Analiza Statistica A Managementul Calității ÎN Cadrul Unităților Hoteliere

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTATIE

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.univ.dr. BOCA Grațiela

ABSOLVENT

OANCEA Alina

2016

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA

CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA ECONOMIA FIRMEI

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ANALIZA STATISTICA A MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN CADRUL

UNITĂȚILOR HOTELIERE

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.univ.dr. BOCA Grațiela

ABSOLVENT

OANCEA Alina

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Investiția în calitate este una dintre cele mai bune investiții pe care o companie o poate face la ora actuală. Este un mijloc privilegiat pentru a scădea prețul de fabricație sau de realizare a serviciilor; este un mijloc de a-și menține clienții și de a câștiga o poziție mai bună pe piață.

In practică existența unui sistem de management al calității este confirmată de standardul ISO 9001:2001. Acest standard cuprinde cerințe referitoare la diverse procese desfășurate în cadrul companiei cum ar fi procesele de: ofertare, marketing, producție, furnizarea de servicii. În urma analizei modului cum fiecare cerință a standardului ISO 9001:2001 poate să fie respectată, se stabilesc și se documentează o serie de norme interne de buna practică, norme care devin obligatorii pentru personalul implicat.

In urma unei analize riguroase a beneficiilor implementării unui sistem de management al calității, acționarii companiei SC TRANS EUROHOTEL SA, au decis aplicarea prvederilor standardului ISO 9001:2001 in cadrul activității firmei.

CAPITOLUL 1

CALITATEA PROIECTATA IN DOMENIUL SERVICIILOR

Prestarea serviciului poate varia între o automatizare puternică (transmiterea unui document prin telefax) până la o personalizare puternică (punerea unui diagnostic medical). Cu cât procedeul e mai ușor de definit cu atât oportunitatea de a aplica principiile de structurare și disciplină ale unui sistem de asigurare a calității sunt mai mari.

În cazul instituirii unui sistem al calității în domeniul serviciilor, clientul constituie punctul de convergență al tuturor acțiunilor preconizate.

Din această cauză, e recomandabil să se pună la punct și să consemneze în scris politica asupra calității (Tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1. Coordonatele politicii calității

Sursa: http://www.referatele.com/referate/diverse/online7/Calitatea-serviciilor–calitatea-si-evolutia-sistemului-asigurarii-calitatii-serviciilor-referatele.php

Direcțiunea furnizorului de servicii trebuie să se asigure că informațiile politicii referitoare la calitate sunt difuzate, că această politică e înțeleasă, pusă în aplicare și menținută.

Obiectivele care se degajă dintr-o corectă politică referitoare la calitate trebuie să cuprindă cel puțin următoarele aspecte:

Satisfacția clientului în legătură cu calitatea serviciului

Măsura în care activitățile de servicii țin seama de protecția mediului înconjurător și a societății în general

Eficacitatea furnizării/prestării serviciilor.

În legătură cu resursele pe care sistemul calității se bazează, se constată că în domeniul serviciilor, personalul constituie principala resursă.

Motivarea personalului devine în asemenea împrejurări un element vital.

Pentru a stimula în asemenea momente motivația personalului, evoluția sa, facultatea sa de comunicare și de acțiune, conducerea trebuie să acționeze astfel:

Diferențele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată și calitatea de fabricație, fac să nu se suprapună cercurile celor trei calități, să apară abateri de la concentricitate.

Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei de intersecție a celor trei cercuri. Valoarea mică a acestei arii arată că activitatea intreprinderii este defectuoasă.

În consecință, misiunea este îmbunătățirea fiecăreia dintre cele trei calități, pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obținând astfel calitatea ideală și satisfacția totală a clientului.

Lucrul în echipă, de exemplu în cadrul cercurilor calității, poate fi un mijloc eficient de îmbunătățire a comunicării între membrii personalului și de favorizare a unei atitudini cooperante și participative în rezolvarea problemelor.

Și în domeniul serviciilor se poate concepe o buclă a calității care să evidențieze unele aspecte specifice.

Serviciile noi sau modificate ca și prestațiile acestora trebuie să facă obiectul unei calificări pentru a genera garanția că sunt puse la punct în întregime și că satisfac cerințele clientului.

Calificarea trebuie să fie definită, planificată și finalizată înaintea executării serviciului iar rezultatele trebuie să fie documentate.

Înainte de prima prestație a serviciului trebuie examinate, în vederea calificării următoarele aspecte:

O recalificare periodică trebuie să fie efectuată pentru a garanta că serviciile continuă să satisfacă nevoile clienților și rămân conforme cu specificația serviciului ca și pentru a identifica îmbunătățirile potențiale în furnizarea și controlul serviciului.

1.1. Evaluarea de către client – măsura calității serviciului.

Reacția clientului poate fi imediată, diferențiată, retroactivă. De aceea e necesar să se stabilească o măsurare permanentă a satisfacerii clienților.

În cadrul acestei evaluări trebuie luate în considerație reacțiile pozitive ca și cele negative, ca și incidența lor probabilă asupra activității viitoare a organismului furnizor de servicii..Orice persoană din cadrul furnizorului de servicii are datoria și responsabilitatea de a identifica și semnala serviciile neconforme.

Trebuie luate toate măsurile pentru identificarea neconformităților potențiale ale serviciului înainte ca ele să afecteze clienții.

Sistemul calității trebuie să definească responsabilitățile și autoritatea referitoare la acțiunile corective.

Datorită caracterului consumării imediate, calitatea serviciilor trebuie construită în timp.

Operația se face de regulă în mai mulți pași dispuși în următoarea secvență:

1.2. Orientări actuale privind asigurarea calității serviciilor

Toți trebuie să fie conștienți de evoluția atitudinilor: clienții sunt și vor fi din ce în ce mai exigenți.

Pentru satisfacerea așteptărilor acestora, mai mult sau mai puțin fluctuante, se impune realizarea performanței în sensul cel mai strict cu putință.

Inversând ecuația Juran și definiția din standardul ISO 8402, am putea spune că: satisfacerea nevoilor clienților=calitate.

Această inversare își propune să stabilească rolul primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia și abordarea problemelor legate de asigurarea calității sunt numai mijloacele prin care se dezvoltă conceptul central care este "satisfacerea clienților".

Această definiție a calității impune firmei:

Să identifice clienții care sunt interesați de prestarea serviciului

Să identifice și să definească necesitățile clienților

Să traducă necesitățile clientului în atribute specifice serviciului atribute denumite de Juran "caracteristici de calitate".

O foarte mare atenție trebuie acordată contextului în care încep să se manifeste disfuncțiile, nivelul interfețelor unde nimeni nu se consideră răspunzător.

Mentalitatea către care trebuie orientată evoluția este dată de un scop bine precizat: trebuie să se lucreze pentru client și nu pentru patron.

Dacă firmele industriale stagnează de mai bine de zece ani, cele orientate către prestarea de servicii fac progrese, folosind ca model de organizare structurile industriale.

Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize:

Este necesar de subliniat o idee importantă: dimensiunea umană a prestării unui serviciu este legată de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul împreună cu clientul.

Contextul deosebit de complex, în care potențialul uman și mijloacele materiale devin variabilele unei ecuații a cărei soluții trebuie descoperită, pune în evidență urmatoarele:

Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate că particularitățile acestuia necesită o abordare diferențiată

Competențele personalului de contact nu sunt adaptate exigențelor serviciului prestat

Suportul material de producere al serviciului este inadecvat

Responsabilii imaginează modificări nefericite ale prestărilor, din birouri în timp ce soluțiile trebuie să aparțină personalului implicat în activitatea de teren

Abordarea tehnocratică și de reglementare împiedică derularea procesului inovator ceea ce conduce la reclamații ulterioare din partea clienților

Clientul este victima unui prestator care a exclus din vocabularul propriu termeni ca profesionalism, calitate, rigoare

Această posibilitate de participare a clientului, în calitate de coautor, la realizarea unui serviciu este specifică omului modern, grăbit, creator, independent care are pretenția să-și organizeze autonom timpul fapt care îi creează impresia că își gestionează și coordonează propria existență printr-o implicare activă în activitățile care îl privesc direct.

