Analiza Sistemului de Management (s.c. Xyz S.a.)
INTRODUCERE
Perioada actuală pe care o parcurge omenirea este una a adaptărilor la condițiile mereu schimbătoare ale vieții sociale, politice si economice. În acest context, România se află și ea la momentul de cotitură, cel al integrării în Organizația Nord Atlantică și în Uniunea Europeană. Aceste deziderate implică mari eforturi în armonizarea mecanismelor interne cu cele ale acestor organizații, dar și participarea activă la diviziunea internațională a muncii în condițiile tendinței de globalizare a economiei.
Eforturilor la nivel macro le corespund fără îndoială eforturi la nivel microeconomic, respectiv eforturile întreprinderilor mai mari sau mai mici de a se adapta la cerințele economiei concurențiale. Nici o întreprindere nu ar reuși să facă față legilor liberei concurențe fără o politică managerială clară, fără strategii stabilite pe baza unor analize sectoriale lucide ale mediului economic extern, dar și al celui organizațional intern.
Prezenta lucrare realizează o analiză obiectivă a unei unitati economice ce a parcurs și înca parcurge modificări organizatorice și de structură în încercarea de a se adapta nu numai economiei de piață, dar mai ales unui segment foarte dinamic și capricios al acestuia si anume piața energiei electrice. Scopul urmărit este ca pe baza analizei economice, a sistemului de management si a mediului extern să se ajungă la perfecționarea situației existente astfel încât structura economica să reprezinte un model reprezentativ pentru ceea ce înseamna competitiv și fiabil în economia de piață.
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA S.C. HIDROELECTRICA S.A.
1.1 Profil activitate
Date generale
Producția de energie are trei mari surse: energia hidroelectrica, energia termoelectrica (pe bază de carbune, pe bază de hidrocarburi sau pe gaze naturale) și energia nucleară. Pe langă acestea mai există și alte surse neconvenționale de energie precum energia eoliană, energia solară sau energia marină. Puterea energetică instalată în Romania este de 20500 MW. Din aceasta aproximativ o treime este produsă în hidrocentrale pe baza potențialului hidroenergetic al apelor în cadrul Hidroelectrica, ca fiind cea mai ieftină sursă de energie.
Statutul juridic
Înființată la 31 iulie 2000 prin HG. nr. 627 din 13.07.2000 privind reorganizarea Companiei Naționale de Electricitate S.A., publicată în Monitorul Oficial nr. 357 din 31.07.2000 S.C. Hidroelectrica S.A. este persoană juridică română având drept principal obiect de activitate producerea energiei hidroelectrice și furnizarea acesteia pe bază de licențe, în conformitate cu legile în vigoare.
Parcursul Hidroelectrica după 1990 a urmat etapele:
RENEL – DGPEET (Regia Națională de Electricitate – Direcția Generală de Producție a Energiei Electrice si Termice)
CONEL – cuprindea Hidroelectrica, Electrica, Transelectrica, Termoelectrica și Nuclearoelectrica
Hidroelectrica SA.
Apartenența sectorială
Societatea Hidroelectrica S.A. este principalul producător de energie electrică, utilizând forța motrică a apelor (debitul și căderea), în cadrul acestui segment de piață deținând monopol, neavând concurenți în satisfacerea ofertei.
Piața energiei electrice este reglementată de Agenția Naționala de Reglementare a Energiei Electrice (ANREE) care stabilește regulile și urmărește respectarea lor în cadrul pieței de energie, având rolul de arbitru imparțial. ANRE eliberează deasemenea, pe baza unor criterii clar stabilite, licențe producătorilor reglementați.
Activitatea S.C. Hidroelectrica S.A.
Finanțarea: S.C. Hidroelectrica S.A. își finațează activitatea utilizând surse constituite conform legii, credite bancare, surse interne și surse externe.
Exercițiul financiar: Începe la 1 ianuarie și se termină la 31 decembrie a fiecarui an.
Evidența contabilă : S.C. Hidroelectrica S.A. ține evidența contabilă în lei și întocmește anual bilanțul contabil și contul de profit și pierderi care sunt publicate în Monitorul Oficial, partea a IVa.
Asocierea: S.C. Hidroelectrica S.A. poate constitui singură sau cu alte persoane fizice sau juridice, române sau străine, alte societăți comerciale sau alte persoane juridice; de asemenea poate încheia contracte cu alte persoane fizice sau juridice, fără constituirea de noi persoane juridice.
Descrierea procesului de producție
Răspandite pe o arie geografică ce cuprinde practic întreg teritoriul țării, centralele hidroelectrice aparținând de S.C.”Hidroelectrica” S.A .asigură :
producerea de energie electrică din resurse hidroenergetice prin exploatarea în condiții de siguranță și eficiență a portofoliului de centrale hidroelectrice în exploatare aflate în patrimoniu;
furnizarea de servicii tehnologice de sistem necesare garantării siguranței funcționării SISTEMULUI ENERGETIC NATIONAL (reglaj frecvență – putere, rezerva turnantă si terțiară rapidă, precum și reglajul de tensiune);
furnizarea de servicii de gospodărire a apelor de interes național și local (protecție împotriva inundațiilor, surse pentru alimentare cu apă, servicii de gospodărire a apelor).
HIDROELECTRICA S.A. are în administrare 126 centrale hidroelectrice și 4 stații de pompare energetice însumând o putere instalată de 5905 MW (din care 71 MW in stații de pompare energetice) cu o producție de energie în an hidrologic mediu de 16070 GWh.
Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic național prin stații de transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 kV.
Hidroelectrica dispune de 12 de sucursale hidroelectrice organizate pe criterii teritoriale.
S.C. Hidroelectrica S.A. a realizat în anul 2002 cantitatea de 14478,219 GWh, energie brută repartizată pe sucursale după cum urmează:
Grafic nr.1
1.2. Organizarea
Organizarea intreprinderii
S.C. Hidroelectrica S.A. este condusa de un Consiliul de Administratie compus din cinci membrii remunerati cu o indemnizatie lunara medie de 1500$. Acestia sunt numiti pe cel mult patru ani si pot fi revocati. Consiliul de Administratie se intruneste lunar la Hidroelectrica S.A. la convocarea presedintelui sau a unei treimi din membrii sai. Printre atributiile sale se numara :
-aprobarea structurii organizatorice si a regulamentului de functionare ;
-stabilirea nivelului garantiilor pentru directorul general, directorii executivi si cei ai sucursalelor ;
-supunerea spre aprobare Adunării Generale a Acționarilor rapoarte cu privire la activitatea Hidroelectrica S.A., bilanțul contabil, contul de profit și pierderi, proiectul programului de activitate și proiectul bugetului de venituri și cheltuieli ;
-aprobă programele de producție, cercetare și investiții, stabilește tactica și strategia de marketing ;
-stabilește competente și nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente a creditelor comune pe termen scurt și mediu și aprobă eliberarea garanțiilor;
-negociază contractul colectiv de muncă și aprobă statutul personalului.
Conducerea operativă a S.C. Hidroelectrica S.A. este asigurată de un director general, care nu e și presedintele Consiliului de Administrație. Acesta reprezintă S.C. Hidroelectrica S.A. în raportul cu terții, aplică strategia și politica de dezvoltare, suspendă și revocă directorii executivi cu avizul Consiliului de Administrație, precum și directorii sucursalelor.
Conducerea sucursalei este asigurată de către directorul general. Acestuia i se subordonează directorii de producție și economic, precum și șefii compartimentelor: resurse umane, juridic, control financiar și de gestiune, eficiența și statistica și oficiu de informatică.
Sucursale
S.C. Hidroelectrica S.A. are în componența sa doisprezece sucursale de producere a energiei hidroelectrice:
Tabel nr. 1.1 Sucursale S.C. Hidroelectrica S.A.
1.3. Cooperare și relații cu alte firme
Clienții
Principalii clienți ai întreprinderii sunt :
-transportatorii de energie aparținând Transelectrica S.A.București;
-distribuitorii de energie electrică aparținând Electrica S.A București;
-consumatorii captivi (consumatori ce nu au fizic posibilitatea racordării la un distribuitor de energie – fiind amplasați în zone izolate dar localizate în imediata apropiere a hidrocentralelor);
-consumatorii eligibili (mari consumatori de energie ce au dreptul prin lege să își negocieze direct cu producătorii prețul energiei);
-consumatorii de apă potabilă și industrială.
Furnizori
Furnizorii de materiale auxiliare și servicii sunt numeroși, dat fiind complexitatea procesului de producție . Dintre aceștia enumerăm :
Tabel nr. 1.2 Furnizori ai S.C. Hidroelectrica S.A.
1.4. Prezentarea sucursalei S.H.”Bistrița”
S.H. “Bistrița” Piatra Neamț este o sucursală a HIDROELECTRICA S.A. de producere a energiei electrice pe baza potențialului hidroenergetic al râurilor Bistrița (13 centrale în funcțiune ), Siret ( 7 centrale în funcțiune ) și Prut ( o centrală ). Puterea instalată a sucursalei în centralele în funcțiune este de 635.4 MW.
Răspândite pe o arie geografică ce cuprinde teritoriile județelor: Neamț, Bacău, Botoșani, Suceava și Vrancea, centralele hidroelectrice aparținând de S.H. ”Bistrița” asigură producerea de energie electrică utilizând turbine de tip Pelton sau Frasis și beneficiază de căderea, respectiv debitul râurilor Bistrița, Siret și Prut.
Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic național prin stații de transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 KV.
Apa rezultată din aspiratoarele turbinelor este debușată în bazine de liniștire cu rol de eliminare a turbulențelor și asigurarea contrapresiunii necesare funcționării turbinelor.
Sucursala dispune de 21 de centrale hidroelectrice în funcțiune cu o producție medie anuală de 1655,7 Gwh/an.
Din punctul de vedere al exploatării sucursala este organizată în două cascade de hidrocentrale Bistrița, respectiv Siret.
Cascada Bistrița dispune de o centrală principală, Stejaru cu o putere instalată de 210 MW, a cărei utilizare influențează funcționarea centralelor din aval, din care o parte nu sunt prevăzute cu lacuri de acumulare (centrale de canal). Acest fapt determină luarea unor decizii operative în situații limită (exploatarea în regim de viitură) care influențează hotărâtor în obținerea de beneficii (în cazul în care apa rezultată din viituri este uzinată) sau înregistrarea de pierderi (cazul deversărilor).
Cascada Siret este de o factura total diferită fiind constituită din lacuri de acumulare și centrale a căror funcționare se bazează pe debitul mare și relativ constant al râului.
În afara celor două cascade mai există o centrală pe Prut, construită și exploatată în comun cu Republica Moldova și una pe Uz , un afluent al Trotușului.
Dispersia teritorială mare face dificilă exploatarea dar mai ales întreținerea și reparațiile .
Exploatarea este asigurată de cel puțin un electrician și un mecanic pe tură, iar în centralele cu lac și de un barajist.
Reparațiile sunt de natură electrică sau mecanică fapt ce a determinat înființarea a două secții mecanice și două electrice câte două pentru fiecare cascadă, amplasate la Stejaru respectiv la Bacău.
Structura organizatorică a filialei
Sediul sucursalei este în Piatra Neamț, existând organizate două uzine, câte una pe fiecare cascadă de hidrocentrale, amplasate la Stejaru respectiv la Bacău. Activitatea acestora este coordonată de câte un director de uzină, subordonat directorului de producție. În cadrul uzinelor sunt amplasate și atelierele de reparații mecanice, electrice și urmărire și reparații construcții ce deservesc cascada respectivă, coordonate de câte un șef de secție. Laboratoarele PRAM, AMC, Telemecanica sunt coordonate de câte un șef de laborator, sunt amplasate la sediul central, având formații de lucru organizate și la cele două uzine. Celelalte compartimente sunt coduse de către șefi de compartimente, respectiv șefi de birouri pentru direcția economică.
Conducerea operativă a producției hidroelectrice este asigurată pe mai multe nivele ierarhice cu funcții și atribuțiuni bine definite:
– Dispeceratul Energetic Natții și atribuțiuni bine definite:
– Dispeceratul Energetic National (DEN) – coordonează activitatea de producere și transport pe liniile de înaltă tensiune a energiei electrice, asigurând stabilitatea Sistemului Energetic Național (SEN).
– Dispeceratul Energetic Teritorial (DET) – este organizat la nivel zonal (există cinci DET-uri pe întrega țară)
– Dispeceratul de Hidro Centru (DHC) – este organizat la nivelul unei sau mai multor cascade de hidrocentrale grupate de regulă pe bazine hidrografice apropiate teritorial, asigurând coordonarea funcționării acestora.
– Dispecer Centrala Hidro Electrică (DCHE) – asigură coordonarea funcționării unei centrale hidroelectrice.
Amplasamentul geografic al centralelor precum și subordonarea pe linie operativă este prezentat mai jos :
Fig.1.1 Amplasamentul geografic al hidrocentralelor
CAPITOLUL 2
ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A
S.C. HIDROELECTRICA S.A.
2.1 Analiza economico-financiară
Investigarea realității economice necesită un demers specific care integrează viziunea clasică bazată pe cunoașterea relațiilor de cauzalitate și a legilor interne ale formării și evoluției fenomenelor, cu cea sistemică orientată spre studierea coerenței acestora într-un mediu în continuă schimbare. O astfel de abordare permite nu numai o corectă evaluare a stării de fapt, ci și identificarea punctelor slabe și a oportunităților de dezvoltare, indispensabilă fundamentării deciziilor de management.
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemana managerilor care permite formularea unor judecăți de valoare calitative și cantitative privind starea, dinamica și perspectivele unui agent economic. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare si modificare a fenomenelor specifice.
Activitatea de conducere implică cunoașterea temeinică a situației date, a factorilor și a cauzelor, fapt ce se realizează prin intermediul analizei economico- financiare. Analiza economică reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situația unui agent economic, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurențial extrem de dinamic.
Unul dintre instrumentele diagnosticului economico-financiar este și indicatorul cifra de afaceri.
