Analiza Strategica a Spitalului Clinic de Obstetrica Si Ginecologie Dr. I. A. Sbârcea Brasov

Analiza strategică a spitalului clinic de obstetrică și ginecologie „dr. I. A. Sbârcea” Brașov

REZUMAT

Lucrarea este sistematizată în 5 capitole, fiecare din ele fiind deșfășurate odată cu prezentarea studiului de caz.

Acest studiu de caz și-a propus să prezinte activitatea în Spitalulul de Obstetrică și Ginecologie „Dr. I. A. Sbârcea” Brașov, având ca scop principal implementarea strategiei in serviciile medicale prin reabilitarea secțiilor și a compartimentelor existente.

Primul capitol cuprinde introducerea, un scurt istoric si prezentarea spitalului ca studiu de caz .

În introducere este luată în discuție strategia în sine si ascensiunea ei odată cu trecerea anilor.

Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de-al șaselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condițiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial și apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante.

Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. [1]

Al doilea subcapitol prezintă Spitalul Clinic de Obstetrica-Ginecologie „ Dr. I. A. Sbârcea” din Brașov ca fiind maternitatea de sine stătătoare,care, cu cele 600 de paturi era cea mai mare din țară.

„Patronul” medical al spitalului, Dr. Ioan Aurel Sbârcea a fost cea mai proeminentă personalitate a obstetricii si ginecologiei din Brașov. Personalitate complexă – cu numeroase alte preocupări pe lângă cele profesionale, s-a impus și alte domenii dintre care merită menționat rolul său în ecologie el devenind custode onorific al ocrotirii naturii.

Credem că ne facem o datorie de onoare si de suflet dând numele lui Spitalului de Obstetrica-Ginecologie din Brașov, o unitate al cărei prestigiu se bazează in bună parte pe realizarile din perioada de activitate a doctorului Ioan Aurel Sbârcea.

În al treilea subcapitol este prezentat spitalul, ca fiind instituție de sine stătătoare cu structura, organigrama si problemele importante luate in discuție în cadrul studiului de caz.

Al doilea capitol descrie analizele mediului intern si extern, a industriei în sine si a mediului competitiv.

Mediul extern general este analizat din prisma tehnologiei, a tendințelor demografice, a celor economice, a mediul politico-legal si socio-cultural si al globalizării.

Al treilea capitol prezintă o analiză SWOT a spitalului descriind puncte tari, slabe, oportunități si amenințări.

În al patrulea capitol este prezentată realizarea strategiei, a dimensiunilor si atributelor acesteia si a obiectivelor strategice.

Ultimul capitol prezintă liniile strategice, procesul de implementare a strategiei, îndeplinirea obiectivelor, rezultatele obținute în urma implementarii strategiei propuse si evaluarea rezultatelor.

Lucrarea se încheie cu prezentarea personală a concluziilor trase in urma analizei studiului de caz.

Lucrarea este de tip descriptiv- exploratoriu, și datorită accesului dificil la datele din domeniul medical (clauze de confidențialitate), studiile de caz au caracter retrospectiv; se deschide astfel o “fereastră” spre un trecut din care mai avem încă multe de învățat și de asumat.

CUPRINS:

Contextul strategic si scopul analizei cazului

1.1.Introducere

1.2.Scurt istoric

1.3.Prezentarea spitalului (studiu de caz)

1.4. Problemele importante ale activității secțiilor luate în discuție în studiu de caz

Analiza situatiei

2.1. Analiza mediului extern general

2.1.1. Tehnologia

2.1.2. Tendinte demografice

2.1.3. Tendinte economice

2.1.4. Mediul politico-legal si socio-cultural

2.1.5. Globalizarea

2.2. Analiza industriei

2.3. Analiza mediului competitional

2.4. Analiza mediului intern

Analiza POST (SWOT)

4. Formularea strategiei-alternative strategice, evaluarea

alternativelor si alegerea alternativei optime

5. Implementarea strategiei optime – planul de actiune

6. Concluzii

7. Bibliografie

MOTTO:

„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte” [2]

CAP. 1. CONTEXTUL STRATEGIC SI SCOPUL ANALIZEI CAZULUI

Originea și evoluția conceptului de strategie

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme și argos = conduc), cunoscuta publicație Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau unei comunități de națiuni” [3]

INTRODUCERE

Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul organizatiilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanație a conducătorilor acestora lipsită de formalism, care nu se baza pe modele de analiză și nu avea o largă comunicare.

Cu toate acestea, prezența conceptelor cu care se operează în managementul strategic, în teoria și practica economică și recunoașterea lor ca atare sunt recente. [4]

Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor organizatiilor, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcționării marilor firme.

Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic și imprevizibil, aceasta permițându-i institutiei să influențeze, prin anticipare, evoluția mediului său înconjurător.

Desfășurându-și activitatea într-un climat de o anumită stabilitate – rata de schimbare a mediului înconjurător fiind relativ mică, iar discontinuitățile majore aproape necunoscute – preocuparea institutiilor occidentale, începând de la sfârșitul secolului al XIX-lea și până la jumătatea secolului al XX-lea, era, în principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piețe în plină dezvoltare și expansiune. La randul lor, cercetările specialiștilor în management erau focalizate cu predilecție către problemele de organizare a producției, de definire precisă a funcțiunilor și sarcinilor, astfel încât fiecare fază a procesului de producție să devină cât mai eficientă. [4]

În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapidă și continuă a piețelor, problemele legate de strategia de dezvoltare și, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiză precise și de concepte evoluate nu se resimțea în mod pregnant.

Evoluția ascendentă înregistrată de institutii, capacitatea de absorbție ridicată a pieței, costul redus al energiei și al forței de muncă, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot atâtea fenomene care făceau ca nevoia unor strategii explicite să fie mai puțin pregnantă și permiteau, în general, să se mascheze erorile de strategie care puteau să compromită creșterea și dezvoltarea institutiilor.

Începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea, pe măsura creșterii volumului și complexității producției, a gradului său de diversificare și, odată cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar și în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele încep să conștientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite piețe, să se adapteze rapid și eficient la schimbările din mediul în care acționau în ultimul timp, tot mai imprevizibil.

Are loc, astfel, o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice și tactice, iar gândirea prospectivă și proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne și performante.

Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de-al șaselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condițiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial și apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante.

Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Acest studiu de caz și-a propus să prezinte activitatea in Spitalulul de Obstetrică și Ginecologie „Dr. I. A. Sbarcea” Brașov, având ca scop principal implementarea strategiei în serviciile medicale prin reabilitarea secțiilor și a compartimentelor existente.

1.2. SCURT ISTORIC

Spitalul Clinic de Obstetrica-Ginecologie „ Dr. I. A. Sbarcea” din Brașov se afla pe terenul vechii scoli germane, care în 1530 a fost restructurată de Johanes Honterus.

Clădirea veche inițial a fost utilizată ca Liceu fost Spital Orasenesc „Ilie Pintilie”. In 1973 primește actuala destinație. In 1987 se da în folosința cladirea noua cu 7 nivele. „Patronul” medical al spitalului „ Dr. Ioan Aurel Sbarcea” a fost cea mai proeminenta personalitate a obstetricii și ginecologiei din Brașov.

Maternitatea de sine statatoare, la un moment dat cu cele 600 de paturi era cea mai mare din tara.

Succinta insusire a datelor din viata sa, Dr Ioan Aurel Sbarcea nu poate oferi decat palida imagine a ceea ce a insemnat pentru obstetrica brasoveana activitatea acestui medic si om.

Credem ca ne facem o datorie de onoare si de suflet dand numele lui Spitalului de Obstetrica-Ginecologie din Brasov, o unitate al carui prestigiu se bazeaza in buna parte pe realizarile din perioada de activitate a Dr-ului Ioan Aurel Sbarcea.

1.3. PREZENTAREA SPITALULUI

Spitalul clinic de Obstetrica-Ginecologie „Dr I. A. Sbarcea” Brasov este unitate sanitara cu personalitate juridica in subordinea Autoritatii de Sanatate Publica a judetului Brasov, cu sediul in Brasov, str. G. Baritiu, nr. 36.

Spitalul Clinic de Obstetrică și Ginecologie Brașov este spital de monospecialitate care desfășoara acivitatea medicală, conform autorizării actuale, la nivelul local, deși faptic, adresabilitatea se intinde pe o arie destul de vastă cuprinzând Județul Brașov și județe limitrofe. De fapt, Spitalul reprezintă Maternitatea, singura unitate de acest tip din judet.

Conform prevederilor Ordinului nr.1487 / 2005 privind aprobarea criteriilor pentru clasificarea pe categorii a unitatilor si subunitatilor sanitare, spitalul are categoria V, avand 320 paturi (200 paturi OG, 100 paturi Neonatologie, 20 paturi ATI, laboratoare, farmacie, sala de nastere, bloc operator, ambulatoriul spitalului). [5]

ORGANIGRAMA SPITALULUI CLINIC DE OBSTETRICĂ GINECOLOGIE „DR. I. A. SBARCEA” – BRAȘOV

Structura organizatorică a secțiilor Spitalului Clinic de Obstetrică-Ginecologie „Dr. I. A. Sbarcea” Brașov

Sursă: Departamentul de statistică al spitalului I. A. Sbârcea, Brașov

Problemele importante ale activității secțiilor luate în discuție în studiul de caz sunt :

riscul infecțiilor intraspitalicești;

lipsa fondurilor financiare necesare asigurării funcționării secțiilor la standardele propuse ;

dotarea inadecvată a Secțiilor de Neonatologie și a compartimentului TI al acesteia;

evaluarea și îmbunătățirea calității serviciilor medicale prestate pentru obtinerea calificarii Spitalului (nivel III);

nivelul scăzut de educație sanitară;

salarizare nesatisfacatoare.

Fiecare problemă este detaliată incercându-se detectarea cauzelor generatoare, impactul pe care problemele respective l-au avut atât asupra activității spitalului cât și asupra personalului și nu în ultimul rând asupra pacienților. [6]

CAP. 2. ANALIZA SITUAȚIEI

2. 1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL

2.1.1.Tehnole statistică al spitalului I. A. Sbârcea, Brașov

Problemele importante ale activității secțiilor luate în discuție în studiul de caz sunt :

riscul infecțiilor intraspitalicești;

lipsa fondurilor financiare necesare asigurării funcționării secțiilor la standardele propuse ;

dotarea inadecvată a Secțiilor de Neonatologie și a compartimentului TI al acesteia;

evaluarea și îmbunătățirea calității serviciilor medicale prestate pentru obtinerea calificarii Spitalului (nivel III);

nivelul scăzut de educație sanitară;

salarizare nesatisfacatoare.

Fiecare problemă este detaliată incercându-se detectarea cauzelor generatoare, impactul pe care problemele respective l-au avut atât asupra activității spitalului cât și asupra personalului și nu în ultimul rând asupra pacienților. [6]

CAP. 2. ANALIZA SITUAȚIEI

2. 1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL

2.1.1.Tehnologia:

Spitalul trebuie sa fie prezent in comunitate pentru ai aduce acesteia serviciile de care are nevoie. Acesta, pentru a functiona are nevoie de resurse financiare, umane si materiale.

Informatizarea activităților

În esență, prin informatizare desemnăm reconceperea structurală și funcțională a activităților institutiei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valențe ale informațiilor în condițiile apelării pe scară largă la tehnica informatizarii electronice.

Informatizarea se referă atât la procesele de execuție, cât și la cele de management.

Informatizarea proceselor de execuție este cantonată în special în domeniul producției (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producției). [7]

Desigur, informatizarea proceselor de execuție nu se limitează la producție, ci cuprinde și serviciile din celelalte domenii: cercetare-dezvoltare medicala, serviciul financiar-contabil și personal. Informatizarea proceselor de management este mai complexă și pretențioasă. Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună parte sunt cele decizionale și de crecetare-dezvoltare.

Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt:

misiunea organizației;

obiectivele fundamentale;

opțiunile strategice;

resursele;

termenele;

avantajul competitiv.

Misiunea organizației

Misiunea institutiei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților sale , prin care se diferențiază de institutiile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odată stabilită, riscă să rămână o simplă declarație de intenții a managementului de vârf al acesteia, dacă nu este concretizată în performanțe-țintă precise pe care firma își propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. [8]

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților organizatiei sau la componente majore ale acesteia.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele rațiuni principale:

– Constituie o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine și randament în

cadrul organizatiei, o condiție sine qua non a eficienței acțiunilor.

– Oferă o bază sigură de referință pentru aprecierea performanțelor organizatiei și a realizării planurilor și programelor pe care aceasta și le-a propus potrivit misiunii.

– Permite “poziționarea” organizatiei în mediul ei de acțiune prin precizarea poziției pe care aceasta urmărește să o dețină și cuantificarea contribuției ei în cadrul mediului.

