Analiza Si Reproiectarea Subsistemului Decizional ÎN Întreprinderea Mixtă “cilitrans” S.r.l

CUPRINS

ABSTRACT………………………………………………………………………………………….3

ANNOTATION………………………………………………………………………………………4

LISTA ABREVIERILOR……………………………………………………………………………………………….5

LISTA FIGURILOR………….………………………………………………………………………6

LISTA TABELELOR……………………………………………………………………………….7

ÎNTRODUCERE……………………………………………………………………………………8

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SUBSISTEMULUI DECIZIONAL 1.1. Definirea și conținutul conceptului deciziei manageriale……………………………………………10

1.2. Identificarea principalilor factori care determină subsistemului decizional 16

1.3. Metode și tehnici aplicate în cadrul subsistemului decizional…………………………………….22

CAPITOLUL II. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL ÎN ÎNTREPRINDEREA MIXTĂ “CILITRANS” S.R.L.

2.1. Gestiunea activității de bază a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L. ……………………25

2.2.Analiza indicatorilor de bază a activității economico-financiare …………………………………….36

2.3. Adoptarea deciziilor în cadrul Întreprinderii Mixte “CILITRANS” S.R.L…………………….41

2.4. Reproiectarea subsistemului decizional…………………………………………………………………..45

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI………………………………………………………………..50

BIBLIOGRAFIE……………………………..……………………………………………………53

ANEXE………………………………………..………………………………………………….54

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUIDE LICENȚĂ

ABSTRACT

Proiectul de licență cu titlul ,,Analiza și reproiectarea subsistemului decizional într-o întreprindere” a fost elaborat de către Cociug Corina în cursul anului de studiu universitar 2015-2016, la Universitatea Liberă Internațională din Moldova, din orașul Chișinău.

Realizarea scopurilor și obiectivelor propuse au condiționat structura tezei, care include

întroducere, două capitole ce reflectă conținutul cercetării efectuate, concluzii și recomandări, bibliografie din 42 de surse și 3 anexe.

În ,,Întroducere” a fost argumentată importanța și actualitatea temei cercetate, au fost definite scopul și sarcinile investigațiilor. De asemenea, a fost succint descris conținutul lucrării, făcându-se referire la importanța teoretico-practică și noutatea rezultatelor obținute.

Primul capitol – „Fundamentele teoretice ale procesului decizional” reflectă investigațiile

conceptuale ale noțiunilor de decizie managerială, caracteristica principalilor facori care determină procesul decizional. Totodată, se evidențiază metodele și tehnicile aplicate în cadrul procesului decizional.

Al doilea capitol – “Analiza și reproiectarea subsistemului decizional în Întreprinderea Mixtă “CILITRANS” S.R.L.” în cadrul căruia sunt prezentate caracteristica generală a întreprinderii, indicatorii de bază a activității economico-financiare a întreprinderii și structura organizatorică a acesteia. Tot aici a fost reflectat procesul de adoptare a deciziilor în cadrul întreprinderii, metodele și tehnicile utilizate și procesul de reproiectare.

În ,,Concluzii și recomandări ” sunt formulate concluziile generale și recomandările elaborate asupra temei studiate, care ar putea contribui la îmbunătățirea și dezvoltarea managementului decizional în cadrul întreprinderilor, dar și la amplificarea procesului de adoptare a deciziilor drept suport de bază pentru o dezvoltare efectivă a întreprinderii. Complexitatea deosebită a procesului de adoptare a deciziilor, precum și strânsa legatură a acestora cu toți celelalți participanți la procesul managerial, impun o atenție sporită în elaborarea unui mecanism de dezvoltare a managementului întreprinderilor și implicit a alegerii celor mai bune strategii și tactici pentru transpunerea în practică a ceea ce și-au propus întreprinderile.

Cuvinte cheie: decizie managerială, proces decizional, act decizional, gestiune, activitate

economico-financiară, adoptare a deciziei.

ANNOTATION

The draft license entitled ,,Analysis and redesign subsystem in a business enterprise

"was developed by Corina Cociug during the 2015-2016 academic study at the Free International University of Moldova, in Chisinau.

Achieving goals and objectives have determined the structure of the thesis, which includes introduction, two chapters that reflect the content of the research, conclusions and recommendations, bibliography of 40 sources and 3 anexe.

In,, Introduction "was the argument importance and relevance of the theme researched, defined purpose and tasks investigations. It also was briefly describe the content of the paper, with reference to the theoretical and practical importance and novelty of results.

The first chapter – "Theoretical Foundations of the decisional process" reflects the investigations conceptual notions of managerial decision, main characteristic which determines the decision making process. At the same time, it highlights the methods and techniques applied in the decision making process.

The second chapter – "The analysis and decision-making subsystem redesign "ÎM CILITRANS "S.R.L." in which they present the general characteristics of the enterprise, the basic indicators of financial-economic activity of the enterprise and its organizational structure. All this has been reflected decision-making process within the enterprise, methods and techniques and process redesign.

In,, Conclusions and recommendations "are formulated general conclusions and recommendations elaborated on the topic being studied that could help improve decision-making and management development within enterprises, but also in ample decision-making as a support base for effective development of company. Complexity of the process of decision-making, and its close relationship to them with all the other participants in the managerial require attention in the development of a mechanism for the development of enterprise management and hence to choose the best strategies and tactics into practice what their proposed businesses.

Keywords: decision management, decision making, decision-making act, management, activity economic and financial adopting the decision.

LISTA ABREVIERILOR

ÎM – Întreprindere Mixtă

CAEM – Clasificatorul Activitatilor din Economia Moldovei

CÎS – Camera Înregistrării de Stat

DEEE – Deșeurilor de Echipamente Electrice și Electronice

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Structura generală a arborelui de decizie………………………………………………………………24

Fig. 2.1. Structura organizatorică a întreprinderii………………………………………………………………..30

Fig. 2.2. Bucla calității…………………………………………………………………………………………………….35

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Clasificare deciziilor………………………………………………………………..14

Tabelu 1.2. Tabelul decizional …………………………..………………………………………………25

Tabelul 2.1. Analiza SWOT a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS” S.R.L……………………….38

Tabelul 2.2. Cifra de afaceri…………………………………………………………………………………………..39

Tabelul 2.3. Analiza profitului brut…………………………………………………………………………………40

Tabelul 2.4. Profitul din activitatea operațională…………………………………………………40

Tabelul 2.5. Analiza activelor…………………………………………………………………………………………41

Tabelul 2.6. Rata stocurilor de mărfuri și materiale……………………………………………..42

Tabelul 2.7. Coeficientul total de achitare……………………………………………………….42

Tabelul 2.8. Analiza rentabilității………………………………………………………………..43

Tabelul 2.9. Eficienței utilizării activelor………………………………………………………..43

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei cercetate.

Analiza procesului de luare a deciziei este de o importanță majoră pentru managementul, unei întreprinderi, fiindcă de fapt reprezintă esența acestuia. Eficacitatea activităților de bază derulate în orice întreprindere depinde de modalitățile de concepere și aplicarea deciziilor. Managementul o perioadă indelungată a fost considerat drept o artă, un talent învățat prin parcurgerea a multor greșeli și încercări. Pentru rezolvarea problemelor de această categorie au fost utilizate o mulțime de stiluri personalizate, bazate pe intuiție, creativitate și experiență, toate acestea în dezavantajul conceptelor științifice și metodelor cantitative. În ultimile decenii a crescut enorm multivalența afacerilor și mediul de derulare a lor. Există un număr destul de mare de cauze importante care au determinat această creștere a complexității: foarte multe soluții posibile, precizarea dificilă a consecințelor de lungă durată, fiindcă sa majorarat procentul de incertitudine, consecințele erorilor în urma deciziilor aplicate pot fi catastrofale grație complexității operațiilor și nemijlocitei reacții pe care o greșeală poate să o provoace în diferite sectoare la nivel micro și macroeconomic.

Decizia reprezintă elementul central al activității de management, fiindcă este parte componentă în toate funcțiile lui, iar înglobarea unei întreprinderi în cadrul mediului depinde în totalitate de calitatea deciziei. Și în viața de zi cu zi ne confruntăm cu nevoia de a lua anumite decizii, uneori niște decizii complexe si sofisticate, datorită consecințelor pe care le pot cauza. Însă deciziile manageriale presupun o reponsabilitate mult mai mare, fiindcă de ele depinde activitatea întreprinderii, iar o decizie greșită duce la noi dificultăți, sau chiar la un șir de probleme care pînă la final pot provoca falimentul ei. Efectele unor decizii greșite se pot răsfrânge nu numai asupra întreprinderii, dar și asupra angajaților acesteia, conducerii, partenerilor de afaceri, creditorilor și chiar nu este exclus sa trezească nemulțumirea unei întregi societăți.

Actualitatea lucrării este vizibilă, decizia și procesul decizional au un rol semnificativ în sestemul de management. Având scopul de a asigura conducerii posibilitatea atragerii și combinării resurselor disponibile, de a direcționa procesul de producție, decizia managerială înfățișează cel mai important instrument de realizare a sarcinilor stabilite pentru o anumită perioadă de timp. Într-o situație decizională același obiectiv poate fi realizat prin mai multe căi, cu diferite resurse, astfel din partea unitații economice se cere o maximă competență profesională și nu în ultimul rând reponsabilitate în determinarea variantelor posibile, analiza lor și alegerea celei mai reușite și avantajoase dintre ele, cât și analiza consecințelor acestora asupra activității întreprinderii.

Scopul și sarcinile cercetării.

Scopul prezentei lucrări constă în analiza problemelor existente în sistemul decizional al

întreprinderii, precum și găsirea metodelor de  reproiecctare a acestui sistem.

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini de bază:

Definirea și conținutul conceptului deciziei manageriale;

Identificarea principalilor factori care determină subsistemului decizional;

Descrierea subsistemului decizional, precum și a elementelor sale componente;

Prezentarea și descrierea unor tehnici și metode de adoptare a deciziilor;

Descrierea sistemului managerial al întreprinderii și stabilirea rolului subsistemului decizional în cadrul lui;

Gestiunea activității de bază a întreprinderii;

Identificarea unor lacune în sistemul decizional și propunerea unor direcții de raționalizare a acestuia;

Analiza indicatorilor de bază a activității economico-financiare a întreprinderii;

Analiza procesului de reproiectare a subsistemului decizional.