Cifra de afaceri reprezintă un indicator sintetic economico – financiar care exprimă volumul veniturilor obținute de către o unitate economică, de către o firmă, pe baza operațiunilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un an. Cifra de afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerț: vânzări de bunuri materiale, prestări de servicii, depuneri la bănci și instituții financiare, acordare de credite, joc la burse, inclusiv la cele valutare. În limbaj contabil – financiar, cifra de afaceri mai este cunoscută și sub numele de “venituri brute” sau “vânzări”. Servește ca indicator de apreciere a mărimii unei unități economice, a puterii ei economico- financiare. Pentru analiza cifrei de afaceri (ca marime absolută) se folosește metoda substituției.
2.2 Analiza factorială a cifrei de afaceri (CA)
Analiza cifrei de afaceri (CA) se realizează utilizand modelul urmator :
CA = Nsal * Z * Wz , in care:
Nsal = număr salariați (factor cantitativ)
Z = număr mediu de zile lucrate / salariat (factor cantitativ)
Wz = productivitate muncii zilnică (factor calitativ)
Tabel 2.1 Analiza cifrei de afaceri
Analiza pe factori de influență pentru perioada 1999 si 2000 se prezintă astfel:
Δ CA = CA2000 – CA1999 = + 53975660 mii lei
ΔNsal = Nsal2000* Z1999* Wz1999 – Nsal1999 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 245 * 3159.04 – 802 * 245 * 3159.04 = + 6965684.20 mii lei
ΔZ = Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 – Nsal2000 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 238 * 3159.04 – 811 * 245 * 3159.04 = – 17933870.88 mii lei
ΔWz = Nsa2000 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 = 811 * 238 * 3495.5 – 811 * 238 * 3159.04 = + 64942836.28 mii lei
Verificare:
Δ CA = ΔNsal + ΔZ + ΔWZ
Din analiza facută se observă ca sporul de 53975660 mii lei înregistrat de cifra de afaceri s-a datorat influenței tuturor factorilor, dar cu sensuri și intensități diferite.
Creșterea numărului de salariați a avut ca efect creșterea cifrei de afaceri cu 6965684,2 mii lei. Cauzele care au condus la creșterea numărului de salariați ar putea fi politica societății de extindere a activității.
Datorită faptului că numarul mediu de zile lucrate pe salariat a scăzut în mod constant, se observă că influența acestui factor a dus la scăderea cifrei de afaceri cu 17933870,88 mii lei.
Cresterea productivității muncii a influențat pozitiv indicatorul analizat prin creșterea acestuia cu 64942836,28 mii lei.
Analizând creșterea cifrei de afaceri ca rezultat al folosirii raționale al resurselor umane și al gradului de valorificare a producție marfă fabricate, pentru perioada 2000 si 2001, evoluția fenomenelor a fost următoarea:
Δ CA = CA2001 – CA2000 = + 6127408 mii lei
ΔNsal = Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 238 * 3495.5 – 811 * 238 * 3495.5= + 26621728 mii lei
ΔZ = Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 – Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 230 * 3495.5– 843 * 238 * 3495.5= – 23574010.8 mii lei
ΔWz = Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 = 843 * 230 * 3511.38 – 843 * 230 * 3495.5 = + 3078973.2 mii lei
Verificare:
Δ CA = ΔNsal + ΔZ+ ΔWz
Și în acest caz, factorii de influență au acționat diferit asupra tendinței cifrei de afaceri de creștere cu 6127408 mii lei.
Numărul de salariați a avut în continuare o tendință crescătoare, ceea ce s-a reflectat pozitiv asupra cifrei de afaceri prin creșterea acesteia cu 26621728 mii lei.
Scăderea cu 8 zile a numărului mediu de zile lucrate pe salariat a condus la scăderea indicatorului analizat cu 23574010.8 mii lei
Prin cresterea productivității medii zilnice a muncii cu doar 0.45 % are loc o creștere a cifrei de afaceri cu 3078973.2 mii lei.
Pentru perioada 2001 si 2002, analiza are loc în mod similar, iar tendințele manifestate sunt aceleași, respectiv:
Δ CA = CA2002 – CA2001 = + 75251340 mii lei
ΔNsal = Nsal2002 * Z2001* Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 = + 13729496 mii lei
ΔZ = Nsal2002* Z2002 * Wz2001 – Nsal2002 * Z2001 * Wz2001 = – 9061899 mii lei
ΔWz = Nsal2002 * Z2002 * Wz2002 – Nsal2002 * Z2002 * Wz2001 = + 70583743 mii lei
Cauzele care au generat ca o tendință de ansamblu creșterea numărului de salariați ar putea fi extinderea activității, scăderea investițiilor. În ceea ce privește reducerea zilelor de muncă, aceasta ar putea fi pusă pe seama reducerii saptămânii de lucru, scăderea zilei de lucru datorită trecerii la programul de iarnă.
O asemenea creștere a venitului reprezintă o activitate favorabilă întrucât în condițiile încasării producției vândute și respectării costului pe servici, aceste venituri suplimentare se vor finaliza în profit, sursă din care îintreprinderea va putea constitui fonduri necesare pentru:
realizarea de noi investiții în perioada urmatoare;
fondul de premiere pentru salariații proprii;
fondul pentru distribuirea dividendelor asociaților;
creșterea veniturilor bugetare (prin intermediul impozitului pe profit).
Evoluția pozitivă a productivității muncii este scoasă în evidență și de reprezentarea sa grafică :
Grafic nr. 1
2.3. Analiza factorială a valorii adăugate (VA)
Valoarea adăugată (VA) semnifica plus valoarea obținuta prin activitatea efectuată de către întreprindere, fiind un mod de apreciere a dimensiunii reale a producției. Se va utiliza următoarea formulă pentru a evidenția evoluția și factorii de influență asupra indicatorului valoare adăugată :
VA = Ns * Wa * va, unde :
Ns = număr mediu de personal
Wa = productivitatea medie anuală determinată pe baza producției exercițiului(Wa=Qe/Ns)
va = valoarea adaugată medie la 1 leu producție a exercițiului
Pentru o ilustrare numerică se vor folosi datele din tabelul de mai jos, extrase din evidența contabilă a SC Hidroelectrica SA.
Tabel 2.2 Analiza factorială a valorii adăugate
Analiza valorii adăugate decurge după cum urmează pentru anii 1999 – 2000 :
VA = VA2000 – VA1999 = + 41132795 mii lei
Ns = (Ns2000 – Ns1999) * Wa1999 * va1999 = (811 – 802) * 710609 * 0.58 = + 3709379 mii lei
Wa = Ns2000 * (Wa2000 – Wa1999) * va1999 = 811 * (763830 – 710609) * 0.58 = + 25034093 mii lei
va = Ns2000 * Wa2000 * (va2000 – va1999) = 811 * 763830 * (0.60 – 0.58) = + 12389323 mii lei
Cresterea numărului de salariați a avut o influență pozitivă, în sensul creșterii valorii adăugate, dar aceasta influență a fost devansată de cea pe care au avut-o ceilalți doi factori. Respectiv, creșterea productivității medii anuale cu 53221 mii lei a determinat o creștere cu 25034093 mii lei a valorii adăugate. Valoarea medie adăugată a crescut cu 0.02 lei la 1 leu producție și are drept consecință sporirea cu 12389323 mii lei a valorii adăugate.
Pentru perioada 2000 – 2001 situația se prezintă astfel :
VA = VA2001 – VA2000 = + 50415818 mii lei
Ns = (N2001 – Ns2000) * Wa2000 * va2000 = (843 – 811) * 763860 * 0.60 = +14665536 mii lei
Wa = Ns2001 * (Wa2001 – Wa2000) * va2000 = 843 * (807620 – 763860) * 0.60 = + 22133808 mii lei
va = Ns2001 * Wa2001 * (va2001 – va2000) = 843 * 807620 * (0.62 – 0.60) = +13616474 mii lei
Creșterea valorii adăugate cu 50415818 mii lei a fost influențată pozitiv de cei trei factori, însă în proporții diferite. 30 % din influență, respectiv 14665536 mii lei, este atribuită numărului de salariați, 44 % din totalul modificării este consecința modificării productivității medii anuale, iar restul de 26 %, adică 13616474 mii lei este valoarea cu care influențează variația valorii adăugate medii la 1 leu producție a exercițiului.
Grafic nr.2
Pentru perioada 2001 – 2002, analiza economico – financiară se reflectă după cum urmează :
VA = VA2002 – VA2001 = + 56413401 mii lei
Ns = (Ns2002- Ns2001) * Wa2001 * va2001 = (860 – 843) * 807620 * 0.65 = + 8924201 mii lei
Wa = Ns2002 * (Wa2002 – Wa2001) * va2001 =860 * (879050 – 807620)* *0.65 = + 39929370 mii lei
va = Ns2002 * Wa2002 * (va2002 – va2001) = 860 * 879050 * (0.66 – 0.65) = + 7559830 mii lei
Variația valorii adăugate cu 56413401 mii lei s-a datorat numărului de salariați, situație datorată și justificată de sporirea productivității muncii, iar valoarea adăugata medie a întegistrat la rândul ei sporirea valorii adăugate medii cu 7559830 mii lei.
Pe ansamblu, valoarea adaugată este influențată favorabil de toți factorii, conform modelului ales de numărul de salariați, productivitatea muncii și valoarea adăugata medie.
2.4 Analiza factorială a profitului
Profitul aferent cifrei de afaceri (Pr) se calculează utilizând modelul :
Pr = Σ qv p – Σ qv c , unde : qv = volumul producției vândute
p = tarif (preț) mediu de vânzare
c = cost complet unitar
Tabel 2.3 Analiza factorială a profitului
În sectorul energetic, prețurile se numesc tarife.
Atât tarifele cât și costurile unitare au cunoscut o dinamică constantă, însă creșterea tarifelor devansează costurile, astfel încât se obține profit la nivelul întrprinderii, după cum rezultă din graficul următor :
Grafic nr. 3
Ca o imagine comparativă, evoluția cifrei de afaceri și a activelor fixe în perioada studiată este:
Tabel 2.4 Evoluție comparativă cifra de afaceri și active fixe
Ritmul de creștere a cifrei de afaceri a fost superior ritmului de creștere a activelor fixe, și datorită faptului că produsul finit a avut un preț în creștere se poate afirma că cererea este inelastică (consumatorii își mențin cererea, chiar și în condițiile scumpirii).
2.5. Analiza cheltuielilor
din punct de vedere cantitativ
Tabel 2.5 Analiza cantitativă a cheltuielilor
Pe ansamblul perioadei analizate, are loc o creștere a cheltuielilor atât pe total, cât și pe fiecare categorie analizată. Cheltuielile de exploatare cresc drept urmare a creșterii cheltuielilor cu materii prime, materiale, remunerarea personalului, iar cheltuielile financiare au cunoscut de asemenea o evoluție ascendentă datorită creșterii dobânzilor.
din punct de vedere structural
Tabel 2.6 Analiza structurală a cheltuielilor
Cheltuielile de exploatare dețin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, acesta fiind motivul pentru care are loc o creștere susținută a cheltuielilor totale, proporțional cu creșterea procentuală a cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile financiare dețin ponderi în descreștere cu toate că numeric cunosc o tendință crescătoare.
2.6. Productivitatea muncii
Se ilustrează cifra de afaceri obținută în medie de un salariat prin raportarea cifrei de afaceri totale la numărul de salariați, obținându-se astfel productivitatea muncii.
Evoluția indicatorului studiat în perioada aferentă se prezintă astfel :
Tabel 2.7 Analiza productivității muncii
Dinamica, analizată utilizând indicatorii cu baza în lanț, se prezintă astfel:
Tabel 2.8 Dinamica principalilor indicatori
Din aceste tabele se desprind următoarele idei:
Cifra de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă în cei 5 ani analizați, iar această creștere a cifrei de afaceri devansează creșterea numărului de salariați, de unde și creșterea pe ansamblu a productivității muncii.
Indicele cifrei de afaceri analizat în perioada 2001 față de 2000 are o creștere de doar 0,91 %, în timp ce indicele numărului de salariați manifestă o evoluție de 3,95 %, această devasare a creșterii cifrei de afaceri de către numărul de salariați ducând la o scădere a indicelui productivității muncii ce înregistrează valoarea 97,08 %.
Evoluția cifrei de afaceri, a numărului de angajați și a fondului de salarii se prezintă centralizat astfel :
Tabel 2.9 Evoluția principalilor indicatori
Pentru anii 1999 față de 1998 și 2000 față de 1999 se observă respectarea corelaței I CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % si 108,69% > 107,5% > 101,12 %. Dacă împarțim relația la indicele numărului de salariați, obținem: I WL > I SM (105,72 % > 104,34 % si 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul mediu a crescut ca urmare a creșterii productivității muncii, dar într-o măsură mai mică (105,72 % față de 104,34 % și 107,47 % față de 106,31 %).
Spre deosebire de situația prezentată, în 2001 față de 2000 și în 2002 față de 2001, I CA < I FS , ceea ce indică o situație nesănatoasă din punct de vedere economic; acest fapt se datorează creșterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 mii lei față de fondul de salarii ce reprezintă 19.813.305 mii lei, în 2001 față de 2000.
Grafic nr. 4
Dimanica acestor indicatori se prezintă astfel:
Tabel 2.10 Sinteza principalilor indicatori
Pentru anii 1999 față de 1998 și 2000 față de 1999 se observă respectarea corelației I CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % și 108,69% > 107,5% > 101,12 %. Dacă împarțim relația la indicele numărului de salariați, obținem: I WL > I SM (105,72 % > 104,34 % și 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul mediu a crescut ca urmare a creșterii productivității muncii, dar într-o masură mai mică (105,72 % fata de 104,34 % si 107,47 % față de 106,31 %).
Spre deosebire de situația prezentată, în 2001 față de 2000 și în 2002 față de 2001, I CA < I FS , ceea ce indică o situație nesănătoasă din punct de vedere economic; acest fapt se datorează creșterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 de către fondul de salarii ce reprezintă 19.813.305, in 2001 fata de 2000.
Graficul de mai sus ilustrează dinamica mai accentuată a indicelui cifrei de afaceri comparativ cu indicele fondului de salarii în primii doi ani, o situație dorită de întreprindere, și o evoluție mai puțin favorabilă în următorii doi ani, când indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele fondului de salarii.
