Analiza Strategică a Sectorului Turistic din România

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE …..

LUCRARE DE LICENȚĂ

Analiza strategică a sectorului turistic din România

Coordonator științific:

Absolvent: Nicolai Mihnea

BUCUREȘTI

2016

Capitolul I. IMPORTANȚA STRATEGIEI PENTRU ACTIVITATEA FIRMELOR

I.1 Strategii și politici economice în activitatea firmelor – explicarea conceptelor

I.1.1. Scurt istoric al conceptelor de strategie și management strategic

În Atena antică, magistrații aleși pentru un an se numeau strategoi (sg. strategos. Cuvântul vine de la stratos – armată și egos – conducător. În epoca lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) termenul făcea referire la capacitatea de utilizare a forței militară într-o confruntare. Astfel, stratego devine modalitatea de a planifica un război prin utilizarea eficientă a resurselor (arta de a duce un război). În vocabularul economic cuvântul strategie a intrat în epoca modernă și formează un set coerent de metode, tehnici și principii.

Părintele managementului strategic este Igor Ansoff, iar termenul a intrat în istoria economiei în 1973, la prima conferință internațională de management strategic. De atunci, conceptul a evoluat, iar aria lui de acoperire diferă de la un autor la altul. Pentru unii se referă la procesul de planificare, pentru alții previzionarea, iar pentru alții o etapă distinctă a dezvoltării managementului, ce reflectată în schimbările actuale ale concepției holistice privind relația mediu-organizație și influența pe care o exercită asupra teoriei managementului în general.

Școlile economice americane subsumează conceptul celui de politică a afacerilor (business policy), înglobând planificarea strategică, strategia corporațiilor, politica generală a întreprinderii. În Europa se folosește termenul de pilotaj strategic al întreprinderii.

I.1.2 Definiții ale managementului strategic

Pentru unii autori, managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele întreprinderii, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei (Rue și Holland, 1986, p. 87). De asemenea, alți autori consideră managementul strategic ca fiind “o artă și în același timp o știință a formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate între ele. Acestea permit unei organizații să-și îndeplinească obiectivele” (David, 1989). Managementul strategic reprezintă, în același timp un proces al examinării simultane a prezentului și viitorului ambientului, al formulării obiectivelor întreprinderii și al luării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în ambientul actual și viitor” (Higgins, 1983). Abordând problematica managementului strategic dintr-o perspectivă mai concret-pragmatică, el reprezintă o îmbogățire a conceptului de planificare strategică, devenind astfel un mod de gestiune a organizației, cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție (Ansoff, 1965). Cu excepția deciziilor operaționale, evaluarea actului decizional se face, întotdeauna, din perspectiva consecințelor strategice. Prin trăsăturile și funcțiile sale, managementul strategic antrenează atât componenta superioară a ierarhiei – “top managementul”, cât și componentele inferioare și operaționale, responsabile de implementarea și execuția strategiilor.

Managementul strategic este o construcție pe termen lung și cuprinde patru faze de dezvoltare (Glueck, Kaufman, Wallek,1980): I. Planificarea financiară de bază, care utilizează bugetele realizate anual și focalizare funcțională, cu scopul asigurării unui control operațional. II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza ambientului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câțiva ani. Previzionarea este direcționată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creștere. III. Planificarea orientată spre exterior, care realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competițional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică” constă în construcția unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieței și a concurenței. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor. IV. Managementul strategic, reprezintă treapta superioară a abordării relației organizație-mediu. Organizația creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obținerea unui avantaj competițional și realizarea unei flexibilități a structurilor și procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al întreprinderii este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

I.1.3 Definirea conceptelor de strategie și politică economică

Strategia întreprinderii reprezintă ansamblul tuturor obiectivelor pe care conducerea acesteia își propune să le realizeze într-o anumită perioadă de timp. Obiectivele cuprinse în strategie sunt stabilite pe bază unor studii, cercetări științifice, prognoze și acțiuni. Așa cum am precizat, obiectivele trebuie atinse în diferite perioade de timp, iar strategia prevede și modul în care resursele sunt alocate pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, e important ca strategia să prevadă și de unde provin resursele alocate.

