Analiza Sistemului de Instruire Profesionala a Personalului la Nivel National Si International
CUPRINS
Declarația pe propria răspundere
Introducere
Capitolul I FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND SISTEMUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI
1.1 Conținutul procesului de învățare continuă a personalului
1.2Cadrul teoretic privind procesul de instruire profesională a personalului
1.3Metode și tehnici de instruire profesională a personalului din cadrul organizațiilor
Capitolul II. ANALIZA SISTEMULUI DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI LA NIVEL NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL
2.1 Analiza situației existente a resurselor umane în Republica Moldova
2.2 Analiza sistemului de instruire profesională a personalului la nivel național
2.3 Politica Uniunii Europene în domeniul instruirii profesionale a personalului. Pregătirea și perfecționarea angajaților din Japonia și țările americane
Capitolul III SISTEMUL DE INSTRUIRE PROFRESIONALĂ ÎN CADRUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
Activitatea serviciului resurse umane în cadrul preturii sectorului Buiucani
Sistemul de instruire a personalului din cadrul Preturii sectorului Buiucani
Propuneri de perfecționare a sistemului de instruire profesională a funcționarilor publici
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Adnotare (română)..
Adnotare (engleză)
Anexe
Introducere
Importanța și actualitatea temei de cercetare. Resursele umane s-au aflat permanent în atenția specialiștilor în domeniu. De-a lungul timpului, mai mulți din ei au dezvoltat diferite aspect de abordare, formulare și apreciere a resurselor umane. În cele mai multe cazuri, specialiștii au demonstrat că succesul dezvoltării organizațiilor este determinat de atenția acordată componentei umane. Contribuția specialiștilor în domeniu s-a limitat doar la dezvoltarea diferitor modele, menite să demonstreze eficacitatea managementului resurselor umane, dar au adus argumente elocvente pentru a-i convinge pe manageri și întreprinzători că invesiția în resursele umane este cea mai rentabilă pentru orice organizație.
În mentalitatea mai multor antreprenori și manageri din Republica Moldova, investiția în resursele umane sunt tratate ca o cheltuială pentru organizație. Atît timp cît managerii organizațiilor autohtone nu vor pune accentul pe redimensionarea managementului resurselor umane în vederea reajustării acestuia la exigențele economiei concurențiale, este puțin probabil ca aceștia să obțină careva performanțe la nivelul organizațiilor.
Problemei instruirii profesionale a personalului, companiile și instituțiile de stat , acordă mai puțină atenție sau este ignorată complet de către managementul superior al acestora. O mare majoritate a managerilor întrepinderilor din toate domeniile, nu înțeleg importanța acestei activități, precum și avantajele pe care le-ar putea obține într-o perspectivă mai mare. În condițiile dezvoltării unei societăți bazate pe cunoaștere, managerii superiori ai companiilor din Republica Moldova trebuie să conștientizeze valoarea acestei probleme acordînd mai multă atenție instruirii profesionale ai angajaților săi.
Metodologia cercetării. Problema instruirii profesionale a personalului din cadrul organizațiilor a fost permanent în atenția cercetătorilor în domeniul resurselor umane din diferite țări. În acest sens, se menționează aportul mai multor cercetători, cum sunt: Armstrong M., Milkovich G., De Cenzo D., Mathis R., Robbins S., Brilman J., Cole G., Pedler, Kirkpatrick D. și alții. La fel această temă este abordată și de autori români și autohtoni cum ar fi: Burloiu P., Rotaru A., Manolescu A., Lefter V., Nica P., Rusu C., Bîrcă A., Nica E., Platon M., Verboncu I., Preda C., Nicolescu O., Gheorghiță T., Rău M., Șavga L. etc.
Trebuie de menționat și faptul că în acest domeniu a fost elaborată o teză de doctor (“Probleme manageriale ale organizării și gestiunii instruirii virtuale” autor : Călin Feuraș). Însă, în această teză nu este abordată problematica instruirii profesionale a personalului în cadrul organizațiilor. O altă teza de doctor (“Managementul instruirii și dezvoltării profesionale a personalului din întreprinderile de telecomunicații din Republica Moldova” autor Lilia Sava) este bine determinată problema instruirii profesionale a angajaților, precum și problemele existente în cadrul organizațiilor în domeniul telecomunicațiilor din Republica Molova. Sistemul de instruire profesională a personalului este foarte puțin abordată în literature de specialitate, fapt ce explică actualitatea acestei lucrări.
Scopul lucrării constă în identificarea problematicii în sistemului de instruire profesională a angajaților din organizațiile și autoritățile publice, precum și identificarea posibilităților de perfecționare a sistemului de instruire profesională.
Sarcinile propuse pentru realizarea scopului dat au fost:
Sensibilizarea fundamentelor teoretice ale instruirii profesionale a personalului;
Diagnosticarea resurselor umane din Republica Moldova;
Analizarea activităților de instruire profesională a diferitor categorii de angajați de pe piața forței de muncă din Republica Moldova, precum și diagnosticarea pe domenii de activitate;
Analiza sistemului de instruire profesională a funcționarilor publici, precum și evaluarea acestuia;
Formularea propunerilor de perfecționare a sistemului de instruire profesională a angajaților din domeniul administrației publice;
Elaborarea unor concluzii și recomandări pentru o bună funcționare a sistemului de instruire profesională pentru toate categoriile de angajați.
Obiectul de studiu l-a constituit domeniul administrației publice și anume activitățile din cadrul preturii sectorului Buiucani din municipiul Chișinău. Problematica sistemului de instruire a fost axată mai mult pe domeniu administrației publice, deoarece angajații din pretură, fiind funcționari publici, nu au un management individual, ci sunt coordonați de principiile managemetului elaborat de Politica de cadre din cadrul Cancelariei de Stat.
Structura lucrării este alcătuită din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie și anexe.
În primul capitol – Fundamente teoretice privind sistemul de instruire profesională a peronalului din cadrul organizațiilor – este abordată concepția procesului de învățare precum și teoriile învățării continue, baza teoretică și conceptuală a sistemului de instruire, precum și metodele și tehnicile de instruire profesională.
În capitolul II – Analiza sistemului de instruire profesională a angajaților la nivel național și internațional – este efectuată o analiză a situației existente a resurselor umane din Republica Moldova, dar și o analiză pe bază de date statistice a activității de instruire a angajaților din toate domeniile activitate. O atenție sporită este acordată și politicii Comunității Europene în domeniul instruirii și formării profesionale a angajaților, precum a formării profesionale a angajaților din Japonia și SUA.
În capitolul III – Sistemul de instruire profesională a personalului în cadrul administrației publice – este prezentat cum are loc administrarea personalului în cadrul instituțiilor de stat dar și în cadrul Preturii sectorului Botanica, este descris cum are loc un proces de instruire profesională a fucționarilor publici, dar și unele propuneri de perfecționare a sistemului de instruire profesională în administrația publică.
Lucrarea se finalizează cu prezentarea concluziilor și a recomandărilor referitor la activitatea de instruire profesională a angajaților, obținute în urma investigațiilor efectuate.
Suportul teoretico-științific și informațional al tezei. Suportul teoretico-științific, al prezentei lucrări, l-au constituit lucrările cercetătorilor în domeniul dat, dar și în domeniul managemetului resurselor umane. Astfel, se poate de enumerat pe: Armstrong M., Mathis R., Robbins S., Brilman J., Cole G., Pedler, Kirkpatrick D. și alții. La fel această temă este abordată și de autori români și autohtoni cum ar fi: Burloiu P., Rotaru A., Manolescu A., Lefter V., Nica P., Rusu C., Bîrcă A., Platon M., Verboncu I., Preda C., Nicolescu O., Gheorghiță T., Rău M., etc., precum și legislația Republicii Moldova care reglementează activitatatea domeniului dat.
Suportul informațional al tezei este prezentat de datele statistice ale Biroului Național de Statistică.
Cuvinte-cheie ale tezei sunt: instruire profesională; învățare continuă; formare profesională; perfecționare profesională; instruirea funcționarilor publici; managementul resurselor umane; administrație publică.
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND SISTEMUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI
Conținutul procesului de învățare continuă a personalului
Politicile, strategiile și practicile pe care le adoptă o organizație în domeniul dezvoltării resurselor umane sunt guvernate de necesitățile pe care le are ea în acest domeniu. Punctul de plecare trebuie să fie abordările adoptate pentru asigurarea oportunităților de învățare și dezvoltare, ținînd seama de deosebirea dintre cele două noțiuni, așa cum sunt definite de Pedler et al. (1989): învățarea înseamnă sporirea cunoștințelor sau obținerea unui nivel mai ridicat al aptitudinilor deja existente, iar dezoltarea înseamnă trecerea într-o altă stare de a fi sau a funcționa. Abordările dintre aceste domenii trebuie să se bazeze pe înțelegerea modului în care învață oamenii.
Potrivit autorului Cole G. „Învățarea este un proces complex de dobîndire a cunoștințelor, înțelegerii, capacităților și valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediul în care trăim. O astfel de adaptare presupune, în general, dar nu întotdeauna, o oarecare schimbare recogniscibilă a comportamentului obișnuit.” [14; 340]
Procesul de învățare este caracterizat printr-o serie de trăsături specifice, descrise în „A declaration on learning” („O declarație asupra învățării”), redactată de cîteva nume de rezonanță în materie de învățare în cadrul organizațiilor (Honey, 1998):
Învățarea este complexă și variată, acoperind o gamă largă de elemente precum cunoștințele, aptitudinile, ideile, convingerile, valorile, atitudinile și deprinderile.
Învățarea poate fi individuală sau poate fi colectivă, generată în cadrul grupurilor și organizațiilor.
Învățarea poate fi declanșată de orice experiență – succes, eșec și oricare alte situații între aceste două extreme.
Învățarea este deopotrivă un proces și o consecinșă.
Învățarea poate fi conștientă și inconștientă.
Învățarea poate fi planificată și neplanificată.
Consecințele învățării pot fi dezirabile și indezirabile.
Nu poate exista învățare fără schimbare.
Învățarea poate fi atît cauza cît și consecința schimbării.
Învățarea are o dimensiune morală. [8; 477]
Învățarea și capacitatea de a alege face legatura dintre trecut și prezent și permit trecerea de la ce nu cunoaștem la ce cunoaștem. Învățarea pentru viitor ne oferă posibilitatea dezvoltării sustenabile, o viziune clară și valorile și comportamentul de care avem nevoie în îndeplinirea obiectivelor propuse. Nu există un mod unic de a învăța, întru cît trebuie armonizate oportunitățile de învățare și stilurile preferate de a învăța. Deși învățarea este un proces intern și individual, explicitarea sa și împartășirea cu ceilalți îi conferă o valoare suplimentară.
Eficacitatea cu care învață oamenii poate fi însă îmbunătățită. Individual sau colectiv, în grupuri, echipe și organizații, omul poate învăța: să analizeze modul de viață; sa adopte metode și mecanisme care să-i îmbunătățească modul în care învață; să experimenteze și să dezvolte noi modalități de învățare; să învețe de la cei din jur; să transpună învățarea în situații și circumstanțe noi.
Există trei arii principale ale procesului de învățare:
Cunoștințele – ceea ce individul trebuie să știe (învățarea cognitivă);
Aptitudinile – ceea ce individul trebuie să poată face;
Atitudinile – ceea ce individul trebuie să simtă după munca sa.
Învățarea constituie un fenomen continuu și firesc, iar cea mai eficientă învățare legatura dintre trecut și prezent și permit trecerea de la ce nu cunoaștem la ce cunoaștem. Învățarea pentru viitor ne oferă posibilitatea dezvoltării sustenabile, o viziune clară și valorile și comportamentul de care avem nevoie în îndeplinirea obiectivelor propuse. Nu există un mod unic de a învăța, întru cît trebuie armonizate oportunitățile de învățare și stilurile preferate de a învăța. Deși învățarea este un proces intern și individual, explicitarea sa și împartășirea cu ceilalți îi conferă o valoare suplimentară.
Eficacitatea cu care învață oamenii poate fi însă îmbunătățită. Individual sau colectiv, în grupuri, echipe și organizații, omul poate învăța: să analizeze modul de viață; sa adopte metode și mecanisme care să-i îmbunătățească modul în care învață; să experimenteze și să dezvolte noi modalități de învățare; să învețe de la cei din jur; să transpună învățarea în situații și circumstanțe noi.
Există trei arii principale ale procesului de învățare:
Cunoștințele – ceea ce individul trebuie să știe (învățarea cognitivă);
Aptitudinile – ceea ce individul trebuie să poată face;
Atitudinile – ceea ce individul trebuie să simtă după munca sa.
Învățarea constituie un fenomen continuu și firesc, iar cea mai eficientă învățare este strîns legată de experiența practică.
Conceptul de curbă de învățare se referă la timpul necesar unei persoane lipsite de experiență pentru a atinge nivelul de performanță cerut într-un post sau într-o funcție. Acest nivel este numit uneori și „standardul lucrătorului experimentat” (SLE) (figura 1.1)
SLE
Performanță
Timp
Figura1.1: O curbă de învățare standard
Sursa: [8; 479]
Ritmul învățării variază în funcție de eficiența instruirii, de experiența și de aptitudinile ale celui care învață, ca și pentru interesul acestuia pentru învățare. Atît timpul necesar pentru a se atinge standardul lucrătorului experimentat, cît și viteza cu care decurge învățarea la momentele diferite de timp – aceasta din urmă variind – afectează forma curbei de învățare.
SLE
Performanță
Timp
Figura 1.2: Diferite ritmuri de învățare
Sursa: [8; 479]
Învățarea se desfășoară adesea în trepte, cu unul sau mai multe platouri, cînd avansarea încetează temporar. Existe mai multe cauze care fac să fie curba așa: cel care învață nu își poate îmbunătăți continuu aptitudinile, nu-și poate mări neîntrerupt viteza de lucru sau are nevoie din cînd în cînd de cîte o pauză pentru ca lucrările pe care le-a învățat să se sedimenteze. Existența unor trepte poate fi ultilizată la planificarea instruirii, astfel în cît să se asigure perioade special destinate consolidării, în care aptitudinile recent dobîndite sa fie puse în practică pentru a atinge standardele așteptate.
SLE
Performanță
Timp
Figura1.3: O curbă de învățare în trepte
Sursa: [8; 480 ]
Modul în care este privit astăzi ideea învățării este influențat de operele multor teoreticieni și cercetători din trecut. Gînditorii din vechime, cum ar fi Platon și Aristotel, considerau că exercițiul facultăților mintale (rațiunea, memoria și voința) era crucial pentru dezvoltarea individului și, pînă la urmă, a comunității. Chiar și în ziua de azi se spune că e nevoie de oameni cu „minți antrenate”. Această optică „sportivă” de abordare a educației și pregătirii presupune, în mod obligatoriu, un grad ridicat de autodisciplină și control, bazîndu-se pe convingerea strictă că învățarea reprezintă în mod fundamental o chestiune de inteligență înnăscută. Pe acestă idee se prijină noțiunea pe care se numește „omul rațional”, sau „ființa care gîndește”.
Din punct de vedere practic, acest tip de abordare duce la concluzia că:
Învățarea este structurată;
Metodele de învățare sunt de tip didactic (expunere/îndrumare);
Materia de studiu este considerată, în sine și de drept, importantă;
Memorizarea și asimilarea regulilor sunt considerate elemente cruciale.
Cel mai important al dezvoltării teoriilor moderne cu privire la învățare a fost, fără îndoială, furnizat de rezultatele experimentelor științifice desfășurate, spre sfîrșitul secolului trecut, de adepții a ceea ce s-ar putea numi „omul comportamental” sau „ființa care se manifestă”. Savanți ca Pavlov, Thorndike și Skinner au adoptat ca temă centrală de studiu comportamentul observat al subiecților lor. Fără a emite nici un fel de ipoteze privind posibilele procese cerebrale sau senzoriale aferente, ei n-au făcut altceva decît să descrie, sau să prevadă, comportamentul vizibil al subiecților. Atenția lor s-a îndreptat, în mod special, asupra legăturilor între stimuli și reacții, în cadrul procesului de învățare.
Această teorie face legătura dintre procesul de învățare și o serie de factori:
Impulsul–nevoie; motivație; disponibilitate de a reacționa.
Stimul – îndemn sau semnal exterior.
Răspuns – reacție a subiectului.
Consolidare – măsuri destinate să întărească un răspuns. [14; 342]
Teoria cognitivă descrie modul în care învață oamenii să recunoască și să definescă problemele și, deasemenea, să experimenteze pentru a identifica soluțiile necesare. Conform acestei teorii, dacă pot descoperi ei înșiși unele lucruri, oamenii își însușesc mai ușor aptitudinile sau cunoștințele, pentru că le utilizează cînd au nevoie de ele. Teoria cognitivă constituie baza proceselor de descoperire, de învățare autonomă sau de muncă independentă. Ea oferă cadrul motivator al intruirii participative, pe baza studiilor de caz sau în ateliere de lucru, care le oferă oamenilor convingerea că soluția „le aparține”, fiindcă au căutat-o singuri, nefiind deci obligați de instructor s-o accepte ca atare.
Învățarea derivată din experiență presupune ca oamenii să reflecteze la propriile lor experiențe pentru a și le explica și a înțelege cum le pot aplica în practică. Managerii, conducătorii de grupuri și formatorii specializați pot ajuta individul să înțeleagă cum își poate interpreta mai corect experiențele și cum poate beneficia de pe urma lor.
David Kolb afirma că învățarea de tip didactic este percepută ca „o activitate specială, ruptă de lumea adevărată și fără legătură cu viața personală” și în care „ a învăța și a face sunt două activități …separate”. [14; 354] Kolb a conceput un model foarte pertinent de învățare prin experiență, care combină atît caracteristicile procesului de învățare de tip didactic, cît și pe ale celui de tip rezolvarea problemei. (figura 1.4)
Figura 1.4: Ciclul învățării derivate din experiență (D. Kolb)
Sursa: [14; 354]
În acest model punctul de plecare îl reprezintă o experiență concretă de un gen sau altul – spre exemplu, utilizarea pentru prima oară a claviaturii de calculator. În urma acestei experiențe, cursantul face mai multe observații, de exemplu în legătură cu modul de așezare a tastelor, și începe să înțeleagă rostul claviaturii, adică să formuleze concepre abstracte. Aceste concepte sunt apoi aprobate într-o nouă situație, în cazul de față prin practica de taste. Practica în sine asigură o nouă experiență, deci ciclul începe din nou.
De remarcat este că ciclul de învățare al lui Kolb cuprinde atît învățare inductivă, cît și deductivă. În procesul de învățare inductivă, cel care învață experimentează un eveniment sau un stimul din care trage o anumită concluzie, de exemplu o regulă sau un principiu călăuzitor. La polul opus, învățarea deductivă începe cu formularea regulii sau principiului (teoriei), care este apoi aplicat în practică de cel care învață.
