Analiza Stilului de Conducere și Influența Acestuia Asupra Performanțelor la S.c. Corint Hotel Medieval S.r.l

=== 5ae202d6a11c0d77378d8d085cf1fc6e0cc5bb87_145525_1 ===

CUPRINS

ARGUMENT

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ȘI STILURILE DE CONDUCERE

1.1 Leadership și management

1.2 Stiluri de conducere

CAPITOLUL II HOTELUL S.C CORINT MEDIEVAL

2.1 Prezentarea hotel SC Corint Medieval SRL

2.2. Personalul hotelului “Medieval”

2.2.1. Departamentul Front Office

2.2.2. Serviciul housekeeping

2.2.3. Direcția Marketing

2.2.4. Departamentul Resurse Umane

2.3Clienți ai Hotelului “Medieval”

2.4.. Furnizori

2.5 Analiza SWOT a Hotelului „Medieval” Alba Iulia

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

3.2 Rezultatele cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ARGUMENT

Despre stilurile de conducere au fost scrise multe de-a lungul timpului, cercetătorii fiind preocupați să găsească stilul ideal, acela care se potrivește oricărui manager și în oricare situație.

S-a constatat însă că un asemenea stil nu există, deoarece tot ceea ce este legat de personalitatea umană este în continuă evoluție și de aceea acțiunea care este potrivită într-o anumită situație, în alta nu este potrivită.

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite.

De aceea, un demers referitor la eficiența unui stil de conducere sau a altuia se poate considera a fi un lucru dificil.

Opinia mea este că o calitate fundamentală a unui bun manager este aceea de a cunoaște oamenii, mai bine zis natura umană, să înțeleagă faptul că aceștia au limite, de care unii sunt conștienți, iar alții nu și că subordonații vor acționa fiecare potrivit nivelului lui de înțelegere, educație și trăsăturilor de personalitate care îi sunt caracteristice.

Mai cu seamă un conducător trebuie să se cunoască pe sine, să știe unde greșește și să încerce să îndrepte imperfecțiunile specific umane ce îl caracterizează.

De altfel, domeniul resurselor umane a fost întotdeauna dificil, și chiar dacă un manager are o altă specializare, el trebuie în primul rând să conducă oamenii, să îi înțeleagă și să îi ajute să evolueze, pentru a aduce firmei un plus de valoare.

În decursul vremii oamenii nu s-au schimbat în mod fundamental, dar cantitatea de cunoștințe, care cel puțin în ziua de azi crește în mod exponențial, face ca aceștia să fie mai bine pregătiți și să știe cum să acționeze în multe situații.

De fapt, fiecare conducător își crează propriul stil de a conduce oamenii care poate fi o combinație între multele stiluri determinate de savanți din punct de vedere teoretic, stiluri ce trebuie îmbinate într-un mod armonios, pentru bunul mers al organizației.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, istinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

Succesul unui conducător poate uneori proveni din lucruri simple pe care orice manager ar trebui să știe să le facă: să știe să își asculte colaboratorii sau clienții, să încerce să privească lucrurile și din perspectiva acestora, să știe care sarcini sunt potrivite pentru fiecare angajat, în oricare moment.

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ȘI STILURILE DE CONDUCERE

1.1 Leadership și management

Ρentru a defini ceea ce înțelegem рrin cоnducere, vоm ѕtabili câteva reрere teоretice referitоare la nоțiuni din aceeași ѕferă reѕрectiv leaderѕhiр și manager.

Ca multe alte nоțiuni din dоmeniul managementului și cоnceрtul de leaderѕhiр a fоѕt definit în mai multe mоduri. Cuvântul рrоvine din limba engleză, unde exiѕtă verbul tо lead care are numerоaѕe înțeleѕuri, cum ar fi: a cоnduce, a arăta drumul, a înѕоți,,a dirija, a îndruma .

Cоnfоrm definiției date de Νоrthоuѕe: „Leaderѕhiрul eѕte un рrоceѕ рrin care un individ influențează un gruр de indivizi ѕă urmeze un ѕcор cоmun”0

Ρerѕоana care reușește ѕă îndeрlineaѕcă cоndiți de mai ѕuѕ eѕte numită lider , iar aceștia ѕunt рrezenți în tоate dоmeniile de activitate: ѕроrt, роlitică,al unоr оrgnizații ,militar, etc..

Un lider trebuie ѕă aibă anumite calități рentru a ajunge și a fi recunоѕcut în aceaѕtă роѕtură: cunоștințe în diverѕe dоmenii dar în ѕрecial din dоmeniul ѕău de activitate, creativitate, оriginalitte, caрacitatea de a ѕe face aѕcultat, diѕроnibilitate la ѕchimbări,abilități ѕоciale .

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane :21

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Cât despre manageri, prin termenul acesta înțelegem o persoană sau un grup de persoane ce asigură desfășurarea unui proces de management prin îndeplinirea unor funcții de conducere și de execuție.

O componentǎ extrem de importantǎ a resurselor dintr-o organizație o reprezintǎ, evident, managerii acesteia.

În virtutea informațiilor de care dispune și a autorității formale cu care este investit, managerul poate indeplini roluri decizionale de:

-antreprenor, identificând oportunitățile de imbunătățire și implementând schimbările consecvente

-gestionar al problemelor- responsabil de acțiunile de corecție

-distribuitor de resurse, care atribuie roluri pentru diferitele activități din cadrul organizației;

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm:319 122

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

Se credea că leadershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie,deci în concluzie un lider nu trebuie să fie neapărat un manager.42023

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă lidership.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”5124

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Gosling și Mintzberg afirmă că „Separarea managementului de leadership este periculoasă. La fel cum managementul fără leadership încurajează un stil de conducere fără inspirație, tot așa leadershipul fără management generează un stil de conducere deconectat”.62225

Hersey, Blanchard și Johnson, în lucrarea lor dedicată managementului și comportamentului organizațional, din 2001, notau: “În esență, leadershipul este un concept mai larg decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor.”7232226

De parere că managementul și leadershipul sunt părți ale aceleași activități este și Mintzberg care identifică zece roluri cheie ale acestora între care și cel de lider. El consideră că, departe de a fi distinct și separat de management, leadershipul este doar o dimensiune a managementului: “Mulți dintre noi sunt tot mai îndrăgostiți de leadership în timp ce managementul pare să intre într-o fază critică. Nimeni nu aspiră să devină un bun manager; oricine vrea să fie un mare lider.

Dar separarea managementului de leadership este periculoasă. Doar managementul fără leadership încurajează un stil tern, nestimulativ, nemotivant, care inhibă activități, în timp ce leadershipul fără management conduce la un stil autosuficient, caracterizat printr-un orgoliu excesiv, desprins de realitate. Și toți cunoaștem puterea distructivă a autosuficienței în organizații.”824 27

1.2 Stiluri de conducere

Se poate spune referitor la autoritate că puterea unui conducător este legitimă dacă ea este recunoscută și acceptată de către subordonații săi.

