Analiza Strategica (1) [604663]

Capitolul 1. ANALIZA STRATEGICĂ -DEMERS ESENȚIAL ÎN
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI

1.1. Strategia întreprinderii -concept și caracteristici

1.1.1. Conceptul de strategie corporativă
Poate surprinzător nu pentru puține persoane, frapate de modernitatea și mondenitatea
strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interesante sunt, din acest punct de
vedere, precizările pe care le face americanul Brian Quinn:
“Inițial în antichitatea greacă timpurie, termenul de “strategos” se referea la rolul generalului care
comandă o armată. Ulterior, a dobândit sensul de “artă a generalului”, referindu -se la abilitățile
psihologice și comportamentale care dădeau posibilitat ea generalului să- și îndeplinească rolul său. În
timpul lui Pericle (450 î.e.n.), sensul termenului de strategie era de calitate managerială (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția (dușmanul) și de a crea un sistem unitar de guvernare.”
În terminologia militară accepțiunea de “artă a ducerii războiului” respectiv “de a dispune trupele
și mijloacele și a duce bătălii le” conferită strategiei a rămas valabilă secole de- a rândul, extinzându- se,
începând cu sec. al XX -lea, și în economie, politologie etc.
Introducerea conceptului în domeniul economic se datorează specialiștilor de la Harvard Business
School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat și completat de specialiștii de la Boston Consulting Group (B.
Hadley) și alții (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel strategia a devenit cel mai interesant domeniu de cercetare.
Unii cercetători precum Ansoff și Drucker se referă nemijlocit la un aspect al strategiei:
conturarea explicită a viitoarelor direcții care trebuie adoptate în funcție de resursele de care dispune
organizația.
Cu toate acestea, scopul în sine nu -l constituie strategia. Trebuie elaborate planuri sau acțiuni ,
pentru ca acest scop să fie transpus în practică. În cazul companiei Hewlett -Packard, acestea au însemnat
producerea primelor calcula toare de buzunar și, ulterior, investiții în Internet, toate împreună urmărind
scopul obținerii de profituri de către co mpanie. Planurile companiei Hewlett -Packard au cuprins și stilul
său de management.
Conceptul de strategie cunoaște o diversitate de accepțiuni. Alfred Chandler definește strategia ca
procesul de determinare a scopurilor și obiectivelor pe termen lung, sel ectarea acțiunilor și alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge1. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților
organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realiz ează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei:
domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia.C. W. Hofer și D. Schendel restrâng strategia la modul fundamental de repartizare a resurselo r și modul de interacțiune cu mediul ce
indică cum își va atinge organizația obiectivele
2. Michael Porter îngustează și mai mult sensul
termenului de strategie considerând strategia concurențială drept calea de obținere a unui avantaj concurențial respecti v a unei poziții concurențiale favorabile în cadrul unui sector, ce poate fi apărată în
fața forțelor ce guvernează concurența
3. R.E. Milles și C.C. Snow circumscriu în sfera strategiei trei
categorii de decizii4:
 stabilirea domeniului de activitate al înt reprinderii prin prisma cuplului produs -piață;
 optarea pentru o tehnologie de producție și de distribuție a produselor;
1 A . Chandler – Strategy and structu re: chapters in the history of the industrial entreprise, Mit Press, 1962, p. 13.
2 C. W. Hofer, D. Schendel – Strategy formulation analytical concepts, West publishing, 1978, p. 25.
3 M.E. Porter – Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985, pp. 1 și 25.
4 A. Desreumaux – Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10- 11.
1

 punerea la punct ,în paralel cu crearea capacității de adaptare, a circuitelor informaționale și
de comunicare, a procedurilor de control pentru a conferi funcționalitate tehnologiei anterior fixată și definirea structurilor și proceselor ce vor permite funcționarea normală.
Henry Mintzberg prezintă cinci accepții ale strategiei:
– strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o
situație;
– strategia ca un proiect ce constă într -o manevră menită să asigure depășirea unui concurent sau
oponent;
– strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni coerente în plan comportamental;
– strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe care organizația
îl are în mediul său, cel mai frecvent, pe piață;
– strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.
Agenții economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cum să atingă obiectivele propuse
și cum să urmărească misiunea companiei. Elaborarea unei strategii se face răspunzând la întrebările:
cum să se atingă țintele de performanță, cum să fie depășiți rivalii, cum se pot obține și menține avantajele competitive, cum să fie întărită poziția pe piață a firmei. Strategia completă a întreprinderii și planul de acțiune al managementul ui rezultă din modelul acțiunilor deja inițiate și din planurile pe care
managerii le au privind noi mișcări. În formarea unei strategii, din mai multe opțiuni posibile, se caută răspunsuri adecvate la schimbările pieței, se caută noi oportunități și se si ntetizează atitudinile luate în
momente temporale anterioare.
Se poate considera deci că strategia unei întreprinderi (denumită și strategie economică)
cuprinde un ansamblu de opțiuni, de posibilități, de angajamente ce se stabilesc, pentru a atinge anumi te
obiective. Toate acestea se referă la: domeniul de activitate în care întreprinderea va putea să se afirme
și să acționeze; modalitățile de dezvoltare; obiectivele financiare, tehnice și umane pe care și le propune; sinergiile, respectiv complementaritățile între funcții și operațiile de care se va servi; competențele specifice spre care își va îndrepta eforturile.
Oricum, trebuie să recunoaștem că nu există o definiție universală a strategiei. Bunăoară, unii
cercetători consideră scopul organizației ca o parte a strategiei, în timp ce alții fac o distincție netă între scop și acțiunile prin care se realizează acesta. Din considerente de simplitate, s -a utilizat definiția de
mai sus, care cuprinde atât scopul, cât și acțiunile corespunzătoare.
Avansând î n analiza acțiunilor, se poate constata că orice organizație trebuie să- și gestioneze
strategiile în trei domenii principale:
• resursele interne ale organizației;
• mediul extern în care organizația își desfășoară activitatea;
• capacitatea organizației de a adăuga valoare producției sale.
Strategia corporativă poate fi considerată ca fiind un proces ce face legătura dintre managementul
resurselor interne ale organizației și sistemul de relații externe ale acesteia cu clienții, furnizorii, concurenții ș i mediul social -economic în care își desfășoară activitatea.
Organizația își dezvoltă acest sistem de relații, pornind de la capacitățile și resursele sale. Ea
apelează la istoricul, aptitudinile, resursele, cunoștințele și concepțiile ei variate pentru a explora
acțiunile viitoare. În Figura 1. 1. sunt ilus trate câteva exemple ale unui asemenea proces.
Resursele organizației cuprind efectivul ei uman, investițiile și capitalul utili zat în orice parte
sau subdiviziune a acesteia. Organizația trebuie să elaboreze strategii corporative pentru a optimiza utilizarea acestor resurse. în particular, este esențial să se investigheze capacitățile deosebite ale
organizației care îi permit să supraviețuiască și să prospere în pofida concurenței. De exemplu, Hewlett –
Packard dispune de capacități deosebite pentru fabricarea imprimantelor de calculatoare și a programelor corespunzătoare acestora, fixând un standard de referință pentru ramura economică dată. În plus, compania a făcut investiții importante în vederea obținerii de mărci de fabrică și comerț pentru produsele și sistemele sale de distribuție. Toate acestea făceau parte din resursele sale.