Strategia, indiferent de domeniul de activitate, pentru a putea fi fezabilă, are nevoie să definească în cursul elaborării ei, următoarele componente fundamentale: 1. Sfera de aplicare a strategiei, direcțiile de activitate ale întreprinderii, 2. Modul de delimitare a resurselor, mai exact precizarea felului în care întreprinderea va folosi atât resursele materiale, cât și cele umane, de muncă și bănești pentru a atinge obiectivele propuse sau stabilite, 3. Domeniul de activitate sau activitățile în care e necesar, pentru atingerea obiectivelor, ca întreprinderea să atingă un nivel de performanță, 4. Definirea în mod sinergic a modalităților de creștere a capacităților productive prin structurarea activităților componente și modului în care aceste componente interacționează.

I.1.3 Variabilele care influențează activitatea firmei și planul strategic

Variabilele care influențează activitatea firmei sunt: Clienții firmei, Firma și atu-urile ei, Concurenții și atu-urile lor, Forțele de la nivel de ramură și efectul lor asupra firmei.

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o concluzie. Premisele sunt următoarele:

Premisa 1: se știe ce doresc clienții firmei și există capacitatea de a-i satisface.

Premisa 2: se știe cum acționează forțele la nivel de ramură și ele pot fi integrate, firma se poate adapta lor sau să le înfrunte pentru a avea succes.

Premisa 3: se cunoaște comportamentul concurenților și firma se poate diferenția de ei într-o manieră pe care clienții să o perceapă ca fiind unică și superioară.

În concluzie: se pot atrage clienți mai mulți, mai buni, mai profitabili, fapt ce va determina creșterea rentabilități întreprinderii.

I.2 Tipologii ale strategiilor economice

Criteriile după care teoria economică clasifică diferitele tipuri de strategii economice sunt diverse. Un prim criteriu este nivelul de adaptare al strategiei. Astfel, o strategie poate avea un nivel de organizare superioară și se stabilește pentru un ansamblu de întreprinderi, indiferent de ramura economică sau domeniul de activitate. Tot în raport cu nivelul de adaptare există strategii la nivel de companie/întreprindere, iar acesttip de strategie definește în mod particular modalitate de acțiune a companiei pentru o perioadă dată, felul în care aceasta intră în competiție pe piață. Mai există și strategiile funcționale care sunt realizate pentru diferitele aspecte funcțiobale ale activității companiei. Perioadele de aplicare sunt în general scurte și se conturează în forma strategiilor de marketing, strategii de personal, strategii de producție, de asemenea se pot elabora și în funcție de categorii de produse sau de consumatori.

Un alt criteriu îl reprezintă dinamica scopurilor propuse în strategie. Astfel, strategiile economice își pot propune redresarea (în cazul companiiloe falimentare), consolidarea (în cazul companiilor fragile) sau dezvoltarea (pentru companiile viabile și care dispun de condiții pentru extinderea activității).

În funcție de obiectivele urmărite, strategiile economice pot urmări procese inovaționale, de piață sau pe produse.

Un alt criteriul îl reprezintă sfera de cuprindere a strategiilor, deosebindu-le astfel, pe cele globale de cele parțiale. Gradul de interdependență reprezintă un alt criteriu de clasificare strategică, diferențiind strategiile independente de cele integrate. Primele se referă la faptul că managementul își fixează obiectivele de dezvoltare fără restricții din partea altor organizații, iar celelalte, integrate, trebuie să țină cont de direcțiile strategiei economice stabilite la nivelul unei organizații superioare, din care face parte.

În concluzie, strategia economică definește obiectivele, stabilește modul în care resursele sunt alocate, împreună cu acțiunile care trebuie întreprinse. Toate acestea se elaborează adaptat la competiția de pe piață și la criteriile de rentabilitate pentru activitățile întreprinderii. O strategie este întotdeauna rezultatul unui proces de management strategic la nivelul întregii organizații. Dezvoltând, procesul managerial strategic reprezintă un ansamblu de acțiuni și activități desfășurate le nivelul superior de conducere a organizației, proces ce are ca scop elaborarea unui set decizional ce acoperă o perioadă mai mare de timp în care obiectivele companiei trebuie îndeplinite.

I.3 Modele de elaborare și evaluare a strategiilor economice

I.3.1 Structura unui plan strategic

Structura unui plan strategic are două părți:

1. Analiza, ajută să se afle mai multe lucruri despre întreprindere și ambientul în care ea operează. Sunt reale premisele pentru întreprindere? Ce se poate face ca ele să devină adevărate?