Un foarte important concept al teoriei lui Kolb este „Inventatorul stilurilot de învățare”, definit ca „un test simplu de autodescriere, bazat pe teoria învățării prin experiență, destinat sa evalueze punctele tari și slabe ale celui care învață în cadrul celor patru etape ale procesului de învățare”. Conform figurii 1.4 de mai sus, cele patru etape sunt:
Experiența concretă – acesta poate fi planificată sau accidentală
Observarea reflexivă – presupune a gîndi în mod activ despre experiența respectivă și despre semnificația ei
Conceptualizarea abstractă – generalizarea pornind de la experiență pentru a dezvolta alte concepte și idei, care pot fi aplicate în practică atunci cînd apar situații similare
Experimentarea activă – testarea conceptelor sau ideilor în situații noi; acest fapt creează o nouă experiență și ciclul reîncepe.
Scopul testului este acela de a-i ajuta pe subiecți să-și identifice „ stilul de învățare”, adică modul în care procedează pentru a soluționa problemele cu care se confruntă.
Principalele carateristici ale celor patru stiluri de învățare sunt:
Învățarea prin adaptare – se învață prin încercări și erori, combinînd etapa experienței concrete cu cea a experimentării
Învățarea divergentă – sunt preferate situațiile de învățare concrete în loc de cele abstracte și reflecția în loc de aplicarea activă. Adepții acestui stil sunt oamenii cu foarte multă imaginație și cu o bună capacitate de a privi o situație de ansamblu din mai multe puncte de vedere
Învățarea convergentă – se preferă experimetarea ideilor noi, pentru a li se identifica utilitatea practică. Principala preocupare a adepților acestui stil este de a vedea dacă teoria funcționează în practică, astfel combinînd dimensiunea abstractă cu cea experimentală
Învățarea prin asimilare – se preferă crearea propriilor modele teoretice și îmbinarea unor serii de observații dispersate într-o explicație generală, integrată. Astfel, adepții acestui stil se îndreaptă spre dimensiunile abstracte și reflexive. [8; 484]
Capacitatea de a utiliza cunoștințe deja asimilate, pentru a dobîndi cunoștințe noi, se numește „transfer de cunoștințe” și este un factor important în orice proces de învățare, dar mai ales atunci cînd se învață principii elementare sau se dobîndesc aptitudini de bază. Transferul poate fi de două tipuri: pozitiv și negativ.
Transferul pozitiv are loc atunci cînd un lucru învățat anterior ne este de ajutor într-o situație ulterioară. Spre exemplu, dacă un manager a beneficiat de pregătire elementară în materie de derulare a unui interviu, iar apoi i se cere să conducă un interviu mai complex, cum ar fi cel de investigare a unei reclamații de muncă, ne-am putea aștepta ca pregătirea inițială să-i fie de ajutor în îndeplinirea acestei sarcini.
Transferul negativ are loc atunci cînd ceva ce s-a învățat anterior ne obstrucționează performanța într-o situație nouă. Spre exemplu, dacă unui mecanic care a operat o mașină într-un anumit mod, timp de mai multă vreme, i se cere să aplice o metodă diferită, e foarte probabil ca persoanei în cauză să-i fie de două ori mai greu să învețe noua metodă, fiindcă mai întîi trebuie „să se dezvețe” de tiparul comportamental dobîndit anterior.
S-a constatat că transferul de cunoștințe are loc mai ușor și mai repede dacă se ține cont de următoarele aspecte:
Introducerea de elemente identice atît în vechiul, cît și în noul proces de învățare, pentru a se facilita asimilarea prin asociere;
Generalizarea pornind de la principii de bază;
Furnizarea de indicii și sugestii;
Asigurarea posibilităților de punere în practică a cunoștințelor de învățare. [14; 348]
Eficacitatea învățării depinde de îndeplinirea următoarelor condiții:
Persoana care învață să fie motivată să învețe. Poate fi vorba de automotivare sau de motivarea ca rezultat al încurajării sau stimulării din partea altora – un manager, un mentor sau un fondator.
Cultura organizației să încurajeze și să susțină învățarea. Conceptul de organizație care învață este relativ nebulos, dar cel puțin scoate în evidență faptul că organizația trebuie să-și propună să dezvolte o cultură menită să încurajeze învățarea.
Cei care învață să beneficieze de îndrumare, încurajare, susținere și feedback. Toți cei care învață, chiar și cei puternic automotivați, vor fi avantajați dacă sunt ajutați să-și definească și să-și satisfacă necesitățile de învățare.
Procesul de învățare să fie îmbunătățit prin respectarea principiilor teoriei învățării.
Învățarea este cu atît mai eficientă cu cît satisface mai bine necesitățile celui care învață. Oamenii sînt capabili să învețe în cele mai diverse circumstanțe dacă știu că le sînt satisfăcute nevoile de împlinire, creștere, recunoaștere și utilizare socială. [8; 485]
Eficacitatea învățării este considerabil influențată de diferențele individuale în ceea ce privește nivelul de maturitate, gradul de motivație și alți factori personali. Cu toate acestea, majoritatea demersurilor de instruire au numai de cîștigat prin aplicarea principiilor de mai sus.
Cadrul teoretic privind procesul de instruire profesională a personalului
În condițiile exploziei informaționale, ale educației permanente și ale eforturilor pentru o continuă înnoire, instruirea personalului, ca proces general de acumulare a cunoștințelor din toate domeniile ce se conturează, trebuie să devină cel mai important element al oricărei companii.
Luînd în considerare literatura de specialitate, se menționează că există o multitudine de definiții cu referire la instruirea personalului. Unele din ele sunt prezentate în tabelul de mai jos (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1
Definițiile activității de instruire profesională
Sursa: elaborată de autor în baza surselor prezentate
Astfel, într-un sens mai restrins, instruirea profesională este o activitate bazată pe obținerea și căpătarea cunoștințelor și aptitudinilor specifice unei meserii sau îndeplinirea unei operațiuni.
Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau atestatelor obținute, deși și acestea își au importanța lor. Masurarea acesteia este mult mai dificilă pentru că o instruire se obține pe căi diferite, fiind influențată de o serie de factori. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod căt mai eficient, a profesiei. [20; 8]
Scopul fundamental al instruirii este de a ajuta organizația să-și atingă obiectivele prin adăugare de valoare la principala resursă, angajații. A instrui înseamnă a investi în oameni pentru a-i ajuta să obțină performanțe mai bune și pentru a le permite să-și utilizeze cît mai eficient capacitatea înnăscută. Obiectivele principale ale instruirii sînt:
Să dezvolte aptitudinile și nevoile angajaților și să le îmbunătățească performanțele;
Să contribuie la dezvoltarea angajaților în cadrul organizației astfel încît viitoarele necesități de forță de muncă ale acestei să fie satisfăcute, pe cît posibil, din interior;
Să reducă timpul necesar învățării pentru angajații numiți pe un post nou prin angajare, transfer sau promovare, asigurînd dobîndirea competenței necesare cit mai rapid posibil și cu cît mai puține cheltuieli.
Procesul de instruire profesională cuprinde două componente: formarea profesională și perfecționarea profesională a personalului.
Formarea profesională a personalului reprezintă ansamblul procedeelor prin care angajații își însușesc, într-un cadru organizat, cunoștințele, abilitățile, deprinderile și comportamentele necesare exercitării unor activități în interiorul unei organizații
Perfecționarea profesională a personalului constituie ansamblul proceselor prin care angajații își îmbunătățesc, pe baza frecventării unor programe speciale elaborate de organizație, arsenalul de cunoștințe, aptitudini, metode, deprinderi și comportamente în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a sarcinilor și obiectivelor ce le revin. [10; 200]
Astfel, se rezumă că, prin formare se urmărește dezvoltarea unor noi capacități, pe cînd prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente.
Formarea și perfecționarea profesională se intercalează, fiind uneori dificil de apreciat dacă anumite activități sînt de formare sau de perfecționare. În tabelul de mai jos sînt prezentate unele delimitări între aceste două procese.
Tabelul 1.2
Deosebirile între formarea profesională și perfecționarea profesională
Sursa: 16; 124
Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învățat. În cazul în care nu se reușește aplicarea, cele două procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de formare și perfecționare profesională prin rezolvarea concretă a problemelor. Evaluarea aplicării celor învățare se concretizează în: cantitatea și calitatea cunoștințelor; modificarea comportamentului; perseverență în aplicarea cunoștințelor însușite; schimbarea mentalităților; creșterea eficienței organizației.
Aceste două noțiuni pun în evidență cîteva aspecte importante:
Ambele procese trebuie să răspundă unor cerințe reale, determinate de progresul științific și tehnologic;
În ambele procese dorința lucrătorilor de autodezvoltare, cu implicațiile acesteia pe planul promovării și dezvoltării carierei, este esențială;
Procesele trebuie să fie permanente, adică să asigure educația permanentă a lucrătorilor;
Procesele trebuie să cuprindă, practic, toți angajații organizației, numai astfel acesta vor putea să-și îmbunătățească permanent performanțele;
Ambele procese sunt dinamice și se suprapun parțial, așa cum susțin numeroși specialiști;
Cele două procese sînt stimulate de existența unor factori de influență – nevoia individuală de perfecționare, nevoia socială de perfecționare, perfecționarea continuă a metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice de lucru, dorința angajaților de a fi promovați, stadiul în care se găsesc în cariera lor profesională – și a unor momente favorabile – perioada imediat următoare angajării, perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructuzări, retehnologizări, modernizări ale organizației, perioadele de dezvoltare rapidă a organizației;
Eficacitatea proceselor de formare și perfecționare crește semnificativ cînd în acestea sunt cuprinse grupuri de persoane și nu persoane izolate din organizație, ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica împreună, corelat și sinergic, cunoștințele și abilitățile însușite;
Eficacitatea proceselor de formare și perfecționare se reflectă în sporirea volumului și calității cunoștințelor și abilităților însușite, în modificări comportamentale și atitudinale, în îmbunătățirea climatului organizațional, finalmente, în rezultatele de ansamblu ale activității organizației. [17; 156]
O atenție deosebie trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajații întreprinderii, criteriile de selecție trebuie să se acorde șanse egale, ținînd seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vîrsta participanților și de motivația acestora.
Conceptul de o instruire sistematică a fost efectuat de Industrial Training Boards în anii '60. El definește o instruire concepută special pentru a satisface cerințe bine definite. Instruirea sistematică este planificată și asigurată de persoane specializate în domeniu, iar impactul activității de instruire este atent evaluat.
Adoptarea unei metodologii sistematice de instruire profesională presupune obținerea unor avantaje de către organizații, și anume:
Menținerea unei game suficiente și adecvate de aptitudini în rîndul salariaților;
Dezvoltarea cunoștințelor și abilităților tuturor angajaților;
Sporirea gradului de performanță profesională;
Sporirea nivelului calității produselor;
Creșterea gradului de motivare a angajaților ect. [10; 202]
În figura 1.5 este prezentată o succesiune de activități sau ciclul de bază, pentru etapele de instruire profesională.
Figura 1.5: Instruire sistematică a personalului – ciclul de bază
Sursa: [10; 202]
Politicile de instruire trebuie să fie expresii ale filosofiei adoptate de organizație în domeniul instruirii. Aceste politici trebuie să indice direcțiile de desfășurare, volumul de instruire care trebuie asigurat, procentajul din cifra de afaceri care trebuie alocat activității de instruire, scopul și amploarea schemelor de instruire și responsabilitatea pentru activitățile respective.
Necesitățile de instruire trebuie analizate în primul rînd la nivelul ansamblului organizației – necesitățile organizaționale. Apoi la nivelul departamentelor, al echipelor și al ocupațiilor din cadrul organizației – necesitățile de grup și la nivelul angajaților individuali – necesitățile individuale. Analiza necesităților organizaționale duce la identificarea necesitățior de instruire în cadrul diferitor departamente de ocupații, iar acestea la rîndul lor indică instruirea de care au nevoie angajații individuali. [8; 498]
Planul de instruire este un document prin care se enunță sistematic dezideratele în materie de instruire și mijloacele prin care se intenționează realizarea și evaluarea acestora. Planul respectiv se poate referi la organizația considerată în întregul ei sau numai la o mică parte din acesta. El conține următoarele capitole de date: obiectivele programului; grupele țintă; conținutul programului; administrare și buget; personalul de instruire.
Instruirea planificată este o intervenție deliberată, menită să asigure învățarea necesară obținerii de performanțe profesionale îmbunătățite. Procesul de instruire planificată cuprinde următoarele etape:
Se identifică și se definesc necesitățile de instruire
Se definește ceea ce trebuie învățat
Se definesc obiectivele instruirii
Se concep programele de instruire
Se hotărăște cine anume va asigura instruirea
Se implementeză cine anume că asigura instruirea
Se implementează activitatea de instruire
Se evaluează activitatea de instruire
Se corectează și se extinde procesul de instruire, după necesități [8; 496]
Evaluarea activității de instruire profesională presupune măsurarea schimbărilor intervenite în cunoștințele, abilitățile sau comportamentul celor instruiți, precum și în randamentul acestora. În opinia lui Hamblin, instruirea poate determina o reacție în lanț în cadrul organizației și pentru fiecare etapă determinantă se poate alege o strategie specifică de evaluare. În anexa 1 sînt arătate efectele instruirii și strategiile de evaluare. [222; 34]
Este important ca activitatea de instruire profesională să fie evaluată pentru a i se verifica eficacitatea, adică masura în care aduce rezultatele dorite prevăzute în plan, și pentru a se indica unde anume sînt necesare modificări sau îmbunătățiri. Astfel, Kirkpatrick a definit patru nivele de evaluare a instruirii prezentate în tabelul 1.3 din anexa 2.
Evaluarea se poate realiza la orice nivel. În modelul lui Kirkpatrick este mai simplu să începem la primul nivel și să avansăm, cu dificultate sporită, pînă la nivelul patru. Unicul feedback care contează este cel al rezultatelor mai bune la nivel de grup sau organizație. Deși acestea este mai greu de măsurat, instruirea poate fi justificată prin prisma schimbărilor efective de comportament pe care programul a fost conceput să le producă.
Elemetele procesului de instruire care trebuie evaluate sînt destul de variate și implică timp și competențe din partea celor care vor efectua activitatea dată. Fiecare element evaluat implică alte probleme pentru evaluatori, atunci cînd trebuie să determine eficacitatea activității de instruire. În tabelul 1.4 din anexa 3 sînt prezentate elementele evaluate în procesul instruirii profesionale a personalului. Potrivit tabelului dat, evaluarea programului de instruire profesională a personalului reprezintă o activitate destul de importantă și responsabilă pentru organizație. Astfel, pentru a vedea care este valoarea reală a programului de instruire este necesar să se calculeze:
Costurile dacă instruirea nu ar fi a vut loc;
Costurile propriu-zise ale instruirii, prezentate în tabelul 1.4;
Beneficiile instruirii în termeni de eficiență, eficacitate și productivitate, menționate in tabelul 1.4
Așadar,
Valoarea instruirii = (1) – (2) +(3) (1)
Eficacitatea activității de instruire profesională a personalului poate fi determinată după următoarea formulă:
E = P – K * Z (2)
Unde,
P – profitul obținut de organizație în perioada respectivă de timp;
K – coeficientul eficacității (valoarea K este stabilită de managementul organizației)
Z – resursele financiare utilizate pentru instruirea personalului în perioada dată de timp
Cînd se propune de a se efectua o evaluare a instruirii profesionale trebuie de luat aminte că, în afara elemetelor prezentate în tabelul 1.4 mai există o multitudine de informații referitoare la cursurile organizate, numărul de cursanți instruiți, zilele, locul de instuire ș.a. În tabelul 1.5 din anexa 4 este prezentată informația necesară pentru evaluarea activității de instruire și dezvoltare profesională a personalului.
Evaluarea activității de instruire poate fi desfășurată la mai multe niveluri și pe mai mute căi. Cele mai fructuoase evaluări sunt de obicei cele care examinează nu doar unul sau doi factori de acțiune, ci o serie întreagă de asemenea factori. Dat fiind rolul pe care-l ocupă în promovarea scopurilor organizaționale, instruirea trebuie considerată ca avînd beneficii concrete pentru cei care iau parte la ea. Utilizarea sa – adică valoarea da utilizare – va fi întotdeauna mai mare decît eventuala valoare intrisecă de care s-ar putea bucura.
Metode și tehnici de instruire profesională a personalului din cadrul organizațiilor
Calitatea programelor de instruire profesională depinde în mare măsură, de metodele, tehnicile și mijloacele folosite în cadrul acestora. Fiecare dintre aceste metode și tehnici prezintă caracteristici distinctive și au valențe de instruire specifice, cunoașterea lor fiind necesară pentru organizarea și desfășurarea unor programe interesante, atractive și eficace.
Tehnicile de instruire se impart în trei mari grupe, în funcție de felul în care sunt aplicate în general:
Tehnicile de instruire la locul de muncă
Demonstrația înseamnă a spune sau a arăta cursanților cum trebuie să îndeplinească o lucrare, după care, li se cere și lor să o execute. Este una din metodele de instruire cele mai folosite. Dar demonstrația în forma ei cea mai simplistă, nu este o modalitate de învățare structurată, care s-ai facă pe cursanți să înțeleagă cum trebuie toată succesiunea operațiilor și să avanseze astfel dealungul curbei de învățare. Șansa să se întîmple așa ceva crește dacă se apelează la anumite tehnici de instruire specifice postului sau aptitudinilor vizate.
Îndrumarea metodică este o metodă de instruire individuală, de la om la om, menită să dezvolte aptitudinile, cunoștințele și atitudinile angajatului. Îndrumarea metodică poate fi extrem de eficientă dacă are loc într-o manieră informală, ca element firesc al procesului managerial sau de conducere a echipei. Ea presupune:
Să fie ajutați angajații să înțeleagă dacă lucrează bine și ce ar mai avea de învățat;
Să li se delege responsabilitățile în mod controlat;
Să se transforme orice problemă într-un prilej de învățare;
Să fie îndrumați angajații cum să execute anumite sarcini specifice facîndu-i mai degrabă să înțeleagă ce și cum fac, decît copleșindu-i cu instrucțiuni seci.
