Analiza Si Importanta Departamentului de Resurse Umane (s.c. Xyz S.a.)
INTRODUCERE
Schimbǎrile structurale produse dupǎ anul 1989 au fǎcut posibilǎ, pe plan economic, înființarea de societǎți comerciale noi și desprinderea de societǎți comerciale din unitǎți economice existente pânǎ în anul 1990.
Numǎrul agenților economici noi crește continuu pe plan național, iar fiecare agent economic, pentru a putea funcționa, are nevoie de forțǎ de muncǎ într-un numǎr mai mare sau mai mic, în funcție de profilul societǎții comerciale și cifra de afaceri. Forța de muncǎ în orice activitate profitabilǎ reprezintǎ elementul principal, iar recrutarea și selectarea corectǎ a acesteia, formarea în mod optim și urmǎrirea ei pe parcursul activitǎții societǎții comerciale sunt condiții sine-qua-non pentru fezabilitatea activitǎții societǎții.
Resursele umane reprezintǎ organizația, iar oamenii reprezintǎ o resursǎ comunǎ și totodatǎ o resursǎ vitalǎ de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigurǎ supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Fǎrǎ prezența efectivǎ a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie fǎcut, este pur și simplu imposibil ca organizația sǎ-și atingǎ obiectivele.
În același timp, având la bazǎ jocul liber al forțelor ofertei și cererii de resurse umane, mecanismul economiei de piațǎ face ca piața sǎ rǎmânǎ insensibilǎ și sǎ-i ignore pe toți aceia care nu pot deveni productivi și care nu se încadreazǎ în tiparul unor cerințe concurențiale bine determinate ale unui astfel de mecanism.
Pornind de la aceste considerente s-a elaborat prezenta lucrare care este structuratǎ în cinci capitole, al cǎrui scop este analizarea potențialului uman la S.C. Extrapan S.A. Ploiești.
S.C. Extrapan S.A. este cunoscutǎ din timpuri foarte vechi, urmând fidel în evoluția sa, societatea umanǎ. Importanța și rolul produselor din industria de panificație sunt avute în vedere ca un factor fundamental al activitǎții omului, cu acțiune permanentǎ în realizarea și consumul produselor din industria panificației. Aceasta ocupǎ aproximativ 20- 30 % din totalul alimentelor consumate de om ca hranǎ zilnicǎ. Se poate spune cǎ nu existǎ om care sǎ nu aibǎ în alimentația sa anumite produse de panificație, de aceea fabricile de pâine și produse fǎinoase reprezintǎ o componentǎ importantǎ pentru avuția fiecǎrei țǎri. Produsele realizate de societate sunt sortimente de larg consum, care prin conținutul în principii nutritive ( glucide, proteine, vitamine, sǎruri minerale ) ocupǎ un loc important în alimentația umanǎ.
CAPITOLUL 1
ANALIZA NECESARULUI DE PERSONAL ÎN CADRUL FIRMEI
1.1. Definirea și rolul planificǎrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane , denumitǎ și planificarea personalului sau planificarea forței de muncǎ, are în literatura de specialitate mai multe definiții, diferențele între acestea reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sinteticǎ sau mai detaliatǎ, iar pe de altǎ parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele planificǎrii resurselor umane, ca de exemplu:
procesul prin care organizațiile anticipeazǎ sau prevǎd necesitǎțile viitoare de resurse umane și elaboreazǎ programele pentru asigurarea numǎrului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit;
cuprinde analiza forței de muncǎ existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forțǎ de muncǎ, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncǎ existente și de recrutare de noi angajați;
procesul de determinare a numǎrului potrivit de oameni calificați pentru posturi potrivite la momentul potrivit;
descrie intențiile de acțiune ale organizației pentru a se asigura cǎ existǎ, la momentul potrivit și locul potrivit, numǎrul de oameni necesar realizǎrii obiectivelor prezente și viitoare;
procesul de analizǎ și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificǎri, vârstǎ și sex.
"Planificarea resurselor umane este o strategie folositǎ pentru achiziționarea, utilizarea, imbunǎtațirea și pǎstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi”¹, ceea ce înseamnǎ cǎ planificarea resurselor umane este o activitate strategicǎ, care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.
A prevedea și a pregǎti evoluțiile cantitative și calitative ale personalului presupune:
previzionarea numǎrului de personal;
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei;
întocmirea programului de pregǎtire ( pentru candidații din interiorul firmei) și recrutarea ( pentru candidații din exterior).
Necesarul de personal la nivel de organizație se determinǎ prin:
evaluarea resurselor umane ale firmei;
evaluarea necesitǎților viitoare în resurse umane;
calcularea numǎrului planificat de personal.
1.2. Dimensiunile planificǎrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o activitate formalǎ desfǎșuratǎ la nivelul organizației care, are douǎ dimensiuni principale:
dimensiunea funcționalǎ;
dimensiunea temporalǎ.
¹ Conform definiției datǎ de Ministerul Muncii al Marii Britanii
1.Dimensiunea funcționalǎ a planificǎrii resurselor umane reprezintǎ dimensiunea de bazǎ a acestei activitǎți de personal, esența sa, și se manifestǎ prin procesul rațional, continuu și sistematic în care organizațiile anticipeazǎ necesitǎțile viitoare de personal, în concordanțǎ cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
În acest sens , având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale organizației, planificarea resurselor umane trbuie sǎ fie adecvatǎ specificului acesteia.
De asemenea, cunoașterea și înțelegerea dimensiunii funcționale constituie premisele de bazǎ pentru desfǎșurarea procesului deosebit de complex al planificǎrii resurselor umane.
Dimensiunea funcționalǎ a planificǎrii resurselor umane stabilește legǎtura între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane, și se referǎ, la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generalǎ a firmei.
2.Dimensiunea temporalǎ (orizontul temporal sau de timp)
Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legatǎ de procesul de planificare organizaționalǎ, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sǎ corespundǎ cu acela la care se referǎ planurile organizaționale.
Orizonturile planificǎrii personalului pot fi între 3-5 ani pentru planificarea strategicǎ și între 1-3 ani pentru așa-numita planificare operaționalǎ.
Orizonturile de timp ale planificǎrii resurselor umane diferǎ în funcție de natura organizației, de faza ciclului de viațǎ în care se aflǎ aceasta, precum și de mǎrimea și obiectivele organizației.
În organizațiile aflate în stadiul de naștere sau în faza de debut, într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcției de planificare a resurselor umane, atenția acordatǎ activitǎților de planificare a personalului este redusǎ, iar planificarea se realizeazǎ pe termen scurt.
Organizațiile cu mai multǎ practicǎ managerialǎ și cu mai multe probleme de personal, aflate în faza de creștere, planificǎ pe termen mediu de 2-3 ani, în timp ce alte organizații aflate la maturitate au preocupǎri de planificare a personalului pe termen lung, deoarece aceastǎ activitate devine vitalǎ.
1.3. Modele de planificare a resurselor umane
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporalǎ sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmǎtoarele etape principale:
determinarea impactului obiectivelor organizaționale;
previziunea cererii de resurse umane;
previziunea ofertei de resurse umane;
previziunea cererii nete de resurse umane;
elaborarea planurilor sau programelor de acțiune.
Determinarea impactului obiectivelor organizaționale
Pentru a fi eficientǎ planificarea resurselor umane trebuie sǎ asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale care, la rândul lor, pot fi realizate numai dacǎ organizația dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizației constituie punctul de plecare al oricǎrei planificǎri în domeniul resurselor umane.
Aceastǎ etapǎ a procesului de planificare a resurselor umane se justificǎ cu atât mai mult cu cât „ succesul planificǎrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategicǎ a organizației”,deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afecteazǎ și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.
În cadrul acestei etape se acordǎ o deosebitǎ atenție influențelor mediului extern și intern al organizației, al cǎror impact este, uneori , atât de mare, încât se impune o analizǎ de detaliu a acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea cât mai exactǎ, îndeosebi cea a mediului extern, este o sarcinǎ deosebit de dificilǎ datoritǎ gradului de incertitudine al mediului sau datoritǎcomplexitǎții dinamismului acestuia.
Previziunea cererii de resurse umane
Planificarea resurselor umane constǎ în estimarea cantitativǎ și calitativǎ a necesitǎților viitoare de resurse umane.
Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizații poate fi realizatǎ folosind o multitudine de metode , mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg în literatura de specialitate atât din punctul de vedere al avantajelor acestora, cât și din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obtinute.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi grupate în douǎ mari categorii:
metode logice, intuitive;
metode matematice.
În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a ce-
rerii de resurse umane, însǎ cele mai frecvent folosite sunt urmǎtoarele:
estimǎrile manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendințelor;
tehnicile studiului muncii.
Previziunea ofertei de resurse umane
Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitǎților de personal estimeazǎ numǎrul posibil de oamenii pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcǎrile interne și promovǎrile, precum și absenteismul sau schimbǎrile în programul de lucru și în celelalte condiții de muncǎ.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere douǎ direcții principale:
analiza ofertei interne sau a personalului existent (piața de muncǎ internǎ);
analiza ofertei externe sau a personalului potențial ( piața de muncǎ externǎ).
Dupǎ Michael Armstrong¹,analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
resursele umane existente;
pierderile potențiale privind resursele umane existente datoritǎ folosirii necorespunzǎtoare a acestora;
schimbǎrile potențiale privind resursele umane existente datoritǎ promovǎrilor interne;
efectele absenteismului și ale schimbǎrii condițiilor de muncǎ;
surse ale ofertei din interiorul firmei.
¹ M. Armstrong, Peronnel Management Practice,London,1991,p.297
Previziunea cererii nete de resurse umane
Având în vedere cererea de resurse umane, informațiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificǎrilor, precum și schimbǎrile anticipate, se pot determina necesitǎțile nete de resurse umane.
Prin raportarea cererii prevǎzute la oferta de resurse umane prevǎzutǎ se poate determina surplusul sau deficitul prevǎzut de resurse umane. Dacǎ rezultǎ un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, în timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gǎsirea soluțiilor de ajustare cele mai adecvate.
Elaborarea planurilor sau a programelor de acțiune
Dupǎ determinarea necesitǎților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, sǎ se elaboreze planuri sau programe de acțiune, specifice domeniului care sǎ conținǎ acele mǎsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.
