Analiza Si Importanta Departamentului de Resure Umane In Cadrul Sc
Managementul resurselor umane
Cuprins
Introducere 3
Capitolul 1. Resursele umane în România 5
1.1.Dimensiuni de dezvoltare umană în România 5
1.2. Cultura leadeshipului în România 9
1.3. Abordări de management din România 11
1.4. Rolul resurselor umane în România 14
Capitolul 2. Resursele umane în Europa 20
2.1. Practica resurselor umane, gestionări comparative 20
2.2. Modele de Managementul Resurselor Umane 22
2.3 Asemănări culturale și instituționale între Austria, Germania
și Suedia 38
Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza importanței departamentului de resurse
umane în cadrul firmei A&D Pharma 42
3.1. Scopul cercetării 42
3.2. Metodologie 55
3.3. Rezultate 59
Concluzii 68
Bibliografie 69
Anexa 1 70
Introducere
Globalizarea introduce un nou trend în abordarea resurselor umane, în cadrul companiei. Pe lângă alte departamente, cum ar fi cele de marketing, vânzări ș.a., există, departamentul de resurse umane ocupă un loc central în în cadrul organizațiilor care doresc să facă performanță.
Deși tema de față a fost extreme de abordată, mai ales în ultimul deceni, în special de către teoreticienii americani ai managemantului resurselor umane, pentru statele Europei fost comuniste, interesele pentru aceasta temă sunt relativ recente și în continua completare.
Un interes aparte este acordat de către profesioniștii care lucrează în cadrul departamentelor de resurse umane ale multinaționalelor din România, dar, în egală măsură, și de profesori ai univeristăților care au în cmponența lor facultăți de management.
Lucrarea de față, va încerca evidențierea principalelor aspecte ale importanței departamentului de resurse umane î cadrul unei companii care „se respectă”, atât la nivel mondial, european, cât și la nivelul României.
Pentru o evidențiere a importanței practicilor de resurse umane, am ales pre cercetare o corporație cu capital românesc, din domeniul farmaceutic, dar care se plasează în topul primelor companii ce activează pe piața românească.
Deși studiul de față nu are pretenția a fi exhaustiv, lăsând locul altor interpretări, este un prilej bun de a cunoaște relevanța funcționalității unui birou de resurse umane, în structurile orientate spre câștig.
Capitolul 1. Resursele umane în România
1.1.Dimensiuni de dezvoltare umană în România
În ultimii 16 ani de tranziție, România a adus într-o mulțime de principii și metodologii de management din țările dezvoltate, în special din cele anglo- saxoni, la fel ca toate celelalte țări ale Europei Centrale și de Est a făcut. Dezvoltarea practicilor manageriale a fost puternic influențată de numărul mare de companii multinaționale care au un impact mare asupra sistemului românesc de management. Deși, în diferite domenii de activitate, companiile au o abordare diferită pentru practicile manageriale.
Începând din ianuarie 2007, România a devenit membră a Uniunii Europene, 74 % din populația urbană cu studii superioare considera că România nu era gata încă pentru procesul de aderare. Personalul de conducere al companiilor romanești susțineau, de asemenea, această ipoteză, 75% dintre ei considerând că România nu dispune de instrumentele necesare pentru a face față integrării în Uniunea Europeană. O mulțime de companii romanești considerau aderarea ca pe o amenințare, deși ar fi trebuit să înțeleagî aderarea ca pe un efect economic pozitiv. Acestea sunt principalele argumente care ia în considerare necesitatea unei radiografii a principalelor practici manageriale folosite în companiile românești.
Conform Raportului Dezvoltării Umane 2007-2008, România este cea de 60 țară într-un total de 177 de țări în care datele sunt colectate și Indicele Dezvoltării Umane este calculat. În anul 2005, Indicele Dezvoltării Umane a înregistrat valoarea de 0.813 și astfel România a fost plasată lângă țările cu un nivel ridicat de dezvoltare umană. În general, în Europa de Vest și Africa Centrală există un ritm scăzut de creștere uman (Tabelul 1.1.) . Țările cu cel mai ridicat ritm de dezvoltare umană sunt țările nordice, trei dintre ele, Islanda, Norvegia și Suedia sunt pe primele șase locuri din lume (Tabelul 1.1.) .
Tabelul 1.1. Indicatorul dezvoltării umane în diferite țări
Datele din Raportul Globalal Dezvoltării Umane arată că fiecare componentă a Indicelui Dezvoltării Umane în România a crescut în valoare, din 1995 (Tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2. Indicele Dezvoltării Umane românești între 1995 și 2005
Problema învățământului a înregistrat unele îmbunătățiri (Tabelul 1.2), arată interesul guvernului și ale altor organizații de a investi în capitalul uman. Cele mai importante progrese au fost înregistrate în ceea ce privește rata de alfabetizare a adulților, în comparație cu indicele de educație. Pe parcursul anilor 1995 și 2005, Produsul Intern Brut a scăzut continuu, în timp ce indicele speranței de viață a fluctuat. Începând cu anul 2000, la fiecare dintre cele două niveluri de indicatori (Produsul Intern Brut și indicele speranței de viață ), se poate observa o creștere continuă (Tabelul 1.2.). În intervalul 2000 – 2005, România a înregistrat o dezvoltare economică durabilă care a relevat evoluția PIB-ului pe cap de locuitor, care a înregistrat o creștere de 1,57 în 2005, în comparație cu anul 2000.
Anii dintre 1995 și 1999 au fost dominați de o serie de dificultăți economice pe care România le-a abordat în procesul de tranziție la economia de piață. În această perioadă procesul de restructurare a atins un maxim mai ales din cauza procesului de reorganizare a unui număr mare de întreprinderi de stat și scăderea subvențiilor la bugetul de stat. Începând cu anul 2000, aceste măsuri au adus efecte pozitive, care au înregistrat evoluții economice favorabile.
În ceea ce privește indicele speranței de viață, potrivit datelor prezentate în Raportul Dezvoltării Umane 2007-2008, România ocupă locul 76 într- un număr total de 177 de țări. Cel mai mare indice al speranței de viață este înregistrat de Japonia, cu un record de 82.3 ani și cel mai mic de Zambia (40.5 ani). În România, indicele de speranța de viață este de 75,6 ani pentru femei și 68,4 pentru bărbați.
În mod surprinzător, cea mai mare rata de alfabetizare a adulților este înregistrat de Georgia (100 % ), iar cea mai scăzută în Burkina Faso (23,6 %). În Australia este cel mai mare indice al educației (113 %), în timp ce în Niger are cea mai mică valoare a acestui indicator (22,7%). Țările cu cel mai mare PIB pe cap de locuitor sunt Luxemburg (60.228 USD pe cap de locuitor), SUA (41,890 USD pe cap de locuitor) și Norvegia (41,420 USD pe cap de locuitor). Cea mai mică valoare a PIB-ului pe cap de locuitor este înregistrată în Malawi (667 USD pe cap de locuitor).
Există, de asemenea, o serie de indicatori, care poate dezvălui nivelul de dezvoltare umană înregistrat în România:
Numărul femeilor în politică, care a înregistrat în anul 2002 valoarea de 9,3% din numărul total de parlamentari. În 2007, acest indicator a înregistrat valoarea de 10,7 %.
Conform datelor din Raportul Dezvoltării Umane 2007-2008, procentul de femei care ocupă o funcție de conducere în administrația centrală este de 12,5%, comparativ cu Germania, țara care conduceduce la acest punct, în cazul în care 46,2 % din angajații în administrația publică sunt femei.
În 2007 a existat o incidență mare a femeilor în politică, 11,2 % din deputați fiind femei și 9,5 % senatori.
31 % dintre femei lucrează în calitate de lideri și ofițeri în administrația publică și serviciile sociale – economice.
56 % dintre femei au locuri de muncă intelectuale și științifice.
În perioada 2002 – 2007, în alte activități decât agricultura, ponderea salariului femeilor în salariul bărbaților a crescut de la valoarea de 0,58 %, până la 0,69 %.
1.2. Cultura leadeshipului în România
Pornind de la o mulțime de puncte de vedere, se poate înțelege comportamentul românilor ca unul foarte liniștită, care nu interferează în expresie puterea și se supune în fața ordinele superiorilor. Această atitudine dovedește că România are nevoie de lideri puternici, decizii centralizate și că populația preferă să urmeze regulile stabilite de către liderii.
În scopul de a beneficia de protecție și pentru a evita asumarea responsabilităților de opinie opuse, angajații români preferă să aibă o relație puternică cu un singur șef. În general, angajatii romani nu exprima nicio opinie opuse cu managerii lor și sunt mereu în urma sugestiile lor, atunci când realizaează unele sarcini, fără a cere explicații suplimentare.
Deși în România tipul colectiv de cultură predomină, în viitor, specialiștii estimează că nivelul de individualism va crește și de tipul de cultură individuală va predomina. Principalii factori care contribuie la procesul de schimbare culturală spre individualism sunt prezența companiilor multinaționale pe piața românească și a finanțării externe. Cei doi factori determină în mod esențial la dezvoltarea socio-economică din România. Regulile economiei de piață, precum și necesitatea de performanță a schimbat modul românesc de gândire cu privire la grupuri și cum să câștige bani pentru a trai.