În cadrul mentoringului, un angajat cu experință, ales și pregătit special, întrumă și asistă un "protejat" mai neexperimentat, pentru al ajuta să evoluieze în cariera profesională. Mentoringul trebuie să vină în completarea instruirii la locul de muncă, aceasta fiind cea mai bună cale de dobîndire a aptitudinilor și cunoștințelor specifice unui post. Deasemenea, mentoringul completează instruirea formală prin îndrumările primite de angajat de la un manager cu experiență, care pricepe mai bine modul în care funcționează organizația. Mentorul oferă persoanei care ia fost dat în grijă “protejatului”:
Sfaturi pentru alcătuirea programului de dezvoltare proprie sau a contractului de învățare;
Sprijin de ordin general în cadrul programului de învățare;
Îndrumare privid modul de dobîndire a unor cunoștințe și aptitudini necesare pentru îndeplinirea activităților noi;
Sfaturi prvind căile de rezolvare a problemelor birocratice, tehnice sau umane de care se izbește angajatul, mai ales la începutul carierei sale;
Informații despre “cum se fac jocurile pe aici”, despre cultura organizației, și despre felul în care se reflectă aceasta în valorile și comportamentul organizațional;
Îndrumare metodică pentru dobîndirea anumitor aptitudini;
Ajutor în realizarea proiectelor.
Rotația posturilor are ca scop lărgirea experienței și se realizează prin trecerea angajatului pe rind, de la un post sau sector la altul. Dacă nu este planificată și controlată cu grijă această metodă de dobîndire a cunoștințelor și aptitudinilor suplimentare poate fi ineficientă și neplăcută. În locul sintagmei “rotația posturilor”, mai potrivită ar fi expresia “experiența planificată secvențial”. Sensul este că experiența trebuie programată pentru a răspunde anumitor necesități de învățare, prin dobîndirea planificată de cunoștințe și aptitudini în compartimente și posturi diferite.Succesul acestei metode, reflectat în nivelul experienței dobîndite, depinde de elaborarea unui program care stabilește ce au angajații de învățat în fiecare din compartimentele sau posturile prin care trec. Totuși fiecare secvență a acestui proces trebuie urmărit îndeaproape, pentru a constata dacă angajații dobîndesc experiența și cunoștințele necesare, iar programul de pregătire este ajustat în funcție de constatările făcute.
Tehnicile de instruire în afara locului de muncă
Prelegerile sînt monologuri, la care participarea publicului nu este semnificativă, cu excepția părții finale, rezervată de regulă întrebărilor și răspunsurilor. Metoda este folosită pentru transmiterea de informații cu conținut sistematizat și eșalonat în timp. Eficacitatea prelegerii depinde de capacitatea lectorului de a prezenta materialul și de a folosi mijloacele audio-vizuale potrivite. Pentru o eficacitate maximă, o prelegere nu trebuie să dureze peste 30-40 de minute; nu trebuie să conțină prea multă informație; cunoștințele predate trebuie ilustrate cu ajutorul unor mijloace vizuale (însă fără exagerare); de asemenea, prelegerea trebuie să indice cum poate fi folosit în practică materialul prezentat.
Prezentările sunt prelegeri cu caracter mai puțin formal, organizate pentru un grup mai restrîns (nu mai mult de 20 de persoane), în care timpul alocat este suficient de mare. Datorită participării mai intense și interesului sporit, pot fi însușite mai multe cunoștințe decît într-o prelegere. Dar în lipsa unui control atent, există riscul ca discuțiile din cursul prezentării să fie monopolizate de participanții mai siguri pe ei și care au mai multă ușurință în exprimare.
Dezbaterile au următoarele obiective:
Asigurarea unei participări active din partea asistenței;
Crearea posibilității ca oamenii să învețe din experiența altora;
Facilitatea înțelegerii punctelor de vedere exprimate de ceilalți;
Dezvoltarea capacității de exprimare.
Cel care conduce dezbaterea trebuie să umărească direcționarea ideilor grupului pe calea dorită de el. El poate fi preocupat mai curînd de modelarea anumitor atitudini decît de transmiterea de cunoștințe noi. El trebuie să stimuleze în mod subtil participarea oamenilor la discuție, să le orienteze intervențiile în direcția potrivită, să repete din cînd în cînd ideile formulate, iar în final să facă un rezumat al discuției.
Un studiu de caz constă în descrierea unei situații sau a unui eveniment, pe care cursanții trebuie să-l analizeze, să afle cauzele anumitor probleme și să identifice modalitățile de rezolvare. În general, studiile de caz sunt folosite în cadrul cursurilor destinate managerilor și șefilor de echipă, pornind de la idea că percepția și capacitatea managerilor pot fi cel mai bine dezvoltate prin examinarea și dezbaterea unor evenimente reale sau în orice caz verosimile.
Studiile de caz trebuie să stimuleze spiritul investigator, schimbul de idei și analiza experienței, astfel în cît cursanții să descifreze principiile relevante pentru situația din studiul de caz. Nu sunt simple și nu sunt un instrument menit să ușureze misiunea formatorilor, care trebuie să se străduiască destul de mult ca să descopere elementele care trebuie învățate și scoase la iveală.
În cadrul metodei interpretării de roluri, participanții folosesc un scenariu care le propune o anumită situație și își asumă rolurile unor personaje din cadrul acestuia. Situația prezentată de scenariu se referă de regulă la o interacțiune dintre două sau mai multe persoane. Exercițiul trebuie pregătit cu grijă, fiecare participant primind o notiță în care i se explică situația și i se descrie în linii mari rolul pe care îl are de interpretat.
Interpretarea de roluri urmărește să confere cursanților – manageri, șefi de echipă și agenți de vînzări – o oarecare experință în rezolvarea unor situații de contact direct cu oamenii, cum ar fi realizarea de interviuri, sesiunile de evaluare a performanței, consilierea, îndrumarea subordonaților ș.a. Această activitate le perfecționeză aptitudinile interactive și le dezvoltă capacitatea de a înțelege cum se comportă și cum reacționează oamenii. Interpretarea unui rol îi permite cursantului să primească sfaturi de specialitate, dar și critici consecutive din partea formatorului și a colegilor, într-un context amical și cooperant, cum este cel al procesului de instruire.
Simularea este o tehnică de instruire care îmbină studiile de caz cu interpretarea de roluri, astfel în cît instruirea la sala de clasă să capete o notă cît mai veridicală. Prin simulare se urmărește aplicarea în practică a cunoștințelor dobîndite la cursurile efectuate în afara locului de muncă, simulînd în sala de clasă situații cît mai apropiate de viața reală. Astfel, cursanții au prilejul să-și modeleze comportamentul în condiții identice sau cel puțin similar cu cele în care vor lucra după încheierea cursului.
În exercițiile de grup, cursanții lucrează împreună, încercînd să examineze și să soluționeze anumite probleme. În discuție poate fi un studiu de caz sau o problemă fără tangent cu activitatea curentă a participanților. Exercițiile de acest gen urmăresc să-i obișnuiască pe cursanți să lucreze în echipă și să înțeleagă modul în care se comport grupurile atunci cînd au de rezolvat probeme și de luat decizii.
Exercițiile de grup pot fi folosite și în programenle de teambuilding ori pentru dezvoltarea de aptitudini interactive. Ele pot fi combinate și cu celelate tehnici, cum ar fi metodele euristice, ajutîndu-i pe cursanți să-și dea singuri seama de tehnicile și aptitudinile pe care trebuie să le folosească.
În denumirea “grupuri – T ” , litera T vine de la “Training”, adică instruire. Metoda folosită este cunoscută și sub alte denumiri, cum ar fi “instruirea sensibilității”, “dinamica grupului” și “formarea relațiilor de grup”. Instruirea în cadrul grupurilor-T urmărește trei scopuri:
Să crească sensibilitatea membrilor – să-l ajute pe fiecare membru al grupului să perceapă mai bine modul în care reacționează ceilalți la comportamentul său;
Să dezvolte capacitatea membrilor de a diagnostica o problemă – să-i ajute pe oameni să perceapă mai bine starea relațiilor dintre ceilalți;
Să dezvolte aptitudinea de a acționa – să-i ajute pe membri să adopte comportamentul cerut de împrejurări și să acționeze cu competență.
Programarea neuro-lingvistică (PNL) pornește de la premisa că fiecare individ interpretează realitatea pe baza unor concepții personale, folosindu-și rațiunea ca mecanism de filtrare. Oamenii învață să-ți programeze reacțiile față de ceilalți și își elaborează în mod inconștient strategiile prin care interacționează cu ei. PNL îl instruiește pe cursant să se gîndească la rezultatele pe care le dorește într-o anumită situație, după care se încearcă să se identifice resursele personale necesare obținerii rezultatelor respective. Apoi resursele sunt refolosite în alte situații, pentru a se obține din nou rezultate pozitive.
Învățămîntul la distanță permite cursanților să studieze în general acasă la ei, cînd au timp, pe baza unor pachete de curs pregătite de furnizor. Succesul cursurilor prin corespondență depinde de tenacitatea cursantului, de calitatea materialelor de instruire și de viteza cu care materialele de evaluare parcurg circuitul postal.
Metodele de instruire în aer liber presupun antrenarea participanților în diverse activități desfășurate în cadrul unor execuții pe mare, ascensiuni pe munte, canotaj, expediții în peșteri ect. Astfel, cursanții organizați pe echipe, sunt supuși în situații cu care nu sunt obișnuiți. Ideea este că încercările prin care trec reprezintă paradigme ale provocărilor de care se izbesc la locul de muncă. Pentru că au un caracter neobișnuit, aceste exerciții le permit oamenilor să înțeleagă mai bine cum reacționează în condiții de stres, în calitate de șefi de echipă sau ca membrii unei echipe. Activitățile de instruire în aer liber au nevoie de facilitator, care are rolul de a-i ajuta pe cursanți să învețe din activitățile la care participă, atît în plan individual, cît și la nivel de colectiv.
Tehnicile de instruire la locul de muncă sau în afara locului de muncă
Învățarea activă (sau prin acțiune) este caracteristică mai mult pentru pregătirea managerilor. Prin aplicarea acestei tehnici, managerii își dezvoltă calitățile atunci când sunt obligați să se confrunte cu probleme reale. Astfel, aceștia sunt puși în situația să analizeze probleme, să formuleze propuneri și să treacă la acțiune, nu să se limiteze la depunerea unui simplu raport. Un program-standard de învățare activă presupune formarea unei grupe de patru sau cinci persoane care primesc sarcina de a rezolva o problemă concretă. Participanții se susțin reciproc și învață unul de la altul, având în permanență un îndrumător independent.
Instruirea axată pe specificul postului
Temele de lucru
Proiectele prin aplicarea acestei tehnici se urmărește stimularea inițiativei în culegerea și analiza informațiilor, în găsirea de soluții originale, precum și în pregătirea și prezentarea rezultatelor. Această tehnică de instruire oferă cursanților prilejul de a-și testa și îmbogăți cunoștințele profesionale.
Lecturile îndrumate
Instruirea asistată de computer sau studiul informatizat. Este o metodă individuală de învățare în cadrul întreprinderii și reprezintă o expresie a noilor tehnologii. Instruirea și perfecționarea profesională a personalului în legătură cu noile sisteme și procedee de lucru constituie necesități permanente, care pot fi realizate apelînd la posibilitățile oferite de computer. Instruirea cu ajutorul computerului permite simularea unor situații verosimile, astfel încât cursanții să poată învăța în mod practic.
Sistemele video. Mijloacele video interactive se bazează pe folosirea în paralel, a două tehnologii de instruire foarte eficiente – instruirea asistată de computer și sistemele video – aplicate în tandem. Acestea generează rezultate mai bune împreună, decât dacă sunt folosite independent. Această tehnică de instruire este destul de costisitoare, dar implică și anumite avantaje. În primul rând, permite asimilarea mai rapidă a cunoștințelor din partea cursanților, decât în cazul prezentării clasice a materialului, adică sub formă de texte. În al doilea rând, timpul aferent instruirii este foarte redus pentru realizarea obiectivelor de studiu.
Metodele multimedia
Aceste metode și tehnici prezentate au următoarele caracteristici:
Sunt adaptabile la categoriile de participanți la cursuri, stabilite pe vîrste, niveluri de pregătire, niveluri ierarhice ect.;
Se bazează pe principiile pedagogiei active care sunt învățămîntul concret, activ, progresiv, repetitiv, variat, individualizat, stimulativ, cooperativ, dirijat, precum și autoeducarea;
Sunt explicative și se concretizează în progresele obținute de participanții la programe;
Sunt participative, bazate pe aplicarea profundă și motivate a participanților în folosirea lor;
Sunt aplicative, în sensul că se finalizează, pe lîngă însușirea și consolidarea unor cunoștințe. [8; 803-816]
În concluzie, se poate de remarcat că diversitatea cerințelor de pregătire profesională a angajaților duce la existența unui mare număr de metode și tehnici aplicabile în scopul perfecționării și recalifării cunoștințelor acestora. Pentru a stimula pregătirea profesională a salariaților și participarea lor la diferite programe de instruire cu diferite tehnici și metode e nevoie de o motivare intrisecă sau extrisecă din partea organizațiilor.
CAPITOLUL II. ANALIZA SISTEMULUI DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI LA NIVEL NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL
2.1 Analiza situației existente a resurselor umane în Republica Moldova
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din “Managementul resurselor umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lîngă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei organizații. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vîrstnici. Le poate sugera o rețetă de comportament necontrolat. Totuși, pînă cînd această filosofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic că în țara noastră afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii.
Probleme privind asigurarea economiei naționale cu forță de muncă și ocuparea acesteia, în perioada regimului socialist, erau abordate în contextul general al dezvoltării planificate. Mișcarea forței de muncă în economie, respectiv atragerea și eliberarea aveau loc prin mecanismele economiei planificate. Cu toate restricțiile existente, nu s-a putut elimina fluctuația forței de muncă, exodul de la sat la oraș și mai ales părăsirea țării de către mulți cetățeni, mulți dintre ei cu calificări înalte și mulți tineri cu studii superioare. Trecerea la economia de piață a adus în actualitate problema pieței muncii. 13; 337
Tabelul 2.1
Repartiția populației după participarea la activitatea economică, total, perioada 2009‐2013
Sursa: elaborat de autor după datele din ancheta Biroului Național de Statistică “Forța de muncă în RM: Ocupare și șomaj 2014”
Conform datelor se evidențiază pe parcursul anilor 2009-2013 o decreștere a persoanelor active, astfel în 2009 constituindu-se 42,8 % iar în 2013 – 41,4%, doar în anul 2011 se evidențiază o creștere de 1,1% față de anul 2013. Astfel, a avut loc și o creștere a șomerilor conform Biroului Internațional al Muncii, pe parcursul anului 2010 cu o rată de 7.4 %, după care se urmărește o descreștere pe parcursul anilor 2011-2013.
Reorganizarea și restructurarea funcțiunii de resurse umane în cadrul companiilor solicită eforturi substanțiale, prin sensibilizarea managementului superior, precum și competențe din partea persoanelor care urmează să realizeze acest lucru. Iată de ce unele companii au reușit să restructureze funcțiunea de resurse umane, în timp ce altele se mai află în proces de reorganizare. Managementul resurselor umane poate fi influențat atât de factori ai mediului intern, cât și de factori ai mediului extern. Printre factorii interni ce determină administrarea resurselor umane se numără predispunerea managerilor superiori la reorganizarea funcțiunii de resurse umane, capacitățile angajaților din subdiviziunea de personal, insuficiența resurselor financiare necesare pentru restructurarea funcțiunii etc. Factorii de natură externă pot fi: accentuarea deficitului de specialiști pentru anumite domenii de activitate și profesiuni pe piața forței de muncă, progresul modest al companiilor ce prestează servicii de dezvoltare profesională continuă, activitatea sindicatelor etc.
Întreprinderile din țara noastră se adaptează la un mediu concurențial și sunt predispuși să atargă în organizație cele mai bine instruire resurse umane, însă pentru aceasta este nevoie de o mulțime de metode de recrurare și selecție.
Un studiu elaborat în perioada lunii mai-iunie 2007 în cadrul proiectului „Promovarea Responsabilității Sociale Corporative și constituirea Rețelei Locale a Pactului Global în Republica Moldova”, implementat de către Centrul Analitic „EXPERT-GRUP” și finanțat de Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare în Moldova și Guvernul Belgiei, are drept scop de a arăta situația existentă a resurselor umane și administrarea lor în Republica Moldova.
Astfel, companiile care au fost interogate fac parte din diferite domenii de activitate și sunt din diferite localități ai țării. Cele mai multe întreprinderi cu un procentaj de 22,2% s-au marcat cele din industrie, din comerț – 16,7%, din construcții – 11,1%, din agricultură – 9,3%, din sfera comunicațiilor 5,6%, cîte 1,9% au fost cele din turism și servicii hoteliere și cele din energetică, altele cu un procent de 31,5. 12; 7
Un alt studiu elaborat în 2008 de către Centrul de Analiză și Investigații Sociologice, Politologice și Psihologice pentru Camera de Comerț Americană în Moldova este analizată situația pe piața muncii în Republica Moldova. Pentru studiu au fost chestionați 424 de agenți economici din toate raioanele țării, exclusivitate regiunea Transnistriană.
Din numărul total de angajați la întreprinderile chestionate, majoritatea absolută (93%) au regim de muncă complet și doar 7% lucrează cu regim de muncă incomplet. Practica regimului de muncă incomplet este mai răspândită pentru:
întreprinderile din mediul rural (13% din numărul total de angajați în mediul rural față de 7% în mediul urban);
întreprinderile micro și mici (12% față de 6% în cazul întreprinderilor medii și marii);
întreprinderile cu structura de proprietate publică (13% față de întreprinderile cu alte forme de proprietate care înregistrează valori mai mici de 6%);
întreprinderile ce activează în sectorul medical (22%), sectorul tehnologiilor informaționale (19%), sectorul agricol (13%) și sectorul serviciilor tehnice (12%).
Raportul angajaților după mediul de reședință se distribuie cu 86% pentru mediul urban și 14% pentru mediul rural. În funcție de mărimea întreprinderii și structura de proprietate distribuția angajaților este indicate în tabelul 2.2. Astfel, în funcție de structura de proprietate a întreprinderilor circa 2/3 sunt angajați în întreprinderile private. 29; 6
Tabelul 2.2
Mărimea întreprinderii și structura de proprietate
Sursa: www.amcham.md/docs/ labor_survey/report_final_rom
Domeniile de planificare, recrutare și selecție – constituie o prioritate pentru majoritatea organizațiilor, pentru că acestea sunt activități relativ noi pentru specialiștii din domeniul resurselor umane.
De asemenea, asigurarea organizației cu personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ, reprezintă un obiectiv strategic ce nu poate fi neglijat. La momentul efectuării studiului elaborat în cadrul proiectului „Promovarea Responsabilității Sociale Corporative și constituirea Rețelei Locale a Pactului Global în Republica Moldova”, 50,0% din organizațiile respondente au menționat că au un deficit de personal în cadrul companiei, în timp ce 50,0% nu au motive de îngrijorare privind insuficiența de resurse umane în cadrul întreprinderii.
