Analiza Sistemului de Management al Societatii S.c. Gecris Impex S.r.l. In Vederea Eficientizarii

CUPRINS:

Introducere 3

Capitolul I: Prezentarea societății S.C. Gecris Impex S.R.L. 4

1.1. Prezentarea societății 4

1.2. Aspecte teoretice privind sistemul de management 7

1.2.1. Elemente teoretice și metodologice 7

1.2.2. Componetele sistemului de management 9

Capitolul II: Diagnostic economico-financiar la S.C. Gecris Impex S.R.L. 13

2.1. Analiza patrimonială 13

2.2. Analiza rezultatelor societății 14

2.3. Diagnosticul rentabilității 17

2.4. Diagnosticul riscului societății 24

Capitolul III: Diagnosticarea sistemului de management al

societății S.C. Gecris Impex S.R.L. 26

3.1. Documentarea preliminară 26

3.2. Reliefarea cauzală a principalelor punctelor forte. 36

3.3. Reliefarea cauzală a principalelor punctelor slabe. 38

3.4. Determinarea puterii interne (MEFI) 40

Capitolul IV: Proiect de măsuri privind eficientizarea sistemului de management

al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. în perioada 2016 – 2018 54

4.1. Prezentarea măsurilor propuse 54

4.2. Plan de implementare 2016 – 2018 60

4.3. Efecte prognozate 65

Introducere

Într-un mediu al interdependențelor crescânde, organizațiile se confruntă cu schimbări care necesită intervenții rapide și eficiente. Îmbunătățirea continuă și adaptarea la schimbările mediului sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizației.

Am ales acestă temă deoarece am vrut să ilustrez, prin prisma cunoștințelor dobândite în facultate, felul cum o societate comercială așa cum este S.C. Gecris Impex S.R.L. alege să își ajusteze variabilele complexe și numeroase care alcătuiesc sistemul de management, în vederea maximizării profitului, prin intermediul dezvoltării afacerilor pe plan local.

La baza sistemului de management din organizația modernă, competitivă pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului. În conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția firmei în contextul economic național și – dacă este cazul – internațional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor manageriale participative.

Eficiența economică înseamnă obținerea unor efecte economice utile, în condițiile cheltuirii într-un mod rațional și economicos a unor resurse materiale, umane, financiare, folosindu-se pentru aceaste metode științifice de organizare a activității. Evaluarea performanțelor în organizațiile de servicii este o condiție prealabilă oricărui efort de îmbunătățire a managementului serviciilor. Ea conduce la asumarea răspunderii managerilor și executanților pentru calitatea deciziilor și pentru modul de aplicare a acestora, favorizând colaborarea cu beneficiarii serviciilor oferite și totodată, transparența activităților de interes general.

Capitolul I. Prezentarea societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

1.1. Prezentarea societății.

Societatea comercială S.C. Gecris Impex S.R.L. este o societate română, cu capital privat, care a fost înființată la data de 25 septembrie 1992, având sediul social și punct de lucru: Strada Dunăcești, numărul 68, sector 1 București și are ca obiect principal de activitate comerț cu amanuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, bauturi și tutun, , cod C.A.E.N. 4711. Această clasă include: – vânzările, în magazine nespecializate, de mărfuri diverse, în care predominante sunt cele alimentare, bauturile și produsele din tutun. Acest tip de activități se desfașoară în general în magazine denumite "Magazine generale alimentare", care au ca principal obiect de activitate, vânzarea bunurilor de băcănie, precum și a altor tipuri de mărfuri cum sunt: cosmetice, articole electrocasnice, îmbracaminte etc.

Societatea își îndreaptă atenția către clienții de cartier fiind un mini-market. Aria clienților se restrânge la zona respectivă, deține 2 puncte de lucru – punctul 1: Bulevardul Bucureștii Noi, numărul 67, sector 1 – terasă; punctul 2 – șoseaua București-Târgoviște, numărul 36 A, sector 1 – magazin alimentar. Personalul societății în acest moment se rezumă la un număr de 8 angajați: 6 lucrători comerciali (studii 12 clase și certificați lucrători comerciali), 1 gestionar și 1 contabil.

Programul de lucru al societății este: pentru punctul de lucru 2: luni-sâmbătă: 6.30-21.30; duminică: 8.00-20.00; Terasa: luni – sâmbătă: 8.00-22.00 și duminică: 10.00-18.00.

Principali furnizori ai socțietății sunt: S.C. Danone S.R.L. ; S.C. Alka Trading CO S.R.L.; S.C. Lider Pan S.R.L; S.C. Vel Pitar S.R.L.; S.C. Kara Dstribution S.R.L.; S.C Prodlacta S.R.L.; S.C. Integra S.R.L.; S.C. C+C S.R.L.; S.C. Domy Universal Trading S.R.L.; S.C Philip Morris Trading. S.R.L; S.C. JTI S.R.L.; S.C. Mrd Food Ingredients S.R.L; S.C. Fox Com S.R.L; S.C Albalact S.R.L.; S.C. Chinason S.R.L.; S.C. Aqulia Part Prod S.R.L.; S.C. Josi Logitec S.R.L.; S.C. Trident S.R.L.; S.C. Dagmar S.R.L.; S.C. Cristim S.R.L; S.C. Meda Prod 98 S.A; S.C. Caroli Prod S.R.L; S.C Jeras Prod S.R.L; S.C. Heineken S.R.L.; S.C. Transilvania S.A; S.C Unicarm S.A; S.C Star Foods S.R.L; S.C. Dinamica Impex S.R.L; S.C Coca Cola S.A, S.C Rio Bucovina S.A, S.C. Sandro Impex S.R.L.; S.C. Elion Import S.A; S.C. Polar Frigo S.R.L., S.C. Selgros S.R.L.

Portofoliul de clienți în anul 2014, a ajuns la un număr de 15.456, atât persoane fizice cât și persoane juridice, și la o valoare totală de 1.271.981 lei a cifrei de afaceri, iar profitul net aferent acestei cifre de afaceri a fost de 136.467 lei. (Anexa 1). Caliatea serviciilor și produselor oferite, cât și seriozitatea membrilor echipei sunt unele din principalele atuuri ale societății, dar și un mijloc de publicitate sigur. Calitatea produselor pe care le comercializează, dar și raportul calitate/preț excepțional, fac din societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. un competitor de luat în seamă pe viitor, în acest domeniu de activitate.

Succesul societății depinde de întelegerea și satisfacerea necesităților și așteptărilor partenerilor/clienților și a altor părți interesate (personalul, furnizorii, societatea), precum și de respectarea cerințelor legale și de reglementare. În vederea înțelegerii necesităților și satisfacerea cerințelor partenerilor/clienților în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. sunt implementate diferite metode de culegere a datelor și a informațiilor:

Analiza ideilor și sugestiilor;

Recepționarea și rezolvarea eventualelor reclamații;

Monitorizarea nivelului de satisfacție a acestora.

Acestea sunt obținute în mod direct și/sau indirect prin permanenta legatură cu partenerii/clienții: discuții cu partenerii/clienții, sondaj de opinie particularizat, în cadrul magazinului. Personalul implicat în aceste analize urmărește continuu informațiile privind conformitatea produselor/serviciilor cu cerințele partenerului/clientului.

Strategia de poziționare pe piață a societății S.C. Gecris Impex S.R.L. s-a fundamentat pe dorința de a oferii servicii și produse pentru clienții care cumpără produsele/bunurile de larg consum la cea mai bună calitate. Viziunea societății asupra unei afaceri de succes așa cum este vânzarea produselor alimentare, include adaptarea constantă a societății la dinamica pieței, astfel încât să atingă și să mențină parametrii de calitate planificați la începutul anului. Inovația și investițiile majore în echiparea completă a magazinului, echipamente, tehnologizare și resurse umane au făcut posibilă poziționarea societății pe unul dintre primele locuri între societăți de profil din București.

Alți factori care pot influența piața:

Inflația;

Schimbările meteorologice;

Starea de spirit a societății;

Schimbări în legislație.

Calitatea serviciilor și produselor prestate cât și seriozitatea personalului a fost unul din principalele atuuri ale societății, dar și un mijloc de publicitate sigur. Eficiența, calitatea serviciilor prestate cât și raportul calitate/preț excepțional, va face din societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. un competitor de luat în seamă în acest domeniu de activitate.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. oferă o susținere continuă și eficientă clienților prin activitatea de marketing, analizând în mod constant cerințele și sugestiile acestora. Rezultatele acestor analize se concretizeză în acțiuni de marketing orientate către promovarea în piață a brand-urilor și produselor comercializate dar și către fidelizarea acestora. Societatea se bazează în principal pe activități de promovare a vânzărilor (evenimente dedicate, informări periodice, suport pre-sales, programe de fidelizare), dar și direct de la client.

Producătorii sau importatorii nu vând direct clienților, rațiunile sunt în primul rând de natură logistică, care implică costuri mari pentru comercializare și distribuție. Dacă mai adaugăm și costurile cu personalul, atunci se poate motiva ușor această decizie. Pe de altă parte marii retail-eri nu acceptă ca și furnizori, distribuitorii sau orice alți intermediari, ci numai producătorii autohtoni și importatorii autorizați în România, din motive de prim preț și continuitate în livrări (aprovizionare). Pentru îmbunătățirea poziției pe piață societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. intenționează să deschidă mai multe magazine, în principalele zone ale orașului București.

După analiza acestor informații în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. sunt generate și implementate programe de acțiuni corective și preventive care să conducă la rezolvarea reclamațiilor și creșterea gradului de satisfacere a clienților.

Structura organizatorică a societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L are o structură simplă, organizată pe un sistem de două nivele ierarhice prin care sunt acoperite principalele posturi ale societății economice. Realizarea obiectivului de activitate se face cu un număr de 8 salariați, astfel: 6 lucrători comerciali (studii 12 clase și certificați lucrători commerciali), 1 gestionar și 1 contabil. Programul de lucru al societății este: pentru punctul de lucru 2: luni-sâmbătă : 6.30-21.30; duminică: 8.00-20.00; Terasa: luni – sâmbătă: 8.00-22.00 și duminică: 10.00-18.00.

Personalul este atestat și calificat la locul de muncă, echipa este formată din minim două persoane pentru a se ajuta în cazul eventualelor probleme. În prezent societatea are la dispoziție o echipă de profesioniști ce oferă servicii de calitate în vânzarea produselor pe care societatea le propune spre comercializare.

Figura 1.1.

Pentru celelalte departamente societatea a externalizat activitățiile de contabilitate, protecția și medicina muncii și activitatea juridică. Cabinetul de avocatură care se ocupă de această activitate se cheamă "Cabinet individual de avocatură Antoaneta Solomon". Este înființat din 2007, sediul este în București pe strada Cupolei, numărul 16, sector 2. Se apeleză la serviciile în mod special pentru recuperarea banilor de la clienții care nu vor sa mai plătescă serviciile oferite de societate. I s-au solicitat de câteva ori serviciile pentru a întocmi unele contracte.

Normele specifice de protecție a muncii sunt reglementări cu aplicabilitate națională care cuprind prevederi minime obligatorii pentru desfășurarea principalelor activități ale societății, în cadrul economiei naționale, în condiții de protecție a muncii. Societatea care se ocupă de medicina muncii este Inspect Protect Serv S.R.L., serviciu extern de prevenire și protecție, se poate asigura, în baza unui contract de prestări servicii, organizarea activităților în domeniile: securitate și sănătate în muncă și al situațiilor de urgență determinate de incendii, medicina muncii, verificare pram.

Aspecte teoretice privind sistemul de management.

1.2.1 Elemente teroretice și metodologice.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații se realizează prin sistemul de management. Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul organizației, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

La baza sistemului de management din organizația modernă, competitivă pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului. În conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția firmei în contextul economic național și – dacă este cazul – internațional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizației, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natură, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul informațional;

Subsistemul decizional;

Subsistemul metode și tehnici de management.

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce majoritatea primelor studii ale științei conducerii au fost despre acesta. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistență a organizației, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.

Între componentele sistemului de management al firmei subsistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informațional, prin funcțiile sale, are în cadrul organizației un rol foarte important în cadrul sistemului de management. Asigurarea informației necesare tuturor componentelor organizației, informația fiind vitală pentru aceste componente.

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiționată de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat.

În cadrul organizației subsistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos, fără un sistem decizional adecvat organizația nu poate să funcționeze eficient.

Subsistemul metodologico–managerial se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului.

Subsistemul metodologico– managerial din cadrul organizației este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare persoană, acest subsistem amplifică semnificativ funcționalitatea și performanțele organizației.

Managementul constă, mai presus de orice, în relații interpersonale. A conduce, printre alte cerințe, înseamnă a comunica, a transmite idei, sentimente, decizii subordonaților și posibilitatea de întoarcere a informațiilor. Comunicarea reprezintă schimbul de mesaje între oameni, în scopul de a ajunge la același mod de a percepe lucrurile. În activitatea practică, se folosesc două tipuri importante de comunicare:

Comunicarea verbală se realizează pe cale orală sau scrisă și este cel mai frecvent utilizată în firmă: – comunicarea în scris se realizează sub diverse forme cum ar fi: scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondență, etc. De regulă asigură înregistrarea mesajului putând fi difuzată cu minim de efort și permitând emițătorului să elaboreze cu atenție mesajul. Are însă un caracter impersonal, existând posibilitatea neînțelegerii mesajului de către receptor și a întârzierii răspunsului. – comunicarea orală ia forma conversațiilor directe dintre indivizi, a discuțiilor cu mai multe persoane și a conversațiilor telefonice. Este mai rapidă, mai personală însă necesită un efort suplimentar și un consum de timp dacă necesită pregătirea unor documente ulterioare.

Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul elementelor și comportamentelor care nu sunt exprimate în cuvinte. Cele mai uzuale forme ale comunicării nonverbale sunt: – comportamentul cinetic – se referă la mișcări ale corpului cum ar fi: gesturi, expresii ale feței, mișcări ale ochilor și poziția corpului. – proximitatea – se referă la influența apropierii și a spațiului asupra comunicării.

Un aspect important al evaluării comunicării organizaționale este circuitul informațiilor între diferite unități ale firmei. Se iau în considerare următoarele direcții majore ale cursului informațiilor: – comunicarea pe verticală – se referă la schimbul de mesaje între două sau mai multe niveluri ierarhice (între un conducător și un subordonat sau între mai multe niveluri ale ierarhiei). Informațiile pot circula în sens ascendent sau în sens descendent; – comunicarea pe orizontală – reprezintă schimbul de mesaje intervenite fie în cadrul aceleiași firme, între angajați aflați pe același nivel ierarhic și care raportează aceluiași superior, fie între unități de lucru diferite, implicând persoane care raportează unor superiori diferiți.

1.2.2. Componentele sistemului de management.

Fiecare dintre cele patru subsisteme manageriale au un rol esențial, cu o pronunțată importanță în cadrul sistemului managerial al organizației. Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependențe prin care se asigură de fapt funcționalitatea normală a sistemului de management al organizației.

Subsistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii principale de organizare:

Organizarea procesuală;

Organizarea structurală.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică, comportamentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Subsistemul organizatoric al firmei îndeplinește în cadrul acesteia mai multe funcții și anume:

Stabilește principalele componenete organizatorice ale firmei;

Interconectează subdiviziunile organizatorice;

Combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerințe;

Asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților firmei.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală. Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor. În consecință conținutul organizării și modul său de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt.

Subsistemul informațional.

Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea, funcționarea, controlul și evaluarea îndeplinirii obiectivelor.

În cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților:

Funcția decizională;

Funcția operațională;

Funcția de documentare.

Noua paradigmă a sistemului informațional se referă la concentrarea asupra identificării necesităților de informații și a modalităților de satifacere a lor, concomitent cu abordarea utilizării informațiilor într-o viziune strategică și economică, centrată pe eficiența. Acestă paradigmă este o predicție a evoluării spre firma bazată pe cunoștințe, care este tipul de organizație care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a lumii.

Principalele elemente componente ale sitemului informatic sunt: datele și informațiile – care reprezintă componentele primare ale sistemului informațional; circuitele și fluxurile informaționale; Proceduri informaționale; mijloacele de tratare a informațiilor.

Subsistemul decizional.

Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de către manageri. În cadrul firmei, subsitemul decizional îndeplinește următoarele funcții:

Direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;

Declanșează acțiunile personalului și a compartimentelor din cadrul firmei;

Armonizează și motivează activitățile personalului.

Decizia este componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă și dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile. În esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială și a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.

Subsistemul metode și tehnici de conducere.

Subsistemul metode și tehnici de conducere este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme, metodele și tehnicile de conducere se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții ale managementului. Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul firmei mai multe funcții, dintre care cele mai importante sunt:

Asigurarea suportului logistic și metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale și pentru principalele sisteme prin care acestea se operaționalizează;

Dezvoltarea potențialului creativ al personalului managerial și de execuție din cadrul firmei;

Scientizarea muncii de management.

Calitatea fiecărui subsistem managerial și relațiile constructive și funcționale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune și funcționalitate sistemului managerial și implicit capacitate competitivă organizației respective.

Metode și tehnici specifice de management se referă la rezolvarea eficientă a unor probleme specifice, pe funcții ale managementului.

1. Extrapolarea se referă la managementul previzional și pornește de la ideea că legea creșterii din trecut va determina creșterea viitoare, cel puțin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp.

2. Brainstormingul (asaltul de idei) se referă la stimularea creativității personalului. Astfel, pe calea discuției, se urmărește obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, sperând să se găsească soluția cea mai bună. Tehnica constă în organizarea de reuniuni în urma cărora se realizează selecția ideilor emise.

3. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare și are caracter temporal.

4. Ședința constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de către manager, pentru soluționarea în comun a unor sarcini de natură informațională sau decizională.

5. Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente, referitoare la principalele rezultate ale activității considerate și la factorii principali ce condiționează derularea ei.

6. Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include conducători și executanți și al cărei scop constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului studiat, evidențierea cauzelor și stabilirea de recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Creșterea eficienței activității de management se realizează prin: reproiectarea pe baze științifice a sistemelor de management ale firmei: structura organizatorică, sistem informațional, decizional; remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate, productivitate, calitate, profit, etc; folosirea întregii game de metode și tehnici de management; raționalizarea sistemului decizional; pregătirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.

Eficiența managementului poate fi abordată din două puncte de vedere: în sens restrâns (se ține seama de eforturile implicate în funcționarea și perfecționarea sistemului de management și efectele directe asupra lui) și în sens larg (se ține seama de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea firmei în ansamblul său).

Capitolul II: Diagnostic economico-financiar S.C. Gecris Impex S.R.L.

2.1. Analiza patrimonială a societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Analiza patrimonială reprezintă o abordare statică a echilibrului financiar al societății, propunându-și să identifice starea de echilibru financiar la nivelul societății, la sfârșitul exercițiului.

Analiza informațiilor din domeniul economio-financiar.

În tabelul de mai jos sunt prezentate informațiile din domeniul economic și financiar necesare efectuării analizei:

Tabelul 2.1.

Sursa: Bilanțul contabil al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. (2012 – 2014).

Se poate observa o diminuare a cifrei de afaceri în anul 2013 (1.079.269 lei), față de anul 2012 (1.395.122 lei), iar în anul 2014 se înregistrează o creștere a cifrei de afaceri, ritmul de creștere nu acoperă scădera din anul precedent, cifra de afaceri înregistrând valoarea de 1.271.981 lei. Veniturile societății corespund în proporție de sută la sută cifrei de afaceri, societatea neavând și alte tipuri de venituri (venituri financiare). Cheltuielile totale au înregistrat de asemenea o creștere față de anul anterior, dar acest fapt este pus pe seama creșterii activității societății și anumitor investițiii ale societății, prin achiziția de produse, echipamente și materiale de lucru. Numărul de salariați a crescut cu unul în anul 2013, noi angajați față de anul prcedent iar apoi pe perioada 2013 – 2014, a fost constant, numărul acestora fiind de opt.

Odată cu majorarea cifrei de afaceri se constată și o dinamică pozitivă a profitului net și brut, lucru datorat faptului că societatea a diminuat cheltuielile mai mult decât veniturile, iar în acest an cifra de afaceri, veniturile și cheltuielile au fost mult mai mari față de anul precedent, înseamnă că societatea a înregistrat o creștere economică în anul 2014, rezultând o creștere a activității sale. Cheltuielile cu personalul au același trend de creștere și este pus pe seama remunerării salariaților pe întreg anul 2014, când a intrat în vigoare legea privind majorarea salariului minim pe economie, față de anul 2013 unde plata a fost facută/raportată la vechiul salariu minim pe economie.

2.2. Analiza rezultatelor societății comerciale S.C. Gecis Impex S.R.L.

Orice afacere implică o investiție care trebuie să aibă drept consecință rezultatul așteptat de investitori/acționari. Cu cât acest rezultat este mai mare, cu atât se pot forma noi surse disponibile pentru alte investiții în diverse scopuri: stimularea partenerilor, asigurarea propriei dezvoltări, crearea de rezerve. Rentabilitatea unei afaceri rezultă din comensurarea efectivelor concretizate în venituri cu eforturi reflectate în cheltuieli.

Dinamica cheltuielilor totale, a cheltuielilor cu personalul, respectiv dinamica cifrei de afaceri și a profitului sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 2.2.

Sursa: Bilanțul contabil al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. (2012 – 2014).

Din analiza efectuată se poate observa o creștere semnificativă, de 17,86% a cifrei de afaceri în anul 2014 (1.271.981 lei), față de anul 2013 (1.079.269 lei). Cifra de afaceri din anul 2013 a scăzut cu -22,64% față de anul 2012, datorită scăderii numărului de clienți din acestă perioadă (diminuarea puterii de cumpărare), implicit a volumului de vânzări (intarea în faliment a mai multor societăți comerciale). Veniturile societății corespund în proporție de sută la sută cifrei de afaceri, societatea neavând și alte tipuri de venituri (venituri financiare). Veniturile totale au înregitrat și ele o diminuare de -22,64% în anul 2013, față de anul 2012, pe fondul modificărilor înregistrate în domeniul comerțului cu produse alimentare, în anul 2014 veniturile totale înregistrează o creștere de 17,86% față de anul precedent, creștere pusă pe seamea diversificării gamei de produse, creșterea publicității și diversificarea acesteia, calitatea serviciilor și produselor oferite (selecția furnizorilor). Cheltuielile totale au înregistrat de asemenea o scădere importantă (-23,12%) în anul 2013 față de anul 2012, iar în anul 2014 au înregistrat o creștere de 10,96%, acest fapt este pus pe seama creșterii activității societății, prin achiziția de produse, echipamente și mașini pentru transportul produselor. Profitul net are o evoluție impresionantă și totodată oscilantă, astfel, în anul 2013 acesta a scăzut cu -1,55%, față de anul 2012, iar în anul 2014 profitul net a înregistrat o creștere de 164,94% față de anul 2013.

Figura 2.1.

Acestă evoluție oscilantă e pusă pe seama schimbărilor care s-au produs în piața comerțului de produse alimentare, intrarea în faliment a unor societăți comerciale partenere/colaboratoare, diminuarea consumului populației, creșterea concurenței, dar și diferența mare între cei trei ani supuși analizei (e greu să menții un trend ascendent) în actualele condiții economice. Numărul de salariații a ajuns la 8 în anul 2014, acest fapt e pus pe seama noilor angajări din anulul 2013, un lucrător comercial, iar fondul de salarii al societății a crescut cu 7,17% în anul 2014, față de anul precedent.

Rezultatul financiar al activității societății se caracterizează prin suma profitului (pierderilor) și a nivelului rentabilității obținute. Profitul reprezintă depășirea veniturilor câștigate de societate consumurilor și cheltuielilor suportate de această din activitatea de întreprinzător. Cantitativ, profitul (pierderea) se determină ca: Profit (pierdere) = Venituri – Consumuri și Cheltuieli.

Tabelul 2.3. Analiza activelor circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței.

Sursa: Bilanțul contabil al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. (2012 – 2014).

Activele circulante la nivelul anului 2014 au înregistrat o scădere ușoară de (-22,35%) față de anul 2013, pusă pe seama scăderii puternice a creanțelor cu -79,35%, în schimb casa – conturile și stocurile au înregistrat o creștere de 21,15%, respectiv 49,44%, acest aspect influențează în bine activitatea economică a societății, astfel cresc disponibilitățile bănești ale societății amplificând capacitatea de plată și posibilitatea onorării la timp a obligațiilor societății. Finanțarea activelor se realizează în prezent în mare parte din capitalul propriu, acesta s-a majorat pe parcursul anului 2014, ajungând la 189.980 lei față de 27.520 lei cât era în 2013. Datoriile au înregistrat de asemenea o diminuare semnificativă de -54,04% în anul 2014, față de anul 2013, dar acest fapt este pus pe seama scăderii datoriilor către furnizori, dar și ca urmare a diminuării investițiilor.

Figura 2.2.

Politica de prețuri a societății, parte componentă a strategiei de vânzare, se orientează spre  stabilirea  prețurilor la un nivel mai mic la vânzările en-gross și prin  acordarea  de discount în  funcție  de  cantitățile  solicitate  și  termenele  de  plată, ceea ce conduce la accelerarea vitezei de rotație a stocurilor.

2.3. Analiza rentabilității societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Analiza rentabilității se bazează pe formula clasică: Rezultate = Venituri – Cheltuieli și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, importanți indicatori de eficiență economică (indicatori calitativi).

Rentabilitatea – criteriu de performanță – este categoria economică ce exprimă capacitatea societății comerciale de a obține profit, ceea ce reflectă performanța acestuia. Obiectivul major al organizației este atât mărirea averii participanților la viața acesteia (acționari, salariați, creditori, stat), cât și creșterea valorii sale, necesară asigurări propriei dezvoltări. Realizarea acestui obiectiv este condiționată de desfășurarea unei activități rentabile, care să permită în primul rând remunerarea factorilor de producție (munca și capitalul) indiferent de proveniență, precum și realizarea unui surplus (profit).

Tabelul 2.4.

Sursa: Bilanțul contabil al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. (2012 – 2014).

Studierea profitului în mărimi absolute nu constituie decât o etapă de început a analizei rentabilității, pentru relevanța rezultatelor fiind necesară raportarea la alți indicatori, ratele rezultate furnizând informații cu semnificații economico-financiare complexe. Metoda ratelor constă, în principal, în posibilitatea efectuării de o manieră simplă și eficientă de comparații în toate cele trei dimensiuni: norme, timp și spațiu.