România este o țară feminină. În general, membrii societății și angajații sunt în căutarea unui mediu de lucru în echipă și tind să susțină toți membrii grupului. Principiul aplicat în România este lucrăm pentru a trăi. Performanța la locurile de muncă și profitului nu sunt valori importante pentru angajatii romani. Valorile un tip feminin de cultură implică un nivel mai scăzut de competitivitate în companiile românești în comparație cu organizații străine. În același timp, angajații români nu se luptă pentru a schimba această situație, deoarece pun valoare pe timpul liber și cooperarea în ciuda performanței.
În general, românii au dificultăți majore în rezolvarea oricăror situații ambigue. În cele mai multe cazuri, opiniile minoritare nu sunt luate în considerare. Românii preferă consensul general. Reacțiile lor în timpul alegerilor și atunci când securitatea lor este amenințată relevă un nivel ridicat de rezistență la nou. De cele mai multe ori, angajații companiilor românești nu au perspectiva viitoare a muncii lor. Reacțiile emoționale negative și graba de a finaliza sarcinile, arată nivelul lor ridicat de anxietate. Orientarea pe termen scurt este predominantă și semnifică asupra prezentului și viitorului, în ciuda investițiilor pe termen lung, cu un nivel ridicat de incertitudine. De aceea, rata de economisire este foarte scăzută și cea mai mare a românilor au ales să ia împrumuturi.
1.3. Abordări de management din România
Indicele distanței energiei și indicele de evitare a incertitudinii au o influență decisivă asupra comportamentului și modul în care companiile românești acționează. Modelul de management răspândit în România este c de asemenea, numit „model găleată”. Managerii sunt conștienți de problemele cu care se confruntă organizațiile lor, dar asta nu inseamna ca ei rezolva dificultățile. Rezultatul este același în cele mai multe cazuri: problemele se adună, ele devin acute și induc spontan conflicte.
Una dintre cele mai importante caracteristici ale managementului românesc este dificultatea de planificare și lipsa de planurile pe termen lung. În diferite domenii de activitate, un numar mare de companii au aceleași caracteristici. Ne poate indica doar instabilitatea și lipsa de inovații.
Angajații sunt rezistenți la schimbare și nu aprobă modificările imediate și rapide. Absența unei perspective pe termen lung încetinește dezvoltarea organizațiilor flexibile care să poată reacționa rapid la schimbările de pe piață. Perspectiva de timp scurt nu încurajează dezvoltarea de strategii de investiții. Atunci când condițiile de piață sunt favorabile, cele mai multe organizații, de asemenea, înregistrează progrese importante. Prezența schimbărilor pieței determină, devin acute și induc spontan conflicte.
Una dintre cele mai importante caracteristici ale managementului românesc este dificultatea de planificare și lipsa de planurile pe termen lung. În diferite domenii de activitate, un numar mare de companii au aceleași caracteristici. Ne poate indica doar instabilitatea și lipsa de inovații.
Angajații sunt rezistenți la schimbare și nu aprobă modificările imediate și rapide. Absența unei perspective pe termen lung încetinește dezvoltarea organizațiilor flexibile care să poată reacționa rapid la schimbările de pe piață. Perspectiva de timp scurt nu încurajează dezvoltarea de strategii de investiții. Atunci când condițiile de piață sunt favorabile, cele mai multe organizații, de asemenea, înregistrează progrese importante. Prezența schimbărilor pieței determină, de asemenea, o scădere a volumului de activități, nemulțumirea angajaților și conflictele interne.
Frecvent, în companiile românești inovațiile nu sunt importate și managementul nu stimulează suficient creativitatea forței de muncă. Teama de a-și asuma riscul inhiba angajații români. Ca urmare, inițiativele personale sunt puține. Dezaprobările colective nu stimulează creativitatea. Chiar și în societățile în care creativitatea este stimulată unii angajați să ia în considerare un timp îndelungat pentru a discuta despre diferite idei care ar putea genera efecte pozitive. De multe ori, ideile sunt lăsate în stadiul de proiecte simple sau discuții.
Stilul managerial practicat în România este o combinație între un stil familial de management care pune accentul pe bunăstarea și interesele personale și stilul autocratic, stilul german de management în cazul în care onoarea, interesele companiei și reputația sunt valorile principale. În general, angajații români preferă tipul de manager care își asumă riscuri și responsabilități și consideră că cei mai buni lideri sunt cel care îi protejează și le oferă avantaje.
O caracteristică a companiilor românești este numărul mare de proceduri care trebuie urmate care generează întârzieri în atingerea obiectivelor principale. Structura organizatorică piramidlă este cel mai frecvent tip de structură și subliniază nivelul ridicat al distanței de putere. Structuri organizatorice plate, cu un nivel redus de niveluri ierarhice, nu sunt la fel de frecvente ca și statutul social este foarte important în România. Angajații ia în considerare ajustările structurale ca factori perturbatori din cauza nivelului ridicat de anxietate care caracterizează societatea românească. Modelul de management american de schimbare organizațională poate genera dificultăți mari în organizații și chiar efecte negative în producție. În România, liderul ideal are un comportament britanic și conduce într-o societate cu o structură și proceduri de franceză sau germane.
1.4. Rolul resurselor umane în România
În ultimii ani, interesul în domeniul managementului resurselor umane a fost evident. Această tendință este, de asemenea valoroasă în România. Putem vedea îmbunătățiri în cercetare managementului resurselor umane și, de asemenea, în practică. Numărul mare de articole, cărți, seminarii și conferințe în domeniul managementului resurselor umane, relevă importanța academică din domeniu. Companiile românești, de asemenea, au înțeles că resursele umane sunt resursa principala a strategiei și trebuie să fie gestionate ca o investiție și nu doar ca un cost. Există două direcții în care companiile românești să ia măsuri:
– Metodelele principalele prin care organizațiile românești atrag și mențin angajații, sunt ridicarea nivelului motivațional dintre angajați, asigurând condiții de muncă adecvate, munca în echipă și dezvoltarea profesională și personală, managementul talentelor.
– În același timp, companiile subliniază necesitatea unui nivel ridicat de calificare a specialiștilor de resurse umane, în scopul de a aplica principiile de management ale resurselor umane în interiorul organizațiilor lor.
Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane în România au fost identificate, analizate și a subliniate printr-un studiu realizat în companiile românești. Studiul s-a bazat pe un chestionar adresat specialiștilor în resurse umane din diferite domenii de activitate. Scopul său principal a fost de a obține un volum important de informații despre principalele direcții de dezvoltare în managementul resurselor umane. Studiul a cautat sî obțină date relevante cu privire la principalele activități în managementul resurselor umane.
Studiul a fost realizat în 150 de companii din diverse domenii de activitate, atât în sectorul public, cât și în cel privat. Eșantionul de companii a fost structurat pe: companii de servicii – 69.62 %, companii din industrie – 20.25 % , companii de construcții – 6.33 % și companii din agricultură – 3,80 %. Pe baza criteriilor de proprietate, 33,96 % dintre companii sunt în proprietatea investitorilor privați la nivel național, 18,99 % dintre organizațiile sunt instituții publice și 47.05 % sunt investițiile străine. 39,24 % dintre companii sunt investiții naționale și 60.76% sunt investițiile străine.
Tipul de societate este al treilea criteriile luate în considerare în cadrul studiului. 24,05 % dintre companiile analizate au fost întreprinderi mici și mijlocii, 21,52 % au fost instituții publice și 16,46 % sunt organizații mari. Companiile multinaționale au reprezentat un procent de 37.97 %.
Conform rezultatelor studiului, departamentul de resurse umane este una dintre cele mai importante subdiviziuni organizatorice în România. 79.25% din firmele investigate au un departament de resurse umane separat. În companiile mari (92,31 %) și în organizațiile multinaționale (93.33%), activitățile de resurse umane sunt concentrate la nivelul departamentului de resurse umane, în timp ce 82,35 % dintre instituțiile publice au un departament de resurse umane. În ceea ce privește organizațiile mici și mijlocii, 52,63 % dintre ele au un departament de resurse umane distinctiv în timp ce 47,37 % nu organizează activitatea de resurse umane într-un departament separat.
75,95 % dintre companiile chestionate au strategii de resurse umane și de 90 % dintre organizațiile multinaționale au o strategie scrisă. În general, în companiile multinaționale, strategia de resurse umane este dovada deținerii know-how-ului managerial. O situație similară se înregistrează în instituțiile publice (82.35 %) și companii mari (76.92 %). În organizațiile mici și mijlocii strategiile de resurse umane nu au un caracter structurat. Companiile cu cea mai mare incidență a unei strategii de resurse umane sunt cele mari, peste 1000 de angajati (95.24 %). La polul opus sunt organizațiile mici, cu un număr de salariați cuprins între 1 și 9 (57.14 %).
Principalele cauze care generează această situație este lipsa de comunicare între conducere și angajați, numărul mare de activități pe care managerii de resurse umane trebuie să le administreze și, în unele cazuri, atitudinea superficială a unor manageri . În organizațiile mici și mijlocii există un interes mare pentru evaluarea performanței și dezvoltarea umană.
