Analiza Strategica a Mediului Concurential al Firmei S.c. Farmec S.a

Introducere

Într–o economie de piață funcțională, organizațiile se află într-o permanentă competiție având ca scop extinderea ariei de clienți. Orice organizație are la baza sa o anumită politică, construită pe anumite direcții de dezvoltare pe care intenționează să le urmeze pe viitor, prin aplicarea anumitor tehnici concrete. Politica astfel construită se presupune că o să îi asigure o dezvoltare de ansamblu și bineînțeles, activitatea permanentă pe piață.

Am ales să tratez această temă deoarece este de actualitate și are o importanță deosebită în contextul economic actual. Concurența este un subiect complex, cu multiple valențe, ce necesită o analiză cât mai amănunțită.

Concurența reprezintă cel mai mare imbold pe care organizațiile îl primesc în demersul lor pe piață, care le stimulează în mod continuu spiritul antreprenorial și îi menține într-o ambianță cât mai dinamică. Concurența nu iartă, lucrurile fiind cât se poate de simple, organizațăiile eficiente, care reușesc să țină piept prin inovație și viteză de reacție sunt recompensate, iar cele ineficiente, care nu au forța necesară să facă față nenumăratelor schimbări sunt sancționate.

În cadrul acestui studiu am realizat o analiză sub aspect strategic și economico – financiar asupra organizației S.C. Farmec – S A. S – a efectuat analizat evoluția organizației pe piața pe care activează de mai bine de un secol și anume pe piața produselor cosmetice. Analiza evoluției Farmec s-a relevat prin prisma anumitor indicatori economico-financiari, pe o perioada de trei ani, prin funcționalitatea pe piață în raport cu elementele din cadrul micromediului și macromediului și bineînțeles printr-o diagnosticare strategică riguroasă.

În primul capitol al lucrării se regăsesc aspecte teoretico – metodologice ce au fost corelate pe scurt cu organizația aflată în discuție. Sunt prezentate informații cu privire la concurență, definirea acesteia, clasificarea concurenților și formele sub care concurența poate să apară și să se impună pe piată. Se explică importanța concurenței în durata de viață și modul de funcționare al organizațiilor și se vor prezenta pe scurt principalii competitori ai organizației.

S – a realizat o analiză a mediului ambiant și a modului în care acesta influențează activitatea organizației, a micromediului și macromediului și se va explica necesitatea realizării unei analize strategice. În finalul capitolului s – a explicat succint în ce constă o analiză diagnostic și câteva moduri de realizare a acesteia.

Capitolul doi cuprinde prezentarea organizației asupra căreia s – a realizat analiza diagnostic. S – a prezentat un scurt istoric, structura organizatorică, analiza situației financiare prin prisma analizei echilibrului financiar, care cuprinde calculul fondului de rulment, al nevoii de fond de rulment și al trezoreriei nete. Capitolul doi mai conține și o analiză a activității organizației ce s – a realizat prin calculul anumitor indicatori economico – financiari considerați relevanți pentru evaluarea rentabilității și a riscului existent în cadrul S.C. Farmec – S.A.

Cel de al treilea capitol cuprinde diagnosticarea activității S.C. Farmec – S.A., aceasta a presupus realizarea unei analize SWOT a organizației, mai întâi din punct de vedere tematic, s – a explicat în ce constă acest tip de analiză și la ce folosește, s – au definit termenii care intră în alcătuirea sa, s – au enumerat și s -au analizat pe baza organizației. De asemenea, acest capitol mai cuprinde și o analiză a forțelelor concurențiale realizată cu ajutorul modelului lui Porter, prin prisma acestui model s – au identificat principalii concurenți Farmec. În final s – a efectuat un diagnostic specializat privind principalele categorii de produse oferite prin realizarea matricei Boston Consulting Group.

Capitolul patru prezintă principalele concluzii formulate pe baza analizei realizate pe parcursul lucrării și emiterea anumitor recomandări pertinente pentru o posibilă remediere a deficiențelor descoperite.

Capitolul 1 Considerații teoretico- metodologice privind concurența și diagnosticarea strategică

Concurența – considerații generale

În cadrul acestui capitol se dorește identificarea concurenților organizației, în principal a celor direcți, ceilalți exercitandu-și influența în mod indirect, prin prisma altor categorii de forțe concurențiale. Pentru a identifica cu exactitate concurența și locul pe care organizația îl ocupă în cadrul său este necasară o definire a concurenței.

Concurența în cadrul mediului de afaceri constă în ,,lupta” care se dă în mod constant între organizațiile care produc și oferă produse sau prestează servicii destinate satisfacerii unor nevoi asemănătoare. În această ,,luptă” doar cei mai bine pregătiți supraviețuiesc.

Concurența se concretizează în ansamblul de mijloace și instrumente utilizate de firmele concurente și relațiile ce se stabilesc între aceștia, acționând pe aceași piață, în condiții de libertate economică pentru realizarea intereselor proprii.

Concurentul poate fi atât o persoană fizică cât și juridică, ce se află în competiție cu o alta sau altele, cu scopul atingerii acelorași obiective.

Concurența poate fi considerată un stimulent puternic pentru organizații, forțându-le pe acestea să fie concentrate în permanență pe îmbunătațirea produselor și serviciilor oferite, să încerce să ofere produse de cea mai înaltă calitate la prețuri cât mai competitive. Concurența obligă organizațiile să acționeze dinamic, la potențial maxim, să fie în permanență în urmărirea obținerii avantajului competitiv, să pună accent pe inovare și viteză de reacție. Concurența recunoaște și rasplătește buna funcționare a organizațiilor, la fel cum sancționează organizațiile ineficiente.

Organizația trebuie să își adapteze funcționarea la condițiile impuse de mediul de afacei și la intrarea de noi competitori pe piață, să fie capabilă să realizeze modificările impuse de piață într-un timp cât mai scurt.

Concurenții se pot clasifica în două grupe: concurenți direcți și concurenți indirecți.

Concurenții direcți – sunt reprezentați de acea categorie de producători sau furnizori de servicii, care oferă produse și servicii asemătoare, cu proprietăți și beneficii asemănătoare celor ale organizației în discuție. Acestia pot fi foarte puternici, adică primari, sau secundari, cei care nu influențează prea mult activitatea organizației.

Concurenții direcți se mai pot întalni și sub denumirea de ,,concurenți la nivelul industriei” sau ai mediului concurențial al unei firme.( Popa, I., 2002, p. 79)

Concurenții indirecți – sunt reprezentați de producatorii care pun la dispoziție produse și servicii care prin natura lor pot substitui produsele și serviciile oferite de organizația în discuție. Companiile considerate drept concurenți indirecți oferă produse oarecum similare, care prezintă caracteristici, proprietăți, beneficii, funcții similare și ceva diferențe, ce satisfac anumite preferințe.

În cazul concurenților indirecți se recomandă o atenție sporită și mult rafinament, pentru că, spre deosebire de cazul concurenților direcți, cu care lupta purtată este cât se poate de evidentă, cu cei indirecți lupta se desfășoară pe criterii puțin diferite, din partea acestora urmărindu-se satisfacerea acelorași nevoi ale consumatorilor, dar prin intermediul unor produse diferite.

Concurența poate lua anumite forme și anume, concurență loială și concurență neloială.

Concurența loială – constă în faptul că toți concurenții care aparțin aceluiași domeniu de activitatea vor acționa după aceleași reguli, norme și mijloace considerate corecte și stabilite prin anumite reglementări. Reglementările privind concurența diferă de la țară la țară.

Concurența neloială – constă în orice activitate neonorabilă, fapte și acțiuni cu caracter contrar celui stabilit prin reglementări, contrar modului cinstit de a se acționa în cadrul concurențial.

Diagnosticarea strategică – considerații generale

Diagnosticarea strategică reprezintă o etapă esențială pentru elaborarea unei strategii economice. Concluziile formulate pe baza diagnosticării strategice sunt cât se poate de pertinente și acestea vor sta la baza procesului de stabilire a opțiunilor și de fundamentare a obiectivelor strategice.

Diagnosticarea strategică nu trebuie confundată cu analiza diagnostic, acestea fiind total diferite. Analiza diagnostic trateză aspecte din trecut, evaluarea performanțeleor realizate de organizație raportându – se la orizonturi de timp îndepărtate, în timp ce diagnosticarea strategică tratează aspecte din prezent și viitor, se analizează perspectivele de creștere a organizației pe baza cărora se vor previziona șansele de dezvoltarea a acesteia.

În cadrul diagnosticării strategice sunt corelate mai multe elemente, se folosește concurența, situația înregistrată de aceasta pe piață, în raport cu această situație a concurenței se urmărește căutarea posibilităților interne ale organizației.

În realizarea diagnosticării strategice accentul este pus pe potențialul intern al organizației, pe identificarea factorilor de competitivitate, de capacitatea organizației de a se adapta la cerințele și influențele exercitate de mediu.

Diagnosticarea strategică presupune analiza anumitor aspecte esențiale, care odată identificate și însușite vor ajuta organizația să facă fața presiunilor venite din exterior, să se dezvolte, să ocupe o poziție bună pe piață, să fie cât mai profitabilă.

Mediul ambiant

Organizația își desfășfoară întraga activitate într-un mediu ambiant care îi este specific. Astfel, rezultatul activității unei organizații este influențat pe de o parte de buna funcționare din cadrul său, iar pe de altă parte de influențele exercitate din exterior.

Mediul ambiant este definit drept un ansamblu de factori economici, sociali, politici, stiințifico- tehnici, geografici, demografici și juridici ce exercită o anumită influență asupra întreprinderii, activității și a relațiilor de piață a acesteia. Organizația reprezintă o parte economică a mediului ambiant, este o componentă integrantă a acestuia. În prezent, mediul ambiant prezinta un dinamism ridicat, caracterizat prin schimbari multiple și majore.