2. Elaborarea și aplicarea strategiei, ajută la formularea celei mai bune strategii pentru întreprindere. Cum se pot transforma cunoștințele rezultate în urma analizei într-un avantaj concurențial susținut. O dată stabilită strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de structurare al întreprinderii și de dimensionare a resurselor pentru transpunerea strategiei în practică.

3. Pașii programului-plan strategic:

Partea întâi se referă la activitatea de analiză.

Pasul 1 urmărește procesul de cunoașterea a misiunii întreprinderii

Pasul 2 face referire la cunoașterea afacerii, a produselor și serviciilor oferite

Pasul 3 se ocupă cu cunoașterea clienților

Pasul 4: redefinirea întreprinderii

Pasul 5: cunoașterea domeniului în care activează întreprinderea

Pasul 6: cunoașterea concurenților

Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza următorii factori:

1. Misiunea întreprinderii:

 scopuri și obiective

 valori și competențe

 atu-uri și slăbiciuni

2. Întreprinderea:

 produse și servicii oferite

 piețe principale deservite

3. Clienții/consumatorii întreprinderii:

 nevoi

 avantaje dorite

 caracteristici ale comportamentului

4. Structura întreprinderii:

 unități strategice de activitate

 focalizare

5. Configurația domeniului de activitate:

 forțe

 atractivitate

 factori de succes

6. Concurenții întreprinderii:

 probleme legate de preț

 probleme legate de calitate

 probleme legate de servicii

Partea a doua se referă la elaborarea și aplicarea strategiei

Pasul 7. Se elaborează strategiile interne

Pasul 8. În această etapă are loc elaborarea strategiilor externe.

Pasul 9 se ocupă cu aplicarea planului strategic.

Pasul 7 se ocupă de problemele interne ale întreprinderii. Se va analiza fiecare unitate componentă în conformitate cu scopurile firmei și se va determina acea strategie internă potrivită fiecărei verigi în parte.

Pasul 8. Managementul se ocupă de problemele externe ale organizației și elaborează o strategie care se concentrează asupra avantajului concurențial susținut. Apoi această strategie se extinde până în punctul la care se poate aplica pentru a obține alți clienți. Aplicarea strategiei este o problemă de structurare a organizației și de canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei. Eforturile sunt orientate astfel încât strategia să devină eficientă.

Pasul 9 se ocupă de problemele legate de aplicare. Se vor examina acele compartimente ale întreprinderii care ajută firma să aibă succes și se vor determina problemele mai importante și pașii ce trebuie urmați pentru aplicarea strategiei.

I.4 Planificarea economică

După definirea elementelor fundamentale ale strategiei, se trece la activitatea de planificare sau prognozare. Planificarea este, de asemenea, un element determinant atât în conceperea, cât și în lansarea și viabilitatea afacerii. Procesul de planificare trebuie efectuat în mod adecvat, prin utilizarea unor metode și tehnici adecvate, în concordanță cu nivelul științific atins în management. Acest proces se materializează în documente scrise cu caracter imperativ ce conțin prevederile strategiei și politicii. Precizăm că prin politică înțelegem componenta strategiei care se precizează activitățile care trebuie întreprinse pentru aplicarea strategiei pe orizonturi de timp scurte, precum și limitele în care trebuie realizate obiectivele. Revenind la documentele scrise, acestea sunt adoptate pentru o perioadă delimitată de timp și conțin: 1. Indicatori cantitativi și calitativi, 2.Termenele la care acești indicatori e nevoie să fie atinși, 3. Resursele care sunt în mod necesar a fi alocate pentru îndeplinirea sarcinilor, 4. Activitățile și acțiunile structurate în sarcini concrete ce revin factorilor responsabili de execuția strategiei, atât la nivel de conducere, cât și de departamente operaționale, 5. Măsurile necesare pentru asigurarea condițiilor de activitate și modurile în care se realizează urmărirea și controlul îndeplinirii prevederilor strategiei pentru toate nivelele de ierarhie implicate.

Putem spune că planificarea nu este o activitate abstractă, ci ea se materializează concret într-un ansamblu de planuri. Aceste planuri sunt instrumente fundamentale în activitatea managerială a oricărei structuri antreprenoriale. Dintre trăsăturile planului ca instrument prin intermediul căruia strategia se realizează, menționăm: este un document elaborat în scris, pe baza unei metodologii bine puse la punct, poate fi abordată în ansamblul ei sau pe componente, face precizări cu privire la sarcinile diferitelor structuri organizatorice (compartimente, departamente etc.), stabilește termene limită de îndeplinire a sarcinilor.