Baza științifico-metodologică a proiectului de licență este formată din conceptele și principiile formulate pînă în prezent de autori vestiți în domeniul studierii procesului decizional și al managementului, precum sunt: I. Verboncu, O. Nicolescu, C. Mereuță ș.a. Pe parcursul analizei, din varietatea de metode și tehnici, au fost alese doar ecela care au tangență în domeniul managementului decizional al intreprinderilor, avându-se în vedere caracteristicile domeniului dat. Iată câteva metode utilizate: analiza, ancheta, observația, gruparea, precum și alte instrumente de studiere stiințifică, care au favorizat cercetarea amănunțită a obiectului lucrării date. Grație acestora rezultatul obținut a condus la apariția unor concluzii și recomandări substanțiale, ce reflectă un interes pentru desfășurarea procesului de luare a deciziilor și sistematizarea managementului decizional în cadrul întreprinderilor.

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

1.1.Definirea și conținutul conceptului deciziei manageriale

Scopul actului decizional în managementul contemporan este de a dirija activitatea economică și socială a unei întreprinderi. Decizia reprezintă elementul cheie al managementului unei unități economice prin scopl, conținutul și natura sa. Execuatrea unui proces decizional presupune un proces complex de modificare a resurselor naturale, umane și financiare de care dispune întreprinderea. Deasemenea favorizează reorganizarea sitemului de nevoi și formarea optimului economoco-social al unității economice. De formarea și implementarea decizilor depinde perfecționarea managementului societății comerciale, activitatea managerială curentă, rezolvarea celor mai esențiale probleme economice și sociale.

Decizia este un element primordial în procesul mangerial. În același timp reprezintă punctul decisiv și fundamental în conducerea unei întreprinderi. Prin intermediul ei se execută obiectivele, deoarece ea este o expresie clară și concretă a funcțiilor managementului unității economice. Decizia reprezintă un act prin care se stabilește o anumită manieră pentru atingerea obiectivului. Acest act încadrează acțiunea, modul și căile posibile de atingere a obiectivului. Decizia este soluția unei probleme, aleasă de manager din mai multe variante posibile, în urma unor informații revelatoare, cu scopul dirijării activităților subordonate, controlului și previzionării situației economice. Decizia repezintă un proces prin care un titul de funcție în urma unei analize, face o alegere ce afectează atitudinea altor titulari de funcții și aportul lor la atingerea obiectivelor întreprinderii[4, p. 32].

Rolul deciziei în managementul întreprinderii.

Prin intermediul deciziilor, în procesul managerial al întreprinderii se determină obiectivele provenite din plan și căile de implementare a acestora, metode corespunzătoare, se însușesc perfecționări și rectificări indispensabile, se armonizează operațiunile și comportamentele executanților pentru o activarea eficientă.

De procesul decizional și calitatea acestuia depinde funcționarea economiei întreprinderii. Decizia este o unealtă de perfecționare și formare a viitorului unei întreprinderi, deoarece sunt destul de des întâlnite situații cînd adoptarea unei deciziei inițializează o practică managerială. Deasemenea prin intermediul deciziilor, managerul manifestă o stăpânire activă asupra diferitor forme ale relațiilor sociale dintre salariații și patronat, le direcționează în anumite feluri, astfel ele ajutând la dezvoltarea și mărirea forțelor de producție și la satisfacerea cît mai amplă a nevoilor sociale.

Prin noțiunea deciziei se subînțelege circumstanța de alegere sub forma unei imagini mentale sa a unui exemplu mai explicit. În cazul conceptualizării acestui exemplu este obligatoriu să se întroducă componente ce reprezintă o experiență a managerului și a intregului personal de conducere, capacitatea selectivă a observației și a judecății lor, folosite în alte situații problematice social-economice a întreprinderii. Dacă la toate aceste elemente necesare adăugăm cunoașterea excelentă și integrală sistemului decizional, se pot identifica foarte ușor factorii necesari pentru controlul și evaluarea amănunșită a deciziilor, adoptarea, aplicarea și orientarea rațională.

În literatura de specialitate întîlinim o varietate de noțiuni pentru decizie. În baza informațiilor culese din practica decizională, a fost formulată următoarea definiție:

Decizia este efectul unor activități conștiente de stabilire a unei direcții de acțiune și încardrării în aceasta, ceea ce presupune de obicei, alocare de resurse. Ea reprezintă rezultatul unei prelucrări de cunoștințe și informații, deținută de o persoană sau un grup de persoane, care dețin autoritatea necesară și poartă răspundere pentru utlilzarea eficientă a resurselor în anumite situații [15, p. 16].

Această definiție conține câteva „cuvinte cheie”. Însușirea principală care caracterizează decizia este posibilitatea alegerii dintre mai multe variante de soluții. Desigur aici poate fi inclus și cazul limită, în care există doar două soluții, una fiind cea mai simplă de a nu lua nici o decizie, adică de a lăsa pe alții să hotărască pe propria răspundere, iar a doua este de a accepta ca lucrurile să evolueze de la sine.

În unele situații alternativele pot fi preluate dintr-o cerere existentă, iar în alte cazuri, este necesar de proiectat altele noi. Dacă e să presupunem că alegerea unei alternative necesită participarea într-o acțiune, care modifică „starea lucrurilor”, chiar dacă alegem cazul limită, ceea ce presupune păstrarea stării actuale. Schneider (1994) demonstrează că, acțiunea numaidecît are o finalitate, este executată în mod benevol, planificat si conștient.

Decizia este o preocupare a unei ființe umane care vizează în mod conștient anumite scopuri. Nu putem afirma în mod evident că un automat sau o mașină iau decizii. Precum nici nu putem accepta că decizia poate fi luată de catre un animal, deși această comparare poate părea destul de inteligentă, ca rezultat a reflexelor comportamentale și instinctelor primite genetic sau formate în cursul vieții (Boldur-Lățescu, 1992).

Este clar că încardrarea într-o direcție specifică de acțiune implică cel mai des, utilizarea unor resurse. Iar în situația deciziilor manageriale, se subințeleg resursele organizației. Dintre aceste a fac parte resursele financiare, materiale, umane și cunoștințele acumulate în cadrul instituției economice.

Decizia fiind un element esențial din sistemul decizional, reprezintă o componetă importantă, și un instrument definitoriu de exprimare. În genere nivelul calitativ al conducerii unității economice se demonstrează prin deciziile elaborate si aplicate.

În comparație cu deciziile generale, deciziile manageriale, se referă la menirea, politica delungă durată, strategiile, organizarea celor mai importante domenii de activitate, obținerea eficienței dorite, rezolvarea conflictelor, stabilirea măsurilor de maximă importanță pentru viitorul întreprinderii. Principalele caracteristici care fac diferența dintre decizia managerială de cea generală sunt [10, p. 46]:

– decizia managerială presupune participarrea a cel puțin două persoane: prima este mangerul, el decide puls una sau mai multi executanți, care asită la executarea sau concretizarea deciziei. Aceata reprezentînd o sursă de dificultate si plurivalență superioară a deciziei manaferiale în raport cu cea personală.

– decizia managerială are efecte directe asupra uni grup, nu afectează doar comportamentul, soarta, faptele și rezultatele unei singure persoane. La inventarea și executarea deiziei manageriale se ține cont de caracteristicile postului, potențialul, doleanțele, capacitățile, motivarea reprezentanților grupului.

– decizia managerială mereu provoaca efecte progaramate și directe în comportamentul unei întreprinderi precum ar fi cele economice, educaționale sau tehnice.

De-a lungul timpului în cardul societăților comerciale decizia managerială a apărut sub două forme:

Actul decizional reprezintă acele situații decizionale când este diminuată complexitate acestora sau au un caracter repetitiv, elemntele componente fiind deja cunoscute decidentului, lipsind necesitatea de a aduna informații și de a le analiza. Esența actului decizional o reprezintă esperiența și intuițuia managerilor resonsabili.

Procesul decizional reprezintă totaliteatea etapelor de pragătire, elaborare și evaluare a deciziei manageriale.

Varietatea neobișnuită a deciziilor manageriale face accent pe cunoașterea obligatorie a tipologiei acestor decizii pentru a raționaliza elementele sale, pentru elaborarea și utilizarea unor decizii calitativ superioare.

Tipologia deciziilor

Deciziile, factorii implicați și situațiile decizionale în cadrul unei unități economice nu se afirmă într-un mod ocazional. Este exact invers, deciziile elaborate și aplicate sunt organizate corespunzător sistemului de obiective examinat și confor ierarhiei manageriale, astfel compun sistemul decizional.

Simon (1960) clasifică deciziile în conformitate cu gradul de structurare în programate, care pot fi descrise printr-un algoritm sau a unor mod bine definit, care pot fi îndeplinite automat și cele neprogramate.

Gory și Scott Morton (1971), inspirîndu-se din psihologia cognitivă, au dat preferință temenilor de probleme structurate și probleme nestructurate. Ei au fost mai puțin obsedați de terminologia și utilizarea calculatorului sau a oricărui alt automat și prezintă mai bine ansamblul procesului de soluționarea a decizie.

Deciziile structurate sunt deciziile care:

a) au un context stabil;

b) sunt repetitive (se pot programa);

c) criteriu de decizie este clar;

d) informațiile necesare sunt accesibile.

Deciziile nestructurate au următoarele caracteristici:

a) au un context dinamic;

b) sunt unice;

c) accesul la informațiile necesare este greoi;

d) criteriu de decizie este neclar;

e) se utilizează strategii multiple pentru luarea deciziei.

În cazul acestor decizii un rol sepmnificativ au ingeniozitatea și judecata individuală a managerilor. Sistemele suport de decizie în aceste situații sunt utilizate mai mult pentru descrierea informațiilor, pentru cercetare si puțin pentru identificarea unor soluții optime [19, p. 78].

Debeccq a facut referință la conceptul de negociere: : decizii de rutină similare cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate în care managerul este un participant la procesul decizional și nu un decident central.