Conducerea unei afaceri este bazată în primul rând pe acțiune, după cum se spune într-o lucrare de specialitate, deoarece sunt puține aspecte care se pot planifica în mod riguros, multe fiind corectate pe parcursul desfășurării acțiunii9

Când ne gândim la stilul de conducere , ne referim la un fel de comportament care este caracteristic managerilor în relațiile pe care le au cu subordonații lor.

Cu siguranță un manager nu se încadrează în totalitate în tiparul unui stil de conducere stabilit în mod convențional, dar unele reacții ale sale pot fi determinate pe baza modelului de conducere predominant care îl caracterizeză.

Stilul de conducere adoptat de un conducător va influența eficiența cu care se desfășoară activitatea personalului pe care îl conduce, indiferent de numărul persoanelor care i se subordonează, dacă este vorba despre o firmă de dimensiuni mari sau doar de un compartiment al acesteia.

Din numeroase cercetări s-a ajuns la concluzia că un conducător care este corect, deschis sugestiilor bune făcute de către subordonați, un adevărat profesionist, sigur pe sine fără a deveni îngâmfat, tolerant atunci când o cere situația, va fi mai eficient în activitatea sa decât un conducător căruia îi lipsesc aceste caracteristici.

În decursul timpului, au fost mai multe încercări de a realiza o definire a conceptului de stil de conducere, bazate pe anumite elemente caracteristice pentru acesta , pe care unii cercetători le considerau a fi esențiale.

Acest proces a fost îngreunat de existența unor concepții diferite în această privință, concepții care au fost dificil de armonizat.

Factorul principal a fost acela că nu se făcea o distincție clară între „tipul de conducere „ și „stilul de conducere”, existând autori care au insistat că trebuie făcută o delimitare între aceste două concepte în ceea ce privește sensul acestora.

Cei care susțineau faptul că cele două concepte sunt diferite se bazau pe teoria conform căreia tipul de conducere cuprinde ansamblul cunoștințelor care sunt necesare pentru a conduce iar stilul de conducere reprezintă forma în care aceste elemente se manifestă.

De aceea, autorul Olivier Gelinier susținea că relația care se stabilește între tipul și stilul de conducere este făcută după modelul unui aisberg în care partea care este vizibilă, care are o pondere de aproximativ o treime din total este stilul, iar partea invizibilă o reprezintă tipul de conducere.10

Alt factor a fost faptul că specialiștii au oscilat între două tendințe în privința stilului de conducere: prima fiind de a considera stilul de conducere același lucru cu comportamentul pe care îl are un conducător, iar cealaltă tendință susținând exact contrariul că stilul de conducere nu are nimic de a face face cu comportamentul pe care îl are conducătorul.

După cum se precizează în literatura de specialitate “ valori înalte ale inteligenței nu corelează întotdeauna cu performanța managerială, uneori persoanele cu o inteligență superioară au probleme de relaționare interpersonală și de integrare socială”11

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale:12

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

O definiție a stilului de conducere spune că acesta este” o variabilă continuă care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominate de comportament și de atitudine ale managerilor”13

Mielu Zlate dă o definiție interesantă a stilului de conducere pe care îl consideră "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator".14

O altă definiție dată stilului de conducere spune că: „ stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate,cu deosebire prin trăsături specifice ale relațiilor cu subalternii, ,precum și cu mediul extern” 15

Mihaela Vlăsceanu spunea că "personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul"16

Prin această personalizare se poate înțelege conform autoarei identificarea managerului cu un anume stil de conducere , care presupune utilizarea unor strategii care să ajute la atingerea obiectivelor care s-au stabilit.

Acest fapt nu presupune în mod automat adoptarea unui anumit stil, ci găsirea unor elemente proprii diferitelor stiluri care să corespundă rezolvării unor situații specifice cu care se confruntă respectivul manager.

Pentru a face considerații asupra tipului de manager s-a pornit de la tipologia considerată general valabilă în cazul oamenilor.

Unul dintre primele criterii din această tipologie este abordarea lumii din exterior, în acest caz Carl Jung găsind două tipuri umane17

-extrovertiții, ce sunt caracterizați de deschidere față de lumea din exterior, care au ca predominantă tendințele obiective

-introvertiții, care sunt persoane interiorizate, care sunt preocupați mai mult de propria lor lume, pe care o crează și care sunt persoane meditative ,la care sunt predominante tendințele subiective.

În literatura de specialitate actuală, mai apar alte tipuri în afară de cele două extreme18:

-echilibrații ce sunt caracterizați de energie, dar sunt și persoane meditative, deschiși lumii exterioare, dar și propriei lumi interioare.

Se spune că echilibrații ar trebui să constituie prototipul în privința conducătorilor

-compensații ce prezintă o coexistență temporară a tipurilor, cele două tipuri de personalitate având o anumită periodicitate.

Acesta este considerat a fi tipul creatorilor, care observă,culeg informații, meditează asupra lor și apoi trag concluzii expunându-și propriile păreri.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane19

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Prezentăm aceste premise din punctul de vedere al lui O.Nicolescu, în lucrarea “Management”:

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația.

Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, potențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necesar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

În decursul timpului au fost făcute multe tipologii în privința stilurilor de conducere , bazate pe criterii diverse.

O trăsătură comună tuturor acestor clasificări a fost aceea că cei care le-au realizat au avut în vedere una sau mai multe dimensiuni ce se referă la activitatea desfășurată de către conducător.

Se pot deci clasifica aceste tipologii conform cu numărul dimensiunilor care sunt avute în vedere și în funcție de care a fost definit stilul de conducere. Dacă se ține seama de acest fapt , vom avea trei categorii de tipologii, acestea fiind conform clasificării pe care a realizat-o M.Zlate:

-Tipologii unidimensionale, care sunt bazate pe o dimensiune a activității desfășurate de manager, care este considerată a fi cea mai importantă

-Tipologii bidimensionale, în care se iau în calcul două dimensiuni în privința activității conducătorului

-Tipologii tridimensionale ce se fundamentează pe trei dimensiuni ale acestei activități

Fiecare dintre cele trei categorii cuprinde mai multe clasificări ale stilurilor de conducere care au fost prezentate de-a lungul vremii și despre care vom vorbi în cele ce urmează

1.Tipologii unidimensionale

Cea dintâi clasificare a fost realizată în anul 1939 de Kurt Lewin și de doi colegi ai săi R. Lippit și R.K.White în anul 1939, cei trei fiind profesori ai Universității din Iowa.

Criteriul avut în vedere de către acest grup a fost gradul în care componenții unui grup participă la procesul de luare a deciziilor.

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin20

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare, iar rezultatele obținute de organizație ca întreg sunt de obicei superioare decât cele care se obțin prin aplicarea celorlalte două stiluri de conducere

-laissez-faire ce constă într- o implicare redusă a liderului,activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

-autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor , însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi, părerea lui fiind lege,iar ceilalți trebuie să urmeze întocmai instrucțiunile date de conducere pentru a nu avea de suferit pe parcursul carierei lor.

