Analiza Strategica a Mediului Concurential al Organizatiei Omv Petrom Sa

Analiza strategică a mediului concurențial al organizației OMV Petrom SA

CUPRINS

Capitolul I Concepte de bază

1.1.Conceptul de strategie

1.2. Componentele strategiei

1.3. Analiza strategică

Capitolul II Prezentarea generală a companiei

2.1. Prezentarea succintă a companiei

2.2. Analiza economico-financiară a OMV Petrom S.A

Capitolul III Analiza strategică a OMV Petrom S.A

3.1. Diagnosticarea mediului extern

3.1.1. Prezentarea mediului macroeconomic

3.1.2. Clienții OMV Petrom S.A.

3.1.3. Produse de substituție

3.1.4. Furnizorii Petrom

3.1.5. Concurenții OMV Petrom S.A.

3.1.6. Principalele caracteristici ale ofertei

3.1.7. Caracteristicile generale ale cererii

3.1.8. Oportunități și amenințări

3.2. Diagnosticarea mediului intern

3.2.1. Diagnosticarea subsistemului metodologic

3.2.2. Diagnosticarea subsistemului decizional

3.2.3. Diagnosticarea subsistemului informațional

3.2.4. Diagnosticarea subsistemului organizatoric

3.2.5. Puncte forte și puncte slabe

Capitolul IV Concluzii și recomandări

4.1. Analiza S.W.O.T.

4.2. Aplicarea Modelului Altman

4.3. Concluzii și recomandări

4.4. Efecte rezultate din aplicarea măsurilor propuse

Bibliografie

Capitolul I

Concepte de bază

Conceptul de strategie

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată. În continuare, voi prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiții.

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică obiective, mijloace și resurse, astfel încât firma să-și realizeze finalitățile (scopurile) existențiale:

– satisfacerea unei cereri;

– securitatea de dezvoltare;

– dezvoltarea;

– responsabilitatea socială;

– o stare de profitabilitate așteptată – ca un efect sinteză.

În general o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se referă la anticiparea evoluției unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de acțiune și la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor obiective.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține trei elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor.

Igor Ansoff definește strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu:

– criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei; criteriile calității sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;

– regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concu-renților. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piață, sau strategia comercială;

– regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cu-noscute sub numele de strategie administrativă;

– regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite orientări operaționale.

Dicționarul de neologisme definește strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiție vagă nu ne oferă niciun element util pentru întreprindere, cu excepția unuia foarte important: strategia se situează înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacității.

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.“

1.2. Componentele strategiei

O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

1. Misiunea firmei, punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării acestora, ea urmărește asigurarea consen-sului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intențiile, aspirațiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Formularea corectă a misiunii organizației permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia:

• asigurarea consensului în cadrul organizației, asupra scopurilor urmărite;

• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;

• dezvoltarea unei concepții unitare pentru alocarea resurselor;

• stabilirea unui climat de armonie în firmă;

• considerarea misiunii ca un reper pentru acei “stakeholders” care se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;

• formularea țelurilor, a scopurilor generale ale organizației și facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficiență, obiective care să poată fi ușor evaluate și controlate.

Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.

2. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări vii-toare dorite pentru organizație. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a firmei și cadrul de referință fundamental pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile acesteia.

Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

• profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profi-tului, valoarea acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor;

• cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interese pentru firmă;

• inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație;

• productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor pentru obținerea produ-selor;

• resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și utilizare a acestora;

• performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației;

• responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a organizației.

Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și ierarhizate, adică ordonate după contribuția la creșterea performanțelor organizației și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător și perfect coerente cu misiunea și cu valorile cheie ale organizației.

3. Opțiunile strategice, numite și vectori de creștere a firmei, reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților firmei sau a unei părți relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice sunt menționate: diversificarea producției, specializarea în producție, pătrunderea pe noi piațe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari și foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică și care au funcționat într-o economie centralizată, menționăm că acestea trebuie să se adapteze la cerințele economiei de piață, iar o importanță deosebită trebuie să se atribuie restructurării și privatizării.

4. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei.

În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).

Resursele existente sau care se vor obține trebuie defalcate în funcție de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaționale, materiale, financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activității curente și a fondurilor de investiții necesare operaționalizării opțiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic și stabilirea provenienței lor – resurse proprii, atrase sau împrumutate – în condițiile în care unele categorii

de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime și materiale, băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influență majoră asupra operaționalizării strategiei alese.

5. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, termene intermedia-re, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.

6. Avantajul competitive – prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecințele pe care creșterea competitivității le are pentru susținerea măiestriei firmei în a determina și a susține avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se înțelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților”.

M. Porter consideră că în orice firmă există surse potențiale pentru obținerea avan-tajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forțele concurenței. Orice subdiviziune a structurii organizatorice și orice salariat al organizației, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la câștigarea și păstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazează în prezent pe investiția în factori avansați de producție, dintre care: abilități deosebite ale resursei umane, tehnologia propriu-zisă, tehnologia informației, sisteme avansate de management, sisteme eficiente de transport și telecomunicații.

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristică o reprezintă obținerea acesteia pe un interval de timp îndelungat, și nu în urma valorificării unei oportunități favorabile întâmplătoare de scurtă durată. Dacă la nivelul firmei mari cercetarea și dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condițiile intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condițiile pieței (cantitate, loc, structură, cost, preț).

Reușita firmei se datorează unei mari tenacități și unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar și al executanților, privind soluționarea problemelor și formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile.

1.3. Analiza strategică

Orice soluție managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebește de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva caracteristici esențiale:

– diagnosticul situației existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluției viitoare a fenomenelor;

– este o abordare complexă urmând să surprindă evoluțiile firmei, ca rezultat al acțiunii unor forțe diverse: clienți, furnizori, concurenți, ofertă, cerere etc.;

– analiza strategică caută să identifice soluțiile de armonizare între acțiunile contrarii ale diferitelor forțe concurențiale;

– analiza strategică își propune să identifice soluțiile prin care firma bazată pe “competența sa” poate să valorifice “atracțiile” mediului său ambiant. Competența unei firme se definește prin punctele sale tari și slabe, iar atracția mediului prin oportunități și amenințări.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategică a mediului concurențial) și un diagnostic al mediului intern (analiza strategică internă a firmei).

Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu apariția cărții “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la Harvard Business School în anul 1969 și cunoscută ca metoda LCAG.

O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influențe ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau amenințare, se face prin comparație. Astfel, existența unei forțe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este “recunoscută” de către piața bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidențierea raportului de influență asupra activității firmei a celor două medii: extern și intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influență este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu diagnosticarea mediului concurențial (extern) și va continua cu diagnosticul intern.

Observație: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei mediului concurențial. Aceasta înseamnă că soluțiile evaluării, respectiv concluziile rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o soluție inițială, ținând seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul și după implementare.

Capitolul II

Prezentarea generală a companiei

2.1. Prezentarea succintă a companiei

Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare producător de țiței și gaze din Sud-Estul Europei. Activitățile principale ale companiei sunt: Explorare și Producție, Rafinare și Marketing și Gaze și Energie. Producția totală de țiției și gaze a fost de 188.476 bep/zi, iar rezervele dovedite la sfârșitul lunii decembrie 2008 erau de aproximativ 843 mil bep. Procesarea țițeiului extras se realizează prin intermediul celor două rafinării proprii, Petrobrazi și Arpechim, având o capacitate totală de 8 mil tone pe an. În scopul îmbunătățirii calității produselor, precum și a creșterii productivității, compania are în prezent în derulare un program important de restructurare și modernizare, susținut prin investiții semnificative. Livrarea produselor proprii se realizează prin intermediul celor 550 de stații de distribuție din România, precum și a celor 269 de benzinării din țările învecinate (inclusiv afiliatele). Petrom este și cel mai important furnizor de combustibil pentru aviație din România și, totodată, deține primul loc pe piața internă de GPL.

Petrom deține un rol important pe piața gazelor naturale din România, acoperind toate segmentele acestei piețe. În vederea sporirii valorii gazelor naturale, conducerea companiei a hotărât extinderea lanțului valoric prin construirea unei centrale electrice proprii.

Petrom are, de asemenea, un rol important și în industria chimică din România, combinatul de produse chimice Doljchim contribuind semnificativ la producția de îngrășăminte chimice și metanol, atât pentru piața internă, cât și pentru export.

Petrom S.A. este o companie ce își desfășoară activitatea în principal în România, dar și prin intermediul sucursalelor sale în Kazahstan și Rusia (activități de explorare și producție), precum și în țările învecinate: Bulgaria, Republica Moldova, Serbia și Muntenegru (activități de marketing).

Capitalul social al societății comerciale Petrom S.A. este în valoare de 5.664.410.833 lei, integral subscris și vărsat, din care 5.602.816.732 lei și 9.544.163 Euro în numerar, și 26.697.708 lei aport în natură, fiind împărțit în 56.644.108.335 acțiuni comune, nominative, cu valoarea nominală de 0,1 lei fiecare. Capitalul social poate fi redus sau mărit pe baza hotărârii adunării generale extraordinare a acționarilor, în condițiile și cu respectarea procedu-rii prevăzute de lege.

OMV Petrom are ca obiect principal de activitate explorarea și exploatarea zăcămin-telor de petrol și gaze naturale.

În afara obiectului principal de activitate, societatea desfășoară și următoarele activități: transportul și comercializarea țițeiului și gazelor naturale prin rețele proprii de distribuție; forajul sondelor; rafinarea țițeiului; distribuție, transport, depozitare, comercializare, bunkeraj nave și aprovizionare aeronave cu produse petroliere; comercializarea, cu ridicata și cu amănuntul, de mărfuri și produse diverse; cercetare-proiectare; lucrări de construcții-montaj, întreținere și reparații utilaje, scule și echipamente; lucrări de intervenții, punere în producție și reparații sonde; investigații geologice și geofizice; lucrări și tehnologii specifice; import – export produse explozibile; importul și exportul de țiței, produse petroliere, petrochimice și chimice, utilaje, echipamente și tehnologii specifice; colaborare economică, tehnico-științifică și executare de lucrări în străinătate în domeniul său de activitate; aprovizionare tehnico-materială, transport propriu auto, naval și aerian, de persoane și materiale pentru operațiuni tehnologice și lucrări specifice; prestări de servicii către întreprinderi și către populație; activitate medicală și socială pentru salariații proprii și terțe persoane.

Compania OMV Petrom este în prezent deținută în proporție de 51,011% de către OMV AG (OMV Aktiengesellschaft) cu un număr de acțiuni  de 28.894.467.414 și capital social de 2.889.446.741,40 lei

20,639% – Statul român cu un număr de acțiuni de 11.690.694.418 și capital social de 1.169.069.441,80 lei, 18,993% – Fondul Proprietatea S.A.(fond ce administrează diverse participații in cadrul mai multor companii din Romania , creat de statul roman pentru a despăgubi persoanele expropiate abuziv in urma naționalizărilor din perioada regimului communist) cu un număr de acțiuni de 10.758.648.186 și capital social de 1.075.864.818,60 , 9,357% – Persoane fizice si juridice cu un număr de acțiuni de  5.300.298.317 și un capital social de 530.029.831,70.