1.4. Avantajele planificǎrii potențialului uman
Compartimentul de resurse umane stabilește program de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a ce-
rerii de resurse umane, însǎ cele mai frecvent folosite sunt urmǎtoarele:
estimǎrile manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendințelor;
tehnicile studiului muncii.
Previziunea ofertei de resurse umane
Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitǎților de personal estimeazǎ numǎrul posibil de oamenii pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcǎrile interne și promovǎrile, precum și absenteismul sau schimbǎrile în programul de lucru și în celelalte condiții de muncǎ.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere douǎ direcții principale:
analiza ofertei interne sau a personalului existent (piața de muncǎ internǎ);
analiza ofertei externe sau a personalului potențial ( piața de muncǎ externǎ).
Dupǎ Michael Armstrong¹,analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
resursele umane existente;
pierderile potențiale privind resursele umane existente datoritǎ folosirii necorespunzǎtoare a acestora;
schimbǎrile potențiale privind resursele umane existente datoritǎ promovǎrilor interne;
efectele absenteismului și ale schimbǎrii condițiilor de muncǎ;
surse ale ofertei din interiorul firmei.
¹ M. Armstrong, Peronnel Management Practice,London,1991,p.297
Previziunea cererii nete de resurse umane
Având în vedere cererea de resurse umane, informațiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificǎrilor, precum și schimbǎrile anticipate, se pot determina necesitǎțile nete de resurse umane.
Prin raportarea cererii prevǎzute la oferta de resurse umane prevǎzutǎ se poate determina surplusul sau deficitul prevǎzut de resurse umane. Dacǎ rezultǎ un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, în timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gǎsirea soluțiilor de ajustare cele mai adecvate.
Elaborarea planurilor sau a programelor de acțiune
Dupǎ determinarea necesitǎților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, sǎ se elaboreze planuri sau programe de acțiune, specifice domeniului care sǎ conținǎ acele mǎsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.
1.4. Avantajele planificǎrii potențialului uman
Compartimentul de resurse umane stabilește programele specifice domeniului, coordoneazǎ desfǎșurarea acțiunilor, oferǎ asistența necesarǎ, însǎ toți managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie sǎ se implice în mod cât mai activ în acțiunile respective și sǎ considere planificarea resurselor umane ca fiind una dintre responsabilitǎțile cele mai importante, deoarece aceștia cunosc cel mai bine cerințele sau necesitǎțile privind personalul din subordine.
În multe situații însǎ acest lucru nu se realizeazǎ în mod corespunzǎtor, deoarece unii manageri considerǎ planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuatǎ dupǎ ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult decât atât, managerii considerǎ sau cred, deseori, cǎ planificarea resurselor umane trebuie sǎ constituie responsabilitatea exclusivǎ a departamentului de resurse umane.
Numeroși specialiști în domeniu, considerǎ cǎ dacǎ este desfǎșuratǎ corespunzǎtor, planificarea resurselor umane oferǎ, în principal, urmǎtoarele avantaje:
managerii au o viziune mai bunǎ sau o imagine mai clarǎ asupra dimensionǎrii resurselor umane, iar structura și repartizarea acestora asigurǎ îndeplinirea obiectivelor organizaționale; obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai dacǎ aceasta dispune de resursele umane necesare;
permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea sǎ aparǎ, de multe ori, sub formǎ de „crize” pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
permite utilizarea și mai echilibratǎ a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activitǎți de personal și influențeazǎ eficiența lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajații au mai multe șanse șǎ-și planifice carierele individuale și sǎ participe la programe de pregǎtire sau de perfecționare.
permite organizațiilor sǎ anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum și sǎ minimizeze concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficientǎ, deoarece necesitǎțile de resurse umane sunt anticipate și identificate înainte sǎ aparǎ unele probleme nedorite;
reduce dependența de recrutare externǎ, îndeosebi câ nd calificǎrile „cheie” au o ofertǎ insuficientǎ, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reținere sau de menținere a personalului, precum și a unor strategii și politicii de dezvoltare a resurselor umane;
permite identificarea situațiilor de incertitudine în activitatea organizațiilor, situații care se reflectǎ direct asupra resurselor umane;
sporește capacitatea organizațiilor de a respecta reglementǎrile guvernamentale, îndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitǎților egale de angajare, precum și a celorlalte dispoziții legale.
1.5. Planificarea strategicǎ a personalului
Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară rea-lizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, pre-zent și viitor.
Prin planificare strategică se înțelege procesul de previziune a
activității organizației, care-l permite acesteia să stabilească, să
cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățiile oferite de piață pe de altă parte.
Procesul planificării strategice începe cu identificarea și re-cunoașterea filosofiei și misiunii unei organizații.
În figura 1.1. este ilustrat procesul planificării strategice.
Fig.1.1.Procesul planificării strategice
Un al ll-lea pas al procesului de planificare strategică vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținându–se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.
Analiza internă constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației și a potențialului de acțiune, evidențiindu-se punctele forte și slabe.
Un alt pas, prognoza evoluției organizației, influiențată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul. Pe baza prog-nozelor se stabilește obiectivele și strategiile, elaborându–se pla-nuri de dezvoltare. Acestea sunt implementate și dacă este cazul, revizuite.
Procesul strategic de planificare este continuu iar pașii în acest proces trebuie repetați.
Conținutul strategiei resurselor umane ține seama de strategia organizației și invers, pentru că numai în felul acesta strategia resurselor umane va reuși să furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaționale. În domeniul resurselor umane,
strategia permite stabilirea necesarului de personal și de perfec-ționare profesională, politica salarială și implicațiile acesteia asupra organizației.
Planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru acestea sunt o serie de activități, cum ar fi: identificarea profesiilor și meseriilor care nu au acoperire cu perso-nal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuației personalului pe compartimente, compararea cerințelor cu dispo-nibilul.
Trebuie respectată corelația privind creșterea mai rapidă a productivității muncii, comparativ cu dinamica angajării și cu dinamica salariului mediu.
La stabilirea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția nivelul în care acesta condiționează și acționează asupra planului. Acești factori sunt :
-progresul tehnic ;
-nivelul resurselor ;
-piața muncii ;
-situația economică generală ;
-reglementări guvernamentale.
În figura 1.2. sunt prezentate etapele planificării resurselor umane.
Fig.1.2.Etapele planificării resurselor umane
Planificarea carierei de către angajat
În cadrul organizației au loc modificări rapide, determinate de mediul în care trăim. Nici o organizație nu va supravietui dacă nu se pregătește pentru schimbări.
Spre deosebire de perioadele anterioare, când cariera unui individ era gândită de alte persoane, de părinți sau instituții, astăzi lucrurile se petrec altfel. Angajații nu mai sunt nepăsători privind evoluția carierei lor, așteptând să urce treptele ierarhice odată cu înaintarea în vârstă sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii știu că actualii angajați au un grad mare de indepen-dență, doresc să participe la luarea deciziilor și nu acceptă ușor să-și asume alții responsabilitățile în locul lor. Loialitatea angajaților nu mai este astăzi ușor de obținut.
O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:
*managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane și a decizilor de afaceri;
*costul planificării resurselor umane sunt mai mici;
*poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesitățile fiind anticipate și identificate înainte ca personalul actual să se retragă.
În cazul existenței unui surplus de personal, conducerea unei organizații poate proceda la concedieri, la neînlocuirea salariaților care părăsesc firma, decedează sau se pensionează, la pensionarea prematură, pensionarea temporară sau șomaj tehnic.
Managerii iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modalități în funcție de condițiile concrete existente la un moment dat.
Progresele resurselor umane este influiențată de domeniul de activitate la care se va referi, de sfera de cuprindere și de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe cum ar fi: cunoașterea corectă a realității; existența unor date trecute, pe perioade suficiente de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental; folosirea concomitentă a mai multor metode de prognoză.
În figura 1.3. este prezentat procesul de prognoză a resurselor umane.
Metodele de prognoză pot fi împărțite în trei categori:
*metode intuitive;
*metode explorative;
*metode normative.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane.
De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă.
CAPITOLUL 2
STRATEGII ȘI POLITICI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A PERSONALULUI
2.1. Conceptul și rolul recrutǎrii și selecției personalului
Pentru a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie sǎ soluționeze în mod corespunzǎtor și urmǎtoarele probleme:
identificarea calificǎrilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode ,surse sau medii de recrutare;
respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitǎțile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente;
Recrutarea personalului reprezintǎ procesul de cǎutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali, din care urmeazǎ sǎ fie aleși candidați capabili care, în cele din urmǎ, prezintǎ caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurǎrii cu personal competitiv în vederea realizǎrii obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizația își propune menținerea sau pǎstrarea unor legǎturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizația încearcǎ șǎ-și menținǎ o rețea de solicitanți calificați sau de candidați potențiali, chiar dacǎ nu existǎ în mod curent posturi vacante sau dacǎ organizația se aflǎ într-o perioadǎ de reducere a personalului.
De asemenea, fiecare organizație trebuie sǎ aibǎ capacitatea de a atrage un numǎr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificǎrii acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rǎspund unor cerințe pe termen lung ( crearea de posturi noi, restructurǎri, retehnologizǎri etc.), pot rǎspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale ( pǎrǎsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnǎviri etc.) sau pot fi legate de mișcǎrile interne de personal ( promovǎri, transferuri, dezvoltǎri etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumitǎ necesitate. Dacǎ recrutarea resurselor umane se desfǎșoarǎ continuu și sistematic, organizaț ia are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontanǎ, când indivizii se orienteazǎ cǎtre o anumitǎ organizație, sau provocatǎ, atunci când organizația dorește sǎ ocupe un anumit post.
În consecințǎ, aceastǎ activitate, relativ simplǎ, care în cazul organizațiilor mari, poate deveni o activitate complexǎ și costisitoare, necesitǎ o atenție deosebitǎ în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitǎțile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sǎ devinǎ o activitate de sine stǎtǎtoare, susținutǎ atât prin volumul de muncǎ necesar, cât și prin importanța sa pentru organizație.