Analiza ratei rentabilității resurselor consumate (costurilor), arată cum consumurile de resurse se realizează pe baza cheltuielilor, eficiența acestor consumuri se poate aprecia în raport cu rezultatele obținute, pe baza ratei rentabilității resurselor consumate. Asupra acestei rate de rentabilitate, costurile exercită o dublă acțiune, influențând diferit mărimea numărătorului și numitorului. În cazul depășirii costurilor unitare numărătorul (reprezentând profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentând cheltuielile totale) crește, ceea ce face ca influența negativă a acestui factor asupra ratei rentabilității resurselor consumate să fie mult mai puternică decât în cazul altor rate. Nivelul optim al ratei rentabilității resurselor consumate se situeză în intervalul 10%-16%. În cazul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. această rată are o evoluție ascendentă, 4,01% în anul 2012, 5,13% în anul 2013 și 12,24% în anul 2014, acestă evoluție e pusă pe seama activității societății, în principal a profitului net și implicit a costurilor care au evoluat în directă legătură cu aceasta.

Figura 2.3.

Rata fondurilor avansate (activelor) exprimă rata medie înaintea impozitului, degajată de activitatea unei societăți pentru a remunera capitalurile investite. În anul 2014, rata fondurilor avansate a fost de 107,92%, fiind o valoare mult peste nivelul domeniului de activitate al societății. Dacă rentabilitatea astfel obținută e superioară costului capitalurilor împrumutate, efectul de levier multiplică profitul capitalurilor proprii. În anii 2012 și 2013, valoarea ratei activelor este fluctuantă, mai mică 45,56% respectiv 31,06%, situația economică la nivelul societății reflectată prin prisma acestei rate, este una normală cu perspective de dezvoltare.

Rata rentabilității financiare exprimă eficiența utilizării capitalului propriu sau permanent al societății, putem afirma că această prezintă o importanță deosebită pentru acționarii societății, care apreciază în funcție de nivelul acesteia dacă investițiile lor sunt justificate și dacă totodată vor continua să sprijine dezvoltarea societății prin aportul de noi capitaluri sau prin renunțarea pentru o perioadă limitată la o parte din dividendele cuvenite. Managerii, la rândul lor, vor fi interesați să păstreze un nivel corespunzător al acestei rate, pentru a-și putea păstra pozițiile și a realiza criteriile de performanță ale societății, nivelul de 58,28% în anul 2012 al acestei rate, demonstrează profitabilitatea societății pentru acționari și angajați. Pe perioada analizată 2012-2014, acesta rată are o evoluție oscilantă, de la 58,28% % în anul 2012, la 187,18% în anul 2013 și respectiv 71,84% în anul 2014.

Rentabilitatea economică a avut o evoluție oscilantă dar cu un trend pozitiv, în anul 2014 acesta atingând valoarea de 90,65%, acest fapt s-a datorat în special unei evoluții mai rapide a rezultatului exploatării față de activul total, deci o eficiență în creștere a utilizării activului. Totuși per ansamblu, societatea a obținut mai mult de 20 lei rezultat la 100 lei active utilizate, deci eficiența utilizării sale a fost bună pe perioada analizată. În anii 2012 și 2013, eficiența economică a înregistrat de asemenea valori medii de 37,91% și 26,1%. (Anexa 1 și 2).

Lichiditatea societății în perioada analizată (2012 – 2014) are valori peste media din acest domeniu de activitate (2,27 în anul 2014), adică societatea are destule resurse pentru a evita o eventuală incapacitate de plată pe termen scurt. Această situație ar fi posibilă pe fondul creșterii mai mari a datoriilor față de activele circulante, iar disponibilitățile generate din vânzări nu ar putea acoperi datoriile. În perioada analizată situația nu e la fel de bună, în sensul că valoarea solvabiliății a înregistrat valori subunitare în toți anii (0,61 – 0,85). Situația s-a datorat creșterii mai rapide a datoriilor totale față de activul total, care însă s-a făcut pe seama creșterii încasărilor, și nu pe seama creanțelor sau stocurilor, lucru benefic pentru societate.

Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau pierdere) și un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri netă, resurse consumate) sau un stoc (capital propriu, active totale). Rata rentabilității este o mărime relativă care exprimă gradul în care capitalul în întregul său aduce profit. În ansamblul indicatorilor economico-financiari rata rentabilității se situează printre cei mai sintetici indicatori de eficiență ai activității întreprinderii. În profit și rata rentabilității se reflectă rezultatele activității întreprinderii din toate stadiile circuitului economic. Comparativ cu costurile pe produs, care reflectă rezultatele din stadiul producției, rata rentabilității le sintetizează și pe cele din stadiul distribuției.

Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe și a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. Indicatorii principali de eficiență ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotație, exprimată prin numărul de rotații al acțiunilor circulante într-un an și durata unei rotații exprimate în zile.

Tabelul 2.5.

Sursa: Bilanțul contabil al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. (2012 – 2014).

Figura 2.4.

După cum se observă din tabel, în anul 2013 viteza de rotație a activelor circulante a scăzut (a crescut numărul de zile pentru o rotație), ceea ce duce la diminuarea activității societății, acest fapt înseamnă, că transformarea activelor circulante în disponibilități bănești se face mult mai greu (într-un timp mai mare). În anii 2012 și 2014 situația se îmbunățește, în sensul creșterii vitezei de rotație a activelor circulante, rezultă o creșterea a activității societății în această perioadă.

Figura 2.5.

În intervalul de timp analizat situația economico-financiară a societății a este pozitivă, iar societatea a reușit să obțină un profit minim în toți cei trei ani care au făcut obiectul analizei (2012-2014). Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ (ca volum și structură) și calitativ, ca eficiență a utilizării lor. În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o ușoară creștere ajungând la 8 angajați în 2014, față de 7 persoane în 2012. Situația actuală a resurselor umane la S.C. Gecris Impex S.R.L. este prezentată în continuare. Astfel, examinarea informațiilor relevă următoarele aspecte:

– persoanele cu studii superioare reprezintă circa 10 % din numărul total, aceștia ocupând postul de manager și șef al departamenului comercial.

– persoanele cu studii medii reprezintă circa 90% din numărul total, aceștia sunt angajați pe postul de agent comercial, gestionar, contabil și șofer;

Structura personalului din punct de vedere socio-profesional și pe tipuri de activități este foarte bună și permite desfășurarea în continuare a activităților specifice societății.

Productivitatea muncii, important indicator de eficiență, a avut în perioada analizată o evoluție bună, situându-se la un nivel bun, astfel în anul 2014 a avut o creștere de 24.089 lei/salariat, față de anul 2013. În anul 2103 productivitatea muncii a înregistrat o scădere de -32,31% față de anul 2012, ca urmare a încetinirii activității societății. Un alt aspect de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și a eficienței în ansamblu a organizației îl reprezintă modul de respectare a unor corelații fundamentale între principalele obiective ale firmei și rezultatele obținute.

Dinamica productivității muncii este:

dinamica productivității muncii 2013/2012: W2012-W2011 = -64.394,52 lei;

dinamica productivității muncii 2014/2013: W2013-W2012 = +24.089 lei;

Prima dintre acestea este de ordin cantitativ și se referă la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect.

ICA ≥ IFS ≥ INS.

Cea de-a doua este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficiență.

IW ≥ IS.

Indicii înregistrați în perioada analizată au avut următoarele valori în 2014/2013:

ICA 17,86%;

IFS = 7,17%;

INS = 1%;

IW = 17,86%;

IS = 7,17%;

unde:

CA = cifra de afaceri;

FS = fondul de salarii anual;

NS = numărul mediu de salariați;

W = productivitatea muncii;

S = salariul mediu lunar;

Rezultă:

ICA >IFS > INS și IW >IS.

Situația economico-financiară a societății este favorabilă deoarece principale corelații sunt respectate în anul 2014, iar creșterea productivității muncii, a dus și la o majorare a cifrei de afaceri. În anul 2013 acest lucru arată o scădere a eficienței economice a societății (nerespectarea corelațiilor), evoluția negativă a cifrei de afaceri a societății S.C. Gecris Impex S.R.L. (1.079.269 lei în anul 2013), reprezentând o scădere de 22,64% față de anul 2012, dar având în vedere o creștere de 17,86% din anul 2014 (1.271.981), cifra de afaceri este considerată a fi un indicator fundamental al volumului activității societății, și în mod evident, este mereu luată în vedere atunci când se evaluează o societate.

Analizând evoluția cifrei de afaceri a societății S.C. Gecris Impex S.R.L. în cei trei ani (2012-2014) se pot distinge următoarele aspecte despre societate:

poziția pe piață a societății este în evidentă apreciere;

crește activitatea societății, importanța acesteia și șansele de dezvoltare în domeniul de activitate;

se îmbunătățește capacitatea societății de a dezvolta activități profitabile (construirea unui nou punct de lucru).

Cifra de afaceri obținută în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. se calculează din veniturile totale obținute din comercializarea bunurilor de larg consum, furnizarea unor servicii și din venituri din alte operații, mai puțin rebuturile și reducerile oferite clienților. Poate fi detaliată pană la nivelul produsului, grupurilor de produse sau categoriilor de activități. Astfel societatea poate și trebuie sa fie interesată în cunoașterea produselor cele mai solicitate, ce contribuție au la venituri și care sunt produsele cele mai profitabile. Creșterea cifrei de afaceri reprezintă un obiectiv fundamental pentru societate, obiectiv ce trebuie corelat cu piața, cu dimensiunile, nevoile societății și ale clienților.

Situații posibile:

Când rata economică > rata dobânzii, societatea utilizează eficient resursele împrumutate de la creditori și obține o rentabilitate a activelor finanțate din aceste surse suficient de mare pentru acoperirea costului datoriilor (rata dobânzii) și pentru remunerarea suplimentară a acționarilor (prin efectul de levier). În acest caz, efectul îndatorării asupra ratei financiare este pozitiv, favorabil iar creșterea gradului de îndatorare duce la creșterea ratei financiare, dar atât timp cât rata economică > rata dobânzii; astfel, acționarii sunt remunerați peste nivelul mediu de rentabilitate al societății (rata economică).

Punctul maxim până la care societatea se poate îndatora este cel la care rata economică = rata dobânzii. Ca urmare, efectul de levier este 0 iar rata financiară = rata economică. În acest caz, acționarii sunt remunerați la nivelul mediu al rentabilității societății. Dincolo de acest punct îndatorarea are un efect negativ asupra ratei financiare.

Cand rata activelor < rata dobânzii, societatea nu obține din exploatarea activelor de care dispune o rentabilitate suficientă pentru suportarea costului datoriilor (rata dobânzii). În acest caz, efectul de levier este negativ iar rata financiară < rata economică, acționarii fiind remunerați sub nivelul mediu al rentabilității societății. Creșterea gradului de îndatorare (a levierului) duce la scăderea și mai accentuată a ratei financiare. După cum se observă în tabelul numărul 2.1. gradul de îndatorare al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. se îmbunătățește, de la valoarea de 1,65% în anul 2012, la 1,18% în anul 2014.

2.4. Diagnosticul riscului societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Utilizarea cu succes a datoriilor crește nivelul profiturilor pentru deținătorii afacerii, rentabilitatea adusă de aceste fonduri împrumutate – peste sau sub nivelul dobânzii achitate – aparține acționarilor și, astfel, este majorată rentabilitatea capitalurilor proprii ale acestora. Lichiditatea societății în anii 2013 și 2014 este la nivelul mediei din acest domeniu de activitate, adică societatea are destule resurse pentru a eviata o eventuală incapacitate de plată pe termen scurt. Această situație ar fi posibilă pe fondul creșterii mai mari a datoriilor față de activele circulante, iar disponibilitățile generate din vânzări nu ar putea acoperi datoriile. În 2014 situația e mai bună, în sensul că limita de 2,12% din 2012 a fost depășită, lichiditatea societății a înregistrat valorea de 2,27%. Situația s-a datorat în primul rând diminuări datoriilor societății dar și pe seama creșterii încasărilor, ca urmare a achitării creanțelor debitorilor în anul 2014. (Anexa 1)

Gradul de îndatorare general, este un indicator general al îndatorării și calculează proporția în care activul total este finanțat din alte surse decât cele proprii, cum sunt credite, furnizori, datorii la stat. Indicatorul este inversul solvabilității patrimoniale și poate avea valori mai mici sau egale cu 1. În condiții normale de activitate gradul de îndatoare trebuie să se situeze în jur de 50%. O limită sub 30% indică o rezervă în apelarea la credite și împrumuturi iar peste 80% o dependență de credite, situație alarmantă. (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.7.

Sursa: Tabelul 2.1.

Gi = Datorii totale/Active totale.

Figura 2.6.

După cum se observă gradul de îndatorare al societății este unul foarte mare, care pune în pericol desfășurarea normală a activitiății societății și chiar poate duce societatea într-o situație dificil de gestionat, de aceea se impun luarea unor măsuri urgente (diminuarea datoriilor) care să conducă la îmbunătățirea acestui indicator.

Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității societății S.C. Gecris Impex S.R.L. în intervalul anilor 2012 – 2014.

Principalul obiectiv de natură strategică al unei societăți microeconomice așa cum este societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. îl constiuie realizarea unor randamente superioare ale capitalului investit de către acționari. De asemenea, profitul reprezintă un indicator fundamental în analiza cu caracter economic și financiar a activității societății, obținerea unui rezultat favorabil în urma desfășurării activității de către societate reprezintă soluția curentă necesară asigurării echilibrului financiar.

Pe ansamblul societății se constată o majorare a cheltuielior totale, situația fiind justificată din punct de vedere economic de creșterea cifrei de afaceri. Se observă faptul că, rentabilitatea economică ce masoară performanțele resurselor angajate în procesul de exploatare fară a lua în considerare mecanismul de finanțare – proveniența surselor de finanțare, rezultatul excepțional și incidența fiscală – impozitul pe profit are un trend crescător, înregistrând profit pe întrega perioadă analizată (2012 – 2014).

