Analiza Situatiei Intreprinderii Metalro Intre Calitate Si Cost Copy

ANALIZA SITUAȚIEI INTREPRINDERII METALRO INTRE CALITATE SI COST

CUPRINS

Introducere

Capitolul I: Analiza proceselor din intreprinderea Metalro

Prezentarea oraganizatiei

Produse

Descrierea procesului de colectare si analizare a costului calitatii

Analiza pierderilor din lipsă de calitate

Capitolul II: Cunostiinte actuale despre problema indentificata

Capitolul III: Solutii si metode privind imbunatatirea problemei indentificate: Implementarea unui sistem de asigurare a calitatii certificate)

Capitolul IV: Efectele implementarii unui sistem de asigurare a calitatii

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Fiind considerată o caracteristică de care trebuia să se ocupe producătorul unei mărfi sau a unui serviciu, aceasta problema a studierii calitatii nu s-a pus concret pana la sfarsitul secolului al XIX-lea. Treptat cu dezvoltarea tehnică și tehnologică a secolului al XX-lea s-a pus concret problema studierii calității. Aceasta notiune a calitatii a fost definita de aproape fiecare cercetator care s-a implicat in acest studiu.

Termenul de calitate provine din limba latină, unde qualis are înțelesul de „fel de a fi”.

În sens general, calitatea este o însușire a lucrurilor – produse sau servicii – bună sau rea; în sens restrictiv, prin calitate se înțelege o caracteristică pozitivă a unui produs sau serviciu prin care acesta se deosebește de celelalte din clasa din care face parte.

Calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. Discipline precum filozofia, economia și cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen. După unii specialiști calitatea este considerată:

satisfacerea unei necesități;

conformitatea față de specificație;

gradul de satisfacere al consumatorului;

conformitatea cu caietul de sarcini;

un cost mai mic pentru o utilizare dată;

capacitatea de a îndeplini o trebuință;

ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

conformitatea cu un model dat;

respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;

satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor, etc.

In societatea actuală nu mai este suficient să produci pentru a produce, respectiv să prestezi un serviciu pentru a-ți ocupa timpul, este nevoie să răspunzi la cerințele și nevoile pieței. Satisfacerea clientului fiind numitorul comun al definițiilor date mai sus și a multor altora. În condițiile în care nivelul tehnologic este aproximativ același, firmele trebuie sa se diferențieze între ele prin nivelul calitativ al produselor și serviciilor proprii. Avangarda, a fi cu un pas înaintea concurenței poate fi vitala în a supraviețui pe piață, în condițiile în care durata de viață a produselor și mai ales a serviciilor este din ce in ce mai scurta.

În dicționare se pot găsi multe definiții ale calității. Există însă și definiții sintetice: „Calitatea reprezintă satisfacerea clientului („customer satisfaction”) sau calitatea înseamnă corespunzător utilizării („fitness for use”).

Standardul SR ISO 8402-1991 definește calitatea ca reprezentând „ansamblul caracteristicilor unei entități, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”. Conform acestei definiții, calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici care variază continuu, în relație cu nevoile clienților. De asemenea, se observă că trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate în mod concret, dar și cele implicite. Prin termenul de calitate a unei entități se înțelege calitatea unui produs, serviciu, proces, activitate, organizație, sistem, persoană, ceea ce extinde foarte mult sfera de cuprindere a calității.

“Totalitatea caracteristicilor pe piață, inginerești, de fabricație și mentenanță ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul și serviciul utilizate vor răspunde așteptărilor clientului” (Feigenbaum);

Reprezintă acel minim insesizabil pe care nici un profesor nu l-a putut defini vreodată – numit calitate;

“Este definită drept voința managementului plus educația personalului”(C. Noica);

“Calitatea reprezintă o problemă de comportament, bazată pe solidaritate, inițiativă și spirit întreprinzător” (Jacques Chirac);

“Calitatea produselor și serviciilor este un factor fundamental care a generat competitivitatea și vitalitatea americană” (George Bush);

Calitatea este ceea ce cere clientul și nu ceea ce corespunde propriilor noastre exigențe tehnice și economice;

Calitatea este lucrul făcut bine de prima dată și apoi permanent, deoarece a preveni este mai ieftin decât a repara.

Calitatea produselor și serviciilor reprezintă una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacității de concepție a respectării disciplinei tehnologice și a atitudinii participative a personalului întreprinderii, prin care întregul personal participă la perfecționarea activităților întreprinderii, creșterea productivității muncii, satisfacerea exigențelor tuturor clienților, mărirea competitivității produselor pe piață.

De asemenea, calitatea este un factor pus în slujba societății civile, pentru că pune pe primul plan nevoile clientului, deci ale consumatorului, ale cetățeanului.

Din punct de vedere filosofic, calitatea inseamna insusirile esentiale ale unui obiect care fac sa se distinga de toate celelalte produse similare sau cu aceeasi destinatie, respectiv utilitate. In acest sens, calitatea este strans legata de cantitate, iar legatura dintre ele se exprima prin notiunea de masura (limita cantitativa dincolo de care se schimba calitatea produsului).

Calitatea este o notiune dinamica, caracter care deriva din caracterul dinamic al necesitatilor si al utilitatilor. Caracterul dinamic este influentat de progresul tehnic, exigentele crescande ale consumatorilor si competitivitatea tehnica.

Calitatea produselor și serviciilor reprezintă una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacității de concepție, a respectării disciplinei tehnologice și a atitudinii participative a personalului întreprinderii la perfecționarea activităților întreprinderii, creșterea productivității muncii, satisfacerea exigențelor clienților, mărirea competitivității produselor pe piață.

Corelatia stransa ce exista intre calitatea unui produs si costurile realizarii acestuia, nu trebuie interpretata in sensul existentei unui raport proportional intre cele doua componente. Sintagma “calitatea costa” poate constitui un obstacol in hotararea firmelor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducandu-si, astfel, competitivitatea atat pe piata interna cat si cea externa.

Capitolul I

Analiza proceselor din intreprinderea Metalro

Prezentarea oraganizatiei:

In 1949 i-a nastere intreprinderea Metalro, la Calarasi, ce avea ca obiect de activitate initial fabricarea metalelor neferoase, laminate, trase sau turnate pentru munițiuni de orice fel, precum și de articole metalurgice. Metalro are o tradiție lunga în domeniul metalurgiei neferoaselor și a construcției de mașini pentru Industria Militară, de Securitate și Civilă. In 1952 Începe producția în serie pentru table, benzi, fâșii, bare, panouri profilate și tuburi din cupru și aliaj de cupru, 8 ani mai tarziu s-a dezvoltat producția de tuburi, țevi din cupru și aliaj de cupru. Dupa alti 5 ani se incepe producția de tije conice din fontă pentru sobele de bucătărie, pe gaz. În perioada următoare gama sortimentală se diversifică cu o serie de bunuri de larg consum și produse noi necesare industriei: motoare pentru motorete, piese pentru autocamioane, motoare pentru utilaje de tăiat iarbă si pentru drujbe, biciclete, compresoare de aer pentru camioane, tractoare și locomotive electrice. Metalro este producator de neferoase, produse civile si militare, pentru care face si proiectare si comercializare .

Incepe apoi o perioda de investitii majoare in Metalro, in cee ace priveste modernizarea si retehnologizarea fluxului de productie, se dezvolta astfel doua mari sectoare de productie si anume metalurgia si constructiile de masini.

In cele din urma urmeaza o perioada de reorganizare a managementului, un proces prin care intreprinderea trebuia sa treaca pentru a se alinia la sistemul de management modern international.

Întreprinderea este condusă de un Consiliu de Administrație. Activitatea curentă a uzinei este condusă de Directorul General.

Structura organizatorica si componentele funcționale:

I. Directorul General coordonează direct următoarele compartimente:

– Compartimentul consilieri tehico-economici ce desfășoară activitățile operative dispuse de Directorul General;

– Control financiar de gestiune ce efectuează controlul gestionar în uzină;

– Serviciul management – strategie – organizare stabilește indicatorii tehnico-economici, propune programele multianuale, anuale și trimestriale;

– Serviciul resurse umane și relația cu sindicatele recrutează, încadrează, promovează și ține evidența personalului;

– Serviciul pază administrativ secretariat: are ca atribuții paza generală și activitatea de secretariat;

– Biroul protecția muncii, a mediului și medicina muncii îndrumă și controlează activitatea de protecție a muncii și mediului din uzină;

– Oficiul juridic: reprezintă interesele uzinei în fața instanțelor judecătorești;

-Serviciul informatică: se realizează în cadrul serviciului gestiunea producției și calității, gestionarea costurilor de producție și de asemenea proiectarea asistată de calculator;

În subordinea Directorului General se află de asemenea Modulul Calitate cu următoarele compartimente:

– Serviciul CTC-Service

– Biroul Metrologie

– Biroul Asigurarea Calității

– Laboratoare

Modulul Calitate se preocupă de îndeplinirea obiectivelor privind calitatea în toate compartimentele uzinei.