Organizațiile românești nu elaborează proceduri clare de proiectare ale locurilor de muncă. Modelele locurilor de muncă sunt considerate foarte importante numai în activitatea instituțiilor publice și organizațiilor multinaționale. La nivel organizațional, în cele mai multe cazuri, angajații își desfășoară activitatea pe baza fișelor de post. De multe ori ele sunt necesare altor sarcini decât cele menționate în fișa postului.
Situația cea mai nefavorabilă este la nivelul organizațiilor mici și mijlocii. În acest tip de companii răspunsurile indică o medie de 4.11. Asta înseamnă că în aceste organizații existența fișelor de post nu influențează modul în care angajații își fac treaba. Trebuie să menționăm că am folosit o scară cu 7 trepte pentru a cuantifica răspunsurile.
Managerul de resurse umane este directă responsabil pentru fișele de post, dar, uneori, managerii de pe diverse departamente pot contribui, , de asemenea, la descrierile locurilor de muncă. În instituțiile publice managerul direct este responsabil pentru descrierile locurilor de muncă, în organizațiile mici și mijlocii managerul de resurse umane și, de asemenea, în companii multinaționale.
Activitatea de planificare a resurselor umane este puternic influențată de nivelul ridicat de anxietate în rândul românilor. Planificarea pe termen scurt domină activitatea managerială, de multe ori fiind cauza pentru care cele mai multe organizații din România își planifică activitățile în legătură directă cu procesul de angajare. Surprinzător, în companiile românești instrumentul de planificare principal este reprezentat de nevoile spontane de resurse umane.
În ciuda altor tipuri de companii, în organizațiile mici și mijlocii, planurile de resurse umane sunt aproape inexistente. Patru dintre cele mai importante criterii de recrutare a resurselor umane utilizate în companiile românești sunt, pe o scală de cinci trepte (1 – important, 5 mai puțin important): calități individuale, abilitățile și aptitudinilor (2) , educația (2) , cunoștințe profesionale (2,3) și experiență (2,35).
Criteriul experienței are un rol major în procesul de recrutare și selecție, în comparație cu studiile. În companiile mari, multinaționale și IMM-uri, experiența este cel mai important lucru la angajarea unui candidat. În organizații străine experiența este, de asemenea, cel mai important factor în procesul de selecție. Instituțiile publice de învățământ sunt încă dominantw în calitate criteriilor de selecție.
Internetul este cea mai frecventă metodă de recrutare externă pentru personalul executiv și, de asemenea, pentru personalul de conducere, cu o frecvență ridicată în a doua categorie. Companiile românești folosesc internetul ca metoda principala de recrutare a resurselor umane, în special pentru middle management. Anunțurile de locuri de muncă și referințele sunt foarte utilizate ca metode de recrutare a resurselor umane.
Raportul dintre recrutare externă și recrutarea internă este subunitar. Strategia ocupării forței de muncă în cadrul companiilor românești este axat pe candidații din afara. Selecția personalului de conducere se bazează pe un interviu clasic, analizeaz CV-ului și scrisoarea de motivație. CV-ul și scrisoarea de motivație sunt frecvent utilizate în instituțiile publice pentru a selecta personal. În întreprinderile mici și mijlocii, principalele metode folosite pentru a selecta personalul de conducere sunt: testele de aptitudini și interviul clasic. Aceleași metode pot fi observate și în companiile mari, în timp ce în companiile multinaționale, interviul clasic are o frecvență mai mare, dar testele de aptitudini sunt mai recurente.
Uneori, companiile românești folosesc, de asemenea, în procesul de selectare a testelor manageriale în practica cu personalul și un interviu competență. IMM-urilor și instituțiile publice, utilizează rar interviulul de competență în comparație cu alte metode de selecție. Testele de practică sunt rar utilizate în companii mari în selectarea personalului de conducere . De asemenea, este valabil pentru organizațiile multinaționale în care testele de practică nu sunt atât de frecvente în procesul de selecție al personalului de conducere.
Formarea la locurile de muncă este de multe ori principalul proces de instruire în organizațiile românești. Majoritatea companiilor folosesc aceasta metoda pentru a-și instrui angajații. Formarea la locurile de muncă este organizată în principal în interiorul companiilor în toate tipurile de organizații: în IMM-uri, în instituțiile publice din companiile mari și în organizații multinaționale. Companiile cu mai mult de 1000 de angajați și companiile multinaționale aleg în mod frecvent pentru a-și instrui angajații cu formatori externi de specialitate.
Majoritatea organizațiilor românești aleg pentru a-și avansa angajații atunci când au o nevoie resurse umane spontană. Ceea ce exprima planificarea de timp scurt, ca o caracteristică a culturii române. Modelul de carieră, care ar putea fi aplicate în companiile românești este „norocul”. Frecvența a planurilor de carieră este foarte scăzută în interiorul companiilor românești. Atunci când solicită sunt solicitate planurile de carieră și programele de consiliere sunt frecvent folosite în interiorul companiilor. Rezultatele profesionale sunt principalele criterii utilizate pentru a avansa angajații din organizațiile românești. Tendința este aceeași pentru fiecare tip de companie. Competențele individuale, experiența într-un anumit domeniu de activitate și capacitatea de auto-dezvoltare sunt criterii de promovare a angajaților din România. Planificarea carierei nu este foarte important în organizațiile românești și doar dintre angajatori tind să ia în considerare nevoile lor individuale.
Evaluarea performanței este una dintre cele mai dificile activități de resurse umane din România, deoarece este foarte dificil de a obține o viziune obiectivă a sarcinilor individuale. Cultura românească se bazează pe comunicare indirectă. De aceea, angajații iau personal feedback-ul negativ. Tipul feminin de cultură se bazează pe principiul lucrăm pentru a trăi și timpul liber petrecut cu familia este foarte important. În cele mai multe organizații din România, managerul direct este responsabil de evaluare a performanțelor.
Managementul obiectiv este greu de aplicat, deoarece managerii și angajații nu disting persoana de rezultatele sale. Mai mult decât atât, performanța nu este cel mai important rezultat luat în considerare de către organizațiile românești, în timp ce munca în echipă și stabilitatea sunt specifice pentru culturile feminine. Angajații se simt amenințați de indicii de performanță. Pentru a pune în aplicare obiectivul de management ca o metodă de evaluare a performanțelor, managerii trebuie să fie credibili, perseverenți și foarte diplomați. În tipurile feminine de cultură, măsurarea rezultatelor nu este atât de importantă și managerii vorbesc doar despre obiective. Ei nu compara cu obiectivele și rezultatele.
În societatea românească, de locuri de muncă sunt mai importante decât conținutul lor. Asta înseamnă că motivațiile sunt extrinseci, cum ar fi salariul, securitatea la locul de muncă și condițiile de muncă sunt mai importante decât avansarea și motivațiile intrinseci la locurile de muncă. Securitatea la locul de muncă este mai important decât condițiile de muncă pentru angajații români și echipa lor. Oportunitățile de avansare și substanța locurilor de muncă sunt factori motivaționali extrinseci care nu sunt considerați foarte importanți.
Cu excepția multinationalelor, la fiecare tip de nivel de organizare, timpul de lucru este un factor decisiv al compensațiilor financiare â. Care arată că angajații români sunt în căutarea pentru unui salariu fix și nu a unei compensări variabile. Preferința pentru un salariu fix și importanța redusă a comisioanelor ca venituri fluctuante este cauzata de nivelul ridicat de evitare a incertitudinii, care descrie societatea românească.
În comparație cu alte tipuri de organizații, instituțiile publice, de asemenea, pun valoare pe anii de serviciu. Din cauza valorilor colectiviste și distanței mare de putere, sistemele de compensare sunt presate de egalitarism în toate tipurile de societăți, nu numai în instituțiile publice.
Raporturile de muncă în organizațiile românești sunt dominate de o atitudine de ajutor reciproc între angajați și conducere. Consecința principală poate fi considerată soluționarea constructivă a conflictelor. Cauza principală a acestei atitudini de colaborare a angajatorilor și angajaților este de interes special pentru a rezolva problemele de la locul de muncă.
Managementul resurselor umane în organizațiile din România nu are un număr mare de strategii și politici de resurse umane formale, iar adesea angajații nu au nici o idee cu privire la obiectivele lor. Planificarea pe termen scurt predomină în societatea românească și are o influență majoră asupra practicilor de resurse umane. Activitățile operaționale prevalează în companiile românești. Comportamentul managerial este , de asemenea, subliniat și de inexistența unor proceduri de planificare ale managementului resurselor umane și managementul carierei. Nivelul ridicat de anxietate prezente în societatea românească este, de asemenea dovedit, iar importanța fișei postului este scăzută.
Prin urmare nu există o gestionarea obiectivă ca o evaluare a performanței și a metodei de recompense, societatea românească domândinu în mare obiceiul structurilor cmuniste, de tip colectivist. Deși în orașele mari, importanța resulselor umane este apreciată, acestea manifestând o mai mică opoziție în raport cu schimbarea, în orașele mici sunt păstrate încă vechile tendințe de gestionare a resurselor umane.