Nivelul acestor rentabilități trebuie să permită remunerarea acționarilor și creditorilor, în concordanță cu riscul asumat investind în societate sau acordându-i împrumuturi. Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalelor stakeholderi. Investitorii urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii și salariații sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate. Societatea își demonstrează potențialul de viabilitate economică, obținând profit pe întreaga perioadă analizată și înregistrând o dinamică pozitivă.

Capitolul III. Diagnosticarea managerială a societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

3.1. Documentarea preliminară.

A. Sistemul metodologico-managerial:

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. este o societate de dimensiuni mici, dar aflată în continuă dezvoltare, motiv pentru care metodele și tehnicile utilizate pentru exercitarea funcțiilor managementului sunt variate și orientate către expansiune.

În urma colectării informațiilor de la societate au fost evidențiate următoarele metode și tehnici:

Sistemul de management al calității.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L reprezintă garanția calității produselor alimentare comercializate (produse de larg consum) și a serviciilor oferite clienților săi, a faptului că atât produsele cât și serviciile corespund cerințelor clientului și că respectă normele, standardele și legislația în vigoare. Dat fiind faptul ca numărul de clienți a crescut considerabil în ultima perioadă, ajungând la un număr total de 15.456 în anul 2014, este necesară asigurarea unui nivel ridicat al calității produselor și serviciilor. Acest lucru diferențiază societatea de principalii concurenți și ajută la menținerea unui grad ridicat de interes asupra produselor, atât în rândul clienților deja existenți cât și în rândul clienților potențiali.

Sistemul de management prin obiective.

Managementul prin obiective se regăsește la nivelul întregii societăți S.C. Gecris Impex S.R.L. Astfel, sunt setate o serie de obiective anuale, atât la nivel de management cât și la nivel de subordonați, ce se planifică a fi atinse. Setarea acestor obiective are ca scop cunoașterea nivelului de performanță atins atât de societate cât și de angajați. O data cu atingerea unui obiectiv, întrega organizație are de câștigat. La nivel de societate se setează obiective SMART ( specifice, măsurabile, de atins, realiste și încadrate în timp) frecvent, aceasta fiind o modalitate de motivare. Când obiectivul setat a fost atins, societatea are de câștigat.

Sistemul de management prin proiecte constituit din totalitatea proiectelor pe care

societatea S.CGecris Impex S.R.L. le derulează. Acest tip de management se utilizează în oferirea consultanței, planificare și vânzăre de produse alimentare și nealimentare. Proiectul este definit ca fiind: un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional de natură foarte diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. colaborează cu o serie de furnizori, pentru a oferi o gamă cât mai diversificată de produse, la cel mai bun raport preț/calitate. Astfel în cadrul societății s-a dezvoltat un sistem de management prin proiecte. O dată cu începerea colaborării dintre societate și furnizor, este elaborat un plan ce conține o serie de obiective setate în funcție de nevoile clienților.

Metoda diagnosticării, metodă regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managementul superior, ca o fază a muncii acestora, sau sub forma raportului de gestiune.

Pentru o mai bună desfășurare a activității, este necesară efectuarea unor diagnosticări periodice. Astfel, în fiecare etapă trebuie să se efectueze o analiza detaliată a activității pe perioada pe care s-a solicitat diagnosticarea, urmând ca aceasta să fie analizată de conducerea societății și să fie luate măsurile care se impun pentru perfecționarea activității. Prin această metodă este exercitată și funcția de control-evaluare a societății.

Ședința:

Una dintre metodele de management folosite în cadrul societății este ședința. Ședința este folosită, de câte ori e novoie pentru a clarifica eventualele probleme apărute.

În cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. ședințele au loc în mod organizat o dată pe săptămână și de câte ori este nevoie pentru soluționarea problemelor apărute (cu partenerii sau clienții). Dat fiind faptul că în cadrul societății ședințele nu au o durată optimă, ajungându-se de multe ori la scurtara duratelor acestora, existând posibilitatea de a lua decizii în grabă și greșite.

Delegarea, metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

În cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. delegarea este mai puțin folosită, dar este foarte important ca fiecare manager/angajat să aibă un rol bine definit. Delegarea, pe lângă faptul că reprezintă atribuirea de sarcini unui subordonat, are ca scop și responsabilizarea acestuia.

În acest sens, pentru fiecare comandă lansată de către client, s-a instituit un sistem de delegare a task-urilor prin care fiecare angajat primește o serie de task-uri prestabilite, apoi acesta are posibilitatea de a-și seta singur deadline-ul pentru sarcina asumată.

B. Sistemul decizional:

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații. În esență, prin sistemul decizional al unei organizații se desemnează ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

S-a ales spre a fi analizate un set de 10 decizii adoptate la nivel de management, aceste decizii vizează dezvoltarea societății S.C. Gecris Impex S.R.L. atât pe plan intern cât și pe plan extern:

Tabelul 3.1.

Clasificarea deciziilor după funcții și funcțiuni:

Tabelul 3.2.

Legendă:

Pv – funcția de previziune,

O – funcția de organizare,

Co – funcția de coordonare,

A – funcția de antrenare,

C-E – funcția de control-evaluare.

Tabelul 3.3.

Legendă:

C-D – funcțiunea de cercetare-dezvoltare,

C – funcțiunea comercială,

P – funcțiunea de producție,

F-C – funcțiunea financiar-contabilă,

RU – funcțiunea resurse umane (de personal).

Clasificarea deciziilor după parametrii calitativi.

Tabelul 3.4.

Legendă:

C1 – fundamentare științifică,

C2 – „împuternicirea” deciziei,

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor,

C4 – oportunitatea deciziei,

C5 – formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei).

Clasificarea deciziilor după tipologia deciziilor manageriale:

Tabelul 3.5.

Legendă:

Din cele prezentate mai sus se poate înțelege, faptul că există o orientare ridicată din partea managementului, către investiții în deschiderea de noi magazine, creșterea calității produselor și a serviciilor, îmbunătățirea prestigiului societății, diversificarea produselor comercializate și creșterea cotei de piață a societății.

C. Sistemul informațional.

Analiza sistemului informațional al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. prin prisma principiilor informaționale.

Tabelul 3.6.

D. Sistemul organizatoric:

Analiza sistemului organizatoric al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. prin prisma principiilor organizatorice.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. are o structură simplă, organizată pe un sistem de două nivele ierarhice prin care sunt acoperite principalele posturi ale societății economice. Realizarea obiectivului de activitate se face cu un număr de 8 angajați (2014), astfel: șase lucrători comerciali (vânzător), un gestionar și un contabil.

Tabelul 3.7.

3.2. Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte.

Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia. Diagnosticarea reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare.

Tabelul 3.8.

3.3. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe.

Tabelul 3.9.

Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității societății S.C. Gecris Impex S.R.L. în intervalul anilor 2012 – 2014.

Principalul obiectiv de natură strategică al unei entități microeconomice așa cum este societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. îl constiuie realizarea unor randamente superioare ale capitalului investit de către acționari. De asemenea, profitul reprezintă un indicator fundamental în analiza cu caracter economic și financiar a activității societății, obținerea unui rezultat pozitiv în urma desfășurării activității de către societate reprezintă soluția curentă necesară asigurării echilibrului financiar.

Pe ansamblul societății se constată o majorare a profitului, situația fiind justificată din punct de vedere economic de scăderea cheltuielilor și creșterea eficienței economice și manageriale. Se observă faptul că, rentabilitatea economică ce masoară performanțele resurselor angajate în procesul de exploatare fară a lua în considerare mecanismul de finanțare – proveniența surselor de finanțare, rezultatul excepțional și incidența fiscală – impozitul pe profit are un trend crescător, înregistrând profit pe întrega perioadă analizată (2012 – 2014).

Nivelul acestor rentabilități trebuie să permită remunerarea acționarilor și creditorilor, în concordanță cu riscul asumat investind în societate sau acordandu-i împrumuturi. Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalelor stakeholderi. Investitorii urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii și salariații sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate. Societatea își demonstrează potențialul de viabilitate economică, obținând profit pe întreaga perioadă analizată și înregistrând o dinamică pozitivă.

3.4. Determinarea puterii interne (MEFI).

Societatea comercială  S.C. Gecris Impex este persoană juridică privată, romană de drept și este organizată ca societate comercială cu răspundere limitată, cu sediul social în  București, strada Dumăcești, numărul 68.  Este înregistrată la Camera de Comerț și Industrie la numărul J40/24826/1992 și având cod unic de înregistrare RO3147511, cu un capital social de 200 de lei.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. își desfașoară activitatea în domeniul prestărilor de servicii, având ca obiect de activitate Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzare predominantă produse alimentare, bauturi și tutun- COD CAEN 4711. Afacera a pornit în anul 1992 ca o mică afacere de familie în domeniul vânzărilor de dulciuri. Din anul 1999 societatea s-a dezvoltat prin oferirea unor noi produse și servicii – de comercializare a produselor în magazine cu profil alimentar.

Strategia de poziționare pe piață a companiei S.C. Gecris Impex S.R.L. s-a fundamentat pe dorința de a oferii produse și bunuri de larg consum la cele mai înalte standarde. Viziunea societății asupra unei afaceri de succes include adaptarea constantă la dinamica pieței, astfel încât să atingă și să mențină parametrii de calitate practicați la nivelul orașului București.

Serviciile/produsele societății (prețuri, canități).

Ferrero – Kinder Bueno 39 grame, preț/bucată 2,29 lei;

Nestle – batoane de cereale, baton chocapic 25 grame, preț/bucată 0,97 lei;

Nestle – batoane de fitnes, baton simplu 23,5 grame, preț/bucată 1,15 lei;

Joe Napolitane – Joe momente cu lapte, 180 grame, preț/bucată 4,58 lei;

Nescafe – nescafe 3 în 1, 15 grame, preț/bucată 12,66 lei;

Pan Food ambalate, baton lapte 30 grame, preț/bucată 0,55 lei

Caramele Damla mini,800 grame, preț/bucată 12,5 lei;

Star Food, Days Alune 80 grame, preț/bucată 1,9 lei;

Ulker, Biskrem cacao 14 grame, preț/bucată 3,2 lei;

Amigo – cafea solubilă 300 grame, preț/bucată 30,26 lei;

Pate Ardealul – Pate fin pui 200 grame, preț/bucată 2,3 lei;

Boromir – Cozonac cacao 500 grame, preț/bucată 7,58 lei;

Halva cacao 200 grame, preț/bucată 3,51 lei;

Covrigi Buzoieni 400 grame, preț/bucată 4,47 lei.

Dobrogea, Eugenia cacao 36 grame, preț/bucată 0,82 lei;

Elita Doncafe – Cafea Fortuna nou 100 grame, preț/bucată 2,41 lei;

În cadrul planului de dezvoltarea al societății, managerul a propus deschiderea unui nou magazin, calculul cheluielior de depozitare și transport, încheierea de contracte cu mai mulți agenți economici cărora să le livreze produsele existente în gama societății, diversificarea furnizorilor și a societăților partenere în vederea comercializării mai multor produse, achiziționarea mai multor utilaje și echipamente de lucru, ca de exemplu: Transpalete, electro-motostivuitoarele, containere . Prin înființarea acestui plan de dezvoltare s-a urmărit creșterea continuă a gamei de produse comercializate, caracteristicilor tehnice ale utilajelor și echipamentelor, în vederea asigurării unei înalte calități a serviciilor oferite clienților.

Societatea nu are formulată oficial o misiune, dar după analiza facută ar putea fi următoarea: “S.C. Gecris Impex S.R.L. urmărește comercializarea unor produse și servicii de înaltă calitate pentru dezvoltarea propiei afaceri. Seriozitatea și calitatea produselor noastre sunt deja cunoscute în cea mai mare parte, de clienții noștri. Noi, îi asigurăm de preocuparea noastră permanentă pentru dezvoltarea serviciilor și produselor noastre.” Misiunea astfel formulată, reflectă într-adevăr preocuparea societății pentru îndeplinirea acestui obiectiv, poate în detrimentul celorlalte activități organizaționale, așa cum se va vedea mai departe.

Obiectivele strategice ale societății sunt de dezvoltare a gamei de produse alimentare comercializate pe piața actuală ( un număr mai mare de produse comercializate – diversificarea gamei de produse) și de dezvoltare a pieței prin abordarea unor noi arii geografice necuprinse până acum.

Analiza mediului intern.

Succesul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. într-un mediu cu o puternică competiție așa cum este comercializarea produselor alimentare, este dependent într-un grad ridicat de contribuția angajaților săi. Aceștia sunt influențati de percepțiile și sentimentele lor față de societate. Nevoile și așteptările oamenilor pot fi sporite sau nu de unele aspecte din organizație.

1. Funcția comercială este cea mai importantă funcție, fiind vorba despre o societate prestatoare de servicii (comercializarea produselor alimentare). Acestă funcție se împarte în cadrul societății pe două activități importante (subfuncția de vânzare și subfuncția de aprovizionare):

Prima vizeză activitatea de vânzare – reprezintă 70% din activitatea societății comerciale S.C. Gecris Impex S.R.L. Aceasta este caracterizată printr-o gamă de produse diversificate pe care societatea le oferă clienților, în principal produse alimentare. Acestea acoperă nevoile actuale de vânzare ale societății și se are în vedere devoltarea acesteia în viitor prin creșterea numărului de clienți și a produselor;

A doua subfuncție, cea de aprovizionare, reprezintă aproximativ 30% din activitatea societății. Activitatea de aprovizionarea în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. constă în procurarea în cele mai bune condiții de calitate, costuri și termene a produselor alimentare și serviciilor de care societatea are nevoie pentru activitățile sale. Include următoarele activități: identificarea, selecționarea furnizorilor și negocierea cu aceștia; programarea și asigurarea ritmicității comenzilor și a livrărilor.