2

Figura 1.1. Influența mediului și resurselor asupra strategiei
În acest context, conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat în afara organizației propriu –
zise, adică nu numai circumstanțele economice și politice care pot varia considerabil de la o țară la alta,
ci și concurenții, clienții și furnizorii, care pot varia în funcție de gradul lor de agresivitate. Prin urmare,
organizați ile trebuie să elaboreze strategii corporative perfect adaptate poziției lor avanta joase sau
dezavantajoase în raport cu mediul în care își desfășoară activitatea. Bunăoară, Hewlett -Packard s -a
confruntat cu un mediu concurențial foarte competitiv pentru imprimantele ei, reprezentat de companii
japoneze precum Canon și OKI. Mai mult decât atât, compania a trebuit să facă față nivelurilor oscilante
ale creșterii economice pe numeroase piețe din întreaga lume, care influențau decizii le clienților privind
achiziția de noi imprimante.
O serie de cercetători, cum ar fi Ohmae, su gerează că strategia corporativă este cu adevărat
necesară doar în cazul în care organizația se confruntă cu con curenții, pentru că absența unei amenințări
concurențiale înseamnă lipsa nevoii de strategie. Acesta este un punct de vedere destul de îngust privind strate gia și mediul ei: chiar și un monopol fără concurenți ar putea avea nevoie de o strategie pentru a-
și proteja poziția. Strategiile corporative ar putea fi necesari pentru simplul motiv al tendinței generale
de privatizare a monopolurilor naționalizate. în aceeași ordine de idei, fundațiile de caritate se află în concurenți pentru obținerea de fonduri de la donatori și, uneori, pentru voluntarii de cap depinde desfășurarea activității lor. Strategia corporativă nu este mai puții relevantă în acest context.
Alți cercetători, cum ar fi Mintzberg, au sugerat ideea că mediul este atât de incert, în particular
la nivel global, încât ar fi imposibilă planificarea unei stra tegii corporative pe termen lung. Ea ar trebui
modelată, adică construită pas cu pas, printr- un proces cognitiv implicând experimentarea. Organizația
ar putea tinde să adauge valoare prin operare eficientă, dar mediul în permanentă schimbare oferă
managerilor prea puține posibilități (dacă nu chiar inexisten te) de a planifica în avans. Exemplele unor
asemenea evoluții ambientale cu prind:
• progrese tehnologice majore, cum ar fi Internetul;
• acțiuni imprevizibile ale guvernului, cum ar fi o criză importantă.
Asemenea cercetători argumentează că mediile imprevizibile fac din sarcina de elaborare a unei
strategii corporative realiste ceva mai mult decât o simplă planificare. Strategiile trebuie concepute astfel
încît să poată face f ață unor asemenea dificultăți.
Necesitatea de a explora mai aprofundat scopul strategiei corporative depășește cerințele
evoluției mediului și ale managementului resurselor. în esență, această necesitate se referă la a adăuga
valoare intrărilor în orga nizație, oricare ar fi acestea. Pentru a- și asigura supraviețuirea pe termen lung,
3

o organizație trebuie să integreze materiile prime pe care le recepționează, să le adauge valoare prin
activitățile sale operaționale și apoi să livreze produsul finit cliențil or.
Hewlett -Packard recepționează materiile prime pe care le achiziționează -componente, energie,
aptitudini umane și echipamente – și apoi își utilizează propriile resurse și cunoștințe pentru a crea din
aceste materii prime un produs – cum ar fi un computer sau o imprimantă – care are o valoare superioară
valorii combinate a tuturor materiilor prime utilizate pentru fabri carea sa. Organizația adaugă valoare și
apoi livrează produsul către clienții ei. Scopul strategiei corporative constă în a defini cond ițiile necesare
pentru ca organizația să fie capabilă să creeze această valoare adăugată vitală și să o transmită clienților
săi. Strategia corporativă trebuie să asigure, de asemenea, adaptarea organizației la împrejurările
schimbătoare astfel încât aceas ta să poată adăuga valoare și în viitor. Modul în care valoarea poate fi
adăugată și consolidată este crucial pentru strategia corporativă.
Valoarea adăugată va fi distribuită persoanelor fizice sau juridice având un drept asupra
beneficiilor organizației:
• acționarii care sunt proprietarii companiei și beneficiază de dividende pentru acțiunile pe care
le dețin;
• angajații care primesc o parte din valoarea adăugată în formă de retribuție;
• managerii care beneficiază de valoarea adăugată în formă de retribuție și de anumite privilegii;
• guvernul care primește o parte din valoarea adăugată în formă de impozite, în capitolul 12 se
analizează o viziune extinsă asupra persoanelor fizice sau juridice având un drept asupra beneficiilor
întreprinderii pentru a le cuprinde pe toate cele care intră în contact cu organizația, inclusiv pe furnizori
și clienți.
Sarcina strategiei corporative constă în a defini pentru organizație o cale distinctă de urmat,
utilizând orice aptitudini și resurse de care dispune aceas ta și ținând cont de circumstanțele și
constrângerile mediului de activitate. în acest context, termenul a defini este folosit pentru a numi
procesul strategiei corporative: în acest domeniu nu există soluții ușoare sau răspunsuri simple.
Strategia corporativă nu este o știință exactă. Nu există strategie distinctă, valabilă pentru orice
tip de situație. Deși majoritatea organizațiilor vizează o consolidare a aptitudinilor de care dispun, ele vor fi influențate de experiența și de cultura lor trecută și vor fi constrânse de cadrul operațional, de
resursele și mediul lor (în același mod în care fiecare dintre noi este influențat de diverși factori în viața personală).
Cu toate acestea, strategia corporativă nu exclude apelul la logică, aplicarea unei metode
științifice sau utilizarea dovezilor empirice. La capătul procesului rămâne, oricum, loc pentru aplicarea
raționamentului economic, ca în exemplul nostru în care Hewlett -Packard a aplicat un raționament
economic în decizia de a continua producția primului l or model de calculatoare de buzunar, deoarece
pragul de rentabilitate era acceptabil.
În concluzie, ar trebui să menționăm faptul că unii autori utilizează alți termeni decât strategie
corporativă pentru a defini elaborarea strategiei: management strategic, politici de întreprindere,
strategie concurențială și altele. Noțiunea de strategie corporativă este utilizată aici, deoarece ea se referă la orice tip de organizație – mare și mică, publică, fără scop lucrativ sau privata – și reprezintă cea mai
general izatoare expresie a diverselor niveluri de strategie, incluzând ansamblul numeroaselor niveluri
inferioare din cadrul unei organizații.

1.1.2. Elementele -cheie ale deciziei strategice

Decizia strategică cuprinde cinci elemente- cheie care se referă în pri ncipal la capacitatea
organizației de a concura pe piață. Pentru a ilustra aceste elemente, mai jos sunt reproduse câteva exemple referitoare la dinamica pieței globale a telecomunicațiilor:
1. Durabilă. Decizia trebuie să asigure o schimbare care persistă în timp. Pentru supraviețuirea
pe termen lung a organizației este important ca strategia să fie durabilă. France Telecom sau Deutsche Telekom nu ar avea nici un motiv să se implice în noi alianțe globale cu compania americană Sprint în cazul în care colab orarea ar dura doar un an. Se așteaptă ca partenerii sa investească 54 de miliarde de
dolari pe parcursul următorilor 5 ani.
4