Capitolul 2. Resursele umane în Europa
2.1. Practica resurselor umane, gestionări comparative
Acest capitol face o descriere a caracteristicilor resurselor umane la nivelul Europei, precum și la transferul de Managementul Resurselor Umane (MRU) în practicile companiilor multinaționale (CMN) la filialele lor de peste mări. Acesta investigheaza modul in care factorii originari din cadrul cultural și instituțional au impact asupra țării gazdă cu privire la transferal cunoașterii.
După cum se poate observa, prin analiza trendurilor filialele au ales să își adaptateze practicile de HRM într-o măsură considerabilă, cu toate că unele practici sunt mai localizate decât altele. În mod specific, practicile care nu se potrivesc bine cu o anume cultură sau sunt în contrast cu reglementările angajaților, arată un nivel scăzut de transfer.
De-a lungul timpului, au apărut o serie de modele de gestionare a resurselor umane, fiecare cu caracteristici și particularități diferite. Incepand cu modelul japonez și până la cel european general, fiecare a introdus o perspectivă diferită, nu numai în literatură, dar , de asemenea, în practică. Această subcapitol se referă la modelul european de management al resurselor umane în ceea ce privește o viziune critică, comparând cele mai importante caracteristici ale ale modelelor naționale.
În a doua jumătate a secolului al XX-lea s-a introdus un management general, și, de asemenea, o abordare comparativă cu privire la managementul resurselor umane, o tendință care s-a extins, luând în considerare unele aspecte culturale și științifice specifice. Și în contextul actual al globalizării, o abordare comparativă a resurselor umane este necesară și imperativă, ca urmare a criteriilor internaționalizării economice și socio-culturale.
După cum sunt definite de către William Newman, managementul international are drept obiectiv, analiza asemănărilor și diferențe în practicile de management locale din diferite țări. Extrapolând această explicație a resurselor umane în general, găsim că managementul resurselor umane comparativ prezintă asemănări și diferențe în practică, în funcție de țări, dar, de asemenea, pot fi aplicate în ceea ce privește diferitele aspecte în cadrul aceleiași țări, în analiza aspectelor comparative între diferite regiuni.
Management comparat este un concept care presupune studiul a mai multe aspecte. Primul argument care pledează pentru o abordare comparativă este că de-a lungul anilor, între țările din întreaga lume s-au creat o serie de legături și dependențele, atât pe plan economic, cât și în plan cultural, social sau informațional, care sunt reflectate în procesele de management. Pe de altă parte, identificarea diferențelor culturale permite să stabilească o serie de valori și standarde și face o evaluare obiectivă a problemelor locale sau naționale.
Comparații între diferite culturi de management pentru a identifica si implementa noi practici de management al resurselor umane, prin preluarea de noi metode de modele internaționale, aplicabile sub conducerea locală, în scopul de a crește eficiența resurselor.
La nivel mondial, în ultimele decenii competiția economică a crescut în toate domeniile de afaceri și management, astfel se încearcă adaptarea practicilor, procese și metodelor în funcție de contextul general. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie să se adapteze la noile cerințe rezultate, ca urmare a dezvoltării piețelor de bunuri și servicii, mai ales că procesul de regionalizare – globalizare se intensifică.
Statisticile arată că, în prezent, în Statele Unite ale Americii la 1000 directorii executivi ai marilor companii, 264 au specializarea de bază în finanțe, 217 în marketing , 193 în inginerie / domeniu tehnic, 144 au fost fondatorii companiei, 110 provin din domeniul fabricației, 73 din spațiu juridic și 7 din domeniul planificării.
2.2. Modele de Managementul Resurselor Umane
Fundalul creat de globalizare, factor de dublu rol, generator, dar pe de altă parte, partener, al migrației forței de muncă, a condus treptat la crearea unui mediu de lucru complex, unul multicultural, uneori instabil, încurajând elementele liberei circulații ale resurselor de orice fel și internaționalizării piețelor. Globalizarea a influențat afaceri prin determinarea apariției companiilor multinaționale și internaționalizarea de management, amplasarea de firme, omogenizare instituțională și a cooperării transnaționale.
Resursele europene de management sunt definite în literatura de specialitate, ca fiind foarte complexe, din cauza diferențelor culturale și trecutului social și istoric în același timp. Sistemele de resurse umane diferă de la o țară la alta, deoarece fiecare cadru are propriile legi politice sau teritoriale, regulamente sau sisteme, propria lor cultură.
Autorii de literatura de specialitate, prin mijloacele abordărilor comparative ale caracteristicilor de resurse umane europene și cele specifice pentru Statele Unite și Japonia, pentru a identifica un număr de caracteristici specifice. Spre deosebire de acesta din urmă, modelul european de management este în primul rând un sistem flexibil caracterizat prin diversitate. Aceasta se referă nu numai la aspectul economic, ci, de asemenea, la influențele sociale, culturale sau valorile politice și credințele specifice.
Spațiul european nu este uniformă, ci este dominată de diversitatea și complexitate, care este determinată în primul rând fondul statelor componente. Nu putem vorbi de un continent omogen, ci mai degrabă o eterogenitate complexă a unui cadru în care fiecare țară are propriile sale caracteristici în materie de gestionare. Principiul Uniunea Europeană, prin urmare, unitate în diversitate, poate fi identificat, de asemenea, la un nivel de conducere și de resurse umane.
În zona de business europeană, atenția este concentrate pe managementul resurselor umane. Spre deosebire de management american, unde atenția se concentrează pe manageri și asociațiile de acționari, managementul european se concentrează, în plus, asupra angajaților și sindicatelor.
O abordare mult mai proeminent în ceea ce privește resursele umane s-a dezvoltat treptat, cu privire la o vedere din două perspective, în primul rând ca un mijloc de realizare a investițiilor și, de asemenea, obiect de investiții, în timp ce pe de altă parte, ca motiv pentru aceasta. Strategia de resurse umane trebuie să fie legată de strategia de ansamblu a companiei, luând în considerare în primul rând eficiența, utilizarea unui nivel de înaltă performanță, asigurând în același timp condiții de muncă adecvate.
Dacă vorbim despre Europa, în comparație cu alte modele de management, nu putem vorbi de un management național de identitate, nici de un limbaj comun. Acesta este în schimb obligația de a dobândi cunoștințe suplimentare de limbă și comunicare interculturală. Nu pot fi identificate o mult mai mare diversitate și o complexitate situațională.
Analizând toate caracteristicile socio- culturale și economice, putem identifica euromanagementul, având coordonatele bine stabilite, care sunt diferite de sistemul japonez și american. Ovidiu Nicolescu vorbește despre „europenizare”, în timp ce eu include conceptul euromanagementului în categoria modelului mozaic. Fiecare regiune a Europei se caracterizează printr-un număr de caracteristici specifice, Uniunea Europeană este împărțit într-un număr de cinci tipuri de culturi manageriale:
1 . Grupa de Nord (Finlanda, Suedia, Danemarca, Țările de Jos);
2 . Grupul german (Germania, Austria, Elveția);
3 . Grupul anglo-saxon (Marea Britanie, Irlanda);
4 . Grupa latină (Franța, Spania, Portugalia, Italia, Belgia, Luxemburg);
5 . Grupul de Est (Grecia, Turcia, Polonia, România, Rusia).
Fiecare dintre aceste țări are caracteristici diferite, în domeniul de management general și managementul resurselor umane, în special. Diversitatea culturală este una dintre principalele caracteristici ale managementului european. Țările menționate mai sus au unele caracteristici similare în cadrul aceluiași grup, dar poate varia de la un caz la altul, în funcție de specificul economic, social, etnic, religios sau cultural.
Astfel, state precum Spania, Italia sau Portugalia sunt caracterizate printr-un sistem de management ierarhic, sistem individualist și o abordare relațională. Pentru Franța, la fel ca în Belgia sau Luxemburg, poate fi observat un grad mai mare de intervenția a statelor în economie, spre deosebire de țările nordice, unde vom identifica o tendința opusă. Managementul francez este unul autoritar, fără a promova o abordare relațională. Planificare nu este promovat, iar accentul se îndreaptă pe educație și pe alfabetizare, în general. Management francez trebuie să ia în considerare o serie de aspecte, cum ar fi evoluția pieței forței de muncă, schimbări în structura demografică a țării, principiile intervenționiste, practicile de resurse umane. Recrutarea și selectarea personalului în managementul francez includ printre altele sistemul de analiză grafologică, în timp ce de formarea este îmbunătățită prin specializări care sunt reglementate prin norme interne sau de legislația națională.
Țările nordice pe de altă parte promovează liberalismul, caracteristici nonintervenționiste, flexibilitate, preocuparea pentru calitatea vieții angajaților. Stilul de Nord are unele asemănări cu cel anglo-saxon, există o distanță relativ mică între nivelurile ierarhice, concentrându-se pe formarea generală.