Mediul ambiant este format din urmatoarele componente: micromediul, macromediul si mezomediul.

Micromediul este compus din totalitatea elementelor cu care organizația intră în contact direct. Astfel avem următoarele componente:

Prestatorii de servicii – aceștia pot fi atât persoane particulare cât și firme, care pun la dispoziție o gamă variată de servicii, ce sunt utilizate de organizație în scopul atingerii obiectivelor propuse;

Furnizorii forței de muncă – aici se includ persoanele aflate în căutarea unui loc de munca și unitățile de învațământ;

Clienții – consumatorii și întreprinderile cărora li se oferă produsele în vederea consumului;

Concurenții – sunt reprezentați de către firmele particulare care se confruntă pentru atragerea acealorași categorii de clienți.

Asupra elementelor ce formează micromediul și asupra activității organizației își pun amprenta anumiți factori de mediu, care au o rază de acțiune mai largă. Aceștia intră in componența macromediului și sunt enumerați mai jos:

mediul demografic – se referă la populație, la rata natalității, la dimensiunea medie a unei familii și numărul acestora, structura pe sexe și vârstă, la modul repartizarii teritoriale;

În vederea realizării unei evaluări a pieței întreprinderii și a stabilirii dimensiunii cererii potențiale se pleacă de la analiza acestor caracteristici și urmărirea tendinței lor.

mediul economic – este format din elementele care alcătuiesc viața economică a spațiului în care întreprinderea își desfășoara activitatea;

Mediul economic determină cantitatea și structura cererii și a ofertei de produse, variația prețurilor la nivelul concurenței și mărimea veniturilor.

mediul tehnologic – desemnează inovațiile, invențiile, nivelul fondurilor bănești destinate cercetării și dezvoltării, modernizarea producției de tip tradițional, reglementarile în ceea ce privește tehnologiile și gradul de poluare al acestora;

Mediul tehnologic este componenta cu caracterul cel mai dinamic din cadrul macromediului în care întreprinderea se implică activ, ca principal beneficiar.

mediul cultural – se referă la obiceiuri și tradiții, norme și credințe, sisteme de valori, folosite de oameni în cadrul societății.

mediul politic – cuprinde clasele sociale și rolul lor în societate, raportul de putere dintre forțele politice, felul în care este structurată societatea, implicarea statului în economie, stabilitatea climatului politic, pe plan național și internațional

mediul instituțional – este format din reglementările juridice ce influențează într-un fel sau altul desfășurarea activității întreprinderii pe piață.

mediul natural – se referă la felul în care sunt distribuite și localizate în spațiu activitățiile umane și la condițiile care le determină.

Mezomediul este noțiunea prin care se explică evoluția organizației la nivel macroeconomic. Sistemul de conducere trebuie să acorde o atenție sporită mezomediului pentru că prin prisma acestuia se permite o abordare a relațiilor organizației cu mediul său în termeni mult mai apropiați de lumea afacerilor. Sunt anumite sisteme mezoeconomice din care organizația poate face parte, acestea sunt: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă și un grup de întreprinderi.

Aceste sisteme au capacitatea de a influența acțiunile, deciziile și rezultatele unei întreprinderi, exercitând o influență atât directă cat și indirectă, astfel, va influența toate întreprinderile care aparțin aceluiași sistem, având un caracter general.

Analiza mediului ambiant în cadrul S.C. Farmec – S.A.

Cu privire la S.C. Farmec – S.A. se constată că micromediul organizației este compus din:

Firmele care prestează diverse servicii, în acest fel se pot realiza obiectivele firmei;

Furnizorii forței de muncă sunt angajații firmei

Clienții firmei sunt în mod special femeile, cu varsta cuprinsa între 20 și 60, dar și copiii și barbații, într-un numar mai restrâns

Concurenții sunt reprezentați de întreprinderile particulare cu care își dispută aceeași categorie de clienți.

Concurenții cei mai puternici ai S.C. Farmec – S.A. sunt cei externi. Dacă ne raportăm la vânzarile directe, principalii competitori sunt reprezentati de: Elmi Plant și Cosmetic Plant, în calitate de concurenți interni, iar Beiersdorf, L’Oreal Paris, Procter & Gamble, Unilever, în calitate de concurenți importatori.

Macromediul este compus din variabile necontrolabile, mediile: demografic, cultural, politic economic, tehnologic, instituțional, aceste medii determină:

dimensiunea cererii potențiale, a pieței organizației care conform previziunilor specialiștilor privind vânzările directe sunt optimiste, trendul ascendent înregistrat pe piața românească fiind în concordanță cu evoluțiile pe plan extern;

volumul și structura ofertei de mărfuri care este foarte variată;

exprimarea prin invenții, inovații, prin produse noi, perfecționarea producției vechi, achiziționarea și utilizarea unor tehnologii în conformitate cu standardele impuse de UE, nepoluante;

modificările legislative vor avea o influențată semnificativă asupra evoluției pieței.

Ca urmare a aderării în structurile europene s-au realizat anumite schimbări în legislația fiscală, pe piața din România existând o serie de prevederi ce vin în contradicție cu tariful vamal din Europa.

Statul ar trebui să aibă în vedere luarea unor anumite măsuri de sprijinire a companiilor românești, să faciliteze dezvoltarea acestora.

Mediul concurențial și necesitatea unei analize strategice

Întreprinderea nu are ca obiectiv doar maximizarea profitului, ceea ce o face un organism complex, ce se confruntă în permanență cu atingerea multor alte obiective ce țin de strategia întreprinderii.

Concurența constă în lupta care se dă în mod constant între furnizori în vederea captării interesului cât mai multor potențiali consumatori.

Concurența se manifestă prin-o mulțime de forme de comportament, pentru a le concretiza se urmăresc câteva aspecte importante: atât aspirațiile cât și interesele producatorilor în statutul lor de ofertanți, aspirațiile și interesele consumatorilor, modul liber de a acționa, legislația și anumite stări sociale și psihologice existente în mediul economic, care pot crea un anumit avantaj sau care impun diverse comportamente și stări ale agentului economic.

În cadrul pieței, concurența face parte din regulile jocului, este ca o necessitate obiectivă. Gradul de competitivitate al agențiilor economici se determină în funcție de anumite caracteristici, cele mai importante fiind următoarele: costurile înregistrate, serviicile oferite si calitatea produselor.

În relațiile de concurență se folosesc anumite instrumente și mijloace în vederea obținerii avantajului competitiv, acestea se construiesc în jurul prețului, promovarii, produselor și distribuției. Concurența se manifestă indirect între organizații având în vedere că, într-un fel sau altul se urmărește satisfacerea unor nevoi similare sau a unora diferite prin gama variată de produse pusă la dispoziție.

Analiza diagnostic

Diagnosticarea se poate defini ca o metodă managerială, ce prevede construirea unei echipe multidisciplinare ce va analiza organizația în scopul identificării punctelor forte și a punctelor slabe și a cauzelor care le produc, iar în final se vor formula “soluții” de dezvoltare sau de corectare.

„O investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare” (Burduș, E., pp. 39 – 43)

Analiza diagnostic se concretizează prin stabilirea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor existente și formularea recomandărilor adecvate, de creștere și amplificare a punctelor forte și a oportunităților sau a unor recomandări cu caracter corectiv, pentru diminuarea sau eliminarea punctelor slabe și a amenințărilor.

Ca instrument managerial, diagnosticarea prezintă anumite caracteristici, precum:

caracterul sau post-operativ, fiind asociată cu funcția de control-evaluare în cadrul desfășurării proceselor de management;

Astfel, se analizează în ce proporții s-a reușit atingerea obiectivelor previzionate, prin compararea acestora cu rezultatele înregistrate pe perioada de timp avută în vedere.

caracterul anticipativ, care rezultă din finalizarea diagnosticării cu anumite recomandări, prin care se previzionează o anumită creștere a viabilității economice și managerială a organizației;

multidisciplinaritatea, ce derivă din faptul că pentru realizarea unei diagnosticări este nevoie de mai mulți specialiști din cadrul organizației sau din afara ei, ce se reunesc într-o echipă multidisciplinară;

complexitatea, în cadrul diagnosticării se au în vedere multiple aspecte, economice, socio-umane, manageriale, tehnice etc;

abordarea cazuală a punctelor forte și slabe, situație ce necesită formularea de soluții.

Pe baza diagnosticului se pot considera necesare anumite schimbări majore cu privire la cultura organizațională, a structurilor și priorităților organizației.

Diagnosticarea este considerată cea mai eficace tehnică de fundamentare a deciziilor manageriale, pentru că, diagnosticul îmbină analiza rațională ( în care problema este divizată și analizată pe părți) cu intuiția ( în cadrul careia se realizează un nou model, prin reintegrarea diferitelor elemente, noul model creat fiind soluția problemei), scopul său fiind formularea unor recomandări aplicabile și viabile.

Mediul extern al organizației este alcătuit din totalitatea factorilor din exterior, care exercită anumite influențe ce afectează într-o oarecare măsură organizația și activitatea acesteia.

Impactul venit din mediul extern poate fi sub o formă directă, de exemplu, acțiunile competitorilor sau indirecă, anumite schimbări generale în climatul de afaceri. De aici rezultă necesitatea realizării unei analize structurate sub două aspecte diferite. Un prim aspect îl reprezintă analiza contextului concurențial sau mezomediului, provocat de anumite componente situate în apropierea organizației, caracterizate de o probabilitate mare de influență, iar cel de al doilea aspect este reprezentat de analiza contextului general sau macromediului, ce prezintă o posibilitate de influențare redusă.

