Analiza Si Perfectionarea Reltiilor CU Clientii In Politica Vanzarilor Sc Sa

CUPRINS

112 pagini

=== licemnta ===

CUPRINS

INTRODUCERE

Lucrarea prezintă, în partea teoretică, conceptul general de marketing, marketingul ca o componentă de bază a mediului economic, ce înseamnă și presupune activitatea de marketing, rolul acestei activități în condițiile unei societăți dinamice, cum este cea a secolului XXI, importanța dezvoltării unui mix de marketing la nivelul oricărei întreprinderi indiferent de dimensiunile sale.

Se face astfel legatura intre activitatea intreprinderii contemporane – marketingul,activitate economica pentru serviciile comerciale – politica vânzărilor firmei –satisfacerea cererii,de aici reiese ca principalul obiectiv este acela de a putea aduce pe piață produse și servicii pentru multumirea clienților.

Partea practică a lucrării descrie produsele și serviciile oferite de firmă, mediul tehnologic al firmei, cheltuieli de promovare, background –ul firmei, programe și strategii promoționale la nivelul firmei, situația pe piață, obiectivele de marketing față de produsele, pastele firmei LOULIS .

Scopul principal al acestei lucrări a fost de a scoate în evidență importanța promovării în condițiile societății contemporane, deoarece pastele făinoase,produsele LOULIS s-au bucurat de o apreciere deosebită și de recunoașterepe plan internațional, fiind de mulți ani pe plan internațional una dintre cele mai cunoscute firme dar și pe piața din România.

Produsele de panificație ale firmei s-au bazat foarte mult pe tradiție , promovarea intensivă a lipsit la început, consumatorii au fost atrași către mărci mult mai bine promovate,au apărut pe piața românească , și treptat cu ajutorul și munca depusă de angajații Loulis, produsele Loulis au fost acceptate și recunoscute prin calitatea lor, prin cheltuielile de promovare efectuate de firmă, și situația sa pe piață și locul ocupat vis-á- vis de concurență s-a modificat, precum și atitudinea consumatorilor de paste făinoase față de marca LOULIS.

Lucrarea de față prezintă punctele slabe ale promovării mărcii LOULIS și aduce propuneri de concepere a unei politici agresive de promovare a acestei mărci, în vederea obținerii, din nou, a poziției de lider pe piața internă precum și a unei recunoașteri mai largi a mărcii din partea unui număr cât mai mare de consumatori, de toate categoriile de vârstă,sex și profesie.

CAPITOLUL 1

Cadrul conceptual privind politica vânzărilor prin procesul de perfecționare a relațiilor cu clienții

Componentă de baza a marketingului în cadrul serviciilor comerciale – politica de vânzări

Pentru a putea aborda marketingul în complexitatea sa și politica de marketing, respectiv politica de vânzări în cadrul serviciilor comerciale sa impune mai intai sa definim cateva concepte:

Serviciile comerciale: serviciile comerciale pot fi definite ca suma satisfactiilor sau utilitatilor pe care oferta le pune la dispozitie cererii.

Asociația americană de marketing definește serviciul comercial ca o „activitate oferită cu ocazia actului de vânzare, care asigură avantaje și satisfacții cumpărătorului fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”.

A. Trojdan considerând incomplete definițiile existente, el formulează serviciile comerciale ca “suma satisfacțiilor sau utilitățiilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”.

De asemenea serviciile comerciale pot fi abordate dintr-o dublă perspectivă, în primul rând din în cadrul activității comerciale, unde acestea cuprind totalitatea activitățiilor terțiare integrate în procesul de vânzare .Aici includem activități bancare, asigurări, unele activități cum ar fi coafura, reparatul,curățătorii, și unele activități comerciale, altele decât cele clasice: deplasările vânzătorilor voiajori ai magazinelor la domiciliu pentru strângerea de comenzi și vânzările nocturne.

Serviciile comerciale pot face parte și din politica de marketing a firmei, fie ea producătoare sa comerciantă, a cărui interes este acela de a oferi clienților pe lângă bunurile achiziționate și alte utilități adiționale.

Procesul de vânzare: rezultatul interactiunii dintre cel care furnizeaza bunul sau serviciul și cel care il achizitioneaza. Pornind de la ideea ca pentru a-si imbunatati consistent și durabil performantele legate de procesul de vânzare, o firma trebuie sa-si ajusteze toate procesele colaterale, putem detalia cateva aspecte legate de activitatile specifice departamentului de vânzare.

Clienții: reprezintă cel mai important “element patrimonial” al unei firme. Decizia de cumpărare a acestora are ca rezultat intrarea produselor în consum și generarea vânzărilor. Indiferent de cat de bine ar fi organizate sistemul de aprovizionare și cel financiar, liniile de fabricatie, managementul resurselor umane, fara clienți activele firmei nu au nici o valoare. Baza de clienți este cel mai important activ al firmei.

Se urmareste în permanenta în cadrul serviciilor comerciale în urma procesului de vânzare perfectionarea relatiilor cu clienții prin adoptarea politicii de vânzări în cadrul procesului de marketing.

Procesul de vânzare-element esențial în desfășurarea activității firmei

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției; este un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile pe care le face întreprinderea de producție, agentul de vânzare propriu pentru a fi solicitat și acceptat de beneficiari pentru produsul fabricat. Prin acest act se realizează scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și pregătirea produsului pentru vânzare și obținerea unui profit.

Vânzarea este o activitate complexă, care în economia de piață capătă un grad de dificultate și complexitate sporit. Ea este ”sângele vieții” firmei, pentru că reprezintă capitalul care circulă, cerut pentru susținerea tuturor celorlalte activități.1

Vânzarea produselor se face prin mai multe căi :

pe bază de contract economic încheiat anticipat la cererea clientului;

pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;

la cererea neprogramată, dar previzibilă, din magazinele și depozitele proprii sau ale rețele comerciale.

Calea prin care se vând produsele este în funcție de natura produselor, sfera de utilizare, caracteristicile și potențialul de cumpărare ale solicitanților (clienților), căile de distribuție utilizate, modalitățile practicate de producător – furnizor.2

Vânzarea este rezultatul interacțiunii dintre cel care furnizeaza bunul sau serviciul și cel care achizitioneaza. Indiferent de domeniul în care activati, procesul de vânzare poate fi descompus în etape distincte. Codul comercial reglementeaza contractul de vanzare comerciala, contract care isi are reglementarea cu caracter general si in Codul civil. Dubla subordonare a contractelor comerciale in genere, a contractului de vanzare comerciala in in special, nu este decat o aplicare a principiului inscris in art.1 alin.2 Cod comercial: normele dreptului civil constituie un izvor de

drept subsidiar, ele devenind aplicabile in cazul in care legea comerciala nu dispune.

1Dumitru Patriche, C.A. Bob. Comerț și dezvoltare. București, Editura Europa Nova, 2000, p. 191

2 Gheorghe Bășanu, Dumitru Fundătură. Management-marketing. București, Editura Diacon Coresi, 1993, p.190

Codul comercial nu reglementeaza decat modul de functionare a contractelor considerate comerciale, conditiile de existenta juridica fiind inscrise in Codul civil

Din punctul de vedere al cumparatorului, se disting două situații :

Nevoia este constientizată, ceea ce înseamna că mai devreme sau mai tarziu clientul va cumpara ceva. în acest caz, vânzatorul trebuie să-l convinga sa ia de la dumneavoastră, nu de la concurenți.

Nevoia nu este constientizata, deci clientul nu stie ca ii trebuie ceea ce vindeti. Vanzatorul trebuie sa trezeasca mai intai nevoia și apoi sa ofere modul de a o satisface.

Odata nevoia constientizata, clientul parcurge urmatorii pasi:

– cauta informatii despre produse/servicii.;

– cantareste alternativele;

– decide și cumpara;
– evalueaza rezultatul cumpararii (a fost bun/de folos?).

Din punctul de vedere al vanzatorului, etapele unei vânzări sunt:

Prospectarea: vanzatorul identifica potentiali clienți, ii evaluaza și ii grupeaza pe categorii în functie de importanta, apoi strange informatii despre clientul pe care vrea sa-l contacteze;

Pregatirea intalnirii de vânzări: vanzatorul obtine intalnirea, stabileste strategia de abordare;

Deschiderea discutiilor: vanzatorul foloseste procedee care capteaza atentia, trezesc interesul cumparatorului și permit preluarea controlului asupra intalnirii. Daca nevoia nu este constientizata de client, este momentul în care vanzatorul aduce nevoia la suprafata.

Prezentarea:vanzatorul arata beneficiile produslui respectivpentru potentialul comparator

Tentativa de finalizare: vanzatorul este cel care invita cumparatorul sa-si spuna parerea despre produsul/serviciul prezentat. Daca parerea este favorabila, se trece la vânzarea propriu-zisa;

Determinărea obiectiilor: vanzatorul va identifica obiectiile reale ale clientului;

Rezolvarea obiectiilor clientului: vanzatorul trateaza problemele enuntate de client si
evidentiaza beneficiile solutiei propusein acest context,precum și modul de tratare ale acestora;

Tentativa de finalizare: vanzatorul invita din nou clientul sa-si spuna parerea. Daca primeste obiectii se urmeaza acelasi algoritm și revenim la punctul sase, rezolvarea lor.

Finalizarea vânzării: vanzatorul formalizeaza comanda intocmind documentele necesare.

Serviciile post-vânzare: vanzatorul furnizeaza o serie de servicii gratuite clientului cu scopul de a-i pastra bunavointa, cum ar fi informare periodica, rezolvarea reclamatiilor, merchandising. Actiunile vanzatorului cel mai adesea vizeaza influentarea rezultatului fiecareia dintre etapele prin care trece cumparatorul (prospecteaza ca sa poata oferi ceva corespunzator criteriilor de selectie ale clientului, prezinta ca sa-l informeze, incearca sa finalizeze și trateaza obiectiile pentru a construi solutii alternative adecvate etc.).

Elemente cheie în desfășurarea procesului de vânzare

Notiuni caracteristice vânzărilor de produse

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției; este un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile pe care le face întreprinderea de producție, agentul de vânzare propriu pentru a fi solicitat și acceptat de beneficiari pentru produsul fabricat. Prin acest act se realizează scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și pregătirea produsului pentru vânzare și obținerea unui profit. Vânzarea este o activitate complexă, care în economia de piață capătă un grad de dificultate și complexitate sporit. Ea este ”sângele vieții” firmei, pentru că reprezintă capitalul care circulă, cerut pentru susținerea tuturor celorlalte activități.1

Vânzarea produselor se face prin mai multe căi :

pe bază de contract economic încheiat anticipat la cererea clientului;

pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;

la cererea neprogramată, dar previzibilă, din magazinele și centre proprii pentru comerciant

Calea prin care se vând produsele este în funcție de natura produselor, sfera de utilizare, caracteristicile și potențialul de cumpărare ale solicitanților (clienților), căile de distribuție utilizate, modalitățile practicate de producător – furnizor.1

Teorii despre vânzare

Teoria stimul – reacție2. Fundamentul acestei teorii este că, pentru a stimula la cumpărători nevoile și dorințele necesare, agenții de vânzări trebuie să spună exact ceea ce trebuie, în ordinea care trebuie. Această metodă poate fi utilă atunci când procesul de vânzare este simplu și direct, rezultatul este o vânzare reușită sau nu, produsul nu este scump, iar timpul limitat 2

.

1Dumitru Patriche, C.A. Bob. Comerț și dezvoltare. București, Editura Europa Nova, 2000, p. 191

2 Gheorghe Bășanu, Dumitru Fundătură. Management-marketing. București, Editura Diacon Coresi, 1993, p.190

În cazul vânzărilor mai complexe, acolo unde accentul se pune pe integrarea în lanțul furnizorilor

și pe cooperarea dintre diverse echipe, procesul de convingere va fi diferit.

Cea mai faimoasă metodă bazată pe o formulă a procesului de vânzare este AIDAS 1 (atenție, interes, dorință, acțiune, satisfacție). Acești pași secvențiali sunt cunoscuți sub numele de ierarhie de efecte în teoria comunicării.

Tabelul 1. reprezentarea ierarhiei de efecte în fazele procesului de vânzare în cazul AIDAS

Formula procesului de vânzare ne ajută să înțelegem lucrurile mai bine, dar ea nu este tipică pentru cele mai multe dintre situațiile în care se vinde ceva. Este dificil pentru cumpărători să se atașeze de o firmă despre care nu au mai auzit nimic până în momentul respectiv, de un agent de vânzări pe care nu-l cunosc sau de un produs pe care nu l-au încercat niciodată. Majoritatea situațiilor în care este vorba de o vânzare implică participanți care sunt perfect conștienți unul de celălalt și care sunt familiarizați cu produsele sau cu serviciile în discuție. Vânzarea reprezintă soluționarea problemei clientului, nu doar vânzarea unui produs disponibil.

b) Teoria rezolvării problemelor. În procesul vânzării, agentul trebuie să stăpânească foarte bine arta conversației, adică modul în care va formula întrebări destinate nevoilor clientului. Modelul SPIN sau strategia reprezintă un instrument practic, folosit în cadrul vânzărilor, de către agentii comerciali acestia punand urmatoarele tipuri de intrebari:

întrebări referitoare la situație, care se pun la începutul întâlnirii cu clientul, având ca scop obținerea unor informații referitoare la situația actuală a acestuia;

întrebări referitoare la probleme, care au drept scop obținerea unor informații referitoare la problemele, nemulțumirile și insatisfacțiile clientului, dezvăluind nevoile implicite ale acestuia;

1 Bill Donaldson. Managementul vânzărilor. București, Editura Codecs, 2001, p. 81

întrebări referitoare la implicații, cu scopul evidențierii consecințelor problemei clientului;

întrebări de satisfacere a nevoii, care au scopul de a afla valoarea sau utilitatea soluționării unei anumite probleme. Cu ajutorul lor, clientul se concentrează mai mult asupra soluțiilor oferite și a avantajelor reale, ceea ce duce la un rezultat pozitiv.

Ordinea de punere a întrebărilor (S-P-I-N) poate fi schimbată, dacă o anumită situație o cere, acest model nefiind o formulă rigidă. Această strategie îi permite vânzătorului să descopere mai repede nevoile explicite ale clientului, ceea ce va conduce la o vânzare de succes1 :

1.3.1 Tehnici de vânzare

Etape în procesul de vânzare:

1. Generarea oportunităților și identificarea clienților potențiali. Majoritatea agenților de vânzări își vând produsele clienților lor existenți, dar sarcina lor este să găsească și clienți noi. Primul pas în această direcție este identificarea clienților potențiali cei mai potriviți.

1 Răzvan Zaharia, Anca Cruceru. Gestiunea forțelor de vânzare. București, Editura Uranus, 2002, pg 76

2. Planificarea premergătoare contactării. Toate contactele în vederea realizării unei vânzări trebuie să aibă un obiectiv, preferabil unul care să se materializeze într-un rezultat sau o acțiune precisă din partea clientului potențial. Planificarea prelabilă a contactului implică stabilirea obiectivelor, adunarea de informații legate de cumpărători și de compania din care face parte, selectarea întrebărilor ce vor fi puse acestuia și pregătirea mesajului.

3. Abordarea. Stabilirea unei întâlniri cu clientul potențial poate fi un lucru dificil, chiar chinuitor pentru agentul de vânzări fără experiență. Deși vânzarea nu ar trebui să se bazeze doar pe aplicarea unor procedee, aici este nevoie de o anumită abilitate, pentru a ajunge să întâlnești anume persoane cele mai potrivite să primească și să înțeleagă mesajul transmis. Ceea ce contează pentru crearea unei relații pe termen lung cu clientul sunt acțiunile și modul în care le desfășori, dar să ajungi în postura de a le desfășura poate fi un lucru foarte dificil. Pentru ca tranzacția să poată avea loc, agentul trebuie să știe cum să creeze o relație de comunicare cu clientul, folosind pentru aceasta ceea ce are în comun cu el și propria sa experiență. În cazul în care vânzările sunt mai mari sau produsele sunt noi, deci și riscul pentru client este mai mare, este vital pentru agent să apară credibil.

4. Prezentarea. Agenții acordă de multe ori o importanță prea mare prezentărilor orale și neglijează propunerile de afaceri în forma scrisă, ofertele de prețuri sau scrisorile de urmărire, care pot fi considerate și ele ca făcând parte din prezentare. Este esențial să ne asigurăm că am identificat corect toate nevoile cumpărătorului, că soluția pe care i-am oferit-o este cea așteptată de el și că, acolo unde se poate, chiar am întrecut aceste așteptări, în loc să ne limităm doar la a le satisface.

5. Contracararea obiecțiilor. Cumpărătorul va încerca să se eschiveze sau va ridica obiecții în legătură cu prezentarea comercială și trebuie înțeles că acest lucru ține de natura umană. Încă o dată, agenții de vânzări experimentați vor spune că obiecțiile trebuie privite ca fiind un lucru binevenit, deoarece ele confirmă interesul cumpărătorului față de produsul sau serviciul oferit, cu condiția ca întrebările prin care acestea sunt exprimate să fie de natură să dezvăluie nevoile reale ale clientului și să reducă la minimum surprizele. Unel nu sunt altceva decât întrebări prin care clientul cere lămuriri și acestea sunt întotdeauna binevenite. Există însă și obiecții care exprimă preocupări și nemulțumiri reale. Atenția acordată acestor întrebări sporește încrederea în agent și pune bazele viitoarelor interacțiuni cu acesta.

6. Încheierea afacerii. Din cauză că vânzarea este o afacere repetitivă ce vizează clienții existenți și cunoscuți, ideea de a încheia afaceri nu sună prea bine. Cu toate acestea, agentul de

vânzări are în față un obiectiv, iar atingerea acestui obiectiv este absolut necesară pentru continuarea și dezvoltarea relațiilor economice. Se întâmplă de multe ori ca agenții să omită, pur și simplu, să mai solicite clienților să lanseze o comandă. Ei sunt atât de ocupați cu prezentările lor, încât neglijează sau uită să le mai ceară clienților să și cumpere produsele. În unele cazuri, agenții oferă clienților caracteristici și beneficii suplimentare, de care respectivii nu au nevoie, pierzând din această cauză afacerea, căci nu mai apucă să le ceară la timp acestora să ia o decizie concretă. Dozarea eficientă a eforturilor înseamnă convenirea de comun acord a obiectivelor pe care le urmărește fiecare parte și care pot duce mai departe relația respectivă spre noi activități comune.

7. Continuarea afacerii. Consumatorul va căuta întotdeauna să obțină mai mult decât îi poate oferi furnizorul, fie că este vorba de un preț mai avantajos, de o livrare mai rapidă și mai sigură, de un produs cu un plus de funcționalitate sau de consultanță tehnică. De aici prezența frecventă în relațiile de tip consumator-vânzător a negocierii, considerată a fi un proces de soluționare a conflictelor ce urmărește ajungerea la un compromis reciproc acceptabil. Deși există multe asemănări între vânzare și negociere, iar calitățile cerute de una sunt foarte adesea aplicabile și în cazul celeilalte, ele nu sunt același lucru. Negocierea implică un compromis, un du-te-vino, în care fiecare parte are ceva de oferit și de cerut de la cealaltă, până se ajunge la un rezultat. Negocierea nu va fi niciodată un substitut pentru vânzare, dar ea este indicată atunci când ceea ce oferă este în cantitate limitată și când este mai indicat să se conceapă mai degrabă relații pe termen lung, decât vânzări care nu se mai repetă niciodată.

Negocierea poate fi văzută ca un proces în opt faze1:

Pregătirea – este esențială pentru un bun negociator. În cursul acestei prime

faze, sunt stabilite obiectivele, care trebuie să nu fie nerealiste și să lase loc de manevră. Este important să fie realist, ceea ce înseamnă că trebuie să adune toate informațiile de care va avea nevoie pentru a negocia eficient. Trebuie să calculeze dinainte, în amănunt, toate costurile, veniturile și profiturile ce rezultă din fiecare opțiune care ar putea fi luată în discuție. Un alt aspect al pregătirii constă în a alege din timp o strategie de negociere va adopta, de pildă dacă dorește să fie energic și agresiv sau prevenitor și defensiv.

Discuțiile – în cursul negocierii, este mai important să asculți decât să vorbești,

să cauți să obții informații decât să încerci să maschezi puncte.

Semnalele – măiestria negociatorului constă în a urmării mișcările celuilalt și

a-l încuraja prin semnale ajutătoare.

Propunerea – negociatorul trebuie să fie onest și flexibil ori de câte ori face o

propunere. În orice negociere bine condusă, este important să începi de pe o poziție realistă, să te miști cu pași mici și să știi să provoci un răspuns.

1 Virgil Adăscăliței. Tehnici comerciale moderne – marketing-ul spațiilor de vânzare. București, Editura Uranus, 2000, p.142

Prezentarea – o parte a acestui proces constă în a-ți impune propriul punct de vedere, scoțându-i

în evidență aspectele pozitive, estompându-i-le pe cele negative,important este să-ți dai seama care este obiectivul celuilalt. Negocierile eșuează adesea din cauza lipsei de înțelegere față de poziția partenerului..

Negocierea propriu-zisă – un bun negociator ascultă propunerea, confirmă că a înțeles-o, o analizează și pune întrebări lămuritoare. Părțile pot apoi să negocieze cu privire la unul sau două aspecte. Atunci când faceți o propunere, evitați să dați prea multe detalii. Atunci când întrebați un agent de vânzări dacă oferta sa mai prezintă și alte avantaje, în cele mai multe cazuri acesta va veni cu argumente suplimentare în sprijinul celor deja afirmate.

Încheierea – negocierile trebuie să ajungă la o concluzie oarecare. De aceea, conveniți asupra celor discutate, recapitulați care este poziția dumneavoastră, dar nu fiți agresiv.

Acordul – nu vă limitați doar la a încheia o negocire, căutați să ajungeți la un acord. Mai mult, nu vă limitați doar la acest acord, încercați să obțineți angajamentul celeilalte părți în privința celor convenite, chiar în scris, dacă se poate, astfel încât să nu existe nici o neînțelegere.

Toate acestea vin în slujba clientului dar și al producatorului,daca se realizeaza procesul de vânzare se realizeaza și profitul de aceea se doreste ajungerea la un acord convenabil;

1.3.2.Influența asupra deciziei de cumpărare

Deciziei de cumpărare este influențată de o multitudine de factori, prezentați de mai jos:

Figura 3. (Sursa: Tehnici comerciale moderne – marketing-ul spațiilor de vânzare. București).

Figura 4 prezinta etapele necesare parcurgerii drumului pentru achizitionarea unui produs.

1.4.Cauze psihlogice care determină decizia de cumpărare:

Motivatia este cauza care determină o anumită conduită; nu reprezintă răspunsul automat, somatic la un stimul.

Specialișitii în marketing definesc așadar nevoia ca fiind o lipsă percepută rezulta de aici că nu simpla lipsă, ci realizarea acesteia de către subiect generează apariția nevoii.

Imboldul reprezintă forța ce determină răspunsul subiectului la nevoia resimțită. Imboldul este un stimul intern ce ia naștere datorită obstacolului dintre starea dorită și cea actuală1. Imboldul este de regulă resimțit ca o tensiune sau neliniște interioară.

Motivația acțiunii este rațiunea acțiunii întreprinse de oameni.

Nivelul motivării va depinde de următorii factori:

• Oportunitatea scopului final.

• Accesibilitatea scopului final.

Evitarea suferinței este evidențierea consecințelor nefavorabile nu va determină, în mod necesar, o influență pozitivă asupra comportamentului consumatorului. Explicația constă în faptul că rezultatele reale pot fi obținute urmând o anumită cale, pe când suferința poate fi evitată în mai multe moduri.

Hedonismul este cultul plăcerii, teorie întemeiată de adepții școlii filosofice a Greciei antice, care proclama desfătarea și delectarea drept un bun suprem și scop al vieții. În parte, aceste aspecte hedonistice au apărut accidental, o dată cu proiectarea ambalajului în prezent tributele hedonistice ale produsului sunt luate în calcul în mod deliberat încă din faza de proiectare.

