Analiza Sistemului de Management Organizational Sc.convenience Prod Srl
Analiza sistemului de management organizațional SC.CONVENIENCE PROD SRL.
REZUMATUL LUCRĂRII
Prezenta lucrare își propune prezentarea și analiza principalelor elemente ale managementului organizațional atât din punct de vedere teoretic , cât și din prisma acțiunilor practice și efective întocmite de către o companie ce activează pe piața din România.
Considerentele de natură teoretică reprezintă un aspect esențial al prezentei lucrări, întrucât în vederea analizei ulterioare a managemeentului organizațional al companiei alese, precum și pentru a putea determina eficiența și metodele de optimizare a elementelor acestui tip de management , este evidentă necesitatea construirii unui fundament teoretic solid. Motiv pentru care, structura prezentei lucrări va presupune parcurgerea a trei capitole teoretice menite să introducă cititorul în cadrul teoretic aferent temei alese, pentru ca mai apoi să fie abordată și analizată latura practică a teoriei.
În momentul în care analizăm activitatea și evoluția unei companii ce activează în domeniul alimentar, sau a cărei activitate presupune comercializarea de produse, este extrem de important să conștientizăm necesitatea implementării unui sistem de control al calității eficient și optim, de natură să asigure buna practică a companiei cu privire la procesul de producere și comercializare a produselor în cauză. Pe cale de consecință, am considerat imperios necesar ca pe lângă aspectele teoretice relaționale cu evoluția conceptului de mangement sau definirea managemeentului organizatori, să recurgem și la ilustrarea principalelor elemente de natură teoretică implicate de managementl calității unei companii, precum stadardele ISO și semnificția acestora, calitatea totală, sau alte elemente în acest sens.
Totodată, dacă în momentul în care prezentăm aspecte definitorii cu privire la managementul organizatoric al unei companii , nu reușim să surprindem decât elemente strict teoretice, pentru a putea ilustra latura practică a acestora putem recurge la ilustrarea organigramei companiei în cauză , întrucât ea reprezintă reflexia practică a teoriei din această perspectivă.
Prin urmare, Capitolul I, intitulat „Conceptul de management organizațional”, cuprinde aspecte teoretice referitoare la evoluția conceptului de management, definirea managementului organizatoric al unei companii precum și perspective relaționate cu metodele de asigurare a calității sistemului de management al unei societăți.
Continuând în aceași notă a abordării teoretice, Capitolul II „Aspecte definitorii ale unei sociatăți”, propune ilustrarea une imagini generale a societăților, abordarea noțiunii de organigramă a unei companii, precum și prezentarea efectivă a unor exemple în acest sens, dar și elemente definitorii ale politicilor și strategiilor de dezvoltare regăsite la nivel de companie.
Alegând analiza în profunzime a noțiunilor abordate în cadrul secțiunii anterioare, Capitolul III „Noțiuni generale cu privire la strategiile de firmă”, se concentrează în mare măsură asupra ilustrării strategiilor existente în cadrul ueni companii, pentru ca ulterior să fie abordate etapele implicate de punerea în aplciare a unei strategii alese, pornind de la modalitatea de fundamentare a deciziei cu rpivire la strategia dorită, continuând cu elaborarea acesteia, implementarea sa în cadru companiei și terminând cu analiza evoluției eprformanțelor strategice ca urmare a implementării strategiei alese. În cadrul ultimei etape, am ales prezentarea celor mai importante aspecte relaționate cu controlul performanțelor strategice întâlnite la toate nivelele importante din cadrul companiei, și anume cel al resurselor umane, financiare, precum și la nivel de calitate al produselor comercializate..
Capitolul IV va reflecta o abordare practică a teoriei prezentate, prin interpretarea și analiza efectivă a elementelor aferente managementului organizatoric al companiei SC. CONVENENCE SRL. , precum caracteristicile politicii de resurse umane, prezentarea structurii organizatorice a companiei, a conducerii societății precum și a personalului executiv. De asemenea, vor fi ilustrate și noțiuni cu privire la politica de personal implementată în cadrul companiei alese, tendințele referitoare la piața forței de muncă de natură să impacteze activitatea companiei, descrierea activității curente a firmei, noțiuni referitoare la politica de produs și de aprovizionare. Relaționat cu politica din domeniul aprovizionării, vor fi abordate totodată și aspecte referitoare la principalele riscuri și dificultăți cu care compania se poate confrunta în acest sens. Un alt aspect practic, important indiferent de domeniul de activitate al unei companii îl reprezintă politica de preț implementată de aceasta, prin urmare noțiuni ale acesteia vor fi prezentate și în cazul companiei SC CONVENENCE SRL. , alături de elementele componente ale politicii de deistribuție abordate de aceasta.
Totodată, în cadrul capitolului practic, vor fi prezentate și aspecte relaționate cu proiectul Sapard, precum prezentarea acestuia și a principalelor obiective implicate, descrierea sa tehică, managementul proiectului, materiile prime și sursele de achiziții, canalele de distribuție alese, precum și elementele aferente politicii de personal și de instruire a acestuia. Studiul de caz, se încheie prin prezentare apractică principalilor indiccatori financiari ai companiei și a evoluiei acestora pe parcursul implementării proiectului
CUVINTE CHEIE : management organizatoric, organigramă, calitate, politică, strategie
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL I: Conceptul de management organizațional
Evolutia conceptului
Definirea managementului de organizare a unei societati
Asigurarea calitatii sistemului de management(20pg
CAPITOLUL II: Aspecte definitorii ale unei societăți
Prezentarea generala a unei societati
Organigrama societatii
Politicile de dezvoltare
Strategia de dezvoltare
CAPITOLUL III: Noțiuni generale cu privire la strategiile de firmă
Strategia organizatiei
Fundamentarea strategiei
Elaborarea strategiei
Implementarea strategiei
Evolutia performantelor strategiei
CAPITOLUL IV: Studiu de caz – SC.CONVENIENCE PROD SRL
Politica de resurse umane
Prezentarea organigramei unitatii
Conducerea societății
Personalul executiv
Politica de personal
Tendintele privind piata fortei de munca
Descrierea activității curente
Istoricul activitatii
Politica de produs. Procesul tehnologic
Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime
Principalele riscuri si dificultati in privinta aprovizionarii
Politica de pret
Politica de desfacere. Canale de distributie
Analiza de piață pentru obiectivul propus
Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului
Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile
Tendinte in domeniul consumului. Profilul consumatorului
Situatia actuala si tendinte in domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului
Piata aprovizionarii cu materii prime
Furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/sau servicii
Analiza competitiei
Prezentarea proiectului
Obiectivele proiectului
Descrierea tehnica
Managementul proiectului
Materii prime si sursele de achizitii
Desfacere si canale de distributie
Personal si instruire
Graficul estimat al proiectului
Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri
Proiecții financiare și indicatori financiari
Prognoza vanzarilor (si evolutia utilizarii capacitatilor de productie
Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitatile, cu materia prima, cu amortizarea
Analiza pragului de rentabilitate
Proiectia contului de profit si pierdere
Indicatori financiari
Concluzii și interpretări
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Anexa nr.1 Tipologia structurilor organizatorice – exemple
INTRODUCERE
În cadrul prezentei lucrări propunem evidențierea și detalierea principalelor elemente relaționate cu managementul organizatori al unei companii, precum și importanța fundamentării deciziilor relaționate cu strategia firmei, implemntarea acesteia și analiza evoluției performanțelor strategice la nivel de firmă. Implicațiile generale pe care aceste elemente le pot determina vor fi analizate în primele trei capitole ale prezentei lucrări , pentru ca mai apoi acestea să fie abordate din punct de vedere practic în ultimul capitol.
Relaționat cu metodologia cercetării realizate, în procesul întocmirii prezentei lucrări au fost utilizate din cadrul metodelor calitative sursele bibliografice clasice (cărți care nu aparțin atât de mult perioadei actuale), în mare parte pentru descrierea procesului de stabilire a managementului organizatoric în termeni generali, cât și a unor surse aparținând relativ perioadei actuale, alături de articole și studii de actualitate, cu scopul de a ilustra atât abordări clasice, dar care încă se pot plia pe cadrul și contextul actual, cât și viziuni contemporane, care pun în mare măsură accentul pe profitabilitatea deciziei realizate și pe atingerea obiectivului propus. În ceea ce privește metodele de preluare a datelor cantitative (referire la unele tabele sau grafice utilizate), au fost utilizate unele lucrări din cele menționate anterior, dar adaptate necesităților impuse de contextul prezent, precum și unele site-uri de specialitate, un exemplu în acest sens constituindu-l site-urile www.fisd.ro, www.premier-management.ro și www.convex-network.ro.
În concluzie, prin intermediul acestei lucrări dorim evidențierea faptului că orice decizie relaționată cu menegementul oganizatori al unei companii presupune anumite implicații, și orice strategie adoptată presupune anumite etape necesare în vederea obținerii celor mai bune rezultate, pornind de la fundamentarea deciziei strategice, și trecât la implementarea efectivă a strategiei, și sfârșind prin analiza performanțelor strategice dobândite ca urmare a implementării acesteia.
CAPITOLUL I
Conceptul de management organizațional
Evolutia conceptului
În vederea realizării unei analize efective atât teoretice, cât și practice, efective cu privire la problematica managementului organizațional, considerăm imperios necesară o succintă analiză a terminologiei implicate. Astfel, conform lucrării „Dezvoltare organizațională și managementul schimbării”, aparținând autorului Tripon Ciprian organizația în sensul general, reprezintă o „entitate rațională ce urmărește atingerea unor anumite scopuri, o coaliție de grupuri de putere, un sistem deschis și fragmentat, unitate de procesare și transformare a informației și nu în ltimul rând ea reprezintă un contract social, ca urmare a înțelegerilor încheiate la nivel de angajatot-angajat prin prisma cărora se stabilesc atât drepturile cât și îndatoririle ambelor părți”. De asemenea, „mulți teoreticieni care au analizat organizațiile privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice”.
Todotată, în vederea conturării bazei necesare analizei ulterioare, se întrevede necesitatea prezentării unei definiții cu privire la perspectivele generale asupra managementului. Astfel, managementul în sens larg, reprezintă „activitatea de coordonare a resurselor unei organizații (grup de persoane care acționează pentru un scop comun) în vederea atingerii unor obiective prestabilite”. Totodată, „prin management se înțelege o disciplină (un domeniu al cunoașterii) care studiază practica de conducere și urmărește să descopere reguli și tehnici pentru creșterea eficienței acțiunii umane în cadrul organizației”.
Modaitățile de percepere a mangemeentului pot fi diverse, ele depinzând în mare măsură de modalitatea de abordare a conceptului, astfel încât putem ilustra trei perspective prin prisma cărora putem aborda acest termen, și anume, ca știință efelicații, și orice strategie adoptată presupune anumite etape necesare în vederea obținerii celor mai bune rezultate, pornind de la fundamentarea deciziei strategice, și trecât la implementarea efectivă a strategiei, și sfârșind prin analiza performanțelor strategice dobândite ca urmare a implementării acesteia.
CAPITOLUL I
Conceptul de management organizațional
Evolutia conceptului
În vederea realizării unei analize efective atât teoretice, cât și practice, efective cu privire la problematica managementului organizațional, considerăm imperios necesară o succintă analiză a terminologiei implicate. Astfel, conform lucrării „Dezvoltare organizațională și managementul schimbării”, aparținând autorului Tripon Ciprian organizația în sensul general, reprezintă o „entitate rațională ce urmărește atingerea unor anumite scopuri, o coaliție de grupuri de putere, un sistem deschis și fragmentat, unitate de procesare și transformare a informației și nu în ltimul rând ea reprezintă un contract social, ca urmare a înțelegerilor încheiate la nivel de angajatot-angajat prin prisma cărora se stabilesc atât drepturile cât și îndatoririle ambelor părți”. De asemenea, „mulți teoreticieni care au analizat organizațiile privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice”.
Todotată, în vederea conturării bazei necesare analizei ulterioare, se întrevede necesitatea prezentării unei definiții cu privire la perspectivele generale asupra managementului. Astfel, managementul în sens larg, reprezintă „activitatea de coordonare a resurselor unei organizații (grup de persoane care acționează pentru un scop comun) în vederea atingerii unor obiective prestabilite”. Totodată, „prin management se înțelege o disciplină (un domeniu al cunoașterii) care studiază practica de conducere și urmărește să descopere reguli și tehnici pentru creșterea eficienței acțiunii umane în cadrul organizației”.
Modaitățile de percepere a mangemeentului pot fi diverse, ele depinzând în mare măsură de modalitatea de abordare a conceptului, astfel încât putem ilustra trei perspective prin prisma cărora putem aborda acest termen, și anume, ca știință efectivă, ca artă și nu în ultimul rând ca stare de spirit. De altfel și în cadrul definiției generale oferite termenului de managemenet în cadrul Dex-ului ”activitatea și arta de a conduce”, ne ilustrează o abordare orientată către perspectivele menșionate. Astfel, în opinia autorului Ciurea Ion Valeriu, în momentul în care abordăm manageementul ca o știință efectivă, îl putem definii ca fiind „un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe (concepte, principii, metode și tehnici) prin care se explică modul cum se produc diferite fenomene și procese în cadrul sistemelor socio-economice”.
Pe de altă parte, în momentul în care abordăm managementul ca artă avem în vedere „măiestria managerului de a utilize cunoștiinele proprii în rezolvarea problemelor cu care se confruntă, , având la bază anumite calități personale precum intuiția, gândirea original, stăpânirea de sine, spiritual de întreprinzător, etc”.
Nu în ulotimul rând , în momentul în care abordăm managementul ca stare de spirit, avem în vedere „existența unei dorințe puternice de a reuși într-un anumit domeniu sau acșiune, adaptabilitatea la situații noi, capacitatea de soluționare eficientă a situațiilor diverse, dar și capacitatea de asumare a riscurilor”.
De asemenea, în cadrul definirii terminologiei, apare necesitatea ilustrării și abordării relațiilor manageriale stabilite în cadrul ueni organizații. Acestea, reprezintă în esență „raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților acestora”.
Evoluția conceptului de management a început în anul 1911, o dată cu apariția lucării aparținând lui Frederick Taylor, intitulată „The principles of scientific management”, în cadrul căreia era abordat în principal managementul industrial orientat către sporirea poductivității și eficientizarea muncii. Dacă în Statele Unite se conturează o astfel de abordare, în Europa se înrevede în perioada aceluiaș an conturarea conceptului de administrative management , dezvoltat de către Max Weber, care pune în principal accentual pe o creștere a eficienței resurselor umane în cadrul unei organizații.
Cinci ani mai târziu, în 1916 , ca urmare a lucrării lui Henri Fayol, intitulată „Administration Industrielle et Generale”, are loc abordarea unui nou concept relaționat cu managementul, și anume cel al managementului operațional sau managementul funcțional , moment în care sunt punctate și detaliate principalele funcții ale managementului (planificare, organizare, comandă, conducere și control).
O dată cu evoluția și dezvoltarea ceretărilor în acest sens, s-a conturat și abordarea managementului resurselor uman, care, conform denumirii se concentrează în mare parte către importanța și influența factorului comportamental asupra organizației ca întreg. Pasul ulterior în procesul de evoluție a conceptului de management îl constituie apariția termenului de managementul situațional, care își propune să ilustreze faptul că problemele relaționate cu conducerea efectivă a unei organizații nu prezintă o abordare absolută ci are mai mult caracter relativ, fiecare situație fiind diferită și necesitând o serie de soluții specifice.
În perioada anilor 80 are loc declanșarea cercetărilor în domeniul managementului comparat, care se concentrează în principal asupra importanței specificității mediului cultural în care organizația își desfășoară activitatea și influența acesteia asupra tuturor activităților unei companii. Desigur că factorul cultural a reprezentat dintotdeauna un declanșator principal al diferențelor de abordare și mai ales de soluționare a anumitor probleme atât în viața de zi cu zi, cât și în cadrul în cadrul unei organizații, astfel încât putem determina necesitatea teoretică și practică a unei abordări a managementului în acest sens.
Dacă managementul comaprat de concentrează în mare parte asupra asemnănărilor , dar mai cu seamă asupra diferențelor de abordare a diferitelor situații în cadrul organizațiilor ce funcționează în mediii cultural diferite, un alt concept abordat relativ recent, și anume cel al managementului intercultural, care se concentrează asupra specificităților apărute în momentul interacțiunii dintre conducerile unor companii ce funcționează în medii cultural diferite. Prin urmare, dacă managementul comaprat se axează mai mult către deosebirile dintre managementul diferitelor organizații ce funcționează în medii culturale diverse, managementul intercultural putem spune că se oncentrează către studierea situației în care are loc interacțiunea dintre astfel de organizații.
Cu scopul de a sintetiza informațiile prezentate anterior, com prezenta în cele ce urmează o shemă succintă a acestora, menită să ilustreze practice, evoluția conceptului de management pe parcursul anilor.
Schema nr. 1 Evoluția conceptului de management
Managementul industrial Managementul situațional
Anul 1911 Anii 80
Managementul administrativ Managementul comparat
Anul 1916 Anii 60-70 Anii 90
Managementul operațional Managementul intercultural
Anii 30-40
Managementul resurselor umane
După cum putem observa, atât analizând informațiile preluate din cadrul lucrărilor de specialitate, cât și din cadrul schemei realizate anterior, conceptual de management al organizației sau management organizațional își găsește rădăcinile în managementul funcșonal sau operațional, însă în mod evident deține caracteristici prezente în cadrul fiecărei etape a evoluției conceptului. Pe de altă parte, cu spoul de a ilustra din punct de vedere practice, sistemul managerial al unei organizații, la modul general, am considerat necesară prezentarea schemei de mai jos, întrucât aceasta va fi utilă în prezentarea relațiilor manageriale (prezentate din prisma unei abordări teoretice și definite anterior), existente în cadrul unei organizații.