Cel mai popular stil de conducere în Germania este cel participativ si presupune munca in echipa, disciplină, punctualitate, precizie, promovarea performanței. Cu toate acestea, stil german este reprezentat de un control de organizare scăzut, spre deosebire de țări din Europa de Est, unde este accentuat controlul. Abilitățile tehnice sunt considerate esențiale în managementul german, spre deosebire de cel anglo-saxon sau stilul de Nord. Implicarea managerilor în luarea deciziilor și elaborarea de strategii este mai pronunțată, mai ales dacă vorbim despre top-management, unde nivelul de formalizare este mare. Aceeași situație este văzută în țările scandinave, cu excepția Danemarcei, unde implicarea departamentului de management este mai mică. Metodele de recrutare au în vedere punerea în aplicare a unui întreg proces, de la primirea CV-uri, la interviuri de support, teste, candidații sunt selectați pe baza pregătirii educaționale, recomandărilor profesionale și referințelor, dezvoltarea profesională continuă a angajaților permanenți la locul de muncă prin cursuri de formare de specialitate, cu o preocupare constantă pentru dobândirea de noi competențe. Evaluarea are loc în conformitate cu industria, domeniul în care activitatea este dezvoltată și recompensele sunt oferite pe o formă de salariu, pe de altă parte, în calitate de bonusuri bazate pe performanță.
În Marea Britanie, pe de altă parte, se promovează o viziune orientată pe termen scurt, fără a oferi atenție la relații directe umane. Accentul este pus pe educație elitistă, și, de asemenea, pe educația în instituții prestigioase, grupul anglo-saxon fiind mai aproape de principiile americane de conducere. Cultura de management britanic se caracterizează în principal prin disciplină, respect, se concentrează pe rezultate, claritate, stabilitate, individualism.
Ca și în țările din Europa de Est și cele dominate de comunitățile latine se poate observa existența unor manageri bine pregătiți, care au abilități analitice, există, de asemenea, un sistem ierarhic puternic și centralizarea la nivel de decizie. Acesta poate fi întâlnit prin intermediul comunicării și controlului mai informale. În schimb, țările germanice sunt caracterizate prin descentralizare, management participativ, organizare funcțională și grad înalt de specializare. De asemenea, orientarea spre rezultate este un punct de reper al ultimului grup de țări.
În schimb, țările nordice, și cele care aparțin zonelor anglo- saxone au un grad ridicat de flexibilitate, pe care îl folosesc în principiul prin delegări, controlul producției, cu un grad ridicat de descentralizare. Cu toate acestea, în țări precum Danemarca, Suedia și Finlanda, ca și în Țările de Jos și Norvegia, sectorul public este mai proeminent, dar, de asemenea, are ca obiectiv principal de performanță. Pe acest ultim punct se intersectează cu Germania, care are aceeași idee ca și obiectivul de a atinge un nivel înalt de eficiență și performanță. Flexibilitatea forței de muncă este mai populară în Europa de Nord, precum și la locuri de muncă part-time, un procent mare din populație sunt angajați în acest sistem.
Cu toate acestea, nivelul de dezvoltare economică a unei țări indică dacă o țară este bogată sau în curs de dezvoltare. Cele două categorii de țări prezintă diferențe ale gradului de centralizare a puterii, și de colectivism sau individualism, colectivismul fiind un concept comun pentru țările în curs de dezvoltare. Diferența dintre ele este că în toate culturile care promovează un sistem colectiv, domină apartenența la grup, față de opinii personale și de idei. Exemple sunt Portugalia, Turcia și Grecia, care sunt diferite de țările nordice, germanice sau anglo-saxone și nu acceptă sistemul individualist.
Unele sisteme de management, deși se pare că prezintă un set de similitudini, se poate evidenția, de asemenea, diferențe față de celălalte. Despre sistemul britanic sau nordic, care sunt declarate a fi similare, dar sisteme de management încep să se diferențieze de la un altul, atunci când vorbim despre problemele de gen. Sistemul de management nordic, spre deosebire de cel germană, promovează cultura feministă, dar sprijină, de asemenea evidențiind un set larg de valori, cum ar fi competitivitatea, prosperitatea, eficiența și performanță. Dimensiunile culturale ale criteriilor de gen, nu similare în cadrul aceluiași grup de țări, în timp ce nu pot fi găsite practici de management diferite în cadrul aceluiași grup. Cultura sexului masculin este în prezent primară în țările din Europa de Est, țările latine, în țări precum Grecia și Turcia, dar spre deosebire de ei, Spania, Portugalia și Franța, deși aparținând aceluiași grup de țări, promovează cultura feministă și individualismul.
Funcția de resurse umane a oferit o serie de avantaje Uniunii Eruopene, care pot fi rezumate după cum urmează:
Creșterea obiectivelor: training, dezvoltare, recrutare, îmbunătățirea managementului resurselor umane;
Recunoașterea sistemului și cadrului legal cu privire la managementul resurselor umane;
Integrarea flexilă a angajaților;
Perfecționarea profesională a managerilor;
Alinierea tehnica și tehnologica cu standardele internaționale.
Cea mai mare diferență se înregistrează în ceea ce privește sistemele de formare profesională, criteriu abordat în mod diferit de către fiecare elemente separate și nu pot fi generalizate pe un grup întreg de țări. Aceste practici de management, printre altele afectează gestionarea și motivarea resurselor umane în țările în cauză. Statisticile arată că principalii factori motivaționali rămân nevoia de realizare, siguranța și securitatea locului de muncă, nivelurile de salarizare, precum și nevoia de apartenență.
Practicile de HR sunt diferite în Europa, în funcție de țara sau regiunea în care se aplică. Bazat pe diferențele lor culturale, de bază se găsesc, de asemenea, anumite grupuri de țări. Tendința generală în Europa în ceea ce privește abordarea strategică a resurselor umane este viziunea din această secțiune. Proiectarea de strategii, mai ales în relațiile internaționale devine tot mai dificilă, datorită diferențelor pe care le prezintă structurile sindicatelor sau grupurilor eterogene regionale prin cultură și viziune.
Companiile din Europa se confruntă cu cinci provocări ale HR-ului deosebit de critice în viitorul apropiat: gestionarea talentelor, gestionarea aspectelor demografice, , gestionarea echilibrului muncă – viață, gestionarea schimărilor și gestionarea transformărilor culturale. Societăți care pot răspunde acestor provocări vor construi și vor sustine avantajul competitiv. Exisă o serie de acțiuni posibile pentru îmbunătățirea capacităților.
Având în vedere tendințele de globalizare actuale și dorința de a demonstra necesitatea migrărilor în interiorul și în afara continentului pentru ocuparea forței de muncă, companiile trebuie să acorde o atenție deosebită celor cinci provocări ale HR-ului cu care se confruntă Europa în ansamblul său. Totuși, importanța fiecăreia din temeele de resurse umane, variază în funcție de țară, de mediul de afaceri, de aspectul economic și de tendințele culturale unice pentru fiecare națiune europeană, influențând prioritățile directorilor locali.
Gestionarea talentelor – deficitul de talente este o porblemă actuală, atât în Europa cât și în noile piețe în străinătate, iar companiile trebuie să ia măsuri acum, dacă doresc să abordeze acest deficit și să evite dezastre.
Multe companii au deja acțiuni critice planificate – numărul de companii europene care se deplasează în noi piețe, cum ar fi India, în scopul de a avea acces grupuri de lucrători talentați se vor tripla în următorii cinci-opt ani.
Companiile vor dori să evalueze cantitativ și calitativ, din punct de vedere al gstinării talentelor. De exemplu, o companie care dorește extinderea geografică accelerată și dezvoltarea mediului de afaceri va necesita un număr mare de noi angajați cu înaltă calificare.
Companiile trebuie să identifice grupuri specifice ale angajaților pe care îi caută, dar și să dezvolte cele mai bune căi pentru a ajunge la ei. De exemplu, companiile care doresc angajați cu experiență în informatică pot recruta în diferite universități și se pot folosi, de asemenea, de rețelele profesionale a celor expertiză în inginerie mecanică. Pentru a păstra specialiști, companiile vor trebui să adapteze planurilor de carieră exprimate de aceștia, astfel încât să recompenseze și să utilizeze la maximum diferite tipuri de angajați, cu interese diferite și nivelurile de calificare diferite.
Pentru a exploata pe deplin bazinele globale de muncă, profesioniștii cu înaltă calificare, companiile ar trebui „să se aprovizioneze” cu talentul lor din întreaga lume.
Atragerea și reținerea cererii de talente se face prin promovarea unor potențiale locuri de muncă ce au o valoare care se aliniază dorințelor aceste grupuri, precum și mărcii angajatorului.
Companiile ar trebui să se asigure, de asemenea, că acoperă prin ofertele lor nevoile și obiectivele unice pentru diferite grupuri etnice și naționale. Companiile au nevoie să-și extindă oferta, pentru a atreage și menține talentele.
Gestionările demografice – forța de muncă din vestul Europei prezintă un grad de îmbătrânire constant, astfel, companiile europene trebuie să atenueze două riscuri diferite: pierderea capacitătii și cunoștințele lucrătorilor care urmează să se pensioneze.