Figura 2.1 Categoriile de angajați de care întreprinderile au nevoie
Sursa: 29; 9
Deficitul de personal calificat este determinat de emigrarea unei părți din populația aptă de muncă în străinătate, dar și de faptul că meseriile și profesiile oferite de școlile profesionale și polivalente nu mai sunt atît de atractive pentru tineri. Totodată, dotarea tehnicio-materială a acestor instituții este sub nivelul rigorilor minime de activitate, iar profilul specialităților și calificarea absolvenților nu corespund cererii existente pe piața muncii. Deși, în ultimii ani, instituțiile de învățământ superior și colegiile au pregătit cei mai mulți specialiști pentru piața forței de muncă, problema cadrelor de calificare înaltă persistă. O posibilă cauză a situației ar putea fi incapacitatea responsabililor din cadrul departamentului de resurse umane de a identifica
corect specialiștii cu adevărat calificați. Aceeași situație este caracteristică și pentru managerii de nivel mediu și superior de care organizațiile duc lipsă de cele mai multe ori. Având în vedere că 6,7% dintre organizațiile care înregistrau un deficit de personal aveau nevoie mai ales de personal auxiliar, putem concluziona că nu există o colaborare cu agențiile teritoriale pentru ocuparea forței de muncă. Aici, de cele mai multe ori, persoanele cu nivele de calificare inferioară sau fără o meserie/profesie solicită informații și servicii pentru a le facilita încadrarea în câmpul muncii.
Cauzele deficitului de personal sunt multiple, astfel se menționează: lipsa forței de muncă cu calificare necesară; nivelul salariului oferit; dificultatea identificării persoanelor cu calificare necesară; condițiile de muncă aferente posturilor din cadrul organizație; exigențe impuse de organizație; altele.
Analizând cauzele deficitului de personal, putem constata că, la etapa actuală, organizațiile solicită un standard mai înalt de profesionalism și de competențe, atât față de proprii angajați, cât și față de potențialii lucrători. Pe de altă parte, am putea deduce că instruirea profesională a tinerilor în instituțiile de învățământ este realizată sub nivelul așteptărilor întreprinderilor.
În același timp, există și probleme interne ale organizațiilor, legate, în mare măsură, de abilitățile specialiștilor din domeniul resurselor umane și ale patronilor de a identifica persoanele potrivite pentru posturile vacante. O cauză distinctă vizează nivelul salariului oferit. Astfel, deseori, potențialii candidați acceptă mai degrabă să plece la muncă în străinătate decât să lucreze
în țară cu un salariu insuficient pentru întreținerea familiei. 29;10
În funcție de domeniile de activitate, constatăm că cel mai des au fost menționate locuri de muncă pentru:
deservirea populației (31% din numărul întreprinderilor ce au menționat că au locuri de muncă vacante) – vânzători, frizerițe, cosmetologi, barmani, chelneri etc.
lucrări de montare și procesare (17%) – lăcătuși, sudori etc.
servicii de transport (15%) – mecanizatori, tractoriști, mașiniști, șoferi.
De asemenea, într-o măsură mare este solicitat personalul auxiliar (măturători, hamali, paznici etc.) pentru diferite domenii de activitate.
Analiza ocupațiilor vacante după Clasificatorul Ocupațiilor din Republica Moldova a conturat 4 categorii de ocupații menționate cel mai des:
lucrători în servicii, gospodării de locuințe, deservirea comunală, comerț (31%) – vânzători, bucătari, brutari, frizerițe, cosmetologi, barmani, chelneri etc.;
muncitori necalificați (27%) – măturători, hamali, paznici etc.;
specialiști cu nivel superior de calificare (26%) – viticultori, pomicultori, șefi de laborator, proiectanți, arhitecți, farmaciști etc.;
operatori, mașiniști la instalații și lăcătuși (26%).
În funcție de categoria de produse și servicii prestate de întreprinderile chestionate, constatăm că specialiștii cu nivel superior de calificare sunt solicitați în mare măsură de întreprinderile ce prestează servicii financiare, imobiliare, asigurări (80%) și cele din industria prelucrătoare nealimentară (39%). Cererea înaltă de muncitori necalificați se înregistrează în cazul întreprinderilor din domeniul industriei prelucrătoare nealimentare (36%) și alimentare (32%), precum și din domeniul agricol (32%).
Studiul a marcat patru măsuri necesare de întreprins din partea statului pentru soluționarea problemei insuficienței forței de muncă și a fluctuației forței de muncă în Moldova:
salarizarea angajaților să fie echivalentă cu un nivel de trai decent (39%)
oferirea locurilor de muncă stabile (inclusiv prin crearea de noi întreprinderi) și cu perspectivă de carieră (32%)
susținerea businessului mic prin crearea unei politici bugetar-fiscale veribilă și fără de lacune (21%)
dezvoltarea și consolidarea economiei țări (18%).
La rândul lor, agenții economici ar trebui să contribuie, în special, prin asigurarea remunerării la nivelul traiului decent și asigurarea condițiilor optime de muncă. 29; 12
Analiza aspectelor principiale privind raporturile de muncă în cadrul companiilor a determinat formularea următoarelor concluzii:
1. Personalul Departamentului de Resurse Umane nu dispune întotdeauna de un nivel de pregătire profesională necesar în acest domeniu.
2. Activitatea Departamentului de Resurse Umane deseori se reduce la înregistrarea angajaților și mobilității lor în cadrul întreprinderilor.
3. Prioritățile managementului de resurse umane ale majorității companiilor rămân cu mult în urmă față de principiile economiei de piață.
4. Fiecare a doua companie se confruntă cu un deficit de personal calificat (muncitori și specialiști), datorită emigrării unei bune părți a acestuia peste hotare, dar și necorespunderii dintre pregătirea profesională din școlile profesionale polivalente sau universități și exigențele crescînde ale companiilor.
5. Nivelul de dezvoltare al pieței educaționale din Republica Moldova în domeniul instruirii profesionale continue este, deocamdată, nesatisfăcător. Situația se explică prin existența unui număr restrîns de centre specializate de instruire, care dețin practic toată piața.
6. Politica de remunerare a muncii în cadrul companiilor ia în calcul stabilirea mărimii salariului în funcție de performanța în muncă și dificultatea sau complexitatea postului.
7. Organizația sindicală deține o funcție pur simbolică în cadrul companiilor, deoarece doar fiecare a doua companie a declarat că dispune de sindicate. Însă ele lucrează formal și în realitate reprezintă interesele patronului, nu ale salariaților.
8. Companiile se confruntă cu anumite dificultăți legate de tinerii angajați. În primul rând, este vorba de lipsa devotamentului față de muncă a acestora, o problemă ce preocupă atât organizațiile în particular, cât și societatea în general.
9. Statul nu depune eforturi pentru realizarea unei colaborări pe termen lung cu companiile privind legislația ce reglementează raporturile de muncă, în special, salarizarea personalului și asigurările sociale, din perspectiva șanselor de dezvoltare a acesteia (aplicarea unei metodologii interactive transparente, centrate pe aplicații practice și comunicarea deschisă între părți). 29;27
În concluzie, se poate de menționat că in Republica Moldova, funcțiunea de resurse umane este în plină dezvoltare. Companiile moldovenești se incep a axa mai mult pe principiile managementului resurselor umane din strainătate, astfel are loc și o tranziție de la societatea sovietică la cea contemporană.
2.2 Analiza sistemului de instruire profesională a personalului la nivel național
În condițiile actuale, majoritatea întreprinderilor suferă schimbări substanțiale sub aspect tehnologic, structural, operational ect. Schimbările în cauză pot fi implimentate cu ajutorul unor angajați bine instruiți din punct de vedere profesional. Deaceea, întreprinderile trebuie să conștientizeze necesitatea investițiilor, inclusiv în potențialul intelectual al angajaților. Competența profesională a angajaților poate fi asigurată printr-un proces continuu de instruire și dezvoltare profesională, precum și al calităților personale de care dispune fiecare individ.
Oamenii competenți la locul de muncă sunt acele persoane care se ridică la înălțimea așteptărilor de performanță. Aceștia sunt capabili să-și utilizeze cunoștințele, aptitudinile și atributele personale ca să atingă obiectivele și standardele specifice pentru posturile lor de muncă. Elementele constituente ale competenței profesionale reprezintă doar niște repere, de care se conduc întreprinderile în vederea elaborării cadrului normativ al competenței profesionale pe diferite meserii, specialități sau posturi de muncă. 23; 266
Instruirea și dezvoltarea profesională a personalului, în Republica Moldova, se realizează în conformitate cu legislația în vigoare. Potrivit datelor statistice, întreprinderile din Republica Moldova efectuează investiții în instruirea profesională a resurselor umane.
Necesitatea efectuării investițiilor în instruirea și dezvoltarea profesională a resurselor umane se regăsește și în Strategia națională privind politicile de ocupare a forței de muncă pe anii 2007 – 2015, aprobată prin Hotărârea Guvernului RM nr. 605 din 31 mai 2007.
În vederea realizării obiectivelor propuse, este necesară, în primul rând, adaptarea programelor de formare profesională la cerințele unei societăți în continuă schimbare. În al doilea rând, se impune mobilizarea și valorificarea tuturor mijloacelor de informare disponibile în limitele instituționale și non-instituționale. 7 În anexa 5 sînt prezentate liniile directoare specifice pentru ocuparea forței de muncă și anume paragraful ce ține de promovarea dezvoltării capitalului uman și a instruirii pe tot parcursul vieții din Strategia națională privind politicile de ocupare a forței d emuncă pe anii 2007 – 2015.
Se constată că întreprinderile din Republica Moldova efectuează investiții în instruirea și dezvoltarea profesională a resurselor umane, făcându-se o analiză în dinamică a activității de instruire profesională a resurselor umane, se observă că numărul persoanelor care au urmat programe de instruire profesională este în creștere. (figura 2.2)
Figura 2.2: Nivelul instruirii personalului raportat la anul 2006
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
După figura dată, anul 2006 a fost luat ca an de bază, în care atît numărul persoanelor, cît al muncitorilor și al funcționarilor a fost egalat cu 100%. Analizînd nivelul persoanelor instruite, se observă că acesta a crescut de la 100% în anul 2006, pînă la 129,2% în anul 2011. De asemena se vede nivelul de creștere al persoanelor instruite atît în cazul muncitorilor, cît și în rîndul funcționarilor, însă ritmul de creștere al persoanelor instruite în rîndul muncitorilor este mai lent decît cel al funcționarilor. Chiar și în perioada anului 2009, cînd are loc o descreștere vizibilă a nivelului de instruire pentru ambele categorii de persoane, se observă că nivelul de instruire al funcționarilor publici este micșorat doar cu 1,7% față de anul 2008. Pentru muncitori nivelul de instruire pe acest an este de 89,0% față de anul 2008 cu 116,1% , o diferență de 27,1%.
Aceasta ne permite să constatăm că întreprinderile acordă prioritate instruirii funcționarilor, deoarece în condițiile de restructurare a întreprinderilor, anume managerii și specialiștii sunt persoanele care trebuie să implementeze ineditul în întreprinderi, însă nici muncitorii nu trebuie trecuți cu vederea, întrucât această abordare din partea întreprinderilor ar putea avea efecte negative asupra evoluției ulterioare a acestora, pentru că anume muncitorii sunt acei angajați care participă nemijlocit la realizarea producției de bază.
În anexa 6 este indicat numărul muncitorilor și al funcționarilor instruiți în perioada 2006 – 2011. Analizând informația prezentată în anexa 6, observăm că funcționarii dețin ponderea cea mai mare în totalul persoanelor instruite în perioada analizată. În anul 2006, ponderea funcționarilor în totalul persoanelor instruite a fost de 67,8%, în timp ce a muncitorilor a constituit 32,2%. Această tendință s-a menținut pe întreaga perioadă analizată, cu mici modificări generate de reducerea ponderii muncitorilor care au participat la procesul de instruire. Din categoria funcționarilor, specialiștii sunt acele persoane care au beneficiat cel mai mult de instruire profesională, aceștia constituind mai bine de 80% din totalul funcționarilor în perioada analizată. (figurile 2.3 și 2.4).
Figura 2.3: Structura funcționarilor instruiți în anul 2006
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica Moldova 2006 – 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
În anul 2006, ponderea specialiștilor în totalul funcționarilor instruiți a fost de 82,15%, în timp ce a managerilor a fost de 11,13%. În anul 2011, această structură aproape se menține, cu reducerea nesemnificativă a numărului specialiștilor instruiți, dar cu o creștere nesemnificativă a managerilor instruiți.
Figura 2.4. Structura funcționarilor instruiți în anul 2011
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica Moldova 2006 – 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
Analiza nivelului instruirii profesionale pe domenii de activitate ne permite să evidențiem ramurile economiei naționale care acordă mai multă atenție problemei în cauză. În anexa 7, este prezentată activitatea de instruire profesională a salariaților pe domenii de activitate în perioada 2006-2011. Din anexa dată, se observă că, din numărul total al persoanelor instruite în perioada 2006-2011, cele mai multe persoane au fost din industrie, acestea constituind 23,4% în anul 2006, respectiv 20,9% – în anul 2011. După industrie, a doua ramură a economiei naționale, conform numărului persoanelor instruite, o reprezintă transporturile și comunicațiile. În anul 2006, persoanele instruite din transporturi și comunicații au constituit 17,3% din totalul persoanelor, iar în anul 2011 accentul este pus pe domeniul sănătății și asistenței sociale – 13,3% .
Analizând evoluția nivelului persoanelor instruite în sectoarele economiei naționale, constatăm cu ușurință că acesta a avut tendințe de creștere, practic, în toate sectoarele, cu excepția construcțiilor, ceea ce ne determină să menționăm că managerii superiori ai întreprinderilor încep să conștientizeze importanța instruirii profesionale pentru realizarea succesului organizațional.
Având în vedere faptul că cunoștințele profesionale ale angajaților, odată cu trecerea timpului, își pierd din valoare, ca rezultat al dezvoltării societății, mai ales în societatea informațională când schimbările sunt destul de rapide, este necesar ca aceștia să urmeze periodic anumite programe de instruire profesională, pentru a face față noilor cerințe. Însușirea unui program de instruire profesională o dată la cinci ani oferă angajatului oportunități de creștere profesională și, totodată, realizarea mai eficientă a sarcinilor de muncă. Instruirea profesională la un interval de cinci ani oferă posibilitatea, cel puțin, ca întregul personal al întreprinderii să participe la programe de instruire.
Un aspect important al activității de instruire profesională ține de durata programelor de instruire. În cazul dat, întreprinderile pot aplica sau solicita, din partea prestatorilor de servicii educaționale, programe de instruire cu diferite durate, de la câteva zile până la un an și mai mult chiar. În vederea realizării mai eficiente a sarcinilor de muncă, instruirea muncitorilor și a specialiștilor se realizează în baza unor programe de instruire cu o durată de 1-2 săptămâni, iar în cazul introducerii unor tehnologii noi sau a unor noi metode de muncă, durata programelor de instruire este cu mult mai mare. Astfel, în tabelul de mai jos este analizat numărul de funcționari care au participat la programe de instruire profesională.
Tabelul 2.6
Instruirea profesională a funcționarilor pe domenii de activitate
persoane
Sursa: : Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica Moldova 2006 – 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
Conform datelor statistice din tabelul 2.6 se observă o creștere a funcționarilor care au participat la programe de instruire, astfel în 2006 total reprezintă 35571 persoane iar în anul 2011 – 48353 funcționari. O descreștere se observă în domeniul hotelier și restaurante, constituind în anul 2006 – 166 funcționari instruiți, iar în anul 2011 – 109 funcționari.
În ceea ce privește structura funcționarilor instruiți în funcție de durata programelor de
instruire, aceasta este prezentată în tabelul 2.7.
Tabelul 2.7
Durata programelor de instruire profesională a funcționarilor
persoane
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica Moldova 2006 – 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
Programele de instruire cu o durată de până la două luni sunt cel mai frecvent aplicate și, totodată, s-au dovedit destul de eficiente, deoarece participanții la instruire însușesc doar acel material de care au nevoie imediat în activitatea profesională. Programele de instruire profesională cu o durată mai mare de șase luni sunt aplicate atunci când este vorba de introducerea unor schimbări substanțiale în activitatea întreprinderii.
Un alt aspect, nu mai puțin important legat de instruirea profesională, se referă la locul desfășurării programelor de instruire. În tabelul 2.7, este prezentată informația privitoare la locul desfășurării programelor de instruire de către funcționari în perioada 2006 – 2011.
Tabelul 2.8
Repartizarea funcționarilor după locul unde au avut loc cursurile de instruire
persoane
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica Moldova 2006 – 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
După cum se observă în tabelul 2.7, instruirea profesională a salariaților se desfășoară, preponderent, în cadrul unității sau în instituțiile de învățământ din Republică. Consider că datele statistice sunt incomplete, deoarece nu oferă informații referitoare la desfășurarea programelor de instruire în cadrul centrelor specializate private de instruire, care încep să se dezvolte în Republica Moldova.
Numărul redus al persoanelor care urmează programe de instruire în străinătate este determinat și de insuficiența surselor financiare orientate în această direcție. Pentru majoritatea întreprinderilor, alocarea surselor financiare pentru instruirea profesională rămîne pe ultimul plan.
Cu toate acestea, întreprinderile sunt acelea care alocă cele mai multe mijloace financiare pentru instruirea personalului. În tabelul 2.8 este prezentată proveniența surselor financiare alocate pentru instruirea personalului în perioada 2006 – 2011.
Tabelul 2.9
Cheltuieli aferente instruirii profesionale
Mii lei
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piața forței de muncă în Republica Moldova 2006 – 2011”, culegere statistică, Biroul Național de Statistică
Așadar, întreprinderile contribuie cel mai mult cu mijloace financiare pentru instruirea personalului. Mai bine de 86% din mijloacele financiare alocate în acest scop sunt din partea întreprinderilor. Sursele financiare alocate din bugetul republican și cel local sunt direcționate spre instruirea personalului din administrație publică, învățământ, sănătate și asistență socială.
