Analiza Sistemica a Performațelor cu Caracter Economic Si Financiar ale Imsp Spitalul Rational Soldanesti

Introducere

Actualitatea temei: la etapa actuală motivarea angajaților a devenit o temă tot mai interesată și cercetată atît de echipa managerială, cît și de organizație, pentru creșterea performanțelor firmei, dar si formarea unui comportament organizațional adecvat întreprinderii. O lungă perioadă te timp, fiecare întreprindere, avea un singru obiectiv, și anume obținerea profitului, fie prin vînzarea produselor fabricate, sau prin prestarea serviciilor avute, fără sa acorde o impotanță majora, resurselor umane. Toți indivizii erau considerați asemănători, iar un muncitor bun era considerat acel care îndeplinea exact cerințele si ordinele directorului. Odată cu terminarea celui de-al doilea război mondial, s-a conștientizat adevărata valoare a personalului în cadrul întreprinderii, iar în baza acelor constatări Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au elaborat noi teorii motivaționale, care presupuneau că nu toti oamenii sunt identici, ba chiar mai mult, ei pot fi grupați în funcție de caracter, comportament, valori avute.

Pentru Republica Moldova în prezent putem constata că în cadrul fiecărei firme, personalul reprezintă veriga de baza a funcționării eficiente si generarea profilui întreprinderii.Succesul unei firme este determinat de calitatea personalului, de procedurile prin care se efectueaza atragerea si menținerea celor mai eficiente persoane, care v-or realiza cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele usare. Chiar daca trăim într-un secol, care permanent e în perfecționare tehnico-industrială, nimeni nu poate înlocui munca resurselor umane din cadrul întreprinderii. Personalul firmei este o componentă de neînlocuit, care mereu trebuie valorificată la justa ei valoare. De acest proces se ocupă in prim plan managementul resurselor umane, care presupune îmbunătațirea continuă a activității tuturor angajaților cu scopul realizăriimisiunii si obiectivelor generale ale firmei. Putem menționa că managementul resurselor umane, împreună cu personalul reprezintă ,,coloana vertebrală” al firmei în adevăratul sens al cuvîntului. Anume angajații asigură succesul unei afaceri, indiferent de activitatea întreprinderii.

Pentru ca firmele din R. Moldova s-ă atingă obiectivele reale propuse, echipa managerială trebuie să conștientizeze și să sporească preocupările în ceia ce priveste motivarea si creșterea satisfacției la locul de muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștea sa fie mai productivi, sa-și înbunatațeasca propriile abilități, și într-un final să îinregistreze rezultate personale mai bune.

În prezent, și în Republica Moldova, managerii stabilesc legături durabile între motivația și performanțele personalului, sau a fiecarui indivit în parte, crează condiții de muncă favorabile, conform standartelor, si regulilor ergonomice existente, pentru a stimula personalul sa fie cît mai productiv, prin satsfacția muncii efectuate.

Atît pentru Republica Moldova, cît si pentru totalitatea țărilor, motivarea și comportamentul organizațional se află intr-o corelație strînsă care sunt dependente una de alta. În primul rînd trebuie să ințelegem că oamenii sunt diferiti, și nu putem să-i motivăm pe toți cu același lucru. Greșeala cea mai mare pe care o fac managerii din Republica Moldova este că-i motiveaza pe angajați cu aceleași pirghii, si anume cele economice, lăsînd în urma totalitatea motivației non financiare. Trebuie de înțeles adevarata importanță a motivației, căci pentru cineva cea mai bună sursa motivaționala poate si salariu, iar pentru alții succesul,recunoașterea,condițiile de muncă, statutul avut în cadrul firmei, de aceia o problemă majoră pentru țara noastră este că personalul nu e segmentat pe anumite laturi ale motivației, pentru a constata ce si cum il motivează pe fiecare individ în parte.

Motivarea non financiară a înceut sa fie prezenta și în Republica Moldova, însă foarte puțin. Totuși știm din experiența internațională că ea este eficientă, si suncționează foarte bine in orice firmă practicabilă. A merge doar pe motivarea financiară este o greșeală majoră din patea angajatorului, deoarece nu poate mări salariile în fiecare lună. Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai eficient, mai productiv și în același timp obținînd o satisfactie din munca fectuată fara a recurge la mifloacele de stimulare financiare.

Motivarea non-financiară reprezintă atît o responsabilitate, caît și un plus din partea managerului. Responsabilitatea este dată de profesionalismul întreprinderii si de viziunea acesteia. Dacă dorim performanță înaltă, daca dorim rezultate mari, atunci avem și responsabilitatea de a motiva financiar. Categoric, a duce o politică de motivare non-financiară va reprezenta un plus la sfarșitul anului, atunci cand v-a fi analizat analiza profitul companiei. Trebuie de înțeles faptul că intr-o companie trebuie să fie un echilibru între motivarea financiară si cea non financiară.

Unelte ale motivării non financiare sunt multiple și diversificate. O scută trecere printre aceste unelte, atat privite din partea personalului, cît și a managerului ar fi: prezența unui set de reguli foarte clare, care ar reglementa și ar ușura munca personalului, premierea meritelor deosebite individuale, respectarea reciprocă a angajaților, managerului să fie mai preucupat de oamenii săi ca persoane, nu doar ca angajați, ședințe eficiente, sarbatorirea zilei de naștere a angajatilor, efectuarea unor întilniri neformale cu totalitatea personalului din firmă, crearea și menținerea unei atmosfere colegiale și de prietenie între angajați, pentru respectul între angajați. Managerul trebuie să trateze în mod corect angajații, să repartizeze clar sarcinile îndeplinite, să fixeze obiective realiste și clare, să aplice masuri stimulative, să acorde incredere angajaților.

Trebuie într-un final ca fiecare manager din Republica Moldova, să conștientizeze că satisfacția individuală la locul de muncă este un obiectiv atît pentru angajat, cît și pentru firmă, pentru că această satisfacție conduce la o serie de avantaje pentru întrepridere, si creșterea profitului la general. Satisfacția la locul de muncă nu poate fi făra o motivare eficientă, iar cînd vorbim despre motivare nu ne referim doar la partea financiară. O motivare corectă pentru fiecarare persoană în parte conduce doar la eficientizarea activității întrepridnerii, si această etapă a managementului atît general, cît si al resurselor umane, trebuie înteleasă de fiecare antreprenor, pentru a gestiona mai eficinet întrepridnerile din Republica Moldova, și a le conduce spre o cuntinuă dezvoltare.

Scopul lucrării cercetate: este stabilirea importanței comportamentului organizațional și motivațional al angajaților în vederea realizării sarcinilor și atribuțiilor asupra muncii.

Sarcinile lucrării cercetate: pentru îndeplinirea scopului propus sunt:

analiza personalului întrepridnerii,

conclucrarea cu departamentul resurselor umane,

efectuarea unor analize, interviuri, chestionare despre satisfacția la locul de muncă, și impactul motivării non financiare ascupra comportamentului organizațional,

cercetarea si analizarea condițiilor de muncă în întreprindere,

analizarea nivelului tehnic în cadrul organizației, și impactul lui asupra muncii individuale,

Subiectul cercetării: îl constituie importanta motivației non-financiare asupra coportamentului organizațional.

Obiectul cercetării: îl constituie angajații din instituție, precum și departamentul de resurse umane.

Metodologia de cercetare a lucrării: se propune următoarele metode aplicative de cercetare: observații, interviuri, anchete, chestionare, analize grafice, pentru a constata tipologia motivației non financiare, si a identifica impactul comportamentului organizațional asupra funcționării întreprinderii.

Structura tezei de licență:

Suportul metodologic: pentru realizarea acestei lucrări am consultat o variație mai mare de cărți, printre care:

,,Organizații și compotament organizațional”, autor:Mihaela Vlăscianu, editare:Iași, 2003, Polirom, ISBN: 973-681-412-2; ,,Comportament organizațional și managerial : Fundamente psihosociologice și politologice”, autor: Ion Boboc, editare: București 2003, Editura Economică, ISBN: 973-590-847-6; ,,Introducere în psihologia resurselor umane”, autor:M.P. Craiovan, editare:București 2006, Editura Universală, ISBN:973-749-085-1; ,,Motivarea în muncă: De la teorie la practică”, autor: Vagu Paraschiv, editure: Târgoviște 2007, Bibliotheca. ISBN: 978-973-712-314-5.

Cuvinte cheie: motivare, salariat, instituție, sindicate, muncă, satisfacție, comportament, atitudine, lider, isatisfacție, demotivare.

Concluzie:

Capitolul I PROCESUL MOTIVĂRII ÎN MUNCĂ PENTRU FORMAREA

COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

1.1 Motivația-factor generator al comportamentului

Deși modul de comportare a oamenilor în organizații a reprezentat din totdeauna un subiect de interes major, atît pentru cercetători, cît si pentru manageri, comportamentul organizațional a început să se recunoască, și să fie studiat abia la sfirșitul anilor `50 și începutul anilor `60 ai secolului XIX. Este de remarcat că cel puțin în perioada de început a studierii acestui compartiment managerial, era analizat mai mult de întreprinderile mari, care doreau să eficientizeze resursele umane, și să analizeze comportamentul individual în organizații.Totuși organizațiile în acea perioadă erau accentuate anume pe obținerea profitului, si foarte puține se gîndeau la consolidarea resurselor umane. Ulterior însa perspectiva comportamentului organizațional a început să ciștige teren, și să capete atractivitate atît pentru programele de cercetare, cît și pentru cele academice dedicate organizațiilor publice sau non-profit. Și cu toate că nu se poate vorbi despre principii generice ale comportamentului organizațional este remarcabil faptul că în zilele noastre comportamentul organizațional este din ce în ce mai mult analizat și stuat de totalitatea întreprinderilor. Pe de altă parte, mulți autori tind să considere că studiul comportamentuluiorganizațioal în ciuda dezvoltării teoretice și a accentelor puse pe cercetare, rămine unul dintre cele mai ,,aplicate”, în sensul disponibilității sale structurale de a sugera managerilor un registru destul de larg de instrumente și practici de cunoaștere și dirijare a comportamentului oamenilor din organizații.

Un argument în sprijinul acestei afrimații este oferit de lucrările lui Hugo Munsterberg (1863-1916), un psiholog de origine germană, ale carui experimente realizate ulterior la Universitatea Harvard i-au adus titlul de ,,părinte al psihologiei industriale sau aplicate. El a fost unul dintre primii cercetători care a încercat să aplice rezultatele unor experimente de laborator în viața practică. Străduindu-se să înțeleagă impactul condițiilor psihologice asupra productivității muncitorilor.

Munsterberg și-a propus să identifice modalități de corespondență între abilitățile noilor angajați și cerințele de muncă ale companiei angajate în speranța influențării pozitive a atitudinilor angajaților față de muncă. Este evident că perspectiva promovată de Munsterberg asupra comportamentului organizațional vizează o relație de dependență a angajatului față de organizația angajatoare. De altfel, să remarcăm că această perspectivă a dominat însuși modul de aplicare a științelor comportamentului în analiza organizațiilor pînă aproape de sfîrșitul anilor `50. Sfîrșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului trecut au fost dominate de așa-numită mișcare a „managementului științific clasic", a cărei preocupare fundamentală viza căutarea unor modalități de creștem a eficienței producției printr-o organizare optimă, științifică. Fr. Taylor (1856-1917), de exemplu, considerat că find „părintele rnanagementului științific", a dezvoltat o întreagă teorie menită să ofere soluții tehnice de eficientizare a organizații muncii, precum și pentru a specifică metodele optime de supraveghere și control. Principiile promovate de Taylor, că și de alți adepți ai mișcării managementului științific, au avut drept consecință neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul find considerat un simplu factor de producție și redus la rolul unei rotițe impersonate în acest proces. Supoziția cea mai importantă cu privire la motivarea oamenilor în muncă a fost aceea că interesul economic era singurul în măsură să-i determine să realizeze performanțe înalte. Toată această perioada a fost dominate de conceptul de „om economic", un om interesat în primul rând de câștigurile financiare și ale cărui capacități trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se presupunea că este lipsit de sentimente și poate fi manipulate științific, exact că și mașinile.

Aproape în aceeași perioada în care promotorii managementului științific erau preocupați de căutarea unor modalități științifice de organizare a producției și conducerii și de creștere a eficienței, sociologul german Max Weber își elabora propria teorie a organizațiilor birocratice, descriind beneficiile organizațiilor construite pe sisteme de reguli și reglementări formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal și imparțial al autorității și ai căror funcționari sunt promovați în funcție de vechime și merite. Weber a argumentat raționalitatea acestor organizații tocmai prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhică și eficientă tehnică.

Urmând acest model, alți teoreticieni ai managementului și-au propus să elaboreze principii raționale ce vizau o dublă utilitate : pe de o parte, se urmarea perfecționarea modalităților de proiectare a structurii organizațiilor și, pe de altă parte, se consideră că acestea ar putea oferi managerilor ghiduri practice de folosire eficientă a resurselor din organizații. Nu exists nici o îndoială că teoriile acestor „autorități" în materie de management au influențat în mare măsură practicile și performanțele organizaționale din epoca respectivă. În domeniul ingineriei industriale, de exemplu, au fost realizate eforturi remarcabile pentru îmbunătățirea practicilor de standardizare pentru creșterea eficienței fluxului de muncă. De asemenea, multe progrese au fost realizate în domeniul comunicării organizaționale, căutăndu-se metode de îmbunătățire a calității informațiilor în procesul de luare a deciziei sau de cretere a rapidității transmiterii Ior. Cu toate acestea, a devenit din ce în ce mai clar că abordarea managementului clasic a fost unilaterală. Preocupată fiind aproape exclusiv de raționalizarea organizațiilor prin eficientizarea sistemelor tehnicilor de organizare a muncii și a conducerii, a acordat o atenție extrem de redusă dacă nu chiar a ignorat aspectele social-umane ale muncii. Proiectele organizaționale tradiționale erau extrem de dependențe de conformarea angajaților la cerințele organizațiilor, ceea ce a și determinat descrierea acestei etape că reprezentând studiul „organizațiilor fără oameni”. Rigiditatea abordării manageriale în analiză organizațiilor a condus. prin anii 1920-1930 la apariția unor critici vehemente aduse specializării standardizării excesive a muncii, raționalizării și impersonalizării organizațiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea unei noi mișcări în teoria organizațiilor și a managrementului, și anume cea a relaiiilor umane. Această mișcare a dominat, de altfel. domeniul de studiu al comportamentului organizațional până la jumătatea secolului trecut.

Cele mai importante contribuții la dezvoltarea acestei noi orientări le-au adus psihologul George Elton Mayo (1949) și sociologul Fritz Roethlisberger (1941). Cei doi cercetători și-au început experimentele în anul 1924 la uzinele Hawthorne (producătoare de materiale telefonice) și au continuat studiile până la sfârșitul deceniului patru. Scopul inițial al investigațiilor a fost acela de a studia relația dintre condițiile de muncă. și productivitate. După mai mulți ani de experimente, ei au demonstrat însă că nici deteriorarea, nici îmbunătățirea condițiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivității. Interpretarea dată de cercetători acestor rezultate viza importantă considerării atitudinilor și sentimentelor muncitorilor în contextele de muncă în care sunt integrați. Promovând această explicație, cercetătorii au semnalizat de fapt necesitatea considerării apartenenței muncitorului la grupul sau grupurile de muncă, ceea ce îl determina să acționeze într-o solidaritate naturală cu colegii săi. Individul nu reacționează neapărat numai la stimulente economice, el este totodată un produs al sentimentelor personale și al implicărilor emoționale. Probabil că lecția cea mai importantă oferită de aceste experimente a fost aceea că „soluțiile umane" nu pot fi găsite decât prin considerarea aspectelor umane ale muncii.