Cunoașterea celor patru modele poate fi utilizată pentru stabilirea unui diagnostic al unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuată la nivelul clienților și pentru schimbarea, atunci când e necesar, a modelului prestației oferite.

Această tipologie a modelelor de prestație este deosebit de utilă pentru managerii care se ocupă de organizarea de servicii, permițând stabilirea mărimii zonei de influență și a echilibrului optim care poate fi stabilit între mijloacele umane și cele materiale pentru a realiza un serviciu performant.

Este de menționat interesul de a clarifica contractul cu clientul formulând o propunere explicită de serviciu (Figura nr.1).

Implicare importantă a clientului

Modelul 2 Modelul 3

Stație de service Club de întreținere

Implicare superficială Implicare puternică

a prestatorului a prestatorului

Modelul 1 Modelul 4

Proceduri administrative Clinică de lux

Implicare superficială a clientului

Figura nr. 1. Modele de producere a serviciilor

Sursa: htttp://www.acuz.net/html/Orientari actuale privind asigurarea calitatii serviciilor

Contactul cu realitatea și abordarea obiectivă a problemelor trebuie să asigure răspunsurile necesare la următoarele întrebări:

Care e motivația unor posibile schimbări?

În raport cu ce referențial?

Care este situația inițială reală?

Cum se pot pune în evidență neconformitățile?

Bineînțeles prima etapă poate fi definită ca responsabilitatea conducerii,

etapă absolut necesară pentru inițierea unei stări de spirit care să constituie baza pentru stabilirea acțiunilor, care să asigure progresul societăților prestatoare și creșterea profitului acestora.

Vor fi precizate caracteristicile serviciului în scopul facilitării orientării clientului, această specificitate trebuind să genereze o atitudine care se descompune în secvențe de tipul: orientare, acces, așteptare, orar, competența personalului, polivalență, atitudinea personalului, ținuta vestimentară, surâsul, adaptarea serviciului în raport cu necesitățile clienților si discreția

Pe de altă parte trebuie să se dovedească realism și corectitudine, să se formuleze aprecieri veridice cu privire la situația actuală, la un mod de funcționare eficient, câteodată numai ipotetic și să se evalueze în mod inteligent câștigurile potențiale, punctele forte și pe cele slabe.

Acest lucru poate fi realizat de către:

Un organism extern

Șefii serviciilor firmei

O echipă formată din cadre de conducere

Un sistem mixt.

Diagnosticul realizat de către un organism din afara firmei prezintă avantajul neutralității și redactării unui raport care poate fi asimilat cu o expertiză competentă, dar, în același timp, introduce un factor de risc care constă în delegarea responsabilității conducerii firmei către consultanți.

În esență diagnosticul are următoarele obiective:

Detectarea neconformităților

Lansarea unui plan de ameliorare coerent

Precizarea cât mai corectă a contextului, inclusiv cel concurențial

Modificarea mentalităților și a modului de motivare

Orientarea către forțele potențiale existente.

Urmărind realizarea progresului care este determinat de o stare de dezechilibru sau de dezordine, diagnosticul pune în evidență potențialul real și rezistența la schimbare.

În mod firesc, detectarea neconformităților se constituie ca o etapă necesară care decurge din pașii succesivi parcurși.

Organizarea acțiunilor în grupe mici de specialiști aparținând aceluiași sector de activitate permite formularea unor decizii manageriale corecte și are în vedere:

Urmărirea procesului

Urmărirea bugetului și a bilanțului

Analizarea procedeelor și procedurilor

Validarea modificărilor recente

Evidențierea neconformităților și/sau defectelor; punerea în evidență a oricărei anomali, care poate conduce la o neconformitate.

Asigurarea calității devine extrem de importantă prin etapa finală a acesteia care este certificarea.

Se impune astfel respectarea unui standard internațional în vigoare și se obține, din partea unui organism independent un certificat care pune în evidență conformitatea cu referențialul ales. Ioncica (2003), considera certificarea un mijloc indispensabil de dezvoltare a schimburilor internaționale, pornind de la o terminologie comună și de la un referențial recunoscut.

Alte avantaje generate de asigurarea calității sunt:

Dimensiunea preventivă, asigurând firmei resursele necesare și

politicile novatoare

Virtuți sistemice, care subliniază forța unei culturi scrise.

După Deming, un sistem reactiv cuprinde cinci etape, ce se regăsește în:

Transparența modului de lucru

Clarificarea misiunilor și a funcțiilor

Rigoarea și caracterul evolutiv al practicilor întreprinse

Mobilitatea ca mijloc de luptă împotriva rutinei

Ridicarea nivelului cultural al firmei.

Motivarea certificării trebuie să evite cursa care se întinde, întotdeauna, celor care se decid să întreprindă acest demers: tendința de a numi unul sau doi responsabili în domeniul calității care să scrie și să pună în aplicare sistemul documentar. Acest mod de a organiza activitățile conduce la apariția unui "stat major" format din specialiști care în loc să democratizeze această acțiune, o închid într-un limbaj abstract. Deci, nu trebui uitat că motivarea oamenilor trece întotdeauna prin stadiul implicării practice. După fixarea obiectivelor, procesul efectiv de fixare este constituit din șase etape:

Alegerea referențialului

Elaborarea situației reale în raport cu referențialul

Sensibilizarea și formarea personalului

Elaborarea unui plan general de certificare

Realizarea și auditarea

Menținerea sistemului.

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL COMPLEXULUI HOTELIER

„BEST WESTERN EUROHOTEL”

Sursa: www.eurohotel.ro,

BEST WESTERN EUROHOTEL este situat în imediata apropiere a centrului nou (administrativ,financiar și comercial) al orașului BAIA MARE pe principalul bulevard care traversează orașul numit Bulevardul București, la numărul 23.

Dat în folosință în 2005, BEST WESTERN EUROHOTEL se alătură celorlalte hoteluri ce aparțin de SIF Banat-Crișana: hotel Rusca (Hunedoara), hotel Beta (Cluj), hotel Meseș(Zalău), Eurohotel(Timișoara), și mai face parte din lanțul hotelier BEST WESTERN

Hotelul pune la dispoziția clienților săi 64 de camere confortabile, clasificate la 3, respectiv 2 stele:

-35 camere duble

-21camere matrimoniale

-5 camere single

-3 garsoniere

Ficare spațiu de cazare este dotat cu telefon, cablu tv, minibar, sală de baie cu cabină de duș, uscător de păr, încalzire centrală.

De asemenea, camerele de trei stele beneficiază de aer condiționat și acces la internet. Garsonierele sunt spațioase dispunând de un salon pentru primirea partenerilor de afaceri.

Complexul hotelier dispune de un restaurant propriu ,cu salon de mic dejun,avînd o capacitate de 170 de locuri,unde sunt servite diferite preparate din bucătăria tradițională romînească și internațională,terasă de vară,sala de conferință cu o capacitate de 80 de locuri, bowling bar,salon de coafură și cosmetică, pișcină, masaj, saună, sala de fitness, parcare proprie păzită.

Principalii beneficiari cu care colaborează complexul hotelier „ BEST WESTERN EUROHOTEL ” sunt:

Karpaten Turism, Atlantic Tour, Maya Tour Operator, Paralela 45, Visit Ro,Exim tour, Banca Transilvania, BCR, BRD, Orange România, Agenția de turism Sun Medair Travel & Turism, S.C. Marshall Turism S.R.L., Expo Transilvania.etc

Aceste firme beneficiază de tarife preferențiale și facilități în baza contractelor încheiate cu departamentul de marketing al complexului. Astfel Complexul-hotelier BEST WESTERN EUROHOTEL „” are încheiate contracte cu peste 130 de agenții de turism. Prin intermediul lor se asigură un bun grad de ocupare a hotelului și un număr mare de grupuri organizate în speciat turiști străini, fapt ce aduce mari beneficii atât părții de cazare cât și restaurantului.