Gestionarea și pierderea capacității și cunoștințelor. Una dintre cele mai eficiente modalități de a miniza expunerea unei companii la riscul demografic este implementarea unui sistem complet de locuri de muncă în întreaga companie. Un astfel de sistem presupune aducerea împreună a lucrătorilor cu experiență și a celor proaspăt angajați, astfel încât, transferal de cunoaștere să se facă treptat și sigur, dar să existe și mai multe niveluri ale angajaților care provin din departamente similare. Companiile ar trebui să aibă o prognoză a locurilor de locuri de muncă, cum de forță de muncă actuală care se va dezvolta în următorii 5, 10 și 15 ani, ținând seama de așteptarea , pensionărilor și uzurii. Apoi, companiile ar trebui să simuleze diferite scenarii strategice pentru a determina numărul și tipul de resurse umane pe care afacerea le va necesita pe termen lung. Astfel se va determina raportul dintre cererea și oferta locurilor de muncă pentru o perioadă de timp mare, care va permite preîntâmpinarea unui deficit de resurse umane. Aceste măsuri includ redistribuirea resurselor excedentare la funcții criticile, care sunt drenate de resurse umane, creșterea trainingului intern, astfel ca forța de muncă actuală să se poate adapta și schimba după cum este necesar, sau chiar atrage și reține lucrători pensionați sau semi-pensionați în zonele cu potențiale neajunsuri identificate.
Gestionarea îmbătrânirii forței de muncă – îmbătrânirea forței de muncă va avea implicații asupra problemelor de productivitate, capacitatea forței de muncă pentru a lucra în medii de schimbare, nevoia de a motiva angajații într-un mod diferit și cu potențial de inovare. De asemenea, va implica o serie de costuri legate de apariția bolilor absentismului și costurilor forței de muncă. Companiile trebuie să analizeze și să înțeleagă efectele unei forțe de muncă în curs de îmbătrânire și apoi să ia măsuri prin adăugarea sau consolidarea programelor de îngrijire a sănătății, astfel încât îmbătrânirea forței de muncă să poate menține cele mai înalte niveluri de productivitate, noi sisteme de carieră, sau modele adaptate de schimbare.
A deveni o organizație care oferă transfer de cunoaștere în domeniul în care activează. Societățile trebuie să-și pregătească angajații pentru a face față complexității și vitezei accelerate a unei economii la nivel mondial. Această acțiune este deosebit de important, deoarece unele sisteme naționale de educație nu reușesc să contribuie la dezvoltarea competențelor necesare pentru a ține pasul cu dezvoltarea și cu schimbările produse la nivelul pieței globale. Într- un astfel de mediu, companiile vor reuși să contribie prin know-how-ul practic, la eliminarea potențialelor problem legate de criza produsă de schimbările accelerate.
În construirea unei organizații, învățarea începe cu alegerea strategiei de învățare cel mai bine adaptată la nevoile și cultura companiei. În funcție de nevoia specifică și public, companiile vor opta pentru training, coaching sau învățarea la locul de muncă, prin învățare.
În general, companiile vor avea nevoie să stimuleze în mod semnificativ numărul de programe de pregătire la locul de muncă.
Pur și simplu a cheltui mai mult pe programe de formare nu se va traduce automat în creșterea productivității. Mai degrabă, directori trebuie să fie clar măsura randamentului investițiilor pe care le așteaptă de la inițiative de învățare. Prin realizarea obiectivelor programului și a rezultatelor programului tangibi , companiile pot asigura îmbunătățiri concrete.
Gestionarea raportului dintre activitatea profesională și viața personală – deoarece granițele dintre privat și muncă, sunt aspecte din ce în ce mai importante pentru angajatori, atunci când selectează sau resping anumiți candidați, angajatorii trebuie să adapteze locurile de muncă, astfel încât să se mențină un echilibru între viața profesională și cea personală. În scopul de a atrage și păstra persoane foarte talentate, companiile, vor trebui să ofere joburi mai flexibile. Ei vor trebui, de asemenea, să facă apel la dorință tot mai mare a angajați, pentru a obține motivarea acestora.
Companiile trebuie să efectueze anchete și evaluări, astfel încât să înțeleagă pe deplin criteriile preferate de potențialii angajați, pentru a-și stabili o strategie de menținere a echilibrului între muncă și viața profesională.
Companiile ar trebui să pună în aplicare sau să consolideze programe, care permit angajaților ore de muncă flexibile, oportunități de a lucra de la domiciliu, și partajarea locului de muncă.
Companiile ar trebui să îmbrățișeze cu entuziasm vizibil programe care promovează responsabilitatea socială corporativă așa. Aceste acțiuni pot contribui la un acces al candidaților de calitate superioară, care pot contribui la sporirea percepției și poziția în această piață.
Gestionarea schimbării și transformarea culturală – pe masura ce companiile angajază lucrători din întreaga lume și intre pe noi piețe cu o viteză din ce în ce mai mare, gestionarea schimbării corporative din punct de vedere cultural va deveni o capacitate critică. Directorii europeni așteaptă ca prin intermediul funcțiilor de resurse umane ale companiei să se dezvolte instrumente și metodologii pe care managerii din departamente le vor comunica angajaților, pentru a putea permite schimbarea.
Pentru a răspunde acestor cerințe cu succes, companiile europene sunt deja angajate în numeroase acțiuni de primă linie. Acestea includ asigurarea faptului că liderii de top pot sprijini eforturile de schimbare într-un mod extrem de credibil, prin executarea unui management al resurselor umane extreme de riguros, astfel că inițiativele sunt completate spre a se obține un succes; a se permite evaluarea permanent a angajaților.
Impactul ultimelor acțiuni vor crește dramatic, iar numărul de ofițeri de gestionare a schimbării așteptate o să crească cu aproape 200 % în randul companiilor.
Reunireaa cele cinci provocări critice profilează la orizont o sarcină destul de co,plexă pentru responsabilii de HR, dar aceștia nu sunt singuri care se confruntă cu asemenea probleme. Deșii responsabilii de HR, luptă pentru a le fi recunoscut rolul de către executivii companiilor, implicația asupra resurselor umane, o au și alți factori, proveniți din departamente diferite.
Stăpânirea proceselor de HR – pentru a fi percepută conform cu inportanța sa, funcția resurselor umane, trebuie să evalueze în mod sistematic și îmbunătățirea tuturor proceselor de resurse umane de bază. Pentru a spori eficiența și eficacitate, ar trebui să se analizeze cu atenție schimbarea funcționalitătilor serviciului administrativ pentru externalizarea serviciilor companiilor sau centre de servicii partajate.
Recrutarea personalui – forța de muncă calificată devine tot mai greu de gestionat, iar loialitatea față de o anume companiei scade, mijloacele tradiționale, cum ar fi anunțurile din ziare și eficacitate paginilor web se pierd. HR trebuie sa renoveze procesele de recrutare și de personal, în colaborare cu managerii de linie. În special, responsabilii de HR ar trebui să se concentreze pe întregul personal intern.
Transformarea personalului de HR intr-un partener strategic. Directori de top se așteaptă ca managerii de resurse umane să demonstreze pragmatism în afaceri și eficiență sprijinind în același timp schimbarea culturală și creșterea nivelului general de calificare în cadrul companiei. Prin urmare, este important ca departamentul de resurse umane să posede cunoștințe vaste de afaceri, pentru a putea implementa diverse programe de eficientizarea a programelor derulate. Departamentul de resurse umane, fiind de asemenea resplonsabil pentru măsurarea performanței calitative, cantitative și financiare.
În plus, pentru a stimula capacitățile companiei, pe lângă cele cinci domenii descrise mai sus, responsabilii de resurse umane, din companiile europene, trebuie să țină cont și de îmbunătățirea altor trei capacitățile fundamentale ale HR companiilor care vor dori determinarea îmbunătățirii dezvoltării de leadership, performanța angajaților, îmbunătățirea managementului performanței și recompenseele, gestionarea diversității, managementul responsabilității sociale corporatiste, furnizarea de servicii partajate și outsourcing HR, restructurarea organizației; aspect care justifică, de asemenea, activitatea responsabililr de resurse umane.
După cum se preciza la începutul acestui capitol, acesta are reolul de a compara managementul resurselor umane (MRU) practicile din diferitele țări europene. O astfel de comparație poate identifica caracteristicile unice ale unui sistem MRU al unei națiuni. Acest lucru poate ajuta corporațiile multinaționale de a se adapta și a-și potrivi conceptele de resurse umane și culturile diferitelor țări. Cu toate acestea, există o întrebare cu privire la măsura în care practicile de resurse umane diferă între națiuni. O analiză a literaturii de specialitate relevă două perspective: una culturală și una universalistă. Perspectiva universalistă sugerează că factorul țării de proveniență nu este foarte important, în timp ce perspectiva bazată pe cultură ar sugera contrariul.
