyek, öltözők, és a bár területeit.

Még nem vagyunk abban a helyzetbe, hogy saját konténerrel rendelkezzünk a hulladékok még precízebb szelektálására, jelenleg is külön válogatjuk a kartont, üveget, alumíniumot, de egy külön konténerekből álló szelektálás még jobban környezetbaráttá alakítaná a Molo Garden működését.

Lehetőségek

A mai világban lehetőségeink tárháza nagyon tág. Még nagyobb befogadóképességgel bíró nagyüzemi konyha felszerelése és megújítása a cél, és ennek szakképzett személyzettel való ellátása.

A helyzeti adottságainkból kifolyólag lehetőségünk van párhuzamosan működtetni ezzel a vállalkozással egyidejűleg egy gépjármű karbantartó egységet, amely egy autó mosóból, ami magába foglalja a külső és belső tisztításokat, egy kerékjavító műhely, amely arra szolgálná a nálunk fogyasztó vendégeinknek, hogy ameddig ők pizzériánkban fogyasztanak, addig autójukat is szakemberek segítségével át tudják vizsgáltatni.

Teraszaink télikerté alakítása, be fóliázása speciális UV álló műanyaggal, amely lehetővé teszi a napfény teljes beáradását, s ennek köszönhetően megmarad a terasz hangulata a téli napokon is.

Vendégeink igényeinek érdekében, kínálatainkat is bővíteni szeretnénk, ami remélhetőleg még több vendéget vonz maga után.

Szeretnének megvalósítani a Sarmasági polgármesteri hivatal által, egy olyan busz járatot, amely falun belül szállítaná az embereket, s ez vállalaton is sokat segítene, mivel megkönnyebbítené a fogyasztóknak a pizzériához való eljutást.

A természeti adottságokból kifolyólag, egy olyan

Veszélyek

Vállalatunk közelében folyik el a Zilah patak, amely 2 éve kiöntött s udvarunkon 20-cm vízállást okozott, amely rengeteg iszapot vont maga után. Ennek következtében nagytakarításra volt szükség illetve fertőtlenítésre. Ez a veszély bármikor egy nagyobb esőzés következtében előfordulhat, ha csak a vízgazdálkodási tervek nem oldják meg a gátak folyamatos karbantartását, illetve medrek tisztítását.

El vagyunk látva víztározóval, tűzoltó készülékekkel, ami folyamatos ellenőrzés ás karbantartás alatt ál, fent áll a veszélye a tűz kialakulásának, mivel könnyű faszerkezetből áll épületünk polikarbonát tetővel.

Megtörténhet, hogy vendégeink által szándékos rongálás történik, amely ellen nem tudunk védekezni, csak is a kamera rendszerrel.

Veszélyeink közé tartozik a gazdasági válság, amely ha ismét bekövetkezik, súlyos következményekkel bír az egész társadalomra, ezen belül a Molo Gardenre is.

Ezeket az elemeket figyelembe véve, a vállalat képet kaphat a jelenlegi helyzetéről, pozíciójáról a piacon és lehetőségeihez mérten tud azokon változtatni.

Oda kell, figyeljen azokra a tényezőkre, amelyek számára a versenyhátrányt jelentenek, javítani azokon. Láthatjuk, az erősségek tételesen többen vannak, de a gyengeségek sokkal több hátrányt jelentenek kevesebb voltukkal is.

A gyorsan változó piac és fejlődés technika a gazdasági válság további fennmaradása igen nagy fenyegetést jelenthet egy vendéglátóipar számára, akinek nem állnak rendelkezésre azok a feltételek, amivel ezeket a hatásokat ellensúlyozni tudná.

STRATÉGIAI TÉRKÉP

Jelen esetünkben 5 vállalatot szeretnék felrajzolni a térképre, amely majd egy szép képet alkot jelenlegi állásúnkról.

Térképem megalkotásához két szempontot vettem figyelembe, az első szempont, hogy milyen termékcsoportokkal dolgozunk, míg a másik szempontom, hogy milyen befogadóképességgel bír vállalatunk, illetve versenytársaink. Figyelembe véve, hogy egyes versenytársak nem foglalkoznak pizzákkal vagy gyors ételekkel, inkább főtt ételekkel, ezért választottam fő szempontnak, hogy termékcsoport szerint legyen elkészítve a térkép. Másik fő szempontom a befogadóképesség, mert egy vállalatnak hasznos lehet, ha nagyobb befogadóképességgel bír.

15.Ábra: Stratégiai térkép

Forrás: saját szerkesztés

Termékcsoportok alatt, arra akartam utalni, hogy melyek azok a termékek, amelyeket a fogyasztók meg tudnak vásárolni a Molo Gardenben, illetve versenytársainál. Termékcsoportjaink a következőek: kávé félék, ez alatt cappuccino, forró csoki, kávé illetve teákra gondoltam. Termékcsoportjaink közé tartoznak még az üdítőitalok, sörfélék, tömény alkoholok, illetve étel féléink közül a pizza, gyorsételek, főtt ételek illetve édességek, azaz fagylaltok és sütemények.

