Analiza Strategica a Mediului Concurential In Cadrul S.c. Infotech Sustems S.r.l
LUCRARE DE LICENȚĂ
ANALIZA STRATEGICĂ A MEDILUI CONCURENȚIAL ÎN CADRUL S.C. INFOTECH SYSTEMS S.R.L.
CUPRINS
ROLUL ANALIZEI STRATEGICE A MEDIULUI CONCURENȚIALÎN ASIGURAREA COMPETITIVITĂȚII FIRMEI
1.1. Analiza strategică
1.2. Instrumente folosite în analiza strategică
1.2.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
1.2.2. Matricea Artur D. Little (ADL)
1.2.3. Matricea General Electric- McKinsey
1.2.4. Analiza SWOT
CAPITOLUL II.
ANALIZA MEDIULUI EXTERN A S.C. INFOTECH SYSTEMS S.R.L.
2.1. Diagnosticarea mediului concurențial
2.1.1. Mediul ambiant al firmei
2.1.2.1. Clienții
2.1.2.2. Concurența
2.1.2.3. Furnizorii
2.1.2.4. Concurenții potențiali
2.1.2.5. Produsele alternative
2.2. Oportunități și amenințări
CAPITOLUL III
ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI
3.1. Prezentarea generală a firmei
3.2. Analiza diagnostic
3.2.1. Situația principalilor indicatori economico-financiari
3.2.2. Prezentarea sistemului de management și a componentelor sale
3.2.2.1. Sistemul metodologico-managerial
3.2.2.2. Sistemul decizional
3.2.2.3. Sistemul informațional
3.2.2.4. Sistemul organizatoric
3.2.3. Analiza potențialului de viabilitate comercială a firmei
3.2.3.1. Analiza potențialului intern
3.2.3.2. Analiza încadrării în corelațiile economice fundamentale
3.2.3.3. Analiza cheltuielilor totale
3.2.3.4. Analiza veniturilor
3.2.3.5. Analiza ratelor de rentabilitate
3.3. Analiza sistemului de management
3.3.1. Analiza sistemului metodologico-managerial
3.3.2. Analiza sistemului decizional
3.3.3. Analiza sistemului informațional
3.3.4. Analiza sistemului organizatoric
3.3.4.1. Analiza sistemului categorial de obiective
3.4. Stabilirea principalelor puncte forte
3.5. Determinarea cauzală a principalelor puncte slabe
3.6. Identificarea principalelor oportunități
3.7. Descoperirea amenințărilor majore
3.8. Formularea recomandărilor globale de îmbunătățire
CAPITOLUL IV.
Recomandări pentru îmbunătățirea poziției concurențiale a S.C. Infotech Systems S.R.L.
4.1. Poziționarea strategică a firmei
4.1.1. Modelul Boston Consulting Group
4.1.2. Modelul Arthur D. Little
4.2. Recomandări strategice
Referințe bibliografice
Anexe
CAPITOLUL I.
ROLUL ANALIZEI STRATEGICE A MEDIULUI CONCURENȚIALÎN ASIGURAREA COMPETITIVITĂȚII FIRMEI
Analiza strategică
Orice soluție managerială se bazează pe o analiză managerială. Analiza strategică se deosebește de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva caracteristici esențiale: diagnosticul situației existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluției viitoare a fenomenelor; este o abordare complexă urmând să surprindă evoluțiile firmei, ca rezultat al acțiunii unor forțe diverse: clienți, furnizori, concurenți, ofertă, cerere etc.; analiza strategică caută să identifice soluțiile de armonizare între acțiunile contrarii ale diferitelor forțe concurențiale; analiza strategică își propune să identifice soluțiile prin care firma bazată pe “competența sa” poate să valorifice “atracțiile” mediului său ambiant. Competența unei firme se definește prin punctele sale tari și slabe, iar atracția mediului prin oportunități și amenințări.
Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategică a mediului concurențial) și un diagnostic al mediului intern (analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu apariția cărții “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la Harvard Business School în anul 1969 și cunoscută ca metoda LCAG. Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este:
Figura nr. 1.1. – Metoda LCAG
În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influențe ca punct tare sau slab, respectiv că oportunitate sau amenințare, se face prin comparație. Astfel, existența unei forțe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este “recunoscută” de către piața bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidențierea raportului de influență asupra activității firmei a celor două medii: extern și intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influență este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu diagnosticarea mediului concurențial (extern) și va continua cu diagnosticul intern.
Analiză nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei mediului concurențial. Aceasta înseamnă că soluțiile evaluării, respectiv concluziile rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o soluție inițială, ținând seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul și după implementare.
Instrumente folosite în analiza strategică
Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Grupul de consultanță american B.C.G. a construit o grilă de analiză care permite studierea portofoliului de activități pornind de la doi indicatori: rata de creștere a domeniului de activitate analizat și partea de piață relativă a întreprinderii în acel domeniu de activitate.
Figura nr.1.2.- Matricea B.C.G.
Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G spun că nu pot fi absolutizate anumite elemente care stau la baza modelului atunci când se adoptă unele orientări strategice viabile. De exemplu, nu poate fi absolutizată ideea că numai o întreprindere care deține o mare parte din piață poate obține fluxuri pozitive ale trezoreriei, deoarece practica arată că o întreprindere poate fi rentabilă și dacă nu deține o parte mare de piață. Tot așa criticii modelului B.C.G. susțin că nu trebuie absolutizate nici efectele fenomenului de experiență, întrucât există întreprinderi noi care compensează lipsa fenomenului de experiență prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin delocalizarea producției unde costul manoperei este mai redus.
În scopul evitării unora din limitele proprii modelului B.C.G. în prima variantă, a fost propusă o nouă variantă care ia în considerare pe lângă evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta inițială și evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de preț" de care o întreprindere poate beneficia dacă prin produsele sau serviciile oferite cumpărătorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calității, unicității, stilului, imaginii, serviciilor post-vânzare ș.a.
Noul model B C G actualizat prezintă o matrice constituită cu ajutorul a două variabile respectiv, partea de piață care asigură un avantaj de cost și gradul de diferențiere a produselor în funcție de care se asigură primele de preț sau altfel spus avantajul de preț.
Matricea Artur D. Little (ADL)
Grupul de consultanță Artur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, și pe ordonată, poziția concurențială, pentru a aprecia capacitatea concurențială a domeniului.
Figura nr. 1.3. -Matricea ADL
Similar modelului BCG, modelul ADL dă posibilitatea formulării a trei recomandări strategice: dezvoltare naturală; dezvoltare selectivă și abandon.
O abordare analitică a modelului ADL permite precizarea naturii și intensității strategice de urmat în funcție de poziționarea activităților. Stadiul de maturitate indică natura și obiectul principal al strategiei de pus în aplicare.
Matricea General Electric- McKinsey
Ca și cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se bazează pe o matrice constituită cu ajutorul a două variabile: poziția concurențială (atuurile) după modelul lui ADL și valoarea domeniului (atracțiile). Acest model are la bază experiența lui General Electric privind analiza portofoliului de activități (de unde și denumirea sa – modelul General Electric McKinsey).
Figura nr. 1.4. Matricea McKinsey
În funcție de poziția pe care o are fiecare activitate se recomandă anumite orientări strategice, în termeni foarte generali cum ar fi: consolidare și dezvoltare pentru activitățile interesante, abandon pentru cele puțin interesante etc.
Analiza SWOT
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităților (Opportunities) și amenințărilor (Threats) întreprinderii stă la baza modelului SWOT (denumirea este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco.
Punctele forte ale întreprinderii reprezintă caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte întreprinderi, sau cu standardele de excelență, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În alți termeni, punctele forte ale întreprinderii reprezintă activități pe care aceasta le realizează mai bine decât întreprinderile concurente, sau decât standardele de excelență. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă și care le depășesc pe cele ale altor întreprinderi.
Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale întreprinderilor concurente sau standardelor de excelență.
În aceiași termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activități pe care întreprinderea nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelență. De asemenea reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari și a punctelor slabe și compararea acestora cu standardele de excelență interne și cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile concurente trebuie să aibă un caracter dinamic, ținând seama de faptul că în condițiile în care în cadrul întreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătățire a nivelului să aibă loc și în întreprinderile concurente.
Prin compararea punctelor tari și a punctelor slabe cu standardele de excelență specifice sectorului sau cu nivelul activităților similare realizate de întreprinderile concurente poate rezultă faptul că întreprinderea nu dispune de nivelul competențelor cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază așa-numitele vulnerabilități-cheie.
Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activității întreprinderii comparativ cu activitatea similară desfășurată de întreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelență, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea întreprinderilor concurente.
Oportunitățile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situații favorabile și reprezintă o combinație a elementelor externe care produc avantaje semnificative întreprinderii, în condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia. Oportunitățile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când întreprinderea urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
Amenințările (Threats) reprezintă situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacții de contrai compararea acestora cu standardele de excelență interne și cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile concurente trebuie să aibă un caracter dinamic, ținând seama de faptul că în condițiile în care în cadrul întreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătățire a nivelului să aibă loc și în întreprinderile concurente.
Prin compararea punctelor tari și a punctelor slabe cu standardele de excelență specifice sectorului sau cu nivelul activităților similare realizate de întreprinderile concurente poate rezultă faptul că întreprinderea nu dispune de nivelul competențelor cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază așa-numitele vulnerabilități-cheie.
Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activității întreprinderii comparativ cu activitatea similară desfășurată de întreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelență, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea întreprinderilor concurente.
Oportunitățile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situații favorabile și reprezintă o combinație a elementelor externe care produc avantaje semnificative întreprinderii, în condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia. Oportunitățile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când întreprinderea urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
Amenințările (Threats) reprezintă situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacții de contracarare sau apărare din partea întreprinderii, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piață, etc. Ca și în cazul oportunităților, amenințări de diverse naturi și cauze pândesc permanent întreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit întreprinderii să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei părți a personalului întreprinderii poate obliga această la îmbunătățirea organizării întregii ei activități, ceea ce îi oferă șansa de a-și spori semnificativ nivelul productivității.