Adesea, problema nu este pe cine sǎ alegem, ci de unde și cum sǎ atragem un numǎr cât mai mare de candidați competitivi și motivați din care sǎ alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind consideratǎ de numeroși specialiști în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase cercetǎri în domeniu semnaleazǎ dificultǎțile mari sau foarte mari în legǎturǎ ci identificarea și atragerea tipului de candidați necesari, îndeosebi pentru anumite categorii de angajați. Astǎzi existǎ locuri de muncǎ sau oferte de angajare, dar și numǎrul de cererii sau de persoane care cautǎ de lucru este mai mare, fǎrǎ a neglija competiția în a le obține, care, de asemenea, a crescut, ceea ce înseamnǎ cǎ gǎsirea unui loc de muncǎ este din ce în ce mai dificilǎ¹.
În general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesitǎ atragerea unui numǎr mai mare de candidați potențiali, folosind în acest scop cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidați sǎ nu satisfacǎ cerințele posturilor vacante, iar o altǎ parte a acestora ar putea sǎ nu accepte oferta de angajare.
De asemenea, numǎrul solicitanților poate varia în funcție de natura postului, de dimensiunile pieței muncii, de imaginea sau reputația organizației, de poziția geograficǎ a acesteia, fǎrǎ a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condițiilor de muncǎ.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovǎri, recalificǎri, reîncadrǎri, dezvoltǎri etc., precum și eventuale pensionǎri, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, în cele din urmǎ, trebuie sǎ satisfacǎ necesitǎțile de resurse umane, cuprinde și alte activitǎți din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Prin urmare, recrutarea este primul pas sau prima etapǎ în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia.
De asemenea, deși în mod tradițional se acordǎ mai multǎ atenție selecției personalului, recrutarea personalului trebuie sǎ aibǎ prioritate, deoarece o selecție a personalului eficientǎ nu se poate realiza decât dacǎ procesul de recrutare asigurǎ un numǎr suficient de mare de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitǎții de recrutare constǎ în identificarea unui numǎr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile sǎ poatǎ fi selectați. Aceasta înseamnǎ cǎ cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia; numeroși candidați calificați sau competitivi nu pot fi selectați dacǎ nu sunt localizați, identificați și atrași prin procesul de recrutare.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bazǎ ale acestor activitǎți, respectiv, descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnǎ cǎ persoana care recruteazǎ sau angajeazǎ trebuie sǎ deținǎ informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitǎțile viitorului deținǎtor al acestuia.
Recrutarea personalului urmezǎ în mod logic planificǎrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.Ceea ce înseamnǎ cǎ efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmeazǎ sǎ fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfǎșurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Necesitǎțile de resurse umane variazǎ numeric și structural, și datoritǎ unor schimbǎri sau mișcǎri interne de personal ( transferuri, promovǎri, dezvoltǎri etc.), precum și datoritǎ unor plecǎri (pierderi) de personal ca urmare a pensionǎrilor, demisiilor, concedierilor (disponibilizǎrilor) sau unor decese.
Candidații cu pregǎtire corespunzǎtoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupǎri permanente pe linia performanței implicǎ identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu pregǎtire înaltǎ vor solicita recompense mari sau pe mǎsurǎ, recompense care, la rândul lor, dacǎ au un nivel ridicat, faciliteazǎ procesul de astragere a unui numǎr mai mare de candidați cu o pregǎtire profesionalǎ cât mai bunǎ.
Dacǎ organizația reușește sǎ recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puținǎ pregǎtire, iar procesul de recrutare a personaluluio se simplificǎ, deoarece noii angajați pot fi pregǎtiți cât mai corespunzǎtor noilor condiții, cu mai puține cheltuieli și într-un timp cât mai scurt posibil. În aceste condiții , noii angajați orientați sau integrați pe posturi cât mai adecvate înregistreazǎ o fluctuație mai scǎzutǎ și o satisfacție mai mare în muncǎ.
2.2. Strategii și politici de recrutare – formǎ de conducere previzionalǎ
O etapǎ deosebit de importantǎ a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmǎrite sau se desemneazǎ concepțiile, codul de conduitǎ al organizației în domeniul recrutǎrii personalului și comportamentele specifice acestei activitǎți, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientǎri privind recrutarea personalului.
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitǎțile sale în domeniul recrutǎrii personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Deoarece politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacitǎții procesului de recrutare a personalului, în multe situații este necesar ca politicile generale sǎ fie înțelese și interpretate corespunzǎtor pentru a se realiza o susținere cât mai adecvatǎ a politicilor de recrutare.
În același timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influențeazǎ, la rândul lor, politicile de recrutarea personalului. De exemplu, o politicǎ de recompense foarte rigidǎ poate avea în general o influențǎ nefavorabilǎ asupra recrutǎrii acelor candidați competitivi care câștigǎ deja mai mult decât maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizație. Aceasta înseamnǎ cǎ fiecare organizație își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate în domeniul resurselor umane.
În practica managerialǎ, stategiile și politicile de recrutare a personalului diferǎ destul de mult de la o organizație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie sǎ rǎspundǎ numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.
Deciziile manageriale care operaționalizeazǎ strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie sǎ aibǎ în vedere urmǎtoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui numǎr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați. În acest sens, organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare, având, totodatǎ, în vedere zonele în care existǎ cea mai mare probabilitate de succes;
în ce mǎsurǎ posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul propriilor angajați, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor douǎ posibilitǎți; aceasta cu atât mai mult cu cât alegerea surselor de recrutare reprezintǎ una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizației, consideratǎ de mulți manageri ca fiind cea mai corectǎ îndeosebi fațǎ de angajații loiali, având, totodatǎ, avantajul cǎ permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trbuie menționat faptul cǎ întotdeauna posturile vacante constituie problema principalǎ, deoarece unele organizații trebuie sǎ facǎ fațǎ, în primul rând, surplusului de personal și nu lipsei acestuia, precum și performanței în muncǎ care implicǎ numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizațiile au în vedere și alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiționalǎ, ca, de exemplu, aceea a renunțǎrii la recrutare, a pǎstrǎrii unui nucleu de angajați permanenți, feriți oarecum de posibilitatea disponibilizǎrii, precum și existența unui grup tampon de angajați temporari sau colaboratori externi;
asigurarea concordanței între activitǎțile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia, fǎrǎ a neglija și alte aspecte, ca, de exemplu: situația sau concurența pe piața muncii, reputația slabǎ a organizației, posibilitǎțile de platǎ etc.;
mǎsura în care organizația preferǎ sǎ atragǎ candidați cu calificǎri satisfǎcǎtoare, care sunt în cǎutarea unui loc de muncǎ și care sunt interesați în ocuparea rapidǎ a posturilor vacante, sau încearcǎ sǎ atragǎ pe acei candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carierǎ pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare rapidǎ și realizatǎ cu minimum de cheltuieli, în timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o anumitǎ întârziere în antrenarea unor candidați competitivi care sǎ permitǎ dezvoltarea carierelor și realizarea unei eficiențe cât mai ridicate pe termen lung;
eforturile de recrutare a personalului sǎ ducǎ la efectele așteptate inclusiv la îmbunǎtǎțirea imaginii de ansamblu a organizației în așa fel încât chiar candidații respinși sǎ-și dezvolte imagini sau atitudini pozitive fațǎ de organizație, pe care sǎ le cominice mai departe;
realizarea recrutǎrii personalului într-un timp cât mai scurt (duratele medii de la identificarea și contactarea candidaților pânǎ la angajarea acestora) și cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) având permanent în vedere particularitǎțile posturilor care urmeazǎ sǎ fie ocupate; din acest punct de vedere o problemǎ strategicǎ a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutǎrii; în acest sens, dacǎ existǎ date privind recrutǎrile anterioare este necesar sǎ se estimeze perioada de timp dintre prima contactarea candidatului și momentul ocupǎrii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; în consecințǎ, unele organizații practicǎ planuri de recrutare întocmite pe mai mulți ani pentru a distribui, astfel, în mod egal costurile de angajare pe perioada avtǎ în vedere și pentru a maximiza calitatea sau nivelul de competențǎ al candidaților, simultan cu reducerea costurilor salariale.
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere dupǎ angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal eficient și competitiv de înaltǎ performanțǎ, care va fi menținut în cadrul organizației o perioadǎ mai mare de timp, fǎrǎ a fi expus șomajului; protejarea unui anumit numǎr de angajați temporari, care au contract de muncǎ pe timp determinat, constituie o problemǎ deosebit de importantǎ, însǎ este deseori neglijatǎ, cu toate cǎ o astfel de strategie este adoptatǎ de numeroase companii americane și japoneze.
2.2.1. Recrutarea și selecția – instrument principal de operare în cadrul organizației
Recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajeazǎ și cei care sunt în cǎutarea unui loc de muncǎ, fiind, totodatǎ, o activitate publicǎ.
În pocesul de angajare, care este un proces bidirecțional, candidatul trebuie, sǎ fie mulțumit de patronul sǎu, care oferǎ postul și recompensele asociate, dupǎ cum și patronul trebuie sǎ fie mulțumit de candidat.
Practica managerialǎ în domeniul resurselor umane dovedește însǎ cǎ se pot face și greșeli în cadrul interviului de angajare sau în negocierea inițialǎ între patroni și candidați datoritǎ numeroaselor circumstanțe care pot schimba valoarea relației de angajare pentru oricare din cele douǎ pǎrți. De aceea pǎrțile trebuie sǎ manifeste o preocupare permanentǎ pentru pregǎtirea prealabilǎ a acțiunii, precum și pentru construirea relației respective de angajare numai atunci când sunt satisfǎcute cerințele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupǎri fac obiectul managementului resurselor umane.
Procesul de recrutare al personalului poate fi privit atât din perspectiva organizației, cât și din cea a candidatului. Prin urmare , recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizații și persoane, în cadrul cǎruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesarǎ între interesele celor douǎ pǎrți.
Organizația dorește sǎ transmitǎ semnale privind imaginea sau reputația sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care sǎ sugereze oportunitǎțile pe care le oferǎ, precum și faptul cǎ este un loc bun undr sǎ se lucreze și, totodatǎ, dorește sǎ primeascǎ semnale de la solicitanții sǎi care sǎ-i ofere o imagine cât mai realistǎ privind potențialul lor.
