Analiza Statistica a Muncitorilor Romani din Italia

Cuprins

Lista figuri

Lista tabele

I.Introducere

II.Motivația în munca

A. Motivația

Definiție

Tipuri de motivație

Teorii ale motivației

Relația dintre motivație profesională și satisfacție

B.Performanța

1. Definiția performanței

2. Factorii care influiențează performanța individului în organizație

3. Relația dintre satisfacția în muncă și performanță

4. Relația dintre motivație și performanță

III. Analiza statistică a muncitorilor români din Italia

IV. Strategia cercetării

Obiectivul cercetării

Metode utilizate

Ipoteze

Eșantion

Analiza datelor

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Anexa A. “Chestionar de implicare motivațională”

Anexa B. “Chestionar de evaluare a satisfacție profesională”

Listă figuri

Fig. 2.1. Formula reușitei profesionale / p. 7

Fig. 2.2. O formulă a motivației / p.14

Fig. 2.3. Relația dintre diferențele individuale și comportamentul organizațional / p.17

Fig. 2.4. Modelul motivaței în corelație cu performanța în muncă / p.19

Fig. 2.5. Factori ai satisfacției în muncă / p. 20

Fig. 2.6. Feedback, recompense, performanță / p. 21

Fig. 2.7. Relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă / p. 23

Fig. 3.1. Numărul de români la 31.12.2008 / p. 25

Fig. 4.1. Analiza descriptivă Motivație personal internalistă / p. 32

Fig. 4.2. Analiza descriptivă Motivație instrumental externalistă / p. 33

Fig. 4.3. Analiza descriptivă Motivație internalist externalistă / p. 34

Fig. 4.4. Analiza descriptivă Motivație internalist externalistă / p.35

Fig. 4.5. Analiza descriptivă „Stilul de Conducere” / p. 37

Fig. 4.6. Analiza descriptivă „Lucrul în echipă” / p. 38

Fig. 4.7. Analiza descriptivă „Aderarea la valorile companiei” / p. 39

Fig. 4.8. Analiza descriptivă „Managementul participativ” / p. 40

Fig. 4.9. Analiza descriptivă „Salariu” / p. 41

Fig. 4.10. Analiza descriptivă „Bonusuri și beneficii” / p. 42

Fig. 4.11. Analiza descriptivă „Condiții de muncă” / p. 43

Fig. 4.12. Nivel de satisfacție în raport cu experiența de muncă / p. 44

Listă tabele

Tabelul 2.1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional / p. 10

Tabelul 4.1. Analiza descriptivă a implicării motivaționale / p. 31

Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivație personal instrumentală – sex / p. 32

Tabelul 4.3. Coeficient Pearson motivație personal internalistă – sex / p. 33

Tabelul 4.4. Coeficient Pearson motivație instrumental externalistă-sex / p. 34

Tabelul 4.5. Coeficient Pearson motivație internalist externalistă – sex / p. 35

Tabelul 4.6. Raport dintre tipurile de motivație și variabila sex / p. 36

Tabelul 4.7. Corelație dintre sex și venit / p. 37

Tabelul 4.8. Analiza descriptivă a chestionarului de satisfacție în muncă / p. 38

Tabelul 4.9. Frecvența „Experiență de muncă în Italia”/ p. 44

I. Introducere

Motivația în muncă este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse umane. Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajații performanți fac diferența dintre o organizație puternică și una slabă.

Acest studiu analizează motivația și performanța românilor care muncesc în Italia. Migrația este un fenomen aflat în atenția sociologilor deoarece există pentru două milioane de români care au ales să muncească în afara țării.

Fiind o temă de actualitate, se cercetează dacă persoanele care muncesc în Italia sunt satisfăcute de munca lor. Conform statisticilor publicate de Caritas/Migrantes, peste 70% din românii care hotărăsc să plece din țară o fac pentru motive de muncă. Pentru a realiza această lucrare, s-au ales 40 de subiecți, cu o pondere aproape egală între cele două sexe. Toți muncesc în sectorul terțial, servicii, producție sau comerț, peste 80% au studii liceale, cu experiență în muncă.

Prima parte este rezervată noțiunilor de teorie. Se definesc termenii de motivație și performanță, precum și cel de satisfacție. Aceste trei concepte nu au aceeași semnificație dacă nu se analizează împreună, deoarece oferă o diagrama privind competența angajatului. Se pune accent pe noțiunile de motivație intrinsecă și motivație extrinsecă, care vor oferi răspunsurile în privința implicării motivaționale ale subiecților.

Capitolul III reprezintă o analiză statistică a românilor care muncesc în Italia. S-au folosit date publicate de instituții specializate de statistică, precum Instituto Nazionale di Statistica, Eures, Caritas. Regiunea în care s-a făcut cercetarea se numește Veneto, provinciile Padova și Treviso, care se situează în nordul Italiei. Veneto are o pondere a populației de origine română de 13,8% (Eures, 2007). Muncitorii români sunt apreciați de angajatori deoarece sunt serioși, harnici și nu pretind un salariu la fel ca un italian nativ. Aceștia își găsesc de muncă prin intermediul cunoștințelor și a rudelor, mai puțin prin intermediul agențiilor private de muncă care reprezintă o legătură între organizații și forța de muncă.

În capitolul al IV-lea este prezentat detaliat obiectul acestei cercetări. Se prezintă eșantionul de subiecți care au acceptat să completeze două chestionare. Primul chestionar este elaborat de profesorul universitar Ticu Constantin și echipa E-Team de la Facultatea de Psihologie „Alexandru Ioan Cuza din Iași”. Are 48 de itemi care corespund celor patru factori principali: motivație internalistă, motivație externalistă, motivație personală și motivație instrumentală, respectiv celor doi factori secundari: motivație intrinsecă și motivație extrinsecă. Fiecare dimensiune are 12 itemi. Întrebările au două variante de răspuns, dar subiectul este obligat să bifeze doar una dintre ele. Primul răspuns va fi notat cu 0, iar al doilea cu 1. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar face referire la faptul că bărbații sunt mai implicați motivațional în munca pe care o fac decât femeile. Pentru verificarea acestei ipoteze, se vor calcula corelațiile între dimensiunile de motivație personal –instrumentală, personal- internalistă, instrumental- externalistă, internalist- externalistă cu variabila sex. Folosirea chestionarului se poate face doar în scopul realizării acestei cercetări, acest aspect fiind consemnat în contractul semnat cu domnul profesor.

Al doilea chestionar analizează, prin intermediul celor 23 de itemi, cinci factori principali care pot diagnostica gradul de satisfacție al angajatului. Aceste variabile analizează relația cu supervizorul, lucrul în echipă, aderarea la valorile companiei, managementul participativ și factorii de muncă. Fiecare item are cinci variante de răspuns, care corespund următorului punctaj: sunt de acord în totalitate-1, sunt de acord-2, câteodată sunt de acord, câteodată nu-3, nu sunt de acord-4, dezacord total-5. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar se referă la faptul că cu cât românii au mai multă experiență de muncă în Italia, cu atât vor fi mai satisfăcuți de munca lor. De aceea se face o corelație între factorii de satisfacție profesională și anii de muncă ale subiecților în Italia.

Lucrarea conține tabele și diagrame care au rolul să transpună grafic rezultatele obținute în urma analizării datelor.

S-a urmărit chestionarea subiecților care muncesc în producție (fabrici și agricultură), servicii (în domeniul construcției, asistență familiară) și comerț. Ei au vârste cuprinse între 20 și 62 de ani, 22 dintre subiecți au o experiență de muncă de 1-9 ani în Italia, iar 18 au o experiență de peste 10 ani.

În ultimul capitol este consemnată bibliografia care a constribuit la realizarea acestei cercetări.

II. Motivația și performanța

Motivația în muncă

Definiția motivației

Termenul de motivație vine de la verbul movere din limba latină, care înseamnă mișcare. Prin motivație “se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, înlăturarea ei”(Zlate, Mielu, 2007, p. 387). Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția în muncă și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior (Preda, Marian, 2006, p. 106).

Mihaela Vlăsceanu (2003, apud Constantin, Ticu, 2009, p. 219) consideră că motivația este un proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.”

Dicționarul de psihologie Larousse (1998, p. 202) oferă următoarea definiție a motivației: „Motivația este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”.

O persoană motivată va obține și performanțe. Ecuația Performanța = abilitate x motivație explică importanța motivației în domeniu managmentului resurselor umane, psihologiei industrial- organizațională, comportamentului organizațional (Latham, Gary, 2007, p. 3).

Motivația poate sta la baza obținerii unei performanțe în muncă. Acest lucru nu depinde doar de capacitatea intelectuală a omului, ci și de dorința sa de a se autodepăși. Reușita activității se obține numai datorită unei stări interne care dinamizează individul pentru a-și realiza obiectivele propuse. În lucrarea Tratat de psihologie organizațional managerială (Maier,1970, apud M. Zlate, 2007) este specificată o formulă a reușitei profesionale:

Fig. 2.1. Formula reușitei profesionale

(Maier,1970, apud M. Zlate, 2007)

Tipuri de motivație

În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivație, care explică performanțele profesionale în funcție de personalitatea angajatului și de munca pe care o face. Motivația unui angajat entuziast este să depășească cerințele poziției, motivația unui angajat furios este să execute cât mai puțin din ceea ce îi revine și să-i înfluiențeze și pe ceilalți, pe cale oficială sau neoficială, să facă la fel (Sirota, David, 2010, p. 64). Motivația se împarte în două mari categorii: motivație extrinsecă și intrinsecă.

Extrinsecă – determinată de factorii externi individului:

– climatul interpersonal din colectivul de muncă

– apropierea de casă a locului de muncă

– condițiile fizice la locul de muncă

– retribuția

– facilități oferite la locul de muncă

– prestigiul social al muncii

– prestigiul social al întreprinderii

– relațiile cu șeful

– relațiile informale directe

Intrinsecă – determinată de factori interni ai individului:

– utilizarea și dezvoltarea capacităților creatoare în muncă;

– pasiunea pentru profesie;

– corespondența dintre aptitudini și cerințele muncii;

– conținutul muncii;

– autonomia și responsabilitatea în muncă;

– posibilități de perfecționare profesională, de îmbogățire a cunoștințelor și deprinderilor profesionale de muncă;

– oportunități de promovare profesională;

– recunoaștere socială, aprecierea muncii depuse.

Motivația extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă. Motivația pozitivă se referă la factori care depind de organizație, de feeback-ul primit, de modul de recompensare, de lauda și admirația managerilor. Motivația negativă creionează caracterul sancțiunilor și al pedepselor care se aplică în unele companii, transmit o stare de frică, de frustare și de teamă.

S-a constatat că motivația pozitivă este mai benefică pentru organizație, aceasta ridicată moralul angajatului și îl determină să obțină performanțe în climatul de muncă în care își desfășoară activitatea.

Există nenumărați factori motivatori cu valență pozitivă. În primul rând, trebuie menționată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcționează, de regulă, astfel încât recompensele stimulează performanțe și comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizației (Trihan, Laura, 2007, p. 268). Recompensa financiară nu este principalul factor motivator. Banii, în viziunea angajaților, sunt o modalitate prin care își asiaplică în unele companii, transmit o stare de frică, de frustare și de teamă.

S-a constatat că motivația pozitivă este mai benefică pentru organizație, aceasta ridicată moralul angajatului și îl determină să obțină performanțe în climatul de muncă în care își desfășoară activitatea.

Există nenumărați factori motivatori cu valență pozitivă. În primul rând, trebuie menționată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcționează, de regulă, astfel încât recompensele stimulează performanțe și comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizației (Trihan, Laura, 2007, p. 268). Recompensa financiară nu este principalul factor motivator. Banii, în viziunea angajaților, sunt o modalitate prin care își asigură nevoile materiale, deoarece este răsplata pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum și o dovadă a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizație. Cu cât satisfacția față de salariu este mai mare, cu atât crește gradul de satisfacție față de organizație în general, dar și încrederea în conducerea companiei și sentimentul că forța de muncă este considerată o parte importantă a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97)

Pe lângă salariu există și alte modalități economice de a recompensa angajatul: bonusuri în urma profitului firmei, bonusuri individuale obținute de un angajat, bonusuri în urma obținerii unor profituri de către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de Paști, de Crăciun de ziua de naștere, prime speciale pentru angajații care sunt mai importanți pentru ca aceștia să nu părăsească compania.

Angajatul este motivat de siguranța locului de muncă, o caracteristică din ce in ce mai rar întâlnită în companiile de astăzi. Modul cum managerii tratează această problemă transmite un mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei perioade de crize economice aceștia decid întâi să renunțe la personal, să înceapă concedierile, angajații se pot consideră mai degrabă costuri, nu resurse.

Respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influență majoră asupra lui. Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se așteaptă să fie remunerați în mod corect, la fel ca cei din grupul lor. De asemenea, contează și modul cum cei cu venituri mai mare îi respectă pe cei cu venituri inferioare.

O altă clasificare a motivației este elaborată de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin menționarea unor stimuli care dau naștere mai multor tipuri de motivație.

a. stimuli bănești, financiari, economici – motivație economică;

b. munca, activitatea profesională – motivație profesională;

c. interacțiunea dintre membrii grupului de muncă – motivație psihosocială.