2.7. Analiza ratelor de rentabilitate
Ratele de rentabilitate stabilesc eficiența de tipul efect / efort. Efectul este reprezentat de profit, raportat sub diferite forme: brut, net. Efortul poate fi de tipul capitalului (propriu, permanent), a resurselor consumate, a activelor sau a unor părți din acestea.
Rentabilitatea economică
Rentabilitatea economică se calculează ca raport între rezultatul exploatarii și activele totale. Formula de calcul este :
Re = Re / At *100, unde : Re = rata rentabilității economice
Re = rezultatul exploatării (= venituri – cheltuieli)
At = activele totale
Tabel 2.11 Analiza rentabilitatii economice
Evoluția rentabilității economice este relativ constantă în primii ani (0,455%), excepție făcând anul 2002, la care se observă o dublare a acestui indicator, acest fapt explicându-se prin dublarea rezultatului exploatării, în condițiile în care activele totale cresc cu un procent mult mai mic (0,47 %) comparativ cu rezultatele exploatării (103,53%).
B. Rentabilitatea comercială
Rata rentabilității comerciale se exprimă ca raport între rezultatul exploatării și cifra de afaceri, după formula:
Rc = Re / CA *100, unde : Rc = rata rentabilității comerciale
Re = rezultatul exploatării (= venituri – cheltuieli)
CA = cifra de afaceri
Tabel 2.12 Analiza rentabilității comerciale
C. Rentabilitatea financiară
Rata rentabilității financiare măsoară corelația dintre profit și capitaluri în calitatea lor de surse de finanțare a întreprinderii. Pentru calcul se utilizează formula :
Rf = Pn / Kp * 100, unde Rf = rata rentabilității financiare
Pn = profit net
Kp = capital propriu
Tabel 2.13 Analiza rentabilității financiare
Rata rentabilității financiare are o creștere explozivă în 2002 datorită dublării profitului obținut în condițiile în care capitalul propriu cunoaște o creștere relativ uniformă din 1998 până în 2002.
Rentabilitatea financiară poate fi descompusă pe factori de influență, ca fiind un produs între viteza de rotație a activului total, exprimată în număr de rotații, factorul de multiplicare a capitalului propriu și rentabilitatea netă a veniturilor.
Factorul de multiplicare se obține raportând activele totale la capitalul propriu și cu cât această valoare e mai mare, cu atât crește rentabilitatea financiară.
2.8. Analiza indicatorilor de eficiență a activelor circulante
Se realizează cu ajutorul duratei de recuperare a creanțelor (DRC) și a vitezei de rotație a activelor circulante (VAC), exprimate ca durată și ca număr și calculate cu ajutorul formulelor :
DRC = creanțe / cifra de afaceri * 365
VAC – ca număr = cifra de afaceri / activ circulant
ca durată = 360 / VAC (ca număr)
Tabel 2.14 Analiza activelor circulante
Creanțele reprezintă principalul element pe seama căruia se formează fluxuri bănești de intrare. Durata de recuperare a creanțelor în creștere semnifică o situație îngrijorătoare, zilele necesare recuperării ajungând să se dubleze în 5 ani. Reflectând acest lucru, atât viteza de rotație în zile cât și ca durată cresc.
Grafic nr. 5
2.9. Analiza patrimonială
Analiza funcțională a situației financiar- patrimoniale
Se calculează fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR), trezoreria netă (TN) și cash – flow-ul perioadei (CF) :
FR = active circulante – datorii pe termen scurt
NFR = active circulante – (stocuri + creanțe) – datorii pe termen scurt
TN = FR – NFR
CF = TN1 – TN0
Tabel 2.15 Analiza financiar – patrimonială
Se observă că fondul de rulment este pozitiv, ceea ce demonstrează un surplus de capital permanent, acesta finanțând și o parte din activele circulante după finanțarea imobilizărilor; această relație pune în evidență realizarea echilibrului pe termen lung. Fondul de rulment cunoaște o creștere continuă, principala cauză constituind-o creșterea activelor circulante. Posibilitatea de plată a datoriilor pe termen scurt este de 100 %, în timp ce pentru activele circulante transformarea în lichidități nu e posibilă în întregime datorită existenței unor creanțe.
Necesarul de fond de rulment este pentru întreaga perioadă studiată pozitiv, ceea ce semnifică un necesar de resurse temporare în raport cu nevoile corespunzătoare de capitaluri circulante și în același timp o utilizare completă a resurselor existente.
În ceea ce privește faptul că și trezoreria netă este pozitivă (fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment), se poate concluziona că întreprinderea este autonomă financiar pe termen scurt.
Cash flow-ul pozitiv și în creștere de care beneficiază întreprinderea este expresia unei creșteri a capacității de finanțare a investițiilor, ceea ce echivalează cu o creștere a activului net real.
2.10. Analiza patrimonială pe baza unor indicatori de eficiență
Se utilizează pentru această analiză rata lichidității (capacitatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani) și rata solvabilității (capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile de plată la scadența) după cum urmează :
Lichiditatea = active circulante / datorii pe termen scurt * 100
Solvabilitate = capital propriu / total pasiv * 100
Tabel 2.16 Analiza patrimonială
Lichiditatea supraunitară este expresia existenței unui fond de rulment care îi permite întreprinderii să facă față incidentelor care apar în mișcarea activelor circulante. Această rată este cu mult mai mare ca 100, deci întreprinderea este pusă la adapost de o insuficiență a trezoreriei ce ar putea fi determinată de necesitatea stingerii imediate a datoriilor față de creanțieri.
Solvabilitatea Hidroelectrica nu se înscrie în limitele considerate normale, de aceea se consideră că furnizorii care au pus fonduri la dispoziția întreprinderii și-au asumat un anume risc, acesta fiind proporțional cu abaterea de la valorile stabilite.
CAPITOLUL 3
Analiza sistemului de management
Una dintre problemele actuale de management general în cadrul Sistemului Energetic din România o reprezintă adaptarea la schimbarea introdusă de necesitatea corelării cu regulile și standardele pieței internaționale a energiei. Forțele care guvernează acest proces al adaptării sunt, pe de o parte, obiectivele tradiționale ale modelului mentenanței și managementul unui sistem bazat pe resurse consumabile și, de cealaltă parte, modelul selectării priorităților și condițiilor pentru adaptarea la cerințele pieței internaționale și la noile soluții pe baze regenerabile, model care se traduce de cele mai multe ori cu dezagregarea unor funcții de utilizare statutate în conceptul tradițional, care este cunoscut în literatura de specialitate ca ‘modelul tranformărilor’.
Modelul transformărilor
Pentru a face față transparenței și deschiderii pieței energiei, precum și amplorii și tipologiei riscurilor la care este supusă o companie în domeniul energetic, se implementează modelul ‘transformărilor’. Acest model are la bază principiul ca Sistemul Energetic nu există în stare de izolare. Un astfel de model permite dezvoltarea unor sisteme de coordonare și control cu ajutorul informațiilor din afara sistemului. Acest sistem este de fapt traducerea unui program de management al riscului, care reprezentat schematic se prezintă astfel :
Programul de control ISO se referă la standardele internaționale recunoscute și aplicate în sistemul energetic. În ceea ce privește automatizarea, aceasta trebuie corelată cu transformările ce au loc in mediu și la care sistemul energetic trebuie să răspundă prompt și în conformitate. Sistemul de control preia date din mediu și le prelucrează, furnizând rezultate ce indică trendul corespunzător de urmat.
Întrebările la care un astfel de plan răspunde, reamintind ca de ambele parti se găsesc jucătorii de piață (producătorii și consumatorii de energie), sunt următoarele :
Care sunt principalii pași în alcătuirea unui astfel de program ?
Care sunt principalele întrebări care trebuie considerate când se concepe o politică sau o strategie de risc sau de piață ?
Ce departamente din cadrul organizației vor fi implicate într-o astfel de planificare ?
Ce rapoarte sunt necesare și cine are nevoie de ele ?
Ce date tehnologice sunt necesare pentru executarea unui astfel de program de management ?
Pentru design-ul oricărui plan de acest tip, directorul executiv trebuie să solicite un raport detaliat sau un audit de risc asupra operațiilor, consumului și producerii pentru determinarea valorii de risc reale a produsului finit. Acest raport trebuie să conțină date complete despre produs, productivitate, locație, volum și preț. Folosind date din ‘istoricul companiei’ se vor calcula valorile, în monedă internațională de referință, ale riscului la care se expune în fiecare an compania.
Dupa finalizarea auditului, echipa managerială va începe procesul de stabilire a politicii manageriale și a procedurilor de aplicare. Situațiile financiare au fost auditate de firma Arthur Andersen SRL România.
Stabilirea politicii manageriale și a procedurilor de aplicare este un procedeu de sus în jos, cu directorul executiv și echipa managerială jucând rolul cheie. Pentru rezultate și mai bune se recomandă ca această echipă să fie autorizată să utilizeze și derivate financiare.
Se au în vedere răspunsurile la următoarele întrebări puse în cadrul sedinței de întocmire a politicii manageriale :
Care este valoarea minimă a prețului energiei pe care compania o poate accepta ?
Care este valoarea pe care o poate cheltui compania sub și peste acest preț ?
Care sunt obiectivele specifice și măsurabile în cadrul acestui plan de management ?
Ce orizont de timp este necesar în implementarea lor ?
Ce instrumente reale de control al acestui tip de risc are compania la dispoziție ?
Care sunt limitele suportabile ale acestui tip de risc ?
Cum se suprapune acest plan peste planul de management general al companiei ?
După autorizarea politicii manageriale în cauză și a programului de proceduri se trece la implementarea propriu-zisă a strategiei. Aceasta etapă implică participarea multiplă a departamentelor desemnate în strategie cu focalizare pe fluxul de informații care privesc riscul definit; comitetul de audit intern controlează, evaluează și procesează acuratețea planului de obiective.
Succesul unui astfel de program managerial depinde de mai mulți factori, printre care: stocarea și procesarea corectă a datelor primite în permanență de la piață, rapoartele de risc, respectarea distribuției ierarhice a responsabilităților și îndeplinirea lor, folosirea soft-urilor compatibile cu datele oferite și procesate pe piață, folosirea la maximum a celor două funcții ale auditului.
Reprezentarea schematică a responsabilitatilor unei astfel de politici manageriale se prezintă dupa cum urmează :
Tabel 3.1 Responsabilitatile politicilor manageriale
Legendă :
PR – profit si pierderi
VR – valoarea riscului
MtM – Mark-to Market
3.1. Subsistemul metodologic
Principalele metode, sisteme și tehnici de management utilizate în cadrul societății S.C. HIDROELECTRICA S.A., precum și modul de aplicare a acestora sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabel 3.2 Sisteme, metode și tehnici de management utilizate
Pentru a ilustra cât mai bine metodele și tehnicile utilizate la nivelul S.C. Hidroelectrica S.A., s-a realizat un chestionar, după cum urmează:
Cunoașteți metodele și tehnicile de management pe care ar trebui să le utilizați la nivelul filialei dumneavoastră, pentru buna desfașurare a activității (analiza postului, arborele de luare a deciziei, chestionarul, delegarea, diagnosticarea, extrapolarea, managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ, organigrama, ședința, testele de analiză psihologică)?
da
nu
Utilizați în practică metodele, sistemele și tehnicile de management?
da
nu
nu știu
Care dintre tehnicile de mai jos le utilizați cel mai frecvent? (vă rugăm selectați o singură variantă):
chestionarul
delegarea
diagnosticarea
sedința
Care dintre metodele de mai jos o utilizati cel mai frecvent?
managementul prin bugete
managementul prin obiective
managementul participativ
Cunoasteti conținutul și modalitatea de utilizare a tehnicilor enumerate mai sus (pentru fiecare dintre ele acordati un punctaj, de la 1 la 10, 1 semnificând o cunoaștere foarte slabă, iar 10 o stăpânire deplină a tehnicii respective ) ?
Considerați că folosirea combinată a metodelor de mai sus conduce la îmbunătățirea sistemului metodologic?
da
nu
7. Cunoașteți și utilizați și alte metode, tehnici și sisteme de management? Care?
Acest chestionar a fost dat spre completare managerilor filialei S.C. Hidroelectrica S.A. Completarea chestionarului nu a necesitat specificarea numelui, ci doar a categoriei de management din care face parte subiectul (inferior, superior). În urma centralizării și interpretării datelor au rezultat urmatoarele:
Relativ la cunoașterea metodelor manageriale, ponderea răspunsurilor afirmative a fost de 92 %. Atât managerii de nivel inferior, cât și cei de nivel superior cunosc tehnicile manageriale, ceea ce confirmă încă o dată faptul că personalul încadrat este calificat corespunzător.
În ceea ce privește utilizarea metodelor, s-a constatat că 85 % dintre intervievați folosesc anumite tehnici de conducere, managerii de nivel superior încadrându-se în totalitate în acest procent; din cei 8 % care au răspuns negativ la prima întrebare, 5 % utilizează tehnicile de management fără să facă o legătură între abordarea pe care o folosesc și încadrarea acesteia într-o anumită categorie sistematizată.
Pentru managerii de nivel superior, s-a stabilit în unanimitate că managementul prin obiective este cel mai utilizat. De altfel, managementul prin obiective este un sistem de management aplicat la nivelul întregii societăți, el derulându-se în mai multe etape: se stabilesc obiectivele fundamentale ale societatii, pe baza cărora sunt stabilite obiectivele derivate, specifice și individuale; sunt elaborate apoi programele de acțiuni, calendarele de termene, bugetele și lista metodelor; sunt adaptate subsistemele decizional, informațional și organizatoric la cerințele de realizare a obiectivelor prestabilite; realizarea obiectivelor este în permanență urmarită pentru ca, în final, să se poata evalua și recompensa personalul.
În cazul managerilor de nivel inferior, delegarea predomină în raport cu toate formele enumerate. Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică a întreprinderii analizate. Principalele elemente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competențelor și încredințarea responsabilității.
Managerii de nivel superior utilizează în mod frecvent ședința, care cuprinde mai multe etape și anume: pregătirea, deschiderea, desfășurarea propriu-zisă și finalizarea ședinței. Ședințele desfășurate în cadrul S.C. Hidroelectrica S.A. sunt de mai multe tipuri: de informare, decizionale, eterogene.