În domeniul asigurării calitații urmărește satisfacerea cerințelor clienților prevăzute în contractele economice, documentele tehnice, sau alte documente normative; menținerea prestigiului produselor uzinei pe piețele tradiționale sau pe noi piețe; reducerea costurilor de fabricație și creșterea eficienței tuturor activităților; proiectarea și implementarea sistemului de asigurare a calității conform SR EN ISO 9001.

II. Direcția Strategie Dezvoltare este condusă de un Inginer Șef.

Direcția Tehnică reprezintă o verigă principală în ansamblul organizatoric al uzinei. Colectivul acestei direcții se preocupă de alinierea performanțelor tehnice și calitative la standarde internaționale. Organizarea activității permite urmărirea tuturor problemelor privind proiectarea și modernizarea produselor și tehologiilor în conformitate cu necesitățile uzinei și nivelul atins pe plan mondial.

Direcția are următoarea structură:

– Atelier proiectare

– Modulul investiții

– Serviciul investiții

– Secția antrepriză construcții montaj

III. Direcția Economică este structurată organizatoric in:

– Serviciul contabilitate

– Serviciul financiar

– Biroul prețuri bugete și analize economice

Aflate sub conducerea Directorului Economic aceste servicii au menirea de a furniza și menține resursele de capital ale întreprinderii, oferind managerilor un sistem de indicatori financiari și contabili, de urmărire și control al activității. Direcția economică evidențiază în ultimă instanță rezultatele financiare ale uzinei, cu finalitatea lor profitul.

IV. Direcția de Producție

Restructurarea uzinei s-a reflectat cel mai bine în reorganizarea activității de producție. Astfel activitatea s-a structurat pe module de producție și pe centre de profit, în scopul realizării ritmice, încadrarea în normele de consum și realizarea unei calități corespunzătoare a produselor.

Direcția de producție este condusă de Directorul de Producție

Structura Direcției de Producție e formată din următoarele compartimente:

– Modul Metalurgie – Secția produse metalurgice

– Secția produse tehnic profitul.

IV. Direcția de Producție

Restructurarea uzinei s-a reflectat cel mai bine în reorganizarea activității de producție. Astfel activitatea s-a structurat pe module de producție și pe centre de profit, în scopul realizării ritmice, încadrarea în normele de consum și realizarea unei calități corespunzătoare a produselor.

Direcția de producție este condusă de Directorul de Producție

Structura Direcției de Producție e formată din următoarele compartimente:

– Modul Metalurgie – Secția produse metalurgice

– Secția produse tehnice

– Modul Construcții de Mașini – Secția Subansamble

– Modul Mecano-Energetic

– Modul Sculărie

V. Direcția Comercială este condusă de Directorul de Comercial și are următoarea structură:

– Serviciul Aprovizionare și Depozite

– Biroul Transporturi

– Serviciul Vânzări

– Serviciul Marketing

Serviciul Aprovizionare asigură materiile prime și materialele necesare pentru desfășurarea activității. Cu ajutorul Serviciilor Marketing și Vânzări cerințele clienților, inclusiv cerințele referitoare la activitatea de livrare și post livrare sunt determinate și satisfăcute în scopul creșterii satisfacției clienților.

Produse:

In cadrul intreprinderii Metalro se fabrica si se comercializeaza 2 tipuri de produse si anume: produse civile si produse militare.

In ceea ce priveste produsele civile, Metalro pune la dispozitia clientilor sai urmatoarele produse:

– Motoare pentru motorete;

– Piese pentru autocamioane;

– Motoare pentru utilaje de tăiat iarbă si pentru drujbe;

– Biciclete;

– Compresoare de aer pentru camioane, tractoare și locomotive electrice.

– Panouri metalice profilate din cupru; ( pentru invelirea acoperișurilor cât și pentru ornamente). Prin estetica formei cât și prin culoare imită țigla clasică, sugerând imaginea unui acoperiș frumos ingrijit. Rezistă la condiții climaterice dure precum și la imbătrânire si se montează ușor și rapid prin fălțuire și se fixeaza in cuie.

– Benzi si table din cupru si alama;

– Rondele monetare; Metalro poate sa execute rondelele monetare (blank-uri) din alama speciala si otel placat (cu alama, cupru si nichel) pentru moneda nationala romaneasca si monezile altor tari.

Metalro ca producator de neferoase , cu ajutorul dotarilor tehnice de care dispune turnatoria de blocuri neferoase (alama) , laminor , poate produce o gama variata de: tabla de cupru,banda de cupru si aliaje de cupru (alama).

In ceea ce priveste produsele militare Metalro dispune de:

– Rondele ( discuri pentru munitia de artilerie) din aliaj de cupru pentru calibul de 37 mm pana la calibrul de 130 mm;

– Degetare tub cartus pentru munitia de infanterie (munitie mica).

Descrierea procesului de colectare si analizare a costului calitatii:

Sistemului de asigurare al calității in intreprinderea Metalro:

Pentru a face față competiției pe piață conducerea Filialei Metalro a stabilit să considere calitatea produselor care se excută în întreprindere un element de primă importanță în activitatea sa.

Astfel prin "Declarația Directorului General și obiectivele calității" managementul s-a angajat ireversibil în a face toate eforturile pentru implementarea unui sistem de asigurare a calității, capabil să răspundă cerințelor pe plan internațional privind compatibilitatea între serviciile și produsele oferite de Metalro și beneficiarii din întreaga lume.

Pentru realizarea acestor obiective conducerea a întreprins o serie de acțiuni, printre care:

– proiectarea și implementarea unui sistem al calității propriu conform cerințelor SR EN ISO 9001 și reglementărilor legale în vigoare

– reorganizarea uzinei și afectarea resurselor materiale și umane necesare realizării cerințelor funcționării sistemului calității

– delegarea autorității, fixarea responsabilităților pentru aplicarea controlului funcționării sistemului și atingerea obiectivelor fixate.

La baza proiectării sistemului calității a stat standardul național SR EN ISO 9001 "Model pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service"

Documentele sistemului calității proiectat sunt structurate piramidal după cum urmează:

1. Manualul calității care prezintă: scopul și domeniul, politica în domeniul calității,responsabilitățile și autoritățile care conduc, efectuează și verifică activitățile sistemului calității. De asemenea manualul calității reprezintă documentul de bază care stă la baza instruirii personalului cu privire la cerințele sistemului calității și desfăurării auditurilor interne/externe ale sistemului calității.

2. Procedurile funcțiilor de sistem au fost elaborate în conformitate cu cerințele elementelor de sistem prevăzute în SR EN ISO 9001 și descriu fără a intra în detalii tehnice, obiectivele și modul de efectuare a diferitelor activități care pot influența calitatea.

Sistemul calității împlementat este structurat în 18 funcții de sistem , fiecărei structuri corespunzându-i o procedură funcție de sistem.

3. Procedurile de lucru prezintă în mod detaliat unele activități descrise pas cu pas, de fiecare dată când se realizează activități specifice. Procedurile de lucru și cele ale funcțiilor de sistem se aplică în toate compartimentele filialei.

În etapele introducerii unui sistem de asigurare a calității certificate, s-a conștientizat faptul că realizarea unui produs de calitate nu este suficientă. Costurile realizării obiectivelor calității trebuie urmărite cu grijă astfel încât efectul pe termen lung al costurilor calității în organizație să fie cel dorit.

S-a stabilit ca obiectiv realizarea unor produse competitive bazate pe un echilibru între factorii calitativi și cei de cost. În cadrul Metalro în urma hotărârii managerilor de a implementa un sistem de asigurare a calității certificat a fost demarat un program de îmbunătățire a calității și de asemenea un program de reducere a costurilor calității, în acest scop fiind demarată o activitate de analiză competentă a costurilor calitățiii.

Colectarea și analizarea costurilor calității

Analiza costurilor calității contribuie la realizarea obiectivelor specifice calității. Primul pas în analiza costurilor este colectarea și evidențierea costurilor calității conform clasificării stabilite în Procedura de Lucru referitoare la gestiunea costurilor calității aplicată în cadrul. Deși modul de stabilire și de calcul a costurilor calității stabilit în cadrul Metalro printr-o Procedură de Lucru există unele impedimente în ceea ce privește colectarea costurilor deoarece datele se culeg din diferite servicii și secții de producție.

Analiza costurilor calității trebuie să conțină cel puțin aspectele următoare:

a) stabilirea cauzelor care au generat modificarea în timp a costurilor calității

b) analiza costurilor de calitate a perioadei prezente cu cele precedente

c) analiza concluziilor ce se desprind din stabilirea greutății specifice a costurilor pe capitole în totalul costurilor calitate.