Sisteme de analiză strategică a mediului concurențial

Modelul lui Porter

Model lui Porter, este elaborat pe o premisă esențială și anume, o industrie (mediu concurențial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică. ( Popa, I., 2002, p. 35)

Modelul pune accent pe evaluarea intensității concurenței. Astfel se identifică 5 categorii de concurenți esențiali:

concurenții direcți;

concurenții potențiali;

concurența produselor de substituție;

concurența furnizorilor;

concurența clienților

Intensitatea concurenței și tipul acesteia sunt strâns legate de raportul de forță existent între competitori. Acest raport caracterizează atuurile de care dispun competitorii pe piață.

Pentru cele cinci forțe concurențiale au fost determinate anumite variabile, cele considerate a fi principale sunt :

economia de scară;

efectul de învățare;

efectul de experiență;

costul schimbării;

structura costului de producție;

gradul de concentrare și de echilibru al concurenților;

barierele de intrare-ieșire;

scopurile și cultura managerială a concurenților.

Mediului extern îi sunt caracteristice oportunitățile și amenințările, prin prisma cărora va fi analizat.

Oportunitațile constau în șansele oferite de mediu, în factorii de mediu pozitivi pentru organizație, care dacă vor fi exploatați corespunzator vor genera profit.

Amenințările sunt reprezentate de factorii de mediu externi negativi, ce constau în anumite evenimente, situații care pot influența în mod nefavorabil activitatea organizației, aceștia au drept consecințe reducerea performanțelor economice și nerealizarea anumitor obiective stabilite.

Prin îmbinarea acestor două componente se stabilește gradul de atractivitate al activităților. Situația ideală este caracterizată de existența de oportunități majore și de amenințări minore.

Modelul ,,filierei”

Modelul filierei este bazat pe relațiile ce se stabilesc în cadrul unui sector de activitate între diverse organizații. Rezultatul acestor relații ce se stabilesc între organizații este crearea de amenințări și oportunități. Un exemplu de oportunitate pe filiera de activitate constă în faptul că, pentru organizațiile aflate în aval vor crește vânzările, astfel propria ofertă va avea posibilități de creștere, iar pentru organizațiile situate în amonte, o scădere a prețurilor, scăderea prețurilor în materie de aprovizionare. Amenințările sunt reprezentate de situațiile opuse celor prezentate mai sus, scăderea vânzărilor, respectiv, creșterea prețurilor de aprovizionare.

Între aceste organizații se stabilesc atât relații de tip vertical, cât și de tip orizontal, între acele organizații care fac parte din industrii diferite. Aceasă rețea se presupune că este caracterizată printr – o intersecție a unor medii concurențiale diferite.

Daca organizațiile semnifică o rețea, atunci mediile concurențiale cărora aparțin reprezintă așa numitele celule ale rețelei.

Relațiile care se stabilesc între organizații se concretizează sub aspectul unei perturbații, care poate constitui fie o oportunitate, fie o amenințare, în funcție de efectele pe care le generează, pozitive sau negative.

Se impun două nivele de analiză pentru evaluarea perturbațiilor:

modul de transmitere în cadrul rețelei

originea perturbației

Modelul filierei este diferit față de modelul lui Porter, în acest caz identificarea rețelei este esențială și de asemenea și a surselor care o provoacă și bineînțeles identificarea modului în care aceasta se transmite în cadrul filierei.

Modelul ,,arenei strategice”

Totalitatea activitățiilor care participă la satisfacerea unei anumite nevoi de bază desemnează o arenă strategică.

Astfel vor apărea relații de concurență între diversele filiere de producție, pentru că există riscul apariției subsituției sau complementarității.

Relațiile dintre aceste medii concurențiale apar ca urmare a unei determinări ce prezintă un două aspecte:

existența obiectivă a unor interdependențe

sentimentul ca aparțin aceluiași domeniu de activitate, de aici rezultând un sentiment de nesiguranță

Existența obiectivă a unor interdependențe – în cazul aceastei determinări, relațiile apar fie în cadrul filierelor, adică pe verticală, fie între filiere, pe orizontală.

Sentimentul că aparțin aceluiași domeniu de activitate, de aici rezultând un sentiment de nesiguranță – este rezultatul modului în care este vazută și înțeleasă realitatea și a modului în care se adoptă decizii în consecință.

     Capitolul 2 Prezentarea generală a organizației S.C. Farmec – S.A.

Scurt istoric

S.C. Farmec – S.A. a luat naștere prin retehnologizarea fabricii de cosmetice Farmec și are sediul în Cluj–Napoca, str. H. Barbusse, nr. 16. Este inregistrată sub nr.12/14.1991 la Registrul Comerțului la Camera de Comerț și Industrie Cluj-Napoca.

Societatea este subordonată Departamentului Industiei Chimice și Petrochimice.

Eonomistul Turdean Liviu asigură conducerea societății, ocupând funcția de director general, în baza contractului de manageriat încheiat la data de 25.07.1994.

Societatea înregistrează un capital social subscris de 28.232.950.000 lei și este divizat în 1.129.318 acțiuni normative, cu o valoare de 25.000 lei fiecare. Valoarea resurselor interne reprezintă o pondere mica în valoarea totală a capitalului.

Organizația are propria sa rețea de distribuție a produselor, deține 14 reprezentanțe și puncte de lucru în majoritatea zonelor țarii: București, Brașov, Ploiești, Iași, Timișoara, Cluj, Craiova, Galați, Constanța, Targu Mureș, Pitești, Piatra Neamț, Focșani, Sibiu.

Este cel mai reprezentativ brand de produse cosmetice românesti, reușind să își mențină poziția de lider pe piață după aproximativ 120 de ani de existență.

Istoricul organizației începe cu laboratoarele Molnar Moser înființate la Budapesta în 1889. În decurs de aproximativ 5 ani organizația a reușit să treacă la producția industrială a cosmeticelor, să ajungă de la un numar de 6 muncitori, cât deținea inițial, la 20, iar la portofoliul care conținea doar pudră pentru copii și apă de colonie să adauge noi produse ca: rujuri de buze, creme si uleiuri de păr.

Timp de 7 ani întreprinderea a avut ca obiect de activitate și producerea de uleiuri vegetale pe langă produsele cosmetice, rezultat al grupării cu fabrica de uleiuri vegetale Flacara.

Organizația a continuat să se dezvolte de la an la an, iar în anul 1968 a fost deschis actualul atelier de produse cosmetice, în cadrul căruia se îmbutelia ulei comestibil, se confecționau matrițe, se preparau și ambalau produse cosmetice, esențe și arome alimentare.

S-a adoptat o diversificare constantă a sortimentelor, s-a renunțat la îmbuteliera uleiului și s-a dezvoltat realizarea ambalajelor din mase plastice. S-a investit continuu în dezoltarea bazei tehnico-materială, în creșterea producției și realizarea unor produse calitative și cât mai moderne

Denumirea actuală a organizației S.C. Farmec – S.A. a fost adoptată în anul 1990 și obiectul de activitate este producerea, cercetarea și comercializarea produselor cosmetice și chimico-casnice și fabricarea ambalajelor acestora, precum și exportul și diverse servicii pentru terți.

Portofoliul firmei include peste 400 de produse, cât mai diverse: loțiuni, șampoane, produse de styling, deodorante, emulsii, creme și benzi depilatoare, lacuri de unghii, farduri de pleoape, dar și produse de uz menajer și insecticide.

Printre cele mai cunscute produse din gama Farmec regasim: Aver, Aslavital, Gerovital H3, Gerovital Plant, Triumf.

Primele creme și emulsii Gerovital H3 din Romania au fost produse în cadrul organizației Farmec, cu ajuorul Prof. Dr. Ana Aslan.

Aceasta nu a fost singura colaborare a firmei în ceea ce privește cercetarea și dezvoltarea produselor, firma colaborează constant cu Clinica Dermatologică Cluj-Napoca și Facultatea de Farmacie din cadrul Universității de Medicină și Farmacie din Cluj- Napoca.

Pentru a putea ține pasul cu cerințele în continuă schimbare ale consumatorilor, dar și cu concurența acerbă existentă pe piața produselor cosmetice din România, organizația lansează pe piață anual mai bine de 50 de produse noi, în conformitate cu standardele de pe piață internațională.

Structura organizatorică

Structura organizatorică se referă la modul de grupare a compartimentelor și a posturilor în cadrul organizației. Se urmărește folosirea optimă a forței de muncă și asigurarea transmiterii informațiilor între departamente într – un mod cât mai rațional, eliminându – se riscul apariției de informații redundante sau a distorsionării acestora.

Repartizarea personalulului pe compartimente în cadrul organizației S.C. Farmec – S.A. prezintă următoarea structură:

Anul 2013 Anul 2014

Personal de conducere 5 6

Personal TESA 117 123

Personal direct productiv 123 123

Personal indirect productiv 55 71

Personal din vânzari și logistică 303 302

Structura organizatorică este diferită de la o intreprindere la alta, în funcție de obiectul de activitate, de varietatea și volumul producției, procesul tehnologic, personalul existent.

În funcție de acești factori S.C. Farmec – S.A. are o divizare internă alcatuită din trei structuri de activitate mari și anume:

a. Structura de concepție

b. Structura funcțională, care este combinată cu cea de produs

c. Structura de producție

a. Structura de concepție – cuprinde ansamblul cadrelor de conducere și de execuție, acestea sunt grupate în subdiviziuni care desfasoară activități de cercetare în scopuri productive.

Structura de concepție include: grupul consilierilor și birourile de marketing, de cercetare, de design tehnic și de proiectare.

b. Structura funcțională – este constituită din cadrele de conducere și execuție, care întreprind activități cu caracter funcțional și sunt grupate sub formă de servicii, direcții și birouri.

c. Structura de producție – este formată din mai multe secții și ateliere: de producție, de proiectare, de cercetare și control.

Organul de conducere al societații S.C. Farmec – S.A. îl constituie Adunarea Generală a Acționarilor, aceasta este formată din toți acționarii din cadrul întreprinderii. Adunarea Generală este ordinară și extraordinară.