Grafic nr. 6
Combinarea metodelor și tehnicilor de management este considerată ca fiind optimă de 98% dintre subiecți, aceasta ducând la o eficiență sporită a rezultatelor obținute la nivel managerial.
Alte tehnici manageriale amintite de cei ce au realizat completarea chestionarului sunt: analiza postului, organigrama.
3.2.Subsistemul decizional
La nivelul S.C. HIDROELECTRICA S.A. există atât decidenți de grup, cât și decidenți individuali. Decidenții de grup reprezentați de Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori acționează la nivel central. Pe lângă aceste forme de organizare a decidenților de grup, mai funcționează, după cum am menționat în prezentarea structurii organizatorice a filialei SH Bistrița, Dispeceratul Energetic Național, Dispeceratul Energetic Teritorial și Dispeceratul de Hidro Centru. Decidenții individuali au influență locală, respectiv în cazul de față se referă la SH Bistrița.
Pentru a ilustra structura existentă a decidenților se va prezenta cadrul schematic în care acționează S.C. Hidrolectrica S.A.
Grafic nr. 7. Organigrama la nivelul
Sediului central al Hidroelectrica
Decidenți de grup
ADUNAREA GENERALĂ A ACȚIONARILOR
Este organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Adunarile generale ale acționarilor sunt ordinare și exceptionale.
Adunarea generală ordinară se întrunește cel puțin o dată pe an, în cel mult trei luni de la închiderea exercițiului financiar. Adunarea generală extraordinară se întrunește ori de câte ori este necesar.
Atribuțiile Adunării Generale a Acționarilor sunt următoarele:
Aprobarea sau modificarea bilanțului după ascultarea raportului administratorilor și cenzorilor și fixarea dividendului (după aprobarea modului de repartizare a profitului)
Alegerea administratorilor, cenzorilor, președintelui și vicepreședintelui Consiliului de Administrație, precum și alegerea Directorului General al societății
Fixarea remunerației cuvenite, pentru exercițiul în curs, administratorilor și cenzorilor, dacă acest lucru nu a fost stabilit prin actul constitutiv
Pronunțarea asupra gestiunii administratorilor
Stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli și, după caz, a programului de activitate și a modului preliminar de repartizare a profitului pe exercițiul următor
Închirierea, asocierea, locația de gestiune privitoarea la bunurile imobile ale societății, a căror valoare depășeste 5% din valoarea contabilă a activelor
Încheierea unor contracte de credit bancar, împrumut sau a altor forme de finanțare a societății, precum și acordarea de împrumuturi terților
Hotarăște durata societății, mărirea capitalului social, schimbarea obiectului societății și a formei de proprietate, fuziunea cu alte societăți, asocierea cu terți (persoane fizice sau juridice), reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin emisiunea de noi acțiuni, emisiunea de obligațiuni, oricare altă modificare a actului constitutiv, etc.
Un proces verbal semnat de cel care a prezidat sedința și de secretar va constata îndeplinirea formalităților de convocare, data și locul adunării, acționarii prezenți, numărul acțiunilor, dezbaterile în rezumat, hotărârile luate, iar la cererea acționarilor, declarațiile făcute de ei în ședintă.
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Societatea pe acțiuni este administrată de un Consiliu de Administrație compus din trei membri, aleși de AGA pe o perioadă de patru ani, ei putând avea calitate de acționari.
Consiliul de Administrație are urmatoarele atribuții:
Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi, precum și normativele de constituire a compartimentelor funcționale și de producție ale societății
Aprobă sistemul și nivelul de salarizare pentru personalul societății, indexările, compensările și modificările
Numește și revocă directorii executivi
Aprobă restructurarea personalului
Aprobă reducerea duratei de amortizare pentru mijloacele fixe uzate fizic și/sau moral, conform legii
Aprobă programele exercițiului financiar și fondurile necesare pentru cercetare-dezvoltare, retehnologizări, protecția muncii, protecția mediului, etc.
COMISIA DE CENZORI
Este aleasă pe o perioadă de trei ani de către AGA, fiind formată din trei membri; controlează gestiunea societății și ia decizii în unanimitate.
Decidenți individuali
Sunt reprezentați de:
Directorul general ing. Emil Neagoe
Directorul tehnic ing. Cornel Melinte
Directorul economic ec. Elena Apopii
Director resurse umane ec. Rodica Coman
Director uzina Stejaru ing. Daniela Comănescu
Director uzina Bacau. ing. Marian Ene
Consider reprezentativă analiza dintre acești decidenți individuali a directorului general și a directorului de resurse umane.
DIRECTOR GENERAL
Între principalele atribuții, competențe și responsabilități se numară urmatoarele:
Organizează și conduce filiala
Transpune în practică prognozele apropiate și de viitor privind cerințele pieței
Asigură derularea în bune condiții a tuturor activităților, lucrărilor, operațiilor pe nivele ierarhice, funcționale și operaționale
Raspunde de realizarea producției la nivelul cantitativ și calitativ necesar
Decide cu privire la angajarea de personal, la încadrarea și eliberarea din funcție a personalului aflat pe posturi de conducere
Decide cu privire la acordarea de recompense și la stabilirea de sancțiuni, după caz.
DIRECTOR RESURSE UMANE
“Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă disponibilă pentru managerii unei organizații . Detinerea de oameni în număr adecvat , cu calitatile necesare și la locul potrivit este fundamental pentru succes ”.
“Planificarea resurselor umane ale unei unității este responsabilitatea cheie a fiecarui manager. De aceea este important să ne asiguram că aducem în organizație oameni de calitate adecvată, pentru a ne realiza obiectivele. Fiecare organizație trebuie să facă încercări de recrutare, pregătire, menținere și eliberare de angajați în cursul activității lor. Planificarea resurselor umane este mai mult decât un exercițiu al rațiunii.” (Binet)
Planificarea resurselor umane va fi considerată ca un mijloc rațional pentru a asigura :
– recrutarea personalului ;
– reținerea personalului în filiala ;
– optima utilizare a personalului ;
– îmbunătățirea performanțelor angajaților .
Există patru categorii de personal importante pentru planificarea resurselor umane :
– personal existent ;
– noii angajati ;
– personalul potențial ;
– cei care pleacă .
Fiecare din aceste categorii necesită luarea de decizii diferite din partea managerilor, iar câteva din ele sunt enumerate mai jos.
Table 3.3 Categorii de personal existent si decizii aferente
Ceea ce este cert , organizațiile care adoptă o strategie adecvată de planificare a forței de muncă vor fi mai în masură decât competitorii lor să mențină și să reînnoiască o forță de muncă viabilă capabilă să asigure succesul întreprinderii .
Se consideră ca funcția managerului în planificarea forței de muncă este :
– de a conștientiza managerii subordonați asupra importanței politicii și programului de planificare a resurselor umane pentru viitorul întreprinderii ;
– să încurajeze alocarea de resurse materiale adecvate pentru pregătirea, reciclarea și dezvoltarea personalului în vederea înțelegerii necesităților de organizare, încât să nu se bazeze pe recrutarea din exterior sau pe mutările interne “ ad hoc “ ;
– să lucreze în concordanță cu managerii subordonați și să dea sfaturi asupra dezvoltării , implementării și actualizării planificarii resurselor umane ;
– să monitorizeze și să adapteze planuri pe baze de continuitate .
De asemeni rolul managerului în activitatea de planificare a resurselor umane constă în :
– aprecierea necesară factorilor ce au rol în organizare și a impactului ce-l au aceștia asupra calității angajaților ;
– identificarea nevoilor de pregătire și dezvoltare ale personalului în vederea creșterii potențialului și a performanței ;
– să se asigure că angajații înțeleg standardele de performanță cerute și cum se leagă această înțelegere de sistemul de recompense ;
– discutarea nevoilor de antrenare și dezvoltare cu angajații în lumina obiectivelor organizatorice și implementarea planului resurselor umane ;
– stabilirea sistemelor relevante de comunicație cu angajații și monitorizarea eficientă a acestor sisteme .
În continuare va fi prezentată o listă cu deciziile adoptate și decidenții acestora.
Tabel 3.4 Decizii adoptate și decidenții acestora
3.3. Subsistemul informațional
În cadrul S.C. Hidroelectrica S.A., ca de altfel în orice firmă are loc o circulație a informațiilor atît prin mijloace formale, cât și informale. De asemenea, informațiile circulă atât pe verticală, de la nivelurile inferioare către cele de conducere superioare, cât și pe orizontală, în cadrul aceluiași departament.
Necesitatea introducerii și utilizării unui sistem informatic se face simțită datorită numărului mare de informații care circulă în interiorul întreprinderii analizate, a evidenței lor stricte, a localizării lor în timp util și a prelucrării lor în timp real.
Dialogul om – calculator – proces reclamă cibernetizarea activității ceea ce implică rezolvarea problemelor cu asistența calculatoarelor .
Pentru extinderea dialogului om – calculator – proces se proiectează sisteme de conducere automată în care apar structuri hard cu elemente concentrate și / sau distribuite și structuri soft specializate pe probleme .
La baza proiectării operaționale a structurilor informatice stau următoarele concepte și orientări :
– concepte de informație – entropie ;
– concepte de sistem – model – arhem ;
– concepte de structură hard – soft ;
– concepte de organizare – optimizare arhitecturala .
Sistemul informatic proiectat trebuie să permită parcurgerea ciclului informare – analiză – decizie astfel ca să se asigure calitatea și eficiența producției în timp util.
Conceptele de informație, entropie și energie informațională sunt elemente de flux informațional. Informația poate fi primară și prelucrată și pentru a fi utilizată ea se codifică la transmitere și se decodifică la recepție .
Conceptele sistem – model – arhem se definesc separat astfel: prin sistem trebuie înțeles un ansamblu unitar de instalații, calculatoare și elemente umane care se interconectează cu scopul realizării sarcinilor propuse.
Conceptele hard – soft – organizare se referă la structuri de calculatoare, la produse program și la modalitatea de aplicare în practică a soluției optime de informatizare a sistemelor reale.
Structurile hard cuprind calculatoare din generația V .
Structurile soft cuprind: programe pentru controlul componentelor și pentru executarea sarcinilor de serviciu, programe pentru gestionarea bancilor și a bazelor de date, programe pentru controlul rețelei de comunicații (inclusiv servirea terminalelor) și programe pentru manipularea datelor. Prin software se înțelege atât programele propriu-zise cât și procedurile de operare, implementare și exploatare.
Aplicarea în energetică a sistemelor de comandă automată a permis informatizarea filialelor de producere a energiei electrice. Prin telemasură se prelevează datele din procesele reale care se folosesc apoi la calculul randamentelor, a consumurilor specifice și la determinarea regimului economic de funcționare a instalațiilor.
Structura sistemului informatic de la nivelul filialei are la bază schema pe funcțiuni a filialei (informatica de gestiune).
Principalele programe de aplicații care se folosesc la conducerea filialei sunt:
– set de programe pentru aprovizionarea cu resurse;
– set de programe pentru urmărirea reparațiilor;
– set de programe pentru urmărirea producției, consumurilor specifice și consumurilor proprii ;
– set de programe pentru gestionarea timpului și evidența personalului;
– set de programe pentru calculul salariilor;
– set de programe pentru gestionarea fondurilor și calculul eficienței
economice;
Fișierele din banca de date sunt organizate pe funcții și probleme și pot fi de intrare, de conținut și de ieșire.
În ceea ce privește documentele formale care se întocmesc și circulă în cadrul întreprinderii, putem exemplifica pe cele vehiculate în cadrul compartimentului Resurse Umane:
Documente de angajare a personalului
Contract individual de muncă
Decizii de promovare, încadrare, eliberare
Cărti de muncă
Situația angajaților la nivelul societății
Dosare pensionare limită de vârstă și caz de boală
Statutul de funcționare actualizat
ROF
Foi de cronometrare a muncii
Foi de fotografiere a locului de muncă
Fișe de instructaj pentru protecția muncii
State de plată
Lista documentelor elaborate de compartimentul economic:
Ordine de plată
Dispoziții de plată și de încasare
Note de contabilitate
CEC cu limită de sumă
Balanța de verificare sintetică lunară
Balanța analitică lunară a fiecarui cont
Bilanț contabil (raportare semestrială)
Registrul de casă
Extrase de cont
Facturi
State de plată
Note de intrare-recepție a mijloacelor fixe
3.4. Subsistemul organizatoric
Relevantă în prezentarea acestui subsistem este organigrama firmei, care se prezintă, în cazul unei filiale, după cum urmează:
Organigrama
Structura organizatorică a firmei este influențată de o multitudine de factori de natură economică, politică, tehnologică și socială.
Adoptarea structurii se face în funcție de necesitățile interne și de resursele umane pe care firma le posedă. Această structură trebuie să fie orientată pe activitatea de bază ( producție de energie electrică), pentru obținerea rezultatelor stabilite. Din punct de vedere al funcționalității firma a abordat structura comportamentală, care este orientată spre responsabilitatea personală și participare în adoptarea deciziilor, tinzand sa stimuleze creativitatea. Luand în considerare criteriul de departamentare și de individualizare a posturilor manageriale aflate în subordinea directă a șefului executiv a organizației, firma a adoptat structura funcțională.
Este utilizat acest tip de structură, deoarece firma desfășoară o singură afacere in care “activitățile cheie“ sunt bine definite prin scopuri și arie de specializare, oferind însă și unele avantaje dintre care menționăm :
permite centralizarea unui control strategic al rezultatelor;
permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activității cheie ca departamente funcționale;
permite dezvoltarea funcțională bazată pe competențe distincte;
permite folosirea învățării/experienței asociate cu specializarea funcțională.
CAPITOLUL 4
Analiza mediului extern a S.C. Hidroelectrica S.A.
Pentru a realiza analiza mediului extern concurențial se recunosc mai multe abordări, însă toate urmaresc același scop și anume identificarea și evaluarea oportunităților și amenințărilor, adică a atractivității mediului. Datorită faptului că în discuție se află o firmă foarte mare, ce funcționează într-un domeniu unde se percep și se conștientizează interdependențele, deci unde au loc acțiuni strategice, am considerat oportună folosirea modelului “arenei strategice”.
Prin “arena strategică” se înțelege ansamblul activităților ce concură la realizarea aceleiași nevoi de bază. Altfel spus, între diferitele filiere de producție apar relații de rivalitate, în cazul de față fiind vorba de situații de substituție.