CAPITOLUL II.
ANALIZA MEDIULUI EXTERN A S.C. INFOTECH SYSTEMS S.R.L.
Diagnosticarea mediului concurențial
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurențial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și amenințările care există, dar și de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască și să le stăpânească pentru a supraviețui.
Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunități și amenințări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supraviețui. Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înțelege modul în care acesta influențează organizația. Analiza se axează pe trei direcții principale:
analiza macromediului;
analiza micromediului;
analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
Mediul extern al organizației poate fi divizat în 2 mari categorii:
micromediul: cuprinde componentele de mediu extern cu care organizația intră în relații directe pentru atingerea obiectivelor sale: clienți, concurenți, furnizori, organisme publice;
macromediul: se constituie ca o sursă de factori de influență de ordin general, pe care organizațiile îi influențează însă într-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici.
Mediul ambiant al firmei
Mediul ambiant al firmei include toate elementele exogeme (externe) firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organozatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Caracteristicile mediului ambiant, conform specialiștilor din domeniul managementului economic sunt:
Unicitatea, fiecare firmă are propiul mediu, individualizat, nerepetabil;
Dinamismul, conferit de schimbările diferite ca frecvență și amplitudine pe care le suferă elementele componente;
Sensibilitatea la influențe, pe numeroase căi mediul influențează activitatea firmei dar în același timp mediul suportă influențele firmei care sunt direct proporționale cu dimensiunile acesteia.
În tabelul nr. 2.1 prezentăm factorii externi ai mediului ambiant în cadrul căruia își desfășoara activitatea S.C. Infotech Systems S.R.L.
Tabelul nr. 2.1 – Factorii mediului ambient al S.C. Infotech Systems S.R.L.
Forțele competitive în cadrul industriei
Desfășurarea unei activități eficiente de către firma Infotech SystemsS.R.L. în domeniul telecomunicațiilor și tehnologiei informației necesită urmărirea și analiza atentă a unor forțe care se manifestă în cadrul domeniului de activitate pentru a valorifica acțiunea factorilor favorabili și a preveni (diminua) impactul negativ pe care îl poate avea acțiunea factorilor nefavorabili asupra activității firmei.
Clienții
S.C. Infotech Systems S.R.L. și-a propus furnizarea de servicii integrate de telecomunicații și tehnologia informației (IT) destinate, preponderent pieței interne dar și pieței europene și internaționale cu utilizare specială. Din acest punct de vedere, clienții firmei sunt oarecum limitați, dintre aceștea putem enumera: diverse ministere, instituții guvernamentale, europene sau internaționale, anumite societăți comerciale.
Activitățile firmei se derulează în primul rând pe întreg teritoriul României, dar nu sunt stabilite limitări geografice referitoare la serviciile din domeniul de activitate.
S.C. Infotech Systems S.R.L. se va angaja în activitățile domeniului de bază, în orice zonă europeană și internațională, pentru orice client tradițional sau potențial, iar după o examinare minuțioasă, va determina dacă dezvoltarea proiectelor respective circumscrie viziunii managementului și obiectivelor fundamentale.
Clientul generează valoare pentru o organizație din punct de vedere financiar si al imaginii. Vom analiza perspectiva financiară a societății, calculând indicii propuși de Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, pentru determinarea valorii în plan financiar a unui client:
V = NC x VMC x NPC , unde:
NC – numărul mediu de cumpărări efectuate de către client într-o perioadă de timp determinată (zi, săptămână, lună, trimestru, semestru, an, etc.);
VMC – valoarea medie a unei cumpărări realizată în perioada de timp determinată;
NPC – numărul estimat al perioadelor de cumpărare;
Utilizarea acestui sistem de analiză este dificil, întrucât există numeroase variabile în comportamentul clienților. Totuși, vom încerca să calculăm valoarea medie a clienților în anii 2011 și 2013, urmând apoi să efectuăm o comparație anuală:
V2011 = NC x VMC x NPC = 2 x 6500 x 12 = 156.000 RON
V2013 = NC x VMC x NPC = 2 x 8500 x 12 = 204.000 RON
Din această analiză reiese faptul că societatea a înregistrat o creștere a valorii clienților cu 23,5% în perioada 2011-2013, iar tendința este de creștere.
Pentru dezvoltarea relațiilor cu clienții, vom utiliza modelul de analiză Kotler, Armstrong, Saunders, Wong în anul 1998, ce are rolul de încadrare a relațiilor specifice cu clienții în funcție de doi parametri:
Tabel 2.2 – Modelul de analiză Kotler, Armstrong, Sauders, Wong
Relații de bază – se vinde produsul fără a-i oferi clientului sfaturi sau sugestii;
Relații reactive – se vinde produsul sugerând clientului să contacteze firma pentru orice probleme apărute în timp;
Relații de responsabilitate – firma contactează clientul solicitând informații despre comportarea produsului în consum și despre posibilele sale îmbunătățiri;
Relații bazate pe inițiativă – clientul este contactat periodic pentru a i se oferi sugestii despre utilizarea produsului sau alte informații suplimentare;
Relații de parteneriat – firma colaborează permanent cu clienții pentru a descoperi noi modalități de maximizare a valorii oferite acestora.
Conform acestei analize, poziția societății se încadrează la categoria bazate pe inițiativă, având în vedere numărul relativ mare de clienți și profitul înregistrat.
Concurența
Furnizând servicii integrate de telecomunicații și tehnologia informației (IT) cu utilizare specială, S.C. Infotech Systems S.R.L. intră în mod implicit în concurență cu alte firme care prestează servicii sau furnizează produse similare, care desfășoară activități comerciale în cadrul nișei.
Figura nr. 2.1 – Forțele competitive în cadrul industriei S.C. Infotech Systems S.R.L.
Sursă: I. Popa, Management strategic, pg. 138, Editura Economică, București, 2004
W. C. Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, 2004
Concurența cu care se confruntă S.C. Infotech Systems S.R.L. nu este o concurență acerbă, au fost identificate situații când firma a concurat singură pentru realizarea unui proiect sau a încheiat parteneriate cu aceleași firme împotriva cărora concurase anterior.
Firmele care acționează alături de S.C. Infotech Systems S.R.L. în cadrul nișei telecomunicațiilor și tehnologiei informației cu utilizare specială pot fi considerate mai degrabă firme complemantare.
Furnizorii
Pentru satisfacerea cerințelor clienților, furnizorii S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt atenți selecționați. Cu o parte dintre furnizorii firmei există încheiate convenții în acest sens, în special cu furnizorii pentru care nu există alternativă.
Pentru alte tipuri de echipamente de telecomunicații și tehnologia informației care cu sunt destinate în mod exclusiv utilizării speciale dar care sunt complementare celor din această categorie furnizorii S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt selecționați pe baza unor proceduri fundamentate iar pentru fiecare produs există cel puțin doi furnizori.
Relațiile de aprovizionare se realizează prin furnizorii companiei, stabilindu-se acte de vânzare-cumpărare prin care se asigură necesarul de produse și servicii oferite spre vânzare. Pentru asigurarea materialelor necesare pentru desfășurarea activității este nevoie de un număr mare de furnizori.
Scopul acestei analize este de a pune în evidență posibilitățile pe care le are firma de a-și asigura principalele produse pe care le comercializează în mod curent în cadrul activității de bază.
În cadrul analizei furnizorilor și a pieței de aprovizionare se urmăresc: structura surselor de aprovizionare pentru produsele de bază oferite, principalii furnizori și gradul de dependență față de anumiți furnizori.
În continuare vom analiza condițiile în care un furnizor poate avea un raport de putere în fața unui client persoană juridică.
Un grup de furnizori este puternic dacă:
grupul de furnizori este dominat de către câteva firme și este mai concentrat decât sectorul căruia vinde. Furnizorii care vând unor clienți dispersați au în general posibilitatea de a exercita o influență considerabilă asupra prețului, a calității și a condițiilor de cumpărare;
furnizorii nu trebuie să lupte împotriva unor produse de substituție pentru sectorul-client;
sectorul client nu este important pentru grupul de furnizori;
produsul livrat de către furnizori este un mijloc important de producție pentru client.
După analiza acestor criterii teoretice în raport cu societatea analizată, putem afirma că aceasta. se află într-un raport inferior față de furnizori, din cauza numărului redus de surse de furnizare cu care colaborează și a valorilor relativ mari de produse comandate. Astfel, pentru toate categoriile de produse, societatea are un raport de putere defavorabil în fața furnizorilor. Totuși, prin colaborarea de lungă durată cu anumiți furnizori, se pot obține reduceri de până la 35% din valoarea produselor, ceea ce aduce societății un avantaj competitiv în fața concurenților săi care se evidențiază prin prețuri reduse față de concurență.
Acest fapt evidențiază viabilitatea teoriei lui Michael Porter, conform căreia costul are o importanță vitală în strategiile de diferențiere a companiilor.
Concurenții potențiali
În România piața telecomunicațiilor este în puternică ascensiune, ca de altfel în întreaga lume. Apariția unor noi jucători pe această piață sau intenția unor firme deja existente să penetreze nișa telecomunicațiilor și tehnologiei informației cu utilizare specială este posibilă oricând. Singura preocupare în acest sens pe care S.C. Infotech Systems S.R.L. o are este să ridice nivelul barierelor de intrare pe piață fără să se opună în mod direct acestui lucru.
Concurenții potențiali pot fi:
Companii situate în afara domeniului, dar care ar putea depăși barierele de intrare pe piață;
Companii din domeniu, care printr-o dezvoltare a activităților existente ar putea completa întreaga gamă de servicii necesare pentru a fi încadrate în categoria concurenților direcți;
Clienții importanți sau furnizorii, care pot recurge la strategia de integrare în amonte sau în aval.
