Analiza Strategica a Mediului de Afaceri

–

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Analiza strategică a mediului de afaceri

Întreprinderea- obiect al analizei strategice și mediul său concurențial

Analiza mediului intern a întreprinderii

Analiza mediului extern specific

Analiza SWOT

Capitolul II. Studiu de caz privind analiza strategică a SC. ELECTROARGEȘ. SA

Prezentare SC. ELECTROARGEȘ. SA

Analiza mediului intern la SC.ELECTROARGEȘ.SA

Analiza mediului extern specific SC.ELECTROARGEȘ.SA

Analiza SWOT în cadrul SC.ELECTROARGEȘ.SA

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Anexe

Introducere

Tema aleasă pentru această lucrare de licență este „Analiza strategică a mediului de afaceri”, iar studiul de caz asupra căruia se va face analiza este SC.ELECTROARGEȘ.SA, din Curtea de Argeș.

Motivul alegerii acestei teme a fost dorința de a analiza mediul intern și extern al întreprinderii, precum și stabilirea pe baza indicatorilor, a unei strategii, care, în urma implementării să aibă un rezultat favorabil. Sursele elaborării acestei lucrări sunt variate, de la cărți specializate pe domeniul de analiza strategică, la articole publicate online.

Lucrarea încearcă să scoată în evidență, prin analiza efectuată, o serie de factori interni sau externi; o serie de cauze care au condus la înregistrarea unor situații favorabile sau nefavorabile, precum și o diagnosticare a activității economice prin stabilirea punctelor forțe, dar și a punctelor slabe în cadrul societății Electroargeș.

Lucrarea de licență este structurata pe două capitole, care îmbina, în mod echilibrat și firesc, aspectele teoretice cu problemele întâlnite în activitatea societății Electroargeș.

În cadrul capitolului I „Analiza strategică mediului de afaceri” am urmărit aspecte teoretice privind determinanții contextuali ai întreprinderii- ca obiect de activitate, mediul intern cu domeniile de analiza strategică, dar și analiza mediului extern și analiza SWOT.

Capitolul II „Studiu de caz privind analiza strategică în cadrul SC.ELECTROARGES.SA” se constituie într-o analiză diagnostic în cadrul întreprinderii. În acest scop, am realizat o prezentare generală a societății Electroarges, atât din perspectiva istoricului acesteia, cât și prin prisma activității sale generale, urmată de analiza mediului intern cu diagnosticul resurselor umane și analiza principalilor indicatori ai întreprinderii, precum și analiza mediului extern cu principalii furnizori și analiza diagnostic a principalului concurent SC.ARCTIC.SA

Capitolul I. Analiza strategică a mediului de afaceri

Întreprinderea- obiect al analizei strategice și mediul său concurențial

Organizațiile, privite ca sisteme deschise, nu funcționează in vitro, ci vin în interacțiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, care joacă un rol fundamental, influențându-le decisiv, prin faptul că toate input-urile folosite de organizații provin din mediu( materii prime, energie, forță de muncă, etc.), iar output-ul organizației vizează o anumită piață care este –și ea- o parte a mediului.

Evoluția întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a înțelege presiunile externe pe care le suportă organizația, este necesară în primul rând definirea mediului si evidențierea componentelor sale specifice, așa cum au fost identificate de către diverși specialiști români și străini. Elementele comune ale acestor definiții se referă la două aspecte particulare ale mediului global, și anume: dinamismul său, din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către organizații a unor configurații viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute, și, pe de altă parte, relațiile de intercondiționare existente între elementele identificabile de mediu, printre care se numără și organizația cu organism socio-economic.

Treptele de influență care au dus la clasificarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime organizației, până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi „mediul imediat” al acesteia și apoi „mediul larg”, prin extinderea celui dintâi. Cu timpul, noțiunilor de mediu „imediat” sau „specific” și de mediu „lărgit” sau „extins” le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu, clasificate după modul cum își exercită influența combinată asupra sistemului deschis care este organizația și configurează implicit relațiile de management, atât externe, cât și pe cele interne. În acest sens, este de remarcat că elementele fiecărei trepte de influență nu au impact numai asupra componentelor treptei adiacente, ci se manifestă până la nivelul organizației, care recepționează practic cu o acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forțelor ce alcătuiesc mediul său.

Mediul general cuprinde toate condițiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice și culturale care pot avea impact asupra organizației. Alvin Toffler este de părere că însăși corporația( forma cea mai complexă a organizației contemporane) trebuie redefinită în funcție de „pentagonul de presiuni”(factori) ce se manifestă în mediul: fizic, social, al informațiilor, politic și moral. Aceste presiuni sau factori sunt replici la efectele activității organizației asupra mediului însuși: organizațiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea oceanelor, schimbările climatice etc. și de aici responsabilitatea managerilor de a ameliora impactul ecologic, presiunile biosferei(mediului fizic) fiind evidente.

Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr mare de asociații, fundații, instituții, agenții, sindicate, etc., bine organizate.

Infosfera- influențeză organizația prin faptul că informația devine o resursă strategică și pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurență în legătură cu accesul la informații și, pe de altă parte, pretenții din partea „publicului” pentru o mai bună comunicare și o corectă informare asupra activităților organizațiilor.

Fiecare categorie de determinanți contextuali are o sferă de cuprindere specifică, datorită naturii și caracteristicilor proprii, influențând organizația și managementul acesteia într-un mod specific, motiv pentru care managementul fiecărei firme se impune a-i studia, cunoaște și lua în considerare nu la modul general, ci în raport cu intercondiționarea concretă a activităților sale, ca urmare a influențelor contextuale semnificative, în dinamica lor pe câțiva ani. Cei mai reprezentativi sunt:

● determinantul economic – renește toate elementele de natură economică exogenă a firmei, care influențeză, de o manieră semnificativă, procesele și relațiile de management ale acesteia, între care: piața internă, piața externă, regimul investițiilor,etc.

● determinantul managerial – reunește factorii de management exogeni ai firmei: strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale, politicile de dezvoltare regională și locală, etc.

● determinantul tehnic și tehnologic – are ca principale componente: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate, numărul și nivelul licențelor și brevetelor înregistrate, etc.

● determinantul demografic – cuprinde o categorie de factori de mediu cu impact direct sau indirect asupra firmei, incluzând totalitatea elementelor demografice: numărul populației, structura socio-profesională a acesteia, ponderea activă, rata natalității și mortalității, ș.a.

● determinantul socio-cultural – este reprezentat de structura socială a populației, ocrotirea sănătății, învățământul, cultura, știința, etc.

● determinantul politic – are drept principale instrumente de exercitare a impactului substanțial asupra activității microeconomice: politicile interne și externe ale statului în domeniul științific, educațional sau militar, politica altor state, politica organizațiilor internaționale, ș.a.

● determinantul ecologic – reunește o categorie apate de factori ai mediului ambiant, factorii naturali, din care fac parte: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna.

● determinantul juridic – este constituit de ansamblul reglementarilor juridice cu influență directă sau indirectă asupra firmei și managementului său incluzând acele legi, hotărâri, ordonanțe, ordine, etc.

Analiza determinanților cu influență considerabilă asupra întreprinderii trebuie să aibă în vedere, pentru orice organizație care s-ar plasa în centrul raționamentului, și elementele care îi compun micromediul, care, denumit și mediu specific, grupează factorii exogeni care influențează în mod direct, nemijlocit întreprinderea și relațiile sale de management, în cazul acestora, organizația, la rândul său, poate exercita un anume control asupra lor, influențându-le prin acțiuni specifice, configurația și particularitățile formelor de manifestare.

Principalele componente ale micromediului sunt:

● Furnizorii sunt acei factori economici de mediu care îi oferă resursele (materiale, umane, informaționale sau financiare) necesare pentru desfășurarea propriei activități. Ansamblul lor trebuie perceput nu numai în accepțiunea tradițională, ci incluzând și prestatori de servicii private sau publice, furnizori de resurse umane, furnizori de resurse informaționale și furnizori de resurse financiare.

● Consumatorii finali și intermediari.

Consumatorii finali, fie că sunt organizații juridice sau persoane fizice, iau decizia de cumpărare sondând propriile nevoi și făcând practic o serie de pași care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de variante.

Consumatorii intermediari. Cu intermediarii relațiile pot fi complet diferite, în funcție de puterea de negociere a acestora, derivată din mărimea lor, gradul de ocupare a pieței, capacitatea de a influența consumatorul final,etc. Intermediarii sunt agenti economici implicați în promovarea, distribuirea și vânzarea produselor unei organizații către utilizatorii finali și se pot grupa în trei categorii: resellerii sau revânzatorii; distribuitorii fizici; agențiie prestatoare de servicii de marketing și consultanță.

● Concurenții nu se află în contact nemijlocit cu organizația, dar îi marchează decisiv relațiile cu mediul exterior. Din punctul de vedere al organizației nu toți concurenții sunt la fel, ei diferențiindu-se în patru categorii: concurenții direcți; concurenții indirecți; substituenții; potențialii noi intrați pe piață.

● Sindicatele și acționariatul. Aceste grupuri sociale aparțin categoriei deținătorilor de interese în ceea ce privește o organizație.

● Instituțiile financiare, media, organismele de protecție a consumatorilor și instituțiile de control.

Analiza mediului intern (analiza diagnostic) a întreprinderii.

Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia. Acesta intră în acțiune nu ca o sumă aritmetică, ci ca un ansamblu în care componentele „conlucrează” condiționându-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz. Rezultă deci că mediul intern are deopotrivă un conținut static și unul dinamic. Conținutul static al mediului este dat de elementele sale componente privite izolat, fără surprinderea legăturii dintre acestea și a raporturilor în care se află unele cu altele. Evidențierea conținutului static permite evaluarea dimensiunilor resurselor și descrierea acestora, reprezentând primul pas în cadrul procesului de studiere a mediului intern. Conținutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activității a resurselor de care dispune firma. Efectul sinergic depinde de raporturie cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.

În literatura de specialitate există numeroase definiții ale analizei diagnostic. Toate însă converg către aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe și formularea unor recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate a firmei. Diagnostigarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe, și pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia.

Analiza mediului intern reprezintă o adaptare la specificul organizației a unui algoritm general valabil, care include:

● analiza diagnostic cantitativă care se realizează pe domeniile: comercial, financiar, tehnologic, resurse umane;

● analiza diagnostic calitativă vizează domeniile: juridic, management, calitate.

Criteriile cuantificabile alese pentru a fi evaluate dinamic aparțin laturii semnificative ale activității organizației analizate, domeniile cărora le corespund, purtând denumirea de domeniu de analiză strategică (DAS). Se contrurează astfel pe următoarele grupe:

Domeniul financiar. Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesită utilizarea mai multor indicatori care să ajute la înțelegerea relațiilor cauză-efect, la identificarea tendințelor semnificative ale activităților și la asigurarea unor comparații pertinente, și anume:

Indicatori absoluți, de volum sau de rezultate: volumul vânzărilor și al încasărilor, activele și pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut și net,etc.

Indicatori sau indici specifici care, la rândul lor, sunt de doua tipuri:

De dimensiune comună, ce arată raportul între o cifră financiară și un total semnificativ.

Economico-financiari, ce evidențiază relațiile particulare dintre diferitele date de bilanț, și/sau ale conturilor de rezultate și a căror utilitate rezidă în faptul că facilitează compararea performanțelor întreprinderii.

Pentru obținerea unor informații și concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie să se facă din trei perspective: static; dinamic și comparativ.

Domeniul comercial. În acest domeniu se culeg informații referitoare la:

Evoluția vânzărilor pe piața internă și pe piața externă;

Existența serviciilor post-vânzare;

Volumul și structura costurilor cu calitatea;

Costul cu prevenirea defectelor;

Locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală, națională și internațională a calității;

Suficiența fondurilor prevăzute pentru activitatea de marketing;

Folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzărilor;

Cota de piață a firmei și a principalilor competitori.

Domeniul resurselor umane. În acest domeniu sunt necesare următoarele date și informații:

Numărul și structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producției;

Gradul de utilizare a timpului de muncă;

Absenteismul;

Numărul și ponderea navetiștilor în totalul personalului;

Existența unor cursuri de calificare;

Raționalitatea activității de selecție a personalului;

Existența unui program de promovare a personalului.

Domeniul tehnologic. Analiza diagnostic a domeniului tehnic impune o expertizare a construcțiilor, clădirilor și utilajelor, dublată de o analiză a documentelor referitoare la momentul punerii în funcțiune a fondurilor fixe, a gradului de uzură, a performanțelor tehnice ale utilajelor principale în raport cu utilajele similare produse în prezent, a valorii mijloacelor ce vor fi trecute în conservare, a valorii fondurilor de investiții aflate în curs de realizare. Asupra tehnologiilor utilizate și producției diagnosticul trebuie să pună în evidență:

Principalele produse/servicii furnizate;

Descrierea sumară a procesului tehnologic;

Evaluarea nivelului tehnic al produselor;

Aprecierea nivelului organizării producției;

Aprecierea impactului asupra mediului, a tehnologiilor aplicate.

Domeniul juridic. Realizarea diagnosticului juridic presupune investigarea unor aspecte privitoare la legalitatea statului activității întreprinderii. În acest scop, echipa de evaluatori va efectua studierea statului întreprinderii, documentele privind proprietatea, etc. Evident, în echipa de evaluatori trebuie să participe și un jurist. Se vor analiza:

Documentele de constituire ale societății și modificările ulterioare;

Documentele asupra litigiilor în curs;

Alte acte privitoare la: dreptul de proprietate asupra terenurilor și clădirilor; planurile terenurilor și ale clădirilor; imobilizări necorporale, imobilizări financiare; modul de întocmire a evidențelor economice.

Domeniul managerial.

Sistemul organizatoric:

Dimensiunea aparatului managerial;

Numărul de niveluri ierarhice;

Numărul și denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică;

Gradul de structurare a sarcinilor, atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pe posturi, funcții și compartimente;

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional:

Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;

Încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei;

Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate;

Instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic:

Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, pe produs, prin proiecte, tabloul de bord;

Utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale clasice: analiza diagnostic, delegarea, ședința, graficul de muncă al managerului;

Folosirea metodelor de stimulare a creativității: braistormingul, Delphi, sinetica,etc.