Nu este nimic surprinzător în faptul că aspectele hedonistice ale produselor îi determină pe oameni să le cumpere.

1BilllDonaldson. Managementul vânzărilor. București, Editura Codecs, 2001, pp. 88-89

CAPITOLUL 2.

Principalele coordonate ale activității S.C. Loulis S.A.

Satisfacerea nevoilor pune bazele unei economii la nivel global,ele exista la nivelul fiecarui individ mascate de asa-numitele motivatii.Dezvoltarea economiei pune acum la dispozitia consumatorilor o gama diversificata de produse pentru satisfacerea acestor nevoi. Nevoile resimțite pot fi clasificate în două mari categorii: nevoi utilitare, care determină considerarea caracteristicilor obiective, funcționale ale produsului; nevoi hedonistice sau experimentale, care determină considerarea aspectelor subiective, estetice, generatoare de plăcere ale produsului. Ambele tipuri de nevoi menționate mai jos sunt elemente care apar în cadrul procesului de luare a deciziei de cumpărare.

Tabelul nr 1. si 2. au ca sursa 🙁 Dumitru Patriche. Economia comercială. București,)

Tabelul nr. 1 Clasificarea motivațiilor

Sentimentul disconfortului produs de o nevoie nestisfăcută generează în mintea consumatorului o serie de evenimente, așa cum se prezintă în tabelul 2.

Acestea arata cum consumatorul are libertatea de a se decide asupra unei variante,de aceea producatorii au tendinta de imbunatatire continua a produselor puse la dispozitia acestuia.

In lucrare se prezinta firma S.C. Loulis S.A. în complexitaea desfasurarii activității acesteia,a produselor dar și a relatiilor cu clienții mai precis perfectionarea acestora.

2.1. Scurt istoric

“ Ce este Grupul LOULIS ? “ aceasta este una dintre întrebările cel mai des întâlnite când vine vorba de această companie, acest nume, deși nu este foarte cunoscut încă, în România, dar este plin de semnificație de sute de ani. Compania Loulis, din care face parte și SC. Moara Loulis SA. amplasată în comuna Cernica de lângă București, și-a început activitatea în nordul Greciei în anul 1782. Președintele companiei Loulis, este la a VII – a generație de morari .

Rădăcinile familiei Loulis se regăsesc în Balcani. Începând din secolul al șaptesprezecelea puteau fi întâlniți membri ai familiei Loulis la Iași, în Filipoupuli sau în Moshopoli, unde au dezvoltat o activitate comercială și negustorească intensă. În 1782, Zoe Loulis se instalează la Ioannina și construiește o mică moară cu pietre la Aetorahi. Urmașii săi, oameni activi și muncitori, au întemeiat la Ioannina cea mai mare bancă din regiune. În perioada retragerii turcești din 1912, averea familiei Loulis este distrusă complet și moara este arsă .

În 1912, în urma distrugerii Morii, patru dintre cei nouă fii ai lui Temistocle Loulis se decid să se instaleze în Volos. Intuiția lor i-a făcut să realizeze că, pentru a se dezvolta în sectorul de morărit și panificație, trebuia să se instaleze într-o regiune care să se găsească în centrul Greciei, aproape de regiunile care produceau grâu și aproape de port, pentru a ușura transportul mărfurilor.

În 1914, cumpără în Volos o parte din Moara I. Xidi – N. Haginikou, ( producție de 60 tone/24 de ore). Din 1917, moara aceasta trece în proprietatea deplină a fraților Loulis, ce se dezvoltă în cea mai mare moară a timpului său în Thessalia . În 1917, producția era de 75 tone /24 de ore.

În 1926, un mare incendiu distruge în întregime Moara Loulis.Câteva luni mai târziu, în aceeași locație, începe construcția unei mori noi. 1927 reprezintă anul în care Moara Loulis se transformă în Societate Comercială Anonimă. În 1928, își începe funcționarea noua Moară cu tehnologie elvețiană BUHLER și cu o capacitate de 100 tone în 24 de ore .

În deceniul anilor 1940, în timpul anilor grei de război, familia Loulis, ca să poată să păstreze în funcțiune moara și să poată răspunde onorabil obligațiilor pe care le avea asumate, este forțată să vândă multe dintre elementele din activul Morii. De-a lungul perioadei de conflict din războiul greco-italian, cea mai mare parte a producției zilnice aproviziona armata Grecescă care lupta pe frontul din Albania. Când frontul a cedat, conducerea firmei este forțată să întrerupă funcționarea morii, după ce inițial toate rezervele de grâu ale morii au fost împărțite personalului.

În perioada dominației germane, compania a fost confiscată și a lucrat pentru Crucea Roșie. După eliberarea din 1945, moara începe din nou să funcționeze. În 1950, compania a fost onorată și decorată pentru contribuția ei în perioada dificilă din timpul războiului.

La 24 Octombrie 1951, Compania MORILE CU CILINDRI LOULIS este introdusă la Bursa de Valori din Atena prin Subscripție Publică ( a 28-a în ordinea vechimii la Bursa de Valori din Atena). În 1952, compania înființează prima stație de producție de făini superioare din Grecia, creând o adevărată revoluție în sectorul producerii de paste făinoase, datorită faptului că înființarea stației creează posibilitatea producerii primelor paste fainoase în Grecia.

În 1953, compania construiește un siloz de beton cu o capacitate de 5.000 de tone .

Compania achiziționează în 1959, primul său imobil în Atena, pe strada Iera Odos 131 – Sfânta Ana, un teren cu suprafața de 5.300 metri pătrați și cu spații de depozitare cu o suprafață de 2.500 metri pătrați. În 1969, începe să funcționeze filiala companiei în Attica.

Se realizează rețeaua de desfacere în Grecia Centrală și de Est.

În 1977, se începe construcția noii mori, în regiunea Industrială din Volos (capacitate de 180 tone /24 de ore ) aplicând și utilizând cea mai modernă tehnologie a epocii. În deceniul care urmează ( 1978-1988 ), după o muncă sistematică și grea, Moara încet încet începe să se modernizeze, crescând în 1982 producția zilnică la 450 de tone și în 1985 la 700 de tone.

Compania începe să realizeze importante desfaceri la export în cooperare cu biroul Dafni Thomaidi în Vietnam, China, Egipt, Siria, Rusia, Irak, Yemen, Algeria, etc.

În 1982 sunt construite noi silozuri metalice pentru făină, care măresc capacitatea de depozitare a Morii de la 10.000 de tone la peste 40.000 de tone. În 1983, se achiziționează noi utilaje tehnologice precum și silozurile Morilor Kapournioti – Pandi în Volos. În 1985, parcul de camioane –siloz ale Morii numără 7 autovehicule și vânzările de produse vărsate reprezintă 41% din producția totală. În 1987, Constantin Loulis mărește procentul său de participare la acțiunile Morii, și care ajunge la 99,9% din numărul total de acțiuni. Cantitatea totală măcinată de către Morile Loulis au situat compania pe locul al doilea în industria greacă de morărit și panificație în 1988 de pe locul al doisprezecelea în 1978

În deceniul anilor 1990, compania noastră realizează pași importanți și decisivi, astfel încât schimbarea de mileniu să o găsească pregătită de a se conforma și a adapta la nevoile epocii.

În 1990, se majorează capitalul social cu 2,6 miliarde de drahme. În 1991 compania achiziționează un teren în vecinătatea mării, cu o suprafață totală de 100.000 de metri pătrați în Golful Pagasitikos și începe procedurile pentru obținerea permisului de construcție a unei mori cu port privat. Deceniul anilor 1990 a jucat un rol decisiv în dezvoltarea dinamică a vânzărilor companiei Morilor Loulis în întreaga Grecie, cu 114,5% , în 1989 : 1,299,000 saci iar în 1999 : 2,786,000 saci .

În 1993 se înființează filiala Macedonia cu sediul la Salonic.

În 1995 se achiziționează Moara Simitzi (100 tone /24 de ore).

Moara din Cavala intră în funcțiune pentru a acoperi nevoile Greciei de Nord.

1996 – Construirea Filialei ALBANIAN FLOUR MILLS

1997 – achiziționarea unui teren cu suprafața de 45.000 metri pătrați la Tirana în Albania.

1997 – Constituirea Filialei ROMANIAN FLOUR MILLS și achiziționarea unui teren cu suprafața de 100.000 metri pătrați la București, în România .

A fost prima MOARĂ, care …..

În 1978, care instalează mixerul

În 1979, în care realizează transportul produselor vărsate cu camioane – siloz.

În 1989, în care instalează echipamente de separare a proteinelor cu o tehnologie de vârf .

În 1996, în care a obținut certificatul de calitate ISO 9001.

În 1997, se majorează capitalul social în valoare de 1,6 miliarde de drahme.

Moara deține primul loc în industria greacă de morărit și panificație, cu o capacitate de producție de măcinare totală care se situează la 187.000 de tone de grâu .

În 1999, Morile Loulis achiziționează un procent de 52% din societatea Morile Sfântul Gheorghe,mori care au o vastă istorie de asemenea, datând ca baza celei mai mari mori din Grecia.Compania Morile Sfântul Gheorghe S.C. este introdusă la Bursa de Valori din Atena la data de 16 Mai 1951( se regăsește pe locul al 27lea în ordinea vechimii existenței la Bursa de Valori din Atena).În 1965 compania Morile Sfântu Gheorghe se decide să cucerească o nouă piață.Achiziționează mașini de ambalare automată și începe vânzările de făină în ambalaje mici, în pachete de un kilogram și de o jumătate de kilogram .

Instalațiile portuare private ale companiei MORILE Sfântul Gheorghe au oferit în cadrul societății un avantaj enorm în fața celorlalte mori existente pe piață, atât în comerțul intern cât și în sectorul de exporturi. În anii 1990, după renovări succesive, producția Morii cu trei linii de producție modernizate tehnologic, complet, atingea 800 tone în 24 de ore. După aceea, tehnologia pe care a oferit-o cea mai mare moară Franceză Grands Moulins de Paris companiei MORILE Sfântul Gheorghe a deschis noi drumuri și noi orizonturi .

Aplicând ultimele descoperiri tehnologice și urmărind îndeaproape nevoile pieței, compania producea 60 de tipuri de făini De 40 de ani făinile au cucerit o poziție de lider pe piața grecească, provizionând 7.000 de magazine de alimentație publică în întreaga Grecie pentru

satisfacerea nevoilor a peste 5.000 de clienți, brutari . etc.

Compania înființează compania ST. GEORGE MILLS COMMERCIAL, având ca scop extinderea activităților sale pe piețe externe. Se majorează capitalul social la valoarea de 14,2 miliarde de drahme .( 1 euro= 337 GDR) .

În martie 1999, compania MORILE LOULIS achiziționează prin intermediul Bursei de Valori din Atena , un procent de 52% din acțiunile companiei MORILE Sfântul Gheorghe.

În iulie 1999, achiziționează un procent de 49% din acțiunile firmei ST. GEORGE .MILLS. COMMERCIAL. Prin intermediul firmei Capitaluri Comerciale S.A. , pe care o redenumește .L.I.F.E.( Compania Internațională de Produse de Alimentație Loulis S.A.).

În ianuarie 2000, realizează o majorare de capital social în valoare de 10,8 miliarde de drahme .

De acum Grupul LOULIS, are o vastă arie de acoperire în toată lumea, ajungând de asemenea și la achiziția firmei TITAN cu sediul în București , România . Extinderea activității în Romania a fost o adevarata provocare pentru Grupul Loulis, intrucat pornind de la faina ca produs de baza, portofoliul de produse s-a diversificat și în directia producerii de paste, paine, cozonac, cereale pentru micul dejun.

Operatiunile Grupului în Grecia, Bulgaria, Albania sunt concentrate strict în sectorul de morarit. Loulis a transferat în Romania know-how-ul și cunostintele dobandite în cei peste 220 de ani de activitate în domeniu și a implementat tehnologie și metode de lucru moderne în cadrul unitatilor de productie locale.

Intrarea Grupului Loulis pe piață din Romania a fost posibila prin preluarea a doua unitati de profil din Bucuresti și Targu Mures, cele doua companii cu traditie în industria romaneasca de morarit și panificatie, Titan S.A. și Mopan S.A., fiind listate la Bursa. Prezenta companiei pe piață locala a fost consolidata odata cu punerea în functiune a unui nou complex industrial langa Bucuresti (Moara Loulis S.A.) în anul 2003. intreaga activitate de productie din cadrul complexului Titan S.A. a fost transferata în perioada 2002 – 2003 în noul sediu de la Cernica, care a devenit centrul operatiunilor Loulis în Romania. în ianuarie 2005 Mopan S.A. și Moara Loulis S.A. au fuzionat, în cadrul Adunarilor Generale ale Actionarilor aprobandu-se schimbarea denumirii noii companii în Loulis S.A.

Reunirea celor doua companii în plan economic și operational sub forma unei structuri unice, are ca scop formarea unei companii mult mai solide și competitive pe piață moraritului și panificatiei din Romania.

Loulis S.A, unul dintre cei mai mari producatori de paine și produse de panificatie din Romania, si-a schimbat denumirea în luna august 2007. Astfel, compania se numeste acum Titan. Schimbarea a survenit la trei saptamani dupa ce Loulis International a vandut 60% din divizia romaneasca firmei austriece Leipnick Lundenburger Invest, cel mai important grup de morarit din Europa.

Cu o rețea de desfacere și vânzări perfect organizată, cu 30 de camioane proprietate a firmei și cu 21 de reprezentanțe în marile orașe ale României, produsele TITAN, circulă în întreaga țară în 5.000 de puncte de desfacere .

Cota de piață pe care o deține firma TITAN în întreaga Românie este de 13% și în București revine la procentul de 22% .

Instalațiile firmei Mopan dețin o capacitate de producție de 200 de tone în 24 de ore, în timp ce fabrica are o capacitate de producție de 120 de tone în 24 de ore la Târgu –Mureș în Transilvania, în regiunea centrală a României .

În iunie 2000, compania TITAN, a achiziționat în regiunea Craiovei ( Băilești ) cel mai mare siloz de beton de depozitare a grâului din sudul României, cu o capacitate de 70.000 de tone. În reinstalarea sa în regiunea Cernica în cadrul noilor instalații ale morii LOULIS la București . În octombrie 1997, compania fiică a firmei Morile Sfântu Gheorghe ( care aparține grupului Loulis), St. George. Mills. Commercial Ltd. achiziționează pachetul majoritar de acțiuni ale firmei TITAN, la București și a firmei MOPAN în Transilvania, România. Complexul de clădiri TITAN constituind cea mai mare și mai modernă moară din România. Capacitatea inițială de 130 de tone în 24 de ore, actual deține o capacitate de producție de 420 de tone în 24 de ore în timp ce fabrica sa avea o capacitate de producție de 150 de tone în 24 de ore, se situează într-o zonă locuită a orașului pe o suprafață de 35.000 metri pătrați .

Firma Mopan, a fost constituită în 1950. Instalațiile firmei Mopan, se situează pe terenuri cu o suprafață totală de 70.000 de metri pătrați. După toate aceste demersuri, primul pas făcut spre extinderea companiei Loulis în afara Greciei a fost în Albania. Din această țară învecinată, care prezintă cel mai mare consum de pâine pe cap de locuitor în Europa, își trage rădăcinile familia Loulis Printr-o muncă neîntreruptă, grupul de companii " LOULIS "a ajuns pe primul loc din Balcani, cu un procent de piață de 20% în domeniul morăritului și panificației .

2.2. Locul firmei S.C. Loulis S.A. pe piață

Loulis Group, liderul pe piața produselor de morărit al Balcanilor,cu un procent de piață de 20% în domeniul morăritului și panificației, este constituită cu capital integral grecesc, a început să opereze pe piața românească în anul 1996 prin demararea construcției și investiției în moara și fabrica de pâine din comuna Cernica, apoi prin preluarea și contopirea , fuziunea fabricilor Titan – București și Mopan – Tg. Mureș din industria de morărit și panificație cu Moara Loulis – Cernica, formează astăzi unul din cele mai moderne grupuri industriale din România. Operând în 5 țări și cu o cifră de afaceri anuală de peste 150 milioane EURO, în anul 2002 grupul Loulis realizând o cifră de afaceri de 1010 milioane euro, Loulis Group este liderul de profil în Europa Centrală și de Est .

Pachetul majoritar al grupului în România este deținut de Loulis Internațional Food Entreprises Ltd., urmat ca și procente ,de investițiile Global Finance.Principalele activități ale companiei sunt în industriile de panificație și morărit. Loulis fiind intre principalele companii românești din domeniul producției și distribuției de pâine, specialități, biscuiți și produse de morărit .

În ianuarie 2002 s-a început activitatea de morărit în noul amplasament, care s-a completat cu fabricația de produse de panificație (diferite sortimente de pâine, cozonac, etc) și din luna iulie 2002 cu cea de paste..A fost adoptată o politică de dezvoltare alertă pentru ca investiția să se ridice la 50 milioane dolari la începerea amenajărilor’să ajungă la 70 milioane dolari, la încheierea a tuturor amenajărilor din cele două mori și din întreaga fabrică. Munca a fost începută cu 450 de lucrători ajungand la 600 lucrători. Grupul LOULIS deține și propria rețea de magazine cunoscută sub numele Family Shop(30 magazine)care realizează circa 30 % din totalul vânzarilor pe București. În prima jumătate a anului 2002, cifra de afaceri a societății Moara LOULIS se ridica la 14 milioane EURO, realizându-se dublarea acesteia până la sfârșitul anului. Estimarile pentru anul 2003 sunt mult mai ridicate, și cu o cifră de afaceri de 35 milioane EURO în anul 2002 . Vezi Anexa 1 si Anexa 3.

Activitatea de panificatie cuprinde:

Fabrica de paine este utilata cu instalatii automatizate de productie și are o capacitate de 200 tone/24 ore. Fabrica cuprinde 6 linii-tunel precum și o linie de producere a toast-ului și cozonacului, a carei capacitate de productie este de 20 tone/24 ore.

Unitatea automatizata de producere a pastelor fainoase este alcatuita din 4 linii de productie independente avand o capacitate totala de 40 tone/24 ore și 8 dispozitive de ambalare.

Linia A – paste scurte – capacitate de 10 tone/24 ore

Linia B – paste lungi – capacitate de 10 tone/24 ore

Linia C – fidea și tagliatelle – capacitate de 5 tone/24 ore

Linia D – spaghetti – capacitate de 5 tone/24 ore.

Instalatiile tehnice, cladirile și amenajarile de infrastructura se afla intr-o stare buna, iar serviciile suport producatoare de utilitati sunt corelate cu capacitatea de fabricatie.

Nu sunt probleme legate de dreptul de proprietate asupra activelor corporale ale societății comerciale.

2.3. Analiza activității societății comerciale

Obiectivul principal de activitate desfășurat în cadrul societății:

S.C. TITAN S.A are ca activitate principala „Fabricarea produselor de morarit” reprezentata de cod CAEN 1061..Producția Societății constă în următoarele activități de bază: morărit în vederea obținerii făinurilor de grâu și porumb, panificație, producție de paste, producție de pesmet și producție de aluaturi. Din punct de vedere al pozitionarii pe piață, produsul faina se caracterizeaza prin:

Obiectivele Titan în ceea ce priveste produsele profesionale sunt:

mentinerea pozitiei de lider și a reputatiei companiei

cresterea cotei de piață

indeplinirea volumului de vânzări previzionat

asigurarea profitabilitatii

penetrarea de noi canale

asigurarea calitatii produselor

asigurarea expansiunii geografice

optimizarea din punct de vedere al zonelor de acoperire în piață

dezvoltarea bazei de clienți

Din luna decembrie 2006 toate produsele din gama spaghete/paste sunt comercializate sub brand-ul TITAN.

Data de înființare a Societății:

Societatea s-a înființat la data de 05.03.1991 sub numele de MOPAN MURES S.A.

Din MOPAN MURES S.A. societatea si-a schimbat denumirea în LOULIS, iar incepand cu 06.07.2007 noua denumire este TITAN.

Viziune

– Având ca element de bază făina, vom fi prezenți pe mesele tuturor, indirect, prin intermediul produselor nostre

– Să fim lideri și pionieri în domeniul nostru de activitate.

Misiune

– Fabricarea și distribuția de produse de inaltă calitate și siguranță care sa corespundă nevoilor în permanentă schimbare ale pieței.

– Angajamentul să utilizăm experiența, traditia și entuziasmul nostru, contribuind astfel la o – creștere profitabilă și la consolidarea poziției companiei în Europa.

– Contribuție și responsabilitate socială.

– Crearea condițiilor optime care să permită îmbunătățirea și dezvoltarea permanentă a oamenilor, ideilor și sistemelor.

Valori

– Avem: etică, traditie, modestie, credință, sinceritate, profesionalism față de angajați, colaboratori și clienți.

– Lucrăm cu: deschidere, creativitate, receptivitate și flexibilitate.

2.4. Mediul de marketing – elemente cheie în desfășurarea activitații

În cadrul conceptului de marketing,mediul în care acționază întreprinderile,organizațiile ori instituțiile ocupă o poziție centrală.Marketingul presupune desfășurarea activităților întreprinderii în concordanță cu evoluția mediului economico-social.

Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, întreprinderea S.C. Loulis S.A. funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său.

Necesitatea realizării obiectivului său de activitate, influențele fiind de regulă reciproce, relațiile cu ceilalti formează micromediul întreprinderii, celelalte componente alcătuiesc macromediului întreprinderii.

Micromediul intreprinderii: orice întreprindere combină trei categorii de factori de producție,intrând în relații cu tot atâtea componente de mediu,respectiv:furnizorii de resurse materiale(ori de prestări de servicii),furnizori de resurse banești și furnizorii de forță de muncă…Din combinare se obțin produse ori servicii care sunt livrate clienților.

În mod similar acționază și concurenții iar pe langă aceștia apar o serie de alți agenți,pe care îi vom denumi generic,organisme publice care influențează în mod similar activitatea întreprinderii.

Macromediul firmei este ansamblul factorilor care acționeaza indirect, pe termen lung și cu o intensitate mai slabă asupra activitații întreprinderii. Componentele macromediului întreprinderii sunt de o mare diversitate.Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează în următoarele grupe:mediul demografic, economic tehologic, cultural, politic,instituțional și natural.

Se impune aceasta enumerare pentru identifica unele din coordonatele activității intreprinderii,în continuare vom trata două din aceste componente:

2.4.1. Mediul tehnologic

Întreaga tehnologie de producție este de ultimă oră, producție automatizată și computerizată, noua unitate industrială din comuna Cernica reprezintă unul din cele mai moderne complexe industriale în domeniul morăritului și panificației din sud – estul Europei. Se lucrează în morărit pe mori Buhler și în panificație pe linii de fabricație Werner, importate din Germania .

Tehnologia companiei elvețiene BUHLER și utilaje de înaltă performanță și tehnologie de ultimă generație se regăsesc în toate morile grupului Loulis. Dispunând de o tehnologie nouă complet superioară, în cadrul unui mediu de lucru exemplar de curat, sunt realizate produsele firmei. Întreaga activitate este supusă unui riguros control de calitate, efectuat în laboratorul propriu dotat cu aparate performante .

Toate utilajele de ultimă tehnologie achiziționate : ca cilindri, planzistoare, curățătorii de grâu, (exemplu : curățătoria BUHLER), linii de producere a produselor de panificație, linii de producție a biscuiților, sisteme de transport aerian, fabrici de producere de faini superioare, mori de porumb, mașini de ambalat pachete, cuptoarele cu tehnologie italiană ale fabricilor asigură succesul garantat al produselor companiei. În cadrul laboratorului chimic care este echipat cu echipament tehnologic Brabender se efectuează controlul tuturor produselor companiei.

Panificația produce în jur de 100 tone/ zi, fabrica dispune de șase linii de producție cu capacități de producție cuprinse între 25 – 35tone / zi, de sortimente de pâine feliată albă graham, dieta și cozonaci. Din iulie 2002, producția de paste, 10 sortimente de paste din grâu dur și moale. Fabrica dispune de șase linii de producție cu capacități de producție între 25 – 35tone / zi.