De-a lungul timpului, conceptului de motivație i s-au oferit diferite interpretări, în funcție de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teorille motivației au fost dezvoltate dintr-o perspectiva managerială ce accentua ideea că o mai bună cunoaștere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii organizaționale de „motivare" a angajaților pentru creșterea performanțelor organizaționale. Este evident că o astfel de perspectiva, ce consideră motivația exclusiv că pe o strategic de influențare a unei sau a unor persoane de care alte persoane (managementul organizației), implică înțelegerea ei că pe un mecanism subtil mai puțin vizibil, de control în ultima instanța, de manipulare a comportamentului angajaților. Dată find ambiguitatea termenului, determinată de semnificațiile ce i-au fost asociate, este necesar să precizăm semnificația pe care o von oferi conceptului de motivație în contextul de față.

Pentru a diferenția motivația de alte forțe sau stimuli ai comportamentului, o vorn consideră că fiind raportabilă la procesul decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Este evident că această modalitate de interpretare a motivației exclude acțiunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degrabă nivelului trebuintelor), centrându-se în schimb pe alegerea individuală. Totuși, trebuie menționat că procesul individual de decizie nu este marcat neapărat de raționalitate, ci poate fi influențat în mare măsură de emoțiile valorile caracteristice persoanei ce își exercită capacitatea de opțiune. Că atare, procesul motivațional este pe cât de complex, pe atât de specific persoanei angajate în luarea deciziei, precum și situației în care această se afIa. Implicația este că nu ne putem aștepta la descoperirea unor formule universale de motivare în muncă, ci doar la o înțelegere mai nuanțată a problemelor și dificultăților cu care se confruntă oamenii în procesul motivării pentru muncă. Pentru a înțelege mai bine mecanismele procesului de motivare, se impun însă câteva considerații cu privire la factorii care contribuie la inițierea susținerea motivației.

Factorii care au menirea de a declanșa energia acțiunii și de a o menține apoi într-o stare de angajare productivă sunt deosebit de diverși, putându-se identifica prin mani-festari cum ar fi nevoile sau trebuințele, atracțiile, interesele, convingerile, aspirațiile, visele, intențiile, tendințele, scopurile, idealurile etc. Nevoile sau trebuiniele, că forțe esențiale de inițiere și susținere a comportamenului, pot fi considerate a avea o influență directă asupra individului, din moment ce ele determina, cel puțin într-o anumită măsură, gândurile acțiunile sale. Necesitățile unei persoane sunt însă determinate de percepțiile acesteia privind situația în care se află, iar percepțiile, la rândul tor, sunt determinate de procesele de invălare anterioară. Prin urmare, necesitățile unei persoane împreună cu emoțiile sale și alți factori sociali și psihologici acționează că motive ce îi determina acțiunile/comportamentul. Cele mai multe teorii ale motivației au identificat și descris principalele condiții ce pot influență setul de necesități ale unei persoane prin raportare la :

a) mediu/ereditate – de exemplu, calitățile fizice sunt mai degrabă atribuite eredității, pe când nivelurile aspirațiilor sau idealurile sunt analizate, în special, în legătură cu mediul în care a evoluat o persoană;

b) nivelul de instrucție/educație – acesta da seama, pe parcursul dezvoltării individuale și al accesului/lipsei de acces la niveluri superioare de educație, de schimbarea ierarhiei necesităților; c) concepția despre sine a persoanei – raportabilă la modul de autoevaluare a propriilor capacități, a locului în societate, a nivelului aspirațiilor etc. Concepția despre sine este însă în mare măsură influențată de mediul în care a trăit evoluat o persoane, tipul de educație primită, oamenii pe care i-a ales drept modele (părinți, profesor, prieteni) etc;

d) experiență de viață – respectiv vârstă, că indicator al acumulării într-o mai mare sau mai mică măsură a diferitelor experiențe de viață, precum și percepția privind gradul de satisfacere a unor necesități prin raportare la experiență de viață este de presupus că vor afecta puternic setul actual de necesități. De exemplu, acele necesități nesatisfăcute în diferite stadii ale vieții se pot menține într-o stare latentă o perioada îndelungată de timp.

Interacțiunea dintre condițiile sau factorii ce influențează setul de necesități ale unei persoane va conduce, mai departe, la alegerea obiectivului sau obiectivelor ce vor permite satisfacerea lor. Totuși, accentuarea importanței necesităților în determinarea și explicarea comportamentului uman nu implică faptul că acesta ar fi determinat exclusiv de necesități. După cum am precizat anterior, există o multitudine de alți factori ce contribuie la declanșarea energiei acțiunii sau la menținerea ei. Fiecare dintre aceștia are o funcție proprie în activitate, cum ar fi cea de orientare (interesul), proiectare (aspirația), finaliazare (scopul), dar și una adiacentă, respectiv de motivare a activității. Altfel spus, factori diferiți au funcții de energizare a activității și, în consecință, se prezintă că motive, adică impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale acțiunii. Orice motiv se identifica printr-o stare tensională subiectivă, care apare în ipostază de cauza a unei acțiuni menite să elibereze tensiunea atunci cînd s-a obținut rezultatul dorit.

A identifica un motiv înseamnă deci a răspunde la întrebări de tipul: de ce o persoană muncește sau inițiază o activitate? Care este factorul intern ce a propulsat sau declanșat o anumită acțiune? Cum pot fi crescute intensitatea și calitatea unei activități de muncă? Numai că răspunsurile la aceste întrebări relevă de îndată că pentru o activitate complexă cum este muncă nu se poate identifica un singur motiv declanșator. Din contra, angajarea în muncă este declanșată, susținută de un complex de motive variate.

Motivele pot interveni concomitent și acționa o perioada îndelungată sau combinațiile se schimbă în timp în funcție de starea subiectivă personală și de natură solicitărilor exterioare. Mai mult, motivul este o instituire conștientă, deliberată, voluntară, spre deosebire de trebuință, care se poate institui spontan presant, chiar în afară controlului individual. Această inseamnind că, spre deosebire de trebuințe sau nevoi, motivația implică o anumită capacitate de reflecție asupra propriei activități, precum și de acțiune în concordanță cu motive deliberat selectate și instituite în vederea atingerii unui scop.

De-a lungul timpului, motivația a fost explicată din diferite perspective ce au accentuat fie necesitățile sau instinctele biologice, fie necesitățile sociale, fie scopurile sau valorile pe care oamenii le dezvoltă prin raportare la muncă. Totodată, unele teorii s-au preocupat de descoperirea factorilor ce generează atât motivația, cât și satisfacția în muncă, acordând un interns special analizei relației dintre motivație, satisfacție și performanță.

1.2 Teorii ale motivației și satisfacției

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Această teorie, poate cea mai cunoscută dintre teoriile motivației, a fost dezvoltată de psihologul american Abraham Maslow pornind de la studiile sale de psiholog-clinician. Teoria lui Maslow are și astăzi aplicații în toate domeniile relațiilor umane.

Premisele pe care se bazează autorul sunt :

• comportamentul uman este direcționat de o serie de trebuințe (nevoi) care se cer satisfăcute ;

• odată satisfăcută o trebuință, altele își fac apariția și se cer satisfăcute ;

• există o anumită ierarhie în ordinea apariției și satisfacerii nevoilor, care se regăsește, în linii

mari, la toți oamenii ;

• în general, dacă o trebuință de nivel inferior nu a fost satisfăcută, această împiedică apariția

unor trebuințe de ordin superior. Figura: 1

La acestea au fost apoi adăugate alte trepte ce reprezintă variante sau adaptări. Conform dicționarului de psihologie al lui Paul Popescu-Neveanu , se regăsesc și acele trei nivele de nevoi:

Nivelul VI: nevoi cognitive, privind nevoia de a ști, a înțelege, a descoperi și a inventa,

Nivelul VII: nevoi estetice, care orientează ființa umană spre frumos, simetrie și puritate,

Nivelul VIII: nevoi de concordanță, între cunoaștere, simțire și acțiune ce cotribuie la reechilibrări ale conduitei și la integrarea personalității

Am luat în discuție motivațiile ce ghidează activitatea managerială pornind de la această schemă. În definirea indicelui valoric al motivațiilor, o mare însemnătate are corelația dintre valențele (sensurile individuale și sociale), respectiv dintre interesele individului și cele ale societății.

Dacă urmărim corelația dintre piramidă trebuintelor a lui Maslow și motivațiile manageriale, părerea mea este că le putem plasa pe acestea din urmă la nivelurile III-VI, astfel : nivelul III, motivațiile sociale, ce decurg din nevoia de apartenența, corespund trebuintelor de afiliație și adeziune, de identificare cu alții, de apartenența la grup ; nivelul IV, motivajiile relative la eu, legate de nevoia stimei față de sine și de alte persoane, de reputație și prestigiu, de a se bucură de considerație și a participa la decizii ; nivelul V, motivația de autorealizare, constând în nevoia de obiectivare și sporire a potențialului creativ personal ; nivelul VI, motivația cognitivă, privind necesitatea de a ști, a înțelege, a descoperi și a inventa.

Se remarcă, din analiză acestor niveluri, puternică interdependență dintre factorii personali și cei sociali, în cazul managementului. Valorizarea acelor trăsături personale permite maximă valorizare a individului în plan social. În ceea ce privește nivelurile I și ÎI (motivațiile fiziologice, a căror satisfacere asigura conservarea și sănătatea, și motivațiile de securitate, ce corespund trebuintelor de echilibru emoțional), e clar că satisfacerea acestor nevoi primare este o condiție pentru trecerea la nivelurile superioare. În sfârșit, nivelul VIII, motivațiile de concordanță între cunoaștere, simțire și acțiune, ce obligă la reechilibrării ale conduitei și contribuie la integrarea personalității, este cel ce, deși mai puțin legat de social, asigura mobilitatea și flexibilitatea cognitive și acțională necesare în managementul modern în care o condiție importantă e adaptabilitatea.

Aceste trebuințe sunt provocate de prezența unor stimuli motivationali, care la nivelul activității profesionale, sunt de nature materială, profesională și a unor stimuli relaționali, între membrii grupurilor de mună ce generează motivația psihosocială muncii.

Analizând nevoile angajaților în funcție de satisfacerea nevoilor din piramidă lui Maslow în diverse tipuri de societăți, s-a constatat că în țările dezvoltate din Europa și America domină nevoile de nivel III, IV V, pe and în tali dezvoltate din Asia (Japonia, Coreea) funcționează o combinație între nevoile de nivel IV și V cu nevoi de nivel I și II.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Un alt model teoretic al motivațiilor cu larg impact asupra domeniului resurselor umane este teoria factorilor duali a lui Frederick Herzberg. Dacă scară nevoilor a lui Maslow am aplicat-o atât pentru analiză motivațiilor angajaților, cât și a managerilor, teoria lui Herzberg se aplică, în principal, indivizilor din grupurile de muncă, stilul managerului și grijă acestuia pentru satisfacerea nevoilor angajaților fiind consecințele modelului. Herzberg a analizat – pe baza de interviu – 200 de ingineri și economiști, fiind interesat de sentimentele ce doming angajații în timpul muncii. El a ajuns la concluzia că există două tipuri de factori care influențează sentimentele individului față de muncă să factori motivatori (intrinseci sau de conținut) și factori igienici (extrinseci sau de context).

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității dintre factorii ce produc satisfacție cei ce produc insatisfacție în muncă. Astfel, prezența sau absența unor factori ar duce la satisfacție, pe când prezența sau absența altora provoacă insatisfacție în muncĂ. De exemplu, un director capabil, agreat produce satisfacție, pe când until incapabil sau autoritar poate duce la apariția insatisfacției în muncă a angajatului. Herzberg a analizat și nivelul de efort depus de angajați în procesul muncii, corelat cu cei doi factori. El a ajuns la concluzia că, în mod obișnuit, un angajat depune în procesul muncii cam 75% din efortul de care este capabil.

Factorii igienici contribute la menținerea acestui nivel mediu de efort. În funcție de prezența sau absența unora dintre acești factori, individul va dezvoltă sentimente de insatisfacție. Dintre acești factori, menționăm: salariul, condițiile de muncă siguranță muncii, modalitățile de supervizare și control și politică generală a organizației.

Prezența factorilor motivatori determina depășirea nivelului de efort depus în mod obișnuit de către angajat, acesta trăind, în același timp, un sentiment de satisfacție. Dintre acești factori, autorul identifica : muncă în sine, rezultatele obținute, recunoașterea realizărilor, atribuirea sau deținerea unor responsabilități, creșterea, dezvoltafea personală.

Atât teoriei lui Maslow, cât celei a lui Herzberg li se reproșează că nu iau sufficient în considerare factorii individuali ce țin de personalitatea și subiectivitatea fiecăruia. S-a constatat că, pe de o parte, oamenii sunt satisfăcuți de factori diferiți, iar pe de altă parte ei au niveluri de aspirații umane și profesionale diferite, în funcție de idealuri, pregătire. statut etc.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg Tabel. 1

3- Teoria expectantei a lui Vroom

Prin teoria să Victor Vroom adaugă la nevoile și factorii mativationali ce țin de organizație seturi de atitudini, comportamente și valori ce țin de caracterule individual al personalității. Premisele teoriet sale sunt:

• comportamentul uman nu este determinat de realitate, ci de modul în care această realitate e percepută de fiecare individ în parte;

• raportarea la real este influențată de preferințele persoanei, de valoarea pe care această o atribuie unui element sau altuia din realitatea percepută;

• fiecare persoană are așteptări în legătură cu posibilitatea (sau probabilitatea) că anumite acțiuni să ducă la anumite rezultate;

• acțiunile sunt deci niște instrumente ce trebuie să ducă, în principiu, la rezultatele pe care persoană le dorește și le percepe că recompensatorii.

Autorii lucrării citate dau că exemplu participarea unui elev la olimpiade. Pentru unii elevi, această participare provoacă o motivație pozitivă (recunoașterea valorii proprii, a muncii suplimentare depuse etc.), pentru alții, din contra, faptul de a fi nominalizați de profesor sau împinși de părinți să participe la olimpiada este perceput că o corvoadă, deoarece îi obligă la eforturi suplimentare.

Un alt caz este cel al profesorilor. Unii sunt motivați să se perfecționeze prin grade didactice (care le aduc o confirmare de statut, dar și materială), alții preferă să-și facă datoria față de elevi cu dăruire, studiind pentru ei, far însă a dori să promoveze profesional prin grade didactice. Același lucru dacă facem o comparație între cadrele didactice ce doresc să îndeplinească funcții de conducere și cele care refuză acest gen de promovare.

Conceptele fundamentale ale acestei teorii sunt:

• așteptarea sau expectanță (A), care se referă la evaluarea de către angajat a șansei de a atinge performanță dorită prin muncă depusă – ea se identifica cu probabilitatea subiectivă că un anumit act să determine un anumit rezultat și se exprimă prin relația act-rezultat;

• instrumentalitatea (I) arată că individul așteaptă că performanță să ducă la recompensele dorite. Dacă actul nu este urmat de recompensă, individul se demotiveaza. Instrumentalitatea se exprimă prin relația rezultat-rezultat;

• valență (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat" (o anumită preferință) reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate ale muncii sale, aceste preferințe putînd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mîndria de a reuși, asumarea unei responsabilități, interesul pentru sarcini etc.). În cazul în care orientarea afectivă are valori pozitive, motivația muncii va fi pozitivă ; în cazul în care orientarea capătă valori negative, vom avea o motivație negativă, de evitare.