Unele obiective strategice se referă la relațiile institutiei cu mediul și cuantifică poziția competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea să o dețină în percepția clienților, furnizorilor, creditorilor, concurenților, publicului în general, reflectă capabilitățile pe care le are. Alte obiective au incidență internă și se referă, în principal, la performanțele economico-financiare pe care institutia își propune să le realizeze. [9]

Opțiunile strategice

Modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor – cel de-al treilea element al strategiei – fundamentează posibilitatea și raționalitatea transpunerii în practică a acestora.

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizatieii, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. [10]

Ele reflectă direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective.

Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare și informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.

Resursele materiale

Aceste resurse sunt date de utilajele industriale și comerciale ale institutiei (clădiri, echipamente, materiale, rețele, aparate, etc.).

Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii : capacitatea de producție, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependență față de un tip de serviciu si originalitate.

Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic și/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depășire necesită resurse și opțiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condițiile ritmului rapid de dezvoltare a științei și tehnicii contemporane, când durata de viață a produselor scade constant și rapid, dotarea tehnică și tehnologiile existente în organizație se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării, eficacității și eficienței. [11]

Resursele umane

Firește, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaților de care institutia dispune pentru desfășurarea activităților sale.

Pe lângă salariați – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al institutiei – potențialul uman cuprinde și alte persoane din afara organizației, care, prin consiliul de administrație, consultanță sau alte forme, își folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări și acțiuni, în interesul respectivei organizații. [11]

Personalul organizației se caracterizează prin număr, profesiune, volum și calitate a cunoștințelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la inițierea sa și până la operaționalizare și evaluare finală. [12]

Personalul organizației constituie resursa principală, care – ținând cont de dinamica sa – se regăsește în toate resursele avute în vedere în strategie.

Mai mult decât atât, însuși felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului organizației.

Optarea pentru o retehnologizare a producției sau pentru asimilarea de noi produse si servicii depinde, într-o măsură apreciabilă, de specialitatea, experiența și cunoștințele salariaților pe care organizația îi posedă. [13]

În mod similar se abordează și stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de începere și finalizare a opțiunilor strategice, toate fiind in funcție și de mărimea și calitatea forței de muncă, utilizabile în cadrul organizatiei.

Resurse umane pe studiu de caz:

Se dorește să se transmită semnale privind imaginea sau reputația spitalului, utilitatea sa, politicile sale de personal care să sugereze oportunitățile pe care le oferă precum și faptul că este un loc bun în care să se lucreze, oferind candidaților potențiali acele informații care să-i tenteze să accepte posturile oferite.

De fapt, primul pas în atragerea candidaților a fost secția obstetrica-ginecologie si de neonatologie care s-a dorit să fie cunoscută pentru a știi de existența compartimentului terapie intensivă și de tipul de oportunități pe care îl oferă.

Se vor lua în considerare următoarele avantaje în recrutarea pe posturile vacante a personalului din exterior:

atragerea și identificarea unui număr de candidați potențiali;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

îmbogățirea potențialului uman și diminuarea anumitei rutine;

corectarea eventualelor practici anterioare, corectarea sau prevenirea unor obligații față de celelalte persoane din interior.

Resursele informaționale

În esență, acestea cuprind ansamblul informațiilor și know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanțele etc.), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. – pe care le posedă organizația.

Conversiunea informației într-o resursă majoră a creșterii economice, în general, a determinat conturarea sa și ca o resursă majoră a institutiei, alături de resursele umane, materiale și financiare. [14]

După cum demonstrează abordarea și performanțele companiilor de vârf din țările dezvoltate, resursa informațională și actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante.

Practic, fiecare componentă a strategiei, de la obiective până la termenele intermediare și finale, este proiectată și implementată, în funcție de informațiile de care dispune organizatia.

5. Termenele

Strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.

În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare institutiei, ca urmare a sporirii intensivității activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de previziune se repercutează direct și substanțial în costuri.

De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor și serviciilor și fiabilitatea și economicitatea funcționării sistemelor. [15]

6. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților .

În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurențială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiție) pentru avantaje.

Scopul strategiei este crearea și menținerea avantajului strategic obținut. Pentru aceasta, strategia organizației trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care să conducă la creșterea satisfacției clienților și a asimetriei față de concurenți.

2.1.2.Tendințe demografice:

Pe plan mondial a aparut fenomenul de imbatranire a populatiei ca urmare a cresterii sperantei de viata (in special in tarile dezvoltate si in curs de dezvoltare). In tarile Europei si in Statele Unite acest fenomen se asociaza si cu un declin al populatiei determinat de scaderea natalitatii si cresterea mortalitatii. [16]

In Romania, demografia a cunoscut in aceasta perioada schimbari importante, legate de un spor natural negativ, de cresterea ponderei populatiei din mediul urban (peste 53% din totalul populatiei) prin migrarea interna din mediul rural spre urban, de fenomenul de emigrare a unui important segment a populatiei de varsta activa in strainatate, de scaderea imigratiei in Romania. [17]

Aceasta dinamica a populatiei are implicatii in starea de sanatate a populatiei tarii noastre, influentand si fiind influentata de factorii ce determina sanatatea pe plan mondial.

Ca urmare a acestor schimbari si patologia prezenta in spitalele din Romania incepe sa fie dominate de patologia caracteristica persoanei varstnice, de politraumatisme, de chirurgie de inalta performanta.

Un alt aspect al migrarii fortei de munca il constituie migrarea personalului medical din Romania spre tarile dezvoltate, motivate de veniturile pe care acestea le ofera.

ANALIZA FENOMENELOR DEMOGRAFICE

În acest capitol voi prezenta și datele cazului de studiu sub forma unor tabele în cadrul graficelor de evoluție, datele celor patru fenomene demografice menționate (de obstetica si ginecologie), corelate pe perioada 2005-2008 în județul Brașov, în România și în Europa.

Natalitatea și fertilitatea în județul Brașov și în Romania se înscriu sub media europeană, fenomen care tinde să se amelioreze spre finalul intervalului studiat. Este important de menționat și faptul că în comparație cu nivelele mondiale, aceste fenomene demografice au oricum o valoare scăzută. [18]

Mortalitatea generală în județul Brașov se înscrie sub media națională, dar peste valorile europene.

Mortalitatea infantilă este fenomenul cu cea mai mare discrepanță între Romania și Europa, înregistrându-se valori de 2-3 ori mai mari în Romania comparativ cu cele europene. La nivelul județului Brașov au existat oscilații destul de mari, cu cea mai mare valoare înregistrată in anul 2006, urmată de o redresare în 2008.

Fiecare dintre cele patru fenomene demografice va fi analizat la nivelul județului Brașov, comparat cu valorile înregistrate pe ansamblul întregii țări, iar acestea încadrate în valorile europene.

Natalitatea este exprimata prin rata bruta de natalitate.

Tabel 1. Natalitatea in perioada 2005-2008 in Brașov, Romania si Europa

Fertilitatea este exprimată prin rata totala de fertilitate.

Tabel 2. Fertilitatea in perioada 2005-2008 in Brașov, Romania si Europa

Mortalitatea este exprimata prin rata bruta de mortalitate.

Tabel 3. Mortalitatea in perioada 2005-2008 in Brașov, Romania si Europa.

Mortalitatea infantila este exprimata prin rata de mortalitate infantila.

Tabel 4. Mortalitatea infantila in perioada 2005-2008 in Brașov, Romania si Europa.

I. Analiza natalității

Din punct de vedere istoric, în Romania rata natalității în perioada 1930-1935 depasea valoarea de 30, urmată de o scădere în cursul celui de-al doilea război mondial (nu se cunosc date exacte din aceasta perioada) și o nouă creștere după război. [19]

O dată notabilă din punct de vedere istoric este 1966 cănd prin Decretul 770/1966 se interzice avortul chirurgical, urmată de o creștere bruscă a natalității de la 14,3 la 27,4.

În ultimii ani ai regimului comunist natalitatea s-a menținut aproximativ constantă – 16, urmând o scădere masivă după 1990. În mod constant natalitatea a fost mai ridicată în mediul rural față de urban.

Pentru perioada in studiu, natalitatea in judetul Brașov arata un trend descendent in primii 3 ani.

La nivel național se constata o evolutie paralela, cu o usoara scadere in primii 3 ani urmata de o crestere in 2008, dar cu oscilatii mai mici decat cele din judetul Brașov.

O explicatie posibila a evolutie pozitive din 2008 este cresterea economica si sentimentul de incredere al populatiei care a avut loc in perioada 2007-2008, inaintea declansarii actualei crize economice.

Un aspect demn de menționat este faptul ca în toată această perioadă natalitatea în județul Brașov a avut valori superioare mediei nationale.

La nivelul anului 2008 valoarea de 11,2 este cu aproape un punct peste media de 10,3, in condițiile în care maximul național a fost inregistrat in județul Iași, cu 12,8.

Evoluția acestui fenomen la nivel european prezinta mai putine oscilatii, fiind prezent un trend crescator constant, cu valori superioare celor înregistrate în Romania. La nivelul intregii țări natalitatea este mai redusa decat media europeană, dar nu se poate constata același lucru pentru județul Brașov.

FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ NATALITATEA

Cauze medicale

Afectiunile endocrine, ginecologice, cauzele sterilitatii masculine si feminine si cauzele avortului spontan reprezinta factori ce trebuie luati in seama si care necesita diagnosticarea, instituirea tratamentului si preventia lor.

Rolul lor in fluctuatiile natalitatii este insa mai putin important, avand în vedere ca variațiile lor sunt mici și frecvența lor tinde sa scadă datorită progreselor înregistrate în tratamentul lor.

De altfel, trebuie precizat faptul că există o scădere fiziologica a fecundității odată cu creșterea vârstei.

Cauze fiziologice

In aceasta grupa de cauze intra implicatiile malthusiene cu privire la semnificatia copilului. Alta data, la tara, copilul reprezenta o sursa de imbogatire: el ajuta la munca campului, el continua munca tatalui sau. La oras, copilul era, intr-o oarecare masura, o piedica pentru libertatea parintilor si o sursa de cheltuieli.

Rezulta ca influenta civilizatiei industriale si a urbanizarii coincide cu reducerea numărului de copii doriți.

II. Analiza fertilității:

În analiza fertilității exista doua modalitati de abordare:

• transversala: analiza fertilitatii intr-un an calendaristic;

• longitudinala: prospectiv sau retrospectiv.

In analiza transversala a ferilitatii se calculeaza urmatorii indicatori:

– o rata generala a fertilitatii

– rata specifica pe varste a fertilitatii

In raport cu starea civila se pot calcula rate de fertilitate legitima si nelegitima care la randul lor se pot adresa fiecarei grupe de varsta in parte.

Variatia potentialului reproductiv cu varsta, ca si masurile de planificare a numarului de descendenti si a perioadei lor de aparitie de catre familie, fac ca indicii de fertilitate specifica sa difere puternic de la o varsta la alta.

S-a remarcat un nivel maxim care caracterizeaza varsta de 20-24 ani precum si descresterea rapida pana la varsta de 45 ani.

FACTORII CARE INFLUENTEAZA FERTILITATEA

A. Factorii demografici:

-distributia pe sexe;

-structura populatiei, in special a populatiei feminine pe grupe de varsta;

-nuptialitatea si divortialitatea.

B. Factorii medico-biologici:

-sterilitatea feminina primara si secundara;

-sterilitatea masculina;

-patologia genitala, inclusiv consecintele medicale ale avorturilor;

-igiena sexuala.

C. Factori sociali:

-prelungirea scolarizarii;

-gradul de angajare a femeilor in activitatile socio-economice;

-apartenenta la o anumita categorie sociala si mobilitatea intre aceste categorii.

D. Migratia populatiei – ca fenomenul de masa determinat de factorii politici, economici, sociali sau culturali.

E. Factori legislativi:

-prevederile Codului muncii si Codului familiei;

-sistemul de alocatii pentru copii;

-programe de protectie materno-infantila;

-politica de planificare familiala inclusiv legislatia privind avorturile.

F. Factorii subiectivi: pot fi inglobati in notiunea complexa de planificare familiala (atitudinea constienta a cuplului fata de reproducerea sa).

-atitudinea fata de copii, existenta sau lipsa unei atitudini constiente fata de numarul copiilor doriti si realizati si fata de cresterea copiilor realizati;

-numarul de copii doriti;

-numarul de copii realizati;

-metodele si mijloacele contraceptive;

-motivatiile subiective ale comportamentului demografic.

G. Factorii locali-traditionali legati de specificul dezvoltarii istorice a zonei, nivelul cultural, obiceiuri locale, religie.

Toti acesti factori au actionat in general coborand nivelul reproducerii, prin interventia voluntara a cuplurilor asupra conceptiei.

Un efect opus, dar de o importanta mai mica, l-ar juca statusul familial.

Sub acest raport fertilitatea este favorizata daca:

casatoriile se produc la varsta maxima de fecunditate a femeii (sau cu putin inainte) – deci varsta la casatorie nu este avansata;

proportia de femei casatorite in randul femeilor din contingentul fertil este ridicata, cu alte cuvinte daca intensitatea casatoriilor sau nuptialitatea este mare;

familia este stabila, ceea ce in demografie se traduce printr-o frecventa mica a divorturilor (divortialitate mica).