Reprezentanții organizației întruchipeazǎ interesele acesteia și cautǎ sǎ ofere candidaților potențiali acele informații care sǎ-i tenteze sau sǎ-i convingǎ sǎ accepte posturile oferite. Pe de altǎ parte, reprezentanții organizației încearcǎ sǎ evalueze punctele forte și punctele slabe sau vulnerabile ale candidaților, și sǎ obținǎ de la aceștia cât mai multe informații despre preocupǎrile și experiența lor, și despre posturile pe care doresc sǎ le ocupe.
Candidații , la rândul lor, doresc sǎ transmitǎ semnale care sǎ sugereze cǎ ei sunt solicitanții cei mai potriviți sau cei mai competitivi și cǎ trebuie sǎ primeascǎ posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidații doresc și încearcǎ sǎ parǎ politicoși și entuziaști pentru a-și mǎri șansele de obținere a unei oferte.
Selecția resurselor umane este procesul prin care se aleg candidații care îndeplinesc calitǎțile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile necesare realizǎrii obiectivelor, sarcinilor, competențelor circumscrise cerințelor anumitor posturi.
Așadar selecția are rolul de a tria și de a alege dintr-un anumit numǎr de candidați pe cei mai buni pentru ocuparea unui post.
Activitatea de selecție poate fi orientatǎ în douǎ direcții în cadrul unei organizații :
selecția profesionalǎ în scopul încadrǎrii de personal;
selecția în vederea promovǎrii în muncǎ.
Este activitatea componentă a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii precise, a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare postului respectiv.
Se face pe baza pregătirii profesionale, aptitudinilor și capacității de muncă ale candidaților.
Este legatǎ strâns de recrutare, neputându-se realiza dacă la recrutare se prezintă un număr insuficent de candidați.
Politica organizației în domeniul selecției trebuie să precizeze:
1. Criteriile selecției
Criteriile trebuie să se refere la calitățiile, cunoștințele, apti-tudinile, cerințele psiho-fiziologice necesare ocupării unui post și exercitării în condițiile corespunzătoare a unei meserii;
2. Modalități de culegere a informațiilor;
3. Metode de selecție folosite;
Aceste metode sunt :
*metode empirice – nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspect fizic.
*metode științifice – bazate pe criterii riguroase ce folosesc instrumente de natură științifică :c.v., chestionare, teste, probe practice privind capacitatea de a efectua operații specifice unei profesii sau specifice lucrărilor curente unui post sau loc de muncă.
4. Evaluarea rezultatelor selecției.
Procesul de selecție are următoarele etape :
1.Completarea formularului de cerere de angajare;
2.Intervievarea candidaților aleși preliminar pentru selecție;
3.Testarea acelorași candidați pentru selecție;
4.Verificarea referințelor candidaților respectivi;
5.Examenul medical;
6.Intervievarea finală;
7.Selecția propriu-zisă și luarea deciziei de angajare a candida-ților selecționați;
8.Încadrarea pe post.
2.2.2. Factorii interni și externi ai recrutǎrii
Factorii care determină recrutarea :
situația pe piața muncii respectiv raportul dinamic dintre cerere și ofertă;
prevederile cadrului legislativ – normativ în domeniul muncii;
modelul educațional existent în societate (studii medii dar de înaltă calificare);
sistemul general de instruire, formare și perfecționare a resurselor umane;
atracția zonei și a localității în care e plasată firma;
facilități regionale și locale existente și acordate salari-aților (transport, posibilități de comunicație);
imaginea generală a firmeiși cea particulară pe piața muncii;
obiectivele organizației care pot fi obiective de dezvol-tare sau de supraviețuire;
poziția sindicatelor;
cultura organizației;
performanțele economico – financiare ale firmei;
politicile și practicile curente ale organizației în dome-niul recrutării;
cerințe de ordin politic, etnic, religios;
preferințele candidaților potențiali;
diverse – necesitatea practicării a unor recrutări preferen-țiale sau foarte exigente în anumite perioade.
Procesul efectiv de recrutare prezintă caracteristicile:
procesul de interacțiune între organizație și candidați, în care părțile se pot atrage sau respinge;
procesul bidirecțional în care candidatul trebuie să fie mulțumit de organizație și invers;
procesul de comunicare în dublu sens în care părțile își transmit informații;
procesul în care există o asimetrie informațională, de regulă candidatul exagerând oferta sa;
recrutarea reclamă compromisuri făcute de ambele părți, prin care se armonizează cerințele firmei cu perfor-manțele;
procesul reclamă depină transparență, părțile trebuie să furnizeze informații corecte, reale, probabile (care pot fi probate).
Ținând seama de aceste caracteristici, un plan de recrutare se stabilește în câteva etape:
Efectuarea previziunilor privind forța de muncă necesară din punct de vedere cantitativ și calitativ pe baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire adecvat și a personalului corespunzător viitorului organizației;
Analiza posturilor pentru evidențierea cerințelor;
Culegera și analiza datelor privind personalul scriptic încadrat pe activitatea meseriei, profesiunii, privitor la situația venirilor și plecărilor din organizație și a informa-țiilor privitoare la personalul nepromovat;
Determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare categorie de compartiment pe baza diferenței dintre numărul necesar și existent, stabilinduse planul de recrutare ca una dintre componentele planului de asigurare a forței de muncă;
Prospectarea surselor de candidați pentru posturile neo-cupate din organizație și efectuarea recrutării.
Căi prin care se face recrutarea :
Directă – prin contractul fără intermediar cu candidații;
Indirectă – prin mass-media.
Testul anunțului trebuie să informeze persoanele interesate în legătură cu profilul și poziția în societate și pe piață a organi-zației, posturilor scoase la concurs, cerințele, condițiile de mun-că, condițiile generale de retribuire, alte elemente specifice orga-nizației, documente ce trebuiesc prezentate de candidați, adresa și telefonul.
Surse posibile de recrutare:
-Organizații;
-Școli profesionale;
-Școli de maiștrii;
-Școli de specializare;
-Licee;
-Postliceale;
-Instituții de învățământ superior;
-Centre de înregistrare a șomerilor.
O etapǎ deosebit de importantǎ a procesului de recrutare a personalului o reprezintǎ identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însǎ majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare . Aceasta deoarece cu cât numǎrul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de a atrage candidați cât mai competitivi.
Deoarece organizațiile au posibilitatea sǎ ocupe posturile vacante atât din surse interne, cât și externe s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumește recrutarea internǎ și recrutarea externǎ.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul cǎ fiecare din sursele de recrutare menționate prezintǎ numeroase avantaje, dar și unele dezavantaje.
Recrutarea internǎ nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de cǎtre candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
În ceea ce privește recrutarea din interiorul organizației, potrivit literaturii de specialitate, existǎ, totodatǎ, unele probleme potențiale, ca de exemplu:
recrutǎrile interne sau mișcǎrile interne de personal nu sunt posibile întotdeauna, mai ales atunci când:
organizația se dezvoltǎ rapid și este posibil ca angajații existenți sǎ nu poatǎ face fațǎ;
nu s-a realizat o pregǎtire corespunzǎtoare a propriilor angajați pentru ca aceștia sǎ-și poatǎ asuma noi responsabilitǎți;
dacǎ se constatǎ o anumitǎ stagnare, o diminuare a flexibilitǎții sau o amplificare a rutinei, obișnuinței sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea internǎ sǎ nu fie, întotdeauna, doritǎ;
în cazul organizațiilor dispersate geografic, o problemǎ specialǎ o constituie gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altil; în acest sens, multe organizații au înțeles sǎ suporte unele costuri, în continuǎ creștere, și sǎ manifeste mai multǎ grijǎ fațǎ de angajații lor;
sunt cazuri în care un șef ierarhic faciliteazǎ promovarea unui subaltern mediocru din dorința de a pleca din compartimentul sǎu.
2.3 Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de recrutare a personalului
Recrutarea personalului din interiorul organizației prezintǎ urmǎtoarele avantaje:
organizațiile au posibilitatea sǎ cunoascǎ mult mai bine punctele forte și punctele slabe ale candidaților;
atragerea candidaților este mult mai ușoarǎ;
selecția este mult mai rapidǎ și mai eficientǎ;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzǎtoare este mult diminuatǎ;
timpul aferent orientǎrii și îndrumǎrii pe posturi este mult diminuat;
motivarea personalului crește, iar ambianța moralǎ se îmbunǎtǎțește;
recrutarea personalului este mult mai rapidǎ și mai puțin costisitoare;
sentimentul de apartenențǎ la organizație, de loialitate sau de atașament fațǎ de aceasta crește.
Recrutarea personalului din interiorul organizației prezimtǎ urmǎtoarele dezavantaje:
împiedicǎ infuzia de ‘suflu proaspǎt’,de‘sânge nou’ și nu favorizeazǎ promovarea sau aportul unor ‘idei noi’, al unor ‚deschideri noi sau proaspete’;
politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit ca angajații avuți în vedere dispun de calitǎțile necesare sau de potențialul corespunzǎtor pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stǎri afective( neliniște, ostilitate, rezistențǎ, agresiune deschisǎ etc,) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;
speranța angajaților în promovare nu se materializeazǎ, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmǎ, la demoralizarea lor, la scǎderea performanțelor, iar, uneori, la demisionǎri
procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevǎrat „coșmar birocratic”.
Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Recrutarea personalului din exteriorul organizației prezintǎ urmǎtoarele avantaje:
permite identificarea și atragerea unui numǎr mai mare de candidați potențiali, îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situația de pe piața muncii;
permite îmbunǎtǎțirea procesului propriu-zis de recrutare datoritǎ posibilitǎții oferite de a compara candidaturile interne și externe;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregǎtirea personalului;
noii angajați pot constitui o sursǎ potențialǎ de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de „suflu proaspǎt”, și pot aduce, totodatǎ, o nouǎ percepere sau noi perspective privind organizația;
încurajeazǎ un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de duratǎ.
Recrutarea personalului din exteriorul organizației prezintǎ urmǎtoarele dezavantaje:
identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizeazǎ mult mai dificil dacǎ se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul cǎ aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referințe sau a unor întâlniri de scurtǎ duratǎ în timpul interviurilor;
riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;
costul recrutǎrii personalului este mult mai ridicat datoritǎ identificǎrii și atragerii candidaților de pe o piațǎ a muncii vastǎ, mai puțin cunoscutǎ, și mai dificil de „accesat”; resursele de bani și timp sunt mult mai mari;
în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizație concretǎ și a semnat o anumitǎ înțelegere, fostul patron poate acționa în judecatâ atât pe fostul angajat, cât și pe noul patron, îndeosebi când persoana în cauzǎ deține unele date și informații valoroase.