2. Distinctă. Ea trebuie să se deosebească de concurenți, conținând, eventual, inovații. O
strategie durabilă este mai fezabilă dacă se distinge de concurenții actuali sau potențiali. Una dintre
problemele strategice cu care se con fruntă companiile de telecomunicații menționate constă în faptul că
nu este suficient de clar pe cât de distinctă va fi în realitate noua companie mixtă -Atlas. Cu toate acestea,
strategia corporativă se concentrează asupra iden tificării și exploatării unor asemenea deosebiri: în
ultimă instanță, anume organizația propriu -zisă trebuie să fie distinctă. Una dintre căile principale de
identificare a soluțiil or distincte constă în a explora modalitățile inovatoare de a progresa.
3. Oferă avantaj concurențial. Ea trebuie să fie nu numai distinctă, ci și să reprezinte un avantaj
real care ar permite organizației să avanseze. Strategia corporativă se desfășoară, de obicei, într -un mediu
concurențial. Chiar și organizațiile guvernamentale monopoliste sunt nevoite să concureze pen tru
fonduri cu agențiile guvernamentale rivale. Pe piața globală de teleco municații de la sfârșitul anilor 1990
există un amalgam comp etitiv de orga nizații guvernamentale și companii private. Noua companie Atlas
va con cura cu mai multe companii mixte internaționale de prim rang care, în prezent, se află în proces
de constituire: bunăoară, British Telecom și com pania americană MCI investesc circa 5,3 miliarde de
dolari în compania lor mixtă, numită Concert.
4. Exploatează legăturile dintre organizație și mediul ei. Este vorba de legături care nu pot fi
atât de ușor imitate și care contribuie la performanțe superi oare. Strategia urmeaz ă să exploateze
numeroasele legături care există în tre organizație și mediul ei: furnizorii, clienții, concurenții și, deseori,
guvernul însuși. Asemenea legături pot fi contractuale și formale sau vagi și informale (faptul că acestea
din urmă nu reprezi ntă o obligație legală nu înseamnă că ele au o importanță mai mică). Cea mai
semnificativă relație ar consta într -un aranjament informai care aduce beneficiu real și durabil pentru
ambele părți. în cazul companiilor de telecomunicații sumele mari destinate investițiilor au trebuit,
firește, să fie încadrate într -un acord for mal pentru a securiza relațiile stabilite. Legăturile cu guvernele
și adminis trațiile alianțelor comerciale cum ar fi Comisia Europeană a Uniunii Eu ropene (UE) sunt de
asemenea vitale pentru succes.
5. Vizionară. Ea trebuie să posede abilitatea de a propulsa substanțial organi zația înainte, dincolo
de mediul actual. Aceasta presupune aplicarea stra tegiilor inovatoare. În ultimă instanță, strategia
corporativă se referă la asigurarea obținerii de că tre organizație a unei valori adăugate pe termen lung.
Cercetările recente au demonstrat că în majoritatea situațiilor , strategia cor porativă nu înseamnă
pur și simplu adoptarea unei decizii strategice urmată de implementarea acesteia. Deseori, este nevoie de o perioadă de timp conside rabilă pentru a lua decizia propriu -zisă și apoi de un alt interval de timp
pentru ca aceasta să intre în vigoare. Cauza acestor consumuri de timp provine din implicarea factorului
uman – cum ar fi manageri i, angajații, furnizorii și clienții. Oricare dintre aceste persoane poate hotărî
să-și exercite propriile raționamente economice asupra strategiei corporative alese. Ele pot influența atât
decizia inițială, cât și acțiunile ulterioare de implementare.
Din această cauză trebuie să se facă o distincție importantă între proces, con ținut și context în
cadrul elaborării strategiei. Fiecare decizie strategică implică aceste trei elemente care trebuie examinate atât separat, cât și în ansamblu.
Fiecare decizie s trategică implică:
• Un context – mediul în care este elaborată și operează strategia. în cazul IBM, pe parcursul
anilor 1980 contextul era definit de evoluțiile tehnologice rapide în ramura calculatoarelor personale.
• Un conținut – principalele măsuri ale strategiei propuse. Conținutul strate giei IBM consta în
decizia de a lansa un nou calculator personal și în perfor manțele ulterioare ale acestuia pe piață.
• Un proces – în ce mod acțiunile se combină sau interacționează pe măsură ce strategia se
desfășoară în raport cu mediul aflat în posibilă schimbare. Procesul, în cazul IBM, consta în întârzierea
lansării noului produs, reacția înceată la acțiunile concurenților și interacțiunea diferitelor subdiviziuni ale companiei în timp ce aceasta încerca să răspundă la acțiunile concurenților.
Aceste trei elemente reprezintă axele aceluiași cub tridimensional al procesu lui decizional
referitor la strategia corporativă.
În majoritatea situațiilor ce țin de strategia corporativă contextul și conți nutul sunt destul de clare.
Anume modul în care strategia este elaborată și pusă în acțiune – procesul – este cel care cauzează
5

probleme. Procesele trebuie inves tigate pentru că sunt vagi și irealiste, deoarece ele implică factorul
uman.

1.2. Terminologia specifică abordării strategice
1.2.1. Niveluri strategice

Nivelurile strategice din interiorul unei organizații sunt cel corporativ, cel al unităților strategice
de afaceri și cel funcțional.
Principalele aspecte decizionale strategice abordate la nivel corporativ se referă la stabilirea
misiunii , formularea obiectivelor organizației, definirea structurii portofoliului de activități,
determinarea modalităților de dezvoltare, volumul și modul de alocare pe destinații a resurselor financiare. Deoarece există mai mul te modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și exogen e implicate, se poate
folosi una sau mai multe combinații eficace, prin care să se realizeze scopurile propuse. Strategia se elaborează pentru un orizont de timp mai îndelungat, de aproximativ cinci ani.
Orientarea procesului de planificare de la nivelul d e vârf al organizației, trebuie să reflecte
interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei în ansamblu.
În întreprinderile mari și diversificate, următorul nivel este cel al unităților strategice de afaceri
(USA) .
Planificarea la nivelul un ității strategice de activitate stabilește produsele și serviciile care vor fi
dezvoltate, piețele sau segmentele țintă, precum și modul în care sunt satisfăcute nevoile clienților,
pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizației. Comparativ cu planificarea efectuată la
nivelul organizațional superior, cea realizată la nivelul unității strategice de activitate nu vizează întreaga
organizație, în ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea
și exploat erea avantajului competitiv, în cadrul pieței sau segmentului de piață țintă, pentru asigurarea
viabilității unității strategice de activitate precum și atingerea unei sinergii maxime între activități. Obținerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai
important de evaluare a pertinenței sale. O strategie, care nu vizează și asigură obținerea avantajului
competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pe ntru organizația respectivă. Unitatea strategică de afaceri este
în mod esențial orientată spre execuție, scopul planificării la acest nivel fiind de a elabora o strategie
eficientă pentru împărțirea resurselor în vederea obținerii sinergiei dorite. Prin u rmare, orizontul de
planificare pentru o USA este de regulă de trei – cinci ani.
O USA poate fi constituită prin regruparea în cadrul său a mai multor unități de planificare
strategică (UPS).Acestea, la rândul lor, sunt formate prin reunirea de segmente p rodus- piață. Dacă
“șampoanele”, de exemplu, constituie o unitate de planificare strategică (UPS) atunci șampoanele pentru
copii și cele contra mătreții constituie un segment produs – piață. Nivelul UPS (“șampoane” sau mai
corect, “produse pentru spălarea părului”) este util pentru elaborarea unei strategii de afaceri, întrucât o
UPS poate avea propriile sale activități de inginerie tehnologică, producție și vânzări. Decizia ca UPS
să funcționeze ca o unitate independentă de operare, execuție și planificare sau să fie grupată alături de
alte UPS în cadrul unei unități strategice de afaceri (USA) va depinde de două elemente:
♦ primul este legat de economia devierilor. Pentru a obține o poziție de lider în domeniul costurilor,
anumite funcții trebuie împărțite în tre diferitele UPS, dacă între ele vor exista elemente comune.
Pentru a examina impactul unor astfel de sinergii, va trebui să elaborăm o structură ipotetică a costurilor și să estimăm diferența netă a fiecărui element de cost funcțional în cazul în care U PS vor
fi menținute ca unități de sine stătătoare și în alternativă că vor fi grupate împreună.
♦ cel de- al doilea element decisiv în formarea unei USA este legat de angajamentul și concentrarea
managementului pe o afacere dată. Gruparea mai multor UPS poate produce o sinergie la un cost
foarte ridicat, dacă atenția și angajamentul managementului referitor la afacerile individuale sunt foarte dispersate. De exemplu, cele trei UPS care se concentrează pe șampon, săpun și pastă de dinți pot fi grupate într- o US A având ca obiect de activitate “articolele de toaletă”, întrucât cele trei afaceri
utilizează aceeași rețea de distribuție și prin urmare pot avea o rețea comună de vânzări. Această
6

USA va fi o unitate operațională și nu una de planificare a afacerilor, î ntrucât strategiile afacerilor
individuale urmează să fie elaborate pe baza UPS. Managerul USA în calitate de director de
operațiuni este posibil să ignore diferențele dintre săpunuri și alte articole de toaletă, de exemplu utilizarea acestor produse în calitate de cadouri sau pentru nevoile instituționale ale fabricilor și hotelurilor.
Managementul trebuie să monitorizeze continuu eficiența strategică a constituirii USA, întrucât
acestea se pot dovedi depășite de modificările care apar în structura acelui sector de activitate. Relevanța
USA se poate eroda, de asemenea, datorită acțiunilor strategice întreprinse de concurenți, ceea ce poate conduce la necesitatea reorganizării lor.
La nivel funcțional se fundamentează strategiile funcționale (strategia de marketing, strategia de
producție, strategia financiară etc). Managerii funcționali sunt responsabili de întocmirea planurilor specifice fiecărui domeniu și trebuie să se focalizez e asupra eficienței.