Sursa: statistică OECD

III. Analiza mortalității

Mortalitatea reprezinta componenta negativa a miscarii naturale, fiind fenomenul demografic al deceselor intr-o populatie data si intr-o perioada data de timp (de obicei un an). Evenimentul demografic al acestui fenomen este decesul.

Decesul este evenimentul disparitiei definitive a oricarui semn de viata in orice moment dupa inregistrarea starii de nascut viu.

Importanta studiului mortalitatii rezulta din faptul ca:

• mortalitatea reprezinta un fenomen demografic cu implicatii in cresterea numerica a populatiei si in structura pe grupe de vârsta a populatiei, in realizarea unui echilibru in structura populatiei pe grupe de vârsta;

• mortalitatea reprezinta unul din indicatorii demografici utilizati in masurarea starii de sanatate a populatiei;

• permite identificarea problemelor de sanatate si stabilirea prioritatilor in actiunile de sanatate;

• permite stabilirea de obiective in cadrul programelor de sanatate;

• serveste in procesul de planificare sanitara a resurselor;

• permite evaluarea eficacitatii activitatii sistemului de servicii sanitare.

Mortalitatea este un fenomen puternic dependent de dezvoltarea economico-sociala si de caracteristicile unei societati. Dezvoltarea economico-sociala a determinat scaderea mortalitatii si cresterea longevitatii si a calitatii vietii.

In general, separarea conceptului de dezvoltare socio-economica de conceptul de sanatate este periculoasa pentru ca reduce suportul necesar actiunilor de sanatate. Daca se analizeaza mortalitatea strict biologic, nu se poate sustine la nivelul comunitatilor necesitatea dezvoltarii socio-economice ca baza (suport) pentru ameliorarea starii de sanatate apreciata prin cresterea longevitatii.

In ultimul timp s-au inregistrat efecte paradoxale ale dezvoltarii socio-economice asupra sanatatii. In general, in lume s-a inregistrat un declin al mortalitatii ca urmare a actiunilor complexe vizând sanatatea si dezvoltarea economica.

La inceput declinul s-a manifestat in tarile in curs de dezvoltare; in aceste tari dupa ce initial mortalitatea generala a scazut, s-a inregistrat o stagnare in evolutia fenomenului insotita chiar si de o scadere a duratei medii a vietii. Aceeasi situatie s-a inregistrat si in Romania.

In tarile dezvoltate s-a consemnat o deteriorare a cistigului in ani potentiali de viata, fenomen imputat imbatrinirii populatiei. Aceasta situatie explica de ce programele de sanatate din aceste tari vizeaza, pentru vârstnici, nu scaderea mortalitatii, ci scaderea invaliditatii, adica ameliorarea calitatii anilor de viata.

Relatia dintre dezvoltarea economico-sociala si starea de sanatate poate fi sintetizata prin corelatia care exista intre venitul national brut pe cap de locuitor si durata medie a viatii ca indicator sintetic al mortalitatii si al starii de sanatate. Aceasta corelatie este de tip direct: cresterea venitului national brut pe cap de locuitor este insotita de o crestere a duratei medii a vietii. [20]

Sursa: statistică OECD

IV. Mortalitatea infantila

Este definita ca fenomenul demografic al deceselor 0-1 an inregistrate in populatia de nascuti vii, intr-o perioada data de timp si intr-un teritoriu.

Reprezinta un indicator specific de masurare si descriere a starii de sanatate a copiilor si in acelasi timp este considerata ca un indice sintetic al starii de sanatate al unei populatii, pentru ca in determinarea nivelului fenomenului sunt implicati o multitudine de factori, reflectand astfel actiunea concomitenta asupra sanatatii copilului 0-1 an, atat a factorilor economico-sociali si de mediu, cat si a celor care tin de sistemul de servicii de sanatate.

Metodele utilizate in măsurarea mortalitatii infantile au drept scop:

-măsurarea dimensiunii fenomenului;

-descrierea caracteristicilor mortalității infantile;

-identificarea factorilor de risc si cauzali care se asociaza si explica mortalitatea infantila.

Scopul general al acestor metode este de a se elaborara unele măsuri (strategii) de interventie in vederea ameliorarii si controlului mortalitatii infantile.

Sursa datelor necesare masurarii, descrierii si analizei mortalitatii infantile poate fi reprezentata de:

– datele de statistica demografica curenta (prelucrarea informatiilor din certificatele medicale constatatoare ale mortii si certificate medicale constatatoare ale nasterii);

– datele de statistica sanitara curenta (prelucrarea informatiilor din fisele deceselor 0-1 an);

– anchetele medico-sociale special elaborate. [21]

Studiul mortalitatii infantile, la fel ca si in cazul celorlalte fenomene demografice, se poate realiza intr-o maniera transversala, de moment (un an calendaristic) sau intr-o maniera longitudinala (studiu pe o generatie).

Metodele utilizate sunt de esenta epidemiologica si pot fi anchetele descriptive, analitice si operationale, de interventie.

Anchetele epidemiologice descriptive permit evidentierea unor diferentieri ale mortalitatii infantile in functie de o serie de caracteristici personale, de timp si de loc.

Ele raspund, deci, la intrebarile:

– “la cine” apar decesele 0-1 an (descrierea fenomenului in functie de varsta la deces a copilului, de sex, de mediu de rezistenta, de rang, de greutate la nastere, de cauza medicala a decesului, etc.);

– “când” apar decesele 0-1 an (descrierea fenomenului in timp);

– “unde” apar decesele 0-1 an (descrierea distributiei geografice, teritoriale a fenomenului).

Deci anchetele epidemiologice descriptive permit masurarea nivelului fenomenului, evaluarea tendintei, identificarea teritoriilor in care fenomenul inregistreaza o evolutie deosebita, determinarea frecventei factorilor cunoscuti ca fiind asociati unui risc crescut de deces 0-1 an, elaborarea unor ipoteze epidemiologice.

Anchetele epidemiologice analitice permit verificarea asociatiilor epidemiologice intre factorii considerati (de risc) si decesul sub 1 an, ele raspunzand la intrebarile “cum”, “de ce” s-au produs decesele 0- 1 an. Aceste anchete pot fi anchete de tip prospectiv (pe cohorta) sau anchete de tip retrospectiv (cazcontrol).

In cazul mortalitatii infantile, ancheta analitica este de fapt o ancheta pe o generatie, deoarece atat in abordarea prospectiva cat si in cea retrospectiva, populatia luata in studiu este reprezentata de nascutii vii ai unui an calendaristic.

Pe baza datelor obtinute din anchetele epidemiologice analitice se poate masura:

riscul de deces infantil la copiii expusi actiunii unui factor de risc;

riscul de deces infantil la copiii expusi unui factor de risc fata de cei ce nu sunt expusi (riscul relativ);

cu cat este mai mare riscul de deces infantil la copiii expusi actiunii factorului de risc fata de cei neexpusi (riscul atribuibil);

impactul actiunii unui factor de risc in populatie prin calcularea fractiunii atribuibile, cu alte cuvinte i se poate atribui unui factor de risc in nivelul mortalitatii infantile la generatia de nascuti vii studiata.

Anchetele operationale, de interventie permit evaluarea eficacitatii unor strategii (programe) de interventie care au drept scop reducerea mortalitatii infantile.

Sursa: statistică OECD

Concluziile tendintelor demografice:

Natalitatea, fertilitatea, mortalitatea si mortalitatea infantila sunt unele dintre fenomenele demografice cele mai importante de urmarire a starii de sanatate a unei natiuni sau regiuni geografice.

Județul Brașov se află sub media din Romania in ceea ce priveste natalitatea, și implicit sub valorile europene.De asemenea, fenomenul fertilității în județul Brașov este aproximativ la nivelul national, dar sub media europeana.

Indicele mortalității in judetul Brașov este mult sub media nationala, și surprinzător și sub media valorilor europene.Mortalitatea infantila tinde să aibă un trend descendent fiind probabil cel mai dramatic fenomen demografic in comparatie cu media europeana. Totusi valorile sunt ridicate în comparație cu valorile europene.

Speranta de viata si mortalitatea generala in Europa si in Romania sunt corelate cu factorii economici: venitul brut pe cap de locuitor si procentul alocat pentru sanatate din venitul national.

Atat mortalitatea generala cat si mortalitatea infantila au valori mai crescute in mediul rural fata de urban; prin urmare mediul rural ramane o zona tinta cheie a viitoarelor politici de imbunatatire a starii de sanatate a populatiei.

2.1.3.Tendinte economice:

Sursele de finantare ale institutiei sunt: asigurarile sociale de sanatate prin Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate, C.A.S.T., transferurile de la buget prin Directia de sanatate publica, plata directa a serviciilor de catre pacientii neasigurati sau in cazul serviciilor oferite la cerere, donatii si sponsorizari.

Indicatorii economico – financiari

Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creșterea gradului de informatizare și a vitezei de reacție decizională și acțională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

Sursa: CAS Brașov

Sursa: CAS Brașov

Situatia financiara:

Spitalul este finanțat pe caz rezolvat pentru secțiile de acuți și pe zi de spitalizare. Spitalul nu este finanțat pe DRG, însă raportează setul minim de date la nivel de pacient la SNSPMS.

Structura bugetului de venituri ale spitalului:

– Contract CASA M.T.C.T.– plata servicii medicale 80%;

– Contract CASA M.T.C.T. plata pacienti cu spitalizare de zi 10%

– Alte venituri (încasări servicii la cerere) 5%

– Sume din donații și sponsorizări 5%

Structura bugetului de Cheltuieli:

– Cheltuieli de personal 67%;

– Cheltuieli cu medicamente și materiale sanitare 23%;

– Alte cheltuieli de funcționare 10%.

Aceste servicii cuprind atât cazuri cronice cât și acute, iar obiectivul este de diversificare și asigurare a serviciilor medicale și chirurgicale în urgență 24 de ore din 24.

Deficit comercial si bugetar:

Este un sistem de management ce asigura previzionarea , controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor .

Bugetul asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezulatatelor cu nivelul bugetat al acestora .

Etapele de realizare:

Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune la nivelul unor activitati , compartimente ;

Elaborarea si fundamentarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiune

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Executia bugetara , inregistrarea si transmiterea abaterilor

Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor, calculul costului efectiv al productiei si produselor

Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivatiei corespunzatoare.

Deficitul de buget poate reprezenta la un moment dat tot un fel de strategie, cum ar fi strategia de restrângere propriu-zisă – este cea adoptată de o organizatie în scopul reducerii cheltuielilor și al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face față cu succes unor condiții nefavorabile.

Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiții de recesiune economică, instabilitate politică și economică, restrângeri monetare puternice, reglementări legislative ecnomice.

O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori institutia, din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la activitățile desfășurate.

În aceste condiții, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, institutia poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora.

Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:

– strategia de redresare;

– strategia de lichidare.

Principalele căi prin care se materializează strategia de redresare sunt următoarele:

– Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unitățile cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienței, îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu materii prime și materiale mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.

– Reducerea dimensiunii activității unităților cu activitate ineficientă sau cu eficiență scăzută, îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor unități, eliminarea supraefectivelor de personal existente în cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunțarea la clienții marginali etc.

– Instituirea unui regim strict de economii și de îmbunătățire a eficienței activității desfășurate prin reducerea costurilor operațiilor, amânarea începerii unor proiecte de investiții, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunțarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusă, reducerea stocurilor, încetarea angajării de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, închiderea unităților de producție vechi și cu eficiență redusă etc.

– Revizuirea portofoliului de afaceri ale organizatiei prin renunțarea la unitățile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa și a le transforma în înalte performante.

Strategia de lichidare este urmată când o întreagă organizatie este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.

O astfel de strategie constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin vânzare, fie prin dizolvare.

Lichidarea organizatiei se poate face fie:

– la opțiunea proprietarilor;

– în mod forțat.

Lichidarea la voința proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pildă aprecierea că organizatia nu are un viitor sigur și, ca urmare, trebuie vândută din timp pentru a se obține un preț bun, sau din dorința proprietarilor ca prin lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în afaceri mai rentabile.

Lichidarea forțată are loc în condiții dezavantajoase, atunci când situația financiară a organizatiei nu mai permite continuarea activității, proprietarii fiind nevoiți să vândă acțiunile sau să lichideze activele pentru a face față datoriilor.

Rate de schimb ale monedei nationale:

Datoriile întreprinderii la etapa constatării lor pot fi exprimate în valută națională – în cazul cand provin din țară sau în valută străină – dacă provin din străinătate.

Datoriile în valută străină sant reflectate în contracte, documente primare de achiziționare a mărfurilor, însă la etapa înregistrării în conturile contabile și rapoartele financiare datoriile trebuie recalculate în valută națională.