CAPITOLUL 3
EVALUAREA PERFORMANȚEI – COMPONENTǍ DE BAZǍ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERSONALULUI
3.1. Rolul și semnificația evaluǎrii performanțelor
Evaluarea performanțelor este o activitate managerialǎ justificatǎ, mereu actualǎ și deosebit de importantǎ, cu multiple implicații individuale și organizaționale.
De aceea, atunci când este efectuatǎ în mod corespunzǎtor, evaluarea performanței poate fi beneficǎ atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentǎ emoționalǎ sau psihologicǎ deosebitǎ, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie sǎ se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfǎșoarǎ activitatea.
Totodatǎ, aceastǎ încǎrcǎturǎ emoționalǎ a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților fațǎ de organizație și fațǎ de ei înșiși.
Când nu este privitǎ ca un pretext, ca o acțiune mecanicǎ, lipsitǎ de sens, sau ca o sarcinǎ administrativǎ, evaluarea performanței se dovedește a avea o influențǎ deosebitǎ asupra activitǎții economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivitǎții în special.
Edward Deming considerǎ cǎ „evaluarea performanței este una dintre maladiile inevitabile, de neînlǎturat, ale practicii manageriale actuale”.
Motivele pentru care unii manageri nu-și exprimǎ aprecierea, atunci când acest lucru se impune¹, sunt urmǎtoarele:
tradiția sau climatul organizațional nu încurajeazǎ exprimarea aprecierilor privind realizǎrile;
cei educați într-un context impersonal pot avea dificultǎți în a-și exprima în mod cald, direct, aprecierea;
managerii nu petrec destul timp în mijlocul subordonaților, pentru a constata realizǎrile lor importante;
managerilor le este greu sǎ recunoascǎ realizǎrile subordonaților, dacǎ acestea nu se apropie de standardele lor personale;
unii manageri nu considerǎ necesar sǎ rǎsplǎteascǎ efortul depus;
angajații își fac „doar” meseria și nu se disting niciodatǎ în mod deosebit în ochii șefilor, pentru a merita laudele lor;
unii manageri considerǎ cǎ severitatea este mai eficientǎ decât lauda.
De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor sǎ fie introdus numai dupǎ o analizǎ atentǎ a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.
În acest context, menționǎm una dintre numeroasele recomandǎri sugerate de Howard Hudson²:
„Nu sǎvârși o simplǎ apreciere a muncii. Acoperǎ sau relatezǎ întraga lume a muncii”
Evaluarea performanței constituie, totodatǎ, o componentǎ de bazǎ a relației de angajare³.
Așa cum trebuie sǎ ne așteptǎm la faptul cǎ în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul cǎ și cel care angajeazǎ va evalua cât de adecvatǎ și realǎ este performanța.
De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații rǎspund pentru performanțele lor și se așteaptǎ ca acestea sǎ fie evaluate.
¹ S. Deep,L. Sussman, Secretul oricǎrui success, Editura Polimark,București,1996
² H. Hudson, The Perfect Appraisal, London,1992,p.28
³D.J. Cherrington, The Management of Human Resources, Boston,1991,p273
3.2.Performanța, obiectiv al procesului managerial
O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Productivitatea este definită ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizănd motivația.
Despre productivitate se pote discuta la trei niveluri: individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de producti-vitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determi-nate direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculăndu-se prin cantitatea de produse obținute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea indivi-duală nu este determinată numai de efortul depus, ea pote crește dacă educația și experiența pe post este consistentă.
Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabili-tatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la înființarea sau lichidarea întreprinderilor sunrt rezultate ale influenței productivității în muncă.
La nivel național, productivitatea are câteva implicații. Prima, o productivitate ridicată duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacității unei țări de a plăti pentru bunurile
necesare comunității. Apoi o creștere a salariului mediu pe eco-nomie fără o creștere a productivității duce la inflație, la crește-rea costurilor și descreșterea puterii de cumpărare.
Productivitatea este rezultatul calității produselor și serviciilor.
Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.
Inovarea conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.
Loialitatea determină dar șu explică , performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialită-ții, o persoană loială este un câștig pentru organizație.
O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiții ale loialității, dar o utilizăm cu sens de încredere și totală dăruire organizației.
Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism.
Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:
~ încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;
~ introducerea comunicației tip “ față în față “;
~ acordarea recompenselor competitive și utilizarea pre-miilor pentru rezultate excelente;
~ instruirea și perfecționarea personalului;
~ promovarea în organizație;
~ respectarea evoluției carierei;
~ reducerea diferențelor de rang.
Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.
Satisfacția în muncă
În sens strict, satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate.
Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și colegi.
Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele include salariile, recu-noașterea, raportul cu managerii și colegii, cultura organiza-țională și filosofia firmei.
Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii deși, munca pe post este definită diferit de oameni.Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului.
Satisfacția în muncă poate duce la încredere în organizație sau la manifestări negative sub forma absenteismului și fluctuației de personal.Deși satisfacția muncii este importantă, ea poate fi și “limita inferioară “ ce poate determina absenteismul și fluctuația. În figura 3.1. este prezentat modelul cauzal-satisfacție, absenteism, fluctuație.
Fig 3.1. Modelul cauzal : satisfacție,absenteism,fluctuație
3.3. Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei
3.3.1. Conținutul și natura pregătirii profesionale
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.
Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obținute, deși și acestea își au importanța lor. Măsurarea acestuia este mult mai dificilă pentru că pregătirea se obține pe căi diferite, fiind influențată de o serie de factori.
Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt:
formarea;
perfecționarea profesională.
Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente. Noțiunea de formare profesională include, după unii autori, calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională. Perfecțio-narea poate fi considerată și ca studiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază.
Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități sunt de formare sau de perfecționare. În tabelul 3.2. sunt prezentate unele delimitări între cele două procese.
Tabelul 3.2. Deosebiri între formare și perfecționare
profesională
Obiectivul oricărei organizații este realizarea de afaceri pro-fitabile. Modernizarea proceselor de fabricație nu asigură reali-zarea profitabilității dacă nu se are în vedere și pregătirea profe-sională a personalului. Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine atât șefului ierarhic cât și comparti-mentului de personal.
În tabelul 3.3. sunt prezentate responsabilitățile comparti-mentului de resurse umane și șefului ierarhic în vederea pregătirii profesionale.
Tabelul 3.3. Responsabilitățile pregătirii profesionale
Pregătirea profesională este o investiție profitabilă în resursele umane ale unei organizații, efectele putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectivă. Ea conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale și tehnologice.
Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor și a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii și experiență.
Stabilirea cerințelorde pregătire presupune parcurgerea următoarelor etape:
Precizarea obiectivelor pe total organizație, pe componente structurale și pe fiecare salariat;
Stabilirea noilor cunoștințe care sunt necesare salariaților pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient;
Stabilirea metodelor de pregătire, a instituțiilor la care se va apela și inventarierea resurselor disponibile;
Elaborarea programului de pregătire profesional.
Formele de stimulare a pregătirii profesionale sunt:
Motivarea;
Recompensa;
Modificarea comportamentului angajaților- se realizează prin:
-motivarea pozitivă (atunci când angajatul primește recompensa dorită);
-motivarea negativă (atunci când muncitorul dorește să evite o sancțiune);
-pedeapsa (evitarea repetării de către o persoană a unor acțiuni sau atitudini neloiale);
-diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situația de nu-și mai putea îndeplinii responsa-bilitățile.
3.3.2.Programe de pregătire profesională
Pregătirea profesională se poate organiza sub diverse forme, în cadrul firmelor, în unități specializate sau în instituții de învățământ superior.
În elaborarea unui program de pregătire profesională se va ține seama de numărul orelor și de lungimea cursului, de nivelul de pornire și de sistemul de apreciere a rezultatelor.
Metode de pregătire profesională a salariaților sunt:
Pregătirea profesională la locul de muncă. Se realizează prin:
-instruirea la locul de muncă;
-pregătirea prin ucenicie la locul de muncǎ;
-pregătirea de laborator;
Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilității funcției. Se realizează prin:
-participarea în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii ;
-delegarea sarcinilor;
-înlocuirea temporară a șefului ierarhic;
Rotația pe posturi;
Participarea în grupuri eterogene de muncă;
Participarea ca instructor la programele de pregătire;
Participarea la ședințe;
Participarea la “ comitete junior “.
Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii cu a beneficiilor rezultate.
În tabelul 3.4. sunt prezentate costurile și beneficiile rezultate în urma evaluării pregătirii profesionale a angajaților.
Tabelul 3.4. Evaluarea pregătirii profesionale
3.4. Pregătirea și dezvoltarea carierei personalului
Cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, în întregul ei, și interpretează semnificația diferitelor calificări personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.
Cariera poate fi văzută ca o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană va trece de-a lungul vieții.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre apti-tudinile existente, dorința de realizare profesională a individului și experiența în muncă pe care o furnizează organizația.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, și nu unul mecanic ce urmează un program prestabilit.
Unii autori pun în relație directă planul de carieră și dezvoltare a adultului. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană de-a lungul vieții. Prima fază este de exploatare (30-35 ani) urmând stabilizarea (35-45 ani) și apariția unui punct modal, în jurul vârstei de 50 ani, din care se desprind trei traiectorii distincte: creștere, menținere, declin. Schein prezintă cariera ca fiind o serie de aptitudini și talente, nevoi și motive, atitudini și valori ale individului, care îi ghidează, constrâng, stabilizează și integrează cariera.
Din punct de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde stabilitatea și loialitatea angajatului, micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului, motivarea per-formanțelor.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale arganizației din care face parte. O diferență fundamentală între organizație și individ constă în faptul că organizația are, din punct de vedere teoretic, o viață nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care își poate pune în valoare calitățile și lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Managerii, pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei propri, au datoria de a-i ajuta pe angajați să-și identifice calea proprie și drumul optim în evoluția profesională.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza mana- gerul sunt:
~includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor angajaților;
~facilitarea calificării;
~lărgirea și îmbogățirea muncii prestate de angajați în scopul dezvoltării carierei.