2.1 Structura organizatorică a complexului

Structura organizatorică a complexului hotelier “ BEST WESTERN EUROHOTEL” derivă din specificul obiectului de activitate. Se pot distinge în consecință următoarele categorii:

servicii de bază (cazare);

servicii complementare (alimentație publică);

servicii suplimentare (cu plată, fără plată);

servicii de întreținere (reparații curente);

servicii administrative (contabilitate).

Planul general de organizare a unității economice corespunde din punct de vedere a structurii personalului cu categoriile enumerate mai sus.

Clădirea are la parter un hol spațios, bine structurat și care permite o primire civilizată a turiștilor Recepția este situată lângă intrarea în hol și permite o exploatare eficientă a calculatoarelor care deservesc activitățile recepției, ale centralei telefonice și bineînțeles o deservire exemplară a clienților.

Sursa: www.eurohotel.ro,

Hotelul are în dotare un ascensor pentru a facilita accesul în camerele de la nivelele superioare și prezintă următoarea structură:

64 de camere , din care:

3 garsoniere ;

21 camere cu pat matrimonial;

35 camere cu 2 paturi

5 camere cu un pat;

Astfel există 120 locuri amplasate pe 3 etaje.

Toate camerele sunt dotate și concepute astfel pentru a înlesni capacitatea de mișcare a persoanelor cu handicap locomotor .

:

Sursa: www.eurohotel.ro,

Toate camerele au grup sanitar propriu cu cadă sau cabină de duș, și instalații sanitare moderne, minibar, TV, telefon internațional, mobilier ecologic nou.

Apartamentele sunt dotate și cu aparate pentru aer condiționat. Datorită faptului că hotelul este recent construit, nu este nevoie de reparații majore.

Hotelul mai dispune și de o piscină modernă cu o saună și de o sala de fitness bine echipată de care beneficiază clienții hotelului gratuit prezentate în fig. 4.5.

Sursa: Internet: www.eurohotel.ro,

2.2. Organizarea activităților de bază în cadrul structurii de primire turistice

Organizarea activităților de bază în cadrul complexului hotelier “Best Western Eurohotel” respectă întocmai criteriile de clasificare ale unității, respectiv 3 stele, conform H.G. R. nr. 1328/2001.

Procesele operative în sistemul de alimentație publică al complexului se grupează în activități de producție – preparare și în activități de servire. Organizarea și dotarea, precum și pregătirea personalului au în vedere specificul fiecărei activități. Astfel, Ioncica (2003) a realizat o corelație justă între capacitatea de servire și capacitatea de producție, preparare, aprovizionare.

Procesele principale și auxiliare cuprind toate cele șase categorii:

aprovizionarea;

depozitarea;

producția – prepararea;

valorificarea – vânzarea;

servirea consumatorilor;

procesele auxiliare.

Unitatea de alimentație îndeplinește criteriile obligatorii de dotare conform categoriei 3 stele aprobate.

Marfa achiziționată de la furnizori intră în gestiunea magaziei hotelului în baza chitanțelor sau facturilor fiscale, după care se întocmește recepția și fișa de intrare (evidență cantitativă și valorică).

2.3. Organizarea activitățlor auxiliare și de servire

Activitatea de reparații din cadrul complexului hotelier “Best Western Eurohotel” cuprinde lucrări de întreținere ale mijloacelor de transport (revizii și reparații care se execută periodic, având ca scop prevenirea creșterii uzurii și menținerea caracteristicilor tehnico – funcționale în condiții de economicitate) și lucrări de reparații după nevoi a utilajelor aflate în dotarea sectorului de alimentație publică (utilaje de condiționare a aerului și utilaje de patiserie) .

După complexitate, lucrările de reparații se împart în trei categorii:

Reparații curente de gradul I (lucrări prin care se înlătură uzura diferitelor piese relativ ușor accesibile și care nu necesită o demontare a unor ansamble de mașini. Complexul deține în momentul de față un autoturism Dacia papuc, dotată cu necesarul pentru transportul mărfurilor perisabile/neperisabile și un micro

Reparații curente de gradul II (lucrări mai complexe și de mai mare volum care necesită demontarea unor subansamble principale);

Reparații capitale (lucrări care constau în demontarea majorității pieselor și subansamblelor, după efectuarea acestora făcându-se o serie de reglări și rodaje).

2.4. Prezentarea anexelor complexului

Complexul dispune de o spălătorie proprie dotată cu mașini de spălat de ultima generație, un uscător și un calandru..

Pentru întreținerea complexului există un atelier de tâmplărie și lăcătușerie dotat cu unelte performante.

Hotelul este dotat cu centrală termică proprie care furnizeaza atât căldura cât și apa caldă pentru camere.

Complexul dispune de bazin de apă propriu cu un hidrofor și este alimentat cu energie electrică de pe două linii pentru a evita situațiile neplăcute care pot apărea din motive independente hotelierului.

Compartimentul de alimentație publică din cadrul Complexului „BEST WESTERN EUROHOTEL ” îndeplinește criteriile obligatorii de dotare conform cele 3 stele aprobate.

Restaurantul dispune de o sală 170 de locuri care poate fi unita cu sala de conferintă prin deschiderea unui perete mobil obținându-se astfel 270 de locuri .

Sala de servire a restaurantului este dotată cu instalație de aer condiționat performantă asigurând aerisirea și împrospătarea aerului din incintă.

Sursa: Internet: www.eurohotel.ro

Toate aceste spații sunt dotate cu mobilier adecvat și anume:

mese, scaune, gheridoane, umbrele pentru terasă;

utilaje pentru încălzitul farfuriilor, prepararea gheții, prepararea băuturilor răcoritoare;

veselă, tacâmuri și pahare;

perdele, draperii, galerii.

Bucătăria are spații suficiente, cu depozite separate pe gestiuni. Spațiul pentru ansamblul gastronomic este alcătuit din: bucătărie caldă, bucătărie rece, dimensionate și organizate în raport de :

tipul unității de alimentație;

modul de funcționare;

tehnologia culinară;

ansamblul construcției;

echipamentul tehnic (instalații, utilaje, mobilier, ustensile și vase de producție).

Restaurantul dispune de spații mari de depozitare – camere frigorifice, bine echipate concepute pentru necesitățile restaurantului aprovizionat din surse proprii.

Alte spații care aparțin acestui compartiment:

spații pentru pregătirea alimentelor: carne, pește, legume, zarzavaturi;

spații pentru spălarea vaselor de producție, veselei, tacâmurilor și paharelor;

spații pentru depozitare și conservare: camere și dulapuri frigorifice, magazii pentru băuturi, spații pentru preluarea și controlul mărfurilor.

spații anexe: vestiare și dușuri pentru personal, toalete pentru personal și separat toalete pentru consumatori.

spații pentru depozitarea rezidurilor.

Restaurantul este dotat cu aer condiționat, rezolvându-se astfel problema aerisirii și împrospătării aerului chiar și în zilele toride de vară.

Barul dispune de aproximativ 40 locuri unde se pot comanda atât băuturi răcoritoare cât și băuturi alcoolice și se poate închiria pista de bowling.

Sursa: Internet: www.eurohotel.ro,

Această relație constă în următoarele:

servirea micului dejun, gustările și mesele principale în spațiile de cazare prin solicitarea serviciului “room-service”;

transmiterea comenzilor de către serviciul de recepție la restaurant privind serviciul de alimentație al turiștilor (grupuri, baremul, cu ce masă începe sejurul, cu ce masă se termină sejurul, alte recomandări);

încasarea contravalorilor serviciilor de masă conform procedurilor creditului hotelier;

rezervări de masă, organizarea de mese festive, meniuri dietetice si vegetariene;

impulsionarea desfacerii preparatelor cu specific românesc sau specialitatea casei;

colaborarea pentru buna servire a clienților.