4- Teoria echității

Teoria lui Vroom a fost dezvoltată ulterior de E. Potter și E.E. Lawler prin introducerea dimensiunii sociale a personalității umane. Teoria pornește de la premisa că oamenii, pe lîngă faptul că doresc recompensarea performanțelor, cer că această recompensă să fie acordată corect, în funcție de efortul propriu depus, dar și în comparație cu recompensă acordată altor persoane cu care există termeni de comparație. În management, echitatea măsoară raportul dintre tinpu și rezultate.

Inputurile reprezintă trăsăturile ce dau individualitate fiecărei persoane: vârstă, nivel educațional, experiență profesională, talente, efort, productivitate etc.

Rezultatele sunt recompensele primite de o persoană în schimbul inputurilor. Ele înseamnă recompense extrinsece (recompense materiale, beneficii) sau intrinsece (prestigiu, recunoaștere socială etc.).

Fiecare individ compară, pe de o parte, nivelul inputurilor și al rezultatelor obținute, iar pe de altă parte, recompensele proprii sunt comparate cu cele ale altor persoane (colegi cu aceeași funcție, muncă egală în companii diferite etc.), din aceste comparații rezultând gradul de satisfacție a persoanei prin percepția echității sau a inechității recompenselor.

Dacă inputul depășește rezultatul, persoană va avea un grad de satisfacție scăzut și tendința de a reduce inputul (va consideră că muncește prea mult pentru ceea ce primește în schimb sau față de alte persoane și va încerca să diminueze inechitatea, fie printr-un efort mai mic alocat, fie prin renegocierea salariului sau părăsirea locului de muncă).

Dacă rezultatul depășește inputul, există două reacții posibile din partea angajatului: fie acesta va lucra mai bine pe postul sau, pentru a arată că este mulțumit și că dorește să fie la înălțimea aprecierilor, fie își va reevalua inputurile, considerând că nu și le-a evaluat bine (a fost prea modest, nu și-a cunoscut propria valoare etc.), și poate deci să considere că organizația îl recompensează echitabil, chiar dacă el nu va face nici un efort în plus pentru această.

Lipsa echității în recunoaterea rezultatelor poate avea consecințe grave la nivel individual și de grup, sporind stresul sentimentul de insatisfacție și provocând adesea stări de tensiune sau de conflict. Pentru această, organizațiile trebuie să aplice, în primul rând, o politică salarială echitabilă, pe criterii meritocratice, să procedeze corect și cu obiectivitate în evaluarea salariaților și să adopte strategii manageriale motivante pentru toți salariații.

1.3 Procesul motivării pentru muncă

Teoriile centrate pe explicarea comportamentului prin considerarea proceselor motivării au demonstrat că participarea în muncă nu este o simplă consecință a acțiunii unuia sau mai multor motive. Vroom, de exemplu, a argumentat că dacă forțele de valență/așteptare ale motivului de angajare în muncă nu sunt pozitive și convergente, atunci intensitatea motivației scade, astfel încât persoană nu este motivată să muncească. S-a constatat totodată că, fie și în condiții de existența a unor motive diverse și intense, participarea în activitatea de muncă poate sä fie redusă. În acest sens, teoria echității sugerează că atâta vreme cât oamenii nu percep că recompensele eforturilor lor de muncă sum „echitabile" prin comparare cu „alții semnificativi", motivația și satisfacția în muncă tind să scadd. Toate aceste rezultate conduc la concluzia că pe traiectul procesului de declanșare a participării în muncă intervin instanțe care., se asociază cu blocarea sau activarea motivelor individuale ale participării în muncă. În locul unei asociații simple, a unei legături directe între motive și acțiuni de muncă, trebuie considerat un proces continuu de motivare a participării în care intervin diferite condiții care facilitează cristalizarea și acțiunea motivelor. Problema motivării constă astfel în inglegerea modului de cristalizare continuă a motivaliei de angajare și participare în muncă sub presiunea exercitată de diferite condijii. Prin urmare, este necesar să identificăm aceste condiții și apoi să prezentăm modul lor de interacțiune în procesul de motivare. Condițiile care influențează motivațiile pentru muncă pot fi considerate că structurandu-se la patru niveluri diferite :

• Dezvoltarea personală. Cercetarea psihosocială (McClelland, 1961) a demonstrat că trăsăturile relativ stabile ale personalității au un rol important în motivarea participării în activitatea de muncă. Dintre aceste trăsături, autoevaluarea și atitudinea față de muncă sunt cele mai relevante pentru generarea motivației pentru muncă. S-a constatat astfel că persoanele active, care au încredere în propriile forțe, tind să se angajeze și să participe intens în activitățile de muncă, pe când cele care se subapreciază necesită intervenția unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea față de muncă rezultă direct din experiențele anterioare și indirect din experiențele familiei, prietenilor, rudelor, colegilor sau ale acelor persoane care se bucură de prestigiu. Ea se manifestă sub formă de orientări, aprecieri, înclinații, proiecții afective care favorizează sau dezaprobă muncă în general sau un anume gen de muncă pe baza cunoașterii unor experiențe anterioare. în funcție de tipul orientării atitudinale față de muncă se generează anumite motivații. Nivelul autoevaluării și atitudinea față de muncă evoluează concordant și uniform că urmare a experiențelor relațiilor sociale anterioare, generând o anumită orientare și combinare a forțelor motivatorii. Nivelul dezvoltării personale condiționează instituirea tipurilor de motivații, intensitatea, varietatea ierarhia lor. Aceste condiții constituie nivelul generativ al motivațiilor.

• Cultură muncii. Oricărei societăți sau colectivități umane îi este specifică o anumită cultură a muncii, adică un sistem de cunoaștere, valorizare și practicare a muncii, de relații comportamente în muncă. Normele, valorile, credințele specifice societății în care s-a dezvoltat și a fost educată o persoană vor determine în mare măsură comportamentul acesteia. Iar muncă reprezintă în toate culturile și în toate societățile un cadru de referință pentru procesul de socializare a persoanei. De exemplu, o societate în care se accentuează valoarea banilor va fi diferită de cea în care timpul liber este considerat mai important decât muncă. Sau o societate în care educația colară, culturală este considerată o valoare importantă va fi diferită de cea în care această nu este prea înalt valorizatd (R. Hodgets, 1980). În cercetarea să cu privire la diferențele dintre culturile naționale, Hofstede (1997) argumentează că gradul de individualism sau colectivism al unei societăți influențează în mare măsură înseși concepțiile privind natură umană generate de societatea respectivă. De exemplu, afirmă autorul, în S.U.A., ideile lui Maslow despre motivația umană sunt încă extrem de influențe, iar necesitatea autorealizării – poziționată de Maslow în vârful ierarhiei – este interpretată că fiind raportabilă la posibilitatea de afirmare, în cea mai mare măsură posibilă, a potențialului creativ existent la nivelul fiecărei persoane. Autorul afirmă că la nivelul culturii anilor '60, tinerii nord-americani interpretau această motivație că referindu-se la posibilitatea de „a te descurcă și de a reuși singur". Într-o cultură individualistă, cum este cea nord-americană, această poate fi considerată motivația supremă, cel mai înalt valorizată. În schimb, într-o cultură colectivistă interpretarea dată acestei necesități vizează accentuarea realizarea interesului și al onoarei grupului. Pentru a reliefa și mai nuanțat diferențele culturale dintre societățile individualiste cele colectiviste, Hofstede citează observația unui traducător chinez ce a remarcat, în urmă insoiirii unui grup de turiști americani în China, că însăși ideea de „a-ți urmă propriul interes" pentru obținerea reușitei nu are corespondent în limba chineză, este intraductibilă.

Cultură muncii este determinată totodată și de circumstanțele materiale în care trăiesc oamenii din diferite tipuri de societate. Poziția lor personală în raport cu proprietatea sau gradul de acces la această poate influenia raportul dintre motivație și rezultatele muncii. De exemplu, propria realizare poate fi considerată că dependență de acumularea de bunuri prin jocul speculațiilor financiare sau de altă natură. O altă cale este aceea de angajare în activități de operare cu simboluri (informatică, proiectare, cercetare, mass–media etc.), pentru a deveni ceea ce se numește azi analist de simboluri, sau în activități productive de tip industrial/agricol.

Orientarea poate fi bazată pe valori subsumate lui „a avea", „a fi", „a îndrăzni , „a crea", „a face" sau, de-a lungul ciclurilor vieții, accentul orientărilor se poate mută de la un set de valori la altul. Toate acestea, într-un fel sau altul, sunt raportabile la un ethos al muncii pe care îl putem identifica în mod personalizat sau, prin agregare, în mod socializat. De exemplu, o persoană este cultural orientată către valorile specifice lui „a avea", în timp ce ethosul dominant într-o societate, într-o perioada anume, poate fi centrat mai mult pe consum și mai puțin pe realizarea de bunuri de folosință colectivă. Astfel de orientări sau opțiuni valorice și culturale au efecte motivatorii în sensul generării unor contexte stimulative într-o direcție și destimulative în altă. Diviziunea muncii are și ea repercusiuni directe asupra conținutului muncii, în sensul că generează condilii de specializare a muncii și de facilitare a concordanței acesteia cu aptitudinile personale. Totodată, diviziunea muncii a condus la modernizarea tehnologiilor în aproape toate domeniile de activitate și la reducerea decalajelor dintre diferite tipuri de muncă. Cultură muncii tinde să fie tot mai puțin dependență de condițiile de muncă datorită extinderii continue a tehnologiilor care operează cu simboluri în condilii de automatizare și informatizare.

O altă componentă inerentă culturii muncii se referă la modul de valorizare sau importantă acordată muncii în viață unei persoane, respectiv la poziția muncii în sistemul activităților personale. Există persoane care au o orientare instrumentalistă față de muncă, în sensul că muncă este considerată un mijloc de realizare a unui alt scop (obținerea unui salariu mai mare, a unei slujbe mai sigure etc.). Alte persoane, dimpotrivă, au o orientare expresivă, considerând muncă un scop în sine, o valoare, un cadru de realizare personală, de afirmare liberă și autonomă. Desigur, existența unei orientări instrumentaliste sau utilitariste față de muncă nu trebuie înțeleasă în sensul respingerii sau ostilității totale față de această. Ceea ce trebuie evidențiat se referă la existența unor moduri diferite de valorizare a muncii și la importantă acordată acesteia în viață fiecărei persoane, prin considerarea ei fie că o sursă a autorealizării, a câștigării unei pozilii sociale sau chiar a propriei identități, fie că modalitate de ocupare a timpului sau de stabilire a unor relații cu alții.

Prin condițiile și factorii care îi sunt specifici, cultură muncii generează contextul de orientare, întărire și dezvoltare a motivațiilor muncii. În acest context se afirmă importantă scopurilor și valorilor muncii. De aceea, vom spune că tocmai cultură muncii are menirea de a contextualiza motivațiile individuale, de a le întări sau diminua forță inițială, de a le supune unei confruntări/negocieri sociale, personale și interpersonal.

• Organizarea și infrastructură tehnico-economică a muncii se referă la condițiile logistice ale muncii într-o organizație, de la disponibilitatea mașinilor și utilajelor, echipamentelor tehnice în general, a materiei prime sau orientărilor activității la organizarea grupurilor și a locurilor de muncă. Există o raționalitate a organizării tehnico-economică a activității dintr-o organizație, care creează posibilități de practicare a muncii și de manifestare individuală adecvați la locul de muncă. În condilii de funcționare normală a cadrului logistic și de organizare tehnico-economică, cresc oportunitățile sau posibilitățile de afirmare personală, generând condiții de stimulare a participării în muncă. În cazuri contrare, se multiplică barierele în calea participării și deci a realirzarii motivelor de participare. Motivațiile generate personal și contextualizate socio-cultural sunt cristalizate în funcție de oportunitățile sau barierele derivate din organiraia tehnico-economică și disponibilitatea infrastructurii logistice în organizații.

• Situația de muncă sau situațiile concrete ale activiatii de muncă se referă la modul de practicare și finalizare a muncii, anume la participarea în activitatea respective de muncă. Participarea reprezintă domeniul de realizare a motivației muncii, adică de finalizarea ei în anumite rezultate sau performanțe. Problema care se pune acum constă în integrarea celor patru niveluri menționate anterior cu scopul de a descrie fluxul procesual al motivării pentru muncă. În confor-mitate cu modelul propus, motivarea pentru muncă este un proces continuu. Participarea în muncă este motivată mai întâi individual, în sensul că la nivel personal sunt generate motivațiile muncii în funcție de gradul dezvoltării personale exprimate în principal prin autoevaluare și atitudini față de muncă. Motivațiile generate personal sunt evaluate prin confruntare cu componentele orientative și dominante ale culturii muncii, așa cum această există în societate, în comunitatea căreia îi aparține persoană, în grupul de muncă. Motivele personale sunt supuse unei contextualizări culturale, adică sunt confruntate cu scopurile și valorile prețuite social sau considerate că având importantd pentru afirmarea și realizarea personală, pentru dobândirea de recompense, de poziții sau bunuri. Dacă în stadiul precedent se conturau valențele motivelor, în condiții de contextualizare se consacră dimensiunea expectantei, adică a așteptării că motivele personale se realizează prin participarea la muncă și sunt concordante cu orientările și opțiunile celorlalți colegi. O dată ce o persoană este motivată individual și contextual să participe într-o formă de muncă, diverse oportunități sau bariere se pot ivi în infrastructură tehnico-economică a organizației pentru a crea spațiu liber participării în muncă sau pentru a o împiedică. La acest nivel motivația muncii se cristalizează, dobîndește contur definitiv.

O persoană puternic motivată va tinde să beneficieze de orice posibilitate de participare în muncă, luptând pentru înlăturarea oricărei eventuale bariere, pe cînd una slab motivată se va prevala de cea mai mică barieră pentru ai justifică neparticiparea la muncă. În sfîrșit, să remarcăm cât participarea cu succes în muncă devine ea însăși sursă motivatorie prin creșterea încrederii în sine și dezvoltarea unor atitudini pozitive față de muncă. Modelul se prezintă concomitent linear și ciclic, se închide la un nivel pentru a se deschide și completă în următorul și precedentul.

Pentru a ilustra operativitatea modelului procesual al motivării, să considerăm deciziile probabile ale unei persoane care s-ar confruntă cu angajarea într-o activitate. Să presupunem că persoană considerată dispune de calificări adecvate pentru angajarea în industria electronică. Experiențele anterioare de învățare și producție au probat compatibilitatea dintre cerințele muncii în acest sector și propriile capaciati, astfel că efectiv îi place să muncească într-o firma cu profil electronic. Autoevaluarea și atitudinea fatal de muncă sunt orientate pozitiv și generează motivații de tip intrinsec : aprecierea conținutului muncii, corespondență dintre aptitudini și cerințele muncii, posibilitățile de realizare personală. De asemenea, muncă în industria electronicd se bucură de prestigiu social, întărind motivațiile personale. Interesându-se de organizarea și infrastructură tehnico-economică a producției, persoană noastră descoperă însă că în firma respective ar urmă să practice o muncă destul de rutinieră, că nu-i loc pentru manifestarea propriei inițiative și asumarea de responsabilități de un nivel mai înalt. Problema care se pune este dacă motivațiile personale și întărite social rezistă în confruntarea cu informația privitoare la organizarea tehnică a producției.