Capacitatea de producție a celor două mori ale firmei Loulis ating 500 tone\ 24 ore, una dintre ele măcinând și grâu dur. Odată cu preluarea Mopan – Tg. Mureș, Loulis Group a alocat un buget destinat exclusiv retehnologizării și reorganizării firmei pentru a atinge standardele europene în domeniu. Implementarea noului sistem de management al calității totale a necesitat o investiție de peste 5 milioane euro pentru achiziționarea unei mori ultra performante de proveniență italiană, pentru retehnologizarea linei de fabricație a biscuiților și pentru integrarea unui sistem logistic. Laboratoarele chimice, perfect echipate cu instalații tehnologice, centre de cercetare ale fabricii, garantează o calitate perfectă și stabilă a produselor companiei.

Evaluarea nivelului tehnic al societății comerciale – :escrierea principalelor produse realizate și/sau servicii prestate cu precizarea:

   a) principalelor piețe de desfacere pentru fiecare produs sau serviciu și metodele de distribuție;

   b) ponderii fiecărei categorii de produse sau servicii în veniturile și în totalul cifrei de afaceri ale societății comerciale pentru ultimii trei ani;

   c) produselor noi avute în vedere pentru care se va afecta un volum substanțial de active în viitorul exercițiu financiar precum și stadiul de dezvoltare al acestor produse

Activitatea de productie a societății este structurata astfel:

-morarit în vederea obtinerii fainurilor de grau și porumb

-panificatie

-productie pesmet

-productie de aluaturi

Ca management anticipativ, liniile de produse dezvoltate au fost adaptate în permanență la cerințele pieței, urmărindu-se satisfacerea consumatorului final și anticiparea nevoilor de consum viitoare. În scurt timp Mopan – Tg. Mureș a devenit centru logistic regional, existând în continuare posibilități de dezvoltare care vor fi cu siguranță exploatate.

2.4.2. Potentialul uman

Personalul a beneficiat de training în cadrul grupului, la Centrul de Pregătire de la Atena, și de programe de formare profesională continuă întrucât, cel mai important capital al Grupului Loulis este potențialul uman. Dezvoltarea regională ca bază de viitor, este pusă pe seama puterii economice a regiunii în care operează, și de aceea compania îmbunătățește în permanență condițiile de lucru pentru angajații săi, se implică în programe de dezvoltare regională, de protecție a mediului și de integrare profesională . Avand în vedere specificul activității și capacitatea de productie care este în jur de 650 t/24h, societatea se incadreaza în prevederile OUG 152/2005 – privind prevenirea și controlul integrat al poluarii. în acest sens s-a emis de catre Agentia Regionala pentru Protectia Mediului Bucuresti autorizatia integrata de mediu nr. 3242. 6453/18.12.2006. Numarul de inregistrare al autorizatiei este 49.

Această filosofie, împreună cu tradiția grupului, contribuie la succesul companiei și se explică de ce produsele firmei sunt cele mai bine vândute în plan național și internațional .

2.5. Prezentarea ofertei de baza a produselor S.C. Loulis S.A.

Pe segmentul de produse profesionale (fainuri de panificatie, fainuri speciale, malai) Titan comercializeaza o gama variata de fainuri. Fainurile profesionale sunt comercializate în ambalaj de hartie personalizat, la 50 kg (saci cu valva), dar pot fi distribuite și în varianta vrac (cisterna), la cererea clientului. în prezent Titan SA detine, conform estimarilor companiei, o cota de piață de peste 50% în Bucuresti și 15% la nivel national pentru aceasta categorie de produse.

2.5.1. Produse promovate sub brandul TITAN

Fainurile speciale reprezinta o categorie aparte de produse. Acestea au un rol esențial în procesul de fabricare al specialitatilor de panificatie: croissant, napolitane, foi de placinta, baghete, cozonaci, pateuri, chifle. în vederea respectarii specificatiilor tehnice și parametrilor de calitate necesari pentru obtinerea acestor fainuri, specialistii Titan acorda o atentie deosebita fiecarei etape a procesului tehnologic, din momentul receptionarii materiei prime și pana la obtinerea produsului final: selectarea graului de cea mai buna calitate se face cu strictete, procesul de macinare este supravegheat în permanenta și se realizeaza teste ale produsului în diferite stadii ale procesului de productie.

Din punct de vedere al pozitionarii pe piață, produsul faina se caracterizeaza prin:

– ocuparea pozitiei de lider în Bucuresti cu o cota de piață de 35%

– ocuparea locului trei pe piață cu o cota de 12% la nivel national

– produse de calitate

– distributie la nivelul intregii tari

– pozitionarea în functie de pret este foarte apropiață de cea a competitorilor Dobrogea, Baneasa, Pambac.

Mijloace de productie proprie:

– Moara

Trebuie menționat faptul că se face o selecție a făinurilor în funcție de beneficiarul final al acestora.Astfel, o parte a făinii este destinată uzului industrial, fiind livrată marilor consumatori în saci de hârtie de 50 de kilograme sau la vrac, transportarea acesteia către locul de încărcare realizându-se cu ajutorul unor benzi rulante, urmând ca serviciul de livrări al firmei să desfacă marfa beneficiarilor.

O altă parte este destinată micilor consumatori, aceasta fiind prin urmare ambalată în pungi de hârtie de 1 kg și 2 kg în secția de ambalare din cadrul firmei, urmând să fie livrată fie lanțurilor de hypermarketuri sau magazinelor en detail, fie comercializată în propriul lanț de magazine, rețeaua Family Shop.

O altă parte a făinii urmează a fi folosită pentru producția proprie a companiei, adică este direcționată către fabricile de pâine și de paste.

Și în final câteva date statistice în ceea ce privește producția de făină:

Total producție făină: 2500-3000 tone/lună

Total făină pentru producția proprie : 1200-1300 tone/lună, din care:

– 280 tone/lună pentru pachetele mici făină

– 720-800 tone/lună pentru fabrica de pâine

– 35 tone. Lună stoc tampon (de rezervă)

– 160 tone/ lună pentru fabrica de paste

Aici iau nastere urmatoarele produse :

Biscuiți scorțisoară, Biscotini scorțișoară ;

Biscuiți cacao ,Biscotini cacao;

Biscuiți lămâie , Biscotini bani ;cacao;

Făină TIP 650 ( 1 kg) , 480 (1,2,;3 kg);

Făină OLA ( gramaj : 1 kg );

Făina FARIN –AP (gramaj: 0.5 ,1 kg);

Pesmet ( gramaj : 0.500 kg );

Griș ( gramaj : 0.500 kg );

Mălai extra ( gramaj : 1 kg );

Fabrica de paine :

O investiție importantă a grupului Loulis în cadrul complexului industrial de la Cernica o reprezintă fabrica de pâine.Aceasta , dotată cu instalații automatizate, computerizate poate fi considerată ca fiind una dintre cele mai moderne fabrici de pâine din Estul Europei.

Fabrica dispune de șase linii de producție având capacități de producție cuprinse între 25-35 tone/zi.Acestea sunt specializate pe producerea unor sortimente diferite de pâine, Moara Loulis fabrică produse care derivează și rezultă din grâu. Din grâu rezultă făină, și nu numai, moara Loulis comercializează o mare diversitate de produse. Dintre care :

I .produse proaspete:

Pâine albă ( gramaj : 0.300 kg )

Pâine albă ( gramaj : 0.300 kg )

Pâine albă fără sare ( gramaj : 0.300 kg )

Pâine bună ( gramaj : 0.300 kg )

Franzelă ( gramaj : 0.300 kg )

Franzela super ( gramaj : 0.600 kg )

Pâine țărănească ( gramaj : 0.500 kg )

Pâine minidietă ( gramaj : 0.240 kg )

Pâine de casă ( gramaj : 0.350 kg )

Specialitate fibropan ( gramaj : 0.200 kg )

II. Produse Long –life :

Specialitate dieta ( gramaj : 0.400 kg )

Specialitate fortina ( gramaj : 0.400 kg )

Graham proteinizat ( gramaj : 0.400 kg )

Pâine toast alb ( gramaj : 0.650 kg )

Pâine toast alb ( gramaj : 0.320 kg )

Pâine toast secară ( gramaj : 0.650 kg )

Pâine toast secară ( gramaj : 0.320 kg )

Cozonac cacao și rahat ( gramaj:0.250 kg)

Cozonac de post ( gramaj : 0.300 kg )

Cozonac extra ( gramaj : 0.300)

În continuare câteva date statistice în ceea ce privește producția totală și producția per linie de producție:

– Total producție pâine proaspătă: 5.000-5.200 tone/lună

– Producție pâine per linie de producție:

L 1 :25 TONE / 24 H

L2 : 35 TONE /24 H

L3 : 25 TONE / 24 H

L4 : 30 TONE / 24 H

L5 : 35 TONE / 24 H

L6 : 35 TONE / 24 H

Fabrica de paste :

Unitatea industrială de la Cernica include și o fabrică de paste, utilată de asemenea cu instalații automatizate de producție.Trebuie menționat faptul că fabrica dispune de patru linii de producție, fiecare dintre acestea specializată pe producerea anumitor tipuri de paste.

Pastele se clasifică în trei mari categorii, acestea incluzând la rândul lor mai multe sortimente, după cum urmează:

1.PASTE LUNGI:

Paste Macaroane Gold, Clasic ( gramaj : 0.500kg )

Paste Spaghetti Gold, Clasic ( gramaj: 0.500 kg )

2.PASTE MEDII :

Paste Tagliatele Gold, Clasic ( gramaj :0.250kg )

Paste Fidea Gold, Clasic ( gramaj : 0.250kg )

3.PASTE SCURTE

Paste Fusili Gold, Clasic ( gramaj :0.400 kg)

Paste Conchiglie Gold, Clasic ( gramaj :0.400kg )

Paste Cornetti Gold, Clasic ( gramaj : 0.400kg )

Paste Alfabet Gold, Clasic ( gramaj :0.400kg )

Paste Penne Rigatte Gold, Clasic (gramaj :0.400kg )

Paste Stellini Gold, Clasic ( gramaj: 0.400kg )

2.5.2. Produse promovate sub brandul FORTZA

Fulgii de porumb Fortza: produse și comercializate în pachete de 150g, sunt cele mai cunoscute de pe piață romaneasca din clasa de produse din care fac parte. Brandul Titan ramane pentru aceasta gama de produse ca brand de fabrica.

Cerealele pentru micul dejun în pachete de 250g sunt și ele incluse în categoria produselor Titan. Pe laga produsele deja existente (Cereale cu miere, Cereale cu ciocolata și Corn Flakes Clasic) Portofoliul Titan la categoria cereale s-a imbogatit cu doua noi produse: Musli și Cerelale pentru dieta.

Gamele de produse Toast 650g, Dieta 400g, Cozonaci 500g și 900g comercializate pana în august 2007 sub brandul Belforno, au suportat modificari în structura ambalajului, designului iar marca sub care se regasesc acum este Titan.

Introducerea pe piață în cursul anului 2008 a unui produs nou de brutarie fresh , sub denumirea de Paine PAVE 500g , obtinuta cu ajutorul unor echipamente noi achizitionate în cursul anului 2008 , care confera mai multa prospetime și un gust aparte . Fiind un produs nou, acesta a inregistrat o crestere rapida a vânzărilor și a crescut cota de piață pentru gama produselor de brutarie proaspete

Obiectivele producatorului Titan pentru produsele proaspete se prezinta astfel:

mentinerea pozitiei de lider și a reputatiei companiei

cresterea cotei de piață

indeplinirea indicatorilor de vânzări

asigurarea profitabilitatii

asigurarea standardelor de calitate pentru produsele comercializate

optimizarea ariei de desfacere (Vezi Anexa 2)

Titan comercializeaza pe piață și anumite sub-produse (ex: tarate, malai furajer, faina de porumb). Aceste produse, rezultate din procesul de macinare al cerealelor, sevesc ca materie de baza în diferite industrii: în zootehnie, în fabricarea nutreturilor combinate, în industria de alcool.

2.5.3. Clienții

Printre principalii clienți ai companiei se numara producatori importanti pe piață romaneasca precum Chipita, Star Foods, Nestle, Standard Nutricia, Brau Union, United Romanian Breweries Bereprod, Cream Line, Best Foods, Tip Top, Royal Brinkers, Primo Prod, Dr. Oetker, Alka, Ulker.

2.5.4. Distribuția produselor

In cazul produselor de panificatie sunt utilizate, preponderent, canale de distributie directe. Distribuția directa presupune transportul marfurilor de la punctul de productie la punctul de desfacere, pe o lungime a canalului de distributie cat mai scurta.

Astfel, în cazul produselor de panificatie proaspete:

– 65 % din produse sunt distribuite direct, prin propria retea de magazine;

– 35% din produsele proaspete sunt distribuite cu intermediari (magazine).

Procentul produselor distribuite direct este destul de mare din cauza existentei micilor brutarii și patiserii care au ca punct de desfacere chiar locul de productie.

2.6. Fundamentarea politicii de vânzări-principalii indicatori financiari

Realismul politicii de vânzări este asigurat de fundamentarea științifică a obiectivelor propuse, respectiv de motivarea concordanței acestora cu evoluția pieței, precum și prin existența mijloacelor economice pentru înfăptuirea lor.

Stabilirea trăsăturilor specifice vânzărilor de mărfuri din cadrul fiecărui domeniu al activității comerciale

În cadrul complexei activități ce caracterizează domeniul comerțului, vânzarea mărfurilor reprezintă momentul cel mai important al logisticii comerciale, momentul care finalizează toate acțiunile pe care producătorii și firmele comerciale le întreprind pentru ca produsele să fie solicitate sau acceptate de către beneficiari, fie consumatori finali, fie utilizatori industriali sau asimilații acestora. Prin vânzarea mărfurilor se realizează dublul scop al celor care produc și comercializează diferitele categorii de mărfuri, respectiv: recuperarea cheltuielilor făcute cu fabricația, circulația și vânzarea produselor, realizarea și încasarea profitului.

Ținând seama de specificul și aria lor de utilizare, în fundamentarea politicilor de vânzare o importanță aparte prezintă următoarele forme:

– vânzările clasice generale, care au la bază cererea neprogramată dar previzibilă, adresată de consumatori sau utilizatori magazinelor sau altor tipuri de unități și puncte de desfacere;

– vânzările realizate pe baza unor comenzi ferme primite din partea anumitor categorii de consumatori sau utilizatori, urmate de onoarea imediată a acestora;

– vânzările realizate pe bază de contracte economice încheiate la cererea diferiților agenți;

În procesul de fundamentare a politicilor privind vânzările de mărfuri, concretizarea căilor prin care se vor vinde produsele depinde de natura bunurilor ce urmează a face obiectul tranzacțiilor, sfera lor de utilizare, caracteristicile și puterea de cumpărare a clienților, căile de distribuție posibil a fi utilizate, precum și în funcție de o serie de elemente specifice fiecărei zone de piață, conturate în timpul dialogului vânzător-client sau în cadrul procesului de negociere.

Analiza realizarilor pe ultimele perioade

Această analiză, realizată pe ani, trimestre sau luni, pune în evidență multiple aspecte ale evoluției pieței, cum sunt: gradul de corelare a ofertei cu cererea, exprimat prin volumul vânzărilor, intensitatea creșterii vânzărilor, schimbările în structura acestora și factorii care le-au influențat, distribuția teritorială a vânzărilor, sezonalitatea consumului.Rezultatele analizei constituie baza acțiunilor conducerii de perfecționare a acțiunilor comerciale și suportul metodologic al previziunii evoluției vânzărilor pe termen scurt, mediu și lung. Loulis o considera esentială pentru o bună desfșsurare a activitatii in cadrul intern si extern Lolis S.A.

Dinamica vânzărilor caracterizează evoluția vânzărilor într-o anumită perioadă de timp și

schimbările în structura firmei de panificatie S.C. Loulis S. A.. Ea este reflectată de seriile cronologice, în care valorile vânzărilor sunt puse în paralel cu seria de timp. Dinamica vânzărilor este caracterizată de indicatori absoluți, indicatori relativi și de tendința evoluției vânzărilor în perioada dată, interpretată ca tendința de legitate.,cum am observat aceasta este in creștere.

Indicatori absoluți cuprind nivelul vânzărilor (yi ) din fiecare an (trimestru) și

modificarea (sporul) acestuia (Δ) în raport cu anul de bază (Δi/0) sau cu anul anterior (Δi/i-1). Ei caracterizează, în principiu, capacitatea pieței, în măsura în care vânzările sunt rezultatul unei corelări normale a ofertei cu cererea și gradul de stabilitate a pieței, prin constanța modificărilor.

Indicatori relativi cuprind indicii de dinamică cu bază fixă (Ii/0 = yi/y0 * 100) și

cu baza în lanț (Δi/i-1 = yi/yi-1 *100), ritmul mediu de creștere și valoarea absolută a unui procent de creștere, cu bază fixă (Ai/0 = y0/100) și cu bază în lanț (Ai/i-1 = yi-1/100).

Ei caracterizează intensitatea creșterii vânzărilor în perioada dată, ceea ce permite aprecierea

gradului de expansiune a pieței naționale sau locale.

Tendința în evoluția vânzărilor, denumită și tendința centrală a seriei dinamice de vanzări

sau trendul, reprezintă pentru o perioadă mai îndelungată expresia evoluției legice a vânzărilor sub influența unor factori cauzali esențiali.

Structura vânzărilor și modificarea ei în timp caracterizează structura cererii și

schimbările în evoluția acesteia, ca urmare a unor ritmuri diferite în dinamica vânzărilor pe grupe de mărfuri. Loulis se ghideaza dupa un indice superior de creștere a vânzărilor la o grupă de mărfuri mărește și ponderea ei în volumul total al vânzărilor. Structura vânzărilor este reprezentată de indicii ponderali (raportul procentual dintre vânzările grupelor și volumul total al vânzărilor). Compania are o evoluție obiectivă rezultată din influența asupra cererii a factorilor formativi ai pieței și una obiectivă, reprezentând opțiunea conducerii în politica de sortiment, de delimitare de profilul concurenților sau de câștigare a pieței.1 ,Loulis se adaptează permanent la nevoile pieței.

Legătura dintre schimbările în evoluția structurii vânzărilor și evoluția volumu-

lui total al acestora este evidențiată prin coeficienții de elasticitate a vânzărilor pe grupe de mărfuri față de volumul total al vânzărilor:

EQ = Δq1/q0 : ΔQ1/Q0

Δq1, ΔQ1 = creșterea vânzărilor pe grupe de mărfuri de la o perioadă la alta și, creșterea vânzării;

q0, Q0 = volumul vânzărilor pe grupe și totalul vânzărilor în perioada de bază.

Ei arată cu cât se modifică vânzările la o grupă de mărfuri în condițiile creșterii cu un procent a volumului global al vânzărilor.

Distribuția teritorială a vânzărilor reprezintă expresia localizării relațiilor de piața și a

particularităților zonale ale cererii. De aceea, Loulis se asociază cu dinamica vânzărilor și cu structura acestora într-un sistem unitar de indicatori.

Sezonalitatea desfacerilor este o expresie a sezonalității conjugate a ofertei și cererii, modului în care acesta coreleaza în timp. Loulis produce produse de sezon(ex: cozonaci).

Simplist, marketingul reprezintă "arta și știința de a vinde", fiind prin definitie o activitate menită să satisfacă nevoile și dorințele.Astfel desfășurarea unei bune bune politici de vânzare în cadrul intreprinderii relatiile cu clienții nu doar ca se vor dezvolta,pasul urmator va fi acela de a lua amploare și apoi de perfectionare.Principala metoda de a ajunge în varful ierarhiei este aceea de a avea o relatie fidela cu cererea prin punerea la dispozitia acesteia cele mai bune produse în conditiile de timp și spatiu cerute asa cum vom observa din capitolele urmatoare

1 Dumitru Patriche (coord). Economia comercială. București, Editura Ec. , 1998, pp. 362-366

La nivelul tuturor agentilor economici, finalitatea oricarui tip de activitate se exprima cu ajutorul indicatorilor economico-financiari. Acestia reprezinta instrumentul operational fundamental al analizei. Indicatorii economico-financiari pot fi grupati în patru categorii principale.
– indicatori ai resurselor (umane, materiale, financiare, informationale);
– indicatori ai consumului de resurse (indicatori ai cheltuielilor);
– indicatori de performanta și rezultate cunoscuti sub denumirea de solduri intermediare de gestiune (SIG);
– indicatori de eficienta, calculati sub forma „ratelor”, prin raportarea a doi indicatori exprimati în marime absoluta

In continuare vom urmari evolutia acestior indicatori economico-financiare, a firmei respective implicit valoarea lor exprima practic activitaea financiara a intreprinderii.

Pentru mai multi indicatori vezi Anexa 3,Anexa 4

Afaceri în crestere

Loulis Romania a incheiat anul trecut cu o cifra de afaceri de 159,7 milioane de lei, cu 14,1% peste nivelul din 2005. De altfel, 2006 a fost un an în care compania a recuperat pierderile de 7,6 milioane de lei din 2005, ajungind la un profit de 2,7 milioane de lei.

Potrivit propriilor declaratii, compania are o cota de piață de 50% pe Bucuresti și de 15% la nivel national. (vezi Anexa 3)

Asta reiese și din datele furnizate de indicatorii financiari pentru anii 2007 și 2008. TITAN SA a depus la termen bilantul anului 2008, inregistrand un profit brut în valoare de 3.374.448 RON. Cifra de afaceri de 154.574.511 RON reprezinta venituri din productia vanduta. Daca facem o comparatie cu anul 2007, vom observa ca cifra de afaceri neta a crescut de la 100.237.149 RON în 2007 la 154.574.511 RON în 2008. în totalul cifrei de afaceri de 154.574.511 RON, ponderea este dupa cum urmeaza: (vezi Anexa 1, Anexa 3 ).

Venituri din productia vanduta – 148.015.298 RON

Venituri din vânzarea marfurilor – 6.559.213 RON

Cheltuielile sunt și ele un indicator important de identificare a ponderii resursurselor materiale:

Cheltuieli cu marfa reprezentand 3,41 % cheltuielile totale

Cheltuieli cu materii prime și marfa care reprezentand 67,04 % din cheltuielile totale, aceasta se explica prin faptul ca, societatea are activitate principala activitatea de productie

Cheltuieli de exploatare reprezentand 95,21 % din cheltuielile totale

Cheltuieli cu personalul reprezentand 8,72 % din cheltuielile totale

Amortizarea reprezentand 3,73 %

Servicii prestate de furnizori 4,44 %

Utilitati reprezentand 3,12 %

Impozite și taxe reprezentand 0,72 %

Cheltuielile financiare reprezinta 4,78 %

Cash flow

Vezi Anexa 3 si Anexa 4

Alti indicatorii utilizati;acestia prezinta cifra de afaceri neta pentru produse oferite și volumul de vânzări în kilograme,informatii necesare pentru o buna identificare a nevoilor clienților.

2.7. Back – ground

– GRUPUL LOULIS a investit într-o unitate superautomată de producție de paste făinoase, cu patru mașini independente, fabricate în Italia, cu o capacitate totală de 60 de tone în 24 de ore .

Capacitatea distinctivă constă în faptul că compania este primul producător național care produce paste făinoase din grâu dur, ceilalți concurenți naționali producând paste făinoase din făină normală.

Direcțiile viitoare care vor fi urmate sunt :

Atragerea unui nou segment : piața Bulgariei și a Turciei ;

Atragerea de cote de piață de la principalii concurenți naționali prin :

– politica de comunicare ATL și BTL ;

sistem de distribuție la nivel național. Vezi Anexa 5.

CAPITOL 3.

Analiza relațiilor cu clienții a societății S.C. Loulis S.A.

3.1. Rolul și importanta clientului pentru existența companiei

Recunoașterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există și poate progresa; Clientul se află în centrul tuturor etapelor de desfașurare a procesului de vânzare de aceea se urmarește în permanență perfecționarea relațiilor cu aceștia prin imbunătațirea continua a produselor și serviciilor si adaptarea în permanența la satisfacerea nevoilor.

Activitatea client -firmă

Notiunile teoretice prezentate mai sus ajuta la intelegerea mai buna a procesului de relatii cu clienții,prin definirea și exemplificarea conceptelelor care sustin varful acestui proces.