Acest prim studiu referitor la stilurile de conducere a exercitat o influență profundă asupra tuturor celorlalte cercetări ulterioare, tipurile de stil de conducere găsite de Lewin fiind găsite în diverse forme în toate clasificările realizate de alți specialiști.

Principala greșeală a abordării lui Lewin a constat în faptul că a considerat aceste trei stiluri de conducere existente în formă pură, fără a permite alte nuanțe.

De fapt în realitate managerii folosesc o combinație între aceste stiluri, de aceea cei care au continuat această muncă au dezvoltat clasificarea pe care au făcut-o Lewin, Lippitt si White.

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

Caracteristic pentru stilul paternalist este faptul că managerul este acela care decide, însă contează într-o oarecare măsură și părerea pe care o au membrii grupului condus

Stilul majoritar are ca trăsătură dominantă faptul că membrii grupului au mare influență în ceea ce privește luarea unei decizii , cei care sunt în minoritate supunându-se hotărârii majorității.

Stilul liber cu discuții are ca trăsătură fundamentală faptul că membrii ce alcătuiesc grupul poartă discuții referitoare la diverse aspecte ce prezintă un interes comun dar acest lucru nu include în mod automat luarea unei hotărâri care să fie respectată.

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor și incompetent și două tipuri pentru conducătorii democratici( pseudo-democratul și democratul autentic).21

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea , iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptul că între el și un simplu membru al grupului este o diferență dată de statutul pe care el îl are.

Conducătorul autoritar binevoitor este acela care este strict în ceea ce privește domeniul profesional, dar se interesează de problemele personale ale membrilor echipei sale, de aceea este apreciat de subordonați.

Conducătorul autoritar incompetent este lipsit de omenie și de scrupule, introducând disensiuni între membrii grupului ,pe care dorește să îi corupă, folosind la nevoie chai și minciuna pentru a-și ascunde propria incompetență.

Pseudo-democratul este un gen asemănător cu autoritarul incompetent, pozând în mare conducător democrat, în esență făcând orice ,chiar fapte reprobabile pentru a putea ajunge acolo unde dorește.

Conducătorul democrat autentic este acela care face delegarea autorității și care poate să gestioneze grupul fără a-i constrânge pe membrii acestuia, chiar în absența lui activitatea realizându-se în condiții normale.

Autoritarul incompetent este acel conducator care este lipsit de scrupule si pentru care orice fel de mijoc este bun daca il va ajuta sa isi atinga scopurile, de aceea el este genul de lider care minte, incearca sa corupa si chiar brutalizeaza membrii grupului.

2.Tipologii bidimensionale

În cadrul tipologiilor bidimensionale specialiștii iau în calcul două dimensiuni în ceea ce privește activitatea managerului atunci când se face clasificarea respectivă.

Doi cercetători americani Harper și Winer au realizat la finalul celui de al doilea război mondial studiile de la Ohio ce au constat în administrarea unui chestionar „ de descriere a comportamentului de conducere”22

Subiecților li s-a cerut în acest studiu să își evalueze conducătorul , rezultatele obținute după efectuarea studiului scoțând în evidență faptul că comportamentul pe care îl au managerii considerați eficienți este influnțat de considerație și structurare.

După cum spune Gary Johns „Considerația este măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare personală pentru salariați”iar „structurarea este gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului „23

Cercetătorii au reliefat faptul că managerii au putut obține scoruri diferite pe cele două dimensiuni , dar au scos în evidență și faptul că cei mai apreciați conducători de către cei din subordine sunt cei care au realizat un punctaj mare pe dimensiunea considerație, care este legată de relația cu ceilalți membrii ai grupului.

Gary Johns spunea că „liderul care are un scor mare atât in considerație cât și în structurare nu va acționa întotdeauna neapărat mai bine decât alte tipuri de lideri. În anumite cazuri un comportament sau altul poate să nu fie de nici un ajutor sau chiar să dăuneze preformanțelor și satisfacției angajaților".

Una din cele mai cunoscute clasificări a fost realizată de Robert Blake și Jane Mouton în anul 1964. Cercetătorii au la bază în studiul pe care l-au realizat aceleași dimensiuni pe care le-au avut în vedere Harper și Winer, dimensiuni care sunt numite în acest caz orientarea spre oameni și orientarea spre producție.24

Acești specialiști consideră că cele două dimensiuni au importanță egală și că nu se exclud.

Ei au elaborat o grilă managerială, care evidențiază diferite stiluri de conducere care pot

Grila are două axe, cea orizontală find reprezentată de gradul în care managerul are interes față de problemele legate de producție, iar cea verticală de gradul de interes referitor la problemele umane.

Axele au valori de la 1 la 9 , 9 fiind gradul în care interesul pentru respectivul aspect este maxim, 1 fiind minim.

Stilurile de conducere sunt definite în acest caz pe baza valorilor pe care le obține un tip de conducător pe cele două axe.

Toate combinațiile care ar putea fi realizate dau naștere la 81 de stiluri de conducere, dar cercetătorii s-au concentrat pe cinci stiluri pe care le-au considerat a fi semnificative.

1.Stilul de conducere centrat pe sarcină interes 1 față de oameni și 9 pentru producție, are ca trăsătură caracteristică faptul că un conducător de acest tip va neglija complet oamenii, care sunt pentru el doar instrumente care își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

Dacă vor apărea conflicte între angajați, comunicarea între șef și subordonați se va limita la emiterea unor directive care vor trebui respectate de subordonați.

Acest tip de conducător vrea să se remarce doar prin rezultatele pe care le obține.

2.Stilul populist de conducere este trăsătură caracteristică unui conducător ce crede că performanțele sunt legate strict de climatul în care se desfășoară activitatea.

Pentru acest manager rezolvarea tuturor problemelor pe care le au subordonații este scopul cel mai important, acest fapt putând duce la inficiența activității.

Obiectivele urmărite de firmă contează mai puțin pentru acest tip de manager,important fiind ca angajații să fie mulțumiți.

De aceea, acest tip de conducător nu este de dorit pentru atingerea obiectivelor pe care și le propune organizația respectivă.

3.Stilul secătuit este legat de un conducător care nu are un interes care se poate vedea față de nici o dimensiune dintre acelea care se iau în considerare în acest studiu , el putând fi considerat cel care comunică subordonaților hotărârile luate de cei care îi sunt superiori din punct de vedere ierarhic.

Acest stil caracterizează în majoritatea cazurilor conducătorilor care se află în preajma pensionării sau care au fost promovate cu întârziere.

4.Stilul mediu oscilant caracterizează managerii care doresc să obțină rezultate bune în activitatea lor, dar păstrează în același timp relații foarte bune cu oamenii pe care îi au în subordine.

Stilul acesta de conducere este unul ale compromisurilor, al celor care doresc să obțină rezultate bune, cu ajutorul oamenilor cu care se comportă frumos .

Se poate spune că este stlul unui conducător ce încearcă să realizeze rezultate favorabile pentru ambele dimensiuni care au fost luate în considerare în acest studiu.