Capitolul II ,,DESCRIEREA ȘI ANALIZA EFICIENȚEI ȘI

EFICACITĂȚII ACTIVITĂȚII IMSP SPITALUL RAIONAL

ȘOLDĂNEȘTI”

2.1 ,,Descrierea generală a întreprinderii”

Scurt istoric:
Spitalul  de circumscriptie din Soldanesti a fost fondat in anul 1945 dupa terminarea razboiului pentru apararea Patriei. Spitalul a fost amplasat in casa cetateanului Donos care anterior a fost exilat in Siberia. Capacitatea spitalului era de 15 paturi. Medic sef a spitalului a fost numit felcerul Imas.

In componenta circumscriptie erau satele Soldanesti, Sipca Mihuleni, Parcani, Hlijeni, Lipceni. Directiile principale in activitatea spitalului erau combaterea pediculozei si a focarelor de tifos exantematic. Felcerii Pomana S., Lipovan S., Dasucova N., GoldfarbI., dezinfectorul  Negara V., mergeau in focare, acordau asistenta medicala primara la domiciliu,  spitalizau grav – bolnavii. In scurt timp epidemia de tifos a fost lichidata. Dar aparuse foamea organizata in anii 1946-1947.
   La 27 iulie 1946 prin ordinul MS al RSSM Nr.786  de la 22.VII.1946 medic-sef al spitalului de circumscriptie Soldanesti este numit domnul Raitburg A.E. Colectivul condus de el duce o lupta apriga cu malaria. In fiecare sat sunt numiti „hinizatori si acrihinizatori”, se duce lupta cu tintarii.

In legatura cu majorarea numarului de bolnavi cu distrofie alimentara, se mareste numarul de paturi in spital pina la 80. Morbiditatea sporita cauzata de situati epidemiologica grava a impus necesitatea  majorarii numarului  surorilor de caritate salarizate de fondul special Antiepidemic.
  Din anul 1956 medic-sef al  spitalului este numit domnul Harost O.R. care a activat cu succes pina in anul 1958. Prima asistenta medicala sefa a fost Glijinschi A., care a activat pina in 1960.
  Din 1960 – 1978 activeaza in calitate de  asistenta medicala sefa Vrabie P., din 1978- 1998 activeaza in calitate de  asistenta medicala sefa Cuvaldina S., din 1998-2002 activeaza in calitate de  asistenta medicala sefa Teleghina L, din 2002 pina in prezent activeaza in calitate de  asistenta medicala sefa Arama L.

Tot in acelasi an medic-sef al spitalului  este desemnat tinarul absolvent al institutului de medicina din Chisinau domnul Matcovschii V. Cooperind surse banesti extrabugetare de la colhozuri  domnul Matcovschii V. Incepe constructia unui spital nou de 50 paturi. In legatura ca constructia spitalului  nu a fost coordonata cu planul de stat RSSM in ianuarie 1960 medic-sef a fost eliberat din functie si restabilit in anul 1966. De la 10 noiembrie 1980 pina la 1 iulie 1982  domnul Matcovschii V activeaza ca  I medic-sef al spitalului raional central. Continuatorul si promotorul noilor conceptii in ocrotirea sanatatii populatiei a devenit in 1982 domnul Calughar I.
 De la momentul formarii raionului pina in anul  1995 baza tehnico – materiala a SRC a sporit considerabil: s-au construit corpusul administrativ si Centru de medicina preventiva, sunt reconstruite sectiile de maternitate si terapie generala. S – a construit policlinica  cu capacitatea de 375 vizite in zi. Putin mai tirziu a fost dat in exploatare corpusul chirurgical cu capacitatea de 120paturi in care au fost amplasate sectiile: traumatologie, chirurgie, terapie intensiva, ginecologie, neurologie, otorinolaringologie. In anul 1994 a fost dat in folosinta corpusul terapeutic cu 120 paturi (sectia gastrologie si sectia pediatrie).

In raion activau 6 spitale de circumscriptie: Oliscani, Raspopeni, Cotiujenii-Mari, Vad-Rascov, CobilneA, Alcedar si 22 de puncte de felceri si moase: Sipca, Mihuleni, Parcani, Cusmirca, Hlijeni, Sestaci, Curaturi, Poiana, Socol, Salcia, Cot, Climauti, gara Cobilnea, Pohoarnea, Rogojeni, Cusalauca, Racesti, Zagorna, Dobrusa, Chipesca,  

Cu exceptia localitatilor Sipca, Poiana, Parcani, Recesti, Samascani  in rest au fost construite institutii medicale tip nou.

Spitalul raional a fost dotat cu aparataj modern: aparatul ultra – sonor,  endoscop,  diagnostica functionala, radiografie, ultrasonografie cardiaca, aparataj pentru anestiziologie si reanimare, fizioterapie, diagnostica de laborator.

In septembrie 1999  medic-sef al spitalului Soldanesti a devenit Cebotarenco L. Spitalul raional s-a devizat in mai multe subdiviziuni:

– Spitalul de sector Soldanesti – stationarul cu sectia consultativă

– Centrul medicilor de familie

– Urgenta

– Centrul de medicina preventive

   A suferit schimbari si numarul de paturi in spital din 295 au ramas 180 paturi in 1999, din 103 unitati de medici au ramas 85.5, din 298 unitati de personal medical mediu au ramas 217.
            La 01.01.2000 au fost 180 paturi. A scazut numarul de medici de la 83 la 70, asistente medicale de la 227 la 150, lucratori inferiori de la 200 la 110.

La 01.01.2001 s-a pastrat numarul de paturi 180, numarul de medici -30, lucratori medii – 125,

lucratori inferiori – 103.

La 01.04.2001 s-au redus 30 paturi, au ramas 150.

            La 01.06.2001 s-au redus inca 30 paturi, au ramas 120.Dupa transferarea doamnei Cebotarenco L. in functie de specialist al MSRM, conducerea  IMSP este preluata de domnul Palii V. in 2001, Asistente medicale 225: cu grad superior – 119, cu grad I – 37, cu grad II – 14.
 La 18.06.2005 a avut loc sarbatorirea a 60 ani de la formarea spitalului din Soldanesti. Au fost invitati toti cei ce au activat pe parcursul celor 6 decenii, a fost inaugurata aleea medicilor sefi.
 La baza dezvoltarii profesiei de asistent medical la Spitalul Raional Soldanesti au stat veteranii muncii: Basaia Vera, Vrabie Parascovia, Sratulat Serafima, Turcan Olga, Tabirta Galina, Ruschih Liubovi, Batiusca Cecilia, Pana Dora, Iacobina Dina.

In prezent, dupa devizarea IMSP in Spitalul Raional si CMF la spital activeaza 71 asistente medicale.
Categoria superioara de calificare profesionala 58,categoria I- 9, categoria II-4 si fara categorie-6.
Baza tehnico-materiala a institutiei s-a schimbat considerabil avind conditii de munca bune.

IMSP ,,Spitalul Raional Șoldănești” a fost fondată în baza ordinului Ministerului Sănătății nr.12-1870 din 10.12. 2007 ,,Cu privire la delimitarea juridică a asistenței medicale primare la nivel raional”, fiind înregistrată la Camera Înregistrării de Stat conform certificatului de înregistrare la 24.12.2007 cu numărul de identificare 1003606015521.

Regulamentul instituției a fost aprobat de Ministerul Sănătății al RM prin ordinul nr.205 din 22.03.2013 și coordonat prin Decizia Consiliului Raional Șoldănești nr.1-14 din 04.02.2013.

Genul principal de activitate al instituției conform documentelor de constituire este protecția sănătății populației, profilaxia, diagnosticarea, tratamentul și reabilitarea bolnavilor, promovarea modului sănătos de viață.

IMSP ”Spitalul Raional Șoldănești” activează în baza certificatului de acreditare nr.1198 din 14. 03. 2011 eliberat de Consiliul Național de Evaluare și Acreditare în Sănătate a Ministerului Sănătății și Protecției Sociale al RM, prelungit ulterior pînă la următoarea acreditare.

Mijloacele FAOAM sînt gestionate de IMSP ”Spitalul Raional Șoldănești ” prin încheierea anuală a contractelor de acordare a serviciilor de asistență medicală, semnat de către Compania Națională de Asigurări în Medicină și IMSP ,,Spitalul raional Glodeni”.

Fondatorul IMSP ,,Spitalul Raional Șoldănești” este Consiliul Raional Șoldănești, care are următoarele atribuții: aprobarea și completarea statutului IMSP ”Spitalul Raional Șoldănești”; coordonează cu Ministerul Sănătății candidaturile pentru funcțiile de medic-șef și adjuncți ai medicului–șef a instituției medico-sanitare publice; închee și desface contractile individual de muncă cu medicul-șef și adjuncții săi; coordonarea devizelor de venituri și cheltuieli; transmiterea în gestiune în baza contractului de comodat a bunurilor; alocarea mijloacelor financiare pentru construcția, reconstrucția, reparația capitală a edificiilor, procurarea utilajului costisitor și a transportului sanitar; controlul activității curente a IMSP ,,Spitalul Raional Șoldănești”.

Compania Națională de Asigurări în Medicină, ca gestionar al mijloacelor FAOAM, este responsabilă de: organizarea, desfășurarea și dirijarea procesului de asigurare obligatorie de asistență medicală; controlul calității asistenței medicale acordate și al utilizării mijloacelor financiare provenite din FAOAM; negocierea, încheierea contractelor și finanțarea serviciilor medicale cu prestatorii de servicii; verificarea îndeplinirii clauzelor contractuale de către prestatori.

Consiliul administrativ este organul de administrare și control al IMSP ,,Spitalul Raional Șoldănești”, constituit de către fondator și compus din 5 persoane, avînd atribuții privind examinarea și aprobarea planurilor de activitate ale IMSP ,,Spitalul Raional Șoldănești”; examinarea și aprobarea rapoartelor trimestriale și anuale; aprobarea planurilor de achiziții ale bunurilor, serviciilor și lucrărilor; examinarea și prezentarea, pentru coordonare, fondatorului a devizelor de venituri și cheltuieli, precum și a contractului de prestare a serviciilor medicale încheiat de către IMSP ”Spitalul Raional Șoldănești” și CNAM; aprobarea listelor de tarifare a salariaților.

Directorul este responsabil și abilitat cu dreptul de conducere operativă și de gestionare a patrimoniului IMSP ,,Spitalul Raional Șoldănești” prin contractul încheiat cu fondatorul.

Dispoziții generale

Prezentul Statut este elaborat în conformitate cu Legea ocrotirea sănătății nr.41 l-XIII din 28 martie 1995 (art.4), Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asistență medicală nr. 15S5-XIII din 28 februarie 1998. Codul Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06.06.2003, Legea nr. 1265-XIV din 05.10.2002 „Cu privire la înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor.
Denumirea completă a instituției medico-sanitare publice este: Instituția medico-sanitară publică "Spitalul raional Șoldănești".

Denumirea prescurtată a instituției medico-sanitare publice este: l.M.S.P. "Spitalul raional Șoldănești.
Instituția medico-sanitară publică Șoldănești se înregistrează conform deciziei Consiliului raional Șoldănești nr.9/1 din 01 decembrie 2003 în baza Spitalului raional Șoldănești și este succesorul de drept al Spitalului raional Șoldănești. Instituția medico-sanitară publică Șoldănești este o instituție care își desfășoară activitatea pe principiul autofinanțării, de non-profit . Este creată și iși desfășoară activitatea în conformitate cu legislația în vigoare și prezentul Statut.
Instituția medico-sanitară publică Șoldănești posedă calitatea de persoană juridică din momentul aprobării prezentului statut de către Fondator, coordonării cu Ministerul Sănătății și înregistrării la Camera înregistrării de Stat se bucură de toate drepturile ce decurg din această calitate, are cont propriu in bancă, inclusiv și cont valutar, are ștampilă, formular cu antet, emblemă, insignă, fanion, foi de onoare pentru acțiuni de protocol și pentru decorare.

Instituția medico-sanitară publică își desfășoară activitatea pe teritotoriul Republicii Moldova.
Durata de activitate a Instituției medico-sanitare publice este nelimitată, cu începere de la data înregistrării de stat.

Sediul Instituței medico-sanitare publice se află pe adresa: orașul Șoldănești, str. Păcii, 11.

Scopul, sarcinile și tipurile de activitate a întreprinderii

Scopul principal al Instituției medico-sanitare publice este protecția sănătății populației,

profilaxia, diagnosticarea, tratamentul și reabilitarea bolilor.

Instituția medico-sanitară publică pentru realizarea scopului sau are ca obiectiv următoarele sarcini: profilaxia, tratamentul si reabilitarea bolilor, promovarea sănătății.

Pentru realizarea scopurilor menționate Instituția medico-sanitară publică efectuează următoarele genuri de activitate:

Prestarea serviciilor medicale in cadrul asigurărilor medicale obligatorii in conformitate cu Programul Unic;

Prestarea serviciilor medicale in cadrul asigurărilor medicale facultative in conformitate cu prevederile contractuale;

Prestarea serviciilor medicale contra plată;

Planificarea si organizarea procesului de prestare a serviciilor medicale;
Prestarea serviciilor medicale in conformitate cu cerințele sanitaro-epidimiologice si cele de acreditare;

Procurarea echipamentului necesar pentru prestarea serviciilor medicale;

Participarea la conferințe naționale si internaționale in domeniul medicinii;

Organizarea întâlnirilor si seminarelor pentru schimb de experiența;

Activități publicitare;

Colectarea și studierea informației și realizărilor mondiale in domeniul medicinii;

Organizarea odihnei și măsurilor culturale în comun pentru lucratorii Instituției medico-sanitare publice.

Pentru realizarea scopurilor propuse Instituția medico-sanitară publică are următoarele drepturi:
– Să reprezinte interesele Instituției medico-sanitare publice în organele de stat și alte organizații;
– Să asigure protecția socială a drepturilor și intereselor lucratorilor săi cit și a intereselor social-importante în domeniul său de activitate;

-Să difuzeze liber informația despre activitatea sa, conform legislației in vigoare;
– Să obțină de la autoritățile publice informația necesară pentru desfășurarea activității statutare;
– Să încheie contracte din numele sau. să procure bunuri si servicii si sa presteze servicii in conformitate cu scopurile statutare pentru desfășurarea activității și asigurarea bunei funcționări a lnstituției medico-sanitare publice.

Organele de administrare și de control al întreprinderii

Instituția medico-sanitară publica are următoarele organe de administrare și de control:
1) Fondatorul – Consiliul Raional Șoldănești

2) Ministerul Sănătății (controlul politicii de sănătate)

3) Director (administrator).

Fondatorul este organul suprem de administrare al Instituției medico-sanitare publice.
Fondatorul are următoarele atribuții exclusive:

Adopta decizia de fondare a Instituției medico-sanitare publice;

Elaborează, modifică și completează statutul Instituției medico-sanitare publice cu aprobarea ulterioară de către Ministerul Sănătății;

Selectează candidaturile pentru funcția de Director al Instituției medico-sanitare publice.