În continuare, în funcție de specificul activității desfășurate, compartimentele și birourile se subordonează în felul următor:

1.Directorului general

grupul de consilieri;

biroul C.F.I;

biroul administrativ;

biroul personal, salarizare;

statul major, apărare civilă;

biroul certificarea societății, CTC, protecția mediului.

2.Directorului cercetare – producție (vicepresedinte C.A.)

biroul tehnic;

biroul de cercetare;

biroul mecanico – enegetic;

biroul de proiectare;

biroul de organizare a producției și a muncii;

biroul de programare, pregătire și urmărire a producției.

3.Directorului economic – director financiar

biroul de marketing;

biroul de aprovizionare;

biroul de vânzări;

biroul de distribuție, transport;

biroul export;

biroul import;

dispensar medical;

salon cosmetică;

restaurant cantină, magazin alimentar.

Structura acționariatului pentru societatea – mamă la 31 decembrie 2013, respectiv 31 decembrie 2014 este următoarea :

Tabelul 1. Structura acționariatului

Societatea este una de tip închis, acțiunile sunt ordinare, nu are acțiuni rascumparate și nu a emis obligațiuni.

Analiza situației economico-financiară

Analiza patrimonială propune identificarea stării de echilibru financiar a organizației la sfarșitul echilibrului. Pentru a analiza echilibrul financiar se vor folosi urmatorii trei indicatori: fondul de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria neta.

Analiza financiară statică a echilibrului financiar are ca aspect primordial studiul financiar al bilanțului. În ceea ce privește pasivul, acesta cuprinde sursele fondurilor constituie de organizație, iar activul cuprinde întrebuințările cărora le sunt aferente fondurile respective. Între pasiv și activ trebuie să existe egalitate, deoarece resursele de care dispune organizația trebuie să fie suficiente pentru acoperirea nevoilor de finanțаre. (Ѕtаnсіu, I., 2004, p. 119)

Însă nu doar în aceasă egalitate consta echilibrul financiar. Echilibrul financiar cuprinde anumite corelații și caracteristici ce se stabilesc între elementele încorporate în structura sa, iar calitatea pe care acesta o prezintă la un moment dat este relevată de analiza structurii echilibrului financiar.

În cadrul aceastei analize patrimoniale se confruntă activul cu pasivul, adică lichiditatea elementelor cuprinse în activ și exigibilitatea elementelor cuprinse în pasiv. Prin lichiditate se ințelege posibilitatea de a trabsforma în bani un activ, fară vreo pierdere de valoare și fară un anumit termen. Exigibilitatea face referire la proprietatea unui pasiv de a putea fi scadent la un anumit termen. Organizația trebuie să facă față cu activul deținut, pasivului exigibil, dacă acest lucru este imposibil, în cadrul organizației întalnim un dezechilibru financiar.

Activele de natura nonvalorilor se vor exclude din bilanțul contabil în momentul în care se întocmește bilanțul patrimonial, pentru că acestea au valoare nulă în ceea ce privește lichiditatea. (Dumіtrеѕсu, Mіhаіl, 2002, p 37)

1. Fondul de rulment

Ca să se constitue echilibrul financiar la nivelul organizației, sursele permanente, împrumuturile pe termen lung și capitalurile proprii trebuie să asigure finanțarea alocarilor permanente, datorită faptului că rotația acestora este mai lentă, iar sursele temporare, datorii pe termen scurt, asigură finanțarea alocarilor ciclice, activelor circulante. (Pοpа Іοn, Mаnаɡеmеnt ɡеnеrаl, Buсurеștі, Аѕе, 2005, p 86)

Denumirea de fond de rulment rezultă din faptul că surplusul resurselor permanente, provenit din ciclul de finanțare al investițiilor se poate rula pentru reînnoirea stocurilor și creanțelor. Fondul de rulment exprimă echilibrul financiar pe termen lung și cum contribuie acesta la constituirea echilibrului finanțării pe termen scurt.

Fondul de rulment se calculează astfel:

FR = Cpe – Ai

Cpe – capitalurile permanente

Ai – activele imobilizate

La S.C. Farmec – S.A. situația fondului de rulment pe perioada analizată este următoarea:

Anul 2012 – 54.003.177 lei

Anul 2013 – 42.863.656 lei

Anul 2014 – 43.939.881 lei

Scăderea fondului de rulment cu 11.139.521 în anul 2013 față de anul 2012 a fost cauzată de o scădere mai accentuată înregistrată de capitalurile permanente față de activele imobilizate. Iar în anul 2014 fondul de rulment a cunoscut o creștere cu 1.076.225 față de anul 2013 pentru că, de această dată, capitalurile permanente au crescut mai mult decât activele imobilizate.

2. Nevoia de fond de rulment

Nevoia de fond de rulment constă în rezultatul compensării tranzacțiilor de exploatare nefinalizate încă sub aspect financiar sub forma încasărilor, respectiv a plăților.

Nevoia de fond de rulment se calculeză astfel:

NFR = ACex – Dex

ACex – active circulante de exploatare

Dex – datorii de exploatare

Nevoia de fond de rulment se datorează situațiilor în care alocările temporare sunt mai mari decât sursele temporare.

La S.C. Farmec – S.A. pe perioada analizată se constată urmatoarea situație a nevoii fondului de rulment :

Anul 2012 – 22.382.221 lei

Anul 2013 – 22.811.617 lei

Anul 2014 – 33.003.845 lei

În urma efectuării calculelor se constată că în fiecare an nevoia de fond de rulment a fost pozitivă. Acest lucru înseamnă că datoriile de exploatare înregistrate în cadrul organizației au fost mai mici decât activele circulante de exploatare datorită faptului ca perioada de rambursare a datoriilor a fost mai mică decât perioada de recuperare a creanțelor.

3. Trezoreria netă

Trezoreria netă este diferența dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment.

Trezoreria netă se calculează astfel:

TN = FR – NFR

Sau

TN = Db – Crt

Db – disponibilități bănești

Crt – credite de trezorerie

La S.C. Farmec – S.A. pe perioada analizată avem următoarea situație a trezoreriei nete:

Anul 2012 – 31.620.956 lei

Anul 2013 – 20.052.039 lei

Anul 2014 – 10.936.036 lei

Se constată că în tοțі аniі trеᴢοrеrіа nеtă еѕtе pοᴢіtіᴠă, de aici rezultă сă, prin operațiunile efectuate în cadrul organizației s-au generat fluxuri de numerar pozitive. Excedentul de finanțare va fi regasit sub forma disponibilităților bănești în casă și în conturi bancare.

Analiza activității organizației prin calculul altor indicatori economico-financiari

În cadrul S.C. Farmec – S.A. vom analiza anumiți indicatori economici considerați relevanți pentru stabilirea situației economoce a organizației pentru o perioadă de trei ani, 2012, 2013, 2014 și vom obține urmatoarele valori:

1. Coeficientul marjei brute – semnifică valoarea profitului brut obținut la 1 leu încasări, prin prisma acestui indicator se previzionează vanzările.

Coeficientul marjei brute se calculează astfel :

Mb = Pb/CA * 100

Mb – marja bruta

Pb – profit brut

CA – cifra de afaceri

S-au obținut următoarele valori pentru coeficientul marjei brute:

Anul 2012 – 9.155.337 / 121.554.310 * 100 = 7,53 %

Anul 2013 – 9.220.708 / 138.025.045 * 100 = 6,68 %

Anul 2014 – 9.349.216 / 152.097.695 * 100 = 6,14 %

Marja brută înregistrează valori reduse, dar valoarea ei depinde de organizație, de modul în care conducerea își controlează cheltuielile și își stabilește prețurile de vânzare ale produselor.

2. Rata randamentului activului – reflectă iscusința organizației în folosirea activelor existente în cadrul său într-un mod cât mai profitabil.

Rata randamentului activului se calculeză cu ajutorul relației:

Ra = Profit net / Total active

Se înregistrează următoarele valori pentru rata randamentului activului:

Anul 2012 – 7.553.907 / 92.355.591 = 0,081

Anul 2013 – 7.363.577 / 87.447.429 = 0,084

Anul 2014 – 7.906.424 / 94.549.833 = 0,083

3. Rata rentabilității economice – analizează mijloacele materiale și financiare puse la dispoziție pentru a releva cât de eficient au fost antrenate de catre organizație în vederea obținerii de profit din activitătatea de bază.

Rata rentabilității economice are următoarea relație de calcul:

Rre = Profit din exploatare/Total active * 100

Obținem următoarele valori pentru rata rentabilității economice:

Anul 2012 – 8.823.883 / 92.355.591 * 100 = 9,55%

Anul 2013 – 8.778.268 / 87.447.429 * 100 = 10,03%

Anul 2014 – 9.258.078 / 94.549.833 * 100 = 9,79%

4. Rata rentabilității financiare – exprimă capabilitatea organizației de a obține profit prin prisma capitalurilor.

Rata rentabilității financiare se obține astfel:

Rrf = Profit net / Capitaluri proprii * 100

Se înregistrează următoarele valori pentru rata rentabilității financiare:

Anul 2012 – 7.553.907 / 111.723.187 * 100 = 6,79%

Anul 2013 – 7.363.577 / 110.951.269 * 100 = 6,63%

Anul 2014 – 7.906.424 / 113.107.692 * 100 = 7%

5. Viteza de rotație a activelor – reflectă gradul de eficiență cu care sunt utilizate activele de către organizație.

Relația de calcul:

Ra = Cifra de afaceri/ Total active

Viteza de rotație a activelor a înregistrat valorile:

Anul 2012 – 121.554.310 / 92.355.591 = 1,31 rotații pe an

Anul 2013 – 138.025.045 / 87.447.429 = 1,57 rotații pe an

Anul 2014 – 152.097.695 / 94.549.833 = 1,60 rotații pe an

6. Durata medie de recuperare a creanțelor – au în vedere produsele vândute și aproximează numarul de zile necesare organizației pentru a le încasa.