În urma colectării costurilor calității pentru Secția Subansamble și Piese de schimb în ultimii trei ani au rezultat datele prezentate în tabelele următoare.

Costurile de prevenire: mii lei

Costuri de identificare a defectelor

Costurile de identificare a defectelor sunt considerate alături de costurile de prevenire costuri ante-factum ale calității.

Costurile de identificare sunt determinate de activitatea Serviciului CTC. Serviciul CTC are compartimente în toate atelierele de producție personalul executând operații specifice controlului tehnic de calitate din faza de intrare a materiilor prime și materialelor în Filială – control la recepție- până în faza de vânzare a produsului rezultat – control final-.

Ponderea cea mai mare în cadrul cheltuielilor de identificare a defectelor o au cheltuielile aferente activității de inspecție și încercări de rutină în timpul fluxului de fabricație. În această activitate își desfășoară activitatea cei mai mulți angajați din cadrul Modulului Calitate.

mii lei

Costuri ale defectelor interne (constatate la producător)

Costurile defectelor externe și interne sunt considerate costuri post-factum ale calității. Aceste costuri dețin cea mai mare pondere în totalul costurilor calității. Scopul programului de reducere a costurilor calității este de reducere a acestor costuri prin analizarea cauzelor care le-au produs.

mii lei

Costuri ale defectelor externe (constatate la la beneficiar)

mii lei

Analiza costurilor calității

După colectarea costurilor calității acestea sunt analizate pentru a determina evoluția lor în timp și modul de comportare a diferitelor componente alle costului calității în urma introducerii sistemului de asigurare a calității.

În majoritatea lor costurile asigurării calității sunt costuri variabile și depind deci de nivelurile activităților care le generează și de modul de repartizare a acestora în întreaga organizație sau între grupele de produse. Costurile totale reflectă activitățile de ansamblu ale organizației, dar la nivel local costurile totale reflectă o serie de parametri punctuali. În analiza costurilor calității în cadrul intreprinderii Metalro se pune bază pe analizarea costurilor totale la nivel de secție și mai puțin pe cele la nivel de produs.

Raportul dintre efectele și eforturile ce conduc la realizarea calității produselor se evidențiază cu ajutorul relației care determină raportul dintre costul total al calității defectelor și costul asigurarii calității.

în care K = coeficient care arată măsura în care nivelul calității (exprimat în costurile non-calitate) justifică efortul făcut pentru asigurarea lui.

Cd, Cp, Ci – costurile totale ale defectelor, costurile prevenirii și costurile identificării.

Interpretarea, conform Anexei 1, a rezultatelor este făcută astfel:

K > 1,67 zonă îmbunătățiri

0,83 < K < 1,67 zonă neutră

K < 0,83 zona perfecționismului

În urma calculării coeficientului K în cei trei ani de analiză au rezultat următoarele date:

pentru anul 2011 –

pentru anul 2012 –

pentru anul 2013 –

Din calculul coeficientului K, rezultă că nu există un echilibru între eforturile făcute pentru realizarea calității și efecte. Produsele sunt realizate cu un cost al calității foarte mare și din această cauză sistemul de asigurare a calității poate fi ineficient.

Deși coeficientul K a scăzut foarte mult – aproape la jumătate – în cei trei ani de aplicare a gestiunii costurilor calității și de aplicare a Programului de reducere a costurilor calității, totuși se încadrează în zona îmbunătățirilor, deoarece costurile defectelor ocupă încă o pondere importantă în costurile totale ale calității.

Scăderea costurilor defectelor e importantă deoarece costurile post-factum ale calității (costuri ale defectelor ) sunt mai mari decât costurile ante-factum ale calității (adică de prevenire și evaluare), ca urmare rezultă ca Metalro trebuie să învestească încă în costurile de prevenire a defectelor în special deoarece această investiție ar determina reducerea costurilor cu defectele interne și externe.

Costurile privind calitatea mai pot fi analizate în raport cu valoarea producției marfă și a costurilor de producție stabilind cât anume reprezintă din acestea.

Aceste raporturi se calculează cu ajutorul relațiilor:

În urma efectuării calculelor au rezultat următoarele date.

mii lei

Ponderea costurilor calității

În cei trei ani de aplicare au scăzut ponderea costurilor cu calitatea reportate la valoarea producției marfă de la 17,50% în 2011 la 16,08% în 2012 și la 14,47% în 2013

De asemenea ponderea costurilor calității în costuri de producție a scăzut de la 20% în 2011 la 18% în 2012 și la 16% în 2013. Ca urmare rezultă că introducerea sistemului de asigurare a calității certificat nu a condus la creșterea costului de producție a produselor.

Din aceste situații reiese mai elocvent influența aplicării gestiunii calității și a programului de reducere a costurilor calității, deoarece datorită inflației sumele obținute direct nu se pot compara., și este mai reală comparația în sume procentuale .

În cadrul analizei gestiunii costurilor calității, costurile calității totale raportate la vânzări sunt prezentate în mod grafic.

Ponderea cheltuielilor cu calitatea în valoarea producției marfă

De asemenea costurile calității sunt normate și exprimate sub forma unor indici ai costurilor de calitate.

În urma calculelor au rezultat următorii indici ai costurilor calității:

Indicii calculați la valoarea producției marfă

Din această situație rezultă că ponderea costurilor de prevenire a defectelor raportate la valoarea producție marfă au crescut de la 0,87% în 2011 la 1,12% în 2012 și la 1,48% în 2013. De asemenea ponderea cheltuielilor cu identificarea defectelor a crescut de la 2,62% în 2011 la 2,89% în 2012 și 3,06% în 2013.

Aceste creșteri au avut efecte benefice asupra costurilor defectelor. Astfel costul defectelor interne a scăzut de la 6,31% în 2011 la 5,45% în 2012 și 4,74 în 2013.

De asemenea costurile defectelor constatate la beneficiar au scăzut de la 7,69% în 2011 la 6,60% în 2012 și 13,92% în 2013. Deci ponderea costurilor ante-factum ale calității a crescut concomitent cu scăderea costurilor post-factum.

După analizare se întocmește un raport care este prezentat directorilor Metalro.

Raportul întocmit de șeful compartimentului Asigurarea Calității referitor la costurile calității trebuie să conțină analiza greutăților specifice ale costurilor calității calculate cu ajutorul relațiilor:

undeCp = costul prevenirii defectelor

Ci = costul identificării defectelor

Cdi = costul defectelor interne ( la producător)

Cde = costul defectelor externe (la beneficiar)

Ct = costul total al calității

Gp, Gi, Gdi, Gde = greutate specifică a costurilor de prevenire, identificare, a defectelor interne și a defectelor externe constatate la beneficiar.

In intreprinderea Metalro sunt date ca obiective în procedura de lucru referitoare la gestiunea costurilor calității următoarele greutăți specifice a costurilor:

Recomandări pentru calculul greutăților specifice ale costurilor calității

Rezulatatele obținute din calculul greutății specifice a costurilor calității aferente Secției Subansamble și Piese de Schimb calculate și comparate pe trei ani sunt prezentate în tabelul alăturat.

mii lei

Greutățile specifice ale costurilor calității

Din acest tabel rezultă că costurile de prevenire au crescut de la 5% în 2011 la 7% în 2012 și 11% în 2013. Această creștere s-a înregistrat și la costurile de identificare de la 15% în 2011 la 18% în 2012 și la 21,16% în 2013. Aceste creșteri au avut ca efect diminuarea costurilor privind lipsa de calitate. Astfel costurile defectelor interne au scăzut de 36% în 2011 la 34% în 2012 și la 32,78% în 2013. Costurile defectelor constatate la beneficiar au scăzut de 44% în 2011 la 41% în 20121 și la 35,74% în 2013.

În urma aplicării programului de reducere a costurilor calității ponderea costurilor cu defectele externe a scăzut mai accentuat. Acest lucru este benefic deoarece constatarea defectelor la beneficiar creează o stare de reținere din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura piețe de desfacere sigure este de datoria Metalro să facă totul pentru a nu slăbi încrederea beneficiarilor în produsele livrate, încredere care se păstrează numai livrând produse de calitate iar atunci când apar deficiențe, prin remedierea lor cu competență și operativitate.

Reiese că în Metalro costurile calității nu se încadrează în obiectivele stabilite prin Procedura de Lucru deoarece costurile defectelor au greutăți specifice mai mari decât cele recomandate.

Analiza pierderilor din lipsă de calitate:

Programul de gestiune a costurilor calității nu se rezumă numai la calculul costurilor privind calitatea, ci aprofundează și analizează cauzele costurilor calității prin analiza producției rebutate, analiza pierderilor prin calitate anuale, calculate și comparate pe mai mulți ani. Analiza cauzelor lipsei de calitate se direcționează pe fazele de realizare a unui produs:

1. cercetare – proiectare

2. fabricarea produsului

3. depozitarea

4. ambalarea și expedierea

5. urmărirea comportării produsului la beneficiar

În vederea eliminării sau analizării cauzelor care au generat sau pot genera produse neconforme în cadrul intreprinderii Metalro sunt stabilite proceduri de lucru referitoare la analiza produselor neconforme depistate pe fluxul de fabricație și la controlul final.