Deciziile mai pot fi clasificate conform nivelului de posedare al decidentului referitor la efectul diferitor soluții. Prin urmare putem defini decizii în condiții de cercitudine, risc si incertitudine. În primele două cazuri sunt multiple tehnici de optimizare, însă în cazul incertitudinii, nu sunt destule date pentru adoptarea deciziei. Simplu motiv ce explica acest fap este ca luarea deciziei în sine presupune alegerea din mai multe alternative, însă dacă nu sunt știute, atunci nici o alegere nu avem din ce face. În realitate însă, pentru alegerea unei decizii se folosește raționamentul și sursele disponibile analizei valorilor și a probabilităților de producere a rezultatelor eventuale. În urma acestor deducții rezultă că incertitudinea se transformă în

rsic.

Tabelul 1.1. Clasificare deciziilor [elaborat de autor adaptat după 19, p. 81]

H. I. Ansoff (1965, 1987) clasifică principalele decizii în management în trei categoriii: strategică, operativă și administrativă. Această clasificare este bazată pe o corelație între ierarhia managerului si tipul deciziei. Astfel deciziile structurate sunt odoptate la nivelele inferioare și cele nestructurate la nivelele superioare. Însă aceată regulă nu este desăvîrșită[13, p. 27].

Decizii strategice. Acestea reprezintă decizii fundamentale, de lungă durată, care fixează relațiile întreprinderii cu mediul său, în special produsul sau serviciul oferit și piețele sale. Aceste decizii definesc principalele scopuri și obiective ale organizației, de obicei sunt multilaterale, mai ales în privința variabilelor ce se cuvin a fi analizate înainte de a executa alegerile finale.

Deciziile operative. Reprezintă decizii de scurtă durată, care soluționează probleme de ieșire, nivelulde inventar și prețuri. Aceste decizii au un caracter repetitiv, dar sunt complexe din cauza volumului lor, în plus sunt prioritare față de altele, deoarece produc rezultate importante pe termen scurt.

Deciziile administrative. Deciziile date răspund problemelor strategice și operationale. Rolul lor este de a stabili structura organizatorică precum ar fi stabilirea ierarhiei autorității și comunicării.

Alet criterii de clasificare a deciziilor sunt numărul de persoane implicate în procesul de luare a deciziei, periodicitatea emiterii deciziei și numărul criteriilor decizionale. Conform primului criteriu de clasificare ce se referă la numărul de persoane participante la elaborarea deciziei exită:

Deciziii unipersonale sunt adoptate și motivate de un singur angajat, ținînduse cont de problemele actuale ale organizației.

Decizii de grup reprezintă deciziile fundamentate în urma conlucrării mai multor persoane.

După periodicitatea elaborării deciziei distingem:

Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.

Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.

Decizii unice care reprezintă un caz de excepție, neavând precedent și care probabil nu se vor repeta nici într-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului.

După numărul criteriilor decizionale deosebim:

Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu.

Decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii.

Diferite situații decizionale în incinta unităților economice necesită o grupare anumită din

Punct de vedere teoretico-metodologic dar și practic-aplicativ. Adoptarea și motivația deciziilor și în special selecționarea celei mai optime variante este posibilă doar utilizînd tehnici, instrumente si metode specifice fiecărei clase în parte.

Cerințe față de decizia managerială.

Pentru ca o decizie să fie eficientă ea trebuie să răspundă câteva cerințe [3, p. 41]:

să fie motivată stiințific, adică să facă parte din realitatea întreprinderii dar în același timp să aibă la bază un instrument științific, să nu aibă la baza ei rutină, improvizație sau voluntarism;

să fie împuternicită, elaborată de către un organ de conducere, ceea ce în mod expres este stipulat în sarcini, iar decidentul este obligat să posede calitățile, vocația și cunoștințele necesare adoptării deciziei respective;

să fie clară, succintă și și necontradictorie, asta presupune ca în emiterea deciziei, să fie enumerate scurt dar cuprinzător toate componetele operaționale aplicate, astfel încât să nu apară întebări dubioase, referitoare la obiectivul urmaărit, termenele de aplicare și mijloacele utilizate;

să fie oportună, adică adecvată și să se încadreze în perioada de elaborare, adică mai bine o decizie bună luată la timp, decît o decizie foarte bună dar elaborată cu întirziere, este o cerință tot mai necesară, din cauza ritmului accelerat și complexității problemelor.

1.2. Identificarea principalilor factori care determină subsistemului decizional

Procesul decizional reprezintă o serie de etape care încep cu studierea informației, urătoarea fiind alegerea din mai multe soluții și ultima examinarea alternativei selectate pe problema actuală.

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu definesc procesul decizional prin totalitatea etapelor și fazelor parcurse în formarea, elaborarea, aplicarea și analiza consecințelor deciziei manageriale [14, p. 72].

Evoluarea procesului decizional necesită o activitate competentă și profesionistă din partea managerului. Iar structura procesului decizional aste afectată de câțiva factori seminficativi:

tipul problemei decizionale; condițiile concrete în care se desfășoară procesul decizional;

gradul de cunoaștere a apariției anumitor evenimente;

calitățile și experiența managerului, etc.

Pentru a reduce riscul producerii de abateri seminificative și pentru a micșora sfera incertitudinii se recomandă elaborarea unor decizii argumentate științific. Calitatea deciziilor unui manager anumit poate fi evaluată prin anliza deciziilor adoptate de către acesta și a rezultatelor obținute în urma aplicării în practică.

Elementele componente ale procesului decizional.

Elaborarea unor decizii manageriale presupune un proces destul de complex care presupune cunoașterea elementelor de bază ale procesului decizional și a condițiilor ce influențează calitatea unei decizii [2, p. 54].

Decidentul este componentul de baza al procesului decizional, acesta prin acțiunile sale de elaborare a deciziilor, contează pe anumite criterii și alege una din versiunile elaborate. Decidentul este o persoană ce ocupă o funcție cu dreptul de a decide, sau o echipa de management ce deține asemenea atribuții.

Calitatea deciziilor depinde de o grupă de factori generați de calitatea decidentului și a mediului ambiant unde își execută activitatea. Dar și calitățile decidentului au o mare valoare, și anume pregatirea profesională cuvenită, reponsabilitatea ca pozitie față de conținutul și consecințele deciziilor adoptate, experiența în activitatea managerială, motivarea pentru participarea la procesul decizional, matiarelizrea lui în acțiune, un bun sistem de informare etc.

Problema decizională. Decizia se elaborează pentru rezolvarea unei probleme decizionale. În lipsa unei probleme decizia nu mai are obiect de studiu.

Sistematizarea problemelor decizionale. Întrepriderile își desfășoară activitatea economică sub inlueanțaa evenimente diferite și nu toate devin probleme decizionale, unele dintre ele sunt niște situații care clarifică printr-o anumită cale. O probleme decizională presupune în mod obligatoriu ideea de a avea posibilitatea obținerii unui rezultat identic prin mai multe metode, dar care au caracteristici diferite. În unitățile economice se pot crea probleme decizionale în două cazuri [2, p. 87]:

În situația când a fost provocat un dezechilibru între subsistemul funcțional și cel operațional, apar obstacole în realizarea obiectivelor și este necesară refacerea parametrilor prestabiliți.

În cauzul chând echilibrul între cele două sisteme nu este distrus, dar se dorește mărirea performanțelor. Complexitatea și pluralitatea problemelor decizionale necesare de rezolvat, presupun sistematizarea anumitor elemente și principii. Principiile sunt destul de diverse dar au un scop unic de a organiza și ușura munca decidentului. Diversitatea acestor criterii de organizare a problemelor decizionale au provocat diferite păreri ce țin de ierahizarea lor, acest lucru fiind explicat prin metoda de arbore și însemnătatea atribuită fiecarui criuteriu.

Mulțimea variantelor decizionale – poate fi finită sau infinită. Include ansamblul posibilităților de rezolvare a problemelor decizionale. Caracterizarea acestei mulțimi solicită informații din interiorul și exteriorul organizației, consultarea experților, desfășurare de cercetari și gândire managerială creatoare. După ce problema decizională a fost identificată, decidentul trebuie să analizeze mai multe direcții de acțiuni posibile. Decidentul poate depista aceste alternative prin deducție personală sau cu ajutorul altor persoane. Varianta optimă aleasă se execută după o serie de metode în concordanță cu modelul matematic care definește situația decizională [7, p. 145].

Mulțimea criteriilor decizionale – cuprinde o serie de parametri cu ajutorul carora se analizează și se compară diferite variante decizioanle, cu scopul adoptării celei mai raționale decizii. Varietatea criteriilor de decizie este redată prin viziunile decidentului care separă aspescte ale realității economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se individualizează prin diferite trepte, corepunzătoare diferitor stări ale situațiilor obiective. Pentru aplicarea mai multor criterii într-o situație decizională trebuie luată în considerare posibilitatea grupării criteriilor, dar și însușirea de interdependență a acestora. Un exeplu ar fi profitul care poate fi segmentat pe produse, sub unități etc. Deasemenea profitul și costul pot fi asociate într-un criteriuglobal reprezentat de rentabilitate. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influențează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea criteriu. În managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, preț, calitate, termen de recuperare a investiției, durata ciclului de producție, gradul de utilizare a capacității de producție, etc.

Mediul ambiant este reflectat de totalitatea condițiilor interne și externe care au efect asupra deciziei manageriale. Ăn mediul ambiant se pot demonstra, multiple stări ale condițiilor obiective pentru o situație decizională. O însușire deosebită pentru mediul ambiant este mobilitatea. Condițiile interne sunt într-o permanentă perfecționare, manifestată prin pregătirea personalului și modernizarea sistemullui informațional. Iar în condițiile externe se observă modificari în legislația țării, schimbări în relațiile unității economice cu diferite organisme. Cîteodată evoluția mediului ambiant se arată contradictorie privind importanța deciziilor în cadrul firmei asupra procesului de elaborare. Deoarece mărirea complexității activității întreprinderii are efect nefavorabil asupra fundamentării deciziilor, și dimpotrivă, majorarea nivelului de pregătire profesională și în domeniul managementului areefecte benefice asupra luării deciziilor.