Produsele furnizate clientului

Pentru ca o firmă să se mențină pe piață și dacă este posibil să își depășească concurenții trebuie să treacă de la o filozofie bazată pe produs și vânzare la o filozofie bazată client. Cheia problemei constă în a satisface cât mai bine nevoile clienților.

Figura 1.Imaginea circuitului valorii din perspective consumatorului și a producatorului.

Nu trebuie să considerăm că atragerea clienților este sarcina exclusivă a departamentului de marketing, deoarece marketingul nu este decât unul din factorii de atragere și păstrare a clienților. Este evident că mici cel mai bun departament de marketing nu poate să vândă produse de proastă calitate sau de care nu are nevoie nimeni.Clienții aleg un produs sau un serviciu în funcție de posibilitățile de cunoaștere, de mobilitate, de venituri și așteptări. Clientul evaluează avantajele și costurile unei oferte, le compară cu altele și dacă oferta se ridică la înălțimea dezideratului valori așteptat va cumpăra.

3.1.2. „Valorile” furnizate clientului

Valoarea furnizată clientului reprezintă diferența dintre valoarea totală pentru client și costul total pentru client.

Valoarea percepută de client reprezintă diferența dintre avantaje și costuri exprimate în formă valorică.

Valoarea totală pentru client reprezintă ansamblul avantajelor economice, funcționale și psihologice pe care le așteaptă clientul de la o ofertă exprimată în formă valorică.

Costul total pentru client reprezintă suma tuturor costurilor pe care se așteaptă să le suporte clientul în evaluarea, obținerea, utilizarea ofertei date.

Clienții vor cumpăra de la firma despre care au impresia că asigură cea mai multă valoare furnizată clientului. Vânzătorul trebuie să evalueze valoarea totală pentru client și costul total pe care acesta îl suportă pentru oferta concurentă ca să își poată da seama cât de atractivă este oferta

Vânzătorul are la dispoziție două posibilități pentru a ocupa primul loc în preferința clientului:

să majoreze valoarea totală pentru client – adică sporirea avantajelor de produs, de servicii, de personal sau de imagine a ofertei;

să diminueze costul total pentru client – adică reducerea prețului, simplificarea procesului de comandă și de livrare sau prin preluarea unei părți din riscul clientului.

3.1.3. Organizarea structurala

Compania S.C. Loulis S.A. este organizata pe departamentele de contabilitate, marketing, proiectare cercetare, aprovizionare productie, laborator CTC,metrologie DMM, intretinere, aprovizionare, transport,serviciul desfacere având pana în present aproximativ 1000 de angajați.

Krommidos Stefanos este directorul general al societații și a preluat această funcție în iulie 2007 când societatea și – a schimbat denumirea în S.C. Titan S.A. Figura 2. ne arata structura organiyatorica pentru aceasta companie.(Sursa: www.titan.ro)

3.2. Concurenții :

Evaluarea activității de vânzare – descrierea situației concurențiale în domeniul de activitate al societății comerciale. a ponderii pe piață a produselor sau serviciilor societății comerciale și a principalilor competitori:

Principali concurenți pe piața internă :

– pentru fainuri: Dobrogea Group, Baneasa-Overseas, TITAN, Pambac, UnicomPack, Vel Pitar;

– pste fainoase: Baneasa – Overseas, Pambac, Arnos, Pangram, Pangroup, Vel Pitar;

– paine feliata ambalata termen lung: Titan; Vel Pitar; Snack Attack; Lujerul; Spicul; Dobrogea; Grewe; Fundatia Casa Copilului.

– cereale pentru mic dejun: Nestle; Dr Oetker; Emco; Tillos; Trompi (EuropeanFood); Sano Vita; Indirect competitor: EuropeanFood: Viva; Olla; Rollo.

3.3. Clienții – caracterizarea lor în relația directa de vânzare

Satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul.

Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători britanici6 au propus ideea scării relațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții. La baza acestei scări se află clienții potențiali, sau cu alte cuvinte, piața țintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienți. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu ușurință către ofertele concurenților. Clienții constanți sunt cei care întrețin relații de afaceri cu organizațiile în mod regulat, fiind satisfăcuți de nivelul calității produselor sau serviciilor achiziționate. Prin implementarea strategiilor de management a relațiilor cu clienții, organizațiile transformă clienții în suporteri, iar forța relației devine evidentă și clienții au un atașament puternic față de marcă, devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile față de care manifestă loialitate grupurilor lor de referință. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienților potențiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienții sunt identificați conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relațiile cu clienții. Stabilirea parteneriatului durabil între organizații și clienții săi este consecința aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

3.4. Evoluția relației cu clienții

S.C. Loulis S.A. urmareste în permanenta procesul desfasurat intre firma și clienții sai,un numar mai mare mare de clienții inseamna o cifra de afaceri mai mare;clienții sunt multumiti de oferta pusa la dispozitie de piață,alegerea lor este de a consuma produse q brand-ul firmei noastre și devine astfel un lant de interese total opuse(vinde – cumpara).Societatea porneste procesul general de indeplinire a obiectivului final de perfectionare e relatiilor cu clienții.

3.4.1.Evaluarea satisfacției clientului

Satisfacția cumpărătorului depinde de performanța percepută a produsului și de așteptările cumpărătorului. Dacă performanța unui produs nu se ridică la nivelul așteptărilor clientul va fi nemulțumit, iar dacă performanțele depășesc așteptările acesta va fi mulțumit.

Între satisfacția clientului și fidelitatea lui nu este o relație direct proporțională asa cum observam în figura de mai jos:

Figura 3. Arata ca satisfacția clientului și fidelitatea lui nu este o relație direct proporțională

În obținerea satisfacției clienților un rol important îl joacă așteptările acestora. Așteptările se

formează pe baza experienței anterioare de cumpărare, a sfaturilor primite, a informațiilor la dispoziție și a promisiunilor făcute de marketeri. dispoziție și a promisiunilor făcute de marketeri. S.C. Loulis S.A. procedeza cu o deosebită atenție atunci când face promisiuni și difuzeazăinformații despre produse deoarece:

un nivel de așteptări prea ridicat poate duce la dezamăgirea consumatorului;

un nivel de așteptări prea scăzut nu va atrage suficienți cumpărători.

Trebuie ca permanent să urmărească și să evalueze satisfacția clienților.

Printre posibilitățile de care dispun firmele pentru evaluarea satisfacției clienților pot fi:

sisteme de primire a sugestiilor și reclamațiilor;

studii de satisfacție a clienților;

metoda „cumpărătorului spion”;

analiza clienților pierduți.

Firma de panificatie trebuie să dispună de căi cât mai simple – telefoane directe netaxabile, adrese e-mail, pagini Web etc. prin care consumatorii pot înainta sugestiile și reclamațiile lor. Este interesant de reținut faptul că doar unul din douăzeci de clienți nemulțumiți depun o reclamație.Periodic firmele trebuie să strângă date referitor la satisfacția clienților, la intenția acestora de repetare a cumpărării, și alte aspecte prin sondaje periodice:

Metoda „cumpărătorului spion” presupune trimiterea unor persoane care pozează în posibili cumpărători putând verifica modul în care personalul firmei se descurcă în diferite situații.;

Monitorizarea ratei de pierdere a clienților, contactele cu clienții care au trecut la alt furnizor permite identificarea cauzelor care au determinăt acest comportament.

Cheltuielile care duc la sporirea satisfacției clienților în detrimentul partenerilor de afaceri sau diminuează profitul trebuie evitate.Trebuie să înțelegem faptul că fiecare client poate fi satisfăcut din alte motive. Nu este posibil ca toți clienții să fie satisfăcuți la un nivel ridicat.

Gradului de satisfacție al clienților deoarece consumatorii pot cu ușurință să facă o publicitate pozitivă sau negativă firmei prin internet.

3.4.2. Adaptarea continua la procesele de vanzare pentru satisfacția clienților

Sporirea satisfacției clienților se poate realiza prin:

scăderea prețurilor;

sporirea serviciilor furnizate;

îmbunătățirea produselor / serviciilor furnizate.

Un client satisfăcut rămâne fidel firmei un timp îndelungat, cumpără mai multe produse, pe măsură ce firma introduce produse noi, acordă mai puțină atenție mărcilor concurente și este mai

puțin sensibil la preț.

Căile de urmat pentru sporirea satisfacției clienților ( determinand o creștere nesemnificativă a cheltuielilor ) sunt :

livrarea la termen a comenzii;

livrarea în totalitate a comenzii;

asigurarea unui grad înalt de satisfacție angajaților, ceea ce conduce la produse și servicii de calitate superioară;

corelarea proceselor de activitate – aceasta impune reproiectarea fluxurilor de activitate și crearea de echipe interdepartamentale care să răspundă de fiecare proces;

deținerea și stimularea resurselor și competențelor de bază care alcătuiesc esența firmei;

generarea de capabilități distinctive care presupun competențe de excepție în privința unor procese economice;

Păstrarea clienților prin satisfacție și valoare – pentru ca o firmă să fie competitivă trebuie să fie în măsură să aibă următoarele capabilități:

înțelegerea valorii pentru client;

crearea valorii pentru client;

furnizarea valorii pentru client;

captarea valorii pentru client;

susținerea valorii pentru client.

După cu s-a arătat anterior valoarea totală pentru client reprezintă ansamblul avantajelor economice, funcționale și psihologice pe care le așteaptă clientul de la o ofertă valorică.

Lanțul valorii:

Pentru a identifica căile prin care se poate crea mai multă valoare pentru client se utilizează conceptul de lanț valoric. Firma trebuie să-și analizeze costurile și performanța în cadrul fiecarei

Figura 4. Sursa: Patriche (coord). Economie comercială. București, Editura Economică,

activități creatoare de valoare și să caute metode de îmbunătățire.

Activitățile creatoare de valoare se împart în activități primare și activități auxiliare.:

– activitățile primare cuprind operațiunile de aducere a materialelor necesare funcționării firmei (logistica intrărilor), de transformare a acestora în produse finite (operațiuni), de expediere a produselor finite (logistica ieșirilor), de desfacere a lor pe piață (marketing și vânzare) și de întreținere a lor (service).

– activitățile auxiliare (aprovizionare, dezvoltare tehnologică, managementul resurselor umane și infrastructura firmei) sunt gestionate, de regulă, în cadrul unor departamente specializate.

Aceste departamente trebuie să coopereze, iar activitatea acestora trebuie să fie coordonată, punând la baza funcționării lor procesele de bază din activitatea economică a firmei. Pierderea clienților trebuie să determine firma să analizeze în mod serios cauzele care determină plecarea clienților. Această analiză se face plecând de la evidențele interne și continuând cu sondaje în rândul clienților.

Trebuie să se analizeze:

dacă ritmul de plecare diferă de la o perioadă a anului la alte;

dependența de distribuitor, reprezentant de vânzări etc.;

relația dintre preț și plecări;

unde se duc clienții care ne părăsesc;

situația la alte firme.

Figura 4. Analiza plecarii clienților pornind de la evidențele interne și continuând cu sondaje în rândul clienților.

Pierderea unui client stabil determină o pierdere egală cu veniturile provenitele de la acel client – pierderea este pe durata de viață a clientului.Căile pentru păstrarea clienților sunt diverse și trebuie analizate și reactualizate periodic în funcție de rezultate.

Contabilizarea reclamațiilor de la clienți:

Doar 5% din clienții nemultumiți depun reclamații.

Din totalul clienților care depun reclamații doar 50% vor cumpăra din nou dacă le-a fost rezolvată favorabil recamația.

Acordarea de garanții

Motivarea angajaților pentru a-i servii bine pe clienți:

clientul este cea mai importantă persoană

noi depindem de client și nu el de noi

clientul este scopul muncii noastre și el nu ne întrerupe din activitate

nimeni nu a câștigat dintr-o ceartă cu un client

este datoria noastră să ne ocupăm de dorințele clientului în mod profitabil pentru toți

Se estimează că valoarea anuală a unui clien fidel de supremarket se ridică la 10 000 ron.

Estimarea valorii pe viață a clientului este esențială pentru stabilirea căilor de urmat.

Se determină valoarea pe viață a unui client:

– venitul aferent clientului 5000 um

– numărul anilor de loialitate 3

– marja de profit a firmei 0,1

– valoarea pe viață a clientului =5000x3x0,1=1500 um.

În cazul în care costul atragerii unui nou client (vizite, publicitate, telefoane, piante etc) este mai mare decât 1500 um cheltuielile pentru atragerea lui determină pierderi pentru firmă.

Se estimează că valoarea anuală a unui clien fidel de supremarket se ridică la 10 000 ron.

Estimarea valorii pe viață a clientului este esențială pentru stabilirea căilor de urmat.

Se determină valoarea pe viață a unui client:

– venitul aferent clientului 5000 um

– numărul anilor de loialitate 3

– marja de profit a firmei 0,1

– valoarea pe viață a clientului =5000x3x0,1=1500 um.

În cazul în care costul atragerii unui nou client (vizite, publicitate, telefoane, piante etc) este mai mare decât 1500 um cheltuielile pentru atragerea lui determină pierderi pentru firmă.

Pentru fidelizarea clienților firmele au la dispoziție două căi:

– ridicarea unor bariere serioase în cale schimbării furnizorului;

– furnizarea unui grad înalt de satisfacție.

Așa cum am vazut, in continuare vorbim despre nivele parcurse pentru fidelizarea clienților incepând de la un nivel elementar până la posibilitatea unui parteneriat.

Pentru fidelizarea clienților firma trebuie să parcurgă mai multe nivele, astfel:

Figura 5. Nivele pentru fidelazarea clienților1

Crearea unor legături strânse cu clienții prin:

participare departamentală la procesul de planificare și gestiomare a satisfacției clienților;

integrarea dorințelor clienților în toate deciziile

crearea de produse și servicii superioare pentru piața vizată

realizarea de baza de date accesibile privind nevoile, preferințele, căile de contact, frecvența de achiziție a clienților

facilitarea accesului clienților la personalul firmei

recompensarea angajaților cu performațe deosebite.

adăugarea unor avantaje financiare

adăugarea unor avantaje sociale

adăugarea unor legături structurale

pune la discpoziția clienților echipamente spaciale, calculatoare

încheierea unor contracte pe termen lung sau serviciu pe termen lung

transformarea produsului într-o necesitate

1 Patriche (coord). Economie comercială. București, Editura Economică, 1998, 357

3.4.3. Profitabilitatea individuală a clientului

Un model util de analiză a profitabilității clienților este următorul ;

Figura 6. Studiul profitabilitatii(Sursa: McDonald, Malcolm, Marketing Strategic, București )

Pentru eliminarea clienților neprofitabili există două soluții:

diminuarea nivelului de servire;

majorarea tarifelor de servire

3.4.4. Caracteristici ale clienților cărora li se adresează produsele de panificație

Produsele proaspete de panificație fabricate în cadrul complexului Loulis fie că este vorba despre sortimentele tradiționale, sau despre produse noi care se adresează consumatorului modern, satisfac cele mai diverse preferințe. Sortimentele din portofoliu sunt fabricate cu tehnologie modernă, după rețete proprii, din cele mai bune ingrediente.

Cunoscând faptul că produsul este de larg consum cu răspândire națională și internațională liber de orice restricții de vârstă, sex sau categorie socială, segmentul principal căruia i se adresează produsele Loulis este reprezentat de femei și bărbați, cuprinși între 25 și 45 ani, cu venituri medii și ridicate, localizați în mediul urban, iar segmentul secundar luat în considerare îl reprezintă tinerii, fete și băieți, între 18 și 24 de ani, care nu cunosc marca și popularitatea ei dinainte de 2000 care , urmărind tendințele educaționale, vor trece la consumul pastelor făinoase de la dăunătoare sănătății, la pastele fabricate din grâu dur, printre care sunt și produsele LOULIS.Pentru a putea intelege mai bine acest proces de analiza și perfectionare a relatiilor cu clienții vom lua în considerare urmatorul studiu de caz. Se refera unul din produsele de baza fabriate de societate și anumele pastele fainoase.

3.5. Studiul pieței de paste făinoase din România

Piața pastelor făinoase poate fi segmentată în funcție de doua criterii :

În funcție de conținut, segmentarea este următoarea :

piața pastelor făinoase cu ou în conținut ;

piața pastelor făinoase fără ou în conținut ;

piața altor paste făinoase ( uscate etc. ).

În funcție de forma pastelor, segmentele de piață sunt :

piața pastelor făinoase lungi ( spaghete, fidea, tăieței ) ;

piața pastelor făinoase scurte ( diferite forme ).

În ceea ce privește prima segmentare, cea mai mare cotă de piață este a pastelor fără ou înconținutîn anul 2002 au atins o cotă de 86 % din totalul vânzărilor, iar cota de piață a pastelor făinoase cu ou în conținut a fost de 13 % iar cota de piață a altor paste a fost de numai %..1

3.5.1. Productie proprie versus import:

Cota – parte a importului în consumul intern diferă pe piața pastelor făinoase cu ou în conținut de cea de pe piața altor paste făinoase.

Astfel, cota – parte a importului de paste făinoase cu ou în continut a scăzut de la 17 % în anul 1998, la 2 % în anul 2000, de unde se trage concluzia că a crescut cererea internă pentru pastele făinoase cu ou în conținut, din producția națională.

O situație diferită se întâlnește pe piața altor paste făinoase unde importul deține o cotă – parte extrem de ridicată în consumul intern. Cu toate acestea, în perioada 1999-2000, a scăzut importul, în timp ce producția națională a crescut.

Din punct de vedere al cererii pe piața pastelor făinoase lungi și scurte, situația este:

– pentru spaghete, fidea și tăieței, se manifestă cea mai mare cerere, într-o proporție de 50% – cererea pentru formele scurte Penne Rigate și macaroane este de 20% din totalul cererii.

– cererea pentru alte forme scurte atinge o pondere de 10%.

3.5.2.. Situatia pietei interne și consumul intern

Per total, în ultimii 3 ani (2000, 2001, 2002), consumul intern a scăzut cu 18 %, dar o analiză a

pieței pe cele 3 segmente – piața pastelor făinoase cu ou în conținut, piața pastelor fără ou în conținut și piața altor paste – arată că situatia diferă de la un segment la altul.

În perioada 2000 – 2002, a crescut cererea pentru pastele făinoase cu ou în conținut cu 70 %. Această creștere a fost determinătă de creșterea cu 82 % a cererii pentru producția internă de paste făinoase cu ou, în timp ce cererea pentru paste făinoase importate a scăzut cu 41 %.

Piața altor paste făinoase a scăzut în medie cu 148 % în 2002- 2004, tendința de scădere fiind determinătă în principal, de scăderea cu circa 188 % a importurilor, deși a crescut cu 90 % cererea pentru producția interna.

CONSUMUL INTERN DE PASTE FĂINOASE

Sursa informațiilor : Institutul Național de Statistică și Studii Economice

CONSUMUL INTERN AL ALTOR PASTE

Sursainformațiilor : Institutul Național de Statistică și Studii Economice

Pe piața pastelor făinoase fără ou în conținut s-a înregistrat o scădere cu 11,5 % în cererea pentru această categorie de paste, dar, așa cum am arătat la început, acest sortiment de paste a deținut cea mai înaltă cotă de piață pe parcursul celor trei ani. În tabelul care urmează se poate observa faptul că consumul intern pe cap de locuitor a scazut ușor pe perioada 2002 – 2004 :

CONSUMUL INTERN PE CAP DE LOCUITOR

Sursa informațiilor : Institutul Național de Statistică și Studii Economice

Pe cele trei segmente de piață, consumul intern pe cap de locuitor a înregistrat următoarele a fost:

SCHIMBĂRI PE PIAȚĂ ÎN FUNCȚIE DE CONȚINUTUL PASTELOR

Sursa informațiilor : Institutul Național de Statistică și Studii Economice

3.5.3. Situația pieței externe și publicul țintă :

Principala piață externă pe care activează majoritatea producătorilor de paste și îndeosebi grupul Loulis este piața europeană, o piață cu caracteristici deosebite, cu diverse obiceiuri de consum și destul de reticentă la produsele provenite din Estul Europei.

Consumatori :

femei – 20 – 55 ani ;

bărbați – 30 – 55 ani ;

persoane cu venituri medii.

Recent a început să se manifeste un nou comportament al consumatorilor, și anume, preferința acestora pentru consumul de paste făinoase din grâu dur.

3.6. Concurenții de piață și concluzii asupra pieței

Principali concurenți pe piața internă Dobrogea Constanța , care în București deține peste 42% din fabrica Lujerul ,Vel Pitar Râmnicu Vâlcea cu fabrica Berceni, Băneasa și Spicul București și ca producător intern mai sunt:

Propast ;

Pambac ;

Bega Pam ;

Pangram ;

Prodpan ;

Pan Group.

Observație : Nici un producător național de paste făinoase nu fabrică paste din grâu dur.

Diversitatea sortimentală a principalilor concurenți este amplă.

Dintre concurenții mai sus menționați, liderul de piață1 diferă în funcție de județe și în funcție de sortimentul de paste. De exemplu, în zona 2, la paste scurte, liderul de piață este Dobrogea, după care urmează cam la același nivel, Bănesa și Propast.

La paste lungi, pe primul loc se află tot Dobrogea, urmat de Propast, Pambac și Oltenia. Spaghetele Oltenia sunt cele mai scumpe spaghete produse de un poducător național.În zona 5, liderul de piață este tot Propast, urmat de Pambac și Băneasa care luptă pentru locul 2 în preferințele consumatorilor.În zona 7, se întâlnește o altă situație : Băneasa înregistrează cele mai mari vânzări, succedată de Pambac care este apreciat în special pentru spaghete, Pangram Reșita ocupă locul trei iar Dobrogea este al patrulea producător de paste.

Din această prezentare a pieței pastelor făinoase din România, se trag următoarele concluzii :

piața, în totalul său, s-a înscris pe o curbă descendentă în perioada 2002-2004 ;

cea mai mare cotă de piața este a segmentului paste făinoase fără ou în conținut(86%; segmentul cu ou în conținut are cotă de piață de 13 % , procentul de 1% reprezintă cota de piață altor paste;

piața pastelor făinoase fără ou a înregistrat un trend descendent, consumul intern scăzând cu 11,5 % în perioada analizată;

piața pastelor făinoase cu ou în conținut a crescut cu 70 %;

piața altor paste făinoase a scăzut drastic, cu 148 %, deși cererea pentru produsele naționale a cresut cu 90 %. Trendul pe această piață a fost determinăt de involuția importurilor care au

cea mai mare pondere în consumul intern de alte paste.

pe piață apare o nouă tendință la consumatori, preferința pentru paste făinoase din grâu dur.

3.7. Programe și strategii promoționale pentru imbunatatirea relațiilor cu clienții

Fiind deja o marcă recunoscută la nivel național și internațional nu au fost necesare cheltuieli de informare a publiculi despre existența acestei mărci de paste, însă o dată cu apariția a tot mai mulți concurenți, piața s-a divizat, la fel și consumatorii au migrat de la o marcă la alta sau au cumpărat în funcție de diverse criterii.

Identificarea preferințelor consumatorilor de paste

Începând din anul 2002 și până în prezent se observă o agresivitate crescândă în domeniul promovării pastelor și produselor făinoase. De asemenea se mărește numărul mărcilor- apar multe noi, dar există și unele care dispar de pe piață. Numai în primele 10 luni ale anului 2004 bugetul cheltuit pe TV depășește de 2,5 ori pe cel cheltuit în întreg anul 2001 pe aceleași canale de media și de peste 25 de ori pe cel cheltuit în 2002 pe toate canalele media.