Motivația economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de motivație determină angajatul să intre într-o organizație sau, dimpotrivă, s-o părăsească. Banii sunt un important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora își satisface toate trebuințele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s-a constatat că oamenii continuă să muncească chiar și după ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar după ce se pensionează.

B. Motivația profesională se raportează chiar la muncă. Oamenii se definesc prin munca, aceasta le organizează viața și le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii cheltuiesc energie, dar o fac într-un mod plăcut. Conținutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca într-o fabrică, care presupune executarea unor operații simple, cu un conținut mic de varietate și de creație, poate fi percepută ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit de interesantă pentru alții. De aceea procesul de motivație este unul extrem de complicat și se aplică în funcție de personalitatea angajatului.Condițiile muncii au un rol important pentru angajat. Acest aspect se referă la temperatură, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucrează, factorii de igienă. Scopul muncii este, de asemnea, un factor important în motivarea angajatului. Atunci când acesta are obiective clare de atins, realizabile, el își va focaliza energia pentru a reuși. “Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorințelor, idealurilor, aspirațiilor – mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.” (M. Zlate, 2007, p. 423).

C. Motivația psihosocială derivă din faptul că individul se raportează și la persoanele cu care muncește, nu doar la remunerație și la condițiile de muncă. El socializează cu grupul de lucru, are legături de comunicare, precum și legături afective. “Motivația psihosocială a muncii apare deci nu din simpla însumare a motivațiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interacțiunea acestora, din selectarea și reținerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup și care deservesc un comportament individual eficient în raport cu viața de grup.”(M. Zlate, 2007, p.423)

Tabelul 2.1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional

(M. Zlate, 2007, p. 412)

Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivației psihosociale sunt: scopul grupului, structura grupului și mărimea acestuia. Scopurile grupului determină unirea tuturor stimulilor pentru a realiza o activitate și, prin urmare, se realizează performanțe concrete. Structura grupurilor poate determina comportamentul productiv în funcție de caracterul grupului: dacă este rigid duce la eșec, dacă este dinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, în calitate de stimul organizațional, satisface o serie de nevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de liniștire a anxietății. În grup omul se simte cel mai bine, protejat uneori și poate asuma unele comportamente pe care altfel nu și le poate asuma (M. Zlate, 2007, p. 426).

Motivația poate fi calculată și în funcție de orientarea motivațională a angajatului, precum și de persistența lui în muncă (T. Constantin, 2009, p. 127). Termenul de implicare motivațională reprezintă o componentă calitativă a motivației și are rolul de a explica ce îi motivează pe oameni, în funcție de caracteristicile lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic conceptualizat de Beauvais și Scholl (“Self Concept Motivation Theory”, 1999). Lucrarea acestora analizează cele mai importante teorii care se referă la dimensiunile implicării motivaționale: intrinsec process motivation, instrumental motivation, external self concep-based motivation și internal self concept-based motivation.

Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivațională măsoară patru factori principali (motivație personală, motivație instrumentală, motivație externalistă, motivație internalistă), care corespund celor doi factori secundari: motivație intrinsecă și motivație extrinsecă.

Motivația internalistă se referă la faptul că angajatul face performanță dacă se simte provocat, dacă poate să își verifice competențele. Principala forță motivatoare este provocarea, feedback-ul pentru sarcină. El caută în permanență un feedback care să îi confirme dacă munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale personale, aspiră la autodepășire, fiind mereu în căutare de provocări noi.

Termenul de motivație externalistă se referă la tipul de angajat care așteaptă ca cei din jur să îi recunoască meritele. Este puternic orientat către alții, se comportă în așa mod încât să fie plăcut și apreciat de cei din jur. Pentru el este important să fie acceptat de grupul său de lucru, poate chiar să devină un lider printre aceștia. Principala forță motivatoare este recunoașterea celorlalți.

Al treilea model de motivație este cea personală. Angajatul va obține performanțe dacă este atras cu adevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care îi plac, deși amână sarcinile importante. Nu este dependent de grupul săi de lucru, deoarece lucrează cu plăcere atât individual, cât și în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de a face propriile sarcini, fără a fi presat de cei din jur.

Al patrulea model se numește motivație instrumentală. Angajatul va lucra la standarde ridicate dacă este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu recompense financiare sau ierarhice. El își evaluează modul său de lucru în funcție de beneficiile materiale finale. Are un sentiment de autostimă atunci când este plătit pe măsura performanțelor sale.

1.3. Teorii ale motivației

Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească și să facă performanță dacă ceea ce primește în schimb răspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107).

Teoriile motivaționale sunt grupate în: teorii de conținut și teorii de proces. Cele de conținut sunt axate pe motivațiile care determină un anumit comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forțele psihologice care au efecte asupra motivației (Vroom, Adams)

Cea mai importantă teorie motivațională centrată pe conținut este a lui Abraham Maslow și se numește teoria ierarhiei nevoilor. El alcătuiește o piramidă a nevoilor care stimulează opt categorii de trebuințe: trebuințe de supraviețuire (apă, hrană, oxigen, sex); trebuințe de siguranță (securitate, adăpost); trebuințe de afiliere (de aparteneță la un grup, de dragoste, de prietenie); trebuințe în legătură cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostimă, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuințe cognitive (de a ști, de a cunoaște, de a fi informat); trebuințe estetice (dragoste de frumos); trebuințele stadiului de concordanță (nevoi de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune).

Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizări în privința teoriei ierarhiei nevoilor. El subliniază faptul că o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, o trebuință nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută, succesiunea trebuințelor nu trebuie interpretată rigid, apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare se realizează gradual.

Teorie X și Y a fost elaborată de Douglas McGregor și abordează părerea managerilor despre angajați și modul cum aceste prezumții le înfluiențează comportamentul organizațional.

Teoria X – managerii cred că angajații lor sunt leneși, lipsiți de ambiție și pesimiște, de aceea ei trebuiesc supravegheați atent.

Teoria Y – managerii consideră că angajații au capacitatea de a inova, sunt harnici și își iubesc munca, se stimează și se automotivează.

Acestă analiză este completată de teoria Z a lui Ouchi prin care creionează portretul moral al angajatului perfect, cel care este satisfăcut de munca sa și de aceea obține performanțe, îi place să lucreze în echipă și să colaboreze cu managerul.

Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederick Herzberg și se referă la două categorii de factori care motivează angajatul: factori motivatori și factori demotivatori. Factorii motivatori sunt “intrinseci individului și sarcinii, produc satisfacție cu munca și cresc performanța” (M. Preda, 2006, p. 110). Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcină interesantă, avansare profesională etc. Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu munca, ba dimpotrivă, crează nemulțumire și frustrare. Exemple de factori demotivatori: salariu necorespondent muncii, șefi autoritari, condiții de muncă improprii.

Teoria ERD a fost elaborată de Clayton Alderfer și are o structură similară cu cea a lui Maslow, dar este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existență, nevoia de relaționare și cea de dezvoltare. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfăcută, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, pe când la teoria ERD nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat va putea fi un factor motivator spre reîntărirea nevoilor de relaționare și existență (Pânișoară, Georgeta, 2005, p. 175).

Teoria nevoii de realizare a fost formulată de D. McClelland, pornind de la premisa că motivația este mai mult dobândită decât moștenită. Asfel, nevoile învățate sunt: nevoia de realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competență și pricepere), nevoia de afiliere (dorința individului de a avea relații de prietenie), nevoia de putere (dorința de a controla pe ceilalți). Cea mai importantă din cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele care manifestă această nevoie se caracterizează prin realizarea activităților cu precizie și conștiinciozitare, urmărind feed-back asupra rezultatelor, cautând obținerea unor satisfacții intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorința de a stabili contacte sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorința de putere caută în interiorul organizației grupuri în care să își manifeste influența.

Teoria așteptării, al cărui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscută și ca teoria valenței și instrumentalității. Ea leagă performanța de așteptările pe care le au indivizii în privința muncii pe care o fac. Deci, oamenii care fac o muncă de la care au așteptări pozitive, vor fi mult mai motivați să-și îndeplinească cu profesionalism sarcinile. Motivația este caracterizată de acesta prin trei variabile: valența, instrumentalitatea și asteptarea. Valența reprezintă intensitatea realizării unui obiectiv în funcție de așteptarea angajatului. Cu alte cuvinte, individul lucrează mai bine atunci când știe că i se va mări salariu, însă nu va mai fi atât de motivat dacă este amenințat cu concedierea. Valența rezultatelor se produce prin instrumentalitate. Acest termen reprezintă probabilitatea ca productivitatea să aibă o consecință pozitivă de mărire a salariului. Dacă această probabilitate este mare și se produce rezultatul dorit atunci intervine așteptarea. Angajatul care obține performanțe bune se așteaptă la o augmentare de salariu. Așteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate obține rezultatul.

Legătura dintre efort și performanța va duce la așteptare, astfel că individul va ajunge la un anumit nivel de performanță. Autorul a cuantificat valențele cu 0 și 1, 0 înseamnă nul, iar 1 are valoare pozitivă. Așteptarea reprezintă concepția angajatului că va obține rezultate satisfăcătoare dacă dispune de resursele necesare, de abilități și de claritatea obiectivelor (online: psihologie.tripod.com/motivatia). Legătura dintre performanță și rezultat se traduce prin instrumentalitate, care reprezintă probabilitatea ca un rezultat (tip recompensă) să conducă la un alt rezultat (satisfacție profesională, sentimentul împlinirii).

În mod schematic, teoria așteptării poate fi astfel reprezentată:

Fig. 2.2. O formulă a motivației (Șt. Stanciu, 2003, p. 261)

Teoria echității pornește de la ideea că angajații unei companii își compară eforturile proprii cu cele ale colegilor. Dacă nu există inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb între ei ca fiind echitabilă și iși vor menține un nivel ridicat al motivației. Dacă consideră că sunt nedreptățiti, atunci nivelul de satisfacție va scădea, la fel ca și performanțele. Autorul teoriei, Stacey Adams, pornește de la premisa că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității. (Johns, Gary, 1996, apud M. Preda, 2006, p. 112).

Oamenii sunt interesați și de justețea cu care sunt acordate recompensele în raport cu ceilalți. Există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda în contextul teoriei echității (Robbins, Stephen P., 1999, de pe www.psihologie.tripod.com/motivatie):

– Sine însuși în interior (self inside): experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul instituției în care se află;

– Sine însuși în exterior (self outside): experiența individului într-o poziție din afara organizației în care lucrează;

– Altul în interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în cadre lucrează;

– Altul în exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în care lucrează individual.

Atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, se pot stabili șase direcții de acțiuni, tactici de restabilire a echității. Angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament:

modifică efortul depus;

modifică recompensele obținute;

distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor;

părăsește relația de schimb (absenteism);

acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:

persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane;

b. distorsionează percepția asupra eforturilor și recompensele altora;

poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.

alege o alta persoană/grup pentru comparații.

Angajații se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucrează în cadrul aceleiași organizații. Aceste repere de comparație sunt influiențate de informațiile pe care le deține individul despre alte persoanei, precum și atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a dus la alcătuirea variabilelor moderatoare în procesul de comparație:

sexul – cercetările indică faptul că atât femeilor cât și bărbaților le place să se compare cu colegii de muncă

perioada de funcționare într-un post – persoanele nou intrate se compară cu vechile experiențe de muncă, însă cei cu vechime dețin informații mai multe despre ceilalți angajați ai companiei și se compară cu aceștia;

nivelul organizațional căruia îi aparține postul pe care persoana îl ocupă- persoanele care dețin funcții superioare au informații despre angajații care muncesc în alte organizații și se vor compara mai mult cu aceștia;

nivelul de educație sau competență – cei cu studii superioare sunt mai bine instruiți și se vor raporta la persoane din alte organizații.

În teoria echității există două tipuri de justețe: justețe distributivă (percepută pe recompense) și justețe procedurală (percepută pe procesul de distribuție a recompenselor). S-a constatat că justețea distributivă are o influiență mai mare asupra satisfacției la muncă decât cea procedurală. Pe de altă parte, justețea procedurală își pune amprenta asupra loialității angajatului, atașamentul acestuia față de șef și de companie.

O abordare mai modernă a motivației este cea a analizei funcționale, conform căreia motivația în muncă este reprezentată de doua sisteme psihologice independente: alegerea scopului (goal choice- starea viitoare datorată individului), precum și efortul pentru atingerea scopului (goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare care îl determină pe individ să investească timp și energie pentru atingerea obiectivelor.

Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivației. De obicei, caracteristicile psihologice ale persoanelor se întrepătrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are rolul de a răspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta să fie apreciat la locul de muncă.

1.4.Relația dintre motivație și satisfacție în muncă

Satisfacția în muncă este o componentă importantă în procesul de motivație a angajaților. Legătura dintre motivație, satisfacție și performanță a fost îndelung cercetată. Ea subliniază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacție și eficiență în cadrul concret al participării la viața organizațională (M. Zlate, 2007, p. 434).

Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) definește satisfacția în muncă ca fiind o “reacție plăcută apărută în contextul muncii organizaționale”. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a individul la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile conștiente sau inconștiente.