Determinarea amplorii oricărei acțiuni corective sau preventive întreprinse pentru eliminarea cauzelor neconformităților existente sau potențiale corespunde importanței problemelor și se face tinând cont de următoarele aspecte care pot produce sau au produs aceste neconformități:

– defecțiuni, funcționări corespunzătoare, deficiențe ale mașinilor și utilajelor;

– procese tehnologice sau procedee tehnologice necorespunzătoare;

– proceduri, instrucțiuni, documentație tehnică necorespunzătoare;

– neinstruirea personalului executant;

– lipsă de dotări sau materiale, proceduri, instrucțiuni adecvate de lucru;

– inspecții necorespunzătoare;

– soluții de proiectare ce necesită tehnologii greu de realizat pe dotările existente;

– programarea necorespunzătoare a fluxului de producție;

Cauzele pierderilor din rebuturi și remanieri sunt determinate de documentație tehnică necorespunzătoar, pregătire tehnologică necorespunzătoare, folosirea unor utilaje necorespunzătoare, condiții improprii de lucru, reglaj tehologic necorespunzător, folosirea de materiale necorespunzătoare, utilizarea necorespunzătoare a forței de muncă sau executarea necorespunzătoare a lucrărilor, întreruperi accidentale, lipsă de acurateșe în fabricație.

În cadrul analizei producției rebutate se calculează mai mulți indicatori

Valoarea rebuturilor calculată în costuri de producție (Vr).

Vr = qr x c

Unde, qr = cantitiatea de produse rebutate

c = costul pe unitatea de produs

Valoarea pistoanelor de compresor rebutate în 2013 a fost

Vr = 350 buc x 120.000 lei /buc = 42.000.000

De asemenea se calculează procentul rebuturilor (Pr) cu relația:

unde q = 1producția totală executată

În anul 2012 procentul rebuturilor pentru pistoanele compresor a fost:

În urma calculelor efectuate în mod similar au rezultat că pentru anul 2011 procentul rebuturilor a fost de 2,85%, iar pentru 2012 a fost de 3,36%.

Ca urmare rezultă o creștere a procentului rebuturilor în 2012 față de 2011 lucru explicat prin efectuarea unui control de calitate mai riguros în urma implementării sistemului de asigurare a calității.

În anul 2013 procentul rebuturilor a scăzut, deci sistemul de asigurare a calității a determinat reducerea rebuturilor sperată și depistarea rebuturilor la începutul fluxului de fabricație, acest lucru fiind mai ieftin decât depistarea rebuturilor în cadrul controalelor finale de calitate, sau livrarea la beneficiar a pieselor cu defecte.

Pierderile totale efective din producția rebutată (Pt) se determină prin relația:

Pt = qr x c – Vrc

undeVrc = valoarea recuperată

Pierderile totale efective din producția de pistoane pentru anul 2013 au fost:

Pt = 350 x 120.000 lei- 29.750.000 lei = 12.250.000 lei

Procentul pierderilor din producția rebutată se determină prin relația:

În urma calculelor în 2013 procentul pierderilor din producția rebutată a fost:

Calculând în mod similar pentru 2011 și 2012 a rezultat că procentul pierderilor pentru anul 2011 a fost de 0,91%, iar pentru anul 2012 a fost de 1,04% .

Similar cu situația procentului rebuturilor și procentul pierderilor din producția rebutată a crescut în 2012 din cauza efectuării unui control de calitate eficient. În 2013 procentul pierderilor din producția rebutată a scăzut la 0,85% sub nivelul anului 2011, acest lucru fiind cauzat de aplicarea sistemului calității și recuperarea într-o mai mare măsură a valorii recuperate din producția rebutată.

Analiza valorii rebuturilor calculată în costuri de producție și a pierderilor totale efective din producția rebutată calculate în sume absolute nu are relevanță deoarece inflația a determinat o creștere artificială a sumelor calculate.

Analiza produselor refuzate de beneficiari are rolul de a depistat cauzele care au condus la refuzul de a plăti și ridica produsele datorită neconformităților la cerințele specificate. Această analiză se face pe fiecare produs în parte stabilindu-se ponderea din totalul produselor vândute. Analiza se face cantitativ și valoric.

Analizând din punct de vedere fizic produsele refuzate de beneficiar reiesă că la compresoarele auto au fost refuzate în 2011, 59 bucăți, în anul 2012, 52 de bucăți și 44 de bucăți în anul 2013.

Numărul produselor refuzate de beneficiari este în scădere pentru ambele produse, lucru cu atât mai benefic cu cât producția fizică a crescut de-a lungul celor trei ani.

Mai elocventă este analizarea din punce de vedere valoric a produselor refuzate de beneficiari.

Analizând valoric produsele refuzate au reieșit următoarele date

mii lei

Valoarea refuzurilor și valoarea producției marfă

Pentru compresoarele auto ponderea valorică a produselor refuzate a scăzut de la 1% în 2011 la 0,80% în 2012 și la 0,63% în 2013. De asemenea la compresoarele tractor ponderea valorică a produselor refuzate a scăzut de la 1,38% în 2011 la 0,91% în 2012 și la 0,80% în 2013.

Aceste scăderi sunt foarte benefice pentru societate deoarece pe lângă cheltuielile făcute cu remedierea lor, datorită neîncasării la timp a sumelor ce au fost previzionate a se încasa din vânzarea produselor, au influență negativă asupra capacității de plată a întreprinderii.

De asemenea livrarea produselor cu deficiențe poate determina pierderea clientului respectiv ceea ce implică costuri greu evaluabile de reatragere a clienților, costurile de recâștigare a unui client pierdut fiind de câteva ori mai mari decât costurile de păstrare a unui client actual.

Pentru analiza produselor reclamate de beneficiari în termenele de garanție, datele se cumulează de către grupa service. În urma acestei analize se stabilesc măsurile ce trebuie luate pentru înlăturarea defectelor la produsele livrate, pe baza frecvenței defecțiunilor constatate. Indicatorul care reflectă procentul reclamațiilor primite din totalul produselor livrate se determină cu relația:

unde: Pr = procentul produselor reclamate de beneficiar în termenul de garanție

qr = cantitatea de produse reclamate de beneficiar

ql = cantitatea totală de produse livrate

P = prețul de producție al produselor.

Pentru anul 2011 Pr este următorul:

În urma analizării produselor reclamate de beneficiari în dinamică a reieșit următoarele date: pentru anul 2012 3,4% și pentru anul 2013 1,8%. Se remarcă o scădere importantă a produselor reclamate de beneficiari, ceea ce evidențiază beneficiile aplicării sistemului de asigurare a calității.

În cadrul intreprinderii Metalro se analizează costurile privind activitatea proprie de service. Această analiză se face în dinamică pentru a urmări evoluția costurilor într-o anumită perioadă de timp.

În anii 2011 – 2012 costurile privind activitatea de service au fost:

evoluția costurlor privind activitatea de service

Sumele analizate sunt deflatate pentru a elimina infuența inflației asupra costurilor activității de service. În anul 2013 față de anul 2011, costurile privind activitatea de service au scăzut cu 16% deci au o evoluție favorabilă.

Începând cu anul 2013 a fost demarat în intreprinderea Metalro un program de analizare a deficienților pe faze de fabricație în urma căruia au fost grupate deficiențele după cauza de apariție astfel: factorul uman, mașinile și instalațiile folosite, calitatea materiei prime, organizarea producției, controul de calitate efectuat necorespunzător.

Conform celor rezultate în urma analizării pentru compresoarele auto și tractor în anul 2011 din totalul deficiențelor un procent de 26,6% au fost cauzate de forța de muncă, 21,3% au fost cauzate de mașinile și instalațiiloe folosite, 19,78% de calitatea materiilor prime și a materialelor folosite, 23,1% de organizarea procesului de producție și 9,3% de controlul de calitate efectuat necorespunzător.

Pregătirea profesională și conștientizarea angajaților cu privire la realizarea produselor de calitate este hotărâtoare . Ca urmare se calculează un indicator ce arată numărul de defecte pe un angajat.

Dacă pe baza formulei calulăm indicele costului defectelor rezultă următoarele valori:

În anul 2012, implementarea sistemului de asigurare a calității a condus la creșterea numărului de defecte ca urmare a creșterii exigenței controlului de calitate. În anul 2013 investiția în activitatea de prevenire a condus la scăderea numărului de defecte per angajat.

