. Analiza Sistemului Informatic DE Evidenta A Personalului
INTRODUCERE
Intr-o societate in care progresul este principala caracteristica iar adaptarea constituie arma strategica de supravietuire,in domenil economic modificarea nivelului de formare și de calificare a indivizilor s-a detasat ca obiectiv strategic intru cresterea bunastarii financiare și satisfacerea anumitor cerințe de ordin social, auto-realizare si respect. De eficacitatea personalului depinde capacitatea de luare in considerare a noilor cerinte si integrarea acestora in strategi viabile si flexibile la schimbare.
Progresul continuu al eficacității tehnice a fost in contrast până nu demult cu eșecul pe plan social al întreprinderii: blocarea dialogului real, dificultăți în utilizarea resurselor umane și pierderi însemnate din această cauză.
Investiția în oameni s-a dovedit a fi cale acea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației iar importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații.
Comunicarea internă si gestionarea personalului au devenit instrumentele preferate ale managementului actual, care se străduiește să asigure o motivare și o participare deplină la realizarea obiectivelor întreprinderii. Majoritatea acestui gen de acțiuni a contribuit la imbogatirea functiunii de resurse umane.
Aparitia de noi concepții referitoare la resursele umane au îmbogățit sfera metodelor și tehnicilor utilizate în acest important domeniu. Problemele de conducere ale resurselor umane depășesc astăzi cadrul strict al funcțiunii, devenind o prioritate pentru antreprenoriat și pentru conducere.
Una dintre principalele probleme este acea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.
Institutiile,societatile cat și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.
In ajutorul efectivului uman se anunta a interveni si a se impune in mod indispensabil calculatorul. Daca omul da dovada de creativitate,flexibilitate si spirit de conducere,calculatorul il completaza prin consecventa,realizarea sarcinilor ce ar fi costisitoare financiar si durabile in timp cat si prin necontestata corectitudine in realizarea nevoilor minutioase care cer multa concentrare si pot genera deseori erori.
Pornind de la analiza sistemului informational existent in lucrarea de fata se proiecteaza un sistem informatic pentru Evidenta personalului utilizand mediul de programare Java.
CAPITOLUL I
ANALIZA SISTEMULUI INFORMATIC DE EVIDENTA A PERSONALULUI PE EXEMPLUL SOCIETATII „NOVUS” S.A CRAIOVA
1.1. Prezentarea societatii „Novus” S.A
1.1.1. Denumirea si sediul societatii
Societatea comerciala Novus S.A. este persoana juridica romana avand forma juridica de societete comerciala cu raspundere limitata,ce isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 si cu statutul socirtatii.
Sediul societatii este in orasul Craiova,strada Traian Lanescu nr.17,judetul Dolj.
Durata de functionare a societatii este nelimitata,cu incepere de la data inmatricularii in registrul comertului,publicarea incheierii in Monitorul Oficial si transmiterea acesteia organelor financiare pentru evidenta fiscala.
1.1.2. Obiectul de activitate
Domeniul principal de activitate il constituie constructiile(lucrari de vopsitorie,zugraveli si montari de geamuri).
Pe masura dezvoltarii activitatii si-a propus realizarea si a altor activitati secundare precum:
-fabricarea elementelor din beton,ciment si ipsos pentru constructii;
-constructii metalice;
-productia si distributia energiei termice si apei calde;
-constructii noi(complete si partiale),reparatii si intretineri,transformari si consolidari de cladiri si constructii ingineresti;
-lucrari de finisare(ipsoserie,tamplarie interioara,pardosire,placari de pereti si pardoseli);
-intretinerea si repararea autovehiculelor;
Obiectul de activitate este destul de vast, permitand firmei sa aiba o activitate completa in domeniul ales.
1.1.3. Desfasurarea activitatii
O preocupare permanenta a conducerii o constituie calitatea serviciilor furnizate, dar si pretul de vanzare al acestora in vederea mentinerii pe piata.
Desfacerea si comercializarea se fac in magazinele proprii sau inchiriate, punctele fixe si mobile, punand la dispozitie serviciile sale atat in tara cat si in strainatate cu respectarea legislatiei in vigoare.
Societatea dispune de un capital social de 2000000 lei divizat in 20 de parti sociale,valoarea unei parti sociale fiind de 100000 lei.
Pe masura dezvoltarii activitatii, firma a asimilat utilaje si instalatii ce au permis obtinerea unor servicii de calitate, devenind un furnizor competitiv si complet prin garantarea lucrarilor efectuate.
In vederea cresterii eficientei societatii activitatea de baza este efectuata de un personal competent,asigurand in acelasi timp conditiile necesare desfasurarii activitatii de catre acesta prin interesul pentru problemele sociale deosebit de grele cu care sunt confruntati angajatii.
Datele cu privire la activitatea, situatia patrimoniului, a profitului si a pierderilor sunt prezentate conducerii de catre un contabil. Acesta tine evidenta contabila lunar, pe acte si fapte de comert, intocmind anual bilantul, contul de beneficii si pierderii. Exercitiul financiar-contabil incepe la 1 ianuarie, folosindu-se pentru evidenta activitatii financiare documente contabile cum ar fi: note contabile, documente de sinteza contabila si alte documente specifice.
Din punct de vedere organizatoric, structura societatii a fost stabilita de catre fondatorul unic. El decide cu privire la modificarea, fuziunea, dizolvarea si lichidarea societatii; hotaraste numarul de posturi si nivelul salariilor, angajarea si coordonarea personalului. Organizarea dupa structura lucrarilor si a obiectului de activitate cuprinde:
– conducerea
– compartimentul Administrativ: -secretariat
-responsabil –protectia muncii
-responsabil PSI
– compartimentul Productie si prestari servicii
– compartimentul financiar-contabil
1.2. Functia de resurse umane
1.2.1. Organizarea funcțiunii de resurse umane
Aparitia de noi concepții referitoare la resursele umane au îmbogățit sfera metodelor și tehnicilor utilizate în acest important domeniu. Problemele de conducere ale resurselor umane depășesc astăzi cadrul strict al funcțiunii, devenind o prioritate pentru antreprenoriat și pentru conducere.
La nivelul conducerii întreprinderii, funcțiunea de resurse umane are o dublă finalitate:
a)asigură integrarea obiectivelor sociale în obiectivele de ordin general, prin corelarea cerințelor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale întreprinderii;
b)coordonează și asigură gestinea propriu-zisă a resurselor umane;
În ceea ce privește cel de-al doilea obiectiv al funcțiunii de resurse umane, marea majoritate a specialiștilor1 a identificat zece grupe de activități care s-au individualizat în practica actuală a întreprinderilor.
Activitățile specifice funcțiunii de resurse umane:
1.Administrarea curentă a personalului
• dosare individuale, fișiere ale personalului, statistici etc.
• aplicarea dispozițiilor conducerii și a reglementărilor legale în domeniu
• relații cu organele administrative ce se ocupă cu probleme de muncă și protecție socială
• administrarea salarizării
• calculul cheltuielilor sociale
• dezvoltarea sistemului informațional al funcțiunii
2.Formarea personalului
• determinarea cerințelor de formare
• plan de formare și realizarea lui
• evaluarea rezultatelor formării
3.Gestiunea personalului
• previziuni cantitative și calitative
• recrutare
• evaluarea posturilor
• evaluarea personalului
• promovarea și mobilitatea personalului
4.Dezvoltarea socială
• organizarea muncii
• definirea posturilor de lucru
• adaptarea personalului la noile cerințe tehnice și tehnologice
• introducerea unor metode participative
• dezvoltarea unor instrumente de participare financiară, care să crească mobilizarea personalului (cercuri de calitate)
5.Informarea și comunicarea
• metode și mijloace de informare care să apropie conducerea de salariați
6.Ameliorarea condițiilor de muncă
• organizarea spațiului ambiental
• conținutul propriu-zis al muncii
7.Gestiunea costurilor cu personalul
• planificarea cheltuielilor ți a costului funcțiunii
• urmărirea îndeplinirii costului
8.Relațiile sociale
• prevenirea disfuncționalităților sociale
• stabilirea persoanelor ce se ocupă de conducerea reuniunilor cu sindicatelor, care se ocupă de negocierea contractelor de munci, alte negocieri
9.Reprezentarea conducerii în gestiunea personalului
• stabilirea procedurilor și metodelor de gestiune
• rezolvarea cazurilor individuale prin orientarea carierei, prin formare etc.
• soluționarea conflictelor individuale și colective
10. Relații externe
• legăturile întreprinderii cu organe și organisme specializate(inspecția muncii, securitatea socială, patronat, administrație etc.)
Organizarea funcțiunii de resurse umane depinde de mărimea întreprinderii, de natura activităților desfășurate și de importanța pe care conducerea o acordă problemelor sociale. Activitățile specifice funcțiunii se desfășoară fie în compartimente distincte, fie în cadrul altor compartimente.
Organizarea descentralizată se desfășoară pe două nivele. Fiecare filială posedă o interfață "personal", care raportează problemele specifice conducătorului acesteia. Direcția de personal transmite ansamblul informațiilor și procedurilor responsabilului de resort din filială. Responsabilul de personal este de fapt un specialist permanent pe lângă conducătorul filialei.
Organizarea centralizată presupune ca directorul de personal și specialiștii în resurse umane să fie în contact direct cu fiecare responsabil de subunitate, pentru a-și realiza obiectivele de conciliere și de control. Responsabilul de subunitate trebuie să aibă mai mulți interlocutori, specializați pe probleme, la direcția de personal.
în ceea ce privește mărimea compartimentului sau direcției de personal, cele mai multe studii au în vedere datele statistice și folosesc indicatorul obținut prin raportarea efectivului ocupat în acest domeniu și efectivul total al întreprinderii
Directorul sau responsabilul compartimentului de resurse umane are autoritate ierarhică asupra salariaților ce își desfășoară activitatea în acest domeniu (din compartimentul său) și autoritate funcțională asupra celorlalți. Se poate spune că aceste direcții sunt prin esența lor funcționale, în măsura în care rolul șefilor de servicii, de birouri, de secții etc. constă în a administra direct promovarea, securitatea și disciplina, pe baza unor politici de personal care asigură unitatea la nivelul întregului ansamblu.
1.2.2. Gestiunea previzională a efectivelor de personal
1.2.3. Recrutarea si integrarea personalului în întreprindere
1.2.4. Remunerarea personalului
1.2.5. Formarea personalului
1.2.6. Gestiunea carierelor
1.3. Documentele sistemului informational de evidenta a personalului la Novus S.A
1.4. Evaluarea sistemului informational existei pe probleme, la direcția de personal.
în ceea ce privește mărimea compartimentului sau direcției de personal, cele mai multe studii au în vedere datele statistice și folosesc indicatorul obținut prin raportarea efectivului ocupat în acest domeniu și efectivul total al întreprinderii
Directorul sau responsabilul compartimentului de resurse umane are autoritate ierarhică asupra salariaților ce își desfășoară activitatea în acest domeniu (din compartimentul său) și autoritate funcțională asupra celorlalți. Se poate spune că aceste direcții sunt prin esența lor funcționale, în măsura în care rolul șefilor de servicii, de birouri, de secții etc. constă în a administra direct promovarea, securitatea și disciplina, pe baza unor politici de personal care asigură unitatea la nivelul întregului ansamblu.
1.2.2. Gestiunea previzională a efectivelor de personal
1.2.3. Recrutarea si integrarea personalului în întreprindere
1.2.4. Remunerarea personalului
1.2.5. Formarea personalului
1.2.6. Gestiunea carierelor
1.3. Documentele sistemului informational de evidenta a personalului la Novus S.A
1.4. Evaluarea sistemului informational existent
S.N.P. "PETROM" S.A. – SUCURSALA DOLJCHIM Craiova reprezintă o unitate de bază a industriei chimice românești, cu o însemnată pondere în producerea îngrășămintelor chimice, a metanolului și produselor organice de sinteză, atât pentru piața internă, cât și pentru export.
Combinatul Chimic Craiova a fost înființat pe baza H.G. 365/15.06.1961, având ca obiect de activitate producerea îngrășămintelor chimice și a unor produse de sinteză organică prin chimizarea completă a gazelor naturale.