Conform unei cercetări de marketing efectuate pe un eșantion reprezentativ cu o eroare de ± 3% s-au constatat următoarele :

70,4% din totalul eșantionului sunt consumatori de paste;

dintre cei chestionați 44,5 % preferă pastele fabricate din grâu dur și nu din făină, pe care le consumă fie în funcție de obișnuință sau în funcție de preț;

aceștia achiziționează pastele zilnic sau cu prilejul cumpărătorilor săptămânale, de la supermarketuri, magazinele apropiate de locuință sau de la magazinele de tip en-gros sau de la magazinele proprii ale firmei;

3.7.2. Analiza SWOT pentru produsele firmei Loulis

Marca de produse Loulis este o marcă populară, iar popularitatea mărcii se datorează tradiției- produsele Loulis fiind fabricate și ambalate și comercializate de mai bine de 220 ani – și datorită calităților lor recunoscute la nivel național și mondial. Un alt factor care a contribuit la această popularitate este calitatea deosebită menținută constant, la aceeași parametri, de-a lungul timpului. O analiză SWOT dezvăluie cel mai bine punctele tari și punctele slabe ale mărcii:

3.7.3. Analiza SWOT față de alte firme

Având în vedere că preferințele consumatorilor finali se îndreaptă spre consumul de paste fabricate din grâu dur, punctul forte al firmei este capacitatea distinctivă de a produce aceste paste.

Matricea de jos analizeaza poziția celor mai importanți concurenți față de factorii cheie de succes :

ANALIZA CELOR MAI IMPORTANȚI CONCURENȚI FAȚĂ DE FACTORII CHEIE DE SUCCES

Din această matrice rezultă că Băneasa are cea mai bună poziție față de cei patru factori cheie mai sus menționați. Cum calitatea produsului fabricat de firma noastră va fi net superioară calității pastelor Băneasa, se trage concluzia că va trebui să se acorde foarte multă atenție :

imaginii ;

serviciilor – pachetul de servicii oferit clienților ( frecvența livrărilor, livrări urgente,facturile).

3.7.4. Segmente de piață cărora li se adresează produsele de panificație (pastele făinoase în mod special) LOULIS

Cunoscând faptul că produsul este de larg consum cu răspândire națională și internațională liber de orice restricții de vârstă, sex sau categorie socială, segmentul principal căruia i se adresează pastele făinoase Loulis este reprezentat de femei și bărbați, cuprinși între 25 și 45 ani, cu venituri medii și ridicate, localizați în mediul urban, iar segmentul secundar luat în considerare îl reprezintă tinerii, fete și băieți, între 18 și 24 de ani, care nu cunosc marca și popularitatea ei dinainte de 2000 care , urmărind tendințele educaționale, vor trece la consumul pastelor făinoase de la dăunătoare sănătății, la pastele fabricate din grâu dur care au multe beneficii pentru consumator,se produce practic o reinventare a echilibrului nutrițional prin aceasta invovație, printre care sunt și produsele LOULIS.

3.7.4.1. Comportamentul femeilor vis-a vis de pastele făinoase

Când? Consumatoarele de paste făinoase cumpără pentru “ a avea în casă și în bucătărie”, fiind vorba deci de un consum curent.Achizițiile sunt zilnice sau săptămânale.

De unde? Cumpărarea se face în condițiile aprovizionării curente pentru gospodărie : supermarketuri, magazine de cartier și chioșcuri, firmei, lanțurile de magazine Family Shop.

Ce marcă ? Factorii importanți în alegerea unei mărci de paste sunt: fie cu ou în compoziție, fie fără, renumele, tradiția, și prețul de vânzare.

Ca și considerații generale asupra acestei părți din segmentul principal căruia i se adresează pastele fainoase Loulis trebuie menționat că femeile sunt mai atente la ceea ce ține de sănătatea lor și a membrilor familiei și apreciază în mod deosebit produsele de o calitate deosebită în alimentație.Sunt mai receptive la noutăți în general, însă au o părere favorabilă față de elementele tradiționale în alimentație de aceea au promovarea acestor produse este inca una actuală.Din acest considerent, femeile sunt mai susceptibile de fidelitate față de o marcă și de a influența în acest sens decizia de cumpărare.

3.7.4.2. Comportamentul bărbaților vis-a vis de pastele făinoase

Când ? Cumpără mai rar decât femeile, dar în cantități mai mari.

De unde? Locul de achiziție este important pentru famili, în cazul cumpărării unor cantități mari de produse : majoritatea aleg super-magazinele și depozitele en-gross.Acest fapt subliniază importanța prețului, comparativ cu produsele concurente și a distribuției în locurile respective.

Ce marcă? Dacă preferințele zilnice pot fi dirijate în funcție de femei, la ocaziile deosebite conteaza foarte mult “ ce se pune pe masă”.Din acest motiv , bărbații aleg marca de paste făinoase în funcție de ambalaj, nume, aspect general, și nu în ultimul rând de preț.

Având în vedere aceste aspecte concluzionam că decizia de cumpărare le revine bărbaților într-o măsură mică și poate fi influențată.Ei sunt mai puțin sensibili la problemele de sănătate sau dietă, deși sunt de acord în principiu că produsele sunt bune pentru familie.Fiind mai rigizi ca femeile pentru că nu vor să riște o achiziția, bărbații sunt susceptibili de infidelitate față de o marcă datorită elementelor cărora le acordă prea multă importanță : ambalaj și preț.

3.7.4.3. Analiza concurenței

În graficul care urmează, se poate vizualiza poziția concurenței în funcție de preț 1 și de calitatea produselor :

Preț ( lei )

33.900

30.000

28.900

2 8.700

25.700

24.700

proastă medie bună foarte bună Calitate

În perioada precedentă Sărbătorilor de Paști, Loulis a adoptat o nouă politică de comunicare : acțiuni promoționale în supermarkete care constau în acordarea unui pachet de spaghete gratuit la cumpărarea unei pungi de paste scurte. Pentru fiecare dintre aceste activități, metoda simulării identifică și cuantifică impactul potențial al schimbărilor gradului de protecție, în scenarii diferite. Impactul agregat asupra veniturilor S.C. Loulis S.A. , estimat prin valoarea adăugată, măsoară efectele combinate ale distorsiunii prețurilor pe piețele produselor agricole și inputurilor, comparând valoarea adăugată a activităților analizate la prețuri interne cu valoarea adăugată în echivalent prețuri la frontieră.

PREȚUL CU AMĂNUNTUL LA SPAGHETE

Preț (lei)

33.300

30.900

28.700

27.900

proastă medie bună foarte bună Calitate

Puternic concurențială, piața pastelor făinoase din România se află în plin proces de maturizare și evoluează în sensul dezvoltării produselor de calitate, accentul punându-se pe noutate și pe valoarea produsului.
Această piață este una în valoare de aproximativ 75 milioane euro și cu o producție de 58.000 tone pe an. Din totalul pieței pastelor făinoase, spaghetele sunt a doua categorie de paste ca volum de vânzare cu o cotă de 22,4%, în scădere față de anul trecut cu 3,1%. Cele normale (fara ouă) dețin peste 90% din piața de spaghete, în timp ce spaghetele cu ouă acoperă până la 10%, din aceasta. Din anul 1995 românul de rând a trecut de la o cantitate de 1,5 kg de spaghetti consumate pe an la 1,95 kg pe an în 2000, în prezent consumându-se în medie circa 2,8-3kg de spaghete pe an. Acest trend în creștere se va menține și în perioada urmatoare, consumul anual de spaghete urmând sa ajungă la 10 kg pe cap de locuitor, la orizontul anului 2014. Daca extindem comparațiile la intervalul 1995-2014, atunci se poate observa că, în doar 20 de ani, România va înregistra la consumul de spaghete o creștere cu peste 600%.
Explicatia creșterii constante a consumului de paste se regasește atât în prețul mic al produselor – 35% din cetățenii din mediul rural cumpără spaghete cel puțin o dată pe saptămână, în timp ce in mediul urban frecvența cumpărării este de 25% – cât și in schimbarea obiceiurilor de consum ale românilor. Acest lucru a fost posibil datorită creșterii numărului pizzeriilor și restaurantelor cu specific italian, pe de o parte, dar și influenței pe care au avut-o și o vor mai avea românii care muncesc în strainatate, care se intorc acasă cu alte obiceiuri și preferințe culinare.

CAPITOL 4

Propuneri de perfecționarea relațiilor cu clienții pentru S.C. Loulis S.A.

Ca primă componentă a mixului promoțional, publicitatea trebuie să fie printre primele mijloacede promovare pe care Romanian Flour Mills Loulis S.A. trebuie să se axeze pentru recâștiga locul pe piața românească.

4.1. Cadrul promoțional general pentru S.C. Loulis S.A.

Succesul înregistrat de concurenți prin asocierea mărcii de paste făinoase maginea unei vedete, o publicitate făcută de o personalitate a vieții publice din România ar fi benefică.Trebuie selectată o persoană publică recomandabil, care să asigure prin imaginea sa că pastele Loulis sunt cele mai bune de pe piață. Clipurile publicitare trebuie să exprime cât mai bine faptul că pastele făinoase sunt deosebite, este 100% de calitate și se bucură de tradiție și apreciere.

Pe lângă publicitatea TV și restul mass-media din țară, marca Loulis ar putea fi sponsor al mai multor evenimente publice importante, și nu numai , acțiuni de caritate, de într-ajutorare a orfelinatelor , căminelor de bătrâni, spitalelor, etc., evenimente care să se bucure și de o mediatizare corespunzătoare pentru a face cunoscute aceste acțiuni consumatorilor.

Grupul Loulis ar putea extinde zona de consumatori printr-o campanie agresivă de publicitate în diferite zone ale țării, adaptată la tradițiile culinare existente în zona aceea, să dezvolte imaginea pastelor bazându-se pe avantajul unicității fabricării numai din grâu dur a pastelor.

De asemenea pot îmbunătăți imaginea pe care consumatorii și-o formează despre pastele făinoase prin faptul că în momentul trecerii pe lângă standul de paste făinoase, consumatorul să întâlnească o ofertă de degustare de paste delicioase care îi poate oferi ocazia să deguste pastele fără a fi nevoit să le cumpere și să nu le cunoască calitățile și proprietățile,cu această ocazie să-i întărească imaginea despre pastele Loulis și să convingă chiar și necunoscătorii de înalta calitate a acestora .Pot face și o îmbunătățire asupra ambalajului care să prezinte pe lângă design-ul modern pe care îl are, pe spatele ambalajului grupul Loulis poate face referiri la rețete, să recomande moduri de preparare fie rețete culinare internaționale fie rețete culinare din zona Greciei, zonă ce este cunoscută pentru renumele câștigat în domeniul culinar,și care este prea puțin cunoscut de consumatorii din România.

O componentă importantă a mixului de promovare și care este destul de neglijată de grupul Loulis este activitatea de merchandising. Produsele marca Loulis nu beneficiază de o evidențiere deosebită pe rafturile magazinelor, nu sunt organizate oferte promoționale, nici campanii promoționale intense care să atragă consumatorii dintr-un magazin spre aceste produse fie prin agresivitatea campaniei fie prin premiile pe care aceasta le poate oferi, nu există postere promoționale expuse în magazine care să evidențieze beneficiile consumării pastelor făinoase Loulis sau există în prea puține magazine. Loulis Group trebuie să găsească mechandiseri care să se ocupe de aceste lipsuri, să încerce să evidențieze marca Loulis pe rafturile magazinelor, îndeosebi în supermarketurile principale, acolo unde își fac cumpărăturile mulți consumatori.

Desfacerea în rețelele de en-gross nu este foarte dezvoltată și nu este susținută de contracte și promoții foarte intense, s-ar putea efectua campanii ritmice promoționale care să aibă sloganuri interesante și atractive, ce pot garanta atenția și a interesul consumatorului în câteva secunde, sloganuri ce ar putea fi alăturate imaginii și ideii că aceste paste din grâu dur—NU ÎNGRAȘĂ—datorită modului în care sunt fabricate și sunt singurele paste fabricate DIN GRĂU DUR.

De asemenea , intrarea mărcii Loulis în sistemul de restaurante, hoteluri, etc.campanie ce ar trebui susținută mult mai agresiv, câștigarea unor astfel de parteneri de afaceri ar duce la o creștere atât a veniturilor din vânzări, cât și la o cunoaștere mai bună a mărcii, mai ales de către tineretul care nu cunoaște tradiția îndelungată a mărcii Loulis , având în vedere că acesta este și unul dintre obiectivele de marketing ale firmei.

Loulis Group trebuie să țină pasul cu schimbările și dinamica pieței actuale , motiv pentru care noua ramură a politicii sale de marketing trebuie să fie marketingul pe internet, organizarea și promovarea produselor marca Loulis pe un site românesc propriu, precum și bannere publicitare prezentate pe principalele site-uri accesate de utilizatorii de Internet din Internet din România. Pot de asemenea să facă o intensă promovare a produselor și concomitent a grupului elen, printr-o promovare profesională oferită o promovare pe portalul W.W.W.MADE în ROMANIA.RO,și pot face o intensă promovare în anuarul MADE în ROMANIA-BUSINESS DIRECTORY , în care să pună accentul pe calitatea produselor precum și pe piețele internaționale pe care nu au pătruns încă și își pot deschide noi porți de desfacere, de asemenea și tatonarea terenurilor de pe piețele internaționale se cunosaște produsul cu accente pe cele unde doresc să-și extindă piața.

Toate aceste metode promoționale necesită o sprijinire eficientă și din partea forțelor de vânzare, care pot orienta clienții săi, mai ales la magazinelor de cartier, unde își fac consumatorii cumpărăturile zilnice.Loulis poate deveni mai populară prin organizarea unor campanii promoționale, organizarea de concursuri cu premii stimulative pentru consumatorii care sunt receptivi la această metodă de promovare , oferte deosebite.

Loulis Group trebuie să găsească metodele promoționale cele mai eficiente, în funcție și de un buget alocat pentru această activitate, prin care să aducă marca Loulis într-o poziție mai bună pe piața pastelor făinoase și să se bucure de aceeași recunoaștere ca și concurența care ocupă primele locuri în aceste momente pe piața românească.

4.2. Plan de publicitate

Planul de publicitate (advertising plan), numit câteodată și plan de comunicare (communication plan). Structura lui seamănă cu aceea a planului de marketing: analiză situațională (situation analysis), obiective de publicitate (advertising objectives), strategie de publicitate sau strategie creatoare (advertising strategy, creative strategy), buget de publicitate (advertising budget), testare și evaluare (testing and evaluation). De obicei, planul de publicitate începe cu un rezumat al capitolelor,in cazul nostru vom prezenta concluziile.

4.3. Obiectivele de marketing ale Loulis S.A.

Luând în considerare elementele prezentate mai sus, Romanian Flour Mills Loulis S.A., are următoarele obiective de marketing:

In anul următor, volumului de vânzări sa fie de 25.000 tone paste făinoase fără ou în conținut ;

Următorul an, atingerea unui volum de vânzări de 55.000 tone de paste făinoase fără ou în conținut ;

Extinderea exportului pe piețe noi , în special pe piețele Turciei și Bulgariei

Penetrarea adâncă pe piața internă.

Asigurarea unei calități superioare și constante în timp , pentru acest obiectiv s-a constituit laboratorul teste din cadrul societății, acțiune realizată de TUV-CERT Germania a sistemului managementului calității în cadrul secției, conform standardului internațional ISO 9001:

Atragerea unei părți din clientela concurenței ;

Vânzarea noului produs pe segmentele existente de clienți ;

Informarea și educarea publicului privind noul produs ;

Crearea imaginii pentru marcă.

4.3.1. Principalele obiective de publicitate și promovare și strategii de atingere ale acestora

Pornind de la obiectivele de marketing este necesară o strategie de comunicare care să urmărească :

Crearea unei imagini a pastelor făinoase Loulis care să o delimiteze clar de concurență..

Informarea consumatorilor despre tradiția și calitățile deosebite ale pastelor făinoase Loulis.

Îmbunătățirea și consolidarea imaginii de marcă în zonele fără tradiție pentru Loulis.

Generarea încercării produsului de către consumatori și crearea unei preferințe pentru marcă.

Câștigarea fidelității consumatorilor pentru acestă marcă, mai ales în defavoarea competiției.

Informarea consumatorilor și câștigarea preferințelor lor pentru noile produse.

Pentru realizarea acestor obiective se utilizează următoarele strategii de marketing :

4.3.2. Strategii de marketing

Penetrarea pieței (se referă la introducerea pe piețe actuale a unor servicii noi) cu o puternică

A )politică de comunicare :

1. Strategia de publicitate și Politică ATL : – “above the line” televiziunea, radioul și presa.

– la TV – este cel mai eficace mediu din punct de vedere al raportului cheltuieli de publicitate/ impact la consumator.Construiește imaginea unei mărci- “awarness”- rapid și permite cel mai bine sugerarea calităților produsului.Răspândirea mesajului se face la nivel național.

Alegerea celui mai bun canal de televiziune se va face în funcție de datele despre audiență și de segmentul selectat – “ target ”. Campaniile pentru pastele făinoase Loulis vor avea ca scop : informarea consumatorilor despre tradiția și calitățile produsului, construirea și întărirea imaginii în cel mai scurt timp, precum și îmbunătățirea imaginii de marcă în zonele fără tradiție pentru Loulis. Este favorabil și pentru a transmite mesajul direct consumatorilor finali ( inclusiv consumatori actuali de paste făinoase fabricate de concurență ): paste făinoase din grâu dur de calitate superioară, produse în România la un preț competitiv. Consumatorii trebuie să înțeleagă beneficiul pe care îl oferă produsul : pastele nu se lipesc și nu se sfarmă după ce se fierb.

– Radioul , asigură creșterea rapidă a imaginii și este potrivit pentru atingerea unor zone geografice bine definite.Permite o frecvență mai mare a mesajului și este foarte convenabil datorită costurilor relativ reduse de producție și difuzare, în comparație cu televiziunea.Se aleg posturile radio cu cea mai mare audiență locală.Pentru marca Loulis se vor urmări ca scopuri principale : sugerarea calităților produsului, menținerea campaniei de imagine pe tot parcursul verii, îmbunătățirea imaginii în zonele geografice fără tradiție pentru Loulis și susținerea campaniei TV. În paralel sunt indicate și acte de comunicare ATL în presa scrisă de specialitate.

– Ziarele: potrivite pentru construirea imaginii și atingerea unei zone mari de interes pentru societate. Mesajul se modifica rapid. Marca Loulis este promovatăcu scopul:de a informa despre tradiția și calitățile produselor, îmbunătățirea imaginii de marcă în zonele fără tradiție pentru Loulis.

– Revistele lunare și săptămânale ajută la construirea și îmbunătățirea imaginii într-un timp mai îndelungat datorită perioadei de valabilitate prelungite. Fiecare exemplar este citit de mai multe persoane ceea ce mărește numărul de consumatori atinși, iar în funcție de profilul publicației se poate atinge un segment vizat. Pentru marca Loulis vor avea ca scop: informarea consumatorilor despre tradiția și calitățile produsului, poziționarea corectă a produsului și întărirea imaginii.

2. Politica BTL de comunicare, se poate adresa ambelor segmente țintă și poate consta în :

-pentru segmentul de consumatori:actiuni promotionale în marmagazine și în Centrele proprii

-durata acțiunii : octombrie – noiembrie 2002 ; -conținutul acțiunii : ofertă specială formată din o pungă de paste făinoase și un alt produs Loulis (Titan), (de exemplu, un chec marmorat), la doar prețul unei pungi de paste făinoase sau

ofertă specială formată din 2 pungi de paste, la prețul uneia singure.

-pentru segmentul de comercianți – durata acțiunii : octombrie – noiembrie 2002

-acordarea unui bax de Specialitate Fortina , la cumpărarea a 4 baxuri de paste făinoase.

B.Politica de preț : de penetrare în prima lună de zile. Stabilirea unui preț competitiv la pastele Propast, Dobrogea și Băneasa, un preț cu amănuntul și TVA inclus, de 1.85– 1.89 lei .

Efectele principale ale acestei politici : accesul la produs al unui număr mare de clienți care vor

avea posibilitatea de a cunoaște produsul: câștigarea unei cote mari de piață.

C. Distribuția – canalele de distribuție sunt următoarele :

Planul de vânzări pentru primul an:

Cantitatea vândută în octombrie 2004–2005 este de 25.000 to, adică o cote de piață de cca. 56%.

Figura 6.

4.4. Evolutia vânzărilor

Politica de vânzări este principala componentă a politicii economice, deoarece ea concretizează

veniturile (încasările) estimate a se obține, pe baza cărora se realizează toate obiectivele economice,se urmareste evolutia vânzărilor în raport cu evolutia relatiei cu clienții.

Indiferent de scopul propus, existența mediului concurențial și dependența activității de nivelul resurselor economice existente și de cele care trebuie create conduc la trei obiective mari formulate în politica de vânzări a societații S.C. Loulis S.A. :

-creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață a întreprinderii

-modernizarea bazei tehnico-materiale;

-mărirea profitului.

Acestora li se asociază alte numeroase obiective de strategie de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate, precum și spectrul de decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei în cadrul societații-

1. Creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață a întreprinderii: obiectivul prioritar, lucru si realizat de S.C. Loulis S.A. de el depinzând, sub forma încasărilor, nivelul veniturilor pe seama cărora se asigură creșterea economică observata de la an la an (vezi principali indicatori economico-financiari). Sporirea desfacerilor are loc prin lărgirea pieței propriilor produse și prin câștigarea unor noi segmente de piață pe seama concurenților, care măresc cota de piață a întreprinderilor.Acest obiectiv a fost realizat de Loulis prin formularea de către fiecare unitate a unei politici față de clientela sa și a unei politici de sortiment.

Politica față de clientelă promovata de Loulis urmărește menținerea clientelei atașate magazinelor, prin satisfacerea cu prioritate a nevoilor acesteia și desfacerilor o dată cu creșterea puterii sale de cumpărare, precum și prin promovarea unor noi, produse care să măreasca segmentul vizat.Loulis trebuie să-și definească astfel propria piață teritorială, ca primă condiție a cunoașterii cererii consumatorilor și a perspectivelor evoluției ei.

Satisfacerea nevoilor clienților și cerințele eficienței vânzărilor impun elaborarea de catre S.C. Loulis S.A. atât la nivelul întreprinderii, cât și al fiecărei unități, a unei politici de sortiment, care să conducă la diferențierea structurală și calitativă a acestuia față de concurenți. Prin aceasta se evită împărțirea pieței, dar se poate forma o poziție de monopol a fiecăruia pe piață. Această situație se evită însă de societatea S.C. Loulis S. A. prin interesul fiecărui concurent de a-și mări cota de piață și deci de a promova noi produse care să câștige un număr tot mai mare de cumpărători.

Politica de sortiment a companiei Loulis se definește printr-o serie de criterii de formare a acestuia, care să ducă în final la creșterea desfacerilor. Se delimitează astfel următoarele criterii:

– structura sortimentului în funcție de raportul vânzări-profit, reținându-se sau gestionându-se cu precădere grupele care au contribuție semnificativă la mărimea profitului; astfel a cresut numarul produselelor fabricate in moara,bazânduse pe indispensabilitate.

– poziționarea sortimentului, adică structura lui în raport cu cel al concurenților, urmărind

complementaritatea lui; (vezi studiul de caz).

– extinderea sortimentului în concordanță cu eficiența. Loulis consideraă ca gradul de lărgire a lui pleacă de la motivația că un sortiment prea restrâns lipsește unitatea comercială de profit, prin vânzările potențiale, după cum un sortiment prea larg în raport cu vânzările duce la creșterea ratei stocurilor și deci la mărirea costurilor;

– consolidarea sortimentului, prin introducerea de produse noi în sortimentul existent, cu scopul de a completa gama de produse, a desface la întreaga capacitate a raioanelor, prin introducerea de produse complementare, a domina piața la o anumită grupă și în final a spori profitulș (exemplu: produse congelate).

– modernizarea sortimentului, compania opteaza pentru înlăturarea a ceea ce este obsolescent (învechit), cu scopul de a satisface exigențele crescute ale clientelei atașate unității și a câștiga noi clienți;

– diferențierea sortimentului cu variate motivații: Loulis stie ca pentru a satisface cererea unor segmente cât mai variate de cumpărători, fie a întări imaginea unității, prin selectarea unor produse care să devină atractive pe categorii cu venituri mai ridicate;

– selectarea sortimentului, constând din revizuirea lui continuă, pentru a înlătura tot ceea ce este depășit și a obține un sortiment cât mai activ.