Barierele de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activității sau rezultatul acțiunii voluntare sau involuntare a uneia sau a mai multor întreprinderi existente deja pe piață, împiedicând mai mult sau mai puțin eficient concurența potențială să exercite această piață.
Cele mai des întâlnite bariere de intrare sunt:
costurile de transfer: Reprezintă costurile imediate pe care firma trebuie să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta;
efectul de experiență: Acesta constituie un avantaj în materie de costuri pentru întreprinderile deja existente pe piață, față de rivalii lor potențiali;
gradul de fidelitate al clienților: Cu cât gradul de fidelitate este mai mare, cu atât mai mult scade șansa concurenților potențiali de a-și găsi clienți pentru produsele sau serviciile oferite;
nevoia de capital: În momentul lansării pe piață întreprinderea trebuie să dispună de resurse financiare considerabile pentru a face față concurenței. În consecință la necesitățile mari de capital legate de activitatea de vânzare și servicii de reparație, se adaugă cele legate de publicitate agresivă, promovare, pierderi de demaraj. Lipsa capitalului necesar suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
În industria telecomuncațiilor, costurile de transfer sunt relativ accesibile, în funcție de specificul activității și piața deservită la o investiție situată în jurul valorii de 250.000 euro.
Efectul de experiență este de asemenea o barieră de intrare foarte importantă, datorită atât faptului că nevoia de cunoștiințe de specialitate este ridicată în acest domeniu.
Fidelitatea clienților este foarte greu de menținut în această piață, din cauza competitivității crescânde a concurenței. Practic, în majoritatea cazurilor fidelitatea clienților se manifestă față de angajați și nu față de companie. Astfel, plecarea unui angajat de bază cu greu poate fi înlocuită, întrucât clienții de multe ori refuză să mai apeleze la serviciile firmeii în lipsa acestuia. De aceea extrem de periculos este fenomenul de head-hunting in acest domeniu.
Nevoia de capital este o altă barieră de intrare, însă nu la fel de puternică, deoarece nu necesită costuri atât de ridicate precum costurile de transfer. Pe piața telecomuncațiilor, capitalul de marketing este scăzut, în comparație cu alte domenii. De asemenea, capitalul necesar pentru activitățile de vânzare și servicii este scăzut.
Aceste bariere relativ coborâte de intrare fac ca apariția unui nou concurent pe piață să fie foarte probabilă. Durata de amortizare a investițiilor este de regulă între 3-5 ani, fapt ce face ca intrarea pe această piață să nu fie la fel de atrăgătoare precum în alte industrii, cum ar fi în alimentație sau imobiliare.
Nici barierele de ieșire de pe piață nu sunt foarte ridicate, datorită existenței unor active durabile și specializate. Deși aceste active sunt dependente de tipul de activitate, dinamica pieței și barierele coborâte de intrare pot determina o vânzare relativ convenabilă către alți jucători care doresc să intre pe piață.
În concluzie, putem afirma că este foarte probabil ca în următoarea perioadă să apară noi concurenți pe piața, însă societatea va trebui să adopte o strategie care să îi permită creșterea cotei de piață pentru a preveni efectul de dizolvare în fata concurenților actuali și viitori, care tind să își mărească desfășurarea activităților.
Produsele alternative
Nișa serviciilor de telecomunicații și tehnologia informațiilor cu utilizare specială este o nișă extrem de bine conturată iar din acest punct de vedere produsele alternative sunt considerate practic inexistente. Totuși, au fost semnalate situații când clienții au preferat achiziționarea unor soluții construite pe alte tipuri de echipamente de telecomunicații dar rezultatele mai puțin satisfăcătoare ale acestor soluții au determinat clienții să revină la sistemele consacrate.
Oportunități și amenințări
Pe baza analizei mediului extern putem face o analiză preliminară a oportunităților și amenințărilor societății în funcție de fiecare dintre indicatorii studiați în acest capitol.
Înainte de a studia aceste două elemente, este importantă prezentarea unei scurte descrieri a acestor termeni, pentru realizarea unei analize comprehensibile.
Oportunitatea reprezintă o evoluție a mediului extern, apreciată ca având un efect pozitiv asupra întreprinderii. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes și atracția ei sunt mai ridicate și, foarte important, cu cât este mai rapid sesizată decât concurența.
Amenințarea reprezintă evoluția mediului extern cu efect previzibil negativ pentru întreprindere. O amenințare este cu atât mai gravă cu cât există o probabilitate mai ridicată de a se produce și cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.
Cunoscând aceste criterii, vom prezenta în următorul tabel principalele oportunități și amenințări identificate în analiza mediului extern al societății Infotech Systems S.R.L.:
Tabelul 2.4 – Principalele oportunități și amenințări
CAPITOLUL III
ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI
Prezentarea generală a firmei
Înființată în anul 1998, S.C. Infotech Systems S.R.L. și-a propus furnizarea de servicii integrate de telecomunicații și tehnologia informației (IT) destinate, preponderent pieței interne dar și pieței europene și internaționale.
De-a lungul celor 14 ani de funcționare societatea și-a diversificat activitatea furnizând în prezent o gama complexă de servicii în domeniul rețelelor de telecomunicații și tehnologiei informației: analiza de viabilitate a viitoarelor proiecte ale clienților; proiectarea sistemelor de telecomunicații și/sau a rețelelor informatice; servicii de import a echipamentelor de telecomunicații din structura rețelelor/sistemelor proiectate; proiectarea, implementarea, punerea în funcțiune și validarea sistemelor de telecomunicații și/sau a rețelelor informatice; servicii logistice integrate pentru sistemele de telecomunicații și rețelele informatice puse în funcțiune; servicii de mentenanță și reparații în perioadele de garanție și postgaranție; servicii de cercetare-dezvolatare și concepție tehnică în domeniul telecomunicațiilor și tehnologiei informației.
Societatea Infotech SystemsS.R.L. are în prezent un număr de peste 80 de angajați specializați pe principalele tipuri de activități pe care le desfășoară, având în dotare tehnică specializată.
S.C. Infotech Systems S.R.L. își desfășoară activitățile atât în sediul social cât și în alte trei puncte de lucru, dintre care unul în București, altul în Constanța și un treilea în cadrul unui Centru de Cercetare-Dezvoltare realizat împreună cu Universitatea Politehnică București.
În vederea realizării principalelor tipuri de activități descrise mai sus, S.C. Infotech Systems S.R.L. este certificată din punct de vedere al asigurării calității de către următoarele organisme:
Societatea Română pentru Asigurarea Calității pentru „Proiectare, servicii de inginerie sisteme, integrare, întreținere și reparații în domeniul rețelelor de telecomunicații și tehnologiei informaticii” în conformitate cu prevederile standardului ISO 9001:2000;
The International Certification Network (IQNET) pentru „Design, system engineering services, installation, integration, maintenance and repairs in the field of telecomunication network and information tehnology” în conformitate cu prevederile standardului ISO 9001:2000;
OMCAS pentru „Activități de proiectare-dezvoltare programe software, echipamente de telecomunicații și IT, servicii de inginerie sisteme, configurare, instalare, integrare, întreținere și reparații în domeniul rețelelor de telecomunicații și tehnologiei informației” în conformitate cu prevederile M.Ap.N. NG OMCAS – 02.02 și ale standardului SR EN ISO 9001:2000.
Analiza diagnostic
Situația principalilor indicatori economico-financiari
Dinamica situației economico-financiare a S.C. Infotech Systems S.R.L. pentru o perioadă de analiză de trei ani, cuprinsă în intervalul 2011-2013, este prezentată în tabelul nr. 2.2. Această analiză va facilita înțelegerea relațiilor cauză-efect, identificarea tendințelor semnificative ale activităților și asigurarea unor comparații pertinente.
Prezentarea sistemului de management și a componentelor sale
Sistemul de management al unei firme este alcătuit din ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul acesteia, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.
Tabelul nr. 3.2 – Situația principalilor indicatori economico-financiari ai S.C. Infotech Systems S.R.L.
Componentele sistemului de management al S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt: subsistemul organizatoric, subsistemul informațional, subsistemul decizional și subsistemul metodologico-managerial, considerate sisteme în cele ce urmează.
Sistemul metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial din cadrul unei firme este alcătuit din ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici manageriale utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor de management.
În exercitarea proceselor de management în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. au fost identificate ca fiind utilizate sisteme, metode și tehnici de management, după cum urmează:
Sistemul de management al calității, un sistem ce reprezintă garanția calității produselor comercializate și a serviciilor prestate de către S.C. Infotech Systems S.R.L., a faptului că atât produsele cât și serviciile corespund cerințelor Clientului și că respectă normele, standardele și legislația în vigoare.
Sistemul de management prin obiective, ca parte componentă a Sistemului de Management al Calității.
Sistemul de management prin proiecte constituit din totalitatea proiectelor pe care S.C. Infotech Systems S.R.L. le derulează.
Metoda diagnosticării, metodă regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior, ca o fază a muncii acestora sau sub forma raportului de gestiune.
Ședința, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul managementului superior, ci și la nivelul celorlalte eșaloane organizatorice.
Delegarea, metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.
Tabloul de bord, metodă regăsită sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu.
Sistemul decizional
Sistemul decizional al unei firme este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul unei organizații, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației manageriale.
Pe baza unui set de documente consultate, prezentăm în anexa nr. 2.1 o listă a principalelor decizii adoptate în cadrul firmei în perioada analizată.