Pentru a comercializa servicii de calitate, managerii și angajații firmelor trebuie să vrea, să poată și să știe să realizeze calitatea, s-o evalueze și s-o îmbunătățească permanent.

Este necesar ca pe lângă certificatul de clasificare obținut din partea Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului, act care condiționează funcționarea legală a unității, pentru atragerea clienților și garantarea calității serviciilor, mai ales pentru turiști străini, să se implementeze la nivelul unităților din turism un sistem de management al calității, conform standardelor ISO 9001.

Acest fapt induce turiștilor o mai mare încredere în calitatea serviciilor oferite într-o unitate de turism deoarece criteriile de clasificare de la o țară la alta nu sunt armonizate și apar unele diferențe care influențează percepția calității unui serviciu de către turist, care poate este obișnuit cu un anumit standard de calitate la o anumită clasificare a unității de servicii turistice în țara lui de origine.

Cetină, I ( 2001), promoveaza implementarea un sistem de management al calității, conform standardelor ISO 9001, induce turistului încrederea în obținerea unui serviciu la calitatea pe care el o așteaptă și o cunoaște, deoarece acest standard internațional.

Conform lui Dragulanescu (2002), pentru a se înscrie în cadrul celor menționate mai sus managerii trebuie să implementeze un sistem de management al calității, conform standardelor ISO 9001, în companiile de turism pe care le conduc, sistem ce presupune planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității serviciilor turistice.

În acest sens au de înfăptuit în principal următorii pași:

Informarea generală a întregului personal privind problemele calității, și anume ce este și cum se face calitatea, în special managementul calității și de ce este nevoie de el.

Managerul trebuie să înceapă cu conturarea unei viziuni cuprinzătoare, corecte și la obiect, un cadru de activitate profitabil care să-i permită ca, pe baza valorilor afirmate în declarația sa, să-și elaboreze politica și să-și fixeze în mod fezabil și profitabil reperele și obiectivele pe termen scurt, mediu și lung.

Selectarea din cadrul propriului personal a celor care vor aprofunda aceste

informații, transformându-le în cunoștințe, deprinderi și modele de activitate

și care, colaborând cu specialiști din exteriorul companiei (experți, consultanți, auditori), vor avea ca misiune și atribuții proiectarea, implementarea și certificarea unui sistem de management al calității în conformitate cu anumite referențiale cum sunt standardele și modelele de excelență.

Pentru a se specializa, cei selectați trebuie înscriși în diverse programe de formare și instruire în domeniul calității.

Proiectarea și implementarea propriu-zisă a sistemului de management al calității în companie.

Aceasta înseamnă, în primul rând, realizarea instrumentelor de lucru și stabilirea referențialelor (reglementări și acte normative, standarde, modele), elaborarea documentației (manualul calității, proceduri și instrucțiuni, chestionare, formulare, fișe, registre sau aplicații informatice), informarea întregului personal și instruirea personalului implicat în lucrul cu aceste instrumente( Boca, G.D., 2009)..

Acest pas se încheie cu examinarea finală, printr-un audit intern, a funcționării sistemului și luarea eventualelor măsuri corective și a celor preventive care se impun.

Certificarea conformității sistemului cu referențialul adoptat de companie ca model de bună practică, de regulă cu un standard.

Această acțiune se derulează printr-un audit extern, terță parte, efectuat de către un organism de certificare acreditat și este finalizată prin emiterea unui certificat de conformitate, însoțit de o marcă de certificare a conformității.

Aplicarea principiilor managementului calității nu numai că aduce beneficii directe, dar asigură în același timp o contribuție semnificativă la managementul costurilor și riscurilor.

Ioncica (2003) puncteaza principalele beneficii ale implementării standardelor ISO 9001 sunt:

– Îndeplinirea politicii și a obiectivelor întreprinderii

– Câștigarea încrederii clienților

-Creșterea satisfacției clienților

– Îmbunătățirea continuă a performanței generale

– Adaptare activă și sistematică la modificările condițiilor pieței

– Satisfacția angajaților

– Îmbunătățirea performanței

– Transparența și eficiența proceselor interne ale organizației

Structura organizatorica si delegarea procedurilor cu referire la calitate si documentele calitatii in functie de departamentul din cadrul hotelului este prezentat in figura nr. 2.

Figura nr. 2. Sistemul calitatii pe nivele ierarhice

Sursa: prelucrare proprie

CAPITOLUL 3.

ANALIZA STATISTICA A CALITATII AFACERILOR LA

BEST WESTERN EUROHOTEL

3.1. Analiza statistica in turism

Turismul reprezintă ramura economiei naționale ce cuprinde activități complexe și eterogene care se concretizează în servicii exprimate generic sub formă de produs turistic.

Oprean& Kifor(2000), Ioncica (2003) recomanda caracterizarea activității complexe, a diversității serviciilor, a diferitelor forme de turism (organizate, neorganizate, itinerant, de sejur, agroturism, balneo-medical), a prețurilor și tarifelor diferențiate pe categorii de confort, este necesar un sistem de indicatori.

În vederea îndeplinirii rolului de cunoaștere și comensurare a activității de turism, sistemul de indicatori trebuie să asigure informații referitoare la:

oferta turistică (sau potențialul material și uman), din punct de vedere al bazei materiale și al personalului;

cererea turistică, prin măsurarea volumului și a dimensiunii circulației turistice interne și internaționale în cadrul teritoriului național;

rezultatele valorice ale activității turistice, prin cheltuieli, încasări și eficiență economică;

calitatea activității turistice, prin efecte sociale, cultural-educative, politice.

Indicatorii specifici turismului pot fi indicatori absoluți, relativi și medii.

Unitatea de observare o reprezintă turistul, iar unitatea de raportare este unitatea turistică precum și unitatea bancară care efectuează operațiuni în domeniul turismului.

Datele necesare pentru determinarea indicatorilor, se obțin din rapoartele statistice întocmite de unitățile turistice din informările administrative periodice ce se fac la frontieră pe baza evidenței ținute de organele de vamă, prin buletine de intrare-ieșire, ale unităților de cazare, prin sistemul de înregistrare hotelieră, din observări special organizate de INSSE.

Oferta turistică cuprinde un ansamblu de bunuri și servicii ce sunt puse la dispoziția turiștilor într-o formă care să asigure satisfacerea cerințelor acestora.

Indicatorii ofertei turistice se exprimă în unități fizice și aceștia sunt:

capacitatea de cazare, exprimată în numărul de locuri sau numărul de camere, ce se calculează pe forme de cazare: hoteluri, campinguri, moteluri, vile, pe 24 ore, pe an, pe perioada de vârf;

capacitatea restaurantelor, cantinelor, exprimate în numărul de locuri;

numărul personalului angajat;

capacitatea mijloacelor de agrement (metri de pârtie, metri pătrați de plajă pe turist, capacitatea mijloacelor de transport pe cablu, etc).

3.2. Indicatorii statistici la BEST WESTERN EUROHOTEL

Circulația turistică are drept scop evidențierea fluxului de turiști și presupune determinarea următorilor indicatori:

a) Numărul total de turiști (ti) este un indicator absolut ce se determină prin însumarea tuturor persoanelor care rămân cel puțin 24 de ore în țară sau localitatea vizitată, alta decât cea în care domiciliază, fără a efectua o activitate remunerată.

Numărul total de turiști poate fi structurat cu ajutorul mărimilor relative de structură în turiști români și turiști străini.

Turiștii români plecați în străinătate și străinii sosiți în România se diferențiază după scopul vizitelor (de odihnă, recreare, vacanță, în tranzit, afaceri sau motive profesionale, mic trafic de frontieră, personal însoțitor), după mijloacele de transport folosite (rutiere, feroviare, aeriene, navale).