Nu se poate analiza noțiunea de motivație fără a vorbi și despre satisfația în muncă. Ambele concepte se bazează pe aceleași teorii, având ca scop obținerea performanței în muncă. Însă există și elemente care diferențiază aceste concepte.

Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consideră că motivația este influiența care determină individul să aibă un anumit comportament. Factorul motivațional își pune amprenta pe deciziile și alegerile angajatului. Satisfacția face referire la evenimentele care îl suprind plăcut pe individ, însă nu contribuie în mod direct la modificarea comportamentului. În acest fel, autorul subliniază că doar motivația înfluiențează performanța, nu și satisfacția. Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud M. Zlate, 2007, p. 462) care consideră că satisfacția este o stare finală, în schimb motivația este forța care îl îndreaptă spre acest proces final. Deci, el subliniază faptul că satisfacția este o consecință a motivației (relația cauză – efect). În contradicție cu această teorie, mișcarea tradiționalistă a resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) contura ideea că satisfacția este o cauză directă a motivației. Ei susțineau că un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de mediul de muncă. În concluzie, atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influiența fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

B. Performanța în muncă

2.1. Definirea termenului de performanță

Conceptul de performanță este unul controversat deoarece nu există o definiție universal acceptată de către toți autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza termenul din puncte de vedere diferite.

Performanța este „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației” (G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147). Termenul de performanță se referă la o realizare deosebită într-un anumit domeniu. Performanțele “sunt rezultatul produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care individual îl joacă în organizație” (Stanciu, Ștefan, 2003, p. 232).

Performanța în muncă se raportează la o serie de factori care influiențează acest parcurs al angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanței, calități fizice, motivații, interese, precum și la o serie de variabile care depind de cultura organizațională (recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de muncă). “În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este angajat sunt nu numai abilitățile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele asigurând succesul în profesie, ci și o paletă largă de atribute individuale adicacente sarcinilor de muncă propriuzise, comportamente ca munca în echipă, interacțiunea cu clienții, integrarea socială în organizație, intrajutorarea, încadrarea în disciplina organizației.” (Pitariu, Horia, 2000, p.14). Figura 2.3. ilustreză faptul că aptitudinile, personaliatea, orientarea și dispozițiile afective influiențează comportamentul organizațional al angajatului, precum și performanța sa la locul de muncă, relațiile sociale pe care le are cu grupul de lucru și modul de acceptare a valorilor pe care le promovează organizația în muncă.

Fig. 2.3. Relația dintre diferențele individuale și comportamentul organizațional

(H. Pitariu, 2000, p.13)

2.2.Factorii care influiențează performanța

Mielu Zlate (2007, p. 442) grupează factori care influiențează performanța în trei categorii:

factori organizaționali ( condiții de muncă, munca în sine);

factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relațiile de muncă cu șefii și colegii);

factori personali (rasă, sex, naționalitate, experiență, școlarizare, personalitate).

În categoria factorilor personali, se includ însușirile de personalitate. Acestea grupează o serie de factori implicați în obținerea performanțelor profesionale, cum ar fi particularitățile temperamentale (energico-dinamice) și caracteriale care reprezintă o expresie a întregului sistem al personalității, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianța generală. (H. Pitariu, 2000, p.24). Performanța profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică atenție, inteligență, memorie, ea este direct proporțională cu personalitatea, afectivitatea angajatului. Personalitatea oferă rareori indicii asupra potențialului de performanță, însă atitudinile proactive față de muncă determină niveluri ridicate ale performanței. Conștiințiozitatea și nevoia de autodepășire prin învățare sunt indicii sigure care anticipă performanța și asigură satisfacția în muncă (Șt. Stanciu, 2005, p. 125).

Interesele și motivația se referă la motivația intrinsecă a individului. Acești doi factori dobândiți sau înnăscuți, conștienți sau inconștienți, pot fi doar simple trebuințe fiziologice (Roșca, Alexandru, 1943, apud H. Pitariu, 2000, p. 26). Motivația este strict legată de performanță, deoarece angajatul poate fi supramotivat sau submotivat și acest lucru duce, deseori, la o performanță slabă. Interesele sunt cele care oferă un climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesională.

Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizațional. Combinarea factorilor conferă satisfacție individului, iar compentețele profesionale sporesc performanțele (H. Pitariu, 2000, p. 26).

Variabilele de sex și vârstă pot fi un indicator important pentru a determina performanța profesională. De exemplu, femeile sunt mai pricepute în anumite domenii decât bărbații (de exemplu în culegerea și prelucrarea datelor pentru calculatoare, în schimb bărbații sunt buni manageri). Tinerii sunt mai dispuși la fluctuații, la absenteism, sunt mai nehotărâți, caută noutatea și nu sunt adepți ai muncilor plictisitoare și monotone, își găsesc mai greu o meserie care să o facă cu plăcere. În jurul vârstei de 30 de ani, după terminarea studiilor, devin mai responsabili. În schimb, vârsnicii sunt mai bine integrați profesional, au mari satisfacții profesionale, sunt mai loiali organizațiilor.

Nivelul de instruire profesională semnifică o conștientizare mai ridicată a activităților profesionale, o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol și deci reducerea numărului de accidente. (H. Pitariu, 2000, p. 27).

Din categoria factorilor organizaționali, se amintesc variabilele fizice și de muncă. În această categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate), condițiile echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate influiența productivitatea), spațiu de muncă și modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la locul de muncă: alimentație, spațiu de lucru luminat, perioadă de recreere, instrumente de lucru adecvate.” (Tellier, Yvan, 1999, p. 174)

Caracterul și politica organizației au un impact major asupra performanțelor organizației, deoarece “un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivității prin nerealizarea normelor, calitate și cantitate necorespunzătoare”(H. Pitariu, 2000, p. 27). Rezultatul acestor factori conduc la absenteism, fluctuație de personal, abateri de la normele de muncă.

Figura alăturată (vezi Fig. 2.4) reprezintă un model care explică legătura dintre caracteristicile muncii, trăsăturile caracteriale ale angajatului și performanța atinsă. Comportamentul organizațional este influiențat în mod direct de capacitățile, cunoștințele și abilitățile individuale, de motivație personală și de îmbinarea factorilor pozitivi și negativi, referitoare la ambientul de lucru.

Robert Kreitner (2008, p. 235) punctează patru concluzii care rezultă din acest model de comportament motivat.

Motivația este diferită de comportament. Rezultatele motivației sunt observabile în comportamentul pe care îl adoptă individul, în stategia sa de a obține rezultate bune în activitățile pe care le întreprinde.

Comportamentul nu este influiențat în mod expres de motivație.

Comportamentul este diferit de performanță. Performanța reprezintă un cumul de comportamente care se repetă în timp, în contexte și la persoane diferite.

Motivația contribuie la obținerea performanței, nu în mod necesar, dar nu suficient, ceea ce înseamnă o combinație de așteptări personale, factori contextuali, motivație și comportament motivate în mod adecvat.

Fig. 2.4. Modelul motivaței în corelație cu performanța în muncă

(T.R. Mitchell, apud Kreitner, 2008, p. 234)

Banii, principalul factor motivațional?

Există mai multe tipuri de recompense: economică ( motivație extrinsecă), socială (motivație extrinsecă) și personală (motivație intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată intrinsec atunci când aceasta este mulțumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană care muncește doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec. Importanța relativă a recompenselor extrinseci și intrinseci depinde de cultura și de personalitatea individului ( R. Kreitner, 2008, p.315).

Într-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iași), intitulat „Satisfacția în muncă”, subiecții au trebuit să răspundă la întrebarea: Ce vă produce satisfacție profesională în muncă? 21% dintre aceștia au menționat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le oferă satisfacție în muncă. “Salariul este vital din punct de vedere al utilităților, oferă mijloace materiale pentru subzistență- și simbolic- este un indicator al respectului, împlinirii și distribuției echitabile a profiturilor companiei”(D. Sirota, 2010, p.99). Însă, potențialul de productivitate va fi valorificat diferit, în funcție de societate. „Este momentul să precizăm că polarizarea ocupațională, socială, a veniturilor determină segmente mari de populație să nu depășească niciodată primele două sau trei trepte ale piramidei nevoilor, să fie mereu în căutarea mijloacelor de subzistență, să trăiască în insecuritate, să fie excluse social.” (M. Preda, 2006, p. 152).

Fig. 2.5. Factori ai satisfacției (apud N. Gogu, Satisfacția în muncă)

Balanța se modifică pentru țările dezvoltate. Recompensele bănești nu mai reprezintă principalul factor motivator. “Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel recompensele diferențiate sunt preferate de angajații care apreciază colectivismul vertical dar și de cei care apreciază colectivismul orizontal” (Gelfand et al., 2007, apud T. Constantin, 2009, p. 346). Aceste afirmații au fost verificate și în urma unui studiu care caracteriza cultura română, turcă și italiană (T. Constantin, 2009, pp. 335-355). Așadar, s-a constatat că subiecții români și turci sunt caracterizați de motivație instrumentală semnificativ mai mult comparativ cu subiecții italieni. Acest lucru s-a explicat prin faptul că românii și turcii aparțin unor culturi de tip paternalist, cu o distanță ierarhică mare, “în care diferențele dintre oameni se evaluează în funcție de bani și statut, poziția socială fiind foarte importantă”(T. Constantin, 2009, p.351). De asemenea, salariile sunt foarte mici în aceste două țări în comparație cu nivelul economic din Italia, cu mentalitatea acestora, aceștia preferând să ia partea pozitivă din fiecare aspect al vieții, să nu acorde mare importanță recompensei financiare, ci mai degrabă celei intrinseci, accentul fiind pus pe reducerea diferențelor și pe egalitate. (T. Constantin, 2009, p. 351). Această discrepanță este explicată prin condițiile culturale și economice ale celor trei țări.

R. Kreitner (2008, p. 315) aduce însă explicații relevante care explică de ce motivația extrinsecă nu este suficientă pentru ca angajatul să obține performanțe înalte la locul de muncă.

Se acordă prea multă importanță recompensei financiare;

Se neglijează “efectul de apreciere”;

Beneficiile excesive devin drepturi;

Se recompensează comportamente non-productive;

Trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanței și actualizarea recompensei;

Se utilizează sistemul de recompense rar, cu impact motivațional pe termen scurt;

Se aplică o practică continuă de aspecte motivaționale negativă: concedieri, scăderi de salariu, lipsa de echitate.

“A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca și cum i-ai oferi apă sărată cuiva care este însetat. Șpaga la locul de muncă pur și simplu nu funcționează”(Kohn, Alfie, 1993, apud M. Preda, 2006, p. 155).

Pe lângă recompense, este extrem de important ca angajatului să-i fie recunocute meritele. “Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care introduce o multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetări de laborator” (H. Pitariu, 2000, p. 150). Acesta reprezintă recunoașterea din partea managerilor și conduce, instruiește și motivează persoanele în direcția unei schimbări pozitive (R. Kreitner, 2008, p.297). Feedback-ul reprezintă un factor motivațional când informația despre o performanță este utilizată în scopul atragerii atenției asupra unui nivel al performanței realizat (H. Pitariu, 2000, p. 154). R. Kreitner (2008, p. 297) a ilustrat într-un model feedback-ul și recompensele ca parte importantă în ciclul performanței.

Fig. 2.6. Feedback, recompense, performanța (R. Kreitner, 2008, p. 297)

Relația dintre performanța și satisfacția în muncă

Termenii de motivație, satisfacție și performanță nu se pot analiza decât impreună, deoarece se crează o relație de cauzalitate între cele trei noțiuni. M. Zlate (2008, p. 462) analizează corelația dintre aceștei trei factori: starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate: cauză și efect; atât motivația cât și satisfacția se raportează impreună la performanța activității pe care o pot influiența fie pozitiv, fie negativ.

Relația dintre performanță și satisfacție în muncă a reprezentat o problemă de interes pentru cercetători. În figura alăturată (vezi Fig. 2.7.) sunt reprezentate șapte modele care explică relația relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă (Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen; G. Palton, 2001, p. 377).

1. Modelul 1 ilustrează o relație de cauzalitate între satisfacție și performanța. Acest model este rezultatul cercetărilor făcute pe experimentul Hawthorn în anii 1950 atunci când managerii porneau de la premiza că „Un lucrător fericit este un lucrător productiv”

2. Modelul 2 reprezintă inversul relației din modelul 1 deoarece se consideră că performanța este cea care cauzează satisfacția.

3. Modelul 3 demonstreză, în urma numeroaselor studii că satisfacția în muncă și performanța în muncă sunt într-o legătură strânsă, deoarece se determină reciproc;

4. Modelul 4 este mai profund decât modelul 3, deoarece cercetătorii au concluzionat că între satisfacția în muncă și performanță este o relație autentică, reală.

5. Modelul 5 aduce un element nou în relația dintre satisfacție și performanță deoarece aceasta este determinată de existența unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul că performanța este un efect al satisfacției doar dacă oamenii sunt recompensați în funcție de performanțele lor (Judge et al., 2001, p. 379). Salariul reprezintă doar unul dintre recompensele oferite de angajatori. Un al factor este reprezentat de recompensele intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plăcerea de a face o muncă care să îi ofere satisfacții.