În august 1999 întreg patrimoniul S.C. DOLJCHIM S.A. Craiova a fost cumpărat de S.N.P. "PETROM" S.A. București, din data de 28 septembrie 1999 funcționând ca sucursală care prelucrează gazul metan din producția internă a S.N.P. "PETROM" S.A.
Profilul de activitate și principalele capacități de producție ale DOLJCHIM Craiova sunt:
A. GRUPUL DE ÎNGRĂȘĂMINTE CHIMICE – cuprinzând instalațiile:
separare aer, amoniac, acid azotic, azotat de amoniu, nitrocalcar, uree, îngrășăminte complexe NPK, îngrășăminte lichide cu azot și îngrășăminte foliare.
B. GRUPUL DE SINTEZĂ ORGANICĂ – în prezent în funcțiune cu instalațiile: metanol, poliacetat de vinil.
De asemenea, mai există instalații de fabricație pentru catalizatorii anorganici utilizați în sinteza amoniacului și la obținerea acidului sulfuric, precum și pentru catalizatorii organici necesari la sinteza metanolului, acetatului de vinil, N – metil -pirolidonei, acetat de butil și acid acetic.
ANALIZA GLOBALA A ACTIVITAȚII
Începând cu anul 1961, societatea a cunoscut 4 mari etape de dezvoltare, atât pentru producerea îngrășămintelor chimice, cât și a produselor de sinteză. Acestea au fost:
Prima etapă a cuprins următoarele instalații:
• Separare aer – temporar în funcțiune
• Amoniac 1 ( GIAP – URSS ) – dezafectat
• Acid azotic 1 ( GIAP – URSS ) – dezafectat
• Azotat de amoniu 1 ( GIAP – URSS ) – dezafectat
• Uree 1 ( UHDE – Germania) – dezafectat
• Acetilenă din gaz metan 1 – dezafectat
• Acetaldehidă – dezafectat
• Acid acetic 1
• Butanol
• Acetat de vinil 1
• Poliacetat de vinil 1
• Catalizatori organici – în conservare
• Catalizatori anorganici – în conservare
În etapa a doua, începând cu anul 1967, s-a realizat o nouă platformă de îngrășăminte și produse organice:
• Amoniac II ( SYBETRA – HUMPHREY and GLASGOW) – în conservare
• Uree II ( STAMICARBON)
• Azotat de amoniu II (KALTENBACH)
• Acid azotic II (GRANDE PAROISE)
• Acetilenă din carbid – dezafectat
• Acid nicotinic – în conservare
• Recuperare metanol
• Acetat de butil
În etapa a treia (1976-1977), s-au pus în funcțiune următoarele instalații:
• Amoniac III (KELLOGG)
• Acid azotic III( IITPIC București)
• îngrășăminte complexe ( NORSK -HYDRO) – în conservare.
În etapa a patra (1981-1985), s-a dezvoltat o nouă platformă de produse organice de sinteză, precum și produse și anume:
• Acetilenă din gaz metan II
• Acetat de vinil II
• Poliacetat de vinil II
• Alcool polivinilic
• Acetat de butil III
• Metanol
• Anhidridă acetică
• Acetat de etil.
Pentru creșterea eficienței, la sectorul de îngrășăminte și sectorul de produse organice secțiile au fost divizate, având la bază produsele realizate, astfel:
• Instalația de separare aer
• Secția amoniac
• Secția acid azotic II+III
• Secția azotat de amoniu
• Secția uree+NPK
• Secția metanol
• Secția produse organice
În cadrul secțiilor este prevăzut atât personal tehnologic pentru exploatare cât și cel mecanic pentru întreținere și reparații.
Sucursala DOLJCHIM Craiova folosește ca materie primă gazul metan de la sucursala Petrom Tg. Jiu, având următoarele destinații principale:
Energia electrică consumată a fost în anul 1999 de 58.283 Mwh, iar în anul 2000 a fost de 191.089 Mwh, livrată în totalitate din sistemul energetic național.
Datorită nerealizării producției programate, a opririlor tehnologice accidentale ale instalației cap de linie KELLOGG și a instalației de metanol, s-au înregistrat depășiri ale consumurilor de gaze și energie electrică, atât în anul 1999, cât și în 2000.
1.2. Domeniul de activitate
Societatea S.N.P. PETROM sucursala DOLJCHIM S.A. își desfășoară activitatea în sectorul industriei chimice având ca obiecte principale de activitate: producerea și comercializarea de îngrășăminte chimice, metanol, produse organice de sinteza, catalizatori, activitate service pentru catalizatori, alcool polivinilic și poliacetat de vinil, piese de schimb și utilaje de înlocuire.
Piața de aprovizionare
Principalele materii prime sunt gazele naturale cu conținut ridicat în metan(95 – 98%) fosfații, clorura de potasiu. Societatea are dificultăți deosebite în procurarea gazelor naturale(mai ales in perioada de iarna) când, deși plătește în valută, nu primește cantitatea solicitată, ROMGAZ acuzând lipsa capacității de transport.
Aprovizionarea se face pe baza de contracte a căror derulare este în funcție de programul de fabricație stabilit.
Principalii furnizori de materii prime și materiale sunt: R.A. ROMGAZ , S.C. VIROMET S.A. , S.C. EXPLOTAREA MINIERA S.A., S.C. OLTCHIM S.A., S.C. ASTRA Ploiești S.A. , S.C. INDUSTRIALA Tigănești S.A. , BUBEN AND FRIED – Germania , AMEROPA – Elveția , ROMFERCHIM GMBH – Germania .
Piața de desfacere
Produsele societății se livrează atât pe piața externă (circa 70%) cât și pe piața interna la diverși beneficiari, care sunt fie societăți comerciale cu capital de stat, fie societăți comerciale private, fie mici producătorii particulari (îngrășăminte).
Societatea este cel mai mare producător de îngrășăminte cu azot și fosfat din SV țării. Din anul 1990, consumul de îngrășăminte în țară a scăzut de un an ajungându-se de la 140 Kg/ha în anul 1989 la 35-40 Kg/ha în prezent(datorită lipsei surselor de finanțare).
La produsele organice de sinteza, precum și la metanol, piața internă s-a diminuat foarte mult ca urmare a scăderii cererii. În prezent pe piața internă se vinde poliacetatul de vinil, în diverse sortimente, și acidul acetic.
Principalii clienți ai societății sunt: S.C. UZINE SODICE S.A. , S.C. ANTIBIOTICE S.A., S.C. OLTCHIM S.A., Societăți agricole de stat, Producători individuali, Diverși beneficiari.
1.3. Produsele și serviciile
Sucursala DOLJCHIM produce și comercializează :
I. îngrășăminte chimice
• Uree(46%N2)
• Azotat de amoniu (34,5% N3)
• Amoniac anhidru
• Acid azotic (56%)
• Apă amoniacală (25% NHs)
II. Produse de sinteză organică
• Poliacetat de vinil:
– dispersii plastifiante ( D50, DP 25 )
• copolimeri (adeziv M)
• Metanol
III. Alte produse
• Azot îmbuteliat
• Oxigen îmbuteliat
• Șlam de hidroxid de calciu
Datorită conjuncturii nefavorabile a pieței au fost scoase temporar din procesul de fabricație, existând însă posibilitatea reluării producției, următoarele produse:
• Nitrocalcar (27% N2)
• Îngrășăminte complexe NPK
• Acid acetic
• Acetat de butil.
Se preconizează realizarea unei investiții de retehnologizare a instalației de îngrășăminte complexe NPK astfel încât în anul 2004 să funcționeze o linie, urmând ca în 2005 să fie dată în folosință a doua linie de producție. Aceasta impune modernizarea instalației de amoniac KELLOGG pentru asigurarea necesarului de amoniac.
Una dintre prioritățile sucursalei este calitatea produselor sale, realizate și comercializate în conformitate cu cerințele pieței internaționale. Având în vedere compoziția chimică și utilitatea îngrășămintelor, acestea se pot substitui cu succes între ele în procesul de fertilizare.
1.4. Poziția Sucursalei Doljchim pe piață. Concurența
Pe piața internă Doljchim a deținut o pondere de circa 18% din totalul producției de îngrășăminte chimice cu azot din România.
În volumul total de îngrășăminte consumat pe plan național, Sucursala a atins în anul 2000 o cotă de piață de 24,6%. Aceasta a reprezentat o creștere față de 1999, Doljchim având ca obiectiv menținerea acestei cote, în condițiile m care se estimează o creștere constantă a consumului de îngrășăminte.
Concurența pe piața îngrășămintelor în România este apreciată ca fiind liberă și loială, piața românească fiind o piață cu potențial pe care există mai mulți ofertanți.
Principalii concurenți români ai Doljchim sunt:
> Azomureș Tg. Mureș, societate privatizată având ca principal acționar grupul turc
OMNIMPEX;
> Azochim Piatra-Neamț și Sofert Bacău, aparținând holdingului britanic InterAgro;
> SC Amonil SA Slobozia, societate cu capital integral privat, principalii acționari
fiind firmele Eurotrading și Romferchim ;
> SC Turnu SA Turnu Măgurele, aflată într-un dificil proces de privatizare ;
> Nitramonia Făgăraș, agent economic cu capital de stat.
Capacitățile de producție proiectate se prezintă după cum urmează:
-tone-
În ultimii ani însă, datorită reducerii cererii și a uzurii fizice a instalațiilor, se constată folosirea mult sub capacitate a acestora.
Principalii concurenți străini pe piața românească sunt reprezentați de producătorii din fostele state CSI (Rusia, Ucraina, Belarus).
1.5. Organizare, management și resurse umane
Structura organizatorică a Sucursalei DOLJCHIM Craiova a fost aprobată de SNP PETROM SA BUCUREȘTI și pusă în aplicare cu data de 01.12.1999, având la bază normele și normativele de structură aprobate.
Conducerea operativă a Sucursalei DOLJCHIM Craiova este asigurată de Comitetul Director, în componența căruia intră: director economic, director producție, director comercial și director MEA, președintele Comitetului Director fiind directorul Sucursalei.
Activitatea curentă a Sucursalei este condusă de director, numit prin decizie a directorului general al SNP PETROM SA BUCUREȘTI.
Subordonările pe direcții sunt cele din organigrama anexată.
Formația profesională a personalului de conducere este tehnico-economică, corespunzătoare domeniului de activitate.
Conducerea societății poate fi caracterizată ca dinamică și experimentată din punct de vedere al specializării și al profesionalismului, activitatea desfășurându-se astfel încât să facă față în mod superior caracterului specific al activității sucursalei.
Profilul Cadrelor De Conducere -Membrii Comitetului Director
Vârsta medie a personalului de conducere este de 46 ani, ceea ce indică maturitate în gândire și luarea deciziilor.
Evoluția numărului de salariați:
Clasificarea după domeniul de activitate:
Clasificarea după vârstă:
Vârsta medie a personalului sucursalei este de 41 ani.
c) Clasificarea după vechimea în muncă:
Vechimea medie în muncă a personalului este de 21 ani.
Clasificarea după sexe:
Atribuțiile generale ale salariaților, drepturile și obligațiile acestora se regăsesc în "Contractul Colectiv de Muncă", contractele individuale ale acestora și Regulamentul de Ordine Interioară.
Organizarea
Din organigrama societății prezentată se observă organizarea specifică societăților românești, adaptabilă în funcție de activitățile desfășurate în metalurgia feroasă.
Potrivit structurii organizatorice aprobate și a constituirii Adunării Generale a Acționarilor, organigrama include organele de conducere la nivel superior, sub care sunt redate succesiv celelalte funcții organizatorice corespunzător dependenței ierarhice.
Din organigramă reies următoarele niveluri de conducere:
Nivelul I- conducerea strategică, reprezentată de:
– Adunarea Generală a Acționarilor
– General Manager
– Consilieri
– Oficiul Juridic
Nivelul II- conducerea generală (specializată pe funcțiuni) care este subordonată managerului, reprezentată de :
– Director econimic
– Director de producție
– Director tehnic
– Director comercial
– Director M.E.A.