Mulțimea consecințelor include totalitatea rezultatelor obținute conform fiecărui criteriu decizional în parte și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Determinarea consecințelor nu este o activitate foarte exactă, fiindcă nu se cunosc cu siguranță cauzele ce condiționează producerea lor. Consecințele pot apărea în formă calitativă sau cantitativă.

Obiectivele decizionale sunt etapele înaintate de către decident, ce urmeazăa fi atinse după implementarea variantei decizionale selecționate. Eficacitatea fiecărei consecințe a unei variante se exprimă în aceeași unitate de măsură care variază între 0 și 1, utilitatea reprezentînd rezultatul așteptat de decident în urma faptului că o anumită consecință se realizează.

Există câteva diferențe individuale care pot afecta procesul de adoptare a deciziei. Unele diferențe au efect numai asupra unor anumite aspecte, altele influențează tot procesul. Există cinci deferențe individuale[13, p. 112]:

Sistemul de valori al decidentului – un veritabil ghid utilizat de către decident.

Personalitatea decidentului. Decidenții sunt influențați de o serie de factori psihologici, atît conștienți, cît și subconștienți. Unul dintre cei mai importanți factori este personalitatea. De exemplu, în condițiile luării deciziei în condiții de risc, personalitățile întreprinzătorilor se reflectă puternic în alegerile făcute.

Înclinația spre risc a decidenților. Decidenții au înclinații diferite de asumare a riscului. Optimiștii își asumă mari riscuri deoarece presupun că rezultatul deciziei va fi întotdeauna favorabil. Decidenții cu o aversiune crescută față de risc vor prefera să decidă în situațiile în care certitudinea rezultatului final este foarte ridicată.

Disonanța cognitivă. Cercetătorii comportamentului și-au îndreptat atenția spre studiul anxietății postdecizionale, și a disonanței cognitive. Ea este legată de lipsa armoniei între factorii cognitivi individuali după luarea unei decizii. Rezultatele disonanței cognitive sunt îndoielile care apar în legătură cu alegerea celei mai bune alternative. Disonanța cognitivă influențează în mod negativ eficacitatea procesului decizional.

Abilitatea de stabilire a priorităților. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii în stabilirea priorităților.

Managerii eficienți sunt aceea care învată să delege altora responsabilitatea adoptării unor decizii, ei asumânduși doar probleme de o importanță majoră care au efect asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Este necesară elaborarea unui proces sistematizat de adoptare a deciziilor cu scopul soluționării situațiilor problematice neprogramate dificile sau complexe.

Etapele și fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii rezistente implică sistematizarea si organizarea acivității decidenților, pentru ca procesul dat să parcurgă o succesiune logică. Aceasta necesită multă agerime în etapa actuală în subdiviziunile economice se acumulează un volum crescător de informații și evenimente, ca răspuns la schimbările întervenite în activitatea economică și organizatorică [16, p. 95].

Derularea procesului decizional presupune parcurgerea anumitor etape, compuse din mai multe faze. Cele mai importante etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul și evaluarea rezultatelor obținute.

1. Etapa pregătitoare prezintă o importanță deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape și calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze[12, p. 135]:

În prima fază are loc identificarea problemei și aprecierea situației care impune declanșarea procesului decizional

În cea de-a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a sistemului sau subsistemului.

În cea de-a treia fază are loc culegerea informațiilor necesare elaborării variantelor decizionale.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informațiilor prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmărește același scop, dar se deosebesc între ele prin implicațiile fiecăreia și rezultatele finale estimate prin materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităților desfășurate de decident [7, p. 109].

În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecințele fiecărei variante.

În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor.

În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime și poate fi materializată în practică.

3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenție. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acțiuni cu privire la informarea executanților privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaționale pentru executanți, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului și evaluării rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitățile procesului de producție de exemplu, din agricultură influențează activitatea de control a decidenților. Faptul că procesul de producție este influențat de condițiile naturale, decidenții trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfășurată de subordonați. De asemenea, desfășurarea activității de producție pe suprafețe întinse și existența unor subdiviziuni organizatorice la mari distanțe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfășurare a etapelor și fazelor procesului decizional, efectuându-se intervențiile de corecție, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informații asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervențiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfășurarea procesului decizional și măsurile necesare perfecționării acestuia pentru ciclul următor.

Între etapele și fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situații, pot determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor și fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competența decidentului. La elaborarea deciziilor strategice și tactica procesului decisional trebuie să i se acorde un plus de atenție pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producție sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus [21, p. 83].

1.3. Metode și tehnici aplicate în cadrul subsistemului decizional

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, ca urmare a necesității obținerii

unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care îl asistă în procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizație, fie că este guvernamentală sau privată, non-profit sau plătitoare de impozit pe profit și-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza cărui funcționează și de care, în final ajunge să depindă. Din acest motiv adoptarea unei  tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificilă pentru manageri care ajung să apeleze la această opțiune doar în cazuri extreme, în care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecințe grave asupra organizației [1, p. 137].

Există două perspective de abordare a procesului decizional, și anume abordarea din  punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regăsire a problemelor. În prima abordare se urmărește, în principal, identificarea problemei, a soluției și implementarea ei, în timp ce în cea de-a doua abordare esențială este analiza calității problemei puse.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici și metode [5, p. 89]:

Tehnica de definire corectă a problemelor pornește de la premiza că majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor și efectelor și a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corectă a acestei tehnici constă în listarea tuturor problemelor, a simptomelor și a problemelor adiacente cu problema în cauză și desemnarea legăturilor cauzale care există între acestea.

Tehnica de redefinire se bazează pe faptul că, de multe ori soluția unei probleme depinde de modul în care este pusă problema. Redefinirea problemei într-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. În cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluții predefinite, iar managerii trebuie să găsească rapid soluția. Din acest motiv este utilă elaborarea unui tabel de definire a problemelor înainte de a se încerca să se găsească răspunsul la ele.

Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coadă la cap, permițînd managerului să privească problema din alt punct de vedere decît cel clasic.

Ședința decizională este o metodă tradițională de luare a deciziilor în grup. În general, ședința este definită ca o metodă de soluționare a unor sarcini, probleme sau situații privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informații sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanți, reuniți pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către participanți [18, p. 145].

Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven și Gustavson, este o formă tradițională de ședință exploratorie bazată pe stimularea creativității. Ea se compune dintr-o secvență de activități, precum:

redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare participant;

afișarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toți participanții;

discutarea în secvență a ideilor numai după afișarea acestora;

acordarea de priorități fiecărei idei, de către fiecare participant în mod individual;

discutarea în plen a priorităților propuse;

rearanjarea priorităților în mod independent.

Brainstorming-ul este o tehnică imaginativă și creativă asemănătoare, având ca scop principal generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie și criterii de evaluare, în ședințe cu durată limitată și cu număr restrîns de participanți. Ea se bazează pe premisa că „numărul de păreri exprimate face calitatea”. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt:

separarea momentului de expunere a ideii de cel al evaluării ei;

evitarea oricărei judecăți de valoare a ideilor exprimate.

Metoda se deosebește de cea grupului nominal prin aceea că nu se așteaptă expunerea ideilor elaborate în mod individual. Din contra, se stimulează formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, în cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizări [9, p. 132].

Metoda “avocatul diavolului” urmărește stimularea comportării creative și gestionarea conflictelor și tensiunilor apărute între participanții la procesul decizional în etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate în luarea deciziilor.

Metoda constă în aceea că o persoană sau un grup de persoane pregătește și prezintă un plan de acțiune pentru rezolvarea unei situații apărute într-un mediu în schimbare. Altă persoană sau un grup de persoane joacă rolul avocatului diavolului, încercînd să evidențieze și să argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critică nu neapărat constructivă. Această critică servește, alături de planul inițial, ca bază pentru un plan revizuit. Avantajul metodei constă în aceea că problema poate fi considerată din mai multe perspective și șansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de perceput se micșorează. Rolul moderatorului discuției, care trebuie să întrețină o atmosferă sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea deschisă a opiniilor, este foarte important.

Metoda „arborele de decizie”, este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale sub formă de arbore. Arborii de decizie pun la dispoziție prezentarea grafică a proceselor decizionale succesive. Aceștia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele de urmărit și care vor fi câștigurile finale. Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificând astfel analiza. Un arbore de decizie se compune din următoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stări naturale și câștiguri [31, p. 92].

Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit și nod de decizie sau bifurcație de decizie), de obicei notat cu un pătrat, decidentul alege o alternativă de desfășurare a acțiunii într-un număr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este aleasă este tăiată, folosindu-se simbolul. Fiecare alternativă poate avea ca rezultat un câștig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.

Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arată că ocazia unui evenument este așteptată în acest moment al procesului. Adică, din numărul infinit de stări naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiții de risc, probabilitățile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală poate fi urmată de un câștig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

P1 Câștig

Punct de ocazie S1

Alternativa A1 S2 P2 Câștig

A

Punct de decizie Ramuri S3 P3 Câștig

Alternativa A2

Câștig

Câștig

Câștig

Fig. 1.1. Structura generală a arborelui de decizie [elaborat de autor după 31, p. 65]

Metode de raționalizare a procesului dezional în diferite condiții

1. Decizii în condiții de certitudine

În aceste împrejurări există o singură stare a condițiilor obiective, astfel pentru fiecare variantă se va determina o singură consecință în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Dacă la fundamentarea deciziei se ia în considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinzînd de specificul situației decizionale. Astfel metodele de raționalizare a procesului decizional în condiții de certitudine sunt [6, p.58]:

Metoda utilității globale. În condițiile unor coeficienți de importanță identici, varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităților este maximă, iar dacă valoarea coeficienților de importanță este diferită pentru criteriile decizionale, atunci varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă.

Metoda ELECTRE. Această metodă presupune compararea variantelor decizionale, două cîte două, pentru stabilirea unor relații de preferință, pe baza a doi indicatori(de concordanță și disconcordanță)

Tabelu 1.2. Tabelul decizional [14, p. 50]

2. Decizii în condiții de incertitudine.

În cazul lipsei de informații privind factorii evenimentele ce pot influența rezultatele alegerii variantelor, un rol important îl au factorii psihologici. Decizia va depinde în mare măsură de raționamentele subiective ale decidentului, de faptul că el este o persoană optimistă sau pesimistă.