2.2. Analiza economico-financiară a OMV Petrom S.A.

În pofida condițiilor economice nefavorabile, 2009 a marcat încheierea cu succes a unor etape importante. În Explorare și Producție au fost finalizate câteva proiecte cheie. Petrom a inaugurat noua unitate de procesare a gazelor de la Midia, a demarat producția în zăcământul Komsomolskoe din Kazahstan și la două sonde offshore din România și a menținut rata de înlocuire a rezervelor la nivelul de 70%. Mai mult, compania și-a îmbunătățit considerabil baza de cost și este foarte aproape de atingerea obiectivului vizat prin achiziția Petromservice de a realiza o scădere adițională a costului de producție cu 1,5 USD/bep datorită integrării cu succes a diviziei de Servicii E&P.

Evoluția principalilor indicatori din „Contul de Profit și Pierderi” este sintetizată în ta-belul următor:

Tabelul 1 – Evoluția principalilor indicatori din „Contul de Profit și Pierderi”

Cifra de afaceri netă a companiei a scăzut în 2013 cu 7.5% față de 2012, însumând 18.071 mil lei, mai ales din cauza nivelului scăzut al prețurilor și al cantităților vandute.

Cheltuielile de exploatare au scăzut cu 4% față de 2012, însumând 14.269 mil lei, în principal ca urmare a scăderii prețului și cantităților de țiței importat, dar și datorită scăderii nivelului provizioanelor constituite în 2013 (valoarea din 2012 a reflectat provizioanele pentru litigii și reducerea valorii contabile a activelor rafinăriei Arpechim).

EBIT-ul a însumat 5.958 mil lei, cu 5% peste nivelul de 5.662 mil lei din 2012, fiind influențat în primul rând de mediul nefavorabil al prețului țițeiului, dar și de marjele de rafinare scăzute.

Rezultatul financiar net arată o pierdere de (259) mil. lei, îmbunătățit față de anul trecut (2012: pierdere de (836) mil. lei), când a fost influențat negativ de elemente speciale de natura cheltuielilor, în sumă de (209) mil. lei, reprezentând dobânzi de întârziere pretense în urma primirii rezultatelor preliminare ale controlului fiscal de fond pentru anii 2009 și 2010 efectuat în 2012 în Petrom și de efectul din actualizarea creanțelor.

În 2013, cheltuielile cu impozitul pe profit au scăzut ușor, comparativ cu 2012, la 875 mil. lei, fiind influențate în mod pozitiv de veniturile aferente impozitului pe profit amânat în filialele din Kazahstan. În consecință, rata efectivă a impozitului pe profit la nivel de Grup a scăzut la 15% (2012: 18%, întrucât în anul 2012 a fost afectată de cheltuiala rezultată în urma controlului fiscal).

Profitul net a crescut cu 25.5% în 2013 comparativ cu 2012 în principal datorită impactului pozitiv al rezultatului financiar.

Investițiile au crescut la valoarea de 5.303 mil. lei (2012: 4.930 mil. lei), ca efect al investițiilor mai mari în segmentul E&P, contrabalansate parțial de investițiile mai mici efectuate în segmentele G&E și R&M.

Evoluția principalelor elemente ale bilanțului este prezentată în următorul tabel:

Tabelul 2 – Evoluția principalelor elemente din bilanțul contabil

Activele totale au crescut ușor cu 1.902 mil. lei, până la valoarea de 40.047 mil. lei. Creșterea imobilizărilor corporale și necorporale cu suma de 1.995 mil. lei este principala cauză a creșterii nete a activelor imobilizate cu 1.783 mil. lei, până la 34.560 mil. lei. Intrările de active corporale și necorporale (5.408 mil. lei) au depășit valoarea totală a amortizării și a ajustărilor pentru depreciere, precum și a cedărilor de active, cu suma de 1.995 mil. lei. Ponderea activelor corporale și necorporale în total active se ridică la 79% (2012: 77%).

Activele imobilizate au crescut cu 5.5% până la 34.560 mil lei, în principal datorită investițiilor semnificative efectuate atât în activitatea de E&P, pentru dezvoltarea și moderni-zarea sondelor, a instalațiilor de suprafață și a echipamentelor de productie, dar și în proiectele din activitatea de R&M, Energie și de la nivel Corporativ. În 2013, valoarea activelor imo-bilizate a fost mai mare și datorită creșterii nivelului împrumuturilor acordate filialelor.

Totalul activelor circulante, inclusiv plățile în avans, a crescut cu 2%, ajungând la 5.487 mil lei, comparativ cu valoarea de 5.368 mil lei înregistrată la sfârșitul anului 2012, în principal ca urmare a reducerii investițiilor pe termen scurt în instrumente de acoperire a riscului, privind prețul la țiței, dar și ca efect al scăderii stocurilor, compensate parțial de creșterea activelor financiare pe termen scurt.

Totalul datoriilor (inclusiv provizioane și venituri în avans) a scazut cu 9%, având valoarea de 13.405 mil lei la data de 31 decembrie 2013.

Capitalurile proprii însumau 26.642 mil lei la data de 31 decembrie 2013, cu 14% mai mult față de valoarea de 23.405 mil lei înregistrată la sfârșitul anului 2012; această creștere s-a datorat profitului net generat în anul curent, dar care a fost redus cu valoarea justă aferentă instrumentelor de acoperire a riscului privind prețul țițeiului.

Creșterea capitalurilor proprii cu 3.237 mil. lei, ca urmare a profiturilor nete mai mari generate în timpul anului a îmbunătățit indicatorul capital propriu la total active la 67% (2012: 61%).

Graficul 2 – Evoluția actiunilor Petrom si a indicelui BET

Prețul acțiunii Petrom a crescut cu 9,7% în 2013.

Pe 22 aprilie 2013, Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor (AGOA), a aprobat bugetul de venituri și cheltuieli al OMV Petrom S.A. pentru exercițiul financiar 2013 și distribuirea unui dividend brut de 0,028 lei/acțiune pentru exercițiul financiar 2012, în cuantum total de 1.586 mil. lei, corespunzând unei rate de distribuire a profitului de 40%.

Numărul de angajați la 31 decembrie 2013 era de 19.016, cu 7,28% mai mic față de aceeași perioadă a anului 2012, când era de 20.508.

Numerarul net generat de activitățile de operare a scăzut cu 1.726 mil. lei sau 39%, de la 4.383 mil. lei la 2.657mil. lei.

Reconcilierea profitului brut pentru anul 2013 cu numerarul net din activitățile de operare (înaintea modificărilor în capitalul circulant) a avut ca rezultat o ajustare netă pozitivă de 1.778 mil. lei pentru 2013 (2012: 2.892 mil. lei). Principalele ajustări ale elementelor nemonetare provin din depreciere și amortizare în valoare de 1.466 mil. lei pentru 2013 (2012: 1.171mil. lei), valorea de ajustare a activelor fixe și pierderi realizate din înstrăinare însumând 487 mil. lei (2012: 1.031mil. lei) compensată de scăderea valorii nete a provizioanelor pentru litigii însumând 360 mil. lei în 2013 (2012: creștere netă de 693 mil. lei) și de scăderea netă a valorii provizioanelor pentru restructurare, ce au însumat 142 mil. lei (2012: creștere netă de 48 mil. lei).

Ieșirile de numerar din activitatea operațională au fost, de asemenea, generate de plata impozitului pe profit în sumă de 236 mil. lei (2012: 684 mil. lei). Fluxul de numerar generat de mișcările în capitalul circulant indică un rezultat negativ din cauza scăderii datoriilor și a creșterii creanțelor, ca rezultat al reducerii prețurilor și a cantităților vândute.

Ieșirile nete de numerar din activitățile de investiții au fost de 4.058 mil. lei (2012: 5.528 mil. lei). Scăderea este determinată în special de reducerea investițiilor în imobilizări corporale și necorporale, însumând 4.073 mil lei (2012: 6.218 mil lei) și, de asemenea, datorită împrumuturilor mai mici acordate filialelor, care au însumat 283 mil lei (2012: 580 mil lei), precum și de reducerea încasărilor din vânzarea investițiilor financiare la 217 mil lei (2012: 1.198 mil lei).

Intrările de numerar din activități de finanțare au însumat 1.420 mil lei (2012: 654 mil lei). În 2013, intrările de numerar din activități de finantare au provenit din împrumuturile contractate de-a lungul anului, în sumă de 1.435 mil lei (2012: 1.768 mil lei), depășind cu mult plățile pentru dividende în sumă de 15 mil lei (2012: 1.114 mil lei).

În concluzie, pe parcursul întregului an 2009, intrările pozitive de numerar din operare și împrumuturile contractate au fost folosite pentru a acoperi investițiile menținute la un nivel ridicat.

Capitolul III

Analiza strategică a OMV Petrom S.A.

3.1. Diagnosticarea mediului extern

Mediul extern se referă la ansamblul influențelor care își au cauzele în exteriorul firmei. În cadrul micromediului extern firma intră în relații cu celelalte entități, relații care sunt definite în general prin relațiile de piață ce apar în funcționarea firmei.

3.1.1. Prezentarea mediului macroeconomic

A. La nivel mondial (Creștere economică globală de 2,8%)

Deși activitatea globală s-a consolidat în a doua jumătate a anului 2013, economia mondială a înregistrat un ritm de creștere de 2,8%, mai mic decât cel înregistrat în 2012.

Rata inflației prețurilor de consum în economiile dezvoltate a scăzut de la 2,0%, valoarea înregistrată în anul precedent, la 1,4% în 2013, datorită creșterii economice sub potențial, influențată de excesul capacităților de producție și de cererea scăzută.

Prețurile globale ale materiilor prime folosite pentru alte produse decât carburanți au înregistrat,pentru al doilea an consecutiv, o scădere de 1,5%.Presiunile inflaționiste în Zona Euro au rămas slabe,datorită dinamicii politicii monetare, dar și a cererii de credit reținute. Volumul global al tranzacțiilor comerciale a crescut cu 2,5%, același procent ca în 2012, confirmând faptul că revenirea economicăeste, în continuare, anevoioasă.

În 2013, cererea de țiței la nivel mondial a crescut cu 1,4% comparativ cu 2012, până la 91,3 mil. bbl/ zi. Cererea de țiței în țările OCDE a înregistrat o creștere slabă de 0,2%, volumul robust de livrări în SUA fiind cel care a influențat cererea agregată a continentelor americane. Perioada susținută de scădere excesivă a cererii de țiței în Europa s-a mai îmbunătățit în 2013, datorită ieșirii din recesiune a Zonei Euro. Scăderea cererii de țiței în Europa a încetinit la (0,7)% de la (3,5)% în anul precedent. Cererea de țiței în Asia, în special în China, a rămas în continuare ridicată, ducând la creșterea totală a cererii în țările non-OCDE cu 1,1 mil. bbl/zi, sau 2,6% în 2013.