Nivelul III – conducerea funcțională, reprezentată de:
– șefi de secții,
– șefi de servicii,
– șefi de ateliere,
– șefi de birouri,
CAPITOLUL II
ANALIZA SISTEMULUI INFORMAȚIONAL EXISTENT
O buna funcționare a sistemului informațional in cadrul întreprinderii asigură o buna calitate a deciziilor conducerii întreprinderii, după cum o informare incompleta, neoperativă sau neclara asupra desfășurării proceselor, fenomenelor si evenimentelor economice din întreprindere determina decizii de calitate inferioara sau chiar greșite.
Sistemul informațional reprezintă, deci, factorul principal de comunicare de care depind elaborarea si luarea deciziilor in cadrul întreprinderii. De aceea este necesar ca organele de conducere sa analizeze periodic modul cum funcționează sistemul informațional si sa ia masurile ce se impun pentru o funcționare optima.
2.1.Organizarea funcțiunii de resurse umane
Noile concepții referitoare la resursele umane au îmbogățit portofoliul metodelor și tehnicilor utilizate în acest important domeniu. Problemele de conducere ale resurselor umane depășesc astăzi cadrul strict al funcțiunii, devenind o prioritate pentru antreprenoriat și pentru conducere.
La nivelul conducerii întreprinderii, funcțiunea de resurse umane are o dublă finalitate:
a)asigură integrarea obiectivelor sociale în obiectivele de ordin general, prin corelarea cerințelor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale întreprinderii;
b)coordonează și asigură gestinea propriu-zisă a resurselor umane;
În ceea ce privește cel de-al doilea obiectiv al funcțiunii de resurse umane, marea majoritate a specialiștilor1 a identificat zece grupe de activități care s-au individualizat în practica actuală a întreprinderilor.
Activitățile specifice funcțiunii de resurse umane:
1.Administrarea curentă a personalului
• dosare individuale, fișiere ale personalului, statistici etc.
• aplicarea dispozițiilor conducerii și a reglementărilor legale în domeniu
• relații cu organele administrative ce se ocupă cu probleme de muncă și protecție socială
• administrarea salarizării
• calculul cheltuielilor sociale
• dezvoltarea sistemului informațional al funcțiunii
2.Gestiunea personalului
• previziuni cantitative și calitative
• recrutare
• evaluarea posturilor
• evaluarea personalului
• promovarea și mobilitatea personalului
3.Formarea personalului
• determinarea cerințelor de formare
• plan de formare și realizarea lui
• evaluarea rezultatelor formării
4.Dezvoltarea socială
• organizarea muncii
• definirea posturilor de lucru
• adaptarea personalului la noile cerințe tehnice și tehnologice
• introducerea unor metode participative
• dezvoltarea unor instrumente de participare financiară, care să crească mobilizarea personalului (cercuri de calitate)
5.Informarea și comunicarea
• metode și mijloace de informare care să apropie conducerea de salariați
6.Ameliorarea condițiilor de muncă
• organizarea spațiului ambiental
• conținutul propriu-zis al muncii
7.Relațiile sociale
• prevenirea disfuncționalităților sociale
• stabilirea persoanelor ce se ocupă de conducerea reuniunilor cu sindicatelor, care se ocupă de negocierea contractelor de munci, alte negocieri
8.Gestiunea costurilor cu personalul
• planificarea cheltuielilor ți a costului funcțiunii
• urmărirea îndeplinirii costului
9.Reprezentarea conducerii în gestiunea personalului
• stabilirea procedurilor și metodelor de gestiune
• rezolvarea cazurilor individuale prin orientarea carierei, prin formare etc.
• soluționarea conflictelor individuale și colective
10. Relații externe
• legăturile întreprinderii cu organe și organisme specializate(inspecția muncii, securitatea socială, patronat, administrație etc.)
Organizarea funcțiunii de resurse umane depinde de mărimea întreprinderii, de natura activităților desfășurate și de importanța pe care conducerea o acordă problemelor sociale. Activitățile specifice funcțiunii se desfășoară fie în compartimente distincte, fie în cadrul altor compartimente.
Organizarea descentralizată se desfășoară pe două nivele. Fiecare filială posedă o interfață "personal", care raportează problemele specifice conducătorului acesteia. Direcția de personal transmite ansamblul informațiilor și procedurilor responsabilului de resort din filială. Responsabilul de personal este de fapt un specialist permanent pe lângă conducătorul filialei.
Organizarea centralizată presupune ca directorul de personal și specialiștii în resurse umane să fie în contact direct cu fiecare responsabil de subunitate, pentru a-și realiza obiectivele de conciliere și de control. Responsabilul de subunitate trebuie să aibă mai mulți interlocutori, specializați pe probleme, la direcția de personal.
în ceea ce privește mărimea compartimentului sau direcției de personal, cele mai multe studii au în vedere datele statistice și folosesc indicatorul obținut prin raportarea efectivului ocupat în acest domeniu și efectivul total al întreprinderii. Astfel, o anchetă recentă realizată asupra unui eșantion de 470 de întreprinderi americane, membre ale organizației "American Society for Personnel Administration", a relevat existența unui raport de 1/100 și faptul că acest raport variază de la 1,8/100, la întreprinderile mici, la 0,7/100 în întreprinderile cu peste 1000 de salariați.
Directorul sau responsabilul compartimentului de resurse umane are autoritate ierarhică asupra salariaților ce își desfășoară activitatea în acest domeniu (din compartimentul său) și autoritate funcțională asupra celorlalți. Se poate spune că aceste direcții sunt prin esența lor funcționale, în măsura în care rolul șefilor de servicii, de birouri, de secții etc. constă în a administra direct promovarea, securitatea și disciplina, pe baza unor politici de personal care asigură unitatea la nivelul întregului ansamblu.
2.2.Gestiunea previzională a efectivelor de personal
2.2.1.Necesitate, conținut
Instrument al politicii sociale promovate de întreprindere, gestiunea previzională a efectivelor de personal are ca obiect proiectarea pe termen mediu și lung a necesarului și a resurselor de personal ale întreprinderii, propunându-și echilibrarea lor cât mai eficientă din punct de vedere socio-economic. Modalitate de abordare sistematică și consecventă, gestiunea previzională a efectivelor întreprinderii se prezintă sub forma unor modele coerente, formalizate și informatizate. Recomandările sale stau la baza deciziilor pe linie de personal.
Factorii care impun o gestionare coerentă a efectivelor de personal înregistrează astăzi evoluții deosebit de dinamice; este vorba de educație, legislație și mentalități.
Educația a înregistrat progrese importante, studiile sunt mai lungi, iar tinerii se integrează mai greu în piața forței de muncă. Odată cu educația au evoluat și relațiile de muncă, în sensul că tinerii doresc să înțeleagă, să li se motiveze și justifice deciziile
luate. Comunicația și motivația sunt elemente noi, neapărat necesare întreprinderii care vizează progresul. Paradoxal, cu toate că piața forței de muncă a înregistrat mutații de ordin cantitativ și calitativ, este dificil să se găsească personal calificat și bine motivat în multe sectoare de activitate, în aceste condiții întreprinderea trebuie să-și aleagă cele mai bune elemente și să le conserve, aceasta fiind calea ce mai adecvată în menținerea și ridicarea nivelului propriei sale culturi.
Legislația actuală devine din ce în ce mai restrictivă, punând accentul pe protecția angajaților. Licențierea personalului este mai dificilă, conflictele sociale sunt mai costisitoare. Direcția de resurse umane trebuie să evite astfel de acțiuni, anticipându-le,
negociindu-le și rezolvându-le în timp util.
Mentalitățile au evoluat și reprezintă astăzi unul din principalele clemente ce trebuie luate în considerare pentru motivarea salariaților. Noile școli de organizare reprezintă de fapt școli care situează în centrul preocupărilor lor creșterea motivației
personalului. Ele au complicat și mai mult viața întreprinderii și au impus noi activități în relațiile cu salariații.
Previziunea în domeniul efectivelor de personal apare la o primă vedere dificil de realizat și cu un mare grad de incertitudine. Există însă două caracteristici deosebite ale resurselor umane, care luate în considerare justifică și fac posibilă și eficace gestiunea previzională.
1) Sistemului uman îi este specifică o anumită inerție, evidentă atunci când se compară factorul uman cu alți factori de producție, cum ar fi cei materiali sau cei financiari. Dacă aceștia din urmă aparțin în totalitate întreprinderii, factorul uman are un statut special pentru cel mult opt ore, și nu se poate spune că aparține într-un fel cuiva. De asemenea, oamenii nu intră și nu ies din întreprindere asemenea mașinilor. Mediul cultural și cel instituțional evoluează în favoarea unei mai mari rigidități a resurselor umane. Această inerție face posibilă practicarea previziunilor în domeniul personalului. Cu cât inerția este mai mare, cu atât mai mult mecanismele de pilotaj pot să ia în calcul un orizont de timp mai mare.
2) Flexibilitatea crescândă a resurselor umane, ale căror cunoștințe sunt mai numeroase și mai bogate în conținut, ale căror capacități tehnice le fac adaptabile unor sarcini de natură diversă, reprezintă cea de-a doua caracteristică ce face posibilă previziunea lor.
Necesitatea implementării unui sistem previzional al efectivelor este și mai evidentă atunci când se analizeză realitatea; întreprinderile cu preocupări slabe în acest domeniu au suportat consecințe grave: supraefective de salariați, lipsa forței de muncă la anumite specializări, dezechilibre în structura pe vârste ctc.
Gestiunea previzională a efectivelor de personal trebuie să țină cont de un ansamblu de elemente ale ecosistemului întreprinderii, cum ar fi:
previziunea evoluției ramurilor și subramurilor în care activează;
evoluția firmelor concurente în ceea ce privește producția, tehnologiile utilizate, prețurile practicate, schimbarea produselor etc.
strategia și planurile de perspectivă ale întreprinderii;
politicile comerciale practicate;
gradul de incertitudine în evoluția vânzărilor, a mediului, politicile de investiții etc.
Adaptarea resurselor de personal la cerințele pe termen mediu și lung poate fi redată sub forma unui sistem cibernetic sugestiv, care favorizează buna înțelegere a conținutului, a etapelor previziunii și controlului realizării sale.
2.2.2.Echilibrarea sistemului cerințe – resurse
Principalele elemente care intervin în echilibrarea acestui sistem al întreprinderii sunt următoarele:
strategiile adoptate și planurile de producție previzionate pe perioada supusă studiului;
starea sistemului productiv, respectiv a capitalului tehnic existent și a nivelului de organizare a producției și a muncii;
planurile de investiții, de automatizare și robotizare a capitalului tehnic;
evoluția firească asupra resurselor umane, a cursului vieții și a subsistemului de promovare, pe parcursul orizontului avut în vedere;
ajustări diverse efectuate atât asupra cerințelor, cât și asupra resurselor, în vederea echilibrării lor pe termen scurt, mediu sau lung.
Nu este dificil de observat că nevoile de personal la un orizont de timp t depind de primele trei elemente menționate mai sus, respectiv de strategiile și planurile de producție adoptate pe perioada respectivă, de starea sistemului productiv în sens larg (inclusiv organizare) și de modernizarea acestuia, care pot modifica volumul și structura resurselor umane.
Determinarea necesarului de resurse umane la un orizont luat în considerare și pe etape intermediare nu este o operațiune dificilă în condițiile în care se ține cont de factori naturali, exteriori întreprinderii (durata de activitate, cursul vieții), dar și de factori interni, reglabili din interior (promovarea și angajarea personalului). Situația existentă în majoritatea întreprinderilor pune în evidență o reducere în timp a disponibilităților de resurse umane, ca urmare a pensionarilor, a demisiilor, a mobilității interne, a promovărilor sau a deceselor.
Influența acestor factori poate fi cuantificată pe cale analitică și statistică. Astfel, durata de activitate rămasă poate fi determinată la întreg personalul în funcție de vârsta actuală și cea de pensionare. Mobilitatea internă și promovările pot fi calculate prin intermediul unor statistici interne, în timp ce disparițiile pot fi stabilite prin intermediul statisticilor oficiale.