1.2.2 Viziunea, misiunea și valorile întreprinderii
Formularea misiunii și viziunii comune, ca și a valorilor esențiale constituie primul pas în
procesul de dezvoltare a strategiei organizației.
Împreună, misiunea și viziunea organizației formează un important – instrument de management
care reflectă sufletul organizației. Ele indică pentru ce luptă organizația, de ce există ea, care este
obiectivul ei principal, încotro vrea să meargă, cum planifi că să ajungă acolo pe baza valorilor sale
(forțelor sale conducătoare) și punctele importante asupra cărora toți trebuie să se concentreze.
Împreună, ele produc țelul comun al organizației și au un important impact asupra atașării angajaților la
organizați e și asupra performanței lor. Un scop al organizației corect formulat arată oamenilor cum pot
contribui activitățile lor la întreaga organizație, ceea ce le permite să lucreze împreună cu mai mare
entuziasm pentru obiectivele organizației. Ca urmare, ei se vor simți mândri să aducă o contribuție
folositoare la ceva valoros. Țelul organizației va avea acest efect, doar dacă angajații cred că
managementul are o implicare pe termen lung în afacere.
Misiunea și viziunea organizației imprimă direcție unei organ izații și funcționează ca o busolă
sau ca o hartă. Formularea convingătoare a unei misiuni și viziuni decise, inspiratoare, orientată spre
un țel, ușor de recunoscut, provocatoare și fascinantă, prin care oamenii să se simtă atașați, conduce de
obicei la m ai mult devotament, satisfacție și implicare. De fapt, un astfel de scop comun inspiră
creativitate și motivare și mobilizează oamenii. Le dă energie și, deci, îi conduce spre o mai bună
performanță. Acest proces este o cale prin care viitorul se clădește împreună.
Folosit ca instrument de management, misiunea/viziunea organizației oferă oportunitatea de a
crea unitate în comportamentul angajaților, le permite să fie mândri de organizația lor și îi lasă să se
concentreze asupra acelor activități relevante care creează valoare pentru client și elimină activitățile
neproductive. O misiune/viziune eficace a organizației furnizează de asemenea o fundamentare pentru
luarea deciziilor și îi ajută pe manageri să determine cum să folosească corect resursele disponi bile.
Planificarea strategică la nivelul superior al organizației și implicit la nivelul unităților strategice
de activitate și al funcțiunilor întreprinderii trebuie să se desfășoare în deplină concordanță cu viziunea
întreprinderii. Această viziune nu tr ebuie să fie limitată în mod simplist la maximizarea profiturilor
întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale organizației.
Viziunea organizației include visul pe termen lung al organizației și indică drumul
transformărilor necesare pentru a -1 atinge. In afară de aceasta, viziunea include factorii critici de succes,
standarde și valori. Arată, de asemenea, unde și cum organizația se detașează de altele. Aceasta înseamnă că viziunea organizației furnizează o cunoaștere a competențelor esențiale: domeni ile în care organizația
excelează, motivele pentru care clienții folosesc produsele și serviciile sale și principiile angajaților (Hamel și Prahalad, 1994).
Conform lui James Collins și Jerry Porras (1997), viziunea ajută organizația să determine ce
compe tențe esențiale trebuie menținute intacte și în ce direcție viitoare trebuie organizația să se
perfecționeze. Punctul de pornire aici este: păstrați competențele esențiale și stimulați progresul.
Viziunea organizației este legată de un orizont de timp, obi ectivele strategice și de indicatorii de
performanță corelați cu acest orizont. Indicatorii de performanță fac ca viziunea să fie măsurabilă. O
7

viziune eficace formulată și bine articulată ghidează țelul personal și creativitatea, creează un climat
propice schimbărilor majore, întărește încrederea în viitor și astfel descătușează energiile angajaților.
Viziunea conține de asemenea indicații etice și este strâns legată de cultura organizației. Exemple ale acesteia includ: respectăm persoana și clientul; aduc em contribuție societății; ajutăm pe angajați sa -și
dezvolte potențialul; facem din satisfacția clientului cel mai important țel; lucrul în echipă.
Cultura organizației este strâns legată de comportament, standarde, valori, principii, emoții și
gânduri al e oamenilor care fac această cultură (Lipton, 1997). Aceste elemente sunt determinate de un
număr de factori precum educația, credințele religioase, etica profesională etc. Cercetările indică faptul că, cu cât este mai puternică cultura organizației, cu at ât sunt angajații mai orientați spre rezultate (Peters
și Waterman, 1992). O cultură este puternică dacă angajații împărtășesc multe idei și viziuni. Performanțele operaționale sunt de obicei influențate pozitiv când comportamentul organizației este contin uu aliniat la cultura organizației. Mai mult, se pare că implicarea angajaților este de asemenea
optimă, dacă valorile lor personale coincid cu valorile esențiale ale organizației. Atunci când angajații înțeleg cultura organizației, ei știu ce anume se așt eaptă de la ei. Valorile esențiale ale organizației
funcționează aici ca o fundație care sprijină și ghidează comportamentul angajatului legat de cerințele postului.
Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială, pentru a comunica viziunea lor, tu turor
părților interesate.
Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderii, pe termen scurt, mediu sau
lung. În esență, misiunea unei întreprinderi este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației,
fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat de orice întreprindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile organizației respective aderă la misiunea formulată și acționează astfel încât să contribuie la îndeplinir ea ei. Existența unor dezacorduri
în cadrul organizației, în privința misiunii sale va genera dificultăți reale în stabilirea direcției strategice care trebuie să fie urmată.
Pentru a putea decide în ce fel de afacere este implicată o întreprindere, este n ecesar să avem în
vedere trei factori
5:
 nevoile clientului sau ceea ce este satisfăcut;
 grupurile de clienți sau cine este satisfăcut;
 tehnologiile folosite – cum sunt satisfăcute nevoile clienților.
Definirea misiunii întreprinderii este o activitate consumatoare de timp și nu este solicitată de
vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în interiorul organizației. Totuși, formularea misiunii este deosebit de necesară pentru orice întreprin dere. Scopul ei este de a asigura convergența
eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.
Misiunea unei firme se defi nește prin cinci elemente distincte. Primul este istoria sa. Fiecare
firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor și realizărilor sale. Nu este indicat ca o organizație să se despartă în mod brutal de propriul său trecut. Nu ar avea nici un rost ca Univ ersitatea Harvard, de
exemplu, să înființeze colegii de doi ani, cu toate că acestea sunt tot mai profitabile. Cel de- al doilea
element îl reprezintă preferințele actuale ale proprietarilor firmei și ale conducerii acesteia. În cazul în
care conducerea act uală a companiei Zenith ar dori să retragă firma de pe piața televizoarelor, acest lucru
ar afecta evident misiunea firmei. În al treilea rând, conjunctura pieței are o influență importantă asupra
misiunii firmei. Asociația Girl Scouts of America nu ar mai reuși să atragă noi membre dacă ar mai
acționa în condițiile de azi ale pieței conform scopului inițial avut, acela “de a pregăti tinerele fete pentru a deveni mame și gospodine model”. În al patrulea rând, în funcție de resursele organizației se hotărășt e
care misiuni sunt posibil de înfăptuit și care nu. Compania Singapore Airlines s -ar amăgi singură dacă
și-ar propune să devină cea mai mare companie aeriană de pe plan mondial. În sfârșit, o organizație
trebuie să- și stabilească misiunea ținând cont de capacitățile sale specifice. Dacă ar dori -o, probabil că
McDonald’s s -ar putea lansa în domeniul energiei solare, dar asta ar însemna să nu facă uz de capacitățile
5 F. Derek Abell – Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing , Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall,
1980, p. 169.