Activitatea comercială a societății va fi influențată decisiv în viitor de, faptul ca au fost achiziționate mai multe utilaje și echipamente noi, de un înalt nivel tehnic, ca de expemlu: Transpalete, electro-motostivuitoarele, containere, dube pentru transporul mărfurilor. Societatea are avantajul practicării unor prețuri mai mici pentru astfel de servicii în orașul București, deși pe piață sunt prezente deja societăți mult mai mari, concurenți, practică prețuri mai mari, chiar și în raport cu calitatea serviciilor oferite clienților.

Privită în ansamblu, funcția comercială este caracterizată prin respectarea graficelor de vânzare, livrarea promptă la termenele stabilite, deci este evaluată ca un punct forte.

2. Gama sortimentală este apreciată tot ca fiind un punct forte, deoarece, pentru tipurile de produse și serivicii oferite clienților, cuprinde totalitatea gamei necesare în activitatea de comercializare a produselor alimentare. De asemenea, calitatea înaltă a serviciilor este asigurată de agenții comerciali care vând produsele, cu un înalt grad de specializare și prin implementarea sistemului managementului calității, recunoscută și certificată de organisme abilitate.

3. O mare slăbiciune a societății este lipsa departamentului de marketing, cu efecte negative vizibile în activitatea de promovare a societății produselor și serviciilor sale. Prețurile sunt stabilite direct de furnizori prin elaborarea unor oferte general valabile și prin elaborarea ofertelor speciale pentru diverse reduceri pentru anumiți clienți.

4. De asemenea, o altă slăbiciune a societății este lipsa propriei dotări tehnice, cu anumite utilaje și echipamente necesare activității de manipulare, transport, depozitare, ambalare, încărcare a produselor pe care societatea le comercializează. Lipsa de echipamente și utilaje influențează negativ tariful anumitor produse și servicii care implică utilizarea de utilaje și echipamente închiriate.

5. De asemenea, s-a achiziționat un program (soft) pentru optimizarea operațiunilor de vânzare și etichetare a produselor comercializate, o serie de utilaje și echipamente de lucru pentru manipularea mărfurilor, prin eforturi financiare considerabile (105.000 lei), având ca scop principal evitarea dependenței de societățile care închiriază/furnizează astfel de echipamente și utilaje, acestea închiriind pentru sume mari. Acest aspect este văzut ca un puncte forte pentru societate.

6. În ceea ce privește competența personalului, această funcție este evaluată ca un punct forte, atât personalul de conducere, cât și cel productiv fiind cu înalt grad de specializare.

7. Promovarea produselor și serviciilor, societății, au fost realizate doar prin reclamă directă, benere, afișe prin intermediul internetului, pe parcursul anului trecut, acest aspect este unul pozitiv pentru societate.

8. Investițiile pe care societatea le-a facut în anul 2014, au fost prea mari raportate la gradul de recuperare al acestora. Astfel, pe lângă efortul efectuat pentru susținerea activității societății în anul 2014 (comercializarea produselor alimentare), investițiile făcute pentru dezvoltarea societății prin achiziționarea unor utilaje și echipamente de înaltă tehnologie (aer condiționat) a dus la creșterea datoriilor față de furnizori și la o diminuare a ratelor de rentabilitate.

9. Concentrarea conducerii societății pe activitățile de vânzări, promovare, încheierea de noi contracte, extinderea gamei de servicii și produse, creșterea calității serviciilor și a personalului reprezintă un punct forte pentru societate.

10. Sub aspectul cotei de piață, aceasta nu reprezintă un aspect important pentru societate, reflectată prin poziția acesteia pe care o ocupă pe piața comerțului de produse alimentare din București, deci aspectul este unul negativ pentru societate.

11. Un punct forte este reprezentat și de experiența angajaților (agenților comerciali) în activitatea pe care o desfășoară, fiind printre puținele societăți din domeniul comerțului cu produse alimentare cu un grad mare de adaptabilitate la cerințele clienților.

Analiza mediului extern.

1. O slăbiciune constituie faptul că societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. are un număr fluctuant de clienții, aceștia nerevenind de fiecare dată pentru cumpărarea produselor la care au mai apelat (schimbarea magazinului de unde își fac cumpărăturile), creându-se astfel dependența de un număr restrâns de clienți. O reală amenințare o constituie creșterea continuă a cotelor de piață a concurenților pe fondul câștigării clienților potențiali.

2. Prin prisma concurenților, lanturi magazine (Mega Image, Profi, Kauffland, Carrefour, etc.) activitatea societății este privită ca o amenințare datorită notorietății acestora și politicilor agresive de vânzare, precum și prin concurența neloială.

3. Ca o oportunitate poate fi considerată reducerile de preț la produsele alimentare (T.V.A 9%), în sensul creșterii consumului populației (clienți potențiali), dar și creșterea cererii din partea societăților comerciale (baruri, restaurante etc.) nou înființate.

4. O oportunitate este reprezentată de avantajul pe care-l are societatea prin achziționarea de echipamente și utilaje noi specifice manipulării mărfurilor și personal specializat pentru acest tip de activități.

5. De asemenea, există potențial nevalorificat în ceea ce privește potențiali clienți, cât și zone geografice nepătrunse din București.

6. O altă amenințare pentru societate, rămâne faptul că, contravaloarea vânzărilor (produselor) distribuite sunt recuperate cel mai devreme după 30 de zile, aspect ce pune în pericol lichiditățile societății.

7. Se preconizează o creștere a prețurilor unor produse comercializate, carburanților și echipamentelor, materialelor, aspect privit ca o amenințare, deoarece va duce la scăderea marjei comerciale.

8. Mediul economic aflat într-o permanentă schimbare, atât prin schimbarea legislației la intervale de timp foarte mici, cât și prin instabilitatea politică și guvernamentală.

În cadrul MEFI, oricarui factor intern i se atașează un coeficient de importanță care arată importanța factorilor interni în comparație cu ceilalți, cuprins între 0 si 1, si un coeficient care arată dacă factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia următoarele valori: 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Determinarea puterii interne (MEFI).

Tabelul 3.10.

Matricea de evaluare a oportunităților și amenințărilor.

Tabelul 3.11.

Din analiza efectuată, prin comparație, se observă că punctele forte sunt puțin mai mari decât slabiciunile dar oportunitățile sunt mai mici decât amenințările, aceast aspect reflectă o situație destul de delicată pentru societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. Se poate spune că societatea este stăpână pe propriile forțe, dar nu poate previziona foarte bine mișcările pieței (factorilor externi).

Concluziile diagnosticării activității societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. are o îndelungată tradiție în activitatea desfășurată (comerțul cu produse alimentare), și-a dezvoltat o întreagă gamă de produse profitabile, și-a specializat și calificat întregul personal pentru acest tip de activitate, a selectat, recrutat și angajat doar personal de ceea mai înaltă specializare, a dezvoltat o întreaga rețea de clienți pe care îi deservește cu produsele pe care le comercializează, la termenele, cantitățile și calitățile specificate de aceștia. Activitatea societății a crescut în fiecare an, ajungând în prezent o societate de prestigiu pe piața comerțului cu produse alimentare, misiunea și strategia societății vor fi mereu ajustate în funcție de cerințele clienților, și se dorește în viitor o dezvoltare durabilă și sustenabilă a societății.

Societatea are deja implementată o strategie competitivă ce pune accent pe scăderea costurilor de achiziție a produselor alimentare, materialelor, materiilor și echipamentelor. Obiectivele stabilite în acest sens fiind aproape în totalitate atinse, urmând a fi fructificat acest avantaj competitiv. Societatea trebuie să abiă în vedere ca aceste eforturi să se facă în direcția promovării serviciilor și produselor comercializate, a imaginii societății, de exemplu prin prezentări directe, de asemenea, tipărirea unor materiale promoționale profesioniste (cataloage, pliante de prezentare a societății și produselor comercializate, reducerilor acordate), ar putea îmbunătăți imaginea internă și externă a societății. În ceea ce privește potențialul de vânzare al societății, ar trebui selectat, recrutat și angajat personal specializat care să elaboreze și să implementeze strategiile de vânzare. În general, trebuie o monitorizare atentă și permanentă a pieței în care activeză societatea (comerțul produselor alimentare).

Recomandată este o strategie de creștere, bazată pe potențialul societății, atât în ceea ce privește cucerirea de noi piețe din București și externe (județul Ilfov), câștigarea potențialilor clienți, stabilirea unor relații de îndelungă colaborare cu aceștia, cât și în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor, aceasta fiind necesar permanent îmbunătățite pentru atragerea și menținerea atenției clienților, cât și pentru devansarea concurenților.

De asemenea, toate aceste măsuri ar trebuie să aibă aspecte pozitive, de revigorare și creștere a situației financiare și a rentabilității societății. Societatea are un potențial puternic care trebuie exploatat penru asigurarea continuității activității acesteia.

Recomandările cu caracter strategico-tactic, trebuie să vizeze amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a societății, și să evidențieze intensitatea necesității remodelării de ansamblu a acesteia și să determine, în final, obținerea avantajului competitiv, singurul în măsură să garanteze o evoluție pozitivă pe termen lung.

Cunoașterea factorilor cheie ai succesului societății pe piața comerțului cu produse alimentare, paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slăbiciuni și a punctelor forte, dar și analiza societăților concurente, va permite societății S.C. Gecris Impex S.R.L. să-și elaboreze în mod clar cea mai adecvată strategie de piață corespunzătoare exigențelor acesteia, să-și mobilizeze potențialul uman, financiar și material în direcția maximizării gradului propriu de competivitate și rentabilitate.

Recomandări strategico-tactice:

1. Asigurarea formării și perfecționării manageriale a managerilor implicați în funcționarea sistemului de management reproiectat;

2. Îmbunătățire a structurii decizionale;

3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient;

4. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete;

5. Elaborarea unor strategii și politici bazate pe studii de diagnosticare, studii de marketing și de prognoză;

6. Scăderea numărului de zile pentru încasarea creanțelor;

7. Raționalizarea sistemului informațional;

8. Creșterea cifrei de afaceri și a rentabilității;

9. Creșterea productivității muncii;

10. Îmbunătățirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate;

11. Orientarea structurii decizionale și pe funcția de control-evaluare;

12. Un sistem categorial de obiective în care sa fie implicate toate componentele procesuale (funcțiuni, obiective, atribuții și sarcini);

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. și-a propus ca prin exemplul pe care în mod constant îl oferă să realize o schimbare în mentalitatea clienților săi, prin schimbarea criteriilor general utilizate din IEFTIN și DE PROASTĂ CALIATE în ACCESIBIL și EXCELENT.

Analiza pieței concurenței.

Complexul legăturilor în care intră un agent economic în lupta pentru crearea, menținerea sau mărirea avantajului său față de ceilalți agenți economici cu care își dispută fie resursele, fie clienții, fie și una și alta, constituie sistemul relațiilor de concurență. Manifestarea concurenței este expresia gradului de dezvoltare și liberalizare economică și de aceea intensitatea ei este diferită de la o etapă la alta, de la un domeniu la altul, în funcție de raportul dintre cerere și ofertă, reflectând în general măsura în care societatea este capabilă să stimuleze creativitatea agenților economici, asigurând funcționalitatea normală a sistemului economic. În acest fel, prin menținerea concurenței în limita normală, mecanismul concurențial își dovedește rațiunea de a fi, aceea de servi consumatorul.

            Cel mai evident aspect al relațiilor de concurență aste cel denumit de altfel concurența propriu-zisă, care are loc între producători, deci între firmele în calitatea lor de ofertanți, care-și dispută întâietatea în acapararea consumatorului (clientului), fiecare încercând să satisfacă în cât mai mare măsură necesitățile acestuia în condiții de maximă eficiență. În acest scop, fiecare agent economic va folosi o gamă largă de forme și mijloace precum: calitatea cât mai bună a produsului, originalitatea lui, prețuri cât mai accesibile, prezentarea adecvată, plăcută, atractivă, promovare discretă, dar penetrantă etc.

            Trebuie subliniat un fapt important, și anume acela, că obiectul concurenței nu-l constituie doar prețul, cum apare la prima vedere, ci și produsul, și distribuția și promovarea, care constituie elementele mixului de marketing. De aceea, se consideră, că de fapt, cauzele succesului unei întreprinderi se găsesc în: buna calitate a produsului, lansarea de produse noi, prețuri competitive, avantaje în privința costului, buna ei localizare, marimea și importanța firmei, dominarea canalelor de distribuire, metode de vânzare și distribuție, publicitate și promovare, design etc.

Relațiile de concurență apar și între firmele care realizează produse substituibile, cum sunt cele fabricate din materii prime naturale și sintetice (ex. țesături, cauciuc), în care un rol esențial revine calităților acestor produse, dar și prețurilor, politica de promovare a produselor constituind un mijloc eficace de a învinge în competiție. Acest gen de concurență se desfășoară pe verticală și are ca efect extinderea pieții unui producător pe seama concurenților.

            Tot relații de concurență, de data aceasta indirectă, apar și între firmele ce oferă produse total diferite, dar care se adresează acelorași cumpărători și sunt destinate acelorași utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alți furnizori de cafea sunt concurenți direcți, dar furnizorii de ceai sunt concurenți indirecți.