5.Stilul care este centrat pe grup, ar putea fi caracteristic unui manager care reușește să îndeplinească atât obiectivele legate de producție cât și cele legate de mulțumirea subordonaților.

Acest conducător ia deciziile cu acordul oamenilor, dar urmărește și realizare sarcinilor care revin grupului în ceea ce privește producția.

La apariția conflictelor, acestea sunt sunt rezolvate prin intermediul discuțiilor deschise între protagoniști ,aceștia primind sugestii referitoare la rezolvarea situației apărute.

Autorii studiului cred că acest stil de conducere ar fi cel care este cel mai performant, fiindcă acordă o importanță la fel de mare celor două dimensiuni care s-au luat în considerare la efectuarea cercetărilor.

3.Tipologii tridimensionale

În anul 1967 Blake și Mouton realizează o completare privind grila lor managerială, ce realizează o clasificare ținând cont și de consistența unui stil, care în viziunea lor avea valori tot de la 1 la 9.

Cea de a treia dimensiune luată în considerare lua în calcul perioada în care se aplică un stil anume de conducere și se referă la timpul în care șeful este supus unor tensiuni care își fac apariția, sau are de rezolvat diferite conflicte care sunt inerente în cadrul unui colectiv.

Autorii studiului au considerat că dacă schimbarea stilului de a conduce are loc fiind influențat de existența unei stări de tensiune, atunci stilul adoptat până în acel moment nu are consistență, dar dacă acesta rămâne același indiferent de situație, atunci managerul a ales un stil de conducere puternic.

O altă modalitate de clasificare este realizată de W.J.Reddin în în anul 1970 în care a adăugat dimensiunilor luate până atunci în considerare orientarea spre eficiență

Această ultimă dimensiune se referă la măsura în care un anume manager își îndpinește atribuțiile care îi sunt conferite prin poziția pe care o deține .Se poate spune că acestă dimensiune face referire la:

-Scopurile pe care le-a stabilit organizația

-Antrenarea membrilor grupului în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei

-Gradul de satisfacție al membrilor grupului condus de manager

Reddin a găsit patru stiluri de conducere ce pot fi relevante pentru comportamentul unui conducător:

-în cazul în care managerul are în vedere atăt sarcinile căt și relațiile avem de a face cu un stil integrator

-în cazul în care conducătorul nu este preocupat de nici una dintre cele două dimensiuni are un stil divizat

-cel care este interesat mai mult de atribuțiile de serviciu decât de relațiile cu oamenii practic un stil dedicat

-cel care are în vedere în special relațiile cu oamenii și mai puțin activitatea la serviciu are un stil relaționat

Fiecare dintre aceste stiluri de conducere poate fi eficient sau ineficient în funcție de situație .

Folosind corelarea dintre aceste stiluri și dimensiunea care se referă la eficiența activității Reddin a găsit alte opt stiluri de conducere , dintre care patru se consideră a fi eficiente iar patru ineficiente având în vedere realizarea performanței.

Un alt model a fost realizat de Hersey și Blanchard ce au făcut o clasificare pornind de la ipoteza că eficiența stilurilor de conducere este dependentă în mod direct de doi factori:flexibilitatea liderului și maturitatea grupului .

Ei înțeleg prin maturitatea grupului capacitatatea de a face față unei anumite sarcini apărute în activitate

Membrii grupului trebuie să:

-accepte respectiva responsabilitate

-să aibă capacitatea de a-și stabili obiectivele

-a crede că pot îndeplini respectiva sarcină

Teoria elaborată de de Hersey și Blanchard afirmă că membrii unui grup care nu a atins maturitatea iși vor îndeplini mai bine atribuțiile dacă vor fi conduși de o persoană care o orientare crescută pe sarcină și scăzută pe relație.

În cazul unui grup matur,eficiența maximă este realizată de un lider ce are interes mic față de sarcină și mare față de relația cu oamenii.

Cercetătorii iau în considerare patru stiluri de conducere pe care le-au denumit:

-participativ ,delegativ,informativ,directiv

Un nou tip de conducere, leadership charismatic, reprezintă un tip superior de conducere care se bucură, în prezent, de atenția multor teoreticieni. Dacă în teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, în noul leadership charismatic atracția subordonaților față de lider trece în prim-plan. Charisma nu mai este un atribut exclusiv al liderului, ci o relație socială. Noua abordare a leadershipului susține că nu este nevoie ca liderul să dețină o serie de însușiri deosebite, ci este suficient ca el să fie perceput că le are. Charisma apare ca o simplă atribuire, virtuală, fără o legătură directă cu comportamentele liderului.

În aprecierea acestui model evidențiem faptul că subordonații percep nu numai comportamentul liderului, ci mai ales rezultatele obținute de acesta. Cu cât aceste rezultate au fost mai numeroase în trecut, cu atât atribuirea charismei va fi făcută mai rapid și cu mai mare ușurință. După cum putem remarca, acest nou model de leadership este foarte ușor de operaționalizat și de însușit. Cu toate acestea, noul leadership charismatic a readus în discuție trăsăturile de personalitate care diferențiază liderul charismatic de cel necharismatic, care îi diferențiază pe liderii pozitivi de cei negativi, pe liderii cu viziune de cei de criză etc.

Leadershipul transformațional presupune înțelegerea nevoilor subordonaților și creșterea atașamentului emoțional al acestora față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu liderii lor, împărtășirea viziunii și traducerea ei în fapt.

W. Bennis și B. Nanus (2000) afirmau că „noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acționeze, care îi transformă pe discipoli în lideri și care îi poate transforma pe lideri în agenți ai schimbării“25.

Liderul transformațional își încurajează subordonații să obțină performanțe dincolo de așteptările și standardele normale. Dimensiunile leadershipului transformațional sunt următoarele:

-influența idealizată (comunicarea viziunii liderului);

-motivație inspirațională (capacitatea liderului de a fi model pentru subordonați);

-aprecierea individuală sau considerația individualizată (liderul contribuie la dezvoltarea psihologică a subordonaților, legând nevoile curente ale angajaților de misiunea organizației)

-stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea și reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea și imaginația subordonaților și capacitatea acestora de a formula soluții noi, originale la problemele cu care se confruntă)26.

CAPITOLUL II HOTELUL S.C CORINT MEDIEVAL

2.1 Prezentarea hotel SC Corint Medieval SRL

Acest hotel medieval este situate în clădirea fostei manutanțe din Cetatea Vauban din Alba Iulia, imobil care are o vechime de aproximativ 300 de ani și care se află în administrarea primăriei orașului Alba Iulia.

Municipalitatea a încheiat, în anul 2006, cu Grup Corint un contract de asociere prin care a cedat dreptul de folosință asupra mai multor imobile și a unei porțiuni din zona șanțurilor din cetate companiei, iar firma plătește 10 la sută din profitul net realizat din activitatea de turism, însă nu mai puțin de 800 de euro lunar.