A Molo Garden úgymond csúcshelyzetben helyezkedik el, mivel a fent említett termékcsoportok közül a főtt ételeken kívül mindegyik szerepel étlapukon., illetve legnagyobb befogadóképességgel bír.

Valódi versenytársaink a Balogh Pizza és a Bereczki bár, illetve versenytársaink között szerepel a Hărțe Gyros és a Joldiș étterem. Mindegyikük Sarmaság területén helyezkedik el, nem olyan messze egymástól.

A Balogh Pizza és a Bereczki bár, közel állnak egymáshoz termékcsoportok szempontjából, mivel ugyan azon termékek forgalmazását végzik, csak a befogadóképességük változó, de az sem nagy számban tér el.

A Joldiș étterem nagy hangsúlyt fektet a főtt ételek forgalmazására,illetve napi menü készitésére, tehát csak olyan ételeket készítenek. Befogadóképessége kisebb rendezvények rendezésére helyet tud biztosítani.

Megemlíthetjük a Hărțe bárt, amely nem rendelkezik széles termék csoporttal, illetve ételek szempontjából is csak Gyrost készít.

A stratégiai térképen, megfigyelhetjük, hogy a vállalatok közel állnak egymáshoz, mégis külön csoportokat lehet alkotni. Egy bővebb csoport, amely a térképen középen helyezkedik el, magába foglal 3 vállalatot, amelyek hasonló termékcsoportokkal, illetve befogadóképességekkel rendelkezik. Egy külön csoportot alkot a Hărțe gyros is, amely kicsi befogadóképességgel és kevés termék kínálattal rendelkezik, ő nem tekinthető valódi versenytársnak. Külön csoportról beszélhetünk a Molo Garden esetében, mivel ahogyan a térképen is megfigyelhető, jól látszik, hogy távol áll a többi vállalattól, amiből azt következtetem ki, hogy a Molo Garden piacvezetőnek tekinthető.

KÉRDŐÍV

Kutatást végeztem a fogyasztók körében, ahol arra kerestem a választ, hogy a fogyasztók megvannak-e elégedve termékeinkkel és szolgáltatásainkkal, illetve személyzetünkkel. Melyek azok a dolgok, amelyeken változtatnának, illetve, melyek azok a sportszolgáltatások amelyeket igénybe vennének.

A kérdőív kitöltése online módon és névtelenül zajlott le. Összesen 120 fogyasztó töltötte ki kérdőívemet. Az adatfelmérés augusztus 19 és 31 között zajlott. A kapott válaszok értékelése után a következtetésekre jutottam.

A válaszadók egyaránt férfiak és nők voltak. Nem előre megtervezetten voltak kiválasztva, mivel online módon történt a kérdőíves kutatás. A válaszadók között 53 nő, illetve 67 férfi volt.

Először is szeretném ismertetni azon fogyasztók korösszetételét, akik a kutatásomban részt vettek és válaszaikkal segítették azt. Tehát a lenti ábra szerint a megkérdezettek 25%-a tagja az első csoportnak, 58% a másodiknak, 12% a harmadiknak és 5% az negyedik csoportnak.

16.Grafikon: Korcsoport szerinti osztályozás

Forrás: saját szerkesztés

A vásárlói szegmensünk a fiatalabb korosztály alkotja, a vállalkozás így főleg az ő igényeikhez igazodik és tartja szem előtt a minőség megőrzése és fejlesztése mellett.

Ennek következtében, havi gyakorisággal megpróbálunk egy péntek estén a fiataloknak kedvezni, és egy olyan szórakozási lehetőséget nyújtani amilyet igényelnek, s ennek köszönhetően sok állandó és hűséges fogyasztót mondhatunk magunkénak.

Kíváncsi voltam, hogy azok a fogyasztók, akik a Molo Gardenbe járnak, milyen bevételi forrással rendelkeznek. Megkérdezettjeim nagyobb részben rendszeres munkát végeznek, illetve családi támogatást kapnak. Kis mértékben végeznek a Moloba járó vendégek alkalmi munkákat.

Ebből kifolyólag, úgy gondolom, mivel megkérdezettek nagy része, tehát 60 személy teljes mértékben meg van elégedve árainkkal, az azért van, mert rendszeres munkát végeznek, illetve az árak nem megfizethetetlenek.

Egy vállalat szempontjából a szolgáltatásoknak, illetve termékeknek, amelyeket nyújtanak a fogyasztói felé, nem kellenek megfizethetetlen árakat adni. Falusi szinten, az fogyasztók nem rendelkeznek olyan bevételi forrással, mint a városon élők, illetve fizetés szempontjából sem keresnek annyit, mint egy nagyobb vállalatnál dolgozó alkalmazott. Ezért ha a termékeink drágák, nem fizetik meg A vállalatok úgy próbálják kialakítani áraikat, hogy azok a fogyasztóknak megfelelő legyen, viszont az eladónak is megérje ilyesmivel kereskedni, és profitot is alkosson.

