Analiza Sistemului Logistic al Robert Bosch S.r.l

CAPITOLUL I

COORDONATE CONCEPTUALE ALE LOGISTICII

LOGISTICA ȘI LANȚUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE

Termenul „logistică" a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar, motiv pentru care logistica militară este considerată precursoarea logisticii mărfurilor.

La începutul secolului al XX-lea, logistica era considerată acea ramură a artei războiului, care se ocupă de mișcarea și aprovizionarea armatelor. În timpul celui de-al doilea război mondial, armatele participante au elaborat și utilizat diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele să ajungă la locul potrivit, atunci când era necesar. Și în prezent, termenul de logistică este utilizat pentru a defini activitatea de asigurare materială, tehnică și medicală a trupelor, inclusiv transportul și cazarea acestora.

În perioada care a urmat celui de-al doilea război mondial, conceptele și metodele logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendințe de dezvoltare a activității economice. Firmele producătoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii sporite de mărfuri din anii postbelici. Reușita în afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a onora cererea pieței, în special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economică din a doua jumătate a anilor '50 și reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe oamenii de afaceri să identifice sisteme de control al costurilor, apte să mențină sau să sporească eficiența activității proprii. Astfel, numeroși operatori economici au început să ia în considerare potențialul nevalorificat din domeniul distribuției fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval.

Sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport. Eficiența activităților de distribuție a fost puternic marcată de evoluția ascendentă a costurilor de transport, ca urmare a aplicării metodelor tradiționale de distribuție tot mai costisitoare, precum și a șocurilor petroliere din anii '70 ai secolului al XX-lea.

Posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției. Perfecționarea tehnologiilor de fabricație și preocupările de reducere relativă a costurilor de producție, pe fondul economiilor de scară, au contribuit la creșterea eficienței activităților de producție.

Mutațiile înregistrate în gestiunea stocurilor. În practica distribuției, s-a manifestat tendința de modificare a ponderii stocurilor aflate în diferitele verigi ale circuitului mărfurilor. Datorită influenței activității de stocare asupra cheltuielilor și rezultatelor distribuției, specialiștii au elaborat treptat, noi metode de gestiune a stocurilor.

Înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri. Ultimele decenii ale secolului al XX-lea au fost puternic marcate de proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale și de consum. Această situație este rezultatul direct al următoarelor cauze:

Perfecționarea tehnologiilor de fabricație existente și descoperirea unor noi procedee;

Utilizarea unor noi surse de materii prime și folosirea unor materiale performante, apărute ca urmare a activităților de cercetare și dezvoltare;

Creșterea exigențelor utilizatorilor în privința caracteristicilor ofertei de mărfuri și solicitarea unor produse care să răspundă într-o măsură tot mai mare necesităților proprii;

Accentuarea competiției între ofertanți, ca urmare a sporirii numărului de producători și comercianți, pe fondul unei tendințe de globalizare a activității unui mare număr de firme preocupate nu numai de piața internă, ci și de potențialul piețelor externe;

Penetrarea tot mai largă, în lumea afacerilor, a conceptului în virtutea căruia scopul activităților întreprinse de firme trebuie să fie satisfacerea necesităților consumatorilor și maximizarea eficienței (profitului), ceea ce a sporit interesul manifestat față de nevoile și așteptările clienților;

Scurtarea ciclului de viață al produselor și intensificarea preocupărilor de înnoire și diversificare, pentru atragerea unui număr tot mai mare de clienți;

Exigențele sporite ale comercianților în privința noutății și diversității sortimentului oferit clienților, pentru a îndeplini cerințele diferitelor segmente de consumatori, fapt reflectat de comenzile pe care le înaintează producătorilor.

Necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale. Pe măsura amplificării activităților de distribuție, conducerea firmelor a început să se confrunte cu un volum sporit de date și informații legate de fluxul fizic al mărfurilor. Îndeplinirea obiectivelor distribuției impunea disponibilitatea unor informații deosebit de necesare, referitoare la aspecte cum sunt:

Localizarea spațială a fiecărui client;

Dimensiunea și structura comenzilor primite de la fiecare client;

Amplasamentul unităților de producție, depozitelor și centrelor de distribuție;

Costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau de la fabrică la clienți;

Firmele transportatoare la care întreprinderea poate apela în vederea aprovizionării sau livrării, nivelul serviciilor oferite și tarifele practicate;

Coordonatele spațiale ale fiecărui furnizor;

Nivelul și structura stocurilor existente în mod curent, în fiecare depozit sau centru de distribuție.

Utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informațională. În domeniul logistic, calculatorul a dobândit un rol important în organizarea și desfășurarea fluxurilor informaționale, atât în cadrul aceleiași firme, cât și între aceasta și operatorii din amonte sau aval.

Inițiativele referitoare la calitate. Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului de management al calității totale (TQM) a generat mutații semnificative în domeniul logisticii. Ideea de produse și servicii cu „zero defecte" s-a extins și la nivelul operațiunilor logistice, utilitățile așteptate de clienți neputând fi oferite în absența unei logistici performante. Un produs excelent, oferit prea târziu sau în stare deteriorată, este considerat inacceptabil de consumator.

Preocupările de protejare a mediului ambiant. Activitățile de natură logistică, desfășurate de firmele producătoare și cele comerciale, nu se rezumă la fluxurile de materii prime, materiale și produse finite orientate spre avalul canalelor de marketing, spre clienți. Ele includ totodată fluxuri orientate spre amonte

Printre primele tentative de definire a distribuției fizice, se înscrie și cea a lui Peter Drucker. În 1962, el afirma că distribuția fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de afaceri. „Poți privi orice afacere – în particular o afacere de producție – ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul […]. Dar fluxul trece prin toate funcțiile și toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. Nu se încadrează în structura tradițională a unei organizații funcționale."

Definiția formulată de Philip Kotler precizează că distribuția fizică implică planificarea, realizarea și controlul fluxului fizic al materialelor și produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităților consumatorilor în condițiile obținerii de profit.

Vehiculat în paralel cu termenul „distribuție fizică”, termenul „logistică” a fost definit de numeroși specialiști, printre care James L. Heskett. În 1977, el considera că procesul logistic înglobează ansamblul activităților implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor și debușeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.

În anul 1991, prestigioasa organizație profesională americană Council of Logistics Management (începând cu anul 1986, noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din S.U.A.) recunoștea importanța unui nou concept, cel de logistică. În conformitate cu definiția formulată de această organizație, logistica este un proces care constă în planificarea, realizarea și controlul fluxului și stocării eficiente și eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite și informațiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerințele clientului.

Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuție i-au determinat pe unii specialiști să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor și administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Un canal logistic asigură disponibilitatea spațială și temporală a produselor și serviciilor. În consecință, canalul logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clienți.

O etapizare de referință a evoluției istorice a logisticii este cea sugerată de profesorul Donald J. Bowersox, pentru SUA. Conținutul principalelor etape este următorul:

Coordonarea operațiunilor. La început, s-a manifestat preocuparea pentru coordonarea operațiunilor de distribuție fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării și prelucrării comenzilor.

Regruparea personalului. Etapa următoare a fost determinată de decizia firmelor de a spori eficiența conducerii activităților de distribuție fizică și de management al materialelor.

Logistica integrată. Termenii descriu deplasarea mărfurilor printr-un lanț de verigi consecutive, de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produselor la momentul și locul potrivit, în cantitatea și forma adecvată.

Logistica strategică. Logistica strategică se bazează pe alianțe interorganizaționale, care permit combinarea activelor și performanțelor unei companii cu serviciile oferite de alți operatori logistici.

În prezent, mediul universitar și de afaceri consideră logistica drept o resursă strategică a organizației, o sursă de avantaje competitive, o competență care conectează întreprinderea cu clienții și furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri intercorelate – cel al mărfurilor și cel al informațiilor.

Sistemul logistic include următoarele componente majore:

Distribuția fizică. La interfața dintre furnizor și clienți, operațiunile de distribuție fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienți. Obiectivele angrosiștilor și detailiștilor sau așteptările consumatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilități de formă, cantitate, timp și loc.

Susținerea operațiunilor se referă la ansamblul fluxurilor materiale și informaționale din interiorul organizației, care au ca scop sprijinirea desfășurării eficiente și eficace a operațiunilor, în conformitate cu obiectivele și programele stabilite.

Aprovizionarea. Aprovizionarea se referă la relațiile ce se stabilesc între firmă și furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanțul de aprovizionare-livrare și presupune, în afară de activitatea de cumpărare, activități de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informației etc.

Eficiența logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităților de susținere a operațiunilor și distribuției fizice, activități desfășurate în interiorul întreprinderii și la interfața cu secvențele din aval și amonte. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional. Schimbul de informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și controlul operațiunilor zilnice.

Cele trei arii logistice sunt părți integrante ale procesului de creare a valorii. În esență, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le așteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este diferența dintre valoarea totală pentru client și costurile generate de evaluarea, obținerea și utilizarea produsului.

Operațiunile logistice sunt corelate cu lanțul valorii, care constituie un instrument de identificare a unor noi modalități de creare a unei valori tot mai mari pentru client.

În viziunea lui Michael Porter lanțul valorii include:

Logistica orientată sderii și la interfața cu secvențele din aval și amonte. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional. Schimbul de informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și controlul operațiunilor zilnice.

Cele trei arii logistice sunt părți integrante ale procesului de creare a valorii. În esență, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le așteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este diferența dintre valoarea totală pentru client și costurile generate de evaluarea, obținerea și utilizarea produsului.

Operațiunile logistice sunt corelate cu lanțul valorii, care constituie un instrument de identificare a unor noi modalități de creare a unei valori tot mai mari pentru client.

În viziunea lui Michael Porter lanțul valorii include:

Logistica orientată spre interiorul firmei, care se referă la recepție, manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport, returnările de mărfuri la furnizori;

Producția – transformarea inputurilor în forma finală a produsului, prin asamblare, ambalare, întreținere a echipamentelor, testare, administrarea unităților de producție;

Logistica orientată spre exteriorul firmei, care constă în distribuirea produselor finite și cuprinde activitățile de depozitare și manipulare a acestora, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.;

Marketingul și vânzările, care presupune activitățile de publicitate, management al forței de vânzare, stabilirea prețurilor, alegerea canalelor de distribuție, dezvoltarea relațiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc.;

Serviciile, respectiv menținerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, prin instalare, reparații, training, furnizarea de piese de schimb și ajustarea produsului.

Achiziționarea materiilor prime, furniturilor, materialelor consumabile și altor active;

Dezvoltarea tehnologică, care se referă la „know-how", proceduri și inputuri tehnologice necesare în orice activitate a lanțului valorii;

Managementul resurselor umane, respectiv selecția, promovarea, evaluarea, motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relațiile de muncă;

Infrastructura firmei (management general, planificare, finanțe, contabilitate etc.).

În prezent, concurența în afaceri începe să se desfășoare nu între companii individuale, ci între rețele de firme. Obținerea rezultatelor pozitive în cadrul relațiilor interorganizaționale de parteneriat este condiționată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază:

Excelența individuală. Fiecare participant are o contribuție de valoare la relația interfirme, aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii.

Importanța. Relația de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant.

Interdependența. Viabilitatea relației depinde de existența unei complementarități între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza în mod individual.

Investițiile. Implicarea fiecărei părți este de lungă durată și presupune alocarea de resurse financiare și alte tipuri de resurse.

Informația. Schimbul permanent de informații este o condiție a reușitei acțiunilor desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor.

Integrarea. Între organizațiile partenere se stabilesc legături la diferite niveluri, pentru a face posibilă comunicarea și colaborarea.

Instituționalizarea. Responsabilitățile partenerilor sunt specificate în mod clar, într-o formă oficială, care să răspundă intereselor pe termen lung ale părților.

Integritatea. Relațiile de parteneriat presupun din partea firmelor un comportament care să justifice încrederea reciprocă și să faciliteze realizarea obiectivelor propuse.

Avantajele cooperării cu clienții și furnizorii, în cadrul lanțului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor și reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii.

Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferențiere a activităților. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel pe criteriul contribuției la outputurile logistice și pe criteriul inputurilor.

Minimizarea cheltuielilor implicate de desfășurarea unei anumite activități logistice poate avea consecințe nedorite în privința eficienței altor operațiuni logistice sau activități ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesară considerarea interrelațiilor dintre activitățile respective.

Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuși cel de cost total. În vederea obținerii echilibrului dorit, în ecuația costului total, sunt considerate de specialiști, costurile tuturor activităților logistice. Demarcarea unei „frontiere" logistice nu este dezirabilă. Este necesară corelarea costului activităților logistice cu cel al altor activități desfășurate în firmă.

Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul sistemului tuturor activităților firmei sau la nivelul relațiilor cu firmele din amonte și din aval. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este cea mai convenabilă și relevantă abordare.

Complexitatea relațiilor dintre logistică și componentele mixului de marketing este amplificată de inter-relațiile dintre componentele respective. În practică, se constată existența unor grade diferite de interacțiune între componentele mixului. Alternativele posibile sunt următoarele:

Concordanță (compatibilitate). Acest grad de interacțiune constă în corespondența logică și utilă dintre două sau mai multe elemente ale mixului de marketing.

Integrare. Pe o treaptă superioară, se situează interacțiunea activă și armonioasă dintre elementele mixului.

Sprijin tip „pârghie". Cea mai sofisticată formă de interacțiune este specifică situațiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată încât să sprijine întregul mix de marketing.

Componentele mixului de marketing nu interacționează numai între ele, ci și cu alte variabile. În cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera: investițiile de capital, managementul personalului, investițiile în cercetare-dezvoltare, managementul calității etc.

COMPONENTELE SISTEMULUI LOGISTIC

În esență, organizarea constă în alocarea resurselor, în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice și presupune trei activități succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea posturilor pentru a crea departamente (împărțirea pe departamente) și delegarea de autoritate.

Structura organizatorică este un instrument pe care managerii îl utilizează pentru a obtine rezultatele așteptate, prin valorificarea eficientă a resurselor. Poate fi definită ca: (1) setul de sarcini formale, atribuite indivizilor și departamentelor; (2) relațiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea decizională, numărul nivelurilor ierarhice și domeniul de control al managerului; (3) proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace, transdepartamentale a angajaților.

Evoluția modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea unor paradigme tradiționale: structura funcțională verticală, structura pe divizii și structura de tip matrice, cu următoarele caracteristici și implicații pentru manageri.

Structura funcțională verticală este cea mai frecvent întâlnită. Această configurație organizațională constă în gruparea sarcinilor și activităților pe funcții ale întreprinderii, cum sunt: producția/operațiunile, marketingul, contabilitatea și finanțele, cercetarea și dezvoltarea, resursele umane. Gruparea pozițiilor pe departamente se bazează pe similitudinile existente în privința aptitudinilor, componențelor și utilizării resurselor. O trăsătură specifică a unei astfel de structură este caracterul centralizat, autoritatea decizională fiind localizată la nivelul superior al organizației.

Caracterul centralizat al structurii funcționale minimizează necesitatea unui sistem de control elaborat și simplifică mecanismele de control. Nivelul organizațional superior dispune de un grad înalt de control operațional. Configurația funcțională permite adoptarea rapidă a deciziilor. De asemenea, facilitează în cazul fiecărui manager, un domeniu larg de control, concretizat în numărul relativ mare al persoanelor aflate în subordinea sa directă.

Unul dintre avantajele cheie ale structurii este generarea de soluții de înaltă calitate pentru problemele funcționale, în special în cazul problemelor tehnice. Acest atu este determinat de motivația specialiștilor de a-și dezvolta abilitățile funcționale.

Membrii fiecărui departament urmăresc, în mod prioritar, îndeplinirea obiectivelor departamentului respectiv, uneori în detrimentul obiectivelor generale ale organizației. Datorită specializării lor limitate, au tendința de a fi preocupați numai de propriile sarcini, fără să aibă o perspectivă de ansamblu asupra activității organizației din care fac parte. În consecință, îmbunătățirea rezultatelor unui departament poate avea consecințe nefavorabile asupra activității altor departamente. În plus, specializarea unilaterală diminuează șansele de promovare în carieră, pe poziții de management general.

Structura pe divizii este un alt model tradițional de configurare a organizației. În esență, constă în divizarea organizației în mai multe componente, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind o serie de departamente care contribuie la realizarea unui anumit output, de exemplu un produs, program sau serviciu pentru un singur client.

Structura pe divizii poate fi organizată în următoarele variante distincte: pe arii geografice, pe produse sau servicii, pe clienți și pe procese/tehnologii. Situațiile în care se recomandă fiecare variantă sunt următoarele:

Diviziile pe arii geografice. Sunt create atunci când strategiile organizației presupun adaptarea la necesitățile și caracteristicile clienților din diferitele arii geografice vizate (de exemplu piața internă, zona Europei Centrale și de Sud-Est, zona Orientului Mijlociu etc.). Sunt specifice organizațiilor care au filiale similare în arii geografice dispersate.

Diviziile pe produse/servicii. Constituirea lor este necesară atunci când: (i) organizația dorește să acorde o atenție specială anumitor produse și/sau servicii; (ii) produsele sau serviciile organizației diferă considerabil; (iii) numărul produselor și serviciilor oferite de organizația este relativ mic.

Diviziile pe clienți. În cazul în care, pe baza strategiei de segmentare, țintire și poziționare, organizația și-a propus să abordeze mai multe segmente de piață cu nevoi și caracteristici ce diferă în mod semnificativ, diviziile pe clienți pot fi cea mai bună configurație.

Diviziile pe procese/tehnologii. Operațiunile corelate cu un anumit proces sunt grupate într-o divizie separată. Activitățile sunt organizate în funcție de modul în care sunt desfășurate.

Structurile pe divizii pot să difere în funcție de gradul lor de complexitate. Organizația poate decide să recurgă la mai multe niveluri de divizare. De exemplu, la primul nivel, organizația poate fi divizată pe baza grupelor majore de produse/piețe. La cel de-al doilea nivel, o divizie poate avea, la rândul ei, o structură împărțită pe produsele/piețele principale care constituie grupa aflată în responsabilitatea sa. În continuare, la cel de-al treilea nivel, fiecare divizie va include departamente funcționale.

Gradul de coordonare între departamentele unei divizii este mai mare, deoarece eforturile membrilor acestora sunt dedicate unui anumit produs/serviciu, unei piețe specifice sau unui tip de client. Membrii unei divizii urmăresc, de exemplu, succesul unui produs, nu se rezumă în obiectivele funcționale ale departamentului din care fac parte. Astfel, au mai multe șanse de a progresa spre ocuparea unei poziții de management general. Decizia de creare a unei structuri pe divizii trebuie să fîe precedată de analiza aprofundată a dezavantajelor specifice. Există posibilitatea apariției unor confuzii în privința niveului ierarhic la care se regăsesc anumite responsabilități, ca urmare a raportului centralizare/descentralizare. Între divizii, pot să se ivească o serie de conflicte. Creșterea numărului diviziilor conduce la sporirea complexității coordonării.

Structura matriceală este o paradigmă tradițională de configurare a organizației, alături de structura funcțională și structura pe divizii. Gradul de complexitate al acestei structuri este mai mare decât în cazul modelelor precedente.

Termenul „matrice” este utilizat pentru a ilustra faptul că structura depinde deopotrivă de fluxurile verticale și de cele orizontale de autoritate și comunicare. Structura funcțională se întemeiază în mod prioritar pe fluxuri verticale, iar structura pe divizii, pe fluxurile orizontale.

Structura matriceală a fost adoptată de marile organizații. Este frecvent întâlnită în organizațiile care acționează în domeniul serviciilor profesionale, în construcții, servicii de sănătate, cercetare etc.

Structura matriceală prezintă avantaje semnificative. Îmbunătățește calitatea procesului decizional, comparativ cu situațiile în care un factor vital, de interes pentru organizație, riscă să domine strategia sa, în defavoarea altora (de exemplu, coordonarea globală a producției/ operațiunilor). Matricea conferă organizației flexibilitatea și capacitatea de adaptare necesare într-un mediu complex care se modifică rapid.

Un alt avantaj constă în motivația sporită a managementului de a se implica în clarificarea aspectelor strategice ale organizației. de asemenea, matricea facilitează utilizarea eficientă a resurselor umane, datorită posibilităților de transferare a specialiștilor de la o divizie la alta.

Structura matriceală dezvoltă deopotrivă competența specializată și pe cea managerială. În cadrul fiecărei divizii, angajații aprofundează pregătirea de specialitate și contribuie la îndeplinirea obiectivelor diviziei. Colaborarea cu alte divizii oferă o perspectivă managerială generală.

Una dintre caracteristicile majore ale organizației care învață este prezența echipelor. Noțiunea de echipă a evoluat considerabil de la echipele formale verticale, specifice organizațiilor tradiționale, la echipele auto-conduse, existente în organizația care învață. Această tendință este rezultatul orientării spre structurile orizontale și al aplatizării organizației.

Echipa este un grup alcătuit din persoane care interacționează și își coordonează activitatea, pentru a îndeplini un anumit scop comun. Caracteristicile distinctive ale unei echipe sunt: (i) prezența mai multor persoane, (ii) interacțiunea continuă dintre membrii echipei și (iii) preocuparea de îndeplinire a unui scop comun.

Pe plan internațional, s-au dezvoltat mai multe tipuri de echipe. Specialiștii le clasifică în două categorii majore: echipe formale și echipe constituite pentru a spori gradul de participare a angajaților.

Echipele formale pot fi de mai multe tipuri, de exemplu:

Echipa verticală. Este constituită dintr-un manager și subordonații săi, în cadrul liniei de comandă ierarhice a organizației.

Echipa orizontală. Această echipă este compusă din angajați care se situează la aproximativ același nivel ierarhic, dar provin din arii de competență (departamente) diferite.

Echipa cu scop special. Este o echipă care uneori se regăsește în organigrama organizației, alteori nu și este creată cu scopul de a realiza un proiect de importanță specială sau care necesită creativitate.

Alături de paradigma echipelor, s-a dezvoltat și noua paradigmă numită structura de tip rețea. Numeroși specialiști susțin extinderea coordonării și colaborării dincolo de granițele organizației. Structura de tip rețea este o structură organizatorică ce dezagregă funcțiile majore în companii separate, între care se stabilesc legături prin intermediul unei mici organizații cu rol de sediu central. În esență, organizația subcontractează multe din funcțiile sale (proiectare, producție, distribuție, contabilitate, pregătirea resurselor umane etc.) unor firme distincte și coordonează apoi activitatea acestora. Relațiile contractuale și conexiunile electronice fac posibilă existența rețelei.

Unul dintre principalele avantaje ale structurii de tip rețea constă în posibilitatea de a se focaliza asupra activităților pe care le realizează cel mai eficient, apelând la alte organizații pentru restul funcțiilor. Rețeaua permite expansiunea organizațiilor la scară globală.

Mediul influențează, la rândul său, tipul de structură pentru care optează organizația. Într-un mediu stabil, static, se poate alege o configurație traditională, ale cărei caracteristici principale sunt: centralizarea adoptării deciziilor, coordonarea verticală, specializarea, autoritatea ierarhică, domeniile largi de control ale managerilor. Pentru a face față unui mediu dinamic, instabil, organizația are nevoie de flexibilitate, de abilitatea de a reacționa rapid la mutațiile mediului.

Printre factorii care influențează structura organizatorică, se înscrie și tehnologia. Configurația organizației este influențată de gradul de complexitate tehnică, ce reflectă măsura în care echipamentele complexe sunt implicate în procesul de producție, înlocuind resursele umane.

Un alt factor care influențează structura organizatorică este interdependența dintre departamente (părțile constitutive ale organizației), alături de strategia organizației, mediul în care acționează și tehnologia.

NIVELUL DE SERVIRE LOGISTICĂ

Strategia de servire logistică a clienților face parte integrantă din strategia logistică a firmei. Prin opțiunile sale strategice referitoare la servirea logistică, firma urmărește satisfacerea cerințelor clienților, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul propriu.

Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfășurare este absolut necesară, sunt:

Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienților;

Evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii;

Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenți;

Proiectarea strategiei de servire logistică.

Strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informațiilor referitoare la nevoile și așteptările clienților efectivi și/sau potențiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienți. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienții firmei. Ca metodă de culegere a informațiilor necesare, este recomandat sondajul. Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obținerea de informații despre:

Importanța servirii logistice. Este necesar să se determine importanța pe care clienții o acordă servirii logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei.

Serviciile logistice dorite de clienți. Pentru identificarea cerințelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienți, se poate crea o listă cuprinzătoare, din care reprezentanții firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienți, poate obține informații despre componentele suplimentare de servire logistică, pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienți.

Importanța relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască importanța pe care clienții o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu restul componentelor solicitate.

Nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii logistice, care prezintă importanță pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific solicitat.

Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanța proprie. Modalitățile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte, firma poate determina relația dintre costuri și rezultate, în domeniul servirii logistice. Pe de altă parte, prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienților față de nivelul de servire actual.

Cercetarea selectivă în rândul clienților efectivi și potențiali permite poziționarea firmei furnizoare față de concurenți. Sunt culese informații despre percepțiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenți, prin prisma componentelor relevante, solicitate de clienți. În afară de informațiile obținute direct de la clienți, există numeroase informații disponibile în cadrul propriei organizații, la nivelul membrilor personalului care desfășoară o mare parte a activității lor pe teren, în contact cu clienții. Informațiile obținute din surse primare și secundare fac posibilă aplicarea metodei denumite „benchmarking" care constă în compararea, bazată pe exemple, a eficacității și procedeelor proprii cu cele ale concurenților mai performanți, pentru identificarea oportunităților de îmbunătățire a propriilor rezultate.

Pe baza informațiilor obținute în etapele anterioare, se realizează proiectarea strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienților; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienților, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenților; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienți.

Natura produsului influențează în mare măsură nivelul și componentele servirii logistice. Produsele mai ușor substituibile impun un nivel înalt de servire a clienților, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piață în care firma deține o poziție de monopol, nivelul de servire devine mai puțin important. De asemenea, pe parcursul ciclului său de viață, produsul necesită diferite niveluri de servire.

În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu variabila preț. Particularitățile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele:

„Orientarea spre nord". Constă în creșterea valorii adăugate percepute și menținerea constantă a prețului. Este o strategie care permite loializarea clienților și atragerea de noi clienți potențiali.

„Orientarea spre est". Se caracterizează prin menținerea valorii adăugate percepute și creșterea prețului. Pe o piață concurențială, determină scăderea numărului de clienți și/sau a vânzărilor.

„Orientarea spre nord-est". Se referă la creșterea simultană a valorii adăugate percepute și a prețului. Reacția clientului depinde de raportul dintre indicele de creștere a valorii și cel de creștere a prețului. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori subunitare.

„Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii adăugate percepute de client și menținerea prețului. Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari.

„Orientarea spre sud-est". Este specifică situațiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută și se mărește prețul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziția față de concurenți.

„Orientarea spre vest". Presupune menținerea valorii adăugate percepute și scăderea prețului. Această strategie poate fi aplicată fie în condițiile existenței unor rezerve nevalorificate de creștere a eficienței activității, prin reducerea costurilor, fie în condițiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranța creșterii cifrei de afaceri.

„Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute și a prețului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piață cu exigențe mai scăzute.

„Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creșterea valorii adăugate și scăderea prețului. Este o strategie agreată de clienți. Sustenabilitatea „orientării spre nord-vest" depinde de posibilitățile de reducere a costurilor și/sau a marjei de profit.

CAPITOLUL AL II-LEA

PIAȚA PRODUSELOR AUTO DIN BUCUREȘTI

CARACTERISTICILE ȘI TENDINȚELE PIEȚEI

Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, datorită contribuției sale la îndeplinirea misiunii logistice. Principalele aspecte decizionale abordate se referă la evaluarea și selecția transportatorilor, la programarea transporturilor și stabilirea rutelor.

Adesea, transportul este definit ca mișcarea fizică a persoanelor și mărfurilor, între două puncte. De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set de activități logistice de bază, care constă în crearea utilităților de loc și de timp. Definirea transportului nu trebuie să se limiteze la simpla deplasare spațială a mărfurilor. În cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un ansamblu de servire.

Perspectiva limitată la deplasarea spațială conduce la alegerea firmei transportatoare care aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuși, utilizatorul este interesat să obțină serviciile dorite, în afară de mișcarea spațială a mărfurilor, la cel mai bun preț. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma utilizatoare urmărește să îndeplinească cerințele proprii și pe cele ale clienților săi, referitoare la nivelul de servire.

Activitatea de transport îndeplinește, pe plan național, importante funcții economice, sociale și politice, participând alături de alte input-uri la desfășurarea proceselor de producție materială și de prestare de servicii și constituind un stimulent pentru creșterea economică prin deplasarea eficientă a produselor și călătorilor.

În România, deși există condiții prielnice pentru deplasarea în spațiu a mărfurilor și călătorilor, ca o consecință a dispersării teritoriale a diferiților agenți economici din industrie, agricultură, comerț etc. și a poziției geografice a țării, de tranzit spre alte zone, transporturile joacă totuși un rol încă redus în economie.

Prin caracteristicile sale și în contextul politicii generale, transporturile din România au fost concepute să rezolve necesitățile interne de deplasare în teritoriu a mărfurilor și persoanelor, precum și tranzitul datorat activităților comerciale de import-export de pe întregul teritoriu. Din această perspectivă a fost creată infrastructura întregului sistem de transport și respectiv structura organizatorică și funcțională.

Fiind subordonat principiilor generale de dezvoltare economico-socială, sistemul de transport din România a fost „dirijat” să se dezvolte și să preia traficul generat de politica economică aplicată de-a lungul vremii. Astfel, economia națională a impus sistemul de transport, care, la rândul său, a înregistrat permanent convulsii generate de evoluția economică.

Etapă după etapă, sistemul de transport a acumulat atât cantitativ cât și, în special, calitativ, tarele și anacronismele economiei.

Actualmente, politica economică din domeniul transporturilor este exercitată de către Guvern prin ministerul de resort. Acesta elaborează strategia de dezvoltare, restructurare și modernizare din sector, în spiritul principiilor reformei promovate de Guvern. Obiectivul strategic actual al politicii economice în domeniul transporturilor îl constituie accelerarea restructurării și dezvoltării economiei românești prin asigurarea unor condiții de dezvoltare sigure în traficul intern și internațional de mărfuri și totodată prin crearea condițiilor de integrare a sistemului românesc de transport în viitorul sistem european unic.

Transportul este important în special din punct de vedere economic. La nivel microeconomic, importanța economică a transportului de mărfuri pe piața din București, este determinată de următorii factori:

Utilitatea de loc. Produsele nu au valoare atât timp cât nu se află la locul potrivit, acolo unde sunt solicitate. Transportul facilitează accesul produselor pe piețe situate la mari distanțe de locurile de origine. Costurile de transport mici vor permite clienților situați la distanțe mai mari, să cumpere produsele la un preț/cost total convenabil. Se aplică legea pătratelor în transporturi și comerț, formulată de economistul Dionysius Lardner.

Utilitatea de timp. Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit, în locul de manifestare a cererii. De asemenea, cererea pentru un produs poate fi limitată la o anumită perioadă de timp. În afara intervalului respectiv, produsul nu are valoare pentru client. Legea lui Laidner este aplicabilă și în privința utilității de timp. De pildă, în cazul dublării vitezei de deplasare a unor mărfuri perisabile, aria care poate fi acoperită, în cadrul aceluiași interval de timp, se mărește de patru ori.

Utilitatea de formă. În afară de îndeplinirea cererii clienților la momentul și locul potrivite, transportul oferă și o utilitate de formă a mărfurilor. La destinație, produsele solicitate trebuie să aibă caracteristicile dorite de clienți. De exemplu, în cazul produselor alimentare care trebuie să fie menținute la temperaturi de refrigerare/congelare, un mijloc de transport care oferă aceste condiții creează valoare pentru client, comparativ cu un mijloc de transport mai ieftin, care nu este dotat corespunzător, pentru păstrarea calității mărfurilor. Produsele electronice, mecanice și cele din sticlă impun o protecție specială, pentru evitarea deteriorărilor.

Impactul asupra competitivității. Capacitatea firmei de a îndeplini așteptările clienților referitoare la nivelul de servire, mai bine decât concurenții, depinde în mare măsură de serviciile de transport. Scăderea intervalului de timp în care sunt onorate comenzile clienților este o tendință determinată deopotrivă de accentuarea exigențelor clienților și de intensificarea concurenței. Primele care își adaptează performanțele în domeniul distribuției, la nevoile clienților, înregistrează adesea creșteri ale cotei de piață. În acest context, transportul este o sursă de avantaj competitiv pentru organizație.

Contribuția la costuri și prețuri. Conform anumitor estimări, în medie, s-au constatat următoarele ponderi: produse din sticlă și piatră 27%, produse petroliere 24%, cherestea și produse din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe baza altor cercetări, s-a estimat că, în medie, ponderea costurilor de transport în prețul de vânzare cu amănuntul recomandat al produselor este de 5-6%, iar pentru produsele alimentare, de peste 30%.

Efectul de pârghie asupra profitului. Transportul este un cost direct, a cărui reducere poate îmbunătăți performanțele unei organizații, aspect major în special pentru firmele cu o rată scăzută a profitului. În vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea principiilor economiei de scară și economiei de distanță, în domeniul transporturilor. Valorificarea economiilor de scară presupune creșterea cantităților de mărfuri transportate, pentru scăderea relativă a costurilor de transport pe unitatea de produs. În acest scop, operatorii economici din București recurg la consolidarea livrărilor și utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai mare. Economia de distanță se referă la descreșterea costului de transport pe unitatea de distanță, odată cu mărirea distanței, ca urmare a repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri. Principalul obiectiv al transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de origine la destinație în condițiile minimizării costurilor temporale, financiare și de mediu. În același timp, obiectivul transportului presupune deplasarea mărfurilor într-un mod care să îndeplinească cerințele clienților referitoare la calitatea mărfurilor, performanțele de livrare și disponibilitatea informațiilor privind livrarea.

Impactul asupra altor activități logistice. Abordarea integrată a operațiunilor logistice subliniază importanța transportului. Planificarea logistică poate diminua stocurile de bază, necesare desfășurării activității organizației, prin creșterea frecvenței aprovizionărilor și diminuarea cantităților transportate. De asemenea, pot fi micșorate stocurile de siguranță necesare pentru protecția față de incertitudinea în privința variațiilor cererii și ciclului de performanță al furnizorilor. Un bun sistem de transport poate diminua necesitatea menținerii unor depozite numeroase, apropiate de piețele țintă. Se consideră că și în cazul produselor de mare valoare, apelarea la servicii de transport rapide și de încredere, deși implică un cost suplimentar, generează economii, pe ansamblu. Totodată, produsele aflate în mijloacele de transport, de la încărcarea în punctele de origine pănă la descărcarea la destinație, reprezintă un stoc în tranzit.

Influența asupra altor laturi ale activității organizației. În procesul de proiectare a noilor produse, se consideră adesea aspecte ale activității de transport care au impact asupra succesului pe piață și eficienței activității.

La nivel macroeconomic, principalii factori care justifică importanța transporturilor de mărfuri, pe piața din București, sunt următorii:

Posibilitatea specializării geografice. Fiecare arie teritorială este capabilă să producă, în mod eficient, numai anumite bunuri și servicii, în funcție de resursele materiale, financiare și de forță de muncă de care dispune. Datorită transportului, satisfacerea integrală a cererii dintr-o anumită zonă este posibilă prin procurarea bunurilor necesare, care sunt fabricate eficient în alte zone. Această situație este o reflectare a principiului avantajului comparativ, conform căruia, fiecare arie se va specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj comparativ.

Producția pe scară mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul economiei de scară este facilitată de serviciile de transport. În cazul producției pe scară mare, se pot obține economii de costuri atât în privința cumpărării, cât și a costurilor de producție, care înregistrează o reducere pe unitatea de produs, odată cu repartizarea costurilor fixe asupra unei cantități mai mari de produse. În condițiile unui transport competitiv, produsele vor putea ajunge la distanțe mai mari, acolo unde sunt solicitate, la un preț convenabil pentru clienți.

Intensificarea concurenței. Accesul pe o anumită piață este facilitat de transport. Efectul direct este intensificarea concurenței. Oferta concurenților redutabili de pe piețe externe este adesea mai atractivă decât oferta producătorilor locali din București. Utilizarea unor servicii de transport internațional competitive sporește atractivitatea produselor importate, pe o anumită piață. Totuși, în absența unor costuri de producție extrem de scăzute pe piața din București, comparativ cu cele specifice unei alte piețe, care să compenseze costurile de transport internațional, concurența va fi scăzută. Odată cu îmbunătățirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari distanțe, pe o anumită piață, poate fi competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe acea piață.

Dezvoltarea economică. Transportul are un rol important în susținerea unui nivel înalt de activitate economică și are un aport semnificativ la produsul național brut, asigurând conexiunea necesară între diferitele sectoare de activitate economică, prin fluxurile de materii prime, materiale, produse intermediare, produse finite etc. De asemenea, transportul extinde aria teritorială în care poate fi prezent un producător, contribuind la dezvoltatea activității de comerț exterior și la globalizarea afacerilor.

În afară de importanța sa economică, transportul de mărfuri are semnificație socială, ecologică și politică.

Semnificația socială este determinată de faptul că serviciile de transport sunt un sector de activitate în care este angajat un număr mare de persoane.

Din perspectiva mediului, transportul de mărfuri constituie o preocupare sporită a comunităților, datorită contribuției sale la poluarea mediului, prin efectele negative asupra calității aerului și apei, prin poluarea acustică etc.

Transportul mărfurilor este totodată un subiect de interes politic. Pentru susținerea dezvoltării economiei, guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum și în crearea și dezvoltarea infrastructurii, a rețelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate, porturi și aeroporturi.

Fiecare utilizator de servicii de transport poate selecta în funcție de necesități, unul sau mai multe moduri de transport pentru deplasarea mărfurilor, el selectând serviciul sau combinația de servicii care asigură cel mai convenabil raport între calitate și costuri.

Selecția serviciilor de transport se fundamentează pe baza caracteristicilor de cost și performanță ale modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de specialiști sunt următoarele:

Costurile. Există deosebiri importante între modurile de transport, în privința costurilor. Conform studiilor efectuate pe piața internațională, transportul rutier este, în medie, de șapte ori mai scump decât cel feroviar, iar transportul feroviar este de aproximativ patru ori mai scump decât cel pe apă sau prin conducte, în timp ce transportul aerian costă dublu fată de cel rutier. În general, transportul aerian este cel mai scump, iar transportul pe apă și cel prin conducte, cele mai ieftine. În cazul cumpărării de servicii de transport, costul suportat de utilizator este tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de: preluarea mărfurilor la punctul de origine, livrarea la destinație, asigurare, pregătirea mărfurilor pentru livrare etc. În situația în care transportul este realizat cu forțe proprii, costul serviciului este rezultatul alocării costurilor relevante pentru fiecare partidă de mărfuri expediată: costul combustibilului, costul forței de muncă, amortizarea echipamentelor de transport și costurile administrative.

Timpul de tranzit/viteza este una dintre caracteristicile cele mai importante pentru utilizatorii de servicii de transport. Timpul de tranzit este timpul mediu necesar pentru ajungerea mărfii de la origine la destinație. Compararea performanțelor diferitelor moduri de transport în privința timpului de tranzit impune considerarea livrării mărfii „de la ușa furnizorului la ușa clientului”. Acest aspect este cu atât mai relevant, cu cât deplasarea mărfurilor presupune apelarea la mai multe moduri. De exemplu, în situația în care transportul feroviar este modul utilizat în principal, pentru ajungerea produselor la clienți, este necesară apelarea la mijloace de transport rutier pentru deplasarea pe segmentele de traseu unde calea ferată nu este disponibilă. Un timp de tranzit mare are ca efect direct un nivel înalt al costurilor cu stocurile de bază și de siguranță, pentru asigurarea continuității activității.

Consecvența. Nu toate livrările de mărfuri care au aceeași origine și destinație și care se realizează cu același mod de transport se vor afla în tranzit pentru aceeași durată de timp. Printre cauzele variației se înscriu următoarele: efectele vremii, congestia traficului, numărul de opriri și diferențele existente în privința timpului necesar pentru consolidarea livrărilor. Consecvența se referă la capacitatea unui mod de transport de a menține durata de tranzit, pe parcursul timpului. Variația timpului de tranzit este o măsură a incertitudinii în privința performanțelor modurilor de transport. Un grad înalt de consecvență înseamnă o variație potențială scăzută a timpului de tranzit. Cea mai mare variație a timpului de tranzit se înregistrează în cazul transportului feroviar, iar cea mai scăzută, în transportul aerian. Transportul rutier se situează între aceste două extreme.

Disponibilitatea. Această caracteristică se referă la capacitatea modului de transport de a deplasa mărfuri între orice pereche de puncte, constituită dintr-un punct de origine și unul de destinație. Incapacitatea unui mod de transport de a oferi o legătură directă între două puncte specifice generează costuri suplimentare pentru utilizatorul de servicii de transport și mărește timpul total de tranzit. De exemplu, transportul aerian presupune apelarea la transportul rutier sau/și feroviar, pentru a face legătura între punctul de origine și cel de destinație. Dintre toate modurile de transport, cel rutier este caracterizat de cea mai mare disponibilitate. Mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct, de la sursă la destinație.

Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerințele speciale ale utilizatorilor de servicii de transport. În funcție de caracteristicile fizice ale produselor și de politica lor de marketing, utilizatorii au cerințe specifice în privința echipamentelor, facilitătilor și comunicării. De exemplu, produsele refrigerate/congelate necesită mijloace de transport cu temperatură controlată. Produsele cu densitate scăzută, de pildă ambalajele de plastic, necesită vehicule de capacitate mare. O serie de utilizatori sunt interesați să diminueze costurile de transport sau timpul de tranzit, pentru a mări cererea față de produsul pe care îl oferă. În astfel de cazuri, firmele de transport trebuie să fie capabile să ofere servicii de consolidate a livrărilor și de divizare a loturilor.

Frecvența. Această caracteristică indică numărul de livrări programate într-un anumit interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc de transport, din perspectiva acestei caracteristici, este transportul prin conducte. Motivul este posibilitatea de a asigura un serviciu continuu, 24 de ore zilnic, între origine și destinație. O frecvență mai mare crește posibilitatea utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri și diminuează mărimea stocurilor de mărfuri necesare.

Siguranța este una dintre cele mai importante caracteristici ale modurilor de transport. Se referă la capacitatea de a menține calitatea produselor în perioada tranzitului și de a evita pierderea și deteriorarea produselor. Un grad scăzut de siguranță determină creșterea costurilor. Principalele categorii de costuri pe care le generează sunt următoarele: costul mărfurilor pierdute; costul înlocuirii sau reparării produselor deteriorate; costul opririi procesului de producție, ca urmare a lipsei unor materii prime, materiale, componente necesare; costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilității produselor; costurile administrative de reglementare a situației între utilizatorul de servicii de transport și firma de transport; costul stocurilor de siguranță necesare; costul asigurării pe care trebuie să o încheie utilizatorul de servicii de transport, pentru protecția față de pierderi sau deteriorări.

Utilizatorii de servicii de transport din București consideră ansamblul cost-performanță, pentru alegerea celui mai adecvat mod de transport. Pentru utilizatorul care cumpără servicii de transport de mărfuri, această decizie este urmată de alegerea firmei de transport la care va apela, în cadrul fiecărui mod.

PRINCIPALII CONCURENȚI EXISTENȚI PE PIAȚA PRODUSELOR AUTO DIN ROMÂNIA

Piața reprezintă o categorie economică complexă, ce reflectă totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare care au loc în societate, în interacțiunea lor, în strânsă legătură cu spațiul economic în care au loc. Aceasta reprezintă locul de întâlnire a ofertei vânzătorilor cu cererea consumatorilor, a confruntării dintre ele, prin rolul pe care îl are, de a pune față în față producătorii și consumatorii, prezentându-se ca un mecanism de reglare a vieții economice.

În economia de piață, toate procesele economice și acțiunile agenților economici se desfășoară pe terenul concurenței.

Concurența reprezintă o confruntare dintre agenții economici în vederea obținerii unor condiții mai bune de desfășurare a activităților, de efectuare a operațiunilor bănești în scopul obținerii de cât mai multe avantaje.

Concurența este de fapt o luptă, o competiție între agenții economici, din care ies învingători cei mai buni. Se desfășoară prin intermediul unor procedee specifice, dintre care unele sunt de natură economică – reducerea prețurilor, creșterea calității serviciilor (produselor), lansarea de noi tipuri de servicii (produse), reclamă și publicitate etc., iar altele, de natură neeconomică – furtul de informații, răspândirea de informații false despre concurenți, atragerea pe căi necinstite a unor surse de sponsorizare etc.

Concurența desemnează o anumită situație a pieței în funcție de o serie de variabile precum: numărul și talia ofertanților și beneficiarilor, gradul de transparență a pieței, gradul de mobilitate a factorilor de producție, facilitățile sau restricțiile la intrarea în ramură, raportul dintre cerere și ofertă etc.

În funcție de modul de manifestare și conținutul acestor elemente, se diferențiază și mecanismele concurențiale, distingându-se două titluri principale de concurență, care reflectă grade diferite de confruntare între agenții economici: perfectă și imperfectă.

Concurența perfectă (pură) presupune ca într-o piață toți agenții economici să-și vândă toate produsele (gama de servicii) de care dispun la prețul pieței, fără a-l influența, împreună sau fiecare separat, în mod hotărâtor, iar toți beneficiarii (cumpărătorii) să poată cumpăra la prețul pieței, ceea ce doresc și au nevoie, fără a-l putea modifica. Pentru a exista concurența perfectă, sunt necesare următoarele condiții: existența pe piață a unui număr mare de ofertanți și beneficiari (atomicitatea participanților), omogenitatea produselor (serviciilor), libera intrare pe piață, totala transparență a pieței, adaptarea fără restricții a ofertei și cererii (fluiditate perfectă) la modificarea prețului, mobilitatea totală a factorilor de producție. Acest tip de concurență reprezintă, de fapt, un model teoretic, neîntâlnit în practică.

Concurența imperfectă reprezintă acea situație de pe piață în care agenții economici, în confruntarea dintre ei, sunt capabili, prin acțiuni unilaterale sau concertate, să influențeze raportul dintre cerere și ofertă ca și prețul bunurilor și serviciilor, în scopul obținerii unui profit cât mai ridicat. În cazul acestui tip de concurență, unul sau mai multe dintre condițiile proprii concurenței perfecte sunt încălcate.

Concurența imperfectă cunoaște mai multe forme de manifestare în funcție de categoria agenților economici (ofertanți și beneficiari) implicați. Astfel, există: concurența monopolistică, concurența oligopolistică, monopolul și concurența monopsonică.

Piața auto din București este caracterizată de o concurență destul de puternică, lucru firesc având în vedere particularitățile acestui segment, în condițiile în care brandurile din această categorie continuă să crească, pe o piață în scădere.

Pe această piață, concurența este mai mare, deoarece are la bază afinitatea ridicată a clienților pentru un brand, ceea ce face de multe ori ca această „bătălie” să fie purtată mai mult la nivel emoțional, iar diferențele să fie făcute de serviciile de vânzare și post-vânzare, precum și de accesibilitatea produsului și ofertele de finanțare disponibile.

Concurența dintre brandurile auto pe piața din București este acum tot mai mare, având în vedere că acestea au fost printre puținele care au crescut anul trecut, pe o piață care a mai pierdut 11% din volum.

Mai mult, chiar și în primele două luni ale acestui an Audi, BMW și Mercedez Benz au punctat creșteri de 30%, 32% și chiar peste 41%, în timp ce piața autoturismelor a scăzut cu încă 7% în ianuarie-februarie, comparativ cu perioada similară a anului trecut.

După mai mulți ani în care discounturile au făcut „legea" în piața auto locală, de la automobile considerate ieftine sau de volum până la cele premium și de lux, acum mărcile încearcă să revină la normalitate sau, mai bine spus, la profit, în condițiile în care scăderea pieței și reducerile le-au adus pierderi sau scăderi importante ale profitului în ultimii patru ani.

În ceea ce privește brandul local, Dacia continuă să fie un succes al producătorului auto francez Renault, care acumulează profit prin intermediul modelelor Logan, Sandero sau Duster, iar marca românească este numită „un model economic dificil de copiat”.

După ce Loganul a fost lansat în România și în țările din estul Europei, în decembrie 2004, mașinile low cost ale Renault beneficiază de un adevărat bulevard.

În transporturi, indiferent de tipul gestiunii, toate caracteristicile pieței sunt profund marcate de opoziția diferitelor moduri de transport care împart un trafic, adesea sub posibilitățile capacităților existente.

Pentru a exista concurența între doi producători de bunuri (servicii) auto, trebuie ca acestea să fie substituibile. Despre două bunuri spunem că sunt substituibile, dacă la variația cererii pentru unul, apare tendința de variație în sens opus a cererii, pentru celălalt. Acest lucru echivalează cu a afirma că cererile pentru bunurile respective sunt într-o stare de elasticitate reciprocă negativă. Dar, într-o piață mai pot apărea și altfel de bunuri, în raport cu un bun stabilit. Acestea pot fi cele complementare sau cele neînrudite.

Bunurile complementare sunt acelea care în consum se folosesc împreună (există o elasticitate reciprocă pozitivă).

Bunurile neînrudite sunt acelea care la o variație a cererii nu se influențează reciproc (elasticitate reciprocă nulă).

Considerând că cererea globală de transport și serviciile oferite de diferite moduri sunt identice, atunci se poate afirma că acestea sunt concurente. Diferitele moduri de transport împart piața, iar creșterea cererii adresate unuia dintre ele determină în mod real diminuarea cererii care se adresează celorlalte. Acest lucru echivalează cu a afirma că serviciile sunt substituibile.

Totuși, în transporturi nu se întâmplă chiar așa, deoarece există anumite caracteristici specifice, diferențe de fond, care fac ca diversele moduri de transport să nu fie tocmai substituibile. Astfel, în condiții particulare (zonă, nivel de trafic, intensitate a activității economice), modurile de transport oferă servicii diferite care nu pot fi comparabile.

În ceea ce privește producătorii auto cu adresabilitate concentrată pe transport intern și manipulări, mecanizarea acestora constă în executarea acestora cu ajutorul unor mijloace mecanice specifice.

Principalele dispozitive specifice pentru mecanizarea activităților de manipulare și transport intern, produse pe piața auto analizată sunt următoarele:

Dispozitive simple ce permit alunecarea mărfurilor;

Pârghiile, lanțurile și elementele cu role;

Cărucioarele, care pot fi cu două, trei sau patru roți. Cele cu două sau trei roți se mai denumesc în literatura de specialitate și lize. Se folosesc la manipularea greutăților relative mici în special la încărcarea sau descărcarea unor mijloace de transport. Pentru mărfuri în vrac, la unele cărucioare li se pot adapta niște bene specifice care pot fi basculante sau fixe.

Transpaletele se utilizează pentru manipularea mărfurilor paletizate în interiorul magaziilor. Ele au un dispozitiv hidraulic de ridicare al paletei, deplasarea făcându-se prin tragere sau împingere. Unele transpalete se pot deplasa autonom prin propulsare electrică de la o baterie.

Podestele, platformele și rampele se utilizează pentru încărcarea și descărcarea mărfurilor în și din mijoacele de transport.

Palanele și electropalanele sunt aparate destinate manipulării (în special al ridicării) diverselor sarcini la înălțimi mici și mijlocii.

Cricurile și vinciurile sunt mecanisme simple utilizate la diverse operații de manipulare în special în procesele de fabricație.

Electrocarele, motocarele și remorcile adaptate acestora se utilizează la transportul intern al diferitelor piese, produse, fiind ușor de manevrat. Electrocarele sunt propulsate cu ajutorul bateriilor, iar motocarele cu ajutorul unor motoare cu ardere internă.

Electrostivuitoarele și motostivuitoarele se folosesc la manipularea și transportul intern, fiind utilizate în egală masură și în secțiile de producție și în depozite.

Macaralele și podurile rulante se folosesc pentru manipularea sarcinilor relative mari. Ele sunt de o diversitate mare, putând fi amplasate atât în interiorul halelor cât și în exteriorul lor.

Autovehiculele, tractoarele și remorcile rutiere se utilizează în general la transportul intern, în cadrul întreprinderilor care au suprafață relativ mare.

Mijloacele de transport intern și pe căi ferate (locomotive și vagoneți) se utilizează în interiorul întreprinderilor mari. Ele asigură o mare capacitate de transport, având și posibilitatea de racordare la sistemul de transport feroviar.

Transportoarele continue sunt utilaje folosite pentru manipularea și transportul intern, prin deplasarea pe orizontală sau înclinată.

Utilajele specifice manipulărilor etajate sunt destinate numai pentru manipularea pe verticală a mărfurilor.

Instalații speciale de transport intern (hidraulic, pneumatice și pe pernă de aer).

SEGMENTELE DE PIAȚĂ ȘI CARACTERISTICILE SPECIFICE COMPORTAMENTULUI LOR

Transportul nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc de realizare a unei multitudini de scopuri practice. Validarea oricărei mișcări în spațiu a bunurilor și persoanelor depinde exclusiv de scopul urmărit, de efectele economico-sociale ce urmează a fi obținute. Omul primitiv nu se deplasa și nu ducea cu sine cele necesare fără un țel anume, iar societatea modernă de azi oferă nenumărate motivații cu privire la deplasarea în timp și spațiu a oamenilor și mărfurilor. De aceea, se poate afirma că transportul influențează toate laturile vieții economico-sociale, iar dezvoltarea echilibrată, armonioasă a acestora, în pas cu cerințele reproducției lărgite, constituie un obiectiv important al politicii economice a oricărui stat.

În concluzie, se poate afirma că transportul reprezintă o activitate din sfera serviciilor de tip special. El apare ca o continuitate a procesului de producție început în celelalte ramuri. Importanța activității apare cu pregnanță în sfera circulației mărfurilor, deoarece face posibilă efectuarea schimburilor economice prin legătura pe care o realizează între producători și consumatori.

Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a fost marcat de o schimbare radicală a filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de marketing (furnizori, clienți, distribuitori), soluțiile care satisfac deopotrivă interesele furnizorului și clientului, valoarea „pe viață” a clientului fidel, parteneriatul și rețelele de firme au devenit elemente de referință pentru practica de marketing și logistică a organizațiilor performante. Concurența începe să se desfășoare nu între companii individuale, ci între rețele de firme.

Importanța relațiilor de colaborare dintre firme sporește considerabil, ceea ce conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing. Obținerea rezultatelor pozitive vizate de părți, în cadrul relațiilor interorganizaționale de parteneriat, este condiționată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază:

Excelența individuală. Fiecare participant are o contribuție de valoare la relația interfirme, aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii;

Importanța. Relația de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant;

Interdependența. Viabilitatea relației depinde de existența unei complementarități între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza în mod individual;

Investițiile. Implicarea fiecărei părți este de lungă durată și presupune alocarea de resurse financiare și alte tipuri de resurse;

Informația. Schimbul permanent de informații în ambele sensuri este o condiție a reușitei acțiunilor desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor;

Integrarea.

Instituționalizarea.

Integritatea.

Particularitățile activității de transport, ca ramură independentă a producției materiale, în raport cu celelalte sectoare ale economiei naționale, sunt prezentate în cadrul figurii de la pagina următoare.

Figura 1: Mărimea cantității de siguranță

CAPITOLUL AL III-LEA

SOCIETATEA ROBERT BOSCH ȘI SISTEMUL SĂU LOGISTIC

EVOLUȚIA SOCIETĂȚII ROBERT BOSCH

În data de 15 noiembrie 1886, Robert Bosch a obținut aprobarea oficială pentru deschiderea unui Atelier pentru inginerie de precizie și inginerie electrică la 75B Rotebühlstrasse în Stuttgart. A deschis atelierul împreună cu un mecanic și un asistent. Spațiul închiriat era compus dintr-un birou, un atelier mai mare și unul mai mic, și o încăpere cu o forjă de mici dimensiuni.

Robert Bosch și asociatul său, Arnold Zähringer au echipat cu succes un autovehicul, un triciclu De Dion-Bouton, pentru prima dată cu un sistem magnetic de aprindere de joasă tensiune. Zähringer a avut o idee ingenioasă. El a decis că armătura greoaie nu trebuia să oscileze deloc. În schimb, sarcina a fost preluată de o piesă nouă, un manșon ușor și subțire. Aceasta a permis utilizarea echipamentului magnetic de aprindere la viteze înalte.

Împreună cu Frederick R. Simms, Robert Bosch a înființat primul birou în afara Germaniei, la Londra în 1898. A fost primul birou de vânzări al Bosch în Regatul Unit.

Primul sistem de aprindere magnetic de voltaj înalt cu bujii Bosch a fost livrat către Daimler-Motoren-Gesellschaft în 1902. În anul anterior, Robert Bosch l-a rugat pe Gottlob Honold, inginerul său din cadrul departamentului de proiectare, să îmbunătățească proiectul echipamentului magnetic de aprindere de joasă tensiune, în așa fel încât să nu mai funcționeze cu tije de generare de scântei de ruptură, o componentă ce necesita întreținere și se defecta ușor. Robert Bosch a fost foarte impresionat, atunci când Gottlob Honold a prezentat, pe parcursul aceluiași an, primele prototipuri de bujii, pentru înlocuirea vechilor echipamente.

În 1905, Compagnie des Magnétos Simms-Bosch a construit fabrica la adresa rue Violet, 22-24 în Paris. Aceasta a fost prima fabrică Bosch în afara Germaniei.

Înarmat cu o listă de producători auto strategici americani, Gustav Klein, noul șef de vânzări de la Bosch, a plecat în SUA în 1906. Așa cum a declarat și Robert Bosch mai târziu, călătoria lui Klein a reprezentat un real triumf. Pe parcursul a numai câteva săptămâni, Klein și însoțitorii săi au obținut comenzi în valoare de peste un milion de dolari.

La începutul anului 1921, Bosch și Max Eisenmann & Co, o companie din Hamburg, au încheiat un contract, prin care cei din urmă să realizeze instalări și reparații pentru sistemele de iluminat ale firmei Bosch în Hamburg. Acesta a fost primul acord de service încheiat de Bosch. Mai mult de 15.000 de astfel de ateliere, cunoscute acum ca Service-uri auto Bosch, funcționează la nivel mondial.

După o perioadă de proiectare de cinci ani, a început producția a 1.000 de pompe de injecție diesel în 30 noiembrie 1927. Primele unități au fost livrate către MAN în anul următor. Alți clienți le-au urmat în curând exemplul, și în anii 1930 numeroși producători europeni și-au echipat camioanele și utilajele agricole cu sisteme de injecție diesel ale mărcii Bosch.

În data de 4 noiembrie 1932, Robert Bosch AG a achiziționat divizia de încălzire a Junkers & Co. GmbH, care producea sisteme de încălzire și sisteme de încălzire apă pe bază de gaz în Dessau. Achiziția a reprezentat începutul diviziei actuale de termotehnologie.

La târgul de la Leipzig din 1932, Bosch a dezvăluit noul ciocan rotopercutor. Bosch a reușit realizarea producției de serie a primului ciocan rotopercutor. Unealta a făcut munca în domeniul construcțiilor mult mai ușoară și a stat alături de proprietari literalmente „la bine și la rău”.

„Practic, elegant, și plin de caracter!” Acesta era sloganul cu care Bosch făcea reclamă celui mai nou produs al său, un frigider electric, în anul 1933. Modelul prezentat cu ocazia târgului de primăvară de la Leipzig a eclipsat modelele concurenței în principal datorită formei sale rotunjite, a consumului redus de curent electric și a prețului comparativ mai mic.

Robert Bosch a decedat la vârsta de 80 de ani, în data de 12 martie 1942, ca urmare a unor complicații rezultate din inflamarea canalului auditiv central. Înmormântarea a avut loc pe data de 18 martie. Guvernul Reich-ului a insistat asupra unei înmormântări de stat, spre nemulțumirea familiei și companiei Bosch. Clopotele donate de către însuși Robert Bosch bisericii garnizoanei au sunat pentru el, ca un ultim salut.

În 1951, sistemul de injecție benzină Bosch a fost prezentat împreună cu motorul în doi timpi Gutbrod Superior 600, la salonul auto de la Frankfurt. Cu ajutorul sistemului precis de măsurare al combustibilului, a redus consumul de benzină cu aproximativ 20 la sută și a crescut puterea de la 23 la 28 de cai putere (de la 17 la 21 kW). În același an, Goliath a prezentat GP 700 cu același sistem de injecție.

Cu sloganul „Sistemele hidraulice Bosch – în locul puterii musculare”, compania a făcut publicitate primului său produs din segmentul hidraulic, un lift hidraulic mobil, care a utilizat pentru prima dată puterea unui motor de tractor, pentru ridicarea și coborârea plugului

Achiziționarea Erich Wetzel Verpackungsmaschinen GmbH, cu sediul în Karlsruhe, în 1963, a marcat intrarea companiei Bosch în domeniul echipamentelor de ambalare. Achiziționarea altor cunoscuți producători de utilaje pentru ambalaje – incluzând Hamac-Hansella, Hesser, Höfliger & Karg, Höller, și Strunck – a continuat în anii următori. Bosch a fuzionat aceste companii în 1974 în divizia proprie de Tehnologie a Ambalajelor.

În 1964, Vermögensverwaltung Bosch GmbH a achiziționat pachetul majoritar de acțiuni al Robert Bosch GmbH de la moștenitorii fondatorului companiei. În 1969, Vermögensverwaltung Robert Bosch și-a schimbat denumirea în Robert Bosch Stiftung GmbH (Fundația Robert Bosch), subliniind astfel obiectivul social al activităților sale. Chiar și la ora actuală, fundația continuă lucrările caritabile și civice ale lui Robert Bosch, într-o formă contemporană, utilizând dividendele obținute din partea companiei în spiritul fondatorului Robert Bosch.

Lansat în 1967, Jetronic a reprezentat primul sistem de injecție benzină, controlat electronic pe baza presiunii. A fost utilizat în premieră la modelul pentru SUA al Volkswagen 1600 LE și TLE. Mulțumită sistemului Jetronic, VW 1600 LE a putut respecta cerințele de mediu din California, cele mai restrictive din SUA.

Senzorul lambda, la care Bosch a început producția în anul 1976, a reprezentat etapa de început pentru dezvoltarea convertoarelor catalitice și a sistemelor de purificare a emisiilor de eșapament. Senzorul sondei lambda măsoară conținutul de oxigen al gazelor de eșapament, înainte ca acestea să pătrundă în convertorul catalitic. Datele oferite de către senzor permit unității de control electronic al injecției să modifice compoziția amestecului de aer-combustibil, maximizând eficiența arderii și purificarea gazelor de eșapament ale convertorului catalitic.

Povestea de succes a ABS, primul sistem electronic antiblocare, care acționează asupra tuturor celor patru roți, la autoturisme, a început în 1978. Această tehnologie inovatoare Bosch a reprezentat punctul de pornire pentru toate sistemele moderne de control al frânării. Celelalte sisteme Bosch bazate pe ABS, precum sistemul de control al tracțiunii TCS din 1987 și programul electronic de stabilitate ESP din 1995, s-au bucurat de asemenea de succes pe piață.

Bosch a dus deja munca de pionierat în 1970, cu sistemul ALI, sistemul de ghidare și navigare a șoferului. Următorul prototip, prezentat în 1983, EVA, era un pilot electronic pentru șoferi care utiliza o hartă electronică pentru ghidarea șoferilor de la o destinație la următoarea. TravelPilot IDS a urmat în 1989, dar succesul s-a lăsat așteptat până în 1995, odată cu introducerea TravelPilot, care dispunea de navigație prin satelit, ghidare conform rutelor și indicații vocale.

Bosch a atins un nou punct tehnologic de cotitură în 1995 prin prezentarea sistemului ESP. Programul electronic de stabilitate, un sistem care poate salva vieți, prevenind deraparea autovehiculelor, a reprezentat un succes comercial imediat.

Lansat în 1997, sistemul de injecție cu înaltă presiune tip common rail a reprezentat începutul unei noi etape spre dezvoltarea unor automobile cât mai ecologice de către Bosch. În anul 2010, tehnologia disponibilă permitea reducerea nivelului emisiilor toxice cu peste 96 la sută, în comparație cu valoarea de bază din 1990.

În 2000, Bosch a revenit la sistemul direct de injecție benzină, o idee care a generat multă vâlvă în 1954, când a fost utilizat la Mercedes 300 SL. Aspectul inovator al DI Motronic a fost reprezentat de baza de sarcină stratificată, care ardea un nor localizat de amestec aer-combustibil, generat de injecția directă, reducând astfel consumul cu 10 la sută.

După achiziționarea renumitului specialist în tehnologie industrială, Mannesmann Rexroth AG, Bosch a realizat fuziunea dintre companie și divizia de automatizare proprie, pentru a forma Bosch Rexroth AG. În 2002, noua subsidiară a realizat zece la sută din vânzările Bosch Group, ajutând la realizarea unei structuri mai echilibrate a corporației.

La un an după ce Bosch a achiziționat pachetul majoritar de acțiuni de la Buderus AG în 2003, diviziile de tehnologie a încălzirii ale celor două companii au fuzionat. Buderus este o companie cu vechime, ale cărei începuturi se regăsesc în data de 14 martie 1731, când Johann Wilhelm Buderus a preluat concesiunea uzinei metalurgice de la Friedrichshütte, de lângă Laubach.

În 2007, Bosch a achiziționat furnizorul de soluții software Health Hero Network, specializat în soluții inovatoare de sănătate la distanță. Această mișcare a anunțat revenirea Bosch în domeniul tehnologiei medicale, sub o altă formă. Până la începutul anilor 1990, Bosch a fabricat echipament medical pentru spitale și cabinete medicale. Rețeaua Health Hero este specializată în soluții de sănătate la distanță, dezvoltând și distribuind software, care este utilizat în afara mediului clinic, pentru evaluarea informațiilor de sănătate ale pacientului.

Achiziționarea producătorului de module solare ersol Solar Energy AG, din Erfurt, în 2008, a reprezentat un pas important al companiei Bosch în direcția extinderii portofoliului de sisteme și componente pentru generarea de energie din surse regenerabile. Datorită caracterului finit al combustibililor fosili și a necesității de reducere a emisiilor de CO2, Bosch se așteaptă ca utilizarea surselor regenerabile de energie să joace un rol tot mai important pe viitor. Achiziția a dus la înființarea diviziei Bosch Solar Energy.

În 2008, Bosch a achiziționat Innovations Software Technology GmbH, redenumită Bosch Software Innovations GmbH din 1 ianuarie 2011, cu sediul central în Immenstaad la Bodensee, în sudul Germaniei. Compania a fost înființată în 1997 și a dezvoltat soluții software pentru clienți internaționali, în special în domeniul financiar și al asigurărilor. Bosch Software Innovations dezvoltă de asemenea soluții de sistem pentru Internetul obiectelor și serviciilor, intrând în acest mod într-un nou domeniu de afaceri.

Sistemul de frânare de urgență predictiv de la Bosch, care ajută șoferii la evitarea coliziunilor posterioare, a fost introdus în producție de serie pentru prima dată în anul 2010. Sistemul combină programul electronic de stabilitate ESP cu senzorul radar LRR3 al sistemului de direcție adaptiv ACC, completat de un senzor video.

Variantele hibride ale Volkswagen Touareg și Porsche Cayenne S, care au intrat în producția de serie în 2010, conțin tehnologie hibrid oferită de către Bosch. Aceasta este prima dată, când modelele indicate sunt oferite cu un sistem hibrid complet, paralel. Pe lângă componentele esențiale, precum sistemul electronic de alimentare și motorul electric, Bosch furnizează și „creierul” vehiculelor, sub forma unității de control Motronic, pentru autovehicule hibrid.

Componentele individuale ale sistemului Bosch eBike au fost adaptate cu atenție unele față de celelalte. Unitatea de acționare și sistemul electronic de alimentare, pachetul de acumulatori și unitatea de încărcare, unitatea HMI montată pe ghidon, toate acestea se constituie într–un sistem ușor de acționare, care este puternic și robust în același timp, dispunând de un grad înalt de stabilitate, datorită centrului de greutate central, jos, cu un grad de oscilații redus.

STRATEGIA DE MARKETING A SOCIETĂȚII

Având în vedere faptul că Robert Bosch dorește să relanseze un produs actual pe o piață deja penetrată, ne aflăm în situația unui produs existent pe o piață existentă. În acest caz, cea mai potrivită strategie este cea a dezvoltării produsului prin realizarea unor pachete speciale la prețuri competitive și de o calitate ridicată a serviciilor. 

Strategiile de piață. Ținând cont de obiectivele stabilite anterior, cât și de faptul că pe piața de profil cererea este una latentă, rolul marketingului fiind în acest caz acela de dezvoltare a cererii, vom avea o strategie de dezvoltare.

Având în vedere faptul că unul dintre obiectivele propuse este creșterea vânzărilor, în condițiile unui nivel de concurență ridicat, cea mai bună strategie de piața este strategia ofensivă.

În ultima perioadă s-a observat o tendință de creștere a exigentelor consumatorilor privind calitatea produselor Robert Bosch. De aceea este recomandată adoptarea unei strategii a exigentelor ridicate pentru a sublinia și mai mult creșterea calității produselor oferite.

Strategiile mixului de marketing. Strategia de produs. Unul dintre obiectivele companiei este acela de a diversifica oferta produselor; astfel vom aplica strategia diversificării pe orizontală a gamei de produse.

Ținând cont de faptul că produsul se afla în perioada de creștere, unul dintre demersurile recomandate este acela al îmbunatățirii calității produselor; în consecință, se va adopta o strategie de diferențiere calitativă cât și strategia perfecționării produsului existent prin creșterea gradului de noutate.

Strategia de preț. Robert Bosch și-a dorit să promoveze gama de produse la un preț mediu și nivel ridicat al calității. Se va adopta astfel strategia valorii ridicate.

Strategia de distribuție. În funcție de dimensiunea canalului de distribuție, Robert Bosch apelează la partenerii săi din Europa. Astfel strategia utilizată este cea a distribuției prin canale scurte.

Din punctul de vedere al gradului de control, compania aplica strategia controlului ridicat, susținută și de strategia selectivă în alegerea partenerilor externi.

Strategia de promovare. Având în vedere obiectivele urmărite de campania promoțională, întreprinderea se va axa pe strategia promovării pachetelor sale.

În funcție de rolul activității sale promoționale se va utiliza strategia ofensivă agresivă, strategie determinată și prin analiza S.W.O.T.

Strategia de personal. Robert Bosch a înțeles necesitatea aplicării marketingului intern prin motivarea personalului ce va fi stimulat să ofere servicii de înaltă calitate.

Printre modalitățile de motivare a personalului Robert Bosch, putem enumera:

Training-uri și evaluări periodice;

Oferirea de bonusuri în funcție de volumul vânzărilor;

Activități de teambuilding;

Premierea personalului cu materialele promoționale ale companiei.

COMPONENTELE SISTEMULUI LOGISTIC

Aprovizionarea

Politica de aprovizionare, cuprinde toate controalele necesare realizării unei aprobări adecvate, separării responsabilităților, înregistrării corecte și platii tuturor activelor achiziționate și a cheltuielilor efectuate de companie.

Prezenta politică se referă la următoarele tipuri de achiziții: bunuri tangibile/corporale; proiecte de capital; mijloace fixe; materii prime; alte articole de stoc; diverse articole de cheltuială; articole intangibile; servicii (ex. reclama, taxe legale, taxe de audit, transport etc.); achiziții contractate (ex. utilități, întreținere, etc.)/

Etapele aprovizionării sunt: angajarea achiziției; cererea de achiziție; selecția furnizorilor; negocierea contractelor; comanda; recepția bunurilor; verificarea facturii; plata facturii .

Bunuri tangibile/corporale. Toate achizițiile de articole corporale, cu excepția articolelor cu valoare mai mică de 200 €, achiziționate cu numerar ridicat din casierie trebuie să fie derulate prin departamentul aprovizionare.

Bunuri intangibile/necorporale. În cazul situațiilor în care procesul de achiziție nu este adecvat pentru achiziționarea de servicii, inițiatorul își asumă responsabilitatea pentru angajarea companiei în respectiva achiziție și pentru evidențierea/consemnarea recepției serviciilor pe fata facturii.

Achiziționarea de servicii, în care Departamentul Aprovozionare nu este implicat, sunt: cheltuieli de training; cheltuieli de protocol; cheltuieli de curierat; cheltuieli legate de personal exceptând contracte de cantină, securitate, uniforme, echipament de protecție; servicii deja contractate (transport, întreținere); management charges; utilități (electricitate, încălzire, telefon); comisioane bancare, asigurări, alte taxe.

Cererea de achiziție. Responsabilul departamentului de achiziții are mai multe responsabilități printre care: relații cu furnizorii și cu clienții, aprovizionarea zilnică cu materialele, supravegherea personalului responsabil cu executarea comenzilor cerute de diverși clienți.

Selecția furnizorilor. Aprovizionarea se face de la furnizori pe bază de factură înregistrată în contabilitate ca notă de recepție. Înregistrarea se face pe contul de mărfuri (cont 371 – Mărfuri) pe fiecare furnizor în parte (371=401) și pe fiecare produs, precum și pe magazii.

Robert Bosch are un număr mare de parteneri de afaceri, furnizori respectiv clienți, selectați pe baza unor criterii foarte stricte punându-se accent în primul rând pe: calitatea produselor; politica de prețuri; condiții de furnizare; prestigiul și seriozitatea firmei; condițiile comerciale oferite durata de aprovizionare; cantitatea minimă pe comanda impusă; valoarea minimă pe comanda furnizor; unități de împachetare furnizor; istoricul relațiilor.

Există două tipuri de relații cu furnizorii: cei cu care se întrețin relații de afaceri de mai mult timp, existând relații bazate pe încredere, și furnizorii noi, cu care se încheie contracte.

În funcție de necesitățile societății, furnizorii pot fi împărțiți pe categorii precum:

Furnizori de mărfuri: materii prime, accesorii, produse industriale;

Furnizori de materiale consumabile, produse de schimb, obiecte de inventar (echipamente hard și soft, materiale consumabile);

Furnizori de combustibili;

Furnizori prestatori de servicii.

Furnizorii societății sunt atât societăți cu capital privat cât și cu capital de stat. Între firmă și furnizori există o permanentă legătura, informându-i asupra problemelor apărute și asupra noilor materiale. Are loc vehicularea tuturor informațiilor necesare procesului de distribuție, atât pe ruta producător – intermediari – consumatori, cât și pe circuitul invers.

Negocierea tuturor contractelor cu furnizorii privind achiziționarea bunurilor și serviciilor trebuie să se deruleze prin departamentul Aprovizionare cu excepția contractelor pentru achiziția de bunuri/servicii în care Departamentul Aprovizionare nu este implicat. După negociere, toate contractele vor fi verificate din punct de vedere legal și vor fi date spre vizare.

Comanda. Materiile prime și serviciile sunt date prin comenzi care sunt emise de către Departamentul Aprovizionare pe baza cererilor de achiziție/contracte aprobate. Comanda servește drept confirmare scrisă a acceptării ofertei furnizorului de către companie.

Comanda se generează numai pentru achiziția de bunuri corporale cu valoare mai mare de 200 Euro. Pentru achiziții cu valoare mai mică 200 Euro comanda se va genera doar la cererea furnizorului. Altfel, cererea de achiziție tine și loc de comandă.

Pentru mai multe cereri de la același furnizor se poate întocmi o singură comandă.

Toate comenzile sunt semnate de către reprezentantul Departamentului de Aprovizionare locală, care se asigura că există o cerere de achiziție și/sau contract aprobat corespunzător. La cererea furnizorului aprovizionarea aplică pe comanda o ștampilă specială a departamentului.

Comenzile se întocmesc în patru exemplare. Un exemplar este reținut la Departamentul Aprovizionare, al doilea este trimis departamentului inițiator al cererii de achiziție, al treilea este trimis furnizorului, iar originalul merge la compartimentul AP din cadrul departamentului Financiar-Contabilitate împreună cu factura.

Recepția bunurilor. Recepția mijloacelor fixe se realizează prin întocmirea unor rapoarte speciale de recepție (proces verbal de recepție parțială și proces verbal de recepție finală pentru construcții, proces verbal de recepție, proces verbal de punere în funcțiune).

Verificarea facturii. Facturile de la furnizori se trec în Jurnalul de Cumpărări pe baza căruia se determină TVA-ul, care se va centraliza în declarația de T.V.A împreună cu celelalte cumpărări pentru nevoile firmei sau de mijloacele fixe ori utilități.

Acest registru de cumpărări se prezintă organelor de control în momentul în verificării T.V.A. – ului de către Administrația Financiară.

Plata facturii. Plata facturii se poate face prin mai multe posibilități: ordinul de plată (OP); CEC, plată cu numerar, făcută pentru diverse materiale aprovizionate în cantități mici și servicii minore, ale căror valori trebuie să fie minime, plăți în avans, Compensări.

Depozitele și gestiunea stocurilor

Responsabil pentru logistica de depozitare primește materiile prime și urmărește traseul pe care acestea le parcurg până la preluare ca produs finit, urmând să ajungă în posesia consumatorului final, fie prin achiziționarea directă de la sediul depozitului, fie prin intermediul magazinelor de vânzare cu amănuntul. Se ține legătura cu departamentul comercial pentru a se asigura necesarul de materiale și a nu exista goluri.

Compania deține depozite pentru fiecare magazin de desfacere în parte, cât și depozite.

Marfă din interiorul depozitului este catalogată și înregistrată.

În interiorul acestor depozite sunt amenajate birouri administrative și o baie exterioară cu duș pentru angajați, fiecare dispunând de câte o parcare de cca 200 m2 pentru camioane, o zonă acoperită pentru stocarea mărfurilor (cu suprafața de circa 100 m2.)

Controlul și gestiunea sanitară a partidelor intrate, înmagazinate sau în ieșire din depozite se face conform Planului de sistem de autocontrol pentru supravegherea igienică HACCP (Directivele nr. 93/43/C.E.E. și nr. 96/3/C.E.).

Zona logistică este supravegheată de camere video și protejată cu alarme acustice, printre altele, cu personalul de la paza și securitatea depozitului.

Departamentul financiar-contabil are un rol strategic în ansamblu societății deoarece este cel care coordonează întreaga activitate. În cadrul acestui departament lucrează trei persoane care-și împart responsabilitățile în funcție de competențele dobândite, astfel încât întreaga activitate a firmei să fie acoperită în mod corespunzător. Fiecare angajat are responsabilități precise.

Sistemul logistic se bazează și pe utilizarea unor tehnici de ultimă oră legate de tehnologia informației care se traduc în folosirea mai multor programe de gestiune, care sunt achiziționate sub licență și actualizate în funcție de necesități de către operatori speciali.

Un astfel de program este WinMentor utilizat în gestionarea situației contabil-financiare. De asemenea, societatea utilizează și un program informațional de tip rețea CIEL. Cu ajutorul acestui program se realizează o bună colaborare între compartimentele contabil, aprovizionare, desfacere, facturare, asigurare și situații economico-financiare care stau la baza deciziilor manageriale.

Produsul informatic CIEL existent în cadrul unității este de tip rețea locală LAN – Local Area Network instalat în cadrul compartimentelor funcționale. Rețeaua LAN existentă la Robert Boscg este de tip stea și se caracterizează prin existența unui mod central de prelucrare (file server) și a unor moduri satelit de prelucrare (work station). Sistemul informatic este caracterizat prin procese de centralizare a prelucrărilor și de transmitere de date între baza centrală și baze de date locale.

Toate produsele aflate în depozit sunt introduse într-un calculator, fiecare având un nume și un cod, pentru a avea o gestiune clară. În funcție de comenzi se depozitează în partea din față produsele necesare mai devreme, care au o cerere mare și în capăt produsele utilizate mai târziu.

Transportul produselor

Robert Bosch efectuează transporturi rutiere pentru aprovizionarea și distribuirea produselor. Acesta se efectuează cu camioane de tip IVECO, care sunt inchiriate de la fima de transport VEROBEN, firma neavând un parc propriu în dotare. Camioanele au o capacitate de transport de 3 tone.

Relațiile cu firmele de transport sunt contractuale, în funcție de nevoi.

Rutele sunt stabilite de directorul comercial, în funcție de destinația dorită.

Programarea transporturilor se face după ce se calculează distanța, viteza medie și timpul necesar, în funcție de urgența comenzii și de mijloacele de transport existente.

Mijloacele de comunicare sunt dintre angajații responsabili cu transportul, ce se realizeaza prin intermediul telefoanelor mobile puse la dispoziție de către firmă pentru o mai bună comunicare și coordonare.

Realizarea transportului:

Transportul de la furnizorii de materii prime se realizează cu ajutorul camioanelor închiriate. La alegerea furnizorilor s-a luat în calcul și obiectivul optimizării costurilor de transport prin crearea de trasee de aprovizionare care să grupeze furnizorii apropiati geografic.

Transportul de la depozit la magazine se efectuează tot prin intermediul camioanelor, însă în acest caz diferența constă în faptul că se transportă deja produsele finite de la depozitele fabricilor de confecții și încălțăminte. În interiorul depozitelor transportul se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor și a paleților.

Alte componente

Controlul se face prin intermediul calculatorului în care persoana respectivă, are responsabilitatea de a actualiza zilnic datele referitoare la produsele existente în stoc.

Ieșirea produselor din depozit se face sub supravegherea unei persoane, tot această, actualizând datele privind stocul de produse. La recepția bunurilor acestea sunt numărate de către gestionar pentru a se determina conformitatea cantităților recepționate cu specificațiile din comandă.

Gestionarul are în responsabilitate și întocmirea notei de recepție (NIR) pentru a evidenția inspecția și recepția bunurilor intrate în gestiune. NIR-urile sunt prenumerotate, iar secvențialitatea lor urmărită. Acolo unde există, avizul de expediție al furnizorului este atașat la NIR. Tot acesta verifică dacă bunurile îndeplinesc condițiile de calitate și cantitate cerute precum și celelalte specificații stabilite prin comandă, iar departamentul inițiator confirmă acceptarea bunurilor pentru folosință pe NIR.

NIR-ul se întocmește manual cu următoarele excepții: recepția materiilor prime, paleți, ambalaje, accesorii, materialele consumabile, etc. NIR se întocmește în patru exemplare. Unul este reținut de către gestionar, unul este dat furnizorului, iar celelalte două rămân la departamentul inițiator care le transmite departamentului Financiar (AP și Stocuri).

După acestea se va face și închiderea automată în sistem a comenzilor pentru materiile prime. Gestionarul care realizează recepția materiilor prime este reponsabil pentru închiderea corectă a comenzilor urmărind derularea acestora.

Pentru achiziții de bunuri cu valoare mai mică de 200 Euro care se dau în consum imediat (nestocabile) și nu au comandă, cât și pentru prestarea de servicii, mese protocol nu se întocmește NIR, bunul de plată ținând locul acestuia.

PUNCTE FORTE ȘI LIMITE ALE SISTEMULUI LOGISTIC AL SOCIETĂȚII ROBERT BOSCH S.R.L.

Unul dintre criteriile care stau la baza analizei logistice pe care Robert Bosch o realizează înaintea demarării proiectului, este minimizarea costurilor. Astfel, plecându-se de la cele două variante de preț se vor studia în continuare trei dintre cele mai plauzibile variante de transport a mărfii, de la producător și până la firma importatoare.

Transport rutier:

Puncte forte:

Se obține cel mai mic preț oferit de producător;

Este cel mai rapid mijoc prin care marfa ajunge la destinație;

Transportul poate fi urmărit în permanență prin comunicarea directă cu șoferul sau cu însoțitorul de bord, prin telefonul mobil.

Limite:

Cost ridicat al transportului;

Probabilitatea de a gasi o încărcătură care să fie transportată și la retur, pentru ca tirul să nu plece gol, este relativ mică;

Situația socio-politică din ultimul timp din țara de destinație, poate fi considerată un factor de risc pentru transportatorii rutieri.

Transport feroviar:

Puncte forte:

Riscurile transportului pe teritoriul țării de destinație sunt suportate de producător;

Formalitățile vamale se pot desfășura în țara expeditoare, ceea ce reduce cheltuielile cu staționarea vagonului și în anumite condiții teoretic se poate renunța la trimiterea unui delegat la frontieră pentru supravegherea formalităților vamale și de transbordare.

Limite:

Durata mare de timp pâna la ajungerea mărfii la destinație;

Risc mărit pe teritoriul României datorate staționării vagoanelor de marfă în diferite halte sau stații, ceea ce obligă importatorul la achizitionarea unei polițe de asigurare, fapt ce induce costuri suplimentare;

Imposibilitatea monitorizării transportului pe teritoriul țării de destinație, și cu dificultate pe teritoriul României, doar prin telefon cu stațiile de cale ferată prin care trece vagonul, care pot confirma sau nu, sosirea si plecarea vagonului din stație.

Transport combinat – feroviar – rutier:

Puncte forte:

Riscurile transportului pe teritoriul țării de destinație sunt suportate de producător, iar pe teritoriul României transportul auto este mai sigur decât cel feroviar, asigurarea mărfii fiind suportată de transportator;

Durata relativ redusă de transport, pe teritoriul Romaniei transportul efectuându-se în maxim 24 ore;

Transportul auto poate fi monitorizat prin legătura telefonică cu șoferul;

Costuri minime

Limite:

Necesită delegarea unei persoane la frontieră pentru efectuarea formalităților vamale, ceea ce implică cheltuieli suplimentare.

CAPITOLUL AL IV-LEA

SONDAJ

SCOPUL, OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

Scopul cercetării prezentului capitol este de a reda principala analiză cu privire la situația economico-financiartă a firmei în comparație cu capitalul deținut de această firmă.

Se urmărește ca principale obiective generale ale societății Robert Bosch:

Perfecționarea continuă a personalului propriu, astfel încât acesta să facă față standardelor europene impuse prin politica firmei;

Extinderea și modernizarea permanentă a parcului auto prin achiziționarea de noi autocare în sistem leasing;

Deschiderea de noi linii de transport, prin finanțare proprie și deschiderea de noi agenții, atât în țară, cât și în străinătate;

Dezvoltarea de noi produse, care să vină în întâmpinarea necesităților clienților săi.

Ipoteze:

Se are în vedere o distanță de aproximativ 150 km pe zi, potrivită căreia este necesar să se determine numărul exact de călătorii, dacă acesta determină creșterea cifrei de afaceri, mai exact mărirea profitului companiei. Potrivit studiului se va constată faptul că durata respectivă determină și o creștere a numărului de călătorii, finalizând astfel ideea de creștere a profitului inițial al firmei.

Se au în vedere indicatori care necesită urmărirea posibilității de mărire a parcului activ al firmei, utilizarea rațională a autovehiculelor de către angajații proprii ai firmei, creșterea calității reparațiilor la nivelul acestora, precum și realizarea unui volum mai mare de transport pe zi, deci de călătorii, ipoteza cercetată dovedindu-se a fi adevărată deoarece calculele întreprinse constată faptul că numărul de călătorii poate fi mai mare, precizându-se cu exactitate la nivelul cercetării numărul de călătorii, procentajul de ocupare a spațiului de tranoport la nivelul distanței estimate profitabile pentru firmă.

REZULTATELE SONDAJULUI

Figura 2: Parcul mediu activ de autovehicule

Parcul activ a înregistrat o creștere datorită achiziționării de noi autocare, de pe piața internă și din import, dar și intrările de autocare second-hand și provenite din reparație capitală. Datorită frecventelor defecțiuni tehnice, s-a pierdut mult din capacitatea parcului în raport cu cerințele pieței și, în consecință, și veniturile s-au diminuat.

În acest sens se impune a se lua măsuri tehnico-organizatorice de reducere a timpului de reparație și creșterea calității acestor lucrări.

Din calculele realizate rezultă că Robert Bosch nu s-a încadrat în norma optimă, în anul 2011, cauza fiind atât de natură tehnică, cât și organizatorică, starea necorespunzătoare a drumurilor, aglomerația de călătorii, starea de uzură a autovehiculelor. În schimb, în anii următori, utilizarea parcului a fost mai eficientă, crescând la peste 90% anul trecut, ceea ce explică și profitul obținut.

Figura 3: Coeficientul de utilizare a parcului

Din datele de mai sus rezultă o dinamică pozitivă a coeficientului de stare tehnică, ceea ce denotă îmbunătățirea activității de întreținere și reparații.

Figura 4: Coeficientul de stare tehnică

Figura 5: Parcursul util al autovehiculelor

Figura 6: Numărul efectiv de călătorii

Se evidențiază faptul că, dacă în anul 2010 și în 2011, Robert Bosch a avut o evoluție crescătoare, în 2012 se înregistrează o ușoară descreștere. Aceasta se datorează faptului că coeficientul de creștere al numărului de călătorii a fost inferior celui de creștere al parcului de autovehicule. Acesta ar obliga factorii de decizie din Robert Bosch să caute soluții astfel încât numărul de autovehicule să fie în așa fel prevăzut încât să evite supraaglomerarea de călătorii, dar și mersul în gol al autovehiculelor, să se asigure o folosire judicioasă a parcului din dotare.

Figura 7: Coeficientul de utilizare a capacității

Analiza indicatorilor menționați este necesară pentru urmărirea posibilității de mărire a parcului activ, utilizarea rațională a autovehiculelor, creșterea calității reparațiilor și realizarea unui volum mai mare de transport, deci de călătorii.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Logistica reprezintă procesul de gestionare strategică a achiziționării, deplasării și depozitării materialelor, semifabricatelor și produselor finite (alături de fluxurile informaționale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei și al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă.

Logistica se referă la ansamblul operațiunilor: de transport, de stocare, de distribuție, de vămuire a mărfii permițând punerea acesteia la dispoziție la/în termenele și în cantitățile cerute pe/în/la nivelul: spațiile de producție, de distribuție sau de cumpărători. Este o funcție destul de cuprinzătoare care depășește cadrul simplu al transportului internațional.

Apariția și dezvoltarea societății omenești a impus, fără îndoială, și nevoia de transport. Omul primitiv trebuia să se deplaseze în căutarea hranei, mergând pe jos pentru început, iar mai târziu folosindu-se de animale de povară (primele mijloace de transport), sporind apoi gradual complexitatea activității. În această perioadă și în evul mediu, transporturile au cunoscut o sensibilă dezvoltare, dar, datorită caracterului limitat al producției și circulației mărfurilor, ele se desfășurau cu preponderență în sfera comercială, proprietarul mijloacelor de transport având posibilitate a să execute atât transportul cât și comercializarea mărfurilor respectivei.

Deciziile asupra transportului trebuie luate pentru a se asigura aprovizionarea depozitelor, intermediarilor de desfacere și beneficiarilor finali cu produse ale întreprinderii.

În miezul problemelor se află deciziile asupra mijloacelor de transport și asupra celor ce efectuează transportul. Cei care efectuează transportul pot fi propriii angajați ai întreprinderii sau străini. Decizia asupra apartenenței celor care efectuează transportul se ia în corelație cu investițiile necesare, cu costurile curente, cu acoperirea pieței și punerea la dispoziție a serviciilor, a imaginii celor care efectuează transportul, cu posibilitățile de control, cu disponibilitățile pe termen scurt etc.

Apariția și dezvoltarea societății omenești a impus, fără îndoială, și nevoia de transport. Omul primitiv trebuia să se deplaseze în căutarea hranei, mergând pe jos pentru început, iar mai târziu folosindu-se de animale de povară (primele mijloace de transport), sporind apoi gradual complexitatea activității.

În concluzie, se poate afirma că transportul reprezintă o activitate din sfera serviciilor de tip special. El apare ca o continuitate a procesului de producție început în celelalte ramuri. Importanța activității apare cu pregnanță în sfera circulației mărfurilor, deoarece face posibilă efectuarea schimburilor economice prin legătura pe care o realizează între producători și consumatori.

Rezultă că activitatea de transport are trăsături comune cu toate celelalte activități economice, dar în același timp, prin natura și specificul său, se deosebește de toate. Astfel, rezultatele activității nu pot fi nici stocate, nici conservate, transportul reprezentând un bun intermediar. Totodată, cererea de transport nu este sensibilă numai față de prețul transportului ci și de calitatea serviciului (durata transportului, confort, siguranță).

Transporturile, în evoluția lor, au devenit plurimodale, internaționale, mondiale. După producția agricolă, în stadiul atins de dezvoltarea socială, ele constituie o necesitate vitală. Acest sector economic reprezintă un mediu viu, în permanentă evoluție, în care se confruntă, uneori prea accentuat, interese opuse.

Eficiența logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităților de susținere a operațiunilor și distribuției fizice, activități desfășurate în interiorul întreprinderii și la interfața cu secvențele din aval și amonte, în cadrul canalelor de marketing. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional. Schimbul de informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și controlul operațiunilor zilnice.

Cele trei arii logistice sunt părți integrante ale procesului de creare a valorii. În esență, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le așteaptă de la un produs său serviciu. Valoarea oferită clientului este diferența dintre valoarea totală pentru client și costurile generate de evaluarea, obținerea și utilizarea produsului.

Operațiunile logistice sunt corelate cu lanțul valorii, care constituie un instrument de identificare a unor noi modalități de creare a unei valori tot mai mari pentru client.

Logistica firmei presupune, prin urmare, atât domeniul Gestiunii Materialelor (aprovizionare, gestiunea stocurilor de materiale, programarea producției), cât și domeniul Distribuției Fizice (gestiunea produselor, a depozitelor și a transporturilor, livrările la punctele de vânzare) dar și domeniul Serviciilor pentru Clienți. Alături de aceste aspecte, mai apar că argumente de interes logistic: mediul extern societății, adică infrastructurile, viabilitatea acesteia, condițiile socio-politice care ar putea favoriza dar și împiedică liberă circulație a mărfurilor și/sau a persoanelor.

În România, această funcție a fost conștientizată relativ recent, iar în cea mai mare parte a cazurilor, atât în cadrul societăților private cât și în sectorul public, inelele care formează lanțul logistic sunt administrate în mod izolat, fiind astfel absentă integrarea între diversele funcțiuni logistice, integrare deosebit de necesară în vederea atingerii obiectivelor de eficientă și leadership.

Obiectivele de dezvoltare Robert Bosch sunt următoarele:

Perfecționarea continuă a personalului propriu, astfel încât acesta să facă față standardelor europene impuse prin politica firmei;

Extinderea și modernizarea permanentă a parcului auto prin achiziționarea de noi autocare în sistem leasing;

Deschiderea de noi linii de transport, prin finanțare proprie și deschiderea de noi agenții, atât în țară, cât și în străinătate.

Dezvoltarea de noi produse, care să vină în întâmpinarea necesităților clienților săi.

Scopul cercetării sondajului din prezenta lucrare este de a determina parcul mediu activ pe perioada 2010-2012, coeficientul de utilizre și starea tehnică a acestuia, parcursul util al autovehiculelor, precum și numărul efectiv de călătorii, coeficientul de aglomerare, parcurul călătoriilor și numărul efectiv de ocupare a capacității.

BIBLIOGRAFIE

TRATATE ȘI STUDII DE SPECIALITATE:

Antonescu, V. și Constantinescu, D., „Managementul calității totale”, OID-ICM, 1998 ;

Arter, D. R. și Russell, J. P., „ISO Lesson Guide: Pocket Guide to Q9001:2000”, 2nd edition, 2001;

Ballou, R. H., „Business Logistics Management”, 3rd edition, Prentice-Hall International Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992;

Bălan, C., „Logistica”, Ed. Uranus, București, 2001;

Bășanu, Gh. și Pricop, M., „Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ed. Economică, București, 1996;

Bowersox, D. J., „Logistical Management”, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978;

Bowersox, D. J. și Closs, D. J., „Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process”, The McGraw-Hill Companies Inc., 1996;

Button, K. J., „Transport Economics”, 2nd edition, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, Hants, England, 1993;

Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., „Managementul calității totale. Standardele ISO 9004 comentate”, Ed. Economică, București, 1995;

Dima, I. C., „Sistemul logisticii firmei”, Ed. Tehnică, București, 1997;

Florescu, C., „Marketing”, Ed. Marketer, București, 1992;

Gattorna, John L., „Managementul logisticii și distribuției”, Ed. Teora, București, 1999;

Hersan, C., „Vademecum Assurance Qualite”, Lavoisier, Paris, 1991;

Ishikawa, K., „Le Gestion de la Qualite – outils et applications pratiques”, Ed. Dunod, Paris, 1992;

Juran, J. M., „Quality Control Handbook”, McGraw Hill, New York, 1988;

Karatsu, H. și Ikeda, T., „Mastering the Tools of QC”, PHP Institute Inc., Tokyo, Kyoto, Singapore, 1987;

Ketola, J. și Roberts, K., „ISO 9001:2000 Quick Reference”, 2001;

Kotler, P., „Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control”, 9th edition, Prentice-Hall International Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997;

Mathe, H. și Tixier, D., „La Logistique”, Presses Universitaires de France, Paris, 1987;

Năstase, Gabriel, „Rolul interactiv al informației”, Ed. Rapna, București, 2001;

Năstase, Gabriel și Sârbu, Laurențiu și Budulan, Pompiliu și Basgan, I. și Steflea, Dumitru, Ioan, „Evoluția transporturilor”, Ed. Conphys, Râmnicu Vâlcea, 2003;

Noye, D., „Ghid practic pentru controlul calității. Principii, metode, mijloace”, Ed. Tehnică, București, 2000;

Olaru, M., „Managementul calității”, ediția a II-a revizuită și adăugită, Ed. Economică, București, 1999;

Perigord, M., „Etapele calității. Demersuri și instrumente”, Ed. Tehnică, București, 1997;

Petrescu, V. și Pâslaru, C. și Sârbu, R., „Expertiză merceologică”, ediție revăzută și adăugită, Ed. ASE, București, 2002;

Rushton, A. și Oxley, J., „Handbook of Logistics and Distribution Management”, Kogan Page, London, 1995;

Sârbu, R., „Certificarea, auditarea și gestiunea costurilor calității”, Ed. Oscar Print, București, 1999;

Stanciu, I., „Managementul calității totale”, Ed. „Universității Creștine Dimitrie Cantemir”, București, 1995;

Trandafir, M. și Antonescu, V., „Calitatea. Metode și tehnici de analiză, evaluare și control al calității”, OID-ICM, 1994;

Ursu, D., „Bazele comerțului”, Ed. Pro Transilvania, București, 2003;

Ursu, D. (coordonator), „Managementul resurselor umane”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001.

PERIODICE ȘI REVISTE DE SPECIALITATE:

Chow, G. și Poist, R. F., „The Measurement of Quality of Service and the Transportation Purchase Decision”, în „Logistics and Transportation Review”, vol. 20, nr. 1, 1984;

Fisher, B., „Style for Writing Quality Assurance Procedures”, în „Quality News”, vol. 19, nr. 3, 1993;

Heskett, J. L., „Logistics: Essential to Strategy”, în „Harvard Business Review”, vol. 55, nr. 6, noiembrie-decembrie, 1977;

Horsley, R. C., „Integrated Transport”, în „Logistics Information Management”, vol. 6, nr. 1, 1993;

Langley, J. C. J., „The Evolution of the Logistics Concept”, în „Journal of Business Logistics”, septembrie, 1986;

Slater, A., „Choice of the Transport Mode”, în John Gattorna (ed.), „The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management”, 4th edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990;

Stenger, A. J., „Information Systems in Logistics Management: Past, Present and Future”, în „Transportation Journal”, 26:1, 1986;

Teodoru, T., „Proceduri pentru sistemul de managementul calității – de la ISO 9001:1994 la ISO/DIS 9001:2000”, în „Tribuna Calității”, nr. 5, mai 2001.

BIBLIOGRAFIE

TRATATE ȘI STUDII DE SPECIALITATE:

Antonescu, V. și Constantinescu, D., „Managementul calității totale”, OID-ICM, 1998 ;

Arter, D. R. și Russell, J. P., „ISO Lesson Guide: Pocket Guide to Q9001:2000”, 2nd edition, 2001;

Ballou, R. H., „Business Logistics Management”, 3rd edition, Prentice-Hall International Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992;

Bălan, C., „Logistica”, Ed. Uranus, București, 2001;

Bășanu, Gh. și Pricop, M., „Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ed. Economică, București, 1996;

Bowersox, D. J., „Logistical Management”, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978;

Bowersox, D. J. și Closs, D. J., „Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process”, The McGraw-Hill Companies Inc., 1996;

Button, K. J., „Transport Economics”, 2nd edition, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, Hants, England, 1993;

Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., „Managementul calității totale. Standardele ISO 9004 comentate”, Ed. Economică, București, 1995;

Dima, I. C., „Sistemul logisticii firmei”, Ed. Tehnică, București, 1997;

Florescu, C., „Marketing”, Ed. Marketer, București, 1992;

Gattorna, John L., „Managementul logisticii și distribuției”, Ed. Teora, București, 1999;

Hersan, C., „Vademecum Assurance Qualite”, Lavoisier, Paris, 1991;

Ishikawa, K., „Le Gestion de la Qualite – outils et applications pratiques”, Ed. Dunod, Paris, 1992;

Juran, J. M., „Quality Control Handbook”, McGraw Hill, New York, 1988;

Karatsu, H. și Ikeda, T., „Mastering the Tools of QC”, PHP Institute Inc., Tokyo, Kyoto, Singapore, 1987;

Ketola, J. și Roberts, K., „ISO 9001:2000 Quick Reference”, 2001;

Kotler, P., „Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control”, 9th edition, Prentice-Hall International Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997;

Mathe, H. și Tixier, D., „La Logistique”, Presses Universitaires de France, Paris, 1987;

Năstase, Gabriel, „Rolul interactiv al informației”, Ed. Rapna, București, 2001;

Năstase, Gabriel și Sârbu, Laurențiu și Budulan, Pompiliu și Basgan, I. și Steflea, Dumitru, Ioan, „Evoluția transporturilor”, Ed. Conphys, Râmnicu Vâlcea, 2003;

Noye, D., „Ghid practic pentru controlul calității. Principii, metode, mijloace”, Ed. Tehnică, București, 2000;

Olaru, M., „Managementul calității”, ediția a II-a revizuită și adăugită, Ed. Economică, București, 1999;

Perigord, M., „Etapele calității. Demersuri și instrumente”, Ed. Tehnică, București, 1997;

Petrescu, V. și Pâslaru, C. și Sârbu, R., „Expertiză merceologică”, ediție revăzută și adăugită, Ed. ASE, București, 2002;

Rushton, A. și Oxley, J., „Handbook of Logistics and Distribution Management”, Kogan Page, London, 1995;

Sârbu, R., „Certificarea, auditarea și gestiunea costurilor calității”, Ed. Oscar Print, București, 1999;

Stanciu, I., „Managementul calității totale”, Ed. „Universității Creștine Dimitrie Cantemir”, București, 1995;

Trandafir, M. și Antonescu, V., „Calitatea. Metode și tehnici de analiză, evaluare și control al calității”, OID-ICM, 1994;

Ursu, D., „Bazele comerțului”, Ed. Pro Transilvania, București, 2003;

Ursu, D. (coordonator), „Managementul resurselor umane”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001.

PERIODICE ȘI REVISTE DE SPECIALITATE:

Chow, G. și Poist, R. F., „The Measurement of Quality of Service and the Transportation Purchase Decision”, în „Logistics and Transportation Review”, vol. 20, nr. 1, 1984;

Fisher, B., „Style for Writing Quality Assurance Procedures”, în „Quality News”, vol. 19, nr. 3, 1993;

Heskett, J. L., „Logistics: Essential to Strategy”, în „Harvard Business Review”, vol. 55, nr. 6, noiembrie-decembrie, 1977;

Horsley, R. C., „Integrated Transport”, în „Logistics Information Management”, vol. 6, nr. 1, 1993;

Langley, J. C. J., „The Evolution of the Logistics Concept”, în „Journal of Business Logistics”, septembrie, 1986;

Slater, A., „Choice of the Transport Mode”, în John Gattorna (ed.), „The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management”, 4th edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990;

Stenger, A. J., „Information Systems in Logistics Management: Past, Present and Future”, în „Transportation Journal”, 26:1, 1986;

Teodoru, T., „Proceduri pentru sistemul de managementul calității – de la ISO 9001:1994 la ISO/DIS 9001:2000”, în „Tribuna Calității”, nr. 5, mai 2001.