Printre imobilele ce sunt incluse în acest contract de asociere și pentru care a primit dreptul de folosință Grup Corint sunt atât manutanța, în care a fost construit hotelul medieval, dar și Poarta a III-a a cetății unde se află celebra celulă a lui Horea.

Cetatea din Alba Iulia a fost construită la începutul secolului al XVIII-lea, între anii 1714-1738, și este considerată cea mai reprezentativă fortificație bastionară de tip Vauban din România.

Planul acestei cetăți a fost întocmit de către arhitectul italian Giovanni Morando Visconti, sub conducerea generalului Ștefan de Steinville și apoi a generalului Weiss.

Lucrările la fortificația de la Alba Iulia au debutat pe data de 4 noiembrie 1715, atunci când s-a pus piatra de temelie a bastionului Carol, care a fost dedicat împăratului din acea vreme, situat pe latura de nord a cetății.

Atmosfera de epocă este reconstituită cu acuratețe, mobilierul fiind elegant, de epocă, la fel ca și costumele pe care le poartă personalul.

Clădirea în care este amplasat hotelul păstrează elemente de arhitectură originale din secolul al XIII-lea.

Acest hotel realizează o simbioză între farmecul conferit de istorie și liniștea prezentă în împrejurimi, deoarece este situate într-o zonă ferită de aglomerația orașului.

Clienții se pot bucura de atmosfera medievală, beneficiind de servicii moderne de calitate ridicată, care pot îndeplini toate așteptările.

În hotelul Medieval sunt 28 de camere spatioase, fiecare dintre acestea dându-le posibilitate clienților să aibă o vedere asupra ansamblului de fortificatii militare.

Camerele ce sunt situate in aripa sudică a hotelului au vedere spre Traseul celor Trei Fortificații, unde accesul este gratuit pentru clienții hotelului.

De la ferestrele camerelor, oaspeții hotelului au prilejul de a vedea spectaculosul ceremonial de execuție a salvelor de tun.

O alta panoramă încântătoare este oferită și de camerele situate in aripa estică a hotelului de unde se pot admira Obeliscul "Horea, Cloșca și Crișan" și Orașul de Jos.

Hotel Medieval pune la dispozitia clienților săi două săli de restaurant și un salon:

Acestea sunt denumite sala Frumoasei Priveliști care are 50 de locuri, sala Regal ace are 180 locuri și sala de Nord: cu 20 de locuri

Restaurantele hotelului medieval sunt alegerea potrivită pentru organiza evenimentele importante din viața dumneavoastră, atât personale cât si de afaceri.

Stilul este elegant si plin de rafinament, ce este completat de personalul imbrăcat in costume de epocă, ce oferă un plus de originalitate evenimentului organizat.

.Meniurile care sunt oferite clienților de catre maeștrii in arta culinară, cuprind o gama diversă de preparate din bucătăria tradițională românească și internațională

Sala de conferințe a hotelului este locul cel mai potrivit pentru o intâlnire de afaceri de succes, la care participanții nu vor fi distrași de nimic decât, poate,de rumusetea locurilor.

Sala este dotată cu aparatura tehnică necesară desfășurării întrunirilor, și vă oferă soluții profesioniale pentru organizarea diferitelor evenimente capacitatea fiind de 200 de locuri.

Camerele de gardă(Sala Armelor, Sala Cavalerilor Templieri, Sala Capitulară ) pot fi vizitate în Traseul celor Trei Fortificații, accesul fiind liber în mod gratuit pentru clienții care sunt cazați la hotel.

Centrul de echitatie propune clienților cursuri de călărie cu cai de rasa friziana care au fost aduși special în acest scopdin Olanda. Caii frizieni sunt recunoscuți pentru faptul că sunt docili si pentru tinuta lor aristocratică, fiind potriviți atât pentru cursurile de incepători, cât și pentru cele de avansați.

Pentru supravegherea cursanților există instructori bine pregătiți care au grijă ca lecțiile să se desfășoare în condiții optime.

Facilitățile care le sunt oferite clienților constau în:

-recepție 24h

-restaurant între orele 7-24

-bar intre orele 7-24

-salon de biliard: permanent

-parcare privată gratuită cu pază

-acces gratuit la internet

-acces gratuit vizitare Centru de echitație

Tarifele pentru cazare sunt :

-pentru apartament 170euro /noapte

-garsonieră la etajul I:130 euro/noapte

-cameră dublă la etajul I: 110euro/noapte

Pentru cazare la mansardă:

-garsonieră : 110euro/noapte

-cameră dublă:90 euro/noapte

-twin: 80 euro/noapte

2.2. Personalul hotelului “Medieval”

Putem spune că funcționarea unei companii este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, care sunt următoarele: resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru ca procesul de producție să fie continuu, mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how-ul acumulat de firmă de-a lungul timpului, resurse financiare care se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Pentru o firmă ce activează în turism, resursele umane sunt foarte importante, deoarece dotările existente nu sunt suficiente pentru a atrage clienții, dacă serviciile oferite de personalul companiei nu sunt de cea mai înaltă calitate.

În ceea ce privește structura personalului pe vârste, cei care interacționează mult cu clienții și care desfășoară activități în care aspectul fizic este important, au în general vârste de până la 30 de ani, maxim 35 de ani, în timp ce pentru celelalte categorii de personal o vârstă mică nu este o cerință obligatorie, există angajați care au până la 60 de ani, în special personalul ce se ocupă de întreținere și reparații.

În ceea ce privește nivelul de calificare al personalului, majoritatea angajaților au studii medii existând și poziții pentru care este necesar ca salariații să aibă neapărat studii superioare, cum ar fi pozițiile de conducere, în marketing sau recepționerii.

Motivarea personalului este destul de mare, înregistrându-se o fluctuație a personalului destul de mică, care este datorată condițiilor oferite .

Oamenii sunt angajați prima dată cu contract pe perioadă determinată, după care în cazul în care corespund din punct de vedere profesional, li se face contract pe perioadă nedeterminată.

Meseriile angajaților sunt destul de diverse, deoarece și serviciile oferite de hotelul “Medieval ” sunt diverse. Astfel putem găsi în acest hotel: recepționeri, barmani, cameriste, electricieni, maseori, antrenori de fitness, ospătari, bucătari , bagajiști, personal spălătorie vase, cofetari, patiseri etc.

2.2.1. Departamentul Front Office

Pentru un hotel activitatea de front office este esențială, deoarece în acest loc se realizează primul contact cu potențialii clienți.

Recepția rămâne un adevărat centru de comandă, majoritatea problemelor întâmpinate de clienți fiind expuse în acest loc, de aici realizându-se legătura clientului cu alte departamente ale hotelului .

O condiție esențială pentru angajații ce lucreză la recepție este să se prezinte impecabil în fața clienților, fiind necesar un aspect fizic plăcut, o educație bună și un anumit grad de cultură.

Salariații trebuie să cunoască minim două limbi de circulație internațională și să aibă un comportament adecvat, să reușească să îndeplinească cerințele clienților.