Prin urmare, concurența reprezintă un puternic factor de stimulare pentru agenții economici în direcția sporirii și diversificării ofertei, a adaptării la necesitățile dinamice ale societății. În același timp, ea impune stabilirea prețurilor la cote reale, dar și alocarea resurselor limitate în așa fel încât să se asigure satisfacerea maximă a nevoilor mereu în creștere. De asemenea, ea conduce la eliminarea acelora care nu desfășoară o activitate eficientă.

Concurența directă este reprezentată de supermaketurile din zonă, Mega Image, Profi, Kauffland, Carrefour, acestea dispun de o infrasturctură bine pusă la punct, cu un management profesional, ce oferă clienților o gamă diversificată de produse alimentare, la prețuri și calități foarte competitive. Concurența societății S.C. Gecris Impex S.R.L. se află într-o permanentă dezvoltare, astfel:

Rețeaua de magazine de proximitate Shop&Go (operată de Mega Image) a preluat prin închiriere cinci spații deținute de rețeaua de magazine Luca, toate în București, astfel, Shop&Go își face intrarea pe piața bucureșteană, unde Mega Image este deja prezentă cu mai multe supermarketuri;

Rețeaua de magazine Guliver din București a ajuns la un acord cu grupul Carrefour România privind aderarea sa la franciza Express, destinată magazinelor de proximitate independente. Conform acordului, patru din cele 11 magazine Gulliver, care au o suprafață medie de 240 metri pătrați, urmează să fie rebranduite Express. Gulliver este una din cele mai mari rețele independente din București;

Formatele mici sunt preferate de marii retaileri pentru atingerea obiectivului pe termen scurt sau, mai bine zis, pentru îndeplinirea imperativului momentului – expansiunea cu cea mai mare viteză. Operatori de supermarket, de minimarket sau de hipermarket – toți adoptă soluții de minimizare a investiției de timp și bani cu scopul de a maximiza și viteza de extindere a rețelei de magazine.

Concurența neloială a societății S.C. Gecris Impex S.R.L este reprezentată de așa zisele magazine tip butic din incinta apartamentelor aflate la parterul blocurilor aflate în același perimetru, față de agenții economici care practică concurența neloială, trebuie adoptată o atitudine intransigentă, întrucât ei dezechilibrează mecanismul de funcționare a pieței cu produse alimentare, de regulă prin sustragerea unor venituri (taxe) care ar trebui impozitate.

Analiza pieței clienților.

Clienții sunt cea mai importantă componentă a micromediului societății S.C. Gecris Impex S.R.L, din acestă categorie fac parte persoanele care locuiesc, muncesc sau tranzitează perimetrul în care se află amplasat magazinul, și care doresc să cumpere produsele alimentare pe care acesta le oferă spre comercializare.

Necesitatea analizei clienților societății S.C. Gecris Impex S.R.L este determinată de:

Evoluția continuă a pieței produselor alimentare (apar noi produse alimentare);

Modificarea comportamentului de cumparare și de consum al clienților, ca efect al schimbărilor preferințelor de cumpărare a produselor alimentare (ecologice), bugetului alocat pentru cumpărături, etc.

Organizarea și desfașurarea activitătților de marketing ale firmei.

Obiectivele analizei clienților societății S.C. Gecris Impex S.R.L. sunt:

Cunoașterea numărului și a caracteristicilor acestora;

Încadrarea acestora în diferite tipologii specifice;

Identificarea segmentelor de piață profitabile și a clienților-cheie;

Implementarea unui mix de marketing adecvat fiecarui segment;

Dezvoltarea unor relații profitabile pe termen lung (marketing relațional).

Metodele folosite de societate pentru analiza clienților sunt cele specifice cercetărilor de marketing. În funcție de atitudinea persoanelor în raport cu produsele și serviciile firmei, piața acesteia se compune din consumatori și nonconsumatori. Aceștia formează piața teoretică a firmei.

Nonconsumatorii pot fi:

Nonconsumatori relativi- acele persoane care în prezent nu cumpară produsele alimentare ale firmei din diverse motive (cumpărarea de produse similare de la concurență, lipsa resurselor financiare, distribuția necorespunzatoare a ofertei în aria pieței), însă nu este exclusă posibilitatea transformării lor în consumatori efectivi, în anumite circumstante.

Nonconsumatori absoluți – acele persoane care nu cumpară și nici nu intenționează să cumpere în viitor produsele alimentare comercializate de societatea S.C. Gecris Impex S.R.L.

Structura pieței societății S.C. Gecris Impex S.R.L. este formată din:

Piața teoretică care include consumatorii efectivi ai produselor alimentare comercializate de societate și nonconsumatorii (relativi și absoluți);

Piața efectivă care include consumatorii actuali ai produselor alimentare oferite de societate;

Piața potențială care include consumatorii efectivi ai produselor alimentare ale societății și nonconsumatorii relativi.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. pentru a menține clienții existenți și pentru atragerea de noi clienți din randul nonconsumatorilor relativi v-a trebui realizată o analiza detaliată a dimensiunilor comportamentului consumatorului, în vederea conturarii profilului clientului potențial. Pentru aceasta vor fi identificate următoarele elemente:

Caracteristicile clienților (stil de viață, vârsta, nivel de educație, venituri,etc);

Motivele cumpărării și ierarhia acestora;

Nevoile pe care și le satisfac cu produsul respectiv și avantajele obținute de pe urma lui;

Atitudinea manifestată de clienți față de publicitate și pentru reducerile acordate la unele produse alimentare;

Mediile publicitare cele mai penetrante pe piața țintă.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. încearcă să înțeleagă dorințele, atitudinile, deciziile clienților și analizează comportamentul acestora pentru a îmbunătăți relația cu aceștia (strategii de marketing).

Cum aflăm ce își doresc clienții.

Nu îi întrebăm, ci le studiem comportamentul (există o discrepanță fantastică între ce spun clienții că-și doresc și ce vor în realitate, îndeosebi pentru că avem un mecanism intern de pliere pe normele societății, izvorât din nevoia de a fi acceptați).

Timpul în magazin.

Cu cât crește timpul petrecut în magazin, cu atât este mai probabil ca vizitatorul să se transforme în cumpărător (client). 3 tipuri de timp într-un magazin: timpul real, timpul perceput și o combinație între cele 2. Scopul oricărui retailer este să crească timpul petrecut în magazin și să-l scadă pe cel petrecut la casa de marcat.

KPIs în retail.

Rata de intercepție = procentul de cumpărători ce vin în contact cu personalul – vânzătorii.
Rata de conversie – se dublează la contactul inițiat de vânzător și devine 100%, , îndeosebi în cazul magazinelor de alimentare.

Comunicarea în magazin.

Află care este cel mai bun loc în magazin pentru plasarea mesajului – analiză bazată pe cât timp poți să petreci într-un anumit loc din magazin, cât timp durează să citești mesajul;

Uneori este mai bine să fragmentezi mesajul în 2- 3 părți;

Mesajul trebuie să fie vizibil din mișcare și rapid de citit;

Un singur mesaj în vitrină, creat pentru cel mai frecvent tip de consumator atrage mai mult atenția decât o vitrină aglomerată.

Ce își doresc clienții într-un magazin alimentar.

În principal o gamă de produse diversificate de produse alimentare, de unde pot alege cu ușurință ceea ce au nevoie, servicii de calitate din partea personalului.

Clienții doresc un scanner de coduri de bare la intrare, chiar lângă coș. Îți scanezi singur produsele, iar la ieșirea din magazin, un asistent de vânzări îți cântărește produsele pentru a vedea dacă acestea corespund cu kg și prețurile plătite de tine.

Capitolul 4. Proiect de măsuri privind eficientizarea sistemului de management

al societății S.C. Gecris Impex S.R.L. în perioada 2016 – 2018.

4.1. Descrierea măsurilor.

În viitorul apropiat, S.C. Gecris Impex S.R.L. va deveni o puternică și solidă societate în domeniul comerțului cu produsele alimentare la nivelul orașului București, cu un sistem de transport dezvoltat la nivel local și având un sistem de management performant, aliniat la standardele internaționale societatea va reuși în cel mai scurt timp prin măsurile pe care le va implementa să ajungă între primele companii din București în domeniul comerțului cu produse alimentare.

1. Introducerea conceptului de “layout” în activitatea magazinului.

Folosirea la maxim a spațiului comercial, trebuie facut ținând cont de cerințele clienților, de sezonul în care se află, oferind o gamă de produse alimentare care se potrivesc cel mai bine fiecărui anotimp. Prin introducerea conceptului layout pentru activitatea magazinului, se are în vedere optimizarea traficului în interiorul magazinului, crearea spațiilor speciale destinate anumitor grupe de clienți, de exemplu găsirea unei soluții pentru amenajarea unei zone de produse congelate, amenajarea unui raion de patiserie caldă, mărirea spațiului dedicat fructelor si lactatelor, pentru a fi mai aproape de elevi, cei care cumpără cel mai des de la magazin (fiind situat lângă o școală generală), dar nu trebuie omiși nici ceilalți clienții (cerințele acestora) și găsirea unor soluții optime pentru a le oferii produsele pe care și le doresc (amenajarea unui spațiu cu produse ecologice).

Layoutul este benefic și apreciat de clienți, chiar dacă după reamenajare, clienții pot trece printr-o perioadă în care pot fi puțin dezorientați, pentru că pot găsi mai greu raioanele sau zonele pe care ei le știau, dar printr-o semnalizare foarte bine făcută (vizibilă) acest impediment poate fi foarte repede depășit. Schimbarea de layout poate aduce mai multe avantaje, ajută ca produsele să fie mai bine semnalizate, produse mai vizibile, ceea ce duce la creșterea vânzărilor. Datorită layoutului vânzările societății pot crește cu 30-40%, iar numărul de clienți cu 25-30%.

Un layout modern  crește vânzările, dar nu este suficient doar atat. Echilibrul potrivit marketing-layout asigură numărul de clienți, pentru că magazinul nu poate funcționa dacă nu se respectă regulile de marketing și de layout. De aceea rolul personalului este esențial în succesul unui magazin, personalul a fost instruit astfel încat să se implice activ în procesul de vânzare, s-a pus mult accent, în strategia de marketing, pe relația vânzător-client.  Ca parte a strategiei de marketing se mizează și pe un portofoliu diversificat, societatea caută să nu îi lipsească produsele așa- numite “tractor”. Nu trebuie omisă nici partea de semnalistică, de promovare a promoțiilor prin revistă, de oferte, tombole, partea de semnalistică – toate împreună joacă un rol important în succesul magazinului.

2. Creșterea calității și diversificarea gamei de produse alimentare comercializate.

Creșterea calității produselor alimentare comercializate este o măsură menită să dezvolte activitatea, să îmbunătățescă imaginea și să crească cifra de afaceri a societății, care asigură obținerea unor efecte pozitive semnificative dintre care cele mai importante sunt creșterea profitului și implicit a rentabilității societății. În cadrul societății există un personal calificat, instruit și responsabil cu asigurarea calității produselor alimentare și serviciilor comercializate.

Prin creșterea calității și diversificarea gamei de produse comercializate societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. poate mări marja de profit, asigurând astfel creșterea cifrei de afaceri și implicit se reflectă în creșterea rentabilității societății. Creșterea cifrei de afaceri, determină la rândul său o serie de efecte pozitive, printre cele mai importante situându-se și accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante, care au ca efect direct mărirea capitalului propriu. Acest capital putând fi utilizat în mod eficient de către managementul societății. Creșterea calității produselor și serviciilor asigură și o imagine mai bună a societății, creșterea cotei de piață și nu în ultimul rând satisfacerea adecvată a cerințelor clienților.

Creșterea calității serviciilor oferite de societate se poate realiza numai printr-o implicare adecvată din partea întregului personal al societății, atât lucrătorii comerciali cât și managerii, care trebuie să conștientizeze faptul că fiecare contribuie la creșterea calității serviciilor oferite, ceea ce necesită din partea lor asumarea unor sarcini și responsabilități sporite privind asigurarea calității.

3. Îmbunătățirea dotării tehnice a societății prin achiziția de mobilier nou (rafturi) și ergonomic care v-a duce la diminuarea spațiului ocupat, la îmbunătățirea aspectului vizual al produselor expuse, se mai are în vedere monatarea de camere de supraveghere, aparate de aer condiționat și case de marcat. Se mai are în vedere achiziția de utilaje și echipamente de lucru necesare manipulării mărfurilor (Transpalete, electro-motostivuitoarele, containere), prin aceste achiziții se urmărește creșterea volumului de produse comercializate scăderea costurilor, a timpului de răspuns din momentul lansării comenzii de către client, dar și implicit creșterea calității produselor și serviciilor oferite de societate.

4. Gestionarea mai bună a cheltuielilor societății prin creșterea eficienței acestora.

În urma analizei efectuate pe perioada anilor 2012 – 2014, s-a observat creșterea mai rapidă a cheltuielilor decât veniturile, ceea ce va conduce la scăderea profitului și implicit a rentabilității societății. De aceea este necesar ca managementul societății să se acționeze în direcția îmbunătățirii eficienței cheltuielilor, în special a cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, care are o tendință de creștere.

Pentru reducerea cheltuielilor totale și îmbunătățirea eficienței cheltuielilor trebuie să se acționeze în următoarele direcții:

diminuarea costurilor de transport și totale;

creșterea productivității muncii;

creșterea calității serviciilor;

creșterea randamentului mijloacelor fixe;

selecția furnizorilor.

Creșterea productivității muncii se va realiza în special prin creșterea cifrei de afaceri și creșterea gradului de valorificare a produselor/serviciilor vândute.