8

sale de bază: oferirea de produse alimentare la un preț redus și servirea rapidă a unui număr mare de
consumatori.
Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebește de celelalte firme care au un obiect de activitate
similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii este specificitatea.
Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice:
♦ scopul firmei și motivele existenței sale;
♦ poziția pe care întreprinderea dorește să o dobândească și modul în care întreprinderea intenționează
să acceadă la poziția respectivă;
♦ valorile de bază ale organizației, în special atitudinea față de grupurile din interiorul și exteriorul
organizației (salariați, acționari, clienți, furnizori, bănci, etc.), interesate în mod direct sau indirect
de rezultatele activității sale.
În general, declarația privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele componente:
• piețele sau segmentele de piață țintă, precizând tipurile de clienți potențiali pe care firma
își propune să -i servească și nevoile acestora;
• principalele produse și servicii furnizate, cu menționarea avantajelor specifice pe care
întreprinderea le oferă în raport cu nevoile clienților săi;
• aria geografică de activitate, care poate fi locală, națională, regională sau mondială;
• tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesitățile pieței
țintă;
• filosofia or ganizației , prezentată adesea sub denumirea de credo , care reflectă sau expune
explicit convingerile, valorile, aspirațiile și prioritățile filosofice ale firmei;
• imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o anumită imagine
speci fică și favorabilă pieței țintă;
• concepția firmei despre ea insăși , care nu apare de obicei per se, ci în mod implicit, în
declarația privind misiunea și care decurge din capacitatea întreprinderii de a evalua în mod realist propriile puncte forte și slăbi ciuni, ca firmă care concurează pe o anumită piață;
• competențele distinctivă a firmei , respectiv ambițiile și punctele forte prin care ea se
diferențiază de concurenți.
Astfel de componente se regăsesc în totalitate sau parțial, în misiunile asumate de num eroase
întreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americană Blockbuster a formulat următoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativă: “Dorim să devenim sursa veseliei și divertismentului familial. Viziunea noastră este să fim o companie gl obală de divertisment, bazându -ne pe competența
noastră de bază – domeniul video”. Formularea corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieței
țintă, mai degrabă decât asupra produselor. În plus, misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă și capabilă să orienteze managementul în alegerea celei mai bune alternative de acțiune.
Misiunea întreprinderii este un element de referință pentru procesul de planificare strategică,
deoarece ea stabilește granițele în care operează unitățile strategice de acti vitate și funcțiile întreprinderii,
inclusiv funcția de marketing. Viziunea trebuie să fie astfel concepută încât să stimuleze cooperarea
managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește
liniile di rectoare, conform cărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile
clienților potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiența organizației, precum și de la modificările factorilor mediului extern. Cercetările efectua te în acest domeniu au demonstrat că firmele
care au formulat o misiune proprie, care să le orienteze întreaga activitate, au obținut performanțe
superioare celor ce nu au o viziune clară asupra activității lor.
Succesiunea rapidă de noi evenimente a făcut să revină managerilor obligația de a reevalua în
mod permanent poziția și perspectivele firmei lor, verificând mereu când este momentul adoptării unui
nou curs și de ajusta misiunea. Întrebarea cheie este spre ce direcții noi trebuie să ne orientăm pentru
a ne pregăti pentru schimbările posibile în domeniul nostru de activitate? Repoziționarea unei
întreprinderi reduce șansele de a deveni captivă pe o piață mică. De exemplu, Philip Morris, cel mai puternic producător de țigări din SUA anticipând pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din
tutun a devenit un important participant în industria alimentară prin achiziționarea a două mari companii, General Food și Kraft. Multe firme din SUA își extind activitățile pe criterii geografice, prin fuziuni c u
9

firme europene ,încercând să depășească barierele comerciale ale Uniunii Europene și să profite de
deschiderea piețelor din Europa de Est.
Managerii trebuie să manifeste atenție în ceea ce privește schimbarea dorințelor și nevoilor
clienților tehnologiil e viitoare, modificarea condițiilor viitoare și alte semnale privind creșterea sau
reducerea oportunităților de afaceri. Evaluarea trinomului clienți -piață- tehnologie ajută antreprenorul
să fixeze calea ce trebuie urmată ,să evalueze riscurile și perspect ivele acesteia și să ia decizii astfel încât
să conducă întreprinderea spre succes.
O misiune bine aleasă pregătește întreprinderea pentru viitor. Multe întreprinderi din industria
de electronică și telecomunicații gândindu -se că viitoarele lor produse vor încorpora microprocesoare și
alte elemente din tehnologia computerelor își extind activitățile pe piața calculatoarelor pentru a avea acces la tehnologia necesară. Alți agenți economici își lărgesc activittatea de la deservirea piețelor naționale la cea a piețelor globale. Coca -Cola și Mc Donalds urmăresc oportunitățile piețelor din China,
Europa, Japonia și Uniunea Sovietică. Producătorii japonezi de automobile se străduiesc să- și întărească
poziția pe piața europeană de automobile. Așadar, misiunea unei companii are întodeauna o dimensiune
în timp; aceasta poate fi schimbată oricând managementul consideră că nu mai este adecvată.
Felul în care este exprimată în scris și cum este comunicată misiunea managerilor din nivelurile
ierarhice și angajaților este aproape la fel de important ca și justețea acesteia. O declarație a misiunii
exprimată în cuvinte care să inspire și să provoace, poate să ajute în obținerea eforturilor maxime din partea angajaților, astfel servind ca un instrument de puternică motivare. Limbajul sec, banalitățile
trebuie să fie evitate în mod riguros. Companiile ar trebui să comunice misiunile lor prin cuvinte care să provoace angajatul și să comunice scopul organizațional. În cazul companiilor care și -au schimbat de
curând misiunea, man agerii trebuie să furnizeze o motivare convingătoare pentru noua declarație de
misiune,care nu poate însă singură să schimbe comportamentul și atitudinea angajaților sau să câștige angajamentul lor. Cele mai bune declarații de misiune folosesc termeni simp li și conciși, încurajând
implicarea din partea tuturor salariaților.
Procesul de dezvoltare a misiunii și viziunii începe cu echipa de management care formulează
conceptual misiunea și viziunea organizației și apoi o comunică pe parcursul câtorva sesiuni către toate
părțile interesate. In practică, această diseminare a țelului comun se face din ce în ce mai mult prin conferințe în companie, unde se instruiesc grupuri mari de participanți (de la 30 la 80), care apoi discută misiunea și viziunea organizației între ei pentru a identifica cum poate fi implementată strategia. Pe baza acestui feedback, se fac ajustări și se formulează o declarație de misiune și viziune a organizației, la care subscriu aproape toți angajații. După aceasta, fiecare unitate de lucr u (divizie/departament) formulează
viziunea sa proprie, pornind de la țelul comun al organizației. După ce angajații s -au familiarizat cu
viziunea departamentului / diviziei, ei o vor folosi pentru formularea viziunii propriei echipe. Acest proces de dezvoltare a misiunii și viziunii se face la toate nivelurile organizației, cu participarea activă, încă dintr -un stadiu incipient, a principalelor grupuri cu interese în corporație. Acest proces de învățare
este intuitiv, iterativ și ciclic, precum și democrat ic; se bazează pe schimbul de opinii, pe creativitate și
idealuri. Peter Senge (1990) oferă următoarele indicații: tratați egal pe fiecare; luptați pentru o gândire unitară (nu se cere consens absolut); stimulați interdependența și diversitatea și concentr ați-vă pe proces
(nu doar pe formularea declarației de viziune). O dată cu dezvoltarea țelului comun, activitățile și cunoștințele trecute și prezente sunt aliniate la viitoarele așteptări.
Prin schimbul de idei cu angajații {hrainstorming în cadrul echipe i, prin care fiecare echipă este
reprezentantă a întregii organizații), managerii și angajații obțin o mai bună cunoaștere a cursului care trebuie urmat de organizație; astfel, va crește sprijinul și implicarea în întreaga organizație. Deci, procesul de de zvoltare a declarației este mai important decât declarația însăși.
După cum am văzut, viziunea organizației este bazată pe un număr de valori comune care sunt
folosite pentru a întări unitatea de gândire a angajaților și pentru a influența pozitiv comport amentul lor.
Aceste valori determină felul în care vor lucra oamenii pentru a realiza viziunea; ele exprimă comportamentul tuturor angajaților. Valorile esențiale funcționează ca o fundație care sprijină și dă direcție oamenilor în muncă. Ele se leagă de m odul în care ne tratăm între noi și de modul în care vedem
clienții, angajații, furnizorii și societatea în ansamblul ei. Conform lui James Collins și Jerry Porras (1997), valorile esențiale sunt principiile și fundamentele de ghidare neschimbate ale unei organizații,
10

fundamentale pentru continuitatea sa. Acestea includ valorile interne, care determină unde se
poziționează oamenii din organizație. Câteva întrebări importante aici sunt: Care sunt valorile prețioase
pentru noi? Pentru ce valori luptăm? Cum colaborăm între noi și cum lucrăm împreună? Ce gândim despre noi? Care sunt caracteristicile dorite ale stilului nostru cultural și de leadership? Astfel, valorile
esențiale sunt legate de cultura organizației; sunt atât de importante încât le prețuim chiar dacă nu suntem
plătiți pentru ele.
Valorile esențiale aliniază oamenii și funcționează ca un lipici care leagă organizația. Ele ajută
implicarea, loialitatea și devotamentul în toate aspectele organizației, în special dacă acestea sunt în echilibru cu țelurile personale ale oamenilor. După cum se poate vedea în practică, efortul și implicarea oamenilor sunt de obicei optime atunci când principiile, standardele și valorile lor sunt aliniate la cele ale organizației. De aceea se recomandă a se alinia valorile esențiale la țelurile personale ale angajaților și managerilor și translatarea lor ulterioară la nivelurile de jos ale organizației.
În general, organizațiile au între trei și șapte valori esențiale. Jack Welch a formulat cinci valori
esențiale pentru a schimba General Electric: „birocrația refractară și tot nonsensul asociat cu ea";
„înțelegerea a ceea ce înseamnă responsabilitate, devotament și hotărâre"; „determinarea de obiective radicale și realizarea lor cu energie și integritate"; „să avem încreder ea să împuternicim pe alții"; și
„nimic nu este secret". Konosuke Matsushita, realizatorul Japoniei moderne, a formulat șapte valori spirituale pentru Matsushita Electric Co. (de asemenea, a dezvoltat o nouă etică de afaceri pentru Japonia): „servirea nați unii prin industrie", „corectitudine", „armonie și cooperare", „luptă pentru
îmbunătățire", „curtoazie și modestie", „ajustare și asimilare" și „recunoștință".
Un set de valori esențiale ale companiei Business Jet este dat în următorul text din chenar.
Integritatea și plăcerea joacă un rol important aici. Integritatea se ocupă de etică, pe care o voi aborda în
secțiunea următoare. Kamp (1999) scrie următoarele despre plăcere: Richard Branson a fost intervievat.
El a spus că s -a îmbrăcat informal și a făcut glume pentru a încuraja pe angajații săi să facă la fel. El
a dorit ca ei să considere plăcerea ca parte esențială a muncii lor, în loc de ceva care ține doar de viața
lor privată. El a crezut că poate încuraja pe alții să , facă la fel dacă el abordează m unca într -un mod
plăcut.