Numește și eliberează din funcție Director al Instituției medico-sanitare publice;

Coordonează cu Ministerului Sănătății candidatura pentru funcția de Director șef al Instituției medico-sanitare publice;

Încheie și desface contractul de administrare cu Directorul;

Încheie contractul de comodat și transmite bunurile autorității administrației publice in gestiuneInstituției medico-sanitare publice;

Aprobă tranzacțiile Instituției medico-sanitare publice cu terțele persoane a căror sumă depășește 25 % din suma mijloacelor financiare acumulate de Instituția medico-sanitară pe parcursul unui an de activitate;

Aprobă darea în arendă a bunurilor transmise în comodat;

Aprobă crearea filialelor instituției medico-sanitare publice și intrarea Instituției medico-sanitare publice în uniuni sau asociații;

Aprobă reorganizarea sau dizolvarea Instituției medico-sanitare publice.

Aprobă planurile de activitate cconomico-financiară;

Aprobă rapoarte trimestriale și anuale privind activitatea economico-financiarii,

Aprobă deciziile privind folosirea pe parcursul anului financiar a capitalului de rezervă și a celui de dezvoltare;

Aprobă actele juridice cu conflict de interese;

Controlează activitățile curente ale Instituției medico-sanitare publice.

Hotărârile Fondatorului in problemele ce țin de atribuțiile lui sunt obligatorii pentru Director și persoanele cu funcții de răspundere ale Instituției medico-sanitare publice.

Chestiunile ce țin de atribuțiile exclusive ale Fondatorului nu pot fi transmise spre examinare altor organe de administrare și Instituției medico-sanitare publice.

Fondatorul nu este în drept să hotărască cu privire la chestiuni care nu (in de atribuțiile lui, cu excepția cazului prevăzut în punctual

Dacă conducerea Instituției medico-sanitare publice nu poate soluționa o chestiune ce ține de atribuțiile ei, ea este în drept să ceară Fondatorului soluționarea acestei chestiuni.

Director este organul de conducere operativă a Instituției medico-sanitare publice .

Directorul execită conducerea și reprezentarea Instituției medico-sanitare publice în baza contractului de administrare semnat cu Fondatorul.

Directorul al Instituției medico-sanitare publice asigură îndeplinirea hotărârilor, ordinilor și deciziilor Fondatorului și ale Ministerului Sănătății.

Atribuțiile Directorului al Instituției medico-sanitare publice sunt toate chestiunile de conducere a activității curente, cu excepția chestiunilor ce țin de competența Fondatorului.
Directorul al Instituției medico-sanitare publice are următoarele atribuții exclusive:
Elaborează programul de perspectivă al dezvoltării și planurile economico-financiare anuale ale Instituției medico-sanitare publice;

Elaborează rapoartele trimestriale și anuale privind activitatea cconomico-financiară;
Prezintă Fondatorului propuneri privind modificarea și completarea statutului, reorganizarea sau lichidarea Instituției medico-sanitare publice:

Acționează fără procură din numele Instituției medico-sanitare publice:
Reprezintă interesele Instituției medico-sanitare publice in relațiile cu terțe persoane, este in drept să acorde astfel de împuterniciri în unele probleme și altor angajați ai Instituției medico-sanitare publice, în bază de procură;

Semnează contracte, eliberează procuri, deschide conturi în bănci;

Angajează personalul;

Prezintă Fondatorului propuneri privind schimbarea componenței, reconstrucția, lărgirea, reutilarea tehnică a bunurilor transmise în gestiune Instituției medico-sanitare publice;
Asigură folosirea eficientă și reproducerea bunurilor Instituției medico-sanitare publice.

Patrimoniul întreprinderii

Patrimoniul Instituției medico-sanitarc publice este alcătuit din bunuri primite în comodat sau procurate pe parcursul activității și mijloacele financiare obținute în urma prestării serviciilor medico-sanitare.

Instituția medico-sanitară publică este în drept sa dea în arendă proprietatea primită în comodat sau să o utilizeze în alte scopuri, numai cu autorizarea autorităților administrației publice locale.

Instituția medico-sanitară publică la propria decizie și din surse proprii este în drept să procure alte bunuri necesare pentru activitatea sa.

Întreg patrimoniul Instituției medico-sanitare publice este folosit exclusiv pentru realizarea scopurilor statutare.

Deciziile cu privire la procurarea și înstrăinarea patrimoniului Instituției medico-sanitare publice, cu excepția celui transmis in comodat, se adoptă de către Director.

Mijloacele financiare, modul de folosire a surplusului de mijloace financiare obținute și de compensare a pierderilor

Instituția medico-sanitară publică este în drept să dispună de următoarele surse de venituri:
Bugetul de stat;

Bugetul administrației publice locale;

Fondurile de asigurări medicale obligatorii și facultative;

Mijloace încasate în urma prestării serviciilor cu plată;

Credite bancare;

Veniturile obținute din darea în arendă a echipamentului și încăperilor;

Fondurile de binefacere;

Mijloacele sponsorilor;

Alte surse de venituri permise de legislația în vigoare.

Mijloacele financiare primite din sursele de finanțare sunt folosite pentru cheltuielile legate de prestarea serviciilor medico-sanitare.

Mijloacele financiare rămase după acoperirea cheltuielilor Instituției medico-santare publice sunt considerate surplus de mijloace financiare.

Instituția medico-sanitară publică planifici individual folosirea surplusului de mijloace financiare.
Planul de folosire a surplusului de mijloace financiare face parte componența din planul activității economico-financiare și se aprobă de Fondator.

Surplusul de mijloacele financiare se folosește în exclusivitate pentru atingerea scopurilor statutare și dezvoltarea Instituției medico-sanitare publice.

Instituția medico-sanitară publică constituie în modul stabilit de legislația în vigoare, fondurile de rezervă și de dezvoltare, care nu pot depăși fiecare cota de 25% din volumul cheltuielilor anuale.
Mijloacele financiare din fondurile de rezervă și de dezvoltare pot fi păstrate în cont de depozit bancar.

Modalitatea folosirii mijloacelor financiare din fondurile de rezervă și de dezvoltare sunt stabilite de Instituția medico-sanitară publică și se aprobă de Fondator.

Rapoartele privind activitatea cconomico-financiară se pregătesc de Instituția medico-sanitară publică trimestrial și anual și se aprobă de Fondator.

Controlul activității întreprinderii

Controlul corespunderii activității Instituției medico-sanitare publice cu scopurile statutare se exercită de către Fondator și Ministerul Sănătății.

Pentru realizarea controlului activității Instituției medico-sanitare publice Fondatorul și Ministerul Sănătății este în drept să ceară toate documentele necesare, precum și explicațiile de rigoare de la persoanele împuternicite să conducă sau să reprezinte Instituția medico-sanitară publică, precum și de la alți angajați ai Instituției medico-sanitare publice.

Fondatorii și Ministerul Sănătății sunt în drept să avertizeze și să ia deciziile de rigoare in

conformitate cu legislația Republicii Moldova în caz de depistare a încălcărilor in activitatea

Instituției medico-sanitare publice.

Avertizarea și decizia va conține motivele emiterii, cererea de înlăturare a încălcărilor comise sau de evitare a acestora pe viitor.

Avertizarea și decizia se comunică Instituției medico-sanitarc publice în formă scrisă cu indicarea termenului în care aceasta este obligată să comunice despre rezultatele examinării și măsurilor întreprinse.

Controlul respectării legislației financiare și fiscale se efectuează de către organele abilitate ale Ministerului Finanțelor, companiile de audit, și de alte organe de stat în cazurile prevăzute de legislația Republicii Moldova.

Fondatorul și Ministerul Sănătății sunt obligați să respecte principiile de confidențialitate comercială privind activitatea financiară și economica a Instituției medico-sanitare publice și nu au dreptul să divulge informația confidențială.

Reorganizarea și dizolvarea întreprinderii

Hotărârea cu privire la reorganizarea activității Instituției medico-sanitare publice se adoptă de către Fondator sau, în cazurile prevăzute de legislație, de către instanța judecătorească.
Reorganizarea Instituției medico-sanitare publice se efectuează cu înștiințarea prealabilă a creditorilor pe calea fuziunii (contopirii și absorbției), dezmembrării (divizării și separării) și transformării.
Procedura și succesiunea de drept, în cazul reorganizării Instituției medico-sanitare publice se efectuează în conformitate cu legislația in vigoare.

Persoanele juridice apărute in rezultatul reorganizării pot fi numai Instituții medico-sanitarc publice.
Reorganizarea se consideră efectuară numai după înregistrarea Instituțiilor medico-sanitare publice noi apărute în Registrul de stat.

Instituția medico-sanitară publică poate fi dizolvată în temeiul:

Imposibilității atingerii scopurilor statutare;

Hotărîrii Fondatorului;

Hotărîrii judecătorești, în cazurile prevăzute de legislație;

Insolvabilității sau încetării procesului de insolvabilitate in legătură cu insuficiența masei

debitoare;

Altor cauze prevăzute de lege. 

Dizolvarea Instituției medico-sanitare publice are ca efect deschiderea procedurii de lichidare.
Procedura de lichidare a Instituției medico-sanitare publice se efectuează în corespundere cu

legislația în vigoare.

Instituția medico-sanitară publică se consideră dizolvată și reorganizată din momentul în care s-au făcut însemnările respective în Registrul de stat.

Adoptarea, completarea și modificarea statutului întreprinderii

Statutul se elaborează și se aprobă de către Fondator.

Prezentul statut se coordonează cu Ministerul Sănătății.

Modificările și completările la prezentul statut întră în vigoare din momentul aprobării lor de către Fondator, coordonării cu Ministerul Sănătății și înregistrării la Camera Înregistrării de Stat.

Spitalul Raional Soldanești are contracte cu peste 128 clienți, printre cei mai importanți

fiind:

Instituția Medico-Sanitară Publică Spitalul Raional Șoldănești, are contracte cu 494

furnizori, printer care:

Fiecare contract cu clienții duce la creșterea veniturilor Spitalului, astfel, în fiecare an, totalitatea întrepridnerilor trebuie să treca în baza contractului (Anexa…) controlul medical, pentru a vedea daca sunt apți, sau inapți pentru a munci în domeniul respectiv angajații firmelor .

În luna februarie 2015 structura personalului (Anexa…) arăta astfel:

2.2 ,,Analiza sistemica a performațelor cu caracter economic si financiar ale IMSP Spitalul rational Soldanesti”

I Analiza potențialului tehnico-economic.

Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întrepridnerii)

În afaceri și contabilitate, activele sunt totalitatea resursele economice care aparțin si sunt gesticulate în cadrul unei întreprinderi. Un activ reprezintă o resursă controlată si gestionată de întreprindere ca rezultat unor evenimente trecute și de la care se așteaptă să genereze beneficii economice, prin obținerea unu viitor profit pentru întreprindere.

Activele materiale pe termen lung reprezintă o parte considerabilă din toate activele întreprinderii. De aceea este foarte important, cum aceste active vor fi prezentate în situația financiară a întreprinderii. Întreprinderea trebuie să determine, dacă investițiile capitale efectuate pentru achiziționarea sau crearea unui oarecare obiect reprezintă un activ sau cheltuială..

Activele circulante (curente) sunt bunuri si valori care participă la un singur circuit economic, fiind detinute pe termen scurt (mai mic de un an) de către întreprindere.

Din punct de vedere al structurii, activele circulante se impart in: stocuri, creante, investitii pe termen scurt,casa si conturi la bănci.

Evoluția Activelor ,,ISMP Spitalul rational Șoldănești” Tabel: 1

Sursa: Bilanțul contabil al IMSP Spitalul raiona Șoldănești(pag.2) pe anii 2012-2014

Concluzie:În baza datelor analizate mai sus putem constata că spitalul raional Șoldănești a înregistrat Active totale în valoare de 15.955.611 lei în anul 2012. În anul 2013 acest indicator a crescut cu 616.974 lei, indicînd valoare de 16.572591 lei. În anul 2014, valoare activlor totale s-a mucșorat în dinamică față de 2012 și 2013, indivind valoarea de 11.259.030 lei.

Cea mai mare pondere, pentru toți trei ani o au Activele pe termenn lung. În anul 2012 activele pe termen lung indicau suma de 14.623.700 lei, astvel avînd o pondere de 91,65% din Totalul activ. În următorii doi ani, ponderea activelor pe termen lung au înregistrat o micșorare în dinamică, indicind sumele de 14.826.877, si respectiv 9.746.050, astfel ponderea lor fiind de 89,46% în anil 2013, si 86,56 % în 2014.

Activele circulante ale IMSP Spitalul raiona Soldănești, au o valoare mult mai mică comparatul cu cele ale activelor pe termen lung. Astfel în anul 2012 activele circulante aveau o valoare de 1.331.917 lei, cu o pondere de 8,35 % din valoarea totală a activelor. În anul 2013, valoarea lor a crescut, pîna la suma de 1.745.714 lei, și respectiv avînd o pondere de 10,53%.În anul 2014, suma activelor circulante s-a diminuat față de 2013, indicînd 1.509.650 lei,însa ponderea lor în totalul activ a crescut pînă la 13,41%

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)

Pasivele reprezintă niște datorii care vor fi plătite în viitor ca urmare a unor evenimente deja întâmplate în cadrul întrepridnerii. Pasivele întreprinderii sunt grupate în doua categorii:

Pasive curente — aceste pasive se pot lichida într-un termen de mai puțin de un an de zile. Acestea includ plăți precum salarii, conturi, taxe, și facturi neachitate, venituri viitoare când se fac ajustări, fracțiuni din bondurile pe termen lung cate trebuiesc plătite în anul curent, obligații pe termen scurt (ex: din achiziționarea de echipamente), și altele.

Pasive pe termen lung — aceste pasive includ pasivele care nu se pot lichida într-un termen de un an.

Evoluția Pasivelor ,,ISMP Spitalul rational Șoldănești” Tabel: 2

Sursa: Bilanțul contabil al IMSP Spitalul raiona Șoldănești(pag.3) pe anii 2012-2014

Concluzie: IMSP Spitalul raional Șoldănești a înregistrat un Pasiv total de 15.955.617 lei. Ponderea cea mai mare a pasivelor o are Capitalul propriu, înregistrînd suma de 14.320.747 lei, asfeld avînd o pondere de 89,75% din totalul pasiv. O pondere mai mică au avuto Datoriile pe termen scurt, cu doar 8,66%, asfel indicînd valoadea de 1.382.470 lei. În anul 2013, s-au inregistrat pasive totale în valoare de 16.572.591 lei, majorînduse in dinamică cu 616.974 lei.Deasemeena ca în anul precedent ponderea cea mai mare o are Capitalul propriu, cu suma de 14.442.128, avînd o pondere de 87,14%. Totodată datoriile te termen scurt s-au majorat în dinamică, avînd valoade de 1.864.149 lei, indicîmd ponderea de 11,25% din totalul pasiv. În ultimul an analizat, 2014, valoadea pasivelor au înregistrat o micșorare în dinamică față de anii precedenți, astfel indicînd suma de 11.259.030, deasemenea ponderea cea mai mare o are capitalul propriu, cu suma de 6.794.880 lei, avînd o pondere de 60,35%. Datoriile pe termen scurt au înregistrat o majorare în dinamică avînd valoadea de 1.763.663 lei, astfel constituind o pondere de 15,66%.

Atît în anul 2012, cît și în 2013, datoriile pe termen lung aveau sume neînsemnate pentru spital de 252.400 lei și respectiv 266.314 lei, dar în anul 2014, aceste datorii au crescut considerabil pînă la 2.697.155 lei,astfel avind o pondere de 23,95% din totalul pasiv al anului 2014.

II Indicatori ai rezultatelor economico-financiare.