Schema nr. 2 Sistemul managerial al firmei
Modificări
Sistemul de valori
Modificări
Sistemul decizional
Sistem de planificare Sistem de organizare Sistem de coordonare Sistem de control
Producție
Marketing
Finanțe
Contabilitate
Cercetare-dezvoltate
Resurse umane
Sursa: Radu Filip, „Management internațional” , suport de curs, București, 2013, p.11
Pentru a putea contura o imagine efectivă a conceptului de management organizațional, vom prezenta în subsecțiunea ce urmează o serie de definiții specific, menite să evidențieze caracteristicile acestui tip de management, precum și diferenșierea sa față de alte tipologii ale aceluiaș concept de bază.
Definirea managementului de organizare a unei societăți
În conformitate cu viziunea autorilor Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion, „managementul organizației rezidă în studierea proceselor și a relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legitățior și principiilor care le guvernează și a concepelor de noi sisteme, metode, tehnici, și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității”.
În momentul în care supunem unei analize detaliate conceptual de management al organizației, descoperim faptul că acesta este de cele mai multe ori asociat cu ideea de schimbare, fiind numit și managemenetul schimbării, întrucât în vederea supraviețuirii effective în cadrul unui mediu de afaceri dinamic și aflat în continuă schimbare, orice organizație se vede pusă în situația în care anumite schimbări atât la nivel managerial cât și la niveluri inferioare, de resurse umane în general, sunt benefice, sau chiar imeprios necesare. Astfel încât, managementul organizației este asociat în mod direct și correct cu schimbarea sau schimbările care au loc la nivel de organizație cu scopul de a asigura rezistența pe termen lung a acesteia în cadrul pieței pe care activează.
De cele mai multe ori, manangementul organizațional orientat către capacitatea de a face față schimbările întrevăzute în cadrul unei organizații, au ca fundament modificările determinate de factori precum dezvoltarea tehnologică, mediul de compatibilitate, tehnicile de concurență, sau așa numitul sindrom al uzurii incorporate. În ceea ce privește ultimul factor determinant, acesta este detaliat în cadrul lucrării „Managementul schimbării”, prin prisma faptului că ”produsele noi apar pe piață în fiecare zi, ca o consecință a dezvoltării rapide a tehnologiei informației, astfel încât fiecare produs aduce unele îmbunătățiri pentru a oferi o modalitate mai bună de a face lucrurile în comparație cu produsele similare anterioare. O problemă de atitudine iese la suprafață atunci când decizia de a aduce un nou instrument este amânată până în anul următor, deoarece ceva mai bun, cel mai probabil apărea. Un an mai târziu, aceeași decizie se amână pentru același motiv. Același scenariu poate să apară cu metodele. Astfel, luarea ezitantă și indecisă a deciziilor contribuie, de asemenea, la o rezistență la schimbare”.
În cadrul aceleași lucrări, regăsim și o definiție detaliată a mangementului organizațional al schimbării, conform căreia, „acesta se poate referi, la o zonă de practică profesională și aceasta este baza pentru a doua definiție a termenului. Consultanții independenți pot acționa ca agenți ai schimbării pentru a-și ajuta clienții să gestioneze schimbările cu care se confruntă, sau pentru a-i ajuta să adopte o abordare proactivă, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor inevitabile. În aproape toate cazurile, procesul schimbării este tratat separat de specificul situației. Agenții profesionali ai schimbării își asumă sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare și utilizatorii care cunosc specificul”.
Conform mențiunilor anterioare, din cadrul primei subsecțiuni a acestui capitol, managementul organizațional se regăsește în cadrul evoluției terminologiei, în perioada apariției conceptului de management operațional sau management funcțional, întrucât acesta are la bază funcțiile affective de planificare, organizare, coordonare și control ale managementului unei organizații. Astfel, în conformitate cu o altă definiție a termenului, „managementul organizațional reprezintă procesul de organizare, planificare, conducere și control a resurselor din cadrul unei organizații cu scopul de a atinge obiectivele organizației în cauză. Astfel amangementul roganizațional al unei afaceri trebuie să aibe capacitateaa decizională de a rezolva problemele apărute pentru a atinge gradul de eficiență necesar cu scopul de a fi benefic companiei”.
De asemenea, în cadrul definirii conceptului de management organizațional, este necesară prezentarea conceptului de cultură organizațională, care, reprezintă în opinia autorului Constantin Ticu, „o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale ale angajaților și mentalitatea caracteristică macro-colectivității (națiunii) în care funcționează o firmă /instituție. Ea este influențată de ambele (atitudini individuale și mentalitate națională), are și o oarecare independentă față de ele, manifestându-se în interiorul unei colectivități mai mici: organizația (firmă sau instituție). Din această perspectivă, cultura organizațională poate fi definită ca un ansamblu de convingeri și așteptări comune.membrilor unei organizații, care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta”.
De asemenea, o altă perspectivă în acest sens, ne indică faptul că ideea de cultură organizațională implică și importanța climatului organizațional, care desemnează la rândul său „ambianța intelectuală și morală care domnește într-un grup, ansamblul percepțiilor colective și al stărilor emoționale existente în cadrul organizației […] Climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre așteptările angajaților și condițiile de muncă și de viață oferite de organizație, …este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianța umană internă a organizației”.
Importanța noțiunilor de cultură organizațională și climat organizațional în cadrul managemenetului unei organizații în general contsă în ipoteza regăsită în cadrul lucrării intitulate „Implicații ale culturii organizaționale în formarea climatului școlii”, conform căreia, „dacă în profilul cultural al organizației există caracteristici predominante, atunci acestea se vor regăsi la nivelul comportamentelor membrilor organizației și se vor reflecta în calitatea climatului”.
De asemenea, managementul unei organizații prezintă, în mod evident și o serie de roluri generale mente a fi duse la îndeplinire în vederea tingerii performanțeor și obiectivelor stabilite la nvelul organizației în cauză. Aceste roluri pot fi desemnate, în principal de „facilitarea stabilirii viziunii organizației , furnizarea unei baze entru luarea deciziei , furnizarea suportului în vederea stabilirii țintelor și criteriilor de măsurare a performanțelor, facilitarea lucrului în echipă, motivarea angajaților prin prezentarea unei direcții clare de acțiune, dar și îmbunătățirea comunicării între nivelele ierarhice ale organizației în cauză”.
Asemenea managementului abordat la nivel general, conceptual, managementul organizațional prezintă o serie de funcții specifice, care însă sunt mult mai numeroase comaprativ cu funcțiile de bază ale managementului, reprezentate de planificarea, organizarea, coordonarea și controlul unei companii. Astfel, funcțiile managementului organizațional, sunt reprezentate de „planificare, îndeplinirea performată a obiectivelor, organizare, conducere, coordonare, evaluare personală și managementul performanțelor, optimizarea structurii organizaționale, precum și adaptarea la dinamica amdiului de afaceri extern în cadrul căreia organizația în cauză activează”.
Asigurarea calității sistemului de management
Analizând la modul general, necessitate aexistenței unui system de management al calității prevede implicații de natură pozitivă asuptra întregului system de management al unei organizații, aducând beneficii în rândul tuturor funcțiilor principale ale managementului general , dar și a managementului organizațional. Eficiența acestui sistem decurge în primul rând din participarea resurselor umane calificare din punct de vedere al managemetului general și al mangementului calității, fapt ce conduce la o coordonare eficeintă șic alificară a oricărui proiect din cadrul organizației..
În cadrul acestei abordări, identificăm necesiatea nei scurte prezentări a principalului standard în amterie de certificare a conformității standardelor de calitate în cadrul unei companii sau organizații, și anume Standardul ISO 9001/2008. Acesta reprezintă, „în fapt, o confirmare a competenței/capabilității managementului de a administra/gestiona realizarea de produse/ furnizarea de servicii care să aducă satisfacții directe sau/și indirecte tuturor celor interesați de organizație”.
De asemenea, „seria ISO 9000 se aplica organizațiilor de orice mărime, în orice industrie. Proiectarea și implementarea unui sistem al calitătii bazat pe seria ISO 9000 sunt influențate de necesitățile organizației, obiectivele acesteia, produsele și serviciile livrate, precum și procesele și practicile folosite. Cerintele sistemului calității sunt complementare și nu înlocuiesc cerințele tehnice (de produs) specificate. Din acest motiv, produsele și serviciile, produse de societăți, care satisfac cerințele sistemului calității trebuie supuse continuu standardelor specifice de produse sau servicii”. Totodată,acest standard face referire la „sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității”.
Pe de altă parte, din același grup al standardelor de calitate, face parte și standardul ISO 9001/2000, face referire la „sisteme de management al calității, incluzând cerințe, specifică cerințe pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație are nevoie să-și demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile și urmărește să crească satisfacția clientului”.
Printre personalitățile de seamă din domeniul teoriei și practicii calității, se evidenșiază în mod excepțional teoreticianul Edward Deming (1900-1993), a cărui activitate a presupus realizarea a peste 170 de lucrări în domeniul calității, dintre care amintim „Out of the Crisis (1982-1986)” și „The New Economics for Industry, Government, Education – 2nd Edition”. Mare aprte dina ctivitatea sa, a fost concentrată asupra îmbunătățirilor aduse ăn domeniul industrial din Japonia în perioada anilor 1940-1950. Contribuțiile sale în domeniul calității prevâd printre altele șic reacrea ciclului „pan-do-check-act”, reacția în alnț pentru îmbunătățirea calității, mențioanrea cauzelor comune și specifice generatoare de variații, și nu în ultimul rând ealizarea „Programului 14 puncte”.
De asemenea, conform sistemului cunoașterii profunde, dezvoltat de către Edward Deming, orice manager trebuie să urmărească „îmbunătățirea cunoștințelor despre procesele ce cad în responsabilitatea lor, prin participarea directă și activă la activități de genul: formularea de teorii, dezvoltarea de ipoteze, proiectarea și conducerea experimentelor, precum și colectarea, analiza, interpretarea și aplicarea datelor obținute pe baza acestor experimente”. Totodată, managementul unei organizații anume, „trebuie să-și cunoască angajații, relațiile interumane ce se stabilesc între aceștia, nevoile individuale și stilul de muncă al acestora”. De asemenea, în mod evident, „fiecare angajat dispune de un potențial aproape nelimitat dacă se află într-un mediu care să-l susțină, să-l educe, să-i creeze un sentiment de mândrie și de responsabilitate a muncii depuse”.
O altă contribuție extrem de importntă, specifică teoreticianului Edward Deming, este reprezentată de punctarea așa numitelor „păcate sau maladii mortale ale unei organizații”. Acestea, sunt reprezentate în principal de:
Inconsecvența scopurilor
Urmărirea obținerii unui profit mare pe termen scurt
Utilizarea ierarhizărilor angajaților pe baza performanțelor anuale în procesul de evaluare
Mobilitatea frecventă a conducerii de vârf
Conducerea companiei strict ăn baza cifrelor vizibile (cifră de afaceri, profit, etc)
Existența unor costuri medii ridicate
Practicarea unor costuri excessive pentru perioada de garanșie
Calitatea sistemului de management al organizației poate fi atinsă prin prisma consecvenșei scopurilor prin intermediul instituirii unor relații pe termen lung cu fiecare dintre angajații companiei, dar și cu colaboratorii din amonte și din aval al acesteia, respective cu furnizorii și distribuitorii companiei. De asemeena, menținerea politicii mangeriale adoptate , pe toată perioada ei de implementare, fără a opera nici o modificare în acest sens reprezintă un alt aspect esențial în vederea menținerii și asigurării calității sistemului de management.
De asemenea, filozofia în domeniul calității realizată de către Edward Deming, implică menținerea unei îmbunătățiri continue prin intermediul neacceptării existenței unor rate de eroare în cadrul nivelului de calitate, preătirea angajaților în vederea identificării cauzelor commune și special ce determină apariția defectelor de calitate, crearea unui climat benefic și optim în cadrul căruia angajații să își poată desfășura activitatea.
O altă personalitate care s-a remarcat în domeniul calității și a implementării și asigurării calității procesului de managmenet organizațional, este Joseph Juran, care a participat la dezvoltarea nor idei precum necesitatea implicării mangementului de vârf al organizației în cadrula cestui process, principiul „Pareto”, și nu în ultimul rând necesitatea evidentă a implementării unor traininguri în masă în domeniul calității. Tot acesta, definește calitatea ca fiind o conformitate a procesului cu scopul propus în prealabil.
Managementul calității prezintă anumit eprincipii menite să îi contureze orientarea și obiectivele implementării în cadrul unei organizații anume. Astfel că, printre acestea principii regăsim „orientarea către client, conducere (lidership), implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea managementului ca sistem, îmbunătățirea sistematică și continuă, decizii bazatpe fapte efective și nu în ultimul rând menținerea unei relații bune cu furnizorii”.
În ceea ce privește managementul calității, acesta resupune, în opinia autoarei Sârbu Roxana, există o serie de patru adevăruri esențiale, prezentate după cum urmează:
Standardul de calitate trebuie să fie întotdeauna caracterizat de lipsa defectelor, și nu de atingerea unui nivel cât mai redus al defectelor
Măsurarea calității este reprezentat de prețul suportat pentru neconformitate și nu un indice anume
Nu există nimic altceva decât calitate
Organizația nu trebuie să accepte nici un compromis în ceea ce privește calitatea.
În momentul în care avem în vedere implmentarea șia sigurarea calității sistemului de management al unei organizații trebuie să avem în vedere necesitatea înțelegerii fenomenului calității, angajamentul față de politica de management în acest doeniu, ompetența tuturor angajaților din cadrul organizației în vederea implementării unui proces de îmbunătățire a calității, necesitatea unei nune comunicări între toate componentele organizației, corectarea permanentă a performanțelor, și nu în ultimul rând necesitatea continuității procesului de îmbunătățire a caității organizației ca întreg.
În momentul în care avem în vedere implementarea unui sistem de management al calității, avem în vedere și punerea în acțiune a unui sistem de control al caitățiia ctivității întreprinse de către organizație. Astfel că, în momentul exercitării unei activități de control în acest sens, trebuie să luăm în considerare o serie de „factori contingenți , precum mărimea organizației, poziția acesteia pe piață și nivelul ei, gradul de descentralizare existent în cadrul acesteia, cultura organizațională, precum și importanța activității desfășurate în cadrul organizației în cauză”.
În acest sens, „controlul calității este procesul menținerii și garantării unui nivel de calitate în produsul sau serviciul livrat, însă în acelai timp este extreme de dificil de a realize acest control, de o importanță atât de mare”. De asemenea, prin intermediul unui sistem de management al calitatii „intelegem un mod de administrare/ gestionare a organizatiei care determina un grad sporit de satisfacție pentru toate părțile interesate de aceasta”.
Conform unei alte definiții, prezente în cadrul lucrării intitulate „Managementul calității –funcții și principii-”, „managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. Intreprinderea își propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective operaționale". Acestea din urmă ar fi: obținerea unor produse și servicii de calitate corespunzătoare cerințelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit și care să fie disponibile la locul sau pe piața dorită, toate acestea, in condițiile unor costuri minime”.
Pe de altă aprte, conceptul și noțiunea de asigurarea a calități , conform viziunii autorului Raboca Horia Mihai, prezentateîn cadrul lucrării „Managementul calității”, „a apărut în anii `60 (deceniul 60) ai secolului XX, în principal în SUA și Japonia avându-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început 2 funcții și anume: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins extrem de rapid în toată lumea, fiind adăugate alte 2 funcții: instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității. În țările europene acestui concept i s-a mai atribuit o funcție și anume garantarea calității. Din anumite puncte de vedere, asigurarea calității pune accentul pe prevenirea defectelor prin contribuția tuturor compartimentelor cu atribuții în domeniul calității, respectiv a întregului lanț de la proiectare până la livrarea la client”.
Pentru a putea ilustra pe scurt, importanța activității de asigurare a calității managementului, propunem analiza schemei ulterioare, ce conține principalele aspecte implicate de acest proces (vezi Schema nr.3).
Schema nr. 3 Procesul și implicațiile ssigurarării calității
Asigurarea
calității
Realizarea unor obiective Realizarea unor obiective
externe interne
Reprezintă activitățile desfășurate în Reprezintă activitățile desfășurate
scopul de a obține încrederea clienților pentru a da încredere conducerii
că sistemul calității furnizorului permite că va fi obținută calitatea cerută
obținerea calității cerute
Sursa: http://www.robotics.ucv.ro/flexform/aplicatii/ite/Prundeanu%20Lavinia%20-%20Manualul%20calitatii-definire,%20avantaje,%20structura/ (18.03.2015)
Cu scopul de a prezenta dintr-o perspectivă mai practică aspectele teoretice abordate anterior, am considerat necesară inserarea schemei de mai jos, care se va dovedi utilă în facilitrea ilustrării sistemului de asigurare a calității sistemului de management, dar și a serviciilor sau produselor puse la dispoziție de către organizația/compania în cauză.