Sistemul de dezvoltare a carierei conține, în principal, ur-mătoarele elemente:
scopul carierei;
planificarea dezvoltării carierei;
calificarea și experiența profesională;
evaluările parțiale.
Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt:
~modelul “ șansă și noroc “;
~modelul “ organizația face totul “;
~modelul auto orintat.
Existența unor metode adecvate de evaluare asigură cunoa-șterea cât mai precisă a poziției deținute în cadrul dezvoltării carierei, a distanței rămase de parcurs, precum și a condițiilor și cunoștințelor adiționale necesare pentru atingerea cu succes a destinației.
Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluției din dezvoltarea carierei dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea poziției în planul de carieră.
3.5. Evaluarea performanțelor
Evaluarea perfomanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.
Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic atât pentru organizație, cât și pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.
Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metedelor folosite, ceea ce presupune:
-validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
-fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezul-tate identice la o aplicare repetată);
-echivalența rezultatelor (evaluatorii idependenți ajung la același rezultat);
-omogenitate internă (mai multe componente ale acelu-iași instrument, măsurând același element,adică același rezultat);
-sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).
Metodele și tehnicile utilizate depind de o serie de factori, cum ar fi: istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și sistemul de angajare, salarizare și promovare.
Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru eva-luarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit a performanțelor.
Evaluarea performananțelor poate fi efectuată de managerii direcți, de subordonați, de angajații situați pe posturi similare, de cei în cauză sau de experți externi.
La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi:
~clasificarea pe categorii;
~metode comparative;
~testele de personalitate;
~metodele descriptive;
~trecerea în revistă a unui domeniu sau o serie de metode specifice.
3.6. Recompensele personalului
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat.
În structura recompensei se include: recompense directe (salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activități desfășurate; sporurile la salarii datorită condițiilor de muncă,vechime,etc.) și recompense indirecte curente și viitoare .
Mărimea recompensei este influențată de performanța angajatului, de contribuția acestuia la rezultatele firmei, de
cunoștințe, experiență, efort, competență, loialitate față de firmă și de condițiile concrete de muncă.
Pentru stimularea resurselor umane în vederea obținerii unor performanțe superioare se acordă stimulente sau adaosuri la salariu. Dintre acestea menționăm: acordul direct, individual sau colectiv, comisionul, primele și cumpărarea de acțiuni în condiții preferențiale.
Stimularea performanței ocupă un loc special în recom-pensarea managerială, atât prin ponderea ei în recompensa totală, cât și prin formele complexe care vizează în mod deosebit, per-formanțele pe termen lung.
Recompensele indirecte au rolul de a asigura o existență nor-mală atunci când salariații sau foști salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense, precum și altele care decurg din calitatea de angajat sau de fost angajat, sunt finanțate prin contribuția directă sau indirectă, prin taxe și impozite care sunt plătite de angajat, de firmă sau primite de la bugetul de stat.
C. Fisher, L. Sohoenfoldt, I. Shaw au inventariat toate tipurile de recompense care pot fi utilizate de conducerea unei organizații (vezi anexa nr.1).
3.7. Aspecte privind motivarea salariaților
În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică fregvența cu care ne întrebăm și suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre și ale celorlalți. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilităților de aplicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, “motivația” provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă deplasare. Prin urmare, “motivația” reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiează și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități.
Relația management-motivație
Mulți manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă.
Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament.
Motivația studiază “de ce-urile “comportamentului uman.
Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele gru-pului sau alți factori pot avea impact asupra motivației.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în permanență oamenii cu care lucrează.
Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajații lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelența firmei.
Surse motivaționale
În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea obiectivă a muncii.
Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă moti-vațională efectul inegalității în recompensarea muncii.Într-o firmă sau economie, repartiția egală a veniturilor are efect demo-tivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de efica-citate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. În funcție de profil, de strategia și de cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale. Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decăt cele bănești, materiale.
Motivația individuală și motivația la nivel de organizație
Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesită-ților personale și acordăndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relație manager subordonat afectează motivația.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ținând cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărăra managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia, pot fi menționați :
-aprecierea reușitei angajaților;
-stabilirea de reușite ambițioase care să imite concurența;
-informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;
-încurajarea inițiativei și noului în firmă;
-stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății de luare a deciziilor;
-achiziționarea de talent și inteligențăși grija pentru un viitor profesional acceptabil.
Existența în firmele românești a unor disfuncționalități manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor:
~Reușita – nimic nu pote motiva mai mult reușita individului sau grupului din care face parte;
~Comunicarea la locul de muncă – existența unei comunicări ample deschise asupra muncii și semnificației sale permite înțele-gerea și destinderea atmosferei de muncă din firmă;
~Achiziția de inteligență și talent – inteligența și talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente.
Resursele umane sunt pentru firmă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerului în munca cu oamenii dar și de sistemul motivator practicat.
Mulți manageri preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiective pe care oamenii doresc să le atingă ca angajați.
În figura 3.5. este ilustrat modelul managerial al motivației. Această viziune, dar și acceptată de manageri, nu ia în conside-rație nevoile angajaților.
dorește să motiveze
pentru atingerea
obiectivelor obiectivelor manageriale
CAPITOLUL 4
ANALIZA ȘI IMPORTANȚA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE AL S.C. EXTRAPAN S.A.
4.1. Forma juridicǎ de organizare, istoricul firmei și obiectul de activitate
S.C. Extrapan S.A.- cel mai important producǎtor de fǎinǎ de grâu, specialitǎți de panificație, paste fǎinoase, biscuiți și napolitane, din județul Prahova.
S.C. Extrapan S.A. Ploiești activeazǎ în sectorul industriei alimentare, subramura industriei de panificație.
Pânǎ în iunie 1943 necesarul de pâine în județul Prahova era asigurat de proprietarii de brutǎrii. Dupǎ aceastǎ datǎ, unitatea a funcționat inițial, sub denumirea de „ întreprinderi economice mici” – douǎ în orașul Ploiești, restul în principalele orașe ale județului, în subordonarea cooperației.
În anul 1952, Întreprinderea de Panificație nr.1 se comaseazǎ ci Întreprinderea de Panificație nr.2 Ploiești, sub denumirea de Întreprinderea de Panificație Oraș Ploiești.
La data de 1 iulie 1959, Întreprinderea de Panificație Oraș Ploiești preia activitatea Întreprinderii de Paste Fǎinoase Vulturul, luând denumirea de Întreprinderea de Panificație și Paste Fǎinoase Ploiești. Între anii 1960 – 1961, funcționeazǎ împreunǎ cu Întreprinderea de Morǎrit.
La data de 1 septembrie 1961, activitatea de panificație este preluatǎ de Ministerul Industriei Alimentare, se reînființeazǎ Întreprinderea de Morǎrit și se organizeazǎ Trustul de Panificație Ploiești, care are activitatea operativǎ pe raza orașului Ploiești și este coordonator al întreprinderilor de panificație din Câmpina, Târgoviște și Buzǎu.
La 1 martie 1968, aceasta se comaseazǎ cu Întreprinderea Raionalǎ de Panificație, sub denumirea de Industria Panificației Prahova Ploiești, aparținând Ministerului Industriei Alimentare.
În cadrul județului mai funcționa Întreprinderea de Panificație Câmpina, între localitǎțile Bǎicoi – Bușteni, care a luat ființǎ la 1 octombrie 1950, fiind tutelatǎ de Ministerul Industriei Alimentare.
În urma aplicǎrii Decretului 162/1973, cele douǎ întreprinderii ( Îndustria panificației Prahova Ploiești și Întreprinderea de Panificație Câmpina) sunt comasate sub denumirea de Întreprinderea Industria Panificației Prahova Ploiești.
Din anul 1977 ( în urma Decretului 53/1977 ), Întreprinderea Industria Panificației Prahova Ploiești s-a unificat cu sectorul de morǎrit, devenind Întreprinderea de Morǎrit, Panificație și Produse Fǎinoase Prahova Ploiești.
Prin HG nr.1353/1990 se înființeazǎ S.C. „Extrapan” S.A., care în anul 1995 a fost privatizatǎ prin metoda MEBO ( legea 77).
S.C. Extrapan S.A. , în anul 1995, dispunea de unitǎți de producție în 14 din cele 15 orașe ale județului Prahova, precum și în trei comune. Activitatea de mǎciniș grâu erea organizatǎ la nivel de secții de producție, în 9 mori, cu capacitǎți cuprinse între 16-90 tone.
Unitǎțile de panificație (pâine, specialitǎți de panificație, produse zaharoase, inclusiv napolitane, biscuiți zaharoși, paste fǎinoase) ereau în numǎr de 35, repartizate astfel:
Ploiești 15 unitǎți
Secția Câmpina (Valea Prahovei) 9 unitǎți
rest județ 11 unitǎți
Din cele 35 de unitǎți , 5 dintre ele ereau în rezervǎ : douǎ în Ploiești și câte una în localitatea Ceptura, Valea Cǎlugǎreascǎ și Plopeni.
Biscuiții zaharoși și napolitanele ereau produși în douǎ unitǎți amplasate în Ploiești, iar pastele fǎinoase, în douǎ unitǎți ce-și desfǎșoara activitatea în Ploiești și Câmpina.
În perioada 1990-1997, se apreciazǎ cǎ societatea Extrapan a desfǎșurat o activitate profitabilǎ, rezultatele economice fiind fluctuante în funcție de politica dusǎ la nivel guvernamental, în ceea ce privește asigurarea pâinii populației și de conjunctura pieței de desfacere.
Este important faptul cǎ în structura de producție a societǎții, fabricarea produselor de panificație (pâine și specialitǎți) reprezenta peste 90% din volumul total de activitate.
Activitatea de morǎrit a avut, pânǎ în anul 1993, ca singur scop, asigurarea fǎinii pentru producția proprie.Pânǎ în 1991, fǎina de grâu rezultatǎ din activitatea proprie de mǎciniș nu acoperea consumul necesar producției, dar începând cu anul 1992, ca urmare a transformǎrii morilor de porumb în mori pentru mǎcinarea grâului, a fost asigurat întregul necesar de fǎinǎ, existând chiar posibilitatea de a livra fǎinǎ și altor beneficiari. Începând cu anul 1993, vânzǎrile la pâine și produse de panificație au început sǎ scadǎ, datoritǎ ridicǎrii subvenției guvernamentale și apariției concurenței.