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată.În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile exceptionale. În termeni corecți, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare,mai puțin rabaturile,remizele și alte reduceri acordate clienților. Notiunea de cifră de afaceri poate fi abordată pe mai multe categorii:cifra de afaceri totală, cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginală și cifra de afaceri critică, fiecare dintre acestea evidențiind câte un aspect referitor la activitatea firmei Cifra de afaceri totală(CA)reprezintă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la prețurile pieței, respectiv încasările totale.Ea cuprinde totaliatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.

Profitul net este venitul rezidual al unei firme, după adăugarea veniturilor totale și câștigurilor și scăzând toate cheltuielile și pierderile pentru perioada de raportare. Profitul net poate fi distribuit între deținătorii de acțiuni comune sub formă de dividende sau deținute de firmă ca o completare a rezultatului reportat. Profitul și câștigul sunt folosite ca sinonime pentru venituri, iar venitul net și profitul net sunt frecvent întâlnite ca sinonime pentru venitul net. 

Profitul brut, reprezintă veniturile pe care le are întreprinderea , excluzînd dobînzile și cheltuielile pentru impozitul pe venit.

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii Tabel: 3

Sursa:Raportulde Profit și pierderi al IMSP Spitalul raiona Șoldănești(pag.4) pe anii 2012-14

Concluzie: În baza datelor analizate constatăm ca IMSP Spitalul Raionla Șoldănești în anul 2012 a înregistrat venituri în valoare de 13.525.624 lei. În anul următor vînzările s-au majorat pîna la 14.438.753 lei, iar în anul 2013, vînzările s-au majorat pînă la 15.278.142 lei. Astfel în ultimul an de activitate vînzările s-au majorat cu 1.752.518 lei fată de 2012, și cu 839.389 comparativ cu 2014. Valoarea medie anuală a activelor atît în anul 2012 cît și în 2013 au indicat sume asemănătoare, și naume 16.454.144, și respectiv 16.246.104 lei. În 2014 această valoare s-a micșorat pînă la 13.915.810 lei.

Analizînd valorea media anuală a capitalului propriu, constatăm ca în anul 2012 spitalul a înregistrat 11.337.696 lei, în urmatorul an, 2013, această valoare s-a majorat pînă la 14.381.437 lei, iar în 2014 acastă valoare s-a micșorat considerabil, pînă la 4.118.504 lei.

Analizînd profitul, constatăm că spitalul în anii de gestiune 2012-2014 a înregistrat doar valori negative, care afectează negativ activitatea spitalului. Doar în 2013, a înregistrat un profit simbolic de 121.381 lei.

Analiza rentabilității întreprinderii

Rentabilitatea constituie o forma sintetica de exprimare a eficientei economice, care reflecta capacitatea unei firme de a realiza profit. In conditiile economiei de piata, profitul constituie obiectivul de baza al oricarei intreprinderi. Cresterea acestuia si, implicit, a rentabilitatii constituie o necesitate obiectiva, vitala pentru insasi existenta intreprinderii. Intreprinderile care se dovedesc nerentabile sunt supuse falimentului.

Rata rentabilitatii financiare  exprima eficienta utilizarii capitalului propriu al firmei. Din acest considerent, rata rentabilitatii financiare prezinta o importanta deosebita, in primul rand, pentru actionari, care apreciaza, in functie de nivelul acesteia, daca investitia lor este justificata si daca vor continua sa sprijine dezvoltarea firmei prin aportul unor noi capitaluri sau prin renuntarea, pentru o perioada limitata, la o parte din dividendele cuvenite.

Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii, si masoara eficienta utilizarii activelor, din punctul de vedere al profitului obtinut si arata cati lei aduce sub forma de profit un leu investit in active.

Rata rentabilității comerciale exprimă corelația dintre profitul total aferent vânzărilor companiei și cifra de afaceri, dând expresie politicii comerciale a întreprinderii.

Rentabilitatea Activelor=Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare/ Valorea medie a Activelor*100.

Rentabilitatea financiară=Profit Net/ Valoarea medie a Capitalului Propriu*100.

Rentabilitatea comercială=Profit Brut/ Venit din vînzări*100

Analiza rentabilității întreprinderii Tabel: 4

Sursa: Raportul financiar al IMSP Spitalul raional Șoldănești, pe anii 2012-2014

Concluzie: IMSP Spitalul raional Șoldănești în preioada de activitatea 2012-2014 a înregistra rentabilități negative. Rentabilitatea activelor fiind de -8,12 în anul 2012.În același an rentabilitatea financiară înregistrat -11,83 %, rentabilitatea comercială indicînd -15,,62%. În anul 2013 atît rentabilitatea activelor, cîn și cea financiară au crecut simțitor față de anul precedent, indicînd o rentabilitatea de 0,75, și respectiv 0,84 %. Rentabilitatea comercială a indicat o valoare de -7,32%. În anul 2014 totalitatea rentabilităților au înregistrat valori negative , cu respectiv -4,08 rentabilitatea activelor, -13,79 rentabilitatea financiară. și -6,59 rentabilitatea comercială. Aceste valori ai rentabilității sunt apreciate negativ pentru funcționarea spitalului, avind abateri foarte mari de la norma rentabilităților.

Analiza Eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere

Factorii de producție reprezintă totalitatea elementelor care participă la producerea bunurilor si serviciilor, ei constituie acea parte a resurselor atrase si consumate in producerea bunurilor economice. Activitatea economica este intr-o permanenta nevoie de premise care se diversifica odata cu avansarea societati in diferite domenii.

Asigurarea întreprinderii cu personal, vizează pe lângă latura cantitativă și aspecte de ordin calitativ, exprimate prin gradul de calificare a salariaților. Analiza economică are deci ca obiectiv, în acest caz, determinarea gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, pe structură, la termen și calitativ, precum și utilizarea acestuia prin prisma timpului de muncă utilizat și al eficienței utilizării.

Existența bazei tehnico-materiale sau a potențialului material, constituie o condiție indispensabilă a desfășurării activității. Potențialul material, formează practic suportul real al capitalului fix (mijloace fixe, respectiv active fixe de exploatare) și al capitalului circulant (stocuri, respectiv active circulante de exploatare).

Analiza Eficienței utilizării factorilor de producție în întreprinder Tabel: 5

Sursa: Raportul financiar al IMSP Spitalul raional Șoldănești, pe anii 2012-2014

Concluzie: Analizînd productivitatea medie pe salariat la IMSP Spitalul raional Șoldănești, constatăm că ea crește în dinamica în anii de activitate 2012-2014. In anul 2012 productivitatea pe salariat a indivcat o valoare de 71.188 lei, în anul urmator majorînduse pînal a 75.993 lei, iar în 2014 acest indicator s-a majorat pină la 80.411 lei.

Randamentul mijloacelor fixe a inregistrat o micșorare în dinamică în anii de activitate analizați, astfel indicînd 2,69 lei în 2012, 2,61 în 2013, iar în 2014 acest indivator s-a micșorat la valoarea de 2,01 lei.

Totuși un indicator negativ pentru spital sunt Cheltuielile la 1 leu vînzări, care indica cheltuieli în valoare de 1,16 lei în 2012, iar în 2013 și 2014 aceaste cheltuieli au ajuns la valoarea de 1,07 lei.

III Analiza potențialului financiar

Analiza financiară urmărește să evidențieze modalitățile de realizare ale echilibrului financiar pe termen mediu și lung (obiectiv al analizei pe bază de bilanț) și treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activității întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit și pierdere).

Evoluția indicatorilor de lichiditate

(Capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)

Lichiditatea reprezintă capacitatea întreprinderiii de a face fata obligatiilor sale de plata pe termen scurt, prin transformarea unor active circulante in disponibilitati banesti care sa permita efectuarea platilor ce devin exigibile.

 In practica se calculeaza mai multi indicatori care sa ofere informatii cu privire la lichiditatea unei întreprinderi, si anume: rata lichiditatii generale, rata lichiditatii imediate, rata lichiditati intermediare.

Lichiditatea general=Ative Curente/ Datorii pe termen scurt

Lichiditatea intermediară=Active curente-Stocuri de mărfuri și material/Datorii pe termen scurt

Lichiditatea imediată=Mijloace Bănești/ datorii pe termen scurt

Evoluția indicatorilor de lichiditat e Tabel: 6

Sursa: Raportul financiar al IMSP Spitalul raional Șoldănești, pe anii 2012-2014

Concluzie: Analizînd situația lichidității la IMSP Spitalul raiona Șoldănești constatăm, ca lichiditatea generală în anul 2012 a indicat o valoare de 0,96 . În anul 2013 această valoare s-a diminuat pînă la 0,94, iar în 2014, valoare lichidității generale s-a micșorat în dinamică față de anii precedenți pănă la 0,86. Lichiditatea intermediară în anul 2012 a avut o valoare de 0,48, în 2013 aceaastă valoare a crescut pînă la 0,57, iar în ultimul an analizat s-a diminuat, la valoare de 0,49. Lichiditatea imediată a înregistrat valori de 0,34 în anul 2012, majorînduse în anul 2013 pînă la 0,53, iar în 2014 s-a diminuat pînă la 0,46.

Aceste valori ai lichidității sunt apreciate negativ pentru funcționarea normală a spitalului, deoarece au o diferență majoră comparativ cu norma admisibilă a lichidității.

Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii

(Capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termne scurt)

Creanțele reprezintă drepturi juridice ale întreprinderii de a primi la scadența stabilită în contracte o sumă de bani sau alte valori de la peroane fizice sau juridice.

Datoriile reprezintă niște obligații actuale ale întreprinderii ce decurg din evenimente trecute si prin decontarea cărora se asteaptă să rezulte o ieșire de resurse care încorporeaza beneficii economice.

Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii Tabel: 7

Sursa: Bilanțul contabil al IMSP Spitalul raional Șoldănești, pe anii 2012-2014

Concluzie: Analizînd creantele IMSP Spitalul Raional Șoldănești constatăm ca ele se diminuează în dinamică în anii analizați activitatea spitalului. În anul 2012 aceastea indică o valoare de 178.920 lei. În urmatorii ani valoarea creanțelor se diminuează, indicînd 57.583 lei în anul 2013, și respectiv 58.027 lei în anul 2014. În toți trei ani analizați spitalul nu a înregistrat datorii creditoare pe termen scurt.

Evoluția indicatorilor de solvabilitate

(măsura în care întreprinderea finațiază activele din sursele proprii

și gradul de acoperire a riscului de credit)

Solvabilitatea evidențiază capacitatea unei societăți de a face față scadențelor pe termen lung și mediu și depinde de mărimea acestor datorii și de costul îndatorării. Prin urmare, în măsura în care activul real este suficient ca să îi permită plata tuturor datoriilor, societatea este solvabilă. Astfel, solvabilitatea urmărește capacitatea acesteia de a-și achita obligațiile totale din resurse totale, pe baza acestui indicator putându-se evalua riscul incapacității de plată pe termen lung (insolvabilitatea sau risc de faliment).

Solvabilitatea patrimonială=Capital Propriu/ Capital propriu+Datorii totale

Solvabilitatea general=Active Totale/ Datorii totale

Rata autonomiei financiare=Capital Propriu/ Datorii totale

Evoluția indicatorilor de solvabilitate Tabel: 8

Sursa: Bilanțul Contabil al IMSP Spitalul raional Șoldănești, pe anii 2012-2014

Concluzie: În baza datelor analizate, la IMSP Spitalu Raional Șoldănești am constatat că solvabilitatea patrimonială a indicat o valoare de 0,60 în anul 2012. În anul 2013 această valoare sa majorat în dinamică , indicînd o valoare de 0m87, iar în anul 2014 această valoare a ajuns la 1,52.

Solvabilitatea generală a indivat o valoare de 2,52 în anul 2012. În urmatorul an această valoare s-a majorat semnificativ, indicînd valoarea de 7,78, iar în ultimul an analizat aceasta s-a micșorat pînă la valoarea de 2,52. Rata autonomiei financiare atît în anul 2012, cît și în 2014 a înregistrat o valoare de 1,52, iar în anul 2013, aceasta a indicat o valoare mult mai mare comparativ cu anii precedenți, și anume 6,78.

Evoluția fluxului de mijloace bănești

Raportul privind fluxul mijloacelor banesti este unul dintre formularele principale ale rapoartelor financiare, in care se reflecta toate modalitatile întreprinderii, din punct de vedere al încasării si plații mijloacelor banesti, in cursul perioadei de gestiune rspective.

Activitatea operaționala (de baza) pentru care este creata întreprinderea si care aduce venit de baza.  Activitatea investitionala, care cuprinde procurarea si vizarea activelor nemateriale, materiale si financiare pe termen lung.  Activitatea financiara, care este menita sa asigure primele doua feluri de activitatii cu mijloace necesare.

Evoluția fluxului de mijloace bănești Tabel: 9

Sursa: Raportul privind fluxul mijloacelor bănești al IMSP Spitalul raional Șoldănești, pe anii 2012-2014.

Concluzie: Analizînd evoluția fluxului de mijloace bănești la IMSP Spitalul raional Șoldănești, am constatat că spitalul are venit doar din activitatea operațională.Astfel din activitatea de investiții si cea financiară indică valori nule. Din activitatea operațională ponderea cea mai mare în anii 2012- 2014 o au încasările din vînzări, cu o valoare de 13.525.624 lei, și respectiv 15.278.142 lei. În anul 2013 valoarea încasărilot din vînzări a fost de 14.438.753 lei.

Analizînd plățile pe care le-a efectuat IMSP Spitalul raona Șoldănești, valoarea cea mai mare o indică plățile banești salariaților și contribuțiile pentru asigurările sociale, cu o valoarea de 8.525.990 lei în anul 2012 de gestiune, în anul 2013 valoarea lor a crescut pînă la 8.839.884 lei, iar în ultimul an analizat, 2014, valoarea acestor plăți au crescut pîna la suma de 9.277.010 lei.

Fluxul net total la IMSP Spitalul raional Șoldănești, în anul 2012 a constituit suma de 390.566 lei, în următorul an valoarea acestui indicator a crescut pîna la 519.425 lei, iar în umtimul an analizat, a înregistrat o valoare negativă, de -181.506 lei.

2.3 ,,Analiza procesului de motivare și sistemului de management al

resurselor umane în activitatea IMSP Spitalul raional Șoldănești”

La momentul actual, este recunoscut faptul că succesul și competitivitatea unei întreprinderi depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea rațională și eficientă a resurselor umane, precum și organizarea adecvată a managementului resurselor umane. Aceasta, îndeosebi, se referă la industria usoară care este o ramură înalt dotată cu forță de muncă. Deci, eficiența activității întreprinderilor din aceasta industrie în mare parte depinde de gradul de asigurare cu forța de muncă necesară și calificată. Pentru aceasta se cere ca funcția de personal a întreprinderilor din industria usoară să fie bine dezvoltată și organizată, iar managementul resurselor umane să corespundă întocmai algoritmului științific.