Activitatea de planificare este clasificată în funcție de mai multe criterii. Un prim criteriu este gradul de instituționalizare și formalizare, planificarea putând fi formală sau informală. Orizontul de timp al planificării este un alt criteriu, în funcție de care deosebim planificări pe termen lung (de perspectivă), planificări curente (termen scurt) și planificări tactice (pe termene foarte scurte). Planificarea se poate realiza la nivel de organizație (întreprindere) sau la nivel de departamente. Un alt criteriu, mai complex, este gradul de importanță al indicatorilor stabiliți și orizontul de timp la care se referă, iar atunci deosebim planificarea de tip strategic (realizată la nivelul conducerii de vârf pe termen lung și materializează obiectivele strategiei adoptate și planificării tactice), planificarea de tip curent (pe termen mediu), planificarea de tip tactic (concretizată în acțiunile și activitățile interne la nivelul unei organizații).

I.5 Analiza mediului economic concurențial al firmei

Pentru ca o strategie să funcționeze, conducerea întreprinderii are nevoie să cunoască mediul în care întreprinderea își desfășoară activitățile. Mediul de marketing al unei întreprinderi este alcătuit din mediul intern (angajați, salarii, proceduri, ierarhii etc.), micro-mediul (furnizori, clienți externi, distribuitori, companii concurente ș.a) și macro-mediul (factori politici, economici, socio-culturali, tehnologici).

I.5.1 Analiza mediului economic general (PEST)

PEST reprezintă un instrument care cu ajutorul căruia se realizează analiza situațiilor strategice într-o întreprindere. Acronimul PEST este sinteza factorilor ce compun această analiză, anume:

Factorii Politici se referă la gradul de stabilitate politică, la cadrul legislativ în domeniul fiscal și de afaceri, politicile de reglementare a concurenței, etc.; politica monetara, cea bugetară/fiscală/valutară a statului; riscul politic: tensiunile etnice, sindicatele, corupția etc. Cel mai evidente sunt reprezentate de impactul fiscalității și al legislației, care obligă mediul de afaceri să se adapteze permanent, mai ales în domeniile în care investițiile au un grad mare de risc. Stabilitatea politică impactează puternic mediul de afaceri la nivel investițional străin.

Factorii economici sunt reprezentați de dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobânzii, inflației, șomajului), de prețurile administrate, de costul utilităților, de consumul populației, precum și de competitivitatea economiei la nivel național.

Factorii Socio-culturali iau în considerare indicatorii demografici (spor natural, structura pe categorii vârstă), mobilitatea populației, stilul de viața, nivelul educațional, atitudinea față de calitate și protecția mediului, obiceiurile de economisire etc.

Factorii Tehnologici fac referire la rata inovației tehnologice, la cheltuielile alocate de guvern pentru cercetare, la nivelul de atractivitate tehnologică a sectorului, precum și la calitatea învățământului și educației tehnice. Mai exact, acest factor ia în calcul posibilitățile de proiectare ieftină a produselor și serviciilor promovate. Conducerea întreprinderii trebuie să țină seama de impactul tehnologiei contemporane asupra distribuției produselor (mărfuri și servicii).

I.5.2 Analiza sectorului de activitate ( modelul PORTER)

Intensitatea competiției economice diferă de la un domeniu la altul și este determinatăde un număr de factori ce au fost grupați în cinci forțe:1. amenințarea noilor intrați, 2. amenințarea produselor de substituție, 3. puterea de negociere a furnizorilor, 4. puterea de negociere a consumatorilor, 5. nivelul rivalității. Rezultanta acestor forțe va determina performantele potențiale pe un segment strategic dat (intr-un domeniu/sector). Aceste performanțe sunt măsurate în indicatori de profitabilitate.

Amenințarea noilor intrați. Noii intrați reprezintă companii încep să concureze cu firmele existente deja într/un domeniu/sector. În fata lor se ridică o serie de obstacole, numite bariere de intrare. Intre acestea cele mai importante bariere de intrare sunt:

Economia de scara (de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung cauzat de creșterea volumului producției. Economia de scara dispare după un anumit prag de volum al producției, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale și problemelor de motivație ale lucrătorilor, ca și datorită creșterii distanțelor față de consumatori și/sau furnizori.

Diferențierea produselor. Nevoia de a crea o marcă, de a conferi unui produs (sau unei companii) un nume, care sa-l facă identificabil de către consumator, forțează noii intrați la cheltuieli mari. Câștigarea consumatorilor și Loialitatea acestora necesită o reclama asiduă, ca și o promovare adecvată și intensă.