A fogyasztók elő szeretettel visszajárnak pizzériánkba. Vannak olyan fogyasztóink, aki heti szinten is meglátogatnak minket, mivel megkapja az elvárásainak megfelelő kiszolgálást. Megkérdezetteim nagy része havonta látogat el a pizzériában. Illetve kevés azok száma, akik napi szinten a Molo Garden vendége.

17.Grafikon: Visszatérő vendégeink-e a fogyasztóink?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Mivel főút mellett helyezkedünk el, ezért vendégeink nagyobb része idegen, illetve környező falvak lakosai.

Az általam megkérdezett fogyasztók 82 %-a visszatérő vendégünk, még a többi 18%-a nem látogatott vissza éttermünkbe. Véleményem szerint, azok a vendégek, akik nem látogattak vissza hozzánk, az azért van, mert nem sikerült teljes mértékben kielégítenünk fogyasztói igényüket. Ez az eredmény arra késztet, hogy a jövőben még jobban oda kell figyelni a fogyasztói igényekre, hogy ne veszítsük el fogyasztói körünket, és ezáltal profitot sem veszítsünk.

A vállalatok, ha egy olyan negatív visszajelzést kapnak, hogy nem látogatnak vissza hozzájuk, akkor el kell töprengeni, hogy melyek azok a dolgok, amiket rosszul végeztek és emiatt került ebbe a helyzetbe.

Úgy gondolom, fontos, hogy elérjük azt, hogy a vendégeink igényeiket kielégítve távozzanak pizzériánkból, mivel elérhetjük azt, hogy pizzériánkat ajánlják ismerőseiknek.

Véleményem szerint, egy pizzéria sikerességébe az is közre játszik, ha a fogyasztók ajánlják ismerőseiknek, és persze csakis jó értelemben.

Megkérdezetteim 93%-a válaszolta azt, hogy ajánlaná másoknak a Molo Garden szolgáltatásait, illetve termékeit.

A következő ábrán azt figyelhetjük meg, hogy a fogyasztók honnan hallottak pizzériánkról:

18.Grafikon: Kitől értesült Ön pizzériánkról?

Forrás: saját szerkesztés

Megkérdezettjeim 88%-a ismerőstől hallotta, míg 3%-a hirdetésre figyelt fel és 9%-a internetről. Fontos, hogy egy pizzériának jó marketingje is legyen. Marketing nélkül nem ér semmit egy vállalkozás sem.

Kutatásomban arra is kíváncsi voltam, hogy a hozzánk látogató vendégek, visszatérő vendégeink-e. Mivel főút mellett helyezkedünk el, ezért vendégeink nagyobb része idegen, illetve környező falvak lakosai.

Az általam megkérdezett fogyasztók 82 %-a visszatérő vendégünk, még a többi 18%-a nem látogatott vissza éttermünkbe. Véleményem szerint, azok a vendégek, akik nem látogattak vissza hozzánk, az azért van, mert nem sikerült teljes mértékben kielégítenünk fogyasztói igényüket. Ez az eredmény arra késztet, hogy a jövőben még jobban oda kell figyelni a fogyasztói igényekre, hogy ne veszítsük el fogyasztói körünket, és ezáltal profitot sem veszítsünk.

A vállalatok, ha egy olyan negatív visszajelzést kapnak, hogy nem látogatnak vissza hozzájuk, akkor el kell töprengeni, hogy melyek azok a dolgok, amiket rosszul végeztek és emiatt került ebbe a helyzetbe.

Következő ábrámon megfigyelhető, hogy a Molo Gardenbe látogatók mennyire vannak megelégedve a pizzériával. Nagyon fontos, hogy az elégedettség magas szintű legyen. Ha az elégedettség magas, az igények kielégítése is sikerült. Ezt szeretnék elérni, hogy jól működő pizzériaként a fogyasztók meg legyenek elégedve velünk. Egy pizzériánál a tisztaság a legfontosabb, ha nincs tisztaság a fogyasztók is eltávolodnak tőlünk, mivel senki nem szeretne egy piszkos, szennyezett helyen étkezni, vagy akár szórakozni. Nagyon fontos, hogy minden területen tisztaságot találjanak a fogyasztók. Elengedhetetlen a vezető számára, hogy a tisztaságot minden reggel ellenőrizze, s ez által a felszolgálók is rendesen elvégzik munkájukat. Nem szabad, a poharak, illetve a tányérok, vagy akár az evőeszközök piszkosak legyenek, nagyon fontos a higiénia. Minden alkalmazott jobban dolgozik, ha motiválva vannak. Motiválás segítségével könnyedén teljesítik feladatukat, illetve egyéb problémákat is kiküszöbölhetnek. Így az alkalmazottak is mindig motiválva vannak a takarítás iránt, mivel ők sem szeretnének egy piszkos helyen dolgozni.