Datoriile exprimate în valută străină în urma modificării cursului de schimb valutar din momentul apariției acestora pană la momentul achitării lor, pot genera venituri – în cazul diferențelor favorabile de curs valutar sau pierdere – în cazul diferențelor nefavorabile de curs valutar.

2.1.4. Mediul politico-legal si socio-cultural

Multa vreme, institutia a fost considerată ca un ansamblu ce reunea conducători și conduși. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau în aplicare).

Această abordare nu mai este valabilă astăzi. Nu putem ignora faptul că oamenii constituie o structură socială cu atitudini și comportamente, cu relații de forță care necesită un efort considerabil și îndelungat în timp asupra reușitei sau eșecului proiectelor institutiei.

Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raționament.

Importanța atribuită procesului socio-politic de formulare a strategiei rezidă, în fapt, în recunoașterea în ultimul timp, de către specialiștii în management, a întreprinderii ca sistem politic, deci atât ca spațiu de exercitare a puterii cât și ca agent, ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător, precum și a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere și presiunilor social-politice interne și/sau externe asupra funcționării întreprinderii.

Termenii „politic” și „economic” sunt utilizați de unii autori într-o accepțiune oarecum puțin diferită de cea obișnuită. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influența oamenilor, a grupurilor de indivizi, în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor organizatiilor.

Cererea formulată de personalul institutiei privind o mai bună informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiști, stat etc.) precum și jocul personal al membrilor organizatiei sau al diferitelor grupuri informale își vor pune amprenta asupra realizării efective a strategiei.

2.1.5.Globalizarea:

In ultimul timp ne confruntam pe plan mondial cu schimbari importante in sfera politica, economica si sociala, schimbari care prefigureaza fenomenul de globalizare.

Acest concept se reflecta in introducerea a noi standarde de performanta, calitate, educatie, mecanisme financiare si proceduri. Globalizarea necesita strategii internationale.

Acceptarea acestora se face mai usor sau mai greu in functie de cum sunt percepute aceste strategii in interiorul tarii.

Daca acestea nu constituie o amenintare asupra valorilor culturale, traditiilor si obiceiurilor, acceptarea se face fara dificultate.

Perioada de tranzitie spre democratie pe care Romania a parcurs-o dupa decembrie 1989 a generat schimbari majore pe plan politic, al economiei de piata, al comunicatiilor, tehnologiei, sanatatii.

Romania si-a deschis largi portile spre comunicarea cu tarile de pe intreg mapamondul. In medicina romaneasca acest fapt a constituit o noua etapa, contactul cu activitatea medicala de peste hotare devenind mai accesibil.

Participand la congrese, conferinte si intalniri si programe educationale internationale, cadrele medicale din tara noastra si-au largit preocuparile, aducandu-si contributia prin comunicari si facandu-se cunoscuti comunitatii stiintifice de prestigiu, aderand la valorile acesteia.

Apartenenta la aceasta comunitate internationala este una din fenomenele globalizarii la care si medicina romaneasca este parte.

2.2. ANALIZA INDUSTRIEI:

Odată cu integrarea europeană, fiecare instituție, prin angajații săi, trebuie să găsească cea mai bună cale de compatibilizare cu structurile similare aflate în spațiul comunitar.

Ca instituție emblematică a sistemului sanitar, spitalul trebuie să facă față unor provocări majore în privința rolului și locului său în cadrul unui sistem destul de greu încercat în anii de după 1989.

Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce privește unitățile furnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management sanitar în vederea creșterii eficientei și calității actului medical, ca premisă a îmbunătățirii stării generale de sănătate a populației.

Presiunea externă dar și aceea internă obligă spitalul la schimbări structurale, de eficiență, schimbări în volumul serviciilor și calitatea acestora, în siguranța îngrijirilor, în tehnologia folosită și în gradul de satisfacere a așteptărilor consumatorului de servicii. Toate aceste schimbări vor trebui gândite de echipa managerială.

Nici un manager nu poate gândi singur o strategie a schimbării în organizația pe care o conduce. Înainte de toate vor fi definite domeniile și problemele care vor fi supuse transformării.

Echipa pe care managerul o alcătuiește are de luptat în primul rând cu schimbarea la nivel de mentalitate și comportament a angajaților. Această etapă este foarte importantă, pentru că schimbările ulterioare vor fi înfăptuite de către oameni și pentru oameni.

Angajații spitalului trebuie să participe la un amplu și minuțios proces de evaluare a performanțelor, intrându-se astfel, chiar dacă aceasta va costa, din zodia formalismului în cea a adevărului.

Managerul trebuie să-și convingă angajații de necesitatea schimbării. De asemenea, trebuie să le inducă acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenței la organizație, al solidarității de grup. Strategia noastră este, fără îndoială, pe termen îndelungat. Serviciile de sănătate trec prin schimbări fără precedent cu reforme semnificative aflate în desfășurare, cu o nouă abordare în furnizarea acestor servicii.

Spitalul nostru și pacienții întâmpină reale provocări în ceea ce privește abordarea cazurilor de urgență și dezvoltarea serviciilor medicale la nivelul ambulatoriului (în special explorările paraclinice și dirijarea cazurilor către secțiile din spital).

MOTIVAȚIA CERCETĂRII :

Lucrarea și-a propus să prezinte eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor medicale în Spitalul de Obstetrică Ginecologie “I.A.SBÂRCEA “ Brașov, managementul privind evoluția viitoare a spitalului. În baza criteriilor de ierarhizare a Secțiilor de spital de specialitate obstetrică, ginecologie și neonatologie (Ordin nr. 910/ 18.11.2002), Spitalul de Obstetrica Ginecologie Brașov, a fost propus pentru nivel III (Centru regional).

In cadrul competențelor pe care le impune acest nivel se stipulează că în aceste unități sunt îngrijiți nou născuți născuți în maternitate proprie, precum și nou-născuți cu risc major, născuți în unitățile de nivel II și I din regiune și transferați în unitatea de nivel III de către unitatea de transport neonatală din structura sa.

De asemenea existența unei unități de nivel III presupune existența unui compartiment de terapie intensivă neonatală ceea ce ar presupune creșterea indicelui de complexitate a cazurilor tratate la care s-ar adăuga un grad crescut de complexitate prin componenta sa de post terapie intensivă.

Strategia vizează scăderea mortalității infantile precoce prin crearea compartimentului de TI neonatologie într-un teritoriu larg, precum și modalitațile de acces rapid spre un centru de competență complexă.

OBIECTIVE :

Lucrarea a avut următoarele obiective:

descrierea problemelor;

procesul de elaborare a strategiilor și aplicarea acestora;

rezultatele obținute.

MATERIAL ȘI METODE :

Metoda de culegere a datelor a constat în interviuri cu șefii secțiilor de obstetrică-ginecologie, neonatologie cărora le-a fost evaluată activitatea și performanța prin comparare reciprocă în funcție de standardele stabilite ale secției, precum și prin analiza critică, sistematica a calității îngrijirilor medicale-metoda auditului.

S-a procedat efectiv la controlul chestionarelor de satisfacție a persoanelor internate și observația directă.

Conceptele de utilizatori și furnizori

Utilizatorii interni sunt reprezentați de: angajati, profesioniști sau lucrători din instituție care sunt intermediari în procesul de furnizare al serviciilor medicale;

Utilizatorii externi sunt reprezentați de: persoanele care primesc serviciile finale ale unității sanitare;

Furnizorii interni sunt reprezentați de: persoane din instituție care prin produsul activității lor furnizează altora resurse în scopul desfășurării activității;

Furnizorii externi sunt reprezentați de: persoane sau instituții care oferă instituției în cauză resurse financiare, materiale, umane sau tehnologice.

În procesul productiv fiecare persoană implicată este un utilizator intern al stadiului anterior (exemplu: medicul este un utilizator al materialelor, iar asistenta medicala adună informațiile necesare înaintea întâlnirii medic – pacient).

În același timp ei sunt furnizori interni pentru următorul stadiu (exemplu: medicul este un furnizor intern pentru farmacist).

Consultația în sine, serviciul medical respectiv depinde de furnizorii externi (organisme naționale care stabilesc normele de acordare a asistenței medicale, farmacii sau depozite farmaceutice, Ministerul Finanțelor Publice care oferă resursele economice, etc.).

Producerea de servicii medicale pentru realizarea unei consultații este direcționată către pacient care devine astfel un utilizator extern.

2.3. ANALIZA MEDIULUI COMPETITIONAL:

Lupta concurențială a fost și este definită ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurențial.

Principala sursă de obținere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.

Formele concrete de manifestare a inovației sunt:

– Inovarea de produs sau serviciu;

– Inovarea de proces.

De asemenea, structura internă a organizatiei, modul de organizare a activității constituie un suport deloc neglijabil în susținerea proceselor inovative. O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung.

Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziție favorabilă a organizației în raport cu concurenții.

Mijloacele prin care se dobândește avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă, o abilitate particulară, un activ sau un proces deosebit, care îi oferă organizației o atracție distinctă în viziunea clienților acesteia și un avantaj unic față de concurenți. Așa este conceput, de regulă, adevăratul avantaj strategic.

La rândul său, avantajul competitiv durabil are șapte atribute:

– Percepția clientului;

– Gradul de intercorelare al ACD;

– Durabilitatea;

– Transparența;

– Accesibilitatea;

– Imitarea;

– Coordonarea.

Insa aparitia unei concurente pentru studiul de caz inseamna:

Aparitia unei concurente implica automat scaderea numarului de paciente. Desi spitalele de stat au si saloane in regim hotelier de lux de tip rezerve cu plata, pacientelor le apartine decizia de a opta pentru locul internarii.

Clinicile private aparute (de ex. Clinica „EVA”-Brasov) sunt dotate cu echipamente de ultima generatie (ecografe, aparate de anestezie, etc), cu saloane luxoase (dotate cu plasme, cabine de dus , etc.) si cu servicii deosebit de ridicate atat medicale (deoarece si salariile personalului sunt ridicate si a existentei aparatelor de ultima generatie) cat si auxiliare (firme de curatenie, catering).

Este adevarat ca in zilele noastre, mai ales datorita crizei financiare in care ne aflam, nu toti bolnavii isi permit spitalizarea intr-o clinica privata, din cauza costurilor foarte ridicate, chiar daca acestea au incheiat un contract cu CAS.

Este de asemenea foarte adevarat ca medicii cei mai buni opteaza sa lucreze intr-o asemenea clinica privata, datorita veniturilor ridicate.

Marea majoritate a medicilor din tara, desi lucreaza intr-un spital de stat, au si cabinete private sau merg sa-si desfasoare activitatea profesionala intr-o clinica privata, fiind eventual actionari la aceste clinci.

2.4. ANALIZA MEDIULUI INTERN:

Probleme

Printre principalele probleme care grevează activitatea secțiilor spitalului se numără :

nefuncționalitatea circuitelor secțiilor de neonatologie în raport cu sala de

naștere și sălile de operații cezariene;

salarizarea nesatisfăcătoare;

acționarea permanentă în scopul prevenirii infecțiilor intraspitalicești ;

lipsă fondurilor financiare asigurării funcționării spitalului la standardele propuse și dotarea inadecvată a secțiilor spitalului;

evaluarea și analiza indicatorilor inregistrați în cadrul secțiilor în anul 2009;

evaluarea și îmbunătățirea calității serviciilor medicale prestate și a nivelului scăzut de educație sanitară și contraceptivă.

A. Nefuncționalitatea circuitelor secțiilor de neonatologie în raport cu sala de naștere si sălile de operații cezariene:

Această nefuncționalitate se datorează faptului că amplasarea celor doua secții de neonatologie este situată pe trei nivele la distanță de sala de naștere și sălile de operații cezariene (clădire veche prevăzută pentru scop educațional).

Cele două secții includ nou născuți prematuri și nou născuți eutrofici fiecare dintre acestea având componenta aseptică și septică.

Soluția optimă a constat în amplasarea compartimentului TI la nivelul sălilor de naștere și a sălilor de operații cezariene, avându-se astfel în vedere faptul că, marea majoritate a nou născuților ce necesită îngrijiri medicale în TI sunt diagnosticați de la momentul nașterii.

Deasemenea un argument în favoarea acestei amplasări a fost și faptul că s-a decis ca sarcinile la limită (din care rezultă feți cu prematuritate extremă : <1000g, și care vor nece sita protezare și servicii de terapie intensivă neo-natală intensivă și susținută) să-și desfășoare travaliu și expulzia în sala de naștere (cu componenta septică și aseptică) și nu în secția obstetrică II (profil avortologie) situată în alt corp de clădire (clădire nouă).

B. Salarizarea nesatisfăcătoare :

Aceasta a constituit o problemă spinoasă care a necesitat numeroase dezbateri la nivelul conducerii spitalului. Se pornește de la următoarele premize:

1. În structura actuală a spitalului se regăsesc două secții clinice cu șase cadre universitare, ceea ce se datorează faptului că în spital este grefată Catedra de obstetrică-ginecologie din cadrul disciplinelor chirurgicale ale Facultății de Medicină din cadrul Universității „Transilvania Brașov”.