Capitalul necesar. Numeroase domenii necesita investiții inițiale însemnate pentru crearea infrastructurii sau construcțiilor fundamentale, promovarea, rețeaua de distribuție sau pentru asigurarea capitalului circulant. De asemenea, riscurile legate de recuperarea investițiilor au un efect descurajant asupra noilor intrați în domeniu.

Costurile dezavantajoase independente de marimea productiei. Firmele care opereaza deja intr-un domeniu beneficiază de avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor sa intre.

Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piață prin acordarea de licențe sau impunerea de standarde de calitate.

La aceste bariere se adaugă mișcările de apărare pe care le pot face cei amenințați – cum ar fi reducerile de prețuri, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbție redusă a pieții.

Amenințarea produselor de substituție. Produsele de substituție sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs.

Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieții, ca și de importanța relativă a beneficiarului în sistemul afacerii.

Puterea de negociere a consumatorilor. Cumparatorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează produse/servicii. Puterea crește dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri scăzute etc. ), dacă schimbarea furnizorului determină și costuri de transfer importante sau dacă există pericolul ca furnizorul să achiziționeze afacerea beneficiarului său.

Nivelul rivalității. Nivelul rivalității reprezintă intensitatea concurenței intr-un anumit sector. Forma de manifestare a acestei rivalități este lupta pentru poziția pe piață folosind diferite stratageme. Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroși și de mărimi cvasi-similare, când produsele sunt nediferențiate sau când creșterea pieții sectorului respectiv este lentă și există perioade cu excedent de producție. Accentuarea a rivalității generează reconfigurarea competitorilor prin fuziuni, alianțe sau redimensionări ale capacităților.

Acestor componente li se adaugă barierele la ieșirea din industrie, cele care obligă la rămânerea în competiție a companiei respective, sau existenta unor rivali ce modifica regulile competiției sau fac presiuni in acest scop. Daca între competitori apar forme de cooperare, atunci nivelul rivalității scade.

Analiza mediului competițional nu se reduce doar la modelul Porter. Se pot detecta și o serie de alți factori fundamentali în poziționarea competiționala a unei companii. Analiza acestor factori se poate face utilizând diferite instrumente analitice cum ar fi: analiza competitorilor (concurenților), analiza grupurilor strategice, analiza segmentării pieței, analiza contextului de dezvoltare a strategiei etc.

I.5.3 Analiza SWOT

Analiza SWOT este una dintre cele mai importante tehnici manageriale care este folosită pentru a înțelege poziția strategică a unei organizații, utilă în proiectarea unei viziuni antreprenoriale de ansamblu. Putem considera analiza SWOT drept o radiografie a companiei în general sau a unei idei de afaceri în particular. Analiza evaluează factorii de influențează compania din exterior, dar și din interior, se raportează la poziția sa intrinsecă, dar și în relație cu competitorii. Scopul acestei analize este relevarea punctelor tari și a punctelor slabe a unei firme, în relație cu oportunitățile și amnințările care există pe paiță la un moment anume.

Analiza strategică SWOT își are începuturile într-o cercetare realizată între în deceniul 7 la Stanford Research Institute din Statele Unite. Acronimul SWOT provine din engleză și se referă la: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități), Threats (amenințări).

Analiza SWOT se realizează, în general, într-o primă etapă a unui proiect. Elementele sale de analiză alcătuiesc fundamentul planului de proiect și sunt folosite ulterior în cadrul proiectului, în cazul în care acesta se confruntă dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.[Russu, 2001, p. 124]

În cadrul analizei SWOT este nevoie să ținem seama că atât punctele tari, cât și punctele slabe reprezintă concepte statice [idem, p. 126], care sunt definite în baza unor parametrii descriptivi ai unei arii determinate,într-o perioadă de timp bine precizată, cu alte cuvinte aceste puncte, slabe sau forte fac referire la ceea ce există. Aceasta spre deosebire de oportunități și amenințări ce au în vedere viitorul. Aceste componente se referă la alegerile și deciziile pe care le au de luat persoanele implicate/responsabile în procesul de planificare, reprezentând ceea ce va fi.

Managementul unei societăți, pentru a realiza o analiză SWOT ar trebui să răspundă la o serie de întrebări, cum ar fi [Russu, 2001, p. 82):

Strengths – Puncte tari

La ce suntem cei mai buni?

Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?

De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?

Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?

Ce resurse unice deținem?

De ce resurse financiare dispunem?

Ce tehnologie folosim?

Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

Weaknesses – Puncte slabe

La ce suntem cei mai slabi?

Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?

Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?

Care e poziția noastră financiară?

Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?

E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?

Ce nu facem bine?

Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?

Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

Care sunt dezavantajele proiectului?

Opportunities – Oportunități

Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

La ce tehnologie nouă am putea avea acces?

Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?

Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:

– Consolidare / Diversificare ?

– Specializare / Generalizare ?

Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

Threats – Amenințări

Există deja pe piață o concurență competitivă?

Ce ar putea face concurența în defavoarea nostru?

Ce modificări legislative ne-ar putea lovi interesele?

Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea fi o amenințare pentru noi: Schimbările tehnologice? Schimbări ale curentelor artistice? Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită a Internetului? E dificilă înlocuirea personalului cu experiență? A fost noua tehnologie testată corespunzător? Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

Capitolul 2. ANALIZA STATISTICĂ A TURISMULUI DIN ROMÂNIA PENTRU ANUL 2015

2.1 Capacitatea de cazare turistică /analiza ofertei turistice

Înțelegem prin structură de primire turistică ce are funcțiuni de cayare turistică orie amenajare sau construcție, ce furnizează permanent sau sezonier servicii de cazare, precum și alre servicii specifice activității turistice. Nu sunt cuprinse în aceste structuri facilitățile de primire ce sunt folosite în exclusivitate de propiretari/chiriași pe o durată mai mare de un an. Sunt excluse și locuințele secundare dețiunute de populație și aflate în folosirea proprie ca locuințe de vacanță.

De asemenea, sunt incluse structurile de primire turistică cele existente la data de 31 iulie a anului de analiză, fiind excluse cele care au fost închise pe durata unor reparații capitale sau modificări a categoriei de încadrare.

Capacitatea turistică instalată (existentă)se referă la numărul locurilor de cazare înscrise în ultima recepție (omologare sau clasificare), excluzându-se paturile ce se pot instala în caz de nevoie. În analiza statistică întră structurile turistice care au o capacitate existentă de cel puțin 5 locuri-pat.

Capacitatea de cazare turistică în funcțiune este exprimată în locuri-zile și repreyintă numărul de locuri de cazare pe periaoda funcționarii structurii deprimire )prmanent sau sezonier)

2.1.1 Dinamica tipuri de structuri pe forme de proprietate

91% dintre structurile de primire turistică au formă de proprietate integral privată. Distribuția stucturilor pe feorme de proprietate este prezentată în Tabelul 1. Din analiza dindicilor de dinamică observăm că sectorul integral privat a avut cea mai mare dinamică în intervalul analizat (140.94%), urmat de cel cu proprietate integral străină (122.22%). Indicel de dinamică pentru structurile de primire în 2015 raportat la 2011 a fost de 136.33%.

Table 1 Structuri de primire turistica cu functiuni de cazare turistica pe tipuri de structuri si forme de proprietate

Fig. 1 – Structuri de primire turistica cu functiuni de cazare turistica pe tipuri de structuri si forme de proprietate

2.1.2 Dinamica structurilor pe categorii de confort

Table 2. Dinamica structurilor de cazare pe categorii de confort

Așa cum se observă din Fig. 2, cele mai numeroase structuri de primire sunt cele de 3 stele (46%), urmate de cele de 2 stele (28%), apoi cele de 4 stele (11%) și o stea (10%). În Figura 2 avem reprezentată distribuția structurilor de primire pe categorii de confort, calculată ca medie a anilor 2011-2015.

În ceea ce privește dinamica evoluției structurilor de primire în intervalul studiat, observăm că în privința indicilor de dinamică pentru anul 2015 raportat la 2011, sectorul cel mai dinamic a fost cel reprezentat de hotelurile de 3 stele (151.95%) , urmat de cel de 4 stele și cel de 2 stele, apoi 5 stele.

Figure 2. Distribuția structurilor de primire pe categorii de confort 2011-2015

2.1.3 Dinamica structurilor de cazare pe destinații turistice

Așa cum observăm din Tabelul 3, cel mai dinamic sector este cel al structurilor din stațiunile montane, cu un indice de 157.88%, iar dinamica cea mai mică s-a înregistrat în stațiunile de pe litoral (109.76).