Producția mondială de țiței a înregistrat o creștere modestă în 2013 față de 2012, de numai 0,7%, ajungând la 91,6 mil. bbl/zi. Producția totală de țiței a țărilor OPEC a scăzut cu 0,8 mil. bbl/zi, comparativ cu 2012, ajungând la 30,5 mil. bbl/zi, din cauza diminuării producției în Libia, Iran și Nigeria. În schimb, producția de gaze lichefiate a țărilor non-OPEC a crescut cu 1,3 mil.

bbl/zi în 2013, ajungând la 54,7 mil. bbl/zi.

În 2013, indicele Brent al prețului mediu la țiței a fost 108,7 USD/bbl, cu 2,7% mai mic comparativ cu 2012. Prețul țițeiului s-a menținut la un nivel relative ridicat din cauza unei creșteri surprinzătoare a cererii globale de țiței, în special din partea țărilor OCDE, și unei capacități de producție slabe, cauzată de problemele persistente din țările OPEC.

B. România

Potrivit datelor preliminare, economia României a înregistrat o creștere de 3,5% în 2013, peste așteptările inițiale. Creșterea economică a fost generată, în principal, de o performanță ridicată în sectorul industrial și de o recoltă bogată, a căror contribuție la creșterea PIB-ului a fost de2,3% și, respectiv, de 1,1%. Volumul producției industriale a înregistrat o creștere considerabilă de 8,1%, stimulată de o ușoară creștere a activității economice în Europa și o prezență mai mare a producătorilor locali pe piețele non-UE. Acest aspect, la rândul său, a avut un impact pozitiv asupra exporturilor, care au înregistrat o creștere anuală impresionantă de 10% în 2013, exprimate în EUR. În contrast, ritmul creșterii importurilor a fost mai moderat, înregistrând o creștere slabă de doar 1%, fapt care a contribuit la scăderea deficitului balanței comerciale cu un procent remarcabil de 87%, comparativ cu 2012, ajungând la 0,8 mld. euro. În 2013, investițiile străine directe au înregistrat o tendință inversă, după patru ani de declin constant, și au indicat o creștere anuală de 27%, ajungând la 2,7 mld. euro.

În pofida evoluției globale pozitive a economiei, consumul intern a înregistrat o performanță modestă, înregistrând o creștere de 0,3%. Puterea de cumpărare a gospodăriilor a rămas slabă, creșterea salariului real mediu fiind de 0,8% în 2013, parțial ca efect al măsurilor de control al costurilor adoptate de către companii, fapt care a limitat creșterea salariului nominal. Cu toate acestea, cheltuiala finală de consum a gospodăriilor a arătat câteva semen de revenire, mai ales în a doua parte a anului, iar datele provizorii indică o creștere anuală a acesteia de 1,4%.

Datele oficiale preliminare par să indice o înrăutățire a condițiilor de pe piața forței de muncă, rata șomajului la sfârșitul anului crescând la 7,3%, de la 6,7% cât înregistrase la finele anului 2012. Crearea de locuri de muncă a rămas în continuare o provocare, iar numărul salariaților din economie la sfârșitul lunii decembrie 2013 era în mare parte neschimbat, comparativ cu aceeași perioadă a anului precedent.

Creșterea puternică a exporturilor și o politică fiscal mai disciplinată au contribuit la îmbunătățirea continuă a stabilității macroeconomice. Deficitul de cont curent a scăzut în 2013, ajungând la un procent estimat de 1,1% din PIB, în timp ce deficitul bugetar s-a menținut la (2,6)% din PIB. În septembrie 2013,autoritățile au semnat al treilea Acord consecutiv cuFondul Monetar Internațional pe doi ani, având drept scop consolidarea reformelor fiscale și structurale, mai ales în sectorul energiei și cel al transporturilor, precum și pentru a preveni inversarea tendințelor reformelor deja implementate.

Cu toate acestea, pe parcursul anului 2013, politica fiscală a fost direcționată către o creștere a bazei globale de impozitare, pentru a atinge obiectivul privind deficitul bugetar la final de an. Însă, în ciuda creșterii economice, veniturile fiscale au scăzut în

termeni reali cu 0,4%, comparativ cu 2012.

Rata anuală a inflației exprimată prin indicele prețurilor de consum (IAPC) a atins un minim istoric de 1,3% la sfârșitul anului 2013, fiind influențată deun nivel scăzut al anticipărilor inflaționiste, presiuni slabe pe partea cererii, precum și o recoltă bogată.

Profitând de inflația scăzută, Banca Națională a României a adoptat un ciclu de relaxare a politicii monetare, reducând rata de referință a dobânzii cu un total cumulat de 125 de puncte de bază, la 4%, pe parcursul anului 2013, sperând astfel să revigoreze și

cererea pentru creditele bancare. În 2013, moneda națională s-a apreciat atât față de EUR, cât și față de USD cu 0,8% și, respectiv, 4,1%.Moneda EUR a fost tranzacționată în intervalul 4,31-4,55 lei, ceea ce înseamnă o variație de +/- 2,7%

față de medie, indicând o volatilitate relativ scăzută. Nivelul resurselor de energie ale României a scăzut în 2013 cu 9,2%, la 30,1 mil. tep, pe fondul creșterii prețului energiei interne și câștigurilor din domeniul eficienței care au generat scăderea cererii de

energie. Per ansamblu, importurile totale de resurse de energie au scăzut cu 15,3%.

Graficul 3 – Prețul țițeiului și evoluția ratelor de schimb în perioada 2000-2013

Graficul 4 – Evoluția anuală a PIB și a consumului de țiței din România

Graficul 5 – Evoluția economică a României,UE si nivel mondial

3.1.2. Clienții OMV Petrom S.A.

Datorită gamei largi de produse, Petrom are o bază diversificată de clienți. Așadar, nu există clienți care ar putea influența semnificativ activitatea companiei.

Dacă un client decide sa schimbe furnizorul, Petrom este capabil să găsească alți clienți cu care să colaboreze. Pentru produsele exportate compania organizează licitații, unde participă mai mulți ofertanți, deci Petrom poate alege cele mai bune oferte din punct de vedere al prețului și termenelor de plată.

În plus, ca membru al OMV Group, Petrom și-a lărgit baza de clienți cu o parte din companiile afiliate din cadrul grupului.

Principalele piețe de desfacere sunt:

Pentru țiței: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești, alte rafinării;

Pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Mediaș, PETROM GAS S.R.L., mari consuma-tori industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S. Reșița, S.C. PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalău);

Pentru carburanți și lubrifianți: sucursale proprii de distribuție, societăți de transport auto și naval, consumatori particulari, sectorul terțial;

Comercializarea produselor petroliere se realizează prin intermediul celor două sucur-sale de prelucrare (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești) și al sistemului de distribuție PECO;

Pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice și rafinării românești (OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, CHIM-COMPLEX Borzești, SINTEZA Oradea etc.);

La export se livrează produse petrochimice și carburanți, în special în țările centrale și vest-europene. De asemena, la export se asigură servicii în domeniul forajului marin, cercetării, proiectării, precum și asistență tehnică.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Serbia, Kazchstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.

3.1.3. Produse de substituție

În momentul de față se poate afirma că produsele pe bază de țiței sunt nesubstituibile. Cu toate acestea, datorită preocupării tot mai accentuate în ultimul deceniu pentru îmbunătățirea calității mediului, în ultimii ani se pune tot mai mult preț pe sursele de energie alternativă și pe materialele regenerabile.

Biodieselul este un biocombustibil sintetic lichid care se obține din lipide naturale , ca uleiuri vegetale sau grasimi animale, noi sau folosite, prin procese industriale de esterificare și trans-esterificare. Se poate folosi în substituirea totală sau parțială a petro-dieselului.

Biodieselul poate să se amestece cu motorină care provine din rafinarea petrolului în diferite cantități. Se folosesc abrevieri potrivit procentajului de biodiesel din amestec: B100 în cazul folosirii de 100% biodiesel, sau notații ca B5, B15 sau B30 unde numărul indică procentajul de volum biodiesel din amestec.

Energia alternativă este un termen folosit pentru unele surse de energie și tehnologii de stocare a energiei. În general el indică energii netradiționale și care au un impact scăzut în mediul înconjurător. Termenul de energie alternativă este folosit în contrast cu termenul de combustibil fosil după unele surse, iar alte surse îl folosesc cu sensul de energie regenerabilă.

3.1.4. Furnizorii Petrom

Principala materie primă a unei companii petroliere integrate precum Petrom este țițeiul, furnizat în principal de către divizia E&P (Explorare și Producție) în proporție de 85%. Restul de 15% (din import) a fost asigurat de către OMV Supply & Trading.

3.1.5. Concurenții OMV Petrom S.A.

În domeniul comercializării produselor petroliere, în România există un sector particular bine conturat și destul de puternic. Existența și dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc o mare adaptabilitate la cerințele pieței, conduce implicit la reducerea cotei de piață a OMV Petrom.

Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoașterea cât mai profundă a concurenței, în ceea ce privește politica în domeniul prețurilor, al calității produselor, volumul vânzărilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vândute în magazinele anexate stațiilor de distribuție produse petroliere.

Conform datelor Autorității Naționale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), producția internă de gaze naturale este asigurată în proporție de 97,5% de două companii, Romgaz și Petrom, în timp ce restul de 2,5% provine din producția operatorilor integral pri-vați: Amromco, Aurelian Oil&Gas, Lotus Petrol și Wintershall Mediaș. Consumul de gaze în România în 2013 a fost acoperit în proporție de 85% de producția internă, gazele importate din Rusia asigurând restul de 15%.

Graficul 6 Graficul 7

Sectorul de rafinare din România este format din 10 rafinării. Cinci dintre acestea nu sunt operaționale – Astra, Dărmănești, Petrolsub, Steaua Română (Omnimpex Chemicals) și Rafo (Balkan Petroleum). Restul de cinci rafinării, Arpechim și Petrobrazi (Petrom), Petromidia și Vega (Kaz Munay Gas), Petrotel (Lukoil) au o capacitate operațională totală de 15,65 mil. tone. În 2013, rafinăriile au procesat o cantitate totală de 11,2 mil. tone țiței, conform datelor Institului Național de Statistică (INS).

Petrom deține o poziție importantă pe piața internă atât în ceea ce privește cota de piață cât și numărul de stații de distribuție. Conform estimărilor Petrom, cota de piață retail a companiei la sfârșitul lunii decembrie 2013 a fost de 45%.