Se calculează astfel:

Drc = Creante/ Cifra de afaceri * 365 zile

Durata medie de recuperare a creanțelor înregistrează următoarele valori:

Anul 2012 – 24.354.648 / 121.554.310 * 365 = 73,13 zile

Anul 2013 – 28.712.705 / 138.025.045 * 365 = 75,93 zile

Anul 2014 – 34.242.183 / 152.097.695 * 365 = 82,17 zile

7. Lichiditatea curentă sau globală – arată capacitatea activelor circulante existente ( stocuri, creanțe, disponibilități banești) de a se transforma în lichidități în scopul achitării datoriilor curente.

Relația de calcul:

Lg = Active circulante / Datorii curente

Organizația prezintă următoarea situație cu privire la lichiditatea curentă:

Anul 2012 – 55.168.829 / 18.304.004 = 3,01

Anul 2013 – 69.283.045 / 25.260.904 = 2,74

Anul 2014 – 71.198.188 / 26.620.360 = 2,67

Conform practicii, intervalul de siguranță pe care lichiditatea curentă ar trebui sa-l înregistreze este de 2:1, astfel s-ar asigura plata datoriilor curente prin activele circulante existente.

8. Lichiditatea redusă – pentru calculul aceasteia se utilizează doar o parte din activele circulante raportate la aceleași datorii curente.

Relația de calcul:

Lr = (Active circulante – Stocuri) / Datorii curente

Lichiditatea rapidă prezintă următoarea situație:

Anul 2012 – (55.168.829 – 16.331.557) / 18.304.004 = 2,12

Anul 2013 – (69.283.045 – 19.359.816) / 25.260.904 = 1,97

Anul 2014 – (71.198.188 – 25.382.022) / 26.620.360 = 1,72

Intervalul de siguranță pentru perioada analizată înregistrează valori peste 1, rezultă că în cadrul organizației nu există probleme în realizarea plăților.

Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității

S.C. Farmec – S.A. în intervalul anilor 2012 – 2014

În urma analizei economico – financiară se constată că organizația prezintă o situație economică bună, indicatorii financiari analizați înregistrând valori pozitive.

Pe baza analizei patrimoniale se poate afirma că organizația este într – un perfect echilibru financiar. În fiecare an organizația a înregistrat un fond de rulment pozitiv, ceea ce indică un surplus de resurse permanente, folosite pentru alocări ciclice. Nevoia de fond de rulment și trezorezia netă au înregistrat de asemenea valori pozitive pe toți cei trei ani analizați, acest lucru înseamnă că organizația nu a înregistrat dificultăți în ceea ce privește datoriile, iar prin tranzacțiile efectuate în cadrul organizației s- au obținut fluxuri de numerar positive.

Marja brută a înregistrat valori reduse, dar situația nu este îngrijorătoarea atât timp cât organizația este capabilă să își controleze costurile și să obțină niște prețuri optime pentru produsele comercializate.

Situația organizației în ceea ce privește lichiditatea curentă este favorabilă, intervalul de siguranță înregistrând valori peste 1. Astfel, activele circulante din cadrul organizației ar putea asigura plata datoriilor de cel putin o dată.

Capitolul 3 Diagnosticarea activității S.C. Farmec – S.A.

Analiza SWOT a activității organizației

Аnаlіᴢа ѕwοt consta în аnаlіᴢа fіrmеі șі а сοmpеtіtіᴠіtățіі acesteia în mеԁіul ԁе аfасеrі în care activează. Trebuie analizate cat mai atent аltеrnаtіᴠеlе ѕtrаtеɡісе pе саrе organizația lе аrе lа ԁіѕpοᴢіțіе când se efectuează planificarea pе tеrmеn lunɡ. Pentru a se asigura înregistrarea rezultatelor prognozate, conducerea trebuie să selecteze cea mai optimă alternativă, care să servească cel mai eficient interesele organizației.

Ѕwοt – rеprеᴢіntă асrοnіmul pеntru сuᴠіntеlе еnɡlеᴢеștі ,,ѕtrеnɡthtѕ” = fοrtе, punсtе fοrtе, ,,wеаknеѕѕеѕ” = ѕlăƅісіunі, punсtе ѕlаƅе, ,,οppοrtunіtіеѕ” = οpοrtunіtățі șі ,,thrеаtѕ” = аmеnіnțărі. Prіmеlе ԁοuă cuvinte fac referire la fіrmă șі arată ѕіtuаțіа асеѕtеіа, іаr următοаrеlе ԁοuă se referă la mеԁіul în care organizația îșі desfășoară activitatea și reflectă іmpасtul асеѕtuіа аѕuprа асtіᴠіtățіі fіrmеі.

Punсtеlе fοrtе аlе fіrmеі ѕunt constituite de сaracteristicile sau competențele diferite pe care aceasta le are la standarde mai înalte, comparativ cu celelalte firme, ceea ce le crează un avantaj competitiv. Altfel spus, prin puncte forte se înțeleg acele activitați la care firma excelează în raport cu firmele concurente, sau resurse și tehnologii pe care le deține, sau procese de producție realizate la costuri mai mici, obtinându-se astfel un avantaj cu privire la costuri.

Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de competențele sau caracteristicile acesteia care conduc la o inferioritate față de firmele concurente. Acestea constau în activitați pe care organizația le realizează la un nivel mai scazut față de concurență sau de necesitatea anumitor resurse pe care nu le deține și de care are nevoie.

Oportunitațile constau în șansele oferite de mediu, în factorii de mediu pozitivi pentru organizație, care dacă vor fi exploatați corespunzator vor genera profit organizației. Pentru toate firmele există oportunitați și trebuie identificate la timp pentru a se stabili strategia potrivită exploatarii lor. Oportunitațile pot fi și create de către organizație prin inovări de anvergură.

Amenințările sunt reprezentate de factorii de mediu externi negativi și constau în anumite evenimente, situații care pot influența în mod nefavorabil activitatea organizației, au drept consecințe reducerea performanțelor economice și nerealizarea anumitor obiective stabilite.

Organizația întâmpină amenințari in permanență, de acea este foarte importantă anticiparea și identificarea lor din timp, astfel organizația va avea timp să pună la punct strategiile necesare evitarii lor sau să le minimalizeze impactului.

Analiza swot are anumite limitări care nu se află în controlul de management. Aceste limitări cuprind: legislația guvernamentală, majorarile de preț, intrarile de materii prime, mediul economic, cautarea de noi piețe pentru produsele care nu au o piață de desfacere din cauza restricțiilor de import, etc.

Limitările interne pot să cuprindă: un control slab al calitații care se va reflecta prin produse cu defecte, forță de muncă necalificată și ineficientă, procesul de cercetare – dezvoltare slab.

Se recomandă folosirea unei liste cu problemele care ar trebui urmărite în efectuarea analizei și ale căror răspunsuri facilitează evaluarea justă a mediului și a situației organizației, astfel o aplicare a analizei SWOT va fi mult mai facilă. Problemele urmărite drept referință ar trebui să fie îmbinate și cu alte probleme specifice organizației in discuție.

Ca puncte forte importante sunt analizate următoarele: calitatea produselor și/sau serviciilor, personalul calificat, costurile, existența anumitor competențe distinctive, cercetarea – dezvoltarea, suficiența resurselor financiare, tehnologia deținută, existența anumitor brevete de invenții, care oferă organizației un avantaj competitiv, poziția pe care o ocupă pe piață, imaginea favorabilă a organizației, cultura organizațională.

Ca puncte slabe putem face referire la: existența unui portofoliu de produse sau servicii inadecvat, costuri ridicate, tehnologii învechite, absența anumitor abilități sau competențe distinctive, competență managerială scăzută, poziția pe piață în scădere, imaginea nefavorabilă a organizației în percepția consumatorilor și a deținătorilor de interese, aparare slabă la presiunile exercitate de concurență și mediu.

Oportunitățile de urmărit ar fi: identificarea cererii de produse sau servicii noi atat pe piețele existente, cât și pe piețe noi, posibilități de extindere a portofoliuluii de produse sau servicii, desfacerea produselor sau prestarea serviciilor existente pe noi piețe, semnarea de noi contracte și acorduri profitabile, starile de regres manifestate de concurență.

Amenințările potențiale ar consta în: impactul nefavorabil produs de schimbarea, adoptarea anumitor reglementari legislative restrictive, recesiunea economică atât la nivel național cât și internațional, preferințele și necesitațile consumatorilor în continuă schimbare, apariția unor noi competitori în domeniu, creșterea cererii pentru produsele de substituție, schimbările pieței, manifestate prin creștere lentă, stagnare sau recesiune, presiunile exercitate de concurență, fluctuațiile mediului de afaceri, creșterea puterii de negociere, atât cea a furnizorilor cât și cea a clienților.

Analiza SWOT se poate realiza pe organizație în ansamblu sau pe fiecare domeniu funcțional în parte (producție, marketing, vânzări și distribuție, financiar și personal, cercetare – dezvoltare).

Datorită caracterului său calitativ pronunțat, în urma analizei SWOT se poate contura un diagnostic atât cu privire la condiția actuală a organizației cât și cu privire la cea din trecut. Cu ajutorul răspunsurilor la problemele consemnate anterior se vor identifica perspectivele de evoluție ale organizației pe termen lung.

Diagnosticarea obținută în urma aplicarii analizei are în vedere toate aspectele ce caracterizeză activitatea organizației (aspecte tehnice, sociologice, economice, manageriale și juridice), astfel se vor emite recomandari în vederea eliminării sau diminuării amenințărilor sau de fructificare a oportunităților.