3. Decizii în condiții de risc.

Din lipsa totală de informații asupra apariției stărilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu furnizează un răspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luată. Estimarea probabilităților de apariție a stărilor naturii poate avea însă un caracter subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiție, de experiență, precum și de informațiile cantitative și calitative posibile de obținut. Această probabilitate numită apriori sau probabilitatea subiectivă, reflectă gradul de verosimilitate al apariției unei anumite stări a naturii.

CAPITOLUL II. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL ÎN ÎNTREPRINDEREA MIXTĂ “CILITRANS” S.R.L.

2.1. Gestiunea activității de bază a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L.

Întreprinderea comercială „CILITRANS”S.R.L. este o societate cu răspundere limitată,

înregistrată la CÎS cu codul fiscal 1004601004477 la data 11.10.2004. Întreprinderea a primit Certificatul de Înregistrare cu seria MD 0054440 (vezi Anexa 1 și Anexa 2). Societatea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ, comercial. Are un patrimoniu distinct și răspundere pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu. Deasemenea ea poate să încheie în nume propriu contracte, să dobîndească drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să execute obligațiuni, să apară în calitate de reclamat și poate fi pârât în instanța de judecată și arbitraj. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa. Ea este constituită pentru o perioadă nelimitată și e în drept să inființeze filiale și reprezentative în Republica Moldova, precum și în străinatate.

Întreprinderea Mixtă„CILITRANS”S.R.L. functionează în conformitate cu prevederile

Legilor stabilite de organele de stat ale Republicii Moldova, hotărârile de Guvern privind „Reglementarea controalelor activității agenților economici” și adoptarea „Regulamentului cu privire la modul de încheiere, aplicare și rezeliere a acordului privind creditul fiscal pentru subiecții micului business”, precum și Legea contabilității nr.113-XVI din 01.01.2008, publicată in Monitorul Oficial, Standartul Național de Contabilitate aprobate de Ministerul Finanțelor al Republicii Moldova, planul de conturi contabile al activității economico-financiare.

Domeniile de acivitate sunt:

Comerțul cu ridicata al legumelor și fructelor;

Comerțul cu ridicata al produselor alimentare, băuturilor și produselor de tutun;

Întreținerea și repararea autovehiculelor;

Comerțul cu ridicata pe baza de tarife sau contracte;

Transporturi rutiere de mărfuri.

Modul de constituire: nou creată. Capitalul social este de 5400 lei.

Sediul: MD-3701, str.Mihai Eminescu 50 ap. 18 or.Strășeni, Republica Moldova

La momentul actual în cadrul Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L. activează trei

magazine comerciale: mărfuri electronice și electrocasnice, detergenți și piese auto. În acest raport am încercat să descriu activitatea magazinului specializat de ,,Mărfuri electronice și electrocasnice” de la adresa Str. Mihai Eminescu 25 or. Strășeni, Republica Moldova. Acesta activează în baza AUTORIZAȚIEI DE FUNCȚIONARE pentru unitățile ce comercializează produse și servicii pe teritoriul U.A.T. or. Strășeni Nr.193 din 04.06.2015 (vezi Anexa 3), aici sunt nominalizate activitatea de comerț și codul respectiv conform CAEM.

AUTORIZAȚIA SANITARĂ DE FUNCȚIONARE cu Nr. 59 din 16.05.2014 permite comerțul cu ridicata pe baza de tarife sau contracte pentru 2 locuri de muncă și o suprafață de 54 m.p. Magazinul este localizat în centrul orașului Strășeni, de aici rezultă că este o zonă destul de aglomerată și accesibilă pentru cumpărători.

Organizarea interioară a suprafeței de vânzare reprezintă, într-o anumită masură, modul

de prezentare a magazinului, „argumentul” sau maniera sa de exprimare în cadrul dialogului pe care-l stabilește cu clientela. Etalarea mărfurilor pe rafturi asigură senzația de abundență și de varietate a ofertei. Mărfurile se rotesc pe rafturi pentru ca ele să fie descoperite de clienți. Produsele ieftine se expun printre cele scumpe și la toate este specificat prețul total și in credit lunar. Sala de vânzare are create condiții de iluminare naturală care asigură, vizibilitate până în cele mai îndepartate locuri, permite studierea amănunțită a mărfurilor expuse, precum și distingerea fară efort, a întregii palete coloristice a mărfurilor. Magazinul este proiectat din interior spre exterior, începând de la punctul de vânzare (raionul). Funcționalitatea eficientă a magazinului este condiționată de repartizarea corectă a suprafeței de vânzare pe raioane, dimensionarea optimă a acestora având consecințe nemijlocite asupra cifrei de afaceri, ca și asupra nivelului de servire a clienților.

Suprafața magazinului este divizată în trei categorii:

      a) sala de vânzare, în cadrul căreia are loc procesul de vânzare a mărfurilor;

      b) depozitul de mărfuri, destinat păstrării mărfurilor și continuității procesului de vânzare;

      c) spațiul tehnic (instalații tehnice, birouri).

Întreprinderea are 13 persoane angajate pentru care regimul de lucru este stabilit în felul următor. Durata timpului de muncă pentru managerii de vânzări constiutie 11 are. Lucrul începe la ora 9:00 și se termină la 20:00. Sunt stabilite schimburi pentru două persoane pentru a nu depăși limita orelor de muncă stabilită prin lege. Pentru restul personalului este stabilit un regim de la 9:00 pina la17:00. În cadrul programului zilnic de muncă salariațiilor li se acorda o pauză de masă cu o durată de o ară, începe de la 13:00 și se termină la 14:00. Pauza de masă nu se include în timpul de muncă. Tuturor angajaților li se acorda anual un concediu de odihnă plătit cu durata de 28 de zile, cu exepția zilelor de sărbătoare nelucrătoare. Din motive familiare și din alte motive întemeiate, în baza unei cereri salariatului i se acordă un concediu neplătit cu o durată de 60 zile calendaristice.

Structura organizatorică a întreprinderii se poate vedea în organigrama de mai jos. Ea reprezintă totalitatea persoanelor și subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea atribuțiilor specifice și corespunde unei bune funcționări a agentului econimic. Structura este astfel concepută încât să poată fi stabilite concret atribuțiile și sarcinile fiecărui compartiment funcțional, ale fiecărui post, precum și relațiile funcționale care trebuie să existe între compartimente. Tipul organigramei ales pentru reprezentarea cât mai fidelă a structurii societății este cea arboriscentă cu 3 nivele.

Fig. 2.1. Structura organizatorică a întreprinderii [elaborat de autor]

Adunarea generală- organ suprem de deliberare și decizie

De competența exclusivă a acestui organ ține modificarea actului de constituire, majorarea sau reducerea Capitalului Social, aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului, alegerea și revocarea administratorului, aprobarea modului de remunerare a muncii și salariilor tarifare ale administratorului, aprobarea contractelor încheiate, reorganizarea și dizolvarea societății.

Revizorul-organ de control

El are dreptul să efectueze controlul economico-financiar asupra activității societății din inițiativă proprie , să ceară prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor precum și să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv.

Administratorul-organ executiv

Activitatea curentă a societății e condusă de administrator. El organizează activitatea societății, ținerea evidenței contabile, angajarea lucrătorilor la societate și eliberarea lor din funcție, încheie tranzacții în numele societății, organizează executarea hotărârilor adunării, deasemenea el reprezintă societatea în relațiile cu terțe, persoane fară procura.

Contabilul- este persoana care înregistrează toate operațiunile economice și financiare, fixează și acumulează informația privind starea și mișcarea mijloacelor surselor de formare a acestora, prelucrează toate datele, întocmește darea de seamă și bilanțul anual și le prezintă conducerii.

Manager pe vânzări- are în responsabilitate asigurarea la timp și calitativă a aprovizionării stocurilor de marfă, efectuării și livrărilor de marfă, precum și găsirea noilor metode de majorare a vânzărilor, de atragere a clienților.

Analiza fișei postului

Fișa postului este un document anexă la contractul individual de muncă pe care orice angajator trebuie să-l întocmescă. Acest act este esențial pentru stabilirea, derularea și încetarea raporturilor de muncă. În plus, conține informațiile necesare unui angajat, astfel încât acesta să își poată desfășura activitatea în condiții normale. Mai mult decât atât, împreună cu regulamentul intern, fișa postului este unul dintre documentele esențiale în stabilirea, derularea și încetarea raportului de muncă. Fișa postului se întocmește pe baza informațiilor obținute în urma analizei postului și reprezintă un document scris care identifică, și descrie postul vizând sarcinile, condițiile de muncă și reponsabilitatea pe care le presupune acesta. Fișa postului trebuie să cuprindă câteva elemente de bază, printre care se numară denumirea și descrierea postului, pentru poziția respectivă unde se încadrează postul în structura care le are cel care ocupă postul cu ceilalți angajați ai firmei, precum și aptitudinile necesare pentru ocuparea postului [28, p. 54].

Gestiunea resurselor umane

Calitatea personalului ÎM ,,CILITRANS” S.R.L. se concretizează în nivelul de instruire, atitudini, sisteme de valori, credințe, comportamente etc. Personalul este singura resursă din cadrul întreprinderii care are capacitatea de a-și mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral. Pentru aceasta sunt depuse eforturi substanțiale, sistematice și susținute din partea întreprinzătorului în vederea instruirii și dezvoltării personalului. În caz contrar, inevitabil, personalul își va reduce din valoarea sa profesională, va degrada. În această ordine de idei, factorul uman este abordat de către întreprindere ca una dintre cele mai importante investiții, capitalul uman devenind, astfel, o resursă strategică.

Gestionarea personalului în cadrul întreprinderii este atribuția departamentului de personal. În linii mari, responsabilitățile departamentului de personal se suprapun activităților de conducere a personalului, formând în totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern. Regula principală de organizare a activităților de personal în cadrul întreprinderii constă în asigurarea unei legături inverse permanente (feedback) între specialiștii de personal și managerii inferiori (supervizorii), în scopul identificării operative și corecte a necesităților viitoare de personal pentru subdiviziunile întreprinderii. Managerii inferiori exercitând conducerea nemijlocită a grupurilor primare de muncă în firmă, cunosc cel mai bine fiecare lucrător aflat în subordonarea lor, în special în ceea ce privește potențialul de muncă și dezvoltare, gradul de implicare în activitatea prestată, sistemul de valori, nevoile dominante, planurile de viitor.