De managementul resurselor umane în cadrul ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”, cu un număr de personal de 190 persoane, se ocupă departamentul de personal / resurse umane, sau așa-numita „secția cadre”. Departamentul resurselor umane funcționează după un regulament special, stabilit de către Ministerul Sănătății al Republicii Moldova, stabilit prin ordinul Nr. 52 – p § 5 din 20 aprilie 2011, de către fostul ministru al sănătății Andrei Usatîi. Astfel subdiviziunea resurse umane are următoarele atribuții:

elaborarea regulamentului subdiviziunii resurse umane, obligațiunilor de funcție a salariaților subdiviziunii resurse umane și regulamentului intern al instituției;

participarea la elaborarea contractului colectiv de muncă;

participarea la elaborarea statului de personal a subdiviziunilor și organigramei instituției;

oferirea suportului informațional și metodologic șefilor de subdiviziuni la elaborarea obligațiunilor de funcție a salariaților instituției;

planificarea, organizarea și monitorizarea procedurilor de personal;

elaborarea procedurilor de personal cu privire la planificarea resurselor umane, recrutarea și selectarea candidaților pentru funcțiile/posturile de muncă vacante, angajarea și integrarea noilor angajați, remunerarea, stimularea, motivarea, promovarea în funcție, dezvoltarea profesională, sancționarea și eliberarea personalului;

elaborarea proiectelor de decizii și perfectarea documentelor necesare cu privire la selectarea, angajarea și integrarea noilor angajați, remunerarea, stimularea, motivarea, promovarea în funcție, dezvoltarea profesională, atestarea, sancționarea, transferarea și eliberarea personalului;

identificarea necesităților de instruire a personalului, participarea la planificarea procesului de educație continuă, negocierea cu prestatorii serviciilor de instruire a condițiilor de organizare și conținutul cursurilor de instruire, organizarea activităților de dezvoltare profesională, evidența datelor referitoare la instruirea personalului;

consultarea personalului instituției în probleme ce țin de aplicarea prevederilor legislației muncii, procedurile de personal, relațiile de muncă etc.;

participarea la procesul de soluționare a conflictelor ce țin de personalul din instituție;

completarea formularelor statistice privind personalul din instituție, evidența tipurilor de concedii oferite personalului, evidența persoanelor supuse serviciului militar, realizarea acțiunilor privind primirea, activarea și dezactivarea polițelor de asigurare obligatorie de asistență medicală pentru colaboratorii instituției;

efectuarea controlului asupra realizării deciziilor conducerii cu privire la personal, formularea propunerilor pentru înlăturarea neajunsurilor depistate;

întocmirea dosarelor personale pentru toți angajații instituției;

evidența, păstrarea și completarea carnetelor de muncă;

completarea rubricii cu privire la stagiul de muncă în certificatul de concediu medical;

eliberarea, la cererea scrisă a colaboratorilor, a certificatelor cu privire la datele lor personale;

participarea la elaborarea nomenclatorului dosarelor instituției;

prezentarea conducerii a notelor informative cu privire la personal, predarea în arhivă a materialelor ce țin de activitatea subdiviziunii resurse umane, conform nomenclatorului aprobat pe instituție;

examinarea și avizarea proiectelor de acte normative cu privire la lucrul cu personalul din domeniul resurse umane;

Pentru a evalua eficiența activității secției de personal din cadrul ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”,, a fost efectuată chestionarea responsabililor de această activitate, precum și a managerilor superiori

În acest scop s-au utilizat două criterii de evaluare a eficienței Departamentului Resurse Umane, incluse în chestionar:

1. Criterii subiective:

– gradul de conlucrare cu alte secții și departamente ale întreprinderii;

– opinia top-managementului despre activitatea departamentului;

– rapiditatea și competența răspunsurilor la întrebările puse de angajați;

– relațiile cu angajații întreprinderii.

2. Criterii obiective:

– gradul de realizare al obiectivelor în domeniul resurselor umane;

– durata medie de timp pentru rezolvarea problemelor angajaților;

– respectarea bugetului departamentului.

Rezultatele anchetării au arătat că în cadrul ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”, se observă următoarele tendințe:

– gradul de conclucrare a secției de personal cu subdiviziunile ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”, este bine dezvoltat, și eficient. Practic, secția de personal se implică în activitatea acestora nu doar în munca de bază pe care o fac, ci și pe crearea unor condiții favorabile de muncă pentru a fi confortabilă și productivă munca personalului, iar relațiile cu angajații țin nu doar de domeniul respectării legislației muncii ci și inbunătățirii comportamentului organizațional si cadrului psihologic din cadrul spitalului.

– opinia medicului șef ,,Veceslav Palii” al ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”,despre activitatea secțiilor de personal este, de cele mai multe ori, una favorabilă, exclamînd activitatea avantajoasă pe care o are departamentul respective cu totalitatea spitalului, totodată departamentul resurselor umane este apreciat ca o necessitate vitală pentru funcționarea rețională a spitalului.

– rapiditatea și competența răspunsurilor la întrebările puse de angajați este foarte bună deoarece pregătirea profesională a specialiștilor din secția personal este, buna, managerului de resurse umane ,,Maftei Olesia” fiind un specialist tînăr se inplică efficient în coordonarea personalului din cadrul ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”.

Managerul resurselor umane în cadrul cabinetului amenajat, este obligat să aiba un seif, în care se păstrează toate actele angajaților, în prim plan carnetele de muncă. Totodată managerul este obligat să aibă in posesie următoarele registre:

De evidență a ordinelor pe personal;

De evidență a contractelor individuale de muncă;

De evidență a circulației carnetelor de muncă;

De evidență a certificatelor eliberate angajaților;

Privind evidența rezerviștilor, care au declarat (anunțat) despre schimbările de stare a sănătății;

De evidență a livretelor militare primite de la rezerviști;

Privind controlul stării evidenței militare și mobilizării rezerviștilor la locul de muncă;

Privind evidența transmiterii blanchetelor de strictă evidență (livretelor militare și fișelor personale);

Privind evidența persoanelor care au fost delegate la instruire (nr. d/o; numele, prenumele, funcția, subdiviziunea, denumirea ciclului la care a participat, termenul, nr. de ore).

Planificarea resurselor umane. Este prima etapă în dirijarea personalului din cadrul ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”,și reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează sau prevede necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează planurile pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați necesari pentru activitatea corespunzătoare a ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”. Astfel în cadrul, conform Spitalul raional Șoldănești” sunt necesare un numar de personal, care ar eficientiza activitatea spitalului.

Analiza și descrierea posturilor. Analiza și descrierea posturilor se efectuează în fișele de post. Acest lucru face personalul mai tolerant față de obligațiunile sale, iar organizarea lucrului, în cele mai multe cazuri, lasă de dorit. Totodată fiecare secție are un regulament intern, în care sunt descries totalitatea obligațiunilor si descrierile detaliate ale posturilor de muncă.

Recrutarea resurselor umane. La ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”. se practică recrutarea atât internă, care constă în schimbarea de post a unor angajați pe orizontală sau pe verticală, cât și recrutarea externă, care se coordonează cu Ministerul Sănătății, precum si partenerii contractuali pe care spitalul le posedă.

Selectarea personalului. Selectarea personalului în cadrul ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”. parcurge, de obicei, următoarele etape: Analiza CV-lor; Convorbirea, care se efectuează în formă liberă; Examenul medical; Interviul final la care se anunță decizia de angajare. Etapele expuse mai sus sunt caracteristice mai mult pentru medici, dar și asistenți medicali. În ce privește categoria de muncitori, procedura de selecție este mai simplă și constă într-o simplă convorbire cu candidatul la postul vacant.

Angajarea personalului. La,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”. angajarea personalului se face în baza următoarelor documente:

1. Contractul individual de muncă – se întocmește în două exemplare, se semnează de către părți și i se atribuie un număr din registrul unității, aplicându-i-se ștampila unității. Un exemplar al contractului individual de muncă se înmânează salariatului, iar celălalt se păstrează la întreprindere. Contractul individual de muncă se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.

2. Ordinul de angajare – este adus la cunoștința salariatului, sub semnătură, în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către părți a contractului individual de muncă.

3. Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu și la stimulările pentru succesele realizate în unitate.

4. Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informația despre noul angajat.

Evaluarea competenței angajaților. La ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești”, competențele angajaților, se analizează pe baza cazurilor tratate, în secțiile în care lucrează. Astfel pentru a constata aceste compentențe trebuie să analiză, fiecare secție în parte din cadrul sitalului, apoi să compară, aceste date, atît pe numărul angajaților, cît și mărinea secției respective.

Instruirea resurselor umane. Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o atenție deosebită instruirii și pregătirii personalului. Încă de la înființarea sa, ,,IMSP Spitalul raional Șoldănești” a desfășurat traninguri și seminare pentru lucrătorii medicali, periodic se petrec lecții cu totalitatea personalului în parte, începînd cu infirmierele, și pînă la medici. Aceste lecții se petrec odată la o lună, însă saptămînal se petrec volante, în care se analizează activitatea spitalului. Totodată fiecare medic, și lucrător medical odată la 5 ani trece o instruire profesională în municipiul Chișinău, care durează o lună, și este însemnată in actul de formare ,,Forma nr. 6-T”.

Capitolul III PROGRAM DE MOTIVARE NEFINACIARĂ A IMSP

SPITALUL RAIONALȘOLDĂNEȘTI: INSTRUMENTE,

ACȚIUNI ȘI RECOMANDĂRI

Factorii motivaționali ai performanței angajaților IMSP Spitalul

Raional Șoldănești

În funcție de perspectiva adoptată de conducerea organizațiilor cu privire la natură umană, dar și de contextele sociale, culturale, economice în care funcționează acestea, politicile adoptate pentru stimularea performanței pot fi centrate fie pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente și a sancțiunilor, fie pe folosirea unor principii psihologice ce vizează identificarea credințelor, valorilor, percepțiilor, atitudinilor sau emoțiilor angajaților, în vederea folosirii, modelării sau schimbării lor că mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile și cultură organizației. Este evident că fiecare dintre cele două abordări este proiectată și adoptată cu scopul explicit de a determina menținerea sau creșterea performanțelor și a rezultatelor muncii. Figura: 2

Sursa:

Astfel pentru a evalua factorii care motivează angajații din ISMP Spitalul raional Șoldănești, am efectuat un chestionar complex, în care v-om analiza din perspectiva angajatului ce îi motivează si crează un confort psiho-organizațional în cadrul muncii.

În baza datelor acumulate s-au format o serie de factori, care din perspectiva angajaților ar contrubui la o motivare mai eficientă în mună, și ar crea o satisfacție mult mai mare. Acesti factori au fost grupați în 4 categorii, și anume:

Muncă importantă / utlă

Angajații sunt motivați deoarece consideră că munca lor este importantă, sau simt că fac ceva util, valoros. Există multe modalități de a-i face pe angajați să simtă că munca lor este importantă, că are un scop, și anume:

Delegarea sarcinilor care reprezintă provocări și fac apel la abilitățile angajaților;

Explicarea angajaților care este impactul muncii lo asupra instituției;

Promovarea asumării responsabilității în rezolvarea problemelor;

Implicarea angajaților în luarea deciziilor;

Recunoaștere

Motivația este generată și de recunoaștere, un cuvînt de încurajare , un climat de respect. Vestea bună este că fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu, iar această oportunitate trebuie de folosit în mod constructiv:

Încurajarea și lăudarea chiar și celor mai inferiori/slabi angajați atunci cînd fac ceva bine;

Oferirea felicitărilor dincere, necondiționate, cu entuziasm;

Sărbătorirea oricărui progres, nu doar rezultatelor finale;

Spunerea angajaților ce activitate bună fac, sau oferirea unui premiu public;

Surprinderea angajaților făcînd și lucruri bune, nu doar ,,rele”

Oferirea unui feed back/reacție de răspuns pozitiv cînd se observă o înbunătățire a preformanței;

Recunoașterea ajutorului oferit de angajați pentru propriile realizări;

Aprecierea valorii asumării riscului și a greșelilor;

Credibilitatea personală a managerului

Managerii trebuie să creeze un climat deschis și stimulativ în care angajații pot face sugestii. Cînd acest lucru este realizat, loialitatea și implicarea reală a angajaților vor fi ealizate. De aceia pentru a motiva angajații managerul trebuie să fie:

Respectuos față de valorile fundamentale în context profesional: respectul față de legi, onestitatea și integritatea mai presus de interesele personale, asumarea responsabilității în luarea deciziei, și acțiuni, poziție neutră din punct de vedere politic în îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu;

Un mod de conduită pentru membrii echipei;

Un manager motivat;

Suficient de curajos, încît să recunoască cînd greșește;

Capabil să vorbească pozitiv tot timpul;

Organizat;

Deschis la sugestii și opinii;

Atent la nevoile emoționale ale angajaților din subordine.

Lucrul cu oamenii

Principiul de bază al motivării este acela că în cazul în care angajații sunt conduși eficient, aceștia ,,vor da ce-i mai buni din ei” fără a fi nevoie de control, reguli, sau sancțiuni.Managerul trebuie să aibă o activitatea eficientă cu coordonarea angajaților:

Valorizarea indivizilor ca persoane;

Adresarea către angajați cu termenul de ,,colegi” în locul de subordonați;

Orientarea către rezultate, împărtășirea scopurilor și obiectivelor sarcinilor propuse;

Încurajarea rezolvării problemelor, și nu găsirea vinovaților;

Tratarea greșelilor în mod constructiv, ajutarea permanentă;

Managerul să fie pregătit pentru a-i îndruma pe angajați;

Recomandarea cursurilor de formare continuă pentru personal;

Mergerea la locul de muncă al angajatului, în locul chemării întotdeuna pe acestia în biroul managerului;

Încurajarea membrilor echipei să se inplice în luarea deciziilor.

Totadată de cele mai multe ori managerii cad într-o ,,capcană” făcînd greșeli elimentare, care însă demotivează personalul, și crează un cadru psihologic nesatisfăcător pentru muncă.Greșelile constatate în baza anchetei efectuate, din partea managerilor sunt:

Întotdeuna dau ordine și instrucțiuni, neacceptînd dezacordul;

Se așteaptă din partea angajaților să stea peste program, și să muncească în timpul pauzei de masă, chiar dacă nu sunt plătiți pentru asta;

Consideră că perfecționarea nu este necesară;

Consideră ca lucrul angajaților este de a respecta instrucțiunile managerului;

Angajații nu trebuie să cunoască toate detaliile, ei nu trebuie să știe mai mult decît consideră șeful;

Esența managemenrului este controlul-singura responsabilitatea a managerului este aceia de a surprinde comportamentele greșite și de a evita repetarea acestora prin sancțiuni.

Factorii implicați în motivarea personalului din cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești

Sistemul de motivare a angajaților din cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești este implimentat de către următorii factori:

Guvernul Republicii Moldova împreuna cu Ministerul Sănătății;

Medicul-șef al IMSP Spitalul raional Șoldănești;

Medicul-șef al secției în care activează angajatul;

Managerul resurselor umane

Angajatul instituției

3.2 Motivația liderului și a angajatului

În cadrul factorilor psihologici ce influențează, profilul liderului, dar și a angajatului este important de studiat și aspectul motivațional al personalității. Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia. Definirea conceptului trimite la o dimensiune intentioanala activă ce ține de factorii energetici ai comportamentului uman. În psihologie, nevoia este definită ca o stare de tensiune ce angajează organismul să-și caute un nou echilibru.

Individul dezvoltă două tipuri de nevoi :

a) nevoi obiective — ce decurg din situațiile tipice de viață ;

b) nevoi subiective — pe care subiectul și le asumă individual.

Motivele reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale unor stări de necesitate internă. Diferențierea dintre motive și nevoi se referă, în primul rând, la gradul de generalitate (nevoile având un grad de generalitate mai mare decât motivele, sunt particularizarea obiectivarea motivelor în acțiuni). Motivul este mobilul care declanșează, organizează susține energetic acțiunea. În esență, motivele se manifestă vizibil într-o stare de tensiune a individului care se află la baza acțiunii menite să detensioneze individul prin satisfacerea motivului.