De asemenea, turiștii mai pot fi diferențiați pe categorii socio-profesionale, după sex, după vârstă, etc.

Tabelul nr. 2. Raport statistic RO/STR 2015

Sursa: prelucrare proprie

Figura nr.3. Raportul turiștilor în anul 2015

Sursa: prelcurare proprie

b)Numărul total de zile-turist (zt) este un indicator absolut și se obține ca sumă a produselor dintre numărul de turiști (t) și durata activității turistice sau durata sejurului exprimată în zile (z). Perioada maximă luată în calcul este de un an Tabelul nr.3.

Tabelul nr. 3. Numărul total de zile-turist

Sursa: prelucrare proprie

Pe baza datelor observam ca

Figura nr. 4. Analiza gradului de confort al turiștilor

Sursa: prelcurare proprie

Observam ca un element foarte important in domeniul serviciilor hoteliere, il reprezinta

confortul .

Figura nr.5. Rezultatul analizei gradului de confort al turiștilor

Sursa: prelcurare proprie

Tabelul nr. 4. Raport statistic zile camera

Sursa: prelucrare proprie

c)Numărul mediu de turiști (t ) exprimă circulația turistică medie într-o anumită perioadă de timp și se calculează ca număr mediu de sosiri pe zi, prin raportarea numărului total de zile-turist la numărul de zile din perioada luată în calcul:

t = zt / z (1)

d)Durata medie a sejurului (z ) se calculează ca raport între numărul total de zile-turist și numărul total de turiști:

z = zt / t (2)

e)Densitatea circulației turistice (dt) este o mărime relativă de intensitate, dependentă de circulația turistică și populația autohtonă și se obține raportând numărul turiștilor care vizitează o zonă, stațiune sau țară, la numărul populației autohtone:

dt = t / p (3)

Tabel nr. 5. Raport agenții on-line 2015

Sursa: prelucrare proprie

Figura nr. 6. Raport agenții on-line în anul 2015

Sursa: prelcurare proprie

f)Preferința relativă a turiștilor (Pr) este un alt indicator de intensitate a circulației turistice și arată tendințele fluxurilor turistice spre o anumită destinație.

Acesta se calculează ca raport între numărul total al turiștilor dintr-o țară A spre o destinație B, și populația rezidențială a țării A, după formula:

Pr = t / p (4)

Prin cheltuieli turistice se înțelege consumul de mijloace de producție, de forță de muncă sau de mijloace bănești efectuat pentru desfășurarea activității de turism.

Cheltuielile turistice pot fi caracterizate cu ajutorul unor indicatori de volum și de structură. Indicatorii de volum evidențiază totalitatea cheltuielilor ocazionate de pregătirea, execuția, punerea în funcțiune și exploatarea bazei materiale, precum și pentru desfășurarea activităților și serviciilor turistice.

Indicatorii cheltuielilor turistice exprimați în mărime relativă sunt:

cheltuieli raportate la circulația turistică, de exemplu cheltuiala medie pe turist:

Cmt = C / t (5)

cheltuieli raportate la baza materială, cum ar fi cheltuiala medie pe cameră, pe un loc de muncă;

cheltuieli raportate la rezultatele activității turistice.

g) Indicatorii încasărilor din turism, exprimă valoric rezultatele activității turistice desfășurate într-o anumită perioadă, la nivel de țară, zonă sau agent economic.

Valoarea încasărilor din turism este formată din:

încasări din turismul internațional;

încasări din turismul intern;

desfaceri de mărfuri cu amănuntul;

încasări din prestații hoteliere;

încasări din alte activități.

Încasările totale pot fi analizate în dinamică și structură pe categorii de turiști. Încasările totale reprezintă o variabilă complexă calculată la produs de doi factori:

V = v t (6)

unde:

v – încasări pe categorii de turiști;

t – numărul de turiști pe categorii.

Dinamica încasărilor totale poate fi analizată cu ajutorul indicilor agregați, după relațiile:

-pentru factorul calitativ

(7)

Modificările absolute ale încasărilor totale (V):

v1/0 = V1 – V0 = v1t1 – v0t0 (8)

v1/0 = v(v)1/0 + v(t)1/0

Alți indicatori specifici încasărilor din turism sunt:

încasarea medie pe turist, calculată cu ajutorul formulei:

(9)

încasarea medie pe pat, cameră, loc la masă;

încasarea medie pe un muncitor;

încasarea medie pe locuitor.

Structura încasărilor rezultate din diverse sectoare ale activității turistice (cazare, masă, transport, agrement, tratament) se poate caracteriza cu ajutorul mărimilor relative de structură. În acest mod se poate stabili ponderea încasărilor din transport, a încasărilor din tratament, etc. din totalul încasărilor.

Dintre indicatorii prezentați, încasarea medie pe turist prezintă o importanță mai mare și se poate caracteriza dinamica acesteia, tot cu ajutorul indicilor sintetici structurali:

(10)

Descompunerea pe factori de influență presupune determinarea următorilor indicatori:

(11)

– pentru factorul calitativ

(12)

Modificările absolute ale încasării medii pe turist se determină cu ajutorul formulei:

(13)

Indicatorii încasărilor din turism își găsesc o largă utilizare în caracterizarea eficienței economice a turismului.

Indicatorii eficienței economice a turismului pot fi structurați în patru categorii:

indicatorii tehnico-economici de fundamentare a eficienței economice a investițiilor;

indicatorii de eficiență economică a bazei de cazare

indicatorii de eficiență economică a activității de alimentație publică

indicatorii de eficiență economică a activității de agrement sunt:

1-Indicatorii tehnico-economici de fundamentare a eficienței economice a investițiilor sunt:

a) valoarea investiției, alcătuită din totalitatea cheltuielilor necesare pentru pregătirea, execuția și punerea în funcțiune a obiectivului de investiții;

b) investiția specifică redă volumul de investiții necesar pentru realizarea unui loc de cazare sau de masă;

c) valoarea acumulărilor totale se obține ca diferență între valoarea estimată a încasărilor (VE), valoarea estimată a cheltuielilor (CE) și TVA, după formula:

At = VE – CE – TVA (14)

Indicatorul exprimă, în mărimi absolute, eficiența cu care se prevede că va funcționa obiectivul, după punerea sa în funcțiune.

d)rata rentabilității se calculează anual ca raport între profit și încasări și exprimă nivelul profitului la 100, 1000 unități monetare încasări, utilizând relația:

R = (P/V) 100(1000) (15)

e)durata de recuperare a investiției totale se obține fie ca raport între valoarea investiției și profitul estimat, fie raportând valoarea acumulărilor totale la profitul estimat. Acest indicator se exprimă în ani sau luni și se determină după următoarea formulă:

Drit = Vit / PE (16)

sau

Drit = At / PE (17)

2-Indicatorii de eficiență economică a bazei de cazare sunt următorii:

a)-coeficientul de utilizare a capacității (Cu) arată gradul de ocupare a spațiilor de cazare într-o anumită perioadă de timp.

Acesta se determină ca raport între numărul de înnoptări realizate la numărul de paturi (Np) sau prin raportarea numărului de înnoptări realizate la numărul de înnoptări posibile ,Nîp (unde Nîp = 365 zile Np).

Formulele de calcul specifice sunt:

Cu = Nîr / Np Iucc = (Nîr / Cext) 100 (18)

Cu = Nîr / Nîp Iucc = (Nîr / Ccf) 100

unde: Cext – capacitatea existentă; Ccf – capacitatea de cazare în funcționare.

b)-încasarea medie pe un pat se determină raportând încasările efective la numărul de paturi;

c)-încasări la 1000 lei fonduri fixe sau fonduri circulate.