Piața energiei din țările din Europa este disputată de companiile OMV (Austria) și MOL (Ungaria), la concurență cu “coloșii” din Rusia: Yukos, Lukoil și Tyumen. Companiile rusești din domeniul energiei au devenit foarte active în ultimii ani, extinzându-și activitatea în afara granițelor. Una dintre regiunile de interes pentru companiile menționate este Europa Centrala și de Est, a cărei piață este deosebit de atractivă, deoarece cererea de materii prime energetice urmează să crească mai rapid decât în statele dezvoltate.

Petrom deține poziția de lider pe piața petrolieră din România. Are cea mai mare cotă de piață (benzine: 44,9%, motorine: 45,3%, GPL: 52,6%) și, de asemenea, influențează celelalte societăți în ceea ce privește modificarea prețului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieței de către rețeaua de distribuție și intensitatea promovării.

Pentru a-și păstra poziția de lider, Petrom trebuie să-și găsească modalități de creștere a cererii totale, să-și apere cota de piață actuală prin acțiuni defensive și ofensive corespunzătoare și să încerce să-și sporească cota de piață, chiar daca piața rămâne constantă ca mărime.

OMV Petrom S.A. trebuie să analizeze fiecare poziție care merită să fie apărată, chiar și cu prețul unor pierderi, precum și acele poziții la care se poate renunța cu riscuri minime. Societatea nu-și poate apăra toate pozițiile ocupate pe piață și, de aceea, trebuie să-și concentreze resursele acolo unde acest lucru merită.

Petrom se diferențiază de concurență prin: importanță, caracteristici, superioritate, comunicare, noutate, accesibilitate, profitabilitate. Astfel, societatea ocupă „poziția calității superioare”; Petrom știe că trebuie să realizeze produse de calitate superioară, să practice un preț mai mare, să-și atribuie produsele prin intermediari de înaltă clasă și să-și facă reclamă superioară.

În continuare voi prezenta concurenții din segmentul retail, și anume: Rompetrol, LukOil și MOL.

Rompetrol

Este al doilea competitor important pe piața de en-gross și en-detail a produselor petroliere din România.

Operează la nivel național prin: 7 depozite en-gross în Năvodari, București, Brașov, Vatra Dornei, Șimleul Silvaniei, Arad, Craiova și 250 de stații, proprii și în franciză.

Investițiile masive în rețeaua de distribuție prin deschiderea a numeroase benzinării, proprii și în franciză, au făcut din Rompetrol un important operator de pe piața stațiilor de carburanți din România. În ultima perioadă de timp, promovează o politică extrem de agresivă, negociind cu fiecare client în parte prețul de livrare și termenul de plată.

În cadrul stațiilor de distribuție carburanți, oferă clienților săi (în special clienților care au în exploatare flote comerciale auto) programul integral Fill & Go, structurat astfel: Fill & Go Card, Fill & Go Ring, Fill & Go Pass, Fill & Go Kit.

Toate aceste sisteme au la bază posibilitatea plății la termen pe baza unui card de credit, precum și monitorizarea consumului de carburanți și sunt îmbunătățite în funcție de alegerea clientului.

LukOil

LukOil este cea mai mare companie rusească de petrol ce activează în 60 de regiuni ale Rusiei și 30 de țări ale lumii. Are 3.950 de stații de petrol în care lucrează peste 150.000 de angajați. Prin LukOil se asigură 20% din producția de petrol brut a Rusiei și mai mult de 18 % din producția de petrol rafinat a acestei țări.

LukOil are un portofoliu extraordinar în ceea ce privește proiectele sale internaționale în Kazakhstan, Azerbaidjan, Egipt și Columbia. Toate sunt localizate în zone cu rezerve im-portante de gaz și petrol și toate sunt regiuni în care LukOil beneficiază de o bună înțelegere a sistemului său politic și comercial practicat. Unul din proiecte este și acela al exportului de petrol brut și gaze naturale lichefiate de la terminalele zonei arctice către piețele internaționale din America de Nord.

Deține 12 depozite en-gross: Ploiești, Brașov, Cluj Napoca, Satu Mare, Bistrița Năsăud, Halmeu, Arad, Timișoara, Dornești, Iași, Galați, Râmnicu Vâlcea și stații proprii și închiriate.

MOL

Este specializată în comercializarea produselor petroliere în sistem en-detail operând la nivel național o rețea foarte bine dezvoltată. În urma tranzacției de achiziționare stații de distribuție de la Shell România, MOL România administrează un număr de 135 de benzinării. Ideea este de a pătrunde în regiunile neacoperite corespunzător, cea mai importantă fiind Moldova. Prin această achiziție beneficiază de o mai bună acoperire națională, de un volum mai mare de vânzări.

Pe piața petrolieră central europeană contează din ce în ce mai mult două companii: Mol – Ungaria și OMV – Austria.

Compania ungară MOL, din industria petrolului și a gazelor naturale, a semnat, în luna iulie 2003, un acord cu rivalul Yukos, în baza căruia, grupul din Rusia îi va livra anual 7,2 milioane tone de țiței, în următorii zece ani. Valoarea tranzacției ar putea depăși 10 miliarde USD, la un preț estimativ de 20 USD/baril, costul estimativ luând în calcul valoarea petrolului pe piețele internaționale, precum și calitatea țițeiului. Acordul va acoperi pe termen lung necesarul de materie primă utilizată de rafinăriile MOL din Ungaria, precum și de cele ale companiei slovace Slovnaft, la care MOL detine 70 % din acțiuni.

3.1.6. Principalele caracteristici ale ofertei

OMV Petrom S.A. trebuie să cunoască nevoile și dorințele consumatorilor, pentru că vânzările societății depind de aceștia; astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătățirea cali-tății produselor și serviciilor societății. Un nivel mai ridicat al calității atrage un nivel mai ridicat al satisfacției clientului, ceea ce implică prețuri mai mari și uneori costuri mai reduse.

Calitatea totală este cheia procesului de creare a valorii și de satisfacere a cumpără-torului.

Caracteristicile în ceea ce privește procesul de creare și de oferire a valorii urmează următoarele concepte:

– după vânzare, informațiile și aprecierile clienților trebuie culese permanent, cu scopul de a îmbunătății produsul și activitatea de marketing;

– Petrom trebuie să analizeze toate ideile și sugestiile cumpărătorilor legate de îmbună-tățirea produsului, precum și ideiile propriilor angajați, și să pună în aplicare soluțiile cele mai valoroase în cel mai scurt timp posibil;

– compania trebuie să primească permanent materialele necesare, încheind cu furnizorii contracte de livrare bine sincronizate (în cazul țițeiului, fiind unicul explorator din țară, trebuie să existe o comunicare perfectă cu schelele de extracție pe care Petrom le are răspândite în țară);

– OMV Petrom trebuie să fie capabilă să fabrice oricare din produsele sale imediat ce află care sunt noile cerințe ale pieței.

Clienții Petrom dispun de o gamă foarte largă de produse pe care le pot achiziționa.

Produsele Petrom se diferențiază prin:

– caracteristici: reprezintă un instrument competitiv de diferențiere a prduselor; unul din principalii factori ai succesului Petrom îl constituie continua îmbunătățire a caracteristicilor produselor. De semenea, și faptul că lansează primul produse cu noi caracteristici apreciate de cumpărători este o metodă eficientă de luptă împotriva concurenței;

– performanțe: se referă la nivelul la care operează caracteristicile inițiale ale produsului; astfel, clienții Petrom plătesc mai scump produsele sale deoarece ele au o performanță mai ridicată și ei acceptă să plăteasă un preț mai mare pentru performanțe mai mari, atâta timp cât acest preț nu depășește valoarea percepută de ei. Petrom câștigă cu aproximativ 60% mai mult decât firmele ale căror produse sunt de o calitate relativ scăzută sau medie, permițându-și să practice un preț mai mare deoarece beneficiază de achiziții repetate din partea consumatorilor și de fidelitatea clienților.

Compania a avut mereu o gamă foarte diversificată de produse, iar această tradiție continuă și în prezent. Produsele oferite pot fi structurate pe următoarele categorii:

– țiței, gaze naturale, etan;

– produse petroliere: benzină, motorină, păcură, combustibil lichid ușor, uleiuri minerale, bitum;

– produse petrochimice: benzen, polietilenă, propilenă, acrilonitril;

– îngrășăminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic.

Petrom se diferențiază de celelalte companii, prin folosirea unei strategii de obținere a unui avantaj competițional prin crearea unui produs ce este perceput de consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preț mai mare decât cel al produselor concurenților.

Se poate spune despre OMV Petrom S.A. că are o gamă foarte diversificată a ofertei, începând cu produsele oferite, continuând cu stațiile de distribuție și depozitele proprii, și nu în ultimul rând serviciile speciale pe care le pune la dispoziția clienților săi.

3.1.7. Caracteristicile generale ale cererii

Cunoașterea nevoilor și dorințelor consumatorilor nu este un lucru ușor.

Consumatorii diferă între ei în privința dorințelor lor, a puterii de cumpărare, a locali-zării geografice, a comportamentului de cumpărare și a practicilor de cumpărare. Fiecare cumpărător reprezintă oarecum o piață separată, cu nevoi și dorințe unice, dar asta nu înseamnă că Petrom trebuie să creeze un produs pentru fiecare cumpărător în parte, deoarece acest lucru nu este profitabil pentru societate. Astfel, trebuie identificate acele categorii de consumatori, ținând cont de cerințele acestora legate de produs și de reacțiile față de politica de marketing a Petrom.

Compania, dacă dorește să-și mențină locul de frunte ocupat pe piață trebuie să analizeze așteptările clienților săi, modul în care sunt percepute performanțele proprii și gradul de satisfacție al clientelei. Trebuie să facă același lucru și în ceea ce-i privește pe concurenții săi.

3.1.8. Oportunități și amenințări

Principalele oportunități identificate pentru OMV Petrom S.A. sunt:

– de a consolida relația companie-client;

– de a consolida sau chiar a crește cota de piață;

– de a pătrunde pe noi piețe de distribuție străine;

– intrarea pe piața energiei alternative;

– dezvoltarea activităților externe;

– formarea unei rețele de franciză;

– încheierea unor acorduri interțări de protejare reciprocă a investițiilor;

– absența unor concurenți direcți în cazul lansării pe piață a unor produse inovative.

Principalele amenințări care pot apărea în cazul Petrom sunt:

– instabilitatea economică și politică;

– apariția companiilor care să investească în energia alternativă și regenerabilă;

– scăderea prețului țițeiului;

– lipsa lichidității în economie;

– puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potențiali;

– creșterea importurilor de țiței;

– penetrarea pieței de către concurenți puternici;

– cunoașterea insuficientă a segmentului propriu de piață și a segmentului deținut de firmele concurente, ceea ce îngreunează o poziționare corectă pe piața produselor petroliere.

3.2. Diagnosticarea mediului intern

Mediul intern se referă la ansamblul influențelor care sunt controlabile și care își au cauzele în interiorul firmei.