Abordând lucrurile din perspectiva universalistă, principiilor de management sunt întotdeauna și peste tot valabile. Prin urmare, cele mai bune practici unt cele universaliste, și sunt în special de origine nord-americană. Un astfel de punct de vedere este de multe ori propagat în manuale universitare privind managementul resurselor umane. Perspectiva universalisă este întemeiată în gândire de convergență, care prevede că dezvoltarea tehnologiei va conduce la dezvoltarea unor aspecte similare economice, politice, sociale și organizaționale, în toate societățile industrializate. În afară de gândire de convergență , teoria de urgență sprijină, de asemenea, o filozofie universală. Gândire de urgență sugerează că există anumite principii universale, cum ar fi dimensiunea de organizare care solicită organizațiilor să-și asume anumite configurații, dacă acestea sunt benefice pentru a supraviețui.
Potrivit acestei percepții este cel puțin la fel de important să știm cât de mare este o organizația care a fost înființat și ce dependența are de alții, cu privire la adaptarea mediul său la mediul în care activează. Argumentul universalist este frumos rezumat în următorul mod: organizațiile din întreaga lume trebuie să fie gestionate. Dacă managerii lor abonați la concepte, cum ar fi eficiența, creșterea și dezvoltarea tehnologică a crescut… ei vor fi conduși pentru îndeplinirea funcțiilor lor, în moduri care s-au dovedit a fi cele mai eficiente în situații comparabile în altă parte în întreaga lume. Adauga la acestea transferul de tehnologie și … activitățile corporațiilor multinaționale și acolo va fi o convergență globală constant a managementului.
Gândire universalist a fost criticată ca fiind prea deterministă și formală, deoarece nu are în vedere factorii culturali suficient de importanți. Cu toate acestea, unele studii comparative, au găsi mai puține diferențe în politicile de resurse umane între țări. Pentru Europa, s-a identificat o concurență tot mai internă, creșterea șomajului, forță de muncă îmbătrânită și o unitate cu flexibilitate, viteză și productivitate mai mare, precum sunt presiunile pentru schimbare, care vor contura contextul și conținutul HRM. Împreună cu forțele de integrare, cum ar fi fuziuni și achizitii, ciordonarea co–transnațională și noile cadre de manageri internaționali au dus la noi modele de convergență de MRU în Europa.
Spre deosebire de universaliști, observatori, cu o perspectivă bazată pe cultură sugerează că aceasta (cultura) va duce la diferențe semnificative ale practicilor de resurse umane. Un corp substanțial de literatură în acest domeniu revine analizei statului-națiunii ca un surogat pentru cultură și sugerează că factorul de țară este importantă. Prin urmare, calitatea principiilor și tehnicilor de management sunt legat de cultură, ei nu pot fi în mod necesar transferate altor țări, fără adaptare.
Se pot distinge două abordări culturale, una ideatică și una instituțională. Abordarea ideatică pune un accent puternic pe credințele și valorile indivizilor. Aceasta sugerează că diferențele internaționale în credințe și valori duce la diferențe în stiluri de management. Studiul seminal despre atitudinile legate de muncă în filiale IBM din 42 de țări, este una dintre cele mai bune exemple pentru această tradiție. Pe baza acestor date, Hofstede a identificat patru dimensiuni care a fost constatate diferențe între țări. Deși munca lui Hofstede a fost criticată pentru că ar fi derivat de la angajații de o singură societate, fiind colectată în urmă cu mai mult de 20 de ani, ascunzând substanțiale variații în fucnție de țară și, eventual, lipsă dimensiuni suplimentare trans- naționale importante, dovezi mai recente confirmă faptul că există diversitatea culturală internațională. Această diversitate este percepută a avea un impact asupra comportamentului managerial și a practicilor de personal .
Diferit de abordări ideatice, cele instituționale sugerează că credințele și valorile de persoane au doar o influență indirectă asupra practicilor de resurse umane. Din acest punct de vedere, cultura este profund integrate în instituțiile sociale și economice ale unei țări. Diferențele internaționale în practicile de management sunt un rezultat al diferitelor instituții naționale și, prin urmare, pot preveni aplicarea de modele globale de management. Una dintre cele mai cunoscute exemple pentru o abordare instituțională este perspectiva de efect a societății. Bazată pe comparații de perechi de firme similare din punct de vedere al producției în Franța și Germania, s-a identificat o relație între organizarea muncii la nivel de firmă și instituțiile naționale. De exemplu, au descoperit ca, comparativ cu managerii francezi, cei germane aveau un grad mai ridicat de competențe tehnice și a fost de așteptat să se efectueze o gama mai larga de sarcini. Astfel, diferențele în sistemele de formare profesională și de educație și în Franța și Germania sunt principala explicație pentru această constatare. O perspectivă instituțională mai recentă este abordarea sistemelor de afaceri, dezvoltată de Whitley. Sisteme de afaceri diferă în funcție de natura firmelor ca actori economici, modul în care piața este organizată și sistemele de autoritate de coordonare și control din cadrul firmelor. O sub-componentă a sistemului de coordonare și de control este de natura a sistemului de ocuparea a forței de muncă.
Similare cu alte componente această se presupune să varieze între sistemele de afaceri, ca urmare a diferențelor de structură de stat, sistemelor financiare, convențiilor culturale și a altor factori instituționali cheie. În timp ce abordările de mai sus au originea în Europa, în SUA, iar abordarea „neo-instituțională” este mai populară. Conform acestei perspective, practicile de resurse umane sunt modelate de interacțiunea dintre angajați și angajatori.
Abordare poate , de exemplu , să fie folosit pentru a explica difuzarea conceptelor de resurse umane în cadrul națiunilor. Deși, după cum am văzut, există diferite abordări culturale, există o implicație comună. Acest lucru este faptul că firmele sunt încorporate, constrânse și culturalizate de baza originilor lor naționale. În schimb, o perspectivă mai universalistă pledează pentru o universalitate de caracteristici de organizare.
Pe parcursul acstui capitol, analiza explicativă a perspective universaliste în parallel cu perspectiva culturală, prin exemplul practivilor de resurse umane din state europene. Acesta este un caz deosebit de interesant pentru a testa importanța factorului de țară, deoarece fundal cultural și instituțional în statele europene sunt este relativ similare. Prin urmare, exemplul lor ar trebui să sprijine cu ușurință de gândire universalistă.
2.3 Asemănări culturale și instituționale între Austria, Germania și Suedia
Deși nu se poate vorbi cu certitudine despre clasificări detaliate referitoare la resursele umane la nivel global, din perspectiva culturii naționale, o analiză a câtorva state europene este realizabilă, având în vedere multitudinea de asmănâri la nivelul culturii organizaționale ale statelor. Este adevărat că o perspectivă micro asupra diferențelor culturale care lucrează la conceptul standardelor culturale poate identifica diferențe clare între Austria și Germania în domeniul comportamentului managerial.
Cu toate acestea, la nivel mai macro, asemănări culturale între aceste două țări domină. În schimb , diferențele culturale dintre țări germane și scandinave s-au constatat a fi frecvente. Constatarile lui Trompenaars chiar sugerează că cultura de afaceri a Suediei este mult mai aproape de Statele Unite decât de Austria și Germania. O indicație cu privire la un posibil impact al diferențelor culturale asupra practicilor manageriale este un studiu de competență și putere în luarea deciziilor manageriale în mai multe țări industriale.
Manageri de top și din Suediade par să se comporte mult mai democratic decât cei din alte țări. Germania are o poziție medie. Cu toate acestea, diferențele culturale între cele trei țări sunt adesea considerate ca fiind relativ mici, ceea ce explică faptul că, uneori, toate cele trei țări sunt considerate a fi parte din grupul Nord-european.
Având în vedere relațiile industriale, care sunt, fără îndoială, una dintre cele mai importante influențe instituționale ale HRM, există doar mici diferențe între Austria și Germania, dar, din nou, mai multe diferențe între aceste țări și. De exemplu, în timp ce în Austria și Germania, forma dominantă de reprezentare a lucrătorilor la nivel organizațional sunt consiliile lucrătorilor aleși de întreaga forță de muncă, drepturile de co-determinare din Suedia sunt exercitate de către sindicaliști care sunt numiți sau aleși prin unirea lor. Cu toate acestea, cel mai important este faptul că în toate cele trei țări reprezentanții angajaților și / sau sindicatele au un impact semnificativ asupra luării deciziilor la nivel organizațional.
Asemănările pot fi, de asemenea, observate în dezvoltarea funcției de resurse umane. Söderström a identificat patru etape în MRU suedeze. Până la 1940 au fost aproape banale departamente de personal. După 1945 departamentele de personal s-au înființat treptat și personalul a preluat atribuțiile de management de linie. În timpul anilor 1970 legislația muncii noi și modificări structurale care implică un flux sporit de resurse umane au consolidat modelul centralizat. Începând cu anii 1980, tendințe s-au schimbat, cum ar fi servicii extinse și orientarea către piață, descentralizarea funcțiilor de management și de dereglementarea au condus treptat la o schimbare de responsabilitate a gestionării personalului în linia de management. Pentru Austria și Germania, a avut loc o evoluție similară a funcției de resurse umane.
Având în vedere mediile culturale și instituționale similare, precum și observarea tendințelor HRM similare, ne așteptăm să găsi cu greu orice diferențe semnificative în MRU dintre Austria, Germania și Suedia. În timp ce unele pot fi de așteptat între țările germanice și Suedia, nu există diferențe între Austria și Germania.