Imaginea nr.1 Sistemuld e management al calității
Sursa: http://www.premier-management.ro/articol03.html (16.03.2015)
Totodată, în cadrul oriecărei activități de management din cadrul unei roganizații, există necesitatea controlului supra proceselor întreprinse, indiferent de etapa în care se află o anumită activitate, cu scopul efectiv de determinare a punctelor slabe, pentru ca ulterior să se poată implementa procesul de îmbunătătțire a indicatorilor analizați (după cum se paote observa și în schema de mai jos)
Schema nr. 4 Porcesul de control al managementului
Sistemul de management
Controlul supra proceselor Identificare punctelor slabe
Îmbunătățirea indicatorilor analizați
Susa: http://www.smithfieldferme.ro/despre-noi.html (17.03.2015)
Asemenea scmenei prezentate mai sus, etapele stabilirii calității managementului organizațional sunt reprezentate de planificarea, controlul și îmbunătățirea calității. Rezultatul procesului de planificare al calității conduce la existența unui „proces capabil să permită atingerea țintelor în domeniul calității în condiții operaționale”. În acelați timp, controlul calității determină „conducerea operațiilor în conformitate cu planul calității”, în vreme ce îmbunătățirea calității determină „conducerea operațiilor la niveluri calitative distinct superioare performanțelor planificate”
Având în vedere faptul că la momentul acutal mediul de afaceri al nivel international se caracterizează printr-un grad de comeptitivitate extrem de ridicat, asigurarea unei performanțe ridicate a organizației per ansamblul ei, reprezintă un aspect foarte important în vederea menținerii unei poziții competititve. Pe cale de consecință, modelul organizațional și,de asemeenea modalitatea de implmenetare a mangementului al nivelul organizației reprezintăa specte extrem de improtante, de natură să influențeze atingerea performanțelor necesare menținerii poziției pe piața internațională. Motiv pentru care, asigurarea calității sistemului de management organizațional reprezintă un aspect foarte important, alături de sistemul de management al calității implementat la nivelul procesului de producție și comercializare a bunurilor și serviciilor de către organizațiile ce activează la nivel mondial.
CAPITOLUL II
Aspecte definitorii ale unei societăți
Prezentarea generală a societăților
În conformitatea cu definirea general a termenului, o societare reprezintă un „ansamblu unitar, sistem organizat de relații între oameni istoricește determinate, bazate pe relații economice și de schimb”. De asemenea, analizând dintr-o perspectivă general, indentificăm existența unor categorii diverse de societăți la nivel internațional, astfel încât putem regăsi societăți comerciale, de tip parteneriat, din cadrul cărora fac parte societatea în nume colectiv, societatea în comandită simplă și sociatatea în comandită pe acțiuni. În cadrul schemei de mai jos, vom prezenta modalitatea de clasificare a societăților ca urmare a factorilor de influență existenți.
Imaginea nr. 2 Tipologia societăților comerciale
Sursa: http://www.stiucum.com/management/management-financiar-contabil/Constituirea-societatilor-come64313.php (17.03.2015)
În cele ce urmează vom przenta detaliat implicațiile fiecărei tipologii a socetșilor comerciale, însoțite de avantajele și respectiv dezavantajele acestora.
Astfel, în conformitate cu lucrarea „Bazele antreprenoriatului”, societatea în comandită simplă este caracterizată de existența unor persoane fizice sau juridice numite comantitați și comanditari. Diferena dintre aceștia rezidă din prisma faptului că asociații comanditați răspund cu tot cea ce posedă, în vreme ce asociații comanditari nu dispun de această necessitate. De asemeena, administrarea unei astfel de sociatăți va fi realizată de către unul sau mai mulți asociați comanditați, ca urmare a dreptului lor exclusiv determiant de existența răspunderii lor personale și solidare pentru datoriile sociale ale societăii. Un avantaj important al acestui tip de societate, îl reprezintă de departe lipsa necesității existenței în prealabil a unui capital social inițial.
În ceea ce privește societatea în nume colectiv, aceasta prezintă acelaș tip de asociați ca și în cazul societății în comandită simplă, iair răspunderile acestora sunt de aceași natură, însă diferența dintre cele două tipuri de sociatăți rezidă din faptul că dreptul de reprezentare a societății aparține fiecărui administrator. Îna cest sens asociații care dețin ma majoritatea absolută a capitalului social, pot recurge la alegerea unui număr de administrator din rândul lor , pentru care au dreptul de a stabili remunerația, scopul și durata sarcinlor, De asemenea, la fel ca și în cazul societății în comandiță simplă, nici societatea în nume colectiv nu necesită existența unui capital social inițial.
Societatea cu răspundere limitată, implică, după cum indică și numele o răspundere limitată de aportul la capitalul social, a asociaților pentru obligațiile sociale ale comapniei. De asemenea, printre caracteristicile acestui tip de sociatate se regăseșe și necesitatea existenței unui capital social minim în valoare de 200 de lei, divizat în diferite părți sociale cu o valoare nominal minimă de 10 lei fiecare. O altă caracterisitcă este relaționată cu numărul asociaților ce pot exista în cadrul uneia stfel de societăți astfel încât numărul acestora poate varia în cadrul intervalului 1-50, persoane fizice și/sau juridice.. Conducerea societății paote aparține în întregime unui singur asociat, sau poate fi divizată între mai mulți, indifferent de naționalitatea sau cetățenia acestora, iar mandatul lor poate fi deopotrivă limitat sau pe o perioadă nelimitată.
Societatea pe acțiuni reprezintă acel tip de societate în adrul căreia se impune necesitatea exisței unui capital social iniția, care nu poate fi mai mic de 90 000 de lei, de obicei fiind desemnat de echivalentul în lei a sumei de 25 000 de euro, calcult la cursul de schimb valutar al Băncii Naționale Române. O caracteristică a societății pe acțiuni este determinată de faptul că acest capital social este reprezentat de acțiuni ce pot fi la purtător sau nominative (dețin numele persoanei posesoare). De asemenea, valaorea nominal a unei acțiuni în cadrul uneia stfel de săcietăți nu se pote situa sub pragul de 0,1 lei pe acțiune.
În strânsă legătură cu societatea pe acțiuni se află societatea în comandită pe acțiuni, care deține ca și în cazul societății în comandită simplă , două tipuri de acăționari, și anume comanditari și comanditați ce pot fi reprezentați de eprsoane fizice cât și juridice. Modalitatea de constituire reprezintă o caracteristică esențială , întrucât societatea ăn comandită pe acțiuni se constituie fie prin constituire simultană, fie prin subscripție publică. Cu toate acestea , coparativ cu scietatea în comandită simplă, în cadrul căreia nu este necesară existența unui capital social inițial, în cazul societății în comandită pe acțiuni există necesitatea ca acesta să fie reprezentat de echivalentul în lei a sumei de 25 000 euro, calculați al cursul de schimb valutar al BNR (la fel ca în cazul societății pe acțiuni prezentate anterior).
Organigrama societăți
La baza conceptului de structură organizatorică, precum și în momentul existenței unei necesități de determinare a repartizării funcțiilor de natură organizatorică ,se află importanța și encesitatea efectivă de obținere șia tingere a obiectivelor sau a performanțelor stabilite la nivelul întregii organizații. Astfel încât, managementul comapniei recure la divizarea activităților, funcțiilor, a reposnsabilităților și a sarcinilor angajaților companiei într-o manieră benefică menită șă determine atingerea cât mai rapidă a rezultatelor optime impuse, rezultând într-un final ceea ce se numește organizarea de tip structural sau organizarea structurală.
Structura organizatorică se definește la modul general ca fiind ansamblul tuturor posturilor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea constituite și reglementate încît să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor prestabilite la începutul fiecărui an.
Totodată în opinia lui H. Mintzberg, structura organizatorică reprezintă „un mijloc de diviziune a muncii între un anumit numpr de sarcini și de coordonare între acestea”, în timp ce W. R. Planket, abordează o definire metaforică, ce face referire la structura de tip organizatoric ca la „sistemul osos al ăntregii firme, cel care face legătură dintre autoritate șia ctivitate”. Nu în ultimul rând, și A.D.Chandler oferă o definiției termenului, menționând că acesta reprezintă „o schemă a căilor ierarhice și de comunicare între diferite niveluri și cadre administrative , informațiile necesare circulând prin itnermediul acestora”.
De asemenea, prin sintagma „structură organizatorică înțelegem configurația internă a unei entități publice formată din persoane, subdiviziuni organizatorice și relații, astfel determinate încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor managementului public”.
Schema nr. 5 Exemplu de structură organizatorică
Director general
Aprovizionare Producție Comercial Finanțe Export
Comercial export Administrare export
Sursa Radu Filip, „Management internațional” , suport de curs, București, 2013, p.15
Tipologia structurilor organizatorice prevede , în principal în cadrul managementul internațional structurile organizatorice internaționale, structurile organizatorice globale și nu în ultimul rând structurile organizatorice complexe.
În cadrul strucutrilor organizatorice internaționale regăsim structura organizatorică cu departamant de export și respectiv structura organizatorică cu u departamanet de relații itnerneaționale, în vreme ce structurile organizatorice globale sunt mai numeroase, acestea fiind fie structure organizaționale globale pe produs, globale geografice, global mixtă, sau global funcțională. Nu în ultimul rând, structurile organizatorice complexe cuprind structurile de tip amtriceal, structure bazate pe unități strategice de afaceri , precum șis tructuri organizatorice de tip rețea (cum este spre exemplu Mitsubishi). Exemple referitoare la tipologiile de structuri organizatorice puteți regăsi în Anexa nr.1 a prezenrei lucrări.
Totodată, în momentul în care facem referire la structurile organizatorice, trebuie să avem în vedere faptul că există două tipologii generale ale acsteia, diferite față de cele prezentate anterior, relaționate de această dată cu orientarea structurii organziatorice. În acest fel, putem regăsi structurile organizatorice manageriale sau funcționale și structurile organizatorice de producție sau operaționale, diferența dintre cele două tipologii contend în faptul că prima se concentrează îndeosebi asupra reunirii ansamblurilor posturilor din sistemul de management și a relațiilor organziatorice astfel constituite încât să fie asigurate condițiile economice dar și tehnice sau relațioante cu resursele umane , necesare desfășurării procesului managerial. Pe de altă aprte, structura organizatorică operațională include totalitatea posturilor și relațiilor de tip organizatoric necesare asigurării realizării directe a proceselor și serviciilor care intră în obicetul de activitate al societății în cauză.
Politicile de dezvoltare
Prin itnermediul politicii de dezvoltare a unei companii înțelegem totalitatea politicilor de natură să influențeze procesele economice, precum și cele relaționate cu eprsonalul și alocarea resurselor material, financiare și umane în vederea dezvoltării pe termen mediu sau lung.
De asemenea, politica firmei se poate defini ca un set de obiective stabilite pe termen mediu ce fac referire la ansamblul activităților sau la componente majore ale companiei asociate cu volumul și structura resurselor disponibile (financiare, umane, materiale), acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali sau parțiali. Drept urmare politica firmei se diferențiază de strategie prin orizontul mai redus de timp pentru care se realizează, acesta fiind de cele mai multe ori reprezentat de o eprioadă de un an și prin gradul de detaliere mai ridicat față de strategie.
Politicile unei companii, se stabilesc, de cele mai multe ori, în planul anual de afaceri al firmei și/sau în programele speciale întocmite pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, etc. prevăzute pe orizonturi de timp scurte sau uneori medii, între câteva luni și cel mult 2 ani.
Cu toate acestea, politicile reprezintă simple detalieri ale strategiei, nefiind percepute ca elemente diferite față de strategiile în sine. În procesul de elaborare al lor se ține cont de modificările contextuale și interne firmei și se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute în vedere în momentul elaborării strategiei. Totodată, politicile se pot modifica, astfel încât să fie conforme cu realitatea de moment a companiei pentru a genera un comportament corespunzător și eficient.
Strategia de dezvoltare
Mangementul strategic a apărut pentru prima dată în anul 1973 în cadrul Conferinței Internaționale despre Managementul Strategic realizată pe teritoriul Statelor Unite ale Americii. În conformitate cu viziunile generale regăsite în cadrul lucrărilor de specialitate ăn domeniu, managementul strategic mai este privit și drept o ramură distinct a managemenetului care pune accentual în amre parte asupra dezvoltării calitative a companiei în cauză.
Totodată. Higgins oferă în anul 1983 definiția mxanagementuluis trategic, stipulând faptul că acesta reprezintă „procesul examinării simultane a prezentului și viitorului ambientului, al formulării obiectivelor întreprinderii și al luării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în ambientul actual și viitor”
Strategia unei firme reprezintă la modul general totalitatea obiectivelor pe care conducerea companiei n cauză ăși propune să le realizeze pe o anumită eprioadă de timp, c aurmare a întreprinderii unor studii de specialitate și cercetări științifice, precum și a unor procnoze realizate pe termen mediu sau lung de cele mai multe ori. Un alt aspect al strategiei la nivel de firmă îl reprezintă faptul că aceasta prevede și maniera cea mai optimă de alocare a resurselor , indiferent de natural or (financiare, umane sau materiale).
Tipologia strategiilor întâlnite în cadrul unei companii poate varia, fiind întâlnite strategiile la nivel de întreprindere, strategii la nivel de afacere sau strategii la nivel funcțional. Strategiile de dezvoltare cele mai tipice sunt următoarele:
creșterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
creșterea gamei de servicii oferite;
creșterea gamei de opțiuni și trăsături;
descoperirea unor noi utilizări ale produsului;
dezvoltarea unui nou produs;
îmbunătățirea produsului din punct de vedere al protecției mediului.
Cu toate acestea strategia unei companii reprezintă doar perspectiva teoretică a conducerii firmei asupra acțiunilor ce necesită a fi întreprinse în vederea dezvoltării efective a afecerii, însă latura practică și implementarea acestei strategii se va reflecta prin intermediul planului de afaceri.
Schema nr.6 Mecanismul strategiei de afaceri
Ideea de afacere Viziunea afacerii
Strategia de afaceri Planul de afaceri
Sursa: http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie%20aplicata/02.3%20Elaborarea%20planului%20de%20afaceri%20%20cf.pdf
Astfel, „planul de afaceri al unei firme este un instrument esențial în planificarea/conducerea activității acesteia. Pentru o firmă nouă, planul de afaceri este prima planificare strategică a activității acesteia. Deși nu există o formă unică de structurare a planului de afaceri, se pot identifica elemente esențiale pentru structura planului de afaceri datorită rolului și implicațiilor asupra evoluției viitoare a firmei. Intrarea firmei pe piață necesită o analiză atentă”.
În momentul stabilirii unei strategii de dezvoltare a companiei, este necesară stabilirea anticipată a direcțiilor de elaborare a activității ăntreprinderii și a domeniului de aplciabilitate al strategiei respective. Totodată, este necesară și determinarea modalităților prin itnermediul cărora compania se va dezvolta, resursele la care aceasta va apela și pe care le va fructifica în vederea menținerii strategiei generale.
Strategiile de dezvoltare pot fi întâlnite și la nvelul afecerii unei companii, mai exact la nivelul unităților strategice de afaceri, alături de strategia de penetrare a pieței, strategia de lider în domeniul costurilor ș, de diferențiere sau de focalizare. Strategia de dezvoltare poate face referire de asemenea la necesitatea șia xarea către ideea de dezvoltare a produsului sau a serviciului coemrcializat, ori a pieței pe care compania activează în momentul respectiv.
Nu în ultimul rând, strategiile de dezvoltare sunt folosite în vederea oferirii clienților reali sau potențiali unei gamă mai largi de produse și servicii în vederea satisfacerii tuturor nevoilor manifestate de către aceștia.
CAPITOLUL III
Noțiuni generale cu privire la strategiile de firmă
Strategia organizatiei
Din punct de vedere conceptual, strategia unei organizații , reprezintă , conform accepțiunii lui Henry Mintzberg, o percepție prin care se desemnează „un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație, aceasta putând fii definită și drept o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent”. Totodată, strategia unei firme, privită ca „o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piață”. Nu în ultimul rând în momentul în care abordăm strategia ca „o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc”.
Pentru a avea posibilitatea realizării și alegerii celei mai avantajoase strategii aferente firmei dar și serviciilor oferite de către aceasta, se întrevede a fi necesară întocmirea unei succinte analx ize SWOT care se va dovedi a fi utilă în completarea strategiei ce urmează a fi aleasă pentru firma în cauză. Întrucât se întrevede a fi necesară, punctarea unei succinte definiri a conceptului de analiză SWOT, precizăm faptul că aceasta reprezintă instrumentul cel mai renumit pentru verificarea și analiza poziției strategice de ansamblu a afacerii și a mediului său. Scopul cheie al acesteia este de a identifica strategiile care vor crea un model specific de afacere, care va alinia cel mai bine resursele și capacitățile unei organizații la cerințele mediului în care funcționează firma. Cu alte cuvinte, aceasta este fundamentală pentru evaluarea potențialului intern și a limitelor determinate de oportunitățile și amenințările posibile din mediul extern. Presupune examinarea tuturor factorilor din interiorul și din afara firmei care influențează succesul..
Strategiile de firmă ce pot decurge din cadrul întocmirii analizei SWOT, mai sus menționate, pot fi de tipul “maxi-maxi”, având la bază orientarea către maximizarea unui avantaj (punct forte) în vederea maximizării unei oportunități, celelalte posibilități existente fiind, cea de axare către ideea maximizării unui avantaj în vederea minimizării unei amenințări (“maxi-mini”),, minimizarea unui dezavantaj (punct slab) în vederea maximizării unui avantaj (“mini-maxi”), sau minimizarea unui punct slab în vederea minimizării unei amenințări (strategie de tipul ”mini-mini”).
De asemenea, în momentul în care analizăm strategia organizației, nu este suficentă orientare cptre strategia de firmă abordată, ci și strategia orientată către produsul/produsele sau serviciile comercializate de către companai în cauză. În ceea ce privește strategia de produs, aceasta poate fi adoptată atât din punct de vedere al accepțiunii lui Michel Portter sau a viziunii lui Miles & Snow.