Datele statistice ne-au arătat că instruirea profesională a angajaților se face, în mare măsură, în Republica Moldova. Prin urmare, putem constata că, în Republica Moldova, există o piață de prestare a serviciilor de instruire profesională continuă, dar care se află abia la început. Studiul “Relațiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva companiilor” face o apreciere a pieței educaționale în domeniul instruirii profesionale continue
figura 2.5: Nivelul de dezvoltare a pieței educaționale în domeniul instruirii profesionale continue Sursa: 12; 16
Figura în cauză ne permite să constatăm că nivelul de dezvoltare al pieței educaționale în domeniul instruirii profesionale continue lasă de dorit. Peste 50% dintre întreprinderile respondente apreciază piața educațională în domeniul instruirii profesionale continue sub nivelul mediu. Aceasta ne permite să constatăm că, în domeniul dat, mai este mult de lucru până se va ajunge la un nivel de dezvoltare adecvat, astfel încît întreprinderile să aibă mai multă încredere în programele de instruire oferite de centrele specializate de instruire.
Evaluările companiilor relevă că piața educațională în domeniul instruirii profesionale continue este în proces de formare, ceea ce nu ne permite să vorbim despre un nivel înalt de dezvoltare al acesteia. Organizațiile nu sunt pe deplin mulțumite de actualii actori care activează pe această piață, iar apariția de noi actori în domeniu va fi doar în folosul întreprinderilor beneficiare. Fenomenul va conduce, în primul rând, la sporirea concurenței între organizațiile prestatoare de astfel de servicii, iar, în al doilea rând, la îmbunătățirea calității serviciilor prestate, centrate pe client.
Instruirea profesională continuă conduce la sporirea productivității muncii, la creșterea calității produselor și a serviciilor oferite etc. (figura 2.6).
Așadar, instruirea profesională are efecte benefice asupra evoluției ulterioare a organizației. De aceea, managementul superior al întreprinderilor trebuie să acorde o atenție deosebită acestui subiect și să încerce să găsească posibilități de sporire a surselor financiare în această sferă de activitate, luând în calcul avantajele pe termen lung.
Figura 2.6: Beneficiile obținute de organizație în urma instruirii profesionale a angajaților
Sursa: 12; 17
Se poate de constatat că, organizațiile acordă puțină atenție activității de evaluare a performanțelor, ceea ce este inadmisibil în condițiile economiei concurențiale, unde performanța este elementul care face diferența între companii și asigură competitivitatea lor în raport cu alte întreprinderi. Acest element trebuie luat în considerare atât la stabilirea salariului, ce permite departajarea veniturilor între angajați în funcție de performanță, cât și la avansarea acestora pe scara profesională.
2.3 Politica Uniunii Europene în domeniul instruirii profesionale a personalului. Pregătirea și perfecționarea angajaților din Japonia și țările americane
Dezvoltarea fără precedent a tehnologiilor de informare și comunicare, extinderea inovațiilor tehnice în toate domeniile au generat și generează noi cerințe privind cunoașterea și au obligat oamenii să se reorienteze în meserii sau profesii noi, din cauza mutațiilor structurale și ocupaționale intervenite pe piața muncii.
Aceste schimbări au determinat revizuirea conceptelor privind conținutul și rolul instruirii. Noile sisteme de abordare a educației și instruirii trebuie să devină mai variabile, dependente de evoluțiile macroeconomice. În acest moment, educația este nu numai un suport fundamental pentru societatea umană în procesul schimbării, ci și un instrument capabil să ajute oamenii în previziunea schimbărilor și în posibilitatea pregătirii în această nouă perspectivă. Chiar dacă nu sunt înscrise în fruntea listei politicilor globale, strategiile noi de educare și instruire profesională continuă (pe tot parcursul vieții) constituie axele de susținere a trecerii la economia și societatea bazată pe cunoaștere.
În acest context, punerea în practică a învățării pe tot parcursul vieții a devenit o politică prioritară în programele Uniunii Europene, pe anii 2007-2013, pentru îmbunătățirea gradului de ocupare a forței de muncă.
Obiectivul programului de acțiune în domeniul învățării pe tot parcursul vieții 2007-2013 este dezvoltarea și favorizarea schimburilor reciproce, cooperarea și mobilitatea, astfel încât sistemele de educație și formare profesională să devină un model de calitate la nivel mondial, în conformitate cu Strategia de la Lisabona. Astfel, acesta contribuie la dezvoltarea Comunității ca o societate avansată bazată pe cunoaștere, caracterizată de o dezvoltare economică durabilă, însoțită de o creștere cantitativă și calitativă a numărului locurilor de muncă și de o mai mare coeziune socială.
Pentru a realiza acest obiectiv general, programul urmărește obiective specifice privind învățarea pe tot parcursul vieții în Uniunea Europeană (UE), care vizează:
să contribuie la dezvoltarea învățării pe tot parcursul vieții de calitate și să promoveze un nivel de performanță ridicat, inovarea și o dimensiune europeană a sistemelor și practicilor în domeniu;
să sprijine realizarea unui spațiu european al învățării pe tot parcursul vieții;
să ajute la îmbunătățirea calității, atractivității și accesibilității posibilităților de învățare pe tot parcursul vieții;
să consolideze contribuția învățării pe tot parcursul vieții la coeziunea socială, la cetățenia activă, la dialogul intercultural, la egalitatea de șanse între bărbați și femei și la împlinirea personală;
să ajute la promovarea creativității, competitivității, capacității de inserție profesională și a dezvoltării spiritului antreprenorial;
să contribuie la creșterea participării la învățarea pe tot parcursul vieții a persoanelor de toate vârstele, inclusiv a celor cu nevoi speciale și a grupurilor defavorizate;
să promoveze învățarea limbilor străine și a diversității lingvistice;
să sprijine dezvoltarea resurselor bazate pe TIC;
să consolideze rolul învățării pe tot parcursul vieții în crearea unui sentiment de cetățenie europeană, bazat pe respectul pentru valorile europene, precum și toleranța și respectul față de alte popoare și culturi;
să promoveze cooperarea în ceea ce privește asigurarea calității în toate sectoarele educației și formării profesionale;
să îmbunătățească calitatea acestora, încurajând o utilizare optimă a rezultatelor și a produselor și proceselor inovatoare, precum și schimburile de bune practici. 27
Politica UE, în domeniul instruirii profesionale, pune accentul pe învățarea pe tot parcursul vieții. La baza noii politici de învățare pe tot parcursul vieții stau următoarele elemente:
Tabelul 2.10
Elementele politicii de învățare pe tot parcursul vieții
Sursa: preluat după 21; 68
Comunitatea bazată pe cunoștințe este alcătuită din persoane care lucrează în diferite compartimente ale întreprinderii și, uneori, din persoane din afară – clienți, furnizori etc. Literatura de specialitate relevă că, de fapt, comunitatea bazată pe cunoștințe reprezintă mai mult decât un grup de persoane, manifestându-se ca un mediu specific de tratare a cunoștințelor, unde se produce fenomenul de sinergie.
Premisele constituirii comunității bazate pe cunoștințe sunt următoarele:
• recunoașterea de către manageri, executanți și alți stakeholderi a faptului că cele mai importante cunoștințe se află în oameni și în inter-relațiile acestora, ci nu în baza de date;
• mijloacele și tehnologiile comunicaționale moderne reprezintă numai un facilitator al tratării cunoștințelor, rolul esențial, în abordarea și valorificarea acestora, revenindu-le oamenilor;
• cheia succesului managementului bazat pe cunoștințe îl reprezintă comportamentul oamenilor.
Eficacitatea comunităților bazate pe cunoștințe depinde decisiv de armonizarea valorilor individuale ale participanților cu valorile întreprinderii, de armonizarea motivării acestora cu necesitățile întreprinderii. Motivațiile participanților la comunitățile bazate pe cunoștințe sunt de natură:
intelectuală – îmbogățirea nivelului de cunoștințe, mai buna înțelegere a perspectivelor întreprinderii, descoperirea de noi oportunități, creșterea influenței în întreprindere etc.;
afectivă – satisfacția de a ajuta pe alții în perfecționarea cunoștințelor, creșterea încrederii în propriile capacități, obținerea recunoașterii valorii personale de către alte persoane, în special de managerii superiori etc.;
de realizare – promovarea la posturi superioare în cadrul întreprinderii, obținerea unor venituri personale superioare etc.
Necesitățile întreprinderii se referă la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual și structural. În opinia specialiștilor în domeniu, Angel Abell și Nigel Oxbrow, comunitățile bazate pe cunoștințe trebuie să posede anumite abilități și attribute.
Tabelul 2.11
Abilitățile și atributele-cheie ale comunităților bazate pe cunoștințe
Sursa: [21; 32].
Când o comunitate bazată pe cunoștințe posedă la un înalt nivel elementele încorporate în tabelul de mai sus, aceasta tinde să se transforme într-o echipă bazată pe cunoștințe. Deși reprezintă un concept relativ nou, comunitățile bazate pe cunoștințe sunt divizate după mai multe criterii
Tabelul 2.12
Tipologia comunităților bazate pe cunoștințe
Sursa: 26; 91
În general, comunitatea bazată pe cunoștințe este performantă atunci cînd se evită reglementarea excesivă a activității sale. Pentru a obține rezultatele dorite în cadrul comunității bazate pe cunoștințe, este necesară, în primul rând, definirea corectă a valorii sau parametrului economic avut în vedere de fiecare component al comunității. În al doilea rând, se impune asigurarea unui suport tehnologic adecvat persoanelor implicate, care să faciliteze schimbul de cunoștințe în timpul colaborării. În al treilea rând, pentru realizarea mai operativă a obiectivelor organizaționale este binevenită desfășurarea unor procese de comunicare și de training pentru ceilalți salariați, ce nu fac parte din comunitatea bazată pe cunoștințe. În al patrulea rând, se impune desemnarea unor indicatori comensurabili pentru evaluarea rezultatelor economice ale activității comunității.
Cetățenilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a dobîndi aptitudinile, cunoștințele și competențele necesare în contextul actualei economii bazate pe cunoaștere. Educația și formarea profesională deține un rol important în acest sens. Cooperarea europeană în domeniul educației și formării profesionale este emenită să garanteze o piață europeană a muncii deschisă tuturor cetățenilor. Aceasta se bazează pe procesul de la Copenhaga și se traduce prin dezvoltarea cadrelor și instrumentelor europene comune, menite să îmbunătățească transparența, recunoașterea și calitatea competențelor și a calificărilor, precum și să faciliteze mobilitatea celor care studiază și a lucrătorilor. Centrul European pentru Dezvoltarea Formării Profesionale și Fundația Europeană de Formare sunt principalele organisme implicate în sprijinirea cooperării în
domeniul educării și formării profesionale.
Prioritățile în domeniul educării și formării profesionale pentru perioada 2011 – 2020 sunt definite de către Consiliul de la Copenhaga.
Consiliul consideră că, pentru a fi pe deplin eficace, politicile în domeniul educării și formării profesionale trebuie să opteze pentru o abordare globală, ținând seama de politicile sociale și de ocupare a forței de muncă.
Până în 2020, sistemele în domeniul educării și formării profesionale ar trebui să fie mai atrăgătoare și deschise tuturor, asigurînd un învățămînt de calitate și pe deplin adaptat nevoilor de pe piața muncii. Acestea trebuie să fie suficient de flexibile pentru a permite trecerea cu ușurință la un alt sistem de învățămînt (învățămînt școlar, învățămînt superior etc.). Educația și formarea profesională de-a lungul vieții trebuie să fie ușor accesibilă și mai axată pe carieră. Posibilitățile de a efectua o parte din educația sau formarea profesională în străinătate trebuie sporite.
Au fost definite mai multe obiective strategice ce trebuie realizate până în 2020. Toate sunt însoțite de obiective pe termen scurt (2011-2014), care trebuie urmărite la nivel național, și de precizări cu privire la sprijinul acordat de Uniunea Europeană (UE) în vederea atingerii lor. S-au stabilit șase obiective strategice, și anume:
Transformarea educației și formării profesionale inițiale într-o opțiune de învățare atractivă. Pe termen scurt, autoritățile naționale sunt invitate să promoveze atractivitatea educației și formării profesionale, dar și să sprijine activitățile care să permită elevilor să ia cunoștință de diferitele filiere profesionale și posibilități de carieră oferite.
Încurajarea excelenței, a calității și a relevanței educației și formării profesionale pentru piața muncii. Între 2011 și 2014, punerea în aplicare acadrelor naționale de asigurare a calității va trebui să progreseze. Cooperarea între organismele educării și formării profeionale și întreprinderi va trebui, de asemenea, consolidată, în special prin intermediul stagiilor pentru profesori în întreprinderi. Organismele educației și formării profesionale trebuie să primească feedback privind capacitatea de ocupare a forței de muncă a absolvenților.
Facilitarea unui acces flexibil la formare și calificări. La nivel național și pe termen scurt, va fi necesară o reexaminare a utilizării stimulentelor de participare la educarea și formarea profesională și a drepturilor și obligațiilor părților implicate. De asemenea, autoritățile naționale trebuie să ia măsurile adecvate pentru a încuraja participarea la educarea și formarea profesională continuă. Este necesară stabilirea referințelor între nivelurile din cadrul european al calificărilor și cele din cadrele naționale până în 2012.
Promovarea mobilității internaționale în educarea și formarea profesională. În acest scop, statele membre ar trebui să încurajeze în special studenții și profesioniștii să participe la programe de mobilitate, precum și autoritățile locale și regionale și furnizorii în domeniul educării și formării profesionale să elaboreze strategii de internaționalizare. Învățarea limbilor străine ar trebui integrată în programe.
Promovarea inovației, a creativității și a spiritului antreprenorial, precum și utilizarea noilor tehnologii. La nivel național, ar trebui încurajate parteneriatele între furnizorii în domeniul educării și formării profesionale, instituțiile de învățământ superior, centrele de design, de artă, de cercetare și de inovație. Furnizorii în domeniul educării și formării profesionale trebuie să fie dotați cu echipamentele necesare în materie de noi tehnologii. Facilitarea stagiilor practice ar trebui, de asemenea, să încurajeze promovarea spiritului antreprenorial.
Asigurarea accesibilității educație și formării profesionale pentru toți, în special prin îmbunătățirea contribuției la combaterea abandonului școlar. Ar trebui încurajată participarea persoanelor slab calificate și a altor grupuri „de risc” prin servicii de susținere și orientare adecvate, prin utilizarea noilor tehnologii și a sistemelor de monitorizare existente. 28
Consiliul definește, de asemenea, patru obiective transversale:
creșterea implicării părților interesate din domeniul educării și formării profesionale și o mai bună comunicare a rezultatelor obținute datorită cooperării europene;
guvernanța coordonată a instrumentelor europene și naționale din domeniul transparenței, recunoașterii, asigurării calității și mobilității;
intensificarea cooperării dintre educarea și formarea profesională și celelalte domenii de acțiune relevante;
îmbunătățirea calității și comparabilității datelor pentru elaborarea de politici la nivelul UE în domeniul educării și formării profesionale;
buna utilizare a sprijinului din partea UE.
Așadar, acestea constituie două direcții distincte ale politicii Uniunii Europene, spre care se vor orienta în viitor întreprinderile în materie de instruire și dezvoltare profesională a personalului. Acestea vor constitui elementele-cheie ale oricărei activități de instruire și dezvoltare profesională din cadrul întreprinderilor, pentru ca acestea să se simtă mai în siguranță din punct de vedere al competențelor profesionale ale propriilor angajați. 28
Pregătirea și perfecționarea angajaților din Japonia și țările americane
Sistemul de pregătire profesională în organizațiile japoneze cuprinde un program de orintare de bază în cadrul căruia timp de 1-2 săptămîni, managerii executivi de la diferite niveluri ierarhice și din diferite departamente ale organizației, conferențiază asupra diferitor probleme specifice organizației.Unele organizații mari, prelungesc aceste perioade de pregătire chiar pînă la șase luni.
Metoda cea mai răspîndită de pregătire profesională a personalului în firmele japoneze o reprezintă rotația posturilor, care constă de fapt într-o ciclicitate anuală. De exemplu, evoluția tipică a unui economist într-o organizație prelucrătoare este următoarea:
vînzări – 2 ani;
aprovizionare – 3 ani;
expert – 1,5 ani;
finanțe – 3 ani.
În ceea ce privește pregătirea profesională a managerilor, în Japonia aceasta se realizează atît la locul de muncă, cît și în afara acestuia. Înainte de a prezenta felul de pregătire a managerilor din Japonia e nevoie de prezentat diversitatea de titluri și roluri pe care le atibuie japonezii.
Tabelul 2.13
Niveluri ierarhice ale managerilor japonezi și semnificația lor
Sursa:11; 272
Pregătirea profesională pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul organizației și de mărimea acesteia. Pregătirea profesională a managerilor, la fel ca și în cazul celorlalte posturi, este aproape de neconceput fără rotația pe posturi, care vizează următoarele obiective:
Pregătirea de generaliști competenți;
Creșterea capacității de prelucrare a informațiilor din diferite domenii;
Achiziționarea de competențe multiple;
Dezvoltarea capacității de a lucra în echipă;
Depistarea activităților în care personalul realizează cea mai mare performanță;
Aprecierea colegilor din diferite compartimente;
Asigurarea armoniei în cadrul organizației.
În vederea pregătirii profesionale a managerilor în afara organizației, companiile japoneze își trimit managerii în instituții specializate din Japonia și străinătate pentru a dobîndi cunoștințe în diferite domenii, care din punct de vedere al importanței se realizează astfel:
Comportamentul personalului în străinătate;
Strategie, pplanificare;
Gestiunea personalului;
Stabilitatea relațiilor industriale;
Inițiativa de jos în sus;
Antrenarea și formarea subordonațiilor;
Identificarea și soluționarea problemelor;
Aptitudinea de a comunica;
Creativitate și dezvoltate;
Noile tehnologii;
Dobîndirea și dezvoltarea de competențe;
Gestiunea vînzărilor;
Gestiunea contabilă;
Birotică și informatică;
Imaginea organizației. 11; 273
În sistemul japonez de pregătire și perfeționare profesională a personalului un rol importat revine kaizen-ului. Kaizen constă în perfecționarea continuă a managemetului și activităților organizației prin implicarea fiecărui salariat al organizației, începînd cu managerii superiori și terminînd cu personalul executant. În tabelul 2.14 din anexa 8 este prezentat modul de implicare a diferitor categorii de salariați în realizarea sistemului de perfecționare profesională prin kaizen.
În general, kaizen-ul se deosebește de sistemele de perfecționare profesională a managerilor utilizate în organizațiile din alte țări, prin urmare:
Implicarea fiecărui salariat;
Cuprinderea tuturor activităților din cadrul organizației;
Realizarea în mod continuu;
Faptul că reprezintă mai mult decît o abordare managerială, est eo stare de spirit și o caracteristică a culturii organizaționale.
Din deosebirile prezentate în anexa 8, rezultă efectele sale impresionante în ceea ce privește funcționalitatea și performanțele organizațiilor nipone. Esența practicilor manageriale nipone, fie că avem în vedere creșterea productivității, cercurile de calitate, roboți industriali, angajarea pe viață sau sindicatele de întreprindere , poate fi redusă, după opinia specialistului japonez Masaaki Imai, la una singură – kaizen.