Mint kutatásomban kiderült, fogyasztóink nagy része teljes mértékben meg van elégedve pizzériánk tisztaságával.

19.Grafikon: Elégedettek-e a fogyasztók?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Megfigyelhetjük, hogy fogyasztóink 33%-a teljes mértékben elégedettek pizzériánkkal, még 7%-a egyáltalán nincs megelégedve. Úgy érzem, hogy kemény munka segítségével sikerül elérni azt a szinten, hogy az a 7% is elégedettebb legyen. Fel kell mérni, hogy melyek azok a dolgok, amelyekkel nincsenek megelégedve, s ez által változtatni kell ez úgy érdekében.

Kutatásom során arra is kíváncsi voltam, hogy fogyasztóink megvannak-e elégedve étel illetve ital választékainkkal.

A következő ábrában azt próbálom bemutatni, hogy a fogyasztók akik a Molo Gardenben vendégeskednek, milyen mértékben vannak tökéletesen megelégedve étel- és ital választékaikkal.

20.Grafikon: Meg vannak-e elégedve étel- és ital választékainkkal?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

A megkérdezettek nagy részben elégedettek a vállalat étel- és ital választékaival, amely a számára egy szép eredmény. Mindig meg próbálnak újítani, amely az idők során már többször sikerült. Termékcsoportjaikat is megpróbálják bővíteni, csak mindezekhez idő és pénz szükséges. Fogyasztóik nagymértékben meg vannak elégedve áraikkal is, amely nagyon fontos számukra. Úgy próbáljuk alakítani, hogy fogyasztóiknak megfelelőek legyenek, és tudják megfizetni.

Vállalatoknál, főleg vendéglátó ipar területén, fontos hogy a helységnek legyen egy biztonságos parkolója, ahol a vendégek szívesen és nyugodtan ott merik hagyni gépjárműjüket. Esetünkben egy 1000 négyzetméteres parkolóról beszélhetünk, egy bekerített nyugodt környezetben, amely a vendégek számára is nagyon fontos. Megkérdezetteim nagy részben meg is vannak elégedve parkolási lehetőségeikkel, amely már egy szép teljesítmény. 80% elégedett, illetve teljes mértékben meg vannak elégedve, de ami a többi 20%-ot illeti, még valami változtatást kell kigondolni. A parkoló befogadóképessége megközelítőleg akár 50-60 autó befogadására is képes lehet, ha szépen rendezett sorban helyezkednek el. Mivel vannak olyan vendégek, akik nem nézik más vendégek kényelmét, parkolás szempontból úgy alakítják autójuk parkolását, hogy nekik minél kézenfekvőbb legyen.

Megközelíthetőség szempontjából úgy gondolom, hogy remek helyen helyezkedik el a Molo Garden. Az E81-es európai út mentén, Sarmaság bejáratánál Zilah felől, amely a falunkon átutazóknak is kedvező. Nagy részben a fogyasztóink is meg vannak elégedve megközelíthetőségünkkel, amelynek nagyon örülünk.

Egy felszolgáló kötelessége, hogy mindig mosolyogjon, mivel ebben a szakmában ez legfontosabb, és persze a kedvesség sem maradhat el. Senki sem szeret egy olyan helyre beülni és ételt fogyasztani, ahol a felszolgálók undokul viselkednek, s unott arcot vágnak. Véleményem szerint abban az esetben nem is szívesen fogyasztok semmit. Egy fogyasztót legjobban a kedvességgel lehet megfogni. Az első benyomás a legfontosabb. Kutatásomban, nagyon kíváncsi voltam arra, hogy a fogyasztók mennyire vannak megelégedve a felszolgálók kedvességével.

21.Grafikon: Mennyire vannak a fogyasztók megelégedve a felszolgálók kedvességével?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Nagy részben a fogyasztók meg vannak elégedve a Molo Garden felszolgálóinak kedvességével. 74 ember teljes mértékben meg van elégedve, még 5 személy egyáltalán nincs. Ezeken az apró kis hibákon változtatni kell. Azt szeretnénk elérni, hogy minden ember úgy érzékelje, hogy a felszolgálók csak is pozitív érzést sugallnak feléjük.

A 100%-os teljes megelégedés érdekében mindent el szeretnénk követni, hogy működjön. Lehetséges, hogy ehhez arra lesz szükség, hogy a felszolgálót le kell cserélni. A jó munkaerő mindig a vállalat érdekeit is figyelembe veszi, nem csak a sajátját.