Angajații trebuie să fie foarte buni cunoscători ai produselor pe care le vând, să aibă informații despre: capacitatea de cazare a hotelului, modul în care sunt amplasate camerele, felul în care se realizează accesul, tipurile de camera existente, numărul de persoane care pot fi cazate în fiecare tip de cameră, facilități acordate clienților, tarife , gradul de ocupare al hotelului , ce modalități de plată se acceptă.

O altă îndatorire importantă a personalului care lucrează în acest departament este de a prezenta tuturor clienților modalitățile în care se pot caza și spațiile complementare ale hotelului, sfătuindu-i să beneficieze de aceste servicii pe timpul șederii lor la hotel.

În acest scop este necesar ca angajații să posede calități bune de vânzare, pentru a reuși să vândă în mod profitabil serviciile hotelului.

Structura departamentului include: șeful recepției care are misiunea de a conduce întreaga echipă, recepționerii, recepționeri de noapte ( night auditor), concierge, bagajist, portar.

Personalul din acest departament trebuie în mare majoritate să creeze o impresie plăcută, astfel încât la angajare au fost preferați tinerii, deci media de vârstă este destul de scăzută.

2.2.2. Serviciul housekeeping

Pentru a atrage clienții, curățenia în hoteluri, restaurante sau baruri este deosebit de importantă, fiind de la sine înțeles că un loc în care domnește mizeria nu poate fi prielnic pentru ca localul să își mențină clienții și nici vorbă de câștigarea unor noi clienți.

Organizarea unor evenimente impune și ea curățarea rapidă a locului în care a avut loc acel eveniment, fără a fi afectată activitatea cotidiană a hotelului.

Locurile în care se execută aceste activități sunt: spațiile de cazare, spațiile publice, lenjerie, spălătorie .

Acest departament este condus de un șef care are în subordine întreg personalul ce execută aceste sarcini, fiind necesară o foarte bună colaborare cu departamentul front office, în aceste cazuri schimbul de informații fiind esențial.

De modul în care se face activitatea de housekeeping este dependent în bună măsură reputația pe care și-o dobândește hotelul, curățenia fiind un motiv principal de renunțare la serviciile oferite de un hotel.

Departamentul are ca principale atribuții curățarea și igienizarea tuturor spațiilor de cazare și a celorlalte spații din hotel (spații comune), dotări și amenajări efectuate în spațiile de cazare, gestionarea lenjeriei hotelului, servicii suplimentare solicitate de clienți.

Aceste solicitări suplimentare ale clienților pot consta în perne suplimentare, fier de călcat, pungi cu gheață, etc.

Spațiile pe care hotelul dorește să le închirieze trebuie să fie caracterizate printr-o atmosferă în care cuvântul de ordine să fie relaxarea, mediul ambiant fiind igienic, confortabil, sigur.

În structura departamentului există : șef de departament, adjunct al șefului de departament, menajere, lenjerese, personal de curățenie spații comune, personal spălătorie.

Pentru aceste categorii de personal principalele calități cerute se referă la competența profesională, de aceea au fost acceptate și persoane care au o vârstă mai înaintată dar care au dovedit că se pricep în meseria lor.

2.2.3. Direcția Marketing

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului dispunând de specialiști pregătiți pentru aceste atribuții, ce constau în:

-întocmirea unor rapoarte de vânzări structurate pe produse și pe furnizori, care se vor prezenta Managerului Marketing;

-urmărirea volumului de vânzări, determinarea și propunerea superiorului ierarhic a unor măsuri de optimizare a acestei activități;

-se ocupă de introducerea în practică a măsurilor aprobate de șefii ierarhici;

-actualizarea prețurilor produselor firmei atunci când acest lucru este necesar;

-conceperea chestionarelor pentru studii de piață referitoare la produsele firmei și efectuarea cercetărilor de piață;.

-prelucrarea informațiilor obținute după efectuarea cercetărilor de piață și prezentarea acestora șefului ierarhic în vederea analizei;

-fac propuneri șefului ierarhic cu privire la acțiuni de promovare a produselor firmei și se implică în realizarea lor după aprobarea de către Managerul Marketing;

– identificarea modalităților prin care pagina web a firmei se poate îmbunătăți;

-coordonarea activității de publicitate a produselor firmei;

-realizarea de analize ale eficacității activităților de promovare a produselor și fac o prezentarea rezultatelor șefului ierarhic;

2.2.4. Departamentul Resurse Umane

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia în toate sectoarele de activitate din cadrul firmei;

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță;

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute, angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial;

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății;

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă;

2.3Clienți ai Hotelului “Medieval”

Hotelul “Medieval ” este încadrat la categoria 5 stele, ceea ce înseamnă că trebuie să ofere clienților săi un grad de confort foarte mare, dispunând și de numeroase modalități de recreere care contribuie la mărirea relaxării persoanelor care petrec timp în acest loc.

Există mai multe categorii de clienți care doresc să se cazeze la acest hotel:

-clientela de afaceri, formată din oameni de afaceri care au de rezolvat diverse probleme în Alba Iulia și care dorește să dispună de mult confort, dar și de discreție și de mijloace tehnice necesare pentru unele întâlniri pe care și le stabilesc

-grupuri de turiști care doresc să viziteze orașul Alba Iulia , aceste grupuri fiind organizate și având un program bine stabilit pe parcursul șederii în hotel

-Turiștii individuali care doresc să nu fie condiționați de un anumit program, veniți în vacanță pentru a se relaxa și a cunoaște alte locuri

-Clienții de weekend care au diverse probleme de rezolvat în oraș, sau care doresc să se plimbe la sfârșitul săptămânii, categorie mult mai puțin numeroasă la Hotel Medieval , ca și în Alba Iulia în general, deoarece acest tip de turism se practică în special în stațiunile montane și pe litoral

2.4.. Furnizori

Alegerea furnizorilor este foarte importantă pentru a avea o afacere rentabilă, deoarece de serviciile oferite de aceștia depinde în mare măsură succesul unei afaceri.

Este esențial să se urmărească certificările acestora ce dau garanție că produsele și serviciile solicitate vor îndeplini toate standardele de calitate pe care firma ce apelează la acești furnizori dorește să le ofere la rândul ei clienților .

Un furnizor al hotelului “Medieval ” este firma DAAS, care în momentul de față este lider în realizarea de proiecte destinate pieței de retail.

Afacerea a demarat în anul 1993( deci are o experiență destul de mare în acest domeniu), iar compania se ocupă cu elaborarea unor proiecte complexe ce sunt utilizate pe piața de retail și HoReCa.

Produsele pe care firma le asigură colaboratorilor sunt instalații de refrigerare comercială, rafturi și mobilier ce sunt utilizate în comerț, echipamente performante pentru echiparea bucătăriilor și instalații HVAC.

Serviciile oferite clienților de această firmă sunt complete începând de la oferirea de consultanță pentru realizarea studiului de fezabilitate, elaborarea proiectului,oferta de utilaje și echipamente, import, livrare, montarea și punerea în funcțiune a echipamentelor și realizarea activităților de mentenanță și service pentru acestea.