2. Pe structura actuală a spitalului își desfășoară activitatea profesională trei instituții (una publică și două private) de pregătire a asistentelor medicale. În același sens se preconizează înfințarea Facultății de moașe de la Brașov cu pregătire de asemenea a asistentelor în Spital.

Soluția optimă de rezolvare a problemei constă în final, în adoptarea hotărârii de a se acorda salariul maxim corespunzător postului respectiv, nivelului de pregătire profesional, în limitele permise conform legii și acordarea salariului de merit.

C. Acționarea permanentă în scopul prevenirii infecțiilor intraspitalicești

Pentru prevenirea infecțiilor intraspitalicești s-a acționat în scopul achizitionării unei instalații noi de sterilizare, care va fi montată la nivel central.

Aceasta va putea permite eliberarea unor spații din cadrul secților spitalului și folosirea lor mult mai judicioasă, precum și coordonarea activității de sterilizare.

Avantajul acestei strategii constă într-o mai bună monitorizare a personalului, restructurarea celui existent într-o singură tură prin folosirea unei tehnologii avansate de sterilizare.

Se va avea în vedere dotarea cu noi utilaje moderne, a spălătoriei spitalului. Se pornește de la considerentul că deși actualele utilaje de spălătorie provin dintr-un program de parteneriat româno-japonez astăzi acestea sunt depășite de necesitățile tot mai crescute de uscare a lenjeriei datorat cerșterii numărului de nașteri.

Se are în vedere propunerea de a evalua costurile actuale ale spălătoriei și trecerea acestor servicii conexe în sistemul de parteneriat public privat, și în special a circuitelor destinate adulților, pe măsură ce se va lua în calcul trecerea în circuitul nou-născuților a folosirii scutecelor de unică folosință.

În același scop blocurile operatorii au fost divizate în săli pentru intervenții în condiții septice și săli pentru intervenții în condiții aseptice.

Se va avea în vedere folosirea judicioasă a resurselor destinate combaterii infecțiilor nozocomiale prin programul național, prin achiziționare de soluții dezinfectante cu eficacitate rapidă, precum și de utilizarea de instalații de dezinfecție eficientă și rapidă.

Acest fapt ar pemite utilizarea blocurilor operatorii într-un program prelungit permițând reducerea indicatorilor privind numărul optim de spitalizare (reducerea numărului de zile până la intervenția chirurgicală).

Analizând rata infecțiilor nozocomiale în Spitalul de Obstetrică-Ginecologie Brașov se poate observa că deși asistăm la o scădere a infecțiilor nozocomiale la nivelul întregului spital, în secțiile de neonatologie apare o creștere deloc nesemnificativă, ceea ce a impus o separare a circuitelor privind nou născutul eutrofic, prematurii, precum și acei nou născuți ce necesită îngrijiri medicale de terapie intensivă.

Distribuția infecțiilor nozocomiale in anii 2008-2009 în Spitalul de Obstetrică și Ginecologie „Dr. I. A. Sbarcea” Brașov

Lipsa fondurilor financiare asigurării funcționării spitalului la standardele propuse

Pentru a limita efectele crizei cauzate de criza fondurilor financiare, conducerea spitalului a decis folosirea cu maximă eficiență a veniturilor proprii (aprox. 3 miliarde pe an). O parte a acestor resurse în anul 2008, împreună cu fondurile alocate de Ministerul Sănătății prin programul național 3 (Manevra 17-1) au fost canalizate pentru reabilitarea compartimentului TI neonatologie.

O primă etapă a constituit-o atragerea de fonduri și dotarea cu aparatură de înaltă performanță, ceea ce a fost posibil printr-un program de colaborare inițiată de conducerea spitalului cu fundația Japoneză „Project Hope Japan”.

Aceasta s-a concretizat în achiziționarea de incubatoare (Atom) precum și unui analizator de gaze performant, reanimobile. Valoarea totală a investițiilor atrase a fost în acest caz de peste 150 mii EUR.

O a doua etapă o va constitui completarea dotării cu sprijinul programelor Băncii Mondiale cu acordul Ministerului Sănătății.

Se are în vedere pentru anul 2010 o strategie care să cuprindă următoarele obiective:

Continuarea procesului de reabilitare a secției de prematuritate nou-născuți. În acest scop se v-a utiliza cu precădere studiul de fezabilitate preexistent prin care secția de prematuritate va trebui să răspundă cerințelor de compartimentare (potențial aseptic și septic) precum și de la premiza că numărul zilelor de spitalizare în această secție este prelungit ceea ce impune crearea unor condiții aparte hoteliere pentru mame.

Se va cotinua procesul de implementare a sistemului rooming-in în secția nou-născuți eutrofici prin reabilitarea saloanelor de lăuzie existente (compartimentare eficientă, amplasarea unor instalații noi ceea ce ar permite dotarea saloanelor cu grupuri sanitare proprii). Se pornește de la considerentul că cerințele sunt tot mai crescute privind implementarea sistemului (utilizarea chestionarelor de satisfacție), precum și de la faptul că această strategie dă posibilitatea de atragere de resurse financiare suplimentare spitalului prin crearea unor condiții hoteliere și de spitalizare de satisfacție deosebită.

Strategia ce se are în vedere presupune o implementare în „pată de ulei”: odată creat sistemul el va determina extinderea acestuia prin folosirea din aproape în aproape a resurselor necesare.

Reabilitarea sălilor de naștere prin recompartimentarea acestora. Se dorește folosirea judicioasă a spațiilor, astfel încît sala de naștere existentă să corespundă noilor cereințe impuse atât de patologia existentă (naștere asistată la sarcini cu risc crescut prin patologie preexistentă), precum și standardelor europene preconizate (confort sporit-grad de satisfacție sporit-atragerea de resurse proprii spitalului). Strategia cuprinde utilizarea de resurse destinate reabilitării prin programele naționale (manevra 17-1)- compartimentare, supraveghere precum și atragerea de fonduri pentru codiții deosebite prin resursele locale (sponsori, autorități). Se va proceda cu această ocazie la separarea și eficientizarea circuitelor privin sălile de operații cezariene față de cele chirurgicale avându-se în vedere atât aspectele epidemiologice privind combaterea infecțiilor nozocomiale cât și cele legate de supravegherea post operatorie imediată.

În anul 2009, în urma discuțiilor avute cu autoritățile locale, s-a obținut un ajutor financiar în valoare de aproximativ 3 miliarde lei, pentru îmbunătățirea condițiilor din spital (refacerea sistemului de încălzire a spitalului prin achiziționarea unei noi centrale termice și a sistemelor de producere a apei calde menajere și a aburului).

Se impune continuarea negocierilor cu autoritățile locale în vederea terminării lucrărilor de amenajare privind instalațiile termice, de prepararea aburului și a apei calde menajere.

Una dintre prioritățile actuale îl constituie proiectul comun al spitalului cu autoritățile locale (Consiliul Județean Brașov) privind schimbarea acoperișului la clădirea veche lucrare ce se cere imperios finalizată pînă în toamna anului 2010, având în vedere amplasarea secțiilor de nou născuți și reabilitarea acestora în cursul acestui an.

Evaluarea și analiza indicatorilor inregistrați în cadrul secțiilor de neonatologie, anul 2009

Unul dintre scopurile centrale la constituit verificarea ipotezelor referitoare la existența sau inexistența asociaților epidemiologice și anume relația dintre cele două categorii diferite: factori de risc (sau de protecție, pe de o parte, boală sau deces pe de altă parte).

Acest demers epidemiologic a condus la formularea unor ipoteze privind posibilitatea unei asociații epidemiologice.

Metodele utilizate au cuprins inițierea unor anchete epidemiologice.

Datele culese au fost sistematizate și cuatificate statistic, ducând la elaborarea unei strategii.

Rezultatele studiului au fost clasificate astfel:

Evoluția nașterilor în 2008-2009

Frecvența nou-născuților vii și morți precoce în anii 2008-2009 în Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Repartiția pe cauze a deceselor precoce (0-6 zile) în Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Cauzele deceselor la feții malformați

Prevalența malformaților la nou născuți înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Situația transferurilor la nou născuți înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Repartiția feților cu prematuritate extremă înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Morbiditate la nou născuți înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Date statistice privind decesele 0-1 an în Județul Brașov, motivarea deciziei conducerii de a înființa un compartiment performant de terapie intesivă neonatală.

Evoluția nașterilor în 2008-2009

Se observă o creștere cu 7,5% a numărului de nașteri în anul 2009 față de anul 2008.

Se evidențiază o scădere cu 8,2 % a numărul de nașteri prematuri, aceasta datorându-se cu mare probabilitate creșterii gradului de dispensarizare a gravidelor, precum și posibilităților terapeutice.

Frecvența nou-născuților vii și morți precoce în anii 2008-2009 în Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Studiul numărului de decese precoce înregistrate în rândul nou-născuților demonstreză că în cursul anului 2009 a avut loc o creștere a acestora (de la 0.67% la 1.21%).

Repartiția pe cauze a deceselor precoce (0-6 zile) în Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Analiza creșterii deceselor precoce a stabilit că prematuritatea și complicațiile acesteia se constituie ca o cauză majoră.

Malformațiile fetala se constituie ca o a doua cauză de deces în comparație cu infecțiile (materno-fetale) și cauzele neclasificate.

Cauzele deceselor la feții malformați

Studiul cauzelor deceselor la feții malformați a arătat că 77% din decese l-au costituit malformațiile cardiace ce necesită servicii complexe de terapie intensivă.

Prevalența malformaților la nou născuți înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Studiul comparativ al diferitelor tipuri de malformații atrage atenția asupra complexității acestora ceea ce necesită servicii medicale complexe și de asemeneea temporizarea acestora în vederea transferurilor spre unitați de excelență pentru rezolvarea chirurgicală a lor.

Situația transferurilor la nou născuți înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Având în vedere locația Spitalului de Obstetrică și Ginecologie Brașov (la distanță față de unitatea de chirurgie infantilă) se impune temporizarea până la stabilizarea funcțiilor vitale a cazurilor ce necesită transferuri.

Repartiția feților cu prematuritate extremă înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

Analiza datelor referitoare la feții cu prematuritate ce necesită servicii de terapie intensivă neonatală de lungă durată, relevă următoarele aspect:

79% dintre acești feți se situează la greutăți între 700-1000 gr, feți peste 29 săptămâni de gestație la care cauzele majore (54%) de deces îl reprezintă hemoragiile meningo-cerebrale și atelectazie pulmonară.

Morbiditate la nou născuți înregistrați în anul 2009 la Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov

În concluzie morbiditatea în Spitalul de Obstetrică și Ginecologie Brașov este grefată pe primele cinci locuri de: prematuritate, malformații, traumatisme, suferință fetală și atelectazia pulmonară în timp ce cauzele deceselor sunt grevate de atelectazie pulmonară, malformații, hemoragie meningo-cerebrală, boala membranelor hialine și infețiile materno-fetale.

Date statistice privind decesele 0-1 an în Județul Brașov, motivarea conducerii de a înființa un compartiment performant de terapie intesivă neonatală

La nivelul județului Brașov cauza principală (60%) de deces rămân malformațiile fetale, feții decedând în proporție de 67% în maternitate la o greutate de cele mai multe ori (76%) sub 3000 g.

Având în vedere faptul că se preconizează sisteme de transport complexe a nou-născutului spre centrele teritoriale este de presupus că numărul cazurilor ce vor necesita în viitor îngrijiri complexe (TI neonatală) va crește, motivând decizia conducerii de a înființa un compartiment performant de terapie intesivă neonatală.

Indicatori de performanță ai spitalului pentru anul 2008

Evaluarea și îmbunătățirea calității serviciilor medicale prestate și a nivelului scăzut de educație sanitară și contraceptivă

Pentru creșterea calității actului medical este necesară formarea profesională continuă iar pentru realizarea acestui deziderat medicii și cadrele medii sanitare vor participa prin rotație la cursuri de perfecționare.

În acest sens colaborarea japoneză a constat în training-uri ce au avut ca teme tehnici de reanimare neonatală intensivă la care au participat atât cadrele medii sanitare cât și medicii neonatologi și obstetricieni.

Se are în vedere derularea în cursul lunii iulie 2010 a unui program de pregătire profesională inițiat în colaborare cu Asociația „Medicine soin Frontiere”, Universitatea din Marsilia care va viza training-uri de rooming pentru mamele cu nou-născuții prematuri, pentru cadrele medii și superioare.

CAP.3. ANALIZA SWOT A SPITALULUI CLINIC DE OBSTETRICĂ-GINECOLOGIE BRAȘOV

Acțiunea de culegere a datelor a constat în abordări libere și discuții cu șefii secțiilor de obstetrică-ginecologie, neonatologie și directorul medical al spitalului, precum și în colaborarea cu șefii compartimentelor financiar-contabil și cel administrativ.