După previzionarea cerințelor și a resurselor se constată, în majoritatea cazurilor, un dezechilibru asupra căruia întreprinderea trebuie să acționeze. Acest dezechilibru poate să se manifeste pe termen scurt, sau pe termen mediu și lung. Modalitățile de acțiune pentru restabilirea echilibrului sunt diferite în cele două cazuri.
1.Echilibrul pe termen scurt. Dezechilibrele constatate la un moment dat între cele două componente pot să aibă consecințe mai mult sau mai puțin costisitoare: disfuncționalități în realizarea sarcinilor la locul de muncă, pierderi de producție și de vânzări, rebuturi ctc. (atunci când personalul este insuficient), sau dimpotrivă, cheltuieli suplimetare dacă există personal excedentar. Politica locurilor de muncă trebuie să fie suficient de suplă pentru a răspunde lipsurilor și a evita excedentele de personal. Marjele pe care întreprinderea la are la dispoziție depind de tipul procesului de producție și de capacitatea de stocare a produselor.
2.Echilibrul pe termen mediu și lung. Obținerea unui astfel de echilibru presupune practicarea mai multor tipuri de ajustări, prin intermediul cărora se acționează asupra tuturor elementelor care influențează atât cerințele, cât și resursele.
Acțiunile asupra cerințelor au în vedere reducerea dimensională și a indicelui mediu de calificare, astfel încât decalajul față de resursele previzibile să fie cât mai mic. în acest sens, pe termen mediu se are în vedere obținerea unor surplusuri de productivitate printr-o îmbunătățire a organizării, sau prin creșterea timpului de muncă. Ajustarea pe termen lung se bazează pe modificări ale volumului de producție, în sensul micșorării sale, sau pe modificări ale sistemului productiv, în sensul îmbunătățirii performanțelor utilajului prin automatizare, robotizare etc.
Acțiunile asupra resurselor umane ale unității sunt mai rigide; ele nu pot interveni decât la nivelul "sistemului de supraviețuire" și își propun prezervarea potențialului uman al unității.
De cele mai multe ori acțiunile preliminare asupra cerințelor și resurselor nu permit singure realizarea echilibrului necesar. Este necesar să se ajungă la ajustări mai complexe, care pot echilibra evoluțiile uneori contradictorii ale celor două componente ale planificării resurselor umane.
Ajustările interne sunt de preferat, deoarece sunt mai ieftine (presupun acțiuni de promovare și de formare, ce necesită eforturi mai mici decât recrutarea și integrarea personalului din afară) și îmbunătățesc imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă. Ca pârghii disponibile sunt de menționat:
modificările asupra sistemului productiv – noi investiții, mai performante din punct de vedere tehnic, reproiectarea organizării muncii etc.;
reafectarea resurselor umane proprii – prin promovare și mobilitate orizontală (transferuri către posturi situate pe aceleași niveluri ierarhice).
Ajustările externe. Pe o perioadă de timp mai îndepărtată este puțin probabil ca echilibrul cerințe-resurse să se realizeze numai prin intervenții asupra sistemului productiv și prin acțiuni de reafectare a personalului existent. Fenomenul de îmbătrânire, ca și o anumită doză de inerție, legată de păstrarea acelorași colective de muncă impun, la rândul lor, reglări externe mai mult sau mai puțin importante. Aceste reglări externe permit întreprinderii să-și îmbunătățească nivelul mediu de calificare, structura personalului, vârsta medie și, de cele mai multe ori, chiar costurile cu forța de muncă. Cele mai cunoscute pârghii utilizate în practică sunt:
angajarea de noi salariați;
reducerea efectivelor prin pensionări anticipate, licențieri, etc.
Gestiunea previzională a personalului a făcut obiectul a numeroase preocupări în țările dezvoltate, unde s-au pus la punct modele complete, formalizate și informatizate. Compartimentele de resort din întreprinderile occidentale au la dispoziție multe astfel de modele, cum ar fi: Bull, Manitor, Polca, Escal etc.
2.3.Recrutarea si integrarea personalului în întreprindere
Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice modificare ce arc drept scop un surplus de obiective, sau schimbarea nivelului mediu de competență a personalului, fac din recrutare un proces necesar și echilibrator.
Pentru ca recrutarea să se desfășoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează în ce privește mediul de muncă, salarizarea și posibilitățile de carieră să fie adecvate obiectivelor sale și să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență. O politică de recrutare pozitivă trebuie să fie susținută, de asemenea, de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă și de rezultate economice pozitive.
O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte apropiate sau se suprapun cerințelor postului. Mecanismul recrutării pune față în față întreprinderea, care propune spre ocupare unul sau mai multe posturi de lucru și piața muncii, care oferă indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați.
Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare ocupantului, care nu întotdeauna sunt obiective, în sensul că se supralicitează. Omul este adaptabil si poate chiar să îmbunătățească aptitudinile și cerințele postului ocupat. Sistemul post – titular de post se dovedește dinamic și adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerințe cu caracter ideal și resurse efectiv disponibile.
2.3.1.Procesul de recrutare
Recrutarea presupune parcurgerea unui drum compus din mai multe etape.
1. Stabilirea cerințelor de recrutare. Primul semnal pe linia angajării unor noi persoane în întreprindere trebuie să apară de la proiectantul organizării. Cele mai multe solicitări apar însă de la responsabilii de compartimente, care au dificultăți în a-și îndeplini sarcinile ce le revin. Ei întocmesc un "formular de cerere", prin care se solicită înființarea unui post nou, oferind concomitent o marc parte din informațiile necesare descrierii postului și definirii profilului candidatului. Cu acordul responsabililor ierarhici și al conducerii întreprinderii un astfel de document trebuie să ajungă la compartimentul de resurse umane, care le centralizează și le analizează în vederea selecției. Analiza oportunității și aprobarea cerințelor de recrutare se realizează în cadrul acestui compartiment. Utilizarea unui model logic interogativ sporește gradul de obiectivitate în stabilirea cerințelor de recrutare.
După toate verificările necesare și după calcule economice adecvate, compartimentul de resurse umane definitivează lista posturilor ce urmează a fi înființate și completate prin recrutare.
2.Descrierea postului. Sarcina descrierii postului revine atât compartimentului de resurse umane, cât si compartimentului din care provine postul, care cunoaște mai bine conținutul său. Cum sarcinile existente în întreprindere sunt foarte diverse sub aspect calitativ, descrierea postului trebuie să precizeze si exigentele ocupării sale, exigențe care se referă la pregătirea necesară, la experiența în muncă și la calitățile personale ale ocupantului.
Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de "fișa postului".
Orice candidat trebuie să dispună de o informare completă și obiectivă în ceea ce privește misiunea care îi este propusă și responsabilitățile care i-ar reveni în eventualitatea ocupării postului. Descrierea postului are și rolul de a evita interpretări subiective, care pot surveni în procesul de recrutare.
3.Definirea profilului candidatului. Cea de-a treia etapă a procesului de recrutare are ca obiectiv descrierea persoanei ideale pentru postul ce trebuie ocupat, indicând cea mai mare parte a însușirilor ocupantului potențial: formare, experiență, vârstă minimă, calități personale etc. Așa cum am mai subliniat anterior, întreprinderea are uneori tendința de a stabili un profil pretențios, prin impunerea unor condiții mai greu de îndeplinit. Această tendință îngreunează procesul de recrutare și îl face mult mai costisitor.
Elementele luate în considerare la definirea profilului candidatului sunt următoarele:
a) caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex;
experiență: în același post, într-un post apropiat, într-un post pregătitor;
competențe specifice: cunoștințe tehnice, nivelul acestor cunoștințe;
motivație: dorințe de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere, de perfecționare;
trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.
4. Alegerea surselor de recrutare. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să decidă dacă se va proceda la o recrutare internă, oferind postul unui salariat deja prezent în întreprindere, sau se va opta pentru o recrutare externă, prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă. O alegere internă permite realizarea politicii de promovare, crește motivația și îmbunătățește imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă. O alegere externă poate să îmbunătățească potențialul uman al întreprinderii, să aducă un suflu nou, să evite așa-zisa "consanguinitate".
Candidații externi la un anumit post pot să provină din următoarele surse:
candidaturi spontane externe – cerințe ad-hoc, posibile ca urmare a unei imagini bune pe piața forței de muncă;
candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate,
cooptările salariaților care se ocupă cu recrutarea;
candidaturile rămase în portofoliu: candidați neadmiși într-o primă fază, dar care ulterior pot fi luați în considerare;
c) colaborarea cu organisme oficiale de plasare a forței de muncă;
f) candidaturile obținute prin colaborarea cu universități, scoli diverse si organisme de formare.
5. Campania de anunț a recrutării. Optica de marketing s-a dovedit compatibilă și în domeniul recrutării personalului. Campania de anunț are ca obiect nu numai apariția de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele:
identificarea segmentelor ce sunt interesate de recrutare;
stabilirea duratei și a parcursului campaniei;
selectarea categoriei de mass-media și a mijloacelor adecvate transmiterii informațiilor;
conceperea textului ce trebuie comunicat.
6. Selecția candidaturilor, în urma campaniei de anunț, întreprinderea primește mai multe cereri de angajare. Ea trebuie să răspundă acestor cereri și să le selecteze în urma unui demers complex, care presupune:
recepția răspunsurilor',
preselecția și transmiterea rezultatelor acesteia',
întocmirea dosarelor de candidatură;
convocarea la specialistul în recrutare;
selecția a trei sau patru dintre cei ma; huni candidați;
prezentarea la responsabilii ierarhici;
decizia de angajare.
Preselecția candidaților se face imediat după primirea răspunsurilor, pe baza confruntărilor conținutului "curriculum vitae", cu profilul postului respectiv, ajungându-se la reținerea a aproximativ T0% din cereri. Candidaților reținuți li se întocmesc dosare speciale, informațiile noi fiind obținute prin răspunsul la un chestionar ulterior. Convocarea la specialistul în recrutare are rolul de a aduce elemente noi necesare selecției și de a testa efectiv potențialul candidaților. Testele aplicate au rolul de a departaja candidații, dar ele nu trebuie să se substituie deciziei de angajare. După realizarea acestor teste sunt reținuți trei sau patru din cei mai buni candidați, care sunt prezentați responsabililor ierarhici. Din rândul lor va fi ales candidatul care va fi angajat. La luarea deciziei de angajare un rol important trebuie să-1 aibă responsabilul ierarhic al viitorului salariat, deoarece acesta este cel care trebuie să lucreze cu el.
2.3.2. Integrarea și costurile sale
Integrarea este o operațiune importantă, care nu poate reuși fără un program specific din două considerente:
a) orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unor presiuni psihologice, datorită faptului că trebuie să-și demonstreze capacitățile într-un mediu nou; aceste dificultăți trebuie luate în considerare și diminuate;
b) pe parcursul integrării are loc o adaptare treptată la noile sarcini de muncă, până când randamentul devine normal; reducerea duratei acestei faze se poate realiza printr-o integrare rapidă.
Un astfel de program se elaborează sub responsabilitatea șefului compartimentului de resurse umane.
Spiritul de eficiență s-a îndreptat și spre activitatea de recrutare, abordată până în prezent ca o investiție în care trebuie să fie prezentă rentabilitatea. Cuantificările efortului nu pun probleme deosebite, în schimb efectele sunt mai greu de determinat, mai ales când sunt angajate cadre.
Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive: cheltuieli de recrutare. (Chr), care cuprind cheltuielile cu campania de anunț, cu deplasarea, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare externă (dacă este cazul). Acestor cheltuieli directe li se pot adăuga cheltuieli indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;
cheltuieli cu integrarea (Chi), respectiv cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, aferente timpului pierdut pentru familiarizarea cu noii colegi, cu superiorul ierarhic etc.;
cheltuieli cu formarea de bază (Chfb), care apar în cazul în care noul angajat urmează un stagiu de formare imediat după angajare;
cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (Chfsp) – se estimează greu în cazul posturilor de administrație și ușor în cazul muncitorilor. Ele reprezintă de fapt "producția pierdută" comparativ cu o situație normală a desfășurării muncii.