Table 3. Dinamica structurilor de cazare pe destinații turistice

Dezvoltarea capacității turistice (nr. de locuri)

Capacitatea de cazare turistica in functiune reprezinta numarul de locuri de cazare puse la dispozitia turistilor de catre unitatile de cazare turistica, tinand cont de numarul de zile cat sunt deschise unitatile in perioada considerata.

Se exprimă în locuri-zile. Se exclud locurile din camerele sau unitatile închise temporar din lipsa de turiști, pentru reparații sau din alte motive.

Observăm din Tabelul 4 că indicelede dinamică al capacității turistice a fost în 2015 raportat la 2011 de 117.88%.

Tabel 4 – Capacitatea de cazare turistica existenta pe tipuri de structuri de cazare turistica si forme de proprietate

Fig. 3 – Capacitatea de cazare turistica existenta pe tipuri de structuri de cazare turistica si forme de proprietate

Din analiza datelor din Tabelelor 3 și 4, observăm că în intervalul 2011-2015 creșterea cea mai substanțială au avut-o hotelurile apartament (indice dinamică de 415.96), urmate de hosteluri (191.48%) și de pensiunile agroturistice (170.13%) și pensiunile turistice (156.35%). Semnificativă este scăderea cu 97.49% a hanurilor turistice între 2011-2015. Credem că este vorba de renunțarea la un concept de primire turistică și transformarea acestora în alt tip de structură. Observăm și scăderea la 65. 29% a indicelui Taberelor de elevi si prescolari, pe fondul crizei generale din sistemul educațional, dar și pentru că există o tendință clară de organizare a taberelor de elevi și preșcolari în modalități inovative, iar acestea nu se mai desfășoară în structurile clasice dedicate. Apreciem și ceșterea medie semnificativă a satelor de vacanță (181.43%%) și a căsuțelor turistice (153.34%%).

2.1.4 Dinamica tipuri de structuri de cazare la nivel național

Tabel 3 – Capacitatea de cazare turistica existenta pe tipuri de structuri de cazare turistica si forme de proprietate

Table 4.Dinamica creșterii capacităților de cazare pe tipuri de structuri în intervalul 2011-2015

Fig. 4 – Capacitatea de cazare turistica existenta pe tipuri de structuri de cazare turistica si forme de proprietate

Analizand dinamica absoluta a capacitatii in functiune din Tabelul 5, observăm că cea mai dinamica perioada a fost intervalul 2014-2015.

Table 6. Modificarile absolute si relative ale capacitatii de cazare existenta in România in intervalul 2011-2015

2.1.5 Dinamica tipurilor de structuri pe județe

Table 7. Dinamica tipurilor de structuri pe județe

2.1.6 Dinamica tipurilor de structuri pe macroregiuni

Table 8. Dinamica tipurilor de structuri pe macroregiuni

2.1.7 Dinamica tipurilor de structuri pe regiuni de dezvoltare

Observăm din Tabelul 9 că regiuniunile de dezvoltare cu dinamica cea mai accentuată în intervalul 2011-2015 sunt Regiunea Sud-Muntenia (138.83%) și Regiunea Nord-Est (137.41%), iar dinamica cea mai slabă 113.52%).

Table 9. Dinamica tipurilor de structuri pe regiuni de dezvoltare

2.2 Analiza cererii turistice in România in intervalul 2011-2015

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care își manifestă intenția de a se deplasa periodic și temporar în afara reședintei proprii, pentru alte motive decat prestarea unor activităti remunerate la locul de destinație.

Masurarea statistica a circulatiei turistice are drept scop determinarea dimensiunilor acesteia și de a oferi informații utile pentru dezvoltarea în perspectivă a serviciilor turistice.

Indicatorii statistici care măsoară și caracterizeazș fluxurile turistice sunt:

 Numărul total de turiști

 Numărul total de zile-turist

 Numărul mediu zilnic de turiști

 Durata medie a sejurului

 Densitatea circulației turistice

 Preferința relativă a turiștilor

2.2.1 Dinamica sosirilor pe forme de proprietate

Tabel 10 – Sosiri ale turistilor in structuri de primire turistica cu functiuni de cazare turistica, pe tipuri de structuri si forme de proprietate

Fig. 5- Sosiri ale turistilor in structuri de primire turistica cu functiuni de cazare turistica, pe tipuri de structuri si forme de proprietate

2.2.2 Dinamica sosirilor pe categorii de confort și tipuri de structuri

Table 11. Dinamica sosirilor pe categorii de confort și tipuri de structuri

2.2.3 Dinamica sosirilor pe destinații turistice și tipuri de turiști

Table 12. Dinamica sosirilor pe destinații turistice și tipuri de turiști

Table 13. Modificarile absolute si relative ale sosirilor turiștilor străini in România in intervalul 2011-2015

Observăm din Tabelul 13 că dinamica cea mai accentuată a indicatorului sosiri turiști străini în România s-a înregistrat în anul 2015, iar cea mai slabă dinamică a avut-o anul 2013.