De asemenea, s-a procedat efectiv la vizualizarea rezultatelor chestionarelor de satisfacție a pacientelor, realizate de către Conducerea spitalului în perioada anilor 2008-2009. Totodată, observația directă, atât a mediului intern, cât și a celui extern, a fost o altă metodă folosită pentru completarea datelor necesare elaborării prezentului proiect.

În urma analizei mediului intern au rezultat următoarele PUNCTE TARI SI PUNCTE SLABE si in urma analizei mediului extern au rezultat urmatoarele OPORTUNITATI SI AMENINTARI:

PUNCTE TARI

Spitalul asigură cazurile deosebite de probleme obstetricale si neonatale din 3 județe în conformitate cu Ordinul Ministrului Sănătății Publice nr. 910/ 2004 fiind propus să fie de nivel III, lucru devenit realitate începând cu începutul anului 2007;

Funcționează în regim de urgență și spitalizare de zi prin negocierea cu CASJ;

Are modernizate sălile de naștere si operații cezariene la standarde occidentale precum si secția de nou născuți prematuri cu dotare de ultimă oră printr-un program derulat cu Project Hope care se derulează în continuare (sediul organizației nonguvernamentale Project Hope în Romania este în cadrul spitalului );

Asigurarea asistenței medicale în regim de urgență prin existența în permanență a 5 linii de gardă;

Are personal inalt calificat care participă regulat la manifestările științifice naționale și internaționale permițând astfel înființarea tuturor secțiilor la nivel clinic;

Este dotat cu aparatură nouă de ultimă generație în sălile de nașteri și în sălile de operații cezariene precum și în neonatologie;

Personal medical de specialitate de înltă calificare profesională(competențe și cursuri post universitare de tip master și doctorat obținute, atât în țară, cât și în srăinătate);

In spital se desfășoară activitatea de învățământ a Catedrei de specialități chirurgicale obstetrică – ginecologie a Facultății de medicină din cadrul Universității Transilvania Brașov;

Interesul pentru evaluarea permanenta și creșterea continuă a calității serviciilor medicale, deziderate comune pentru cadrele medicale din spital;

Adresabilitate extinsă, cu referire la faptul că în prezent Spitalul Clinic de Obstetrică si Ginecilogie este de tip spital clinic municipal, în realitate serviciile medicale sunt furnizate populației unei arii vaste cuprinzând Județul Brașov și județe limitrofe, in special Județul Covasna;

Intreaga activitate se desfășoară într-o singură incintă, tip monobloc, avantaj în ceea ce privește promptitudinea acordării asistenței medicale, promptitudinea rezultatelor analizelor medicale și de laborator în vederea stabilirii diagnosticului în timp util, siguranța transferurilor intre secții pentru cazurile urgente;

Existența unui ambulatoriu de specialitate integrat, cu referire la faptul că, investigațiile clinice și paraclinice efectuate in ambulatoriu, pentru acele cazuri pentru care se stabilește necesitatea internării, duc la reducerea duratei de spitalizare și, implicit, la creșterea eficienței spitalului;

Existeța unui sistem informatic cu rețea proprie și legătură permanentă la internet;

Existența unei structuri de primiri urgență (UPU ,CPU), care asigură urgențele medicale;

Codificarea diagnosticelor prezentă, evaluarea și analiza suficientă, susținută a indicatorilor inregistrați în cadrul secțiilor în anul 2008-2009, ceea ce a condus la un indice de complexitate a cazurilor mult mai crescut in comparație cu alte spitale de aceeași specialitate din țară.

PUNCTE SLABE

Sistemul informatic incomplet;

Deficit de cadre medii prin plecarea asistentelor calificate în țările Uniunii Europene și nu numai;

Încadrarea necorespunzatoare cu personal a serviciului administrativ, acest lucru conducând la sincope în aprovizionarea cu medicamente, materiale sanitare, reactivi si altele;

Personalul medical și auxiliar incadrat la limita minima prevăzută în Ordinul nr. 208/ 2003 privind normativul de personal, ceea ce, în timp, conduce la diminuarea calității serviciilor medicale;

Personal de specialitate insuficient în cadrul laboratorului clinic al spitalului datorită faptului că acest tip de personal, din punct de vedere al satisfacției, se indreaptă spre sectorul privat;

Structura organizatorică neadecvată a compartimentului administrativ – aprovizionare care, potrivit legii, la nivelul unui spital de această categorie, trebuie să cuprindă două compartimente distincte, servicii sau birouri, pe cele două tipuri de activități;

Spălătoria spitalului absolut proprie, atât în ceea ce privește spațiul de desfășurare a activității, cât și dotarea tehnică a acesteia.

OPORTUNITĂȚI

Există oportunități pentru dotarea secției de nou născuți prematuri si a TI neonatală cu aparatură de înaltă performanță cu sprijinul fundației Project Hope;

Există în derulare o finanțare acordată de Banca Mondială prin care se vor amenaja toate spațiile spitalului precum și pentru dotarea cu aparatură nouă;

Oferta de finanțare pentru schimbarea destinației unor spații din partea Consiliului Județean asigurandu-se astfel posibilitatea creării de spații de închiriat care aduc venituri spitalului;

Finanțarea de către Consiliul Județean pentru achiziția de două grupuri electrogene noi de capacitate mare, cele vechi îndeplinind durata normală de funcționare de 5 ori;

Colaborarea bună cu ASPJ , CASJ și Consiliul Județean care a permis finalizarea la timp a negocierilor, în limitele Contractului Cadru si Bugetului, precum și o bună finanțare din partea comunității locale;

Maternitatea Municipiului Brașov – spitalul de monospecialitate unic în județul Brașov;

Disponibilitatea autorităților locale în ceea ce privește sănătatea publică la nivelul județul;

Mediu de afaceri bine reprezentat la nivelul Brașovului, cu o receptivitate ridicată la nevoile materiale ale spitalelor (apare ca oportună elaborarea unei strategii de atragere și implicare a mediului de afaceri în vederea obținerii de noi venituri proprii, atât de necesare spitalului.

AMENINȚĂRI

Crearea de sincope în aprovizionare datorate funcționării dificile a sistemului de licitație care nu permite controlul executării contractelor (cantitate, calitate si termene), precum si lipsa de personal calificat;

Posibilitaea desființării spitalului prin retrocedare, spațiul pe care se află în momentul de față aparținând unui alt proprietar decât statul roman;

Evoluția ciclică a infecțiilor nosocomiale necesită crearea rezervelor epidemiologice impunând realizarea de compartimente și circuite speciale, fapt ce justifică existența spitalelor de monospecialitate;

Absența ghidurilor și protocoalelor operatorii permit personalului folosirea ineficientă a sumelor de bani acordate pentru medicamente și materiale sanitare;

Inființarea unei maternități în sistem privat cu potențial net superior sistemului public existent, in ceea ce privește calitatea serviciilor oferite;

Migrația forței de muncă specializată în domeniul medical din sistemul spitalicesc pulic către cel privat;

Posibilitatea pierderii utilizarii clădirii în care își desfășoară activitatea spitalul, ca urmare a acțiunii de revendicare acesteia de către Biserica evanghelică care, în anul 2003, a introdus o cerere de retrocedare în baza OUG nr. 94/2000.

Punând în balanță punctele tari si punctele slabe precum și oportunitățile și amenințările reiese că următoarele măsuri de eficientizare și modernizare sunt realizabile pe termen relativ scurt (3-5 ani) cu sprijinul factorilor de resort în domeniu și anume Ministerul Sănătății, Consiliul Județean, Primăria Municipiului Brașov, Autoritatea de Sănătate Publică precum și din partea surselor atrase, respectiv sponsorii.

CAP. 4. FORMULAREA STRATEGIEI

Dimensiunile și atributele strategiei

Pentru implementarea unui sistem de management al strategiei este important să se țină cont de următoarele atribute ale strategiei :

Competență profesională: competența profesioniștilor din sănătate este reflectată prin aptitudinile lor tehnice, interpersonale și administrative. Fiecare dintre aceste aptitudini sunt necesare pentru asigurarea serviciilor clinice (diagnostice, curative și preventive), întreținerii unei relații optime cu pacientul și implică existența unor valori etice în procesul de furnizare a serviciilor.

Accesibilitatea serviciilor: aceasta se exprimă prin absența barierelor de orice tip (economice, geografice, sociale, culturale, lingvistice). Condițiile de accesibilitate sunt descrise prin următoarele trei puncte:

– costurile economice ale utilizatorului: cost direct (plată) și cost indirect (transport, timp și eventual venit pierdut în acea perioada de timp, etc.);

– gradul de acces al serviciului: din punct de vedere geografic, al programului, al informației ;

– acceptabilitatea : culturală , lingvistică , rasială .

Eficacitatea unor norme sau a unei proceduri: o normă sau o procedură aplicata corect produce rezultatele dorite. De aceea eficacitatea se bazează pe cunoștințele de bază clinice sau epidemiologice pe care norma sau procedura le iau în considerație.

Satisfacția utilizatorului. Satisfacția este măsurată de gradul în care serviciile de sănătate mulțumesc nevoile populației. Satisfacția utilizatorului depinde de rezolvarea problemei lui, de îngrijirile primite, de tratamentul personal primit și de gradul de simpatie cu care este oferit serviciul respective.

Eficiența în utilizarea resurselor: serviciile sunt eficiente dacă ele oferă pacienților și comunității atenția necesară utilizând resursele disponibile. Eficiența cere ca profesioniștii să utilizeze informația, timpul, materialele și finanțele în scopul producerii celei mai mari cantități de servicii posibile.

Eficiența cere de asemenea reducerea numărului de tratamente de calitate slabă care rezultă din diagnostice incomplete/incorecte sau norme/proceduri aplicate defectuos.

Strategia de îmbunătățire a serviciilor medicale

Pentru îmbunătățirea serviciilor medicale într-o secție este necesară în primul rând o viziune clară asupra a ceea ce se dorește să se obțină în viitor în secția respectivă.

Această viziune trebuie să se bazeze pe dorințele și nevoile utilizatorilor externi și trebuie să respecte valorile utilizatorilor interni.

Primul pas în acest proces este de a defini serviciile pe care secția ar trebui să le ofere utilizatorilor săi.

Următorul pas pentru a transforma această viziune în realitate este definirea liniilor strategice de acțiune pe termen lung. Acest lucru se bazează pe analiza forțelor care susțin sau se opun indeplinirii misiunii.

Pentru realizarea obiectivelor este necesară îmbunătățirea deprinderilor manageriale ale personalului (nu numai ale conducerii) ca și capacitatea lor de a lucra în echipă.

Strategia de implementare a îmbunătățirii continue a serviciilor medicale

Această strategie se realizează în etape, în urma documentării riguroase a fiecărui stadiu și cu implicarea tuturor utilizatorilor în acest proces.

Există câteva întrebări în cadrul organizației la care răspunsul trebuie să fie afirmativ:

– există în cadrul organizației o dorință de schimbare și dezvoltare?

– este acest deziderat aprobat de catre conducere ?

– este conducerea doritoare de a implementa schimbarile necesare?

– este descentralizat procesul de luare a deciziei ?

– sunt deciziile respectate ?

– permite conducerea flexibilitate în implementarea procesului și în schimbarea procedurilor administrative ?

Principii de bază pentru îmbunătațirea continuă a serviciilor medicale

Pentru ca o instituție să funcționeze pe principiile calității totale este necesară aplicarea următoarelor reguli :

orientarea către utilizator, prin aplicarea conceptului de empatie, de identificare cu persoana utilizatorului;

calitatea este prioritatea absolută; utilizatorii trebuie să perceapă îmbunătățirea calității ca pe o obsesie a instituției, utilizatorul fiind astfel asigurat că va primi serviciile de calitate;

necesitatea de implicare activă a conducerii: unicul scop al serviciilor sanitare este de a servi constructiv utilizatorii, conducătorii de servicii sanitare trebuie să dobândească pregătirea managerială necesară pentru a nu fi indiferenți și neparticipativi la procesul de creștere a calității serviciilor medicale;

satisfacția utilizatorilor interni și externi este necesară să se realizeze orientând toți angajații către realizarea acestui scop;

activități bazate pe date concrete: dezvoltarea deprinderii de a vorbi, a face considerații și a acționa în baza unor fapte și date concrete;

răspunsuri rapide: rezolvarea problemelor pe măsura ce apar folosind soluții de moment și viitor ;

acțiune orientată către ce este vital: acest concept ajută la identificarea și rezolvarea problemei care este cu adevărat critică și importantă, aceasta conducând și la rezolvarea unor probleme secundare ;

stabilirea de standarde de control prin stimularea angajaților de a-și crea standarde pentru procesele de muncă, reducându-se astfel procedurile efectuate la întâmplare ;

fiecare lucrător este și propriul său supraveghetor; se va urmări controlul calității în tot timpul derulării procesului și nu numai la sfirșit pentru a se putea face eventualele corecții în timp util;

respectarea angajaților ca ființe umane: angajatul este cea mai valoroasă resursă a unei instituții, de aceea este necesar a elimina teama și a crea un mediu relaxat astfel încât angajatul să fie mandru că aparține acelei instituții. Fiecare angajat trebuie să cunoască importanța rolului său în cadrul instituției și să acționeze în baza fișei postului îndeplinindu-și atribuțiile care-i revin.