La nivelul agenților economici obiectivele politicii de vânzări sunt circumscrise libertății de acțiune asupra a ceea ce vrea să întreprindă și a priorităților urmărite în activitatea economică.1

2. Modernizarea bazei tehnico-materiale: este un obiectiv al politicii de vânzări impus de compania Loulis care condiționează creșterea vânzărilor, modernizarea semnificând acțiunea de înnoire a rețelei comerciale pentru a răspunde exigențelor crescute ale consumatorilor.

Un prim aspect al politicii propus de Loulis în acest domeniu constă în selectarea tipurilor de unități de desfacere, ca mărime și profil de sortiment, corespunzător cu specificul cererii din teritoriul unde acționează întreprinderea și cu principiul eficienței economice.

Fiecare unitate trebuie să acopere o zonă a întreprinderii asa cum am observat in cadrul intreprinderii noastre avem sectoare specialiyate pentru intreaga gama de produse, de unde prin puterea de cumpărare a populației unitatea să-și asigure o cifră de afaceri care să-i aducă

1 Patriche (coord). Economie comercială. București, Editura Economică, 1998, 357

rentabilitatea.Modernizarea bazei tehnico-materiale cuprinde de asemenea, amenajarea interioară rațională a unităților (merchandising-ul) și practicarea unor tehnologii de vânzare care să ducă la micșorarea timpului pentru efectuarea vânzării unei mărfi și la creșterea capacității de desfacere a unităților.

Baza tehnico-materială este determinătă de volumul activității, dar la rândul său, pe o piață concurențială, nivelul de dezvoltare și modernizare a ei este o condiție a prosperității firmei.

O activitate cu deosebite consecințe asupra creșterii vânzărilor o reprezintă serviciile comerciale asociate actului vânzării intre S.C. Loulis S.A.

Ele ridică confortul vânzării așsa cum spune politica de vanzare a acestei firme mai precis, răspund exigențelor crescute ale consumatorilor și reprezintă una

din modalitățile de atragere a unei clientele și câștigarea competiției cu concurenții, deci și o creștere a vânzărilor.

3. Creșterea profitului: S.C. Loulis S.A: sintetizează ca politică rezultatul tuturor acțiunilor întreprinse de agenții economici pentru sporirea desfacerilor, creșterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotații ale capitalului, definindu-se astfel ca un obiectiv prioritar al politicii de vânzări. Loulis Fiind observa că diferența dintre venituri și cheltuieli, creșterea profitului este determinătă de politica întreprinderii privind evoluția acestor două componente în raport cu evoluția vânzărilor.

Veniturile cuprind: încasările din vânzarea mărfurilor (la preț cu amănuntul, deci prețul de cumpărare a mărfurilor + adaosul comercial), încasări din alte activități (producție, prestări de servicii), venituri financiare (din dobânzi pentru sumele din conturi bancare, dividende). Cheltuielile cuprind: costul mărfurilor plătit furnizorilor, cheltuielile de circulație și financiare.

Făcând abstracție de costul mărfurilor, care este cuprins atât la venituri cât și la cheltuieli, sporirea veniturilor are loc, în principal, pe seama adaosului comercial. Suma acestuia depinde de volumul aprovizionărilor și de mărimea cotei procentuale de adaos percepute. Politica de venituri este astfel, în ultimă analiză, o politică de adaos comercial implementat de compania S.C: Loulis S.A:. Cote de adaos mari măresc veniturile dar măresc și prețurile de vânzare cu amănuntul, și pot duce la scăderea încasărilor dar prin adoptarea unei atitudini serioase și respect,elemente de etica cu care au fost tratați clienții nostri, S. C. Loulis S. A. Nu elaboreaza un astfel de program doar il susține pe cel recent nu îi vom pierde ei vor reveni ademeniți de calitatea produselor si serviciilor,atingerea calității optime,cea dorita de client.

1 Dumitru Patriche (coord). Bazele comerțului. București, Editura Economică, 1999, p. 274

Concluzii și propuneri privind tema abordată

Din punct de vedere al lansărilor, ritmul a fost unul accelerat, nu același lucru putem vorbi despre evoluția pieței (volum / valoare). Producătorul S.C. Loulis S.A. este de acord că în ultimii doi ani, piața a înregistrat o ușoară scădere datorită preferinței consumătorilor pentru produsele finite. Momentan, pe această piață foarte aglomerată se duce o competiție axată pe nivelul prețurilor. În următorii ani, exigențele impuse de marii producători ce mențin un standard ridicat de calitate, pătrunderea unor produse de import, precum și pretențiile consumatorilor vor muta această luptă în domeniul diferențierii brandurilor. Viitorul, dacă e să ne uităm la țările UE sau chiar la cele din Europa de Est, arată o scădere a pieței. Apar oferte impresionante de produse finite, cu un raport bun preț / calitate, pentru orice preferință sau buzunar. Se poate observa deja și în România această tendință. Ritmul vieții cotidiene, modificarea obiceiurilor de cumpărare și consum determină orientarea către produsele gata preparate.

În industria autohtonă de morărit – panificație, an de an, controversele privind prețul și calitatea grâului, numărul celor care lucrează la negru, s.a. par să nu se mai sfârșească. Oficialii Rompan au anunțat că, pe fondul unei recolte bune de grâu și a diminuării ușoare a prețului acestuia, se va înregistra și o scădere a prețului făinii. Chiar dacă s-au aliniat tendințelor generale, S.C. Loulis S.A. din industria de morărit și panificație afișează o atitudine rezervată față de influențele benefice ale producției din acest an asupra prețului făinii, având propriile argumente: costurile mari la energie, calitatea slabă a grâului să. Una peste altă, din datele datele, există un număr mare de companii care nu dețin licențe de funcționare și a căror producție concurează piață legală, producând prejudicii de sute de miliarde lei la bugetul de stat. Producătorul S.C. Loulis S.A. pentru activitățile din morărit și panificație respectă noi reguli privind igiena produselor alimentare. Aurel Popescu, președintele patronatului Rompan a declarat că de la anul exista posibilitatea că mai mulți producători să dispară, întrucât nu dispun de fondurile necesare pentru realizarea investițiilor, în condițiile în care aceștia desfășoară o activitate la limita rentabilității. Noile reglementări stabilesc condițiile în care trebuie să se desfășoare, conform standardelor comunitare, recepția materiei prime, procesul de producție, depozitarea, dar și transportul și comercializarea produselor alimentare. A devenit obligatorie și implementarea HACCP (analiza riscurilor și punctelor critice de control în producția alimentară). Așadar, pe această piață destul de aglomerată se duce o competiție axată pe nivelul prețurilor. Produsele Loulis nu au utilizat campanii promoționale agresive și de succes, nu au utilizat vedete care să fie asociate mărcii, așa cum au făcut-o alte firme concurențe. Susținerea produselor s-a făcut în special în preajma sărbătorilor religioase printr-o campanie de promovare a mărcii Titan, având că slogan „Cu făină Titan gătești tot ce poftești!“.

De aceea publicitatea existentă până acum nu și-a atins scopul propus;

Efectiv ,în sinteză, publicitatea s-a efectuat prin :

Cataloage cu prezentarea produselor existențe pe piață

Toate mașinile firmei sunt inscripționate cu sigla firmei, prezintă de asemenea și imagini pe

autocolantele de pe mașini cu produsele firmei

Pancardele publicitare de la Euromedia în București, publicitate alternativă pe o perioadă de

timp bine stabilită

Publicitate efectuată prin contracte cu RATB-ul, în special pe tramvaie, lipirea de autocolante cu produsele firmei, de asemenea stabilit pe o perioadă determinată de timp.

Începând cu anul 2000 a început să se dezvolte mai intens pe piața din România conceptul de marketing, de promovare, de publicitate, iar consumatorii au devenit și ei mai receptivi la acest fenomen.Dacă până atunci , românii nu urmăreau reclamele, acum există reclame care plac, care enervează sau care sunt prea banale pentru a fi băgate în seamă.

În acest moment, piața publicitară în România este în plin avânt și dezvoltare, iar efectul promovării în rândul consumatorilor începe să se facă resimțit, deși există un alt factor care influențează în mod deosebit piața românească, în general și pe cea a pastelor făinoase, în particular și care trebuie luat mult în considerare – prețul. Aceasta deoarece, nivelul de trai în România este în continuare unul scăzut, clasa de mijloc , căreia i se adresează și pastele Loulis , este destul de nesemnificativă, mulți români fiind în pragul sărăciei.Totuși faptul că publicitatea începe să aibă un impact mai mare asupra consumatorilor este un aspect care trebuie luat în seamă și utilizat în favoarea mărcii pentru a atinge scopul dorit.

Roumanian Flour Mills Loulis S.A. a achiziționat cea mai bună amplasare și una dintre cele mai valoroase fabrici din București, a dezvoltat și a modernizat procesul și tehnologia de fabricație, însă nu a anticipat “ boomul” care l-a avut piața pastelor făinoase în România și multitudinea de mărci apărute pe piață, mai ales după 1999. Astfel tradiția și recunoașterea de care se bucură pastele Loulis nu a mai fost suficientă pentru a se menține pe unul dintre primele locuri pe piața pastelor făinoase deoarece nu a fost susținută de o promovare pe măsură.

Un motiv al promovării mai reduse este faptul că s-au investit sume foarte mari în achiziționarea noului sediu, procesul de modernizare al noului sediu, al fabricii de la Cernica, iar o campanie promoțională mai agresivă, așa cum fac alte mărci de paște necesită fonduri importante.Totuși informarea publicului care nu cunoaște tradiția și calitățile sale ,încercarea de atragere a unui număr cât mai mare de consumatori și fidelizarea acestora ar duce la o sporire a vânzărilor și implicit, la recuperarea mai rapidă a investițiilor.

În condițiile mondializării și globalizării piețelor se pune S.C: Loulis S.A: un accent deosebit pe aspectul managerial al calității, pe identificarea surselor noncalității produselor și pe eliminarea sistematică a abaterilor de la calitate. Ca urmare, creșterea interdependențelor globale și regionale, într-un cadru tehnic și juridic bine definit, generează numeroase provocări agenților economici implicați în producția și comercializarea mărfurilor alimentare și industriale.

În perspectiva integrării României în U.E., succesul agenților economici va depinde de permanenta lor adaptare la restricțiile, riscurile și oportunitățile pe care le generează contextul socio-economic mondial, într-un sistem concurențial, calitatea produselor constituind un argument puternic al asigurării competitivității mărfurilor. În acest context, calitatea produselor trebuie definită și evaluată într-o concepție unică, față de care practica economică este tot mai sensibilă și receptivă.

Sfârșitul acestui mileniu marchează pe plan internațional spectaculoase realizări puse în slujba nevoilor sociale. Sistemul existențial a devenit tot mai informatic, tehnocratic și intens pragmatic, produsele nemaifiind doar sisteme logice ci și biologice, informaționale, științifice și chiar spirituale,dar conducerea Loulis se bazaează pe un produs indispensabil. Ele corespund materializării nevoilor sociale, structurile, funcțiile, proprietățile și elementele componente ale valorilor de întrebuințare îmbogățindu-se continuu, diversificându-se și cumulându-se în noi produse,asta vine sa aducă nou pe piața romanească S.C. Loulis S.A:

La ora actuală, specialiștii în domeniul reclamelor, politicienii, mijloacele de comunicare în masă, producătorii etc. fac o adevărată risipă în folosirea termenului “calitate”, întâlnindu-se din ce în ce mai des ideea "calitatea este o meserie în sine".

Calitatea definește pentru compania Loulis abilitatea de a produce, de a intra în competiție pe piețele lumii, de a fi mândri de munca depusă și de sistemele de management utilizate. Ea îi legitimează pe furnizorii de produse și servicii și este chiar modalitatea lor de a exista ca ființe economice.

Atât calitatea cât și satisfacția clienților sunt, la ora actuală, subiecte de maximă importanță, care câștigă o atenție sporită pe plan mondial, capacitatea unei organizații de a rămâne pe piață depinzând în totalitate de abilitatea ei de a câștiga și de a-și menține clienții.

Aceasta este teoria în domeniul calității pe plan național și internațional aplicat de catre Loulis, care este sublimă, dar cu toate acestea, în mod paradoxal, în paralel cu evoluția conceptului și practicii în domeniul calității, în ultimele decenii, problemele consumatorilor s-au aflat în permanență în centrul atenției teoriei și practicii economice și juridice din întreaga lume. Asemenea probleme, tot mai complexe prin conținut și mai ales prin soluțiile reclamate, fac ca teoria protecției drepturilor consumatorilor să fie tot mai studiată la nivelul diverselor comunități internaționale și mondiale, guvernamentale sau neguvernamentale, coroborată cu stabilirea măsurilor necesare pentru crearea unui cadru legislativ și instituțional adecvat și asigurarea unei protecții reale a consumatorilor.

Paradoxul apare din însăși dezvoltarea mișcării consumatorilor, care nu și-ar avea obiect în situația în care toți producătorii și comercianții ar acționa conform teoriei economice a calității.Adevărul este că la începutul acestui secol XXI consumatorii se confruntă cu probleme din ce în ce mai complexe ale produselor achiziționate, provocate de însăși firmele producătoare, de mediul în care acestea își desfășoară activitatea și în care trăim, dar și de către falsificatorii de mărfuri care urmăresc obținerea unor câștiguri ilicite cât mai mari și în cel mai scurt timp.

Multe dintre problemele interne ale organizațiilor producătoare provin atât din necunoașterea reală a clienților, cât și din dorința lor de a obține profituri cât mai ridicate.

În țările cu economie de piață tradițională, companiile au realizat că, pentru a se menține pe piață, nu pot acționa numai asupra prețului ca element de diferențiere a propriilor lor produse și servicii de cele ale concurenților, și ca urmare au început să-și concentreze atenția în direcția realizării unei satisfacții maxime a propriilor lor clienți. Mulți dintre angajații unor organizații nu întâlnesc și nu vorbesc în viața lor cu un client și mulți dintre ei fac abstracție de clienți, concentrându-și atenția asupra propriilor departamente și locuri de muncă. Ei uită însă că cel care plătește pentru fiecare marfă produsă într-o firmă este însăși clientul. De-a lungul timpului, o dată cu creșterea concurenței, natura așteptărilor clienților a suferit o serie de modificări: informația furnizată prin televiziune, posibilitățile ample de alegere, standardele mai înalte ale educației și o mai mare mobilitate au condus la formarea unor clienți cu un discernământ superior, cu mult mai multe cunoștințe și mai avizați.

Organizațiile care-și focalizează atenția asupra satisfacției clienților, oferindu-le servicii din ce în ce mai diversificate, pot pretinde și un preț mai ridicat pentru produsele/serviciile lor, cu efecte directe asupra creșterii cotei de piață, într-un ritm de două ori mai rapid decât media celorlalte organizații.

De multe ori însă, singurul adevăr care rezistă din confruntarea teoriei cu practica este acela că unii producători și comercianți preferă obținerea unor profituri și extraprofituri, făcând abstracție de consecințele mărfurilor produse sau livrate asupra clienților lor,evitarea acestor tactici îi ajuta sa fie printre lideri in momentul actual

Alături de aceste aspecte proprii activității producătorilor, care-și pun amprenta asupra calității mărfurilor și implicit asupra protecției consumatorilor, una dintre cele mai complexe și mai spinoase probleme ale secolului XXI este aceea a contaminării mediului înconjurător și a mărfurilor pe care consumatorii le ingerează sau cu care vin în contact.

Rezervele de hrană sunt contaminate cu o largă varietate de produse chimice folosite în agricultură, sunt contaminate de apă, dar și de poluanții de mediu. Cea mai des întâlnită scuză este aceea că trebuie să trăim cu un anumit grad de contaminare, atâta timp cât agricultura industrializată depinde de tehnologiile din domeniul chimiei, care stau la baza producerii alimentelor. Potrivit datelor furnizate din capitole anterioare am putut concluziona , de fapt, care este rolul , locul și importanța pe care o prezintă societățile pe acțiuni. Societatea pe acțiuni reprezintă categoria de diviziune economico-comercială care are o răspîndire largă de la 1990 încoace și care are o stabilitate din punct de vedere legislative care permite organizarea acesteia , precum și reorganizarea după cum a fost prezentat în cele anterioare.
Tranziția spre economia de piață a S. C. Loulis S.A. generează pe plan juridic o renovare a cadrului legislativ, astfel este benefic ca să fie adoptate mult mai multe și mai sigure acte normative esențiale unei bune desfășurări a activităților comerciale în țara noastră.

Loulis Romania a luat decizia de a mentine o singura marca pe ambalajele de faina, respectiv Titan, renuntand la incriptionarea, în paralel, a marcii ST. Georges Mills. Initial, intentia companiei era de a impune pe piață marca St. Georges Mills ca brand regional pentru Balcani, insa notorietatea marcii Titan la nivel national si-a spus cuvantul în decizia companiei.

Pe piața pastelor făinoase au câștigat cei care au știut să speculeze acest moment și să inițieze campanii promoționale deosebite și agresive.Un argument puternic al faptului că publicitatea a început să “funcționeze” doar de curând și mai ales în domeniul pastelor făinoase .

BIBLIOGRAFIE

Baker, Martin, Marketing, Editura Știință & Tehnică, București, 1997

Balaure, Virgil (coordonator ), Marketing, Editura Uranus, București, 2002

Balaure, Virgil ( coordonator), Tehnici promoționale, Editura Uranus, 1999

Catoiu, Iacob, Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucuresti, 2001

Costea, Carmen -Eugenia,Patriche , Dumitru, Administrarea afacerilor comerciale, Editura Uranus, București,2002

Drucker, Peter,Management: Tasks, Practices, Responsabilities, Editura Harper&Row, New York,1973

Dumitru , Ionel ,Marketing strategic, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Epure, Manuela, Programe de marketing , Editura Fundației“România de Mâine”, București, 2001

Florescu, Constantin (coordonator), Marketing,Editura Independenței , București,1997

Hart, Norman, Marketing Industrial, Editura Codecs, București, 1998

Kelley, Eugene, Marketing:Strategies et fonctions,Editura Dunod, Paris, 1968

Kotler, Philip,Principiile Marketingului,Editura Teora, București, 1997

Kotler, Philip,Managementul Marketingului,Editura Teora, București, 1997

Levitt, Theodore, articolul Marketing myopia în Harvard Business Review, numărul 8,1960

Lusch, Robert, Principles of Marketing,Editura Kent Publishing, New York, 1987

Malcomete, Petre ( coordonator), Dicționar de marketing,Editura Junimea, Iași ,1979

McDonald, Malcolm, Marketing Strategic, Editura Codecs, București, 1979

Niculescu, Elena, Marketing Modern, Editura Polirom, Iași, 2000

Olteanu, Valerică, Marketingul Serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

Pistol, Gheorghe, Marketing, Editura Fundației “România de Mâine”, București,1999

Prutianu, Ștefan, (coordonator), Inteligența Marketing Plus,Editura Polirom, Iași , 1998

Rosenbloom, Bert, Marketing Channels: A management view.Fourth Edition,Editura The Dryden Press, Chicago, 1984

Stanton, William, Fundamentals of marketing.Sixth Edition,Editura McGraw-Hill, New York,1981

23. www.bursa.ro

24. www.moneyexpress.ro

Anexe

Anexa 1 –situație financiară

Anexa 2-poze produse

Anexa 3-afaceri în creștere: alți indicatori

Anexa 4-clasificari pe diferite categorii

Anexa 5- Raport trimestrial aferent trimestrului 2009

Anexa 1 –situație financiară

NOTA 1 – ACTIVE IMOBILIZATE

IMOBILIZARI NECORPORALE

Activele necorporale sunt prezentate in situatiile financiare la costul istoric. Societatea nu a efectuat reevaluari ulterioare recunoasterii initiale. Alte imobilizari necorporale cuprind licente si programe informatice, achizitionate de Societate amortizabile intr-o perioada de maxim 3 ani.

Societatea nu a platit avansuri catre furnizori pentru imobilizari necorporale in perioada ianuarie – decembrie 2008.

IMOBILIZARI CORPORALE

La 31 decembrie 2007 Societatea avea in derulare leasinguri operationale dupa cum urmeaza:

La 31 decembrie 2008 Societatea avea leasinguri financiare in derulare dupa cum urmeaza:

– dobanda aferenta perioadei mai mica de un an este de 34.713,44;

– dobanda aferenta perioadei mai mare de un an este de 31.324,34.

Societatea are incheiate contracte de leasing operational pentru autocamioane dupa cum urmeaza:

Mijloace fixe amortizate complet

La 31 decembrie 2008, Societatea detinea mijloace fixe ale caror valori contabile brute sunt amortizate complet dar sunt inca in folosinta. Astfel la Cernica sunt imobilizari necorporale in valoare de 872.221, imobilizari corporale in valoare de 5.436.750, la punctual de lucru Targu Mures imobilizari corporale in valoare de 1.225.261.

Mijloace fixe neutilizate

La 31 decembrie 2008, Societatea detinea la punctul de lucru Targu Mures mijloace fixe scoase din uz, pentru care s-a constituit provizion in valoare de 2.764.922. Societatea detinea la data de 31 decembrie 2008 mijloace fixe neutilizate la Cernica la o valoare contabila de 4.345.320 si la punctul de lucru Targu Mures in valoare de 2.813.249 (din care provizionate 2.764.922).

Costurile indatorarii

Valoarea mijloacelor fixe nu include costuri ale indatorarii.

Mijloace fixe la valoare reevaluata

Societatea a efectuat la 31 decembrie 2008 reevaluarea mijloacelor fixe pentru urmatoarele grupe de mijloace fixe:

Pentru amortizarea cumulata la 31 decembrie 2008 pentru activele reevaluate s-a utilizat metoda eliminarii amortizarii din valoarea contabila bruta a activului si valoarea neta recalculata la valoarea reevaluata a activului. Diferenta din reevaluare in valoare de 53.281.761 a fost inregistrata in contrapartida cu contul 105 – Rezerve din reevaluare cu suma de 53.132.345, iar diferenta de 191.911 a afectat contul de profit si pierdere intrucat a reprezentat o compensare a unei descresteri din reevaluari precedente ale acelorasi active. Reevaluarea activelor societatii, efectuata de catre un evaluator acreditat ANEVAR si CECCAR.

IMOBILIZARI FINANCIARE

Investitiile financiare detinute la S.C. Eco-Rom Ambalaje in valoare de 8.000 sunt prezentate la cost.

NOTA 2 – PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI CHELTUIELI

La 31 decembrie 2008 Societatea are evidentiat in situatiile contabile un provizion in valoare de 94.336 pentru Directia Vamilor Cluj si un provizion in valoare de 175.709 creat pentru Expo Market Jackson.

NOTA 3 – REPARTIZAREA PROFITULUI

Profitul realizat in anul 2008 in suma de 9.794.487 ramane nerepartizat pana la sfarsitul anului si se va repartiza dupa cum urmeaza:

NOTA 4 – ANALIZA REZULTATULUI DIN EXPLOATARE

NOTA 5 – SITUATIA CREANTELOR SI DATORIILOR

CREANTE

Creantele comerciale sunt inregistrate in situatiile financiare la valoarea realizabila anticipata. Pentru creantele incerte se face o estimare bazata pe analiza tuturor sumelor restante la sfarsitul anului. Celelalte creante sunt inregistrate la valoarea estimata a fi recuperata. Creantele cu partile afiliate au fost evidentiate distinct (nota 18).

La 31 decembrie 2008 Societatea beneficiaza de efecte comerciale scontate si neajunse la scadenta in suma de 7.311.114. De asemenea se mentin inregistrate in evidentele contabile valoarea efectelor comerciale scadente dar neincasate in valoare de 1.686.430.

In cursul anului 2008, Societatea a anulat provizioane pentru creante in valoare de 581.049 si a constituit in acelasi timp provizioane pentru creante comerciale in valoare de 673.086. Creantele al caror provizion a fost anulat erau aferente clientilor care au intrat in procedura de faliment si acestea au generat cheltuieli ce au afectat contul de profit si pieredere. La 31 decembrie 2008 valoarea provizioanelor pentru deprecierea creantelor este de 3.250.393.