Kulcsfontosságú lehet egy pizzériánál a kiszállítás is. Mint már említettem a Molo Garden kiszállítással is foglalkozik, amelyre a fogyasztók nagy része igényt is tart. Kiszállítás áraik kilométerenként változó, tehát 1km/1lej. Sarmaság területén és a szomszédos faluban Lompérton ingyenes a kiszállítás, s ezek után van számolva a km. 20km-es körzetben szállítunk ki pizzákat, attól messzebb már a pizza veszthet a minőségéből, amit el szeretnénk kerülni. Így is a pizzák melegen tartására egy specifikus hőtartó dobozt használunk. Következő ábrámon azt szeretném szemléltetni, hogy az általam megkérdezett fogyasztók hány százalékban használják házhozszállítási szolgáltatásunkat.

22.Grafikon: Használják-e házhozszállítási szolgáltatásainkat fogyasztóink?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Mint az ábrán is jól látható, megkérdezetteim nagy része igényt tart és használja is házhozszállítási lehetőségeinket. Erre a szolgáltatásra nagyon is oda figyelünk, mivel fontos a gyorsaság is, hogy milyen gyorsasággal kerül el a termék a fogyasztóknak. a 120 fogyasztó közül, csak 8 ember nincs megelégedve a gyorsaságukkal. Úgy gondolom, hogy ez már egy remek arány, az elégedettség felé.

Több programot is rendeztünk már fogyasztóinknak. Megrendezésre került 2013 augusztusában egy Rock nap, amely egész napos programokkal várta a rock kedvelőket, illetve ünnepnapokon is több zenés rendezvényt rendeztünk már, olyan stílusban, amilyenre igényt tartanak vendégeink. Zenés rendezvényeket több alkalommal is létrehoztunk, legyen az érettségi után, hogy a sikeresen érettségiző fiatalok megünnepeljék jegyüket, illetve nyárköszöntő vagy akár nyárbúcsúztató rendezvények, mind azért, hogy a fiatalok jól érezzék magukat. 2013 novemberében megrendezésre került egy ping-pong verseny, ahol a sarmasági fiatalok kipróbálhatták tudásukat, illetve meg mérkőzhettek egymással. Rendezvényeinket nem csak a fiatalok számára rendeztük, megpróbáltuk az idősebb korosztály számára is kedveskedni, s különböző bálokat illetve nóta estekre is szívesen vártuk az érdeklődőket. Az ide labdarúgás világbajnokság is vetítésre került, amely 1 hónapon keresztül a meccsek egy 4m x 2,5 m nagyságú vetítőre volt felvetítve, így próbáltunk a labdarúgást kedvelő vendégeinknek kedveskedni.

Megkérdezetteimtől 93 igent kaptam arra a kérdésre, hogy szeretnének-e több programlehetőséget. Kíváncsi voltam, hogy melyek azok a programok, amelyekre igényt tartanának, ha megrendezésre kerülne

23.Grafikon: Milyen programlehetőségeket igényelnek?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Illetve különböző kulturális programokra is igényt tartanának, mint például a kiállítások, vagy sakk esték. A rock kedvelők pedig több rock estet szeretnének, ahol kitombolhatják magukat, és ahhoz ne kelljen sok km-t utazniuk.

Fenti ábrámon megfigyelhető, hogy a legnagyobb igény az elektronikus zenés rendezvényekre van, illetve a második helyen áll a motoros találkozó.

Több válaszadó az elektronikus zene mellett szavazott, illetve voltak olyan, akik motoros találkozót szeretnék, ha rendeznénk. Motoros találkozóval annyi a gond, hogy a közelben lévő termálfürdő kapcsolatban áll a Szilágy megyei Motoros egyesülettel, és szerződésük van, hogy csak ott szervezhetik meg találkozójukat. Mivel nagy kivetítővel rendelkezünk, a vendégek szeretnék, ha különböző filmek is vetítésre kerülnének, és nem csak a labdarúgást kedvezőknek kedveskednénk

Műfüves pályánk lassan fél éve üzemel, s szeretettel várja az érdeklődőket. Kérdőíves kutatásom elemzése után úgy gondolom, hogy az emberek nagy része nincs tisztában a műfüves pályánkkal. A megkérdezettek nagy része a focit válaszolta ahhoz a kérdésemhez, ahol arra voltam kíváncsi, melyek azok a sportlehetőségek amelyeket igénybe vennének. Válaszok között szerepelt még a kosárlabda is, amelyhez még rendelkezésünkre áll szabad terület. A női válaszadók nagy számban, fitness teremre is igényt tartanának, amelyre már a tulajdonos is gondolt. Egy üres teremmel még rendelkezünk, amely a Molo Gardentől pár méterre helyezkedik el. Illetve javaslatok érkeztek, hogy bowling pályára is igényt tartanának a fogyasztók, viszont ahhoz nagy tőkére lenne szükség amit be lehetne fektetni, amellyel jelen esetben nem rendelkezik a Molo Garden.

24.Grafikon: Milyen sportlehetőségeket ajánlana?