3-Indicatorii de eficiență economică a activității de alimentație publică sunt:

încasări din producția proprie pe metru pătrat suprafață de

producție;

productivitatea muncii salariaților din spațiile de producție;

profit pe un loc de masă;

coeficientul de folosire a capacității de desfacere a sălii de consum determinat ca raport între numărul mediu de locuri ocupate zilnic, la numărul total de locuri;

afluxul consumatorilor pe un loc de masă;

numărul consumatorilor pe un ospătar;

cheltuieli la 1000 lei încasări.

4-Indicatorii de eficiență economică a activității de agrement sunt Tabelul nr.6:

gradul de ocupare a capacității mijloacelor de agrement;

cheltuieli la 1000 lei încasări din prestații de agrement;

încasarea medie pe autoturism închiriat.

Tabelul nr. 6. Indicatorii de eficiență economică a activității de agrement

Sursa: prelucrare proprie

Observam ca un punc negativ prin evaluare internationala pe baza datelor obtinute pe perioada unui an calendaristic :

rapiditatea raspunsului personalului la intrebarile clientilor.

Dintre caracteristicile de calitate specifice serviciilor hoteliere amintim conform Figuriii nr.7:

17% politetea staffului hotelului;

17% serviabilitatea personalului administrativ de la receptie;

17% cunostintele si eficienta staff-ului;

16% profesionalismul staff-ului.

Figura nr. 7. Puncte de referință ale personalului hotelier

Sursa: prelucrare proprie

Indicatorii prezentați în cadrul acestui capitol pot fi analizați în dinamică, iar prin aplicarea unuia dintre sistemele de ponderare cunoscute cu ajutorul caruia se poate separa influența factorului cantitativ de aceea a factorului calitativ.

Figura nr.8. Analiza personalului hotelier

Sursa: prelucrare proprie

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ

IDENTIFICAREA GRADULUI DE SATISFACȚIE AL CLIENȚILOR BEST WESTERN EUROHOTEL

Teoretic nimeni nu este împotriva calității, dar asigurarea calității și managementul calității cer foarte multe schimbări.

La o primă vedere, conceptele par cunoscute și mulți consideră că au o cultură a calității. Sunt necesare însă unele principii de urmat, din care cel mai des amintit este acela al satisfacției clientului.

Managementul calității se orientează tot mai mult după teoria managerială și nu după unele sclipiri ale adepților săi, astfel încât este foarte pertinentă observația: „când facem managementul calității facem managementul afacerii”.

Principala problemă în domeniul serviciilor hoteliere rămâne satisfacția clienților iar acest lucru se poate face doar prin reproiectari la nivelul managementului.

In perioada de cercetare a hotelului supus studiului de caz am încercat să determin și să analizez problemele cu care se confruntă hotelul, serviciile și personalul și pe baza analizei lor să găsesc soluții pentru îmbunătățirea calității serviciilor pe toate perioadele de timp: scurt, mediu si lung.

Ssuccesul se bazează pe personalul avut și deci trebuie oferite condiții normale de muncă, asigurată promovarea lentă, analizat cu atenție întregul personal, un control informal, acordarea de responsabilități individuale, luarea deciziilor prin consens, o pregătire generală și nu specializată.

Este nevoie de o gândire unificatoare care să dea răspunsuri la întrebări precum:

unde se dorește să se ajungă,

care este rațiunea de a fi,

ce își propune să fie,

cum se va realiza calitatea.

Această gândire care încearcă să stabilească rostul unei activități sau organizații, poziția ei, modurile de acțiune, constituie filosofia managerială.

Structurarea filosofiei manageriale (inclusiv a calității) se face, pe baza răspunsurilor pe care ea trebuie să le dea, în viziune, misiune, politică și strategie.

Pe baza acestor răspunsuri se poate trece la definirea tacticii ce va fi urmată, dar aceasta constituie deja domeniul managementului tactic.

Viziunea este un ideal către care tinde organizația, materializat într-o imagine slab structurată a viitorului, creată prin intuiție sau din dorințe.

Misiunea reprezintă rațiunea de a fi a organizației sau a activității, scopul pentru care ea există.

Politica este un ghid care arată ce dorește să fie organizația, modul ei de comportare. Satisfacția clientului este o politică posibilă.

Strategia arată modul cum acționează organizația, cum folosește resursele, pentru a-și îndeplini misiunea, respectând politica pe care a definit-o.

Tactica definește un complex de măsuri ce fundamentează modul de desfășurare a proceselor manageriale operative și utilizează diferite instrumente, pentru a transpune în practică strategia, precum:

proceduri, ce sunt norme de acțiune pentru dezvoltarea unor secvențe de operații (realizarea sistemului calității are ca element principal crearea procedurilor);

metode, care reprezintă procedee prestabilite ce trebuie aplicate în cadrul activităților;

reguli, ce reprezintă hotărâri luate din timp pentru rezolvarea unor situații.

Între politicile formulate astăzi pentru asigurarea calității, mult apreciată este aceea care pune pe prim plan satisfacția clientului.

Această idee s-a conturat în studiile de marketing, inițiatorul ei fiind Robert Wood (1879-1969), dar ca politică a firmei ea a fost formulată de Theodore Levitt (1960). El afirmă că trebuie urmărită satisfacția clientului și nu producția de bunuri.

Satisfacția este realizabilă prin crearea de servicii excelente, îmbunătățirea lor continuă și folosirea eficientă a resurselor.

În ultimul timp chiar Fundația Europeană pentru Calitate și Organizația Europeană pentru Calitate recomandă să se aplice ca politică „satisfacția clientului”, lucru întâlnit de altfel la marile firme.

4.1. Metode si tehnici de stabilire a obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii;

Identificarea cerintelor clientilor se realizeaza prin studii de marketing, iar transpunerea acestor cerințe în caracteristici de calitate se realizează cel mai eficient prin metoda QFD

4.1.1. QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (Dezvoltarea funcției calității).

Dezvoltarea funcției calității reprezintă o metoda utilizată în domeniul planificării calității, în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate și implicite ale clienților.

Principiul de bază al metodei îl reprezintă satisfacerea așteptărilor și dorințelor clienților sau utilizatorilor, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului.

Punctul de plecare în realizarea unor produse noi sau îmbunătățirea celor existente trebuie să-l constituie, prin urmare, identificarea și evaluarea cerințelor clienților.

Acestea sunt apoi transpuse în specificații, pe baza cărora se vor desfășura activitățile de realizare a produselor.

QFD este o metodă de grup, fiind aplicată de o echipa de 6-8 persoane care provin din toate compartimentele întreprinderii (marketing, producție, calitate, desfacere, etc.) în sedințe de brainstorming.

Ca suport grafic al QFD se utilizează o diagramă specială, denumită, datorită asemănării cu o casă, “house of quality” sau “maison de la qualité” în franceza.

Zona centrala a diagramei are forma unui tabel cu două intrări:

pe linie sunt menționate cerințele clienților,

pe coloană caracteristicile de calitate prin care vor fi satisfăcute.

La intersecția liniilor cu coloanele este pusă în evidență corespondența dintre așteptările clienților și caracteristicile de calitate ale produsului.

Această matrice a relațiilor reprezintă elementul de bază al diagramei.

Cu ajutorul ei se pot stabili deficiențele privind caracteristicile specificate, acestea putând fi eliminate înaintea utilizării specificațiilor în procesul realizării produselor.

Pentru aplicarea metodei, se parcurg urmatoarele etape:

1 – determinarea cerințelor clienților și ponderarea lor în funcție de importanța pe care o prezintă pentru clienți;

2 – stabilirea caracteristicilor de calitate de către echipa QFD. Gradul de acoperire a cerințelor de către specificațiile tehnice va fi evidențiat în matricea relațiilor (corpul casei calității), utilizând în acest scop un sistem de punctaj (de la 1 la 3, sau, mai nuantat, de la 1 la 10). Importanța caracteristicilor de calitate se stabilește sub forma unui punctaj total, prin inmulțirea coeficientului de importanță cu punctajul acordat acestor caracteristici în matricea relațiilor;

3 – stabilirea valorilor caracteristicilor de calitate care trebuie obținute, evaluându-se și gradul de dificultate a realizării lor și precizând sensul de variație preferabil al valorii caracteristicilor: creștere sau scădere (cu sageți) sau indiferent (0);

4 – evaluarea interacțiunilor: se studiază corelațiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecându-se în matricea corelațiilor, aflată în zona “acoperișului casei calității”. Aceasta este o matrice de relații, putând fi utilizate diferite simboluri prestabilite pentru a caracteriza intensitatea relațiilor (exemplu: relație slabă, medie sau puternică);

5 – analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenților se realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului și comparând nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenților.

Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informații, pornind de la cerințele clientului până la instrucțiunile de operare la locul de muncă.

Reingineria serviciilor

În concepția lui Kotler, satisfacția este starea unui client ce apare în urma comparării calității unui serviciu cu așteptările sale.

Satisfacția depinde de mărimea diferenței dintre realitate și așteptări și este măsurată prin indicatorul NIVEL CALITATIV al serviciului.

Din comparație pot rezulta patru situații:

performanțele sunt foarte mici (nemulțumire);

performanțele sunt mai mici (indiferență);

performanțele corespund așteptărilor (satisfacție);

performanțele sunt peste așteptări (entuziasm).

Clientul își stabilește așteptările pornind de la experiențele trecute, din discuțiile cu cunoscuții, de la promisiunile vânzătorilor și prestatorilor, de la publicitatea făcută.

Ideea de satisfacție apare dacă se consideră drept calitate a unui serviciu numai calitatea percepută și nu calitatea de conformitate.

. Astfel, fixarea unei politici pentru calitate,

inclusiv a „satisfacției clientului”, nu este o simplă declarație, ci ea trebuie urmată

de măsuri care să asigure realizarea scopului propus.

Pentru a realiza satisfacția clientului au fost avansate diferite soluții.

Astfel, J. Kelada afirmă că satisfacția clientului se poate obține desfășurând o succesiune de activități ce au șapte obiective descrise prin cuvântul QVALITY, literele având următoarele semnificații:

1) Q = calitate: clienții doresc ca serviciile să corespundă nevoilor și să fie fiabile;

2) V = volum: clienții doresc o anumită cantitate din acel serviciu și ea trebuie livrată;

3) A = achiziționare: clienții doresc ca procedura de cumpărare să fie simplă și rapidă;

4) L = locul: clienții doresc ca locul unde se prestează să fie apropiat și accesibil;

5) I = imagine: clienții sunt atenți la imaginea prestatorului, la modul cum organizația este percepută din punct de vedere al protecției mediului și al drepturilor omului;

6) T = timpul: promptitudinea serviciului îl satisface pe client, pe când întârzierea îi poate aduce daune.

4.1.3. FUNCTIA QFD

Instrumentul utilizat în studiul de caz a fost funcția QFD. Functia QFD este foarte importantă deorece răspunde la 2 intrebari :

CE anume așteaptă clienții de la serviciul respectiv?

CUM se reușeste îndeplinirea cerințelor și necesităților clienților?

Este foarte important, căci putem identifica serviciul prestat în raport cu un preț competitiv și totuși să se înregistreze un declin.

Acesta demonstrează că proiectarea s-a facut fară consultarea clienților, fără a afla la ce s-ar aștepta de la un produs de acest fel.

Calitatea este în cele din urmă definită de către client și reprezintă apropierea proiectului și a livrabilelor de îndeplinirea cerințelor și asteptărilor clientului.

Vechiul adagio despre calitate ca fiind în ochii privitorului este adevărat – calitatea este în cele din urmă măsurată de catre client. Telul este îndeplinirea sau depășirea cerințelor și asteptărilor clientului.

Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori există tendința de a considera “calitatea” ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament și absolut zero defecte.

Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu așteaptă și nici nu iși poate permite o soluție perfectă.

Chiar dacă sunt câteva imperfecțiuni în proiect, clientul poate totuși să spună că soluția a fost livrată la un nivel înalt de calitate. In schimb, o soluție cu vicii de proiectare dar fără defecte care nu îndeplinește nevoile clientului nu este considerată de calitate înaltă.

Tabelul nr. ne răspunde la întrebarea

„CE” necesități și expectative trebuie satisfăcute și în ce masură trebuie făcută îmbunătățirea.

Q.F.D. este o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în conformitate cu cerințele beneficiarului acestuia.

Nu este doar o metodă de proiectare ci un sistem ce trebuie utilizat pentru a îndrepta lucrurile înspre calitate.

Scopul managementului calității este în primul rând înțelegerea așteptărilor clientului în ceea ce privește calitatea, apoi alcătuirea unui plan și a unui proces proactiv pentru îndeplinirea acestor așteptări.

Aceasta necesită în primul rând descompunerea termenului generic “calitate” în mai multe domenii care definesc caracteristicile calității.

Apoi se analizează fiecare dintre aceste caracteristici individuale și se determină una sau mai multe matrici care se pot colecta pentru a oglindi acea caracteristică.

De exemplu, una din caracteristicile unei soluții de calitate poate fi să aibă un număr minim de erori.

Așadar, un bun proces de managementul calității va necesita mai multe ore de efort și un cost mai mare la început.

Criteriile de calitate în domeniul hotelier se împart în 10 componente. Fiecare reglementează activitatea unei părți a serviciului întreprinderilor hoteliere. Aceste componente sunt: management (conducere), performanțe ale personalului, accesibilitate / poziție, fațada / spații exterioare / parcare, spații commune, recepție, camere / grupuri sanitare proprii, mic dejun / restaurant / bar / room – service, servicii oferite clientilor si aprovizionare

In cadrul studiului de caz pentru BEST WEST EURO HOTEL din Baia Mare am identificat pentru managementul de conducere care asigură confidențialitatea clauzelor contractuale în relațiile lor cu furnizorii, clienții și creditorii

In contiunare prezint planul de dezvoltare a calitatii solicitate cerute de clienții EURO HOTEL Tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7. Criteriile de calitate în domeniul hotelier

Sursa: prelcurare proprie

5 – foarte important 4 – important 3 – mai putin important

Perfomantele personalului

Angajații au permanent o ținută îngrijită și adecvată;

Fiecare angajat are ecuson de identificare personal;

Angajații care intră în contact cu clienții cunosc cel puțin una sau două limbi străine de circulație internațională, în funcție de categoria unității hoteliere;

Angajații furnizează informații în legătură cu serviciile oferite de hotel;

Angajații asigură securitatea și confidențialitatea datelor clienților.

Tabel nr.8. Calitatea solicitata

Sursa: prelucrare proprie

Din moment ce calitatea este definita de client, poate părea că este complet subiectivă.

Cu toate acestea, o mulțime de aspecte ale calității pot fi exprimate obiectiv.

De asemenea pentru armonizarea cu standardele internationale

Există formular de bun venit în cel puțin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității;

Se găsesc informații despre serviciile disponibile (room-service, saună etc.), în cel puțin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității, inclusiv prețurile (exprimate în cel puțin o valută străină, ex. Euro).

Se găsesc informații turistice despre regiune, în cel puțin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității;

Există formular pentru comandarea micului dejun, în cel puțin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității;

Există chestionar pentru evaluarea satisfacției clientului, în cel puțin una sau două limbi străine de circulație internațională (engleză, franceză, germană), în funcție de categoria unității;

Imbunatatirea performantelor

Imbunatatirea performantelor poate fi realizata prin utilizarea de proceduri, instructiuni de lucru, procese de luare a deciziilor care sa duca la reducerea spatiului de arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor de livrare, la cresterea satisfactiei clientilor.

Caile pentru a ajunge de la situatia existenta la situatia dorita sunt multiple, si aduc mai multa sau mai putina satisfactie, daca luam in considerare durata si resursele necesare pe de o parte, si realizarile obtinute, pe cealalta parte.