6. Modelul 6 sugerează că între satisfacție și performanță nu este nici o legătură. Autorii Greenberg, Strasser, Cunning, și Dunham, (1987, apud. Judge et al., 2008, p. 380) au investigat relația de convergență între satisfacția în muncă și controlul personal, precum și relația între controlul personal și performanța în muncă, neglijând relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă. Autorii articolului au subliniat că această omisiune se datorează faptului că cercetătorii nu au considerat acest aspect important.

7. Modelul 7 găsește concepții alternative pentru noțiunile de satisfacție în muncă și performanța în muncă. Cercetătorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton & Pellet, 1994, apud. Judge et al.,2001, p. 380) au redefinit relația dintre satisfacție și performanță cu cea dintre afecțiune și performanță. Astfel că emoțiile pozitive ale angajatorului au ca efect un comportament productiv.

Această relație dintre satisfacție în muncă și performanță diferă de la individ la individ, precum și de tipul de muncă, intelectuală sau practică, stimulantă sau plictisitoare. M. Zlate (2008, p. 465) subliniază că “divergența sau convergența celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci o metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiții ei sunt efectiv divergenți, în timp ce în altele devin convergenți.”

Satisfacția în muncă a indivizilor depinde și de factorii de la locul de muncă. Asfel că nivelul de satisfacție are repercursiuni asupra aspectului productiv și social al organizației. Dacă angajații companiei sunt mulțumiți de mediul în care muncesc, se vor evita fluctuații de personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relațiilor sociale.

Modelul 1

Modelul 2

Modelul 3

Modelul 4

Modelul 5

Modelul 6

Modelul 7

Fig. 2.7. Relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă

2.4. Relația dintre motivație și performanță

Motivația personalului reprezintă o sarcină dificilă pentru managerii de resurse umane. Fiecare individ este diferit și, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile fiecărui angajat. Însă nu trebuie neglijată această sarcină a angajatorilor.

Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizații. Resursele umane fac diferența între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie să analizeze angajatul atât din punct de vedere al capacităților intelectuale și competiționale, cât și din caracteristicile emoționale ale acestuia. M. Zlate (2008, p. 459) menționează existența fenomenelor de supramotivare (atunci când excesul de energie al acestuia îl tulbură, îl stresează) și cel de submotivare (lipsa de energie pentru a îndeplini sarcinile) care afectează comportamentul organizațional al angajatului, determinând o performanță scăzută. Astfel că, managerul trebuie să angajeze un individ cu o “intensitate optimă a motivației” (M. Zlate, 2008, p. 459). Factorii care influiențează optimul motivațional al angajatului depind de tipul sarcinii, care poate fi complexă sau simplistă, precum și de personalitatea individului și de modul cum percepe activitatea de muncă.

Orice aspect al motivației este în strânsă legătură cu performanța. Echilibrul celor două noțiuni este oferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea și identificarea, care formează “Triunghiul de aur al motivației” (Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate, 2008, p. 460). Dacă unul dintre aceste elemente lipsește, atunci se formează dezechilibre și astfel comportamentul angajatului devine neproductiv. „Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic, subminarea legitimității creată de disonanța dintre legitimitatea aparentă și cea reală, blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului față de muncă, devalorizarea muncii și a sensului ei- sunt simptomele demotivării, ușoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii timpului.” (M. Zlate, 2007, p. 461).

III. Analiza statistică a muncitorilor români din Italia

Tema principală a acestei lucrări face referire la situația românilor din Italia. Se analizează acest aspect exclusiv din punct de vedere al muncii pe care îl exercită românii acolo. În urma ultimelor date statistice, comunitatea de români din Italia este una extrem de numeroasă, depășind un milion de oameni, însă numărul acestora nu se poate afla cu exactitate deoarece nu toți locuiesc acolo în condiții legate, cu carte de identitate și rezidență.

Este lesne de înțeles faptul că motivația principală a românilor care decid să părăsească această țară pentru a locui în Italia este legată de muncă. Românii își doresc condiții de viață mai bune, un salariu decent care să le permită să își achiziționeze un imobil, un autoturism, să poată economisi cu speranța de a reveni într-o zi în țara de origine.

Românii de toate vârstele aleg să plece în fiecare zi din țară, dezamăgiți de condițiile neprielnice de trai oferite de societatea noastră. Pietro di Iorio, responsabil Caritas la Milano a afirmat: “Imigrația română a urmărit mereu canale preordinate, deja stabilite în țara de origine. Cine pleacă știe unde se duce. Pentru a găsi o casă și un loc de muncă caută ajutor la proprii conaționali care sunt deja acolo. În acest sens, românii care sunt imigranți în Italia amintesc de italienii din anii 1900 care își căutau norocul în America sau în Franța. În țara în care emigrau căutau figurile familiare, pe al cărui suport pe bazau. Italienii mergeau pe partea cealaltă a Atlanticului sau treceau Alpii”. (Dossier Romania Immigrazione, 2007, p. 1).

Între România și Italia există legături strânse. De când Romania a aderat la spațiul Schengen, Italia a pătruns pe piața de aici prin investitorii săi, devenind primul partener economic al țării noastre. Astfel că există peste 20 000 de companii italiene care oferă de muncă unui număr de 800 000 de muncitori, făcându-se un schimb anual de 12 miliarde de euro.

După anul 1989, românii pătrund pe piața de muncă din Europa, alegând în special Italia, dar și Spania ca destinații principale. La sfârșitul anul 2007, numărul românilor care muncesc în Italia și locuiesc în condiții legale depășește 1 milion de oameni, respectiv 1.016.000.

Românii se duc în Italia pentru a munci. Dossier Statistico Imigrazione Caritas/Migrantes a publicat o statistică referitor la motivele pentru care românii aleg să vină în Italia (vezi Fig.3.1). 73% au motivat astfel prezența lor în aceasta țară, alți 23% au declarat că au motive familiare, 2,8 % alte motive. Comunitatea de români cea mai numeroasă se află la Roma și în Provincia Lazio, peste 200 000 de oameni. Comunitatea de români de aici depășește de cinci ori pe cea din Milano. Roma și Torino sunt principalele orașe în care și-au construit românii o nouă viață. De regulă s-au stabilit în partea de Nord a țării și în partea centrală, mai puțin în sud.

Fig. 3.1. Numărul de români la 31.12.2008

Românii reprezintă o componentă importantă pentru creșterea economică a Italiei. Unul din șase străini care este chemat la muncă este român, astfel că românii asigură 1,2% din Produsul InternBrut. Majoritatea românilor muncesc în industrie (în special în construcții, 54%), sectorul terțial (restaurant, hotel) și în agricultură.

Bărbații de regulă muncesc în fabrici sau în construcții și au salarii care depășesc chiar și cu 40% venitul soțiilor. Una din patru femei românce muncește în asistență familiară, dar se găsesc deosebit de multe în sistemul sanitar, ca infirmiere sau asistente medicale.

Principala modalitate prin care își găsesc românii de muncă este prin intermediul rudelor și amicilor care sunt deja stabiliți în Italia (76%), 19 % declară că au găsit de muncă fără nici un ajutor, în schimb doar 2,4 % au găsit o ocupație datorită agențiile de muncă de stat și private care reprezintă legătura dintre cererea și oferta locurilor de muncă. Titlul de studiu obținut de aceștia în țară nu le servește în Italia. Această lipsă de interes față de recunoașterea titlului de studiu se datorează faptului că românii își caută acolo munci mai puțin calificate, dar și faptului că echivalarea diplomelor necesită resurse financiare considerabile. Însă nici companiile nu sunt interesate de acest aspect, urmărind mai mult fructificarea compențelor declarate în curricullum vitae. Persoanele care locuiesc de mulți ani în Italia și sunt angajați pe un post subcalificat, abandonează ideea de a se realiza profesional. Resemnarea dar și perpectivele relativ mici sau inexistente au condus la această mentalitate.

Spre deosebire de alte populații imigrante din Italia (marocani, albanezi), românii se integrează cel mai bine datorită similitudinilor dintre culturi, limbă chiar și religie uneori, aspecte care favorizează acest proces. Cu cât locuiesc mai mulți ani pe teritoriul italian, cu atât se adaptează mai bine în această țară.

Limba italiană face parte din limbile latine, la fel ca și limba română, spaniolă, franceză, portugheză. Datorită similitudinilor, românii invață repede să vorbeacă limba italiană, mai ales la locul de muncă. Adoptatea alfabetului latin în locul celor chiliric a avut repercursiuni pozitive asupra raportului dintre români și italieni. Românii dobândesc competențe lingvistice cel mai adesea la locul de muncă, deoarece în familie și între amici nu folosesc la fel de des limba italiană. Dar și acest aspect se reglementează după trecerea anilor, deoarece românii care locuiesc mai bine de 10 ani în Italia, ajung să folosească limba italiană mult mai mult indiferent de context.

Statistica publicată de Caristas Italia, Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive (iunie 2008, Romania. Migrație și munca în Italia. Statistici, probleme, perspective) relateaza că românii care locuiesc în Peninsulă manifestă un interes deosebit pentru a fi performanți la muncă, deoarece aceasta este o condiție esențială pentru a se integra in societate. Datorită faptului că muncesc în sectoare industriale sau terțiale, dar și dificultăților pe care le întâmpină atunci când doresc să-și recunoască diplomele, rareori reușesc să-și depășească condiția profesională. Cu toate acestea, majoritatea se declară mulțumiți deoarece reușesc să realizeze mai multe obiective de ordin economic decât conaționalii lor care rămân în țară. “Sunt extraordinari, ei dar și copii lor, în a învăța limba italiană, pe care acasă o alternează cu limba română: te uimește dorința lor de a se perfecționa, cu speranța că se vor ivi oportunități mai bune”. (Caritas Italia, 2008, p. 6)

Managerii italieni care lucrează cu românii au o părere destul de bună despre aceștia. Îi caracterizează ca fiind „buni”, “de încredere”, “muncitori”, “serioși”, în schimb românii, mai ales cei care muncesc ilegal, nu sunt atât de mulțumiți de șefii lor, pe care de multe ori îi acuză de rasism, de înșelătorie, de minciună. “Acești imigranți s-au simțit discriminați, fără să vadă nici o ameliorare o dată cu intrarea României în Uniunea Europeană. (…) Experiența în Italia? O notă de trecere, chiar dacă se dorește o amelioare a situației. De aceea e timpul ca și italienii să încerce să înțeleagă că fără români ar fi greu și că realitatea e mult mai bună decât ceea ce se citește în cronica neagră.”(Caritas Italia, 2008, p. 7)

Acest fenomen al migrației a atras atenția instituțiilor din România, precum și cea din Italia. Proiectul MEDIT (Model de mediere transnațională de întoarcere a lucrătorilor români) este finanțat din fonduri europene și a fost conceput pentru a-i determinat pe românii care muncesc în Italia să se întoarcă în țară și să susțină economia României. Acest proiect a fost realizat în 2007, dar a fost lansat oficial în octombrie 2009, în colaborare cu Italia Lavoro (Serviciul Public de Ocupare din Italia). Principalul obiectiv este de a informa cetățenii români care muncesc în Italia despre posibilitățile de a găsi un loc de muncă în România sau chiar de a avea propria afacere. Prima etapă a acestui proiect este de a intervieva un număr de 1000 de români, în urma căruia se vor identifica nevoile acestora. Rezultatul obținut va fi structurat într-un ghid de informații util celor interesați. Un alt obiectiv este acela de a crea o platformă de job-uri prin intermediul căreia românii vor afla ce locuri de muncă sunt disponibile în România, dar și în Italia, pentru că cetățeanul să ia cea mai bună decizie asupra locului în care dorește să muncească. Prezentarea locurilor de muncă va include și specificarea salariului.

Acest fenomen al migrației de muncă ia amploare, ca o consecință a insecurității instituțiilor din România. Autoritățile ar trebui să se implice mai mult în căutarea unor soluții viabile pentru a oferi perspective de muncă reale cetățenilor.

IV. Strategia de cercetare

Obiectivele cercetării

În primul rând, această cercetare își propune să identifice tipul de motivația care îi determină pe români să muncească în afara țării, respectiv în Italia. Din acest punct de vedere se cercetează dacă au o motivație intrinsecă sau o motivație extrinsecă a subiecților intervievați, cu ajutorul chestionarul de Implicare Motivațională. În al doilea rând, se verifică dacă subiecții sunt satisfăcuți de munca pe care o fac în țara de adopție. Sentimentul de satisfacție are ca rezultat performanța în muncă a angajatului.

Ipotezele cercetării

Cu referire la obiectivele cercetării, se formulează următoarele ipoteze:

1. Dacă subiecții sunt bărbați, atunci ei sunt mai motivați în muncă decât femeile.

2. Dacă muncitorii români au peste 10 ani de muncă în Italia, atunci satisfacția lor în muncă crește în raport cu experiența.