1.2.3. Obiectivele strategice ale firmei

Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediul unui set clar și consistent de
obiective. Dacă misiunea reprezintă traiectoria de evoluție a unei întreprinderi însă nu sun t specificate
țintele de performanță care pot fi măsurate, iar managerii nu sunt constrânși să arate progresele înregistrate în atingerea acestor ținte atunci declarația de misiune a unei firme este pur formală.
Este de preferat ca în stabilirea efectivă a obiectivelor să se acorde importanță crescută celor de
ordin cantitativ, ele oferind o imagine exactă a performanțelor firmei.
Obiectivele strategice sunt rezultate măsurabile care sunt derivate din factorii critici de succes
în scopul realizării viziuni i organizației. Folosind verbe de acțiune, se descrie rezultatul avut în vedere
așa încât acesta să fie realizat.. Cuantificarea obiectivelor este interzisă în acest punct, dar va avea loc într-un stadiu ulterior prin intermediul indicatorilor de performan ță și al țintelor.
Cunoașterea obiectivelor strategice este îmbunătățită prin identificarea clară de la început a
punctelor tari și slabe ale organizației (intern) și a oportunităților și amenințărilor din mediul extern care o influențează (extern).
Când se formulează obiectivele strategice, trebuie luate în considerare toate grupurile care au
interese în companie. Performanțele firmei sunt interpretate în mod diferit, în funcție de categoria din care face parte cel ce le analizează: astfel, un acționar v a aprecia performanțele firmei prin prisma
dividendului încasat, în timp ce un salariat va acorda importanță salariului sau siguranței postului pe care îl ocupă. Igor Ansoff a arătat că o organizație își va fixa un set de obiective distincte de cele ale persoanelor implicate într -un fel sau altul în cadrul firmei. Cele mai importante obiective privind
diferitele grupuri de interese sunt prezentate în următorul text încadrat.

11

Obiectivele strategice legate de fiecare grup de interese
Angajați. Inspirarea competenței angajaților și îmbunătățirea mediului de muncă, prin
furnizarea de sarcini interesante și a unui loc de muncă plăcut. Concentrarea pe creșterea productivității
muncii, îmbunătățirea motivației, descreșterea numărului de absențe dator ate bolilor și protejarea
bunăstării angajaților. Ce obiective vrem să obținem pentru a îmbunătăți calitatea muncii?
Clienți. Întărirea poziției pe piață și creșterea valorii furnizate clientului; creșterea leadership –
ului față de nivelul serviciului ofer it. Ce produse sau servicii oferim? Cum apreciază clienții produsele
și serviciile noastre? Ce obiective urmărim pentru a ne satisface clienții? Descoperiți ce nevoi are
clientul. Konosuke Matsushita a spus: „Oferim clientului nu ceea ce vrem noi, ci ceea ce el are nevoie
".
Acționari. Flux pozitiv de numerar crescător, cheltuieli de capital descrescătoare, plata unui
profit superior pentru toate investițiile și, datorită acestui fapt, o plată mai mare de dividende. Ce așteaptă
acționarii de la noi? Ce obiective urmărim pentru a ne satis face continuu acționarii?
Furnizori. Crearea unui parteneriat eficace cu furnizorii pentru a crește calitatea intrărilor, a
scădea cheltuielile de aprovizionare și, în final, a crește valoarea adăugată. Ce obiective urmărim pentru
a ne crește valoarea adăugată?
Comunitate. Funcționare într -un mod responsabil. Acordarea de atenție încrederii publice,
sentimentul de responsabilitate pentru societate, crearea de oportunități de muncă și operarea cu grijă
față de mediu și cu consum redus de energie. Ce obiect ive urmărim pentru a servi în mod eficace
comunitatea și pentru a fi un bun cetățean?

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divid în două categorii:
economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopuri le avute în vedere, pe termen lung, de
propietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective
economice se referă la: câștigul pe acțiune; valoarea pe acțiune; coeficientul de eficiență; profitul; rata profi tului; cifra de afaceri; cota de piață; productivitatea muncii; calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul firmei, întrucât
exprimă cel mai direct și intens interesele shareholderilor princi pali în frunte cu propietarii. Primele trei
obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiența utilizării capitalului avansat și la mărimea câștigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, firește, se
corelează cu precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale stakeholderilor, în frunte cu managerii. Nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste obiective. Obiectivele sociale
sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referii la: controlul poluării; cooperarea cu autoritățile; salarizarea și condițiile de muncă ale salariațiilor; satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri acceptabile și termenele convenite Acest tip de obiective ,mai puțin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantif icabile
și necuantificabile. Tendința firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care
se pot exprima cele mai importante rațiuni de existență a firmei. O extindere treptată înregistrează și obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită pentru responsabilitățile sociale ale firmei.
În general, în procesul de stabilire a obiectivelor, întreprinderile își focalizează atenția asupra
problemelor pe care le consideră relevante pentru ele. Aria de interes este strâns legată de specificul
activității și sectorului pe care este implantat agentul economic. Peter Drucker și Warner Bennis au identificat următoarele opt arii cheie pentru performanță:
1. Poziția pe piață este vorba de procentul dorit din piață și de segmentul de piață căruia i se adresează.
2. Inovarea indică implicarea firmei în realizarea de noi produse.
3. Productivitatea – arată eficiența utilizării resurselor în procesul de realizare al produselor finite.
4. Resursele fizice și financiare – indică modul în care se achiziționează și se utilizează resursele
12

financiare și fizice.
5. Profitabilitatea – . măsoară profitabilitatea firmei cu ajutorul indicatorilor financiari.
6. Dezvoltarea performanțelor manageriale – furnizează criterii de evaluare, a managerilor și a uno r
programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional.
7. Atitudinea și performanța în muncă – indică criteriile de evaluare a performanțelor personalului și a
unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților fața de muncă și pen tru
îmbunătățirea performanțelor.
8. Responsabilitatea sociala a firmei – evidențiază rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale.
Trebuie evitată formularea a prea multor obiective strategice pentru cel mai înalt nivel
organizațional. Un maximum de 25 sunt de obicei mai mult decât suficiente. Prea multe obiective indică
de obicei un nivel mai scăzut de focalizare în organizație; mai înseamnă ,de asemenea, că obiectivele
stabilite nu sunt strategice pentru nivelul pentru care a fost formulată strategia. Obiectivele tactice și
operaționale trebuie ,de asemenea, să fie abordate în planurile nivelurilor organizaționale de mai jos. Pentru claritate este de obicei înțelept să fie combinate anumite obiective. Experiența arată că obiectivele sunt de obicei form ulate, în practică, ca strategii mai degrabă, decât ca rezultate concrete care trebuie
obținute; cu alte cuvinte, se descrie mai degrabă cum decât ce.
Toate obiectivele strategice trebuie să fie intercorelate și să se influențeze unul pe altul. Un
obiectiv este folosit pentru a atinge un alt obiectiv, ceea ce va determina atingerea obiectivului final.
Legăturile dintre diferitele obiective sunt explicate clar în lanțul cauză – efect. Obiectivele care nu
contribuie la realizarea obiectivului final sunt elimi nate. Lanțul cauză – efect este un instrument practic
pentru a comunica țintele managementului către nivelurile mai de jos ale organizației. Figura 1. 2. arată
lanțul cauză – efect dezvoltat de echipa executivă de la Business Jet. În această figură, toate o biectivele
strategice de la primul nivel organizațional sunt formulate și ilustrate.