2.4.Remunerarea personalului
Stabilirea salariilor și evoluția lor se regăsește tot timpul în centrul conflictelor de repartiție a surplusului, care opun pe cei ce dețin principalii factori de producție: deținătorii de capital și salariații. Ea afectează în același timp echilibrul financiar pe termen lung al unei întreprinderi, echilibrul social între diferitele categorii de salariați și situația lor, gradul lor de motivare. Remunerarea reprezintă deci o importantă variabilă de reglare economică și socială, cu multiple incidențe, care presupun realizarea unor manevre experte, prin proceduri cât mai obiective și mai raționale.
2.4.1.Conținutul și etapele sistemului de remunerare
Remunerarea nu reprezintă un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent și evolutiv, cu caracteristici bine conturate.
Orice sistem de remunerare trebuie să țină cont de trei elemente de bază: echilibrul financiar al întreprinderii, echitatea între indivizi și competitivitatea externă (nivelul salariilor pe piața forței de muncă).
Elementele sistemului de remunerare sunt complementare și se condiționează reciproc. Complementaritatea elementelor unui astfel de sistem face ca oricr acțiune asupra uneia să impună modificări în celelalte. Dorința de a reduce masa salarială a întreprinderii va avea incidențe negative asupra competitivității externe și va afecta, în același timp, și echilibrul intern.
Sistemul remunerării este unul dinamic și evolutiv. Reajustarea lui este impusă, pe de o parte, de mobilitatea mediului în care evoluează întreprinderea și, pe de altă parte, de factori naturali și de realizarea prevederilor subsistemului de promovare.
Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiție esențială pentru bunul mers al unei întreprinderi și ea presupune:
stabilirea nivelului fondului de salarii si previziunea evoluției sale;
fixarea intervalelor de remunerare pentru fiecare tip de post;
stabilirea remunerării unui post și a manierei de a ocupa postul respectiv;
d) modelarea creșterilor si a promovărilor în funcție de vechime, de calificare și de performanță.
Rezultatul unui astfel de sistem îl constituie stabilirea structurii remunerărilor individuale. Etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea lui sunt următoarele:
inventarierea și evaluarea posturilor din structura organizatorică;
proiectarea structurii remunerării posturilor;
stabilirea remunerărilor caracteristice manierelor de ocupare a posturilor;
stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.
1. Inventarierea și evaluarea posturilor. Inventarierea posturilor nu este deloc o sarcină dificilă și se realizează după o analiză sumară a organigramei întreprinderii, sau a altor documente de exprimare a structurii organizatorice. Mult mai dificilă este
evaluarea posturilor, operațiune complexă ce implică un anumit subiectivism. Pentru elaborarea unui sistem de remunerare echitabil trebuie să existe, o legătură directă între ierarhia dificultății și importanței posturilor și ierarhia salariilor. Dificultatea și importanța posturilor trebuie să fie stabilită în funcție de partea lor
de contribuție la realizarea obiectivelor pe care și le propune întreprinderea.
În practica evaluării posturilor sunt utilizate mai multe metode de clasare, toate având ca scop să cuantifice într-un fel valoarea acestora și să determine cât mai obiectiv posibil poziția fiecăruia în cadrul întreprinderii. Mai cunoscute sunt: piramida posturilor, ierarhizarea pe nivele, cotația posturilor etc.
2. Proiectarea structurii remunerării posturilor. Această etapă se concretizează în stabilirea unui plan de salarii, care cuprinde eșalonarea remunerărilor unele în raport cu altele și evoluția lor pe termen lung.
4. Stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor. Departajarea salarială a persoanelor care evoluează pe posturi asemănătoare se face după modul în care aceștia își îndeplinesc sarcinile și își asumă responsabilitățile, adică după performanța înregistrată de fiecare. Diferențierea este necesară și pentru faptul că prin intermediul său se menține motivația la nivelul oricărui post din întreprindere. Raportul care trebuie să existe între remunerarea performanței și cea a postului necesită arbitraje sensibile. Un raport prea mic scade motivația, un raport prea mare poate conduce la situații paradoxale atunci când este pusă în cauză progresivitatea remunerărilor. Se consideră că un raport de 0,15, cu cinci niveluri de performanță, reprezintă o situație ce se apropie de optim.
2.4.2.Elementele componente ale remunerării
Remunerarea postului cuprinde un salariu de bază fix, respectiv o remunerare lunară, cu posibilitatea de a efectua ore suplimentare plătite atunci când este cazul, la care se pot adăuga gratificații, prime, indemnizații și alte avantaje complementare.
Salariul de bază este primul clement al remunerării, care se acordă de regulă în două tranșe lunare, sau o dată pe lună, în condițiile în care sarcinile specifice postului au fost îndeplinite și nu s-au înregistrat absențe.
Remunerarea orelor suplimentare se face pe baza unor acorduri intervenite între conducere sau patronat și organizațiile salariaților, acorduri ce trebuie să țină cont și de eventuale reglementări legale.
Gratificațiile, sau al "treisprezecelea salariu", reprezintă partea din profitul net al întreprinderii care urmează să fie repartizată salariaților, în cazul în care rezultatele sunt pozitive.
Primele constituie o altă componentă a remunerării, acordată cu ocazia obținerii unor rezultate individuale sau colective deosebite, pentru a compensa condiții mai dificile de muncă, sau cu ocazia unor evenimente familiale deosebite. Ele pot fi vărsate lunar sau pot avea un caracter ocazional.
Indemnizațiile reprezintă un alt element component al remunerării, specific posturilor de conducere, dar și altor posturi în diverse ocazii (pensionare, prepensionare, plecare în șomaj etc.). Sumele corespunzătoare se pot stabili fie prin aplicarea unui anumit procent la salariul de bază, fie într-o manieră forfetară.
Avantaje complementare. Agravarea presiunii fiscale asupra fondului de salarii, ca și creșterea continuă a salariilor mari, au determinat întreprinderile să dezvolte unele proceduri de creștere a unor avantaje complementare, care să evite aceste dificultăți. Aceste avantaje, denumite și avantaje în natură, sunt definite de către administrațiile fiscale ca fiind ansamblul acțiunilor unei întreprinderi prin care se permite unui salariat să beneficieze gratuit, sau la un preț redus, de posesiunea sau folosința unui bun sau serviciu. Avantajele în natură sunt de două categorii: cele care sunt la dispoziția întregului personal, și cele atribuite într-o manieră selectivă. Exemple: prețuri și tarife preferențiale pentru produsele și serviciile întreprinderii (Conel, SNCFR, Romtelecom etc.), mese gratuite, automobil la dispoziție, concedii plătite de întreprindere, renovarea și întreținerea locuinței etc.
2.4.3.Forme de salarizare
Deși este din ce în ce mai contestată datorită îndoielilor care persistă asupra ipotezei sale, conform căreia există o relație lineară între salariu și nivelul de motivare în muncă, remunerarea după randament rămâne încă una din formele cele mai utilizate în prezent. Ea asociază nivelului salarial un indicator de performanță individual sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, producția realizată, numărul de clienți vizitați, cifra de afaceri realizată pentru comercianți etc.
1.Remunerarea după timp.
2.Remunerarea după producție.
3.Remunerarea "în regie".
4.Acordul colectiv.
2.5.Formarea personalului
2.5.1.Necesitatea formării. Tipuri de formare
Progresul tehnic solicită în permanență noi modificări în nomenclatorul profesiunilor. Decalajul între ceea ce impune acest progres tehnic și ceea ce oferă piața de muncă reprezintă așa-zisul "șomaj structural". Una din pârghiile utilizate pentru reducerea șomajului o constituie formarea.
Formarea în sens larg, denumită și "formare profesională", este cea care are ca obiectiv pregătirea forței de muncă în vederea obținerii unei calificări sau a creșterii acesteia si oferă posibilitatea exercitării sau schimbării unei meserii și a ocupării unui loc de muncă. Se disting trei tipuri de formare:
formarea inițială;
formarea continuă;
perfecționarea.
Formarea inițială este obținută în școală, în învățământul universitar sau politehnic și oferă cunoștințele necesare unei pregătiri indirecte pentru viața activă (învățământul general), sau directe, obținându-se dreptul de a exercita o profesie (așa-zisul învățământ "tehnic"). Tot în categoria formării inițiale pot fi incluse și acțiunile întreprinse de firmele care asigură pregătirea unor tineri ucenici direct la locul de muncă.
Formarea continuă se desfășoară pe întreaga perioadă a vieții profesionale, sub formă de stagii organizate în afara sau în interiorul întreprinderii și asigură îmbogățirea cunoștințelor sau dobândirea unor cunoștințe noi, care pot permite schimbarea meseriei sau a postului inițial. Obiectul formării continue îl constituie adaptarea și promovarea profesională și socială a personalului, căruia îi permite accesul la o calificare nouă, o cultură cu un nivel mai ridicat și la ocuparea de noi locuri de muncă. Prin obiectivele sale, formarea continuă este favorabilă atât personalului, cât și întreprinderii și economiei în ansamblul său. Formarea continuă mai este cunoscută și sub denumirea de formare în sens restrâns.
Perfecționarea. Inclusă în conceptul de formare în sens larg, perfecționarea presupune îmbunătățirea cunoștințelor necesare exercitării în mai bune condiții a meseriei sau a profesiei inițiale. Mai precis, perfecționarea are ca obiective imediate dobândirea de cunoștințe tradiționale, dar necunoscute de o anumită persoană, sau a unor cunoștințe noi, necesare adaptării la noile tehnici de gestiune.
2.5.2.Gestiunea formării
Formarea reprezintă principalul instrument prin intermediul căruia se transmite cultura unei întreprinderi. Eforturile care se angajează în domeniul formării urmăresc și efectele de ordin economic ale acesteia. Formarea răspunde în același timp cerințelor personalului și cerințelor întreprinderii și răspunde celor două obiective urmărite de ambele părți: satisfacție profesională și performanță economică. Și în cazul său există un anumit decalaj între angajarea eforturilor și apariția efectelor. Acestea sunt câteva din principalele caracteristici ale formării, caracteristici care permit asimilarea sa uneL.investiții ca oricare alta. Nu puține sunt părerile conform cărora formarea reprezintă "investiția cea mai productivă, dacă se analizează întreprinderile care reușesc, oricare ar fi domeniul lor de activitate și se pare că ea nu are nici un înlocuitor".
Planul de formare
În mod tradițional se consideră că formarea poate să aibă un triplu conținut:
cunoștințe generale, de la cele mai simple până la cele mai de vârf; într-un astfel de caz nu este vorba de însușirea unei meserii, ci de formare într-o perspectivă pe termen lung;
cunoștințe cu caracter operațional, respectiv transmiterea de proceduri, tehnici, rețete, tehnologii etc., adică o pregătire specială, pentru a se realiza într-un termen scurt o muncă bine definită;
adaptarea la cultura întreprinderii, prin dezvoltarea unor atitudini care să permită personalului o mai bună integrare în activitatea colectivă.
Orice întreprindere care promovează o politică de formare trebuie să înceapă prin a-și stabili un plan de formare, cu un orizont cuprins între 3 și 5 ani. Acest plan permite, pe de o parte, integrarea formării în politica generală a întreprinderii și, pe de altă parte, adaptarea sa la cerințele personalului.
Planul de formare se definitivează prin parcurgerea a două etape bine delimitate:
– analiza și evaluarea cerințelor de formare;
– organizarea acțiunilor de formare.
1. Analiza si evaluarea cerințelor de formare.
Existența unui sistem previzional al efectivelor de personal oferă întreprinderii mari facilități în determinarea cerințelor de formare. Altfel, multe din acțiunile necesare detectării acestor cerințe sunt destul de dificil de rezolvat, deoarece solicită un important volum de muncă. Stabilirea cerințelor întreprinderii în materie de formare trebuie să aibă un caracter sistematic și periodic pentru tot personalul (de regulă în fiecare an), utilizându-se în acest scop următoarele căi:
a) cererile individuale formulate de către salariați;
b) cerințele exprimate pe linie ierarhică;
c) utilizarea unor indicatori statistici de alertă;
d) analiza paralelă a cerințelor postului și a aptitudinilor salariaților.