Arena strategică a producției de resurse energetice se prezintă dupa cum urmează:
Table 4.1 Arena strategică a S.C. Hidroelectrica S.A.
Relațiile dintre diferite firme apar ca urmare a unei duble determinări:
Existența obiectivă a unor interdependențe;
Sentimentul de apartenență la același domeniu de activitate.
În ceea ce priveste prima determinare, relațiile apar în cadrul filierelor (adică o relaționare pe verticală), și între filiere (relaționare pe orizontală) determinate de interdependențele care apar. În cazul celei de-a doua determinări, avem de-a face cu un sentiment de nesiguranță, de îndoială. Este rezultatul percepției realității și al deciziilor care se iau în consecință.
Pentru a forma o imagine cât mai complexă asupra cadrului de reglementări în care se plasează piața de energie electrică, vom avea în vedere următorii factori:
Orientul Mijlociu
Evenimentul cu cel mai mare impact asupra piețelor de energie a avut loc în 1973, în timpul embargo-ului pentru petrol impus de țările Arabe. Atunci exista o neîntelegere contractuală care astăzi ar fi neimaginabilă: o compania a vândut în continuare la un preț fix bazându-se pe presupunerea că rezervele sale sunt sigure și eficiente și că prețul produsului este previzibil. Această companie nu a fost singura care a procedat astfel. În acest mod se făceau afacerile cu petrol înainte ca țările arabe să acționeze împreună și să arate întregii lumi că depind de ele și că petrolul nu este o marfă ca oricare alta.
Tratate internaționale
A doua forță care a acționat asupra industriei energetice a reprezentat-o creșterea numărului tratatelor internaționale. Acestea au inclus Declarația Națiunilor Unite de suveranitate permanentă asupra resurselor naturale, Declarația pentru o nouă ordine economică internațională, Convenția marină, Convenția cadru privind schimbările climatice și Protocolul de la Kyoto etc. În 1991, Tratatul Cartei Energiei și-a asumat o importanță primordială pentru industria energetică.
Obiectivul inițial era de a asigura energia pentru Europa de Vest, de a sprijini țările est europene în tranziția către o economie de piață și de a identifica problemele de mediu care transgresau frontierele naționale. Ceea ce a început ca o întrevedere europeană, s-a transformat într-o investiție multilaterală și un tratat internațional cu implicații dincolo de Europa
Mediul inconjurător
A treia forță care a acționat în industria energetică o reprezintă protecția mediului înconjurător. La începutul anilor 1990, problemele de mediu nu erau larg dezbatute, însă, la sfârșitul anilor ’90, “dezvoltarea durabilă” era pe buzele tuturor.
În ciuda propagandei inițiale radicale pentru taxe de pedeapsă asupra arderii carbonului, comunitatea politică internațională a răspuns cu moderație la riscul schimbării climatice, prin Convenția cadru privind schimbările climatice. În decembrie 1997, Protocolul de la Kyoto a introdus reduceri ale emisiilor individuale pentru țările dezvoltate, începând din 2008. Deși există unele îndoieli dacă Protocolul de la Kyoto va fi ratificat de suficiente țări și dacă va intra în vigoare, a avut deja un efect major asupra industriei energetice.
Principalul motiv pentru întârzierea ratificarii îl constituie ultima versiune a vechii dezbateri Nord – Sud: exista un asemenea contrast între prioritățile energetice ale economiilor țărilor în curs de dezvoltare, în tranziție și industrializate, încât este dificil să aibă o discuție liniștită despre o problemă privind binele întregii omeniri. Lucrurile care fac acest lucru să fie dificil sunt componentele schimbatoare ale emisiilor care rezultă din gradul diferit de dezvoltare. Deși țările industrializate sunt responsabile de marea majoritate a emisiilor din secolul al XX-lea, țările în curs de dezvoltare vor fi responsabile de majoritatea emisiilor în acest secol.
Dereglementarea
A patra forță o reprezintă dereglementarea industriei. Popularitatea dereglementării sau liberalizării este în contrast cu cea a anilor ’70. În acei ani, Europa de Vest a fost martoră la o serie de naționalizări în sectorul petrolier, chimic, farmaceutic, al telecomunicațiilor, al hârtiei, electronic etc. – guvernele europene au avut atunci drept de proprietate în peste 50 dintre cele mai mari companii din Europa.
Toate acestea s-au schimbat acum. Este aproape o teză faptul că o economie de piață, care promovează inițiativele private, este mult mai in măsura să ridice standardele de viață ale populației decât o economie de comandă. Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare scria în Raportul de Tranziție din 1994: “… indivizii care, nestingheriți, își urmăreasc interesele și se intersectează pe piață furnizează o economie mai eficientă, mai dinamică și mai rentabilă, decât cea bazată pe comenzi centralizate. Dezvoltarea surselor primare de energie, precum petrolul, gazul și carbunele, a fost întotdeauna, în mare parte, un sector privat de activitate. Nu același lucru s-a întamplat și cu conversiunea energiei primare în electricitate – exceptând Statele Unite, în care aceasta a fost considerată ca o responsabilitate esențială a guvernului.
Integrarea Piețelor de Energie
A cincea forță a industriei energiei o reprezintă integrarea pieței. În timpul anilor ’90, a început să se constate la nivel internațional extinderea și crearea unor noi planuri de interconexiune pentru gaze și electricitate, ținând cont de aspectul regional. În aceeași perioadă, multe dintre vechile temeri și rivalități politice au început să dispară.
Europa
Europa experimentează acum dezvoltarea pieței de energie internă a Uniunii Europene cu 11 proiecte de interconexiune (4 mai ales în Europa Continentală, 5 în Europa de Nord și 2 în zona Mării Mediteraneene) și extinderea sistemului pentru a include țări din Europa Centrală, precum Ungaria, Polonia, Cehia si Slovacia. Există de asemenea o propunere pentru un “inel baltic de electricitate” de interconexiuni cuprinzând economia a 11 țări din jurul Mării Baltice. Există alte propuneri cuprinzând proiecte la scară mare de internaționalizare a energiei prin linii de înaltă tensiune în curent continuu, din Rusia către Europa de Vest și o propunere pentru un “inel mediteranean de electricitate” cuprinzând economia a 12 țări mediteraneene de la Maroc, în vest, până la Turcia, în est.
Nu există nici o îndoială ca dereglementarea energiei electrice, adică dezmembrarea structurilor monopoliste și înlocuirea reglementărilor dictate de structuri politice cu reglementări independente de organizații profesionale, are un efect major asupra felului în care funcționează piețele energiei electrice, a celui în care sunt luate și finanțate deciziile de investiții în industria electricității și dacă au profit sau nu.
Revenind la analiza concurențială, în cadrul modelului “arenei strategice” se urmaresc cinci etape:
Etapa 1 – identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria analizată;
Etapa 2 – identificarea filierelor care satisfac aceleași nevoi;
Etapa 3 – identificarea și evaluarea poziției strategice ocupate de către firmă în raport cu ceilalți concurenți direcți, sau în raport cu celelalte forțe concurențiale;
Etapa 4 – identificarea si evaluarea mijloacelor de acțiune strategică pentru îmbunatățirea poziției sau pentru menținerea acesteia (în cazul în care are o poziție favorabilă). Se evaluează atractivitatea mediului concurențial.
Etapa 5 – identificarea și evaluarea ripostelor posibile.
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria energetică.
Energia este un produs cu o mare valoare economică, socială, strategică și politică. Este indispensabilă pentru întreaga industrie și, de altfel, pentru întreaga economie și societate. Lipsa accesului la energie are consecințe majore, iar rolul strategic și politic al energiei a fost evidențiat în mod clar în ultimii 30 de ani în diferitele crize petroliere, conflicte regionale sau erori în politica energetică a unei țări. Pentru definirea cât mai exactă a energei, în perioada actuală, Consiliul Mondial al Energiei a subliniat în Declarația din 2002 trei trasături principale ale acesteia și anume: accesibilitate, disponibilitate si acceptabilitate.
Clienții consumatorii de energie pot fi grupați după cum urmează :
Tabel 4.2 Consumatorii de energie
Etapa 2. Identificarea filierelor care satisfac aceleași nevoi
“Cartea Verde” care reprezintă strategia energetică pe termen lung (20 – 30 de ani) a Uniunii Europene definește opțiunile energetice existente astfel: energia nucleară este “o sursă controversată”, carbunele are “un trecut glorios”, petrolul este “încă favorit”, gazele naturale sunt apreciate “către o nouă dependență”, iar sursele regenerabile reprezentate de forța apelor sunt considerate “o prioritate economică”.
Dupa finalizarea Hotărârii Guvernului nr. 627/2000 sectorul de producere a energiei electrice este reprezentat de Societatea Comercială de Producere a Energiei Electrice și Termice "Termoelectrica" – S.A. și Societatea Națională "Nuclearelectrica" – S.A., care produc și energie termică, precum și de Societatea Comercială de Producere a Energiei Electrice "Hidroelectrica" – S.A. Compania Nationala de Transport al Energiei Electrice "Transelectrica" – S.A. asigură funcționarea și administrarea Sistemului național de transport, iar Societatea Comercială de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice "Electrica" – S.A. este distribuitorul de energie electrică. Tranzacțiile comerciale dintre producatorii de energie și distribuitorul acesteia sunt realizate în cadru organizat de către operatorul comercial Societatea Comercială "Opcom" – S.A., în prezent filială a Companiei Naționale de Transport al Energiei Electrice "Transelectrica" – S.A. În sector mai există și Regia Autonomă pentru Activități Nucleare, unicul producator și furnizor de apă grea pentru Centrala Nuclearoelectrică de la Cernavodă.
Dupa inițierea reformei sectoriale pe piața gazelor naturale au apărut Societatea Națională de Transport Gaze Naturale – "Transgaz" – S.A., administratorul Sistemului național de transport al gazelor naturale, și Societatea Natională de Depozitare Subterană a Gazelor Naturale – "Depogaz" – S.A., respectiv Societatea Comercială de Explorare și Producție a Gazelor Naturale "Exprogaz" – S.A., care explorează și exploatează zăcăminte de gaze naturale și administrează capacitățile de înmagazinare subterană. Distribuitorii de gaze naturale sunt reprezentați de Societatea Comercială "Distrigaz Nord" – S.A. și de Societatea Comercială "Distrigaz Sud"- S.A.
Societatea Națională a Petrolului "Petrom" – S.A., principalul actor de pe piața internă a petrolului, exploatează și zăcămintele de gaze naturale aflate în administrarea sa.
Principalii agenți economici din sectorul minier sunt Compania Națională a Lignitului Oltenia – S.A. (CNLO), Compania Națională a Huilei – S.A. (CNH), Societatea Comercială "Banat" Anina – S.A. și Societatea Națională a Carbunelui Ploiești – S.A. (SNCP).
Proiectele de modificare a Legii petrolului și a Legii minelor, precum și noua Lege a energiei electrice și termice vor clarifica pe deplin situația juridică a patrimoniului și delimitarea, în baza Legii nr. 213/1998, dintre proprietatea privată și, respectiv, publică a statului. Aceste noi acte juridice vor permite încheierea, în baza Legii nr. 219/1998, a contractelor de concesiune pentru proprietatea publică între companii și Ministerul Industriei și Resurselor. Pentru exploatarea zăcămintelor de cărbune a început din anul 1999, în baza prevederilor Legii minelor nr. 61/1996, acordarea de către Agenția Națională pentru Resurse Minerale (ANRM) a licențelor de exploatare pentru companiile naționale.
Situația economică și financiară a fost permanent încordată. În principal unitățile din fostul CONEL, CNLO, CNH, PETROM si ROMGAZ au funcționat, practic, ca "bănci" pentru diverse categorii de consumatori, acumulând importante creanțe care au generat restanțe la plata furnizorilor de combustibili. Blocajul financiar a afectat toți agentii economici din lanțul energetic, împiedicând plata obligațiilor către stat, finanțarea investițiilor din surse proprii și mai ales plațile către furnizorii interni și externi de resurse energetice pentru perioada de iarnă, luând forma unor crize energetice grave. Siguranța energetică a României a fost și este direct afectată de lipsa capabilității financiare a agentilor economici din sectorul energetic.
La acoperirea cererii de energie concură deci mai mulți producători, între care cei mai importanți, care împreună acoperă peste 85 % din cererea pieței sunt Termoelectrica, Hidroelectrica și Nuclearelectrica.
Producția de energie electrică în perioada 1998 – 2002 pe principalii producători se prezintă după cum urmează:
Tabel 4.3 Producțtia de energie în perioada 1998 – 2002
Hidroelectrica este al doilea producător de energie electrică din România, având în exploatare toate centralele hidroenergetice din țară. Acestea (124 de centrale și 222 microhidrocentrale de mică putere) au o putere instalată de 6250 MW și o producție medie anuală de 17261 TWh.
În 2002 Hidroelectrica a produs o cantitate de energie electrică de 15902 GWh ceea ce a reprezentat 28 % din consumul energetic al țării. Totodată Hidroelectrica produce cvasitotalitatea serviciilor de sistem (reglaj frecvență- putere, rezerva de reglaj secundar, rezerva turnantă, rezerva terțiară rapidă, energie reactivă debitată sau absorbită din rețea în bandă), precum și servicii complexe de gospodărire a apelor (regularizări de debite, atenuare viituri, alimentări cu apă, transporturi fluviale).
Etapa 3. Identificarea poziției strategice ocupate de S.C. Hidroelectrica S.A. în raport cu concurenții săi.
La sfârșitul anului 2002, existau 17 deținători de licență de producere de energie electrică, 28 deținători de licență de furnizare și 19 consumatori erau acreditați drept eligibili. În anul 2002 pe piața angro de energie electrică au acționat 35% din producători, 25% din titularii de licență de furnizare și 21% din consumatorii eligibili.
Structura actuală a sectorului de producere reflectă un grad ridicat de concentrare a pieței. În categoria producătorilor, ponderea majoritară pe piață este deținută de cele trei entitați desprinse din fosta Companie Națională de Electricitate S.A. Astfel acoperirea producției de energie electrică s-a realizat în proporție de 58,4% de către S.C. Termoelectrica S.A., ceea ce reprezintă o majorare de 2,4% față de anul 2000, 26,9% de către S.C. Hidroelectrica S.A., 10,1% de către S.N. Nuclearelectrica S.A. și 4,6% de către alți producători independenți și autoproducători.