Comunicarea internă

Comunicarea internă trebuie să pornească de la premisa că relația angajatului cu organizația este determinată de relația contribuție/retribuție și nu trebuie asimilată unei forme de marketing intern care identifică salariatul ca un client. O comunicare eficientă este o comunicare targetată, inteligibilă, accesibilă și care utilizează o combinare eficientă între obiectiv,mijloace și ținte.

Obiectivele urmărite de comunicarea internă sunt de caracter funcțional și informal [25, p. 145]:

Stabilitatea unui dialog comun la nivel managerial mai mult formal, iar la nivel personal, informal;

Cunoașterea de către personal a misiunii și valorilor întreprinderii, activității pe care o desfășoară;

Informarea personalului despre mesajele și activitățile realizate.

Comunicarea verticală descendentă se manifestă de la conducere spre subordonați și se concretizează prin dispoziții, decizii, instrucțiuni, regulamente interne, rapoarte, petiții cu rezoluția de excutare etc.

Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonați conform organigramei, fiind caracterizată de fluxuri de informații orientate de jos în sus, cu furnizarea informație pentru control și argumentarea proiectelor de decizii și dispoziții însoțite de note informative, rapoarte etc.

Comunicarea orizontală apare între persoane ce ocupă posturi situate la același nivel ierarhic între care există relații de cooperare. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activităților individuale pentru realizarea unor sarcini complexe [33, p. 156].

Instrumentele și mijloacele de comunicare internă: schimbul de informații prin poșta electronică, panouri informative, note informative, scrisori circulare, ședințe, instruiri, întruniri, sondaje chestionare, baza de date cu telefoane de serviciu, rețeaua internă de comunicare-Internet.

Motivarea personalului

Salariații se angajează și activează în cadrul firmei motivați de dorința de a-și satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesități, parcurgând etapele procesului motivațional, și anume: nevoile individuale; dorința de a-și satisface aceste nevoi; motivul către acțiune; alegerea liniilor de acțiune, adică modul de comportament și activitate; acțiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținut; performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a muncii; recompensa primită și gradul de satisfacere a nevoilor. În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei în care activează determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau valența recompensei. Valența recompensei trebuie să constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivațional care are loc în cadrul firmei și care se situează la baza proiectării și implementării activităților de motivare a personalului acesteia. Algoritmul actului motivațional care se derulează în cadrul firmei constă din următoarele etape [33, p. 156]:

Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.

Instituționalizarea în cadrul firmei a unei interdependențe directe între atingerea obiectivului organizațional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) și recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariaților (identificate din timp).

Proiectarea, formalizarea și implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de recompensare/salarizare în baza interdependenței directe enunțate.

Informarea salariaților cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanțelor, la obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete și măsurabile, fără posibilități de interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste și realizabile).

Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare al firmei de către echipa managerială.

Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată. Plata reprezintă numai un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajați. După cum am menționat anterior, recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de orgine materială, cât și cele nemateriale.

Managementul calității mărfurilor și serviciilor în cardrul unității

Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității,controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității. Planificarea calității urmărește crearea unui proces care va fi capabil să satisfacă obiectivele calității în condițiile operaționale. Controlul calității este procesul aplicat pentru satisfacerea obiectivelor calității în timpul operațiilor. Îmbunătățirea calității este procesul pentru atingerea unor niveluri de performanță fără precedent, superioare față de performanța planificată.

Sistemul de management al calității conține: structuri organizatorice ale responsabilităților, procese și resurse, proceduri și dovezi ale rezultatelor. El trebuie să fie planificat și dezvoltat astfel încât să fie capabil să mențină un nivel consistent de control al calității.

Un sistem de management al calității monitorizează eficacitatea următoarelor aspecte:

politica referitoare la calitate;

standardizarea procedurilor;

identificarea și eliminarea defectelor;

sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă;

analiza de management a sistemului.

După implementarea sistemului de management al calității, trebuie de evaluat:

dacă procesele necesare sistemului de management al calității sunt definite și procedurile sunt documentate;

dacă sunt desemnate responsabilități;

dacă procesele identificate se desfășoară potrivit procedurilor documentate;

dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obținerea rezultatelor cerute.

Calitatea unui produs reprezintă ansamblul de caracteristici ale produsului care îi conferă acestuia capabilitatea de a satisface cerințe și dorințe ale clienților. Pe baza acestei definiții, un produs va fi "de calitate" în măsura în care ansamblul de caracteristici va satisface cerințele clienților sau ale consumatorilor, ale pieței. În alți termeni, satisfacția clienților este o măsură a calității produselor. Pentru utilizatori, un produs de calitate superioară este cel care prin caracteristicile sale satisface cel mai bine dorințele și așteptările. Potrivit acestei abordări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare. Prin îmbunătățirea caracteristicilor de calitate proiectate se asigură o calitate de proiectare superioară.

Controlul calității

Controlul calității reprezintă o serie de tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate. Inspecția este acțiunea prin care un produs se compară cu specificațiile acceptate pentru acel produs și se verifică încadrarea parametrilor cuprinși în specificație cu respectarea unei toleranțe prescrise. Procedeele de inspecție sunt diverse, de la cele vizuale și dimensionale, până la masurători cu echipamente standardizate sau speciale de incercări. Următoarea figură este menită să ne ofere o imgine generală despre produs și calitatea acestuia pe parcursul ciclului sau de viață.

Cercetare și studiul pieței Proiectarea și dezvoltarea produsului

Reciclare Planificarea proceselor

Vînzare Aprovizionare

Asistență tehnică Producție

Instalare și punere în funcție Verificare

Vânzare și distribuire Condiționare și depozitare

Fig. 2.2. Bucla calității [elaborat de autor adaptat după 4, p.81]

Caracteristicile de calitate reprezintă proprietățile remarcabile ale unui produs, cele care îl definesc suficient, reprezentative pentru el. Caracteristicile de calitate sunt trecute în specificații: standarde, cărti tehnice, contracte, etc. Deci proprietățile și caracteristicile unui produs sunt identice în esenta lor. Diferențierile sunt impuse de nivelul relevanței în definirea calității.

Caracteristicile se selectează din rândul proprietăților, urmărind satisfacerea următoarelor cerințe: să definească cu suficientă exactitate însușiri ale produsului, să fie cuantificabile sau măsurabile și să fie consacrate terminologic. În faza de produs realizat pentru vânzare, acesta trebuie să prezinte caracteristici care satisfac condiția conformității. Iar în faza de comercializare, pe lângă acestea, produsul trebuie să prezinte și caracteristici specifice acestei faze, menită să asigure vandabilitatea sa [27, p. 156].

Activitatea de marketing a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L.

Micromediul include factorii și fortele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într-o masură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăsi, furnizorii, prețul, concurenții și publicitatea.

Întreprinderea își elaborează și coordonează activitatea de marketing ținând seama de informațiile transmise de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, aprovizionare, producție, personal etc. Deciziile de marketing sunt influențate direct de calitatea personalului din toate compartimentele întreprinderii și de circulația informației dintre acestea. Toate aceste compartimente constituie mediul intern al firmei și reprezintă partea micromediului ce se află sub controlul ei total și direct. Asupra celorlalte elemente ale micromediului întreprinderea poate avea influența dar nu poate avea un control total. În timp ce clienții reprezintă o sursă directă de venituri pentru întreprindere, furnizorii sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Furnizorii reprezintă o forță de influență prin prețurile practicate, calitatea oferită și promptitudine. Atunci când furnizorii intră în competiție pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate și să-și mențină prețurile la un nivel cât mai scazut pentru a atrage cât mai mulți clienți.

Clienții – reprezintă o fortă de influență a competitivității pentru că pot determina reducerea prețurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post vânzare și prin aceasta pot influența piața unui produs. În primul rând, clienții influențează pozitiv activitatea întreprinderii atât timp cât cumpară produsele acesteia și nu pe cele ale concurenței. Cu cât clienții cumpară mai mult de la această întreprindere, cu atât va crește și profitul ei. Amenințarea asupra întreprinderii apare atunci când clienții renunță să mai facă afaceri cu aceasta și se îndreaptă spre concurenții existenți pe piață. Prin urmare, întreprinderea trebuie să dezvolte strategii de atragere, păstrare și chiar câstigare a clienților.

Prețul deține un rol special, de maximă importanță pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta și-l propune întreprinderea – maximizarea profitului. Prețul este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai mare influență în activitatea întreprinderii în general, a celei de marketing, în mod special, deoarece el afectează nemijlocit și promt: profitul, volumul vânzărilor, cota de piață și poziția pe care aceasta o ocupă pe piață în complexul economic național. Fiind componenta cea mai flexibilă a mixului, prețul devine și variabila ce se poate modifica urgent, când piața o cere, fie datorită dinamicii cererii, fie ofertei sau atacurilor concurenței. De obicei prețul nu este elementul cel mai important al strategiei competitive, dar el nu poate lipsi. Un preț competitiv este necesar, dar nu și suficient pentru succesul în afaceri.  Astfel, prețul ca element de contact și armonizare a întreprinderii cu mediul de afaceri, se adaptează ușor la cerințele segmentelor de piață, stimulîndu-i pe clienți să cumpere.

La stabilerea prețului sunt urmărite următoarele obiective:

    – acoperă în întregime costurile;

    – nu depășesc pe acelea cerute de concurenții apropiați;

  – sunt stabilite astfel încât să descurajeze pătrunderea de noi firme pe piață;

    – asigură o recuperare a investiției.

Tipuri de concurență:
1. concurența de soluții -întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile cumpărătorilor;
2. concurența generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care oferă produse destinate să satisfacă aceeași nevoie;
3. concurența de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate întreprinderile care oferă același produs sau clasă de produse;
4. concurența de marcă – întreprinderea le consideră concurente pe celelalte întreprinderi care oferă aceleiași categorii de consumatori produse similare, la prețuri similare.