Cauzele care provoacă neconformități sunt făcute cunoscute în cadrul intreprinderii prin fișe de neconformități, note de rebut și remaniere, derogări, rapoarte de audit, reclamații de la beneficiar, analiza cauzelor ce provoacă deficiențe de către grupa service, datele privind verificările, încercările de laborator sau din exploatare, rapoarte privind stadiul și modul e tratare a întreținerilor, reviziilor și reparațiilor dotărilor din cadul Filialei.

Aceste cauze sunt trecute în formulare ce au un regim special în cadrul intreprinderii fiind înregistrate în catalogul formularelor, și care nu se pot modifica după avizarea și semnarea lor de către persoanele implicate.

Pesonalul responsabil din cadul Modului Calitate stabilește în urma acestor analize acțiunile corective necesare pentru eliminarea neconformităților, responsabilii și termenele de rezolvare a acestor acțiuni corective.

Stabilirea acțiunilor corective necesare se face și în urma auditurilor calității.

În intreprinderea Metalro s-a implementat procedura "Desfășurarea auditurilor interne și externe", pentru planificarea și efectuarea auditurilor în scopul de a verifica dacă activitățile legate de calitate și rezultatele aferente sunt conforme cu reglementările stabilite în scopul de a determina eficiența sistemului calității.

Liniile directoare pentru planificarea , efectuarea și documentarea auditurilor sunt stabilite în cadrul Metalro printr-o procedură de lucru și de asemenea prin procedura funcție de sistem ce se referă la acțiuni corective și preventive. Auditurile calității nu sunt pretexte pentru căutarea greșelilor și pedepsirea vinovaților. Auditurile reprezintă un instrument de îmbunătățire a sistemului și în același timp personalul auditat trebuie să declare deschis care sunt dificultățile întâlnite în domeniul respectiv de activitate. Inițierea auditurilor poate va loc ca urmare a planificării anuale sau a dispoziției conducerii Metalro.

Obiectivele auditului sunt următoarele:

– verificarea dacă elementele Sistemului Calității sunt conforme cu cerințele specificate;

– identificarea unor posibilități de îmbunătățire a Sistemului calității;

– stabilirea măsurilor corective necesare;

Înaintea auditului Biroul Asigurarea Calității transmite cu notă internă "Planul de audit" secției sau serviciului auditat prin care se comunică obiectivul auditului, echipa de audit și programul de desfășurare a auditului. Responsabilul cu Asigurarea Calității pe compartiment informează personalul despre auditul ce urmează a fi efectuat precizănd documentele ce vor fi verificate și data în care se va efectua.

Efectuarea auditului cuprinde următoarele faze:

1. În timpul ședinței de deschidere se prezintă echipa de audit, se discută scopul auditului , se precizează standardul de referință precum și un rezumat al metodelor și tehnicilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditurilor.

2. În cadrul auditului se verifică corespondența dintre Sistemul Calității implementat cu ceințele specificate și identificarea posibilităților de îmbunătățire. De asemenea se veifică activitatea zilnică, modul de respectare a prevederilor Sistemului Calității legate de eliminarea documentației ieșite din uz, existența tuturor înregistrărilor calității specifice compartimentului, disponibilitatea tuturor documentelor necesare la toate puncete de lucru, utilizarea numai a escipamentelor de inspecție, măsurare și încercare verificate, etc.

Capitolul II: Cunostiinte actuale despre problema indentificata:

Lipsa unor produse calitative

In domeniul concurenței politica vizează aplicarea unor norme ce garantează faptul că întreprinderile funcționează în condiții de concurență loială. In domeniul concurenței se doreste stimularea spiritului antreprenorial și a eficentei, avand oferte variate și contribuind la micșorarea prețurilor și sporirea calității.

Un mod simplu de a avea o importanta cota de piata este practicarea unor preturi mici. Preturile scad sub efectul concurentei si acest aspect este un lucru foarte bun pentru consumatori pentru ca puterea lor de cumparare va creste, dar si pentru intreprinderi este un lucru bun deoarece sunt incurajate sa produca si astfel devine benefic economiei in general.

Pentru a avea cat mai multi client si pentru a detine o cota de piata mare, intreprinderile sunt fortate de concurenta sa produca bunuri si sa ofere servicii de mai buna calitate. Prin calitate intelegem produse cu o durata mai mare de viata sau care functioneaza mai bine, servicii mai accesibile, servicii post vanzare sau de support ethnic mai bune.

Intreprinderile vor fi influentate de concurenta sa faca produse care sa se diferentieze de alte produse aflate pe piata si astfel oferta devine mai variata si consumatorii isi pot alege produsele cu cel mai bun raport calitate-pret.

Etapele realizării calității produselor:

Factori care influenteaza calitatea produselor:

Cercetarea si studiul pietei

Calitatea produselor si serviciilor este determinata in mod hotarator de modul in care organizatia identifica cerintele clientilor si asigura evaluarea gradului de satisfacere e acestor cerinte, luand in considerare, in acelasi timp, restrictiile impuse de societate privind protectia vietii, sanatatii oamenilor si protectia mediului inconjurator.

Compartimentul marketing determina si defineste cerintele specifice ale clientului, referitoare la calitate, pe care le comunica celorlate compartimente. Urmareste, de asemenea, comportarea in utilizare a produsului, respectiv modul de prestre a serviciilor. Prin urmare acest compartiment raspunde de:

definirea specificatiilor preliminare ale produsului/serviciului, in care sunt transpuse cerintele clientului;

asigurarea feed-back-ului informational referitor la coportarea in utilizare a produsului, respectiv modul de prestare a serviciului.

Proiectarea si dezvoltarea produselor si serviciilor

Compartimentul de proiectare transpune nevoile clentuilui in specificatiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse si procese. Aceasta specificatie trebuie astfel definita, incat produsul sa poata fi obtinut, verificat si tinut sub control, in conditiile prevazute de productie, instalare si functionare.

Asigurarea calitatii in proiectare implica :

definirea proiectului: stabilirea respomsabilitatilor pentru fiecare activitate de proiectare/dezvoltare, definirea clara in proiect a aspectelor referitoare la calitate;

specificarea metodelor de masurare si incercare pentru evaluarea produsului si proceselor, cu precizarea criteriilor de acceptare;

analiza proiectului, cu luarea in considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului si a proceselor, verificandu-se proiectul prin incercari de prototip;

calificarea si validarea proiectului implica evaluarea periodica a acestuia prin diferite metode: incercarea prototipului si/sau a esantioanelor, validarea sistemelor informatice;

analiza finala a proiectului si lansarea in fabricatie;

analiza aptitudinii adecvate, refritoare la instalare, utilizare, intretinere si reparare; existenat unui sistem adecvat de distributie si de service; instruirea privind utilizarea produsului si disponibilitatea pieselor de schimb;

tinerea sub control a modificarilor proiectului.

Resusele organizatiei

a) Pentru asigurarea calitatii produselor finite este necesar ca toate activitatile de aprovizionare sa fie planificate si tinute sub control prin proceduri scrise. Aceste activitati se refera la :

definirea cerintelor privind produsele care vor fi achizitionate prin: specificatiile contractului, desene, documente de aprovizionare transmise de subcontractanti;

selectarea subcontractantilor se poate realiza prin: evaluarea capacitatii acestora privind realizarea produselor; evaluarea pe baza esantioanelor de produs prelevate; luarea in considerarea a experientei referitoare la produse similare, a rezultatelor incercarilor privind asemenea produse, a informatiilor obtinute de la alti utilizatori;

stabilirea sistemului de asigurare a calitatii. Sunt posibile urmatoarele variante: intreprinderea are incredere in sistemul calitatii subcontractului; transmiterea, o data cu produsele livrate, a unor date referitoare la inspectii, incercari si a unor inregistrari referitoare la tinerea sub control a proceselor; efectuarea unui control integral de catre subcontractant, la cererea intreprinderii sau o terta parte; efectuarea receptiei calitative la sediul intreprinderii;

stabilirea metodelor de verificare a materiilor prime achizitionate;

reglementarea diferendelor referitoare la calitate;

planificarea si tinerea sub control a receptiei calitative;

inregistrarile referitoare la calitatea materiilor prime achizitionate permit urmarirea evolutiei performantelor subcontractantului.

b) O importanta deosebita pentru asigurarea calitatii produselor si serviciilor o are resursa umana.

Din acest motiv, conducerea organizatiei trebuie:

sa identifice competentele cerute pentru persoanele care desfasoara activitati cu incidenta asupra calitatii;

sa asigure instruirea personalului pentru satisfacerea cerintelor;

sa evalueze eficacitatea instruirii personalului.

In scopul constientizarii angajatilor privind importanta propieie activitati pentru realizarea obiectivelor organizatiei referitoare la calitate se recomanda ca intregul personal, incepand cu conducerea, sa fie cuprins intr-un program general de instruire care sa asigure intelegerea:

importantei desfasurarii corecte a activitatilor, in conformitate cu obiectivele organizatiei si cu reglementarile in vigoare aplicabile;

efectelor negative posibile ale nerespectarii procedurilor de lucru stabilite;

responsabilitatilor privind realizarea obiectivelor individuale referitoare la calitate.