Figura 1.2. Lanțul cauză – efect privind obiectivele strategice de la Business Jet
Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că obiectivele organizației trebuie să
îndeplinească o serie de caracteristici:
 măsurabilitate;
 acceptabilitate;
 flexibilitate;
13

 comprehensibilitate;
 tangibilitate;
 motivabilitate.
1) Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea
performa nțelor cu toleranțe admisibile, în condițiile unor costuri acceptabile, precum și utilizarea
acestora într -un sistem informațional.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizație trebuie să respecte o serie de norme
cu caracter limitativ, for male și informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele
interne ale organizației. Atât timp cât nu exista acceptabilitate la nivelul organizației, atingerea
obiectivelor devine problematică.
3) Flexibilitate. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecții într -un viitor incert
și, tocmai de aceea, este necesara elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor inițiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor inițiale, atunci când fa ctorii
mediului intern și extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunități ce impun îmbunătățirea obiectivelor inițiale, sau situații contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra mediului.
4) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea
unui mesaj al organizației către fiecare membru al său. Acesta va înțelege ce i se pretinde și va putea să răspundă printr- o implicare corespunzătoare. Un obiectiv ne clar riscă să nu fie dus la îndeplinire.
5) Tangibilitate . Rolul strategiei este reducerea diferenței dintre starea prezentă și cea dorită
printr- o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca
obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere celor implicați în realizarea lor o motivație. Un
obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil de r ealizat va descuraja
orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat și cu un sistem de recompense.
Stabilirea de sus în jos a țintelor de performanță este un mod logic de a împărți obiectivele
generale și strategia firmei în părți pe care trebuie să le atingă unitățile din nivelurile inferioare. O astfel
de abordare furnizează un grad valoros de unitate și coeziune la stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiei care se petrec în părți diferite ale companiei. În general vorbind, obiect ivele largi și strategia
companiei trebuie mai întâi stabilite pentru a putea să ghideze stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiilor la nivelurile inferioare. Când stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiilor începe de la nivelurile inferioare ale unei societăți și când obiectivele și strategiile generale ale companiei reflectă
amalgamul tuturor obiectivelor și strategiilor venite de jos, planul strategic de acțiune care rezulta nu va fi coerent și coordonat. Stabilirea obiectivelor începând de jos, fără o coordonare de la nivelul superior,
aproape întotdeauna semnalează absența unei orientări strategice a conducerii.
Pentru ca obiectivele să aibă valoare de instrument managerial, ele trebuie să fie exprimate în
termeni cuantificabili sau măsurabili, și trebuie să conțină un termen limită de îndeplinire. Aceasta înseamnă evitarea declarațiilor cum ar fi “maximizarea profitului“, “reducerea costurilor“, “a deveni mai eficient“, sau “creșterea vânzărilor“ prin care nu se specifică nici CÂT și ni ci CÂND.
Un indicator de performanță este un punct de măsură, legat de factorii critici de succes și de
obiectivele strategice, prin care se poate aprecia funcționarea unui proces. Este standardul după care se măsoară progresul spre obiectivele strategice și cu care obiectivele și viziunea organizației devin
măsurabile. O țintă este un țel cantitativ al unui indicator de performanță. Ea indică o valoare care trebuie obținută. Țintele se pot baza pe așteptările managementului, nevoile clienților sau pe rezul tatele studiilor
de benchmarking.
Indicatorii de performanță și țintele furnizează la timp managementului semnale care sunt bazate
pe ghidarea focalizată a organizației în conformitate cu măsurarea schimbării și cu o comparare a rezultatelor măsurate cu standardele. Este de preferat să nu fie definiți prea mulți indicatori de
performanță; doi sau trei indicatori de performanță pentru un obiectiv strategic sunt suficienți. Mai mult, ei trebuie să corespundă și criteriilor reprezentate de acronimul SMART.
Timpul de parcurgere al unui proces, productivitatea, eficacitatea, eficiența și valoarea adăugată
joacă un rol esențial aici. Timpul de parcurgere al unui proces este suma dintre timpul în care se execută
14

fazele procesului și perioadele de așteptare din proces. Productivitatea este raportul dintre output (ieșirea
din proces) și input (intrarea în proces) sau raportul dintre rezultate și costuri. Eficacitatea și eficiența au
și ele legătură cu productivitatea. Eficacitatea indică gradul în care obiectivele sunt realizate. Eficiența este strân s legată de control abilitatea procesului, de folosirea resurselor în timpul execuției procesului
și de costurile operaționale. Regula este: cu cât timpul de parcurgere a procesului este mai redus cu atât este mai eficient procesul. Astfel, a fi mai eficace este legat de a fi mai orientat către scop, iar a fi mai eficient este legat de a fi mai rapid, mai ieftin și mai bine controlat. Valoarea adăugată este diferența dintre prețul de vânzare cu amănuntul al unui produs și prețul de cumpărare al materiei pri me,
materialelor, bunurilor și serviciilor necesare pentru a fabrica produsul.

1.2.4. Politicile și procedurile
Conceptul de politică este utilizat pentru a desemna un ghid de acțiune sau un cod de conduită.
Domeniul de aplicare poate fi general – politi ca întreprinderii noastre presupune ca, înainte de toate, să
fie un membru integrant al comunității unde acționează – sau specific – politica noastră este de a promova
angajații pe baza capacității lor și nu a vechimii. Atunci când sunt enunțate politicile iau forma unor
anunțuri mai degrabă calitative și generale, făcând uz de verbe cum ar fi: a urmări, a menține, a adera, a
fi etc.
Multitudinea politicilor dintr -o întreprindere face dificilă inventarierea și clasificarea lor. O
modalitate pornește de la principiul că ele exprimă atitudini vizavi de diferiții actori cu care
întreprinderea stabilește relații și raporturi. Se vorbește atunci despre o politică în planul relațiilor cu
puterea publică, furnizorii, personalul, clienții, băncile, sindicatele etc. Se poate discuta despre o politică
fundamentală sau generală pentru atingerea unui obiectiv de bază și de politici specifice, ce se materializează în acțiuni concrete. G.A. Steiner structurează politicile sub forma unei piramide. La vârf situează politici le majore (codul etic, politica de dezvoltare) urmate de politicile secundare (alegerea
zonelor geografice și principalii clienți) și politicile funcționale, pentru ca la nivele inferioare să poziționeze procedurile și regulile care specifică secvențele cr onologice de îndeplinire a anumitor sarcini
și respectiv modurile de acțiune concrete într -o situație dată, ce restrâng libertatea de acțiune și de
interpretare a operatorului.
Ansamblul politicilor unei întreprinderi îndeplinește funcții numeroase dintre care cele mai
importante sunt:
– constituie un cadru de referință pentru luarea deciziilor;
– este un mijloc de a orienta și a canaliza inițiativele;
– facilitează comunicarea între grupuri și compartimente;
– induce o puternică stabilitate, utilă pentru a face față schimbărilor ce afectează natura
sarcinilor, structura personalului și repartizarea responsabilităților.

1.3. Etapele demersului strategic

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea
acțiunil or care dau conținut procesului respectiv și la etapizarea acestora. Cu toate diferențele existente,
viziunile diverșilor autori respectă însă logica unitară a desfășurării unei suite de acțiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în care operează firma și cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, și
se încheie cu evaluarea performanțelor realizate în urma aplicării strategiei și, daca este cazul, cu
reconsiderarea acestei strategii și efectuarea in cadrul ei a corecțiilor necesare.
O asemen ea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea firmelor care practică
managementul strategic. Diferențe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului și ale implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea și detalierea elementelor componente.
Este evident faptul că formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor și a acțiunilor pe care le presupune, constituie o premisă favorizată pentru reușita procesului respectiv întrucât îi asig ura un cadru organizat, riguros și unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de
formalizare nu se realizează dintr -o data, ci treptat, pe măsura evoluției firmei și a consolidării
organizării ei.
15