Sistemul informațional:

Gradul de dotare cu tehnică modernă;

Principalele aplicații informatice utilizate;

Capacitatea de a comunica și fluxurile informaționale cu alte firme.

Analiza mediului extern specific.

Prin complexitatea și globalizarea lui în ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un generator de oportunități și amenințări pentru orice organizație, fapt ce determina o analiză atentă a faptelor lui și a tendințelor de acțiune ale acestora. Mediul extern poate fi definit ca fiind câmpul forțelor externe unei organizații, care o pot influneța direct sau potențial. Evident, nu toate forțele existente în acest câmp au aceeași intensitate,durată de exercitare și putere de influențare a dinamicii și performanțelor organizației. Pe de altă parte, numărul lor este practic infinit, ceea ce face imposibilă orice analiză și evaluare a lor.

Analiza mediului extern specific al întreprinderilor are în vedere analiza următoarelor elemente:

Structura concurenței care poate genera riscuri legate de: performanțe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenței și calitatea relativ mai slabă a produselor în comparație cu cele ale concurenței, evaluată printr-un raport defavorabiș performanță/preț.

Structura comercială a piețelor- poate genera riscuri legate de: canale de distribuție inadecvate și absența cercetărilor de piață și pe cale de consecință, alegerea greșită a țintelor.

Structura tehnologică- poate genera riscuri legate de: absența informațiilor privind inovațiile tehnologice din sector și absența informațiilor privind oferta produselor de substituție.

Pentru analiza mediului extern specific- în cadrul analizei de competitivitate- se va selecta un set de mărimi de referință (indicatori), care trebie să fie: comparabile; relevante; să poată fi obținut din surse publice de informare; să permită identificarea acțiunilor prioritare pentru programele corective și posibilitatea evaluării în timp a rezultatelor obținute; să acopere principale domenii de activitate a agenților economici.

Se recomandă efectuarea a două tipuri distincte de evaluări:

statică

dinamică

Caracterizarea firmei se face separat pentru evaluarea statică și dinamică.

Analiza SWOT.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești:

Strenghts ( puncte forte )

Weaknesses (puncte slabe)

Opportunities (oportunități)

Threats (amenințări).

Este o metodă de audit al organizației și mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Primul utilizator al metodei este considerat a fi cercetătorul Ken Andrews care, în anul 1971, a articulat formal conceptul de concordanță strategică între resursele și potențialul întreprinderii și mediul extern. Este cel care a argumentat faptul că o asemenea abordare ar fi metoda cea mai potrivită pentru a determina strategia- nișă, modul cel mai recomandat pentru o întreprindere de a-și folosi punctele forte în nevoia de a exploata în condiții optime oportunitățile dar, în același timp și cea mai eficientă metodă de a-și apăra propriile puncte slabe, dar și pe cele forte, de diversele amenințări externe.

În cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale firmei, care oferă posibilitatea îmbunătățirii competitivității acesteia. Dimpotrivă, punctele slabe reprezintă trăsături ale firmei ce o pot face vulnerabilă la o mișcare strategică a concurenților. O oportunitate este o condiție de mediu care oferă posibilități semnificative de îmbunătățire a competitivității, a situației organizației, vis-a-vis de concurenții săi. Invers, o amenințare, sau un pericol potențial, reprezintă o condiție de mediu cu perspective semnificative de subminare a competitivității organizației.

Etapele de aplicare a unei analize SWOT:

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Școlii Harvard, cuprinzând următoarele etape:

Evaluarea potențialului întreprinderii

Analiza mediului ambiant

Formularea alternativelor strategice.

Evaluarea potențialul întreprinderii. Resursele și componentele mediului intern, exprimă, în final, potențialul întreprinderii. Corespunzător celor trei categorii de resurse, potențialul întreprinderii poate fi structurat astfel: capacitate tehnică (potențial productiv) și capacitate comercială, capacitate financiară, capacitate organizatorică.

Potențialul productiv exprimă capacitatea firmei de a realiza produsele sau serviciile în cantitatea și calitatea solicitată pe piață.

Capacitatea financiară are în vedere, cum e și firesc posibilitățile pe care le are întreprinderea de a realiza anumite cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piață.

În sfârșit, dar nu în ultimul rând, potențialul unei întreprinderi este exprimat într-un grad înalt de capacitatea organizatorică și de potențialul managerial de care dispune. O întreprindere are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și cea organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată pe piață.