Pe de alta parte, conducerea organizatiei trebuie sa aplice tehnici corespunzatoare de motivare a personalului.

Prin motivare se intelege corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Se prefera utilizarea tehnicilor de motivare pozitiva a personalului, printre care premiile si evidentierile pentru propunerile de imbunatatire a calitatii, perfectionarea pregatirii profesionale in domeniu.

Intreprinderile care promoveaza principiile managementului total al calitatii pun un accent deosebit pe "motivarea prin implicare a personalului", astfel incat, intr-un climat de consens si armonie sociala, fiecare lucrator sa poate avea initiative personale sau colective si sa lucreze cu plecere.

Procesele de productie/prestare a serviciilor:

Activitatile intreprinderii se realizeaza printr-o "retea de procese" a carei structura este, adesea, deosebit de complexa.

Intreprinderea trebuie sa identifice, se organizeze si sa administreze reteau sa de procese si interfetele lor, astfel incat sa poata obtine si imbunatati permanent calitatea produselor si serviciilor.

Fiecare proces are intrari si iesiri si implica persoane si/sau alte resurse. Procesul este, sau ar trebui sa fie, o transformare care adauga valoare.

Asa cum rezulta din , intrarile si iesirile sunt de diferite tipuri:

referitoare la produs ( liniile continue din figura ): materii prime, produse intermediare si finite;

referitoare la informatii ( liniile punctate din figura ): cerinte referitoare la produs, informatii privind caracteristicile si starea produsului, feedback-ul informational referitor la nevoi si la utilizarea produsului.

Asigurarea calitatii produselor si serviciilor:

Pentru asigurarea calitatii produselor si serviciilor trebuie luate in considerare urmatoarele trei aspecte, referitoare la fiecare dintre procesele organizatiei:

daca procesele sunt definite si procedurile lor sunt documentate;

daca procesele se desfasoara potrivit procedurilor documentate;

daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor asteptate.

Planificarea proceselor este deosebit de importanta pentru obtinerea unor produse conforme cu specificatiile prestabilite. Ea implica: planificarea tinerii sub control a proceselor, asigurarea capabilitatii proceselor, a furnizorilor, utilitatilor si conditiilor de mediu .

b) Tinerea sub control a proceselor presupune:

tinerea sub control a materiilor prime si materialelor utilizate are in vederea asigurarea conformitatii cu cerintele specificate, inainte de prelucrarea, supravegerea conditiilor de pastrare si identificare corespunzatoare.

tinerea sub control a echipamentelor se refera la: asigurarea preciziei si fidelitatii lor, verificare/reverificare metrologica, stabilirea unui program de mentenanta preventiva.

c) Verificarea produselor se refera la: verificarea materialelor si constituentilor inainte de prelucrare, verificarea conformitatii produduselor pe fluxul de fabricatie si a produselor finite .

d) Tinerea sub control a echipamentelor de inspectie, masurare si incercari: toate sistemele de masurare utilizate in fabricatie, instalare si in cadrul serviciilor asociate trebuie tinute permanent sub control, pentru a putea avea incredere in rezultatele obtinute.

In acest scop pot fi luate in considerare urmatoarele elemente: achizitionarea unor echipamente corespunzatoare pentru utilizarea prevazuta; verificarea metrologica initiala; reverificarea metrologica periodica, elaborarea de documente referitoare la identificarea instrumentelor etc.

e) Tinerea sub control a produsului neconform- trebuie eleborate si tinute la zi proceduri scrise pentru: identificare, izolare, examinate de catre persoanele desemnate in acest scop.

Actiunile corective presupun: depistarea problemelor referitoare la caliatete, solutionarea acestora si luarea de masuri pentru minimizarea posibilitatii de repetare.

Pentru asigurarea eficientei avtiunilor corective se recomanda luarea in considerarea a urmatoarelor elemente:

stabilirea responsabilitatilor pentru implementarea lor;

evaluarea importantei problemei referitoare la calitate, prin prisma costurilor si satisfacerii clientului;

investigarea tuturor cauzelor posibile ale problemei, inregistrandu-se rezultatelor obtinute;

analiza problemei referitoare la calitate, luand in considerare specificatiile produsului siale tuturor proceselor, rapoartele referitoare la utilizare, reclamtiile clientilor etc.;

eliminarea cauzelor poate sa presupun modificari ale proceselor de productiee, ale transportului, pastrarii, ale specificatiilor produsului si/sau modificari in sistemul de asigurare a caliattii;

supravegerea efectelor actiunilor corective intreprinse.

f) Tinerea sub control a activitatilor ulterioare productiei

Activitatile ulterioare productiei se refera la: depoziatrea, livrarea si instalarea produsului si prestarea de servicii asociate. Pentru toate aceste activitati trebuie elaborate si tinute la zi proceduri documentate. O importanta deosebita o prezinta asigurarea feed-back-ului informational referitor la comportarea in utilizare a produsului.

Standardele, normele interne

Standardizarea este activitatea de elaborare, difuzare și implementare a standardelor.

Definiție Standardul (conform ISO) –un document stabilit prin consens și aprobat de un organism recunoscut, care furnizează ,pentru utilizări comune și repetate, reguli , linii directoare sau caracteristici pentru activități sau rezultatele lor, garantând un nivel optim de ordine într-un context dat.

Din definiție rezultă caracteristicile principale ale standardului:

este elaborat cu consensul general al părților interesate(producători, utilizatori industriali, consumatori, autorități publice

este aprobat de către un organism recunoscut care se ocupă cu standardizarea

regulile, prescripțiile din standard au caracter repetitiv, fiind destinat aplicării comune și repetate

prin conținutul său, asigură un nivel optim de ordine in mediul de afaceri

Capitolul III: Solutii si metode privind imbunatatirea problemei indentificate

Implementarea unui sistem de asigurare a calitatii

Pentru a face față competiției pe piață, conducerea Metalro a decis să considere calitatea produselor care se execută în întreprindere un element de primă importanță în activitatea sa. În urma implementării unui sistem al calității propriu conform cerințelor SR EN ISO 9001 și reglementărilor legale în vigoare s-a obținut certificarea Sistemului Calități. Tot odată a fost demarat un program de reducere a costurilor calității pentru realizarea unor produse competitive bazate pe un echilibru între factorii calitativi și cei de cost.

Sistemul calitatii este un ansamblu format din structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procedeele si resursele necesare pentru aplicarea politicii calitatii.

  Implementarea unui sistem al calitatii presupune un mod diplomatic de derulare a unei afaceri si nu o rezolvare rapida sau un capriciu autocratic. Pentru a reusi, este necesara participarea voluntara a tuturor membrilor societatii comerciale si comunicarea in ambele sensuri. Angajatilor trebuie sa li se permita sa puna intrebari si sa-si exprime parerile.

            O actiune importanta este aceea de intocmire a unui plan de implementare a calitatii, cunoscut, acceptat si insusit de catre toti angajatii firmei. Astfel ei vor putea contribui efectiv la stabilirea si realizarea obiectivelor propuse.

 Implementarea sistemului de asigurare a calitatii presupune intelegerea si acceptarea acestui concept de catre fiecare membru al intreprinderii.

            Este necesara elaborarea unui program minutios care sa se adreseze nevoilor specifice ale intreprinderii in domeniul asigurarii calitatii si in care sunt specificate directiile principale de actiune pentru realizarea unei schimbari de durata.

Componentele si avantajele sistemului calitatii:

            Produsele sau / si serviciile realizate trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

–        sa satisfaca un scop bine definit, o anume necesitate;

–        sa satisfaca cerintele beneficiarilor;

–        sa corespunda standardelor obligatorii si specificatiilor prevazute in documentatia tehnica;

–        sa se incadreze in cerintele actelor legislative si a altor cerinte ale intreprinderii;

–        sa se realizeze la un cost care sa permita obtinerea unui profit rezonabil;

–        sa se comercializeze la un pret accesibil si competitiv cu cel al unui produs similar existent pe piata.

            Principale probleme rezolvate prin implementarea unui sistem al calitatii sunt:

·       asigurarea calitatii unor produse / servicii din faza de cercetare – proiectare a acestora, atat din punct de vedere tehnic, cat si din punct de vedere al stabilirii responsabilitatilor ce trebuie sa revina personalului implicat in toate fazele de realizare a acestora;

·       corelarea optima calitate – costuri;

·       asigurarea din faza de conceptie a cerintelor tehnico-economice si calitative pretinse de beneficiari;

·       posibilitatea aplicarii diferentiate pe categorii de produse a exigentelor cerintelor de calitate, in functie de complexitatea, importanta si destinatia produselor, cerintelor diferentiate ale clientilor, analiza eficientei economice;

·       accentuarea activitatilor privind prevenirea defectelor in toate fazele de realizare a unui produs sau serviciu, obtinandu-se o reducere a actiunilor corective si, automat, o reducere a costurilor interne sau externe.