Forrás: saját forrás, saját szerkesztés

Sport lehetőségeken megpróbál a vállalat változtatni, illetve új szolgáltatásokat nyújtani ezen belül, hogy ezekkel is a fogyasztói igényeket próbálják kielégíteni.

KÖVETKEZTETÉSE ÉS JAVASLATOK

KÖVETKEZTETÉSEK

Dolgozatomat a következő konklúzióval zárnám. A dolgozat megírásakor rengeteget olvastam és sokat tanulmányoztam a szakirodalmat, rájöttem arra, hogy maga a vendéglátóipart, nagyon sok minden befolyásolja, és formálja. Mivel minden ember más, így nincs egyetlen olyan vállalkozás sem, amelyik ugyanúgy működne, ugyan az lenne a kultúrája stb.

Bemutattam a stratégiai menedzsment fő elemeit, tehát hogy melyek azok a dolgok, amelyek szerint egy vállalatot elemezni lehet külső környezeti szempontból. Ezek tanulmányozása után, elemzést végeztem, ami között egy Porter elemzés és egy SWOT analízis, illetve egy stratégiai térkép is szerepel.

A Porter elemzés segítségével sikerült kiderítenem, hogy a Molo Garden jó helyen helyezkedik el a piacon, és kevés valós versenytárssal rendelkezik. Azt is megtudtam, hogy milyen beszállítókkal foglalkoznak, illetve mennyire jó a kapcsolatuk.

A SWOT analízis segítségével, megtudhattam, hogy a vállalat milyen erősségekkel és gyengeségekkel, illetve lehetőségekkel és veszélyekkel rendelkezik. Egy vállalatnak számos veszélyekkel szembe kell nézniük az évek során, amely meg kell küzdenie. A Molo Garden kihasználatlan területekkel rendelkezik, amelyet az évek során fel szeretne használni különböző szolgáltatásokra.

Kutatásom alatt, nem csak a stratégiai szempontokat figyeltem meg, hanem kisebb kitérőket vettem, és megfigyeltem a vállalat pénzügyi helyzetét, amely 2 év alatt szépen profitált, illetve az emberi erőforrás menedzsmentet is megfigyelve, fiatalos és dolgos csapattal rendelkezik.

Kérdőíves kutatást végeztem a sarmasági fogyasztók körében, ahol rengeteg dologra kíváncsi voltam. A válaszok segítettek abban, hogy megtudjam, hogy a fogyasztók mennyire vannak megelégedve a Molo Gardennel és szolgáltatásaikkal.

Sikerült összegezzem, hogy fogyasztók nagy része elégedett minden szolgáltatással, és a Molo Garden által kínált lehetőségekkel. Kevés dolgon változtatnának, illetve több sport lehetőséget vennének igénybe, ha nagyobb kínálattal rendelkeznének. Több rendezvényeket is szeretnének, mint például zenei rendezvények, kulturális rendezvények, illetve bálok.

Megtudhattam azt is, amire nagyon kíváncsi voltam, hogy a felszolgálókkal mennyire vannak megelégedve a fogyasztók, és az elemzés során megtudhattam, hogy a fogyasztók nincsenek teljes mértékben megelégedve a felszolgálók kedvességével, amire gyanakodtam.

Megfigyelésem szerint, a Molo Garden arra törekszik, hogy a fogyasztói igények teljes mértékben ki legyenek elégítve, és azt szeretnék, hogy a fogyasztók úgy távozzon tőlük, hogy legközelebb is őket válasszák. Számukra fontos, hogy a fogyasztók minőségi terméket kapjanak pénzükért. Mindent megtesznek, hogy a piacon a legjobbak legyenek.

JAVASLATOK

Véleményem szerint a Molo Garden vezetősége változtatnia kellene a felszolgálókon, mivel kedvességük nem elég őszinte, látni lehet rajtuk, hogy nem élvezik a munkát, amit végeznek, s ezt rávetítik a fogyasztókra, amitől egy fogyasztónak már más elképzelése lehet a vállalatról és elfordul tőlük. Ennek érdekében, úgy gondolom, hogy a felszolgálókat le kell cserélni, vagy meg kell értetni velük, hogy a felszolgálóknak mindig fontos, hogy mosolyogjanak, illetve különböző csapatépítő tevékenységeket lehetne szervezni.

Vállalati szempontból több gyűlést kellene tartaniuk, ahol a vezető elmond, minden dolgot, amelyről tudniuk kellene és ugyan úgy az alkalmazottaknak is változtatni kellene, illetve a munkákat szétosztani, közös megegyezés szerint, hogy ne terhelődjön annyi munka csupán egy emberre

Változtatni kellene, a termékek listáján, több étel választékot lehet betenni az étlapra, illetve főtt ételeket is, mert több vendég igényt tartott rá. Ez a változtatás is nagyobb profitot termelhet, amely egy vállalkozást pozitív irányba vezethet.