O clasificare traditionala a strategiilor de creare a “ Intreprinderii Lean “ implica gruparea lor in doua mari categorii:

Strategii “chirurgicale “ – imbunatatirea revolutionara , de exemplu:

“BLITZ” Lean – aceasta strategie implica formarea unei echipe interne, de specialisti din toate departamentele care sa studieze si sa propuna reorganizarea proceselor si a modului de lucru la nivelul intregii intreprinderi, prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate, cu efect aprope imediat asupra rezultatelor obtinute. Este una din strategiile cele mai costisitoare dar are avantajul ca produce rapid rezultate vizibile.

Strategii “homeopate” – imbunatatire continua , respectiv:

Lean paleativ –implementarea lean incepe cu demersul de a avea un expert care sa observe cea ce se intampla in timpul activitatilor curente. Apoi va actiona urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunzatoare observate. Operatorii sunt implicati pentru a interveni ocazional cu propuneri de imbunatatire la locul de munca.

Interventiile mai complexe sunt planificate intr-un mod mai sistematic, in functie de prioritatile intreprinderii.  Lean pe flux – aceasta strategie permite implementarea rapida si fara durate mari de intrerupere a principiilor Lean intr-o intreprindere. Este nevoie de un expert Lean si de o echipa de specialisti cu care sa lucreze pentru gasirea de solutii tehnice specifice. Se abordeaza o sectie de productie/o functie de productie, care este reorganizata si personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri imbunatatite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea urmatoare si se reia procesul de imbunatatire.

Primele rezultate imbunatatite prin implementarea metodelor Lean pot aparea rapid, dar crearea unei culturi organizationale care sa permita imbunatatirea continua necesita eforturi de mai lunga durata.

Cresterea operativitatii si productivitatii personalului din restaurant

Preluarea comenzilor direct de le masa cu ajutorul dispozitivelor mobile aduce un plus in sistemul de servire  a restaurantului. Fiind sisteme de ultima generatie aceste mici minicalculatoare ajuta atat in rapiditatea de prelucrare si transmitere a comenzilor cat si pentru a verifica existenta diferitelor produse existente in bucatarii sau bar, fara a fi nevoit sa se prezinte personal sa vada daca exista pe stoc.

Tot prin acest sistem, preluarea comenzilor este foarte rapida, inclusiv se poate transmite modificarea retetei sau a modului de preparare.

Cautarea produselor se face dupa doua metode: cod extern sau meniu. Preluarea comenzilor la sectii cu ajutorul imprimantelor departamentale sau cu ajutorul componentelor de monitorizare. Comanda poate ajunge la sectii prin tiparire pe imprimantele departamentale, acestea putand fi legate la orice calculator din reteaua locala a restaurantului. Folosirea screen-touch-ului are mai multe avantaje:

vizualizarea este mai buna si gestionarea mai facila a comenzilor primite (Figura nr. 9).

Figura nr. 9. Interfața softului de vanzare

Sursa: prelcurare proprie

utilizatorul opereaza comenzile/produsele pregatite, astfel ospatarul i-a la cunostinta de aceasta de la interfata din restaurant fara a se mai deplasa la bucatarie.

posibilitatea modificarii modului de preparare a produselor in momentul preluarii comenzii de la client.

mai intai se definesc modalitatile de preparare specifice claselor de produse.

la introducerea comenzilor pe nota de plata se poate opta pentru fiecare produs in parte asupra modalitatii de preparare(fara sare, rece, in sange,etc..) .

posibilitatea modificarii retetei in momentul preluarii comenzii  de la client. Astfel se pot adauga sau se  pot elimina diferite materii prime definite in reteta. La adaugarea sau eliminarea diferitelor produse se poate modifica  sau nu pretul de vanzare.

CONCLUZII

Serviciul de cazare reprezinta, alaturi de cel de transport, alimentatie publica si agrement, una din prestatiile de baza solicitate de turist pe durata calatoriei sale si, totodata, un factor important de stimulare a cererii turistice.

Continutul acestui serviciu este determinat de faptul ca obiectivul de cazare îndeplineste pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci sa aiba o functionalitate complexa. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare se va tine seama ca aproape jumatate din timpul efectiv de vacanta este cheltuit de turist în incinta unitatii hoteliere.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o institutie comerciala de ospitalitate care îsi ofera facilitatile si serviciile sale spre vânzare.

Conceptul hotelului BEST WESTERN EUROHOTEL cuprinde urmatoarele elemente:

– Amplasarea încadreaza hotelul într-un anumit mediu geografic (statiune turistica, oras, apropierea unei cai de comunicatie, etc.).

– Exista o relatie directa între acest factor si tipul de cazare si servicii oferite.
– Facilitatile cuprind spatii de cazare, restaurante, baruri, spatii pentru conferinte, negocieri, spatii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastica etc.).
– Serviciile cuprind disponibilitatea si masura în care sunt oferite prestatii clientilor prin facilitatile de care dispune hotelul. Stilul si calitatea acestora influenteaza eficienta hotelului.
– Imaginea, definita ca fiind modul în care hotelul este privit si receptat de catre clientii actuali si potentiali. Ea este un produs secundar al amplasarii, facilitatilor, serviciilor, dar este sporita de: numele hotelului, ambianta etc.

– Pretul exprima valoarea data de hotel serviciilor sale, tinând cont de amplasare, facilitati, servicii, imagine si satisfactia clientilor din aceste elemente.

PROPUNERI

Potrivit aprecierilor clienților în studiul de caz au arătat natura produsului hotelier și elementele care trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clientilor”.

De aceea, cunoasterea clientelei, adesea cosmopolite si cu motivatii de calatorie diverse, este o conditie obligatorie.

Analiza are la baza culegerea sistematica, zilnica a informatiilor referitoare la:

– originea clientilor (tara de provenienta)

– mijlocul de transport utilizat

– tipul clientelei (individuala sau de grup, cu sau fara rezerve, V.I.P., client obisnuit „al casei”)
– cine a efectuat eventuala rezervare (o agentie de voiaj, clientul insusi etc)
– sursa de informare cu privire la existenta hotelului (în felul acesta poate fi determinata eficienta unei campanii promotionale, de exemplu)

– motivele voiajului si sejurului

Culegerea informatiilor se va face

prin completarea de catre fiecare client a fisei de anuntare a sosirii si plecarii turistilor, în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenta si asigurarea securitatii turistilor în structurile de primire turistice,

precum si printr-un chestionar de satisfactie (pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) pus la dispozitie în camera.

informatiile vor fi centralizate la nivel de luna si an, urmarindu-se evolutia indicatorilor de-a lungul ultimilor 3-5 ani.

BIBLIOGRAFIE

Boca, G.D. (2009), Bazele managementului calității , Ed. Universitatea de Nord Baia Mare

Boca, G.D. (2009) Îmbunătățirea managementului calității , Ed. Universitatea de Nord Baia Mare

Cetină, I.(2001), Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, București, Ed. Teora

Drăgulănescu, N .(2003), Managementul calității serviciilor, Ed.AGIR.București

Ioncică, M. (2000), Economia serviciilor, Ed. Uranus, București

Oprean, C-tin; Kifor,C. (2002), Managementul calității, Sibiu : Editura Universității "Lucian Blaga"

*** Standardul ISO 8402 – Managementul calitatii si asigurarea calitatii. Vocabular

accesat in 12.04.2016

***www.juran.com. accesat in 12.04.2016

*** htttp://www.acuz.net/html/Orientari actuale privind asigurarea calitatii serviciilor accesat in 12.04.2016

***http://www.acuz.net/html/Calitatea_si_evolutia_sistemului_asigurarii_calitatii_serviciilor.html accesat in 12.04.2016

***http://www.referatele.com/referate/diverse/online7/Calitatea-serviciilor–calitatea-si-evolutia-sistemului-asigurarii-calitatii-serviciilor-referatele.php accesat in 12.04.2016