În vederea analizării sistemului decizional al S.C. Infotech Systems S.R.L. deciziile prezentate vor fi încadrate conform criteriilor de analiză, după cum urmează:
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate este prezentată în anexa nr. 2.2;
Încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului este prezentată în anexa nr. 2.3;
Încadrarea deciziilor pe funcțiunile organizației este prezentată în anexa nr. 2.4;
Încadrarea deciziilor în funcție de parametrii calitativi este prezentată în anexa nr. 2.5.
Sistemul informațional
Sistemul informațional al unei firme este alcătuit din ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor acesteia.
Sistemul informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. se va analiza prin prisma a două aspecte imporatante: cel al componentelor primare și cel al mijloacelor de tratare a informațiilor.
Analizând sistemul informațional din punct de vedere al componentelor primare ale acestuia (date, informații, fluxuri informaționale și circuite informaționale), în cadrul sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. au fost identificate o multitudine de documente, o parte a acestora fiind prezentată în anexa nr 2.6.
Circuitele informaționale (diagramele flow-chart) pentru două documente identificate în cadrul sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt prezentate după cum urmează:
Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară este prezentată în anexa nr. 2.7;
Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate este prezentată în anexa nr. 2.8;
În categoria mijloacelor de tratare a informațiilor S.C. Infotech Systems S.R.L. deține următoarele echipamente: servere, stații de lucru (pentru personalul firmei), laptop-uri (pentru desfășurarea activităților la sediile clienților), ploter, imprimante (laser, cu jet de cerneală și matriciale), scanere și multifuncționale.
Serverele și stațiile de lucru sunt interconecate în cadrul mai multor rețele de tip INTRANET, fiecare dintre acestea având scopuri bine determinate:
Rețea INTRANET pentru personalul firmei;
Rețea INTRANET pentru accesul la serviciul public de INTERNET;
Rețea INTRANET pentru gestionarea logistică a rețelelor de telecomunicații implementate;
Rețea INTRANET pentru teste și demonstrații.
Sistemele de operare care sunt folosite pentru serverele, stațiile de lucru și laptop-urile din dotarea firmei sunt: Microsoft Windows 2000 Server, Microsoft Windows 2003 Server, Linux Red Hat, Windows 2000, Windows XP Professional Edition.
Principalele aplicații informatice utilizate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt:
Suita Office, instalată pe toate stațiile de lucru și laptop-urile firmei;
Aplicații specializate pentru proiectare și desenare: AUTOCAD, WORDCAD, VISIO, ADOBE PHOTO SHOP instalate pe stațiile de lucru din cadrul departamentelor specializate;
Aplicația Microsoft Project.
Totodată mai sunt utilizate și o serie de baze de date și de aplicațiii de tip “Client-server” după cum urmează:
Aplicație logistică pentru departamentul financiar-contabil;
Aplicație logistică pentru echipamentele rețelelor de telecomunicații realizate: „ILS”, dezvoltată de către personal specializat al firmei;
Aplicație de gestionare a programului angajaților, dezvoltată de către personal specializat al firmei;
Aplicație de informare și cunoaștere în domeniul legislativ din România: „SintAct”.
Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Sistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăsește într-o firmă sub forma organizării procesuale și a organizării structurale.
Din punctul de vedere al organizării procesuale în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. au fost identificate toate cele cinci funcțiuni ale unei organizații – funcțiunea de cercetare-dezvoltare, funcțiunea comercială, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar-contabilă și funcțiunea de resurse umane – precum și majoritatea activităților ce compun aceste funcțiuni, după cum urmează:
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei; activitatea de organizarea a firmei; activitatea de concepție tehnică;
Funcțiunea comercială: activitatea de aprovizionare tehnico-materială, activitatea de vânzări; activitatea de marketing;
Funcțiunea de producție: activitatea de programare, pregătire, lansare și urmărirea producției (și/sau a serviciilor contractate); activitatea de fabricație (și/sau prestarea propriu-zisă a serviciilor furnizate); activitatea de întreținere și reparare a utilajelor și a celorlalte mijloace fixe; controlul tehnic de calitate;
Funcțiunea financiar-contabilă: activitatea financiară; activitatea contabilă; activitatea de control financiar de gestiune.
Funcțiunea resurse umane: activitatea de formare a personalului; activitatea de selecționare a personalului; activitatea de încadrare a personalului; activitatea de protecție a salariaților.
Informațiile referitoare la sistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală, au fost deduse din următoarele documente organizatorice: regulamentul intern și fișele posturilor (vezi exemplul din anexa nr. 2.9).
Organizarea structurală în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. a fost surprinsă în documentele organizatorice pe care firma le are întocmite: organigrama generală (vezi anexa nr. 2.10) și fișele posturilor.
Un aspect important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, încadrarea cu personal corespunzătoare anilor 2011 și 2012 fiind prezentată în tabelul nr. 2.3.
Tabelul nr. 2.3– Încadrarea cu personal a S.C. Infotech Systems S.R.L.
Analiza potențialului de viabilitate comercială a firmei
Analiza potențialului intern
Viabilitatea economică a S.C. Infotech Systems S.R.L., ca de altfel a oricărei firme orientată spre profit și performanță, este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor umane, materiale și financiare.
Analiza numărului de angajați
Din punct de vedere al resurselor umane, în intervalul analizat (perioada 2011-2013) numărul de salariați a înregistrat creșteri absolute, de la 64 la 73 de salariați în anul 2012 față de anul 2011 (creștere relativă de 14 %), respectiv de la 73 la 78 de salariați în anul 2013 față de anul 2012 (creștere relativă de ~7 %). Analiza detaliată a numărului de anagajați a fost realizată în anexa nr. 2.11 din care desprindem următoarele concluzii:
În perioada analizată nu a fost modificată structura urganizatorică a S.C. Infotech Systems S.R.L., acest lucru fiind remarcat și din analiza organigramei (vezi anexa nr. 2.10) acesta fiind din data de 02.12.2013;
Angajările efectuate în anul 2013 au fost concentrate pe următoarele categorii de personal:
Personal de execuție, numărul acestora a crescut în anul 2013 cu 8,6% față de anul 2012;
Personal cu studii superioare, numărul acestora a crescut în anul 2013 cu 15% față de anul 2012 (comparativ numărul personalului cu studii medii a crescut în anul 2013 cu 3% față de anul 2012);
Personal pentru departamentele funcționale, numărul acestora crescând în anul 2013 cu 10,7% față de anul 2012 (comparativ numărul personalului pentru departamentele operaționale a crescut în anul 2013 cu 4,4% față de anul 2011);
În anul 2013 a fost înregistrată a creștere relativă a persoanelor de sex feminin (11%) comparativ cu creșterea relativă a persoanelor de sex masculin (5,5%);
Categoriile de personal care au înregistrat creșteri în anul 2013 față de anul 2011 corespund în mare măsură necesităților impuse de domeniul de activitate al firmei.
Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri exprimă totalitatea veniturilor obținute din activități comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importanți indicatori de măsurare a performanțelor economice ale firmei. Cifra de afaceri permite determinarea poziției pe piață a firmei, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau importanța firmei în cadrul sectorului.
Variațiile cifrei de afaceri pentru anii 2012 și 2013 sunt explicate prin metoda de analiză factorială a indicatorului.
Scopul analizei factoriale îl constituie determinarea aportului diferiților factori de influență asupra modificării cifrei de afaceri, precum și identificarea soluțiilor pentru redresarea activității sau îmbunătățirea performanțelor viitoare.
Analiza factorială a cifrei de afaceri pentru perioada 2011-2013 a fost realizată detaliat în anexa nr. 12. Din această anexă se desprind următoarele concluzii:
Efectuarea de angajări pentru firmă se va răsfrânge în rezultate pozitive, implicit în creșterea cifrei de afaceri, dar acestea vor fi sesizabile mult mai târziu, cu efecte vizibile după cel puțin un an de zile;
Volumul mare al investițiilor realizate în mijloace fixe active va conduce, pe de o parte la creșterea cifrei de afaceri, iar pe de altă parte la diminuarea acesteia prin neutilizarea la capacitatea maximă a noilor echipamente și tehnologii;
Se recomandă ca ritmul de creștere a mijloacelor fixe active să devanseze, dar cu o valoare nu foarte mare, ritmul de creștere a personalului, randamentul mijloacelor fixe active depinzând foarte mult de nivelul de pregătire profesională a personalului și de capacitatea acestuia de asimilare a noilor cunoștințe.
Analiza productivității
Productivitatea este un indicator de eficiență, de o importață deosebită date fiind complexitatea sa, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a firmei.
Variațiile productivității pentru anii 2012 și 2013 sunt explicate prin metoda de analiză factorială a indicatorului, metodă ce are ca scop determinarea aportului diferiților factori de influență asupra modificării productivității, precum și identificarea soluțiilor pentru redresarea activității sau îmbunătățirea performanțelor viitoare.
Analiza factorială a productivității pentru perioada 2011-2013 a fost realizată detaliat în anexa nr. 13. Din această anexă se desprind următoarele concluzii:
Productivitatea medie a personalului operațional influențează substanțial productivitatea medie a firmei;
În timp ce angajații cu o vechime mică în firmă sunt repartizați în cadrul unor activități mai puțin rentabile, angajații vechi, cu experiență și posesori ai unor cunoștințe tacite foarte valoroase pot fi folosiți pentru derularea acelor activități generatoare de rezultate substanțiale.
Analiza încadrării în corelațiile economice fundamentale
Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței S.C. Infotech Systems S.R.L. îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații economice fundamentale. Această analiză este prezentată în tabelul nr. 2.4.
Tabelul nr. 2.4 – Corelații economico-financiare
unde:
ICA – Indicele cifrei de afaceri,
IFA – Indicele fondului de salariu,
INS – Indicele numărului de salariați.
IW – Indicele productivității,
IS – Indicele salariului mediu.