            Practic, sistemul calitatii din cadrul unei intreprinderi, are rolul de a corela in mod unitar problemele de coordonare, conceptie, executie, evaluare si atestare a calitatii produselor / serviciilor in toate etapele ciclului de viata.

COMPONENTELE SISTEMULUI CALITATII

Documentele necesare sistemului de asigurare a calitatii:

            Principalele documente ale sistemului de asigurare a calitatii sunt urmatoarele:

·       manualul calitatii;

·       procedurile elementelor sistemului de calitate;

·       manuale compartimentale;

·       documentatia tehnica de proiectare;

·       documentatia tehnica de executie;

·       specificatii, norme, regulamente, standarde nationale si / sau internationale;

·       instructiuni sau proceduri de lucru;

·       instructiuni sau proceduri de inspectie;

·       proceduri operationale;

·       proceduri de asigurare a calitatii;

·       inregistrari de calitate ce constau in: rapoarte de inspectie, date ale incercarilor, rapoarte de calificare, de validare, de audit, rapoarte / buletine de analiza a materialelor, rapoarte referitoare la costurile calitatii, date ale verificarilor metrologice (buletine), rapoarte referitoare la comportarea in exploatare a produselor.

            Aceste documente urmaresc sa furnizeze certitudinea ca activitatile ce contribuie la realizarea calitatii produselor sau serviciilor vor fi indeplinite efectiv, planificat, eficient si controlat.

            Documentele trebuie sa specifice responsabilitatile si autoritatile personalului implicat atat in producerea respectivelor produse sau servicii, cat si ale celui ce realizeaza audituri, controale, inspectii, verificari, astfel incat sa asigure ca:

            a) sunt definite clar responsabilitatile generale si specifice in domeniul asigurarii calitatii, pentru produsele sau serviciile ce sunt obiectul de activitate a firmei;

            b) sunt stabilite in mod concret responsabilitatile si autoritatile pentru fiecare activitate care contribuie la calitate, iar strategiile si obiectivele sunt suficiente pentru atingerea cerintelor de calitate propuse, cu eficienta dorita.

Capitolul IV: Efectele implementarii unui sistem de asigurare a calitatii

Efectele calității nu se obțin distinct, separat de cele ale activității propriu-zise. Din această cauză trebuie precizate mai întâi două aspecte în funcție de care se evaluează efectele: de cine sunt generate și în raport cu ce se stabilește mărimea lor.

Efectele pot fi rezultatul unui anumit nivel al calității producției, rezultatul îmbunătățirii calității unui produs (serviciu), rezultatul îmbunătățirii calității întregii producții, rezultatul lărgirii gamei sortimentale prin asimilarea unui produs nou. În funcție de "izvorul" efectelor se aleg și elemente de referință față de care se calculează nivelul lor.

Efectele economice ale îmbunătățirii calității pot fi întâlnite atât la producători cât și la beneficiari având însă natură și forme diferite de manifestare.

Elemente pentru calculul efectelor calității

Putem întâlni următoarele categorii de efecte ale îmbunătățirii calității:

– efecte tehnice (directe);

– efecte sociale;

– efecte tehnico-sociale conexe;

– efecte economice.

Între aceste categorii de efecte există relații de condiționare reciprocă: efectele tehnice, sociale și tehnico-sociale conexe influențează nivelul efectelor economice care, la rândul lor, influențează în timp primele categorii de efecte. Costurile calității vor fi comparate în continuare cu efectele economice ale calității care pot rezulta din:

– creșterea competitivității;

– spor de producție fizică sau valorică, respectiv creșterea numărului clienților serviți, în cazul serviciilor;

– economii de resurse;

– spor de active fixe în cazul investițiilor realizate în regie proprie.

Efectele economice ale calitatii produselor asupra unei activitati producatoare acctioneaza in 2 directii:

Efectul asupra venitului – deoarece ocalitate superioara comfera produselor o valoare mai mare asigurandu-se un profit mai mare ;

Efectul asupra costului- realizarea unei calitati superioare presupune cheltuieli de productie superioare cu:

–         controlul calitatii;

–         remanieri;

–         bonificatii;

care reprezinta cheltuieli banesti ,acsetea reprezentand ''pasivul bilantului''.

In cadrul strategiei pentru obtinerea calitatii produselor obiectivul cel mai important este realizarea si mentinerea echilibrului dintre costul calitatii si valoareaacesteia.

De la optimizare la îmbunătățirea continuă

Se poate ajunge la un moment dat la pierdere netă datorată cheltuielilor făcute pentru creșterea calității, în sensul că efectele calității nu acoperă integral cheltuielile făcute în acest scop. Într-o astfel de situație este firesc să ne întrebăm dacă se mai justifică alocarea în continuare de resurse (eforturi) pentru creșterea calității. Optica îmbunătățirii continue ne va conduce spre un răspuns afirmativ din cel puțin trei motive:

– pe lângă efectele economice trebuie să avem în vedere și celelalte categorii de efecte care nu contribuie direct sau pe termen scurt la creșterea profitului întreprinderii dar asigură o mai bună satisfacere a tuturor părților interesate. Pe termen lung întreprinderea își va îmbunătăți imaginea de firmă responsabilă social și va înregistra și o creștere a profitului. Nu trebuie neglijate la acest nivel efectele tehnico-sociale conexe care contribuie la progresul general și asigură bunăstarea pe termen lung;

– calitatea este o categorie tehnico-economică și socială în continuă schimbare ca urmare a modificării nevoilor umane dar și sub impactul progresului tehnic. O diminuare a preocupărilor și resurselor alocate pentru îmbunătățirea calității ar avea ca rezultat scăderea competitivității organizației, cu consecințe ușor de imaginat;

– orientarea spre client presupune situarea acestuia în centrul preocupărilor organizației și creștere preocupărilor pentru optimizarea calității la consumator sau utilizator.

Deși nu sunt singurele, aceste motive pot fi suficiente pentru a justifica orientarea spre îmbunătățire continuă, specifică managementului calității totale. În raport cu cele prezentate anterior, îmbunătățirea continuă a calității la nivelul organizației ar trebui să parcurgă succesiv

mai multe etape:

– stabilirea și atingerea nivelului optim al calității pe baza costurilor prin creșterea cheltuielilor de prevenire-asigurare și a celor de evaluare, concomitent cu reducerea pierderilor datorate noncalității și calității inferioare neplanificate;

– creșterea eforturilor pentru îmbunătățirea calității peste acest nivel urmărind acoperirea cheltuielilor specifice din efectele obținute;

– îmbunătățirea în continuare a calității pentru păstrarea prestigiului organizației și creșterea competitivității.

Îmbunătățirea se va concretiza în:

– reducerea continuă a neconformităților;

– îmbunătățirea ofertei acționând asupra numărului și nivelurilor caracteristicilor;

– înnoirea ofertei;

– creșterea eficacității și eficienței proceselor;

– împlinirea așteptărilor și creșterea satisfacțiilor tuturor părților interesate.

Prin urmare, optimizarea și îmbunătățirea continuă a calității nu se exclud dar presupun filosofii și practici diferite. Deosebirea esențială constă în faptul că optimizarea are în vedere în special organizația pe când îmbunătățirea continuă toate părțile interesate, inclusiv organizația.

Sunt considerate costuri ale calității totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea asigurării și menținerii calității structurate în: costurile prevenirii defectelor, costurile identificării defectelor, costurile defectelor interne și costurile defectelor externe. Costurile de prevenire și de identificare a defectelor sunt costuri ante-factum ale calității, iar costurile cu defectele interne și cele cu defectele externe sunt considerate costuri post-factum ale calității

Evoluția în timp a costurilor calității este influențată de strategiile în domeniul calității și de obiectivele stabilite în cadrul programului de reducere a costurilor calității.

Pentru implementarea sistemului de asigurare a calității în cadrul Metalro, a fost necesară analizarea sistemelor operaționale ale întreprinderii. Această analiză a scos la lumină domeniile cu deficiențe și risipa de resurse și costuri ale calității ce pot fi evitate.

Astfel au fost identificate domeniile unde era necesar a se investi pentru creșterea calității produselor tinând cont de posibilitățile de scădere a costurilor calității.

Eficiența investiției în asigurarea calității este calculată ca fiind raportul dintre economiile ce se realizează și costul programului de remediere adică investițiile în prevenirea și identificare defectelor.

Unde, Ep = economii realizate

Cpr = investițiile în prevenirea defectelor

O creștere a costurilor cu prevenirea și cu identificarea defectelor în primul an cu 80.493.000 lei a determinat scăderea costurilor cu cu defectele cu 343.964.000 lei. Sumele sunt deflatate pentru a elimina influența inflației. Astfel eficiența investiției în prevenirea defectelor a fost în 2012:

În anul 2013 s-a investit 109.896.000 lei în costurile ante-factum ale calității. Costurile defectelor interne și externe au scăzut cu 299.012.000 lei.