4.2. Organizarea la S.C. Extrapan S.A.
În actuala etapǎ de tranziție la economia de piațǎ, activitatea societǎții comerciale este posibil sǎ se desfǎșoare eficient numai pe fondul unei organizǎri raționale, flexibile, capabilǎ sǎ se adapteze la schimbǎrile din mediu.
Sistemul de conducere și organizare a societǎții comerciale reprezintǎ modul de integrare a diferitelor pǎrți componente ale întreprinderii, în funcție de orientarea lor spre anumite obiective și rolul pe care îl joacǎ în atingerea lor.
S.C. Extrapan S.A. prezintǎ trei subsisteme de conducere și organizare:
1. subsistemul decizional reprezentat de Consiliul de Administrație și Comitetul de Direcție. Consiliul de Administrație are ca scop definirea acțiunilor strategice de mare complexitate și cu acțiune pe termen lung, care determinǎ traiectoria de evoluție a societǎții în viitor, controlând modul în care acestea sunt implementate.
Comitetul de Direcție se întrunește o datǎ pe sǎptǎmânǎ și are ca scop îndeplinirea hotǎrârilor adoptate de cǎtre Consiliul de Administrație.
Deasemeni, din subsistemul decizional mai fac parte: Adunarea Generalǎ a Acționarilor (ca organ de conducere participativǎ) și Comisia de cenzori.
2. subsistemul conducerii operaționale (executive), exprimat prin nivelurile ierarhice ale activitǎților funcționale și de producție, începând cu directorii executivi și terminând cu conducǎtorii colectivelor de muncǎ, are ca scop îndeplinirea sarcinilor cerute de realizarea obiectivelor întreprinderii.
3. subsistemul informațional exprimat prin informațiile necesare conducerii și fincționǎrii societǎții comerciale (inclusiv sursele de informații), purtǎtorii de informații (formulare, documente, rapoarte), sistem de comunicații.
Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoricǎ a societǎții comerciale, primele douǎ identificându-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurând legǎturile informaționale necesare atât de-a lungul liniilor ierarhice, cât și între liniile respective.
Structura organizatoricǎ a unei unitǎți economice este reprezentatǎ simplu și operativ prin intermediul organigramei (vezi anexa nr.2).
Aceasta este definitǎ sintetic ca reprezentarea graficǎ a structurii organizatorice.Utilitatea ei este dublǎ: în primul rând, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesați privind organizarea structuralǎ a unitǎții economice; în al doilea rând, constituie un mijloc de studiu pentru specialiștii în organizare și un punct de plecare pentru perfecționarea structurilor existente.
4.3. Specificațiile și descrierea posturilor existente în
cadrul societǎții
Definirea posturilor
Fiecare angajat în organizația în care lucrează, îndeplinește un ansamblu de atribuții , de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligații și responsabili-tății similare pe care le îndeplinește un salariat.
Postul mai este definit ca o grupă de activități căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini și responsabilități de îndeplinit.
Analiza postului
Analiza postului este o investigație sistematică a sarcinilor, îndatoriilor și responsabilităților postului, precum și a îndemâ-nării, cunoștințelor și abilităților necesare ocupantului pentru al face performant.
Analiza postului se face paralel cu recrutarea și selecția personalului, pentru a se stabili cerințele acestora și a se elabora criteriile pe baza cărora se va selecționa și angaja personalul.
Analiza postului presupune colectarea tuturor informațiilor asupra caracteristicii postului. Informațiile care facilitează dife-rențierea posturilor se referă la activitățile desfășurate în cadrul acestuia, la cerințele de comportament, la condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanțele așteptate, mașinile și echipamentele folosite. Toate aceste informații ajută la identi-ficarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile și a le pune în relații cu alte posturi din ca-drul organizatiei.
Analiza postului în cadrul societǎții Extrapan S.A. se efectuează în trei etape :
Identificarea postului;
Descrierea atribuțiilor;
Evidențierea cerințelor postului față de ocupantul său.
Metodele folosite de S.C. Extrapan S.A., în analiza postului cer ca o persoană să facă precizări asupra activității specifice necesare pentru a îndeplinii postul. Aceste informații pot fi oferite de ocupantul postului, de șeful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la toate sursele existente, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele fiecăruia.
Metodele de analiză a postului în cadrul societǎții sunt:
Observarea ;
Autofotografierea;
Interviul (individual sau în grup );
Chestionarul de analiză a postului;
Chestionarul specializat.
Persoanele implicate în aplicarea metodei și caracteristicile fiecărei metode sunt prezentate în tabelul 4.1.
De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metodele de durată, iar cele care solicită un consum mic de timp au dezavantajul unei precizări mai reduse.
În general, precizia informațiilor pentru analiza posturilor crește o dată cu numărul metodelor utilizate pentru obținerea in-formațiilor necesare.
Analiza postului cere un grad înalt de cooperare și coordona-re între compartimentul personal și managerii operaționali.
Tabelul 4.1. Metode de obținere a informațiilor necesare
analizei postului la S.C. Extrapan S.A.
Descrierea postului
Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum și lista principalelor sarcini și responsabilități.
Când se efectuează descrierea unui post se au în vedere două aspecte :
Reacția managerului
Reacția angajaților
Reacția managerului – managerul consideră că pentru a lucra în cunoștință de cauză, fiecare angajat trebuie să cunoască și să înțeleagă modul în care trebuie efectuată munca.
El apreciază că orice acțiune este și o creație personală, necesitând o recompensă morală și una financiară, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoaște utilitatea muncii proprii.
Reacția angajaților – angajații pot fi interesați, din curiozi-tate sau din dorința de a ști să acționeze, indiferenți sau nemul-țumiți față de intențiile managerului de a face descrierea postu-rilor pe care ei le ocupă.
Este necesar ca managerul să explice angajaților care este rolul descrierii postului și ce implicații are asupra activității lor.
Prin descrierea postului se apreciază îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului și codul. Descrierea postului este compusă din două părți:
identificarea postului, care constă în stabilirea rolului și poziției acestuia, precum și în precizarea atribuțiilor ce îi revin;
Specificarea postului, prin care se precizează cerințele privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.
O descriere de post poate fi complicată sau simplă.
Descrierea postului este cu mult mai dificilă pentru posturile de conducere. Postul muncitorului și a supraveghetorului său poate fi descris relativ ușor. Cu cât angajatul se află mai sus în ierarhia întreprinderii, cu atât este mai dificilă descrierea precisă a sarcinilor sale și a pașilor ce trebuie efectuați pentru realizarea lor.
Cerințele privind descrierea postului:
Este necesar ca informațiile colectate să fie cât mai exacte (sursele de informații);
Este necesar ca înainte de a se efectua descrierea pos-tului, angajații să fie convinși de utilitatea acestei acțiuni (sprijinul angajaților);
Redactarea descrierii postului trebuie să se efectueze de persoane abilitate în acest scop (analistul funcției );
Pentru a avea garanția unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor respecta următoarele reguli:
să se bazeze pe informații oferite de analiza postului;
să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul;
să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
să definească clar sarcinile și limitele de respon-sabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalți;
să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutină ci ca pe o creație personală;
să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său;
Este de preferat folosirea unui stil concis în descrierea posturilor, astfel încât postul să poată fi identificat, fără dificultate.
Etapele descrierii postului:
1.Identificarea postului – precizarea denumirii comparti-mentului din care face parte și a codului de recunoaștere, cine face descrierea postului ce metode v-a folosi, informa-țiile folosite;
2.Explicarea scopului – depinde de veridicitate informații-lor culese;
3.Culegerea informațiilor;
4.Redactarea descrierii postului – pe baza informațiilor cu-lese și analizate.
Impactul descrierii postului asupra performanțelor
Trei considerente pentru care este importantă descrierea postului:
1.Permite aprecierea performanțelor, îndeosebi în acele posturi în care motivația angajatului poate determina dife-rențieri substanțiale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului și a fluctuației cer, de asemenea, o descriere corectă a postului
2.Descrierea postului poate afecta motivația în muncă. Identificarea elementelor care fac ca un post să fie consi-derat bun.
3.Descrierea postului influiențează asigurarea sănătății fizice și psihice.
Reproiectarea postului
Reproiectarea postului este necesară în cazul în care compe- tența titularului unui post sporește, astfel încât îi permite să înde-plinească atribuții mai complexe, cu un grad mărit de dificultate.
Se realizează prin două căi:
– lărgirea conținutului activității postului (acordarea de sarcini mai complexe, creșterea responsabilității);
– îmbogățirea conținutului activității postului, prin care se urmărește completarea responsabilității de execuție cu activitatea de concepție și control.
Etapele reproiectării :
Completarea zilnică a unui jurnal cu activitățile postului;
Studiul activităților postului de muncă;
Asigurarea corespondenței dintre post și persoană;
Analiza adaptării titularului la post;
Îmbogățirea conținutului postului de muncă.
Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor din cadrul unei firme presupune deter-minarea cât mai obiectivă a ponderii pe care o are fiecare factor în dificultatea totală a activității.
Realizarea unui sistem corect de recompensare a persona-lului unei firme presupune evaluarea cât mai precisă a activității posturilor.
Această activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhi a posturilor din cadrul firmei, numită “grila posturilor”.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia și se bazează pe descrierea postului. Evaluarea urmărește determinarea importanței relative a postului, în scopul asigurării unei echități interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului și a voluntarismului în acest domeniu.
Indiferent de metodele folosite, pentru asigurarea reușitei în evaluarea postului este necesară determinarea posturilor cheie, identificarea factorilor de dificultate și stabilirea nivelului aces-tuia pentru fiecare post analizat.
Evaluarea postului se realizează prin diverse metode în fun-cție de mărimea și diversitatea activității firmei sau de precizia dorită.
Exemple:
determinarea prețului pieței;
metoda ierarhizării posturilor;
metoda clasificării (gradării predeterminate a posturilor);
metoda clasificării pe puncte;
metoda comparării factorilor.