3.2.1. Diagnosticarea subsistemului metodologic

Buna conducere și funcționare a Petrom înseamnă crearea de valoare pentru toate părțile interesate și impun ca societatea și grupul să fie conduse în mod sistematic și transparent, ținând cont de principiile aplicabile de Guvernare corporativă. O modalitate importantă de realizare a acestui obiectiv este stabilirea și întreținerea unui riguros Sistem General de Management (BMS), conceput astfel încât să corespundă setului integrat de procese și instrumente utilizate de Petrom pentru a-și elabora strategia, de a o transpune în acțiuni concrete și a urmări și îmbunătății eficacitatea amândurora. Astfel, BMS este un instrument de guvernare ce descrie ciclul de management ce asigură legătura dintre strategie și operațiuni.

Petrom este o societate integrată de țiței și gaze organizată într-o structură de tip holding. Din punct de vedere funcțional, modelul de management al companiei se bazează pe definirea și relațiile reciproce dintre trei tipuri de funcții: Funcții Corporative, Funcții Operaționale și Funcții de Servicii, așa cum se ilustrează în figura următoare:

Figura 1 – Modelul de Management al Petrom

Sistemul General de Management (Business Management System=BMS) reprezintă un instrument de punere în practică a viziunii Petrom și are drept scop atingerea obiectivelor și misiunii asumate, ținând cont de valorile companiei.

În cadrul companiei OMV Petrom S.A. se utilizează mai multe sisteme de manage-ment, în conformitate cu Sistemul General de Management (BMS):

– managementul prin obiective care se regăsește sub forma unor liste de obiective (stabilizarea și creșterea nivelului de producție în România, reducerea costurilor de producție și a costurilor de extracție, creșterea ratei de înlocuire a rezervelor, recrutarea și păstrarea celor mai buni profesioniști, folosirea seismicii 3D pentru exploatare, etc.);

– managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților în cadrul companiei și ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor;

– managementul prin proiecte constituie în adaptarea managementului companiei la amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului științifico-tehnic. Exemple de proiecte din cadrul OMV Petrom S.A. ar fi urmatoarele: proiecte de investiții în Rafinare, proiecte în domeniul Aprovizionare și Logistică, proiectul Petrom City, proiecte referitoare la protecția mediului, etc.

Metodele și tehnicile de management folosite în principal de către OMV Petrom S.A. sunt: diagnosticarea, ședința, tabloul de bord.

Prin diagnosticare, în vederea evaluării, se urmărește cunoașterea tuturor laturilor activității acesteia, respectiv juridică, tehnică, resurse umane, economico-financiară, etc., precum și a punctelor forte și punctelor slabe corespunzătoare fiecăreia. Aceasta are ca scop exclusiv evidențierea parametrilor de operare ai firmei, estimarea performanțelor și riscurilor activității viitoare, orice informații care pot orienta judecata evaluatorului în fiecare dintre cele trei abordari prezentate. În cadrul diagnosticării își găsesc răspuns probleme cum sunt:

• Piața pe care operează firma și poziția trecută și probabilă pe această piață;
• Situația juridică a firmei și a proprietății evaluate;
• Potențialul uman și de management al firmei;
• Infrastructura tehnică pentru susținerea activității de producție sau servicii;
• Rezultatele obținute și probabile ale întreprinderii.

Ședințele reprezintă adunări organizate ale membrilor Petrom S.A. pentru a discuta, pentru a dezbate și a hotărî ceva.

Tabloul de bord este destinat urmăririi evoluției valorilor unei game largi de indicatori economici și financiari. Acesta reprezintă o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, oferind într-o formă stabilită, cele mai importante informații cu privire la desfășurarea activității unității.

Modulul oferă atât informații utile în luarea unei decizii, cât și alte date de interes, cum ar fi situația acționarilor și împărțirea dividendelor, achitarea obligațiilor față de stat, constituind astfel un instrument util și modern de conducere.

Tabloul de bord îmbină, în proporții determinate de specificul activității, informațiile privind activitatea curentă cu informațiile statistice și cele previzionale. Totodată, evidențiază existența unor abateri de la planuri și programe și evoluția nedorită a unor fenomene în cadrul unității.

Acesta oferă elementele de referire pentru conturarea unor soluții de remediere și a unor măsuri de perspectivă.

Managementul riscului

Ca orice companie din domeniul industriei petroliere, Petrom este expusă la o varietate de riscuri – în principal riscuri de piață, dar și operaționale, strategice, politice, precum și riscuri hazard. Activitățile de management al riscului se concentrează pe expunerea netă la risc a portofoliului existent și viitor. Managementul de risc este coordonat de către Departamentul de Management de Risc și Trezorerie.

Managementul riscului este un proces continuu de identificare, evaluare și monitorizare a principalelor riscuri cu care se confruntă compania. Fiecare stadiu al acestui proces este documentat, incluzând estimările, metodele, sursele de date folosite precum și rezultatele obținute. Aceste rezultate sunt în mod regulat verificate de către Directoratul Petrom.

Două rapoarte integrate și anuale, încheiate în mai și în octombrie, sunt prezentate în Comitetul de Risc Operațional al OMV, precum și Directoratului și Consiliului de Supraveghere ale OMV. Conștientizarea și înțelegerea profilului riscului companiei au fost substanțial îmbunătățite. Începând cu anul 2013, Petrom utilizează metoda de simulare Monte Carlo, definind o plajă a potențialelor deviații de la EBITD cu nivel de încredere de 95%, bazându-se pe istoricul fluctuațiilor de preț și pe estimările evoluțiilor viitoare.

În 2013 au fost evaluate peste 200 de riscuri, dintre care aproximativ zece cuprind aproape două treimi din expunerea totală (în special riscurile de piață, riscurile operaționale, riscurile financiare).

Petrom este o companie integrată, de aceea au fost analizate scenarii de riscuri integrate, acestea reprezentând bază pentru investigațiile financiare și reputaționale, incluzând și alte consecințe ale acestor riscuri strâns corelate. Această strânsă corelare decurge din faptul că, odată materializat unul dintre scenarii, propagarea consecințelor este foarte posibil să se întâmple simultan sau în viitorul apropiat. Acestea sunt în principal riscuri operaționale, perfect cuantificabile, indirect afectate de volatilitatea pieței.

Dat fiind că Petrom se află într-o dezvoltare continuă, toate procesele operaționale noi sunt pe deplin integrate în procesul de management al riscului, cu analize și interpretări sistematice ale acestora.

Tratamentul riscului constă în transferarea acestuia (cum ar fi apelarea la instrumente de acoperire a riscului de tipul contractelor hedging sau la polițe de asigurare), minimizarea riscului sau asumarea acestuia, incercandu-se atingerea nivelului optim al riscului companiei.

Instrumente financiare de toate tipurile sunt folosite pentru administrarea expunerii la fluctuațiile privind cursul valutar, prețul produselor de referință și rațele dobânzilor, fiind analizate și evaluate la nivelul Grupului OMV, dar luându-se în considerare nevoile Grupului Petrom și fiind supuse aprobării Directoratului Petrom. De asemenea, Petrom analizează propria expunere la fluctuațiile de curs valutar față de USD și/sau EUR. Riscul de lichiditate a fost redus semnificativ prin contractarea unei linii de credit mulți-valută în valoare de 500 mil. euro precum și prin extinderea împrumuturilor deja contractate.

Pentru a proteja fluxul de numerar al companiei în 2014, Petrom a angajat în al doilea trimestru din 2013 instrumente de acoperire a riscului pentru aproximativ 38.000 bbl/zi (aproximativ 41% din totalul producției), ce asigură, pentru cantitatea menționată, un preț minim de 54 USD/bbl și un nivel maxim de 75 USD/bbl (structură de cost zero).

Petrom a înregistrat câștiguri financiare în sumă de 173 mil. dolari (din care 20 mil dolari în 2014) din instrumentele folosite pentru acoperirea riscului privind prețul țițeiului (contracte hedging) pentru un volum de 40.000 bbl/zi din producția anului 2013, prin care compania avea asigurat un preț maxim de 80 USD/bbl, atâta timp cât prețul barilului se situa peste 65 USD/bbl. Pentru un preț al țițeiului sub nivelul de 65 USD/bbl, contractele hedging garantau 15 USD/bbl peste nivelul prețului de piață realizat.

3.2.2. Diagnosticarea subsistemului decizional

Informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale organismelor de management de nivel superior (Adunarea Generală a Acționarilor, Directoratul, Consiliul de Supraveghere) permit evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

Unele dintre acestea vor fi prezentate în continuare.

Lista deciziilor adoptate, ce urmează a fi analizate în continuare:

1. Cu votul acționarilor reprezentând 55,56 % din valoarea capitalului social, se aprobă propunerea Directoratului de a nu distribui dividende pentru exercițiul financiar 2013.

2. Cu votul acționarilor reprezentând 55,61 % din valoarea capitalului social, se aprobă propunerea Directoratului să nu se stabilească un fond de premiere (formă de acordare a unei cote părți din profit salariaților).

3. Cu votul acționarilor reprezentând 96,361 % din valoarea capitalului social, se aprobă Bugetul de Venituri și Cheltuieli pentru anul 2014.

4. Cu votul acționarilor reprezentând 76,206 % din valoarea capitalului social, se stabi-lește remunerația membrilor Consiliului de Supraveghere pentru anul în curs, precum și limitele generale ale remuneratiilor suplimentare ale membrilor Consiliului de Supraveghere însărcinați cu funcții specifice în cadrul acestuia, la nivelul propus în ședință.

5. Cu votul acționarilor reprezentând 96,361 % din valoarea capitalului social, se aprobă realegerea că auditor financiar al societății a firmei Deloitte Audit SRL cu sediul în București, membră a Corpului Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România. De asemenea, se stabilește durata contractului de audit financiar la un an, respectiv pentru anul financiar 2014.

6. Cu votul acționarilor reprezentând 94,879 % din valoarea capitalului social, este aprobată revocarea domnului Daniel Costea din funcția de membru al Consiliului de Suprave-ghere al OMV Petrom SA numit la propunerea SC Fondul Proprietatea SA în ședința adunării generale a acționarilor din data de 28.04.2013.

7. Cu votul acționarilor reprezentând 96,362 % din valoarea capitalului social, se apro-bă descărcarea de gestiune a membrilor Directoratului și a membrilor Consiliului de Supraveghere pentru exercițiul financiar 2013.

Tabelul 3 – Încadrarea tipologică a deciziilor

Notațiile folosite au următoarele semnificații:

C1 – natura variabilelor implicate;

C2 – orizontul de timp și influența asupra companiei;

C3 – numărul de criterii decizionale;

C4 – periodicitatea adoptării.