Unele din cerințele formării pot proveni de la salariați, care își exprimă propria părere asupra dificultăților întâlnite în susținerea obiectivelor postului ocupat. Aceste cerințe sunt bine definite și o astfel de cale de detectare se dovedește deosebit de utilă și de precisă.
Cerințele exprimate pe linie ierarhică sunt, de asemenea, bine fundamentate, deoarece au un caracter periodic, sunt bine gândite și bine expuse. Ele se obțin prin intermediul întreținerilor individuale cu subordonații asupra activității lor, asupra dificultăților întâlnite în muncă și a perspectivei lor de carieră în cadrul întreprinderilor.
Anumiți indicatori statistici calculați în întreprindere pot fi utilizați cu bune rezultate în depistarea cerințelor de formare, cum ar fi:
– fluctuația nivelului producției în raport cu evoluția costurilor;
– indicele de rebut, numărul greșelilor înregistrate în cadrul compartimentelor funcționale;
– indicele de absenteism, nivelul întârzierilor;
– numărul reclamațiilor, al sancțiunilor disciplinare etc.
Cerințele de formare pot fi stabilite în mod sistematic și prin comparația dintre conținutul postului și aprecierea activității salariatului care îl ocupă. Prin intermediul fișei de apreciere anuale se stabilește maniera în care un salariat a ocupat un post oarecare, analizându-se punctele sale forte și punctele slabe comparativ cu exigențele solicitate.
Toate căile de stabilire a cerințelor de formare menționate mai sus se referă la perioada actuală, la ceea ce există deja în întreprindere. O astfel de analiză trebuie să ia în considerare și cerințele viitoare, utilizând următoarele instrumente:
– programele de creștere ale întreprinderii, care vor antrena noi dimensiuni și o altă structură a meseriilor și calificărilor resurselor umane;
– programele de introducere a noi tehnici, metode, instrumente, care afectează nivelul de îndeplinire a sarcinilor;
– programele de gestiune a carierelor;
– mobilitatea personalului.
După determinarea tuturor cerințelor de formare alegerea se face pe baza a diverse criterii, cel economic având un rol important.
2. Organizarea acțiunilor de formare.
Formarea poate interveni fie înainte de preluarea unei funcții în cadrul întreprinderii, fie ca o investiție continuă, care își propune ridicarea nivelului de cunoștințe și a experienței personalului.
Programul de formare trebuie să definească următoarele elemente:
a) conținutul propriu-zis al formării, luând în considerare noile profesii sau meserii ce trebuie ocupate și perfecționările ce se impun celor ce se mențin;
b) care sunt persoanele ce sunt cuprinse în programul de formare în anul respectiv;
c) dacă formarea se realizează de către întreprindere, sau este încredințată unor organisme externe;
d) metodele de învățământ ce vor fi folosite;
e) bugetul consacrat formării pe întregul an si pe acțiuni;
f) calendarul operațiunilor de formare.
Stabilirea tuturor acestor elemente nu pune probleme de ordin tehnic specialiștilor în formare, care trebuie să "negocieze" un buget acoperitor, în ceea ce privește formele și tipurile de formare, acestea sunt diverse:
proceduri clasice de educație, cum sunt: cursurile, seminariile, simulări în domeniile gestiunii și conducerii, studiile unor cazuri reale etc.;
ucenicia, organizată pe baza unor prevederi contractuale, utilizată îndeosebi în cazul angajării tinerilor;
c) formarea prin practicarea unei meserii sau profesii.
Atât întocmirea cât și realizarea planului și programelor de formare revin compartimentului de resurse umane (sau de formare). Sarcinile specifice acestui compartiment sunt de fapt următoarele:
– să facă propuneri în ceea ce privește politica de formare ce trebuie adoptată de către întreprindere;
– să conducă acțiunile de descoperire a cerințelor de formare,
– să stabilească o metodologie utilizabilă în toate compartimentele și să evalueze și centralizeze cerințele care au șanse și posibilități de realizare;
– să stabilească planul și programele de formare pentru toate categoriile de personal supuse pregătirii prin formare;
– să reprezinte întreprinderea în fața unor mecanisme externe, cu care poate și trebuie să întrețină relații diverse;
-să urmărească și să ducă la îndeplinire toate acțiunile de formare din planul întreprinderii etc.
Realizarea programelor de formare presupune urmărirea permanentă a modului cum se desfășoară acțiunile programate, analiza și centralizarea informațiilor asupra cursanților, informarea salariaților întreprinderii în privința posibilităților de formare, evidențierea cheltuielilor efectuate și a rezultatelor obținute. Compartimentul de formare trebuie să culeagă în permanență informații în ceea ce privește efectivele aflate în pregătire, cele, pregătite deja și cele care urmează să parcurgă un stagiu. Buna gestionare a formării depinde și de informațiile de care acest compartiment trebuie să dispună în legătură cu cerințele personalului, ale serviciilor funcționale, dar și asupra tuturor reglementărilor legale, asupra posibilităților interne și externe de formare, asupra rezultatului acțiunilor întreprinse.
2.5.3.Eficienta formarii
Pentru contabilizarea cheltuielilor aferente formării, compartimentul de resort este implicat atât în ceea ce privește emiterea unor documente primare (prezența cursanților, fișele de plată ale formatorilor etc.), cât și avizarea altor documente, prin care se certifică alte operațiuni necesare. Determinarea costului formării se face separat, după cum aceasta se realizează prin structura specializată proprie, sau prin intermediul unor organisme externe.
Costul formării externe (CFe) se determină cu relația:
CFe = Cfe + Ctc + Spf + Spî + Ac,
în care simbolurile au următoarea semnificație:
Cfe – valoarea totală a facturilor emise și acceptate de către organismele externe;
Ctc – valoarea transportului și a cazării peronalului format, atunci când stagiul se efectuează într-o altă localitate decât cea în care se situează întreprinderea;
Spf salariile cuvenite personalului format și cheltuielile sociale aferente, în cazul în care stagiul de pregătire presupune scoaterea din producție;
Spî – salariile personalului însărcinat cu formarea și cheltuielile sociale aferente, total sau parțial, după cum acesta este implicat în totalitate sau parțial în acest gen de acțiuni;
Ac – alte cheltuieli suportate pentru susținerea acțiunilor de formare.
Costul formării interne (CFi) se determină tot pe cale analitică, cu relația:
CFi = Sfie + Spf + Cm,
în care componentele reprezintă:
Sfie – salariile și cheltuielile sociale cuvenite formatorilor interni și externi;
Spf – salariile și cheltuielile sociale aferente personalului format;
Cm – cheltuielile materiale reprezentate de amortismentul, întreținerea și funcționarea dotării proprii, sau de chiriile plătite altor parteneri.
Stabilirea rezultatelor obținute prin formare este mult mai dificilă. Deși formarea reprezintă pentru întreprindere o investiție ce se dorește eficientă, rezultatele sale sunt slab cunoscute și se opresc la suprafața fenomenului, referindu-se la un termen în care nu există posibilitatea apariției tuturor efectelor sale pozitive.
Apare ca fiind neapărat necesară evaluarea rezultatelor formării la trei niveluri bine conturate: pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung.
Evaluarea pe termen scurt constă în a analiza reacțiile personalului format la terminarea stagiului de formare și a evidenția acumulările de ordin pedagogic.
Evaluarea pe termen mediu. Unul din obiectivele de bază al formării este acela al asigurării unei concordanțe cât mai depline între calificarea personalului și cerințele viitoare pe linie de meserii și profesii ale întreprinderii. Pe termen mediu efectul așteptat trebuie să consiste în a asigura îndeplinirea acestui obiectiv, care condiționează reușita proiectelor de investiții și de schimbări organizaționale ale întreprinderii. Ca atare, evaluarea pe termen mediu se suprapune cu evaluarea sistemului previzional al efectivelor de personal.
Evaluarea pe termen lung. Pe o perioadă mai lungă de un an evaluarea trebuie să sesizeze dacă obiectivele generale ale formării au fost sau nu îndeplinite. Sunt vizate, astfel compatibilitatea dintre strategia generală și cea de formare, gradul de ridicare a nivelului cultural al întreprinderii, modul în care a fost prevenită marginalizarea unor categorii de personal față de noile cuceriri tehnice și organizatorice. Efectele acțiunilor de formare sunt mai ușor cuantificabile în cazul categoriilor de personal direct productive, ale căror rezultate se pot exprima cantitativ înainte și după efectuarea stagiului (variația producției individuale sau colective).
2.6.Gestiunea carierelor
Motivația personalului este strâns legată de cariera sa. Cariera reprezintă o succesiune de schimbări, de către aceeași persoană, a unor posturi de muncă. Gestiunea unei cariere înseamnă urmărirea parcursului din trecut, din prezent și previziunea drumului viitor al unui salariat în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii.
Una din misiunile fundamentale ale oricărui responsabil de personal este aceea de a prevedea și administra carierele salariaților întreprinderii. Pentru a realiza acest lucru în cele mai bune condițiuni trebuie să se aibă în vedere simultan cerințele întreprinderii, dorințele salariaților de a avea un anumit parcurs pe linie de cariera, cât și potențialele lor individuale.
O gestionare adecvata a carierelor nu este posibilă fără existența următoarelor elemente:
a) un sistem coerent de apreciere, care să permită individualizarea gestiunii locului de muncă;
b) planuri de carieră bine fundamentate;
c) o politică de mobilitate și de promovare a personalului;
d) o administrare adecvată a fluxului plecărilor din întreprindere.
2.6.1. Sistemul de apreciere în întreprindere
Orice program de gestiune a carierelor nu poate fi demarat fără aprecierea salariaților. Aprecierea salariaților este o acțiune prin care se realizează o clasare a comportamentului lor din timpul susținerii sarcinilor ce le sunt repartizate. Realizată de către responsabilii ierarhici prin intermediul unor întrețineri individuale, aprecierea permite în același timp ameliorarea relațiilor de muncă și favorizarea dialogului în întreprindere.
Aprecierea salariaților este o acțiune ce presupune o mare obiectivitate a evaluatorilor și o perioadă suficientă de timp pentru formarea unei impresii reale, întreținerile de apreciere au loc de regulă o dată pe an, ritm considerat normal în practica tuturor întreprinderilor.
Gama metodelor utilizate în apreciere este destul de largă; în funcție de obiectul aprecierii, acestea pot urmări evaluarea persoanei sau evaluarea rezultatelor.
1. Evaluarea persoanei urmărește punerea în evidență a punctelor forte și a punctelor slabe ale salariatului, măsurarea cantității și calității muncii, spiritul de decizie și de inițiativă, motivația, simțul organizatoric etc. Această evaluare permite să se fundamenteze decizia și eventual conținutul unei formări, care poate fi necesară și în caz de promovare a unei persoane. Pentru evaluarea persoanei pot fi utilizate:
evaluarea neformalizată, sub forma unui text liber, care nu permite realizarea de selecții ale personalului;
evaluarea impusă, în cadrul căreia evaluatorul urmărește modul cum o listă de comportamente stabilită apriori este sau nu specifică persoanei evaluate, evident, în cadrul unei scale de apreciere; permite realizarea de comparații între persoane.
2. Evaluarea rezultatelor este practicată pentru determinarea măsurii și a modului în care un salariat atinge sau nu obiectivele ce i-au fost repartizate. Pe baza acestei evaluări este posibil să se stabilească indicatori de performanță care vor servi la definitivarea planurilor de carieră. Ca metode care se bazează pe evaluarea rezultatelor mai cunoscute sunt:
evaluarea prin incidențe critice, care se realizează prin studierea și notarea comportamentului personalului în cazul unor situații critice, situații care demonstrează capacitatea de a rezolva problemele dificile care apar în viața unei întreprinderi. Aceste comportamente individuale explică succesele sau eșecurile personalului pe planul performanței și permit să se formuleze calificativele necesare;
evaluarea propriu-zisă a rezultatelor, care este posibilă atunci când în întreprindere se practică managementul prin obiective. Fiecare individ își cunoaște obiectivele care îi sunt repartizate și este evaluat în funcție de modul în care le îndeplinește.