Kaizen-ul este o abordare multidimensională, aceasta semnifică, în primul rînd, o strategie axată asupra perfecționării continue, de o manieră participativă a tuturor angajaților organizației. 11; 275
Pregătirea profesională a angajaților în organizațiile din SUA nu se realizează după anumite reglementări stabilite de guvernul american. Unele organizații nu alocă nici un buget pentru pregătirea profesională a anjajaților, în timp ce altele, în special, organizațiile mari, au programe speciale de pregătire profesională care derivă și obiectivele strategice.
Pregătirea profesională a personalului reprezintă o sarcină primordială a managerilor superiori, în general, șia Departamentul de resurse umane, în special, deoarece acesta asigură continuitatea și pregătirea salariaților. Organizațoiile americane folosesc în procesul de pregătire profesională a personalului executoriu următoarele metode:
Ucenicia, folosită pentru activitățile care necesită o perioadă mai lungă de pregătire în vederea obținerii unor abilități specifice de înalt nivel și presupune ca angajatul să lucreze sub supravegherea unor persoane cu înaltă calificare, uneori în strînsă colaborare cu sindicatele;
Pregătirea în afara locului de muncă, presupune învățarea unor metode de muncă în condițiile similare locului de muncă, dar în afara departamentului în care va lucra;
Pregătirea la locul de muncăpresupune ca angajații să fie îndrumați de supraveghetor sau de un instructor în atelierul sau în biroul în care își desfășoară activitatea cotidiană;
Pregătirea în școli specializate prin cursuri ținute în afara organizației, care de obicei precede pregătirea în cadrul organizației. 11; 245
Cît privește pregătirea personalului de conducere, organizațiile americane elaborează programe speciale de perfecționare profesională conform obiectivelor strategice ale acesteia. În general, managementul american se caracterizează prin faptul că are simțul afacerii, cîștigă primii bani în adolescență, își finanțează în parte studiile lucrînd cu jumătate de normă, făcînd din pregătirea sa o investiție personală.
Conținutul programelor de instruire profesională elaborate de către organizațiile americane sau de diferite centre specializate cuprind: studii tehnice și științifice la diferite niveluri, gestiunea resurselor umane, gestiunea financiară, management operațional, strategia organizației etc.
Organizațiile americane asigură pregătirea personalului prin programe atît în afara organizației, cît și în interiorul acesteia. Programele de pregătire din exteriorul organizației se desfășoară în școli și univesități specializate unde sunt trimiși angajații pentru sporirea nivelului de calificare. În medie peste 80% din cele mai mari 300 de organizații americane finanțează stagii de pregătire de două sau mai multe săptămîni pentru personalul lor în universități.
Programele de pregătire din interiorul organizației vin să completeze formarea personalului prin programe exterioare. Prin prisma acestor programe, organizațiile americane nu se deosebesc mult de cele din alte țări, decît prin maniera în care se încearcă să păstreze în cadrul organizației ambianța universitară. Dacă în organizațiile din alte țări se constituie “centre de formare”, în organizațiile americane acestea poartă denumirea de “universități de întreprindere”, “institute” sau “colegii”. Aceste “campusuri de întreprindere” au proprii profesori și profesori asociați, de cele mai multe ori d ela institutele de specialitate și angajați cu normă redusă.
Multe organizații americane elaborează programe de perfecționare, cu lecții și seminare de motivare, dedicate autorealizării și autoaprecierii la care sunt invitate persoane cu renume. De asemenea sunt create centre de studii și perfecționare a angajaților, se organizează conferințe și seminare, cursuri și școli de vară pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale a angajaților. 11; 247
Pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților din țările prezentate de mai sus, nu poate fi privită ca o activitate externă a organizației, separată de celelalte activități. Aceasta este tratată ca o investiție strategică pentru profesionalizarea organizației.
CAPITOLUL III. SISTEMUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI ÎN CADRUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
1.1 Activitatea serviciului resurse umane în cadrul preturii sectorului Buiucani
Pretura sectorului Buiucani se călăuzește în activitatea sa de Constituția Republicii Moldova, Legea privind statutul municipiului Chișinău, nr. 431 din 19.04.95, Legea privind administrația publică locală, nr. 436 din 28.12.2006, Legea cu privire la funcția publică și funcționarul public, nr. 158 din 04.07.2008, Legea privind sistemul de salarizare a funcționarilor publici, nr. 48 din 31.03.2012, Codul Muncii, Regulament de organizare și funcționare a preturilor de sector ale municipiului Chișinău, aprobat prin decizia Consiliului Municipal Chișinău nr. 22/65 din 05.05.2005, Regulamentul intern al preturii și Raportul privind organizarea și funcționarea sistemului de management financiar și control al Preturii sectorului Buiucani.
Astfel, se evidențiază că pretura este o autoritate executivă a administrației publice locale și ca organ al primăriei, toți angajații dețin funcții publice.
Activitatea Preturii sectorului Buiucani este axată pe administrarea continuă și realizarea obiectivelor menite să asigure viabilitatea și eficiența serviciilor publice prestate populației, precum și spre identificarea și implementarea noilor forme întru optimizarea și ameliorarea funcționării tuturor structurilor și serviciilor administrative publice locale din teritoriu, crearea mai multor instrumente de sporire a transparenței și de antrenare a cetățenilor în soluționarea problemelor de interes comun.
Cadrul legislativ al managementului resurselor umane în funcția publică reprezintă actul normativ pe care se constituie sistemul de management al funcției publice în Republica Moldova aceasta fiind Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul de funcționar public (Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 230-232/840 din 23. 12. 2008), cu modificările ulterioare. Legea stabilește condițiile care trebuie îndeplinite de orice aspirant la o funcțe publică, stabilește modalitatea de instituire și clasificare a funcțiilor publice și categoriile de funcționari publici, stabilește competențele și insrumentele necesare în managementul funcției publice și a funcționarilor publici, construiește mecanisme prin care funcșionarii publici să fie reprezentați în relația lor cu instituțiile și autoritățile publice. Legea stabilește și drepturile și obligațiile, incompatibilitățile și resptricțiile funcționarilor publici, precum și procedurele de recrutare, selecție, evaluare a performanțelor profesionale, dezvoltare profesională, promovare în carieră, precum și condițiile de remunerare a muncii și garanții sociale ale funcționarilor publici. Capitolele separate sun dedicate modificării și suspendării raporturilor de serviciu , răspunderii și sancționării disciplinare, încetarea raporturilor de serviciu. [1]
Serviciul resurse umane este compus dintr-un singur angajat. Activitatea serviciului resurse umane este organizată și condusă de șef, care este numit în funcție și eliberat din funcție de conducătorul autorității administrației publice.
Serviciul resurse umane are următoarele atribuții de bază:
a) participă la elaborarea strategiei și politicii de ansamblu a autorității administrației publice, în general, și a politicii de personal, în special, la proiectarea structurilor organizaționale ale autorității administrației publice, a subdiviziunilor ei și la repartizarea posturilor în cadrul lor;
b) elaborează regulamentul serviciului resurse umane, regulamentul de ordine interioară; participă la elaborarea regulamentelor de organizare și funcționare a subdiviziunilor interioare ale autorității administrației publice, ale organelor teritoriale ale acesteia și ale altor organe subordonate ei;
c) elaborează, în baza legilor și altor acte normative în domeniul personalului din serviciul public, procedurile de personal cu privire la: planificarea resurselor umane, recrutarea și selectarea candidaților pentru funcțiile/posturile de muncă vacante, angajarea și integrarea noilor angajați, evaluarea, remunerarea, dezvoltarea profesională, avansarea în grad de calificare, promovarea în funcție, sancționarea, motivarea și eliberarea personalului;
d) planifică, organizează, efectuează și monitorizează procedurile de personal;
e) elaborează, în comun cu șefii de subdiviziuni, descrierile posturilor de muncă și stabilește, în baza lor, criteriile de selectare a candidaților pentru posturile de muncă vacante, criteriile de evaluare a activității și de promovare în funcție a funcționarilor publici;
f) identifică, în comun cu șefii de subdiviziuni, necesitățile de instruire a personalului, planifică procesul de instruire, negociază cu prestatorii serviciilor de instruire condițiile de organizare și conținutul cursurilor de instruire, organizează și evaluează activitățile de dezvoltare profesională a funcționarilor publici, ține evidența datelor referitoare la instruirea personalului;
g) consultă șefii de subdiviziuni și colaboratorii autorității administrației publice în probleme ce țin de aplicarea prevederilor legislației muncii, de procedurile de personal, de relațiile de muncă etc.;
h) creează și administrează rezerva de cadre pentru funcțiile de conducere;
i) monitorizează condițiile de muncă ale personalului, elaborînd, după caz, propuneri de îmbunătățire ale lor;
j) participă la procesul de soluționare a conflictelor ce țin de personalul din autoritatea administrației publice;
k) elaborează pentru conducerea autorității administrației publice proiecte de decizii și perfectează documentele necesare cu privire la angajarea și integrarea noilor angajați, preîntîmpinarea și depistarea actelor de corupție și protecționism, evaluarea, atestarea, dezvoltarea profesională, remunerarea, avansarea în grad de calificare, promovarea în funcție, sancționarea, motivarea și stimularea personalului, transferarea și eliberarea lui, acordarea concediilor, deplasările de serviciu, stagierile personalului, efectuarea, după caz, a investigațiilor psihosociologice, îmbunătățirea relațiilor de muncă, întocmirea statelor de personal etc.;
l) efectuează controlul asupra realizării deciziilor conducerii cu privire la personal, formulează propuneri pentru înlăturarea neajunsurilor depistate;
m) ține evidența personalului, întocmește dosarele profesionale, dosarele de pensii, completează carnetele de muncă, buletinele pentru incapacitate temporară de muncă, eliberează și gestionează legitimațiile, eliberează, la solicitarea colaboratorilor, certificate cu privire la datele lor personale etc.;
n) pregătește și predă în arhivă materialele ce țin de activitatea serviciului resurse umane;
o) examinează și avizează proiecte de legi și alte acte normative cu privire la lucrul cu personalul din serviciul public;
p) creează și administrează baza de date computerizată privind funcțiile publice și funcționarii publici, acumulează și analizează, în condițiile legii, informația cu privire la personal, întocmește și prezintă rapoarte respective conducerii autorității administrației publice, Direcției politica de cadre a Cancelariei de Stat și organelor de statistică. 6
Fișa postului
Fișa postului este actul juridic în care se stipulează scopul general, sarcinile de bază, atribuțiile de serviciu, împuternicirile și responsabilitățile specifice funcției publice, precum și cerințele față de titularul acestei funcții. Fișa postului se elaborează pentru fiecare funcție publică, poartă un caracter nonpersonal și se aduce la cunoștința titularului funcției publice la data numirii în funcția publică.
Fișa postului are următoarele scopuri:
a) instituirea unui sistem organizatorico-juridic pentru activitatea funcționarului public;
b) facilitarea recrutării corecte a personalului pentru funcțiile publice vacante;
c) delimitarea rațională a muncii în cadrul autorității publice, inclusiv stabilirea nivelurilor de ierarhizare în cadrul autorității publice;
d) asigurarea obiectivității în procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarului public;
e) corectitudinea dezvoltării carierei și managementului resurselor umane în autoritatea publică;
f) soluționarea eventualelor conflicte de muncă.
Prin derogare fișa postului se elaborează de către:
a) serviciul resurse umane în comun cu persoana care exercită funcția de demnitate publică pentru funcțiile publice din subordinea sau autoritatea directă a acestuia;
b) serviciul resurse umane, în comun cu funcționarul public de conducere de nivel superior sau de conducere, în cazul în care acesta are calitatea de conducător al autorității publice, pentru funcția publică respectivă, precum și pentru funcțiile publice din subordinea directă a acestuia. 5 Structura – tip a fișei postului este efectuată în anexa 9.
Recrutarea și selecția
Conform prevederilor art.28 din Legea nr.158/2008, ocuparea funcției publice vacante se face prin una din următoarele modalități: concurs, promovare sau transfer. In cadrul Preturii Buiucani ocuparea functiei vacante se face prin concurs.
Serviciul resurse umane din cadrul preturii precum și din alte autorității publice are următoarele atribuții principale în organizarea concursului pentru ocuparea funcțiilor publice vacante:
întocmește conținutul anunțului și a informației cu privire la condițiile de desfășurare a concursului, le prezintă spre aprobare persoanei/organului care are competența legală de numire în funcție;
stabilește bibliografia concursului;
realizează publicitatea funcțiilor publice vacante;
primește, la finalizarea concursului, prin act de predare-primire, toate documentele comisiei de concurs și le păstrează timp de un an;
elaborează proiectul actului administrativ de numire în funcție a candidatului învingător al concursului;
organizează procedura de integrare a funcționarului public numit în autoritatea publică[15;25]
Acțiunile de recrutare sînt realizate la etapa de organizare a concursului, acțiunile de selectare – la etapa de desfășurare a acestuia.
Organizarea concursului (recrutarea) se realizează în cîteva etape reprezentate în tabelul 3.1 din anexa 10.
Concursul, ca procedură de selectare a celui mai potrivit candidat din cei admiși, include proba scrisă și interviul.
Proba scrisă, ca una din etapele concursului, are drept scop testarea cunoștințelor și abilităților necesare pentru îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor funcției publice vacante. Această probă include realizarea testelor simple și a testelor grilă. Proba scrisă se realizează conform tabelului de mai jos.
Tabelul 3.2
Acțiuni pentru realizarea probei scrise
Sursa: 15; 12
Interviul, ca una din etapele concursului, are drept scop obținerea informației cu privire la calitățile profesionale și personale ale candidatului, comportamentul acestuia în diferite situații și se realizează, conform tabelului 3.3 din anexa 11.
Concursul se finalizează cu generalizarea rezultatelor obținute de candidați la proba scrisă și interviu:
Tabelul 3.4
Acțiuni la etapa de generalizare a rezultatelor concursului
Sursa: 15;13
Toate procedurele de realizare a concursului se documentează. La finalizarea concursului, Serviciul resurse umane primește, prin act de predare-primire, toate documentele comisiei de concurs și le păstrează timp de un an.
Informația despre candidați este confidențială și este accesibilă doar pentru personalul implicat în realizarea concursului. Informația poate fi prezentată numai la dispoziția instanțelor judiciare pentru cercetarea posibilelor adresări ale candidaților.
Procedura de ocupare a funcției publice vacante se finalizează cu numirea candidatului învingător al concursului în funcție:
Comentarii:
pct.1 – Serviciul resurse umane discută cu învingătorul concursului despre procedura de numire în funcția publică, inclusiv despre necesitatea verificării recomandărilor indicate în formularul de participare la concurs și a datelor/informațiilor, conform prevederilor Legii nr.271-XVI din 18 decembrie 2008 privind verificarea titularilor și a candidaților la funcții publice.
pct.2 – Serviciul resurse umane organizează realizarea procedurii de verificare a învingătorului concursului conform prevederilor Legii nr. 271-XVI din 18 decembrie 2008 privind verificarea titularilor și a candidaților la funcții publice. 2
Se verifică, după caz, recomandările indicate în formularul de participare a învingătorului concursului.
Se solicită, după caz, prezentarea certificatelor medicale de către învingătorul concursului.
pct.3 – Serviciul resurse umane organizează întrunirea conducerii autorității publice cu candidatul învingător al concursului. Conform prevederilor pct.45 din Regulament, în cazul neprezentării candidatului, din motive neîntemeiate, în vederea numirii în funcția publică sau a refuzului în scris de a fi numit în funcția publică, se desemnează următorul candidat din lista candidaților care au promovat concursul.
pct.4 – În cazul în care candidatul învingător se încadrează pentru prima dată în serviciul public, în actul administrativ de numire în funcția publică vacantă se face mențiunea cu privire la stabilirea perioadei de probă.
pct.5 – Planul individual de integrare în autoritatea publică se elaborează pentru noii angajați.
Planul individual de integrare se elaborează de către serviciul resurse umane, în comun cu conducătorul direct al noului angajat.
Serviciul resurse umane are în sarcină monitorizarea și facilitarea procesului de integrare a noului angajat în autoritatea publică.
pct.6 – Programul individual de desfășurare a perioadei de probă pentru funcționarul public debutant se elaborează în cazul în care candidatul învingător se încadrează pentru prima dată în serviciul public.
Programul individual de desfășurare a perioadei de probă se elaborează de către serviciul resurse umane, în comun cu conducătorul direct și mentorul funcționarului public debutant.
Serviciul resurse umane monitorizează și facilitează desfășurarea perioadei de probă a funcționarului public debutant. [15; 18]
Integrarea socio-profesională
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează.
Scopul integrării socio-profesionale:
asimilarea noului angajat în mediul profesional;
acomodarea noului angajat la tradițiile echipei de lucru;
adaptarea la noile sarcini de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căreia lucrează;
cunoașterea specificului și a exigențelor administrației publice;
acumularea succesivă a deprinderilor practice pînă cînd randamentul
activității noului angajat este conform cerințelor. 31; 4
Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complexă decît pare la prima vedere și poate fi aplicată sub diferite forme, cum ar fi:
integrarea administrativă (planul de dezvoltare instituțională/planul de dezvoltare pentru următorii ani, obiectivele autorității publice, structura organizatorică, locul subdiviziunii, structura ierarhică a personalului etc.);
sanitaro-igienică (norme sanitare și igienice, securitatea muncii, spațiile auxiliare etc.);
economică (salariul de funcție, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense);
psihofiziologică (acomodarea la condițiile de muncă: solicitarea fizică și
psihică, nivelul intensității muncii, confortul locului de muncă, factorii mediului ambiant);
socială (relații interpersonale în cadrul echipei, tradițiile, regulile de comportament).
Procesul de integrare este unul de durată și nu poate derula pe parcursul unei zile.
Pentru funcționarul public debutant perioada de probă, care prevede un termen de 6 luni, este și o perioadă de integrare, la finalul căreia, în corespundere cu calificativul obținut la evaluare, acesta este confirmat în funcție publică sau eliberat. După caz, pot fi situații cînd procesul de integrare profesională continuă după susținerea perioadei de probă, pînă cînd funcționarul public atinge un randament optim al activității sale.
Integrarea noilor angajați cere timp și depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă.
Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfîrșit atunci, cînd acesta este capabil să-și îndeplinească sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutorul acordat angajatului, ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificîndu-se atitudinea, interesele, aspirațiile lui, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor autorității publice.