Analiza mediului ambiant. Organizația este un sistem deschis, fiind influențată direct de către organizații și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici ai mediului în care acționează. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii noi, resurse financiare pe care le introduce în procese interne de producție și management, din care rezultă produse și servicii pe care le transferă aceluiași mediu. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lor, îndeosebi sub impactul revoluției științifico-tehnice. Organizația poate să desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerințele acestuia. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, educațională și scologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Formularea alternativelor strategice. O analiză combinată a factorilor interni și externi se poate face luând în considerare un sistem de axe rectangulare în care axa factorilor interni va fi SW- asociata cu axa OX, iar axa factorilor externi va fi OT asociata OY. Combinația obținută poate avea patru variate care generează astfel patru categorii de strategii:

Strategiile SO utilizeză forțele organizației pentru a profita de oportunitățile mediului. Aceste strategii sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți. Uneori sunt necesare transferări sau transformări de resurse pentru a se crea capabilitatea strategică dorită.

Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații nefavorabile. Amenințările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.

Strategiile WO utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare și se caracterizează printr-o redirecționare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.

Strategiile WT urmăresc evitarea amenințărilor mediului înconjurător în condițiile în care punctele slabe ale organizației sunt preponderente. Poziția este defavorabilă și strategia defensivă ce se adoptă urmărește diminuarea pierderilor și lupta pentru supraviețuire. Acest tip de strategie, în situații nefavorabile extreme, vizează recuperarea capitalului sau resurselor inițiale ale organizației.

O

SO WO

S W

ST WT

T

Capitolul II. Analiza strategica a SC. ELECTROARGEȘ. SA. Studiu de caz

2.1. Prezentare SC. ELECTROARGEȘ. SA

Electroargeș este o companie producătoare de mașini și aparate electrocasnice din România. A fost înființată în anul 1971 și a început să producă în anul 1973.

În anul 1991, Electroargeș a devenit societate pe acțiuni cu capital majoritar de stat: 51% capital de stat și 49% acționari persoane fizice. Din 1996, pachetul majoritar a fost preluat de către Asociația PAS Electroargeș ’94, formată exclusiv din salariați ai societății. Asociația s-a dizolvat în 2005, membrii ei devenind proprietarii acțiunilor.

Acțiunile Electroargeș se tranzacționează la categoria de bază a pieței Rasdaq, sub simbolul ELGS.

Proprietate:
SC.Electroargeș SA. este societate pe acțiuni cu capital privat 100%. 

Electroargeș deține suprafața totală de 58.411,42 mp, din care 34.022,58 mp reprezintă suprafața construită.

Electroargeș este amplasată la ieșirea din Curtea de Argeș spre Barajul Vidraru și Transfagarașan.
Obiect de activitate:
– Producția de aparate electrocasnice, aparate de uz gospodăresc, aparate profesionale pentru dotări hoteliere și industriale, unelte electrice portabile, dispozitive, scule și truse de scule, vibratoare pentru compactat beton și echipamente auto.
– Electroarges a dezvoltat o serie de colaborări pentru execuția de repere, subansamble și produse, pentru mai multe companii din țară și străinătate:
 – Întreținere și reparații pentru mai mult de 400 de matrițe ceea ce constituie necesarul intern al întreprinderii Electroargeș.
 – Execuție stanțe și SDV-uri pentru ELECTROARGEȘ SA pentru producția curentă și pentru produse noi.
– Execuție de stanțe și SDV-uri pentru clienți interni și externi.

– Experiența de peste 30 de ani în domeniu execuției de stanțe și SDV-uri.
– Peste 100 de angajați specializați și experimentați.
– Toate dotările necesare și utilaje performante capabile să satisfacă cererile clienților cei mai pretențioși.
– Sistem de calitate ISO 9001 implementat în 1994 certificat de TÜV-RHEINLAND.

Dotări:
Electroarges deține mijloacele și dotările necesare proiectării produselor din gama proprie de fabricație, proiectării și execuției matrițelor, sculelor și dispozitivelor necesare asimilării și întreținerii în fabricație a produselor.

Electroargeș deține spații și dotări tehnologice pentru execuția de repere / subsansamble ale produselor: motoare electrice, repere prelucrate mecanic, repere turnate sub presiune, repere injectate din mase plastice, repere vopsite sau acoperite electrochimic etc., precum și 
pentru asamblarea produselor.

Electroargeș deține laboratoare dotate corespunzător pentru testarea materialelor care intră în societate și a produselor executate.

Electroargeș deține mijloace de transport diverse, pe care le folosește pentru aprovizionarea cu materiale și componente și pentru livrarea mărfii către punctele de distribuție din țară.