În cursul anului 2002, pe piața contractelor cu prețuri și cantități reglementate s-a tranzacționat 87,7% din energia electrică livrată în SEN.
S.C. Electrica S.A., principalul furnizor al consumatorilor captivi, a achiziționat de pe piața angro cantitatea de energie electrică de 155286 TJ (43135 GWh) astfel:
59,7% de la S.C. Termoelectrica S.A. din care 92,8% prin contract-cadru de portofoliu,
26,4% de la S.C. Hidroelectrica S.A. din care 92,5% prin contract-cadru de portofoliu,
11,4% de la S.N. Nuclearelectrica S.A. prin contract pe termen lung;
1,9% de la alți producători (autoproducători și producători independenți);
0,6% din import,
rezultând un preț mediu de achiziționare de 703870 lei/MWh.
La prețul mediu de achiziționare a energiei electrice de la producători se adaugă cheltuielile de transport, de distribuție, de asigurare a serviciilor de sistem, de furnizare și – cu excepția consumatorilor casnici – taxa de dezvoltare de 10% din tariful final.
Pe piața concurențială aflată în continuă dezvoltare s-a tranzacționat în cursul anului 2002 12,3% din energia electrică livrată în SEN. Circa 7% din consumul final al anului 2002 a fost acoperit prin contractare directă, la prețuri negociate, între cei doi mari producători (S.C. Hidroelectrica S.A. și S.C. Termoelectrica S.A.) și patru agenți economici din categoria consumatorilor eligibili. Pentru protejarea consumatorilor captivi, producția hidro contractabilă la prețuri negociate a fost limitată la 15% din producția sa anuală estimată aferentă consumului intern. Ca urmare, o parte a consumatorilor declarați eligibili au achiziționat totuși energia electrică la tarife reglementate, S.C. Termoelectrica S.A. fiind în imposibilitatea de a oferi prețuri mai mici decât cele de pe piața reglementată.
Contractele bilaterale încheiate la prețuri negociate între S.C. Hidroelectrica S.A. respectiv S.C. Termoelectrica S.A. și S.C. Electrica S.A., tranzacțiile pe piață la preț marginal de sistem și importul au constituit circa 6% din consumul final al anului 2002.
Pentru a realiza o cât mai bună poziționare, se va calcula gradul de concentrare, respectiv de atomizare a pieței energiei cu ajutorul indicatorului Herfindhal – Hirschmann (HHI), care are forma:
HHI = Σ Pi2,
unde Pi reprezinta cota de piață a participanților, în procente, iar însumarea se face pentru totalitatea acestor participanți. Acest indicator devine maxim atunci când există un singur participant (putere de piață 100 %) și atinge valoarea de 10.000, în timp ce valoarea minimă se obține pentru cote egale de piață a cât mai mulți participanți.
Pentru situația anului 2002 avem cotele de piață după cum urmează:
Producător termic 45 %
Producător nuclear 10 %
Producător hidro 31 %
14 producători în cogenerare 10 %
alți producători și autoproducători 4 %.
În baza acestor date, se obține un indice cu valoarea 3109. În general, se consideră că valorile peste 1800 demonstrează o concentrare mare a pieței. În perspectiva anului 2004, cu separarea societații Termoelectrica în cinci persoane juridice, restul producătorilor ramânând la fel, HHI devine 1497, o valoare convenabilă. În acest caz, Hidroelectrica va deveni producător dominant cu cota de piață în jur de 30 %, însă va fi total reglementată pentru o perioadă de tranziție de 5 – 10 ani. Posibila privatizare a unor active hidroenergetice, chiar combinate cu cele termoenergetice, deja privatizate, ar reduce valoarea cotei de piață a Hidroelectrica și ar apropia piața de situația optimă.
În acest moment, se poate considera că Hidroelectrica se află pe locul doi, după Termoelectrica, în topul producătorilor de energie în cadrul acestei piețe cu o înaltă concentrare. Pozițiile celor doi lideri nu pot fi amenințate de concurenții ce îi preced, deoarece cotele de piață ale acestora sunt net superioare. Concurentul direct al Hidroelectrica este Termoelectrica, și în acest sens Hidroelectrica trebuie să adopte măsuri care să ducă la îmbunătățirea poziției pe care o ocupă.
Etapa 4. Identificarea și evaluarea mijloacelor de acțiune strategică, evaluarea atractivității mediului concurențial
Pentru evaluarea atractivității mediului concurențial se va realiza o analiză SWOT, după ce în prealabil se va trasa cadrul general în care se desfașoară activitatea de producție a energiei electrice.
În cazul pieței de energie se poate spune că atât barierele de intrare cât și cele de ieșire sunt ridicate. Investițiile inițiale care ar trebui făcute ating sume enorme, recuperarea acestora se face după un timp foarte îndelungat (peste 100 de ani), iar încercarea de a concura cu prețurile producătorilor deja existenți s-ar putea dovedi una nereușită. În privința barierelor de ieșire, trebuie menționat că transformarea mijloacelor fixe în lichidități este un proces de durată, în urma căruia foarte greu se va recupera investiția inițială.
Analiza SWOT
Oportunități
Deținerea de oportunități de către întreprindere reprezintă atuuri oferite de mediul în care își desfăsoară activitatea și pe care trebuie să le exploateze în vederea menținerii poziției deținute sau a îmbunătățirii acesteia.
Accesul limitat poate fi compensat prin investiții în domeniul energetic. De altfel s-a demonstrat că atragerea de fonduri pentru investiții de modernizare a sectorului este esențială pentru existența acestuia. Sumele obținute de la instituțiile financiare internaționale sunt utile, dar insuficiente. Băncile comerciale românești și ramurile băncilor străine care acționează la noi fie nu au capacitatea, fie nu au voință de a investi în energetică. De aceea, implicarea sectorului privat este soluția cea mai la îndemână. Există și aici o problemă: așa cum este concepută în acest moment legislația aferentă privatizării, este foarte greu ca o parte din banii proveniți din privatizare să se întoarcă în sector. Există însă argumente în defavoarea privatizării și anume folosirea sectorului ca tampon pentru problemele sociale și astfel atragerea blocajului financiar, și imposibilitatea folosirii bugetului central, deja grevat de alte sarcini și cu un deficit finanțabil din exterior. Motivațiile care justifică atragerea de investiții private sunt:
atingerea obiectivelor cerute de integrarea în Uniunea Europeana, mai ales pe cele legate de mediu
introducerea operatorilor privați puternici care pot rezistă concurenței viitoare din cadrul pieței interne
operare și mentenanță mai eficientă a companiilor din sector, profit ridicat al acestei activități
extinderea accesului la surse sigure și ieftine de energie
generare de resurse pentru bugetul central
generare de venituri suplimentare datorate creșterii valorii acțiunilor
minimizarea tensiunilor sociale
întărirea disciplinei financiare.
În funcție de modul în care se realizează privatizarea, beneficiile se repartizează diferit pe grupe de beneficiari:
Tabel 4.4 Beneficii pe categorii in cazul privatizarii
Punctele tari
Deținătoare a punctelor țări ce reflectă situația activității interne, întreprinderea trebuie să adopte o politică pentru a le menține și chiar îmbunătăți.
Energia produsă de Hidroelectrica este una dintre cele mai ieftine dintre cele produse în România, dat fiind faptul că de obicei materia primă utilizată generează cele mai mari cheltuieli (cărbunele în cazul Termoelectrica), iar în acest caz se folosește puterea motrică a apei. De asemenea, în cazul energiei hidro poluarea există, însă nu este la fel de ridicată precum în cazul energiei nucleare și a producerii în termocentrale.
Pe baza analizelor efectuate de către Agenția Națională a Reglementării Energiei (ANRE) referitoare la costurile justificate ale agenților economici din sectorul energiei electrice au fost emise în decursul anului 2001 opt ordine ale președintelui (trei referitoare la tarifele pentru energia electrică livrată consumatorilor finali captivi și la tarifele medii pentru serviciile de transport și distribuție, și cinci referitoare la aprobarea tarifelor medii de achiziție de energie electrică și a tarifului pentru activitatea de administrare a pieței angro).
Prima revizuire a tarifelor a avut loc în luna aprilie 2001 și a condus la o creștere cu 6% a prețului mediu la consumatorii finali. Această măsură a fost luată pentru a contracara efectele menținerii constante a prețurilor medii la energia electrică pe o perioadă de aproximativ nouă luni (august 2000 – aprilie 2001) coroborată cu modificările importante în structura de producere a energiei electrice, datorate secetei prelungite de la sfârșitul anului 2000 și începutul anului 2001 precum și cu creșterea semnificativă (amplificată de creșterea cursului de schimb leu/dolar) a prețurilor combustibililor practicate pe piața mondială.
Urmare a negocierilor purtate în septembrie 2001 de către Guvernul României cu reprezentanții organismelor financiare internaționale s-a convenit să se prevadă printre altele și creșterea prețului la utilizatorul final de electricitate cu 3,6% la începutul fiecărei luni în perioada octombrie 2001 – martie 2002, precum și creșterea la 40 USD/MWh a prețului S.C. Termoelectrica S.A. prin ajustarea acestuia cu 16% începând cu 1 aprilie 2002.
Productivitatea muncii se incrie pe o linie crescătoare, manifestând indici de creștere de 105 %, 107 % și respectiv 108,86 %. Acest fapt are ca efect creșterea volumului producției și creșterea salariului mediu al angajatilor. De asemenea, sunt asigurate premisele necesare pentru respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economici și pentru creșterea profitului. Creșterea productivității muncii are la bază utilizarea mai eficientă a resurselor umane.
Se respectă corelația I CA > I FS > I NS, crescând astfel productivitatea muncii și orientarea către latura calitativă a utilizării resurselor umane. Rezultatul îl reprezintă creșterea salariului mediu într-o măsură mai mică față de creșterea productivității muncii. În perioada respectării acestei inegalități a indicatorilor (respectiv 1999 față de 1998 și 2000 față de 1999) are loc o consolidare economică și comercială a întreprinderii.
Are loc creșterea ratelor de rentabilitate analizate, respectiv rentabilitatea economică, rentabilitatea comercială și rentabilitatea financiară. Aceasta evoluție este determinată de evoluția favorabilă a profitului, a venitului și a activelor totale, a capitalului permanent și a capitalului propriu, determinând creșterea competitivității economice și comerciale a firmei.
Un alt punct pe care întreprinderea îl poate exploata în avantajul său este realizarea unui fond de rulment pozitiv, datorat evoluției favorabile a activelor circulante în comparație cu datoriile pe termen scurt. Repercursiunile constau în realizarea unui nivel al capitalurilor permanente suficient de ridicat pentru a permite finanțarea integrală a mobilizarilor, a unei marje de lichiditate excedentară pentru a face față riscurilor pe termen scurt. Surplusul de capital permanent finanțează o parte din activele circulante, după finanțarea imobilizărilor.
Existența unui fond de rulment mai mare decât necesarul de fond de rulment, respectiv o trezorerie netă pozitivă reflectă o evoluție pozitivă a activelor circulante în comparație cu datoriile pe termen scurt. Efectul este conferirea unei autonomii financiare.
Evoluțiile pozitive înregistrate de unii indicatori (active circulante, profit, datorii totale, pasiv total, datorii pe termen scurt) conduc la obținerea unei lichidități în limite normale. Se asigură astfel capacitatea de plată a întreprinderii.
Cunoașterea și utilizarea metodelor de management în cadrul S.C. Hidroelectrica S.A. indică implicarea managerilor de nivel superior în promovarea și utilizarea de instrumente manageriale evaluate. Acest fenomen se manifestă datorită intensificării concurenței pe piață producerii energiei electrice. Concretizarea are loc în consolidarea economică a firmei, creșterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice și tactice și utilizarea rațională a timpului de muncă a managerilor.
Din punct de vedere al managementului strategic, întreprinderea se bazează pe strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață și diagnosticare, se valorifică potențialul uman și material.
Punctele slabe
Relativ la activitatea proprie firmei, punctele slabe reclamă adoptarea de măsuri în concordanță cu politica de ansamblu a întreprinderii, pentru a le ameliora sau chiar pentru a le transforma în puncte forte.
Pentru ultima parte a perioadei analizate, nu se mai respectă corelația între indicele productivității muncii, indicele fondului de salarii și indicele numărului de salariați, respective relația I CA > I FS > I NS. Cifra de afaceri crește mai repede decât fondul de salarii, ducând la apariția dezechilibrelor economice în interiorul firmei, nu mai are loc nici creșterea productivității. Consumatorii de energie au datorii ridicate către furnizorii lor, deci implicit și către producători, iar suportul din partea guvernului în ceea ce privește recuperarea datoriilor nu mai este la fel de pregnant ca în anii anteriori.
Creșterea duratei de recuperare a creanțelor cu 266, 66 % (de la 18,85 zile la 50,27 zile) pentru întreaga perioadă analizată reflectă evoluția nefavorabilă a creanțelor în raport cu cifra de afaceri, ducând la periclitarea situației economice a întreprinderii.
Are loc scăderea eficienței activelor circulante, sugerată de scăderea vitezei de rotație a activelor circulante, exprimata ca durată, și prin creșterea aceluiași indicator calculat ca număr. Valoarea activelor circulante crește mai repede comparativ cu cifra de afaceri și de aici evoluția nefavorabilă.
Necesarul de fond de rulment înregistrează valori pozitive, acest lucru fiind determinat de scăderea vitezei de rotație a activelor circulante și de evoluția resurselor temporare în raport cu nevoile temporare. Inexistența unui necesar de fond de rulment negativ reflectă nevoi temporare care nu își găsesc corespondent în resursele temporare.
Solvabilitatea variază între 12,17 % și 12,52 % și deși înregistrează o tendință crescătoare, nu se înscrie în intervalul valorilor considerate normale, respectiv de 30 – 50 %. Acest fapt se explică prin prisma fondurilor inițiale majore și a timpului de amortizare ridicat al unei astfel de investiții. Aceasta situație nu trebuie considerată neaparat ca reprezentând un punct slab, deoarece evoluția este în sensul creșterii ratei de solvabilitate, dar pe de altă parte, în cazul necesității transformării imediate în lichidități trebuie avut în vedere că acest lucru nu este posibil, datorită ponderii scăzute a capitalului propriu în total pasiv.