Prin selecția furnizorilor se va asigura continuitatea în procesul de aprovizionare cu produse alimentare, materii, materiale și echipamente de lucru specifice comerțului cu produse alimentare, și se v-a asigura prețul cele mai mic de achiziție. Selecția furnizorilor se va realiza pe baza unei evaluări riguroase bazate pe calcule economice referitoare la posibilitatea furnizării cantităților de produse alimentare, materii și alte echipamente necesare comercializării produselor alimentare, testarea credibilității furnizorilor, prețurile practicate etc.

Procesul de selectare a furnizorilor va determina reducerea costurilor de achiziție a produselor alimentare, materiale și echipamente de lucru. Procesul de selectare a furnizorilor nu trebuie să afecteze calitatea produselor și serivciilor oferite de societate. Gestionarea mai bună a cheltuielilor nu necesită din partea societății un efort financiar suplimentar, de aceea această măsură trebuie aplicată imediat, printr-o hotărâre a Acționarilor.

5. Crearea unei imagini mai bune pe piață (promovarea produselor și serviciilor oferite de societate).

Promovarea produselor și serviciilor reprezintă un mod eficient de creștere a cifrei de afaceri și imaginii societății. Prin creșterea cifrei de afaceri a societății se obțin mai multe efecte economice pozitive dintre care pot fi menționate:

creșterea eficienței cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri;

creșterea profitului societății și pe această bază a rentabilității societății;

accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante;

creșterea marjei de securitate, ceea ce înseamnă îndepărtarea de punctul critic al vânzărilor, și implicit un profit mai mare pentru societate;

creșterea rentabilității societății.

Această măsură trebuie aplicată în același timp cu precedenta pentru asigurarea unei sinergii care să ducă în final la creșterea rentabilității societății pe termen mediu și lung. Promovarea produselor și serviciilor oferite de societate se va realiza prin participarea societății la târguri și expoziții, realizarea de pliante, broșuri, reclame, oferte directe, internet, mass-media etc.

Aplicarea acestei măsuri necesită din partea societății efectuarea unor cheltuieli cu participarea acesteia la târguri, expoziții, realizarea de reclame, broșuri.

6. Corelarea politicii de personal cu politica de investiții.

Această măsură presupune din partea societății S.C. Gecris Impex S.R.L. selectarea, recrutarea și asigurarea cu personal calificat adecvat pentru domeniul în care activează – comerțul cu produse alimentare. Asigurarea cu personal calificat se poate realiza prin noi angajări, dar și prin programe de calificare și perfecționare a angajaților existenți în cadrul societății sau prin cursuri de calificare și specializare, oferite de societățile în domeniu. Prin această măsură se obțin efecte economice pozitive precum creșterea productivității muncii, utilizarea eficientă a materialelor și echipamentelor, asigurându-se un randament corespunzător al acestora, îmbunătățirea climatului de muncă în cadrul societății, etc.

Corelarea politicii de personal cu politica de investiții presupune, din partea societății, efectuarea unui efort financiar cu privire la angajarea noilor salariați sau pentru pregătirea celor existenți prin programe de perfecționare.

Propuneri privind activitatea economico-financiară.

În urma analizei economico-financiare efectuate, se constată că societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. are o situație economică bună mai ales în perioada 2013-2014, cand societatea a înregistrat o creștrere a volumului de vânzări și implicit o creștere a cifrei de afaceri de 17,86%. În anul 2013, activitatea societății a cunoscut o ușoară încetinire, și o scădere de aproximativ -22,64% a cifrei de afaceri față de anul 2012, însă societatea a întregistrat profit pe toată perioada analizată (2012-2014). Așa cum rezultă și din analiza punctelor forte, mult mai numeroase decât cele slabe. După cum trebuiesc făcute recomandările, privitor la punctele slabe și nu la cele forte, aceste vor fi în număr redus. Astfel, societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. trebuie să-și utilizeze mai bine mijloacele fixe de care dispune, activele totale pentru a nu intra într-o incapacitate de plată a facturilor și chiar a datoriilor.

Pe viitor trebuie realizată o selecție mai „dură” în ceea ce privește personalul, atragerea în cadrul societății a mai multor angajați cu studii superioare, care vor realiza sarcinile la un grad de calitate sporit.

O recomandare importantă și care merită menționată este menținerea cel puțin a situației financiare pe care societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. o are acum, fără schimbări majore, în sens negativ, în cadrul ei. În ceea ce privește recomandările referitoare la latura pozitivă, acestea pot fi regăsite și în cadrul efectelor prezentate mai sus:

Menținerea creșterii economice și comerciale a societății;

Îmbunătățirea imaginii pe piața comerțului cu produse alimentare, în pofida intensificării concurenței (Mega Image, Profi, Kauffland, Carrefour) ;

Crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare;

Creșterea cotei-părți de piață ocupată de societatea S.C. Gecris Impex S.R.L.;

Evitarea conflictelor sociale;

Promovarea unor elemente motivaționale atractive pentru salariați;

Menținerea trezoreriei nete la un nivel pozitiv rezultând astfel un excedent de numerar la sfârșitul anului financiar; din activitatea societății se degajă un surplus monetar care poate fi folosit la finanțarea activităților pe termen scurt.

În concluzie, activitatea economico-financiară a societății este pozitivă, S.C. Gecris Impex S.R.L. având o mare capacitate de extindere în viitor și un mare potențial de „supraviețuire” și dezvoltare pe o piață în plin avânt, așa cum este cea a comerțului cu produse alimentare, unde concurența este din ce în ce mai acerbă.

Propuneri privind activitatea managerială.

În ceea ce privește recomandările privind activitatea managerială se poate menționa că, aceasta este una destul de bună, în comparație cu alte soccietăți concurente, însă sunt necesare unele schimbări, poate chiar o reproiectare a sistemului managerial. Astfel în ceea ce privește subsistemul metodologic:

Ședințele trebuiesc scurtate, discutându-se doar esențialul, se va eficientiza în acest fel munca nu numai a managerilor ci și a tuturor angajaților;

Delegarea nu trebuie folosită la extreme, existând riscul de a crea apoi confuzii în rândul delegaților.

Tabloul de bord trebuie dezvoltat în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. pentru a eficientiza munca managerilor și nu numai.

Managementul prin obiective, ca și managementul prin bugete, ca metode de management sunt foarte des folosite în cadrul companiei, contribuind la stabilirea, urmărirea și chiar adaptarea obiectivelor care se aprobă, respectiv la stabilirea bugetelor, lansarea lor în execuție, determinarea costurilor, precum și evaluarea activității.

În ceea ce privește subsistemul decizional, aici ar fi de menționat că, Administratorul unic trebuie să delege unele din activitățile sale, și după cum s-a putut observa, unele din atribuțiile sale se suprapun cu cele ale managerului comercial și resurse umane, și probabil, la o analiză mai amănunțită.

În ceea ce privește subsistemul informațional, se poate observa că, documentele folosite în cadrul societății sunt variate, iar această situație trebuie menținută pentru ca fluxul informațional să fie cât mai bogat. Un alt lucru bun și care trebuie remarcat sunt mijloacele de tratare a informațiilor, folosirea acelor programe, dar care însă trebuiesc dezvoltate și adaptate la cerințele societății și a domeniului de activitate – comerțul cu produse alimentare, mai ales că în domeniul informaticii evoluțiile sunt foarte rapide. O altă recomandare care trebuie făcută aici este respectarea în totalitate a principiilor informaționale, cum ar fi principiul flexibilității și principiul asigurării maximului de informații finale din fondul de informații primare.

În ceea ce privește subsistemul organizatoric, o recomandare ar fi, folosirea unor fișe de post mult mai bine structurate, din care să rezulte clar sarcinile, competențele și responsabilitățile, pentru a nu mai crea confuzii și pentru ca atribuțiile sa nu se mai suprapună. Apoi, lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post generează confuzii, ambiguitate și implicit greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă societatea, acestea pe viitor trebuie eliminate; reducerea lipsei unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială, respectiv a cunoștințelor, calităților, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului. Un lucru foarte bun de remarcat este că, majoritatea activităților solicitate de realizarea sistemului de obiective se regăsec în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

4.2. Plan de implementare 2016 – 2018.

Dimensionarea resurselor necesare.

Pentru derularea procesului strategic propus pentru societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. în perioada 2016-2018 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaționale, umane, financiare, materiale. Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale și al ascuțirii treptate a concurenței în domeniul de activitate al firmei, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managerului, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Resursele umane, reprezintă o importantă categorie de resurse, ce poate fi asigurată relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ. Din punct de vedere calitativ, este necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar și de la nivelul mediu al departamentelor.

În cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L este recomandată exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului firmei prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondențe depline între cerințele postului și caracteristicile titularului.

Ca atare, se precizează că este necesar alocarea unor fonduri speciale pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării celor 8 de angajați ai societății S.C. Gecris Impex S.R.L., în cei doi ani ai implementării planului propus. Cu eforturi organizatorice și mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale firmei.

Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitaților curente derulate de către specialiștii departamentelor, problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate și resurse informaționale, dar și materiale. Strategia și managementul strategic al organizației, trebuie să se găsească într-o corelație perfectă întotdeauna. Resursele financiare, față de categoriile de resurse precedente, trebuie să provină din două surse importante, interne (vânzarea produselor) și externe firmei (credite bancare).

Stabilirea termenelor.

Elementele precizate anterior au evidențiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor inițiale, intermediare și finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Implementarea planului acoperă în ansamblu o perioadă de 2 ani, începand din 01.01.2016, considerat ca moment inițial al aplicării acestuia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum și a politicilor parțiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârșitul semestrelor și anilor până la finele orizontului strategic – 1 ianuarie 2018.

Eșalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzatoare opțiunilor strategice.

Tabelul 4.1.

Managerul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. a luat deciza – pentru îmbunătățirea activității societății – de modernizare a magazinului prin următoarele: informatizarea a operațiunilor de vânzare a produselor alimentare, calculul cheltuielilor, achiziția de mobilier nou și ergonomic (rafturi) și echipamente performante pentru manipularea mărfurilor alimentare din magazin (aer condiționat, transpalete). Implementarea acestui proiect în cadrul societății implică specializarea personalului pentru utilizarea acestui soft și calificarea angajaților pentru echipamentele respective, costul efectiv total al acestui proiect fiind de 225.000 lei.

Tabelul 4.2.

Efectul total obținut ca urmare a aplicării deciziei de informatizare a operațiunilor de distribuție, achiziția de utilaj și a cheltuielilor de transport din cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. au fost calculate conform următoarei formule:

ET = ∆Q (1-Chp1000/1000) + ERA*rn + ERO*W*(1- Chp1000/1000)+ ∆Vn.

Sporul cifrei de afaceri (valoarea produselor distribuite):

∆Q = Q1 – Q0 = 1.551.072 – 1.271.981 = 159.091 lei.

Cheltuieli la 1000 lei produse distribuite (vânzare):

Chp1000 = Ch/Q*1000 = 1.340.651/1.551.072 *1000 = 853 lei.

Economia de resurse avansate (spații de lucru) exprimată valoric:

ERA = (2.400 – 1.200) + (61.200 – 57.000) = 1.200 + 4.200 = 5.400 lei.

Economia de resurse ocupate (persoane):

ERO = (2-1) + (6-5) = 1 + 1 = 2 persoane.

Productivitatea muncii după modernizare:

W1 = 238.512 lei/salariat/an.

Sporul de profit (venit net):

∆Vn = 210.421 – 156.330 = 54.091 lei.

Efectul total obținut ca urmare a modernizării:

ET = 159.091 (1 – 853/1000) + 5.400*2 + 2*238.512 (1-853/1000) + 54.091

ET = 23.387 + 10.800 + 50.123 + 54.091 = 138.401.

ET = 138.401.

Termenul de recuperare a investiției:

T = I/ET = 225.000/138.401 = 1,7 ani.

Urmare a aplicării deciziei de informatizare a operațiunilor de vânzare, achiziționarea de mobilier, echipamente de lucru și a cheltuielilor de infomatizare din cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. se va obține un efect total de 138.401 lei, iar investiția se va recupera în aproximativ un an și șapte luni.

Idei bune despre Coșul de Cumpărături.

Coșurile, cărucioarele și pungile de cumpărături ar trebui să fie disponibile și în interiorul magazinului: la mijloc sau în spate, să ai mereu plase la dispoziție prin magazin. Motivul e simplu: mai multe cumpărături impulsive (clientul intră mereu să cumpere un singur lucru și invariabil iese cu o plasă sau un coș întreg).

Cum aranjăm marfa pe raft.

Clienții tind să atingă mai mult lucrurile de pe rafturile din partea dreaptă sau pe cele poziționate în față.

Cea mai bună rată de vizualizare o au produsele plasate în zona dintre raftul poziționat imediat deasupra ochilor și până la cel situat la nivelul genunchilor.

Ce înseamnă un ambalaj de produs bun.

Un ambalaj bun poate fi evaluat numai în momentul în care îl vezi pe raft. Designerii de ambalaje ar trebui să petreacă mai mult timp în magazine, acolo unde arta lor este expusă – abia atunci ar putea avea măsura reală a muncii lor – atrage sau nu atrage atenția consumatorilor.

Ambalajele trebuie să fie întotdeauna create pentru a atrage atenția din mulțimea de produse, anticipând că vor fi puse în cel mai dezavantajat loc cu putință, poate chiar cel de la nivelul solului.

Inscripțiile principale de pe ambalaje trebuie plasate întotdeauna într-o parte, nu pe fundul ambalajului, astfel încât să poată fi vizualizate rapid direct pe raft.

Unde și cum poziționăm produsele la reduceri.