4.4. Analiza potențialului uman la S.C. Extrapan S.A.
Realizarea unui anumit obiectiv de cǎtre o întreprindere depinde , în cea mai mare mǎsurǎ, de capacitatea decidentului de a mobiliza potențialul uman al întreprinderii , de a-i orienta acțiunile și de a sincroniza eforturile compartimentelor de execuție; o asemenea capacitate constituindu-se ea însǎși într-o importantǎ forțǎ motrice.
Firmele de succes au o viziune asupra activitǎții lor orientatǎ din interior cǎtre exterior. Ele înțeleg cǎ în mediul în care opereazǎ se ivesc mereu noi ocazii favorabile și nu numai, și pentru a rǎmâne competitive trebuie sǎ-și adapteze strategiile de personal la tendințele și la evoluția acestuia.
S.C. Extrapan S.A. – înființatǎ în anul 1995, cu acestǎ denumire, are sediul în Ploiești, str. Mǎrǎșești ,nr.24 și are ca obiect de activitate producția și comercializarea produselor de panificație.
„Extrapan” este marcǎ înregistratǎ a S.C. Extrapan S.A. . De asemenea, a fost înregistratǎ și sigla societǎții . Înregistrǎrile s-au fǎcut la Oficiul de Stat pentru Investiții și Mǎrci.
Între anii 1997-2004 numǎrul salariaților erea de 1600 persoane. Datoritǎ concurenței de pe piațǎ S.C. Extrapan S.A. a înregistrat o scǎdere remarcabilǎ a volumului vânzǎrilor, influențând astfel și numǎrul personalului angajat.
S.C. Extrapan S.A. în prezent are un numǎr de 490 angajați, care acoperǎ toate sectoarele de activitate din cadrul firmei.
Analiza potențialului uman la S.C. Extrapan S.A. s-a efectuat în anul 2006 de managerul de resurse umane pentru a stabili personalul necesar în desfǎșurarea activitǎților de marketing.
Personalul care își desfǎșoarǎ activitatea în structura organizatoricǎ de marketing adoptatǎ, trebuie sǎ posede cunoștințe temeinice de specialitate, dublate de autentice calitǎți, ca de exemplu: aptitudini intelectuale ridicate, inițiativǎ și mobilitate de spirit, tenacitate, perseverențǎ, dar și rǎbdare, imaginație creatoare, exactitate, prudențǎ, spirit de cooperare, intuiție, gust, spirit de sintezǎ, memorie vizualǎ și audutivǎ etc.
Pluridisciplinaritatea activitǎții de marketing impune ca în compartimentul de marketing, colectivul de specialiști sǎ cuprindǎ, alǎturi de economiști specializați în marketing, și: ingineri specializați în domeniul de activitate al firmei, sociologi, psihologi, juriști, matematicieni, informaticieni etc.
Evident, toți aceștia trebuie sǎ aibǎ și o bunǎ pregǎtire economicǎ, aceasta permițându-le înfǎptuirea responsabilitǎților și atribuțiilor fixate postului de muncǎ pe care îl ocupǎ, pentru cǎ rezultatele activitǎții de marketing depind de activitatea întregii echipe de marketing , de maniera în care elaboreazǎ și înfǎptuiește programul de marketing.
Dupǎ stabilirea structurii interne și încadrarea cu personal, sunt definite cu claritate criteriile de performanțǎ ce trebuie atinse de fiecare specialist din compartimentul de marketing.
Pentru atingerea unor performanțe ridicate este necesarǎ o rigoare maximǎ în formularea cerințelor fiecǎrui post. Atribuțiile și responsabilitǎțile specifice fiecǎrui post se formuleazǎ cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și mǎsurarea performanțelor fiecǎrui titular de post în parte, ca și recompensele și sancțiunile corespunzǎtoare rezultatelor înregistrate.
De exemplu, pentru cei care se ocupǎ de cercetarea de marketing, criteriile de apreciere și evaluare pot fi:
numǎrul de studii realizate și aprecierile de care acestea s-au bucurat din partea conducerii societǎții comerciale, cu privire la gradul de aplicabilitate cu rezultate favorabile pentru societatea comercialǎ, pe termen scurt, mediu și lung;
numǎrul de produse noi, lansate pe piațǎ și cifra de afaceri realizatǎ la aceste produse, mǎrimea profitului realizat la acele produse lansate ca urmare a cercetǎrii de marketing.
Pentru cei care se ocupǎ de vânzǎri, pe piața internǎ sau externǎ, mǎsurarea performanțelor se face evident dupǎ cifra de afaceri realizatǎ, numǎrul de clienți noi atrași, ritmul și corectitudinea livrǎrilor, încasarea drepturilor financiare și valutare scadente, menținerea profitabilitǎții neafectate de reclamații, penalitǎți, daune , interese etc.
Pentru aprecierea corectǎ și promovarea salariaților, se va aplica metoda de evaluare a performanțelor acestora pe posturile pe care le dețin. Dacǎ din analiza calificativelor (vezi anexa nr.3) reiese cǎ ele sunt compatibile din punctul de vedere al postului și al angajatorului pe post, salariații respectivi vor fi promovați, indiferent dacǎ sunt pe funcții de conducere sau de execuție, adicǎ vor avea o majorare salarialǎ, conform sistemului de salarizare din societatea comercialǎ Extrapan S.A.
Deși societatea desfǎșoarǎ o activitate privind analiza potențialului uman, aceasta nu se face pe baza unui program bine structurat, conducerea activitǎții având un caracter mai mult empiric. S.C. Extrapan S.A. folosește compartimentul de resurse umane ca factor de analizǎ privind personalul. Nu existǎ un personal specializat pentru a analiza potențialul resurselor umane din cadrul societǎții, datoritǎ faptului cǎ au fost fǎcute restructurǎri masive în ultima perioadǎ de timp.
Societatea nu urmeazǎ nici o strategie de personal deoarece nu dispune de specialiști sau de un compartiment specializat în acest domeniu.
Neexistând un program de analizare a potențialului uman, acțiunile întreprinse au cǎpǎtat un aspect haotic.
Din analiza activitǎții de personal desfǎșuratǎ în cadrul societǎții, S.C. Extrapan S.A. se poate observa cǎ societatea se aflǎ într-un stadiu incipient al activitǎții de personal deși prezintǎ o vizibilǎ preocupare în aceastǎ direcție.
Conform strategiei investiționale, intenția declaratǎ a conducerii firmei este de a demara, începând cu anul 2007, activitatea alocǎrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman. Dupǎ cum se poate constata, aceastǎ strategie este asemǎnǎtoare cu strategia de personal orientatǎ spre investiții, în cadrul cǎreia însǎși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioarǎ, sau viitoare a firmei.
Angajații cu performanțe previzibile, sunt cei care și-au atins nivelul de performanța maxim în cadrul limitelor prevǎzute. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul, mai ales, limitele potențialului lor de performanțǎ și de dezvoltare.
Resursele umane reprezintǎ una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cǎrui rezultate devin tot mai evidente în timp.
Anexa nr.1
SISTEMUL DE RECOMPENSE
RECOMPENSE DIRECTE
~ salariul de bază
~ salariul de merit
~ sistemul de stimulente
– premii
– comisioane
– acord direct
– sporuri
– aportul progresiv
– cumpărarea de acțiuni
– participarea la profit
~ plata amânată
– cumpărare deacțiuni
– distribuirea veniturilor în cursul anului
– distribuirea unei părți din profit la sfârșitul
anului
RECOMPENSE INDIRECTE
~ programe de protecție
– asigurări medicale
– asigurări de viață
– asigurări de accidente
– asigurări pentru incapacitate de muncă
– pensii
– prime de pensionare
– ajutor de șomaj
– protecție socială
~ plata timpului nelucrat
– concedii de pdihnă
– sărbători legale
– concedii medicale
– aniversări
– stagii militare
– pauza de masă
– timpul de deplasare
~ servicii , alte recompense
– facilități pentru perioada timpului liber
– mașină de serviciu
– telefon mobil
– consultări financiare
– plata școlarizării
– concedii fără plată
– echipamentul de protecție
– plata transportului ( parțial sau integral )
– mese gratuite
– servicii specifice
Anexa nr.3
Evaluarea performanțelor pentru postul de șef birou de marketing
BIBLIOGRAFIE
Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane – Editura Economica 2003.
Andreea Simona Sǎseanu – Strategii manageriale în industria de panificație – Editura Matrix Rom 2005.
Alli , B. O. – Principiile fundamentale ale siguranței și sǎnǎtǎții profesionale , Organizația Internaționalǎ a Muncii , Geneva , 2001.
Badica , Gh Popescu , A – Contractul colectiv de munca – Salarizarea și impozitarea , Editura Forum , Bucuresti , 1991.
Barbulescu , C., Gavrila , T (coord.) – Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Economica, 1991.
Bramham, J., Cox, D – Cum sǎ obții ușor un loc de muncǎ, Editura Teora, 1997.
Burdus,E. – Management comparat , Editura Economica , București, 1997.
Burloiu , P. –Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., București , 1997.
Cole,A. G. – Managementul personalului , Editura Codecs, București 2000.
Constantin Florescu (coordonator), Marketing, Ed. Marketer, București,1992
Constantinescu, A. D. si colab. – Managementul resurselor umane , Colectța Naționalǎ , București, 1999.
Dima, C. I., Man, M – Managementul activitatii industriale , Editura Academiei Romane , București,1999.
Emilian , R. si colab. – Conducerea resurselor umane , Editura Expert , București , 1999.
Johns, G. – Comportament organizațional – Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii Editura Economica, 1998.
Mihuleac,E. – Bazele managementului, Editura Tempus, București,1994.
Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Editura Economica , București, 1999.
Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firma , Editura Economica, București, 1996.
Panaite, C., N. si colab. – Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998.
Vagu, P., Manolescu A. – Organizarea stiintifica a muncii , Editura Politica , București, 1978.
Varzaru M. – Resursele umane ale intreprinderii , Tribuna Economica, Bucuresti, 2000.
*** Ghid tehnic si etic privind sanatatea si securitatea la locul de munca, Organizatia Internationala a Muncii
*** Legea protecției muncii nr.90/iulie1996 publicata în Monitorul Oficial nr.47/ianuarie 2001.
*** Salariul – parghie de echilibru pe piața muncii, Studii si cercetǎri economice nr.10-11/1999, Institutul Național de Cercetǎri Economice, București 1999.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Si Importanta Departamentului de Resurse Umane (s.c. Xyz S.a.) (ID: 133211)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.