Durata perioadei de probă pentru un nou angajat cu o experiență vastă poate dura o lună de zile, pentru altul – 3-4 luni sau și mai mult. 31; 9
Evaluarea performanțelor profesionale
Evaluarea performanțelor reprezintă procesul prin care se decide cît de bine lucrează funcționarii publici ai unei autorități publice în raport cu obiectivele și criteriile de evaluare/standardele stabilite. Astfel, evaluarea devine un instrument eficient de control și management prin care sunt direcționate resursele umane în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
Evaluarea are loc anual, de regulă, în perioada 15 decembrie – 15 februarie. Evaluarea performanțelor poate avea loc și în timpul anului, în anumite situații. Procedura de evaluare a funcționarilor publici diferă de procedura de evaluare a activității funcționarului public debutant. Funcționarii publici care au activat mai puțin de 4 luni în funcția publică deținută nu sunt evaluați. Deciziile cu privire la personal sunt luate în baza rezultatelor evaluării anuale a performanțelor funcționarilor publici. 4
Etapele procedurii de evaluare sînt:
Completarea fișei de evaluare de către evaluator
Se completeaza fișa de evaluare în mod individual, utilizând notițele efectuate pe parcursul anului
Se stabilesc corect % de realizare (situația de facto), iar punctajul oferit ține cont de cauzele subiective sau obiective
În rubrica comentarii, se scrie concret și succint
Comentariile generale trebuie formulate pe un ton încurajator
Derularea interviului de evaluare cu funcționarul public evaluat
Contrasemnarea fișei de evaluare
Fișa de evaluare se contrasemnează de către contrasemnatar, care este șeful direct al evaluatorului
Dacă evaluatorul este demnitar, fișa de evaluare nu se contrasemnează
Contrasemnatarul are rolul de a interveni în 3 situații-problemă specificate în Regulament
Contrasemnatarul decide asupra “acceptării rezultatelor evaluării” sau “repetării procedurii”
Calificativul de evaluare se acordă după cum urmează:
Rezultatele evaluării anuale a funcționarului public se iau în considerare la luarea deciziilor cu privire la:
avansarea sau menținerea în trepte de salarizare;
conferirea unui grad de calificare superior;
promovarea într-o funcție publică superioară;
destituirea din funcția publică. 32; 21
Salarizarea
Sistemul de salarizare a funcționarilor publici, este reglementat de Legea nr. 48 din 22 martie 2012. Salariul total al funcționarului public, se constituie din:
a) partea fixă, compusă din:
– salariul de funcție;
sporul pentru grad de calificare
b) partea variabilă, care cuprinde:
– sporul la salariul de funcție pentru performanța colectivă a subdiviziunii structurale/autorității publice;
– premiul anual.
Partea fixă a salariului reprezintă partea stabilă și garantată a salariului funcționarului public care va constitui circa 80% din salariul total.
Modul de stabilire a salariului de funcție este menit să asigure motivarea funcționarului public în funcție de evoluția în carieră (promovarea pe verticală )și performanțele profesionale individuale ( stimularea activități îndelungată în aceeași funcție).
Pentru motivarea evoluției în carieră se stabilesc 23 grade de salarizare, care reprezintă elementele sistemului de salarizare, în baza cărora se determină salariul de funcție pentru funcționarii publici în funcție de diferențierea lor conform ierarhiei funcțiilor în domeniile respective de activitate. 3
Pentru motivarea funcționarului public în funcție de performanța profesională individuală, în limitele gradului de salarizare stabilit se instituie 9 trepte de salarizare pentru funcționarii publici de conducere și funcționarii publici de execuție și 5 trepte de salarizare pentru funcționarii publici de conducere de nivel superior raportați la gradele 21-23 de salarizare.
Sistemul de sporuri și adaosuri la salariu pentru angajații bugetari este compus din:
spor pentru vechime în muncă;
spor pentru grad științific;
spor pentru titlu onorific;
spor pentru munca prestată în condiții nefavorabile;
spor pentru eficiență înaltă în muncă, intensitatea muncii, precum și pentru executarea unor lucrări de importanță deosebită sau de urgență;
spor pentru utilizarea în exercițiul funcțiunii a unor limbi străine;
spor pentru responsabilitate majoră și activitate în condiții de risc pentru sănătate și viață (pentru lucrătorii medicali);
alte sporuri ce țin de specificul activității lor
Adaosuri si suplimente la salariu:
pentru cumularea de profesii sau funcții, extinderea zonelor de deservire sau sporirea volumului lucrărilor executate;
pentru executarea unor servicii suplimentare lucrului de bază și a obligațiilor unui lucrător temporar absent;
pentru munca prestată în timp de noapte;
pentru zi de muncă cu program divizat în două părți;
pentru conducerea unei brigăzi sau echipe; precum și
alte suplimente cu caracter stimulator și de compensare specifice unor domenii aparte de activitate.
Premiul pentru performanță colectivă se acordă în mărime de:
15% din fondul semestrial de salarizare, calculat în raport cu salariile de funcție ale personalului din cadrul subdiviziunii sau autorității publice apreciat cu calificativul „foarte bine” la evaluarea semestrială;
10% din fondul semestrial de salarizare, calculat în raport cu salariile de funcție ale personalului din cadrul subdiviziunii sau autorității publice apreciat cu calificativul „bine” la evaluarea semestrială
Premiu anual – 10% din salariul anual total în funcție de timpul efectiv lucrat.
Premiu unic – Cuantumul premiului unic nu va depăși salariul de funcție lunar al salariatului premiat. 3
Motivarea nonfinanciară
Acțiuni de motivare nefinanciară aplicate în autoritatea publică sunt:
• Sărbătorirea zilei profesionale și acordarea unor premii în acest sens.
• Acordarea de diplome de merit pentru „funcționarul public al lunii/trimestrului/anului”, precum și la nivel de subdiviziune. În baza unor criterii unice și transparente, se organizeza concursuri pentru titlurile de „Cel mai bun funcționar public”, „Cel mai loial funcționar public”, „Cel mai activ funcționar public”, precum și titluri similare la nivel de subdiviziune. Acestor funcționari publici li se ofera diplome semnate de conducătorul autorității.(pretor)
• Felicitare individualizată a funcționarului public care își sărbătorește ziua de naștere sau în cazul unor evenimente importante din viața funcționarului public. Atenția individualizată este foarte apreciată de către angajați.
• Organizarea întîlnirii individuale dintre conducătorul autorității publice și funcționarul public al anului.
• Organizarea de activități de sporire a coeziunii echipei/teambuilding, anual. În funcție de posibilitățile financiare, se organizeaza ieșiri în comun în afara oficiului, la natură. Aceste activități, de regulă, sporesc nivelul de coeziune și solidaritate între funcționarii publici de toate nivelurile. Participă la aceste activități tot personalul, inclusiv cel de conducere. În această activitate se includ și activități sportive, culturale etc., organizate la nivelul întregului personal al autorității publice.
3.2 Sistemul de instruire profesională a funcționarilor publici din cadrul preturii sectorului Buiucani
Teoriile și studiile privitoare la perfecționarea profesională și cariera personalului din administrația publică în cadrul prezentei lucrări sunt completate prin intermediul unei analize aplicative a desfășurării practice a procesului respectiv, care a fost desfășurată în cadrul preturii sectorului Buiucani din municipiul Chișinău.
Pe perioada anului 2014 din cadrul preturii sectorului Buiucani au fost delegați 21 de funcționari publici la cursuri de instruire profesională. În primul semestru al anului au participat la cursuri de perfecționare 10 funcționari publici.
Conform planului de realizare a comenzii de stat privind dezvoltarea profesională a personalului din autoritățile publice, stabilită Academiei de Administrare Publică de pe lîngă Președintele Republicii Moldova din cadrul preturii au fost solicitate următorii funcționari cu funcțiile de:
Secretar intermediar, pe perioada de 04.02.2014 – 06.02.2014;
Specialist superior debutant în secția locativ-comunală, pe perioada de 10.03.2014 – 21.03.2014;
Specialist principal în secția cultură, tineret și sport, pe perioada de 24.03.2014 – 28.03.2014
Specialist superior în secția administrație publică, pe perioada de 31.03.2014 – 04.04.2014;
Specialist superior servicul juridic, pe perioada de 31.03.2014 – 04.04. 2014;
Șef secție arhitectură și construcții, pe perioada de 07.04.2014 – 11.04.2014;
Șef secție locativ-comunală, pe perioada de 07.04.2014 – 11.04.2014;
Specialist principal în serviciul resurse umane, pe perioada de 12.05.2014 – 16.05.2014;
Șef secție social-economică pe perioada de 12.05. 2014 – 16.05.2014;
Inspector superior în secția audiență și secretariat pe perioada de 27.05.2014 – 29.05.2014.
Pentru funcționarii publici debutanți din cadrul autorităților administrației publice locale de nivelul întîi și al doilea au fost efectuate cursuri de instruire cu următoarele tematici:
Integrarea profesională în funcția publică.
Organizarea și funcționarea administrașiei publice .
Specificul activității în servicul public.
Reglementarea activității funcționarului public.
Prestarea serviciilor publice.
Drepturile și obligațiile funcționarilor publici debutanți.
Dezvoltarea abilităților de procesare a informației, petițiilor, de elaborare a notelor informative, rapoartelor, proiectelor de decizii, scrisorilor ; dezvoltarea abilităților de comunicare și prezentare.
Integritatea și respectarea normelor de conduită profesională.
Guvernarea electorală.
Perioada de desfășurare a cursului a fost de 10 zile lucrătoare.
Pentru personalul cu funcții de conducere din autoritățile administrației publice locale de nivelul al doilea au fost efectuate cursuri cu următoarele tematici:
Managementul performanței.
Sistemul de management al performanței.
Planificarea activității la nivel de autoritate publică, sudiviziune, funcționar public.
Monitorizarea și evaluarea performanței colective și individuale.
Sporul penru performanța colectivă.
Perioada de desfășurare a cursului a fost de 3 zile.
Pentru responsabilii de gestionarea resurselor umane din autoritățile administrației publice locale de nivelul al doilea au fost efectuate cursuri pe următoarele teme:
Managementul resurselor umane.
Managementul resurselor umane în servicul public: sistem, cadrul normativ, proceduri de personal (elaborarea fișelor postului, ocuparea funcției publice vacante, integrarea profesională, dezvoltarea profesională evaluarea performanțelor profesionale, motivarea financiară și nonfinanciară).
Raporturi de serviciu ale funcționarilor publici.
Subiecte axate pe domeniul specific de activitate al categoriei de participanți.
Perioada de desfășurare a cursului a fost de 5 zile.
Pentru personalul cu funcții de conducere din autoritățile administrației publice locale de nivelul al doilea s-a efetuat cursuri cu tematicile următoare:
Dezvoltarea abilităților manageriale.
Competențele managementului eficient.
Comunicare asertivă.
Acordare de feedback.
Delegare.
Managementul echipelor și motivarea personalului.
Soluționarea problemelor, luarea deciziilor.
Managementul informației.
Medierea/ soluționarea conflictelor prin mediere.
Integritatea funcționarului public: conduită, conflict de interese.
Perioada de desfășurare a cursului a fost de 5 zile.
Pentru funcționarii publici de execuție din autoritățile administrașiei publice locale tematicile pentru curs au constiuit:
Dezvoltarea abilităților de exercitare a atribuțiilor de serviciu.
Reglementarea activității funționarului public.
Codul de conduită al funcționarului public.
Autogestiunea: planificarea activității, managementul timpului, autocontrolul, autoaprecierea.
Dezvoltarea abilităților de lucru cu documentele: culegerea, prelucrarea și păstrarea informației; elaborarea notelor informative, rapoartelor, proiectelor de decizii, scrisorilor.
Dezvoltarea abilităților de comunicare interpersonală, exersarea proceelor de comunicare eficientă cu beneficiarii.
Cerințe față de prestarea serviciilor publice de calitate.
Perioada de desfășurare a cursului a fost de 5 zile.
Pentru personalul responsabil de lucrările de secretariat s-au efectuat cursuri pe următoarele tematici:
Managementul documentelor.
Cadrul normativ de reglemantare a organizării și desfășurării managementului documentelor în autoritățile publice.
Noțiuni generale cu privire la actele oficiale.
Corespondența administrativă.
Metode și tehnici de efectuare a lucrărilor de secretariat.
Perioada de desfășurare a cursului a fost de 3 zile.
Instruirea profesională a funcționarilor publici este asigurată:
de către prestatorii de servicii în domeniul instruirii din sectorul de stat (Academia de Administrare Publică pe lîngă Președintele Republicii Moldova prin intermediul comenzii de stat și a Fondului fiduciar multi-donator), cît și din cel privat și neguvernamental (universități, centre de instruire, școli de business, în cadrul diferitelor proiecte).
de către practicieni: funcționari publici competenți de nivel republican și local, conducători de performanță;
de către diferite organizații internaționale.
Metodele de instruire a funcționarilor publici sunt cele tradiționale.
Prezentarea (miniprelegerea) este o metodă de instruire, folosită cel mai frecvent de către formator, pentru a comunica informații, idei, concepții noi, a expune conținutul prevederilor cadrului normativ din domeniul activității profesionale a participanților la instruire și a explica modul de aplicare a acestor prevederi în activitatea lor profesională.
Discuția este un schimb liber de opinii și idei între mai multe persoane asupra unui subiect de interes comun. Discuția, de regulă, se bazează pe întrebări, răspunsuri și,respectiv, comentarii. Discuția se inițiază cu scopul de a analiza, clarifica careva aspecte legate de un subiect concret. De aceea, în cadrul unei discuții nu se operează cu „răspuns corect” sau „răspuns incorect” cu privire la subiectul discutat. Participanții au dreptul să-și păstreze opinia, însă trebuie să fie gata s-o pună în discuție sau să o argumenteze.
Anume în cadrul discuțiilor participanții învață să identifice care valori stau la baza
comportamentului său, să înțeleagă, să aprecieze și să-și autoevalueze comportamentul
și deciziile proprii. Discuțiile pot fi de mai multe tipuri: discuție orientată, discuție liberă, discuție controversată. 33; 18
În perioada 25-27 noiembrie 2014, conducătorul autorității (pretorul), șefii subdiviziunilor precum și șefii adjuncți, au participat la un curs de instruire “Aplicarea modulului de planificare bugetară în cadrul Sistemului Informațional de Management Financiar (SIMF)”. Scopul cursului a fost dezvoltarea capacităților specialiștilor din cadrul autorităților publice privind aplicarea modulului de planificare a bugetului în cadrul SIMF.
Agenda cursului a cuprins:
Aspecte generale privind automatizarea business-proceselor de pregătire a bugetului (meniul general, rolurile și meniul atribuit utilizatorului în funcție de rol, înregistrarea și logarea în sistem, funcționalitățile generale)
Simularea procesului de planificare a bugetului – lucrul cu limitele de cheltuieli;
Simularea procesului de planificare a bugetului la etapa elaborării proiectului de buget anual – lucrul cu propunerea de buget;
Simularea procesului de rectificare a bugetului;
Setarea și formarea rapoartelor bugetare.
Locul desfășurării activității de instruire a fost sala de audiență din cadrul preturii Buiucani cu o durată de trei zile.
Materiale de instruire:
Prezentare Power Point
Acces la mediul de testare
Exerciții practice
Test de evaluare finală
Documente de suport:
Manualul utilizatorului SIMF
Clasificația bugetară, tabel de trecere
Setul metodologic privind elaborarea, aprobarea și modificarea bugetului. 30
Cursul a fost apreciat de participanți ca unul interesant, util și binevenit. Accesul și simularea practică a procesului de planificare bugetară în SIMF, au facilitat mult însușirea funcționalităților SIMF și utilizarea acestora în funcție de rolul atribuit. Participanții au fost activi, dovedind un grad inalt de însușire a materialului. Totodată, s-a conștientizat necesitatea studierii individuale a clasificației bugetare noi, a setului metodologic privind elaborarea, aprobarea și modificarea bugetului și a manualului utilizatorului SIMF; cunoștințele obținute urmează a fi diseminate în cadrul administrației publice și în subdiviziunile subordonate. S-a solicitat să fie asigurat accesul la mediul de testare și suportul în procesul de instruire internă. La finele cursului participanții au primit certificate privind perfecționarea calificației profesionale.
În concluzie, se poate de menționat că, cursurile de instruire a funcționarilor publici au un caracter ocazional, aceștia fiind solicitați doar la comanda de stat. În urma studiului sa constatat că, perfecționarea profesională a funcționarilor publici se reflectă în toate activitățile pe care le desfășoară. Metodele și tehnicile de instruire fiind cu un caracter tradițional pot să nu aducă beneficii pe viitor.
Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat numai prin folosirea rațională și eficientă a resurselor umane. De aceea este deosebit de important ca toate activitățile din acest domeniu să se desfășoare într-un mod profesionist pentru atingerea obiectivelor și în consens cu misiunea organizației.
3.3 Propuneri de perfecționare a sistemului de instruire profesională a funcționarilor publici din cadrul autorităților publice
Administrația publică din Republica Moldova s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări semnificative în ceea ce privește cadrul propriu de funcționare, așteptările din partea cetățenilor, atribuțiile și responsabilitățile.
Includerea sa, cel puțin declarativ, în procesul general de reforme a făcut-o să se confrunte cu un set de dileme caracteristice întregii societăți. Ideea de reformă, atît frecvent vehiculată, este prea des legată de formulările generale, soluțiile formale, iar procesele de conducere și organizare nu sînt considerate atît de importante în reformarea sistemului administrative, accentuîndu-se tot mai des importanța cadrului legislativ. Nu se neagă importanța acestuia în reforma administrației publice, dar ignorarea necesității unei perspective strategice, lipsa unor preocupări constant referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrative și-a pus și tinde să-și pună încă amprenta asupra unor instituții administrative, activitatea cărora este prea puțin bazată pe initiativă și fexibilitate.
Se consideră că reforma administrației trebuie să ia în considerație – pe lîngă o viziune integratoare pe termen mediu și lung asupra transformărilor din administrația publică și o creștere a capacității acesteia de a-și define prioritățile și de a opta pentru implimentarea diferitor practice administrative moderne – formularea de obiective concrete, cuantificabile și asigurarea unei instruiri eficente orientată spre realizarea acestora. 18; 15
În toate domeniile de activitate a serviciului public, instruirea și perfecționarea profesională a funcționarilor publici a devenit o cerință inevitabilă a perioadei în care trăim. Dacă în trecut foștii funcționari publici reușeau pe baza cunoștințelor acumulate să exercite funcția dată, pe toată viața, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce mai degrabă la o nonperformanță decît la performanță din partea funcționarilor publici.