Tabelul 4 – Încadrarea pe funcții ale managementului și pe funcțiuni ale firmei

Notațiile folosite au următoarele semnificații:

Pv – Previziune; C-D – cercetare-dezvoltare;

O – Organizare; P – Producție;

Co – Coordonare; C – Comercială;

A – Antrenare; Ps – Personal;

C-E – Control-evaluare; F-C – Financiar-contabilă;

PM – Procesul de management. SC – Societatea comercială în ansamblu său.

Guvernanța corporativă asigură acuratețea și transparența procesului decizional al companiei, asigurând acces egal pentru toți acționarii la informațiile relevante despre Petrom. Sistemul de guvernanță al companiei este, în primul rând, în conformitate cu legislația românească relevantă, respectând totodată și reglementările Grupului OMV.

Regulile de bază care guvernează relația dintre acționarii Petrom și managementul companiei, precum și dintre diferitele structuri de conducere ale acesteia, se regăsesc în Actul Constitutiv. Acest document trebuie privit ca reprezentând cadrul de reglementare al Petrom și baza de la care s-au desprins celelalte reguli de guvernanță corporativă. Din 17 aprilie 2007, ca urmare a modificării Actului Constitutiv, sistemul de guvernanță din cadrul Petrom se bazează pe o structură dualistă: un Directorat ce gestionează activitatea curentă a companiei și un Consiliu de Supraveghere, ce acționează ca un organism de monitorizare.

3.2.3. Diagnosticarea subsistemului informațional

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, subsistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Informațiile și managementul informațiilor sunt extrem de importante pentru succesul afacerii. Informația este un bun care, la fel ca toate celelalte bunuri importante ale companiei, prezintă valoare pentru aceasta și, de aceea, trebuie protejată corespunzător.

Tehnologia informației (IT) facilitează transformarea organizației, cum ar fi programul continuu de reorganizare al Petrom, prin furnizarea unui suport eficient și de încredere pentru noile procese economice. IT-ul nu este doar un instrument pasiv, ci permite abordarea provocărilor de business dintr-o perspectivă cu totul nouă și reprezintă un adevărat catalizator în procesul de schimbare. IT-ul este, de asemenea, unul din cei mai importanți catalizatori de inovație. Implementarea unor aplicații moderne a condus la importante reduceri de costuri și îmbunătățiri ale performanței, prin facilitarea unor noi procese de afacere, prin optimizarea și integrarea celor existente, prin modalități noi de prelucrare a informațiilor.

Securitatea IT protejează informațiile înregistrate, prelucrate, stocate, partajate, transmise sau recuperate de pe un suport electronic, împotriva unui spectru larg de amenințări, pentru a asigura continuitatea afacerii, a minimiza potențialele daune aduse afacerii și pentru a maximiza randamentul investițiilor și oportunitățile de afaceri.

O amenințare este cineva sau ceva care poate profita de o vulnerabilitate pentru a obține, modifica sau bloca accesul la un activ IT.

Petrom se confruntă cu diferite amenințări, precum:

– eșecuri operaționale și deficiențe de organizare, rezultate din desfășurarea și/sau schimbarea afacerii;

– defecțiuni tehnice;

– acțiuni deliberate și/sau neglijență ale angajaților interni, externi și terți rău intenționați;

– spionaj;

– forță majoră.

Amenințările se schimbă în timp și trebuie evaluate și documentate de către responsabilul cu securitatea informațiilor la nivel de sediu în mod regulat. Rezultatele evaluării trebuie documentate și centralizate într-o bază de date care să conțină informații care privesc amenințările, și pe care se vor baza analize și evaluări ulterioare ale riscului legat de securitatea informațiilor. O astfel de bază de date poate oferi un element-cheie pentru un cadru de măsurare și evaluare a riscului în care datele despre amenințări pot fi acumulate și puse la dispoziție în vederea realizării unei analize și evaluări cantitative și probabilistice a riscului.

Proprietatea asupra informațiilor și sistemelor informatice este definită clar la nivelul fiecărei divizii și fiecărui sector de lucru. Toate informațiile și sistemele informatice au un proprietar stabilit.

Proprietatea asupra informațiilor se poate modifica în timpul ciclului de viață al informațiilor. Informațiile parcurg mai multe etape pe durata întregului lor ciclu de viață. Ciclul de viață al informațiilor începe cu momentul în care acestea sunt generate. Informațiile sunt aprobate și publicate. În perioada de publicare, informațiile ajung la sfârșitul perioadei de valabilitate, moment în care trebuie actualizate, înlocuite sau pur și simplu retrase. Ciclul de viață al informațiilor se încheie la retragerea acestora.

Diagrama următoare prezintă cele cinci etape:

Figura 2 – Ciclul de viață al informațiilor

Proprietarul informației clasifică informația evaluând valoarea acesteia pentru Petrom, din perspectiva afacerii. Clasele de securitate referitoare la criteriile de securitate ale confi-dențialității, integrității, disponibilității și autenticității trebuie alocate tuturor informațiilor.

Există patru clase de confidențialitate pentru informațiile Petrom:

– Petrom – publice;

– Petrom – interne;

– Petrom – confidențiale;

– Petrom – strict confidențiale.

Nivelul cerut de securitate al sistemelor este definit de clasa de securitate a informației procesate și este stabilit prin evaluări suplimentare ale vulnerabilității și amenințărilor. Toate sistemele trebuie protejate prin măsuri de protecție adecvate. Cerințele de securitate trebuie menținute pe perioada întregului ciclu de viață.

Fiecare utilizator trebuie să trateze informația conform clasificării.

Până acum, circa 3000 de posturi de lucru au fost echipate cu cele mai noi PC-uri, acces la internet și e-mail. În plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare și a fost implementat sistemul Voice Over IP. Acesta îmbunătățește eficiența operațională și poate reduce costurile, prin faptul că rețelele de voce și date sunt unificate într-o singură rețea.

Introducerea noii structuri de IT a început în sediile din București și . În prezent, procesul de modernizare se derulează în rafinăriile Arpechim și Petrobrazi și a fost pregătit un program pentru implementarea acestuia și în sucursale.

Conceptul IT al Petrom, amplu și standardizat, impune existența unui management centralizat al datelor. Prin urmare, a fost înființat un centru de prelucrare a datelor într-o locație cu securitate și fiabilitate ridicată. Centralizarea servere-lor și standardizarea aplicațiilor de afaceri vor duce la îmbunătățirea calității datelor, la creșterea vitezei, la o fiabilitate ridicată și la reducerea costurilor.

Pentru a îndeplini aceste obiective complexe a fost formată o echipă performantă, în care lucrează angajați IT ai Petrom, experți OMV, ca și consultanți români și internaționali. Angajații Petrom au un rol important în reorganizarea și planificarea proceselor, iar furnizorii locali de servicii au avut contribuții semnificative la implementare.

Dezvoltarea rapidă a pieței de IT din România este de asemenea reflectată prin înființarea rețelei WAN a Petrom (Wide Area Network). Un singur furnizor deservește întreaga rețea a Petrom în România. Astfel se va asigura transferul rapid al datelor, între sediul central și sucursale, în condiții de siguranță și la costuri reduse.

Activitatea online aduce o contribuție semnificativă la aplicarea cu succes a strategiei companiei și se concentrează pe următoarele obiective finale:

– difuzarea sporită a informațiilor în cadrul grupurilor țintă;

– reducerea cheltuielilor;

– vânzări crescute;

– eficiență crescută (optimizarea interfeței, personalizarea distribuției de informații conform grupului țintă.

Baza activității online este reprezentată de principii și standarde concrete. Mai mult, platforma online tehnică la nivelul întregii companii face ca prezența pe internet și intranet să fie cât se poate de uniformă.

Materiale de comunicare orgaizațională:

În ceea ce privește scrisorile: Hârtia este pre-imprimată cu logo-ul în partea dreaptă, sus. În rest, informația este stocată în calculator, în Word.

În ceea ce privește cărțile de vizită: Partea stângă, sus este întotdeauna utilizată numai pentru identificare (zona business), dacă este cazul; în partea dreaptă, jos se află numele companiei, ca parte din adresă.

În cazul identificării, există trei Divizii:

– Explorare și Producție;

– Rafinare;

– Marketing.

Pentru alte câmpuri de activitate în afara celor menționate mai sus, nu se va utiliza nici un fel de identificare. Dacă sunt necesare mai multe rânduri (pentru numere de telefon, e-mail), se adaugă rânduri în direcție ascendentă.

Următoarea regulă se aplică în general:

Dacă numele companiei este prea lung (carte de vizită, ștampilă), acesta trebuie împărțit în mod logic.

Dimensiunea logo-ului: Pe materialele de comunicare organizaționalæ – scrisoare, fax, plic și alte materiale – lățimea logo-ului este de 24 mm.

Prezentările Power Point integrează elementul grafic Touch of Yellow. Dacă se utilizează imagini, Touch of Yellow trebuie înlocuit cu elementul Blue Motion.

3.2.4. Diagnosticarea subsistemului organizatoric

În cadrul companiei OMV Petrom S.A. există toate cele cinci funcțiuni de bază ale unei întreprinderi (cercetare-dezvoltare, producție, funcțiunea comercială, funcțiunea de per-sonal si funcțiunea financiar-contabilă) și a majorității activităților ce le compun.

Așa cum este prevăzut în Actul Constitutiv, sistemul de guvernanță din cadrul Petrom se bazează pe o structură dualistă: un Directorat ce gestionează activitatea zilnică a companiei și un Consiliu de Supraveghere, ce acționează ca un organism de monitorizare, așa cum se ilustrează în figura următoare:

Figura 4 – Structurile de guvernare OMV Petrom S.A.

Membrii Consiliului de Supraveghere sunt aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pentru a le promova interesele prin monitorizarea activă și transparentă a activității Directora-tului Petrom. În interesul transparenței și independenței, conform Actului Constitutiv, patru din cei nouă membri ai Consiliului de Supraveghere sunt independenți de Acționarul Majoritar. Mai mult, unul din cei patru membri independenți ai Consiliului de Supraveghere îndeplinește criteriile de independență din Legea societăților comerciale.

1. Adunarea Generală a Acționarilor se desfășoară în orașul de reședință al companiei – București. Petrom respectă principiul “o acțiune, un vot, un dividend”. Nu există acțiuni fără drept de vot, acțiuni care să confere dreptul la mai multe voturi sau acțiuni privilegiate. Acționarii ce dețin cel puțin 5% din capitalul social pot solicita convocarea Adunării Generale a Acționarilor. Documentele prezentate sunt postate pe site-ul companiei, la rubrica Relația cu Investitorii, fiind astfel disponibile pentru toți utilizatorii.