Relaționat cu primul punct de vedere, acesta presupune posibilitatea alegerii între o strategie de produs diferențiată, bazată pe reducerea costurilor sau pe concentrarea asupra unui anumit grup țintă. Strategia de produs diferențiată este aplicabilă în condițiile în care compania în cauză comercializează produse scumpe, ori oferă servicii speciale, presupunându-se faptul că firma nu vinde un număr mare de produse sau servicii, însă profitul aferent acestora este unul semnificativ. Strategia bazată pe o reducere a prețurilor este în caz contrar, aferentă produselor ieftine, firma de această dată obținând profit ca urmare a numărului mare de produse/servicii oferite. În ultima situație, strategia de concentrare presupune existența unor produse/servicii specifice, putând exista astfel ideea concentrării asupra unui anumit grup de consumatori.
Percepția strategiilor elaborate de Miles&Snow are la bază ciclul de viață al produsul sau serviciului oferit, astfel că există patru tipuri de strategii(în funcție de etapa ciclului de viață în care se află produsul). Prima strategie este cea prospectivă, fiind aferentă etapei de lansare a produsului pe piață și implicând asumarea unor riscuri în condițiile încercării de a pătrunde pe o anumită piață cu produsele sau serviciile proprii. Următoarea etapă a ciclului de producție este cea de creștere, căreia îi corespunde o strategie de produs proactivă, orientată către protejarea pieței actuale și menținerea unui ritm constant de creștere. Cea de-a treia strategie face referire la perioada de stagnare sau de maturitate a produsului/serviciului în cauză și presupune un anumit grad de orientare către inovare, cu tendința de menținere a clienților și a piețelor actuale. În ultimă fază, întâlnim strategia de tip reactiv, impusă în momentul în care produsul sau serviciul se află în etapa de declin, caz în care compania reacționează strict la ceea ce are loc pe piața respectivă, luând deciziile ca urmare a comportamentului clienților.
Fundamentarea strategiei
Fundamentarea strategiei atât la nivel de firmă, cât și la nivel de produs are la bază, după cum am prezentat anterior, analize detaliate, precum analiza SWOT, sau matricea BCG, care evaluează strategia de produse ce trebuie adoptată pe baza etapei în care produsul sau produsele comercializate de către companie se află în cadrul ciclului său de viață.
Astfel, conform autoarei Olaru Gabriela Daniela, „matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborată de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanță în management, și anume Boston Consulting Group” Totodată, autoarea prevede și faptul că „în cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata de creștere a segmentului de activitate, iar competența firmei prin cota sa relativă de piață pe acel segment”. De asemenea, în cadrul lucrării „Tehnici de analiză a strategiilor întreprinderii”, aceași autoare menționează faptul că „rata de creștere este, în concepția BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciază că numai domeniile în creștere oferă oportunități pentru scăderi importante ale costurilor și permit crearea de avantaje concurențiale durabile”.
De asemenea, „rata de crestere a pietei este un indicator important din doua motive. Pe o piata aflata în crestere rapida, vânzarile unui produs/servicii pot creste într-un ritm mai alert, decât pe o piata cu o crestere lenta. Pe de alta parte, aceasta crestere a vânzarilor atrage o cantitate mare de lichiditati ce poate fi utilizata la dezvoltarea firmei”.
Totodată, „dacă domeniul de activitate al comapniei este stagnant costurile și cotele de piață nu se pot modifica din punct de vedere practice, motiv pentru care se apelează la cota relativă de piață a firmei în domeniul de activitate respective, care se determină ca urmare a raportării cotei de piață a firmei la cota de piață a concurentului principal.
Imaginea nr.3 Exemplu de matrice BCG
Sursa: http://chohmann.free.fr/strategie/graphe_bulles.htm (28.03.2015)
Prin urmare, determianre aefectivă a strategiei de firmă sau de produs la nivel de organizație, este necesară adoptarea unui process decicional complex, bazat în principal pe cele patru tipari de analiză prezentate atât în cadru prezentei subsecțiuni cât și în cadrul celei precedente. De asemenea, o importanță extreme de mare o putem atribui și gradului de acuratețe al informațiilor colectate în vederea întocmirii analzelor anterior menționate, întrucât cu cât acestea se vor dovedi mai apropiate de situația actual efetivă a companiei, cu atât rezultatele obținute ca urmare a procesului decisional de fundamentare al strategiei organizației va fi mai adecvat necesităților reale ale acesteia și va determina posilibilitatea atingerii unor rezultate optime și benefice pentru companie și menținerea poziție acesteia pe piața pe care activează.
Elaborarea strategiei
În vederea elaborării efective a strategiei unei companii, independent de domeniul de activitate al acesteia este necesară realizarea analizelor prezentate anterior, mai exact efectuarea analizei SWOT, precum și a celei bazate pe matricea BCG.
Importanța analizei SWOT în vederea elaborării strategiei la nivel de firmă decurge din determinarea clară și neechivocă a punctelor forte pe care compania trebuie să le accentueze în cadrul strategiei, dar mai cu seamă a punctelor slabe pe care aceasta va trebui să le îmbunătățească pe parcurs , transformându-le de asemeena în avantaje, dar pe care pentru un moment va trebui să le mascheze.
Mediul de afaceri , cel extern companiei este la fel de important, precum cel intern, sau paote chiar mai important din punct de vedere al impactului pe care îl paote avea asupra dezvoltării firmei de-a lungul timpului. Turbulențele mediului de afaceri, determinate de dezechilibrele economice, politice , sociale sau de altă natură își pot pune amprenta în mod negative asupra dezvoltării companiei, forțând-o pe aceasta să modifice traiectoria stabilită prin intermediul strategiei elaborate. Motiv pentru care, în momentul în care etapa de elaborare a strategiei la nivelul întregii companii este în desfășurare, viziunea asupra mediului extern, cu toat eimplicațiile sale politice, tehnologice, sociale, economice, etc , trebuie să fie una extreme de clară și pe termen lung, astfel încât deciziile luate să fie cele mai favorabile.
„Mediul extern general al firmei este alcătuit din factorii exogeni de natură economică, tehnică- tehnologică, socio-demografică, juridică, managerială și ecologică ce pot influența direct sau indirect evoluția firmei. Analiza mediului extern general oferă posibilitatea identificării tendințelor generale de evoluție – la nivel zonal, național sau internațional – care, din punctul de vedere al firmei, se pot manifesta ca oportunități sau pericole”
Implementarea strategiei
În conformitate cu specificațiile realizate ăn cadrul capitolului anterior, ulterior stabilirii strategiei geenrale a companiei, conducerea acesteia va recurge la implementarea ei prin intermediul unui plan de afaceri, motiv pentru care am considerat necesară prezentarea în cele ce urmează, a principalelor noțiuni teoretice implicate atât de ideea de afaceri la modul general, cât și de ideea de plan de afaceri privită tot din punct de vedere holistic.
Din punct de vedere etimologic, cuvântul afacere provine din franțuzescul affaire și desemnează o activitate legală întreprinsă în domeniul agricol, industrial, comercial, financiar sau în alt domeniu, desfășurată în scopul obținerii de profit, fiind o întreprindere cu rezultat favorabil sau o acțiune (importantă), îndeletnicire ori ocupație. Definiția pe care o regăsim în cadrul Dex-ului ne indică următoarea viziune asupra noțiunii de“afacere”:“tranzacție financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau pe speculații”. După cum se poate observa, cele două abordări sunt relativ asemănătoare, cu excepția faptului că prima punctează în mod categoric necesitatea obținerii unui profit ca urmare a întreprinderii unei afaceri.
Pe de altă parte, Iulia Chivu oferă o serie de abordări cu privire la ceea ce presupune o afacere la modul general, considerând că în principal orice operațiune și/sau activitate care are ca scop obținerea unei sume de bani mai mari decât partenerul reprezintă în sine o afacere. Amintește și ea de noțiunea de profit și necesitatea obținerii acestuia, însă îl concepe ca fiind o manieră de a câștiga în dauna celor slabi, întrucât în acest domeniu concurențial, precizează ea, câștigă doar cei foarte bine pregătiți. "O altă definire a conceptului de afacere ne indică faptul că aceasta poate reprezenta “intenția unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activități în scopul obținerii unui profit.”
Alte abordări ne indică ideea conform căreia o afacere reprezintă o întreprindere, ori un ansamblu de activități financiare, comerciale sau industriale, în general vânzare și cumpărare, producere de bunuri și servicii spre comercializare, angajamente comerciale sau activități de distribuție a mărfurilor.
După cum putem observa caracterul principal al unei afaceri este acela că implică o finalitate economico financiară, un profit, întrucât este necesar pentru conducerea companiei ca aceasta să genereze câștiguri pentru a își putea susține activitatea pe termen lung. Totodată, după cum au demonstrat-o definițiile prezentate, o afacere poate fi desfășurată în cadrul oricărui domeniu atâta vreme cât există cerere actuală sau potențială pentru produsul sau serviciul ce se dorește a fi comercializat sau oferit.
În condițiile în care se are în vedere inițierea efectivă a unei afaceri, persoana în cauză necesită mai întâi de toate existența unui temei solid pentru a putea previziona (într-o manieră relativă ce este drept) profitabilitatea pe termen lung a acesteia. Motivația acestei necesități o reprezintă însăși ideea că înființarea unei companii presupune existența în prealabil a unui capital financiar, cu alte cuvinte agentul investește o anumită sumă de bani pentru a putea iniția afacerea pe care o dorește, prin urmare este evidentă necesitatea de a se asigura cu privire la randamentul și profitul pe care aceasta le va putea determina. După cum am precizat în cadrul capitolului anterior, analiza SWOT reprezintă o bună alegere pentru stabilirea deciziei de a iniția sau nu o afacere, ori de a decide cu privire la internaționalizarea companiei pe o anumită piață, întrucât presupune punerea în balanță a oportunităților și amenințărilor mediului de afaceri, precum și a punctelor forte și cele slabe ale companiei. Prin urmare, ca urmare a utilizării unei astfel de analize, agentul ce dorește să înființeze o afacere va putea dobândi o viziune de ansamblu asupra beneficiilor și a obstacolelor ce pot interveni în cadrul procesului de demarare a propriei afaceri.
Desigur că adoptarea deciziei și realizarea planului de afaceri presupune o bună cunoaștere a pieței pe care urmează să activeze compania în cauză, precum și analiza principalelor companii competitoare și a serviciilor sau produselor oferite de acestea. În mod evident, noua afacere va trebui să aducă o inovație în raport cu concurența, sau să prezinte eventual un avantaj din punct de vedere al prețurilor, întrucât în condiții contrare este imposibil să reușească într-un mediu concurențial foarte dezvoltat. Considerentele legate de aceste aspecte vor fi abordate însă mai pe larg în cadrul unui subcapitol ulterior pentru a le putea prezenta implicațiile.
În cadrul unei abordări mai detaliate a mediului intern al companiei, urmare a unei simple analize a mediul de afaceri dintr-o perspectivă microeconomică putem constata faptul că există numeroși agenți economici sau companii, fiecare cu o anumită autonomie. Mircea Năstase precizează faptul că “în interiorul unui cadru instituțional complex care organizează interdependențele dintre ei, activitatea economică a indivizilor este pe de o parte profesională, iar pe de altă parte privată. Activitatea profesională se situează cel mai adesea în cadrul întreprinderilor, având ca obiect producția de bunuri și servicii. Activitatea privată are loc, în general, în cadrul familiei și implică consumul de bunuri pentru satisfacerea directă a nevoilor.”. Continuând în aceeași notă microeconomică putem aprecia faptul că aceasta necesită un bun control și o bună coordonare a tuturor nivelurilor ierarhice din cadrul unei companii pentru ca, pe baza planurilor întocmite să fie atinse performanțele macroeconomice stabilite într-o anumită perioadă de timp.
Considerând așadar că o afacere reprezintă intenția unei persoane de a întreprinde anumite activități –comercializarea de produse, oferirea de servicii- cu scopul obținerii unui beneficiu financiar (profit) putem realiza o legătură între această idee și necesitatea realizării unui plan de afaceri, întrucât întreprinzătorul necesită să realizeze o planificare cu privire la activitățile ulterioare pentru a fi conștient cu privire la toate aspectele pe care urmează să le implice afacerea sa.
Conform abordării prezentate de către Eugenia Iamandi și Radu Filip în lucrarea lor, “pentru managementul oricărei companii, procesul planificării reprezintă elementul primordial. Înaintea acestui proces nu există decât o situație prezentă și un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anume forță de muncă care trebuie coordonată într-un anume fel și de anumite forme de control. Toate acestea reprezintă funcții ale managerului, dar, pentru a putea fi îndeplinite eficient, în primul rând trebuie planificate”.
Așa cum am specificat în cadrul secțiunii anterioare, planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependență și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afacere, precum și evoluția în timp a acesteia.
Planul de afaceri constituie în sine un instrument prin intermediul căruia cel ce inițiază afacerea (în cazul nostru) reușește să întrunească toate aspectele necesare pentru stabilirea celei mai adecvate metode de intrare și de acțiune pe piață, din punct de vedere practic ele reflectând “proiecte de investiții din toate domeniile de activitate”. Pe de altă parte, planul de afacere nu trebuie văzut el însuși drept o strategie, ci la modul practic, acesta este întocmit în vederea punerii în practică a strategiilor(de firmă, de produs, ale comaniei).
În cadrul unei etape de realizare a unui plan de afaceri pentru o viitoare companie, acesta trebuie în primul rând să prevadă principalele direcții din punct de vedere strategic, precum cele relaționate cu producția sau generarea serviciilor, întocmirea unui plan de comercializare sau de promovare , precum și realizarea unei analize și a unui plan din domeniul financiar.
Din punct de vedere practic, planul de afaceri se concretizează sub forma unui document în care este prevăzută activitatea companiei în cauză pe o perioadă cuprinsă între unul și cinci ani. Prin intermediul acestui document, sunt descrise afacerea, piața pe care aceasta dorește să fie implementată beneficiile și punctele forte ale afacerii, aportul de noutate sau avantajele dețiunte în comparație cu orice alt concurent din domeniu, precum și resursele umane, materiale și financiare necesare pentru implementarea sa.
O considerație personală în acest sens ar putea prevede necesitatea întocmirii unor planuri de afaceri pe o perioadă maximă de doi ani, perioada cea mai preferabilă fiind încă cea de 12 luni. Motivația este simplă, imposibilitatea previziunilor pe termen lung poate determina întocmirea unor direcții de acțiune greșite, iar compania trebie în primul rând să ținâ cont de cerințele și posibilitățile pieței pe care activează. Astfel prin intermediul unui plan de afaceri creat în fiecare an, managerul general va avea posibilitatea de a urmări îndeaproape evoluția afacerii pe perioda de timp determinată, urmând ca la încheierea perioadei vizate să recurgă la întocmirea unui alt plan de afaceri care să cuprindă prevederi și acțiuni în acord cu situațiile întâlnite, beneficiile dobândite, dar și obstacolele ivite pe parcursul activității din anul precedent.
Rolul planului de afaceri nu este acela de a demonstra sau de a oferi criteria pentru determinarea gradului în care afacerea în cauză merită sau nu finanțată (dacă acest lucru este sau nu profitabil), ci acela de a ghida managerul sau cel ce îl întocmește în activitatea sa de operare a afacerii. Din punct de vedere intern, rolul planului de afaceri poate fi asemuit cu cel al unui instrument de control, întrucât pe baza lui pot fi coordonate și controlate activitățile întreprinse de către companie pe o anumită perioadă de timp. Pe de altă parte, din punct de vedere extern, planul de afaceri se poate dovedi a fi un instrument util în crearea unor relații stabile cu potențiali parteneri de afaceri. Acest lucru se poate datora în mare parte faptului că un plan bine stabilit crează direcții clare de acțiune, astfel încât firma va fi caracterizată de obiective și acțiuni clare, ceea ce inspira siguranță și încredere în rândul altor companii, fapt ce se va putea constitui în viitor ca o bună bază pentru colaborări sau parteneriate.
Evolutia performantelor strategiei
În cadrul realizării procesului de determinare a evoluției performanțelor strategice ale companiei este necesară exercitarea funcției de control a managementului, care va face posibilă analizarea tuturor performanțelor la nivelul companiei, fie că este vorba despre cele ale personalului, cele financiare, sau la cele ce fac referire la produsul comercializat și la calitatea sa.
Performanța personalului
Acest tip de performanță este foarte important, deoarece prin el compania evaluează munca depusă de fiecare angajat în parte atât din punct de vedere calitativ cât și cantitativ. Acest lucru presupune ca firma să întocmească evaluările periodice de prestare a muncii angajaților. În cazul în care un angajat nu își îndeplinește obligațiile în conformitate cu contractul de muncă încheiat se vor lua măsuri în consecință. Cu tóate acestea, scopul unui astfel de control este deasigurare a desfășurării activității tuturor angajaților conform cu política de bază a companiei, precum și cu cerințele fiecăruia în funcție de natura postului ocupat. Având în vedere faptul că un astfel de control necesită interacțiunea cu personalul, departamentul de Resurse Umane va fi principalul responsabil (mai ales de controlul preventiv și cel de verificare).
La modul concret, compania în cauză va aplica un control atât indirect cât și direct asupra angajaților săi, de prevenire, curent cât și de verificare, pentru a se asigura că îndatoririle fiecăruia sunt îndeplinite în conformitate cu prevederile contractuale.
Controlul de prevenire va putea consta în solicitarea de CV-uri a persoanelor intervievate spre a fi angajate , precum și stabilirea anumitor standarde pe care viitorii angajați trebuie să le respecte (prevăzute în fișa postului). Pe parcursul desfășurării activității personalului se va putea apela și la metoda de control curent, astfel încât compania în cauză să se poată asigura de bunul demers al activității de producție de bunuri și/sau servicii.