Clientii incerti importanti ale caror sume aflate in litigiu sunt semnificative pentru care exista provizioane constituite sunt:

Soldul contului “Cheltuieli inregistrate in avans” inregistrat la 31 decembrie 2008 are o valoare de 1.850.199, din care este semnificativa suma de 348.683 Ron care reprezinta polita asigurari 2008 – 2009 emisa de Interamerican (obiectul acestei polite il constituie asigurarea echipamentelor cladirilor si stocurilor) si Allianz Tiriac Asigurari; suma de 597.159 reprezentand cheltuieli in avans (taxe de deschidere, taxe listare, etc.) cu magazinele mari gen hypermarket sau supermarket repartizate de catre societate pe o perioada de doi ani; 412.817 care reprezinta plata comision bancar si cheltuieli contract de credit sindicalizat Raiffeisen-Alpha Bank .

DATORII

Datoriile comerciale sunt inregistrate in situatiile financiare la valoarea nominala. Tranzactiile societatii in moneda straina sunt inregistratate la cursul de schimb din data tranzactiei. Soldurile datoriilor comerciale in devize au fost inregistrate la sfarsitul lunii decembrie la cursul de inchidere al BNR respectiv 3,9852 Ron/EURO.

In nota 18 sunt prezentate tranzactiile cu partile afiliate privind cumpararile de materii prime, materiale, investitii si servicii. Pentru datoriile comerciale nu s-au constituit garantii si nu se percep dobanzi.

Exercitiul financiar incepe la 1 ianuarie 2008 si se incheie la 31 decembrie 2008.

Situatiile financiare anuale ale intreprinderii

Pozitia financiara reprezinta relatia dintre activele, datoriile și capitalurile proprii ale intreprinderii așa cum sunt raportate in bilant.

Situatiile financiare anuale cuprind:

a) bilantul;

b) contul de profit și pierdere;

c) situatia modificarilor capitalului propriu;

d) situatia fluxurilor de trezorerie (metoda indirecta);

e) politici contabile si note explicative.

Continuitatea activitatii

Societatea si-a inceput activitatea de productie in anul 2002 iar strategia societatii este una de dezvoltare pe termen lung. Administratorii si conducerea societatii considera ca Societatea va putea sa-si continue activitatea in viitorul anticipat si prin urmare situatiile financiare au fost intocmite pe baza acestui principiu.

Consolidare

Societatea este scutita de a elabora conturi consolidate. Consolidarea situatiilor financiare se realizeaza la nivelul societatii mama.

Combinari de intreprinderi

Instrumente financiare

Instrumentele financiare sunt clasificate ca datorii sau capitaluri proprii in concordanta cu continutul angajamentului contractual. Dobanda, dividendele, castigurile si pierderile asociate cu un instrument financiar clasificat ca datorie sunt raportate ca si cheltuiala sau venit in momentul aparitiei lor. Varsamintele catre detinatorii de instrumente financiare clasificate in capitaluri proprii sunt inregistrate direct in capitaluri proprii. Instrumentele financiare sunt compensate atunci cand Societatea are dreptul legal de a compensa si intentioneaza fie sa compenseze pe o baza neta, fie sa realizeze activul si sa deconteze datoria simultan.

Creante comerciale

Creantele comerciale sunt inregistrate la valoarea realizabila anticipate. Cheltuiala cu provizionul pentru creante indoielnice este estimata ca diferenta intre valoarea neta realizabila a creantelor si valoarea prezenta a fluxurilor de numerar actualizate cu rata efectiva a dobanzii la data aparitiei instrumentului financiar. In general fluxurile de numerar referitoare la creantele pe termen scurt nu sunt actualizate.

Alte creante

Acestea sunt inregistrate la valoarea estimata a fi recuperate.

Imobilizari corporale

Cost

Activele imobilizate sunt recunoscute initial la cost istoric.

Costul istoric al imobilizarilor corporale se compune din costul de achizitie, care cuprinde taxele de import si taxele de achizitie nereturnabile si costurile direct atribuibile activului pentru aducerea acestuia in locatia si conditiile actuale.

Ulterior recunoasterii iniale, imobilizarile corporale sunt evaluate la valoarea reevaluata, in baza evaluarii efectuate de evaluatori independenti – membrii ANEVAR (Asociatia Nationala a Evaluatorilor din Romania), mai putin amotizarea cumulata ulterioara.

Reevaluarile sunt facute cu suficienta regularitate, astfel incat valoarea contabila sa nu difere substantial de cea care ar fi determinata folosind valoarea justa la data bilantului.

Elementele de imobilizari corporale care sunt casate sau cedate sunt eliminate din bilant impreuna cu amortizarea cumulata corespunzatoare. Orice profit sau pierdere net(a) este recunoscut(a) in contul de profit si pierdere curent.

Modernizarile semnificative sunt capitalizate daca acestea extind durata de viata a activului sau daca maresc semnificativ capacitatea de generare a unor beneficii economice de catre acesta. Lucrarile de intretinere, reparatiile curente si imbunatatirile sunt incluse in contul de profit si pierdere la data la care sunt efectuate.

Activele imobilizate de natura obiectelor de inventar, inclusiv uneltele si sculele, sunt trecute pe cheltuieli in momentul darii in folosinta si nu sunt incluse in valoarea contabila a imobilizarilor.

Imobilizarile in curs de executie reprezinta mijloace fixe in curs de executie prezentate la cost. Acesta include costul realizarii obiectivului si alte costuri directe. Imobilizarile nu sunt reevaluate si nu sunt amortizate decat cu incepere din momentul finalizarii si punerii in folosinta.

ii) Amortizare

Amortizarea mijloacelor fixe este calculata la cost prin metoda liniara de-a lungul duratei utile de viata estimata a activelor.

Perioada si metoda de amortizare sunt revizuite periodic pentru a asigura ca acestea sunt consecvente cu evolutia preconizata a beneficiilor economice rezultate din utilizarea mijloacelor fixe.

Duratele de viata economica utilizate pentru diverse categorii de mijloace fixe sunt:

Tip Ani

Constructii 10-50

Instalatii tehnice si mijloace de transport 1-15

Alte instalatii, utilaje si mobilier 1-10

Terenurile nu se amortizeaza deoarece se considera ca au durata de viata nelimitata.

Imobilizari necorporale

Imobilizarile necorporale sunt calculate la costul lor initial. Imobilizarile necorporale sunt recunoscute in momentul in care este probabila realizarea unui beneficiu economic viitor iar activul poate fi evaluat in mod credibil. Dupa recunoasterea initiala imobilizarile necorporale sunt prezentate la cost mai putin amortizarea si pierderile din depreciere. Imobilizarile necorporale sunt amortizate liniar pe durata lor de viata utila.

Cheltuielile de constituire sunt recunoscute direct in contul de profit si pierdere.

Costurile cu brevetele, licentele drepturile si valori asimilate sunt capitalizate la momentul finalizarii lor. Perioada de amortizare variaza intre 5-10 ani.

Cheltuiala cu programele informatice achizitionate este capitalizata si amortizata folosind metoda liniara pe durata cuprinsa intre 1-3 ani. Programele informatice sunt inregistrate la cost si sunt prezentate in situatiile financiare la valoarea contabila neta.

Cheltuieli de cercetare – dezvoltare sunt recunoscute in contul de profit si pierdere in perioada in care sunt suportate. Ele se amortizeaza pe perioada contractului sau pe durata de utilizare, dupa caz.

Investitii financiare

Investitiile financiare sunt prezentate la cost, iar provizioanele sunt create in cazul in care costul acestora este mai mare decat valoarea lor de piata. In cazurile in care exista o diminuare a valorii unei participatii, acesta este recunoscuta ca o cheltuiala in perioada in care respectiva diminuare a fost identificata.

Dobanda incasata din actiuni este raportata ca venit din dobanzi, in timp ce venitul din dividende este raportat ca venit din dividende.

In momentul vanzarii unei participatii, diferenta intre veniturile nete incasate din vanzare si valoarea contabila este inregistrata corespunzator in contul de profit si pierdere.

Activele circulante

Valoarea activelor circulante inregistrate in contabilitate va fi egala cu costul de achizitie sau cu costul de productie al acestor elemente, mai putin provizionul constituit.

Daca valoarea realizabila neta a unui activ circulant este mai mica decat costul de achizitie sau costul de productie, atunci acea valoare realizabila neta corespunzatoare activului circulant este cea care trebuie prezentata in situatiile financiare, respectiv valoarea activului, mai putin provizionul constituit.

Stocuri

Stocurile sunt alcatuite din materii prime, materiale consumabile, productia in curs, produse finite, ambalaje aferente industriei de morarit si panificatie.

Aceste materiale sunt inregistrate ca stocuri in momentul achizitiei si sunt trecute pe cheltuieli in momentul consumului. Costul stocurilor cuprinde toate costurile de achizitie si alte costuri ocazionate de aducerea stocurilor in locul si situatia prezenta.

Bunurile fungibile sunt bunuri de orice natura care nu se pot distinge in mod substantial unele de altele.

Costul de productie este determinat prin adaugarea la costul de achizitie al materiilor prime si consumabilelor utilizate a costurilor inregistrate de intreprindere, care sunt direct atribuite producerii acelui bun. Costul de productie mai poate cuprinde o pondere rezonabila din costurile inregistrate de intreprindere, care sunt numai indirect atribuite producerii acelui bun, dar numai in masura in care ele se refera la perioada de productie.

Costurile de distributie nu pot fi incluse in costurile de productie.

Deprecierea Activelor

Societatea trebuie sa se asigure ca activele sale nu sunt inregistrate la o valoare care sa depaseasca valoarea lor recuperabila. Un activ este inregistrat la o valoare mai mare decat valoarea lui recuperabila, daca valoarea sa contabila depaseste valoarea recuperabila din folosirea sau vanzarea activului.

Imprumuturi

Imprumuturile pe termen scurt si lung sunt prezentate la valoarea ramasa de plata la data bilantului contabil. Portiunea curenta a imprumuturilor pe termen lung este inclusa in “Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an”. Dobanda acumulata la data bilantului contabil este inclusa in “Alte datorii” inclusiv “datorii fiscale si datorii pentru asigurari sociale” din cadrul datoriilor curente.

Imprumuturile in cadrul grupului sunt prezentate distinct in categoria “Decontari in cadrul grupului” la valoarea probabila de plata.

Costurile indatorarii

Costurile indatorarii include dobanzile si alte costuri aferente imprumuturilor de fonduri, inclusiv diferente de curs valutar din imprumuturi in valuta folosite pentru finantarea acestor proiecte, in masura in care sunt considerate ajustari ale costurilor cu dobanzile.

Costurile cu dobanzile aferente tuturor imprumuturilor sunt trecute pe cheltuieli in momentul in care apar.

Impozitul pe profit

Societatea inregistreaza impozitul pe profitul curent in conformitate cu OMFP 1752/2005 cu toate modificarile ulterioare si in conformitate cu legea 571/2003 privind Codul Fiscal cu toate moficarile ulterioare.

Datorii comerciale si alte datorii

Evaluarea datoriilor cu ocazia inventarierii se face la valoarea actuala a fiecarui element, denumita și valoare de inventar, stabilita in functie valoarea lor probabila de plata.

Datoriile comerciale si alte datorii sunt inregistrate la valorea lor probabila de plata.

Datoriile catre furnizori includ facturile pentru livrari, lucrari contractate si servicii.

Decontari prin compensare

Societatea efectueaza compensari intre creante si datorii prin lantul de companii cu datorii reciproce. Creantele, respectiv datoriile, se compenseaza la valoarea nominala.

Costuri privind salariatii – Drepturile salariatilor pe termen scurt

Drepturile salariatilor pe termen scurt includ salariile si contributiile legale aferente. Drepturile salariatilor pe termen scurt sunt recunoscute ca si cheltuieli odata cu prestarea serviciilor de catre acestia. Contributiile societatii aferente salariilor platite afecteaza contul de profit si pierdere al anului la care se refera.

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

Un provizion este recunoscut atunci, si numai atunci, cand Societatea are o obligatie curenta (legala sau implicita) ca urmare a unui eveniment trecut si este probabil (adica mai mult probabil decat improbabil) ca o iesire de resurse reprezentand beneficii economice sa fie necesara pentru decontarea obligatiei si poate fi facuta o estimare corecta in ceea ce priveste suma obligatiei. Acolo unde efectul valorii temporale a banilor este material, suma unui provizion este valoarea prezenta a cheltuielilor ce se prevede a fi necesare pentru decontarea obligatiei.

Provizioanele pentru riscuri si cheltuieli se constituie la sfarsitul exercitiului financiar.

Societatea constituie provizioane conform prevederilor legale in vigoare pentru clientii declarati in stare de faliment cu hotarare judecatoreasca, garantii de buna executie, diferente de curs valutar.

Toate diminuarile de valori ale activelor, altele decât cele privind amortizarea, sunt tratate pe calea provizioanelor pentru deprecierea activelor. De asemenea, creșterile de valori privind datoriile sunt tratate pe baza principiului provizioanelor. Astfel, Societatea poate constitui provizioane pentru imobilizari necorporale, corporale si financiare, stocurilor, creante (clienti incerti si debitori diversi) precum si pentru litigii.

Elemente contingente

Datoriile contingente nu sunt incluse in situatiile financiare. Ele sunt prezentate daca posibilitatea unei iesiri de resurse ce reprezinta beneficii economice este probabila.

Un activ contingent nu este inclus in situatiile financiare ci este prezentat atunci cand o intrare de beneficii economice este probabila.

Capitalul social

Actiunile ordinare sunt recunoscute in capitalurile proprii.

Rezerve

Rezervele de capital sunt create conform cerintelor legislative. Rezervele din reevaluare sunt create conform cerintelor OMFP 1752/2005 si reflecta diferentele din reevaluarea cladirilor, terenurilor, si echipamentelor tehnologice.

Recunoasterea veniturilor

Veniturile exclud taxa pe valoarea adaugata si cuprind valoarea bunurilor vandute si serviciilor prestate, precum si castigurile din orice sursa, cum sunt vanzarile de mijloace fixe si dividendele si sunt recunoscute pe baza contabilitatii de angajamente.Dobanda este recunoscuta proportional cu timpul care reflecta beneficiul efectiv. Incasarile din drepturile de redeventa sunt recunoscute conform termenilor contractuali. Dividendele sunt recunoscute cand se stabilileste dreptul actionarilor de a le incasa.

Castigurile, vanzarile de mijloace fixe si dividendele sunt prezentate in contul de profit si pierdere, distinct, la valoarea neta.

NOTA 7 – ACTIUNI SI OBLIGATIUNI

Actiuni

Societatea detine doar actiunile ordinare cu acelasi drept de vot. Nu au fost emise actiuni preferentiale. In perioada 1 ianuarie 2008 – 31 decembrie 2008 capitalul social a fost in suma de 40.848.301.

Notari: VN = Valoare nominala

Obligatiuni

Pana la data prezentarii situatiilor finaciare Societatea nu a emis obligatiuni.

Structura sintetica a actionarilor TITAN S.A. la 31 decembrie 2008:

LLI EUROMILLS 398.603.793 actiuni 97,58149 %

PERSOANE FIZICE         9.131.593 actiuni         2,23551 %

PERSOANE JURIDICE          747.627 actiuni           0,1830 %

TOTAL                         408.483.013 actiuni       100,00 % 

NOTA 8 – INFORMATII PRIVIND SALARIATII, ADMINISTRATORII SI DIRECTORII

a) Salarizarea directorilor si administratorilor

In perioada 1 ianuarie 2008 – 31 decembrie 2008 s-au acordat indemnizatii membrilor Consiliului de Supraveghere si Consiliului Director in valoare de 181.100 Ron conform Hotararii AGA.

Pe parcursul exercitiului financiar nu au fost acordate avansuri membrilor Consiliului Director, exceptie facand avansurile din salarii si cele pentru deplasari in interes de serviciu .

Societatea nu a constituit garantii in numele membrilor Consiliului Director sau al membrilor Consiliului de Supraveghere si nu a incheiat contracte de asigurare de raspundere profesionala pentru conducerea Societatii.

Societatea nu are obligatii contractuale legate de pensii fata de fostii directori si administratori ai Societatii.

b) Salariati

In exercitiul financiar curent Societatea a avut un numar mediu de 964 angajati.

Acesta este analizata in continuare:

Salariile nete aferente perioadei ianuarie – decembrie 2008 au fost de 22.716.367, din care 983.331, ramase neplatite pana la 31 decembrie 2008.

Toti angajatii Societatii sunt membrii ai planului de pensii al statului roman.

Societatea a facut plati catre institutii ale statului roman in contul pensiilor angajatilor sai. Astfel, in cursul anului 2008, Societatea a contribuit cu 4.280.668 la fondul de pensii, cu 208.424 la fondul de somaj, si cu 1.397.591 la fondul asigurarilor sociale de sanatate.

In anul 2008 Societatea a acordat tichete de masa in suma de 1.394.310.

Societatea nu opereaza nici un alt plan de pensii sau de beneficii dupa pensionare si deci nu are nici un fel de alte obligatii referitoare la pensii. Societatea nu este obligata sa ofere beneficii suplimentare angajatilor dupa pensionare.

Structura conducerii TITAN S.A. la data de 31 decembrie 2008 era urmatoarea:

NOTA 9 – ANALIZA SI MODUL DE CALCUL AL INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

Indicatorii de Lichiditate

Lichiditatea curenta compara ansamblul lichiditatilor potentiale (active curente – transformabile in moneda intr-un timp scurt de timp) si datoriile exigibile pe termen scurt. Aceasta lichiditate se apreciaza ca fiind favorabila atunci cand are o valoare cuprinsa intre 2 si 2,5. In cazul de fata avand de a face cu o valoare subunitara, putem spune ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din activele circulante, ceea ce contravine regulilor de finantare. O valoare subunitara a indicatorului lichiditatii curente nu trebuie interpretata ca fiind negativ in cazul in care activele circulante au o perioada de valorificare mai mica decat termenul de plata al datoriilor pe termen scurt.

Lichiditatea imediata arata capacitatea companiei de a-si achita datoriile curente doar din creante si din lichiditati (disponibilitati). O valoare subunitara arata ca stocurile detinute de firme sunt finantate din datorii pe termen scurt.

Indicatorii de risc

Gradul de indatorare arata capacitatea firmei de a se finanta din resurse proprii. adica independenta financiara a acesteia. Valoarea subunitara a acestui indicator arata ca intreprinderea nu este dependenta de creantierii sai, iar firma va putea obtine credite pe termen lung (ar avea cu ce sa le garanteze).

Indicatori de gestiune

Stocurile sunt rulate de 5,78 ori in cadrul exercitiului financiar 2008 (acest numar de rotatii este in stransa legatura cu ritmul operatiunilor de aprovizionare si productie), iar durata unei rotatii a stocurilor este de 63 de zile.

Indicatorii de profitabilitate

Acest indicator exprima eficienta entitatii in realizarea de profit din resursele disponibile. In exercitiul financiar 2008 rentabilitatea capitalului angajat a fost de 15,42% – acesta reprezinta profitul pe care il obtine entitatea din banii investiti in afacere; marja bruta din vanzari a fost de 24,9% – Societatea este capabila sa-si controleze costurile de productie sau sa obtina pretul de vanzare optim.

NOTA 10 – ALTE INFORMATII

Informatii cu privire la prezentarea intreprinderii

Societatea TITAN SA are sediul in Jud. Ilfov, Oras Pantelimon, Soseaua Cernica, Nr.11. Societatea are un punct de lucru situat in Tg. Mures, Str. Baneasa nr.31.

Detine puncte de comercializare in Tg. Mures si anume:

MAGAZIN FAMILY 99 Str. 22 Decembrie 1989 nr. 28

MAGAZIN FAMILY 97 B-dul 1 Decembrie 1918 nr.237

MAGAZIN FAMILY 96 Str. Borsos Tamas nr.10

MAGAZIN FAMILY 93 Str. Libertatii nr. 95

MAGAZIN FAMILY 91 Str. Baneasa nr. 31

MAGAZIN FAMILY 90 P-ta Garii nr. 3

MAGAZIN FAMILY 89 Str. Trandafirilor nr.33/B

Detine puncte de comercializare in Bucuresti si anume:

PUNCT DE LUCRU 646 sector 2. Sos. Pantelimon nr.350 bloc 4

PUNCT DE LUCRU 307 sector 3. Str. Lucretiu Patrascanu nr. 19 bloc MC 18A

PUNCT DE LUCRU 332 sector 3. B-dul 1 Dec.1918 nr. 37

PUNCT DE LUCRU 316 sector 3. B-dul 1 Dec.1918 nr. 41, bl.P108

PUNCT DE LUCRU 313 sector 3. Sos. Mihai Bravu nr. 306 bloc B 13

PUNCT DE LUCRU 321 sector 3. Str. Nicolae Rosu nr. 24

PUNCT DE LUCRU 328 sector 3. B-dul 1 Dec.1918 nr. 28 bloc 7

PUNCT DE LUCRU 338 sector 3. Str. Campia Libertatii. nr. 46 bloc 52

PUNCT DE LUCRU 361 sector 3. Str. Tina Petre. nr. 5 bloc L 41

PUNCT DE LUCRU 371 sector 3. Str. Codrii Neamtului. nr. 15 bloc 6

PUNCT DE LUCRU 634 sector 2. Sos. Pantelimon. nr.252 bloc 55A

PUNCT DE LUCRU 525 sector 2. Sos. Iancului. nr.7 bloc 109

PUNCT DE LUCRU 507 sector 2. Sos. Vergului. nr.39 bloc 29D

PUNCT DE LUCRU 438 sector 2. Str. Ziduri intre Vii. nr.21

PUNCT DE LUCRU 399 sector 3. Aleea Buhusi. nr.2 bloc 3

PUNCT DE LUCRU 396 sector 3. Str. Baba Novac. nr.15A bloc 3

PUNCT DE LUCRU 380 sector 3. B-dul 1 Dec.1918 nr. 25 bloc U6

PUNCT DE LUCRU 639 sector 2. Sos. Pantelimon nr.358

PUNCT DE LUCRU 642 sector 2. Sos. Pantelimon nr.354 bloc 2

PUNCT DE LUCRU 505 sector 2. Str. Basarabia. nr.84 bloc B2

PUNCT DE LUCRU 319 sector 3. Str.Ctin Brancusi nr. 13

PUNCT DE LUCRU 471 sector 2. Str. Aura Buzescu nr. 1

PUNCT DE LUCRU 368 sector 3. Str. Barajul Dunarii nr 12 A, Complex Comercial Minis

PUNCT DE LUCRU 323 sector 3. Str. Liviu Rebreanu. Nr. 29

PUNCT DE LUCRU 101 sector 3. Sos. Mihai Bravu nr. 288 bloc C3

PUNCT DE LUCRU 333 sector 3. Str. Vasile Goldis nr. 2A. bloc 1

PUNCT DE LUCRU 102 Sos. Cernica nr. 11 in vecinatatea portii de acces in incinta Titan

PUNCT DE LUCRU 201 sector 2. Str. Ion Berindei nr. 11. bloc 1-2

PUNCT DE LUCRU 202 sector 4. Str. Ctin Radulescu Motru nr.22, bloc 46

PUNCT DE LUCRU 521 sector 2. Bd. Basarabia, nr.102

PUNCT DE LUCRU 339 sector 3. Str. Nicolae Rosu, nr.24

Obiectul principal de activitate: Domeniul de activitate principal este productie, activitatea principala constituind-o fabricarea produselor de morarit (cod CAEN 1061).

Activitate de productie a Societatii este structurata astfel:

morarit in vederea obtinerii fainurilor de grau si porumb;

panificatie;

productie pesmet;

productie de aluaturi.

Societatea detine:

Silozurile de grau cu capacitati de stocare de aproximativ 35.000 tone in cadrul complexului

3 mori cu o capacitate totala de macinare de 650 tone/24 ore.

Siloz de produse finite cu o capacitate de stocare de 4.000 tone

Linie de producere a fulgilor de porumb cu o capacitate de 10 tone/24 ore.

Linie de ambalare a pachetelor de 1 kg cu o capacitate de 80 tone/24 ore.