Prima ipoteză se referă la faptul că bărbații sunt mai implicați la locul de muncă decât femeile. Implicarea motivațională încearcă să stabilească tipul de motivație internă a individului în patru dimensiuni: motivație internalistă (provocare), motivație externalistă (recunoaștere), motivație personală (plăcere), motivație instrumentalistă (recompensă). Variabila dependentă este motivația în muncă, care corespunde următoarelor categorii: motivație intrinsecă (motivația internalistă și personală) și extrinsecă (motivație externalistă și instrumentală).

A doua ipoteză dorește să verifice dacă satisfacția în muncă a salariatului, care are un loc de muncă subcalificat în raport cu pregătirea sa profesională, va crește pe parcursul trecerii anilor. O evaluare a performanțelor resurselor umane are rolul de a măsura satisfacția profesională a angajaților. Variabila independentă este experiența în muncă, iar variabila dependentă este satisfacția în muncă.

Instrumentele utilizate

Pentru a analiza aceste două ipoteze care fac obiectul cercetării se folosesc mai multe instrumente: Chestionarul de Implicare Motivațională elaborat de domnul profesor Ticu Constantin (Facultatea de Psihologie, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași) și de echipa E-team, pe baza modelului teoretic de Beauvais și Scholl (“Self Concept Motivation Theory”, 1999). Factorii principali ai acestui chestionar sunt: implicare internalistă, implicare externalistă, implicare personală, implicare intrumentală.

Factorii secundari ai acestui chestionar sunt implicație intrinsecă și implicație extrinsecă. Implicație intrinsecă reprezintă suma valorilor obținute pentru scalele de motivație personală și cea internalistă, iar implicația externalistă ca sumă a valorilor finale dintre motivație internalistă și motivație intrumentală. Chestionarul are 48 de itemi, fiecare dintre cele patru scale are câte 12 itemi. Fiecare item reprezintă o frază cu două variante de răspuns. Subiectul este obligat să aleagă doar una dintre ele. Primul răspuns se scontează cu 0, iar al doilea răspuns cu 1, cu expecția a 12 itemi care se scontează invers deoarece au un sens opus tendinței generale pe factori.

Cel de-al doilea chestionar evaluează satisfacția profesională a angajatului. Acesta are 23 de itemi și răspunsurile sunt grupate într-o scară Lichert, fiecărui răspuns îi corespunde un anumit număr de puncte de la 0 la 5 (Sunt de acord in totalitate=0, sunt de acord=1, câteodată sunt de acord, câteodată nu=3, nu sunt de acord=4, dezacord total=5). Acești itemi vizează mai mulți factori care corespund satisfacției profesională a angajatului: șapte itemi se referă la relația cu supervizorul, respectiv comunicarea ce ar trebui să existe între șef și subaltern, feedback și atitudinea în muncă; trei itemi subliniază importanța lucrului în echipă, adică relații amicale ce se stabilesc între angajați, colaborarea dintre aceștia, focalizarea pe un obiectiv comun; nouă itemi analizează aderarea la valorile companiei, se urmărește dacă există comunicare între șefi și subalterni, modul cum managerii își respectă angajații și clienții acestora; trei itemi corespund factorilor de muncă care interferează cu satisfacția în muncă (recompense materiale, condiții de muncă). Doi itemi se referă la managementul participativ, respectiva la libertatea pe care o are angajatul de a-și desfășura activitatea în ritmul său.

4.4 Eșantion

Cercetarea s-a efectuat in perioada aprilie-mai 2011, în provincia Treviso și Padova, regiunea Veneto, situată în nordul Italiei. S-a urmărit obținerea unui număr egal între subiecți. Aceștia muncesc în fabrici, în construcții sau în servicii. Subiecților li s-a asigurat confidențialitatea răspunsurilor.

Cercetarea s-a realizat pe un eșantion de 40 de subiecți, cu vârste cuprinse între 20 și 62 de ani. Dintre aceștia, 42,5 % de sex masculin și 57,5% de sex feminin. Toți subiecții muncesc în mediul privat. În funcție de variabila activitate, 57,5% muncesc în producție, 37,5% în servicii și 5% în comerț. Diferențiat după studii, 12,5% au finalizat studiile gimnaziale, 82,5% pe cele liceale și 5% universitare. În ceea ce privește variabila numărul de ani de când muncesc în Italia, 2,5% au 1, 5, 14, 16 și 20 de ani, 5% au 4 ani, 7,5% au 12 ani și 10% dintre subiecți au 2, 6, 8, 10 sau 11 ani de experiență de muncă în Italia. Referitor la variabila venit, 5% au câștiguri de 500-700 de euro, 22,5% au câștiguri de 700-1 000 de euro, 47,5% câștigă 1 000-1 500 de euro, 7,5% au un venit de peste 2000 de euro.

4.5.Analiza datelor

Ipoteza 1.

Se folosește chestionarul de Implicare Motivațională pentru a verifica ce tip de motivație îi determină pe români să muncească în Italia: motivație personal intrumentală, motivație personal internalistă, motivație intrumental externalistă, motivație internalist externalistă.

Chestionarul de Implicare Motivațională are 48 de itemi, fiecare scală cu 12 itemi. Fiecare întrebare are două variante de răspuns, din care subiectul a fost obligat să aleagă doar una dintre ele. Se notează primul răspuns cu 0 și al doilea răspuns cu 1. Doar itemii cu sens opus tendinței generale pe factori se scontează invers (5, 6, 14, 16. 18, 22, 24, 28, 31, 37, 41, 48).

Se face o descriere a datelor, calculându-se număr, medie și abatere standard (Tabel 4.1)

Tabel 4.1 Analiza descriptivă a implicării motivaționale

Implicarea personal intrumentală are o minimă de 0,00, iar maxima este de 0,92; implicarea personal internalistă are o minimă de 0,08, cu maximă de 0,83; implicarea instrumental internalistă are o minimă de 0,00, iar maxima este de 0,83; implicarea internalist externalistă are o minimă de 0,25 și maximă de 0.92.

Motivația personal instrumentală are o medie de 0,43%, cu un coeficient de eroare de 0.254 (Fig. 4.1). Acest tip de motivație însumează itemii care vizează motivația personală și motivația instrumentalistă, respectiv 1, 4, 8, 13, 17, 21, 28, 32, 36, 40, 44, 48. Angajații cu acest tip de motivație fac munca cu plăcere, dar așteaptă și recompense materiale. Coeficientul de corelație Pearson Correlation are o valoare de r=-.061, iar eroarea este de p=0,710. Dacă p<0,005, atunci p-ul obținut p=0,710> 0,05, rezultă că între cele două există nu există o corelație (Tabelul 4.2.)

Fig. 4.1. Analiza descriptivă Motivație personal instrumentală

Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivație personal instrumentală – sex

Motivația personal internalistă are o medie de 0,36, cu o eroare de 0,185 (Fig. 4.2.) Motivația personal internalistă este specifică unui angajat care face performanță atunci când este pasionat de munca pe care o face, este provocat să își autodepășească limitele. Itemii chestionarului care calculează această variabilă sunt: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 25, 29, 33, 37, 41, 45. Motivația internă are o valoare de r=-.338, iar eroarea este de p=0.33, dacă p>0.05, atunci nu există o corelație între variabile sex și motivație internalistă (vezi Fig. 4.2.)

Fig. 4.2. Analiza descriptivă Motivație personal internalistă

Tabelul 4.3. Coeficient Pearson Motivație personal internalistă – sex

Motivația instrumental externalistă are o medie de 0,50, cu eroare de 0,246. Acest tip de motivație este una extrinsecă deoarece angajatul așteaptă să fie recompensat, atât prin recunoștință și feedback, cât și prin salariul lunar, bonusuri. Itemii care calculează această scală sunt: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 30, 34, 38, 42, 46. Coeficientul Pearson pentru corelația dintre genul subiecților și motivația instrumental externalistă este de 0,07, p=964, ceea ce rezultă că că nu exită o corelație semnificativă între cele două variabile (Tabelul 4.4) . Atât femeile, cât și bărbații sunt motivați de un salariu decent. Peste 76% din români vin în Italia pentru muncă, nu se poate cunoaște un număr al acestora, dar se estimează că depășește un milion de oameni.

Fig.4.3.Analiza descriptivă Motivație instrumental externalistă

Tabelul 4.4. Coeficient Pearson Motivație instrumental externalistă-sex

Motivația internalist externalistă este ultima dintre scalele acestui chestionar. Ea are o valoare de 0,53, iar eroarea este de 0,142. (Fig. 4.4.). Motivația internalist externalistă caracterizează un angajat care face performanță dacă este provocat pentru a demonstra competențele sale. Îi place să muncească în echipă, de aceea așteaptă feedback din partea grupului de lucru și a managerilor care să-i mărească încrederea în forțele proprii. Coeficientul Pearson dintre variabila sex și variabila internalist externalistă este de -.105, p=520, cum p>0,05, nici aceaste variabile nu au o corelație semnificativă (vezi Tabelul 4.5.)

Fig. 4.4. Analiza descriptivă motivație internalist externalistă

Tabelul 4.5. Coeficient Pearson Motivație internalist externalistă – sex

Pentru a verifica ipoteza conform căreia Dacă subiecții sunt bărbați, atunci ei sunt mai motivați la locul de muncă decât femeile, s-au făcut corelații între variabilele motivație personal-instrumentală, personal – internalistă, instrumental – externalistă și internalist externalistă și sexul subiecților.

Conform raportului (vezi Tabelul 4.6.), genul feminin a obținut rezultate mai mici față de genul masculin. Analizând datele, sexul masculin are o medie de 0,49 %, față de 0,48% pentru femei, cum 0,49%>0,48%, rezultă că bărbații sunt mai motivați de aspectele intrinseci decât femeile. În privința implicări extrinseci ale angajaților, 0,52% dintre bărbați sunt mai motivați de aspectele exterioare ale muncii decât 0,51% dintre femei.

În concluzie, aceste date confirmă ipoteza. Bărbații sunt mai implicați în munca pe care o fac decât femeile. Acest fapt se poate datora unui aspect social. Femeia, de regulă, este cea care are mai multe atribuții în familie, precum creșterea și îngrijirea copiilor, trebuințe domestice. Bărbatul este cel care întreține familia, de aceea este mai dedicat muncii sale (vezi Tabelul 4.6.).

Un alt motiv pentru care genul masculin este mai atașat de munca sa decât genul feminin poate fi explicat prin faptul că femeile au salariile mai mici decât barbații (vezi Tabelul 4.7.). Conform tabelului, 91,3% dintre femei au salarii cuprinse între 500 și 1500 de euro pe lună, doar 8,7% depășesc acest venit. O situație contrarie se întâlnește în cazul bărbaților. Doar 52,9% au salarii între 700 și 1500 de euro, iar 47,1 % dintre subiecți încasează lunar un venit de peste 1500 de euro. În concluzie, bărbații pot avea câștiguri chiar de cinci ori mai mari decât femeile. Acest aspect legat de recompensa finaciară a angajatului poate fi un factor determinat pentru bărbați să fie satisfăcuți de munca lor.

Tabelul 4.6. Raport dintre tipul de motivație și sexul subiecților

Tabelul 4.7. Corelație sex și venit

Fig. 4.5. Corelația dintre motivație și sexul subiecților

Ipoteza 2.

Pentru a verifica ipoteza 2. Dacă românii muncesc de peste 10 ani în Italia, atunci satisfacța lor crește o dată cu experiența acumulată, se folosește chestionarul de evaluare a satisfacției profesională. În primul rând, se face o descriere a datelor, calculând număr, medie și abatere standard. Fiecare răspuns se notează de la 1,00 (acord total) până la 5,00 (dezacord total). Se scontează invers itemul 3. Chestionarul are 23 de itemi care corespund celor cinci factori principali..

Tabelul 4.8. Analiza descriptivă a chestionarului de satisfacție în muncă

Factorul Stilul de conducere este reprezentat în 7 itemi. 55% dintre subiecți au răspuns că sunt de acord în totalitate sau sunt de acord la întrebările care analizau stilul de conducere al superiorului. 37% au ales răspunsul câteodată sunt de acord, câteodată nu și doar 8% nu sunt de acord sau nu sunt de acord în totalitate în privința afirmațiilor din chestionar (vezi Fig. 4.6.)

Fig. 4.6. Analiza descriptivă „Stilul de Conducere”

În primul rând, s-a urmărit dacă există o comunicare între manager și subordonat, dacă există un feedback în privința performanțelor angajaților, dacă subordonații sunt tratați cu respect si demnitate de către conducerea companiei. Se vor specifica cu claritate acești itemi, așa cum au fost prezentați subiecților.

Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

Supervizorul meu îmi spune ce așteaptă de la mine.

4. Supervizorul mă apreciază atunci când îmi fac treaba bine.

Supervizorul mă tratează cu respect și demnitate.

Supervizorul mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le știu.

Supervizorul îmi permite să-mi fac treaba fără a interveni.

Supervizorul își spune părerea în legătură cu munca/ performanța mea.