Eficiența investițiilor în prevenirea defectelor a fost în 2013:

Din aceste calcule putem trage concluzia că:

În 2012 investiția în prevenirea defectelor a fost recuperată de patru ori.

În anul 2013 suma economisită prin reducerea defectelor a fost de două ori mai mare decât investiția în prevenirea defectelor.

Costurile calității, în mare majoritate sunt costuri variabile și depind deci de nivelurile activităților care le generează. Acest lucru a determinat alegerea ca baze de comparare a costurilor calității: costurile de producție și valoarea producției marfă.

Din calculul acestor rapoarte a rezultat scăderea ponderii costurilor calității în ambele cazuri ceea ce este benefic pentru întreprindere.

Programul de gestiune a costurilor calității nu se rezumă numai la calculul costurilor privind calitatea, ci aprofundează și analizează cauzele costurilor calității prin analiza producției rebutate, analiza pierderilor prin calitate anuale, calculate și comparate pe mai mulți ani.

Aceste analize au relevat faptul că implementarea sistemului de asigurare a calității a deteminat:

Scăderea procentului rebuturilor

Diminuarea pierderilor din producția rebutată

Diminuarea ponderii produselor refuzate de beneficiari în totalul producției marfă

Scăderea procentului produselor reclamate de beneficiari în termen de garanție

Aceste scăderi sunt benefice pentru întreprindere în două moduri:

Direct deoarece s-a diminuat pierderea din rebuturi și refuzuri ale beneficiarilor

Indirect deoarece scăderea reclamațiilor primite de la beneficiari sau a reparațiilor efectuate în termen de garanție a determinat scăderea costurilor privind activitatea de service la nivelul Metalro.

Pentru a vedea influența implementării sistemului de asigurare a calității asupra costurilor cu calitatea, se calculează evoluția diferitelor categorii de costuri considerând anul 2012, an de bază.

Astfel în tabelul de mai jos este prezentat modul cum au evoluat costurile în cei trei ani de aplicare.

Evoluția costurilor cu calitatea

Din acest tabel se poate vedea că:

La costurile de prevenire s-au alocat sume în plus, astfel încât aceste costuri au crescut cu 27% în 2013 față de anul 2011;

Costurile de identificare au fluctuat ușor cu o mică creștere în 2011, în final costurile de identificare scăzând cu trei procente în 2013 față de 2011.

Costurile cu defectele interne s-au redus în mod simțitor cu 21 procente în 2012, scăzând în continuare cu 5 procente în 2013.

Costurile cu defectele externe au cunoscut o scădere importantă de 22% în 2012, față de 2011 iar în 2013 ponderea acestor costuri s-a redus cu încă două procente ceea ce denotă o îmbunătățire a calității față de anul 2011.

Din această analiză rezultă faptul că în cadrul costurilor ante-factum s-a pus accentul pe costurile de prevenire și mai puțin pe costurile de identificare, deoarece s-a considerat că și înainte de implementarea sistemului de asigurare a calității în Metalro se efectua controlul la recepție și pe flux iar activitatea de identificare a defectelor s-a suprapus peste acest sistem existent păstrându-și denumirea de Serviciul CTC. Astfel conducerea întreprinderii a considerat că nu sunt necesare efectuarea de cheltuieli majore pentru identificarea defectelor suplimentar față de anii anteriori.

Analizând în amănunțime evoluția costurilor cu calitatea, putem trage următoarele concluzii:

În cadrul costurilor de prevenire cel mai mult au crescut costurile datorate activității de planificare control și analizare a sistemului calității. Aceste costuri sunt legate de activitatea Biroului Asigurarea Calității, care a fost înființat special în vederea implementării sistemului de asigurare a calității în intreprinderea Metalro.

Ponderea costurilor cu calificarea personalului a scăzut deoarece politica întreprinderii este de a asigura instruirea personalului în domeniul asigurării calității prin forțe proprii de către responsabilii cu asigurarea calității numiți în fiecare compartiment. În intreprinderea Metalro conducerea își îndreaptă efortul spre asigurarea materiilor prime, materialelor, energiei și combustibililor și abia în ultimă instanță se preocupă de factorul uman. Aceasta este o mare eroare deoarece implicarea personalului în programele calității este cel mai eficient mijloc de stimulare a interesului lor în efectuarea operațiilor în conformitate cu standardele calității.

Costurile cu identificarea defectelor sunt și ele influențate de strategiile în domeniul calității. Pentru implementarea sistemului de asigurare a calității, în cadrul programului de reducere a costurilor calității, s-a hotărât efectuarea a cât mai multe analize și expertize relevente pentru calitate. Astfel creșterea investițiilor în dotarea tehnică a serviciului CTC a determinat scăderea ponderii cheltuielilor cu analizele metrologice efectuate în laboratoare specializate.

Costurile defectelor interne dețin ponderea cea mai mare în totalul costurilor calității. De altfel scopul programului de reducere a costurilor calității este de reducere a acestor costuri, deoarece sunt pierderi pentru întreprindere.

Implementarea sistemului de asigurare a calității a determinat efectuarea unui control de calitate mult mai riguros în timpul fluxului de fabricație, ceea ce a dus la descoperirea mai eficace a rebuturilor fiind vorba de o creștere a amplorii programului. De asemenea în acțiunea de colectare a datelor sunt cuprinse categorii noi de elemente de cost.

Costurile datorate rebuturilor au crescut cu 64% în cei trei ani analizați. Această creștere a condus și la creșterea costurilor de relansare a producției rebutate. Deși aparent acest lucru nu este benefic pentru întreprindere totuși este mai bine descoperirea rebuturilor și produselor cu defecte în fluxul de fabricație, decât să existe posibilitatea livrării beneficiarilor a produselor cu defecte.

Costurile datorate inițierii de derogări au scăzut la mai mult de jumătate deoarece materiile prime și materialele aprovizionate sunt de o calitate bună ca urmare a faptului că Serviciul Aprovizionare acordă o atenție deosebită selectării furnizorilor.

Costurile cu defectele externe cumulează costurile activității de remediere a produselor refuzate și de înlocuire în termen de garanție, activități efectuate de grupa Service din cadrul Modului Calitate. Accentul se pune pe remedierea produselor, deoarece în cazul produselor care trebuie înlocuite, pierderea pentru întreprindere este mai mare.

Din cele relatate rezultă că introducerea sistemului de asigurare a sistemului de asigurare a calității și a gestiunii costurilor calității a determinat creșterea costurilor de prevenire și menținerea aproximativ constantă a costurilor de identificare. Acest lucru a determinat scăderea costurilor cu defectele interne și cu defectele externe. Aceste scăderi fiind mai pronunțate decât creșterea de la primele două categorii, au condus și la reducerea costurilor totale privind calitatea. Această reducere a fost posibilă investind sumele necesare în prevenirea defectelor și prin intensificarea controlului pentru identificarea defectelor.

Deci se poate trage concluzia că introducerea sistemului de asigurare a calității și de gestionare a costurilor calității și-a dovedit utilitatea deoarece a determinat reducerea continuă a costurilor privind lipsa de calitate a produselor fiind o sursă importantă pentru obținerea de beneficii financiare.

Concluzii

Orientarea organizațiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opțiune ci mai degrabă una de profesionalism. Aceasta trebuie să fie o caracteristică permanentă din care organizația să aibă de câștigat oferind satisfacții tuturor părților interesate. Optimizarea calității și îmbunătățirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă sunt privite în succesiune și interdependență. Optimul calității trebuie realizat prin îmbunătățire continuă și trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătățirea să continue pentru a obține permanent și pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizație trebuie să-și implementeze metodologii de calculare și evidență a costurilor și efectelor calității, concomitent cu măsurarea și analiza satisfacțiilor clienților și ale tuturor părților interesate.

BIBLIOGRAFIE

Albu Angela – Calitatea produselor si serviciilor;

Craciun Liviu – Managementul productiei, Craiova;

Ionescu Ion – Control de gestiune, Craiova;

Ionescu Sorin – Performanta organizatiei;

Ionescu Sorin, ARHITECTURA CALITATII;

Maxim Emil, RECONSIDERAREA STRATEGIILOR CALITĂȚII;

Parker, G. W., COSTURILE CALITATII, Editura Codecs, București;

Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulescu "Managementul calității totale" Editura Economică ;

Vintilă Georgeta "Gestiunea financiară a întreprinderii" ;

Standardul SR ISO 8402-1991;

ISO 9004 – 1994;

SR ISO 9001/2001;

http://www.regielive.ro/;

http://www.scribd.com/;

http://ro.wikipedia.org/;

http://ec.europa.e;

http://www.referat.ro/;