Pentru o bună gestionare a resurselor umane întreprinderea trebuie să organizeze cât mai bine evaluarea, adică să adopte un sistem de apreciere adecvat și acceptabil și pentru salariați.
2.7.Documente identificate în sistem
Documentele identificate în sistem sunt:
– Contractul individual de muncă
– Fișa individuală de negociere a salariului
– Fișa de control medical la încadrarea în muncă
– Fișa pentru verificarea condițiilor de încadrare
– Foaie colectivă de prezență
– Dispoziție de sancționare
– Declarație pe propria răspundere
– Cerere tip privind solicitarea drepturilor de asigurări sociale altele decât pensiile
– Fișă de pensie
– Notă de lichidare
– Registrul numerelor matricole
Denumire document: Contractul individual de muncă
Scop document: angajare de personal
Periodicitate: termen de întocmire: la fiecare angajare, se întocmește in termen de 5 zile
Numărul de exemplare: 3 exemplare, unul rămâne la salariat, altul la Forțele de muncă, iar altul la serviciul Resurse umane
Locul de arhivare: Biroul Personal
Denumire document: Fișa individuală de negociere a salariului
Scop document: acordul de voință între salariat și patronat cu privire la salariul individual și la sporuri aferente salariului.
Termen de întocmire: la angajare, odată cu contractul individual de muncă
Numărul de exemplare: 3 exemplare, unul rămâne la salariat, altul la Forțele de muncă, unul la serviciul Personal
Locul de arhivare: Biroul Personal
Denumire document: Fișa de control medical la încadrarea în muncă
Scop document: cunoașterea stării sănătății angajatului
Termen de întocmire: la angajare, dacă activitatea ce o desfășoară impune acest lucru
Locul de arhivare: Biroul Personal
Denumire document: Fișa pentru verificarea condițiilor de încadrare
Scop document: verificarea îndeplinirii condițiilor de pregătire (studii) și vechime în meserie sau de specialitate și condițiile specifice stabilite prin lege pentru postul solicitat.
Periodicitate: la angajare, ori de câte ori este nevoie
Locul de arhivare: serviciul Personal.
Denumire document: Foaie colectivă de prezență
Scop document: atestă modul în care salariatul și-a desfășurat activitatea în procesul muncii
Periodicitate: zilnic
Locul de arhivare: serviciul Personal
Denumire document: Dispoziție de sancționare
Scop document: tragerea la răspundere a persoanei care săvârșește abateri, sancționări.
Număr de exemplare: 3 exemplare, unul la angajat, unul la Serviciul Personal, unul la Serviciul Financiar-Contabil
Locul de arhivare: serviciul Personal
Denumire document: Declarație pe propria răspundere
Scop document: dovedirea autenticității anumitor evenimente
Periodicitate: de câte ori e cazul
Locul de arhivare: serviciul Personal
Denumire document: Cerere tip privind solicitarea drepturilor de asigurări sociale, altele decât pensiile
Scop document: solicitarea drepturilor de asigurări sociale, altele decât pensiile
Periodicitate: de câte ori e cazul
Locul de arhivare: serviciul Personal
Denumire document: Notă de lichidare
Scop document: evidențierea eventualelor datorii pe care un salariat le mai are la sfârșitul activității într-o unitate.
Termen de întocmire: la încetarea activității
Numărul de exemplare: 3 exemplare, unul la salariat, unul la dosarul angajatului, iar celălalt la Financiar-contabil
Locul de arhivare: serviciul Personal.
Denumire document: Fișa de pensie
Scop document: pe baza ei se emite dispoziția de pensionare de către Casa de pensii
Termen de întocmire: la pensionare, cu câteva luni înainte de îndeplinirea condițiilor de pensionare.
Numărul de exemplare: 2 exemplare, unul la serviciul Resurse umane iar altul la Casa de pensii.
2.8.Evaluarea critică a sistemului informațional existent
Evaluarea unei firme cuprinde analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale tuturor sectoarelor de activitate. Pe baza acestor analize se poate aprecia un diagnostic pozitiv sau negativ al firmei în funcție de multitudinea, respectiv de ponderea punctelor forte față de cele slabe.
Evaluarea critică trebuie să identifice aspectele negative legate de organizarea și funcționarea sistemului informațional-decizional, să surprindă cauzele generatoare de perturbații, să sistematizeze aspectele negative prin gruparea lor în puncte critice pe efecte în cadrul sistemului de conducere, problemele, locul unde apar, care sunt urgențele de rezolvat.
Evaluarea gradului de pregătire a unității prin proiectarea unui sistem informatic are în vedere pregătirea personalului, disciplina tehnologică în sistemul informațional, existența cadrului organizatoric, existența bazei științifico-metodologice.
Pentru analiza critică, în special a activității de personal este necesară analiza punctelor forte și slabe ale acestei activități. Această analiză se poate face prin diagnosticare. Pentru acest lucru se au în vedere modul de organizare al activității după criteriile de mai jos:
– modul de organizare a evidenței carnetelor de muncă,
– modul de organizare al salariaților,
– modul de întocmire a statelor de salarii, a fișelor posturilor, structurii organizatorice, etc.
Puncte tari:
Evidența și procesarea datelor se realizează automat inclusiv salarizarea
Structurile după categoria de personal, sex și vârstă sunt bune avându-se în vedere domeniul de activitate;
Vechime mare, deci experiență în societate a unui foarte mare procent de salariați;
Nivel ridicat de pregătire atât al personalului de execuție cât și al echipei manageriale.
Puncte slabe:
Preocuparea în insuficientă măsură pentru formarea și perfecționarea personalului;
Timpul lung de așteptare a răspunsului la cererile adresate acestui serviciu datorită volumelor mari de date ce trebuie prelucrate pentru obținerea răspunsului;
Salariații de la Biroul Personal au o slabă pregătire informatică;
Deși există o rețea de calculatoare nu sunt folosite aplicații care rulează în rețea;
Tehnica de calcul de la Biroul Personal este depășită moral.
CAPITOLUL III
PROIECTAREA GENERALA
3.1.Proiectarea situațiilor de ieșire
În vederea proiectării și realizării unui sistem informatic se pornește de la necesitățile informaționale ale utilizatorului, astfel încât una din problemele cele mai importante ale proiectării generale a noului sistem constă în stabilirea informațiilor de ieșire, deoarece de modul cum sunt ele stabilite și furnizate va depinde eficiența noului sistem.
În definirea oricărei situații de ieșire, în special la imprimantă, trebuie cuprinse următoarele elemente:
– antetul situației: date de identificare ale societății;
– titlul situației: se redă sintetic conținutul informațional și perioada de referința;
– capul de tabel: precizarea indicatorilor fiecărei coloane;
– natura și lungimea maximă în caractere a fiecărui indicator;
– numărul de exemplare;
– destinația fiecărui exemplar;
– frecvența și termenele de obținere a raportului;
La definirea conținutului și formei situațiilor de ieșire se urmăresc facilitățile oferite de sistemul de operare, în directă concordanță cu necesitățile reale de informare.
SITUAȚIA ANGAJAȚILOR PE SECȚII
a)prezentarea descriptivă:
-formular: situația angajaților pe secții
-utilizatori: sistemul de conducere
-rol: informarea sistemului decizional privind angajații de la un anumit loc de muncă
b)modelul formularului:
Unitatea______X (15)__________
SITUAȚIA ANGAJAȚILOR PE SECȚII
din data de___________
Marca Angajat Nume Prenume Secția Funcția
X(8) X(20) X(20) X(20) X(20)
c)testarea și evaluarea utilizării formularului:
– nr. utilizatori: variabil
– nr. exemplare: l
– modul de arhivare: îndosariere
– data obținerii: la cerere
– mod de obținere: imprimantă
SITUAȚIA ANGAJAȚILOR AFLAȚI ÎN CONCEDIU
a)prezentarea descriptivă:
– formular: situația angajaților aflați în concediu
– utilizatori: sistemul de conducere
– rol: informarea sistemului decizional privind angajații aflați în concediu
b)modelul formularului:
Unitatea______X(15)_____
SITUAȚIA ANGAJAȚILOR AFLAȚI IN CONCEDIU
din data de …D….
Tipul concediului Data început Data sfârșit Nume Prenume
X(100) 9(8) 9(8) X(50) X(50)
c)testarea și evaluarea utilizării formularului:
– nr. utilizatori: variabil
– nr. exemplare: l
– modul de arhivare: îndosariere
– data obținerii: la cerere
– mod de obținere: imprimantă
ADEVERINȚĂ
a)prezentarea descriptivă:
– formular: adeverință
– utilizatori: angajat
– rol: dovedirea calității de angajat al unității
b)modelul formularului:
Unitatea X(15)
Sediul X(50)
Nr. reg. comerț…X(15)
Cod fiscal 9(7).
Telefon 9(10).
Fax 9(10
ADEVERINȚĂ
Se adeverește că d-nul (d-na) X(40) având
buletinul de identitate cu seria și numărul…X(8) , este încadrat în muncă în
unitatea noastră, în funcția de X(15)
Prezenta adeverință s-a eliberat pentru a-i servi
la
Unitatea virează fondul de sănătate la Casa Asigurărilor Sociale de Sănătate.
DIRECTOR, ȘEF SERVICIU R.U.,
c) testarea și evaluarea utilizării formularului nr. de – – utilizatori: l nr. exemplare: l precizia: 5
– modul de arhivare: nu se arhivează în unitate
– data obținerii: la cererea angajatului
– mod de obținere: imprimantă
3.2.Proiectarea bazei informaționale de intrare
Proiectarea bazei informaționale de intrare are două obiective:
determinarea conținutului bazei informaționale de intrare;
structurarea bazei informaționale pe grupe omogene (entități).
Pentru a stabili necesarul atributelor de intrare trebuie examinat modul în care are loc obținerea informațiilor cuprinse în situațiile de ieșire proiectate sau și totalitatea documentelor identificate în sistemul existent. Din punct de vedere al modului de obținere distingem două categorii de informații:
cele care se obțin în urma aplicării unui algoritm de calcul. Acestea trebuie descompuse pe baza algoritmilor de calcul și operanzii primari ai acestora, apoi aceștia împreună cu informațiile transferate, reducând elementele comune, reprezintă atributele necesare bazei informaționale de intrare;
informații care se obțin prin simpla transferare, toate atributele care nu se obțin princalcul.
Algoritmul pentru determinarea atributelor și baza informațională de intrare este:
se inventariază câmp cu câmp informațiile cuprinse în situațiile de ieșire
proiectate sau în documentele identificate în sistemul existent;
dacă informația rezultă din calcul, se identifică algoritmul, iar operanzii
primari se introduc în baza informațională dacă nu au fost deja introduși.
Structura bazei informaționale în entități pornește de la analiza acestuia,
analiză ce are drept scop determinarea modului de participare a datelor la procesul de prelucrare automată a datelor. Pentru a efectua aceasta analiză se au în vedere elementele funcționale indivizibile ale unui sistem informatic entitățile.
Entitatea poate fi privită ca un aspect al existenței delimitat ca întindere conținut și sens, care desemnează un element conceptual sau material indivizibil din punct de vedere funcțional. O entitate se caracterizează printr-o mulțime de atribute. Valoarea informațională a unei entități se referă la trei aspecte:
caracteristicile determinate – identifică identitatea în ansamblul sistemului;
nivelul sau starea entității la un moment dat;
transformările – intervin în funcționarea sistemului și determină trecerea de
la o stare la alta.
Din acest punct de vedere într-o bază informațională de intrare putem identifice trei tipuri de atribute:
permanente – rămân neschimbate o perioadă mai mare de timp, se preiau în
sistem o singură dată și intră în componența entităților permanente;
variabile – se caracterizează prin aceea că valoarea lor diferă de la o
prelucrare la alta, ele sunt introduse în sistem la fiecare prelucrare afectând
fenomenele și procesele economice ce s-au desfășurat de la prelucrarea
anterioară și intră în componența entităților variabile;
de stare – caracterizează nivelul unui element la un moment dat și reprezintă
rezultatul unei prelucrări. Ele sunt stocate în baza de date de unde se preiau
periodic, se prelucrează și se înregistrează la noua valoare.