Craig Hogan și R. Kaiser (2005, apud Rîlea, Veronica, 2008, p. 81) afirmă că procesul de leadership este probabil cea mai importantă problemă în științele sociale. Datorită numeroaselor studii, s-a ajuns la concluzia că tipul de leadership este important pentru performanța profesională, dar și pentru dezvoltarea unei organizații datorită unor criterii obiective (realizarea de sarcini și activități), cât și a unora subiective, respectiv satisfacția în muncă, climatul organizațional sau calitatea relațiilor dintre subalterni care pot duce la absenteism, fluctuație, comportamente contraproductive organizaționale și comportamente cetățenești organizaționale (Pearce, Craig și H. Sims, 2002, apud V. Rîlea, 2009, p. 82). Supervizorul trebuie să reprezinte un model pentru angajați și să fie interesat de nevoile acestuia.

Al doilea factor analizat este lucrul în echipă. Acesta este reprezentat de trei itemi, referindu-se la relațiile ce se stabilesc între angajați.

Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru.

20. Majoritatea colegilor cooperează pentru a îndeplini sarcinile de lucru.

21. Există o colaborare între grupul meu și alte grupuri.

Se scontează invers itemul 3 deoarece are o conotație negativă. În urma acestui procedeu, s-a calculat că 42,5% dintre subiecți sunt de acord în totalitate sau sunt de acord, 45% au bifat răspunsul câteodată da, câteodată nu.

Fig. 4.7. Analiza descriptivă „Lucrul în echipă”

Lucrul în echipă a devenit un factor important pentru angajatori deoarece contribuie la dezvoltarea companiei. Oamenii au nevoie să socializeze, să se identifice cu un grup social și să colaboreze. O echipă care obține performanțe colective este mult mai valoroasă decât un singur angajat.

Nu se poate afirma că muncitorii români se simt discriminați de managerii italieni. Poate fi doar un complex de inferioritate pe care îl au cei mai mulți dintre aceștia. În general, angajatorii caută străini pentru munci necalificate deoarece cer salarii mai mici și muncesc mai mult. Fiecare angajat este plătit individual și pentru performanțele acestuia. De aceea pot exista situații de favoritism în grupul de lucru.

Al treilea factor al acestui chestionar analizează aderarea la valorile companiei (vezi Fig. 4.8.) Cercetarea nu se referă doar la un tip de companie. De menționat că peste 50% din subiecți sunt muncitori în fabrici, cu o experiență de cel puțin 6 luni de muncă în Italia. Itemii care vizează acest aspect sunt:

Șeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie.

Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce încearcă să realizeze.

Compania acordă atenție ideilor și sugestiilor persoanelor care au același nivel ca mine.

Am încredere în imparțialitatea conducerii companiei.

Sunt mândru să lucrez în această companie.

Acest loc de muncă îmi va aduce viitorul pe care mi-l doresc.

În general, sunt mulțumit pentru locul de muncă pe care îl am.

Fig. 4.8. Analiza descriptivă „Aderare la valorile companiei”

Într-un studiu publicat de Revista Psihologia Resurselor Umane (Nicula, Carmen, 2009, p. 57) s-a analizat compatibilitatea dintre persoană și organizație. De obicei, indivizii se simt mai motivați să rămână într-o organizație atunci când agrează valorile promovate de aceasta. Studiul a examinat efectul de moderare al compatibilității între om și organizare asupra mecanismelor motivației, cu două condiții: obiective de muncă alese și obiective de muncă propuse. În urma evaluarii a peste 200 de persoane din organizații private, s-a constatat că persoanele ale căror valori de muncă se potrivesc cu cele ale mediului în care muncesc se atașează mai mult față de companie, față de cei care o fac parțial sau total. (C. Nicula, 2009, p. 69).

În studiul de față se cercetează satisfacția în muncă a românilor care muncesc în Italia. De obicei, aceștia își găsesc un loc de muncă subcalificat pregătirii profesionale, însă, o dată cu experiența acumulată, se simt satisfăcuți de activitatea lor. În ceea ce privește compatibilitatea dintre om și organizație, rezultatele se situează între răspunsurile sunt de acord (39,37%) și câteodată da, câteodată nu (31.37%). Un procent de 17% dintre subiecți declară dezacord total în privința afirmațiilor din chestionar.

Factorul managmentul participativ are doar doi itemi în acest chestionar.

13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer.

23. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine.

72% dintre subiecți sunt de acord cu itemii specifici managementul participativ (vezi Fig. 4.9.) Indivizii conștientizează importanța performanței la locul de muncă. În situații de criză economică, stresul ocupațional datorat precarității contractelor de muncă este mai mare. De aceea, oamenii sunt mai precauți în privința comportamentului organizațional. De subliniat că românii care locuiesc în Italia au, în mare parte, o locuință închiriată. De aceea, viitorul lor în acea țară este dependent de o situație de muncă clară. Dacă timp de un an nu reușesc sa stabilizeze acest aspect, sunt forțați de împrejurări să se întoarcă înapoi în România.

Fig. 4.8. Analiza descriptivă „Managementul participativ”

Libertatea acordată angajatului pentru a-și efectua în modul său sarcinile de lucru au un rol important pentru performanța sa. Autonomia are legătură și cu conducerea companiei. O organizație care angajează oameni performanți și calificați, dar îi monitorizează în permanență pentru a se asigura că își fac treaba bine, consideră de fapt că oamenii sunt nedemni de încredere și incompetenți (D. Sirota, 2010, p. 141).

Ultimul aspect pe care îl vizează acest chestionar se referă la factorii de muncă.

18. Sunt plătit corespunzător pentru genul de muncă pe care îl fac.

19. Bonusurile și beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate.

22. În mediul meu de lucru, condițiile de confort sunt satisfăcătoare.

50% dintre subiecți consideră că sunt plătiți corespunzător muncii pe care o fac (vezi Fig. 4.10.) Salariul mediu variază între 1000 și 1200 de euro pentru lucrătorii în fabrici și peste 2000 de euro pentru cei care lucrează în construcții. În comparație cu salariile pe care le-ar putea câștiga în România pentru același tip de muncă, acestea sunt semnificativ mai mari.

Fig. 4.10. Analiza descriptivă „Salariul”

Recompensele financiare pot fi foarte eficiente deoarece pot stimula performanța angajatului. (T. Constantin, 2009, p. 436). Pentru angajații în industria terțială, munca se cuantifică în orele de lucru. Munca lor se concretizează în rezultate clare, cum ar fi asamblarea de dispozitive. În consecință absența angajatului poate afecta producția.

Salariul este perceput de indivizi și în funcție de trăsăturile de personalitate ale acestora. Dacă angajații consideră că este important într-o organizație să fie armonie și solidarietate, atunci ei preferă un sistem de plată care se bazează pe egalitate (Deckop, Joseph și C. Cirka, 2000, apud T. Constantin, 2009, p. 437). Angajații care consideră că pot obține performanțe deosebite, se așteaptă să fie remunerați în funcții de merite.

În privința bonusurile și beneficiilor acordate, ponderea persoanelor indecise este majoritară respectiv 35% (vezi Fig. 4.11). Bonusurile suplimentare reprezintă un adaos financiar la salariul de bază. Ele se acordă pe baza performanțelor individuale sau colective. Atunci când persoanele sunt plătite la “bucată”, activitatea suplimentară ar trebui răsplătită corespunzător.

Sistemul de salarizare variabilă ar trebui să se raporteze la grup, nu la individ. Pentru a argumenta această afirmație, se aduc două motivații. În primul rând, performanța de grup este mai ușor de măsurat decât cea individuală; al doilea rând, este mai obiectivă și mai credibilă decât cea individuală (D. Sirota, 2010, p.115). Se aduc argumente importante și în privința dezavantajelor pe care le reprezintă acordare de bonusuri suplimentare. Acestea pot duce la creșterea cantității și nu a calității. Se întâmplă deseori ca muncitorii să facă o înțelegere privind volumul de muncă necesar pentru o zi pentru a nu se crea discrepanțe între aceștia. Acest lucru se întâmplă deoarece aceștia se tem de faptul că o productivitatea prea mare poate duce la micșorarea forței de muncă pentru a scădea costurile de producție a organizațiilor (T. Constantin, 2009, p. 437).

Fig. 4.11. Analiza descriptivă „Bonusuri și beneficii”

În ceea ce privește itemul condițiile de muncă satisfăcătoare, 45% dintre subiecți au declarat că sunt de acord sau sunt de acord în totalitate cu această afirmație, 25% sunt indeciși iar 30% nu sunt de acord (vezi Fig. 4.12). “Condițiile fizice de lucru facilitează îndeplinirea sarcinilor și cresc moralul și productivitatea, datorită faptului că implică respectul pentru angajați”(D. Sinota, 2010, p. 128). Chiar dacă lucrează în fabrici sau în construcții, românii se bucură că au un câștig financiar satisfăcător care le permite să-și asigure un trai decent. Românii sunt văzuți ca muncitori responsabili și echilibrați. Ei își doresc un salariu bazat pe performanțele sale și respect din partea angajatorului. Efectul Hawthone realizat de cercetătorii Roerhlisberger și Dickson în anii 1920-1930 își demonstreză încă o dată valabilitatea. Dacă românii au condiții de igienă, securitate și respect din partea angajatorului, atunci aceștia obțin performanțe la locul de muncă. În contradicție cu mesajele transmite prin intermediul mass-media, conform cărora românii care muncesc în Italia nu sunt tratați corespunzător, subiecții care au răspuns la aceste chestionare se situează la un nivel de mulțumire satisfăcător (2.50).

Fig. 4.12. Analiza descriptivă „Condiții de muncă”

Ipoteza Dacă românii muncesc în Italia de peste 10 ani, atunci satisfacția lor crește o dată cu experiența acumulată se verifică prin calcularea datelor existente. Se grupează anii de muncă în două grupe care vizeaza experiența de 1-9 ani și de 10-20 de ani.

Tabelul 4.9. Frecvența „Experiență de muncă în Italia”

Așadar, 55% dintre subiecți au experientă de la 1 la 9 ani, iar 45% dintre aceștia cu o experiență de muncă în Italia de peste 10 ani. În privința nivelului de satisfacție în muncă a celor care muncesc în Italia, nivelul de satisfacție corespunzător grupei 1-9 ani este de 2,47%, iar a celor care muncesc de mai bine de 10 ani, au un nivel de satisfacție de 2,54% (vezi Fig. 4.12.)

În urma acestui rezultat, ipoteza nu se confirmă. Din cercetările efectuate, subiecții cu mai puțină experiență rezultă că sunt mai satisfăcuți de munca din Italia decât ceilalți. Așa cum s-a specificat, chestionarul a avut cinci variante de răspuns, notate de la 1 la 5, în ordinea următoare: 1- sunt de acord în totalitate, 2- sunt de acord, 3- câteodată sunt de acord, câteodată nu, 4- nu sunt de acord și 5 – dezacord total. De aici rezultă că răspunsul 1 și 2 au valori pozitive, iar în cealaltă extremă, răspunsurile 4 și 5 au valori negative.

Fig. 4.12. Nivel de satisfacție în raport cu experiența de muncă

V. Concluzii

Cercetarea este realizată cu scopul de a urmări dacă muncitorii români care locuiesc în Italia sunt satisfăcuți de munca lor. Se analizează comportamentul oganizațional al muncitorului român în acel mediu profesional.

Se menționează că subiecții sunt persoane care muncesc în Italia de cel puțin jumătate de an. Ei au vârste cuprinse între 20 și 62 de ani, cu studii liceale în mare parte. S-a observat că subiecții s-au declarat surprinși de această cercetare, întrebând frecvent dacă obțin beneficii.

S-au folosit două chestionare structurate, cu răspunsuri închise, care măsoară implicarea motivațională și satisfacția în muncă a românilor care muncesc în Italia. Primul chestionar măsoară dimensiunea a patru factori principali (motivație personală, motivație internalistă, motivație externalistă și motivație instrumentală) și a doi factori secundari (motivație intrinsecă și motivație extrinsecă). Acest chestionar este realizat de profesorul universitar Ticu Constantin împreună cu o echipă de psihologi de la Facultatea de Psihologie din Iași. A reprezentat punctul de plecare pentru nenumărate studii care evaluează motivația în context profesional. Motivația intrinsecă are rolul de produce satisfacție angajatul printr-o recompensă psihologică, atunci când îi place ceea ce face. Într-un sens contrar se îndreaptă motivația extrinsecă. Angajatul așteaptă recompense financiare care constau într-un salariu mare, bonusuri și beneficii care să-i certifice valoarea.

Al doilea chestionar are o structură de 23 de itemi, cu cinci variante de răspuns. El evaluează aspecte ce influiențează activitatea în muncă a angajatului, respectiv relația cu superiorii, relațiile cu grupul de lucru, concordanța dintre concepțiile angajatului și valorile companiei, managementul participativ, precum și factorii de muncă.

Prima ipoteză verifică dacă bărbații sunt mai implicați motivațional în munca decât femeile. Ipoteza se confirmă deoarece există o diferență de procente între cele două sexe. Acest lucru se poate explica prin faptul că bărbații se atașează mai mult de locul de muncă și se simt mai satisfăcuți deoarece au venituri mai mari decât femeile. Salariul reprezintă un aspect care genereză motivația în muncă. Un alt motiv pentru care bărbații sunt mai satisfăcuți în muncă decât femeile este acela că se pot dedica profesiei mult mai mult decât partea feminină, deoarece acestea au, de regulă, responsabilități mai mari în familie.