Pentru studiul de caz, in cadrul activității spitalului se urmărește permanent o strategie de îmbunătățire a serviciilor medicale prin :

– organizarea eficientă a activității ;

– stimularea muncii in echipă ;

– investiții în echipamente medicale performante.

Strategia cuprinde următoarele obiective:

Utilizarea experienței anterioare (baze de date, echipamente, personal calificat cu înaltă pregătire profesională) în vederea creerii de compartimente supraspecializate de sine stătătoare în cadrul secțiilor existente. Strategia constă în crearea până la finele anului a trei compartimente distincte în cadrul celor trei secții existente:

Compartimentul de oncologie ginecologică

Se pornește de la premiza că în cadrul spitalului a funcționat un cabinet de profil cu doi medici cu competențe în profil, precum și o bază de date conectată comisiei oncologice județene.

Se va avea în vedere faptul că există doi medici în curs de supraspecializare în oncologia ginecologică ceea ce va permite integrarea compartimentului prin ambulatorul spitalului în cadrul programului național de depistare precoce a cancerului cu localizare genitală la femeie.

În acest scop se impune completarea setului de investigații prin utilizarea unui parteneriat între spital și laboratoarele de imagistică private, până la achiziționarea sau repartizarea în cadrul programului național a unui mamomat performant.

Compartiment de combaterea sterilității și infertilității

Se pornește de la premiza că în cadrul spitalului a existat o experiență (bază de date, medici cu cursuri de perfecționare).

Se va avea în vedere faptul că un compartiment specializat ar fi unic într-un teritoriu arondat, cerință necesară pentru nivel III, precum și faptul că există în curs de supraspecializare un medic actual.

În vederea atingerii acestui scop se impune dotarea laboratorului cu aparatura necesară investigației hormonale (bază existentă insuficientă), precum și formarea unui biolog competent în reproducerea asistată.

Compartiment de medicină materno-fetală

Se pornește de la premiza:

– existența a mai multor medici cu experiență în domeniu (specializări în țară și în străinătate).

– analiza indicatorilor secțiilor de neonatologie privin morbiditățile și comorbiditățile existente.

– crearea ambulatoriului de specialitate integrat spitalului ce permite depistarea precoce a anomaliilor fetale și dispensarizarea corectă a gravidelor.

Se va avea în considerație colaborarea cu clinicile de specialitate privind diagnosticul precoce genetic și selectarea grupurilor cu risc crescut.

Utilizarea ambulatoriului de specialitate ca modul integrat spitalului

În vederea creșterii calității serviciilor medicale ambulatoriul de specialitate va trebui să răspundă cerințelor consumatorilor de servicii medicale.

Se va porni de la premiza că ambulatorul trebuie să reflecte specificul secțiilor spitalului, tipul de servicii pe care spitalul de obstetrică ginecologie Brașov le oferă consumatori care sunt beneficiarii serviciilor de sănătate.

Se va porni de la dezideratul că din „aproape în aproape” ambulatorul va degreva o parte a serviciilor de sănătate din spital, respectiv reducerea numărului de zile de spitalizare prelungite, prin preluarea de atribuții proprii.

Se va avea în vedere de asemenea faptul că accesibilitatea populației feminine spre servicii de înaltă performanță va crește pe măsură ce activitatea ambulatoriului va fi comutată cerințelor medicinii primare precum și celorlalte cabinete de specialitate din oraș.

Strategia are în vedere creerea de pachete de servicii medicale adecvate și care să cuprindă întreaga patologie specifică teritoriului:

– Consultații de obstetrică ginecologie complete (examinări clinice, ecografice asistate prin servicii de laborator și imagistice).

– Depistarea precoce a cancerului genito-mamar (cabinet de ambulator cu profil oncologic, comisie județeană oncologică).

– Combaterea sterilității și infertilității feminine (cabinent de profil cu posibilitatea monitorizării continue ecografice și hormonale, inseminare).

– Dispensarizarea gravidei; asistare materno-fetală:

Dispensarizarea gravidei de prim trimestru: pachet de servicii (ecografie precoce, ecografie vaginală, consult genetic), monitorizarea teritoriului prin legătură directă cu medicina primară.

Dispensarizarea gravidei de trimestrul II –pachet de servicii (ecografie morfologică fetală, consult genetic, asistare de laborator).

Dispensarizarea gravidei de trimestrul III- pachet de servicii (ecografie trim. III, asistare laborator, teste de reactivitate fetală, pregătirea nașterii)

– Planificare familială (cabinet de profil cu posibilitatea achiziționării de produse contraceptive, consultanță, ecografie).

Ambulatoriul răspunde cerințelor consumatorilor de servicii de sănătate prin decontarea acestor servicii cu Casa Județeană de Sănătate precum prin adresabilitate directă (atragerea de resurse proprii spitalului).

Evaluarea continuă a serviciilor de sănătate prin module informatizate

Cunoașterea resurselor, aprecierea consumurilor existente precum și eficientizarea activității prin orientarea resurselor impune informatizarea compartimentelor precum și a serviciilor conexe spitalului.

S-a dorit implementarea prin achziționarea în anul 2009 a unui sistem informațional pe module adecvate fiecărui compartiment ceea ce dă posibilitatea transmiterii de date adecvate sistemului de raportare (raportare DRG), comutate sectoarelor conexe: farmacie, laboratoare, sector financiar contabil, modulul aprovizionare-administrare-licitații electronice.

Strategia constă în cunoașterea cu rapiditate a consumurilor secțiilor, cabinetelor de ambulaborator, laboratoarelor, astfel încît să se asigure pe de o parte fluența activității precum și controlul resurselor.

Pentru evaluarea calității serviciilor medicale oferite, spitalul a recurs la înmânarea chestionarelor de satisfacție pacientelor, chestionare ce conțin întrebări referitoare la:

– modul de cazare ;

– microclimat, curățenie ;

– mod de servire și calitate a meselor;

– comportamentul infirmierelor, asistentelor medicale, medicilor ;

– modalitatea în care se aplică tratamentele ;

– sugestiile pacientelor referitoare la decurgerea procesului de vindecare.

De asemenea, se aplică și chestionare de evaluare a satisfacției personalului medical cu studii medii, ce conțin întrebări referitoare la pregătirea teoretică și practică, necesitatea formării continue, a evaluării periodice profesionale, menționarea anului ultimei participări la un curs de pregătire profesională.

În același scop, de îmbunătățire a actului medical, personalul medical s-a implicat în proiecte având ca scop creșterea cunoștințelor sanitare și contraceptive ale populatiei.

Obiectivele strategice primordiale urmărite sunt:

– scăderea mortalității neonatale ;

– scăderea la 0% a mortalității materne în spital(prin risc obstetrical sau prin avort);

– cresterea numarului de gravide dispensarizate precoce ;

– scăderea numărului de sarcini cu risc ;

– scăderea numărului de nașteri premature ;

Din păcate, în ceea ce privește ultimele 3 obiective există și în prezent probleme, ceea ce duce la o menținere la o rată totuși crescută a mortalității precoce și a morbidității.

Pornind de la analiza indicatorilor înregistrați pe parcursul anului 2009, în vederea calculării eficienței compartimentului de TI neonatologie se vor demara de către conducerea spitalului anchete analitice epidemiologice care vor viza următoarele obiective:

– Metode de verificare a ipotezelor epidemiologice.

– Proiectarea unei anchete analitice de cohortă.

– Proiectarea unei anchete analitice cazuri-control.

– Alegerea modelului de anchetă epidemiologică analitgică adecvată unei situații concrete.

Aceste anchete analitice epidemiologice urmăresc câteva din obiectivele politicii „Sănătatea Pentru Toți” :

până în anul 2020 toți nou născuții, copii și preșcolarii din regiune ar trebui să aibă o stare de sănătate bună, asigurându-le astfel un start sănătos în viață. Toate statele membre ar trebui să îmbunătățească accesul la asistența primară unde sunt oferite servicii de sănătate a reproducerii, servicii antenatale, perinatale, servicii de promovare a sănătății copilului (imunizarea a cel puțin 95 % din copii) și de prevenție a bolilor specifice copilăriei. În orice țară rata de mortalitate infantilă nu ar trebui să fie mai mare de 20 %0 de nou născuți.

până în anul 2020 ar trebui substanțial micșorat numărul bolilor transmisibile, prin programe aplicate sistematic, în scopul eradicării, eliminării sau controlului bolilor infecțioase care costituie probleme din punct de vedere a sănătății publice. Incidența purtătorilor de virus hepatic B trebuie să scadă cu cel puțin 80%, prin introducereaa vaccinului antihepatitic B în programul de imunizare al copilului. Pentru sifilisul congenital incidența trebuie să fie sub 0,01 la o mie nou născuți vii. Pentru rubeola congenitală incidența trebuie să fie sub 0,01 la o mie nou născuți. Ar trebui reduse în mod susținut și continuu atât incidența, mortalitatea cât și efectele adverse ale infecției HIV, ale tuberculozei și ale altor boli cu transmitere sexuală.

în scopul prevenției bolilor cît și pentru scăderea mortalității la copii sunt necesare strategii care să vizeze factorii genetici. Se va urmări creșterea numărului testelor care vizează:

– decelarea bolilor ce au la bază exprimarea unei singure gene;

– determinarea predispoziției genetice pentrru o boală;

– screeningul populației.

Testarea indivizilor în determinării predispoziției genetice la o boală ajută la schimbarea ritmului de viață în așa fel încât să se reducă riscul pentru acea boală.

Se va avea în vedere conceperea de teste care să permită diagnosticarea unei boli înainte de apariția unei sarcini, ceea ce reprezintă un mod de control al rezultatului sarcinii.

Serviciile genetice ar trebui să se orienteze pe cercetarea în mod prioritar a acelor boli care au un impact major asupra sănătății:

Fibroza chistică

Hemoglobinopatiile

Malformațiile congenitale severe

Sindromul Drawn

CAP .5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Linii strategice

In scopul implementării procesului de îmbunătățire continuă a calității într-o Instituție, se vor urmări următoarele linii strategice:

formularea unei viziuni pe termen lung pentru instituție, bazată pe nevoile utilizatorilor;

implementarea unui proces progresiv care se lărgește în timp, direcționat spre rezolvarea problemelor menționate de utilizatori externi cu rezolvarea ulterioara a problemelor determinate de procesele administrative și logistice. Aceasta strategie “în pata de ulei“ se justifică prin necesitatea de “a vedea“ schimbarea și de a orienta mai bine procesul;

implicarea angajaților care au contact cu utilizatorul în îmbunătățirea procesului de implementare a calității ;

conducerea procesului trebuie lăsată pe seama inovatorilor cărora trebuie să li se ofere un timp de lucru necesar pentru eliminarea riscurilor. Dacă se dovedește că schimbarea nu implică mari riscuri, majoritatea va adera la noul proces, ultimii care vor adera vor fi conservatorii.

Conceperea și redactarea unui manual al calității aferente activităților desfășurate în cadrul spitalului.

Procesul de implementare a strategiei

Procesul de implementare se realizează prin :

implicare totală din partea conducerii;

selectarea și pregătirea echipei;

începerea etapelor de rezolvare a problemelor;

stabilirea și diseminarea rezultatelor;

implementarea schimbărilor structurale.

REZULTATE

Unitatea de studiu luată în discuție este Spitalul Municipal de Obstetrica și Ginecologie “ I.A.Sbarcea “ din Brașov în perioada 2003.

Activitatea spitalului are ca scop principal creșterea satisfacerii pacienților si a personalului incadrat in conformitate cu serviciile medicale furnizate.

S-au obtinut urmatoarele masuri de modernizare si eficientizare:

Monitorizarea si imbunatatirea serviciilor medicale furnizate pacientelor;

Organizarea unor saloane de rooming-in în care să stea mama și copilul cu grup sanitar inclus;

Transformarea tuturor secțiilor în secții clinice prin cooptarea de medici din cadrul Universității de Medicină din zonă precum și trecerea spitalului la nivel de clinică universitară;

Dotarea cu aparatură medicală de înaltă performanță pentru îndeplinirea normelor Sistemului de Management al Calității conform standardului SR EN ISO /CEI 17025:2005 ( mamograf, ecograf doplller color 4D, monitoare de supraveghere funcții vitale nou născuți, dotare cu salvare neonatală etc. );

Introducerea testului de diagnostic rapid de depistare a infecțiilor nosocomiale prin achiziția unui aparat Vaitek, program in curs de derulare;

Informatizarea în totalitate a spitalului, utilizând veniturile proprii precum și venituri din donații si sponsorizări;

Schimbarea instalației electrice din clădirea veche a spitalului întrucât cea existentă este uzată fizic și moral, spitalul funcționând într-o clădire foarte veche și degradată moral;

Semnalizare sonoră și luminoasă, inclusiv monitorizare video , pentru compartimentele cu risc (saloanele de pretravaiu și post operatorii precum și saloanele de nou născuți);

Introducerea unui sistem video de informare a pacientelor asupra modului de comportament față de nou născuți ( spălare, infășare, curățenie, alimentare etc.) prin cooptarea de firme specializate în domeniu;

Reparații capitale la acoperiș și renovarea exterorului clădirii vechi a spitalului cu respectarea structurii patrimoniale din fonduri alocate de către Consiliul Județean sau din fondurile puse la dispoziție de Banca Mondială;

Îmbunătățirea chestionarelor de satisfacție a pacienților;

Clarificarea situației patrimoniale (clădirea și terenul fiind în proces de retrocedare către Biserica Evanghelică), pentru a permite atragerea de fonduri externe nonguvernamentale și nerambursabile.