Több sport lehetőségekre lenne szükségük a fogyasztóknak, amelyeket igénybe vehetnének, s ennek érdekében is változtatni kellene, mivel új lehetőségek nagyobb profitot termelnek.

Több rendezvények is megrendezésre kerülhetnének, amelyeket a fogyasztók igényelnek, amely segítségével még több fogyasztó látogathat el a Molo Gardenbe, és nagyobb profitot termelhet.

Nagyobbítás szempontjából az elkülönített helységet kellene befejezni, és a hozzá tartozó nagyüzemi konyhát. Illetve illemhelyiségekből többel felszerelni a pizzériát, mivel a fogyasztók nem szeretnek várakozni ilyen téren.

Nagy szükség lenne egy takarító csapatot alkalmazni, amely megkönnyítené a felszolgálók dolgát, s így ez a teher nem az ő vállukra nyomódna.

Dolgozatom készítése alatt, rengeteg dolgot tanultam. Betekintést nyerhettem egy vállalat működésébe, pénzügyeibe, illetve további terveibe. Megtudhattam, hogy a fogyasztók hogy viszonyulnak egy pizzériához, milyen elvárásaik vannak, és milyen dolgokat változtatnának, ha lehetőségük lenne rá.

IRODALOMJEGYZÉK

Antal-Mokos, Z., Balaton, K., Drótos, Gy., Tari, E. (2005), Stratégia és szervezés, Scientia Kiadó

Borza, A. (2003), Strategic si competitivitate în afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

Charles, M, F., Phillippe de, B., Makrai, J., Terdik, Z. (2002),Született vezetők: az öt legsikeresebb vezetői stratégia, KJK-Kerszöv

Costinel, D. (2002),Comportamentul consumatorului si strategia de comunicare a firmei, Solness

Fülöp, Gy. (2008), Stratégiai menedzsment, Elmélet és gyakorlat, Perfekt Kiadó

Jean, D.(1987), Strategia creației, Editura Meridiane

Kánya, H. (2010), Stratégiai menedzsment, Partium Kiadó, Nagyvárad

Kápolnai, A. (2002), E-business: stratégia vállalati felsővezetőknek,Aula Kiadó

Kozma, F. (2001),Külgazsasági stratégia, Aula Kiadó

Iványi, A, Sz. (1990),Innovációs stratégia és módszertan,Közgazd. és Jogi Kvk.

Robert, M, G. (2008),Tudás és stratégia: siker dinamikus környezetben, Alinea Rajk L. Szakkollégium

Ronald, F, K.(2005), Strategia cercetării, Polirom

Varga, Gy. (1970),Az amerikai business: vállalati stratégia és management, Közgazd. és Jogi Kiadó

Internet:

http://www.inf.unideb.hu/~bodai/menedzs/strategiai_menedzsment.html

http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/PL0501_2006/1N.pdf

http://www.veniens.hu/vallalatepito/

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_d1_1075_1077_uzletiterv/a_porter_fele_ot_versenyero_modell_qT8WgFRi0OVwbBKA.html

MELLÉKLETEK

KÉRDŐÍV

Tisztelt Válaszadó!

Erdei Bíborka Dorottya vagyok, a Partiumi Keresztény Egyetem III. éves közgazdaságtan, menedzsment szakos hallgatója. Kérdőívemben a Molo Gardenről szeretnék pár kérdést feltenni, amely az államvizsga dolgozatomhoz segítséget nyújthat. A kutatás eredményeit az államvizsga dolgozatom megvédésekor szándékozom bemutatni. A kérdőív névtelen, az adatokat teljes diszkrécióval kezelem, illetve az eredményeket csak összegezve mutatom be. Segítségeteket előre is köszönöm.

Kérem, jelölje meg, honnan értesült pizzériánkról?

ismerőstől

hirdetésből

internetről

Egyéb: ______

Visszatérő vendége Ön pizzériánknak?

igen

nem

Ajánlaná-e pizzériánkat másoknak?

igen

nem

Kérem, jelölje meg, mennyire van megelégedve pizzériánkkal?

1- egyáltalán nem, 5- teljes mértékben.

1 2 3 4 5

Mennyire van Ön megelégedve étel-és italválasztékunkkal?

1- egyáltalán nem vagyok megelégedve, 5-teljesen meg vagyok elégedve

1 2 3 4 5

Mennyire van Ön megelégedve parkolási lehetőségeinkkel?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve, 5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Megközelíthetőséggel?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Tisztasággal?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Megvan-e elégedve Ön árainkkal?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Milyen gyakran látogatja Ön pizzériánkat?

naponta

naponta többször

hetente

hetente többször

havonta

havonta többször

Meg van elégedve személyzetünk kedvességével?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Milyen változásokat javasolna? _________

Szokta-e Ön használni a házhozszállítási lehetőségünket?

igen

nem

Megvan-e elégedve pizzériánk gyorsaságával?

igen

nem

Ön szerint több programlehetőségre is sor kerülhetne pizzériánkban?

igen

nem

Ha igen, akkor Ön milyen rendezvényeket látogatna szívesen? _________

Igénybe venné-e ha több sportszolgáltatást nyújtanánk?

igen

nem

Ha igen, mi lenne az? ______

Neme? _____

Életkora? ____

Mi az Ön bevételi forrása?

rendszeres munka

alkalmi munka

családi támogatás

Egyéb: ________

Köszönöm szépen válaszát!