2.2. Analiza mediului intern (analiza diagnostic) SC. ELECTROARGES. SA

Diagnostigul resurselor umane:

La 31.12.2013 numărul total al angajaților la SC.ELECTROARGES.SA a fost de 468 de salariați, din care: 438 persoane angajate cu contract individual de muncă nedeterminat; 5 persoane pe perioadă determinată; 25 persoane angajate cu contract individual de muncă suspendat ( 10 persoane-creștere copil; 11 persoane cu contract individual de muncă suspendat, la cerere; două persoane cu contract individual de muncă suspendat până la venirea deciziei de pensionare și două persoane cu contractul individual de muncă suspendat-lideri sindicali cu scoatere din producție). În ceea ce privește nivelul de pregătire al salariaților din cadrul întreprinderii ELECTROARGES s-a ținut seama de necesitatea dezvoltării abilitaților profesionale pentru integrarea într-un standard profesionist de calificare diferențiat pe locuri de muncă și profesii. Pregătirea profesională a angajaților întreprinderii ELECTROARGES, urmată de o dezvoltare profesională continua constituie o prioritate atât pentru organizație, cât și pentru angajați, din dorința comună de a face performanță. Obiectivele stabilite prin programele de pregătire, rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt în concordanță cu obiectivele sale generale.

În principal, în anul 2012- strategia de dezvoltare și instruire a resurselor umane – în ciuda efectelor crizei financiare care s-au simțit și la compania ELECTROARGES- a avut ca scop dezvoltarea forței de muncă pentru a deveni mai adaptabilă la schimbările structurale în contextul deficitului de competente identificat la forța de muncă internă cu accent pe calificarea și recalificarea forței de muncă pentru a răspunde cât mai bine nevoilor în evoluție și cerințelor de calitate a partenerilor externi.

Instruirea profesională a angajaților s-a realizat în special prin cursuri de pregătire de scurtă durată care permit combinarea pregătirii teoretice cu cea practică la locul de muncă. Prin această metodă s-a realizat evolutiacomportamentului în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.

Analiza diagnostic a SC.ELECTROARGES.SA

Evaluarea potențialului intern al SC. ELECTROARGES. SA se realizează prin indicatorul, evaluatorul global (EG) calculat pe baza evaluării statice (ES) realizate la nivelul ultimului exercițiu financiar și a evaluării dinamice (ED) realizate pe baza trendului înregistrat în ultimii 3 ani.

= × + ×

= coeficientul care exprimă ponderea contribuției fiecărei categorii de evaluare în aprecierea performanțelor globale. Se deduc din serii statistice multianuale,iar la momentul actual au valorile .

Determinarea evaluatorului static (ES):

Es0=4 puncte

Valoarea adăugată 2014<0? => Va2014=230.249 >0=> nu se penalizează

Rezultatul din exploatare 2014>0?=> Rezultatul din exploatare= 11.676.977>0 => nu se penalizează

Es=Es0=4 puncte

Determinarea evaluatorului dinamic (Ed):

Indicele pretului de consum

DAS Comercial

Dinamica cifrei de afaceri:

Intensitatea exportului:

DAS Financiar

Rata rezultatului din exploatare:

Rata îndatorării:

Rata plăților restante:

Cheltuieli financiare:

Cheltuieli salariale:

Durata de recuperare a creanțelor:

Rata rotației stocurilor:

DAS Tehnologic

Productivitate:

Eficiența energetică:

DAS Resurse Umane

Nivelul salariului personal:

Determinarea evaluatorului global(Eg) și a probabilității de supraviețuire(p) în cadrul SC.ELECTROARGES.SA :

Caracterizarea globală a potențialului intern al întreprinderii ELECTROARGES se face prin indicatorul de putere globală (PGI/Eg). Eg=3,216, ceea ce înseamnă că întreprinderea are un potențial ridicat.

Evaluatorul global la SC.ELECTROARGES.SA se încadrează în clasa A: 3 < 3,216 5 care au o probabilitate de supravietuire foarte mare: 60% < 64,2% 100% cu succes în mediul cocurential.

2.2. Analiza mediului extern la SC.ELECTROARGES.SA

Principalii furnizori ai companiei ELECTROARGES. Activitatea de achiziții de materii prime și materiale necesare realizării producției și funcționarii celorlalteactivitati din cadrul societății s-a desfășurat prin valorificarea prioritară a surselor de pe piața internă și numai când nu au fost posibilități interne sau când au fost impuneri ale clienților externi, s-au achiziționat și de la furnizorii de pe piața externă prin importuri. În anul 2013 nivelul achizițiilor totale a fost de 86.354 mii lei, din care: 32.763 mii lei pe piața internă, 43.360 mii lei din CEE și 10.231 mii lei din import.

Principalele achiziții de materii și materiale de pe piața internainterna au fost asigurate pe bază de contracte și/sau comenzi ferme încheiate cu producători sau distribuitori ai acestora, cum ar fi:

TOP ELECTRO Târgu Mureș

S.C. TOP ELECTRO SRL a fost înființată în anul 1992, principalul obiect de activitate fiind aprovizionarea cu materii prime necesare producției de cabluri,comercializarea cablurilor electrice pe piața internă și externă și de transport internațional pentru produsele comercializate,fiind înregistrată la Reg.Comerțului sub Nr. J26/80/1992, CIF: RO 1205349, structura capitalului fiind la data respectivă în proporție de 70 % capital privat german și 30% capital de stat SC ELECTROMURES SĂ Tg.Mureș.