În cel mai puțin vizitat loc din magazin, de obicei colțul din stânga spate, semnalizat printr-un poster care să capteze privirea, care să rupă puțin linia de design a spațiului.

Cum aranjăm o vitrină.

Vitrinele ar trebui schimbate în funcție de cât de des este vizitat magazinul de clienții fideli.

Eficiența economică totală a unei societăți prestatoare de servicii așa cum este S.C. Gecris Impex S.R.L. este influențată de:

eficiența alocării resurselor (materiale, umane, financiare, informaționale, de timp), având în vedere faptul că activitatea de alocare a resurselor poate fi considerată eficientă în măsura în care serviciile prestate sunt cele de care clienții au nevoie;

eficiența utilizării factorilor de achiziție, care implică comercializarea produselor alimentare cu cel mai redus cost de achiziție, în condițiile unui cost de oportunitate minim pentru fiecare produs comercializat;

eficiența vânzării produselor alimentare, care presupune concordanța între volumul, structura și calitatea acestora pe de o parte și exigențele clienților de a-și cheltui veniturile disponibile, la prețul pieței pe de altă parte.

Manifestarea eficienței serviciilor în cadrul societății S.C. Gecris Impex S.R.L. se manifestă în forme diverse, cum sunt: creșterea productivității muncii, reducerea consumului de materii prime, materiale și combustibil, creșterea rentabilității societății, îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite.

4.3. Efectele prognozate.

Strategie de dezvoltare a societății S.C. Gecris Impex S.R.L. include extinderea activității, în scopul deschiderii de noi puncte de lucru pentru a crea un lanț ce îi poate permite să scadă prețurile având cantități mai mari de produse pe care le comercializează, și eficientizarea procesului de vânzare prin crearea unui sistem cât mai automat, și anume casa de marcat cu scanner pentru a avea banii asigurați în casă, implementarea sistemului de supermarket, și anume să îți alegi absolut toate produsele de la raft și plătești la casă, pentru a evita aglomerația și numărul de personal inutil.

Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. este un magazin alimentar de cartier, acesta fiind unul din punctele de lucru, și al doilea punct de lucru este reprezentat de o tereasă. Scopul magazinului de cartier va fi dezvoltarea prin: eficientizarea sistemului de vânzare, în acest scop au fost montate sisteme de supraveghere video, se dorește implementarea sistemul de supermarket, să extindă activitatea societății, în prezent societatea este un mini-market și riscă să fie sufocat de supermarketurile din zonă. Iar la terasă se dorește o renovare totală și o transformare în cafenea, deoarece în zona unde își desfășoară activitatea comercială nu există nimic asemanător. Iar terasa se bucură de o poziționare foarte bună, lângă ieșirea de metrou și stație de autobus, ceea ce reprezintă un avantaj competitiv pentru societate.

Obținerea și comercializarea unor produse și servicii diferite de cele ale concurenței, în domeniul comerțului de produse alimentare, în ceea ce privește unii parametri tehnici, calitativi și funcționali este mai greu de realizat. Societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. se poate distinge însă din punct de vedere calitativ al produselor și serviciilor oferite. Așadar compania S.C. Gecris Impex S.R.L. ar trebui să acționeze energic în direcția îmbunătățirii calității produselor, prin selecția mai atentă a furnizorilor dar și prin modernizări tehnice (dotarea magazinului cu dispozitive de aer condiționat și case de marcat cu scanare laser), cât și prin promovarea și utilizarea unui sistem de asigurare a calității (ISO-9001).

Diversificarea serviciilor oferite de societate, reprezintă o importantă soluție strategică circumscrisă acțiunii ample de dezvoltare a activității, preluarea a cât mai multor comenzi din partea clienților, cât mai diversificate, în funcție de oportunitățile și necesitățile pieței. Este recomandabil ca diversificarea serviciilor să fie cuplată cu informatizare, creșterea dotării tehnice și îmbunătățirea gamei de produse alimentare, toate aceste acțiuni având ca obiectiv nemijlocit îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și implicit, amplificarea cotei de piață a societății în condiții de eficacitate.

Creșterea numărului de salariați, astfel încât eventuala dezvolarea a societății prin deschiderea de noi magazine să se facă de la început cu personal deja calificat. Desigur, acesta se poate realiza doar în condițiile în care există suficiente resurse financiare și echipamente pentru manipularea mărfurilor. O forță de muncă corespunzatoare din punctul de vedere al numărului și calificării poate aduce beneficii în ceea ce privește timpul “executării” atribuțiilor și sarcinilor de serviciu. O dată ce o comandă din partea clientului este livrată mai repede, o altă comandă din partea altui client poate fi preluată. Acest lucru presupune realizarea unui volum mai mare de produse alimentare comercializate pe an, ceea ce înseamnă publicitate favorabilă, mai mulți clienți și mai multe produse vândute. În concluzie se creează premiza creșterii cifrei de afaceri și a profitului.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit, presupune analiza punctelor forte și slabe, precum și cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmărește creșterea potențialului de viabilitate managerială al societății S.C. Gecris Impex S.R.L.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

Remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente (metodologică, decizională, informațională, organizatorică) pe baza unui scenariu metodologic riguros;

Îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemului decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor în managementul firmei și al optimizării ciclului informație – decizie –acțiune;

Asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient prin:

– remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente și relații organizatorice);

– delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcții, activități, atribuții, sarcini) și corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice și individuale;

– înființarea și asigurarea funcționării unor activități ce susțin deschiderea spre mediu, valorificarea eficientă a influențelor acestuia;

– îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman.

Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcții, fișe de post);

Structurarea autorității pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate.

Stabilirea obiectivelor strategice. Situațiile informaționale, decizionale și organizatorice ale societății S.C. Gecris Impex S.R.L prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani a următoarelor obiective:

Menținerea ritmului de creștere a profitului înregistrat de societate în perioada 2012-2014;

Corectarea și asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile societății, evidențiate de unele corelații dintre obiective și implicit, indicatori economici Ica>Ifs>Ins și Iw>Is;

Creșterea numărului de clienți și implicit a volumului total de produse alimentare comercializate;

Creșterea numărului de angajați, prin angajarea de forță de muncă eficientă și competitivă, astfel încât indicele productivității muncii să devină superior indicelui salariului mediu;

Creșterea capacității de stocare și eficientizarea suprafeței de stocare (a magazinului) cu produsele pe care societatea le comercializeză;

Promovarea de soluții tehnice și tehnologice performante, cu costuri minime;

Îmbunătățirea calității serviciilor oferite;

Îmbunătățirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziționate;

O mai bună promovare a imaginii societății;

Menținerea fondului de salarii aproximativ la același nivel astfel încat creșterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creșterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectării corelațiilor ce ar trebui să existe între anumiți indici într-o stare definită normală într-o societate.

Promovarea profesionalismului, eticii profesionale și formării profesionale continue a personalului ce lucrează în domeniul comerțului cu produse alimentare.

Ce își doresc clienții într-un magazin alimentar.

În principal o gamă de produse diversificate de produse alimentare, de pot alege cu ușurință ceea ce au nevoie, servicii de calitate din partea personalului.

Evitarea aglomerației la casele de marcat;

Clienții doresc un scanner de coduri de bare la intrare, chiar lângă coș. Îți scanezi singur produsele, iar la ieșirea din magazin, un asistent de vânzări îți cântărește produsele pentru a vedea dacă acestea corespund cu kg și prețurile plătite de tine.

Succesul implementării planului în perioada 2016 – 2018, poate fi apreciat doar în urma comparării la termene stabilite – a rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite. Așa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al doilea și cele specifice) și cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul întâi).

Principala responsabilitate a managementului superior de la societatea S.C. Gecris Impex S.R.L. este aceea de a dezvolta afacerea prin atragerea unor noi clienți, creșterea calității produselor și serviciilor, și în același timp prin menținerea și dezvoltarea unor parteneriate excelente cu clienții actuali. Pentru a atinge acest obiectiv, societatea va face orice efort pentru a veni în întâmpinarea și chiar să depășească așteptările clienților furnizându-le produse și servicii de calitate.

Prezentarea generală a principalelor avantaje competitive, rezultate în urma implementării planului (strategiei):

Ce va oferi societatea S.C Gecris Impex S.R.L. în plus față de celelalte societăți ce activeză în acest domeniu:

Calitatea produselor alimentare este peste media din domeniu;

Transporul și depozitarea, cu utilaje și echipamente de ce mai înaltă tehnologie, ceea ce va conduce la creșterea calității produselor, serviciilor și imagini firmei;

Garanție pentru produsele cumpărate;

Tarife și prețuri mici pentru produsele sale, aflate în deplină concordanță cu calitatea produselor și nivelul mediu al prețurilor existent pe piață.

Lucrarea a fost structurată în patru capitole astfel:

În primul capitol s-au prezentat informațiile generale ale societății S.C. Gecris Impex S.R.L., s-a analizat structura organizatorică, și au fost prezentate principalele aspecte teoretice și metodologice ce țin de evaluarea sistemului de management al societății;

În capitolul al doilea a fost prezentat modul de desfășurare al activității societății în perioada 2012 – 2014, o sinteză practică și teoretică a ratelor de rentabilitate care au fost folosite în analiza activității societății, evoluția principalilor indicatori de volum și diagnosticul activității;

În al treilea capitol pe baza datelor prezentate în capitolul unu și doi, s-a analizat modul cum s-a desfășurat activitatea societății și evaluarea sistemului de management al societății, vizând în mod direct particularitățile strategiei, obiectivele, dar și punctele forte și slabe ale sistemului de management și ale activității societății în ansamblul său (MEFI);

În al patrulea capitol s-au prezentat principalele modalități de perfecționare (îmbunătățire) a activității societății (sistemului de management), care ar trebui implementate în perioada 2016 -2018 și efectele prognozate a fi obțiunte în urma implementării planului de măsuri.

Bibliografie:

Doinița Ciocîrlan – Management strategic, Editura Universitară, București, 2010;

Doinița Ciocîrlan – Management firmei, Editura Universitară, București, 2005;

Doinița Ciocîrlan – Sisteme și tehnici manageriale, Editura Universitară, București 2007;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2008;

Leonica Popescu, Alina Irina Popescu – Management instituțional, Editura Cimer*es,București, 2010;

Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani – “Managementul negocierii și afacerilor, Editura Universitară, București, 2010

Valeriu Ptecea, Negocierea afacerilor internaționale, Editura Pro Universitaria, București, 2010

Anexa 1.

Indicatorii economico-financiari ai societății Gecris Impex S.R.L. (2014/2013).

Sursa: Bilanțul contabil al societății Gecris Impex S.R.L. (2013 – 2014).

Anexa 2.

Indicatorii economico-financiari ai societății Gecris Impex S.R.L. (2013/2012).

Sursa: Bilanțul contabil al societății Gecris Impex S.R.L. (2012 – 2013).

Anexa 3.

Anexa 4.

Anexa 5.

Fișa postului unui merchandiser.

SCOPUL PRINCIPAL AL POSTULUI DE MERCHANDISER: să asigure aprovizionarea permanentă a rafturilor cu toate produsele CLIENTULUI, existente în depozitele magazinului unde își desfășoară activitatea.

SARCINI / ACTIVITĂȚI / RESPONSABILITĂȚI, legate de:

A. Produse/Magazin
• Să asigure aprovizionarea permanentă a rafturilor cu toate produsele CLIENTULUI existente în depozitele magazinului.
• Să anunțe seful de raion în cazul lipsei unor produse din stoc pentru a emite comanda, iar dacă problema nu se rezolvă, să anunțe șeful direct.
• Să verifice aranjarea produselor în raft în scopul unei bune prezentări a mărfii, iar dacă întampină greutăți să informeze șeful de raion și apoi șeful direct.
• Să verifice termenele de valabilitate ale produselor și să le expună în funcție de termene (FIFO).
• Să controleze zilnic existența etichetelor de preț la raft pentru fiecare produs în parte, pentru a asigura o permanentă concordanță între prețul produsului expus spre vânzare și eticheta magazinului.
• Să informeze șeful direct de evoluția sortimentală și a prețului produselor similare furnizate de firme concurente.
• Să asigure o legatură permanentă cu șeful direct, în vederea unei acoperiri continue a necesarului de marfă, evitând situațiile “fară stoc” sau “suprastoc”.
• Să respecte programul de lucru și să anunțe din timp părăsirea locului de muncă, din diverse motive, în timpul programului.
• Să respecte normele de protecție a muncii și regulile existente în magazinul în care își desfășoară activitatea.
• Să întocmească raportul săptămânal și să-l trimita la timp, în ziua convenită.
• Să respecte prevederile Regulamentului Intern în vigoare, procedurile de lucru aplicabile în societate și instrucțiunile primite de la superiori.

B. Clienții magazinului
• Să mențină și să construiască relații profesioniste cu toți clienții.
• Să raporteze imediat șefului direct orice plângere, sugestie sau dorință din partea unui client.
• Să remedieze în cel mai scurt timp orice problemă semnalată de oricare dintre clienți.

C. Imagine
• Să protejeze/îmbunătățească imaginea companiei prin:
– a avea o ținută corespunzatoare standardelor companiei;
– a avea un limbaj adecvat.

D. Echipa
• Să lucreze ca membru al echipei cu ceilalți Merchandiseri, contribuind la obținerea celor mai bune rezultate ale întregii echipe.

ABILITĂȚI ȘI CARACTERISTICI PERSONALE:
• Reale abilități de comunicare;
• Să aibă fler, imaginație;
• Adaptabilitate, Seriozitate, Atitudine pozitivă.