În ultimă fază, va fi necesară existența pentru fiecare angajat din cadrul companiei respective a unui control de verificare, determinându-se măsura în care acțiunile întreprinse au fost suficiente, corecte și în conformitate atât cu politica firmei cât și cu obligațiile prevăzute în contractele individuale de muncă.
.Performanța financiară
Este foarte important pentru orice companie în general să fie bine informată cu privire la situația financiară existentă a filialelor sale în speță a celei de pe această piață (pe care compania este nou intrată). Pentru că performanța financiară este unul dintre cele mai importante aspecte ale afacerii, așadar o companie va trebui să asigure controlul curent și de verificare asupra acesteia de preferabil o dată la fiecare 3 luni pe perioada primilor 5 ani de activitate, urmând ca mai apoi să se apeleze la un sistem de verificare anual.
În cadrul analizei evoluției unor astfel de eprformanțe se va pune accentul în special asupra unor aspecte relaționate cu profitul, volumul total al vânzărilor, corectitudinea tranzacțiilor realizate cu furnizorii și distribuitorii companiei, cifra de afaceri a companiei, precum și alte aspecte. Se va urmări totodată îndeaproape fluctuația elementelor enumerate anterior pentru a se putea menține o bună evidență financiară a filialei. De asemenea, în cadrul controlului de verificare se va analiza în ce măsură indicatorii de ordin financiar propuși la începutul anului au fost sau nu atinși (există sau nu un trend ascendent în acest sens)
Performanță financiară este evaluată de asemenea prin analizarea prețurilor și a cotei de piață dar și gestionarea fluxului de numerar.
Controlul indirect este cel mai convenabil pentru majoritatea companiilor în vederea analizei evoluției acestui tip de performață, întrucât este vorba despre aspecte ce pot fi cantificate (cifre). Cu tóate acestea, în cazul în care compania întâmpină probleme legate de aspectele financiar-contabile, se va întrevedea necesitatea de a apela și la întâlniri directe cu persoanele din cadrul conducerii, sau chiar cu managerul general.
Calitatea produselor
Calitatea produselor oferite de către o companie pe piață este un aspect foarte important, iar în cadrul industriei alimentare este chiar indispensabil, fiind inadmisibil ca o companie cu un anumit renume pe piața respectivă celei să nu se preocupe în acest sens. Pentru toate produsele unei companii este necesară punerea în aplicare a operațiunilor de control al calității, în scopul de a se asigura de siguranța produselor, pentru a garanta tot ce este mai bun clienților săi.
De asemenea, se vor întrevedea necesitățile de acontrola din punct de vedere calitativ și materiile prime (lapte, proteine din lapte, sau orice alte produce perisabile) provenite de la furnizorii companiei în cauză. Așadar, în situații precum cea prezentată anterior avem în vedere impunerea unui control direct, atât preventiv cât și curent și de verificare, ținând cont de faptul că pe noțiunea de calitate se bazează întregul renume al companiei fiind și fundamentul pentru care clienții aleg anumite produse existente pe piață și aparținând unor firme cunoscute, în determimentul altor branduri.
CAPITOLUL IV
Studiu de caz – SC.CONVENIENCE PROD SRL
4..1. Politica de resurse umane
4.1.1. Prezentarea organigramei societății
4.1.2. . Conducerea societatii
Conducerea societatii se prezinta astfel:
Presedinte
Director general
Director economic
Conducerea societatii este momentan formata dintr-un director general, director economic director de productie si un director de calitate, toti fiind coordonati de presedinte, care este si asociatul unic al societatii.
Presedintele societatii detine si dovedeste o indelungata experienta manageriala in domeniul prelucrarii carnii in spatiul UE (experienta anterioara ca sef de productie in cadrul intreprinderii Delhus din Ungaria) si cunoaste toate reglementarile legislative din spatiul pietei europene.Acesta este in permanenta la curent cu evolutia pietei carnii, precum si cu tendintele actuale si viitoare ale consumului, ceea ce reprezinta un avantaj pentru societate din punctul de vedere al strategiei de dezvoltare. Personalul de conducere este bine pregatit in raport cu posturile ocupate, executand cu competenta procesul managerial si avand in vedere indeplinirea obiectivelor societatii si obtinerea profitului.Conducerea societatii urmareste, de asemenea, organizarea interna prin departamente cu atributii corespunzatoare si mentinerea unui climat de munca stimulativ si corect.
Personalul executiv
Tabel nr.1 Centralizator salariați
4.1.4. Politica de personal
Dupa stabilirea structurii interne a compartimentelor si incadrarea acestora cu personal de specialitate, un pas important pentru calitatea si eficienta activitatii societatii il constituie definirea cu claritate a criteriilor de evaluare a fiecarui titular de post in parte.
Pentru atingerea unor perfomante ridicate e necesara o rigoare maxima in formularea cerintelor specifice fiecarui post. Astfel societatea, prin departamentul de Resurse Umane, urmareste intocmirea corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor specifice fiecarui post. Precizandu-se criteriile care vor servi la evaluarea si masurarea performantelor fiecarui titular de post in parte, realizand astfel o definire clara a ceea ce trebuie sa faca salariatii fiecarui departament si acordand astfel recompense si sanctiuni corespunzator cu rezultatele inregistrate.
Din analiza diagnostic a societatii putem observa ca in domeniul resurselor umane societatea detine urmatoarele simptome pozitive (puncte forte):
conditii bune de munca , asigurate prin cheltuieli ridicate , influentand astfel productivitatea muncii, deoarece personalul da randament atunci cand i se ofera conditii bune de munca si salarii atractive;
pregatirea si calificarea personalului este in atentia conducerii societatii ;
respectarea disciplinei de munca prin fundamentarea corespunzatoare a normelor de munca ;
siguranta locului de munca este un factor important pentru crearea unui climat pozitiv.
Managerii societatii promoveaza un asemenea stil de conducere care urmareste antrenarea intregului personal de executie pentru cresterea productivitatii muncii, acordand stimulente materiale .
CONDITII SALARIALE
Unitatea ofera conditii foarte bune de munca, salariatii acestei societati sunt multumiti de munca pe care o presteaza, fiind rasplatiti pentru activitatea depusa, pe langa salariu, cu stimulari de ordin financiar: prime, salarii de merit, al XIII-lea salariu, prime de vacanta, prime acordate de Craciun sau de Paste.
Angajatii societatii beneficiaza de salarii corespunzatoare activitatilor efectuate, modul de plata al salariilor efectuandu-se de doua ori pe luna – avans si lichidare -, in zilele de 10 si 24 ale lunii.
CONDITII DE MUNCA
Climatul de munca in aceasta unitate este placut, datorita unei structuri organizatorice bine definita si a unui personal de conducere eficient si bine pregatit pentru functia ce o detine.
Unitatea va dispune de utilaje performante,usor de exploatat, toata activitatea de productie va fi asistata de calculator, existand astfel posibilitatea de efectuare a unui control rapid, cu rezultate imediate, facilitand astfel munca depusa de salariati. Existenta unui sistem de prelucrare automata a datelor pentru asistarea fazelor de productie si a managementului distributiei permite o evidenta exacta a stocurilor si a tuturor proceselor desfasurate in sectia de productie, asigurand astfel o urmarire rapida si corecta.
CONDITII DE TRANSPORT
Angajatii de la SC CONVENIENCE PROD SRL vor proveni din comuna Tunari, dar si din comunele limitrofe ,astfel incat unitatea va pune la dispozitia salariatilor microbuze pentru transportul acestora intre domociliu si sediul societatii.Microbuzele vor asigura transportul in toate zilele saptamanii, inclusiv in zilele de week-end.
CONDITII DE MASA
Unitatea ofera personalului din productie posibilitatea la doua pauze de masa de cate o jumatate de ora fiecare, pe fiecare schimb, iar pentru restul salariatilor va exista doar o pauza de masa de o jumatate de ora, la pranz. Personalul va servi masa la cantina unitatii.
PREGATIRE PROFESIONALA
Avand in vedere utilajele performante si tehnologiile moderne ce se vor aplica in productie, unitatea asigura cursuri de pregatire profesionala, toti angajatii fiind astfel bine pregatiti si instruiti, putand realiza orice activitate specifica fluxului tehnologic. Societatea are in vedere sa angajeze personal bine instruit, cu studii de specialitate, in functie de activitatea care se desfasoara.
Exista un program de scolarizare si calificare care functioneaza permanent. Acesta include pe langa cursuri de specializare in domeniul tehnologiei fabricarii preparatelor din carne si cursuri de specializare in domeniul computerelor,fara de care supravegherea proceselor tehnologice si de distributie nu s-ar putea realiza.
Ceea ce se cere personalului executiv inca de la angajarea sa se poate sintetiza in urmatoarele principii :
devotament fata de societate si interesele ei ;
asumarea raspunderii fata de actele personale ;
implicare in atingerea intereselor firmei ;
lupta impotriva risipei;
instiintarea superiorului ierarhic asupra abaterilor de la normele tehnologice observate in procesul de productie, care ar putea sa prejudicieze interesele societatii;
respect fata de superiori si colegi;
integrare in colectiv si pastrarea unui climat de colegialitate la locul de munca ;
cunoasterea si acceptarea faptului ca realizarile societatii depind de efortul depus de fiecare angajat in parte, ceea ce impune ca fiecare sa se straduiasca a presta o munca de o cat mai buna calitate.
4.1.5. Tendintele privind piata fortei de munca
Avand in vedere amplasamentul socitatii SC CONVENIENCE PROD SRL, unitatea ofera conditii bune de munca si salarii atractive pentru a atrage forta de munca cat mai competenta.
Conducerea societatii a avut in vedere un nivel al salariilor cu 20 % mai mare fata de nivelul actual al salariilor din unitati similare de procesare a carnii din Bucuresti.
Oferta fortei de munca este la un nivel destul de ridicat in conditiile de lucru de la SC CONVENIENCE PROD SRL, desi zona beneficiaza de o dezvoltare industriala relativ puternica
4.2. Descrierea activității curente
4.2.1. Istoricul activitatii
S.C. CONVENIENCE PROD S.R.L. fiind o societate infiintata acum 12 ani si avand ca piata de desfacere europa de vest, momentan activitate de productie, se claseaza pe locul I in exportul semipreparatelor.
Activitatea societatii consta in munca de management si de administratie in vederea asigurarii conditiilor optime pentru o functionare mai buna.
4.2.2. Politica de produs. Procesul tehnologic
Politica de produs reprezinta conduita pe care o adopta societatea referitor la structura, dimensiunile si evolutia gamei de produse ce fac obiectul propriei sale activitati.Aceasta atitudine se raporteaza permanent la cerintele pietei si la tendintele manifestate de ceilalti competitori.
Principalele obiective in politica de produs a societatii sunt :
-introducerea produselor noi in fabricatie si pe piata pentru a castiga noi clienti ;
-modernizarea produselor- prin aceasta societatea se va preocupa permanent de modelarea prestatiilor sale, astfel incat sa raspunda cat mai bine modificarilor ce survin in deprinderile de cumparare inregistrate la grupele tinta de clientela.
Societatea realizeaza produse de calitate in concordanta cu cerintele consumatorilor,realizand studii de cercetare a produsului si a circulatiei acestuia in piata de consum.
Produsul ce face obiectul fabricatiei si al comercializarii nu este singular.El se incadreaza intr-o anumita gama de produse, inrudite prin destinatia lor comuna in consum si prin caracteristicile esentiale similare privitoare la materia prima din care sunt obtinute si la tehnologia de fabricatie. Marimea si gradul de omogenitate al produselor sunt determinate de un complex de factori ce tin de profilul activitatii desfasurate, de resursele umane si materialele disponibile, de natura si specificul pietelor carora se adreseaza societatea prin produsele sale.
Experienta si traditia austriaca au fost fructuos imbinate cu tehnologia occidentala , cu un sistem de urmarire a productiei asistat de calculator,cu un proces de productie optimizat datorita utilajelor performante. Toate acestea garanteaza calitatea produselor si asigura un loc fruntas in piata.
Controlul calitatii produsului pe fiecare faza a fluxului tehnologic, examenele de laborator sunt efectuate de laboratorul propriu, dotat cu aparatura moderna si autorizat,precum si controlul calitatii produsului finit reprezinta un mare avantaj financiar ,dar si operational.Tot acest sistem de asigurare a calitatii construeste garantia consumului alimentar.
Gama sortimentala a productiei are urmatoarea structură :
Tabel nr.2. Gama sortimentală
Produsele de tipul « Bistro » sunt destinate desfacerii in lanturile de restaurante si hoteluri- in special, iar celelalte in complexurile comerciale alimentare si magazinele tip Cash&Carry.
Gama sortimentala este data de tipurile diferite de carne utilizate in productia de frigarui.Diferentierea consta in faptul ca se ofera consumatorilor atat frigarui din carne cruda, congelata,cat si frigarui din carne prajita, congelata.
Gradul de innoire sortimentala face si el obiectul unor directii strategice. El poate fi mentinut constant, adica societatea poate scoate si introduce anual acelasi numar de articole din nomenclatorul sau, fara a afecta structura gamei, poate fi imbunatatit in mod relativ, prin perfectionarea unor bunuri din liniile de fabricatie; poate creste pe calea asimilarii de produse noi.
Activitatea de cercetare-dezvoltare pusa in slujba generarii de produse si servicii noi se sprijina pe analiza ciclului de viata a componentelor gamei de fabricatie actuale a societatii si estimarile evolutiei sale viitoare pe piata.
Acest studiu deschide perspectivele elaborarii unor programe de actiune pe termen lung in raport cu modificarea atitudinii consumatorilor fata de produsele in cauza. Cercetarea ciclului de viata al produselor genereaza idei privind relansarea, la momentul oportun, a unor articole, schimbarea destinatiei acestora, prin orientarea lor spre alte segmente de consumatori sau retragerea lor din fabricatie si comercializare, asociata cu lansarea de noi idei de produse.
Activitati principale:
analiza campurilor de cautare a ideilor de noi produse
analiza oportunitatilor:
obiectivele noului produs;
dezvoltarea conceptului de produs nou ( cautarea de idei, teste de concept, alte elemente specifice produselor noi, dezvoltarea mixului de marketing pentru produsul nou);
testarea si acceptabilitatea produselor;
introducerea pe piata a produselor.
Procesul tehnologic
Frigaruile sunt produse preparate din carne si legume (ceapa, ardei etc.). Carnea folosita, care poate fi de pui sau porc, se taie in cuburi egale, apoi este marinata intr-o solutie de sare si condimente.
Legumele se curata, se decojesc si se spala, urmand sa fie de asemenea taiate in cubulete.
Bucatile astfel taiate sunt transportate in zona benzilor de lucru, unde urmeaza sa fie puse pe bete de frigarui din lemn sau tepuse din metal intr-o ordine anume stabilita,conform retetei.
Frigaruile pregatite sunt prajite si apoi congelate imediat dupa acest proces, sau sunt doar congelate dupa ce au fost pregatite.
Ceea ce este foarte important de mentionat este faptul ca , datorita tehnologiilor diferite de prelucrare a frigaruilor din carne de pasare fata de cele din carne de porc, precum si datorita faptului ca exista o singura linie de ambalare a frigaruilor, productia celor doua tipuri de frigarui nu poate fi realizata concomitent. Astfel, in fiecare zi de productie se va prelucra un singur tip de frigarui si cand spunem un singur tip ne referim la tipul de carne folosit in fabricatia frigaruilor.
Frigaruile sunt distribuite pe piata doar in stare congelata.
In final, frigaruile congelate se ambaleaza in tavite de plastic, urmand sa fie infoliate si ambalate in cutii de carton. Dupa ambalarea in cartoane, acestea se eticheteaza si se paleteaza.
La livrare produsul finit este scos din depozitul de pastrare in sala de expeditie, unde se realizeaza cantarirea, facturarea si incarcarea acestuia in masini specializate in transportul produselor congelate.
Consider ca firma S.C. CONVENIENCE PROD S.R.L este un producator specializat in productia de frigarui din cele mai diverse forme si compuse din ingrediente la fel de diversificate, astfel incat i-au toate masurile necesare pentru a obtine produse de cea mai inalta calitate pentru piata vest-europeana si piata autohtona.
4.2.3. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime.
Procesul de aprovizionare este foarte complex, asigurand unitatii bunurile necesare consumului propriu si pentru obtinerea produselor finite. Aprovizionarea depinde de cerere, este rapida, continua si eficienta.
Materiile prime si materialele auxiliare necesare realizarii produselor finite se aduc din import 30% si restul de 70% sunt din interiorul tarii, societatea detinand contracte cu furnizori interni si externi.
Componenta principala a functiei comerciale – aprovizionarea societatii cu materii prime si materiale auxiliare in cantitatile necesare, la calitatea stabilita, la termenele optime, la preturi mici asigura disponibilitatea asupra factorilor de productie,. Dintre functiile aprovizionarii, regasite la societate sunt urmatoarele:
identificarea nevoilor proprii si a cererii clientilor;
depistarea surselor de aprovizionare;
contactarea si lansarea comenzilor;
primirea si receptia marfurilor si materialelor;
stocarea marfurilor si materialelor.
Materiile prime utilizate in procesul de productie a frigaruilor sunt :
MATERII PRIME PRINCIPALE
Carnea de porc : muschi file de porc si piept de porc fara os
Carne de pasare : piept de pui fara os
Legumele : ceapa, ardei gras rosu si verde
MATERII AUXILIARE
Condimente naturale si aditivi
Betele pentru frigarui (lemn sau metal)
Materiale de ambalaj
Materia prima, carnea, folosita la prepararea frigaruilor influenteaza calitatea produselor, in primul rand prin compozitia chimica, aceasta variind in functie de specie si starea de ingrasare si in al doilea rand prin proprietatile ei: grad de hidratare si retinerea apei, grad de maturare, pH-ul, starea termica, conditiile de pastrare.