Adunarea Generală a Acționarilor are următoarele competențe, atribuții și funcții:

– discută, aprobă sau modifică situațiile financiare anuale după analizarea rapoartelor Consiliului de Administrație, ale auditorului financiar și ale Comisiei de Cenzori;

– repartizează profitul și stabilește dividendele;

– alege membrii Consiliului de Administrație, ai Comisiei de Cenzori și auditorul fi-nanciar și îi revocă din funcție;

– stabilește nivelul remunerațiilor membrilor Consiliului de Administrație, ale membrilor Comisiei de Cenzori și a auditorului financiar pentru exercițiul financiar curent;

– se pronunță asupra gestiunii membrilor Consiliului de Administrație, le evaluează performanțele și îi descarcă de răspundere;

– hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație și/sau a cenzorilor pentru pagubele pricinuite societății;

– aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pe exercițiul financiar următor;

– ia hotărâri cu privire la schimbarea formei juridice e societății, modificarea obiectului de activitate a acesteia, modificarea capitalului social al societății, fuziunea cu alte societăți, divizarea sau dizolvarea anticipată a acesteia, conversia acțiunilor sau obligațiunilor dintr-o categorie în alta, emisiunea de obligațiuni, orice modificări ale Actului Constitutiv (Adunarea Generală Extraordinară).

2. Directoratul este numit de Consiliul de Supraveghere și gestionează activitatea curentă a Companiei și supervizează gestionarea companiilor din cadrul Grupului în conformitate cu prevederile legale, a Actului Constitutiv al Companiei, regulamentului intern și procedurilor și totodată a hotărârilor Consiliului de Supraveghere.

Directoratul aduce la îndeplinire hotărârile Adunării Generale a Acționarilor, deciziile Consiliului de Supraveghere, precum și propriile decizii, implementând totodată și procedurile interne în conformitate cu prevederile legale.

Deciziile esențiale trebuie adoptate de către întreg Directoratul. Directoratul aprobă strategia companiei împreună cu Consiliul de Supraveghere și discută periodic despre stadiul implementarii strategiei.

Directoratul furnizează periodic și la timp Consiliului de Supraveghere informații complete cu referire la aspectele relevante ale desfășurării activității, inclusiv o evaluare a riscurilor importante și a managementului riscurilor efectuat la nivelul companiei și la nivelul companiilor din cadrul Grupului la care aceasta deține pachetul majoritar. Mandatul membrilor Directoratului este de 4 ani.

3. Consiliul de Supraveghere este format din nouă persoane numite în funcție pentru doi ani de către Adunarea Generală a Acționarilor din 17 aprilie 2007. Membrii acestuia posedă o experiență relevantă în mai multe domenii. Mai mult chiar, reprezentanții angajaților sunt invitați să ia parte la ședințele Consiliului de Supraveghere, conform legislației române.

Consiliul de Supraveghere numește Directoratul și supervizează conduita în afaceri a conducerii.

Directoratul asigură conducerea companiei pe propria răspundere. Este organismul care reprezintă și conduce compania.

Regulamentul  intern al Consiliul de Supraveghere stipulează responsabilitățile și procedurile acestuia; documentația scrisă va fi transmisă la timp (cu cel puțin o săptămână înainte de întâlnire); se consideră cvorum îndeplinit dacă toți membrii Consiliului de Supraveghere  au fost invitați conform procedurii și dacă cel putin 5 membri participă la întâlnire; proceduri scrise pentru adoptarea unei hotărâri în caz de urgență; sunt stabilite regulile aplicabile în cazul conflictelor de interese. Hotărârile au nevoie de o majoritate simplă de voturi pentru a fi aprobate. Petrom deleagă competențe multiple membrilor Consiliului de Supraveghere, având doar un numar limitat de alte comitete.

În plus fata de Consiliului de Supraveghere, există și un Comitet de audit. Printre alte îndatoriri, Comitetul de audit este responsabil să revizuiască și să pregătească adoptarea situațiilor financiare anuale, să propună modul de distribuire a profitului, să întocmeasca rapoarte de situație, situații financiare consolidate, politici de management al riscului, scrisori către conducerea companiei și programul de audit intern, și să facă recomandări Consiliului de Supraveghere, în colaborare cu auditorii externi și Auditul Intern al companiei. Membrii comitetului dețin expertiza financiară necesară acestor activități. 

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de ordine interioară, organigrama și fișele de post.

Regulamentul Intern reprezintă un document pentru uz intern, prin care se stabilește cadrul juridic cu privire la organizarea și disciplina muncii în cadrul OMV Petrom S.A, drepturile, obligațiile și răspunderile companiei și subunităților sale, precum și drepturile, obligațiile și răspunderile angajaților, care decurg din aplicarea legislației în vigoare, a Contractului Colectiv de Muncă aplicabil, a politicilor interne ale Societății și a Contractului individual de muncă.

Prevederile Regulamentului Intern se aplică tuturor angajaților indiferent de forma și durata contractului individual de muncă încheiat cu Petrom, de locul de muncă, de atribuțiile și funcțiile pe care le îndeplinesc în cadrul societății.

Regulamentul Intern se aplică deopotrivă personalului aflat în delegare sau detașare, celor care prestează o activitate temporară în cadrul Societății, precum și celor care fac practică la sediul OMV Petrom S.A. sau la subunitățile acestuia și ucenicilor care prestează muncă în cadrul companiei în baza unui contract de ucenicie la locul de muncă.

Fișele de post sunt elaborate atât pentru manageri, cât și pentru executanți și se prezintă sub următoarea formă:

Postul:

Funcția:

Ocupantul postului:

Raportează lui:

Numărul subordonaților direcți:

Principalele atribuții:

Cerințe:

a)studii

b)alte cerințe specifice

Criterii de succes:

Organigrama în vigoare a SC Petrom SA corespunde Modelului de Management și este prezentată în figura următoare:

Figura 5 – Organigrama OMV Petrom S.A.

Organigramele aferente fiecărei divizii în parte sunt piramidale, specifice unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional, așa cum se poate observa în Anexă.

Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță de managementul de nivel superior al organizației. Numărul de niveluri ierarhice influențează calitatea și operativitatea deciziilor și a informațiilor.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul angajaților conduși nemijlocit de un manager. Mărimea ei este influențată de natura lucrărilor, cunoștințele și experiența managerilor, precum și cunoștințele și experiența executanților.

Ponderea ierarhică pentru Directorul General este de 6, așa cum se poate observa din Organigramă. El are în subordine următoarele compartimente: Afaceri Corporative și Conformitate, Juridic, Comunicare, Resurse Umane, Dezvoltare corporativă – Relația cu investitorii, HSE (Sănătate, Securitate, Siguranță, Mediu).

3.2.5. Puncte forte și puncte slabe

Ca puncte forte pot fi menționate: experiența întreprinderii în fabricarea și/sau distri-buția produselor sale, existența în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, imagine pozitivă la nivel internațional, poziția de lider pe piața țintă, gradul înalt de acoperire a pieței țintă, ritmul rapid de înoire și diversificare a gamei produselor oferite.

În categoria punctelor slabe se înscriu: numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producție mari, structurile administrative rigide, slab intercorelate, numărul mare de personal din sectorul de rafinare, zăcămintele sunt situate departe de locul de prelucrare.

Capitolul IV

Concluzii și recomandări

4.1. Analiza S.W.O.T.

S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele din limba engleză „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității companiei.

Efectuarea unei analize de tip S.W.O.T. este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației întreprinderii și a relațiilor sale cu mediul extern. De asemenea, pe baza acestui tip de analiză se pot formula concluziile referitoare la activitatea companiei și re-comandările pentru îmbunătățirea acesteia.

4.2. Aplicarea Modelului Altman

Conform modelului lui Altman, potențialul de viabilitate al OMV Petrom S.A. este Z=3,838, pe baza formulei:

Z = 1,2*X1 + 1,4*X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 0,999*X5, unde:

– X1 reprezintă gradul de flexibilitate al firmei (raportul dintre activele circulante nete și totalul activelor);

– X2 reprezintă posibilitatea finanțării activelor din profit (raportul dintre profitul net reinvestit si totalul activelor);

– X3 reprezintă capacitatea firmei de a obține profit (raportul dintre profitul brut și totalul activelor);

– X4 reprezintă gradul de îndatorare al companiei (valoarea acțiunilor raportată la totalul datoriilor);

– X5 reprezintă randamentul activelor (raportul dintre cifra de afaceri și totalul activelor).

Astfel, Z = 1,2 * (4.414/22.243) + 1,4 * (1.368/22.243) + 3,3 * (1.697/22.243) + 0,6 * (56.644/12.657) + 0,999 * (12.842/22.243) = 3,838.

Această valoare (mai mare decât 3) indică faptul că situația financiară este bună, că se poate avea încredere în companie.

4.3. Concluzii și recomandări

Din analizarea oportunităților și a amenințărilor, o dată cu pătrunderea pe piața energi-ei electrice prevăzută a avea loc în anul 2011, o amenințare foarte importantă va fi reprezenta-tă de companiile care investesc în energia alternativă. Petrom poate transforma această ame-nințare într-o oportunitate: odată cu punerea în funcțiune a centralei electrice de la Brazi, în 2011, compania poate începe să investească într-un proiect de generare de electricitate din surse eoliene.

Așa cum rezultă și din efectuarea analizei S.W.O.T., principalele puncte slabe identifi-cate în cadrul companiei OMV Petrom S.A. sunt legate de subsistemul organizatoric. În con-cluzie cele mai importante recomandări propuse vizează eliminarea acestor puncte slabe.

O primă și extrem de importantă soluție pentru eliminarea unor puncte slabe o reprezintă reproiectarea fișelor de post. Așa cum s-a observat în capitolul rezervat diagnosti-cării subsistemului organizatoric al OMV Petrom S.A., structura fișelor de post nu permite evidențierea concretă a obiectivelor individuale sau a caracteristicilor pe care trebuie să le aibă titularii posturilor. Acest lucru duce la definirea ambiguă, superficială a posturilor și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente acestuia. De aceea, se recomandă re-proiectarea acestor documente organizatorice astfel încât acestea să precizeze clar obiectivele individuale ale postului, ceea ce trebuie să facă titularul de post pentru a îndeplini aceste obiective (sarcini, competențe, responsabilități), cerințele la care trebuie sa răspundă acesta pentru a ocupa postul respectiv (pregătire, calități necesare, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente specifice), precum și caracteristicile de care trebuie să dea dovadă titularul de post.

Astfel, în locul structurii actuale a fișei de post, se va adopta și utiliza structura prezen-tată în Anexă.

Un alt element deosebit de important ce trebuie avut în vedere este crearea Regula-mentului de Organizare și Funcționare. Acesta este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice elaborat la nivelul unei firme.

Rolul acestuia constă în descrierea mecanismului de funcționare a firmei prin stabilirea atribuțiilor ce revin compartimentelor, precum și a sarcinilor, competențelor și responsa-bilităților diferitelor funcții existente în compartimente.

De o manieră sugestivă, relațiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relații ale fiecărui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

Acesta va trebui să cuprindă obiectivele derivate, specifice și individuale, în a căror îndeplinire să fie implicate toate componentele procesuale și structurale ale companiei, precum și corelarea acestora cu componentele procesuale și cele structurale ale firmei.