Obiectivele S.C. Farmec – S.A. sunt creșterea profitului, adaptarea continuă a produselor pentru a satisface cerințele cât mai multor consumatori, creșterea cotei de piață și creșterea fluxului de numerar, investiții majore în țări tradiționale și în țările din Europa de Est, intrarea pe piața din China.

Analiza SWOT

Puncte tari

Lider pe piața produselor cosmetice romanești

Produse cu 30 – 40% mai ieftine față de cele ale competitorilor

Se situează printre cei mai importanti producatori de cosmetice

Înregistrează o cifră de afaceri considerabilă

Organizația deține propria sa rețea de distribuție a produselor

Portofoliul de produse variat

Imaginea favorabilă bazată pe tradiția îndelungată a organizației

Calificarea personalului

Raport satisfăcator calitate – preț

Managementul modern de care beneficiază organizația

Structura organizațională bine definită pe sectoare, secții, compartimente

Tehnologie și echipamente moderne

Vechimea considerabilă pe piața cosmeticelor

Resursele financiare de care beneficiază organizația

Investițiile tot mai mari în cercetare dezvoltare

Atenție sporită în vederea conservarii mediului inconjurator

Exportul produselor în peste 35 de țări

Brandul Gerovital din portofoliul Farmec se exportă de peste 35 de ani

Puncte slabe

Modul deficitar de prezentare al produselor (ambalaj și campanii publicitare)

Promovarea insuficientă

Atragerea unui numar foarte redus de proiecte de finanțare din exterior

Oportunități

Recunoașterea pe plan internațional a gamei Gerovital H3

Dezvoltarea pieței produselor cosmetice

Creșterea puterii de cumparare a consumatorilor

Preferințele în creștere ale consumatorilor pentru produsele de calitate și pentru inovație

Aprecierea internațională a meritelor D-nei Prof. Dr. Ana Aslan în domeniul geriatriei și gerontologiei

Șanse mari de export ;

Dezvoltarea segmentului de piață  ,,cosmaceuticals”, unde firma s-ar putea afirma ;

Extinderea tendintelor de vânzări ,,directe”.

Amenințări

Selectivitatea crescută a pieței și accentul deosebit pus pe calitate (noi standarde impuse de legislația europeană) ;

Sporirea ofertei producatorilor străini prezenți deja pe piață

Existența taxelor vamale variabile de la stat la stat pentru produsele de îngrijire și cosmetice 

Scăderea puterii de cumparare a consumatorilor români din cauza închiderii a tot mai multor afaceri, acest lucru având un impact nefavorabil asupra bugetului și mai departe asupra pieței de produse cosmetice

Ofensiva firmelor autohtone cu același specific de activitate : Elmi ProdFarm, Gerocosen, Combinatul Apicol, Gerovital Cosmetics, ce vizează segmente bine definite de piață ;

Ofensiva firmelor Beiersdorf (Nivea Visage) precum și a L’Oreal Paris, firme ce investesc puternic în cercetare și dezvoltare, bazându-se pe o strategie foarte clară de comunicare a avantajelor sale tehnologice competitive ;

În urma studierii atente a analizei swot se vor identifica cele mai potrivite și eficiente opțiuni strategice ale organizației.

Analiza forțelor concurențiale (Modelul lui Porter)

Acest model este elaborat pe o premisă esențială și anume: o industrie (mediu concurențial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică.

Modelul pune accent pe evaluarea intensității concurenței. Astfel se identifică identifică 5 categorii de concurenți esențiali:

concurenții direcți;

concurenții potențiali;

concurența produselor de substituție;

concurența furnizorilor;

concurența clienților.

Intensitatea concurenței și tipul acesteia sunt strâns legate de raportul de forță existent între competitori. Acest raport caracterizează atuurile de care dispun competitorii pe piață.

Concurenții direcți

S.C. Farmec – S.A. trebuie să țină piept unei concurențe acerbe, atât pe plan intern cât și extern, piața produselor cosmetice fiind intens exploatată. Pentru a stabili rivalitatea dintre concurenții existenți vom analiza câteva elemente semnificative.

Prețul

Concurenții cei mai puternici ai S.C. Farmec – S.A. sunt cei externi, aceștia practică o politică de preț în avantajul organizației, deoarece au prețuri ridicate, de multe ori destul de ridicate pentru nivelul pieței din Romania. În ceea ce privește prețul organizația este peste competiție, oferind produse de calitate la prețuri reduse. Produsele oferite de S.C. Farmec – S.A. sunt cu 30-40% mai mici decât cele practicate de concurență, astfel, ținând cont de orientările consumatorilor români, care sunt foarte atenți la prețuri, portofoliul Farmec este adaptat aproape perfect cerințelor mediului actual.

Calitatea

În ceea ce privește calitatea, organizația se ridică cu ușurință la nivelul concurenței. S.C. Farmec – S.A. pune la dispoziție produse cât mai eficiente și cât mai naturale, cu conținut ridicat de vitamine, ape minerale și imbogatite cu extracte din plante.

Raportul calitate preț fiind destul de acceptabil pentru consumatorii de pe piața locală. Standardele de calitate ale produselor oferite de organizație au fost recunoscute atât pe plan național cât și internațional, datorită acestui lucru organizația a reușit să se mențină o perioadă atât de îndelungată pe piață și să câstige teren de la an la an.

Calitatea înaltă a produselor realizate în cadrul S.C. Farmec – S.A. a fost recunoscută de Casa Regală, organizația fiind pentru o perioadă furnizorul oficial al acesteia.

Nivelul de inovabilitate

S.C. Farmec – S.A. ocupă o poziție fruntașă în confruntarea cu competitorii interni, oferind produse originale și reușind în permanență să se reinventeze, să imbunatațească produsele în conformitate cu cerințele pieței și să țină pasul cu nevoile în continuă schimbare ale consumatorilor.

Compania alocă constant un buget semnificativ departamentului de cercetare-dezvoltare, a investit în retehnologizare și inovație. Departamentul de cercetare-dezvoltare din cadrul organizației numără 30 de persoane calificate în acest domeniu. Cheia succesului organizației o constituie tocmai inovația, în timp ce multe companii au ales să copieze produsele companiilor străine, Farmec a mers pe fabricarea unor produse proprii, diferite, originale și cât mai naturale.

Conform spuselor directorului general al S.C. Farmec – S.A., Mircea Turdean, aspecte precum inovarea, viteza de reacție și calitatea ar trebui să existe în cadrul tutur organizațiilor.

Promovarea

Acesta este un aspect care necesită imbunătațiri, S.C. Farmec – S.A. nu se ridică la nivelul anumitor concurenți în ceea ce privește promovarea. La capitolul promovare, concurenții importatori L’Oreal Paris, Nivea și Garnier sunt cu mult peste Farmec.

Organizația alocă un buget de circa 10% din cifra de afaceri departamentului de marketing, considerabil mai puțin decât concurenții săi, mai ales comparativ cu sumele alocate de către companiile multinaționale. Cu toate acestea, S.C. Farmec – S.A. a reușit să facă față cu brio concurenței.

Principalii concurenți în funcție de liniile de produse sunt următorii:

Produsele destinate îngrijirii tenului:

Concurenții interni: Elmi Plant, Cosmetic Plant, Laboratoarele Ariel, Carina Cosmetic

Concurentii importatori: Garnier, L’Oreal Paris, Beiersdorf (Nivea), Institutul Pond’s

Produsele destinate îngrijirii părului:

Concurenții importatori: Schwarzkopf, Procter & Gamble (Pantene), Wella, Unilever ( Timotei), Beiersdorf (Nivea), L’Oreal (Elseve)

Produsele destinate machiajului:

Concurenti importatori: Kallos Cosmetics, Costance Caroll, Jonson Cosmetics, Ergo Chemical Ind. (Q Color)

Deodorante:

Concurenti importatori: Unilever (Rexona, Impuls, Dove), Beiersdorf (Nivea, 8×4),Henkel (Fa), Colgate Palmolive, Coty Cosmetics

Pentru produsele destinate machiajului (rujuri, batoane corectoare, dermatografe, tuș de pleoape, lacuri de unghii, balsam de buze, fonduri de ten), S.C. Farmec – S.A. nu a întâlnit competitori majori pe plan intern, deoarece atunci cand există, aceștia activează un timp destul de scurt, iar nivelul calitativ al produselor puse la dispoziție de aceștia este net inferior produselor din gama Farmec.

Analiza principalilor concurenți :

Gerocossen

Compania se situează pe locul cinci, ca producator de creme de față și creme de ochi si pe locul patru ca brand.

Constituie unul dintre principalii competitori ai S.C. Farmec – S.A. prin prisma faptului ca prousele fabricate în cadrul Gerocossen sunt asemănatoare celor din cadrul Farmec, punându-se accent pe realizarea de produse cât mai naturale.

Lupta se da pentru segmentul de îngrijire a feței, prin gama Gerocossen Natural, lansată în urmă cu 10 ani. Produsele ce alcatuiesc gama Gerocossen Natural sunt în număr de 17, în topul vânzărilor se situează cremele anti-îmbătrânire, nutritive și cele hidratante.

Elmi Prodfarm

Elmi Prodfarm concurează tot pentru segmentul de îngrijire facială și pune la dispoziție trei branduri. Cel mai important portofoliu din cadrul Elmi Prodfarm este reprezentat de Elmiplant, acesta fiind și cel mai vechi.

Produsele Elmiplant sunt adresate clasei medii, exclusiv femeilor, trecute de 30 de ani.

Bioten este destinat femeilor sub 30 de ani, ce aparțin clasei economice.

Blossom constituie brandul premium din cadrul Elmi Prodfarm.

Nivea Visage (Beiersdorf)

Ocupă poziția de lider în ceea ce privește vânzările de produse destinate îngrijirii tenului, punând accent pe cremele antiridsi antiaging. În topul vânzărilor este crema Nivea Visage Q10+.