În cadrul companiei SC CONVENIENCE PROD SRL se folosesc urmatoarele tipuri de carne
carne de porc : muschi file fara os si piept de porc fara os;
carne de pui : piept de pui fara os
Carnea de porc se aprovizioneaza de la SC CICALEX SA, societate cu care s-a incheiat un contract de achizitie pentru o cantitate de : 14 tone cotlet dezosat/llună, respective 6 tone piept de porc fara os/luna
Carnea de pui se aprovizioneaza de la :
SC AVICOLA BRASOV: 25 tone/ an
SC AMAG SRL: 12 tone /luna
Pentru frigarui se folosesc legume proaspete : ceapa si ardei gras rosu si verde. Legumele sunt adaugate in cantitati si ordine diferite, pe tipuri de frigarui. Legumele sunt livrate in saci de plastic sau de rafie. In momentul preluarii marfii, legumele sunt verificate daca sunt coapte si proaspete, inainte de a fi preluate in productie. Aceasta inseamna ca ceapa trebuie sa fie decojita si ardeiul curatat de impuritati(pamant).
Legumele sunt curatate din nou inainte de a fi prelucrate in portii destinate pentru frigarui.
Pentru asigurarea necesarului de legume proaspete, societatea a incheiat un contract cu SC UNIVERSAL IMPEXSEM pentru livrarea urmatoarelor cantitati:
96 tone de ardei gras (rosu si verde) din productie interna, respectiv 16 tone/luna;
96 tone de ardei gras (rosu si verde) din import dintr-una dintre tarile UE, in perioada in care produsul lipseste din productia interna;
240 tone de ceapa/an, respectiv 20 tone/lună
Condimentele folosite sunt condimente naturale achizitionate de la intreprinderi europene renumite. Continutul de uleiuri eterice este cel mai important factor ce se controleaza la condimente. Acest continut poate fi stabilit cu ajutorul fotometriei.Furnizorii adauga probele de laborator pentru condimentele livrate.
In plus, condimentele sunt controlate bacteriologic pentru a se stabili daca contin germeni si spori.Furnizorii de condimente sunt solicitati sa livreze aceste produse insotite de analizele de laborator care sa ateste calitatea corespunzatoare a marfii.
Aditivii sunt materiale necesare in productie din punct de vedere tehnologic.Acestia ajuta la fragezirea carnii si ii confera acesteia suculenta. In aceasta categorie intra conservantii, stabilizatorii si sarea. Aceste substante sunt folosite in cantitati prescrise foarte exact de tehnologia folosita, iar concentratia lor in produsul finit este dozata foarte precis si respecta norma sanitar-veterinara in vigoare si armonizata cu cerintele Uniunii Europene privind producerea si comercializarea carnii preparate si a semipreparatelor.
Furnizorii de aditivi alimentari livreaza aceste substante insotite de certificatele de calitate care sa ateste conformitatea acestora.
Betele pentru frigarui sunt din lemn sau metal si sunt fabricate de catre producatori specializati, trebuind sa corespunda normelor din industria alimentara pentru productia de frigarui. Acestea trebuie sa fie avizate de Ministerul Sanatatii.
Materialele de ambalaj folosite sunt urmatoarele :
tavite din plastic dur;
folie din polietilena;
cutii din carton;
etichete.
Producatorii ambalajelor sunt obligati sa anexeze declaratiile de conformitate pentru aceste articole.Acestea trebuie sa fie avizate de Ministerul Sanatatii.
4.2.4. Principalele riscuri si dificultati in privinta aprovizionarii
Procesul de aprovizionare consta in asigurarea bunurilor si serviciilor necesare consumului propriu, productiei, prestarilor sau revanzarii de catre o intreprindere. Aprovizionarea reprezinta principala componenta a functiei comerciale. Prin "aprovizionare" se asigura disponibilitatea asupra factorilor de productie, in cantitatile necesare, la calitatea stabilita, la termene optime, din orice sursa legala si la cele mai mici preturi.
In cazul aparitiei unor riscuri sau dificultati tot procesul de productie ar putea fi compromis. Dificultati pot aparea in situatia in care marfa este importata, cum este in cazul societatii noastre, si survin intarzieri in vama, aceasta poate cauza o intarziere a productiei; alte dificultati: sosirea unui transport cu marfa necorespunzatoare, cantitate mai mica decat cea prestabilita, nerespectarea termenului de livrare,etc.
Pintre riscurile ce pot aparea la marfa importata se numara si posibilitatea unui accident, degradarea marfii in cazul unui transport in conditii necorespunzatoare, livrarea unei marfi deteriorate.
‘
4.2.5. Politica de pret
Nivelurile de preturi in care se incadreaza produsele de la SC CONVENIENCE PROD SRL sunt urmatoarele:
Tabel nr.3 Nivelul de preț aferent fiecărui produs
Figura nr.1.Frigarui Bistro 190 g Figura nr.2 Frigarui 125 g
Utilizarea pretului ca instrument de marketing e legat vital de consumatori.Preturile sunt stabilite pentru obtinerea profitului ,dar trebuie avute in vedere atat concurenta, cat si consumatorii.
Daca marja de profit nu este corelata cu posibilitatile cumparatorului,atunci exista riscul de nerealizare a marfii in procesul schimbului, respectiv riscul de a nu obtine profit, dar si riscul de a nu recupera cheltuielile efectuate pentru aducerea produselor pe piata.
Riscurile pot fi numeroase:
daca produsele au preturi mari nu pot fi cumparate de toate categoriile de consumatori, ceea ce ar insemna ca doar cei cu bugete mari vor fi potentiali consumatori.Nu se poate merge pe premiza calitate-pret mare pentru ca nu toate categoriile de consumatori isi permit acest lucru, ei preferand un pret mic si –daca se poate –si calitate sau chiar o calitate mai slaba.
daca se stabileste un pret mic, dar care nu acopera costurile de productie, societatea nu va avea profit, pierderile vor fi mari, dar produsele s-ar vinde; la preturi mici nu s-ar mai putea pune accent pe calitate optima.
In concluzie, societatea stabileste un pret in functie de costurile de productie, pe care le micsorezea prin folosirea unei tehnologii de varf si deci consumuri mai mici, de asemenea obtin un pret mai mic fata de concurenta, pentru a atrage si alti potentiali clienti; preturile fiind pentru toate categoriile de consumatori.
In stabilirea preturilor, pe anumite perioade, se poate apela la artificii pentru atragerea consumatorilor, astfel : preturi „momeala”, reduceri de preturi pentru ca astfel consumatorii sa poata cunoaste produsele si sa poata sa cunoasca faptul ca preturile acestor produse sunt accesibile si pentru buzunarele mai sarace.
In momentul de fata, in Romania exista doar doua intreprinderi care produc – printre alte preparate din carne de pasare- frigarui din carne de pui.Ambele fabrici exporta 100% din aceste produse catre Olanda, neavand distributie organizata in Romania.
Conform unor studii de piata, in Germania distribuie si doi producatori polonezi care se ocupa cu productia de frigarui din carne de pasare.
In general se poate afirma ca atat in Romania, cat si in tarile care sunt in UE productia nu este foarte bine conturata.
In ceea ce priveste producerea frigaruilor in tarile vest-europene, nu exista practic nici un producator important, tot ceea ce exista sunt mici producatori regionali. Aceasta se datoreste faptului ca frigaruile necesita o cantitate de munca manuala insemnata si in aceste tari nu se poate obtine un pret competitiv la aceste produse.
Se poate spune cu o buna aproximare ca se pot baza pe preturile actuale de pe piata si pot concura cu putinele produse de acest tip de pe piata.In tarile scandinave preturile acestor produse sunt cu cca.30-50 % mai mari decat preturile pe care le tintim in Austria, Germania si Olanda.
Beneficiaza de un avantaj foarte mare in acest domeniu datorita lipsei de produse concurente, stabilirea unui pret de vanzare de catre ei insisi fiind astfel mult mai usoara.
4.2.6. Politica de desfacere. Canale de distributie
Partenerul unic de desfacere pe piata europeana este MS Meat & Sausage Trading GmbH, singura societate care va detine drepturile de distribuie asupra frigaruilor pe piata vest-europeana, indiferent de felul de carne din care sunt produse.
MS Meat & Sausage GmbH are angajati cu o mare experienta in domeniul Key-Account-Management-ului in Europa de Vest. Partenerii comerciali din Europa de Vest sunt interesati de produse competitive din punctul de vedere al pretului, dar livrarea si serviciile trebuie sa fie la randul lor la acelasi nivel calitativ ca si cele din tarile respective.
MS Meat & Sausage indeplineste cerintele referitoare la licente UE de import si vine cu o experienta mare acumulata de-a lungul colaborarilor sale cu intreprinderea din Ungaria, inca din anul 2000. Directorii si angajatii in domeniile vanzarilor sunt activi in domeniul comercializarii carnii si a produselor din carne pe piata vest-europeana de mai bine de 25 de ani.
Cererea de frigarui este foarte mare pe piata din Olanda, Belgia si Germania de Nord, clientii din aceste tari preferand aceste produse pentru mese rapide, servite la chioscuri asemanatoare cu tejghelele de carnati fripti din sudul Germaniei si din Austria sau tejghelele de frigarui si mici din Romania.
Frigaruile sunt un articol-lipsa mai ales in magazinele tip discont. In momentul de fata, in Germania, frigaruile din carne de pui produse in Polonia se distribuie doar de catre Aldi, dar numai regional.
Din punct de vedere al canalelor de distributie se deosebesc urmatoarele directii de vinzare a frigaruilor:
Complexuri comerciale alimentare
Marile retele de distributie ( Metro, Selgros, Wedl)
Chioscuri aprovizionate de distribuitori specializati pe acest segment
Metro, Selgros, Cora, Billa (pe piata romaneasca)
In Olanda, Belgia si nordul Germaniei, frigaruile sunt un articol de sezon si se comercializeaza in chioscuri incepand cu mijlocul lunii aprilie si pana la sfarsitul lunii septembrie.
Prin distribuirea frigaruilor in complexe comerciale alimentare si in domeniul gastronomic obtin un articol pentru tot anul.
Frigaruile constituie un segment de produs traditional in Romania, si in momentul de fata complexurile comerciale alimentare si magazinele tip Cash & Carry nu ofera acest produs. Numarul consumatorilor romani cu o putere de cumparare mai mare creste in mod constant. Dezvoltarile care au avut loc pe pietele europene se vor face simtite in curand si aici.
Consumatorii care prefera un produs usor de preparat si cu ingrediente diversificate se vor declara cu siguranta satisfacuti de frigarui. In functie de evolutia, se va comercializa un produs proaspat in ambalaj termoprotector, cu un termen de garantie de 10 pana la 12 zile. Termenul de garantie este de 12 luni pentru produsul congelat iar distributia decurge prin depozite centrale sau prin intremediul comerciantilor mari cu sistem propriu de livrare la filiale.
Complexurile comerciale europene sunt aprovizionate doar intr-o masura foarte mica cu frigarui (produse din carne de porc si pasare). In magazinele tip discont precum Hofer din Austria, sau Aldi, Lidl si REWE nu se gaseste aproape deloc produsul mentionat, desi cererea pentru acesta este foarte mare.
Analiza de piață pentru obiectivul propus
Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului
S.C. CONVENIENCE PROD S.R.L.distribuie produsele in cea mai mare parte in Europa de Vest. Cresterea din ce in ce mai mare a cererii de pe piata se explica mai ales prin raspandirea menajului de tip individual al familiilor care, atunci cand vor sa ia masa acasa, prefera produsele preparate in prealabil.
Cererea de frigarui este foarte mare pe piata din Olanda, Belgia si Germania de nord, clientii din aceste tari preferand aceste produse pentru mese rapide, servite la chioscuri asemanatoare cu tejghelele de carnati fripti din sudul Germaniei si din Austria sau tejghelele de frigarui si mici din Romania.
Frigaruile sunt un articol-lipsa mai ales in magazinele tip discont. In momentul de fata, in Germania, frigaruile din carne de pui produse in Polonia se distribuie doar de catre Aldi, dar numai regional.
Piata potentiala este alcatuita din complexele comerciale alimentare, magazine tip: Metro, Selgros, Wedl, chioscurile care sunt aprovizionate de catre distribuitori specializati.
Frigaruile constituie un segment de produs traditional in Romania, si in momentul de fata complexurile comerciale alimentare si magazinele tip Cash & Carry nu ofera acest produs. Numarul consumatorilor romani cu o putere de cumparare mai mare creste in mod constant. Dezvoltarile care au avut loc pe pietele europene se vor face simtite in curand si aici.
Vanzarea este foarte buna in chioscurile din nordul Germaniei, in Olanda si in Belgia. In aceste regiuni exista un potential sigur de extindere, mai ales in ceea ce priveste activitatea de distributie catre benzinarii si popasuri turistice.
Pentru consumatori,gustul deosebit de bun al frigaruilor este dat de fragezimea,si suculenta lor. Tocmai de aceea, cele mai indicate sortimente de carne sunt carnea de porc, carnea de curcan si carnea de pui, deorece aceste tipuri de carne pot fi preparate de catre gospodine foarte usor si repede.
Trebuie amintit si faptul ca doar produsele marinate sunt cele care atrag cu adevarat consumatorii.
Frigaruile care nu sunt produse industriale ( preparate in casa) nu satisfac cerintele calitative senzoriale (bucati de carne fragede si suculente) din orizontul de asteptare al clientilor. Aceste produse vor trezi cu siguranta interesul cumparatorului fiind si mai ieftine decat frigaruile produse acasa.
S-a demonstrat faptul ca, in domeniul gastronomic, problematica pretului este inexistenta in momentul in care nu intrevine concurenta din partea unor produse de acelasi tip.
Faptul ca beneficiem de un avantaj foarte mare in acest domeniu datorita lipsei de produse concurente, stabilirea unui pret de vanzare de catre noi insine fiind astfel mult mai usoara.
Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)
Obiectivele Guvernului Romaniei de aderare la Uniunea Europeana vor alinia legislatia romaneasca la normele si standardele europene, ceea ce va obliga toate intreprinderile agricole si in special cele de prelucrare a produselor animaliere sa se alinieze la standardele de igiena si calitate ale Uniunii Europene.
Actualele reglementari sanitar veterinare care asigura cadrul general de activitate si functionare a societatilor ce proceseaza materii prime de origine animala sunt intr-o continua modificare si adaptare la cerintele obligatorii existente astazi in U.E.
In Romania, cadrul legislativ este reprezentat de Ordinul Ministerului Sanatatii nr.1956/1995 privind introducerea si aplicarea sistemului HACCP in activitatea de supraveghere a conditiilor de igiena din sectorul alimentar; HG 1998/2002 privind aprobarea normelor de igiena a produselor alimentare; Ordinul Ministerului Agriculturii, Padurilor, Apelor si Mediului nr. 368/2003 pentru aprobarea Normei sanitar-veterinare privind controlul oficial al produselor alimentare de origine animala. De asemenea, legislatia nationala armonizata cu acquis-ul comunitar pe sectorul sanatatii publice veterinare care reglementeaza domeniile de producere si comercializare a produselor de origine animala prevede reguli specifice pentru elaborarea, implementarea si auditul programelor de autocontrol.
In tara noastra au implementat acest sistem de siguranta alimentara doar 45 de unitati care furnizeaza : carne rosie si produse din carne rosie (10 ); lapte si produse lactate ( 15 ); carne de pasare si produse din carne de pasare ( 9 ); carne tocata si carne preparata (4 ); peste si produse de pescuit (7). Dupa aderarea in UE au fost obligate sa aplice sistemul HACCP toate unitatile cu profil alimentar, iar implementarea acestui sistem nu va fi voluntara ( ca aplicarea standardelor ISO ), ci reglementata prin lege. Romania s-a angajat sa alinieze intreaga legislatie din domeniu cu legislatia din UE, siguranta alimentara fiind de o mare importanta si trebuind sa fie respectata incepand de la ferma producatoare de materii prime de origine animala si pana la masa consumatorilor.
Legislatia europeana in domeniul alimentar acopera orice etapa de productie, prelucrare si distributie a alimentelor, astfel incat si firmele din Romania se alinieaze acestor norme
Aceasta unitate din Tunari nu face altceva decat sa asigure respectarea celor mai exigente cerinte de siguranta alimentara. Aceasta pozitioneaza societatea in conditii de avantaj fata de eventualii concurenti pe piata interna sau din alte tari recent aderate la UE ale caror unitati nu au fost inca modernizate.
Tendinte in domeniul consumului. Profilul consumatorului
Interesati de problemele intens dezbatute in mass-media privind originea si calitatea carnii, marea parte a consumatorilor se orienteaza catre acele produse care ofera garantia reala a calitatii. Pe langa satisfacerea nevoii primare de hrana, ei cauta si alte avantaje ale produsului care astfel se pozitioneaza pe piata ca brand. Principalul avantaj il reprezinta tocmai aceasta garantie, care exprima atitudinea producatorului de respect pentru consumator si preferintele sale.
Partea de consumatori care prefera carnea “vegetala” (pe baza de soia), ca si produse substitut, este inca nesemnificativa in Romania , dar si in Europa de Vest.
Produsele sunt accesibile unei game largi de consumatori nediferentiati de varsta (copii, adoloscenti, adulti si chiar persoane in varsta), sex , statut social si nivel de educatie.
Pretul pentru frigarui este relativ mic oferind posibilitatea fiecarei persoane de a achizitiona acest produs.
Situatia actuala si tendinte in domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului
In domeniul tehnologiilor de procesare a carnii in tarile Uniunii Europene, se poate spune ca sunt promovate acelea care nu produc noxe, deseuri periculoase si nu afecteaza mediul inconjurator ( tehnologii „prietenoase“).