În cadrul OMV Petrom S.A., delegarea este o metodă care se aplică pe scală extrem de redusă și anume numai în cadrul conducerii de vârf. Acest lucru se datorează neîncrederii conducerii de vârf în capacitățile manageriale ale subordonaților precum și nedefinirii riguroase a sarcinilor și responsabilităților fiecărui post prin precizarea detaliată a liniei ierarhice. Având în vedere această concluzie se propune lărgirea ariei delegării în cadrul companiei.

Pentru a crește randamentul și productivitatea muncii, precum și pentru a păstra în întreprinderi personalul calificat, deja format și care este greu de găsit pe piața muncii din România, este necesară elaborarea și implementarea unei strategii de motivare a tuturor salariaților companiei. În acest sens, se aplica două tipuri de recompense: pozitive și negative.

Recompensele pozitive vor consta în creșteri salariale, prime, posibilități de promo-vare, excursii și vor fi aplicate salariaților cu rezultate excepționale în muncă, care și-au îndeplinit și chiar au depășit obiectivele individuale sau norma de muncă prevăzută pentru o anumită perioadă. Această politică îi va îndemna să continue să muncească în același ritm, obținând satisfacții personale proporționale cu munca depusă și, în același timp, obținând și organizația un beneficiu de pe urma muncii prestate de aceștia.

Recompensele negative pot consta în micșorări ale veniturilor salariale și vor fi aplica-te angajaților în cazul în care aceștia nu își îndeplinesc obiectivele individuale stabilite de companie sau norma de muncă stabilită într-o anumită perioadă de timp. Acest tip de recompense este menit să crească interesul salariaților pentru companie, facându-i să muncească măcar până la nivelul îndeplinirii sarcinilor de serviciu.

De asemenea, mai pot fi luate următoarele măsuri pentru îmbunătățirea activității com-paniei: dezvoltarea promovării produselor și serviciilor prin intermediul Internetului, îmbună-tățirea calității produselor și serviciilor și adaptarea acestora la cerințele clienților (prin crearea de sondaje), vânzările și profiturile societății ar putea fi sporite printr-o integrare în amonte (prin achiziționarea furnizorilor săi), integrare în aval (prin achiziționarea distri-buitorilor săi) și prin integrare pe orizontală (prin achiziționarea unei firme concurente sau a mai multora).

4.4. Efecte rezultate din aplicarea măsurilor propuse

Ultima etapă a diagnosticării strategice a OMV Petrom S.A. necesită stabilirea efectelor rezultate din aplicarea măsurilor propuse, care se clasifică în două categorii:

a) efecte exprimate calitativ – mai dificil de cuantificat, care se referă la acele rezultate care nu pot fi măsurate fizic sau monetar, dar care influențează în mod direct perfecționarea procesului decizional și implicit creștea eficienței activității firmei;

b) efecte cantitative – care se pot cuantifica și care se referă la procentul de creștere al cifrei de afaceri, profitul, etc.

Pentru realizarea proiectului de generare de electricitate din surse eoliene, pentru care cea mai bună zonă de amplasare ar fi Dobrogea, investiția totală se ridică la aproximativ 100 de milioane de euro, buget care include atât achiziția cât și dezvoltarea.

Prețul de cumpărare pentru o turbină cu capacitatea de 1,5 MW este de aproximativ 1,8 milioane de euro, pentru atingerea capacității dorite de 45 MW fiind astfel necesare 30 de turbine, investiția pentru achiziționarea acestora ridicându-se la aproximativ 54 de milioane de euro, restul până la 100 de milioane de euro fiind reprezentat de achiziția terenului, de construcția centralei, de achiziția celorlalte materiale necesare și de plata personalului angajat.

Centrala electrică eoliană va avea o capacitate proiectată de 45 MW, ceea ce înseamnă posibilitatea de a produce 1080 MWh pe zi. Având în vedere că în luna martie a anului 2014 s-au consumat 4680 GWh în întreaga țară, această centrală ar fi acoperit 0,69% din necesarul total de consum de energie electrică.

În acest moment, prețul de vânzare al energiei electrice în Uniunea Europeană variază între 0,04 și 0,11 euro/kwh. Rezultă astfel că în cazul utilizării la maximum a capacității de producție și a distribuirii energiei electrice la un preț de 0,06 euro/kwh, compania ar urma să înregistreze un venit anual de 23.328.000 de euro. Costurile de exploatare și întreținere sunt de 0,02 euro/kwh, ceea ce înseamnă un cost anual de 7.766.000 de euro. Rezultă că acest proiect va genera un profit brut de 15.562.000 de euro, termenul de recuperare a investiției fiind astfel de aproximativ 6 ani și jumătate.

După pătrunderea pe această nouă piață, Matricea BCG, care poziționează domeniile strategice de activitate în patru mari poziții (Vedete, Dileme, Vaci de lapte și Poveri), limitele reținute în general fiind 10% pentru rata de creștere a pieței, sau rata medie de creștere a activităților întreprinderii și valoarea pivot 1 pentru cota relativă de piață, va arăta astfel:

Figura 1 – Matricea BCG

Costurile estimate a fi înregistrate pentru aplicarea măsurilor propuse, în cazurile în care această estimare este posibilă, sunt următoarele:

– dezvoltarea promovării produselor și serviciilor prin intermediul Internetului: 48.000 lei;

– îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și adaptarea acestora la cerințele clienților (prin crearea de sondaje): 890.000 lei;

– întocmirea noilor fișe de post: 554.800 lei;

– întocmirea Regulamentului de Organizare și Funcționare: 5.000 lei.

Adunând aceste sume rezultă un cost total estimat de 1.497.800 lei, la care se pot adăuga costurile pentru aplicarea acelor măsuri pentru care este dificil să se realizeze o estimare.

În urma procesului de adoptare a unor măsuri de îmbunătățire a activității subsistemului organizatoric existent a rezultat o serie de avantaje exprimate calitativ care se pot grupa astfel:

Lărgirea ariei delegării:

– contribuie la folosirea mai eficientă a timpului de lucru al managerilor;

– contribuie la folosirea mai bună a experienței și potențialului creativ al executanților;

– oferă o puternică motivație a muncii;

– duce la creșterea eficienței și performanțelor organizatorice ca urmare a angajării su-perioare atât a managerului cât și a subordonaților în realizarea obiectivelor.

Respectarea concordanței între cerințele postului și caracteristicile titularului de post: prin respectarea acestui principiu se obține o încadrare corespunzătoare a personalului, avantajul fiind acela că titularii de posturi vor face față cu succes oricăror probleme apărute, activitatea societății desfășurându-se astfel în condiții normale.

Existența unui Regulament de Organizare și Funcționare conduce la realizarea obiectivelor firmei prin fapul că există o descriere clară a mecanismului de organizare și funcționare al firmei, iar fiecare membru al organizației cunoaște precis atribuțiile compartimentului în care lucrează precum și relațiile oficiale cu celelalte compartimente ale structurii. Acest lucru elimină deficiențele care ar putea să apară în cadrul organizației ca urmare a suprapunerii atribuțiilor unor compartimente sau ca urmare a existenței unor fișe de post greșit întocmite.

Avantajele cantitative ce se doresc a fi atinse în urma aplicării acestor măsuri se referă la îndeplinirea obiectivelor strategice aferente principalilor indicatori economico-financiari:

Productivitatea muncii – se dorește cel puțin păstrarea valorii acestui indicator și după implementarea măsurilor propuse, iar dacă acest obiectiv este îndeplinit sau chiar, de preferat, productivitatea muncii la nivelul întregii companii crește, atunci efectul aplicării schimbărilor este benefic asupra activității și performanței companiei în ansamblu.

Cifra de afaceri – în următorii trei ani se urmărește creșterea acesteia de la 17.922 mil. lei în anul 2010, până la 23.508 mil. lei, în anul 2012. Prin adoptarea proiectului de generare de electricitate din surse eoliene cifra de afaceri va spori, așa cum arătat mai devre-me, cu 23.328.000 de euro, adică aproximativ 116.640.000 lei (la un curs de 5 lei pentru un euro). Aceasta reprezintă o creștere cu aproximativ 0,5 % față de valoarea estimată.

Profitul – ca obiectiv strategic de mare importanță, se dorește o creștere a profitului generat de activitățile societății în următorii ani, de la 4.800 mil. lei în anul 2013, la 5.500 mil. lei în anul 2014. Și în acest caz, proiectul de generare de electricitate din surse eoliene va duce la sporirea profitului estimat inițial. Așa cum am arătat profitul se va majora cu 15.562.000 de euro, echivalentul a 77.810.000 lei (la un curs de 5 lei pentru un euro), ceea ce reprezintă o creștere față de estimări cu 1,62%.

Datele de mai sus se referă la eficiența cuantificabilă. În ceea ce privește eficiența necuantificabilă, firma OMV Petrom S.A. își propune să înregistreze, prin aplicarea setului de măsuri și implementarea acestuia, următoarele îmbunătățiri: creșterea responsabilităților fiecărui salariat și a colectivelor de muncă în ansamblul lor și, prin aceasta, creșterea performanțelor companiei; mai multă ordine și disciplină în abordarea și soluționarea problemelor; acordarea unei importanțe crescute abordării previzionale a tuturor aspectelor cu care se confruntă firma; creșterea atașamentului personalului față de firmă.

În concluzie, luând în calcul concomitent avantajele exprimate calitativ și cele exprimate cantitativ, se poate spune că aplicarea schimbărilor propuse asupra activității OMV Petrom S.A. reprezintă un pas extrem de important pe care societatea trebuie să-l facă pentru asigurarea succesului atât în mediul intern al companiei, cât și în cel extern, adică pe piața națională și pe cea internațională a produselor petroliere, unde societatea își desfășoară activitatea.

BIBLIOGRAFIE

1) Ansoff, I., Strategie du developpement de l’enterprise, Les Editions d’organisation, Paris, 1989

2) Băcanu, B., Management strategic, București, Editura Teora, 1997

3) Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 2007

4) Burduș, E., Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2008

5) Cârstea, G., Analiza strategică a mediului concurențial,București,Editura Economică, 2002

6) Istocescu, A., Strategia și managementul strategic al firmei, București, Editura ASE, 2003

7) Marcu, F., Dicționar de neologisme, Editura Academiei, 1978

8) Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999

9) Nicolescu, O., Verboncu, O., Profitul și decizia managerială, București, Editura Tribuna Economică

10) Popa, I., Management strategic, București, Editura Economică, 2004

11) Porter, M., L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986

12) Quinn, B., Mintzberg, H. , M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988

13) Verboncu, I., Managementul societății comerciale – Proiect economic, București, Editura Printech, 2008

14) Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998

15) Manualul de Management al OMV Petrom S.A.

16) www.petrom.com

17) tmctv.money.ro

18) ro.wikipedia.org

19) www.zf.ro