În aceasta privința, Henry Mintzberg a identificat tr ei modalități distincte de stabilire a strategiei
firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic și
anume6:
a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:
 cercetarea deosebit de activă a noilor oportunități pe piață și a posibilităților firmei de a le exploata
profitabil;
 centralizarea autorității in mâinile întreprinzătorului care are și rol de șef executiv;
 faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor pași făcuți înainte in condiț ii de
incertitudine;
 rațiunea determinantă a strategiei, care consta în asigurarea dezvoltării economice a firmei;
 faptul că este adecvată firmelor mici și tinere.
b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele:
 inexistența unor scopuri c lare, precis definite, ale evoluției viitoare a firmei;
 difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate care apare evidentă cu ocazia stabilirii strategiei acesteia;
 procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într -un fel, difuzarea puterii în cadrul
firmei;
 lipsa unității de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex al aceleiași
dispersii a puterii;
 soluția reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, și nu cercetarea proactivă
a oportunităților noi pe care le prezintă piața în vederea valorificării lor;
 faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcționare și includ numeroase
grupe de control ce se verifica reciproc.
c) Abordarea planificată, caracterizată prin:
 focalizarea asupra analizei sistematice și evaluării costurilor și beneficiilor proprii diferitelor
alternative strategice propuse;
 integrarea într -o concepț ie unitara a strategiei și a deciziilor luate în întreaga firma, la toate nivelurile
manageriale ale acesteia;
 rolul deosebit al analiștilor și al specialiștilor în planificarea strategica în stabilirea strategiei;
 faptul că este adecvată firmelor de dimen siuni medii care acționează în medii relativ stabile și nu se
confruntă cu o competiție severă și imprevizibilă.
Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puțin forma lizată, iar cea planificata
prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Tr ebuie însă precizat faptul ca gradul înalt de formalizare a
procesului managementului strategic nu constituie o garanție a reușitei practicării acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a avea un plan
strategic (sub forma planului de afaceri) formulat în termeni preciși (caz în care coordonatele dezvoltării firmei sunt totuși conturate în gândirea managerului acesteia), tot așa cum exista firme de dimensiuni medii și mari a căror competitivitate es te mediocra și care prezintă totuși un grad ridicat de formalizare
a stabilirii strategiei.
Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor
menționate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni în câteva dintre modelele cele
mai frecvent citate în literatura de specialitate.
Cele trei domenii de bază ale strategiei corporative sunt:
1. Analiza strategică. Organizația, misiunea și obiectivele ei trebuie să fie exa minate și studiate.
Strategia corporativă oferă valoare persoanelor impli cate în organizație – persoane având un drept asupra
beneficiilor acesteia -însă de cele mai multe ori managerii cu funcții executive sunt cei care elabo rează
viziunea asupra obiectivelor generale ale organizați ei în termenii cei mai largi posibili. Ei efectuează o
analiză a obiectivelor și a relațiilor organi zației cu mediul ei. Ei analizează de asemenea resursele
organizației.
6 H. Mintzberg. "Strategy – Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.
16

2. Elaborarea strategiei. Alternativele strategice urmează să fie elaborate și apoi selectate.
Pentru a fi reușită, strategia ar trebui cel mai probabil să se bazeze pe aptitudinile specifice ale
organizației și pe relațiile speciale pe care aceasta le are sau le poate crea cu terții din exterior – furnizorii,
clienții, distribui torii ș i autoritățile guvernamentale. Pentru multe organizații această cerință implică
crearea unor avantaje durabile față de concurenți. De obicei, există mai multe alternative disponibile
dintre care urmează să fie selectate una sau mai multe.
3. Implementarea strategiei. în această etapă, alternativele selectate urmează să fie implementate.
Aici pot apărea dificultăți majore în termeni de moti vare, raporturi de forțe, negocieri cu autoritățile
guvernamentale, preluări de întreprinderi și multe alte aspecte. O strategie care nu poate fi implemen tată
valorează mai puțin decât hârtia pe care este scrisă.
Pentru elaborarea unei strategii corporative viabile este necesar să se analizeze meticulos fiecare
dintre aceste aspecte. Pentru claritate este util să se separ e procesul strategic corporativ în trei domenii
de bază, după cum s -a procedat mai sus, Ar fi însă greșit să considerăm aceste trei domenii de bază ca
fiind strict consecutive. Dat fiind faptul că este imposibil să se implementeze ceva ce nu există, multe
organizații vor avea atât relații existente și bine dezvoltate cu cli enții și furnizorii, cât și relații în curs de
creare. Chiar și companiile mici, recent înființate, pornesc rareori de la zero; de obicei, există un set de
aptitudini de ba ză sau idei antreprenoriale. Ar fi contraproductiv să se impună acestui proces o
consecutivitate artificială.
Modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck, cuprinde următoarele faze
și acțiuni7:
I. Analiză și diagnostic
– Determinarea oportunităților și amenințărilor existente și potențiale din mediul de
acțiune al firmei;
– Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;
II. Efectuarea alegerii
– Evaluarea strategiilor alternative;
– Alegerea celei mai potrivite strategii;
III. Aplicarea strat egiei
– Introducerea unui stil de conducere adecvat;
– Implementarea politicilor funcționale;
– Implementarea organizațională;
IV. Evaluarea
– Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv în funcție de concluziile trase în urma desfășurării ultimei
acțiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care întregul proces se reia ciclic, căutându –
se cele mai bune răspunsuri la schimbările care se produc în mediul intern și în cel extern al firmei.
Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A.
Sharplin, și cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respectiv trei pași8:
I. Formularea strategiei
– Determinarea misiunii firmei;
– Evaluarea firmei și a mediului ei de acțiune;
– Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcției de evoluție;
– Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor obiective;
II. Aplicarea strategiei
– Activarea strategiilor;
– Evaluarea strategica;
– Controlul strategic.
L. Rue și Ph. Holland propun un model detal iat al procesului managementului strategic,
care cuprinde următoarele faze și acțiuni9:
7 W. F. Glueck – Business Policy and Strategic Management, McGraw -Hill Company,New York, 1980, p. 7.
8 A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw -Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.
9 L. W. Rue, Ph. G. Holland -Strategic Management, McGraw -Hill Book Company, New York, 1985, p. 57- 62.
17

I. Analiza situației curente a firmei , care presupune
– Identificarea misiunii;
– Identificarea strategiilor trecute și prezente urmate de firmă;
– Diagnosticul perform anțelor trecute și prezente înregistrate de firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
– Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
– Efectuarea analizei interne a firmei;
– Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evoluție, care consta în:
– Definirea alternativelor firmei;
– Definirea alternativelor de afaceri;
– Compararea alternativelor strategice;
IV. Aplicarea strategiei , care consta în:
– Definirea strategiilor funcționale;
– Stabilirea factorilor de organizare;
– Evaluarea strategica și controlul rezultatelor.
În sfârșit, A. Thompson, Jr. și A. Strickland III avansează un model de asemenea iterativ,
care cuprinde cinci faze, conținutul acestora suprapunându -se, în buna parte, peste cel al modelelor
anterioare10:
• Definirea afa cerii și stabilirea misiunii strategice a firmei;
• Stabilirea obiectivelor strategice și a performantelor de realizat;
• Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obiecti velor și a performantelor
fixate;
• Aplicarea și executarea planului strategic;
• Evaluarea performanțelor și reformularea planului strategic sau reconsiderarea implementării
acestuia.
Indiferent de modul in care structurează conținutul procesului manage mentului strategic,
toate modelele prezentate și numeroase altele existente în literatura de specialitate, precum și
experiența dobândita din practica realizării procesului în numeroase firme evidențiază câteva trasaturi definitorii ale acestuia:
– dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul firmei sau în mediul ei de afaceri;
– caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategi ce care le reflectă, a
politicilor de susținere reclamă frecvente recons iderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări
ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente și puneri de acord ale unor puncte de vedere inițial divergente;
– faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre fa ze și acțiuni așa cum sunt ele
redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită caracterului iterativ al procesului;
– caracterul integrator, faptul că reușita procesului depinde de capacita tea managerilor firmei, în
primul rând de cea a membrilor con ducerii de vârf a acesteia, de a armoniza toate elementele
specifice managementului strategic, de a le integra organic într -o concepție unitară și de a
determina întregul personal al firmei să le aplice în spiritul în care au fost definite;
– caracterul part icipativ, în sensul ca reușita procesului depinde de implicarea efectivă și
substanțială a tuturor cadrelor manageriale la definire strategiilor și a planurilor strategice, precum și a întregului personal al firmei la aplicarea acestora și la evaluarea rez ultatelor
obținute în urma aplicării;
– gradul variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze și acțiuni ale procesului o
presupune pentru cadrele de conducere și cele de execuție ale firmei, în sensul că unele faze
privesc aproape exclusiv și foarte intens managerii de vârf, altele antrenează proporțional
managerii de la toate nivelurile ierarhice.
10 A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III – Strategic Management,Irwin,Ho mewood,Illinois, 1987, p. 12- 14.
18

19