Ponderea ridicată a instalațiilor cu vechime cuprinsă între 20 și 40 de ani este un punct negativ acordat întreprinderii. Structura instalațiilor după vechimea exploatării se prezintă după cum urmează:
Grafic nr. 7
Vechimea medie a instalațiilor de producție, transport și distribuție este mai mare de 20 de ani, randamentul echipamentelor de producție este de 67 – 70 %, iar pierderile în sistem de 30 -35 %.
Sistemul de transport al energiei electrice cuprinde totalitatea rețelelor electrice de 750 kV, 400 kV și 220 kV. Aceste elemente ale sistemului de transport prezintă o uzură medie de 56% pentru stații și de 67% pentru linii. Se resimte lipsa contorizării, a informaticii de gestiune a consumurilor de energie, a echipamentelor de telecomunicații și a echipamentelor EMS/SCADA. Infrastructura sectorului de distribuție a energiei electrice pe întregul teritoriu al României este constituită din totalitatea rețelelor electrice de distribuție care asigură vehicularea energiei electrice de la nodurile rețelei electrice de transport (220 kV si 400 kV) și din centralele electrice care debitează până la tensiuni de 110 kV. Rețelele de distribuție funcționează la tensiuni intre 0,4 kV si 110 kV.
Amenințări
Dintre amenințările ce influențează firma, factori proveniți din mediul extern, menționăm:
Prețurile au fost stabilite prin reglementare directă, fiind însă destul de puțin corelate cu costurile reale de producție. Creșterea prețurilor a fost de regula întârziată față de evoluția inflației. Acest fapt a făcut ca marile societăți din domeniul producerii energiei electrice să înregistreze importante pierderi. Un proces important, angajat față de B.I.R.D. în anul 1995, a fost eliminarea subvențiilor încrucișate (realizat cu precădere în 1998 și 1999 – de exemplu, diminuarea tarifului la energia electrică la consumul industrial și creșterea la cel casnic ). Sistemul de taxe și impozite, cu specificități pentru fiecare sector, va trebui corelat în vederea eliminării distorsiunilor. În cazul gazelor naturale și al petrolului este avută în vedere problema eliminării triplei impozitări (impozitul pe gaze, respectiv pe petrol, redevența și taxa de exploatare). Intervenția noilor autorități de reglementare, inclusiv în domeniul prețurilor, se dezvoltă continuu, măsurile de ordin legislativ și funcțional care vor fi inițiate urmând să le consolideze independența și eficiența.
Întârzierea în plata facturilor și în general lipsa lichidităților pe piața energiei electrice. În septembrie 2002, situația economico – financiară a celor ce produc și distribuie energie cuprindea 29 500 miliarde lei datorii (către furnizorii din amonte, bugetul de stat și bugetele locale și creanțe în valoare de 104 135 miliarde lei (din care 56 % de la populație și 28 % de la agenții economici). Acest blocaj a fost determinat în principal de alinierea prețurilor energiei la standardele internaționale, majorarea în câteva etape a prețurilor energiei electrice și termice pentru a fi ajustate la nivelul inflației.
Blocaj financiar, datorat încercării de privatizare și circulației greoaie a fluxurilor financiare. Cauzele majore au constat în creșterea numărului familiilor cu venituri reduse, și deci acumularea unor datorii mari față de furnizori, incapacitatea de plată a unor agenti economici care au ajuns ulterior în incapacitate de plată sau lichidare, incapacitatea instituțiilor bugetare de a-și achita datoriile.
Lipsa de experiență în dezvoltarea competiției, datorită liberalizării relative recente a acestui segment de piață și a reglementărilor pe care producătorii și furnizorii trebuie să le respecte. Statul s-a implicat în cadrul acestei piețe prin garantarea contractării unor credite externe în vederea completării finanțării achizițiilor de resurse energetice, prin repartizarea de la bugetul de stat a unor credite importante (7 200 miliarde lei, adică 215 milioane euro).
Măsuri insuficiente de protecție a mediului în jurul marilor întreprinderi, în relaționare cu standardele mondiale. Reducerea impactului proceselor energetice asupra mediului și apropierea României de normele prevazute în acest domeniu de reglementarile Uniunii Europene urmează să se realizeze prin lucrările de reabilitare și modernizare, ecologizare și monitorizarea continuă a calității mediului în zonele în care își desfășoară activitatea marile întreprinderi. Sectorul energetic poate și trebuie să beneficieze de oportunitatea creată de potențialul de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră, prin mecanismele flexibile promovate de Protocolul de la Kyoto la Convenția-cadru a Națiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, ratificat de România prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui potențial prin proiecte "implementate în comun" sau "comerț cu emisii" este o importanta sursă de finanțare a procesului de eficientizare și dezvoltare durabilă a sectorului energetic. Compatibilitatea cu mediul pentru produsele și tehnologiile energetice este parte integrantă a competitivității acestora.
Eficiența redusă în utilizarea surselor de energie. Există surse de energie alternative care nu sunt exploatate la adevăratul lor potențial (de exemplu energia solară, energia eoliană) și care o dată perfecționate și utilizate corespunzător ar constitui un adevărat concurent al energiei hidroelectrice.
Descreșterea și schimbarea în cererea de energie ca o consecință a recesiunii economice. Fluctuațiile au loc în mod normal atât pe parcursul unei zile (cererea de energie crește spre sfârșitul zilei), cât și sezonier (iarna este anotimpul cu cererea cea mai mare).
Capital redus și resurse slabe în privatizarea și reabilitarea întreprinderii. Inexistența unor investiții substanțiale care să permită punerea în aplicare a strategiilor corespunzătoare ar putea periclita desfașurarea în condiții normale a activității. Fondul special de dezvoltare din sector susține investițiile.
Existența unui număr relativ redus de producători, cu portofolii nerezonabil echilibrate. Se vehiculează două variante:
Cât mai multe companii cu proprietari diferiți
O concentrare cât mai mare a numărului de companii producătoare, chiar cu un singur proprietar.
Pentru prima variantă argumentul ar putea fi beneficiile concurenței, iar în al doilea caz beneficiile fuziunii, tocmai pentru a face față concurenței. Varianta optimă o constituie existența unui număr echilibrat de actori pe piață, dar suficient de mare pentru a putea exista pe viitoarea piață externă. Pentru piață românească, puterea maximă de concentrare a pieței este de 15 – 20 % în acest sector de piață. Peste aceste valori, poziția dominantă pe piață ar putea dăuna celorlalți participanți.
CAPITOLUL 5
Analiza capacității de răspuns la mediu și formularea de
recomandări și măsuri de perfecționare a activității
Analiza capicității de răspuns la mediu
Pentru a formula recomandări fundamentate, analiza trebuie să conțină și studiul capacității de răspuns a întreprinderii la mediu. Acesta se va realiza utilizând matricea profilului competitiv al organizației (MPCO). Această matrice sintetizează informațiile referitoare la competitorii organizației și variabilele prin care se caracterizează principalele oportunități, pericole, puncte forte și puncte slabe pentru fiecare reprezentant de pe piața producției de energie electrică. Se va realiza după cum urmează:
Se identifică principalele variabile ce influențează organizația și se vor alege cele mai reprezentative dintre acestea.
Pentru fiecare factor cheie, din lista întocmita anterior, se acordă un coeficient de importanță, cu valori cuprinse între 0 și 1, a căror sumă să fie egală cu 1, direct proporțională cu importanța pentru activitatea organizației, indiferent cărei categorii îi aparține variabila.
Stabilirea pentru fiecare factor cheie a câte unui coeficient, cu o valoare cuprinsă între 1 și 4, direct proporțională cu capacitatea de raspuns a organizației la constrângerile din mediu ambiant. 1 se acordă pentru cea mai slabă capacitate de răspuns la mediu, iar 4 pentru cea mai accentuată reacție de răspuns.
Determinarea pentru fiecare factor cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importanță cu coeficientul care exprimă capacitatea de răspuns a organizației la mediu.
Calculul punctajului total ponderat pe organizație, prin însumarea punctajului ponderat pe fiecare factor cheie prin prisma cărora se analizează organizația respectivă.
Tabel 5.1 Matricea MPCO
Managementul firmei (0,18) și capacitatea de răspuns la privatizare (0,15) consider că sunt cei mai importanți factori ce asigură succesul organizațiilor de pe piața energetică, la polul opus aflându-se cota de piață și creșterea ratei dobânzii (câte 0,5 %). În ceea ce privește capacitatea de răspuns a fiecărei întreprinderi la fiecare factor cheie, s-au stabilit după cum urmează:
Cel mai ușor de privatizat va fi Termoelectrica deoarece populația are cea mai mare încredere în această organizație, urmată de modul hidro și apoi nuclear de producere a energiei.
Instalațiile vor fi simplu de înlocuit prin izolare parțială a sectoarelor respective în cazul hidro și termo, dar va prezenta un grad sporit de dificultate și de nocivitate în cazul nuclear.
Prețul va fi reglementat de stat organizațiilor ce produc mai ieftin, pentru a se produce energie la același preț pe întreaga piață, deci Nuclearelectrica și Hidroelectrica vor răspunde prompt la impunerea prețului de către guvern.
Organizarea firmei în general, și a activităților în special, este mai strictă în cazul Nuclearelectrica, deci ea va fi cea căreia i se va acorda punctajul maxim în acest caz.
În cazul creșterii ratei dobânzii, Termoelectrica este cea care va avea cel mai mult de suferit, datorită împrumuturilor mari pe care le-ar face pentru a se aproviziona cu combustibili fosili pentru iarnă.
Termoelectrica deține cea mai mare cotă de piață cu 45 %, urmată de Hidroelectrica cu 31 % și Nuclearelectrica ce deține 10 %.
Hidroelectrica este cea mai puțin poluantă, urmată de Nuclearelectrica a cărei măsuri de siguranță previn apariția unor scurgeri radioactive in mediu, iar in final se acordă un coeficient de răspuns de 2 Termoelectricii în acest caz, deoarece dioxidul de carbon rezultat afectează stratul de ozon în mod serios.
Nuclearelectrica și Hidroelectica utilizează sursele de energie prin recircularea lor, sau prin transformarea unor materii prime ieftine și nelimitate, în timp ce cărbunii utilizați de Termoelectrica sunt și costisitori și se gasesc și în cantități limitate.
Implicațiile pe care le-ar putea avea un incident în cazul Nuclearelectrica determină existența unui management al riscului foarte bine organizat și controlat. Importanța riscului hidrologic a fost subestimată atunci când au fost concepute aranjamentele comerciale. Având în vedere politica de transferare la consumatorii captivi a surplusului de valoare datorat producției hidro, prin folosirea unui preț scăzut în contractul de portofoliu, variațiile hidrologice impun asupra Hidroelectricii un risc comercial mare.
Reglementarea pieței se referă la măsurile obligatorii impuse de guvern spre a fi respectate, iar Termoelectrica este în acest caz cea care are cea mai mare libertate în luarea deciziilor independente.
În urma parcurgerii integrale a etapelor precizate mai sus, a rezultat că organizația cu cea mai mare capacitate de răspuns este Hidroelectrica cu un punctaj de 3,21, urmată de Nuclearelectrica ce deține 3,07 puncte, și pe ultimul loc se află Termoelectrica, posesoarea a 2,63 puncte.
Aceasta situație reflectă faptul că deși Hidroelectrica nu este lidera de piață în ceea ce privește cota de piață deținută, această organizație are cea mai mare capacitate de răspuns la schimbările din mediu. Ca urmare, pentru îmbunătățirea situației existente se vor face câteva propuneri, în urma cărora se va ameliora situația existentă.
Formularea de recomandări și măsuri de perfecționare a activității
1. În ceea ce privește rezultatele obținute ce nu respectă corelarea principalilor indicatori și în perspectiva creșterii investițiilor și deci a productivității, tendința generală va consta în reducerea numărului de personal și apropierea de indicatorii de performanță din Uniunea Europeană. Acest proces ridică trei aspecte:
– necesitatea de susținere a perfecționării profesionale. Un accent deosebit trebuie pus pe creșterea valorii manageriale a cadrelor de conducere;
– susținerea unui proces de protecție activă și un adecvat acompaniament social pentru cei care vor fi disponibilizați;
– motivarea personalului cu pregatire specifică (calificat) și autorizat (licențiat).
Pentru susținerea deciziilor de schimbare în sectorul energetic se va asigura un dialog permanent cu salariații și cu organizațiile sindicale reprezentative, în vederea informării acestora asupra obiectivelor planificate și rezultatelor obținute.
De asemenea, trebuie avută în vedere necesitatea creșterii dinamicii cifrei de afaceri. Acest lucru se va realiza în perspectiva finalizării aplicării strategiei de dezvoltare pe termen mediu 2001 – 2004. Aprobată prin HG 647 / 2001 „privind aprobarea Strategiei naționale de dezvoltare energetică a României pe termen mediu 2001 – 2004” cuprinde un program de retehnologizare / modernizare. La nivelul sucursalei analizate, se va acționa la CHE Stejaru Bicaz care are o putere de 2×50 + 4×27,5 MW. Valoarea lucrărilor este de aproximativ 45 miliarde dolari și se estimează că vor fi finalizate în 2006. Această investiție se estimează că va duce la o creștere a cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Concomitent cu reducerea personalului la 850 salariați și a evoluției fondului de salarii la 276 miliarde, se vor înregistra următorii indicatori:
I CA 2006/2002 = 880 000 000 / 756 074 495 = 116,4 %
I FS 2006/2002 = 276 000 000/ 252 615 318 = 109,2 %
I NS 2006/2002 = 850 / 860 = 98,8 %
Astfel, se va realiza respectarea corelației I CA > I FS > I NS.
2. Societatea s-a confruntat cu lipsa de disponibilități cash, care au condus la înregistrarea de creanțe ridicate ce au determinat creșterea fără precedent a duratei de recuperare a creanțelor. Deschiderea pieței concurențiale de vânzare a energiei electrice cu 15 % până la 25 % a condus la încasarea la scadență a producției de energie electrică livrată consumatorilor eligibili și la plata la scadență a obligațiilor către personal, bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale și fondurilor speciale cât și a furnizorilor de echipamente și agregate energetice.