Analiza sosirilor vizitatorilor străini după categoriile de mijloace de transport utilizate de turiști, relevă o scădere a utilizării mijloacelor feroviare, acesta fiind oricum net inferioară celorlalte mijloace de transport. În intervalul analizat a continuat să crească ponderea turiștilor străini ce călătoresc mijloace de transport rutiere (14.52% creștere în 2014 față de 2014), în detrimentul celorlalte mijloace de transport, ce se află pe un trend de scădere continuă, așa cum se observă din Tabelul 14.

Tabel 14 – Sosiri ale vizitatorilor straini in Romania dupa categoriile de mijloace de transport utilizate de turisti

Tabelul 15

Figura 6 . Evolutia sosirilor in România pentru turiștii străini, in baza trend-ului in intervalul 2011-2015

Figure 7. Sosiri ale vizitatorilor străini in Romania dupa categoriile de mijloace de transport utilizate de turisti

Table 16. Sosiri turiști străini in România pe continente și țări de origine

2.2.4 Dinamica înnoptarilor pe tipuri de structuri

Table 17. Dinamica înnoptarilor in structuri de primire turistica pe tipuri de structuri

Fig. 8 – Innoptari in structuri de primire turistica, pe tipuri de structuri si forme de proprietate

2.2.5 Indicele de utilizare a capacității turistice

Tabelul 18 prezintă indicele de utilizare a capacității turistice. Observăm că în ansamblul cererii acest indice s-a situat în intervalul 2011-2014 în jurul valorii de 26%, cu o scădere ușoară în anul 2014.

Tabel 18- Indicele de utilizare a capacitatii de cazare turistica in functiune pe tipuri de structuri de primire turistica si forme de proprietate

Fig. 9 – Indicele de utilizare a capacitatii de cazare turistica in functiune pe tipuri de structuri de primire turistica si forme de proprietate

În privința indicelui de utilizare a capacității de cazare în funcțiune pe structuri de primire observăm că în intervalul analizat, acest indice a rămas pentru hoteluri relativ neschimbat, cu o creștere ușoară în 2014. Din analiză constatăm creșterea spectaculoasă, dublă față de media anilor anteriori pentru hotelurile apartament. O scădere la jumătate au înregistrat campingurile în 2014 față de 2011. O scădere dramatică a înregistrat indicele de utilizare pentru spațiile de cazare de pe navele fluviale si maritime, de la 88,7% în 2011 la 11.3% în 2014.

Tabel 19 – Indicele de utilizare a capacitatii de cazare turistica in functiune pe tipuri de structuri de primire turistica si forme de proprietate

Fig. 10. – Indicele de utilizare a capacitatii de cazare turistica in functiune pe tipuri de structuri de primire turistica si forme de proprietate

BIBLIOGRAFIE

Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London and Basingstoke, 1980

Băcanu, Bogdan, Anti-strategic management, Editura Poliron, 2014

Balaure, V. (coord.), Marketing, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2002

Corneliu Russu, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, 1983

Cornescu, V., serb, Management., Strategia dezvoltarii întreprinderii.Ed. politica; Bucuresti, 1989

Dumitrescu, Mihail, Strategii si management strategic, Ed. Economică, București, 2002

Glueck, F.W., Kaufman, S.P., Wallek, A.S., 1980, The four phases of Strategic Management, Journal of Business Strategy, 1980

Ioncică, M. (coord.) -,,Economia serviciilor. Abordări teoretice și implicații practice, Editura Uranus, București, 2006

Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic management: concepts and experiences, McGraw-Hill, 1986

Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitară, București, 2008

Nicolescu, O., (coord), Management industrial, Bucuresti, 1990, Academia de Studii Economice

Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1997

Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998

Russu, Corneliu, Management Strategic, Editura All Beck, București, 2001

Someșan, C., Cosma, S., Bazele marketingului, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001

www.socasis.ubbcluj.ro