Activitatea de panificatie

Fabrica de paine este utilata cu instalatii automatizate de productie si are o capacitate de 200 tone/24 ore. Fabrica cuprinde 6 linii-tunel precum si o linie de producere a toast-ului si cozonacului, a carei capacitate de productie este de 20 tone/24 ore.

Informatii privind relatiile intreprinderii cu filiale, intreprinderi asociate sau cu alte intreprinderi in care se detin titluri de participare strategice

Societatea nu are filiale sau sucursale. Societatea detine actiuni la firma de ambalaje ECO ROM in valoare de 8.000. Participatiile Societatii sunt descrise in Nota 1(c)-“Imobilizari financiare”.

Informatii referitoare la impozitul pe profit

In conformitate cu situatiile financiare, respectand legislatia in vigoare privind impozitul pe profit.

Cifra de afaceri

Prezentarea cifrei de afaceri pe tipuri de activitate:

Onorariile platite auditorilor

Onorariile platite auditorilor pentru auditarea situatiilor financiare pentru exercitiul financiar 2008, atat pentru cele intocmite in conformitate cu IFRS cat si pentru cele intocmite in conformitate cu OMF 1752/2005 cu toate modificarile ulterioare au fost de 168.570.

Angajamente acordate

La 31 decembrie 2008 Societatea nu avea angajamente contractuale semnificative.

Angajamente primite

NOTA 11 – CREANTE COMERCIALE

Creantele comerciale sunt inregistrate in situatiile financiare la valoarea realizabila anticipata. Pentru creantele incerte se face o estimare bazata pe analiza tuturor sumelor restante la sfarsitul anului. Celelalte creante sunt inregistrate la valoarea estimata a fi recuperata. Creantele cu partile afiliate au fost evidentiate distinct (nota 18).

NOTA 12 – CASA SI CONTURI LA BANCI

La 31 decembrie 2008 Societatea avea de asemenea, evidentiat in situatiile contabile, un provizion in valoare de 148.028 Ron pentru cecurile neincasate de la SNS Petrom.

In vederea prezentarii situatiei fluxurilor de numerar, numerarul si echivalentele de numerar cuprind urmatoarele elemente:

NOTA 13 – INVESTITII FINANCIARE

NOTA 14 – SUME DATORATE INSTITUTIILOR DE CREDIT

a) Credite bancare pe termen lung

Societatea nu a inregistrat imprumuturi de la institutiile de credit, cu perioada de rambursare mai mare de 1 an.

b) Credite bancare pe termen scurt

Mai jos sunt analizate imprumuturile pe termen scurt la 31 decembrie 2008:

BANCA             MONEDA   SCADENTA         Sold in EUR    Sold in Ron

ALPHA BANK     RON         30.10.2008        –      43.515.750

UNICREDIT          RON        31.03.2009        – 5.014.213

TIRIAC

RAIFFEISEN RON 01.09.2008        – 43.515.750

Total    92.045.713

NOTA 15 – DATORII COMERCIALE

Datoriile comerciale sunt inregistrate in situatiile financiare la valoarea nominala. Tranzactiile societatii in moneda straina sunt inregistratate la cursul de schimb din data tranzactiei. Soldurile datoriilor comerciale in devize au fost inregistrate la sfarsitul exercitiului la cursul de inchidere al BNR.

In nota 18 sunt prezentate tranzactiile cu partile afiliate privind cumpararile de materii prime, materiale, investitii si servicii.

NOTA 16 – ALTE DATORII, INCLUSIV FISCALE SI AFERENTE ASIGURARILOR SOCIALE

NOTA 17 – PROVIZIOANE PENTRU CLIENTI INCERTI

NOTA 18 – TRANZACTII SI SOLDURI CU PARTILE AFILIATE

La 31 decembrie 2008 partile afiliate ale societatii sunt urmatoarele:

Tranzactiile cu partile afiliate au fost incheiate la valorile pietei.

TRANZACTII CU PARTILE AFILIATE

Pe parcursul anului incheiat la 31 Decembrie 2007 au avut loc urmatoarele tranzactii cu partile afiliate:

Pe parcursul anului 2008 au avut loc urmatoarele tranzactii cu partile afiliate:

CREANTE DE LA PARTILE AFILIATE

La 31 Decembrie 2007 Societatea detine urmatoarele creante cu partile afiliate:

La 31 Decembrie 2008 Societatea detine urmatoarele creante cu partile afiliate:

c) DATORII CATRE PARTILE AFILIATE

Datorii Comerciale 2007

Datorii Comerciale 2008

Avansuri

La 31 decembrie 2008 Societatea nu avea inregistrat nici un avans primit sau acordat partilor afiliate.

Imprumuturi pe termen scurt 31 decembrie 2007

In cursul anului 2002, Societatea a incheiat un contract de imprumut pe termen scurt cu SC Loulis International Foods Enterprises Ltd. in valoare de 2.000.000 USD. La data de 16.11.2005 suma a fost convertita in EUR, conform actului aditional, rezultand astfel 1.542.020 EUR din care au fost achitati 1.162.020 EUR. In cursul anului 2007 a fost incheiat un alt contract de imprumut pe termen scurt cu SC Loulis International Foods Enterprises Ltd. in valoare de 2.000.000 EUR din care au fost achitati 1.970.000 EUR. Diferenta de 410.000 EUR a fost achitata in luna decembrie 2008, imprumuturile fiind astfel stinse. Imprumuturile nu au fost purtatoare de dobanda si potrivit contractelor nu au fost constituite garantii.

NOTA 19 – MANAGEMENTUL RISCULUI

Riscul de piata

Economia romaneasca este intr-un stadiu incipient de dezvoltare si exista un grad considerabil de incertitudine in ceea ce priveste viitoarea directie probabila a politicii economice interne si a dezvoltarii politice. Conducerea nu este in masura sa prognozeze eventualele schimbari in conditiile din Romania si efectul pe care acestea l-ar putea avea asupra situatiei financiare, rezultatelor si fluxurilor de trezorerie ale Societatii.

Riscul ratei dobanzii

Riscul ratei dobanzii reprezinta riscul ca valoarea unui instrument financiar sa fluctueze ca urmarea a variatiei ratelor dobanzilor pe piata. Societatea incheie contracte de imprumuturi la rate variabile ale dobanzii. Societatea incearca sa anticipeze variatiile viitoare ale ratelor dobanzilor in momentul in care incheie aceste contracte.

Societatea incheie si contracte de imprumut in alte valute ale caror rate ale dobanzilor este putin probabil sa varieze.

Riscul de creditare

Riscul de creditare reprezinta riscul ca una din partile participante la un instrument financiar nu isi va indeplini o obligatie, fapt ce va determina ca cealalta parte sa inregistreze o pierdere financiara.

Riscul lichiditatii

Riscul lichiditatii este denumit si risc de finantare. Acesta reprezinta riscul ca o intreprindere sa aiba dificultati in acumularea de fonduri pentru a-si indeplini angajamentele asociate instrumentelor financiare. Riscul lichiditatii poate sa apara ca urmare a incapacitatii de a vinde rapid un activ financiar la o valoare apropiata de cea justa.

Politica Societatii referitoare la lichiditati este de a pastra suficiente lichiditati astfel incat sa isi poata achita obligatiile la datele scadentelor. Activele si datoriile sunt analizate in functie de perioada ramasa pana la scadentele contractuale in Nota 5-Situatia creantelor si a datoriilor.

Riscul valutar

Societatea opereaza intr-o economie in dezvoltare cu rate ridicate ale inflatiei si o devalorizare semnificativa a monedei nationale. Ca urmare exista riscul pierderii valorii activelor monetare nete detinute in Ron romanesti.

Riscul aferent mediului economic

Criza curenta de lichiditate si creditare care a inceput la mijlocul anului 2008 a condus printre altele la un nivel scazut si acces dificil la fondurile de pe piata de capital, nivele scazute de lichiditate in sectorul bancar romanesc si rate de imprumut interbancare ridicate. Pierderile semnificative suferite de piata financiara internationala ar putea afecta capacitatea Societatii de a obtine imprumuturi noi si refinantari ale facilitatilor existente in conditii similare celor aplicabile tranzactiilor anterioare.

Conducerea Societatii crede ca ia toate masurile necesare pentru a sprijini cresterea activitatii Societatii in conditiile de piata curente prin:

pregatirea unor strategii de gestionarea a crizei de lichiditate si stabilirea unor masuri, impreuna cu Grupul LLI pentru a intampina eventuale crize de lichiditate;

monitorizarea constanta a lichiditatii;

previzionari ale lichiditatii curente;

obtinerea unor angajamente scrise din partea actionarului majoritar prin care sa sprijine operatiunile companiei pe piata din Romania.

monitorizarea zilnica a fluxurilor de trezorerie si evaluarea efectelor asupra creditorilor sai a accesului limitat la fonduri si posibilitatea de crestere a operatiunilor in Romania.

Anexa 2 – Produse

Paine proaspata: sortimente:

Paine: franzela , paine intermediara

Specialitati: paine alba fara sare, pita de casa, fibropan, paine taraneasca pe vatra, paine cu cartofi pe vatra, paine cu seminte, paine neagra, mini dieta, pave, chifla extra, baton cu lapte, chifla secara

Paine ambalata: franzela feliata Titan

Toast

Pâinile feliate sunt produse ce respectă tendințele moderne de consum. Fabricate din ingrediente naturale, atent selectate, acestea sunt recomandate pentru un regim alimentar echilibrat.

Sortimente

650g: Clasic, Secara, Graham, Clasic cu lapte

400g: Fortina Multicereale, Graham fulgi de grau.

Morarit

Faina

Brandul Titan deține în prezent o cotă de piață de 45% în București și este totodată al doilea brand în topul național al mărcilor de făină.

Sortimente:
Pachete la 1 kg: Făina Albă superioară 000, Faina Standard 2 Alba superioara 650, Faina Ola pentru foietaj, Farin Ap.

» Pesmet

Pesmetul alb de calitate superioară, obținut printr-un proces modern de fabricație, este un produs foarte apreciat pe piața locală.

Pesmet

Sortimente: Malai Gold 1kg, Malai Superior 1kg, Malai Superior 500g.

Malai Superior 1 kg Malai Gold

1kg

Paste fainoase

Sub umbrela brandului Titan compania comercializează trei categorii de paste: lungi, medii/cuiburi și scurte. Pastele Titan sunt fabricate dintr-un bogat amestec de făinuri de grâu dur și grâu moale si se adresează tuturor categoriilor de consumatori. Produse naturale, fără conservanți, acestea sunt ușor de preparat, fiind hrănitoare pentru organism.

» Lungi

Ambalaj de 500g: Spaghetti, Macaroane.

Macarono 500 g Spaghetti 500 g

» Medii

Ambalaj de 200g: Tagliatelle, Fidea.

Tagliatelle 200 g Fidea200g

» Scurte

Ambalaj de 400g: Penne Rigate, Fusilli, Conchiglie, Cornetti.

Cereale

Din dorinta de a raspunde cererii clientilor, compania Titan a creat cerealele pentru micul dejun. Acestea se impart in doua categorii: fulgii de porumb in pungi de 150 grame si cerealele pentru micul dejun in pungi de 250 grame.

Cu un continut bogat in vitamine, minerale si fier, cerealele pentru micul dejun sunt produse hranitoare si sanatoase, de calitate superioara.

» 150g,250 g

Ambalaj de 150g: Fortza, Fortza ciocolata, Fortza miere. Ambalaj de 250g: Fortza cereale pentru dieta, Musli.

Cozonaci

Adaptați ca aspect, compoziție și mod de ambalare celor mai exigente cerințe ale consumatorilor, cozonacii Titan reprezintă o gustare delicioasă în orice moment al zilei și sunt produsele care nu trebuie să lipsească de pe masa de sărbători.Sortimente: Cozonac cu nucă, Cozonac cacao și rahat, Cozonac de post cu rahat, Cozonac tradiți

Produse congelate

Linia de productie a aluaturilor congelate din cadrul complexului Titan de la Cernica a devenit operationala in cursul verii anului 2005.intr-o prima faza, produsele congelate s-au adresat propriei retele de magazine, fiind comercializate sub brandul Belforno Frozen, iar din 2006 au fost comercializate si catre agentii economici dornici sa ofere consumatorilor produse proaspat-coapte in magazinele lor.

Produse profesionale

Calitatea este caracteristica de bază a activității noastre. Atunci când vorbim despre produse profesionale, ne considerăm cei mai buni datorită tradiției și experienței de peste 220 de ani pe care le avem în domeniul morăritului.

Dotarea industrială de ultimă generație, laboratoarele utilate modern, competențele deosebite ale personalului nostru, situează produsele noastre în topul preferințelor consumatorilor, fie ei brutari, preparatori ai produselor de panificație sau cofetari.

În prezent Titan S.A. deține, conform estimărilor companiei, o cotă de piață de peste 50% în București și 15% la nivel național pentru această categorie de produse.

Printre principalii clienți ai companiei se numară producători importanți pe piața românească precum Chipita, Nestle, United Romanian Breweries Bereprod SRL, Orkla Foods, Panovia, Tip Top, Carrefour, InBev Romania, Primo Prod, Dr. Oetker, Eurex Alimentare, Phoenixy, Alka.

Anexa 3

Afaceri in crestere : Loulis Romania a incheiat anul trecut cu o cifra de afaceri de 159,7 milioane de lei, cu 14,1% peste nivelul din 2005. De altfel, 2006 a fost un an in care compania a recuperat pierderile de 7,6 milioane de lei din 2005, ajungind la un profit de 2,7 milioane de lei.

Potrivit propriilor declaratii, compania are o cota de piata de 50% pe Bucuresti si de 15% la nivel national.Asta reiese si din datele furnizate de indicatorii financiari pentru anii 2007 si 2008. TITAN SA a depus la termen bilantul anului 2008, inregistrand un profit brut in valoare de 3.374.448 RON. Cifra de afaceri de 154.574.511 RON reprezinta venituri din productia vanduta. Daca facem o comparatie cu anul 2007, vom observa ca cifra de afaceri neta a crescut de la 100.237.149 RON in 2007 la 154.574.511 RON in 2008. In totalul cifrei de afaceri de 154.574.511 RON, ponderea este dupa cum urmeaza:

Venituri din productia vanduta – 148.015.298 RON

Venituri din vanzarea marfurilor – 6.559.213 RON

Cheltuielile sunt si ele un indicator important de identificare a ponderii resursurselor materiale:

Cheltuieli cu marfa reprezentand 3,41 % cheltuielile totale

Cheltuieli cu materii prime si marfa care reprezentand 67,04 % din cheltuielile totale, aceasta se explica prin faptul ca, societatea are activitate principala activitatea de productie

Cheltuieli de exploatare reprezentand 95,21 % din cheltuielile totale

Cheltuieli cu personalul reprezentand 8,72 % din cheltuielile totale

Amortizarea reprezentand 3,73 %

Servicii prestate de furnizori 4,44 %

Utilitati reprezentand 3,12 %

Impozite si taxe reprezentand 0,72 %

Cheltuielile financiare reprezinta 4,78 %

Cash flow

Alti indicatorii utilizati;acestia prezinta cifra de afaceri neta pentru produse oferite si volumul de vanzari in kilograme,informatii necesare pentru o buna identificare a nevoilor clientilor.

Grupul de morarit si panificatie Loulis a inregistrat, in primele trei luni ale acestui an, un profit net de 4,504 milioane lei, veniturile totale ale companiei cifrandu-se la 39,364 milioane lei, iar cheltuielile totale la 35,309 milioane lei, potrivit raportarii financiare transmise Bursei de Valori Bucuresti.

Cifra de afaceri neta a companiei s-a ridicat la 33,691 milioane lei, veniturile din exploatare totalizand 34,302 milioane lei, iar cele financiare 5,062 lei.
Creantele societatii se cifrau, la 31 martie, la 19,239 milioane lei, iar datoriile totale de 113,431 milioane lei. Datoriile ce trebuiau platite intr-o perioada de un an se ridicau la 109,367 lei, iar activele circulante, respectiv datoriile curente nete ajungeau la 94,602 milioane lei.
Compania dispune de o capacitate anuala de macinare de 280.000 tone, o capacitate silozuri de 80.000 tone, o suprafata depozite de 15.000 mp, un parc auto de peste 140 vehicule si circa 680 angajati permanenti. Printre produsele Loulis se numara faina, paste fainoase, produse de panificatie (paine, cozonaci etc), pateuri, aluaturi congelate, cereale etc.

Anexa 4-clasificari pe diferite categorii

Evolutie vanzari secvential pe piata interna si externa – cifre statistice

=RON=

Perspectivele vanzarilor pe termen mediu si lung:

b) ponderii fiecărei categorii de produse sau servicii în veniturile și în totalul cifrei de afaceri ale societății comerciale pentru ultimii trei ani;

Descrierea produselor noi avute în vedere pentru care se va afecta un volum substanțial de active în viitorul exercițiu financiar precum și stadiul de dezvoltare al acestor produse:

Evaluarea activitatii de aprovizionare tehnico-materiala (surse indigene. surse import)

Evaluarea activitatii societatii comerciale privind managementul riscului.

Indicatorii de Lichiditate

Lichiditatea curenta compara ansamblul lichiditatilor potentiale (active curente – transformabile in moneda intr-un timp scurt de timp) si datoriile exigibile pe termen scurt. Aceasta lichiditate se apreciaza ca fiind favorabila atunci cand are o valoare cuprinsa intre 2 si 2.5. In cazul de fata avand de a face cu o valoare subunitara. putem spune ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din activele circulante. ceea ce contravine regulilor de finantare. O valoare subunitara a indicatorului lichiditatii curente nu trebuie interpretata ca fiind negativ in cazul in care activele circulante au o perioada de valorificare mai mica decat termenul de plata al datoriilor pe termen scurt.

Lichiditatea imediata arata capacitatae companiei de a-si achita datoriile curente doar din creante si din lichiditati (disponibilitati). O valoare subunitara arata ca stocurile detinute de firme sunt finantate din datorii pe termen scurt.

Indicatorii de risc

Gradul de indatorare arata capacitatea firmei de a se finanta din resurse proprii. adica independenta financiara a acesteia. Valoarea subunitara a acestui indicator arata ca intreprinderea nu este dependenta de creantierii sai. iar firma va putea obtine credite pe termen lung (ar avea cu ce sa le garanteze).

Indicatori de gestiune

Stocurile sunt rulate de 5.78 ori in cadrul unui exercitiu financiar (acest numar de rotatii este in stransa legatura cu ritmul operatiunilor de aprovizionare si productie). iar durata unei rotatii a stocurilor este de 63 zile.

Acesta indica faptul ca firma isi achita datoriile catre furnizori dupa ce a consumat integral stocul de marfa achizitionat. In acelasi timp. viteza de incasare a creantelor este aproximativ cu 1.2 mai mare decat cea de plata a datoriilor fata de furnizori. lucru ce ne indica ca firma are la dispozitie (pentru o perioada destul de indelungata) resurse atrase cu costuri minime. ceea ce ar trebui sa se reflecte intr-o trezorerie ridicata.

Indicatorii de profitabilitate

Acest indicator exprima eficienta entitatii in realizarea de profit din resursele disponibile. In 2008 rentabilitatea capitalului angajat a fost de 15.42% – acesta reprezinta profitul pe care il obtine entitatea din banii investiti in afacere; marja bruta din vanzari a fost de 24.90% – societatea este capabila sa-si controleze costurile de productie sau sa obtina pretul de vanzare optim.

Elemente de perspectiva privind activitatea societatii comerciale

Tendintele. elementele. evenimentele sau factorii de incertitudine ce afecteaza sau ar putea afecta lichiditatea societatii comerciale comparativ cu aceeasi perioada a anului anterior.

Indicatorii de Lichiditate

Indicatorul lichiditatii curente in 2008 este de 0.63 iar indicatorul lichiditatii imediate este de 0.36.

Lichiditatea curenta compara ansamblul lichiditatilor potentiale (active curente – transformabile in moneda intr-un timp scurt de timp) si datoriile exigibile pe termen scurt. Aceasta lichiditate se apreciaza ca fiind favorabila atunci cand are o valoare cuprinsa intre 2 si 2.5. In cazul de fata avand de a face cu o valoare subunitara. putem spune ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din activele circulante. ceea ce contravine regulilor de finantare. O valoare subunitara a indicatorului lichiditatii curente nu trebuie interpretata ca fiind negativ in cazul in care activele circulante au o perioada de valorificare mai mica decat termenul de plata al datoriilor pe termen scurt.

Lichiditatea imediata arata capacitatae companiei de a-si achita datoriile curente doar din creante si din lichiditati (disponibilitati). O valoare subunitara arata ca stocurile detinute de firme sunt finantate din datorii pe termen scurt.

b) Efectele cheltuielilor de capital. curente sau anticipate asupra situatiei financiare a societatii comerciale comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut. NU ESTE CAZUL.

c) Evenimentele. tranzactiile. schimbarile economice care afecteaza semnificativ veniturile din

activitatea de baza. NU ESTE CAZUL.

Activele corporale ale societatii comerciale

Activitate de productie a Societatii este structurata astfel:

morarit in vederea obtinerii fainurilor de grau si porumb

panificatie

productie pesment

productie de aluaturi

Societatea detine:

Silozurile de grau cu capacitati de stocare de aproximativ 35.000 tone in cadrul complexului

3 Mori cu o capacitate totala de macinare de 650 tone/24 ore.

Siloz de produse finite cu o capacitate de de stocare de 4.000 tone

Linie de producere a fulgilor de porumb cu o capacitate de 10 tone/24 ore.

Linie de ambalare a pachetelor de 1kg cu o capacitate de 80 tone/24 ore

Activitatea de panificatie cuprinde:

Fabrica de paine este utilata cu instalatii automatizate de productie si are o capacitate de 200 tone/24 ore. Fabrica cuprinde 6 linii-tunel precum si o linie de producere a toast-ului si cozonacului. a carei capacitate de productie este de 20 tone/24 ore , precum si o sectie pentru producerea de paine pe vatra

Anexa 5-Raport trimestrial aferent trimestrului 2009

RAPORT TRIMESTRIAL

AFERENT TRIMESTRULUI I 2009

DATA RAPORTULUI: 14.05.2009

DENUMIREA SOCIETATII COMERCIALE: S.C. TITAN S.A.

SEDIUL SOCIAL: Pantelimon, Soseaua Cernica, nr.11,

NUMAR TELEFON/FAX: 021.204.67.90/021.204.67.97

CODUL UNIC DE INREGISTRARE: 1221611

CAPITAL SOCIAL SUBSCRIS SI VARSAT: 40,848,301.30 RON

PIATA REGLEMENTATA PE CARE SE BURSA DE VALORI BUCURESTI

TRANZACTIONEAZA VALORILE categoria a II a

MOBILIARE EMISE:

1. Prezentarea evenimentelor importante care s-au produs în perioada de timp relevantă și impactul pe care acestea îl au asupra poziției financiare a emitentului și a filialelor acestuia.

2. Descrierea generală a poziției financiare și a performanțelor emitentului și ale filialelor acestuia aferente perioadei de timp relevante.

In trimestrul I al anului 2009 S.C. TITAN S.A. a realizat urmatorii indicatori economico-financiari comparativ cu trimestrul I 2008:

Rezultatele economico-financiare realizate de TITAN S.A. la 31.03.2009 comparativ cu cele la 31.

03.2008 structurate pe principalele categorii de venituri si cheltuieli se prezinta astfel:

B. Indicatori economico-financiari

În anexă contul de profit și pierderi si indicatorii economico-financiari la 31.03.2009 – conform Anexa 30 din Regulamentul C.N.V.M. nr. 1/2006.

1) Oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente.

Valoarea recomandată acceptabilă este aproximativ 2.

2) Exprimă eficacitatea managementului riscului de credit, indicând potențiale probleme de finanțare, de lichiditate, cu influențe în onorarea angajamentelor asumate.

Capital împrumutat = Credite peste 1 an

Capital angajat = Capital împrumutat + Capital propriu

3) Exprimă eficacitatea societății în colectarea creanțelor sale, respectiv numărul de zile până la data la care debitorii își achită datoriile către societate.

4) Exprimă eficacitatea managementului activelor imobilizate, prin examinarea cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active imobilizate.

Președinte Directorat Contabil Sef

Membru Directorat