Gruparea atributelor în entități ține seama de faptul că acestea pot fi de trei feluri:
entități permanente;
entități variabile;
entități de stare.
Constituirea entităților în cadrul bazei informaționale de intrare poate fi privită ca o operare de separare a ansamblului unic de date în grupe omogene. Aceste grupe ar trebui la prima vedere să fie submulțimi disjuncte pentru a evita preluările repetate în sistemul de calcul, dar în cursul prelucrării va fi necesară cuplarea a două sau mai multe entități și de aceea acestea trebuie să aibă atribute permanente pentru a permite realizarea asocierii lor necesare.
3.3 Proiectarea codurilor
Necesitatea codificării atributelor este impusă de cerințele de grupare și ierarhizare a atributelor care oferă multiple posibilități de prelucrare a colecțiilor de date în care va fi transpusă baza informațională. Codificarea atributelor conduce și la utilizarea intensivă a raporturilor direct adresabile și a memoriei interne ceea ce permite optimizarea accesului la diverse valori a atributelor, concomitent cu minimalizarea timpului de prelucrare a viitoarelor colecții de date.
Activitatea de codificare a atributelor trebuie să asigure o legătură între specificul unității economice și particularitățile bazei informaționale de intrare în scopul asigurării următoarelor cerințe:
unicitatea codului presupune existența unui singur simbol pentru un
atribut al bazei informaționale de intrare;
stabilitatea și suplețea în timp a codului exprimă necesitatea utilizării
unui tip de cod pe toată perioada de existență a bazei informaționale
inclusiv de volum a valorilor atributelor codificate la dinamica bazei
informaționale;
comoditatea utilizării codului se referă la facilitatea operațiilor de
codificare – decodificare precum și la detectarea și corectarea erorilor;
concizia codului se referă la necesitatea utilizării unui număr cât mai mic
de caractere pentru reprezentarea elementelor codificate.
Codificarea salariaților se poate realiza printr-un cod secvențial de 4-5 cifre a cărui lungime concretă este determinată de numărul mediu scriptic al salariaților din unitate. Acest cod nu trebuie să conțină elemente privitoare la specialitate, gradație sau clasă de încadrare, deoarece acestea sunt variabile în timp, în comparație cu marca, care rămâne neschimbată pe toată durata de activitate.
În lucrarea de față, elementul codificat este marca angajatului.
Marca angajatului – este un cod compus din patru caractere, primul caracter este o literă, următoarele patru caractere sunt cifre. Codul este atribuit secvențial.
CAPITOLUL IV
PROIECTAREA DE DETALIU
4.1.Caracteristicile generale ale proiectarii de detaliu
Obiectivul fundamental al proiectării de detaliu constă în realizarea cerințelor funcționale definite de proiectarea generală, prin transformarea modelului conceptual într-un model tehnic, operațional, în acest scop se alege soluția optimă de gestiune a datelor, bazată pe principiul utilizării fișierelor sau a bazelor de date și se proiectează structurile de date, inclusiv prelucrările specifice la nivelul subsistemelor (sau a aplicației în ansamblu) și prelucrările specifice la nivelul procedurilor.
Rezultatul proiectării de detaliu a sistemelor informatice se concretizează într-un ansamblu de fișiere sau baze de date, proceduri de pregătire Și introducere a datelor, de actualizare a structurilor de date, de obținere a ieșirilor proiectate, precum și reguli tehnice de exploatare a întregului sistem.
Proiectarea de detaliu are un caracter preponderent tehnic, activitățile desfășurate sunt influențate direct de sistemul de gestiune al datelor ales și de caracteristicile sistemului electronic de calcul, de sistemul de operare, precum și de mediul de programare ce va fi utilizat.
Realizarea practică a proiectării de detaliu a unui sistem informatic poate fi abordată în funcție de două alternative în gestiunea datelor, astfel:
proiectarea de detaliu a sistemului informatic organizat pe principiul fișierelor, gestionate prin sistemul standard de gestiune al fișierelor (SGF);
proiectarea de detaliu a sistemului informatic organizat pe principiul bazelor de date, gestionate prin intermediul unui sistem de gestiune a bazei de date (SGBD).
Indiferent de soluția de gestiune a datelor adoptată în realizarea practică a proiectării de detaliu se parcurg două faze:
a) proiectarea de detaliu a subsistemelor (sau a aplicației în ansamblul ei), în care se realizează transformarea entităților definite în proiectarea generală, într-o colecție unică de date, se stabilește ordinea de prelucrare a structurilor de date și se determină natura și succesiunea procedurilor de prelucrare;
b) proiectarea de detaliu a procedurilor, în care se formalizează intrările,ieșirile, videoformatele și se detaliază prelucrarea prin intermediul programelor specifice.
4.2.Proiectarea bazelor de date
Această etapă urmărește determinarea celei mai adecvate structuri de date pentru entitățile bazei informaționale anterior stabilite, în vederea optimizării obținerii ieșirilor proiectate.
Alegerea variantei de proiectare (cu sistem de gestiune a fișierelor sau sistem de gestiune a bazelor de date) se face avându-se în vedere mai multe criterii cantitative sau calitative stabilite în funcție de: gradul de dispersare a structurii organizatorice implicate în funcționarea sistemului informatic.
Baza de date conține următoarele tabele:
-tabela Personal;
-tabela DatePersonale;
-tabela DateServiciu;
-tabela Concedii;
-tabela Sectii;
-tabela Birouri;
-tabela FunctiiTesa;
-tabela FunctiiProductie;
-tabela Meserii.
Tabela Personal cuprinde informațiile de bază despre angajat. Ea se leagă cu tabela DatePersonale și tabela DateServiciu prin câmpul MarcaAngajat. Informațiile în această tabelă sunt introduse odată cu angajarea unei persoane în cadrul unității.
Tabela DatePersonale
Tabela DateSeviciu
Tabela Concedii
Tabela Sectii
Tabela Birouri
Tabela FunctiiTesa
Tabela FunctiiProductie
Tabela Meserii
4.3.Descrierea aplicației
Aplicația se numește ‘Evidența Personalului’ și a fost realizată în limbajul de programare Java dezvoltat în cadrul companiei Sun Microsystems.
Uneltele folosite la crearea aplicației au fost:
JCreator 2.5 Lite Edition (freeware)
Net Beans IDE 3.4.1 (freeware)
Java este un limbaj de programare de nivel înalt, dezvoltat de JavaSoft, companie în cadrul firmei Sun Microsystems. Dintre caracteristicile principale ale limbajului amintim:
simplitate, elimina supraîncarcarea operatorilor, moștenirea multipla și toate "facilitățile" ce pot provoca scrierea unui cod confuz.
robustețe, elimina sursele frecvente de erori ce apar în programare prin eliminarea pointerilor, administrarea automată a memoriei și eliminarea fisurilor de memorie printr-o procedură de colectare a 'gunoiului' care rulează în fundal. Un program Java care a trecut de compilare are proprietatea că la execuția sa nu "crapă sistemul".
complet orientat pe obiecte – elimină complet stilul de programare procedural
ușurință în ceea ce privește programarea în rețea
securitate, este cel mai sigur limbaj de programare disponibil în acest moment, asigurând mecanisme stricte de securitate a programelor concretizate prin: verificarea dinamică a codului pentru detectarea secvențelor periculoase, impunerea unor reguli stricte pentru rularea programelor lansate pe calculatoare aflate la distanță, etc
este neutru din punct de vedere arhitectural
portabililtate, cu alte cuvinte Java este un limbaj independent de platforma de lucru, aceeași aplicație rulând, fără nici o modificare, pe sisteme diferite cum ar fi Windows, UNIX sau Macintosh, lucru care aduce economii substanțiale firmelor care dezvolta aplicații pentru Internet.
compilat și interpretat
asigura o performanță ridicată a codului de octeți
permite programarea cu fire de execuție (multithreaded)
dinamicitate
este modelat după C și C++, trecerea de la C, C++ la Java făcându-se foarte ușor.
permite crearea unor documente Web îmbunătățite cu animație și multimedia.
Aplicația are o interfață intuitivă folosind elemente vizuale ( combobox-uri, checkbox-uri, label-uri, textfield-uri, butoane).
Serverul de baze de date este MySQL.
Accesul la serverul de baze de date se face prin logare cu utilizator și parolă.
Exista 2 categorii de utilizatori cu acces la server:
o categorie de utilizatori cu drepturi depline asupra bazei de date
o categorie care poate doar să citească anumite informații
Programul este grupat pe mai multe module:
Adăugare Angajați
Modificare / Ștergere Angajați
Situații
Căutare
Din fereastra principală (fig ) se efectuează conectarea la serverul de baze de date prin introducerea unui nume de utilizator si a unei parole.
După logare dacă utilizatorul este root apare o fereastra în cadrul căreia se pot vizualiza, modifica sau șterge informații despre angajați grupate în trei panouri. Primul panou oferă informații de bază despre angajați, în cel de-al doilea se află datele personale iar în cel de-al treilea date de serviciu.
La selectare unui angajat din combobox-ul “Alegeti Salariat” in casetele text apar datele despre salariatul respectiv împreuna cu fotografia acestuia.
Programul permite obținerea unor situații de ieșire predefinite cum ar fi „Situația angajaților pe locuri de muncă“ sau „Situația angajaților aflați în concediu”, dar in afara acestor situații se pot obține orice situații prin intermediul panoului “Construire Raport” prin bifarea checkbox-urilor corespunzătoare datelor dorite.
Avantajele aplicației mele față de aplicația care este folosită în prezent de către personalul întreprinderii sunt următoarle:
– are o interfață grafică intuitivă, cealaltă aplicație fiind realizată în limbajul „Fox Pro 2.0” și rulează sub sistemul de operare MS-DOS;
– se pot obține rapoarte la cerere cu oricare din datele din tabele existente și în orice combinație dorită fără a fi efectuate modificări în codul sursa, deci este adaptabilă la noile cerințe care pot apărea în viitor;
– este o aplicație client-server, și oricine se poate conecta prin intermediul ei la server-ul de baze de date dacă deține un cont pe acest server;
– nu necesită efectuarea de cheltuieli suplimentare pentru întreprindere în ceea ce privește software-ul, deoarece atât Java Virtual Machine, cât și server-ul de baze de date MySQL fac parte din categoria „free software”, și în plus aplicația poate rula sub sistemul de operare Linux care este de asemenea un sistem de operare „free”.
4.4.Cerințe Hardware și Software ale aplicației
Pentru ca aplicația să poată rula sunt recomandate urmatoarele:
Procesor: – Pentium II (sau echivalent) – 300Mhz;
Memorie: – 64 MB;
Hard-disk: – minim 20 MB, spațiu liber pe disc.
Sistem de operare: – orice sistem de operare pe care rulează Java Virtual Machine 1.4.0 sau
o versiune ulterioară
BIBLIOGRAFIE
Proiectarea bazelor de date relaționale – Giurgițeanu Nicolaie, Ed. SITECH,
Craiova, 1997
Cunoștințe de specialitate pentru examenul de licență – Bădica A, Giurgițeanu N., Popa S.,
Pană I, – Ed. Universitaria, Craiova
Proiectarea Sistemelor Informaționale – Note de curs
The Java Tutorial – Sun Microsystems (java.sun.com)
JavaTM 2 SDK, Standard Edition Documentation Version 1.4.0 – Sun Microsytems
(java.sun.com)
Peter Norton's Guide to Java Programming – Peter Norton & Wiliam Stanek
Thinking in Java, 2nd Edition – Bruce Eckle
JDBC 2.0 Standard Extension API – Sun Microsystem (java.sun.com)
SQL Tutorial, version 4.46
MySQL Reference Manual for version 3.23.53. – www.mysql.com
The Official Red Hat Linux Reference Guide – www.redhat.com
The Official Red Hat Linux Getting Started Guide – www.redhat.com
Linux HOWTOS – http://www.redhat.com/mirrors/LDP/HOWTO/HOWTO-INDEX/howtos.html
Red Hat Linux Unleashed – William Ball, David Pitts, SAMS
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Analiza Sistemului Informatic DE Evidenta A Personalului (ID: 133246)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.