A două ipoteză verifică dacă angajații români sunt mai satisfăcuți de munca lor cu atât cu cât au o experiență mai mare. Această ipoteză nu s-a confirmat. Procentul celor care au experiență de vârstă de 1-9 ani sunt mai satisfăcuți de munca pe care o fac în Italia decât cei cu o experiență de cel puțin 10 ani. Diferența nu este semnificativă, însă oferă un răspuns pentru ipoteza propusă. Acest aspect se poate explica prin faptul că tinerii au speranța că muncind în Italia își vor contrui viitorul pe care și-l doresc.

Chestionarul, ca și alte instrumente de cercetare, este supus anumitor erori. Răspunsurile la întrebări pot fi influiențate de personalitatea celui care anchetează, personalitatea celui anchetat, de locul unde se aplică chestionarul și de timpul de desfășurare. De asemenea, subiecții pot bifa răspunsuri care sunt conforme cu ceea ce ar fi de dorit din punct de vedere social. S-a observat că o parte dintre persoane nu și-au declarat numele, deoarece era o cerință opțională a chestionarului. Dintre persoanele care au completat această rubrică, au existat situații în care și-au scris numele echivalent numelui în limba italiană ( de exemplu: Giorgia, în loc de Gina, sau Michelle, în loc de Mihai). Acest aspect ar putea fi un indiciu că s-au adaptat la contextul cultural și profesional din Italia.

Cercetarea s-a efectuat pe un eșantion doar de 40 de persoane, dar există peste un milion de oameni care muncesc în prezent în Italia. Angajatorii italieni ar trebui să facă periodic evaluari în organizațiile unde există un număr semnificativ de angajatori români. Ei trebuie să cunoască și să ofere soluții pentru nevoile lor, îmbunătățind astfel performanțele de muncă. În acest sens se propune să se cerceteze pe viitor care sunt cerințele românilor care muncesc în Italia cu referire la motivația lor intrinsecă.

Bibliografie

Anghel, R., Horvath, I. (2009), Sociologia migrației. Teorii și studii de caz românești, Polirom, Iași, pp. 176-193, pp. 268-299

Anastasia B., Disarò M., et al. (2007), “Gli immigranti rumeni in Italia e in Veneto”, Osservatorie & Ricerca Veneto Lavoro, pp. 1-24

Constantin, T. (2009), Determinanți ai motivației în muncă, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași

Caritas/Migrantes, (2009), Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive

Deaconu A., Podgerean D., (2004), Factorul uman și performanțele organizației, ASE, București, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=,

Ferris, L., Liam, H., Brown, D., (2010). Self-esteem and job performance: the moderating role of self-esteem contingencies. Personnel Psychology, 63, pp. 561-593

Grant, A. (2007). Relation job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, vol. 32, 2, pp. 393-417

Gogu, N.(2009), Satisfacția in muncă a angajaților,http:// eja.up m.ro/onm2007 /SECTIUNEA

%201/Gogu_Nina_UAIC_Iași_2007.pdf

Goleman, D.(2004), Inteligența emoțională, cheia succesului în viață, ALLFA, București

Instituto Nazionale di Statistica (2009), Integrazione nel lavoro degli stranieri e dei naturalizzati italiani

Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction – Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407

Kreitner, R., Kinicki, A. (2008), Comportamento organizzativo. Dalla teoria all’esperienza, Apogeo de pe http://books.google.it

Lam, C., Gurland, S., (2008), “Self determined work motivation predicts job outcomes, but what predicts self-determined work motivation?”, Journal of Research in Personality, 42, pp. 1109-1115

Latham, G.(2007), Work Motivation, Sage Publication, p. 3

Lukàcs, E. (2006), Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura Fundației Dunărea de Jos, vol.1

Martin, D. (2009). Inteligența emoțională și climatul organizațional. Revista de psihologie organizațională, vol. IX, nr.3-4, pp. 55-76

Mucchielli, A.(2008), Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, Iași

Nicula, C.(2009). Rolul compatibilităților dintre valorile individuale și valorile organizaționale asupra mecanismelor motivației în muncă. Psihologia Resurselor Umane, vol. 2, pp. 57-69

Norbert, S.[trad. Gavriliu, L.](1998), Dicționar de Psihologie Larousse, Universul Enciclopedic, București, p. 202, de pe www.scribd.com/doc/6365042/Dictionar-Psihologie-Larousse1

Pănișoară, G.(2005), Managementul Resurselor Umane, Polirom, Iași

Pitariu, H., (2000), Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale, ALLBECK, București

Pomorohaci, C., Pârlea, D.(2007), Analiza datelor, Fundația România de Mâine, București

Preda, M., (2006), Comportament organizațional, Polirom, Iași

Rîlea, V.,(2008). Efecte ale stilului de leadership asupra performanței în mediul organizațional. Psihologia resurselor umane, 6, 1, pp. 80-91

Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajaților, ALL, București

Stanciu, Șt. (2003), Introducere în Managementul resurselor umane, comunicare.ro, București

Stanciu, Șt. (2005), Cultură și comportament organizațional, comunicare.ro, București

Tellier, Y. (1999), Resurse umane și dezvoltarea organizațională, Cavallioti, București

Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizații. Psihologia organizațiilor. Fundamente în analiza resurselor umane, Opinfo, București (Online: www.psihologieonline.ro)

Yin, R.(2005), Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor, Polirom, Iași;

Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 2, Polirom, Iași, pp. 385-466

Online:

www.psihologie.tripod.com/motivatia

www.psihologieonline.ro

ANEXA A

Chestionar de implicare motivațională

Vă rog să citiți următoarele situații și, pentru fiecare caz în parte, să alegeți o singură variantă, o singură frază, propoziție. De fiecare dată vă rog să alegeți varianta care vă caracterizează cel mai bine sau este cea mai aproape de opinia dumneavoastră. Nu există răspunsuri bune și rele, corecte sau greșite ci doar opinii diferite!

1. Știu că mi-am făcut bine treaba atunci când:

a. sunt mulțumit de ceea ce am făcut;

b. sunt bine recompensat pentru munca depusă.

2. Prefer să renunț la sarcinile în care:

a. nu este clar ce am de făcut;

b. nu găsesc ceva provocator în ele.

3. Pentru munca bine făcută prefer:

a. o recompensă individuală;

b. o recompensă colectivă.

4. Ceea ce mă ajută să îmi duc treaba la capăt este:

a. gândul că fac ceea ce îmi place;

b. convingerea că voi câștiga ceva la finalul sarcinii.

5. Prefer activitățile care:

a. pot contribui la avansarea mea ulterioară;

b. mă ajută să verific la ce nivel profesional sunt.

6. Prefer să îmi încep ziua de lucru cu un proiect:

a. nou, care să mă pună în dificultate;

b. pe care știu cum să îl fac.

7. De cele mai multe ori:

a. urmăresc exact ceea ce îmi propun;

b. îmi schimb obiectivele în funcție de grupul din care fac parte.

8. Contribuie cel mai mult la satisfacția mea profesională:

a. independența și autonomia în realizarea sarcinilor;

b. avantajele materiale pe care le obțin.

9. Știu că am reușit într-o sarcină atunci când:

a. sunt satisfăcut de rezultatele obținute;

b. ceilalți mă felicită pentru rezultalele obținute.

10. Consider că este mai important:

a. să aprofundez un domeniu familiar mie;

b. să caut alte domenii în care îmi pot adapta cunoștințele.

11. Știu că mi-am făcut bine treaba atunci când:

a. primesc un bonus consistent;

b. am reușit să-i mulțumesc pe cei cu care lucrez.

12. Când trebuie să-mi evaluez munca, mă raportez în principal la:

a. propriile standarde;

b. standarde promovate la nivel colectiv.

13. Profesional vorbind, cred că mai important este:

a. să am libertatea să fac ceea ce îmi place;

b. ca efortul meu să fie răsplătit.

14. De regulă amân sarcinile:

a. pentru care nu am abilități sau cunoștințe suficiente;

b. pe care le-am rezolvat de nenumărate ori.

15. Îmi place:

a. să lucrez singur pentru a mă concentra mai bine;

b. să fiu înconjurat de oameni care să mă inspire.

16. Mă simt vinovat în special de:

a. aprecierea colegilor mei pentru ceea ce am realizat;

b. provocarea ce o reprezintă sarcina însăși.

17. Prefer un serviciu/job care să îmi permită:

a. să găsesc modalități ingenioase de a-mi face treaba;

b. să urmăresc și să ating obiectivele stabilite anterior.

18. La locul de muncă sunt recunoscut ca fiind cel care:

a. își asumă mereu responsabilități noi;

b. își îndeplinește la timp sarcinile curente.

19. Cred că pentru o firmă este mai important :

a. performanța fiecărui angajat;

b. munca în echipă.

20. Tind să mă implic în activități care:

a. sunt aparent imposibil de realizat;

b. îmi cresc șansele de promovare.

21. Mă angajez voluntar în realizarea unei sarcini suplimentare numai pentru:

a. plăcerea de a lucra la ceva interesant;

b. ceea ce câștig în urma realizării acesteia.

22. În activitatea zilnică, de obicei încep:

a. cu ceea ce nu cunosc și mă provoacă cel mai mult;

b. cu ceea ce cunosc și îmi place mai mult să fac.

23. Sunt mulțumit de un job care îmi oferă satisfacția:

a. unui salariu mare, motivant;

b. unui colectiv unit, stimulativ.

24. Mă simt un angajat valoros dacă:

a. colegii îmi recunosc meritele;

b. mă descurc mai bine în mai multe sarcini.

25. Îmi asum sarcini suplimentare:

a. dacă sunt pasionat de acel tip de sarcină;

b. pentru a verifica dacă le pot realiza.

26. Sunt mulțumit la servici atunci când:

a. sunt bine plătit;

b. sunt apreciat de colegii mei.

27. Mă simt mai bine atunci când:

a. realizez mai mult decât ceea ce mi-am propus;

b. efortul meu este recunoscut de șefii mei.

28. Sunt mulțumit dacă munca mea îmi oferă:

a. șansa unui venit bun/ridicat;

b. libertatea de acțiune.

29. Mă implic într-o activitate nouă:

a. dacă am libertatea de a o realiza așa cum îmi place mie să o fac;

b. dacă am ocazia de a testa dacă știu cum să o finalizez.

30. Ceea ce conteză pentru mine este:

a. să fiu cel care depășește obiectivele profesionale;

b. să fiu considerat o persoană valoroasă.

31. Prefer ca în fiecare activitate de grup:

a. să negociez cu ceilalți pentru a ajunge la un acord;

b. să insist pentru adoptarea unor soluții ingenioase.

32. Cred că este mai important:

a. să știu eu că am făcut o treabă bună;

b. să îmi confirme șeful că am făcut o treabă bună.

33. Mă simt nemulțumit dacă:

a. nu am ocazia de a realiza sarcinile cu pasiune;

b. nu am ocazia să mă autodepășesc.

34. Mă implic voluntar în sarcini noi în funcție de:

a. recompensa materială pe care o primesc;

b. recunoașterea primită din partea colegilor.

35. Vreau mai degrabă:

a. să mă simt valoros, important pentru grup;

b. să ating anumite standarde personale.

36. Deseori amân sarcinile care:

a. sunt plictisitoare;

b. nu-mi aduc un câștig concret.

37. Îmi place:

a. să ofer idei noi;

b. să tac și să fac.

38. Pentru mine succesul înseamnă:

a. posibilitatea de avansa în firmă;

b. un mod de a crește în ochii celorlalți.

39. Îmi plac activitățile a căror realizare:

a. reprezintă o adevărată provocare profesională;

b. pot demonstra celorlalți de ce sunt capabil.

40. Accept o sarcină suplimentară dacă:

a. mă incită;

b. îmi este utilă direct.

41. Îmi place munca în echipă atunci când:

a. pot să îmi dezvolt noi abilități personale;

b. pot alege sarcinile pe care le găsesc plăcute.

42. Sunt tentat să depun efort suplimentar dacă activitatea mea :

a. este bine plătită;

b. este favorabil apreciată de ceilalți colegi.

43. Prefer să realizez ceva, un produs/serviciu:

a. special, chiar dacă nu e apreciat de colegi;

b. apreciat de ceilalți, chiar dacă e obișnuit.

44. Este motivant pentru mine dacă:

a. fac cu pasiune ceea ce fac;

b. obțin, în final, ceea ce mi-am propus.

45. Primele sarcini pe care le rezolv sunt cele care:

a. îmi plac foarte mult;

b. îmi stârnesc curiozitatea.

46. Accept o sarcină nouă dacă:

a. am ocazia să obțin un bonus;

b. am ocazia să lucrez în echipă.

47. În domeniul în care lucrez, aș prefera:

a. să aduc „ceva” nou, să fiu „deschizător de drumuri”,

b. să fiu un model, un exemplu pentru cei ce vor veni.

48. Prefer să fiu:

a. cel care propune idei noi de rezolvare a problemelor;

b. cel care pune în practică ideile valoroase.

ANEXA B

Chestionar de evaluare a satisfacției profesionale

Vă rog să citiți următoarele situații și să alegeți doar una din următoarele variante.