RONDOCARTON

RONDOCARTON este o firmă austriacă și a fost înființată în anul 1797, principalul obiect de activitate fiind fabricarea de carton ondulat. Activitățile desfășurate în cadrul firmei urmăresc progresele din domeniu și încearcă să răspundă cerințelor actuale ale clienților lor cât mai repede posibil.

ALRO Slatina

Cu o producție de 288.000 de tone metrice de aluminiu primar în 2008, Alro SA este cea mai mare companie producătoare de aluminiu din Europa Centrală și de Est (exceptând Rusia). Alro SA reprezintă astăzi una dintre cele mai mari companii din România, având o contribuție importantă la dezvoltarea economiei locale și naționale.

RESINEX București

Compania a fost fondată în anul 1988 ca distribuitor al polipropilenei SHELL în Belgia. Compania s-a dezvoltat rapid prin lărgirea portofoliului de clienți și de furnizori.

În activitatea de achiziție de materii prime și materiale de la furnizori, a constituit și constituie permanent o prioritate, selectarea, compararea, negocierea și valorificarea ofertelor, care sunt cele mai avantajoase pentru societate. Creșterea prețurilor materialelor la bursele de mărfuri, precum și evoluția prețului petrolului, generator de preț pentru masele plastice, au determinat acțiuni din partea societății, fiind prompt aplicate în politica de negociere și achiziții a societății.

Acțiuni importante desfășurate în interiorul societății ELECTROARGES, au fost reprezentate de valorificarea stocurilor fără mișcare sau cu mișcare lentă, funcție de programul de fabricație sau alte urgente în activitatea societății, precum și dimensionarea minimal a comenzilor la furnizori pentru a preîntâmpina formarea de astfel de stocuri. În programele de achiziții, un loc important este deținut de achizițiile de pe piața externă, determinate de solicitările punctuale ale beneficiarilor, piața internă neoferind prețuri acceptabile și calitatea impusă.

Dintre furnizorii de materii prime și material din Comunitatea Economică Europeană și import pot fi menționați:

AMETEK, EDS și DOMEL pentru motoare de aspirator;

SIRMAX, INNO-COMP pentru mase plastice;

WESSEL, WERK, CEM, NOVAXPREN, MARKUART, PATELEC, CELLOFOAM, TRUPLAST, PLASTIELEX, BRANOFILTER, EMILSIDER –pentru repere aspiratoare Kaercher.

În aceste condiții există preocupare și interes pentru asimilare materii și material produse de firme din România sau reprezentante din România ale unor firme importante din lume, chiar dacă procedura de asimilare și preluare ca furnizor, este destul de dificilă.

Analiza principalului concurent SC.ARCTIC.SA

Arctic este o companie producătoare de electrocasnice din România, înființată în 1968 la Găești. Compania a fost privatizată în anul 1997când pachetul majoritar de acțiuni a fost preluat de Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare și Groupe Societe Generale. Tot atunci o parte din acțiuni au fost listate la Bursa de Valori București. În anul 2002, compania a fost cumpărată de grupul Arçelik (Turcia), care produce și distribuie la nivel mondial electrocasnice mari și mici, componente și aparatură electronică.

Din 2004 se adoptă un nou sistem de management al producției. Sistemul de inspirație japoneză, Total Productive Maintanenace (TMP), a fost implementat cu sprijinului consultantului Takashi Koizumi și al specialiștilor japonezi. Conceptul acestui sistem este „Zero Pierderi”, mecanismul permițând monitorizarea permanentă a producției și a eficienței angajaților, ceea ce duce la gestionarea atentă a costurilor. Odată cu creșterea capacității de producție, portofoliul de produse Arctic se diversifică. În afară de frigidere, sub brandul Arctic încep să se comercializeze și mașini de spălat rufe, aragaze, hote și electrocasnice incorporabile. În 2009, Arctic lansează www.arcticpentrutine.ro, o platformă on-line complexă ce include informații practice și sfaturi despre utilizarea și întreținerea produselor electrocasnice. În 2010, Arctic a sărbătorit 4 decenii de prezență constantă în viața românilor, timp în care a oferit clienților săi produse performante pentru o viață confortabilă.

Evaluarea performanțelor SC.ARCTIC.SA

Determinarea evaluatorului static(Es):

Valoarea adaugata 2014 < 0? => 5.430.000 > 0 => nu se penalizeaza

Rezultatul din exploatare 2014 > 0? => 10.300.642 > 0 => nu se penalizeaza

Ponderea cheltuielilor financiare in CA > 25%? =>

Ponderea platilor restante in CA > 50%? =>

Es=Es0=4puncte

Determinarea evaluatorului dinamic SC.Arctic.SA:

Eficienta comerciala

Intensitatea exportului:

Profitabilitatea structural

Rezultatul de exploatare:

Rezultatul financiar:

Rezultatul brut:

Echilibrul financiar

Cheltuieli financiare:

Plati restante:

Indatorarea:

Soldul:

Stocurile:

Performanta exploatarii

Productivitatea aparenta:

Energointensivitate:

Ponderea cheltuielilor salariale in valoarea adaugata:

Nivelul salariului personal:

Determinarea evaluatorului global(Eg) si a probabilitatii de supravietuire(p) in cadrul SC.ARCTIC.SA :

Evaluatorul global la SC.ARCTIC.SA se încadrează în clasa A: 3 < 3,716 5 care are o probabilitate foarte mare de supraviețuire: 60% < 74,32% 100%.

Analiza performanțelor SC.ELECTROARGES.SA în raport cu principalul concurent SC.ARCTIC.SA

Eficienta comerciala

Cota de piata:

Intensitatea exportului:

Profitabilitatea structural

Rezultatul din exploatare:

Rezultatul financiar:

Rezultatul brut al exercitiului:

Echilibrul financiar

Cheltuieli financiare:

Plati restante:

Datorii:

Soldul:

Stocuri:

Performanta exploatarii

Productivitatea aparenta:

Energointensivitate:

Ponderea cheltuielilor salariale in valoarea adaugata:

Nivel salariu personal:

2.4. Analiza SWOT in cadrul SC.ELECTROARGES.SA

Analiza SWOT a principalului concurent

În urma analizei SWOT atât a societății ELECTROARGES, cât și a principalului concurent ARCTIC se poate realiza formularea alternativelor strategice de dezvoltare a întreprinderii ELECTROARGES.

Conform evaluatorului global (Eg) SC.ELECTROARGES.SA se încadrează la strategii active de creștere și dezvoltare (FO- puncte forte și oportunități) care presupun folosirea potențialului intern puternic (calitatea ridicată a produselor, experiența profesională și calificarea angajaților, prețul) pentru fructificarea oportunităților ( expansiunea pe noi piețe, orientarea către lanțuri mari de magazine) oferite de mediul ambiant. Aceste strategii sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj de către ELECTROARGES față de principalul său concurent ARCTIC.

Concluzii și propuneri

Pentru că întreprinderea Electroarges să înregistreze rezultate mai bun pe viitor, întregul consiliu director împreună cu managerul firmei au adoptat o campanie agresivă de îmbunătățire a întreprinderii, și anume:

Reducerea stocurilor de materii prime și materiale;

Încheierea de contracte de vânzare a tuturor produselor pe care le fabrica;

Plata tuturor datoriilor către bancă;

Necontractarea de noi împrumuturi pentru a se putea plăti împrumuturile și dobânzile din anii precedenți;

Conducerea a reușit să facă în așa fel încât să crească activul întreprinderii, rezultând astfel dezvoltarea întreprinderii;

Prin bună administrare a firmei, s-a reușit creșterea fondurilor proprii.

În procesul de schimbare, se va ține cont și de factorii care influențează atitudinea individuală față de schimbări: sentimental de insecuritate, normele culturale, încrederea, indiferentă, rezistență pasivă, rezistența activă.

În scopul îmbunatățirii continue a activităților și proceselor desfășurate în cadrul organizației, pentru creșterea continuă a satisfacției clienților, pentru protejarea mediului înconjurător, pentru realizarea și demonstrarea performanțelor în domeniul sănătății și securității ocupaționale, pentru a demonstra respectarea cerințelor la locul de muncă de către angajator, Electroarges are implementat un sistem de management integrat, respectiv:

– un sistem de management calitate certificat de organizația TUV Rheinland România conform SR EN ISO 9001:2008. Demararea procesului de certificare a sistemului de management calitate a fost realizată în 1998. În toată perioada derulată până în prezent Electroarges a îmbunătățit, adaptat și certificat continuu sistemul de managent conform edițiilor standardului SR EN ISO 9001. Actualul certificat a fost emis în decembrie 2012 și este valabil până în decembrie 2015. În fiecare an este realizat auditul de supraveghere din partea TUV Rheinland România.

– un sistem de managent de mediu certificat de TUV Rheinland România conform ISO 14001:2005. Prima certificare a sistemului de management mediu a fost realizată în 2008. A fost realizată continuitatea certificării sistemului de management de mediu conform edițiilor standardului ISO 14001. Actualul certificat a fost emis în martie 2014 și este valabil până în martie 2017. În fiecare an se realizează auditul de supraveghere din partea TUV Rheinland România.

– un sistem de managent al responsabilității sociale certificat de organizația Lloyd’s Register Quality Assurance conform SA 8000:2008. Auditul de certificare a fost realizat în două etape, respectiv ianuarie 2013 și iulie 2013. În septembrie 2013 a fost emis certificatul de aprobare care este valabil până în septembrie 2016. În acesta perioadă la interval de 6 luni sunt derulate audituri de supraveghere din partea Lloyd’s Register Quality Assurance.