Pentru achiziția produselor de curățenie, hotel “Medieval” colaborează cu firma “Higiene Lacroix” care este un importator și distribuitor al produselor destinate igienei. .

Produsele ce sunt oferite clienților sunt fabricate de firme cu tradiție din toată lumea, putând să menționăm printre acestea prosoapele de hârtie LePapier, uscătoarele de mâini Fluxo sau produsele chimice Squill .

Pentru partea de produse alimentare, furnizorul hotelului “Medieval ” este firma “Deliclick”, care deține magazine clasice și un magazin online cu o reputație foarte bună în domeniu .

Acesta este cel mai important distribuitor pentru produse alimentare care are clienți permanenți unele dintre cele mai mari hoteluri, restaurant ori cafenele de lux, amplasate în București dar și în restul României.

2.5 Analiza SWOT a Hotelului „Medieval” Alba Iulia

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influențează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care angajații percep felul în care stiulu de conducere influențează performanțele firmei.

Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.3326

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”34

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare 3528

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților Hotelului Medieval care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Chestionarul a fost administrat unui număr de 25de persoane, salariați ai Hotelui Corint Medieval.

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

3.2 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 referitoare la dificultatea conducerii unei afaceri , 15 salariați au răspuns a(60%) , 8 au răspuns b (32%) și 2au răspuns c(8%).

Din răspunsuri se observă că majoritatea salariaților cred că o afacere este destul de dificil de condus.

Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2. .La întrebarea nr 2 referitoare la eficiența structurii organizatorice, 18 respondenți au spus a(72%), 2 au spus b(8%) iar 5 au spus c(20%).

Cei mai mulți salariați cred că actuala sructură organizatorică este destul de eficientă.

Fig 3.2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3. .La întrebarea nr 3 referitoare la existența unei planificări riguroase a activității, 21 salariați au răspuns a(84%) iar 4au răspuns b(16%).

Majoritatea salariaților consider că în organizație se face o planificare riguroasă a activității.

Fig 3.3Răspunsuri la întrebarea nr 3

4. La întrebarea nr cu privire la rezistența la schimbare a salariaților , 16 salariați au răspuns a(64%) , 6 au răspuns b(24%), iar 3 au răspuns c(12%).

Majoritatea salariaților consideră că nu a existat o mare rezistență a salariaților atunci când s-au făcut schimbări.

Fig3.4Răspunsuri la întrebarea nr 4

5..La întrebarea nr 5 cu privire la satisfacția oferită de munca în cadrul firmei , 20 angajați au răspuns a (80%) și 5 au răspuns b(20%).

Ce mai mulți salariați sunt satisfăcuți de munca din firmă conform rezultatelor obținute .

Fig3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6. La întrebarea nr 4 cu privire la concordanța dintre angajat și cerințele postului , 23 de angajați au răspuns a(92%) și 2 au răspuns b(8%).

Majoritatea angajaților consideră că ei îndeplinesc cerințele postului pe care îl ocupă.

Fig3.6 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7. La întrebarea nr 7 referitoare la dificultatea încadrării în cadrul firmei, 3 salariați au răspuns a(12%), iar 22 au răspuns b(88%).

Cei mai mulți salariați cred că firma face eforturi pentru integrarea noilor salariați.

Fig 3.7 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8. . La întrebarea referitoare la remunerarea corespunzătoare pentru munca depusă, 20 salariați au răspuns a(80%), 3 au răspuns b(12%), iar 2 au răspuns c(8%)

Majoritatea salariaților cred că sunt bine remunerați pentru munca depusă, însă există și oameni nemulțumiți din acest punct de vedere.

Fig 3.8Răspunsuri la întrebarea nr 8

9. La întrebarea nr 9 referitoare la motivarea angajaților , 21 salariați au răspuns a(84%) iar 4au răspuns b(16%).

Cei mai mulți angajați consideră că sunt motivați corespunzător la Hotel Medieval .

Fig 3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

10. La întrebarea nr 10 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale ale salariaților 20 salariați au răspuns a(80%) și 5 au răspuns b(20%).

Cei mai mulți salariați consideră că performanțele lor individuale sunt corect evaluate în momentul actual.

Fig 3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. La întrebarea nr 11 cu privire la preocuparea pe care o are firma pentru perfecționarea și formarea profesională a angajaților 17 angajați au răspuns a(68%), iar 8 au răspuns b(32%).

Firma este preocupată de perfecționarea angajaților săi.

Fig 3.11Răspunsuri la întrebarea nr 11

12. La întrebarea nr 12 cu privire la existența unei comunicări bune în firmă, 23 salariați au răspuns a(92%) și 2 au răspuns c(8%).

Majoritatea salariaților consideră că există o bună comunicare în firmă.

Fig3.12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

13. La întrebarea nr 13 referitoare la existența comunicării între conducere și salariați, 19 angajați au răspuns a(76%), iar 6 au răspuns c(24%).

Conform cu rezultatele obținute la întrebările chestionarului, între salariați și conducere există o comunicare bună.

Fig 3.13Răspunsuri la întrebarea nr 13

14. . La întrebarea nr 14 referitoare la respectarea drepturilor salariaților în organizație, 18 salariați au răspuns a(72%), 3 au răspuns b(12%) și 4 au răspuns c(16%).

Majoritatea salariaților consideră că drepturile în firmă le sunt respectate.

Fig 3.14 Răspunsuri la întrebarea nr 14

15. La întrebarea nr15 ,privind eficiența controlului în organizație , 23 angajați au răspuns a(92%), iar 2 au răspuns b(8%), deci controlul în organizație este considerat eficient.

Fig 3.15Răspunsuri la întrebarea nr 15

16. . La întrebarea nr16 ,privind calitatea serviciilor oferite consumatorilor, 22 angajați au răspuns a(88%), iar 3 au răspuns b(12%).

Oamenii cred că produsele oferite consumatorilor sunt de calitate foarte bună.

Fig 3.16Răspunsuri la întrebarea nr 16

17. La întrebarea nr17 ,privind îmbunătățirea calității serviciilor oferite consumatorilor, 18 angajați au răspuns a(72%), iar 7 au răspuns b(28%).

Oamenii cred că mai poate fi îmbunătățită calitatea serviciilor..

Fig 3.17Răspunsuri la întrebarea nr 17

18. . La întrebarea nr18 ,privind îmbunătățirea performanțelor firmei,, 20 angajați au răspuns a(80%), iar 5 au răspuns b(20%), majoritatea considerând că performanțele firmei pot fi îmbunătățite .

Fig 3.18Răspunsuri la întrebarea nr 18

19. La întrebarea nr19 privind unitatea personalului, 22 angajați au răspuns a(88%), iar 3 au răspuns b(12%).

Oamenii cred că personalul pe care îl are firma funcționează ca o echipă.

Fig 3.19Răspunsuri la întrebarea nr 19

20. La întrebarea nr 20 cu privire la utilizarea stilului de conducere democratic în organizație 22 salariați au răspuns a(88%), 1 a răspuns b(4%) și 2 au răspuns c(8%).