În cadrul strategiei energetice o opțiune importantă se referă la gradul de liberalizare a pieței purtătorilor de energie. Integrarea în Uniunea Europeană impune creșterea gradului de liberalizare a acestor piețe, dar o liberalizare a lor fără o consolidare suficientă a agenților economici interni ar putea conduce la o reducere a pieței acestora, precum și la apariția unor investiții eșuate. Gradul de liberalizare a pieței interne nu este strâns legat de realizarea securității energetice a țării. Aceasta depinde de gradul acceptabil politic privind dependența de importul de resurse care ar trebui să se mențină la 30-40%.
3. Scăderea eficienței utilizării activelor circulante, reflectată în creșterea vitezei de rotație exprimată numeric, poate fi redresată prin scăderea plasamentelor de trezorerie, ce intră în componența mijloacelor circulante bănești, și a creanțelor, care fac parte din mijloacele circulante în decontare.
Se estimează că pentru a ajunge la o situație optimă se vor reduce creanțele, prin reducerea valorilor economice avansate temporar de Hidroelectrica debitorilor săi, până la valoarea de 270 miliarde lei. În această situație, se estimează că pentru anul de referință în care cifra de afaceri este de 880 miliarde lei, vom avea:
VAC (ca număr) = 880 000 000 / 270 000 000 = 3,26
VAC (ca durată) = 360 / VAC (ca număr) = 360 / 3,26 = 110,43
4. Situația necesarului de fond de rulment pozitiv înregistrată se va soluționa prin creșterea resurselor temporare, care să acopere nevoile de capital circulant. Acest lucru se poate realiza prin creșterea datoriilor pe termen scurt. Cu toate că se va plăti o dobândă de 3% pentru cele aproximativ 300 miliarde lei împrumutați, adică 9 miliarde anual, și drept urmare se va înregistra o scădere a cifrei de afaceri cu aceeași sumă, se va realiza pe lângă utilizarea completă a resurselor existente și echilibrul financiar pe termen mediu prin ajungerea necesarului de fond de rulment la o valoare negativă. Dacă se presupune că se menține trendul de creștere a activelor circulante și a datoriilor uzuale pe termen scurt, vom avea următorul fond de rulment:
FR = 352557120 – 135124718 – 300000000 = – 109567598 mii lei.
5. Valorile înregistrate de solvabilitate nu corespund celor considerate „normale”, adică între 30 % și 50 %. Totuși această situație nu trebuie neapărat considerată un categoric punct slab, deoarece trebuie avut în vedere faptul că avem de-a face cu o investiție hidro majoră, care se amortizează după o perioadă incomparabil mai mare față de o investiție normală, obișnuită, și care destul de greu poate fi transformată în lichidități. Trebuie oricum observat trendul crescător al ratei solvabilității, ceea ce indică obținerea la un moment dat a unor valori corespunzătoare. O posibilitate de accelerare a creșterii acestei rate ar fi creșterea ponderii capitalului propriu în totalul pasivului. Acest fapt semnifică sporirea investițiilor, fapt ce ar duce și la creșterea pasivului, prin necesitatea creșterii datoriilor pe termen scurt cu 300 miliarde lei, concomitent cu creșterea ponderii capitalului propriu.
6. Creșterea solvabilității se face după cum am menționat anterior prin creșterea ponderii capitalului propriu, respectiv a investițiilor. Pentru a acoperi punctul slab reprezentat de ponderea ridicată a utilajelor cu o vechime între 20 și 40 de ani, se consideră oportună plasarea investițiilor în acest domeniu. Valoarea lucrărilor de mentenanță la instalațiile energetice și la construcțiile hidrotehnice din patrimoniul societății se estimează a fi de 1 100 miliarde lei, reprezentate ca structură astfel:
– 50 % lucrări de mentenanță la hidroagregate, echipamente hidromecanice și instalații anexe.
– 25 % lucrări de mentenanță la construcțiile hidrotehnice
– 15 % lucrări de mentenanță necesare realizării condițiilor impuse de Uniunea Europeană pentru respectarea normelor de poluare și a menținerii utilajelor la standardele recomandate.
– 10 % lucrări de mentenanță cu caracter de modernizare, efectuate în timpul reparațiilor planificate.
Dintre acestea se menționează:
– modernizarea grupurilor de ulei sub tensiune.
– înlocuire baterii acumulatori.
– înlocuire întrerupători 0,4 kV.
– modernizare celule borne întrerupător generator HA3 și HA4 din centrala de la Vidraru.
– montare sistem de injecție LRA la HA1.
-înlocuire 7 bucăți întrerupătoare 0,4 kV de tio Oromax cu întrerupătoare cu protecții electronice.
– montare instalații de măsurat debite.
Ca o consecință a creșterii calității lucrărilor de mentenanță, puterea medie în reparații planificate se estimează a fi de 656 MW (11,2 % din puterea totală instalată), iar puterea medie rezultată din evitarea reparațiilor accidentale este de aproximativ 70 MW.
În urma realizării acestor investiții se va recalcula solvabilitatea societății, obținându-se o valoare de 19,375, cifră care deși nu înscrie indicatorul în limitele normale, realizează o creștere semnificativă în direcția scontată.
În urma sintetizării măsurilor propuse, se concluzionează următoarele:
Se va realiza o investiție de 45 miliarde dolari, ce va fi finalizată în 2006 și care va duce la creșterea cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Se va realiza o economie de personal de 10 salariați, ceea ce va duce și la o creștere într-un ritm corespunzător a fondului de salarii.
Se va deschide piața concurențială a energiei, reușindu-se astfel o recuperare mai rapidă și în timp util a creanțelor.
Reducerea valorilor ecomice a creanțelor către debitori va crește eficiența utilizării activelor circulante, ajungând la o valoare de 3,26 zile.
Fondul de rulment se va echilibra corespunzător, atingând valori negative, chiar dacă în acest sens se va realiza un împrumut de 300 miliarde lei.
Pentru retehnologizare se vor utiliza 1100 miliarde lei, crescându-se în același timp și solvabilitatea la o valoare încă necorespunzătoare, dar net superioară celor existente.
Obiectivul principal al Strategiei naționale de dezvoltare energetică pe termen mediu îl constituie crearea unor piețe eficiente de energie, a căror dezvoltare să fie realizate în mod durabil, în condiții de înaltă calitate și siguranță a alimentării cu energie, cu respectarea standardelor Uniunii Europene referitoare la utilizarea eficienta a energiei și la protecția mediului. Din obiectivul principal decurg următoarele obiective secundare:
a) încadrarea evoluției sectorului energetic în dezvoltarea durabilă a economiei României, folosirea coerentă și optim direcționată a mecanismelor specifice economiei de piață în curs de structurare și consolidare;
b) interconectarea Sistemului electroenergetic național cu Sistemul Uniunii Europene pentru coordonarea transportatorilor de electricitate (UCTE);
c) asigurarea unor surse stabile și diversificate de aprovizionare cu resurse energetice și formarea stocurilor necesare pentru funcționarea în deplină securitate a sistemului energetic;
d) diminuarea influenței negative a proceselor energetice asupra mediului;
e) corelarea (prin legi, reglementări și măsuri administrative) a sectorului hidroenergetic cu cel al gospodăririi apelor și apărării împotriva inundațiilor;
f) dezvoltarea tehnologică a întregului lanț energetic: resurse naturale-producție-transport-distribuție-consum;
g) completarea și perfecționarea cadrului instituțional, inclusiv legislativ;
h) promovarea neechivocă a mecanismelor concurențiale pe piața energiei.
Strategia energetică poate fi concepută în 3 direcții:
a. asigurarea funcționării și dezvoltării stabile pe termen mediu a sectorului energetic, prin stimularea investițiilor noi
b. deblocarea financiară a sectorului energetic;
c. demararea privatizării în subsectorul de distribuție și apoi de producere a energiei electrice;
În ceea ce privește privatizarea, metoda majorării capitalului de către un investitor strategic, printre diferite alte metode posibile, poate fi de dorit în comparație cu simpla vânzare de active. Un cadru de reglementare stabil, transparent și echitabil asigură credibilitate și reprezintă o condiționalitate pentru asigurarea resurselor financiare necesare în vederea dezvoltării durabile a României. Viabilitatea agenților economici din sectorul energetic va fi determinată în mod esențial de reducerea arieratelor înregistrate în raport cu furnizorii de purtători de energie. Strategia energetică a României depinde de nivelul internațional al prețurilor la resursele energetice și în primul rând de cel al țițeiului, a cărui estimare se bazează pe cotațiile internaționale. Dimensionarea corectă a consumurilor energetice atât la agenții economici, cât și la populație este determinată de perfecționarea tehnologiilor, precum și de îmbunătățirea sistemelor de măsurare și de gestiune a consumurilor energetice.
La nivelul strategiei globale a sectorului energetic românesc o opțiune fundamentală constă în dirijarea eforturilor în dezvoltarea resurselor energetice sau în programe de conservare a energiei. Cel puțin în următorii ani politica de conservare a energiei va fi o prioritate. Starea actuală a instalațiilor din sectorul energetic impune fie aducerea acestora la nivelul tehnologic actual pe plan mondial, fie realizarea unor capacități noi atât în sectoarele de extracție și producție, cât și în cele de transport și distribuție. O opțiune importantă va fi adoptată în privința finalizării unor hidrocentrale aflate în stadii apropiate de punerea în funcțiune. Dacă în ceea ce privește necesitatea unor tarife locale pentru energia termică opiniile sunt unanime, existența unor tarife uniforme pe țară pentru energia electrică, din considerente de coeziune socială, reprezintă o decizie politică care poate fi discutată la momentul potrivit.
În concordanță cu evoluția macroeconomică definită în strategia națională cererea de energie finală va evolua într-un ritm mediu anual de circa 2,5% în perioada 2001-2004, iar energointensitatea economiei naționale se va reduce anual cu circa 3%. În aceste condiții consumul final de energie electrică (cererea de energie electrică la consumatori) va crește anual în medie cu circa 4%. Totalul resurselor energetice primare necesare pentru acoperirea cererii de energie se estimează să fie cuprins în perioada 2001-2004 între 64,7 și 71,5 milioane tcc. Consumul final va atinge 45,6 miliarde kWh/an în 2004, iar producția brută de energie electrică, 56,6 miliarde kWh/an.
Potențialul hidroenergetic tehnic amenajabil reprezintă circa 40 miliarde kWh/an, în prezent fiind amenajat peste 40%. Sunt începute și se află în diferite stadii de realizare capacități hidroenergetice însumând un necesar de investiții pentru finalizare de circa 1,6 miliarde dolari S.U.A., din care circa 0,7 miliarde dolari S.U.A. reprezintă cota folosințelor complexe.
Din totalul resurselor financiare necesare în vederea susținerii producției circa 55% vor fi alocate în sectorul petrol și gaze naturale, circa 41% în sectorul hidro, iar restul de 4% în sectorul cărbune.
La nivel de sector circa 70% din resursele necesare în sectorul hidro vor fi acoperite din credite bancare, în timp ce in sectorul de petrol și gaze naturale circa 93% din resurse vor fi acoperite din surse proprii. Din totalul resurselor financiare necesare în vederea realizării programelor de investiții circa 75% vor fi alocate în sectorul energiei electrice și termice, în timp ce în sectorul petrol și gaze naturale vor fi alocate circa 20%. La nivel de sector circa 60% din resursele necesare în sectorul energetic vor fi acoperite din credite bancare externe, în timp ce în sectorul petrol și gaze naturale se remarcă faptul că circa 58% din resursele necesare vor fi acoperite din credite bancare externe, iar 42% din surse proprii. În sectorul cărbune resursele necesare în vederea realizării programelor de investiții vor fi, în principal, acoperite în proporție de 59% prin alocații de la bugetul de stat și în proporție de 24% din credite bancare externe. Din totalul resurselor financiare necesare în vederea susținerii producției și realizării programelor de investiții circa 48% vor fi acoperite din credite bancare externe, circa 8,6% din credite bancare interne și circa 33% din surse proprii. Se mai remarcă faptul că în acoperirea necesarului de resurse numai 4,6% reprezintă cotă-parte ce se va constitui prin alocări din Fondul special de dezvoltare a sectorului energetic și numai 5,8% prin alocări de la bugetul de stat.
Sectorul energetic poate și trebuie să beneficieze de oportunitatea creată de potențialul de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră, prin mecanismele flexibile promovate de Protocolul de la Kyoto la Convenția-cadru a Națiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, ratificat de România prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui potențial prin proiecte "implementate în comun" sau "comerț cu emisii" este o importantă sursă de finanțare a procesului de eficientizare și dezvoltare durabilă a sectorului energetic. Compatibilitatea cu mediul pentru produsele și tehnologiile energetice este parte integrantă a competitivității acestora.
Deciziile majore privind dezvoltarea pe termen lung a sectorului energetic vor fi corelate cu evoluțiile pe piața combustibililor, cu evoluția tehnologică și capabilitatea economiei românești. Creșterea producției de energie electrică și termică pe gaze naturale va fi corelată cu evolutiile producțiilor aferente perimetrelor din Marea Nordului, Rusia, zona Mării Caspice și Orientul Mijlociu și realizarea gazoductului din zona Mării Caspice către Europa Centrală și de Vest.
BIBLIOGRAFIE:
Gheorghe Cârstea – Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Vasile Deac Economică, 2002
Ion Popa
Simona Podgoreanu
Eugen Burduș – Managementul schimbării organizației, Editura
Economică 2002
A. Carabulea – Managementul sistemelor industriale, Universitatea C. Răduți Politehnică București, 1994
D. Ardelea
Ion Verboncu – Managementul societății comerciale, Proiect
Economic, Editura Printech, București, 2001
Georgescu N. – Analiza economico – financiară
Editura Economică 1999
T Hicks – Successful Engineering Management, Mc Graw Hill
Book Company, 1969
Revista lunară de informare tehnico – științifică „Producerea, transportul și distribuția energiei electrice și termice”, martie 2003, aprilie 2003,mai 2003 și iunie 2003
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Sistemului de Management (s.c. Xyz S.a.) (ID: 133200)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.