Astfel, au fost formulate un șir de propuneri pentru o bună funcționare a sistemului de instruire pentru angajații din domeniul administrării publice locale, cum ar fi:
necesitatea alocării resurselor financiare pentru această activitate conform nevoilor identificate în instituție. Sursele finaciare care sunt preconizate pentru cursurile de perfecționare profesională consider insuficinte. Conform Hotărîrii nr. 845 din 26.07.2004 cu privire la perfecționarea profesională a funcționarilor publici, alocațiile bugetare pentru această activitate constituie pînă la 2 % din fondul de salarizare.
mijloacele financiare speciale obținute pe calea executării unor lucrări și prestarea de servicii contra plată, precum și donațiile, sponsorizările din partea altor organisme, inclusiv și a celor internaționale, ar fi benefice pentru elaborarea și implimentarea unui program de instruire în cadrul autorităților.
oferirea posibilității de organizare a programelor de formare profesională pentru un număr cât mai mare de angajați în cazul în care așa rezultă din nevoile de perfecționare identificate conform H.G. nr. 845/2004;
crearea unei baze de date naționale cu tematici și cursuri de formare profesională, pe domeniile specifice în care lucrează funcționarii publici. Baza de dată trebuie să includă domeniile și tematicile preconizate pentru efectuarea programului de instruire, astfel ca conducătorii servicului resurse umane să elaboreze din timp lista angajaților ce trebuie să participe la aceste cursuri.
identificarea furnizorilor de formare profesională, care organizează cursuri de perfecționare profesională în domeniile prioritare, în conformitate cu necesitățile instituției.
organizarea unor cursuri de perfecționare gratuite din partea statului pentru funcționarii publici din cadrul administrațiilor publice locale, întrucît la nivelul autorităților publice locale nu există suficiente fonduri pentru perfecționarea personalului.
sub aspectul calității, cursurile de perfecționare ar trebuie sa fie practice, prezentate și susținute nu numai de teoreticieni, ci și de practicieni, recunoscuți ca fiind specialiști în domeniu.
metodele de realizare a procesului de identificare a necesităților de instruire a funcționarilor publici să fie facută prin metode directe cu angajații. Serviciul resurse umane prim metodele de chestionar, discutare a calităților profesionale deținute la moment, interviu, consultare cu conducătorii subdiviziunilor ar putea să obțină informație mai concretă referitoare la compartimentul identificării necesităților de instruire.
derularea cursurilor să aibă loc la reședința a fiecărei instituții publice, avînd în vedere reducerea costurilor.
alocarea de fonduri pentru perfecționarea profesională a funcționarilor publici, cu prioritate, pentru urmatoarele domenii: management și leadership; managementul resurselor umane; Uniunea Europeană; politici publice.
elaborarea unor cursuri de perfecționare în domeniul competențelor personale ce ține de comunicarea organizațională; lucrul în echipă; soluționarea conflictelor și a problemelor; managemetul timpului, precum, și a competențelor tehnice a angajaților ce vizează utilizarea noilor tehnologii ale informației și comunicării și sistemelor informatice destinate administrației; utilizarea programelor informatice cu aplicabilitate în administrația publică; crearea și gestionarea bazelor de date în scopul dezvoltării unui sistem informațional integrat și altele.
Elaborarea unei noi metode de instruire la distanță în cadrul autorităților publice, E-Learning, este metoda cea mai eficientă și cu puține cheltuieli din punct de vedere a timpului și a organizării deplasărilor din partea autorității.
accesarea de programe destinate dezvoltării pregătirii profesionale a funcționarilor publici prin programele operaționale existente pe fonduri structurale.
posibilitatea de a alege dintre ofertele de cursuri din punct de vedere al calității cursurilor (din experiențele anilor anteriori) și posibilitatea de a participa la cursuri externe, adică cele care sunt organizate în afara perimetrului țării, sau altele în afara centrului regional de formare de care aparține instituția.
în cazul cursurilor, pe lîngă prezentarea teoretică a legislației în vigoare pe diferite domenii de activitate să se prezinte metode și soluții ale unor studii de caz din activitatea curentă a instituțiilor (exemplu – metode și etape privind promovarea rapidă în clase, grade și trepte profesionale ale funcționarilor publici, metode și etape de soluționare a unor contestații privind modificarea, suspendarea și încetarea raporturilor de serviciu ale funcționarilor publici, în situația întocmirii unei noi organigrame)
expunerea tematicilor abordate în cadrul cursurilor la care participă funcționarii publici, în fața colectivului din care fac parte, în vederea diseminării informațiilor dobândite în cadrul programului de instruire, precum și a generării unor discuții interactive, moderate de către conducătorul serviciului/compartimentului
elaborarea de către diferiți prestatori servicii de instruire în domeniu a mecanismului de coordonare a procesului de instruire a personalului din serviciul public.
extinderea capacității Academiei de Administrare Publică pe lîngă Președintele Republicii Moldova de realizare a activităților de instruire, cercetare și consultanță.
Conștientizarea acestor oportunități de perfecționare a sistemului de instruire profesională pentru angajații publici, va conduce deci la elaborarea unei strategii și politici funcționale, iar muncaefectuată va avea o productivitate mare.
Personalul angajat în autoritățile administrației publice prezintă o deosebită însemnătate, deoarece activitatea acestora nu este altceva decît ansamblul activităților de desfășurare în scopul realizării serviciului public, iar în ultimă instanță a interesului general. De calitatea activității funcționarilor publici depinde însăși calitatea activității administrației publice în ansamblu.
Se stabilește că sporirea nivelului de profesionalism a funcționarilor publici are ca scop sporirea calității serviciilor care sunt prestate cetățenilor de către corpul de funcționari din cadsrul administrației publice. Astfel, activitatea de perfecționare profesională a funcționarului public are următoarele sarcini:
creșterea motivării funcționarilor publici;
crearea unei culturi organizaționale noi;
dezvoltarea abilităților manageriale;
sporirea nivelului de conștientizare de către funcționarii publici a necesității respectării normelor de conduită;
evitarea conflictului de interese;
eradicarea fenomenului de corupție.
Aceste sarcini necesită implicarea fiecărui funcționar public în parte, astfel crearea unui corp de funcționari profesioniști și competitivi este asigurat de un sistem de instruire profesional efectuat și condiționat la cerințele existente din cadrul fiecărei administrații.
Instruirea și perfecționarea profesională a funcționarilor publici reprezintă o activitate indispensabilăce contribuie la asigurarea unei funcționalități eficiente a autorităților publice din cadrul administrației publice, și la îndeplinirea adecvată a sarcinilor de către angajați care activează atît la nivel central cît și la nivel local.
Concluzii și recomandări
Necesitatea și oportunitatea formării permanente continue sunt justificate, în principal, de dinamivismul vieții economice și sociale, aflată în plin proces de trecere la economia de piață. De asemenea, formarea permanentă este necesară ca urmare a multiplicării și diversificării mediului ambiant, național și internațional asupra organizațiilor. Amplificarea volumului și complexitatea obiectivelor ce revin firmelor din diverse sectoare ale economiei, consecință firească a restructurării și privatizării acestora, impun acordarea unei atenții deosebite formării permanente a personalului firmei.
În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trece Republica Moldova, precum și administrațiile publice ale țării, instruirea profesională a angajaților trebuie să devină un proces continuu și bine organizat, care să țină seama de toate provocările din exterior care ar putea să afecteze activitățile autorităților publice.
În acest sens, pornind de la problematica abordată în această lucrare, se trag următoarele concluzii:
Instruirea profesională a personalului este o activitate – cheie pentru obținerea succesului în cadrul întreprinderilor și instituțiilor de stat. Asigurarea întreprinderilor și instituțiilor cu resurse umane ce dispun de cunoștințe și abilități de o calitate superioară, garantează o competitivitate sporită a acestora.
Investițiile în capitalul intelectual oferă mai multe oportunități angajaților pentru o dezvoltare personală. Investițiile în capitalul intelectual oferă companiilor și instituțiilor avantaje social – economic. Personalul devine mai flexibil și mai puțin vulnerabil la schimbările și la procesele de restructurare a instituțiiloe de stat și al întreprinderilor.
Piața educațională în domeniul instruirii profesionale ale personalului este foarte slab dezvoltată. Nivelul de dezvoltare al pieței educaționale este definit de calitatea programelor de instruire, precum și de sursele financire oferite de centrele specializate de instruire din Republica Moldova.
Sursele financiare alocate de întreprinderi pentru instruirea profesională a personalului sunt de reduse. Managementul superior al întreprinderilor trebuie să acorde o atenție deosebită acestui subiect și să încerce să găsească posibilități de sporire a surselor financiare în această sferă de activitate, luând în calcul avantajele pe termen lung.
Datele statistice arată că întreprinderile acordă prioritate instruirii funcționarilor. Astfel, ponderea funcționarilor în totalul persoanelor instruite a fost de 67,8%, în timp ce a muncitorilor a constituit 32,2%, pe perioada anului 2006 Această tendință s-a menținut pe întreaga perioadă analizată.
Instituțiile publice sunt axate mai mult pe metode tradiționale de instruire profesională a angajaților. Autoritățile publice folosesc mai mult metodele de “prezentare/prelegere” și “discuția”.
Academia de Administrare Publică de pe lîngă Președintele Republicii Moldova este un centru național de instruire profesională a angajaților din domeniul administrației publice. Academia este un centru metodic pentru toate instituțiile ce prestează servicii de instruire continuă pentru funcționarii publici, elaborează și furnizează programe de studii, literatură științifico-metodică, diferite recomandări.
Eficiența perfecționării profesionale a personalului din administrația publică depinde în mare măsură de organizarea procesului de perfecționare, prin practică se demonstrează că un proces organizat de pregătire și perfecționare a personalului, cu caracter continuu și sistematic, care are scop actualizarea și îmbunătățirea cunoștințelor de specialitate a funcționarilor din administrația publică contribuie la exercitarea eficientă a obligațiunilor funcționale ale acestora.
Avînd în vedere cele menționate, se poate de formulat următoarele recomandări:
Elaborarea și implimentarea unei strategii și politici funcționale în domeniul instruirii profesionale a funcționarilor publici. Această strategie trebuie să fie o parte integrantă a strategiei secției resurse umane din cadrul autorităților publice.
Elaborarea unei metodologii efective de evaluare a necesităților de instruire profesională a personalului de către serviciul resurse umane din cadrul autorităților publice.
Necesitatea accentuării dezvoltării pieței educaționale în domeniul instruirii profesionale continue. O piață educațională în domeniul instruirii angajaților va avea efecte pozitive asupra companiilor precum și instituțiilor publice avînd în vedere o competitivitate sporită a acestora.
Diversificarea metodelor și tehnicilor de instruire profesională a personalului din instituțiile publice. Metodele noi cum ar fi, incidentul, sensity trening (formarea sensibilității), role playing (jocul rolurilor) oferă posibilitatea creșterii cunoștințelor, îmbunătățirea performanțelor și îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor personale.
Oferirea cursurilor de instruire profesională debutanților. Tinerii specialiști sunt sursa ce vin în companii și instituții cu noi cunoștințe și idei. Instruirea lor ar avea efecte pozitive asupra productivității instituțiilor și întreprinderilor într-o perioadă scurtă de timp.
Formarea a mai multor centre de instruire profesională a funcționarilor publici. Instruirea bugetarilor are un caracter ocazional, în cele mai multe cazuri instruirea este efectuată pentru funcționarii de conducere.
BIBLIOGRAFIE
Acte legislative și normative
Legea nr. 158 din 04.07.2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Publicat : 23.12.2008 în Monitorul Oficial nr 230-232
Legea nr. 271-XVI din 18 decembrie 2008 privind verificarea titularilor și a candidațilorla funcții publice
Legea nr. 48 din 22.03.1012 privind sistemul de salarizare a funcționarilor publici. Publicat: 31.03.2012 în Monitorul Oficial nr. 63
Hotărîrea nr. 845 din 26.07.2004 cu privire la perfecționarea profesională a funcționarilor publici. Publicat: 06.08.2004 în Monitorul Oficial nr. 132-137
Hotărîrea nr. 385 din 25.06.2009 cu privire la aprobarea completărilor ce se operează în Hotărîrea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009
Hotărîrea nr. 742 din 13.06.2003 cu privire la servicul resurse umane din cadrul autorității administrației publice centrale și locale
Hotărîrea nr. 605 din 31.05.2007 pentru aprobarea Srategiei naționale privind politicile de ocupare a forței de muncă pe anii 2007 – 2015.
Manuale, monografii și lucrări didactice
Armstrong M. Managementul resurselor umane Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003;
Bîrcă A. Auditul personalului Curs universitar. Editura ASEM, Chișinău, 2006
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Editura ASEM, Chișinau, 2005
Bîrcă A. Managementul resurselor umane în context internațional. Editura ASEM, Chișinău, 2013
Bîrcă A., Gamanji A. Relațiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva companiilor. Raport sectorial în cadrul proiectului „Advancing Social Responsibility and Launching Global Compact in Republic of Moldova”, Expert Grup, 2007;
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. Editura Lumina Lex, București, 1997
Cole G.A. Managementul personalului. Editura CODECS, București, 2000
Doicov E., Gheorghiță T., Țepordei A., et al.. Ocuparea funcției vacante prin concurs Recomandări metodice. Chișinău, 2009
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Editura economică, 1997
Nicolescu O. Managerii și managementul resurselor umane. Editura economică, București, 2004
Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. Editura Nora, București, 1994
Petrescu I. Managementul personalului întreprinderii. Editura expert, București. 2003
Preda C. Formarea și perfecționarea în procesul muncii. Editura didactică și pedagogică, București, 1980
Sava L. Managementul instruirii și dezvoltării profesionale a personalului din întreprinderile de telecomunicații și în Republica Moldova. Teza de doctor în economie. Chișinău, 2008, 147 pag.
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. Издательство «Вершина», Москва, 2004
Publicații în materialele conferințelor, simpozioanelor
Rău M. Analiza activității de instruire și administrare profesională a personalului în Republica Moldova. În: Teoria și practica administrarii publice. Materiale ale conferinței internaționale științifico-practice, 24 mai 2011, Chișinău, 2011.
Articole din ediții periodice
Nicolescu O. Comunități bazate pe cunoștințe. Tribuna Economică. 2005. Nr 27. 22-25
Sava L. Evaluarea activități de instruire și dezvoltare profesională a personalului în condițiile economiei de piață. Economica. 2008. Nr. 1 (61). 34-37
Sava L. Perspectivele managementului instruirii și dezvoltării profesionale a personalului. Fin-Consultant 2008. Nr. 3. 88-91
Surse electronice
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/vocational_training/index_ro.htm
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/vocational_training/ef0028_ro.htm
www.amcham.md/docs/ labor_survey/report_final_rom
www.anfp.gov.ro
Alte surse
Material instructiv-metodologic “Integrarea socio-profesională a noilor angajați în autoritățile publice”. Chișinău, 2009
Ghid metodic “Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public”, Chișinău, 2010
Ghid metodic “realizarea activității de informare/ instruire a personalului din autoritatea publică prin prisma specificului de instruire a adulților”, Chișinău, 2010
BIBLIOGRAFIE
Acte legislative și normative
Legea nr. 158 din 04.07.2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Publicat : 23.12.2008 în Monitorul Oficial nr 230-232
Legea nr. 271-XVI din 18 decembrie 2008 privind verificarea titularilor și a candidațilorla funcții publice
Legea nr. 48 din 22.03.1012 privind sistemul de salarizare a funcționarilor publici. Publicat: 31.03.2012 în Monitorul Oficial nr. 63
Hotărîrea nr. 845 din 26.07.2004 cu privire la perfecționarea profesională a funcționarilor publici. Publicat: 06.08.2004 în Monitorul Oficial nr. 132-137
Hotărîrea nr. 385 din 25.06.2009 cu privire la aprobarea completărilor ce se operează în Hotărîrea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009
Hotărîrea nr. 742 din 13.06.2003 cu privire la servicul resurse umane din cadrul autorității administrației publice centrale și locale
Hotărîrea nr. 605 din 31.05.2007 pentru aprobarea Srategiei naționale privind politicile de ocupare a forței de muncă pe anii 2007 – 2015.
Manuale, monografii și lucrări didactice
Armstrong M. Managementul resurselor umane Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003;
Bîrcă A. Auditul personalului Curs universitar. Editura ASEM, Chișinău, 2006
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Editura ASEM, Chișinau, 2005
Bîrcă A. Managementul resurselor umane în context internațional. Editura ASEM, Chișinău, 2013
Bîrcă A., Gamanji A. Relațiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva companiilor. Raport sectorial în cadrul proiectului „Advancing Social Responsibility and Launching Global Compact in Republic of Moldova”, Expert Grup, 2007;
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. Editura Lumina Lex, București, 1997
Cole G.A. Managementul personalului. Editura CODECS, București, 2000
Doicov E., Gheorghiță T., Țepordei A., et al.. Ocuparea funcției vacante prin concurs Recomandări metodice. Chișinău, 2009
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Editura economică, 1997
Nicolescu O. Managerii și managementul resurselor umane. Editura economică, București, 2004
Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. Editura Nora, București, 1994
Petrescu I. Managementul personalului întreprinderii. Editura expert, București. 2003
Preda C. Formarea și perfecționarea în procesul muncii. Editura didactică și pedagogică, București, 1980
Sava L. Managementul instruirii și dezvoltării profesionale a personalului din întreprinderile de telecomunicații și în Republica Moldova. Teza de doctor în economie. Chișinău, 2008, 147 pag.
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. Издательство «Вершина», Москва, 2004
Publicații în materialele conferințelor, simpozioanelor
Rău M. Analiza activității de instruire și administrare profesională a personalului în Republica Moldova. În: Teoria și practica administrarii publice. Materiale ale conferinței internaționale științifico-practice, 24 mai 2011, Chișinău, 2011.
Articole din ediții periodice
Nicolescu O. Comunități bazate pe cunoștințe. Tribuna Economică. 2005. Nr 27. 22-25
Sava L. Evaluarea activități de instruire și dezvoltare profesională a personalului în condițiile economiei de piață. Economica. 2008. Nr. 1 (61). 34-37
Sava L. Perspectivele managementului instruirii și dezvoltării profesionale a personalului. Fin-Consultant 2008. Nr. 3. 88-91
Surse electronice
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/vocational_training/index_ro.htm
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/vocational_training/ef0028_ro.htm
www.amcham.md/docs/ labor_survey/report_final_rom
www.anfp.gov.ro
Alte surse
Material instructiv-metodologic “Integrarea socio-profesională a noilor angajați în autoritățile publice”. Chișinău, 2009
Ghid metodic “Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public”, Chișinău, 2010
Ghid metodic “realizarea activității de informare/ instruire a personalului din autoritatea publică prin prisma specificului de instruire a adulților”, Chișinău, 2010
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Sistemului de Instruire Profesionala a Personalului la Nivel National Si International (ID: 136237)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.