Concurența directă este reprezentată de două magazine ce comercializează cu mărfuri electronice și electrocasnice. Însă varietatea produselor nu este atât de mare, plus la asta comercializează și alte tipuri de mărfuri, prin urmare nu pun accent major anume pe aceasta ramură. Întreprinderea oferă posibilitatea achitării produselor în rate și anume prin credit având contract incheiat cu compania de împrumuturi ,,Iute Credit”. Acest lucru determină marea majoritate a potențialilor clienți să procure produsele dorite anume aici, deoarece parcurgem o perioadă destul de grea, salariile sunt mici iar necesitățile multe, această modalitate de achitare reprezentă un avantaj pentru mulți cumpărători. Altă încercare de a atrage clienții este oferirea cardului de reduceri de la prima cumparatură, oricit de mică ar fi ea.

Publicitatea- reprezintă unul dintre mijloacele de comunicare, instrumentele promoționale cele mai utilizate în activitățile de promovare. Prin acțiunile publicitare, întreprinderea ,,CILITRANS” SRL urmărește să asigure o informare complexă a publicului în legătură cu activitatea, produsele și serviciile sale și să determine actul de cumpărare. Mijloacele utilizate în acest sens sunt: banerele publicitare afișate in zone aglomerate, fluturașii publicitari, pliante cu informația despre reducerile actuale.

Tabelul 2.1. Analiza SWOT a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS” S.R.L. [elaborat de autor]

Protecția mediului ambiant

Prin protecția mediului ambiant se subînțelege ocrotirea atmosferei, solului, apei, florei și faunei. Este important faptul, că protecția mediului ambiant prevede și protecția sănătății omului, orienatată spre asigurarea unei stări psihologice și fizice normale, favorabile pentru trai și muncă. Mediul ambiant este un univers material, în care omul ca ființă umană își satisfice necesitățile sale. În cele mai multe cazuri, prin acțiunile sale, omul influentează asupra mediului ambiant.

Întreprinderea în vederea menținerii mediului curat a oferit clienților săi posibilitatea de a repara electrocasnicile procurate la ei, pentru a nu fi aruncate. Și dacă tot nu este posibil acest lucru, întreprinderea îndeamnă clienții să coopereze cu MoldRec, Echipa Asociației Pentru Reciclarea Deșeurilor de Echipamente Electrice și Electronice (DEEE) în vederea gestionării ecoraționale a acestor deșeuri (tratare, reciclare, neutralizare). Este o organizație non-profit. Multe din componentele de bază din majoritatea DEEE-urilor conțin materiale periculoase precum plumb, mercur, arseniu și cadmiu. Aceste substanțe toxice nu reprezintă o problemă pentru cei care utilizează aparatele conform scopului pentru care au fost create, însă eliberate în aer, apă sau sol au efecte dăunătoare, pe termen lung, asupra hranei noastre, a apei pe care o bem sau a aerului pe care îl respirăm.

regulă, o procedură) prin care va rezolva această situație. Multe întreprinderi ca și ÎM „CILITRANS”S.R.L., au politici scrise și nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a permite întreprinderilor să își coordoneze și controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată în cadrul firmei îl reprezintă decizia de angajare sau concediere luată de departamentul de resurse umane, care are la bază niște reguli și norme scrise după care se orientează atunci când vine vorba de a angaja sau concedia o anumită persoană.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condițiile nestabilite sau în situații unice.

Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare.

Un alt tip de adoptare a unei decizii la „CILITRANS”S.R.L. este și “decizia individuală” care se bazează pe cîteva modele, deoarece nu toți managerii abordează deciziile în același mod, fiecare dintre aceștia alegându-și un anumit model pe care îl respectă:

Modelul decizional rațional-logic.

Modelul decizional nerațional-intuitiv.

Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea deciziilor în grup conduce, în comparație cu decizia individuală, la găsirea unor soluții mai multe și mai bune.

În cadrul întreprinderii „CILITRANS” S.R.L. grupurile au un potențial decizional mai ridicat decît cel individual, avantajele principale fiind:

bagajul de cunoștințe al grupului este mai mare decât cel al oricărui participant, majoritatea angajaților având studii superioare, din domenii diferite.

grupul are performanțe superioare în înțelegerea problemei și în detectarea erorilor.

membrii grupului au roluri egale și își „simt” contibuția proprie în soluțiile adoptate și, în consecință, se vor angaja în sprijinirea execuției acestora.

În procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc de un algoritm bine stabilit:

Identificarea problemei.

Generarea de soluții alternative.

Selectarea alternativei optime.

Implimentarea soluției alese.

Urmărirea și evaluarea.

În continuare, se analizează modul de desfășurare a etapelor și fazelor procesului decizional, efectuându-se intervențiile de corecție, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate managerii culeg informații asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervențiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfășurarea procesului decizional și măsurile necesare perfecționării acestuia pentru ciclul următor. Între etapele și fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situații, pot determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor și fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competența decidentului. La elaborarea deciziilor strategice și tacticei procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenție pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producție sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

În cadrul ÎM „CILITRANS” S.R.L. nu sunt excluse nici deciziile luate în condiții de risc

sau incertitudine. Doar că acestea au un caracter nu atît de pronunțat, adică nu sînt chiar atît de frecvente; în practică, decidenții sunt confruntați cu cele mai eterogene situații de risc : riscul contractual, riscul investițional, riscul decizional, riscul de faliment. În aceste condiții, mai mult ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în deciziile manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiții de creștere și diversificare a riscurilor. Funcționarea întreprinderilor trebuie să se bazeze pe dinamica vieții reale și pe timpul real. Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile manageriale se adoptă cel mai adesea în incertitudine, chiar dacă diferite situații sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de indeterminare. Riscul și incertitudinea fac parte, așadar, din procesul decizional, iar în aceste condiții, raționalitatea nu constă în evitarea riscului și eliminarea incertitudinii, cît în controlul și reducerea lor la nivele acceptabile.

Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă și evaluează decizia managerială. Procesul decizional este de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se influențează reciproc, astfel orice schimbare într-un element al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem. Din acest motiv, bună funcționare a tuturor elementelor procesului decizional este evidentă.

Elementele procesului decizional sunt următoarele:

Decidentul;

Mediul ambiant;

Obiectivele;

Mulțimea variantelor decizionale;

Mulțimea criteriilor de decizie;

Mulțimea consecințelor.

În orice organizație indiferent de natura și dimensiunea acesteia, se folosesc un șir de metode și tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Și în cazul ÎM „CILITRANS” S.R.L., pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv, grupurile nominale. O altă metodă de elaborare și selectare a deciziilor utilizată în cadrul ÎM „CILITRANS” S.R.L. este ședința decizională. De obicei, ședința parcurge prin mai multe etape, și anume:

1. pregătirea ședinței, care constă în următoarele:

specificarea ordinei de zi, care trebuie să conțină formularea precisă și clară a problemei/problemelor de soluționat;

stabilirea participanților;

elaborarea documentelor care conțin informații pregătitoare necesare etc.

2. deschiderea ședinței, care cuprinde:

anunțarea de către conducătorul ședinței a menirii și obiectivelor ședinței;

convenirea, împreună cu participanții, a duratei totale de desfășurare a ședinței și a timpului acordat luărilor de cuvînt;

3. derularea ședinței, în care se urmărește:

sublinierea contribuțiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;

controlul intervențiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivite ca mod de exprimare;

4. închiderea ședinței, prin:

reducerea timpului acesteia;

punctarea principalelor decizii luate și a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub formă scrisă, către participanți.

5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul ședinței împreună cu un colectiv restrîns de colaboratori.

Dintre metodele utilizate în cadrul ÎM „CILITRANS” S.R.L. putem enumăra următoarele : metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre probleme și metoda orientată spre oportunități.

2.4. Reproiectarea subsistemului decizional

Procesul decizional reprezintă o importanță majoră și presupune o perfecționare permantă

pentru menținerea capacității organizației de a emite decizii calitative, care să conducă la o eficiență și o competitivitate mojorată.

Reproiectarea subsistemului decizional nu este nu posibilă fară intervenția decizională și acțională a managerilor din cele trei eșaloane organizatorice – superior, mediu și inferior, orientate spre crearea și întreținerea condițiilor de natură umană, materială, financiară și informațională solicitate.

Diagnosticarea este o subetapă de fundamentare a strategiei și are scopul de a indentifica

cele mai sensibile zone ale organizației din punct de vedere decizional, metodologic, organizatoric, informațional și în zona de resurse umane pentru a stabili amploarea reproiectării organizației. În funcție de problemele indentificate, echipa de reproiectare managerială va efectua schimbări de o consistență mai ridicata sau mai puțin ridicată. Reproiectarea subsistemului decizional „deschide” acțiunea de reproiectare managerială propriu-zisă și asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizației. În continuare sunt prezentate principalele componente ale acestui complex proces. In primul rând, selectarea instrumentului managerial ce urmează a fi utilizat în exercitarea relațiilor și proceselor de management. Și anume sistemele, metodele și tehnicile de management ce răspund cel mai bine cerințelor managerilor amplasați în diverse ipostaze ierarhice – în special ale managerilor de nivel superior – și care asigură potentarea substanțială a viabilității manageriale a organizației.

Integrată în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea subsistemului decizional trebuie să parcurgă mai multe etape și faze după cum urmează [21, p. 156]:

Etapa I – Culegerea și înregistrarea informațiilor privind conceperea și funcționarea sistemului decizional:

Succinta caracterizare a decidenților individuale și de grup;

– denumire, nivel ierarhic pe care se afla, compartiment, pondere ierarhica, sarcini, atributii, responsabilitati și competente ce le revin, conform Regulamentului de organizare și funcționare și a fișelor de post.

Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp; (de regula unul sau mai multi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului:

Stabilirea apartenenței deciziilor adoptate pe funcții ale managementului;

Stabilirea apartenenței deciziilor pe funcțiuni ale firmei;

Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Instrumentul decizional utilizat;

Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective – de certitudine, incertitudine si risc.