La nivelul tehnologiilor din tarile dezvoltate ale Uniunii Europene se foloseste ca agent de racire in sectiile de productie fie freonul, fie un agent de racire intermediar, cum ar fi propilenglicolul, care nu sunt toxice pentru oameni chiar si in cazul aparitiei de scurgeri. De asemenea se folosesc instalatii automate de depistare a scaparilor de agent de racire, care sesizeaza in timp real pierderile declansand semnale de avertizare ce permit remedierea rapida a defectiunilor.
In tarile Comunitatii Europene se folosesc cazane moderne de abur, complet automatizate, care pe langa faptul ca au un consum de combustibil redus pot fi deservite de la distanta, evitand prezenta permanenta a oamenilor in zonele cu periculozitate ridicata.
Instalatiile centralizate de spalat, folosite in tarile europene asigura o performanta superioara in procesul de igienizare a spatiilor de productie, cu implicatii directe asupra calitatii si conservabilitatii produselor din carne. In urma proiectului aceste zone s-au dotat cu aceste tehnologii.
Din punct de vedere al protectiei mediului in intreprinderile moderne exista instalatii automate de tratare a apelor uzate, cu eficienta mare si cu fiabilitate crescuta, procesul de epurare ne mai depinzand de factorul uman. Prin proiect se prevede construirea unei statii moderne de decantare si separare a grasimilor din apele reziduale, in conformitate cu standardele Uniunii Europene.
In contextul alinierii la standardele impuse de Uniunea Europeana in domeniul preparatelor si semipreparatelor de carne, SC CONVENIENCE PROD SRL isi propune mai multe obiective, dintre care enumeram cateva :
controlul permanent al calitatii materiilor prime si produselor finite ;
monitorizarea produselor pe intregul flux tehnologic de la materia prima pana la livrare ;
impunerea disciplinei tehnologice- absolut necesar a fi respectata de catre toti salariatii
Pentru atingerea acestor obiective este necesara realizarea planului de investitii din acest proiect.
Datorita integrarii Romaniei in Uniunea Europeana conducerea SC CONVENIENCE PROD SRL a decis ca noua investitie sa fie facuta numai pe baza promovarii tehnologiilor care respecta cerintele UE si care se conformeaza normelor de Protectia Mediului din Uniunea Europeana.
Piata aprovizionării cu materii prime
Pentru consumatorii vest-europeni este o experienta foarte pozitiva sa compare diferentele de gust dintre materiile prime folosite in Europa de Vest si in Romania. Diferentele de gust se refera- in cazul carnii- la diferentele genetice in musculatura (tesutul adipos intramuscular este mai bine reprezentat in carnea macra), iar legumele (este vorba de ceapa si ardei) utilizate la frigarui sunt coapte si au un gust mult mai intens. Mai ales calitatea cepei este remarcabila, ceapa romaneasca putand fi considerata aproape fruct si nu leguma din cauza gustului sau dulce.
Faptul ca productia de carne de pasare constituie un punct esential pentru agricultura romaneasaca si ca astfel este garantata si siguranta calitatii materiei prime, inseamna un plus de siguranta in ceea ce priveste provenienta carnii.
Pentru productia de frigarui calitativ- superioare sunt foarte importante legumele folosite ca adaos. Trebuie mentionate inainte de toate ceapa si ardeiul,care confera un gust dulce produsului finit preparat in tigaie sau pe gril, tocmai pentru ca sunt coapte mai mult la soare.
Furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/sau servicii
Unii dintre furnizorii de materii prime sunt :
S.C. UNIVERSAL IMPEXSEM CO S.R.L. BUCURESTI (legume proaspete: ceapa si ardei gras)
S.C. AVICOLA BRASOV S.A. (piept de pui fara os)
S.C AMAG S.R.L. BUZAU (carne de pasare: piept de pui dezosat)
S.C.CICALEX S.R.L.( muschi file si piept de porc fara os )
Analiza competitiei
Concurenta noastra se rezuma la abatoare si unitati de transat carne de porc si pasare din Ungaria si Polonia pentru care productia de frigarui constituie un segment marginal.
Avantajul specializarii consta in imbunatatirea si stabilizarea calitatii, fiindca pana la urma acestea sunt cerintele principale ale consumatorilor vest-europeni.
In momentul de fata, in Romania exista doua intreprinderi care se ocupa cu productia de preparate din carne de pasare, aceste intreprinderi producand printre altele si frigarui din carne de pui. Ambele fabrici exporta 100 % din produsele obtinute catre Olanda. Aceste doua fabrici sunt doar producatori si nu au o distributie organizata in Romania.
Principalele avantaje competitive ale S.C. CONVENIENCE PROD S.R.L. constau in:
Costurile salariale scazute, un avantaj clar in cazul unui produs care presupune o munca atat de intensiva precum frigaruile ;
Posibilitatile excelente oferite de materiile prime care ne permit obtinerea unor produse la cele mai inalte standarde de calitate ;
Prezenta in marile lanturi multinationale de distributie: Hofer din Austria, Aldi, Lidl si REWE.
Prezentarea proiectului
Obiectivele proiectului.
Principalele obiective directe ale proiectului sunt :
imbunatatirea competitivitatii produselor agricole procesate ;
orientarea productiei in functie de tendintele previzionate ale pietei si incurajarea unor piete noi pentru produsele agricole ;
imbunatatirea prezentarii si conditionarea produselor agricole si piscicole de piata (din punct de vedere al calitatii si comercial) ;
cresterea eficientei prin utilizarea de tehnologii moderne ;
favorizarea investitiilor inovatoare ;
imbunatatirea calitatii produselor prelucrate si a controlului calitatii produselor alimentare cu respectarea cerintelor minime ale securitatii alimentare cerute de UE ;
promovarea unor metode de productie prietenoase mediului ;
Principalele obiective indirecte ale proiectului sunt :
aparitia si consolidarea unoi agenti economici privati competitivi ;
imbunatatirea si controlul conditiilor sanitare ;
cresterea oportunitatilor de noi locuri de munca in zona rurala si ajutarea mentinerii celor existente.
Descrierea tehnica a proiectului
S.C. CONVENIENCE PROD S.R.L. produce patru sortimente de frigarui ,dupa cum urmeaza :
Frigarui de porc grill congelate
Frigarui de porc marinate congelate
Frigarui de pui grill congelate
Frigarui de pui marinate congelate
Flux tehnologic
In general se prelucreaza doar un singur tip de carne, ceea ce inseamna ca si in zona de pregatire se prelucreaza acelasi tip de carne. Asadar nu se produc in acelasi timp niciodata frigarui din carne de pui si porc deorece structura carnii este diferita, necesitand durate de prelucrare (prajire si congelare) diferite pentru fiecare tip.
Asezarea pe betele de frigarui este un proces semiautomatizat. Betele sunt distribuite printr-o banda rulanta, iar muncitorii aseaza cate o bucata din aceeasi componenta. Componentele se afla in fata muncitorilor in cutii de plastic E2.
Cutiile golite sunt inlocuite cu alte cutii pline, aduse din camera de pregatire a componenetelor.
Cutiile goale murdare se pun pe banda rulanta special destinata acestui scop si sunt transportate la masina de spalat cutii E2.
Distribuirea muncitorilor la banda de prelucrare este efectuata individual, in functie de numarul componentelor care trebuie asezate pe tepuse. Benzile sunt concepute in asa fel incat sa permita asezarea a maximum 30 de componente/bat.
Cand batul de frigaruie ajunge la capatul benzii, toate componenetele sunt puse in ordinea corespunzatoare. Betele de frigaruie astfel umplute sunt transportate in functie de procesul de prelucrare in instalatia de fiert, dupa care ajung la instalatia de racire. In cazul in care este vorba de frigarui crude, acestea ajung imediat dupa prelucrare in instalatia de racire si la temperatura de – 28°C sunt aduse la o temperatura de miez de -18°C.
Pieptul de pui se taia in cubulete de catre muncitori , deoarece de la prelucrarea mecanizata ar rezulta prea multe ramasite care nu ar putea fi prelucrate in productie. Bucatile de piept de pui sunt taiate cubulete, dupa care sunt marinate in apa, sare si condimente naturale. Marinarea se efectueaza la o temperatura de -1°C, in tumbler-ul rece in conditiile cele mai sigure. Cel mai important lucru este pastrarea in stare proaspata a cubuletelor si prevenirea alterarii carnii. Cuburile de carne gata marinate se duc in final la banda de prelucrare.
Bucatile de carne de porc se vor taia cubulete mecanic , cu ajutorul cubexului. Bucatile de carne taiate cubulete sunt marinate in apa, sare si condimente naturale. Marinarea se efectueaza la o temperatura de -1°C, in tumbler-ul rece in conditiile cele mai sigure. Cuburile de carne gata marinate se duc in final la banda de prelucrare.
Frigaruile congelate la -18°C sunt asezate imediat dupa procesul de racire in tavite de plastic, iar apoi foliate. Pachetul se pune apoi in cutii de carton EH si la urma se aseaza in cutii de carton pentru transport.
In cazul in care frigaruile sunt produse pentru chioscuri sau pentru gastronomie, tavitele de plastic foliate se aseaza doar in cutii de carton folosite pentru transport.
Incarcarea materialelor necesare pentru ambalare in camerele destinate acestui scop se efectueaza prin fante de transport pe benzi rulante pana la zonele de preluare.
Frigaruile ambalate in cutii de carton de transport se insemneaza conform comenzii, se aseaza pe paleti de plastic H1 Euro Norm, se acopera cu folie de plastic si se depoziteaza pana in momentul livrarii in depozitul frigorific pentru produse finite la temperatura de -18°C.
Depozitare
Aditivii sunt depozitati intr-o incapere uscata, la temperatura de 20°C.
Cutiile sunt depozitate intr-o incapere uscata, la temperatura de 20°C.
Temperatura la care se depoziteaza legumele este de 6-8°C.
Temperatura la care se depoziteaza carnea este de -1 pana la -3°C.
Temperatura la care se depoziteaza unele produse gata sa fie livrate este de -18°C.
Temperatura de depozitare a confiscatelor este de 2-4°C.
Retele utilitare
Infrastructura existenta cuprinde artere de circulatie bine definite , cu strat de uzura din beton. Incinta are acces auto si pietonal direct din Soseaua de Centura , la cca 500 m de intersectia cu soseaua Pipera-Tunari. In interiorul incintei exista circulatii interioare , platforme de depozitare si parcare .
Exista utilitatile necesare pentru apa , canal , gaze , electrice si sunt posibilitati de racordare pentru viitorea extindere. Exista racord de gaze la reteaua oraseneasca.
Avand in vedere ca in zona nu sunt retele de apa si canalizare , alimentarea cu apa si canalizarea sunt solutionate in sistem local , prin gospodarie proprie de apa si bazine de tratare a apelor uzate , din care se evacueaza cu vidanja la puncte fixe , aprobate in canalizarea orasenrasca.
Retele hidrotehnice
Amplasamentul actual este dotat cu urmatoerele utilitati :
sursa proprie de apa (put forat ) ;
gospodarie de apa potabila si incendiu , alcatuita din 2 rezervoare de beton ingropate , cu cate un volum V=75mc fiecare, hidrofor , pompe pentru apa potabila si pentru hidranti interiori ;
canalizare menajera cu evacuare intr-o statie de epurare.
Ansamblul construit existent este alcatuit din doua corpuri : hala de productie si un corp administrativ .
De la gospodaria de apa , apa este condusa printr-o conducta cu diametrul de 80 mm la subsolul corpului unde este amplasat hidroforul si centrala termica. De la subsolul cladirii , prin conducte de apa rece si calda sunt alimentati consumatorii menajeri si tehnologici din ansamblul celor doua cladiri.
In subsolul pavilionului , la centrala termica , exista si pompa pentru circulatia apei calde.
Canalizarea din incinta este alcatuita din tuburi de beton B200 si evacueaza apa menajera si tehnologica la statia de epurare existenta.
Apele meteorice de pe casa sunt evacuate prin burlane , iar cele de pe amplasament sunt conduse spre rigole de suprafata aflate perimetral.
Retele electrice
In prezent in incinta exista un post de transformare echipat cu doua transformatoare de 1000kVA , un tablou general cu doua sectii de bare si cupla intre ele.
Functionarea tabloului general in acest moment este cu cupla deschisa , o sectie de bare 1-S1 (trafo 1) alimentand cu energie electrica fabrica existenta , iar sectia 2 (trafo 2) un consumator exterior.
De la tabloul general sectia de bare 1 (trafo 1) se alimenteaza cu energie electrica tablourile de forta si lumina locale din pavilionul administrativ si fabrica prin intermediul cablurilor de cupru.
Cablurile sunt pozate aparent pe ziduri sau pe rampe. Spre sectia de epurare cablul de alimentare este pozat ingropat.
Protectia cablurilor in tablouri este realizata prin sigurantele tip LF, MPR sau USOL.
Asigurarea cu caldura
Necesarul de caldura este asigurat de centrala termica proprie echipata cu 2 cazane cu functionare pe apa calda 70/90 grade Celsius , cu capacitatea de 233kW (200000 kcal/h) fiecare.
Instalatia de incalzire este asigurata cu un vas cu expansiune cu capacitatea de 400 litri si supape de siguranta .
Apa calda sanitara este preparata cu un schimbator de caldura in placi .Schimbatorul de caldura este dimensionat pentru prepararea a 2,7 mc/h apa calda pentru consum menajer si tehnologic de la temperatura de 10 grade la 60 grade Celsius.
Agentul termic se obtine prin arderea in focarul cazanelor a gazului metan.
Agentul termic este distribuit in instalatii prin pompe .
Microclimatul interior este asigurat in instalatiile de incalzire ,climatizare si ventilare.
Incalzirea se realizeaza cu corpuri statice si aer cald (ventilo convectoare , centrale de tratare a aerului ).
Climatizarea se realizeaza cu ventiloconvectoare si centrale de tratare .Evacuarea aerului viciat se face cu ventilatoare axiale si cu sisteme centralizate de evacuari locale. Instalatiile sunt executate din conducte de otel sau tubulatura de ventilatie din tabla zincata.
Utilaje de dotare a constructiilor
Spatiul de productie de la SC CONVENIENCE PROD SRL necesita urmatoarele utilaje si instalatii generatoare de utilitati:
Centrala termica proprie pentru producerea apei calde care incalzeste apa la 83 grade Celsius,aflata in subsolul sediului administrativ si deserveste atat sediul cat si fabrica ;
Agregate frigorifice destinate crearii temperaturilor solicitate de procesele tehnologice in spatiile de productie si in cele de depozitare ale produselor finite;
Compresor pentru obtinerea aerului comprimat necesar functionarii utilajelor ce au in componenta actionari pneumatice;
Statie de epurare pentru tratarea apelor reziduale rezultate in urma procesului tehnologic,care asigura realizarea operatiilor de separare a grasimilor si de decantare.
Instalatii aferente constructiilor
Instalatia de iluminat:
Iluminatul artificial interior va fi asigurat de tuburi fluorescente amplasate la o distanta de 0,5 m fata de planseu. Conditii de iluminat: minim 540 lx măsurat la înăltimea de 1m fată de podea. Instalatia de iluminat va fi montată la minim 2,6m deasupra podelei.
Iluminatul exterior se va face cu ajutorul lampilor cu vapori de sodiu.
Instalatia de forta :
Alimentarea se face prin post de transformare propriu, asigurat cu protectie pentru scurtcircuit la suprasarcina si descarcari accidentale, dotat cu instalatie electrica de compensare a energiei
In incaperile cu umiditate ridicata se va folosi pentru instalatia de comanda si iluminat tensiune redusa (24V).
Pentru reteaua de transmisii de date se va utiliza cablu de Cu. Acest cablu va fi de înaltă calitate conform cu standardul international TIA/EIA 568A, care asigura respectarea limitelor pentru atenuări, lărgime de bandă, pierderi, impedantă, rezistentă, capacitate, diafonie, întârzierea semnalului, cod culoare, rigiditate dielectrică si fiabilitate.
Instalatia de alimentare cu apa :
Alimentarea cu apa a fabricii se va face dintr-un put de mare adancime propriu: apa este colectata si stocata in doua bazine care au capacitatea de 161 mc. Reteaua interioara se va realiza din teava din inox, care va fi pozata aparent pe pereti. Prin reteaua interioara se va asigura distribuirea apei reci si a apei calde in toate punctele de consum necesare. Alimentarea utilajelor de procesare din componenta liniei de productie se va face cu racorduri fixe sau flexibile in functie de specificul fiecarui utilaj si de pozitionarea lui. Pentru spalarea spatiilor de productie se vor monta mixere prevazute cu racorduri pentru furtun, distribuite astfel incat sa asigure conditiile de respectare a normelor igienico-sanitare in vigoare in Uniunea Europeana.
Reteaua de canalizare :
Reteaua de canalizare existenta este in conformitate cu standardele Uniunii Europene. In zona de productie apa va fi colectata cu ajutorul sifoanelor de pardoseala cu protectie contra deseurilor solide, iar apele reziduale vor fi directionate spre statia de epurare existenta. Instalatiile din dotarea aceastei statii au drept scop prelucrarea apelor reziduale la parametrii ceruti de legislatie nationala si europeana.
Utilitati
Asigurarea cu utilitati se va face astfel:
Energia electrica va fi furnizata din sistemul energetic national, pe baza contractului cu S.C. Electrica S.A (conform avizului anexat);
Apa folosita in procesul tehnologic si pentru igienizare va fi preluata dintr-un put de mare adancime propriu.) ;
Apa calda va fi furnizata de centrala termica proprie.
Aerul comprimat este furnizat de compresorul propriu.