Motivaiiile sunt ansamblul mobilurilor impulsurilor care îl împing pe un individ sau un grup de indivizi să acționeze sau care îl determina să aibă un anumit comportament. Astfel se identifica trei tipuri de motivație :

a) motivația integrativă (dorința individului de a-și însuși valorile și standardele colectivititii în care trăiește) ;

b) motivația instrumentală (mobilizarea energiilor proprii pentru realizarea scopurilor pe care și le-a propus, în conformitate cu tipul de societate) ;

c) motivația pentru satisface o nevoie subiectivă (care îl valorizează că individ în cadrul grupului social, contribuind la menținerea unei imagini de sine pozitive și la creșterea respectului de sine).

Motivația integrativă și cea instrumentală țin în egală măsură de atitudine.

În funcție de activitatea la care se referă, motivația poate fi extrinsecă sau intrinsecă.

Motivația extrinsecă este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exterior procesului muncii, cum ar fi : competiția, dorința de afirmare, dorința de câștig, evitarea pedepselor etc. Reacțiile emoționale aparențe pot fi atât pozitive, cât și negative, în funcție de stimul și de satisfacerea nevoii.

Motivația intrinsecă apare atunci când muncă nu mai este considerată numai un mijloc de satisfacere a unor nevoi financiare sau de statut, ci devine un scop al existenței individului, o valoare ce îi permite individului să își dezvolte capacitățile și aptitudinile. Un optim motivațional, atât la nivel individual, cât și la cel al grupului de lucru, duce la creșterea performanței. Utilizarea de care manager a unor strategii adecvate de creștere a motivației în muncă va duce la creșterea performanței angajaților. Pentru această, principalele cai de acțiune ale managerului sunt:

a) potențarea încrederii oamenilor în ei însuși – această se realizează, într-o prima faza, prin recompensarea muncii (motivație extrinsecă), pentru a se ajunge, în faza următoare, la motivația intrinsecă, individul implicându-se în muncă din plăcere și din dorința de autorealizare;

b) dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă – această se realizează la nivelul grupului prin impulsul dat de către lider și climatul favorabil din interiorul echipei, dar printr-un sistem de recompense meritocratic;

c) întîmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora – cu cât o activitate este în concordanță cu așteptările și scopurile grupului/individului, cu atât crește probabilitatea că motivațiile muncii să fie mai intense ;

d) există un raport de dependență între motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile de viota ale oamenilor, precum și schimbările în producție și în tehnologii. Strategiile de motivare trebuie să țină cont de aceste caracteristici, încurajând, de exemplu, inițiativa și spiritul creativ al tinerilor, pe de o parte, și experiență salariaților cu vechime mare, pe de altă parte;

e) compeatitia este o strategie dezvoltată în majoritatea stilurilor manageriale. Important este că această să nu dăuneze spiritului de echipa și să favorizeze cooperarea în interiorul grupului de lucru.

Pentru fiecare întrepridnere un angajat motivat reprezintă o componentă vitală pentru activitatea firmei, deoarece acești angajați conduc la perfecționarea și buna funționare a întrepridnerii.

În cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești, s-au identificat următoarele caracteristici ale algajaților motivați:

sunt plini de enegrie și inițiativă profesională;

își stabilesc obiectivele proprii, și anmite provocări în muncă;

sunt inplicați în viața instituției din care fac parte;

apreciază recunoașterea și provocările în munca;

caută soluții pentru a-și înbunătăți capacitățile și abilitățile proprii;

dau dovadă de o atitudine pozitivă în rezolvarea problemelor instituției;

adoptă atitudinea că pot îmbunătăți munca cu clienții/pacienții instituției;

au oportunitatea de a gîndi singuri și strategic;

posedă o stare de spirit pozitivă în mucna pe care o fac;

execută sarcinile individuale cu entuziasm și cu înaltă responsabilitate.

Unele din aceste caracteristici sunt reflectate în munca și acțiunile pe care le fac în timpul de muncă. Instituția trebuie să facă posibil ca fiecare angajat să posede și să dee dovadă de aceste caracteristici, pentru a crea un climat psihologic favorabil în munca efectuată.

Dar ca să ajungem la aceste caracteristici trebuie să avem și un lider/manager bine motivat, astfel un manager motivat dă dovadă de următoarele caracteristici la locul de muncă:

energic și amabil în comunicarea cu angajații;

dă dovadă de toleranță la greșelle minore în muncă;

nu acceptă sancțiunile și mustrarea în raport cu rezolvarea problemei;

are un caracter de manager liberal, și nu autoritar;

oferă sarcini clare, exacte și utile pentru instituție;

le oferă amgajaților posibilitatea de a acționa și a gindi liber;

stabilesc obiective și strategii clare de dezvoltare a instituției;

apreciază și recunoaște munca personalului pe care îl conduce;

Astfel pentru IMSP Spitalul raional Șoldănești s-au identificat o serie de factori care motivează și demotivează la locul de muncă atît managerul, cît și angajații. O serie de factori sunt:

Un angajat, are mai multe tipuri de fenomene motivaționale, care face munca sa mai atractivă și crează o satisfacție moral-spirituală pozitivă. Din toate aceste tipuri există 1-2 care sunt dominante în motivația angajatului. În funție de tipul de motivație al angajatului, managementul firmei aplică anumite tehnici și metode de motivare, precum:

Motivația egocentrică- predonimă necesitatea de a primi plăcere din munca efectuată;

Motivația instrumentală– domină necesitatea de a primi recompene finaciare și nefinaciare pentru munca sa;

Motivarea socială-predomină necesitatea de a fi recunoscută munca pe care o face;

Motivarea internalistă- definită de necesitatea de a avea provocări și resposabilități noi în munca pe care o face.

Elaborarea unui program de motivare pentru angajații IMSP Spitalul

raional Șoldănești

Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi angajați mai pasioanați decât alții care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii săi. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizație cât și a organizației pe piață.

O poblemă principală cu care se confruntă totalitatea întreprinderilor este înțelegerea motivării angajaților și aplicarea metodelor necesare și eficiente pentru fiecare angajat în parte. Deasemenea există o serie de factori și tehnici motivaționale generale, care defapt sunt niște mituri în care cad adeseaori managerii și personalul de conducere.

Cele mai fregvente mituri despre motivarea personalului sunt:

,,Eu, ca manager pot motiva angajații” –fiecare angajat trebuie să se motiveze singur de a munci cu plăcere. Managerul are simplul rol de a crea în cadrul întreprinderii condiții favorabile de muncă pentru ca personalul să se simtă conformabil și să posede o satisfacție în munca pe care o face prin crearea unui climat motivațional favorabil.

,,Banii sunt cea mai bună motivație”- este un mit care nu are eficiență deplină în motivarea personalului. Anumite lucruri, precum banii, condiții favorabile de muncă ajută angajații sa-și creeze o satisfacție din munca pe care o face, și să nu-și piardă motivația, dar de obicei nu sunt factorii de bază ai motivației. Este important ca fiecare manager să înțeleagă ce îi motivează pe angajații sai.

,,Frica este o motivație eficientă”- pentru o scurtă perioadă de timp, frica este un factor motivator, dar trebuie folosit rațional în raport manager-angajat. De aceia strigătele șefului după o perioadă mai lungă de timp, nu au un efect de motivare, și se transformă într-un factor demotivator.

,,Ceea ce mă motivează pe mine, îi motivează și pe ceilalți angajați”- oamenii sunt diferiți de aceia și lucrurile care îi motivează sunt diferite. Unele persoane pot fi motivare de salariu și alte premii bănești, pe cînd altele de posibilitatea de a fi promovați într-o funcție supeioară, comunicare, condiții de muncă. De aceia este foarte important ca fiecare manager să cunoască ce anume îi motivează pe angajații săi.

Motivarea angajatului ține de arta și capacitatea managerului de a influența comportamentul angajaților. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de departament, cît și la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajaților lor să fie motivați, ceea ce pot face însă este să creeze o atmosferă prin care să cultive responsabilizarea, dedicarea și perfecționarea la locul de muncă. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient – încearcă să motiveze prin frică. Această metodă își pierde însă repede din efect. Managerii adevărați motivează prin personalitatea și autoritatea lor, nu prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de durată.

În baza chestionarului efectuat în ISMP Spitalul rational Șoldănești, am elaborate un program de motivare a angajaților, care cuprinde totalitatea factorilor care contribuie asupra motivării.

Program de motivare a angajaților Tabel:

sursa: autor

În baza programului efectuat instituția pentru a utiliza potențialul maxim al angajaților, managerii trebuie să-și modifice abordarea de la „a da ordine și a controla” spre „a consulta și susține”, drept modalități eficiente de motivare a angajaților. Această schimbare de atitudine este mult mai eficientă decît pedepsirea pentru performanță slabă.

Motivarea individuală a angajaților

Dacă angajatul are dorința de a munci, atunci există o probabilitate înaltă ca el să fie performant și să producă rezultate bune la locul de muncă. Iar dacă angajatul nu dorește să lucreze, chiar dacă are cunoștințele și abilitățile necesare, atunci performanța lui va fi scăzută. În urma unor analize effectuate în domeniul managemenrului s-a constatat că un manager mai degrabă scade din dorința și performanța angajaților decît o dezvoltă, după felul de comunicare și stilul de conducere, de a stabili sarcini, a controla, și a da ordine angajaților. Totuși pornind de la faptul că fiecare angajat necesită o abordare și o tehnică de motivare aparte, propun elaborarea unui program de motivare individuală a angajaților IMSP Spitalul rational Șoldănești:

Program de motivare individuală a angajaților Tabel:

Sursa: autor

Scopul major pentru care dorim să avem angajați motivați constă în asigurarea unei performanțe mai bune la locul de muncă și pentru că acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie să înțelegem de ce depinde performanța profesională.

Managerii instituției pentru a nu face erori, și a demotiva angajații trebuie să întreprindă următorii pași:

Mențineți contactul continuu cu angajatul- chiar dacă angajatul este motivat și lucrează mereu cu performanțe, managerul nu trebuie sa uite de el;

Angajatul cu capacități înalte și performanță continuu nu trebuie supraîncărcat-adeseaori managerii supraîncarcă angajații profesionaliști astfel epuizîndule puterile, precum și dacă munca sumplimentară nu e motivată suplimentar, atunci angajatul își pierde dorința de a munci, și nu mai are satisfacție profesională;

Angajații exemplari nu trebuie verificați și controlați în exces- monitorizarea și controlul este benefic în anumite condiții, totuși nu trebuie făcute în mod fregvent.

Angajații au nevoie să fie încurajați și susținuți permanent în activitatea lor, chiar dacă nu sunt la primii pași în funcția deținută. Această necesitate ține de latura psihologică a fiecărui angajat.

În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încurajat și susținut de conducător, atunci nu va manifesta inițiativă și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală.

Si pentru că un manager nu lucrează doar cu fiecare angajat în mod individual, dar cu întreaga echipă, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa sau grupul pe care îl conduce să lucreze eficient, să se ajute unul pe altul și să poată să se cedeze de la sine pentru binele echipei.

Program de motivare a echipei de muncă Tabel:

sursa: autor

Din perspective instituției, atunci cînd spunem despre o persoană că este motivată se rezumă de obicei doar la cea financiară, cu toate că nici ea nu are o stabilitate avantajoasă pentru salariați, lăsînduse în umbră aspectele practice, și importanta motivației non finaciare, iar din această cauză nu se crează o buna satisfacție din munca pe care o fac angajații. IMSP Spitalul raional Șoldănești trebuie să conștientizeze adevărata valoare a motivației, și să renunțe la climatul tensionat de muncă, pentru a crea un comportament organizațional favorabil serviciilor pe care le prestează instituți, și a crea un program de motivare non financiară pentru angajații instituției.

Concluzii și propuneri

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei organizații, aceasta întrucât relația dintre organizație și angajați este generată de motivele pentru care angajații se simt atrași de munca pe care o fac. Consecința acestui fapt este necesitatea ca managementul organizației să fie capabil să înțeleagă obiectivele organizației la nivelul angajaților și să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizația devine eficientă și își poate atinge obiectivele.

Concluzionînd putem afirma că pentru fiecare manager este important să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă o personalitate distinctă și că el trebuie tratat individual și nu în grup. În cadrul instituției fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce își pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului său la locul de muncă.

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților caracterizat prin interese, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru.

Este destul de dificil de a-i motiva pe angajați. Într-o întreprindere, în motivarea personalului trebuie să se țină cont de un ansamblu de instrumente, unele interne a, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individului, altele ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional.

Concluzia pentru tema abordată este bazată pe analizarea și evaluare rezultatelor, din chestionarul efectuat în cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești care arată existența diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, precum și sarcini mai diversificae. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare. Persoanele de la conducere sunt mai bine motivare, atît financiar, cît și non financiar comparative cu medicii și lucrătorii medicali din cadrul instituției.

Nu exisită nici un dubiu că motivația este esențială pentru o bună performanță, dar nu există doar un singur răspuns la întrebarea „cum să motivez angajații“. Banii sunt un factor motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizată în rândul bibliotecarilor școlari a demonstrat faptul că angajații manifestă în primul rând nevoi de realizare și afiliere și abia apoi nevoi de subzistență și de putere. Deci oamenii pot fi motivați la fel de bine și prin alte mijloace, important este ca managerul să afle ce își doresc oamenii și apoi să propună o strategie de motivare eficientă, dar eficientă pentru fiecare angajat. În vederea îmbunătățirii motivării angajaților din cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești conducerea instituției ar trebui să gândească o strategie de motivare care să pună accent pe următorii factori motivatori :

Instituția ca factor motivator trebuie să țină cont de dezvoltarea pofesională și plăcerea din munca angajaților- atunci când angajații știu exact cum să facă anumite sarcini, le execută cu entuziasm, siguranță și obții rezultate bune. Din această perspectivă instituția trebuie să încurajeze diverse cursuri de perfecționare, programe de loialitate a angajaților, creșterea nivelului de autorespect între personalul de conducere, dar și cel de execuție.

Alt factor important este reprezentat de resposabilitate- oamenilor le place să fie responsabili de ceva sau de cineva, întrucât le oferă un sentiment de utilitate și importanță a propriei personae în cadrul instituției. Când directorul investește un angajat cu o responsabilitate anumită, angajatul respectiv depune eforturi ca acea îndatorire să fie dusă la bun sfârșit cu cele mai bune rezultate. Când responsabilitatea aparține altcuiva nivelul de implicare și efortul depus scade semnificativ, iar în cazul în care responsabilitatea este a tuturor se ajunge până la indiferență.

Al treilea factor motivațional este reprezentat de recunoașterea meritelor din cadrul instituției- atunci când unui angajat îi sunt recunoscute meritele pentru anumite activități, respectivul are tendința de a le repeta din ce în ce mai bine. Dacă directorul laudă fără zgârcenie lucrurile bine făcute, autorii acestora se vor simți bine și își vor propune să obțină rezultate și mai bune.

Totodată în baza chetionarului efectuat în cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești putem concluzina că nu motivația financiară ocupă locul de frunte ci satisfacția psihologică ocupă locul întîi ca importanță pentru personalul de conducere instituției în timp ce siguranța locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuție.

Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de instituție cît și la nivel de angajat în parte.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că aceast factor are un rol hotărâtor în realizarea performanței angajaților. Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual din cadrul IMSP Spitalul raional Șoldănești se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a angajaților: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.