Prezentarea unor procese decizionale strategice-tactice;

Pentru deciziile strategice și tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate și maniera de regăsire a etapelor specifice acestora.

Alte aspecte privind sistemul decizional.

Etapa a II-a – Analiza sistemului decizional

Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate;

Analiza încadrării deciziilor pe funcții ale managementului;

Analiza încadrării deciziilor pe funcțiuni ale firmei;

Analiza calității deciziilor;

Analiza instrumentului decizional;

Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

Analiza proceselor decizionale strategico-tactice;

Aici se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia.

Simptome pozitive și negative ale conceperii și funcționării sistemului decizional.

Etapa a III-a – Reproiectarea sistemului decizional al organizației

Stabilirea principalelor modalități de perfecționare a sistemului decizional;

In aceasta categorie se includ:

• imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;

• abordarea echilibrata a proceselor de management;

• tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

• imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

• derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate;

• imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

• pregatirea si perfectionarea decizională și managerială corespunzătoare ale decidentilor.

Stabilirea deciziilor la nivelul fiecărui decident.

Etapa a IV-a – Implementarea noului sistem decizional

Program de implementare;

Determinarea eficacității soluțiilor decizionale.

Se determina efectele generate de operaționalizarea modalităților de perfecționare a subsistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta și eficiența directă și indirectă ce rezultă din compararea efectelor și eforturilor.

Reproiectarea decizională ajuta la implementarea instrumentarului managerial și urmărește crearea unor condiții prielnice pentru formarea și aplicarea unor decizii noi mai reușite, cu impact pozitiv asupra funcționalității domeniilor gestionate. Deasemenea acest proces trebuie inclus în metodologia de reproiectare managerială pentru a se intensifica impactul managementului asupra eficienței.

Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, că în cadrul ÎM „CILITRANS” S.R.L., mediul intern al subsistemului decizional, în linii generale, favorizează luarea unor decizii corecte, bine gândite, bazate pe o informație amplă și completă. Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui să îmbunătățească condițiile de muncă și sistemul de motivare pentru a creea niște condiții interne mult mai bune decidenților, astfel încît personalul să fie mulțumit în întregime de locul său de muncă și deciziile lor să nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun în întreprindere.

Concluzii si recomandări

Acest proiect a fost elaborat în urma analizei literaturii de specialitate, selectînd informații cu privire al structura graduală, noțiuni, principii, metode, indice ale acestei științe. În proiectul dat s-a analizat subsistemul decizional atît din punct de vedere teoretic, cît și din punct de vedere practic, în cadrul ÎM “CILITRANS” S.R.L.

Scopul și sarcinile propuse au fost atinse pe parcursul elaborării practicii, astfel fiind descrise și analizate cele mai importante noțiuni a deciziei și subsitemului decizional, tipologia și elementele componente a lor, precum și tehnicile și metodele decizionale. La nivelul unității economice s-a analizat situația economico-financiară și eficiența managementului. Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma, o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Pentru realizarea lor ea trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbători care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcționării firmei se realizează prin intermediul activității managerilor care în esență reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activității de management întrucât ea se regăsește în toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În același timp, calitatea subsistemului decizional influentează reducerea costurilor, eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului etc.

ÎM ,,CILITRANS” S.R.L. este o întreprindere relativ tânară și în plină dezvoltare deoarece are o echipă de profesioniști cu ambiții destul de mari. Pune accent pe calitațile produselor și serviciilor pe care le prestează clienților săi, pentru ca aceștia să nu aibă dubii că sunt tratați la justa valoare. Iar în schimb întreprinderea acumulează clienți permaneți.

Pentru analiza condițiilor interne a decidenților din cadrul ÎM „ CILITRANS” S.R.L. s-au utilizat metode ca dialogul, observarea și anchetarea. În urma analizei efectuate s-au constat următoarele:

Organizarea structurală este bine gândită, astfel încît toți angajații din direcția dată, iau decizii și hotărîri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au trezit nemulțumiri în rîndul conducerii și colegilor de servici, și nimănui nu i s-a delegat luarea unor decizii ce depășesc nivelul de pregătire profesională, cît și responsabilitățile corespunzătoare postului. O mică parte din decidenți cunosc metode și tehnici decizionale, dar nu le utilizează din cauză că în cadrul direcției date se iau mai mult decizii de rutină, programate și în condiții de certitudine;

Sistemul informațional este organizat destul de bine, astfel încît angajații au permanent la dispoziție informațiile necesare și o bună parte din ei s-au arătat mulțumiți de acesta. Cu toate acestea, angajații nu se limitează la informația disponibilă în întreprindere, și se informează permanent din surse externe;

Majoritatea angajații au studii superioare și au afirmat că la întreprindere li se oferă posibilitatea de a-și îmbunătăți nivelul de pregătire profesională, participând la expoziții și tîrguri din domeniu, conferințe, seminare și simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei anchetați au afirmat că nivelul lor de pregătire profesională este mult mai ridicat decît cere postul care îl ocupă, astfel capacitățile lor intelectuale nu sunt utilizate la maximum.

Cîteva recomandări care ar contribui la modernizarea subsistemului decizional în cadrul întreprinderii și la majorarea profitului ar fi:

realizarea și menținerea în funcție a unui flux informațional care să permită liderului să aprecieze obiectiv valoarea datelor și informațiilor, să cântărească  importanța domeniului în care urmează să decidă;

ținerea sub control și eliminarea stărilor de stres și tensiune din interiorul întreprinderii;

dezvoltarea capacității liderului și a principalilor colaboratori de a anticipa evoluția celor mai importante probleme și aspecte ale situației;

implicarea directă a specialiștilor în pregătirea, elaborarea și executarea deciziilor ce vizează domeniile cele mai importante ale întreprinderii, resurse umane, secțiile de aprovizionare, asigurarea unui climat favorabil pentru desfășurarea cât mai eficientă a sarcinilor salariaților;

extinderea reclamei prin crearea unei pagini web și promovarea magazinului pe saiturile comerciale din Republica Moldova, astfel s-ar pune accent și pe clienții din orașele și satele din vecinatate.

BIBLIOGRAFIE

Allaire Y., Fîrșirotu M. Strategiile succesului în afaceri. București: Economică, 1998. 165 p.

Băcanu B. Pracatici de Management Strategic. Iași: Polirom, 2006. 220 p.

Borza A., ș. a. Management strategic. Cluj-Napoca: Risoprint 3, 2008. 345 p.

Bărduleascu C. Sisteme strategice ale întreprinderii. București: Economică, 1999. 310 p.

Brătianu C. Management Strategic, Ediția a VI-a. Craiova: Universitaria, 2005. 187 p.

Burlacu N., Călugăreanu I. Managementul anticriză. Chișinău: ULIM, 2014. 327 p.

Crainer S. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată …și 21 dintre cele mai proaste. București: Teora, 2002. 180 p.

Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile Competitive ale Firmei. Iași: Polirom, 2005. 350 p.

Dan V., ș. a. Strategii și Structuri Industriale Competitive. București: Lumina, 1997. 220 p.

Florin G. Decizii, decidenți, metode și instrumente de bază. Bucuresti: Tehnica, 2002. 185 p.

Frunzăverde D. ș.a. Antreprenoriat: teorie și practică. Timișoara: Mirton, 2005. 168 p.

Gerald A. Management. Teorie și practică. Chișinău: Știința, 2006. 172 p.

Grădinaru D., Grădinaru P. Simulări decizionale. Pitești: Realitatea 2006. 320 p.

Mereuță C. Strategii decizionale. Pitești: Realitatea 2005. 195 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1998. 455 p.

Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, volumul 2. București: Lumina Lex, 1994. 360 p.

Nicolescu O. Strategii Manageriale de Firmă. București: Economică, 1996. 288 p.

Niculescu M., Lavalette G. Strategii de creștere. București: Economică 1999. 430 p.

Popa H. Manual de Inginerie Economică. Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2002. 264 p.

Rădăceanu E. Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe. București: Militară, 1985. 289 p.

Russu C. Management strategic. București: All Back, 1999. 215 p.

Rusu E. Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaționale. București: Economică, 2001. 355 p.

David F. Strategic Management. New Jersey: Pearson, 2008. 320 p.

Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy, 6thEdition. London: Pearson Education, 2002. 276 p.

Hall D. Strategia firmei. București: Teorie și practică, Editura Economică, 2000. 240 p.

Hitt M., Ireland D. Strategic Management. Competitiveness and Globalization,

5th Edition. Seattle:Thomson, 2003. 458 p.

Hitt M., Hoskisson R. Management of Strategy. Concepts and Cases. Tucson: Thomson 2007. 380 p.

Hitt M., Ireland D. Strategic Entrepreneurship. Creating a New Mindset. London: Blackwell, 2002. 230 p.

Porter M. Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press 1998. 243 p.

Porter M. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, 1980. 260 p.

Wheelen T., Hunger D. Strategic Management and Business Policy, 12th Edition. New Jersey: Pearson Education Witt, 2006. 365 p.

Codul Muncii. Nr. 154 din 28.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 29.07.2003, nr. 159-162, cu modificări și completări.

Standarde Naționale de Contabilitate În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 233-237 din 22.10.2013.

Regulamentul privind inventarierea. Nr.27 din 28.04.2004. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 27.07.2004, nr. 123 – 124.

Legea Republicii Moldova cu privire la susținerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, nr. 206-XVI din 07.07.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, nr. 126-130/605, cu modificări și completări.

Legea Parlamentului Republicii Moldova despre salarizare, nr.847 din 14.02.2002. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr.50-52 din 11.04.2002, cu modificări și completări.

Legea Parlamentului Republicii Moldova cu privire la comerțul interior, nr.231 din 23.09.2010. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.206-209 din 22.10.2010, cu modificări și completări.

Tehnologie comercială. http://protlc.net/tehnologie-comerciala/ (vizualizat 02.03.2016).

Dezvoltarea managementului modern. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1 (vizualizat 04.03.20016).

Sistem decizional. http://lucrari-cursuri.blogspot.md/2013/06/ (vizualizat 06.03.2016).

ANEXE

CERTIFICAT DE ÎNREGISTRARE

EXTRAS din Registrul de stat al persoanelor juridice

AUTORIZATIE