Managementul proiectului
Managementul proiectului va fi asigurat de responsabilul legal si responsabilul tehnic de proiect.
Responsabil legal : Mihalache Ana
Responsabil tehnic : Rozescu Doina
Materii prime si sursele de achizitii
Principalele materii folosite sunt carnea de porc, carnea de pui si legumele (ceapa, ardei). Pe linga acestea se mai folosesc condimente, aditivi,bete pentru frigarui, materiale de ambalat.
MATERII PRIME PRINCIPALE
Muschi file de porc
Piept de porc fara os
Piept de pui fara os
Ceapa
Ardei gras rosu si verde
MATERII PRIME AUXILIARE
Condimente naturale
Aditivi alimentari
Betele pentru frigarui
Materiale de ambalaj (tavite din plastic dur, folie de polietilena, cutii de carton, etichete)
Sursele de aprovizionare :
Achizitionarea carnii de porc se face de la abatoare sau unitati de prelucrare carne porc din Romania, avizate de catre UE.
Livrarea carnii de porc se efectueaza in navete E2 EU (Euronorm), asezate pe paleti din plastic H1 EU.
Paletii sunt infoliati si marcati individual cu urmatoarele date :
-Denumirea articolului
-Data taierii animalului
-Data transarii
-Termen de valabilitate
-Nr.de lot
-Conditii de pastrare
-Producatorul cu mentionarea nr. de autorizatie veterinara a abatorului si tara de origine.
Achizitionarea carnii de pui se face de la abatoare sau unitati de prelucrare carne pasare din Romania avizate de catre UE .
Livrarea carnii de pui se efectueaza in navete E2 EU (Euronorm), asezate pe paleti din plastic H1 EU.
Paletii sunt infoliati si marcati individual cu urmatoarele date :
-Denumirea articolului
-Data taierii animalului
-Data transarii
-Termen de valabilitate
-Nr.de lot
-Conditii de pastrare
-Producatorul cu mentionarea nr. de autorizatie veterinara a abatorului si tara de origine
In ceea ce priveste temperatura carnii de porc si de pui livrate in stare refrigerata aceasta trebuie sa fie de -4˚ C iar in cazul carnii livrate in stare congelata aceasta trebuie sa fie de -18 ˚C.
Achizitionarea legumelor proaspete se face de la comerciantii de legume proaspete din Romania sau din tarile Uniunii Europene.
Deoarece ardeiul este o leguma sezoniera in Romania , exista doua posibilitati de a se asigura aprovizionarea : contracte cu furnizorii autohtoni care sa depoziteze legumele in conditii atmosferice de azot, astfel asigurand legume proaspete intregul an sau aprovizionarea de la furnizori din UE pentru perioada in care ardeiul nu este disponibil in tara.
Legumele se achizitioneaza in saci de polietilena asezati pe paleti din plastic H1 Euronorm.
Paletii sunt infoliati si marcati individual cu urmatoarele date :
-Denumirea articolului
-Data recoltei
-Termen de valabilitate
-Producator
-Conditii de pastrare
Temperatura legumelor la receptie trebuie sa fie < 9 ˚ C.
Condimentele folosite sunt naturale achizitionate de la producatori europeni renumiti.
Furnizorii de aditivi alimentari livreaza aceste substante insotite de certificatele de
calitate care sa ateste conformitatea acestora.
Betele pentru frigarui sunt din lemn sau metal si sunt fabricate de catre producatori specializati, si corespunda normelor din industria alimentara pentru productia de frigarui. Acestea sunt avizate de Ministerul Sanatatii.
Parametri Calitativi
Carnea utilizata in productie este verificata la receptie conform parametrilor ce urmeaza:
Carnea refrigerata: se verifica nivelul de prospetime.Suprafata exterioara a bucatilor de carne nu trebuie sa prezinte murdarii si diferente de culoare . Se realizeaza control organoleptic la preluarea marfii.
Numarul total de germeni de pe suprafata carnii trebuie sa fie < 105 . In caz in care apare o suspiciune legata de prospetimea carnii, se recolecteaza probe de catre personalul CTC. Verificarea NTG se face in laboratorul microbiologic propriu.
Temperatura carnii livrate trebuie sa fie de < 4 °C in cazul carnii refrigerate. In cazul carnii congelate, > -18°C. Controlul temperaturii se efectueaza de catre cel care preia marfa.
Legumele folosite in productie trebuie controlate conform parametrilor urmatori:
Ceapa trebuie sa fie decojita in mod corespunzator. Suprafata cepei nu poate prezenta nici un fel de impuritate (pamant) sau strat putrezit de culoare maronie. Nu se accepta modificari de culoare, indiferent ca este vorba de ceapa rosie sau alba.
In ceea ce priveste ardeiul rosu si verde utilizat in productie, indiciul cel mai concludent privitor la prospetime este coaja de suprafata cat mai neteda. In plus, trebuie avut in vedere ca suprafata sa nu prezinte impuritati (pamant) .
Ambele produse se impacheteaza in saci PE, si se aseaza pe paleti H1, apoi se transporta in productie.
Temperatura legumelor receptionate trebuie sa fie < 9 °C. Controlul temperaturii se efectueaza de catre cel care preia marfa.
La receptionarea condimentelor se urmaresc urmatorii parametrii:
Condimentele pentru productie trebuie sa fie livrati in ambalaje aflate in stare buna. Starea ambalajelor se controleaza vizual si se noteaza in registrul de intrari.
Etichetele lipite pe ambalajele condimentelor cu ingredientele specificate , se verifica pentru a se stabili daca acestea se potrivesc cu descrierea produsului. In cazul in care exista diferente, produsele se blocheaza in stoc pana la clarificarea diferentelor, ori se returneaza furnizorilor.
Desfacere si canale de distributie
S.C. CONVENIENCE PROD S.R.L. isi distribuie produsele in cea mai mare parte in Europa de Vest. MS Meat & Sausage efectueaza distributia de frigarui.
Cererea de frigarui este foarte mare pe piata din Olanda, Belgia si Germania de Nord. Un procent minim din productie (maxim 5%) este plasat pe piata romaneasca.
Cu aceste produsele ating trei cercuri de clienti. Primul ar fi cel al complexelor comerciale alimentare carora li se ofera pachete de 300 pana la 900 gr/pachet sub forma de produse congelate pentru vitrine frigorifice. Al doilea cerc de clienti este domeniul gastronomic, pentru care distribuie prin comercianti mari specializati pe distributia pentru domeniul gastronomic (Metro, Selgros, Wedl etc.).Un alt segment pentru comercializare ar fi chioscurile care sunt aprovizionate la randul lor de catre distribuitori specializati pe acest segment. Totusi, obiectivul nu este preluarea distributiei amanuntite, ci doar comercializarea produselor pentru anumite segmente.
In magazinele tip discount precum Hofer din Austria, sau Aldi, Lidl si REWE nu se gaseste aproape deloc produsul mentionat, desi cererea pentru acesta este foarte mare. Posibilitatile de distributie pe piata romaneasca vor fi in supermarket-uri si magazine tip C+C (Cash & Carry): Metro, Selgros, Cora, Billa etc.
Frigaruile congelate se ambaleaza in tavite de plastic, urmand sa fie foliate si ambalate in cutii de carton. Dupa ambalare, produsele sunt depozitate intermediar in depozitul frigorific pana cand vor fi distribuite prin TIR-uri echipate cu instalatii frigorifice.
Personal si instruire
Personalul implicat in implementarea proiectului :
Presedinte
Director general
Director economic
Graficul estimat al proiectului
Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri
Proiecții financiare și indicatori financiari
Prognoza vanzarilor (si evolutia utilizarii capacitatilor de productie)
Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilitatile, cu materia prima, cu amortizarea)
Analiza pragului de rentabilitate
Proiectia contului de profit si pierdere
Indicatori financiari
CONCLUZII ȘI INTERPRETĂRI
În conformitate cu aspectele teoretice abordate în cadrul prezentei lucrări, concluzionăm faptul că managementul organizatoric al unei companii reprezintă elementul esențial în vederea dezvoltării acesteia și a menținerii sale active pe piața pe care aceasta își desfășoară activitatea. De asemenea, elementele componente ale acestui tip de management, trebuie stabilite într-o manieră de natură să impacteze activitatea și evoluția societății în cauză într-un mod pozitiv, fiind necesară fundamentarea uneid eciziis trategice corecte și optime, în condiții de informare corectă și de deținere a celor mai adecvate informații cu privire la caracteristicile mediului intern al companiei, dar mai cu seamă la riscurile implicate de mediul de afaceri extern și de tendințele evoluției acestuia în condțiile unei piețe globale în continuă expansiune.
Având în vedere faptul că la momentul acutal mediul de afaceri al nivel international se caracterizează printr-un grad de comeptitivitate extrem de ridicat, asigurarea unei performanțe ridicate a organizației per ansamblul ei, reprezintă un aspect foarte important în vederea menținerii unei poziții competititve. Pe cale de consecință, modelul organizațional și,de asemeenea modalitatea de implmenetare a mangementului al nivelul organizației reprezintăa specte extrem de improtante, de natură să influențeze atingerea performanțelor necesare menținerii poziției pe piața internațională. Motiv pentru care, asigurarea calității sistemului de management organizațional reprezintă un aspect foarte important, alături de sistemul de management al calității implementat la nivelul procesului de producție și comercializare a bunurilor și serviciilor de către organizațiile ce activează la nivel mondial.
Totodată, prin intermediul acestei lucrări am dorit evidențierea faptului că orice decizie relaționată cu menegementul oganizatori al unei companii presupune anumite implicații, și orice strategie adoptată presupune anumite etape necesare în vederea obținerii celor mai bune rezultate, pornind de la fundamentarea deciziei strategice, și trecât la implementarea efectivă a strategiei, și sfârșind prin analiza performanțelor strategice dobândite ca urmare a implementării acesteia.
BIBLIOGRAFIE
Bibliografia temei
“Analiza SWOT”, Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013;
„Oxford Dictionary of Business English", 1994.
Anghelache Valerică, „Climaul organizațional-cauză sau efect al dezvoltării organizaționale?”, Galați;
Ciurea Ion Valeriu, „Management”, Partea I-a, suport de curs digital, Iași, 2002;
Constantin A.Bob și colab. – „Economia întreprinderii”, ASE, Bucuresti, 1997;
Dragolea Larisa-Loredana, „Managementul calității-funcții și principii”, Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 2008;
Ghid practic, model plan de afaceri, Contract POSDRU/92/3.1/S/63673 „Manageri si angajati competenti si performanti prin formare adecvata pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale si valorificarea oportunitatilor de afaceri prin Inovare" – ''PERFORMERI”;
Letitia Zahiu și colab. „ Economia întreprinderii”, ASE, Bucuresti, 1995;
Letiția Zahiu,Mircea Năstase, “Economia întreprinderiii”, Biblioteca digitală A.S.E.;
Miclăuș Marian Ioan, „Managementul calității”, București, 2006;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Fundamentele managementului organizației”, manual digital;
Olaru Daniela Gabriela, „Tehnici de analiză a strategiilor întreprinderii”, Universitatea „George Bacovia, Bacău, 2012;
Pielmuș Cristina Georgeta, , „Implicații ale culturii organizaționale în formarea cliamtului șscoli”, teză de doctorat, București, 2011;
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, „Strategia unei firme,: concept, componente, factori de influență, etape de elaborare”, București, 2013;
Raboca Horia Mihai, ”Managementul calității”, curs digital, București, 2012;
Raboca Horia Mihai, „Teorie și coportament organizațional” , curs digital, București, 2012;
Radu Filip, „Management internațional” , suport de curs, București, 2013;
Radu Filip, Eugenia Iamandi, “Management internațional”, Suport de curs Academia de studii economice, București, 2013;
Rețeaua de administrație publică a Națiunilor Unite, „Managementul schimbării”, București;
Sârbu Roxana, „Managementul calității”, curs digital, Academia de Studii Economice, București;
Scutariu Adrian Liviu, „Aspecte referitoare la mediul extern al firmei din domeniul turismului și principalele destinații turistice din România”, Revista de Turism, vol.II, 2010;
Ticu Constantin, „Analiza climatului organizațional”, volumul „Psihologie oranizațional-managerială. Tendințe actuale”, Editura Polirom , Iași, 2008;
Trion Ciprian, „Dezvoltare organizațională și managementul schimbării” , suport de curs, Cluj-Napoca, 2012;
Site-uri internet:
www.dexonline.ro (20.03.2015)
www.businessdictionary.com (18.03.2015)
www.convex-network.ro (17.03.2015)
www.premier-management.ro (16.03.2015)
www.premier-management.ro (16.03.2015)
www.smithfieldferme.ro (17.03.2015)
www.stiucum.com (17.03.2015)
http://chohmann.free.fr/strategie/graphe_bulles.htm (28.03.2015)
https://strategii.wordpress.com (27.03.2015)
www.fisd.ro (02.04.2015)
http://ebooks.unibuc.ro (22.03.2015)
http://ebooks.unibuc.ro (12.03..2015)
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.pdf
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/programe/Fisa_Standard_6.pdf
www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/Seminar%203_2013.pdf
http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie%20aplicata/02.3%20Elaborarea%20planului%20de%20afaceri%20%20cf.pdf
http://oeconomica.org.ro/files/pdf/115.pdf
Anexa nr.1 Tipologia structurilor organizatorice – exemple
Structura organizatorică pe produs
Imaginea nr. Strucutura organizatorică pe produs
Sursa: http://www.fisd.ro/str.html (02.04.2015)
Structura organizatorică geografică
Imaginea nr. Structura organizatorică geografică
Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/12.htm (22.03.2015)
Structura organizatorică matriceală
Imaginea nr. Structura organizatorică matriceală
Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm (12.03.2015)
BIBLIOGRAFIE
Bibliografia temei
“Analiza SWOT”, Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013;
„Oxford Dictionary of Business English", 1994.
Anghelache Valerică, „Climaul organizațional-cauză sau efect al dezvoltării organizaționale?”, Galați;
Ciurea Ion Valeriu, „Management”, Partea I-a, suport de curs digital, Iași, 2002;
Constantin A.Bob și colab. – „Economia întreprinderii”, ASE, Bucuresti, 1997;
Dragolea Larisa-Loredana, „Managementul calității-funcții și principii”, Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 2008;
Ghid practic, model plan de afaceri, Contract POSDRU/92/3.1/S/63673 „Manageri si angajati competenti si performanti prin formare adecvata pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale si valorificarea oportunitatilor de afaceri prin Inovare" – ''PERFORMERI”;
Letitia Zahiu și colab. „ Economia întreprinderii”, ASE, Bucuresti, 1995;
Letiția Zahiu,Mircea Năstase, “Economia întreprinderiii”, Biblioteca digitală A.S.E.;
Miclăuș Marian Ioan, „Managementul calității”, București, 2006;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Fundamentele managementului organizației”, manual digital;
Olaru Daniela Gabriela, „Tehnici de analiză a strategiilor întreprinderii”, Universitatea „George Bacovia, Bacău, 2012;
Pielmuș Cristina Georgeta, , „Implicații ale culturii organizaționale în formarea cliamtului șscoli”, teză de doctorat, București, 2011;
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, „Strategia unei firme,: concept, componente, factori de influență, etape de elaborare”, București, 2013;
Raboca Horia Mihai, ”Managementul calității”, curs digital, București, 2012;
Raboca Horia Mihai, „Teorie și coportament organizațional” , curs digital, București, 2012;
Radu Filip, „Management internațional” , suport de curs, București, 2013;
Radu Filip, Eugenia Iamandi, “Management internațional”, Suport de curs Academia de studii economice, București, 2013;
Rețeaua de administrație publică a Națiunilor Unite, „Managementul schimbării”, București;
Sârbu Roxana, „Managementul calității”, curs digital, Academia de Studii Economice, București;
Scutariu Adrian Liviu, „Aspecte referitoare la mediul extern al firmei din domeniul turismului și principalele destinații turistice din România”, Revista de Turism, vol.II, 2010;
Ticu Constantin, „Analiza climatului organizațional”, volumul „Psihologie oranizațional-managerială. Tendințe actuale”, Editura Polirom , Iași, 2008;
Trion Ciprian, „Dezvoltare organizațională și managementul schimbării” , suport de curs, Cluj-Napoca, 2012;
Site-uri internet:
www.dexonline.ro (20.03.2015)
www.businessdictionary.com (18.03.2015)
www.convex-network.ro (17.03.2015)
www.premier-management.ro (16.03.2015)
www.premier-management.ro (16.03.2015)
www.smithfieldferme.ro (17.03.2015)
www.stiucum.com (17.03.2015)
http://chohmann.free.fr/strategie/graphe_bulles.htm (28.03.2015)
https://strategii.wordpress.com (27.03.2015)
www.fisd.ro (02.04.2015)
http://ebooks.unibuc.ro (22.03.2015)
http://ebooks.unibuc.ro (12.03..2015)
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.pdf
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/programe/Fisa_Standard_6.pdf
www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/Seminar%203_2013.pdf
http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie%20aplicata/02.3%20Elaborarea%20planului%20de%20afaceri%20%20cf.pdf
http://oeconomica.org.ro/files/pdf/115.pdf
Anexa nr.1 Tipologia structurilor organizatorice – exemple
Structura organizatorică pe produs
Imaginea nr. Strucutura organizatorică pe produs
Sursa: http://www.fisd.ro/str.html (02.04.2015)
Structura organizatorică geografică
Imaginea nr. Structura organizatorică geografică
Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/12.htm (22.03.2015)
Structura organizatorică matriceală
Imaginea nr. Structura organizatorică matriceală
Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm (12.03.2015)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Sistemului de Management Organizational Sc.convenience Prod Srl (ID: 136241)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.