Ultimul produs lansat de organizație este Nivea Visage DNAge, sub formă de cremă de zi, cremă de noapte și cremă pentru zona din jurul ochilor.

L’Oréal

Produsele cele mai importante din gama L’Oréal sunt cele din componența gemelor Revitalift – L’Oréal Paris Dermo Expertise și Skin Naturals Essentials – Garnier, tot în cadrul segmentului de îngrijire facială.

Compania este cunoscută pentru investițiile mari facute în domeniul cercetare – dezvoltare și în tehnologie.

Concurenții potențiali

Aceștia reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja pe piață fiind în concurență cu firmele existente. Organizații care nu au luat încă ființă, dar despre care s-au vehiculat o serie de informații că se vor înființa într-un anumit domeniu de activitate sau organizații care deja își desfășoară activitatea în anumite domenii de activitate care nu sunt apreciate ca fiind asemănatoare, dar în cazul cărora există riscul să se reorienteze.

Patrunderea pe piață a unor noi competitori este destul de dificilă avand in vedere existența anumitor bariere de intrare, indeosebi cu privire la marca comercială. Luând în considerare parcursul organizației în toți acești ani probabilitatea apariției unor concurenți potențiali este destul de redusă.

Organizația trebuie să acorde o atenție sporită acestei categorii de concurenți, să știe în permanență ce se întâmplă în mediului de afaceri în cadrul caruia își desfășoară activitatea, ce modificări au loc și astfel să previzioneze atât deschiderea unor organizații noi, cât și riscul de reorientare a organizațiilor existente, care activează în domenii diferite.

Concurența produselor de substituție

Fiind vorba de piața produselor cosmetice nu se pot determina cu exactitate care sunt produsele de substituție. Dacă putem numi produse sustituibile produsele din portofoliul concurenților mentionați mai sus, atunci putem afirma ca acestea nu constituie o amenințare pentru organizație.

Concurența furnizorilor

Furnizorii pentru industria produselor cosmetice se împart în mai multe categorii în funcție de calitatea materiilor prime oferite. În acest caz putem spune că exista furnizori de materii prime slabe calitativ, ieftine, care au o putere de negociere mică și furnizorii care pun la dispoziție materii prime de cea mai bună calitate, care sunt în numar mic și au o putere de negociere mare.

Dacă furnizorii firmei au puterea de a diminua cantitățile de materii prime oferite și de a ridica prețul de vanzare al acestora înseamnă că domeniul nu este atractiv.

Pe piața românească tot mai multe firme furnizoare de materii prime și ambalaje și-au încheiat activitatea, din această cauză producătorii au fost forțați să se orienteze spre piețele străine, unde prețurile practicate pot fi de 2-3 ori mai ridicate și la același nivel calitativ.

În cadrul S.C. Farmec – S.A., importul reprezinta 25-35% din valoarea materiilor prime. Germania, Italia, Olanda și Egipt constituie principalii furnizori externi. Organizația a construit relații avantajoase pentru ambele părți pentru a asigura continuitatea colaborării cu aceștia. Supraviețuirea firmelor producătoare de cosmetice din România este extrem de dificilă în lipsa furnizorilor.

Concurența clienților

În general cumparatorii sunt fideli unei anumite marci. În cazul produselor de lux, aceștia se întalnesc în numar redus și puterea de negociere exercitată nu este foarte mare. Un aspect ce trebuie menționat ar fi ca aici se manifestă snobismul, oamenii nu sunt preocupați să fie clienți tradiționali, care să lupte pentru imbunatațirea calitații sau scăderea prețurilor.

Ei sunt clienți care primesc calitatea și care primesc prețurile. Puterea mare de negociere a clienților fac sectorul de activitate neatragător.

S.C. Farmec – S.A. asigură acoperirea unor segmente de piață multiple prin prisma faptului că produce o gamă variată de produse. Produsele organizației se adresează în mod special femeilor, cu o varstă cuprinsă între 20 si 60 de ani și sunt produse pentru satisfacerea tuturor nevoilor acestora, de la îngrijire, la produse destinate machiajului, pentru copiii sunt puse la dispoziție doar două produse, Bebe Flora – Ulei pentru copii și Bebe Flora – Șampon fară lacrimi, iar pentru bărbați sunt special create anumite produse ce asigură confortul zilnic: spume de ras, loțiune dupa ras, creme de ras, balsam dupa ras, deodorante, acestea sunt reunite sub forma a trei game complexe, ATHOS, BOB si TARR.

Diagnostic specializat privind principalele produse (Matricea Boston Consulting Group)

Matricea BCG a fost elaborată de o firmă specializată în consultanță managerială de origine americană, Boston Consulting Group, de aici provenind această denumire.

Pentru elaborarea modelului BCG se folosesc: cota de piață relativă și rata de creștere a pieței, pe baza acestor dimensiuni se grupează segmentele de activitate sau produsele esxistente în cadrul organizației.

Cota de piață relativă – face referire la poziția pe care organizația o ocupa în cadrul pieței din punct de vedere competitiv. Poziția pe care se plasează o organizație în funcție de cota de piață relativă depinde în mare parte de piața pe care aceasta activează,de gradul de acumulare a acesteia, astfel, cu aceași cotă de piață relativă, o organizație poate să ocupe atât o poziție de lider, cât și una nesemnificativă. În vederea departajării produselor și stabilirii liderului, s-a stabilit un prag de departajare ce are valoarea 1.

Rata de creștere a pieței – arată nevoia de lichidități a organizației în cadrul procesului concurențial. De rata de creștere a pieței depinde modul de finanțare al organizației, necesitatea finanțării va crește odată cu rata de creștere a pieței. Piața poate trece prin diferite faze, de stagnare sau scădere, de creștere lentă sau puternică, pentru a le diferenția s-a stabilit un prag de 10% pentru rata de creștere.

În cadrul modelului se vor poziționa activitățile, respectiv produsele, astfel:

,,Dilemă” – situație specifică produselor nou lansate, care sunt nelichide și au nevoie de investiții pentru a crește. Având în vedere că este o situație incertă este necesară o alegere strategică din partea organizației, se poate opri finanțarea noilor produse sau se poate investi pană acestea vor ajunge la stadiul de vedetă. În cazul în care nu se va alege niciuna din cele două variante, produsele aflate în stadiul de dileme vor deveni ,,pietre de moară ”. Piețele care prezintă o creștere rapidă sunt specifice ,,dilemelor”.

,,Vedetă” – contextul în care produsele sunt în ascensiune, au un oarecare deficit de lichidități și necesită atragerea de noi clienți. Aceste produse constituie o sursă importantă de venit în cadrul organizației și în timp vor ocupa locul ,,vacilor de lapte”. Produsele de tip vedetă sunt caracterizate de dinamism și pot fi excedentare sau echilibrate în materie de lichidități. Ca și în cazul “dilemelor”, produselor de tip “vedetă” le sunt specifice piețele care prezintă o creștere rapidă.

,,Vaci de lapte” – tipul de produse care ocupă poziția de lider, care aduc profit

organizației și care generează lichidități pentru menținerea celorlalte produse. Au o cotă bună, dar au nevoie de investiții pentru a se menține. Produselor de tip ,,vaci de lapte”, le este caracteristic faptul că acționează pe o piață cu o creștere lentă, aflată în stagnare sau chiar aflată în declin.

,,Pietre de moară ” – sunt produsele aflate la sfarșitul ciclului de viață, nelichide și neprofitabile. Se ridică în permanență întrebări cu privire la renunțarea sau menținerea produselor de acest tip, având în vedere că nu aduc avantaje organizației, nici în materie de profit și nici ca aport la imaginea acesteaia. În ceea ce privește piața, această categorie de produse acționează pe aceași piață ca și produsele de tip ,,vaci de lapte”, o piață cu o creștere lentă, aflată în stagnare sau chiar aflată în declin, care nu reușesc să se impună și să dețină poziția de lider.

Având în vedere portofoliul de produse extrem de variat al organizației se va realiza matricea BCG pe principalele categorii de produse alegând produsele reprezentative pentru fiecare segment și anume: cateogoria produselor de îngrijire facială, pe segmentul cremelor de față și pe cel al demachiantelor, iar la categoria produselor de îngrijire corporală, pe segmentul cremelor de maini și pe cel al loțiunilor de corp.

În cadrul S.C. Farmec – S.A. în funcție de rata de creștere a pieței și cotele relative avem

urmatoarea situație:

Rata de creștere Cota relativă de piață

Cremă de față Gerovital H3 6 1,2

Demachiant Doina 4 0,9

Cremă de maini Gerovital 18 1,3

Loțiune de corp Farmec 12 0,3

Matricea B.C.G.

20%

Rata de creștere

a pieței 10%

0%

0 1 2

Cota de piață

Din matricea B.C.G. rezultă:

Loțiunea de corp Farmec – se încadrează în cadranul produselor de tip ,,dilemă” pentru ca realizarea sa implică costuri de producție ridicate și preț de vânzare mare

Crema de maini Gerovital – face parte din categoria produselor de tip ,,vedetă”, este un produs aflat în stadiu ascendent care necesită atragerea de noi cumpăratori

Crema de față Gerovital H3 – este un produs de tip ,,vacă de lapte”, se situează pe poziția de lider în materie de vânzări, generând profit organizației

Demachiantul Doina – se regăsește în cadranul produselor de tip ,,piatră de moară” și se situează pe o piață caracterizată de o creștere lentă

Concluziile diagnosticării activității S.C. Farmec – S.A.

În urma studierii atente a analizei SWOT – au identificat principalele puncte forte, o parte din ele fiind deja bine valorificate și punctele slabe, care necesită o rezolvare destul de promptă, în mod special cele cu privire la aspectul și modul de prezentare al produselor, care adaptate corespunzător ar putea duce la o creștere semnificativă a numărului de consumatori.