Cei mai mulți angajați consideră că stilul de conducere utilizat în organizație este cel democratic.

Fig 3.20 Răspunsuri la întrebarea nr 20

CONCLUZII

Hotelul “Medieval” din Alba Iulia a reușit să își creeze un renume și să obțină rezultate destul de bune într-un timp relativ scurt de când este prezent pe piață.

Organizația oferă servicii de calitate care sunt apreciate de clienți existând perspective ca aceste servicii să se îmbunătățească.

Din cercetarea efectuată se constaă că oamenii sunt mulțumiți de modul în care conducerea se achită de atribuțiile pe care le are și de aceea performanțle nu au încetat să apară.

Adoptarea stilui de conducere democrat a contribuit la realizarea unei atmosfere destinse la locul de muncă al angajaților și la diminuarea stresului, care este în principal un rezultat a constrângerii exercitate de o conducere autoritară.

Stilul democrat de conducere contribuie la crearea unor raporturi optime între indivizi și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca un rezultat al propriei activități a angajaților.

În cazul aplicării stilului democrat oamenii au o motivație internă care le oferă posibilitatea să se creeze o relație foarte bună atât în ceea ce privește sarcina de lucru , cât și cu ceilalți angajați.

La practicarea unui stil de conducere democrat, sunt create condiții prin care grupul are unitate iar relațiile dintre membrii acestuia sunt armonioase, în timp

În cazul stilului democrat sarcinile sunt îndeplinite deoarece omul caută să își arate valoarea și să contribuie la binele organizației.

Creșterea eficienței cu care conduc managerii hotelului poate fi realizată pe baza unei evaluări a situației existente, făcută cu scopul de a îmbunătăți rezultatele organizației.

Unele rezultate ale muncii managerilor pot fi ușor de cuantificat, prin profitul realizat de organizație, diverse rate ale rentabilității și indicatori specifici sectorului pentru managerii care lucrează în domeniul serviciilor .

Valorile acestor indicatori care sunt considerați de bază pentru sistemul respectiv vor da date cu atât mai aproape de adevăr ale sistemului analizat, cu cât factorii perturbatori vor fi mai puțini și vor avea o influență mai mică.

Pe lângă acești indicatori ce reprezintă date cuantificabile există și unele calități și abilități specifice managerilor care nu pot fi cuantificațe de exemplu cunoștințele posedate de un manager în diverse domenii legate direct sau nu de activitatea sa.

Optimizarea în conducerea unei organizații se poate face prin mai multe metode:

-o regândire a structurii organizației de exemplu în cadrul unei ședințe de brainstorming la care să participe toți conducătorii organizației ce pot emite idei pentru funcționarea mai bună a firmei ,pentru a se remedia eventualele deficiențe constatate

-o creștere a responsabilității fiecărui salariat în parte cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit, iar dacă este cazul, o pregătire a acestuia în vederea preluării unor noi atribuții.

-o capacitate de adaptare mai mare a conducătorilor la schimbările care au loc în interiorul organizației respective și evident la schimbările de personal cu care se confruntă, deoarece etapa actuală de evoluție prin care trece România presupune pentru mulți salariați schimbarea locului de muncă .

-o raționalizare a procesului de luare a deciziei, deoarece în orice organizație acest proces poate fi îmbunătățit prin observarea atentă a deficiențelor care se semnalează.

-schimbarea totală sau parțială a stilurilor de conducere ale unor manageri, care constată că stilul abordat a devenit ineficient pentru obiectivele principale pe care le urmărește organizația respectivă.

-traininguri pentru managerii care consideră că stilul lor de conducere s-ar putea îmbunătăți dacă ar fi mai pregătiți din punct de vedere teoretic,în acord cu noile tendințe care se manifestă în conducere pe plan mondial

BIBLIOGRAFIE

1.Bennis Warren și Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech International Press, București, 2000,

2.Blagg, D., Young, S. What Makes a Good Leader, HBS Bulletin, April 2, 2001

3. Chelcea S , Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

4..Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

5.Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

6. Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București ,1981

7.Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

8. Gelinier Olivier , Direction participative par objectifs,1968

9.Gosling, J & Mintzberg, H (2003). “The five minds of a manager”, in Harvard Business Review. 81(11)

10. Johns Gary – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

11. Miner John , Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership,2005

12. Nicolescu Ovidiu , Management, Ed.Didactică și Enciclopedică 1992

13.Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007

14. Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

15.Sîntion Filaret și Iliescu Dragoș , „Teoriile leadership-ului între clasicism și modernism“ în Psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2008

16.Tannenbaum, R. și Schmidt, W.H., ‘How to ChooseLeadershipPattern’ în Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: UniversityAssociates, 1973

17. Ticu Constantin , Evaluarea psihologică a personalului, 2004

18. Mihaela Vlasceanu- Psihosociologia organizațiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

19. Mielu Zlate – Leadership si management, Editura Polirom, Iași , 2004

20.http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_b7aabc0ab4369daf6e5904326e06bc7a.pdf

21. http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

22. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

23.http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership)

24. (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

25.http://www.mediafax.ro/social/hotel-medieval-de-5-stele-deschis-in-cetatea-din-alba-iulia-in-urma-unei-investitii-de-4-mil-euro-9773472

26.http://www.hotel-medieval.ro/hotel.php

27.http://www.hotel-medieval.ro/restaurant.php

Anexă 1

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL HOTEL MEDIEVAL

1.Considerați că este dificil de condus o afacere ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

2.Structura organizatorică stabilită de conducere s-a dovedit a fi eficientă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

3.Managementul realizează o planificare riguroasă a activității pe care o desfășurați?

1.Da

2.Nu

4. Credeți că în organizația dumneavoastră s-a manifestat o rezistență puternică la schimbare a salariaților atunci când au fost făcute modificări ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

5. Considerați că munca în cadrul firmei vă aduce satisfacții ?

1.Da

2.Nu

6. Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

7. Ați avut greutăți să vă integrați în această firmă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

8. Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

9. .În organizația dumneavoastră există o motivare corespunzătoare a salariaților?

1.Da

2.Nu

10. Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul firmei reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

1.Da

2.Nu

11. Considerați că firma se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

12. Apreciați că în companie există o comunicare bună?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

13. Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

1.Da

2.Nu

14. Considerați că în organizație se respectă drepturile pe care le au salariații?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

15. Controlul existent la nivelul organizației își dovedește eficiența?

1.Da

2.Nu

16. Considerați că produsele/ serviciile oferite consumatorilor sunt de cea mai bună calitate?

1.Da

2.Nu

17. Credeți că se mai pot lua măsuri pentru a îmbunătăți calitatea acestora?

1.Da

2.Nu

18.Considerați că performanțele realizate de firmă pot fi îmbunătățite?

1.Da

2.Nu

18. Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

1.Da

2.Nu

19. Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

20. .Credeți că în cadrul firmei stilul de conducere este democratic ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu