Analiza Sistemului Informatic Privind Activitatea de Management al S.c

=== bb33cf990b904b8068a36e587a6609b4635d2396_674127_1 ===

Introducere

Abilitatea de a utiliza calculatoarele ca parte a sistemelor informatice în afaceri a fost pusă în funcțiune încă de la începutul anilor '60. Primele aplicații au vizat, în principal, mecanizarea sarcinilor existente. Odată ce sistemele informatice au evoluat, aplicațiile au fost concepute pentru a sprijini managementul organizației.

Cea mai veche abordare a fost introducerea sistemelor informatice de management (MIS). Aceste sisteme au fost operate de persoane care aveau cunoștințe avansate în domeniul soluțiilor informatice și au fost folosite pentru a genera rapoarte care conțin informații despre organizație.

Mai târziu, pentru ca managerii să fie ajutați, sunt introduse sistemele de asistență decizională (DSS). Ei au oferit asistență managementului în ceea ce privește sarcinile specifice de luare a deciziilor și au oferit capacități analitice pentru a gestiona volume mari de date.

Cu toate acestea, în ciuda superiorității ambelor sisteme față de soluțiile ne-computerizate și a succesului relativ în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, acestea nu au oferit asistența necesară conducerii executive.

Aceste sisteme au contribuit la configurarea tehnologiei existente în domeniu. Odată ce Internetul a devenit larg răspândit și sa dezvoltat, cercetarea în domeniul tehnologiei informației sa intensificat și a condus la crearea unor soluții avansate de calcul care să vină în ajutorul managementului executiv.

Răspândirea rețelelor de comunicații a dus la dezvoltarea de baze de date și instrumente de analiză a acestora. În consecință, au apărut sistemele informaționale executive (EIS), care, potrivit Applegate, sunt definite ca fiind "un sistem computerizat care permite managerilor să acceseze surse de informații interne și externe, care au fost restrânse la un sistem grafic ușor accesibil.

Un sistem informatic executiv (SIS) reprezintă un tip de Sistem de Informații de Management (MIS), al cărui scop este de a facilita accesul la informații și de a sprijini managementul executiv în procesul de luare a deciziilor, oferind informații interne și externe relevante pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației .

EIS vizează managementul executiv care necesită o evaluare rapidă a situației companiei sau a departamentului companiei. Aceste sisteme sunt destinate utilizatorilor care au nevoie urgentă de informații care ajută procesul decizional.

După efectuarea unei analize asupra modului de funcționare a EIS, am ajuns la concluzia că ideea din spatele unui EIS este de a facilita compararea și afișarea informațiilor, fără prelucrare ulterioară. De aceea, utilizatorul poate vedea situația în care se află departamentul în cauză, ceea ce le permite să se concentreze asupra procesului de luare a deciziilor.

În general, o EIS este creată pentru a afișa date, cum ar fi chitanțe de vânzări, ordine în așteptare etc. Aceste informații pot fi apoi folosite pentru a lua decizii în legătură cu dezvoltarea și extinderea activității sau restricția acesteia pentru a proteja compania de orice posibile probleme financiare.

Avantajul unui sistem informatic executiv este acela că folosește date din diverse surse, care pot fi citite și interpretate cu ușurință (Surse de date pentru EIS – figura 1). În același timp, o EIS oferă utilizatorului posibilitatea de a obține rezultate detaliate pentru informațiile solicitate.

CAPITOLUL 1 – NOȚIUNI GENERALE PRIVIND ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

1.1 DEFINIȚIE, CONCEPTE ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI

Conducerea sau managementul dateazã încã de la începutul societãții omenești, de aceea poate fi consideratã o artã veche. Dacã la început conducerea propriu-zisã era tratatã împreunã cu aspectele legate de producție și raționalizarea muncii, cu timpul, arta conducerii a devenit o disciplinã distinctã, cu propriile-i reguli și cu un pronunțat caracter tehnico-ingineresc.

Printre primii pionieri care au abordat acest domeniu, al conducerii, îl voi menționa pe Frederick Taylor (1856-1915). Ajungând de la muncitor necalificat la inginer, acesta pune bazele organizãrii și conducerii la locul de muncã. El considerã cã multe dintre responsabilitãțile conducerii nu ar trebui lãsate în seama muncitorilor, iar principalul obiectiv al conducerii ar trebui sã fie stabilirea stimulentelor de sporire a producției și normele de muncã. Taylor ajunge la concluzia cã munca ar trebui organizatã șiințific, cu reguli și principii bine definite . Dupã pãrerea lui « esența organizãrii științifice constã în :

Eliminarea metodelor empirice și descoperirea elementelor fundamentale ale muncii printr-o metodã științificã.

Pregãtirea muncii sã devinã o funcție de conducere ( sã nu fie lãsat fiecare lucrãtor sã-și aleagã propriile lui metode).

Înlocuirea stimulãrii eforturilor individuale cu selecționarea și formarea lucrãtorilor, cu dezvoltarea cooperãrii în procesul muncii.

Delimitarea activitãții între conducere și execuție, încât fiecare sã îndeplineascã sarcinile pentru care este cel mai bine pregãtit, sporind astfel eficacitatea muncii” ( Jinga, I. , 1993, p.25 ).

Metoda lui Taylor susține astfel cã munca trebuie studiatã științific și organizatã pentru a fi eficientã, nu lãsatã la experiența muncitorilor. Metoda, deși foarte bine organizatã științific , are totuși o carențã – aceea cã nu acordã deloc interes omului, cea mai importantã resursã dintr-o instituție.

Tatãl conceptului de conducere este considerat a fi Henri Fayol (1841-1925), inginer minier, apoi conducãtor al minelor din Commentry, acesta a încercat sã elaboreze “o doctrinã administrativã”, care sã poatã fi aplicatã tuturor formelor de conducere.

Fayol formuleazã principiile generale ale conducerii : “diviziunea muncii, autoritatea , disciplina, unitatea de comandã, remunerația, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, inițiativa” ( Jinga, I., 1993, p.25 ). Tot el considera cã existã niște funcții esențiale ale întreprinderii , dintre care cea administrativã ( prevedere, organizare, comandã, coordonare și control ) are un caracter mai general, fiind realizatã de întregul personal de conducere.

Un alt pionier important al managementului este Elton Mayo, reprezentantul școlii comportiste. Acesta aduce critici școlii clasice reprezentate de Taylor și Fayol, care tratau simplist și unilateral omul, considerându-l doar un instrument de producție.

Elementele importante ale acestei școli de management sunt comunicarea și motivarea oamenilor, angajatul fiind considerat elementul central într-o organizație. Metoda lui Mayo schimbã centrul de interes al procesului managerial de la aspectele tehnice cãtre cele umane, cãtre caracteristicile psihice ale omului, nevoile sale sociale, de comunicare, de armonizare a intereselor sale cu cele ale organizației. Resursele umane ocupã astfel un loc important , Mayo promovând ideea « potrivit cãreia omul ar putea fi determinat sã munceascã mai productiv dacã i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho-social » ( Neagu, C., Udrescu, M., 2008, p.65 ).

Mayo accentueazã importanța lucrului în echipã, încrederea în conducãtor, motivarea personalului și îmbunãtãțirea climatului de muncã, descentralizarea procesului decizional, importanța stimulentelor de naturã psiho-socialã, deplasarea accentului de pe relațiile formale, oficiale pe cele informale, sociale.

De aceea, un manager bun trebuie sã deținã atât cunoștințe de specialitate dar și arta de a lucra cu oamenii, aceasta din urmã fiind o însușire distinctã a conducãtorului modern.Personalitatea conducãtorului are un rol esențial în realizarea obiectivelor instituței, succesul acesteia depinzând într-o foarte mare mãsurã de capacitatea liderului de « a-i orienta, organiza , îndruma, motiva pe colaboratori și pe subordonați » ( Jinga, I., 1993, p.7). « Un manager educațional bun trebuie sã stãpâneascã și sã utilizeze cu suplețe mecanismele factorilor motivaționali, deoarece în orice activitate educativã se obțin rezultate mai bune atunci când educatorii și educații coopereazã, nu doar din obligație , ci și din convingere, conștientizând necesitatea și utilitatea acestei cooperãri »(idem, p.6).

Managementul eficient nu este doar artã sau doar științã, ci îmbinarea eficientã a celor douã. Un bun conducãtor își va utiliza calitãțile personale pentru a mânui cu succes toate cunoștințele, metodele și tehnicile necesare conducerii unei instituții școlare.

Ca științã, managerul trebuie sã stãpâneascã toate instrumentele și metodele de lucru riguroase, toate legislațiile în vigoare, trebuie sã se asigure cã folosește optim toate resursele pe care le are la dispoziție (umane, materiale, financiare, informaționale), sã deținã abilitatea de a aborda analitic și sistematic orice problemã. A conduce doar dupã principiul « vãzând și fãcând », bazându-se doar pe talent , nu va duce niciodatã la rezultate eficiente și la un management de calitate.

Ca artã, managerul trebuie sã îmbine creativitatea, intuiția, capacitatea de a-i atrage pe oameni în îndeplinirea obiectivelor stabilite, abilitatea de a-i motiva și de a comunica cu ei.

În concluzie, nu existã o granițã precisã între folosirea artei în procesul de management sau a științei, nu putem ști cu precizie când este nevoie de una și când trebuie sã apelãm la cealaltã.

Frederick Taylor ( citat de Neagu, C., Udrescu, M. , 2008 , p.51)menționa: “cunoștințele exacte formeazã știința iar aplicarea lor în practicã, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o artã”. Cele douã, știința și arta, trebuie sã fie complementare.Deși creativitatea și aptitudinile native ale unui conducãtor au o pondere semnificativã în procesul de management, acestea trebuie ,totuși, educate, cultivate. Este necesar ca un bun manager sã facã apel și la sistemul de cunoștințe științifice pentru a ajunge la un rezultat dezirabil.

1.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Conducerea eficientã a unei unitãți presupune o bunã pregãtire științificã și managerialã ; astfel, directorul unitãții trebuie sã urmeze cursuri de specialitate, sã studieze bibliografii referitoare la activitatea de conducere cu tot ce implicã aceasta – planificare, organizare și control. Fãrã o pregãtire temeinicã, actul de conducere va fi periclitat și , implicit, și bunul mers al organizației.

Cele douã funcții esențiale ale conducerii– planificarea și organizarea muncii -, nu trebuie tratate superficial. Astfel, un bun director va ține cont în demersul sãu de urmãtoarele aspecte esențiale:

Intocmirea planului de muncã trebuie fãcutã dupã o analizã atentã a muncii desfãșurate în anul precedent.

Formularea obiectivelor prioritare și a principalelor direcții de acțiune.

Sarcinile și atribuțiile precizate prin acte normative trebuie adaptate specificului unitãții și formulate în termeni clari, specifici, fãrã ambiguitãți.

Se vor preciza clar modalitãțile de evaluare pentru fiecare activitate.

Se vor utiliza la maximum toate resursele materiale cât și potențialul fiecãrui subordonat.

Directorul își va motiva angajații pentru a-și îndeplini eficient și la timp sarcinile, se va preocupa ca climatul de muncã sã fie unul pozitiv, nu tensionat.

Directorul trebuie sã comunice și sã stabileascã legãturi cu toți subordonații, cu scopul de a-i cunoaște mai bine.

La elaborarea planului , directorul se va consulta cu toți factorii de rãspundere.

În concluzie, planul reprezintã un instrument de lucru esențial pentru directori, îi ajutã la orientarea activitãții și la evaluarea muncii depuse. În asemenea mãsurã și organizarea muncii trebuie sã fie riguroasã pentru a conduce la realizarea obiectivelor propuse în plan. Cele douã funcții – planificarea și organizarea – sunt obligatorii pentru a evita improvizația, lucrul din mers, munca inutilã.

În continuare , voi detalia toate funcțiile conducerii – diagnoza, prognoza, planificarea, decizia, organizarea, controlul – strâns legate una de cealaltã și fãrã de care procesul de conducere nu poate fi realizat în parametri optimi.

Cele douã funcții stau la baza procesului de planificare al activitãții unitãții. Prin intermediul diagnozei se face analiza activitãții desfãșurate în unitate, « ea furnizeazã informația de bazã pentru întregul proces de conducere. Aici este momentul în care se stabilesc îndeosebi punctele slabe ale activitãții anterioare, neajunsurile și greutãțile întâmpinate, în funcție de care se contureazã ceea ce urmeazã sã se întreprindã în anul școlar urmãtor. » ( Jinga, I., 1993, p.48).

Prognoza continuã aceastã analizã, stabilește perspectiva, influențele viitoare, rezultatul lor probabil.

Pe baza proceselor de diagnozã și prognozã se sondeazã viitorul, se anticipeazã evoluția activitãților ce vor sta la baza unitãții conduse ; tot în urma analizei celor douã procese, se vor stabili obiectivele unitãții, se vor preciza modalitãțile de realizare ale acestora, resursele necesare, se vor stabili termenele finale de îndeplinire a sarcinilor, pe scurt, se stabilește ce trebuie fãcut și cum trebuie fãcut pentru ca obiectivele sã fie atinse.

Obiectivele reprezintã o componentã esențialã pentru bunul mers al instituției , “principiul organizator al oricãrei activitãți de conducere… rãspund la întrebarea Ce vrem ?… ne ajutã sã precizãm rezultatele activitãții preconizate, comportamentul final al profesorilor, elevilor, etc. , descris, pe cât posibil , în termeni de schimbare observabilã și mãsurabilã » (idem,p.48). Obiectivele trebuie formulate clar, precis, fãrã generalitãți și ambiguitãți; în formulare este important sã se precizeze exact ce se va întreprinde , atât cantitativ, cât și calitativ. Obiectivele se stabilesc pentru fiecare etapã școlarã ( an școlar, semestru , etc.) . Un lucru esențial pe care un director bun îl va avea în vedere în stabilirea acestor obiective este particularizarea acestora potrivit specificului și nevoilor școlii. Succesul , respectiv eșecul școlii ține , în mare mãsurã, de abilitatea de a stabili obiectivele cu acuratețe.

În procesul de stabilire a obiectivelor unitãții, directorul trebuie sã cunoascã exact realitatea instituției pe care o conduce, ce a existat înainte și ce se anticipeazã pe viitor.

Nu se pot stabili corect obiectivele unitãții fãrã o analizã exactã a tuturor tipurilor de resurse de care dispune unitatea- materiale, umane, etc. Acestea rãspund la întrebãrile Cu cine ? și Cu ce ? și se referã la « conținutul activitãții instructiv – educative ( informații, deprinderi, abilitãți etc. ), la materialul uman ( psihologia profesorilor, elevilor etc. , interesul, aptitudinile, motivația lor, etc ) și la condițiile materiale ( de timp, de spațiu, de dotare etc. ) » (ibidem, 1993, p.50 ).

Directorul va ține seama de faptul cã « obiectivele necesitã sã se întemeieze pe nevoi și posibilitãți concrete, sã vizeze o anumitã perioadã de timp, sã fie flexibile… apte sã ținã seama de elementele noi ce pot apãrea pe parcursul evoluției lor… sã determine depãșirea rezultatelor actuale, sã stimuleze creativitatea și spiritul întreprinzãtor, abandonul metodelor depãșite, ineficiente și identificarea unor noi tehnici și proceduri de lucru. » ( Arãdãvoaice, Gh., 2008, p.57 ).

« În absența unor scopuri clare organizația este precum o navã în derivã; nu navigheazã, ci plutește. Este totodatã ipostaza rãtãcitului prin pãdure care aleargã speriat și bezmetic schimbând mereu direcția. Doar țelul bine stabilit și realist dimensionat se dovedește motivant și cãlãuzã sigurãpre reușitã. Cu o condiție absolut necesarã : sã se acționeze efectiv, concret și statornic pentru realizarea lui . » (idem, p.60 ).

Dupã stabilirea riguroasã a obiectivelor și analiza resurselor se trece la etapa de planificare propriu- zisã, adicã etapele de parcurs, mersul procesului de conducere. « Procesul rãspunde la întrebarea Cum ? și aratã cum se transformã resursele pentru atingerea obiectivelor stabilite… se precizeazã acțiunile ce vor fi întreprinse, mijloacele și metodele îndeplinirii lor, termenele și responsabilitãțile. » (Jinga, I. , 1993, p.50 ).

În lucrarea « Cum conduc cei mai buni lideri » , Brian Tracy menționeazã cã dacã aloci 20 % din timp planificãrii activitãților de întreprins, vei economisi 80% din timpul de execuție. Este, deci, esențial ca un director sã gândeascã fiecare element ce va fi necesar îndeplinirii obiectivelor.

Planificarea activitãților trebuie sã se facã în funcție de prioritate sau de ordinea lor secvențialã. Un director bun știe sã facã diferența între activitãțile importante ce trebuie întreprinse și cele mai puțin importante. « A lucra pe bazã de prioritãți – ca unul din principiile conducerii eficiente – este o expresie a inteligenței practice a liderului, a capacitãții de discernãmânt prin care în urma cunoașterii exacte a stãrilor de lucruri selecteazã problemele și direcționeazã eforturile oamenilor în funcție de aceste sarcini ierarhizate ceea ce asigurã îndeplinirea lor la timp și în succesiunea impusã de dinamica realitãților și nu a unor dorințe subiective. Doar așa actul de conducere devine viabil și evident performant. » (Arãdãvoaice, Gh.,2005, p.55 ).

Este foarte important ca directorul sã nu se precipite în elaborarea planului de muncã, sã-l elaboreze pe îndelete, sã-și rezerve timp pentru a decide lucrurile esențiale înainte de a trece la acțiune. Cu cât planificarea este mai bine elaboratã, cu atât rezultatele vor fi mai bune și mai predictibile. O acțiune care nu urmeazã un plan este sortitã eșecului.

În concluzie, o planificare inițialã adecvatã previne rezultatele slabe. De aceea, directorul trebuie sã-și noteze în agenda de lucru toate lucrurile la care se gândește, toate detaliile, fiecare pas pe care trebuie sã-l facã, nu este recomandat absolut deloc ca acesta sã lucreze pe ghicite, intuitiv, sperând cã lucrurile vor funcționa. “Odatã ce vei ști unde-ți dorești sã ajungi și cum vrei sã ajungi acolo, trebuie sã te decizi în privința unui plan specific, de zi cu zi, și apoi sã te apuci serios de treabã. Liderii gândesc mereu în termenii acțiunilor specifice pe care le pot întreprinde și aleg sã le înfãptuiascã repede și cu hotãrâre” ( Tracy, B., 2010, p.54 ).

Un alt element al conducerii științifice este organizarea, prin intermediul cãreia se coordoneazã toate acțiunile și toți factorii în scopul atingerii obiectivelor prestabilite. Rãspunde la întrebarea Cine ? și Cum ? contribuie la realizarea obiectivelor ?

« Organizarea presupune precizarea configurației și a modalitãților de activitate profesionalã, metodicã și educativã a personalului didactic și a conducerii. …. O organizare judicioasã presupune și o coordonare adecvatã a mijloacelor materiale și umane de care dispune școala, prin care sã se asigure unitatea de cerințe și acțiune a tuturor factorilor educativi.” (Jinga, I. , 1993, p.52 ). Un director bun trebuie sã aleagã cel mai bun mod de lucru , potrivit unitãții pe care o conduce, pentru a atinge cât mai eficient obiectivele propuse.

Un bun organizator este neprețuit și indispensabil ; el trebuie sã întocmeascã liste detaliate cu tot ce este nevoie pentru punerea în aplicare a planului, va specifica principiile de funcționare a unitãții.În calitatea sa de organizator al activitãții instructiv – educative, directorul trebuie sã se asigure cã toate resursele necesare vor fi disponibile la momentul potrivit, iar acțiunile cuprinse în plan contribuie la atingerea obiectivelor.

Aceastã funcție presupune dinamism continuu, flexibilitate, adaptare permanentã a tuturor elementelor la schimbãrile ce se produc atât în interiorul unitãții, cât și în afara ei. « A organiza managementul înseamnã a crea un aparat de conducere care, pe baza unor atribuții bine precizate și înzestrate cu mijloacele necesare executãrii acestor atribuții, sã poatã asigura în bune condiții funcționarea…Organizarea asigurã echilibrul între concepție și acțiune, stabilește structurile organizatorice, asigurã condițiile adecvate realizãrii obiectivelor, priceperea activitãților ce urmeazã a fi realizate » ( Neagu, C., Udrescu, M. , 2008, p.78 ).

Organizarea nu se poate realiza fãrã o coordonare adecvatã, fãrã îndrumare. Prin intermediul coordonãrii, directorul dirijeazã toate activitãțile, urmãrește modul în care se coreleazã eforturile tuturor cu obiectivele unitãții și intervine atunci când este necesar. Prin procesul de coordonare se menține starea de ordine a sistemului cât și a legãturii dintre elementele sale componente. Dacã aceastã funcție este corect exercitatã, atunci lucrurile se vor desfãșura în bune condiții .

Un director eficient trebuie sã se asigure cã toatã lumea a înțeles clar ce are de fãcut. De aceea directorul trebuie sã le explice, sã discute cu personalul, sã obținã acordul tuturor în privința activitãților ce urmeazã a fi desfãșurate. Pentru ca sarcinile sã fie foarte limpede înțelese, acestea trebuie sã fie mãsurabile și bine delimitate în timp. Cadrele didactice trebuie sã înțeleagã cã sunt responsabile pentru rezultatele obținute, iar adesea, când o persoanã se simte responsabilã pentru un anumit lucru își va îndeplini sarcina mult mai bine.

Procesul coordonãrii nu este , deci, doar o transmitere de sarcini și obligații de îndeplinit. Directorul trebuie sã ținã seama de faptul cã el trebuie sã le acorde sprijin oamenilor din subordinea sa, sarcina sa fiind , totodatã, și de facilitator al muncii echipei sale. În același timp, acesta trebuie sã fie foarte clar cu privire la așteptãrile sale privitoare la rezultatele fiecãrui subordonat ; toți oamenii trebuie sã știe cu exactitate ce-și dorește directorul de la fiecare dintre ei, ce trebuie sã facã , pânã când și la ce standard de calitate.

C. Neagu și M. Udrescu menționeazã cã la înfãptuirea coordonãrii contribuie urmãtorii factori :

• Armonizarea dintre oameni și activitãți.

• Corelația între obiective – resurse – criterii de evaluare.

• Colaborare, spirit de înțelegere între cei ce participã la realizarea unei acțiuni.

• Coeziunea membrilor unitãții, solidaritate , liantul acestei coeziuni fiind încrederea în director și în obiectivele de îndeplinit.

Prin intermediul comenzilor directorul le transmite subordonaților sãi sarcinile și responsabilitãțile ce le revin, cât și activitãțile ce trebuie realizate pâna la un anumit termen. Însã, « esența comenzii constã nu atât în a le spune executanților ce au de fãcut și cum își pot îndeplini atribuțiile, cât mai ales crearea atmosferei în care fiecare sã se convingã ferm cã aceste atribuții sunt ale sale, obligatoriu a fi cât mai bine și cât mai rapid efectuate » ( Neagu, C. , Udrescu, M. , 2008, p.81 ).

În realizarea procesului de comandã, stilul de conducere al directorului are, deci, un rol extrem de important.Promovarea unui stil democratic este mult mai eficientã decât un stil autoritar. Motivarea personalului, satisfacerea nevoilor sale, corelarea necesitãților individuale cu obiectivele propuse – doar așa va fi antrenat întregul potențial creator al oamenilor.

1.3 SISTEM INFORMAȚIONAL – SISTEM INFORMATIC. DEFINIȚII. CONCEPTE

1.3.1 SISTEMUL INFORMAȚIONAL

Este greu de spus ce înseamnă un sistem informatic de succes. Dar dacă trebuia să generalizăm, un sistem de succes va fi corect, fiabil, va funcționa conform destinației și va fi utilizat pe scară largă. Dacă IS este de înaltă calitate, aceasta va contribui la promovarea calității globale în întreaga organizație.

Un sistem de calitate va face următoarele:

 atingerea obiectivelor de afaceri articulate de departamentul de utilizare;

funcționează la un cost acceptabil, proporțional cu valoarea produsă pentru firmă;

 să respecte standarde de performanță atent definite (cum ar fi timpul de răspuns și disponibilitatea sistemului); produce o ieșire precisă și fiabilă;

 să fie ușor de învățat și de utilizat;

flexibil.

Sistemele de informare sunt utilizate în toate zonele funcționale (diviziuni de operare) ale afacerilor:

 în finanțe și contabilitate, IS sunt utilizate pentru a prognoza activitatea economică, pentru a determina cele mai bune surse și utilizări ale fondurilor, pentru a gestiona numerarul și alte resurse financiare, pentru a analiza investițiile și să efectueze audituri, să se asigure că toate rapoartele și documentele financiare sunt corecte;

 în marketing, IS sunt folosite pentru a dezvolta noi bunuri și servicii (analiza produsului), a determina cea mai bună locație pentru facilitățile de producție și de distribuție, a determina cele mai bune reclame și vânzări abordări (analiză de promovare) și efectuarea analizei prețurilor;

 în industria prelucrătoare, IS sunt folosite pentru a procesa comenzile clienților, a dezvolta programe de producție, controlați nivelurile inventarului și monitorizați calitatea produselor;

 în plus, IS sunt folosite pentru a proiecta produse (CAD – design asistat de calculator) și pentru fabricare (CAM – producție asistată de calculator).

Sistemele informatice sunt, de asemenea, utilizate în aproape orice domeniu sau domeniu:

industria aeriană utilizează IS pentru a face rezervarea locului, pentru a determina cele mai bune orare, pentru a determina care tip de avion ar trebui să zboare pe acea rută particulară;

firmele de investiții folosesc IS pentru a analiza stocurile, opțiunile, piața viitoare și alte tipuri de investiții financiare instrumente;

 băncile folosesc IS pentru a face investiții bune;

industria de transport utilizează IS pentru a programa camioanele și trenurile pentru a livra bunuri și servicii la cel mai mic cost;

organizațiile de îngrijire a sănătății folosesc IS pentru a diagnostica bolile, a planifica tratamentul medical și pacienții cu factură.

Sistemele informatice de management cuprind un subiect larg și complex. Pentru a face acest subiect mai ușor de gestionat, limitele vor fi definite. În primul rând, datorită numărului mare de activități legate de sistemele de informații de management, nu este posibilă o revizuire totală. Cele discutate aici sunt doar o eșantionare parțială a activităților, reflectând punctul de vedere al autorului cu privire la evoluțiile mai frecvente și mai interesante.

De asemenea, în cazul în care au existat efecte multiple într-o zonă similară de dezvoltare, numai cele selectate vor fi folosite pentru a ilustra concepte. Acest lucru nu înseamnă că un efort este mai important decât altul. De asemenea, accentul principal al acestei lucrări va fi asupra sistemelor informatice utilizate la nivel de fermă și, într-o măsură mai mică, a sistemelor utilizate pentru a sprijini cercetătorii în abordarea problemelor la nivel de fermă (de exemplu modele de simulare sau optimizare, sisteme de informații geografice etc.) utilizate pentru a sprijini firmele din domeniul agrobusinessului care furnizează bunuri și servicii producătorilor agricoli și lanțului de aprovizionare dincolo de faza de producție.

În al doilea rând, există mai multe cadre care pot fi utilizate pentru a defini și descrie sistemele de informații de management. Mai multe vor fi folosite pentru a discuta concepte importante. Deoarece sunt folosite mai multe, aceasta indică dificultatea de a capta conceptele-cheie ale sistemului informațional de management. Într-adevăr, ceea ce este privit ca un sistem de informații eficient și eficient de management este că un mediu nu poate fi de folos sau de valoare în altul.

În sfârșit, perspectiva istorică a sistemelor informatice de management nu poate fi ignorată. Această perspectivă oferă un sentiment al modului în care aceste sisteme au evoluat, au fost perfecționate și adaptate pe măsură ce noile tehnologii au apărut și modul în care condițiile economice și alți factori care au evoluat au influențat utilizarea sistemelor informatice.

Înainte de a discuta despre sistemele informatice de management, ar trebui examinate câteva concepte testate în timp. Davis oferă un concept utilizat în mod obișnuit în distincția dintre date și informații. Davis definește datele ca fiind date brute, figuri, obiecte etc. Informațiile sunt folosite pentru a lua decizii. Pentru a transforma datele într-o informație, este necesară procesarea și trebuie făcută în contextul unei decizii. Suntem de multe ori speriate în date, dar lipsesc informații bune.

Cu toate acestea, succesul obținut în furnizarea de informații factorilor de decizie este foarte variabil. Barabba extinde acest concept prin adăugarea de inferențe, cunoștințe și înțelepciune în modificarea ierarhiei lui Haechel, care plasează înțelepciunea la cel mai înalt nivel, iar datele la cel mai mic. Odată cu trecerea în ierarhie, valoarea crește și volumul scade. Astfel, pe măsură ce cineva dobândește cunoștințe și înțelepciune procesul de luare a deciziilor este rafinat.

Sistemele informatice de management încearcă să abordeze toate nivelurile ierarhiei lui Haechel, precum și să transforme datele în informații pentru factorii de decizie. Așa cum susțin Barabba și Haechel, totuși, doar furnizarea mai multor date și informații poate face dificilă procesul de luare a deciziilor. Trebuie să se pună accentul pe creșterea valorii informațiilor prin ridicarea ierarhiei lui Haechel.

Un alt concept important de la Davis și Olsen este valoarea informațiilor. Ei remarcă faptul că în general, valoarea informațiilor reprezintă valoarea schimbării comportamentului decizional cauzat de informații, mai puțin costul informațiilor. Această declarație implică faptul că informația nu este în mod normal un bun liber. Mai mult, dacă nu schimbă deciziile în bine, poate nu are nicio valoare. Mulți presupun că investirea într-un sistem de informare "mai bun" este o decizie economică solidă. Deoarece este posibil ca sistemul mai bun să nu schimbe deciziile sau costul implementării unui sistem mai bun este ridicat la beneficiile reale realizate, ar putea fi o investiție proastă. De asemenea, deoarece, înainte de efectuarea investiției, este greu să se prevadă beneficiile și costurile unui sistem mai bun, investiția ar trebui privită ca fiind una cu risc asociat cu aceasta.

O altă abordare pentru descrierea sistemelor informatice este cea propusă de Harsh și de colegi. Acestea definesc informația ca fiind una dintre cele patru tipuri și toate aceste tipuri sunt componente importante ale unui sistem informatic de gestiune. Mai mult, diferitele tipuri se bazează și interacționează unul cu celălalt.

Obiectivul creării unui EIS a fost de a dezvolta aplicații informatice care să evidențieze informații care vizează sprijinirea managementului de vârf. În mod obișnuit, un EIS oferă date pe care le pot utiliza doar cei care iau decizii într-o companie.

STRUCTURA EIS

Structura unui SIM se compune din următoarele elemente:

a) Hardware

Configurația hardware a unei soluții informatice de tip EIS trebuie să satisfacă atât nevoile managementului care operează EIS la nivel executiv, cât și nevoile celorlalte departamente care populează baza de date cu informațiile procesate de sistem . Pentru configurația hardware a unui EIS, trebuie luate în considerare următoarele componente:

Dispozitive de introducere a datelor de intrare (PC pe care angajații folosesc pentru a introduce datele, cititor de coduri de bare etc.);

– cel puțin o rețea LAN (permite interconectarea tuturor dispozitivelor care introduc date cu baza de date);

– unitățile care stochează informații (servere care găzduiesc baza de date și procesează cerințele organului executiv);

– Dispozitive de afișare a informațiilor (PC sau alte dispozitive mobile pe care managementul le utilizează pentru a vizualiza rapoartele pe care le generează un sistem informatic executiv).

b) Software

Software-ul este esențial în proiectarea unui EIS eficient. Prin urmare, software-ul componentele și modul în care reușesc să integreze datele într-un sistem unic sunt foarte importante. Software-ul de bază necesar pentru o EIS include trei componente:

Software de bază – text (documente și date);

Baza de date (unde sunt toate datele primite din surse externe și externe)

colectate);

Software grafic (transformă toate datele din baza de date în diagramă vizuală-

informații de bază);

c) Interfața

Un EIS trebuie să colecteze datele relevante și să le transmită factorilor de decizie. interfața unui sistem informatic executiv este o componentă crucială și trebuie concepută astfel încât datele prezentate să fie comprehensibile și ușor de interpretat. Acesta reprezintă elementul de interacțiune dintre utilizator și informațiile stocate. Scopul său este ca persoana care interacționează cu datele să poată monitoriza procesele și să primească feedbackul necesar pentru a lua o decizie.

Conceptul de interfață cu utilizatorul include aspecte interactive care facilitează funcționarea sistemului și interacțiunea cu componentele acestuia. Designul interfeței este conceput logic astfel încât utilizatorul să poată înțelege funcționalitatea comenzilor. În general, interfețele se bazează pe următorul mecanism:

Intrare – permite utilizatorilor introducerea datelor și manipularea sistemului;

Exit – permite utilizatorilor să vadă rezultatele interacțiunii lor cu sistemul;

În general, obiectivul sistemului utilizator-interacțiune utilizator-sistem prin intermediul unei interfețe este de a obține un rezultat prin introducerea de controale minime, făcând astfel sistemul capabil să facă distincția între rezultatele utile și restul.

În ultimul timp, datorită noilor tehnologii, tendința este de a crea un EIS pe platformele online. Astfel, accesul la aplicație poate fi făcut oriunde și investiția în hardware este diminuată datorită "Cloud Computing", care permite descărcarea informațiilor într-un mediu în care resursele sunt teoretic nelimitate. Majoritatea companiilor, totuși, optează pentru un sistem care să ia toate datele și să opereze prin intermediul centrelor de date deținute de acea companie sau chiar situate în incinta companiei. Aceasta se întâmplă, de obicei, deoarece acestea se referă la nivelul securității informațiilor.

Ne confruntăm cu "interfața cu utilizatorul" ca element distinct (cu excepția software-ului) deoarece considerăm că are un rol la fel de important în raport cu celelalte elemente.

Atunci când obiectivele sunt reprezentate de crearea unui sistem informatic executiv, factorii care trebuie luați în considerare sunt: ​​configurarea hardware și aplicațiile software (inclusiv interfața cu utilizatorul). Aceste elemente sunt extrem de importante pentru a obține rezultatele dorite.

Problemele care pot apărea dacă configurația hardware nu se potrivește cu fluxul de date sau dacă aplicațiile software nu sunt bine configurate și selectate pot conduce la o utilizare greșită a sistemului prin afișarea unor rezultate parțiale sau eronate sau chiar pierderi de date.

Potrivit Dicționarului Oxford, luarea deciziilor reprezintă acțiunea sau procesul de luare a deciziilor importante. Prin urmare, luarea unei decizii implică un proces în care problema și soluționarea acesteia sunt analizate pentru a se asigura că deciziile luate trebuie să fie eficiente. O decizie eficientă, conform lui Peter F. Drucker, implică cinci pași:

A. Realizarea clară a faptului că problema este generică și care poate fi rezolvată numai prin stabilirea unor reguli sau principii;

b. Definiția particularităților pe care rezolvarea problemelor trebuie să le satisfacă;

c. Gândire-procesare peste ceea ce este "de făcut", ca soluție pentru a satisface toate

cerințele stabilite trebuie luate în considerare înainte de adaptări,

compromisul și toate concesiile necesare pentru ca soluția să fie acceptabilă;

d. Crearea, pe baza deciziilor, a măsurilor necesare care trebuie luate pentru

îndeplinirea obiectivului;

e. "Feedback" care afișează validitatea și eficiența deciziilor asupra

fluxul curent al evenimentelor;

Prin urmare, acești pași contribuie la luarea deciziilor corecte ale căror repercusiuni sunt importante pentru o analiză.

1.3.2 CLASIFICAREA SISTEMELOR INFORMAȚIONALE MANAGERIALE

S-au identificat cinci tipuri de IS: sisteme de procesare a tranzacțiilor (TPS), sisteme informatice de management (MIS), sisteme de automatizare a birourilor (OAS), sisteme de suport executiv (ESS) și sistem de suport decizional (DSS). Există o relație puternică între aceste tipuri de sisteme și activitățile de afaceri. Având în vedere utilizarea sistemelor informatice în interiorul organizației, un număr de cercetători au identificat trei niveluri sau tipuri de activități care pot beneficia.

Aceste trei nivele au fost definite ca:

controlul operațional – procesul de asigurare a îndeplinirii sarcinilor specifice;

controlul managementului – procesul prin care managerii asigură că resursele sunt obținute și utilizat eficient;

planificarea strategică – procesul de decizie privind obiectivele organizării, schimbările în acestea obiective, cu privire la resursele utilizate pentru atașarea acestor obiective.

De asemenea, au fost identificate trei grade de structură implicate în acest proces. Prin grad de structură se înțelege cantitatea de judecată și evaluare umană necesară în activitate. Activitatea structurată necesită puțină judecată, evaluare sau înțelegere; în activitățile structurate, o mare parte a deciziei poate fi automatizată. Activitatea nestructurată necesită judecăți considerabile, evaluare și creativitate umană și este foarte dificil de automatizat.

TPS sunt utilizate în principal pentru operațiuni structurate și, într-o măsură mai mică, pentru aplicații de control al managementului. MIS sunt folosite în primul rând pentru aplicațiile semistructurate de control al managementului, deși se suprapun și în planificarea operațională și strategică. DSS sunt folosite în principal pentru luarea deciziilor nestructurate, indiferent dacă acestea se produc la nivel operațional, de management sau de planificare. SES sunt utilizate în principal pentru gestionarea structurată și planificarea strategică.

OAS sunt utilizate pentru corespondența de birou și comunicare și sunt utilizate în întregul domeniu. În ce mai mult timp, sistemele informatice determină schimbări în obiectivele afacerii, relațiile cu clienții și furnizorii și operațiunile interne. În prezent, acest proces plasează mii de terminale sau microcomputere pe birourile angajaților care au puțină experiență cu aceștia, conectând dispozitivele la rețele puternice de comunicații, rearanjând relațiile sociale în birouri și locurile de muncă, schimbând modelele de raportare și solicitând angajaților să obțină mai mult nivelurile de productivitate. Creșterea rapidă a comerțului internațional și apariția unei economii globale necesită sisteme informatice care să poată susține producerea și vânzarea de bunuri în multe țări diferite.

1.3.3 COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAȚIONAL MANAGERIAL

Sistemele informatice și organizațiile au o influență reciprocă una asupra celeilalte. Sistemele de informare trebuie să fie aliniate cu organizația pentru a furniza informații necesare grupurilor importante din cadrul organizației. În același timp, organizația trebuie să fie conștientă și să se deschidă influențelor IS de a beneficia de noile tehnologii. Această relație complexă în ambele sensuri este mediată de mai mulți factori.

O organizație este o structură socială formală stabilă care ia resurse din mediul înconjurător și le procesează pentru a produce rezultate. Factorii de producție primari furnizați de mediul înconjurător – capital și muncă – sunt transformați de firmă prin procesul de producție în produse și servicii – ieșiri către mediul înconjurător.

Produsele și serviciile sunt consumate de mediul înconjurător care furnizează capital și muncă suplimentară ca inputuri în buclă de feedback. Cultura organizațională este un set de presupuneri fundamentale cu privire la produsele pe care organizația ar trebui să le producă, cum și unde ar trebui să le producă și pentru care ar trebui să fie produse. Procedurile standard de operare reprezintă o regulă precisă și definită pentru îndeplinirea sarcinilor care au fost dezvoltate pentru a face față situațiilor așteptate. Oamenii din organizații ocupă diferite poziții cu diferite specialități, preocupări și perspective. Drept urmare, ele au în mod firesc punctul de vedere divergent despre resurse, recompense și pedepse ar trebui distribuite. Aceste diferențe contează pentru membrii organizațiilor, atât managerii, cât și angajații, și conduc la lupte politice, la concurență în cadrul fiecărei organizații.

Răspunsul tradițional la întrebarea "De ce organizațiile adoptă sisteme informatice?" a fost "A deveni mai eficient, pentru a economisi bani și pentru a reduce forța de muncă". Deși acest răspuns poate fi fost în general adevărat în trecut, acum nu este principalul motiv pentru adoptarea sistemelor. IS au devenit vitale pentru a rămâne în afaceri. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor (viteză, precizie, comprehensivitate), așteptările clienților și clienților tot mai mari, coordonarea grupurilor dispersate într-o organizație au devenit motive importante pentru sistemele de construcție.

Primul pas, după cum indică Drucker, se referă la gradul de conștientizare a problemei și a implicațiilor acesteia. În consecință, identificarea problemei este primul pas în procesul de luare a deciziilor. Se spune că o problemă bine definită este una pe jumătate rezolvată (citat de Charles F. KETTERING). Informațiile relevante pentru această problemă ar trebui colectate pentru a efectua o analiză a cauzelor și a naturii problemei, prin urmare, făcând posibilă detectarea problemei.

Trebuie făcută o distincție clară între problema și simptomele acesteia, care pot acoperi de multe ori cauzele reale. Prin urmare, un manager trebuie să caute "factorul critic" la locul de muncă. În același timp, managerul trebuie să țină seama de cauze și să determine dacă acestea sunt controlabile sau nu. Astfel, ei pot stabili reguli sau principii cu privire la rezolvarea problemei.

Al doilea pas se referă la caracteristicile soluției oferite în rezolvarea problemei. Pentru a defini caracteristicile, este necesar ca problema să fie cunoscută în detaliu. Lumea afacerilor este plină de informații relevante din cauza dezvoltării tehnologiei informației. Toate informațiile disponibile trebuie să fie utilizate în întregime pentru a finaliza o analiză a problemei, clarificând toate aspectele acestei probleme. În același timp, caracteristicile problemei sunt determinate și de natura ei. Astfel, în același timp cu stabilirea cauzelor, este de a defini cerințele care trebuie îndeplinite și care trebuie luate în considerare în rezolvarea problemei.

Al treilea pas, exprimat de Drucker, se referă la găsirea unei soluții "crude" pentru rezolvarea problemei. Această soluție ar trebui să aibă un singur obiectiv, rezolvând problema. În același timp, nu trebuie să ținem cont de implicațiile colaterale ale soluției date. Existența acestei soluții este condiționată de îndeplinirea cerințelor stabilite anterior, ca o consecință a analizei făcute asupra factorilor care au condus la apariția problemei.

Al patrulea pas implică definirea măsurilor necesare pentru rezolvarea problemei. În același timp, aceasta presupune și crearea unor soluții alternative privind acțiunile întreprinse. Odată ce problema a fost stabilită, pe baza informațiilor relevante, managerul trebuie să stabilească acțiuni alternative care pot fi utilizate în rezolvarea problemei. Ar trebui luate în considerare numai soluții alternative realiste. Este la fel de important să se ia în considerare constrângerile legate de timp și costuri și barierele psihologice care vor limita numărul de soluții alternative.

După găsirea soluțiilor alternative, următorul pas în procesul decizional este de a selecta o alternativă care pare a fi cea mai potrivită pentru rezolvarea problemelor. De asemenea, trebuie să fie prezentată o alternativă la grupul care ar putea fi afectat de punerea sa în aplicare. Acceptarea deciziei de către membrii grupului este întotdeauna utilă și de dorit ca implementarea sa să fie eficientă.

1.3.4 PERFECȚIONAREA SISTEMULUI INFORMAȚIONAL MANAGERIAL

Factorii externi de mediu și factorii instituționali interni influențează tipurile de sisteme informatice pe care organizațiile le selectează, dezvoltă și utilizează. Unii factori externi de mediu sunt costurile în creștere ale forței de muncă sau alte resurse, acțiunile concurențiale ale altor organizații și schimbările în reglementările guvernamentale. Acestea pot fi considerate drept constrângeri de mediu. În același timp, mediul oferă organizațiilor oportunități: noi tehnologii, noi surse de capital, dezvoltarea de noi procese de producție sau un nou program guvernamental care crește cererea pentru anumite produse. Factorii instituționali influențează adoptarea și designul IS. Acestea includ valori, norme și interese vitale care guvernează aspecte de importanță strategică pentru organizație.

În conformitate cu multe proiecte de dezvoltatori, au fost identificați numeroși factori care contribuie la dezvoltarea bunelor sisteme. Acești factori includ:

 sprijinirea managerilor de nivel înalt;

implicarea utilizatorilor în toate etapele;

 utilizarea unei metodologii de dezvoltare a sistemelor dovedite;

 obiective și obiective de sistem clar definite;

 accentul pe cele mai importante probleme și oportunități; bune programe de instruire pentru toți cei implicați;

 un program de întreținere bine definit și organizat.

Calitatea sistemelor informatice poate fi minimalizată prin utilizarea metodologiilor tradiționale și noi de dezvoltare a sistemelor, a măsurătorilor software, a instrumentelor de calitate, prin procedurile de testare și prin realocarea resurselor pentru a pune un accent mai mare pe etapele timpurii ale ciclului de dezvoltare a sistemelor. Analiza structurată evidențiază fluxul de date și procesele prin care datele sunt transformate. Instrumentul principal este diagrama fluxului de date. Designul și programarea structurată sunt discipline software care produc software fiabil și bine documentat, cu o structură simplă și clară, ușor de înțeles și de menținut de către ceilalți. Schemele de sistem sunt utile pentru documentarea aspectelor fizice ale designului sistemului.

Ingineria software-ului asistată de calculator (CASE) automatizează metodologiile pentru dezvoltarea sistemelor. Promovează standardele și îmbunătățește coordonarea și coerența în timpul dezvoltării sistemelor. Instrumentele CASE ajută constructorii de sisteme să construiască un model mai bun al sistemului și să faciliteze revizuirea specificațiilor de proiectare pentru corectarea erorilor. Dezvoltarea de software orientată spre obiect este de așteptat să reducă timpul și costul de scriere a software-ului și de a face schimbări de întreținere deoarece modelează un sistem ca o serie de obiecte reutilizabile care combină atât date cât și proceduri. Reinstalarea software-ului ajută constructorii de sisteme să reconfigureze software-ul îmbătrânit pentru a se conforma principiilor de design structurate, facilitând menținerea acestuia.

După alegerea deciziei, următorul pas este transpunerea deciziei într-o acțiune eficientă. Fără această acțiune, decizia va rămâne doar o declarație de bune intenții. Managerul trebuie să-și transforme decizia și în decizia angajaților. Pentru a realiza acest lucru, subordonații săi ar trebui să aibă încredere în această decizie.

Ulterior, managerul trebuie să urmeze evoluția deciziei. Feedbackul este ultimul pas în procesul de luare a deciziilor. În acest moment, managerul trebuie să asigure existența canalelor prin care trebuie obținut feedback, urmărind astfel progresul deciziei. Feedback-ul poate veni sub forma unor informații, rapoarte sau observații organizate. Importanța feedback-ului primit este că afectează cursul deciziei. Prin urmare, decizia inițială poate suferi ajustări de-a lungul drumului, ori de câte ori feedback-ul nu este pozitiv sau când găsiți soluții mai eficiente de-a lungul drumului.

Considerăm că procesul de luare a deciziilor la nivel executiv reprezintă o acțiune care implică analiza informațiilor, crearea de soluții și implementarea lor. În același timp, întregul proces include mai multe domenii de activitate ale unei companii și impune reguli și principii privind modul de rezolvare a problemei întâmpinate.

Este binecunoscut faptul că informația joacă un rol crucial în succesul sau eșecul unei organizații. "Orice informație obținută de factorii de decizie va avea un impact redus asupra performanței companiei dacă nu este luată în considerare în procesul de luare a deciziilor". Chiar dacă aceleași informații sunt disponibile și altor companii care operează în aceeași industrie, avantajele competitive constau în modul în care se utilizează informațiile și impactul acestora.

Organizațiile care au învățat să utilizeze informațiile pe care le posedă se confruntă cu o dezvoltare mai mare pe piața în care își desfășoară activitatea. Utilizarea informațiilor contribuie la crearea de valori mai mari și la identificarea avantajelor competitive. Prin urmare, acțiunile întreprinse de organizațiile care utilizează informațiile pe care le au contribuie la creșterea performanței acestor organizații.

Executive Information Systems joacă un rol important în procesul de luare a deciziilor în cadrul companiilor. Rezultatele preliminare ale cercetării efectuate de George Ditsa arată că "există un grad înalt de utilizare a sistemelor de tip EIS […], utilizatorii care consideră informațiile primite de la un EIS" ca fiind satisfăcătoare. Prin urmare, gradul de utilizare a rapoartelor procesate printr-un sistem informatic executiv este destul de ridicat. Astfel, informațiile primite sunt folosite în procesul decizional.

Organizațiile tind să se bazeze din ce în ce mai mult pe dezvoltarea strategiilor întreprinse ca urmare a analizei informațiilor primite, atât în ​​cadrul firmei, cât și în afara acesteia. Datele analizate în ceea ce privește elaborarea unei strategii au un conținut foarte vast.

De exemplu, pentru o companie care dorește să-și extindă și să vândă produsele în afara granițelor țării pentru a putea face acest lucru cu succes, este nevoie de o analiză a factorilor interni (finanțarea disponibilă pentru expansiune, capacitatea de producție etc.) (și care se referă mai mult la țara în care doresc să opereze). Prin urmare, este foarte important ca societatea să cunoască informații legate de jurisprudență, fiscalitate, cultură, date sociale etc. care trebuie luate în considerare și incluse în planurile sale de dezvoltare.

Se dovedește că firmele care au integrat un sistem informatic care păstrează și prelucrează informații legate de activitatea companiei în cauză au un grad mai mare de succes. Acesta este rezultatul utilizării informațiilor obținute din sistemele informatice și includerea acestora în procesul de luare a deciziilor.

Procesul de luare a deciziilor este "complex, implicând multe variabile care nu pot fi pe deplin înțelese’’. În același timp, aceasta reprezintă o parte integrantă a managementului și se manifestă la fiecare nivel de decizie, cum ar fi cel strategic (managementul strategic se ocupă de dezvoltarea obiectivelor, strategiilor și politicilor organizaționale, ca parte integrantă a procesului strategic planificare), tactică (dezvoltă politici de planificare și de mediu pe termen scurt și mediu, bugete și elaborează politicile care funcționează ca linii directoare pentru funcționarea companiei) și operaționale (planuri pe termen scurt precum producția de planificare pentru săptămâna în curs). Luarea deciziei se bazează pe informații, iar informațiile sunt necesare pentru a determina structura problemei, a explora și a alege soluțiile și a analiza efectele soluției adoptate.

Considerăm că informațiile sub forma rapoartelor generate în cadrul modulelor de luare a deciziilor sunt extrem de utile și sunt incluse în procesul de luare a deciziilor. În acest sens, organizațiile tind să se bazeze în mare măsură pe informațiile furnizate de sistemele informatice implementate. Decidenții nu vor mai fi confruntați cu o varietate de incertitudini, iar deciziile se bazează pe date exacte. Prin urmare, de cele mai multe ori, acțiunile managerilor vor avea rezultatul estimat.

1.3.4.1 NECESITATEA PERFECȚIONĂRII

Problemele de comunicare între utilizatorii finali și designeri sunt un motiv major pentru care cerințele utilizatorilor nu sunt încorporate în mod corespunzător în sistemele informatice și de ce utilizatorii sunt eliminați din procesul de implementare. Utilizatorii și specialiștii din sistemul de informații tind să aibă diferite medii, interese și priorități diferite și deseori urmăresc obiective diferite. Acest lucru este numit decalajul de comunicare între utilizatori și proiectanți. Specialiștii în sistemul de informații, de exemplu, de multe ori au o orientare extrem de tehnică sau de mașină pentru rezolvarea problemelor. Ei caută soluții tehnice elegante și sofisticate, în care eficiența hardware-ului și a software-ului este optimizată în detrimentul utilizării ușoare sau eficienței organizaționale. Utilizatorii, pe de altă parte, preferă sistemele orientate spre rezolvarea problemelor de afaceri sau facilitarea sarcinilor organizaționale. Adesea, orientarea grupurilor de cabine este atât de contrară, încât par să vorbească în diferite limbi.

Sistemele diferă dramatic prin mărime, domeniu de aplicare, nivel de complexitate și componente organizaționale și tehnice. Cu cât proiectul este mai mare – după cum indică banii cheltuiți, mărimea personalului de implementare, timpul alocat implementării și numărul de unități organizaționale afectate – cu atât este mai mare riscul. Proiectele care sunt mai bine structurate prezintă un risc mult mai scăzut decât cele ale căror cerințe sunt relativ nedefinite, fluide și se schimbă în mod constant; atunci când cerințele sunt clare și simple, rezultatele și procesele pot fi ușor de definit. Utilizatorii în proiecte foarte structurate tind să știe exact ce doresc și ce ar trebui să facă sistemul.

Conflictele și incertitudinile moștenite în orice efort de implementare vor fi amplificate atunci când un proiect de implementare este slab gestionat și organizat. Instruirea pentru a se asigura că utilizatorii finali sunt confortabili cu noul sistem și înțeleg pe deplin potențialele sale utilizări este adesea sacrificată, în parte din cauza faptului că bugetul este tensionat spre sfârșitul unui proiect.

Un proiect de dezvoltare a sistemelor fără o gestionare adecvată va suferi, cel mai probabil, depășiri semnificative ale costurilor, derapaje majore de timp și performanțe tehnice care scad considerabil sub nivelul estimat.

Multe eșecuri ale sistemelor informatice nu se dezintegrează neapărat, însă, în mod clar, acestea nu sunt folosite nici în modul în care sunt destinate, nici nu sunt utilizate deloc. Utilizatorii trebuie să elaboreze proceduri manuale paralele pentru a face aceste sisteme să funcționeze corect. Aceste defecțiuni pot fi urmărite la patru probleme de bază ale sistemului de informații: design, date, costuri și operațiuni.

1.3.4.2 DEFICIENȚE ALE SISTEMULUI INFORMAȚIONAL MANAGERIAL

Înainte de automatizarea calculatoarelor, datele despre persoane sau organizații au fost menținute și securizate ca înregistrări pe hârtie dispersate în unități de afaceri separate sau organizaționale. Sistemele de informații concentrează datele în fișierele informatice care pot fi accesate mai ușor de către un număr mare de persoane și de grupuri din afara organizației. În consecință, datele automate sunt mai susceptibile la distrugere, fraudă, eroare și abuz. Când sistemele de computere nu funcționează sau funcționează conform cerințelor, firmele care depind în mare măsură de computere se confruntă cu o pierdere gravă a funcțiilor de afaceri.

Securitatea se referă la politicile, procedurile și măsurile tehnice utilizate pentru a împiedica accesul neautorizat la alterarea, furtul și deteriorarea fizică a sistemelor de înregistrare. Securitatea poate fi promovată printr-o serie de tehnici și instrumente pentru protejarea hardware-ului, a software-ului, a rețelelor de comunicații și a datelor.

Calculatoarele pot servi, de asemenea, ca instrumente de eroare, perturbând grav sau distrugând înregistrările și operațiunile unei organizații. Erori la sistemele automatizate pot apărea în multe puncte din ciclul de procesare: prin introducerea datelor, erori de programare, operații pe calculator și hardware.

1.3.4.3 METODE ȘI ETAPE DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI INFORMAȚIONAL MANAGERIAL

Pentru a minimiza erorile, politicile și procedurile speciale – controalele numite – trebuie incluse în proiectarea și implementarea sistemelor informatice. Există două categorii principale de control:

 controale generale – controlul designului, securității și utilizării programelor de calculator și securitatea

fișiere de date în general în întreaga organizație; acestea includ controale hardware fizice, controale software de sistem, controale de securitate a fișierelor de date, controale de operare pe computer, controale asupra procesului de implementare a sistemului, discipline administrative;

 controlul aplicațiilor – controale specifice unice pentru fiecare aplicație computerizată, cum ar fi salarizarea, conturile de încasat și procesarea comenzilor; ele se concentrează pe completitudinea și acuratețea intrării, actualizării și întreținerii și validitatea informațiilor din sistem.

Pentru a determina ce controale sunt necesare, proiectanții și utilizatorii sistemelor trebuie să identifice toate punctele de control și să controleze punctele slabe și să efectueze evaluarea riscurilor. Ele trebuie, de asemenea, să efectueze o analiză cost / beneficiu a controalelor și a controalelor de proiectare care protejează eficient sistemele fără a le face inutilizabile.

Controalele de implementare auditează procesul de dezvoltare a sistemului în diverse puncte pentru a se asigura că acesta este controlat și gestionat corespunzător. Auditul de dezvoltare a sistemului ar trebui să caute prezența punctelor oficiale de examinare în diferite stadii de dezvoltare, care să permită utilizatorilor și conducerii să aprobe sau să dezaprobe implementarea.

1.3.5 SISTEMUL INFORMATIC

Auditul de dezvoltare a sistemului ar trebui să examineze, de asemenea, nivelul implicării utilizatorilor în fiecare etapă a punerii în aplicare și să verifice utilizarea unei metodologii formale a costurilor / beneficiilor pentru stabilirea fezabilității sistemului. Fără o documentație bună care arată modul în care un sistem funcționează atât din punct de vedere tehnic, cât și din punct de vedere al utilizatorului, un IS nu poate fi ușor de operat, menținut sau utilizat.

Am încercat să explorăm diferite fațete ale unui sistem informatic de succes în acest text. Am identificat câteva probleme și cauze ale eșecului sistemului informatic. Sursele succesului sau eșecului sistemului sunt atât tehnice, cât și organizaționale. Ambele metodologii tradiționale și noi ar trebui utilizate pentru promovarea calității software-ului. Succesul schimbării organizaționale poate fi determinat de modul în care specialiștii din sistemele informatice, utilizatorii și factorii de decizie se ocupă de aspecte-cheie în diferite etape în timpul implementării. Proiectarea sistemului de informații și întregul proces de implementare ar trebui să fie gestionate ca schimbări organizaționale planificate. Proiectul sociotehnic pune accentul pe participarea celor mai afectați de un nou sistem și urmărește un amestec optim de soluții sociale și tehnice.

BIBLIOGRAFIE

Albu, G., Comunicarea interpersonalã. Iași : Editura Institutul European, 2008.

Arãdãvoaice, Gh., Dimensiunile definitorii ale personalitãții liderilor. Editura Antet, 2005.

Arãdãvoaice, Gh., Liderul și cele 21 de principii ale conducerii eficiente. Editura Antet, 2008.

Bell, A.H., Gestionarea conflictelor în organizații. Iași : Editura Polirom, 2007.

Cerchez,N., Mateescu, E., Elemente de management școlar :ghidul directorului de școalã. Iași : Editura Spiru Haret, 1995.

Cristea, S., Managementul organizației școlare. București: Editura Didacticã și Pedagogicã, 2004.

Giblin, L., Arta dezvoltãrii relațiilor interpersonale. București : Editura Curtea Veche, 2000.

Goleman, D., Inteligența emoționalã. București : Editura Curtea Veche, 2001.

Goleman, D., Mckee, A., Boyatzis, R., Inteligența emoționalã în leadership. București: Editura Curtea Veche, 2007.

Iosifescu, S., Management educațional-Volumul I și II. Iași : Institutul Român de Management Educațional, 2003/2004.

Iucu, R.B., Managementul clasei de elevi. Iași : Editura Polirom, 2006.

Jinga, I., Conducerea învãțãmântului.Manual de management instrucțional. București: Editura Didacticã și Pedagogicã, 1993.

Mihuleac, E., Știința conducerii și profilul conducãtorului. București: Editura Didacticã și Pedagogicã, 1977.

Mucchielli, A., Arta de a comunica. Iași : Editura Polirom, 2005.

Neagu, C., Udrescu, M., Managementul Organizației. București: Editura Tritonic, 2008.

Pânișoarã, I. O. , Comunicarea eficientã. Iași: Editura Polirom, 2008.

Petrescu, P., Șirinian, L., Management educațional. Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2002.

Potolea, D., Neacșu, I., Iucu, R. B., Pânișoarã, I.O., Pregãtirea Psihopedagogicã. Iași: Editura Polirom, 2008.

Preda, M., Comportament organizațional. Iași: Editura Polirom, 2006.

Steel, P., Arta de a (nu) pierde timpul. Editura Litera, 2013.

Tracy, B., Cum conduc cei mai buni lideri. București : Editura Curtea Veche, 2010.

West, M., Lucrul în echipã. Iași: Editura Polirom, 2005.