În ceea ce privește oportunitățile sunt sigură că vor fi luate în considerare și fructificate corespunzător având în vedere experiența în domeniu a directorului Mircea Turdean, iar în cazul amenințărilor se va încerca eliminarea cât mai rapidă saun cel puțin o minimizare a acestora. cele mai potrivite și eficiente opțiuni strategice ale organizației.

Organizația dorește maximizarea punctelor forte și a oportunităților. Faptul că S.C. Farmec – S.A. se situează pe o poziție excelentă și are foarte multe oportunități în extinderea pe piețele externe îi crează un avantaj competitiv destul de mare pe care ar trebui să îl folosească în reglarea dezavantajelor pe care le prezintă. Această reglare a dezavantajelor deținute ar putea consta în încercarea de a acoperi o categorie cât mai vastă de consumatori, în fabricarea fară o anumită pregatire suplimentară, de produse superioare calitativ, fabricarea la costuri mai mici, șansa unei implementări rapide pe cât mai multe piețe.

Din analiza forțelor concurențiale realizată prin folosirea modelului lui Porter a rezultat faptul că S.C. Farmec – S.A. se situează pe o poziție foarte bună în mediul concurențial.

În materie de concurenți direcți, organizația are de înfruntat atât producători autohtoni, care oferă o gamă similară de produse, cât și companii internaționale, de renume, ce exportă în România.

Cheia succesului prin care Farmec a reușit să se mențină o perioadă atât de lungă pe piața cosmeticelor și să facă față unei concurențe din ce în ce mai numeroase o constituie raportul calitate – preț ireproșabil corelat cu accentul pus pe inovare. Organizația oferă produse de calitate la prețuri cu 30 – 40% mai mici față de concurență și a adoptat o strategie bazată pe inovare continuă, portofoliul Farmec deținând aprozimativ 400 de produse fabricate sub mai multe branduri.

Concurenții potențiali nu reprezintă momentan un motiv de îngrijorarea pentru S.C. Farmec – S.A., locul său fiind destul de bine definit în cadrul pieței.

Clienții Farmec sunt în mare parte femei, bărbații și copiii fiind puțini ,,neglijați”. Pe piața românească puterea de negociere a clienților este redusă, ceea ce face sectorul de activitate atrăgător.

În cazul concurenței furnizorilor, Farmec a reușit conservarea unor relații de lungă durată și profitabile pentru ambele parți cu anumiți furnizori străini.

Nici produsele de substituție nu arată ca un motiv de îngrijorare pentru Farmec. Organizația fiind capabilă să ofere produse care să se ridice la standarde calitative înalte.

Capitolul 4 Concluzii și recomandări

După evaluarea elementelor analizate pe parcursul lucrării se poate spune că strategia adoptată în prezent de catre organizația S.C. Farmec – S.A. este una potrivită, prin care organizația a reușit să supraviețuiască și nu doar atât, să se claseze pe poziții fruntașe în ceea ce privește vânzările sau chiar să ocupe poziția de lider pe anumite segmente de produse.

S.C. Farmec – S.A este singura organizație producătoare de cosmetice de pe piața din România care are mai bine de un secol de activitate în domeniu, un portofoliu ce conține peste 400 de produse, care concurează cu companiile multinaționale și de asemenea singura companie românească, care a avut success pe piețele externe, reușind să exporte în 35 de țări, din Europa, Africa, Asia, Statele Unite ale Americii și Orientul Mijlociu.

După atâția ani de colaborare cu piețele externe încă mai există un interes ridicat pentru produsele Farmec,ceea ce denotă calitatea ireproșabilă a produselor și seriozitatea Farmec. Organizația a înregistrat o dublare a cifrei de afaceri din activitatea de export în ultimii 2 ani.

Unul dintre obiectivele Farmec fiind întocmai reprezentat de axarea pe export și realizarea de investiții majore în partea de est a Europei, ambiția directorului Mircea Turdean fiind ca veniturile din export să reprezinte 50% din veniturile organizației în viitorul apropiat.

Studiul realizat arată cât de importantă este realizarea în prealabil a unei diagnoze, pe baza căreia se vor elabora potențialele strategii de intervenție în scopul dezvoltarii performanțelor organizației, îmbunătățirii activității acesteia și menținerea pe poziție în lupta concurențială.

Mediul concurențial este foarte dinamic, competitorii pun la punct diverse strategii, se folosesc de anumite mijloace și instrumente pentru obținerea avantajului competitiv. S.C. Farmec – S.A. se poziționează destul de bine raportat la concurență, a reușit să țină piept concurenței aprige, se luptă atât cu firmele românești cât și cu importante firme importatore.

Avantajul competitiv deținut de organizație îl reprezintă în primul rând raportul calitate-preț care se aplică la toate produsele din portofoliul Farmec, prețurile practicate de organizație sunt cu 30-40% mai mici față de cele ale competiției, un aspect esențial în contextul economic actual.

Organizația este bazată pe inovare continuă, astfel încercând să satisfacă necesitătiile și dorințele consumatorilor aflate într-o permanentă schimbare. Se urmărește atragerea de noi clienți, dar și fidelizarea celor existenți.

Globalizarea și dispariția granițelor între grupurile de consumatori semnifică apariția pe toate piețele a unei concurențe dinamice, caracteristică noii eonomii. Piața produselor cosmetice este foarte vastă, consumatorii au la dispoziție o gamă largă de produse ce pătrund pe piață din toate părtile lumii.

Astfel, consumatorii au devenit mult mai selectivi și pun mai mult accent pe calitate, pe aspectul și prezentarea produselor.

Organizația ar putea face mai mult în domeniul promovării produselor oferite, investind mai mult decât se investește în prezent în acest domeniu.

În cadrul S.C. Farmec – S.A. departamentului de marketing i se alocă un procent de circa 10% din cifra de afaceri, fiind considerabil mai redus comparativ cu cel alocat de principalul său concurent pe piață, L’Oréal Paris. L’Oréal ocupă locul șase în topul investițiilor făcute în vederea promovării, cu un buget de 2,36 miliarde alocat departamentului de marketing, suma fiind împărțită în vedrea realizării de publicitate în mediul online, la TV, dar și în diverse reviste și ziare.

Consider ca organizația ar trebui să investească mai mult în aspectul și modul de prezentare al produselor, dacă ar aloca departamentului de marketing un buget apropiat de cel alocat de concurență ar duce la o creștere semnificațivă a vânzărilor.

Asigurarea unui aspect mai atractiv al produselor oferite ar permite atragerea unui număr mai mare de clienți, în special din categoria tinerilor. Modul acestora de a achiziționa produse și în special produse cosmetice fiind diferit față de cel al femeilor care fac parte din segmenul de clienți pe care organizația pune accent și căruia se adresează aprope în mod expes.

În momentul achiziționării unui produs tinerii se bazează foarte mult pe aspectul acestuia și pe reclamă. Cu cât vor auzi mai multe lucruri despre un anumit produs cu atât vor fi mai tentați să – îl încerce și cu cât produsul va avea un mod de prezentare mai inedit, mai diferit, cât mai unic, va iesi în evidență, astfel stârnind o anumită curiozitate în vederea achiziționării.

Este extrem de important ca o organizație să își cunoască și să își conștientizeze poziția sa în cadrul pieței. De acest lucru depind strategiile pe care le va elabora și le va pune în practică pe viitor. Există câteva aspecte esențiale care duc la succesul în afaceri al organizatiilor: flexibilitatea, inovarea și viteza de reacție. Acestea ar trebui să fie prezente în vocabularul și planul de funcționare și dezvoltarea al tuturor organizațiilor existente pe piață, dar nu doar sub aspect teoretic, ci aplicativ.

Comportamentul consumatorilor este în mare parte imprevizibil, deci nu corespunde mereu previziunilor. Preferințele și cerințele acestora sunt într –o continuă diversificare, punând accent pe calitate și unicitate, lucru care se explică ținând cont de gama extrem de variată din care pot alege.

Abordarea cauzală a pricipalelor disfuncționalități și puncte forte realizate în capitolele precedente, permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora se poate interveni decizional și operațional de către managementul firmei. În continuare, voi prezenta câteva dintre acestea cu argumentarea necesară.

Să se pună mai mult accent pe dezvoltarea rețelei de distribuție existente. O rețea de distribuție bine dezvoltată ar putea duce la înregistrarea unei cote de piață mai mare, la păstrarea renumelui în contonuare.

Având în vedere contextual actual, în care consumatorii pun foarte mult preț pe confort ar trebui să se pună mai mult accent pe segmentul vânzărilor on-line, să se folosească internetul pentru promavarea organizației, să se facă mai multă publicitate.

Organizația se adresează aproape în totalitate femeilor și având în vedere că cererea și utilizarea produselor cosmetice destinate baraților a crescut, se recomandă crearea unei game variate de produse destinate îngrijirii bărbătești. Acest lucru este valabil și în privința produselor adresate copiilor, momentan, organizația pune la dispoziție un numar foarte redus de produse de acest gen.

S.C. Farmec – S.A. este o companie de succes, 100% românească ce pune accent pe tradiție, pe protejarea mediului înconjurător și mai ales pe nevoile și dorințele clienților săi.

Organizația a știut să își folosească experiența vastă acumulată în cadrul pieței pentru a crea permanent produse modern și inovatoare atât pentru clienții autohtoni, cât și pentru cei străini, Farmec bucurându – se de un real success în domeniul exportului.

Farmec este cea mai importantă organizație producătoare de cosmetice de pe piața românească, ocupând un binemeritat loc în istoria cosmeticii românești. Cheia succesului a reprezentat – o în mod clar inovarea continuă, anticiparea corectă a tendințelor, corelate cu viteza de reacție în fața concurenței și în același timp raportă la contextual economic în schimbare.