SA- sunt de acord în totalitate;

A – sunt de acord;

AD – câteodată sunt de acord, câteodată nu;

D – nu sunt de acord;

SD – dezacord total

(opțional) /Numele…………………………………………………………e-mail:………………………………..

Vârsta……., Sexul a. M , b. F , Studii absolvite : a. Gimnaziale, b. Liceale, c. Post-universitare

Tip de firmă : a. Instituție publică, b. Instituție privată

Specificul activității: a. Producție b. Servicii, c. Comerț

Ocupație: ……………….. , Vechime de muncă în Italia: ………..

Nivel de venit/lună: 1. sub 100 Euro/lună 6. 700-1000 Euro/lună

2. 100-200 Euro/lună 7. 1000-1500 Euro/lună

3. 200-300 Euro/lună 8. 1500-2000 Euro/lună

4. 300-500 Euro/lună 9. 2000-3000 Euro/lună

5. 500-700 Euro/lună 10. peste 3000 Euro/lună

Bibliografie

Anghel, R., Horvath, I. (2009), Sociologia migrației. Teorii și studii de caz românești, Polirom, Iași, pp. 176-193, pp. 268-299

Anastasia B., Disarò M., et al. (2007), “Gli immigranti rumeni in Italia e in Veneto”, Osservatorie & Ricerca Veneto Lavoro, pp. 1-24

Constantin, T. (2009), Determinanți ai motivației în muncă, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași

Caritas/Migrantes, (2009), Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive

Deaconu A., Podgerean D., (2004), Factorul uman și performanțele organizației, ASE, București, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=,

Ferris, L., Liam, H., Brown, D., (2010). Self-esteem and job performance: the moderating role of self-esteem contingencies. Personnel Psychology, 63, pp. 561-593

Grant, A. (2007). Relation job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, vol. 32, 2, pp. 393-417

Gogu, N.(2009), Satisfacția in muncă a angajaților,http:// eja.up m.ro/onm2007 /SECTIUNEA

%201/Gogu_Nina_UAIC_Iași_2007.pdf

Goleman, D.(2004), Inteligența emoțională, cheia succesului în viață, ALLFA, București

Instituto Nazionale di Statistica (2009), Integrazione nel lavoro degli stranieri e dei naturalizzati italiani

Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction – Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407

Kreitner, R., Kinicki, A. (2008), Comportamento organizzativo. Dalla teoria all’esperienza, Apogeo de pe http://books.google.it

Lam, C., Gurland, S., (2008), “Self determined work motivation predicts job outcomes, but what predicts self-determined work motivation?”, Journal of Research in Personality, 42, pp. 1109-1115

Latham, G.(2007), Work Motivation, Sage Publication, p. 3

Lukàcs, E. (2006), Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura Fundației Dunărea de Jos, vol.1

Martin, D. (2009). Inteligența emoțională și climatul organizațional. Revista de psihologie organizațională, vol. IX, nr.3-4, pp. 55-76

Mucchielli, A.(2008), Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, Iași

Nicula, C.(2009). Rolul compatibilităților dintre valorile individuale și valorile organizaționale asupra mecanismelor motivației în muncă. Psihologia Resurselor Umane, vol. 2, pp. 57-69

Norbert, S.[trad. Gavriliu, L.](1998), Dicționar de Psihologie Larousse, Universul Enciclopedic, București, p. 202, de pe www.scribd.com/doc/6365042/Dictionar-Psihologie-Larousse1

Pănișoară, G.(2005), Managementul Resurselor Umane, Polirom, Iași

Pitariu, H., (2000), Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanțelor profesionale, ALLBECK, București

Pomorohaci, C., Pârlea, D.(2007), Analiza datelor, Fundația România de Mâine, București

Preda, M., (2006), Comportament organizațional, Polirom, Iași

Rîlea, V.,(2008). Efecte ale stilului de leadership asupra performanței în mediul organizațional. Psihologia resurselor umane, 6, 1, pp. 80-91

Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajaților, ALL, București

Stanciu, Șt. (2003), Introducere în Managementul resurselor umane, comunicare.ro, București

Stanciu, Șt. (2005), Cultură și comportament organizațional, comunicare.ro, București

Tellier, Y. (1999), Resurse umane și dezvoltarea organizațională, Cavallioti, București

Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizații. Psihologia organizațiilor. Fundamente în analiza resurselor umane, Opinfo, București (Online: www.psihologieonline.ro)

Yin, R.(2005), Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor, Polirom, Iași;

Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 2, Polirom, Iași, pp. 385-466

Online:

www.psihologie.tripod.com/motivatia

www.psihologieonline.ro

ANEXA A

Chestionar de implicare motivațională

Vă rog să citiți următoarele situații și, pentru fiecare caz în parte, să alegeți o singură variantă, o singură frază, propoziție. De fiecare dată vă rog să alegeți varianta care vă caracterizează cel mai bine sau este cea mai aproape de opinia dumneavoastră. Nu există răspunsuri bune și rele, corecte sau greșite ci doar opinii diferite!

1. Știu că mi-am făcut bine treaba atunci când:

a. sunt mulțumit de ceea ce am făcut;

b. sunt bine recompensat pentru munca depusă.

2. Prefer să renunț la sarcinile în care:

a. nu este clar ce am de făcut;

b. nu găsesc ceva provocator în ele.

3. Pentru munca bine făcută prefer:

a. o recompensă individuală;

b. o recompensă colectivă.

4. Ceea ce mă ajută să îmi duc treaba la capăt este:

a. gândul că fac ceea ce îmi place;

b. convingerea că voi câștiga ceva la finalul sarcinii.

5. Prefer activitățile care:

a. pot contribui la avansarea mea ulterioară;

b. mă ajută să verific la ce nivel profesional sunt.

6. Prefer să îmi încep ziua de lucru cu un proiect:

a. nou, care să mă pună în dificultate;

b. pe care știu cum să îl fac.

7. De cele mai multe ori:

a. urmăresc exact ceea ce îmi propun;

b. îmi schimb obiectivele în funcție de grupul din care fac parte.

8. Contribuie cel mai mult la satisfacția mea profesională:

a. independența și autonomia în realizarea sarcinilor;

b. avantajele materiale pe care le obțin.

9. Știu că am reușit într-o sarcină atunci când:

a. sunt satisfăcut de rezultatele obținute;

b. ceilalți mă felicită pentru rezultalele obținute.

10. Consider că este mai important:

a. să aprofundez un domeniu familiar mie;

b. să caut alte domenii în care îmi pot adapta cunoștințele.

11. Știu că mi-am făcut bine treaba atunci când:

a. primesc un bonus consistent;

b. am reușit să-i mulțumesc pe cei cu care lucrez.

12. Când trebuie să-mi evaluez munca, mă raportez în principal la:

a. propriile standarde;

b. standarde promovate la nivel colectiv.

13. Profesional vorbind, cred că mai important este:

a. să am libertatea să fac ceea ce îmi place;

b. ca efortul meu să fie răsplătit.

14. De regulă amân sarcinile:

a. pentru care nu am abilități sau cunoștințe suficiente;

b. pe care le-am rezolvat de nenumărate ori.

15. Îmi place:

a. să lucrez singur pentru a mă concentra mai bine;

b. să fiu înconjurat de oameni care să mă inspire.

16. Mă simt vinovat în special de:

a. aprecierea colegilor mei pentru ceea ce am realizat;

b. provocarea ce o reprezintă sarcina însăși.

17. Prefer un serviciu/job care să îmi permită:

a. să găsesc modalități ingenioase de a-mi face treaba;

b. să urmăresc și să ating obiectivele stabilite anterior.

18. La locul de muncă sunt recunoscut ca fiind cel care:

a. își asumă mereu responsabilități noi;

b. își îndeplinește la timp sarcinile curente.

19. Cred că pentru o firmă este mai important :

a. performanța fiecărui angajat;

b. munca în echipă.

20. Tind să mă implic în activități care:

a. sunt aparent imposibil de realizat;

b. îmi cresc șansele de promovare.

21. Mă angajez voluntar în realizarea unei sarcini suplimentare numai pentru:

a. plăcerea de a lucra la ceva interesant;

b. ceea ce câștig în urma realizării acesteia.

22. În activitatea zilnică, de obicei încep:

a. cu ceea ce nu cunosc și mă provoacă cel mai mult;

b. cu ceea ce cunosc și îmi place mai mult să fac.

23. Sunt mulțumit de un job care îmi oferă satisfacția:

a. unui salariu mare, motivant;

b. unui colectiv unit, stimulativ.

24. Mă simt un angajat valoros dacă:

a. colegii îmi recunosc meritele;

b. mă descurc mai bine în mai multe sarcini.

25. Îmi asum sarcini suplimentare:

a. dacă sunt pasionat de acel tip de sarcină;

b. pentru a verifica dacă le pot realiza.

26. Sunt mulțumit la servici atunci când:

a. sunt bine plătit;

b. sunt apreciat de colegii mei.

27. Mă simt mai bine atunci când:

a. realizez mai mult decât ceea ce mi-am propus;

b. efortul meu este recunoscut de șefii mei.

28. Sunt mulțumit dacă munca mea îmi oferă:

a. șansa unui venit bun/ridicat;

b. libertatea de acțiune.

29. Mă implic într-o activitate nouă:

a. dacă am libertatea de a o realiza așa cum îmi place mie să o fac;

b. dacă am ocazia de a testa dacă știu cum să o finalizez.

30. Ceea ce conteză pentru mine este:

a. să fiu cel care depășește obiectivele profesionale;

b. să fiu considerat o persoană valoroasă.

31. Prefer ca în fiecare activitate de grup:

a. să negociez cu ceilalți pentru a ajunge la un acord;

b. să insist pentru adoptarea unor soluții ingenioase.

32. Cred că este mai important:

a. să știu eu că am făcut o treabă bună;

b. să îmi confirme șeful că am făcut o treabă bună.

33. Mă simt nemulțumit dacă:

a. nu am ocazia de a realiza sarcinile cu pasiune;

b. nu am ocazia să mă autodepășesc.

34. Mă implic voluntar în sarcini noi în funcție de:

a. recompensa materială pe care o primesc;

b. recunoașterea primită din partea colegilor.

35. Vreau mai degrabă:

a. să mă simt valoros, important pentru grup;

b. să ating anumite standarde personale.

36. Deseori amân sarcinile care:

a. sunt plictisitoare;

b. nu-mi aduc un câștig concret.

37. Îmi place:

a. să ofer idei noi;

b. să tac și să fac.

38. Pentru mine succesul înseamnă:

a. posibilitatea de avansa în firmă;

b. un mod de a crește în ochii celorlalți.

39. Îmi plac activitățile a căror realizare:

a. reprezintă o adevărată provocare profesională;

b. pot demonstra celorlalți de ce sunt capabil.

40. Accept o sarcină suplimentară dacă:

a. mă incită;

b. îmi este utilă direct.

41. Îmi place munca în echipă atunci când:

a. pot să îmi dezvolt noi abilități personale;

b. pot alege sarcinile pe care le găsesc plăcute.

42. Sunt tentat să depun efort suplimentar dacă activitatea mea :

a. este bine plătită;

b. este favorabil apreciată de ceilalți colegi.

43. Prefer să realizez ceva, un produs/serviciu:

a. special, chiar dacă nu e apreciat de colegi;

b. apreciat de ceilalți, chiar dacă e obișnuit.

44. Este motivant pentru mine dacă:

a. fac cu pasiune ceea ce fac;

b. obțin, în final, ceea ce mi-am propus.

45. Primele sarcini pe care le rezolv sunt cele care:

a. îmi plac foarte mult;

b. îmi stârnesc curiozitatea.

46. Accept o sarcină nouă dacă:

a. am ocazia să obțin un bonus;

b. am ocazia să lucrez în echipă.

47. În domeniul în care lucrez, aș prefera:

a. să aduc „ceva” nou, să fiu „deschizător de drumuri”,

b. să fiu un model, un exemplu pentru cei ce vor veni.

48. Prefer să fiu:

a. cel care propune idei noi de rezolvare a problemelor;

b. cel care pune în practică ideile valoroase.

ANEXA B

Chestionar de evaluare a satisfacției profesionale

Vă rog să citiți următoarele situații și să alegeți doar una din următoarele variante.

SA- sunt de acord în totalitate;

A – sunt de acord;

AD – câteodată sunt de acord, câteodată nu;

D – nu sunt de acord;

SD – dezacord total

(opțional) /Numele…………………………………………………………e-mail:………………………………..

Vârsta……., Sexul a. M , b. F , Studii absolvite : a. Gimnaziale, b. Liceale, c. Post-universitare

Tip de firmă : a. Instituție publică, b. Instituție privată

Specificul activității: a. Producție b. Servicii, c. Comerț

Ocupație: ……………….. , Vechime de muncă în Italia: ………..

Nivel de venit/lună: 1. sub 100 Euro/lună 6. 700-1000 Euro/lună

2. 100-200 Euro/lună 7. 1000-1500 Euro/lună

3. 200-300 Euro/lună 8. 1500-2000 Euro/lună

4. 300-500 Euro/lună 9. 2000-3000 Euro/lună

5. 500-700 Euro/lună 10. peste 3000 Euro/lună