Din analiza tabelului desprindem următoarele concluzii:
Pentru cei doi ani se constată dinamica ascendentă a indicatorilor de volum și de eficiență pe care firma i-a înregistrat;
Salturile spectaculoase înregistrate în anul 2012 comparativ cu anul 2013;
În cei doi ani, cea mai mare parte a sporului cifrei de afaceri a fost obținut pe seama productivității.
Analiza cheltuielilor totale
Analizând cheltuielile totale realizate de către S.C. Infotech Systems S.R.L. în intervalul 2011-2013 concluzionăm:
Atât în anul 2012 cât și în anul 2013 nivelul cheltuielilor totale a înregistrat creșteri de la an la an față de anul precedent, nivelul acestora situându-se în anul 2012 la 15.039.935 u.m. respectiv 17.090.525 u.m. în anul 2012, față de 10.054.556 u.m. cât a fost în anul 2011. Exprimate relativ, cele două creșteri ale anilor 2012 și 2013 raportate la anii precedenți sunt în proporție de 50 % respectiv de 14 %;
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, creșterile de la an la an au păstrat același trend cu evoluția cifrei de afaceri. Astfel putem afirma că pentru o cantitate de efecte mai mare cu 75% a fost necesară o cantitate de efort mai mare cu 50% (situația anului 2012) iar pentru o cantitate de efect mai mare cu 22% a fost necesară o cantitate de efort mai mare cu 14% (situația anului 2013).
Afirmația precedentă este subliniată și de analiza ratei de eficiență a cheltuielilor care exprimă numărul de unități monetare cheltuite pentru realizarea a 1.000 unități monetare cifră de afaceri. Dacă pentru o mie unități monetare cifră de afaceri s-au cheltuit în anul 2011 894,54 u.m., în anii următori acest efort a putut fi diminuat treptat la 783,83 u.m. în anul 2012 respectiv la 728,66 u.m. în anul 2013.
În final, putem afirma că managementul de nivel superior și-a sporit preocuparea pentru o mai bună utilizare a resurselor consumate, o gestionare judicioasă a acestora.
Analiza veniturilor
Analizând veniturile totale realizate de către S.C. Infotech Systems S.R.L. în intervalul 2011-2013 concluzionăm:
Atât în anul 2012 cât și în anul 2013 nivelul veniturilor totale a urmărit dinamica cifrei de afaceri, nivelul acestora situându-se la 19.497.012 u.m. respectiv 24.298.644 u.m. față de 11.597.690 u.m. Exprimate relativ, cele două evoluții ale anilor 2012 și 2013 raportate la anii precedenți sunt: în anul 2012 s-a înregistrat o creștere relativă în proporție de 68% iar în anul 2013 s-a înregistrat o creștere relativă în proporție de 25%.
Comparativ cu dinamica cheltuielilor, veniturilor în anii 2012 și 2013 au păstrat același trend cu evoluția cheltuielilor. Astfel putem afirma că pentru o cantitate de efecte mai mare cu 68% a fost necesară o cantitate de efort mai mare cu 50% (situația anului 2012) iar pentru o cantitate de efect mai mare cu 25% a fost necesară o cantitate de efort mai mare cu 14% (situația anului 2013).
În final, putem afirma că managementul de nivel superior și-a sporit preocuparea pentru o mai bună utilizare a resurselor consumate, o gestionare judicioasă a acestora în vederea creșterii veniturilor realizate.
Analiza ratelor de rentabilitate
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau pierdere) și un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consumate etc). Principalele rate de rentabilitate operaționale în analiza financiară a firmei sunt: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității resurselor consumate și rata rentabilității economice.
Calculul și analiza detaliată a celor trei rate sunt realizate în anexa nr. 2.14 din care desprindem următoarele concluzii:
Rata rentabilității comerciale a avut un trend ascendent. Evoluția acestei rate poate fi explicată printr-o mai bună gestionare și utilizare a resurselor consumate, ceea ce a condus la diminuarea cheltuielilor totale ale firmei concomitent cu creșterea cifrei de afaceri pentru aceeși perioadă.
Rata rentabilității resurselor consumate a avut un trend ascendent. Evoluția acestei rate poate fi explicată pe seama factorilor care au influențat și rata rentabilității comerciale.
Rata rentabilității economice a avut un trend ascendent. Evoluția acestei rate poate fi explicată prin preocuparea managementului de nivel superior de a realiza investiții în mijloacele fixe (ceea ce se reflectă și în total active) pe de o parte, iar pe de altă parte prin preocuparea pentru perfecționare și autoperfecționare a personalului firmei ceea ce a condus la creșterea eficienței utilizării mijloacelor fixe.
Analiza sistemului de management
Analiza sistemului metodologico-managerial
Despre sistemul metodologico-managerial existent în S.C. Infotech Systems S.R.L. putem concluziona următoarele aspecte:
Sistemele (metodele complexe) de management identificate ca fiind utilizate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. respectă mai mult sau mai puțin cerințele de bază ale științei managementului, unele fiind fundamentate științific iar altele mai puțin, aplicându-se fie fundamentat, fie empiric, ceea ce se reflectă uneori nefavorabil în eficacitatea și eficiența managementului. Astfel, putem afirma despre:
Sistemul de Management al Calității, prin intermediul căruia managementul S.C. Infotech Systems S.R.L. identifică toate acele activități care influențează calitatea produselor comercializate și a serviciilor prestate către Client și urmărește alinierea acestora la cerințele standardelor care reglementează modul de desfășurare din punctul de vedere al asigurării calității.
Sistemul de Management al Calității implementat în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. este aliniat cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001: “Sisteme de Management al Calității – Cerințe”.
Sistemul de management prin obiective, identificat ca parte componentă a Sistemului de Management al Calității. Acest sistem poate fi caracterizat de următoarele aspecte:
Obiectivele fundamentale (formulate la nivel de firmă) sunt cuprinse în declarația și în manualul de calitate, documentele de bază ale Sistemului de Management al Calității;
Nu au fost regăsite obiectivele derivate de gradul I la nivelul funcțiunilor firmei;
Nu au fost regăsite obiectivele derivate de gradul al II-lea la nivelul actvivităților firmei;
Obiectivele fundamentale sunt derivate la nivelul departamentelor operaționale și funcționale (obiective specifice);
Nu au fost regăsite obiectivele individuale la nivelul posturilor; pentru anul în curs, la nivelul firmei a fost formulat următorul obiectiv “Evaluarea performanțelor personalului angajat și stabilirea unor obiective anuale la nivel de angajat”, din care tragem concluzia că managementul firmei este preocupat de un sistem categorial de obiective, consideră necesar că obiectivele specifice (la nivel de departament) trebuiesc derivate la nivel de post;
Nu au fost identificate programele de acțiune în care să fie evidențiate principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor;
Nu au fost identificate calendare de termene care să precizeze termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor;
La nivel de firmă, precum și la nivelul fiecărui departament sunt elaborate procese de urmărire a activităților și obiectivelor, precum și liste ale indicatorilor de performanță ale acestor procese;
La nivelul departamentelor au fost identificate proceduri și instrucțiuni, generale sau parțiale, concretizate în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;
Bugetul este elaborat la nivel de firmă, nu este abordat ca un instrument al sistemului de management prin obiective;
Nu sunt create centre de gestiune.
Sistemul de management prin proiecte: ținând cont de cantitatea mare de proiecte pe care S.C. Infotech Systems S.R.L. le derulează putem considera că totalitatea acestora ar constitui un sistem de management prin proiecte (însă numai pentru o parte a firmei), sistem de management caracterizat de următoarele aspecte:
Organizare ierarhică (liniară), toate proiectele fiind coordonate de către o singură persoană;
Deseori, proiectul este subordonat departamentului care are rolul cel mai important în realizarea acestuia;
Managerul de proiect este nominalizat din cadrul departamentului căruia i s-a atribuit proiectul, de cele mai multe ori fiind chiar șeful departamentului respectiv;
Forma de organizare regăsită în derularea proiectelor nu este formalizată, frecvența la care proiectele i-au naștere sau se finalizează depinde de mulți factori exogeni (contextuali) organizației, duratele de realizare a proiectelor fiind de la câteva luni (chiar câteva săptămâni) la câțiva ani;
Organizarea ierarhică a proiectelor întâlnită în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. prezintă o serie de avantaje: centralizarea resurselor similare; disponibilitatea forței de muncă; stabilitate mare a personalului; standarde profesionale înalte; flexibilitate maximă în utilizarea personalului; personalul departamentelor poate fi implicat simultan în derularea mai multor proiecte; personalul implicat în derularea proiectului poate colabora ușor cu colegii de departament în rezolvarea unor probleme mai dificile ceea ce poate constitui o sursă de soluții creative și sinergie a proiectului; în cadrul proiectului pot fi utilizate aceleași proceduri manageriale, tehnice și operaționale precum și același set de instrucțiuni de lucru elaborate în cadrul departamentului cu rolul cel mai important în derularea proiectului;
Totodată, organizarea ierarhică a proiectelor prezintă și o serie de dezavantaje: lipsa unei vederi de ansamblu asupra proiectului pentru marea majoritate a personalului implicat; clientul proiectului nu este în centrul atenției, satisfacerea cerințelor proiectului fiind tratată pur ca îndeplinirea unor sarcini temporare; departamentul căruia îi este subordonat proiectul, de cele mai multe ori, are alte sarcini de rezolvat, schimbarea priorităților acestora fiind des practicată, ducând de cele mai multe ori la întârzieri de termene, consum inutil de resurse în perioada de inițializare sau consum concentrat de resurse în perioada de finalizare a proiectului; competența și responsabilitatea asupra proiectului nu sunt transferate complet managerului de proiect; motivația echipei de proiect este slabă, deoarece proiectul este tratat ca un aspect marginal în cadrul activităților firmei lucru ce poate favoriza apariția unor rivalități și a unei competiții neloiale între echipele de proiect sau chiar între membrii aceleiași echipe.
Metodele și tehnicile de management identificate ca fiind utilizate respectă doar într-o mică măsură cerințele de bază ale științei managementului, nu urmează o metodologie riguroasă, nefiind fundamentate științific, aplicându-se deseori empiric, ceea ce se reflectă nefavorabil în eficacitatea și eficiența managementului. Astfel, putem afirma despre:
Metoda diagnosticării: nu este folosită, pe baza constituirii unei echipe disciplinare, pentru identificarea punctelor forte, respectiv relevarea cauzală a celor slabe, care să fie finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
Ședința: predominantă în forma ei eterogenă (ședință de informare și decizională) este organizată cu precădere la nivelul managementului superior și mediu, nerespectând de cele mai multe ori, metodologia științifică:
Nu sunt parcurse cele patru etape ale unei ședințe: pregătire, deschidere, desfășurare și finalizare;
Ordinea de zi nu este stabilită într-un mod judicios, problemele nu sunt formulate cu claritate, persoanele convocate necunoscând întotdeauna obiectivul ședinței și domeniul ce urmează a fi abordat;
Participanții la ședință nu sunt nominalizați în timp util, fiind cazuri în care numărul acestora crește pe parcursul desfășurării sedinței;
Nu există mijloace de înregistrare audio-vizuală iar tehnoredactarea ședinței nu este realizată pentru fiecare ședință.
Delegarea: se folosește fără a fi abordată ca o tehnică a managementului științific, axată, în cele mai multe cazuri, doar pe transferul sarcinii către subordonat, neexistând și transferul competenței și responsabilității corespunzătoare; rareori, iese din cadrul oferit de structura organizatorică;
Tabloul de bord: nu este folosit ca o modalitate de raționalizare a sistemului informațional, nu acționează simultan asupra tuturor componentelor primare ale acestuia: informații, fluxuri informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor; maniera în care sunt realizate situațiile referitoare la rezultatele obținute într-un anumit domeniu, forma sintetică în care sunt prezentate constituie un “devorator”, atât din timpul realizatorilor cât și al managerilor cărora le sunt prezentate.
Nu au fost identificate metode și tehnici de stimulare a creativității personalului societății Infotech Systems S.R.L.
Analiza sistemului decizional
Componentă a sistemului de management al unei organizații, sistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem scoate în evidenta următoarele aspecte:
În mare parte, tinând cont că a fost analizat un număr relativ redus, deciziile fac referire la majoritatea funcțiilor managementului: 13% sunt decizii de previziune; 13% sunt decizii de organizare; 8% sunt decizii de coordonare; 66% sunt decizii de antrenare.
De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de organizare și de coordonare, care sunt de natură să stabilizeze evoluția prezentă a societății precum și fundamentarea deciziilor de previzionare a funcționării și dezvoltării organizației, cât și absența deciziilor de control-evaluare.
În ceea ce privește analiza pe funcțiuni ale organizației, observăm: 13% sunt decizii de cercetare-dezvoltare; 20% sunt decizii comerciale; 13% sunt decizii financiar-contabile; 54% sunt decizii de personal.
Se observă ponderea mare a deciziilor de personal (54%), care sunt majoritare. Celelalte funcțiuni au o distribuție relativ uniformă, dar se află într-o disproporție clară față de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 13%, ceea ce denotă o anumită orientare inovațională a firmei, cu influențe pozitive asupra activității desfășurate. Acestea s-au făcut simțite și în asimilarea unor licențe noi de fabricate, cât și în preocuparea conducerii societății de a îmbunătati permanent gama de produse/servicii oferite.
Deciziile funcțiunii de producție nu sunt întâlnite în lista analizată în timp ce deciziile funcțiunilor comerciale și financiar-contabile au o pondere de 20% respectiv 13%.
Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența următoarelor ponderi a deciziilor:
După natura variabilelor implicate, toate deciziile analizate au fost luate în condiții de certitudine.
După orizontul de timp și influența asupra organizației: 26% sunt decizii strategice ceea ce evidențiază orientarea previzională a activității managementului de nivel superior; 53% sunt decizii tactice privind pregătirea evoluției pe termen mediu și lung a dezvoltării societății; 21% sunt decizii operaționale.
După eșalonul managerial, toate deciziile analizate au fost adoptate la nivelul managementului de nivel superior.
După frecvența adoptării, deciziile analizate sunt periodice în proporție de 26%, aleatoare în proporție de 74% și nu au fost întâlnite decizii unice.
După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile analizate sunt împărțite aproximativ în mod egal între cele două organisme de management participativ ale S.C. Infotech Systems S.R.L.
După amploarea competențelor decidenților, 47% dintre deciziile analizate sunt avizate de către Adunarea Generală a Asociaților și 53% sunt integrale fiind adoptate din inițiativa decidentului, pentru care nu este necesar avizul eșalonului ierarhic superior.
După posibilitatea anticipării, deciziile analizate surprind o pondere mare a celor anticipate , în proporție de 87% și o pondere mică a celor neanticipate, în proporție de 13%.
După numărul de criterii decizionale, toate deciziile analizate au fost adoptate în condiții multicriteriale.
Din punct de vedere al calității deciziilor, desprindem următoarele aspecte în ceea ce privește adoptarea deciziilor în S.C. Infotech Systems S.R.L:
În fundamentarea deciziei se constată absența metodelor și tehnicilor decizionale specifice; dintre acestea reamintim: Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine (optimistă, pesimistă, optimalității, proporționalității, minimizării regretelor).
Împuternicirea deciziei este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de către organismele de management superior: AGA și directorul general.
Integrarea în ansamblul deciziilor organizației necesită stabilirea unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizației, ce include: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1 și 2, obiective specifice și obiective individuale; chiar dacă organizația nu dispune în prezent de o strategie detaliată și formalizată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele etc., se poate ca deciziile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate în cadrul Sistemului de Management al Calității sau prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii organizației.
Oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează în acest parametru.
Formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea) reclamă posedarea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înțeles. Elementele care dau completitudine deciziei – decident, data adoptării, termenul de realizare, responsabil, obiectiv, modalitate de realizare, locul aplicării – sunt regăsite parțial în cadrul deciziilor adoptate de către S.C. Infotech Systems S.R.L..
Analiza sistemului informațional
Sistemul informațional al unei firme reprezintă o componentă majoră a managementului acesteia, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Sistemul este principalul furnizor de date, este locul unde datele se transformă în informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte sisteme manageriale.
Analiza sistemului informațional se axează pe analiza componentelor acestuia.
Informații vehiculate în sistem: gama de informații care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul organizației acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potențialului său. Această situație susține ideea că, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din documentele informaționale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.
Circuitele informaționale sunt reprezentate de către “traseul” parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale), de la emițători la beneficiari. În cadrul sistemului informatic al S.C. Infotech Systems S.R.L. unele circuite informaționale sunt conturate între diverse departamente funcționale și/sau operaționale, iar altele sunt conturate la nivel de document. Reglementarea internă a circuitelor informaționale se regăsește parțial în anumite documente organizatorice.
Fluxurile informaționale populează circuitele informaționale. Modalitatea în care sunt proiecate și funcționează circuitele în cadrul unui sistem informațional se reflectă în mod direct asupra fluxurilor informaționale dintre diferitele departamente ale firmei, indiferent de tipul acestora: verticale, orizontale sau oblice.
Procedurile informaționale reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a tuturor categoriilor de date și informații. Existența unui număr redus al procedurilor informaționale îngreunează buna funcționare a sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L.
Mijloacele de tratare a informațiilor (manuale și automatizate) reprezintă un atu al sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. Numărul și tipul acestora, modalitățile de interconectare în diverse rețele, interconectarea sediului central cu punctele de lucru din București și Constanța fac din sistemul informațional al firmei un punct forte din punct de vedere al dotării tehnice.
Prin prisma principiilor informaționale, analiza sistemului informațional este prezentată în anexa nr. 2.15.
Analiza sistemului organizatoric
Funcțiunile și activitățile din cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. au fost identificate la nivelul departamentelor funcționale ale societății, dar nu sunt delimitate suficient atribuțiile, precum și sarcinile,competențele și responsabilitățile acestora. Totodată se remarcă faptul că unele activități sunt subordonate unor departamente care, în mod normal realizează o altă funcțiune a firmei. În acest sens exemplificăm:
Activitățile de încadrare și de protecție a salariaților sunt desfășurate în cadrul departamentului care realizează funcțiunea financiar-contabilă;
Activitatea de selecție a personalului este realizată de către structuri din zona de producție, punându-se accent foarte mare pe capabilitățile tehnice ale persoanei care urmează a fi angajate.
Se constată faptul că unele activități care nu au fost surprinse la pct. 2.3.2.4 se desfășoară de către managerii superiori ai organizației, la un nivel redus. Dintre aceste activități exemplificăm: activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei; activitatea de organizare; activitatea de marketing; activitățile de evaluare, motivare și promovare a personalului.
Posturile de conducere ale departamentelor dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuiesc realizate de titular. Se întâlnește o confuzie la nivelul fișei de post între sarcinile titularului și atribuțiile departamentului pe care acesta îl conduce.
În ceea ce privește competențele și responsabilitățile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.
Regulamentul intern:
A fost realizat în anul 2011 iar până în prezent nu a mai fost actualizat;
Nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situația din cadrul societății cât și să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii și acțiune a componenților organizației de pe diferitele niveluri ierarhice.
Organigrama (vezi Anexa nr. 2.10):
Este o construcție piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional;
Numărul de niveluri ierarhice este 5, dar delimitarea acestora nu este realizată în mod corespunzător în organigramă;
Ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: Directorul General – 6; Directorul Tehnic – 9; Șef Direcție Servicii Clienți – 4; Șef Direcție Inginerie Sisteme – 4;
Totodată se constată o dublă subordonare a unor departamente funcționale atât directorului general cât și directorului tehnic.
Fișele de post (vezi Anexa nr. 2.9):
Sunt întocmite după un model nefundamentat științific, cuprinzând atribuții de bază pe de o parte și sarcini și responsabilități pe de altă parte;
Nu precizează misiunea (scopul) pentru care au fost create posturile;
Nu precizează obiectivele individuale pe care trebuie să le atingă persoana care este încadrată pe postul respectiv;
Nu precizează competențele pe care trebuie să le aibă persoana care este încadrată pe postul respectiv;
Precizează atribuții pentru ocupantul postului respectiv, atribuțiile fiind o componentă a organizării procesuale la nivelul departamentelor firmei;
Nu respectă regula triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini-competențe-responsabilități);
Nu sunt actualizate periodic, în funcție de modificările impuse de dinamismul organizației și al mediului în care-și desfășoară activitățile.
În anexa nr. 2.16 se prezintă sinteza conținutului analizei sistemului organizatoric al S.C. Infotech Systems S.R.L. prin prisma principiilor de structurare organizatorică rațională.
Analiza sistemului categorial de obiective
Sistemul categorial de obiective reprezintă structurarea acestora, în funcție de sfera de cuprindere și de importanță, în mai multe categorii.
În anexa nr. 17 este reprezantat sistemul categorial de obiective al S.C. Infotech Systems S.R.L. așa cum au fost identificate obiectivele în cadrul firmei.
Din analiza acestei reprezentări deducem următoarele:
S.C. Infotech Systems S.R.L. are definite obiective fundamentale , la nivel de firmă;
Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele derivate de gradul I și derivate de gradul al II-lea, cele de la nivelul funcțiunilor firmei respective activităților din componența acestora;
În cadrul firmei sunt derivate obiectivele fundamentale direct în obiective specifice, la nivelul departamentelor;
Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele individuale.
Tot în cadrul aceleeași anexe sunt prezentate obiectivele firmei, iar după parcurgerea lor putem formula următoarele concluzii:
Parte din obiectivele formulate la nivelul firmei pot fi considerate ca fiind obiective derivate de gradul I (la nivelul funcțiunilor firmei) sau obiective derivate de gradul al II-lea (la nivelul activităților din componența funcțiunilor firmei);
Parte din obiectivele formulate la nivelul departamentelor pot fi considerate ca fiind obiective derivate de gradul al II-lea (la nivelul activităților din componența funcțiunilor firmei) sau obiective individuale (la nivelul angajaților).
Stabilirea principalelor puncte forte
Punctele forte stabilite pentru S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt prezentate și analizate detaliat în anexa nr. 2.19. În cele ce urmează realizăm o trecere în revistă a acestora:
Regăsirea majorității activităților, în pofida subdimensionării procesuale și umane a unora dintre acestea;
Structură organizatorică ierarhic-funcțională cu departamente și posturi care acoperă în cea mai mare parte procesele de muncă derulate în cadrul societății;
Dimensiunea spațială a sistemului informațional;
Preocuparea pentru implementarea și menținerea unui sistem de management al calității și respectarea standardelor de calitate;
Structura pe vârstă, sexe, pregătire profesională conform profilului de activitate;
Lipsa conflictelor de muncă;
Stabilitatea personalului.
Determinarea cauzală a principalelor puncte slabe
Punctele slabe identificate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. sunt prezentate și analizate detaliat în Anexa nr. 2.20. În cele ce urmează realizăm o trecere în revistă a acestora:
Deficiențe metodologice în conceperea și funcționarea sistemului de management și a componentelor sale;
Utilizarea sistemului de management prin proiecte într-o manieră nefundamentată științific;
Folosirea unui număr redus de metode și tehnici manageriale;
Neutilazarea unor metode și tehnici moderne pentru raționalizarea proceselor decizionale;
Forma incompletă a ROF, identificat sub denumirea de regulament de organizare internă;
Componentele organizatorice (procesuală și structurală) insuficient delimitate și dimensionate;
Existența unor posturi dezechilibrate;
Nerespectarea principiilor de raționalizarea a sistemului informațional.
Identificarea principalelor oportunități
Dintre oportunitățile mediului concurențial în care își desfășoara activitatea S.C. Infotech Systems S.R.L. evidențiem:
Aderarea României la Uniunea Europeană și posibilitatea accesării unor fonduri structurale destinate dezvoltării segmentului telecomunicațiilor și tehnologiei informației.
Cererea în creștere pentru soluțiile de telecomunicații și tehnologia informației integrate.
Complexitatea din ce în ce mai ridicată a cerințelor clienților.
Ritmul rapid de dezvoltare a pieței interne, europene și internaționale a telecomunicațiilor și tehnologiei informațiilor.
Creșterea impresionantă a investițiilor realizate în industria telecomunicațiilor și tehnologiei informațiilor.
Descoperirea amenințărilor majore
Dintre amenințările mediului concurențial în care își desfășoara activitatea S.C. Infotech Systems S.R.L. punctăm:
Degradarea morală rapidă a soluțiilor din domeniul telecomunicațiilor și tehnologia informației și necesitatea dezvoltării continue de noi soluții.
Agravarea și accentuarea fenomenului de “head-hunting” care poate lăsa firma fără specialiștii în care a investit.
Complexitatea din ce în ce mai ridicată a cerințelor clienților.
Contextul economic perturbator – lipsa sau diminuarea unor lichidități la nivelul bugetelor unor instituții publice care se numără printre clienții firmei.
Formularea recomandărilor globale de îmbunătățire
Pe baza analizării punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor generatoare ale acestora, autorul formulează și recomandă structurii manageriale a S.C. Infotech Systems S.R.L. măsurile prezentate în anexa nr. 2.21, care – în funcție de gradul de implementare și operaționalizare – vor asigura o creștere semnificativă a viabilității economice și manageriale a organizației. Aceste măsuri sunt enumerate pe scurt:
Redefinirea firmei printr-o nouă viziune managerială.
Remodelarea de ansamblu a managementului organizației.
Elaborarea, pe baza misiunii, a strategiei de ansamblu a firmei.
Redimensionarea și structurarea de ansamblu a firmei.
Proiectarea, implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective (după părerea autorului).
Dezvoltarea aparatului decizional prin implementarea și utilizarea unor metode și tehnici specializate.
Reproiectarea circuitelor informaționale, redefinirea fluxurilor informaționale precum și a procedurilor de tratare a informațiilor din cadrul sistemului informațional.
Remodelarea din punct de vedere organizatoric atât a componentei procesuale cât și a componentei structurale și realizarea corelației dintre acestea.
Informatizarea managementului, prin proiectarea, implementarea, exploatarea și menținerea în funcțiune a unor module informatice de gestiune referitoare la funcțiunile și/sau activitățile firmei.
Integrarea și standardizarea activităților în condiții de eficiență.
CAPITOLUL IV.
Recomandări pentru îmbunătățirea poziției concurențiale a S.C. Infotech Systems S.R.L.
Poziționarea strategică a firmei
Pentru a analiza poziția concurențială a companiei vom utiliza o serie de matrici cu rol de analiză strategică a firmei, modelul Boston Consulting Group și modelul Arthur D. Little, în scopul stabilirii obiectivelor și opțiunilor strategice în următoarea perioadă.
Modelul Boston Consulting Group
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut și sub numele de matricea BCG, a fost elaborat de o firmă americană de consultanță managerială având același nume. Cu ajutorul acestui model se grupează activitățile existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcție de două criterii:
rata de creștere a pieței pe care este prezentă întreprinderea
cota relativă de piață deținută de o întreprindere în cadrul pieței respective
Matricea BCG este realizată în tabelul următor:
Din analiza acestei matrice rezultă faptul că firma se situează la granița dintre categoriile „Vacă de muls” și „Vedetă- Stea”, datorită faptului că piața încă nu și-a revenit după criza din perioada 2008-2009, rata de creștere fiind relativ redusă, clienții fiind reprezentați în ultima vreme preponderent de instituții de stat și firme ce au reușit să acceseze fonduri europene. Numărul clienților și sumele pe care aceștia sunt dispuși să le cheltuiască au crescut cu aproximativ 25%. Societatea Infotech Systems S.R.L. încă deține o poziție bună pe piață prin prisma angajaților cu clientelă formată și a experienței dobândite însă creșterea lentă a acestei piețe, marile companii cu oferte dedicate și sistem relațional- networking net superioare și noii concurenți care își permit să ofere prețuri competitive fac dificilă atragerea de noi clienți. Trebuie urmărită creșterea cotei de piață pentru a stabiliza activitatea în categoria „vaci de muls” în așteptarea revenirii pieței la niveluri apropiate de cele care au precedat criza, ceea ce ar putea propulsa activitatea firmei la stadiul de „vedetă”.
Modelul Arthur D. Little
În analiza strategică a mediului concurențial un loc important îl ocupă Modelul A.D.L. (Arthur D. Little), ce are rol în determinarea fazei de viață a unei firme, prin folosirea matricei exemplificată în tabelul următor:
Tabel 5.2 Matricea ADL
Conform matricei Arthur D. Little, societatea se află între stadiul de creștere. Se poate miza în continuare pe creștere printr-o politică de creștere a cotei de piață (atragerea unor noi clienți instituționali și oferirea de servicii suport) și utilizarea unei campanii de marketing pentru atragerea unor companii private.
Recomandări strategice
Ca urmare a analizelor efectuate în capitolele anterioare, propun pentru societatea Infotech Systems S.R.L. următorul set de măsuri strategice:
Creșterea numărului de clienți cu 10%
Diversificarea activităților firmei
Creșterea numărului de clienți cu 10%
Activitatea societății, profitabilă, se află pe un trend ascendent, numărul de clienți și valoarea comenzilor crescând constant în ultimii ani. De aceea, este nevoie de un set de opțiuni strategice pentru a menține trendul, acestea fiind:
Reproiectarea sistemului de vânzare prin realizarea unei ample campanii de marketing pentru o creștere a vizibilității firmei în rândul clienților- persoane juridice private în fața concurenței și încercarea de a realiza un avantaj competitiv puternic față de concurență, atât prin strategii de preț cât și prin strategii de diferențiere;
Implementarea unui sistem informatic pentru înregistrarea programărilor și crearea unei baze de date cu clienții pentru a comunica mai facil cu aceștia în cazul unor situații precum nefuncționarea optimă a echipamentelor;
Participarea la licitații pentru a câștiga contracte cu parteneri- instituții publice și/sau firme private ce accesează fonduri europene
Oferirea de servicii combinate la un preț redus atunci când se face o programare pentru a stimula clienții să apeleze la mai multe servicii dedicate;
Dezvoltarea activităților de servicii prin creșterea cotei de piață – atragerea clienților prin campanii de marketing.
Atragerea de noi clienți este determinantă în concretizarea statutului firmei la stadiul de Vedetă, în condițiile în care această piață încă stagnează după criza din anul 2008-2010. În condițiile unui număr în creștere de clienți care sunt mult mai atenți înainte de a cheltui banii de care dispun, concurența pe piața este acerbă și orice ocazie de a câștiga din cota de piață a competitorilor nu trebuie ratată. Marketingul este deosebit de important în diferențierea față de concurenți, însă o dată atrași clienții, aceștia trebuie să se simtă bine și să își dorească să revină. O optimizare a costurilor prin implementarea integrală a managementului prin bugete va conduce la urmărirea și gestionarea mult mai corectă a costurilor interne ale firmei
Diversificarea activităților firmei
Pentru a obține surse adiționale de venituri și pentru a atrage și alți clienți, compania trebuie să își diversifice oferta. În acest scop, trebuie implementate următoarele măsuri:
Intrarea pe piața produselor software adresate administrație publice. Aceste produse pot rezolva mai multe probleme ale firmei, precum apropierea de clienții- instituții publice ce dispun de posiblilități financiare net superioare multora dintre companiile private cu care firma are relații contractuale și care au posibilitatea de a comanda un număr mai mare de produse/servicii de dedicate în condiile în care se poate asigura negocierea unor contracte mai avantajoase cu aceștia. De asemenea, marja de profit va fi foarte mare și se va ajunge la un rulaj mai mare al stocurilor ceea ce va avea un efect pozitiv în profitabilitatea firmei;
Intrarea pe piața produselor software adresate spitalelor, avantajele fiind în mare aceleși cu cele menționate la punctul anterior.
Posibilitatea accesării de fonduri europene adresate sectorului IT, ministerul de resort având în derulare un set de proiecte europene în aceste sens. Aș menționa doar fondurile derulate prin OIPSI- Organismul Intermediar pentru Promovarea Societății Informaționale, situația economico- financiară permițându-i firmei să acceseze fonduri pentru dezvoltare
Referințe bibliografice
Allaire, Y., Fârșirotu, M., Management strategic, Editura Economică, București, 1998
Aurelian A., Berea P., Modernizarea Sistemului Bancar, Editura Expert, București, 2003
Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000
Băcaru, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997
Bărbulescu, C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999
Brânza A., Ifrim V., Cișcă V., Marketing Industrial, Ediția a- III-a, Editura Junimea, Iași, 2005
Dinu, E., Strategia firmei.Teorie și practică, Editura Economică, București, 2000
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediția a 5-a, Editura Teora, București, 2008
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației,Editura Universitară, București,2008
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Universitară,București,2008
Popa,Ion, Management strategic, Editura Economică, București, 2004
Purcărea T., Franc V., Marketing, Editura Expert, București 2000
Zaiț A., Marketingul Serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
Anexe
Decizii adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
Încadrarea pe funcții ale managementului a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
Pv – funcția de previziune,
O – funcția de organizare,
Co – funcția de coordonare,
A – funcția de antrenare,
C-E – funcția de control-evaluare.
Încadrarea pe funcțiuni a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
C-D – funcțiunea de cercetare-dezvoltare,
C – funcțiunea comercială,
P – funcțiunea de producție,
F-C – funcțiunea financiar-contabilă,
RU – funcțiunea resurse umane (de personal).
Încadrarea după parametrii calitativi a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
C1 – fundamentare științifică,
C2 – „împuternicirea” deciziei,
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor,
C4 – oportunitatea deciziei,
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei).
Documente care circulă în cadrul sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L
Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară realizată în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L.
Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate realizat în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L.
Analiza numărului de angajați ai S.C. Infotech Systems S.R.L. pentru anii 2012 și 2013
La sfârșitul anilor 2012 și 2013, structura salariaților S.C. Infotech Systems S.R.L. s-a prezentat conform datelor din tabelul nr. 2.3.
Din analiza desprindem următoarele concluzii:
În perioada analizată nu a fost modificată structura urganizatorică a S.C. Infotech Systems S.R.L., acest lucru fiind remarcat și din analiza organigramei acesta fiind din data de 02.12.2013;
Angajările efectuate în anul 2013 au fost concentrate pe următoarele categorii de personal:
Personal de execuție, numărul acestora a crescut în anul 2012 cu 8,6% față de anul 2012;
Personal cu studii superioare, numărul acestora a crescut în anul 2013 cu 15% față de anul 2012 (comparativ numărul personalului cu studii medii a crescut în anul 2013 cu 3% față de anul 2012);
Personal pentru departamentele funcționale, numărul acestora crescând în anul 2013 cu 10,7% față de anul 2012 (comparativ numărul personalului pentru departamentele operaționale care a crescut în anul 2013 cu 4,4% față de anul 2012);
În anul 2013 a fost înregistrată a creștere relativă a persoanelor de sex feminin (11%) comparativ cu creșterea relativă a persoanelor de sex masculin (5,5%);
Categoriile de personal care au înregistrat creșteri în anul 2013 față de anul 2012 corespund în mare măsură necesităților impuse de domeniul de activitate al S.C. Infotech Systems S.R.L.
Analiza sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. prin prisma principiilor informaționale
Analiza sistemului organizațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. prin prisma principiilor organizatorice
Referințe bibliografice
Allaire, Y., Fârșirotu, M., Management strategic, Editura Economică, București, 1998
Aurelian A., Berea P., Modernizarea Sistemului Bancar, Editura Expert, București, 2003
Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000
Băcaru, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997
Bărbulescu, C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999
Brânza A., Ifrim V., Cișcă V., Marketing Industrial, Ediția a- III-a, Editura Junimea, Iași, 2005
Dinu, E., Strategia firmei.Teorie și practică, Editura Economică, București, 2000
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediția a 5-a, Editura Teora, București, 2008
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației,Editura Universitară, București,2008
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Universitară,București,2008
Popa,Ion, Management strategic, Editura Economică, București, 2004
Purcărea T., Franc V., Marketing, Editura Expert, București 2000
Zaiț A., Marketingul Serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
Anexe
Decizii adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
Încadrarea pe funcții ale managementului a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
Pv – funcția de previziune,
O – funcția de organizare,
Co – funcția de coordonare,
A – funcția de antrenare,
C-E – funcția de control-evaluare.
Încadrarea pe funcțiuni a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
C-D – funcțiunea de cercetare-dezvoltare,
C – funcțiunea comercială,
P – funcțiunea de producție,
F-C – funcțiunea financiar-contabilă,
RU – funcțiunea resurse umane (de personal).
Încadrarea după parametrii calitativi a deciziilor adoptate în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L. în perioada 2011-2013
Legendă:
C1 – fundamentare științifică,
C2 – „împuternicirea” deciziei,
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor,
C4 – oportunitatea deciziei,
C5 – formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei).
Documente care circulă în cadrul sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L
Diagrama flow-chart pentru planificarea lunară realizată în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L.
Diagrama flow chart pentru ordinul de activitate realizat în cadrul S.C. Infotech Systems S.R.L.
Analiza numărului de angajați ai S.C. Infotech Systems S.R.L. pentru anii 2012 și 2013
La sfârșitul anilor 2012 și 2013, structura salariaților S.C. Infotech Systems S.R.L. s-a prezentat conform datelor din tabelul nr. 2.3.
Din analiza desprindem următoarele concluzii:
În perioada analizată nu a fost modificată structura urganizatorică a S.C. Infotech Systems S.R.L., acest lucru fiind remarcat și din analiza organigramei acesta fiind din data de 02.12.2013;
Angajările efectuate în anul 2013 au fost concentrate pe următoarele categorii de personal:
Personal de execuție, numărul acestora a crescut în anul 2012 cu 8,6% față de anul 2012;
Personal cu studii superioare, numărul acestora a crescut în anul 2013 cu 15% față de anul 2012 (comparativ numărul personalului cu studii medii a crescut în anul 2013 cu 3% față de anul 2012);
Personal pentru departamentele funcționale, numărul acestora crescând în anul 2013 cu 10,7% față de anul 2012 (comparativ numărul personalului pentru departamentele operaționale care a crescut în anul 2013 cu 4,4% față de anul 2012);
În anul 2013 a fost înregistrată a creștere relativă a persoanelor de sex feminin (11%) comparativ cu creșterea relativă a persoanelor de sex masculin (5,5%);
Categoriile de personal care au înregistrat creșteri în anul 2013 față de anul 2012 corespund în mare măsură necesităților impuse de domeniul de activitate al S.C. Infotech Systems S.R.L.
Analiza sistemului informațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. prin prisma principiilor informaționale
Analiza sistemului organizațional al S.C. Infotech Systems S.R.L. prin prisma principiilor organizatorice
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Strategica a Mediului Concurential In Cadrul S.c. Infotech Sustems S.r.l (ID: 136314)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.