IRODALOMJEGYZÉK

Antal-Mokos, Z., Balaton, K., Drótos, Gy., Tari, E. (2005), Stratégia és szervezés, Scientia Kiadó

Borza, A. (2003), Strategic si competitivitate în afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

Charles, M, F., Phillippe de, B., Makrai, J., Terdik, Z. (2002),Született vezetők: az öt legsikeresebb vezetői stratégia, KJK-Kerszöv

Costinel, D. (2002),Comportamentul consumatorului si strategia de comunicare a firmei, Solness

Fülöp, Gy. (2008), Stratégiai menedzsment, Elmélet és gyakorlat, Perfekt Kiadó

Jean, D.(1987), Strategia creației, Editura Meridiane

Kánya, H. (2010), Stratégiai menedzsment, Partium Kiadó, Nagyvárad

Kápolnai, A. (2002), E-business: stratégia vállalati felsővezetőknek,Aula Kiadó

Kozma, F. (2001),Külgazsasági stratégia, Aula Kiadó

Iványi, A, Sz. (1990),Innovációs stratégia és módszertan,Közgazd. és Jogi Kvk.

Robert, M, G. (2008),Tudás és stratégia: siker dinamikus környezetben, Alinea Rajk L. Szakkollégium

Ronald, F, K.(2005), Strategia cercetării, Polirom

Varga, Gy. (1970),Az amerikai business: vállalati stratégia és management, Közgazd. és Jogi Kiadó

Internet:

http://www.inf.unideb.hu/~bodai/menedzs/strategiai_menedzsment.html

http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/PL0501_2006/1N.pdf

http://www.veniens.hu/vallalatepito/

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_d1_1075_1077_uzletiterv/a_porter_fele_ot_versenyero_modell_qT8WgFRi0OVwbBKA.html

=== anexa ===

MELLÉKLETEK

KÉRDŐÍV

Tisztelt Válaszadó!

Erdei Bíborka Dorottya vagyok, a Partiumi Keresztény Egyetem III. éves közgazdaságtan, menedzsment szakos hallgatója. Kérdőívemben a Molo Gardenről szeretnék pár kérdést feltenni, amely az államvizsga dolgozatomhoz segítséget nyújthat. A kutatás eredményeit az államvizsga dolgozatom megvédésekor szándékozom bemutatni. A kérdőív névtelen, az adatokat teljes diszkrécióval kezelem, illetve az eredményeket csak összegezve mutatom be. Segítségeteket előre is köszönöm.

Kérem, jelölje meg, honnan értesült pizzériánkról?

ismerőstől

hirdetésből

internetről

Egyéb: ______

Visszatérő vendége Ön pizzériánknak?

igen

nem

Ajánlaná-e pizzériánkat másoknak?

igen

nem

Kérem, jelölje meg, mennyire van megelégedve pizzériánkkal?

1- egyáltalán nem, 5- teljes mértékben.

1 2 3 4 5

Mennyire van Ön megelégedve étel-és italválasztékunkkal?

1- egyáltalán nem vagyok megelégedve, 5-teljesen meg vagyok elégedve

1 2 3 4 5

Mennyire van Ön megelégedve parkolási lehetőségeinkkel?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve, 5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Megközelíthetőséggel?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Tisztasággal?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Megvan-e elégedve Ön árainkkal?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Milyen gyakran látogatja Ön pizzériánkat?

naponta

naponta többször

hetente

hetente többször

havonta

havonta többször

Meg van elégedve személyzetünk kedvességével?

1-egyáltalán nem vagyok megelégedve,5-teljes mértékben megvagyok

1 2 3 4 5

Milyen változásokat javasolna? _________

Szokta-e Ön használni a házhozszállítási lehetőségünket?

igen

nem

Megvan-e elégedve pizzériánk gyorsaságával?

igen

nem

Ön szerint több programlehetőségre is sor kerülhetne pizzériánkban?

igen

nem

Ha igen, akkor Ön milyen rendezvényeket látogatna szívesen? _________

Igénybe venné-e ha több sportszolgáltatást nyújtanánk?

igen

nem

Ha igen, mi lenne az? ______

Neme? _____

Életkora? ____

Mi az Ön bevételi forrása?

rendszeres munka

alkalmi munka

családi támogatás

Egyéb: ________

Köszönöm szépen válaszát!