Strategia necesară atingerii obiectivelor principale a cuprins urmatoarele trepte :

îmbunatațirea continuă a serviciilor spitalicești ;

creșterea eficienței activității intraspitalicești ;

scăderea costurilor si duratei spitalizării (până la durata optimă de spitalizare);

măsurarea satisfacției pacienților si personalului medical ;

formarea profesională continuă a cadrelor medicale ;

optimizarea folosirii resurselor financiare ;

promovarea continuă a sănatații reproducerii si sănătații mamei si copilului ;

evaluarea permanentă a starii sănatații populației feminine și infantile ;

In vederea obținerii calificării spitalului s-a urmărit o strategie a riscului înalt bazată pe populația la risc înalt. În acest sens prima operație constă în identificarea persoanelor la risc înalt deoarece filosofia strategiei este: cel la risc înalt este mai susceptibil să facă boală. Pornind de la acest deziderat rezultă necesitatea existenței măsurilor adecvate de prevenire și combatere a bolii s-au a decesului.

Avantajele acestei strategii sunt:

Intervenția servicilor de sănătate este adecvată intereselor individului, căci cel cu factori de risc este mai interesat să adopte măsuri preventive; modelul este apropiat raționamentului clinic.

Motivația individului și a medicului de a participa este mai mare.

Raportul cost eficacitate este favorabil căci investiția se limitează la persoanele cu risc înalt.

Raportul beneficiu risc este favorabil pentru că sunt supuși eventual efectelor secundare numai cei susceptibili, nu și ceilalți.

Evaluarea și controlul performanțelor modelului de management strategic

În procesul aplicării modelului de management strategic, politicile și procedurile care ghidează acțiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acțiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic și evaluarea strategiei.

Dacă, așa cum am arătat, strategiile funcționale oferă o imagine mai clară asupra obiectivelor strategice urmărite și a acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru atingerea lor, structura organizatorică asigură suportul organizațional necesar realizării obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora către adoptarea de componente favorabile realizării strategiei, controlul și evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcționare a ansamblului și la realizarea modelului de management strategic, să pună în evidență fezabilitatea acestuia în raport cu potențialul și capacitatea de acțiune a organizației, precum și cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător.

Ele asigură identificarea erorilor sau inadvertențelor ce pot să apară în procesul de implementare și, în consecință, dau posibilitatea să se aplice corecțiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurându-se, astfel, conexiunea inversă.

Evaluarea performanțelor implică măsurarea rezultatelor acțiunilor întreprinse, iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite și cele obținute.

Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum și a asigurării condițiilor manageriale, se înregistrează anumite performanțe economice și manageriale, se constată abateri (pozitive sau negative) între standarde și performanțe, abaterile se măsoară și se localizează prin control strategic, pe această bază corectându-se planurile strategice și standardele, precum și performanțele strategice.

CONCLUZII:

Este esențial ca organizația să asigure o mișcare inovațională de masă, benefică și motivantă.

De reținut că inovarea se efectuează cel mai bine de către persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizației și ale clienților. Schimbările strategice cele mai eficace își au geneza la nivelurile ierarhice inferioare.

De aici importanța deosebită a comunicării dintre managerii organizației și celelalte categorii de salariați. Important este să se înțeleagă că inovarea este, în primul rând, o stare de spirit fiind necesară educarea tuturor salariaților în acest sens.

În același timp, modelul de management strategic este recomandabil să permită organizației să fie unică, „să nu imite” pe altele. Se constată adesea că inclusiv organizațiile occidentale caută să imite alte companii, îndeosebi pe cele care au avut succes.

Există un real și puternic pericol de standardizare strategică și operațională. O strategie bună determină concomitent diferențierea organizațiilor și optimizarea activității lor.

Strategia este necesar să facă organizația „transparentă”, în sensul cunoașterii problemelor abordate de către toți cei implicați în activitățile sale, inclusiv de clienți și consumatori.

Transparența strategiei și a managementului în general este fundamentul funcționării competitive, care, în prezent, se bazează pe conlucrare în organizații și pe contacte strânse cu clienții, furnizorii, banca și guvernul.

Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:

Implicarea tuturor salariaților organizației în procesele strategice. Cunoașterea concurenților. Deși se vorbește frecvent despre ei, se constată că o mare parte dintre organizații nu-i cunosc suficient, acționând adesea ca și cum aceștia n-ar exista.

Este recomandabilă o abordare sistematică privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acționează concurența. Ideile bune ale concurenței trebuie să fie preluate și cultivate ținând cont de condițiile noastre specifice.

Acceptarea repetării unui exercițiu strategic timp de mai mulți ani, pentru a deveni pe deplin competitiv și eficient. Practica internațională arată că, de regulă, sunt necesari 3-4 ani pentru a învăța să elaborezi și să aplici o strategie bună.

Este important ca organizația să sesizeze de la început aceasta și să procedeze în consecință.

Rezultă, așadar, că procesul controlului strategic presupune două faze:

A. compararea prin care se determină gradul corespondenței performanței actuale sau reale, cu standardul performanței. De regulă, compararea descoperă abateri. Ca atare, managerii trebuie să precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparație rezultă abateri inacceptabile este necesar să se ia măsuri de redresare a situației.

B. corectarea implică două momente decizionale, și anume:

să se corecteze performanța;

să se corecteze planurile strategice și standardele de performanță.

De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizație trebuie să se antreneze pentru a-și dezvolta talentele și a-și îmbunătăți aptitudinile în următoarele direcții:

originalitatea gândirii, exprimată prin capacitatea de a interpreta evoluția lumii exterioare;

sensibilitate, constând în a sesiza așteptările colaboratorilor, consumatorilor;

capacitate de selecție, respectiv de a reține evenimentele cele mai importante, oportunitățile „cheie” și amenințările principale;

capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gandi constructiv, folosind schimbarea si anticipand modificarile de sitiatie care pot sa intervina;

concentrare si perseverenta in atingerea unui scop, imbunatatind viziunea pe termen lung.

BIBLIOGRAFIE

1. Swayne, L.E., W.J. Duncan, and P.M. Ginter, Strategic management of health care organizations2012: John Wiley & Sons.

2. Servan-Schreiber, J.-J., The American Challenge2014: Versilio.

3. Sélection, L., Nouveau dictionaire Encyclopédique, 1988, Paris: Larousse.

4. Bovaird, T. and E. Löffler, Public management and governance2009: Taylor & Francis.

5. DE ENDOMETRU, P.A.A.C., –STUDIU STATISTIC PE 3 ANI. parameters, 2006. 31: p. 2008.

6. Moga, M., L. Bigiu, and M. Moga, O noua perspectiva in neonatologie: boala tromboembolica.

7. Moise, Ț. and M. Sorin, „Management strategic”, 2002, Sibiu.

8. MORARIU, D., Managementul afacerilor, tehnici de negociere, 2004, Timișoara.

9. Doner, L., Marketing public health: Strategies to promote social change2004: Jones & Bartlett Learning.

10. FRÂNCU, V. and O. FRÂNCU, Managementul resurselor umane la nivelul unui spital public de monospecialitate. Acta Medica Transilvanica, 2013. 18(1).

11. Freeman, R.E., Strategic management: A stakeholder approach2010: Cambridge University Press.

12. Cleland, D.I. and L.R. Ireland, Project management: strategic design and implementation. Vol. 4. 1999: McGraw-Hill New York.

13. CUZA, A.I. and D. IAȘI, AUDITUL SOCIAL–INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITĂȚII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.

14. MIHUȚ, A., METODE ȘI UNELTE INTELIGENTE DE CALCUL PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI PLATOULUI TEHNIC AL UNUI SPITAL. Acta Medica Transilvanica, 2013. 18(4).

15. MIHUȚ, A., STABILIREA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ AI UNUI SPITAL PRIN ANALIZA CONSUMURILOR PLATOULUI TEHNIC. Acta Medica Transilvanica, 2013. 18(4).

16. Winzenburg, G., More than 5 years of European Paediatric Regulation: Statistics and industrial experience. International journal of pharmaceutics, 2014. 469(2): p. 260-262.

17. Education, E.C.D.-G.f., EU youth report2009: Office for Official Publications of the European Communities.

18. Keck, W. and C. Saraceno, Comparative childcare statistics in Europe. Conceptual and Methodological Fallacies, Multilinks Insights, 2011(1).

19. Zeitlin, J., et al., The second European Perinatal Health Report: documenting changes over 6 years in the health of mothers and babies in Europe. Journal of epidemiology and community health, 2013. 67(12): p. 983-985.

20. Wheelen, T.L. and J.D. Hunger, Concepts in strategic management and business policy2011: Pearson Education India.

21. Giannakouris, K., Ageing characterises the demographic perspectives of the European societies. Statistics in focus, 2008. 72: p. 2008.

22. http://www.maternitatea.ro/istoric.html accesat ultima dată 06.02.2014

23. http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=HEALTH_STAT accesat ultima dată 06.04.2014

24. http://www.stata.com/stata13/ accesat ultima dată 06.08.2014

25. http://endnote.com/training accesat ultima dată 06.09.2014

BIBLIOGRAFIE

1. Swayne, L.E., W.J. Duncan, and P.M. Ginter, Strategic management of health care organizations2012: John Wiley & Sons.

2. Servan-Schreiber, J.-J., The American Challenge2014: Versilio.

3. Sélection, L., Nouveau dictionaire Encyclopédique, 1988, Paris: Larousse.

4. Bovaird, T. and E. Löffler, Public management and governance2009: Taylor & Francis.

5. DE ENDOMETRU, P.A.A.C., –STUDIU STATISTIC PE 3 ANI. parameters, 2006. 31: p. 2008.

6. Moga, M., L. Bigiu, and M. Moga, O noua perspectiva in neonatologie: boala tromboembolica.

7. Moise, Ț. and M. Sorin, „Management strategic”, 2002, Sibiu.

8. MORARIU, D., Managementul afacerilor, tehnici de negociere, 2004, Timișoara.

9. Doner, L., Marketing public health: Strategies to promote social change2004: Jones & Bartlett Learning.

10. FRÂNCU, V. and O. FRÂNCU, Managementul resurselor umane la nivelul unui spital public de monospecialitate. Acta Medica Transilvanica, 2013. 18(1).

11. Freeman, R.E., Strategic management: A stakeholder approach2010: Cambridge University Press.

12. Cleland, D.I. and L.R. Ireland, Project management: strategic design and implementation. Vol. 4. 1999: McGraw-Hill New York.

13. CUZA, A.I. and D. IAȘI, AUDITUL SOCIAL–INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITĂȚII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.

14. MIHUȚ, A., METODE ȘI UNELTE INTELIGENTE DE CALCUL PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI PLATOULUI TEHNIC AL UNUI SPITAL. Acta Medica Transilvanica, 2013. 18(4).

15. MIHUȚ, A., STABILIREA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ AI UNUI SPITAL PRIN ANALIZA CONSUMURILOR PLATOULUI TEHNIC. Acta Medica Transilvanica, 2013. 18(4).

16. Winzenburg, G., More than 5 years of European Paediatric Regulation: Statistics and industrial experience. International journal of pharmaceutics, 2014. 469(2): p. 260-262.

17. Education, E.C.D.-G.f., EU youth report2009: Office for Official Publications of the European Communities.

18. Keck, W. and C. Saraceno, Comparative childcare statistics in Europe. Conceptual and Methodological Fallacies, Multilinks Insights, 2011(1).

19. Zeitlin, J., et al., The second European Perinatal Health Report: documenting changes over 6 years in the health of mothers and babies in Europe. Journal of epidemiology and community health, 2013. 67(12): p. 983-985.

20. Wheelen, T.L. and J.D. Hunger, Concepts in strategic management and business policy2011: Pearson Education India.

21. Giannakouris, K., Ageing characterises the demographic perspectives of the European societies. Statistics in focus, 2008. 72: p. 2008.

22. http://www.maternitatea.ro/istoric.html accesat ultima dată 06.02.2014

23. http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=HEALTH_STAT accesat ultima dată 06.04.2014

24. http://www.stata.com/stata13/ accesat ultima dată 06.08.2014

25. http://endnote.com/training accesat ultima dată 06.09.2014