Există relativ puține cercetări empirice cu privire la HRM în oricare din cele trei țări studiate. Până acum există numeroase publicații, bazate pe datele din literatura de specialitate anglo-saxonă și pe relațiile angajaților, iar teoriticienii literaturii de specialitate germani acordă din ce în ce mai multă importanță analizelor diferențelor culturale dintre țări, în ceea ce privește implementarea managementului resurselor umane.
Cele mai multe cercetări referitare la asemănările și deosebirile dintre Germania și Suiedia au fost realizate în anul 1995, în timp ce analizele asupra managementului resurselor umane din Austria au fost realizate în 1993. Chestionarele au fost aplicate în rândul companiilor cu peste 2000 de angajați. Ratele de răspuns au fost de 21% la suta pentru Austria, 23% pentru Germania și de 51% pentru Suedia.
Deși validitatea rezultatelor a fost uneori pusă la îndoială și, deși acest studiu are, desigur, problemele metodologice de cercetare cross-culturală din punct de vedere empiric, aceasta este, fără îndoială, cea mai bune dovada de ordin cantitative disponibilă pentru o comparație a practicilor de resurse umane, în cele trei țări analizate. Cu toate acestea, este de o importanță capitală contrastatarea rezultatelor sondajului cu literatura de specialitate disponibilă pentru a le valida rezultatele.
Cercetarile recente au relevat faptul că societățile din diferite țări diferă în ceea ce privește la practicile și politicile de MRU. De asemenea, sa- observat că transferal politicilor și practicile de resurse umane în diferite țări poate fi destul de problematic, unele dintre obstacolele majore sunt strâns legate de cultura țării gazdă și cultura mediului instituțional.
Deși poziția dominantă a teoriei de management american a condus la credința conform căreia practicile de management universale, care pot fi aplicate oriunde, cercetarile au aratat că atitudinile manageriale, valori și comportamentele diferă în funție de țară. Nu există un singur cel mai bun mod de a gestiona o organizație, deoarece – printre alți factori – diferențele culturilor naționale culturi necesită uneori diferențe în practicile de management. Mai mult, teoreticienii preocupați de managementul resurselor umane au adoptat un punct de vedere cultural în organizați. Centrul acestei abordări este că societățile / țări sunt diferite unele de altele și că această distincție este reflectat în modul în care organizațiile sunt gestionate. Managementul și organizare nu poate fi izolate mediului lor cultural.
Deși problema tratată în capitolul de față, implică analize detaliate pentru a ajunge la concluzii exhaustive, scopul capitolului de față, face obiectul unor tendințe ale organizațiilor europene, pentru a înțelege mult mai bine problema resurselor umane în abordarea practică. Datorită limitărilor (din punct de vedere al numărului de pagini), în lucrarea de față, nu se poate porni un demers complet cu privire la cercetarea, analizarea și înțelegerea cât mai clară a modului în care managementul resurselor umane se prezintă la nivel european. Această problemă,rămâne însă deschisă, permițănd reveniri și analize viitoare, precum și interpretări venite din partea altor persoane interesate de subiect.
Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza importanței departamentului de resurse umane în cadrul firmei A&D Pharma
3.1. Scopul cercetării
Obiectiv
Efectuarea unui studiu de caz cu privire la practicile de resurse umane într-o farmacie și evidențierea importanței departamentului de resurse umane a companiei.
Metoda
Un interviu a fost realizat, cu privire la practica de resurse umane la o farmacie din sectorul privat. O listă de întrebări utilizate ca un ghid în timpul interviului Tabelul 1. Rata de răspuns global a fost de 100 %.
Rezultate
Rezultatele obținute au fost sintetizate într-un tabel. Acesta a arătat că firma analizată adoptă șase din zece, cele mai bune prctici de resurse umane:
Asigurarea unui loc de muncă sigur, sănătos și deschis;
Furnizarea de bonusuri în funcție de performanță;
Utilizare unui sistem de management pentru a stabili feedback-ul în funcție de performanță;
Uilizarea unui sistem de evaluare echitabil pentru angajati;
Evidențierea angajaților cu spirit creativ și a celor cu inițiativă;
Existența unei comunicări ddeschise și a unui feedback constructiv.
Practicile care nu sunt efectuate de la farmacie includ un stil deschis de management, schimbul de cunoștințe, ceremonii și recompense ale angajaților.
Concluzie
Din interviul se poate deduce că farmacia are cele mai multe din cele mai bune practici enumerate, cu rezultate vizibilr în serviciul cu clinenți. Cu toate acestea, poate fi remarcat faptul că pentru a îmbunătăți managementul de resurse umane ar trebui să încerce să utilizeze toate practicile enumerate.
Introducere
Această lucrare își propune să evidențieze un aspect cheie al gestionării de succes, a practicilor de resurse umane. Un aspect fundamental a ceea ce se numește „noul loc de muncă”, este posibilitatea de a trata lucrătorul ca resursă umană și această lucrare se ocupă în principal cu evidențierea relevanței departamentului de reesurse umane în farmacii , cu o privire la un lanț de farmacii popular în România.
Managementul Resurselor Umane este înțelegerea și aplicarea politicilor și procedurilor care afectează direct persoanele care lucrează în cadrul echipei de proiect și a forței de muncă în ansamblu. Managementul forței de muncă a unei afaceri este important să se garanteze un nivel de personal suficient cu aptitudinile potrivite, recompensat și motivat în mod corespunzător. Acesta poate fi definit ca o abordare strategică și coerentă a managementului unei organizații sau ca forță de muncă, care, atât la nivel individual, precum și un nivel colectiv, contribuie la realizarea obiectivelor sale. H.R.M. poate fi privit ca un set de politici corelate cu o stau la baza ideologică și filosofică.
H.R.M. este centrat pe realizarea a două obiective principale:
realizarea obiectivelor operaționale ale organizației și pe garantarea faptului că angajații individuali sunt mulțumiți cu mediul de lucru;
beneficiile și compensațiile pe care le primesc.
Caracteristicile H.R.M.
Conceptul de-a lungul anilor, au fost descrise ca fiind divers, strategic, cu un accent pe integrare, angajament – orientat , bazat pe convingerea că oamenii ar trebui să fie tratați ca active (capitalul uman), indivizi unici, mai degrabă decât colectiv cu privire la relațiile de angajat, un management bazate pe activitate și axat pe valori de afaceri trebuie să țină cont de individ în mod unic, pentru a-l utiliza la eficiența maximă a acestuia.
Scopul de Management al Resurselor Umane, în esență , este de a asigura că organizația este capabilă de a atinge succesul prin oameni. Sistemele de management al resurselor umane pot fi sursa capacităților organizatorice care permit firmelor să învățe să-și valorifica noi oportunități.
H.R.M. este axat pe atingerea eficacității organizaționale, managementul capitalului uman , managementul cunoștințelor, managementul recompenselor, relațiilor cu angajații, satisfacerea nevoilor diverse, precum și reducerea decalajului între retorică și realitate.
Practicile de gestionare a resurselor umane sunt o cerințe fundamentale pentru o organizație de succes în cazul în care diferite tipuri de oameni sunt aduși împreună pentru a atinge un scop comun. Managementul resurselor umane (MRU) este o filozofie de management al oamenilor bazat pe convingerea că resursele umane sunt la fel de eficiente în afaceri pentru succesul susținut.
Figura 1. Porter, L.W. și Lawler, E.E., Atitudini manageriale și performanțe, Irwin-Dorsey, Homewood, Illinois, 1968.
MRU este procesul de gestionare a talentelor umane pentru a atinge obiectivele organizației. Prin echilibrarea cereri concurente, ea joaca un rol important în obținerea eficienței maxime de la angajați și asigurarea unui mediu de lucru care să răspundă nevoilor lor pe termen scurt și pe termen lung. Succesul unei organizații depinde de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile angajaților săi. Pentru a se asigura că H.R.M. unei organizații este de succes, angajați trebuie să se familiarizeze cu organizarea, misiunea, rolul lor , trebuie să știe ceea ce se așteaptă de la ei, trebuie să aibă capacitatea de a utiliza resursele și mediu, ceea ce face posibil succesul și în cele din urmă trebuie să primească încurajare, feedback-ul și oportunități de îmbunătățire constructivă și de a se dezvolta.
Oamenii au importanță strategică este în creștere unei companii în ziua de azi, în industrii bazate pe cunoaștere, prin urmare, necesitatea managementului resurselor uman este una extrem de relevantă. Înaltă performanță și productivitatea sunt rezultatul promovării practicilor progresive de resurse umane de către manageri de top. Organizațiile care reușesc să includă procesul de gestionare al resurselor umane ca o componentă de bază în formularea planurilor strategice competitive de afaceri au în avantaj în fața celor care realizează contrariul.
Acest lucru permite pentru tendințelor majore de a fi rapide și eficient recunoscute în beneficiul întregii organizații. Pentru ultimul deceniu, accentul a căzut pe afacerile care au avut o strategie a resurselor umane, deoarece s-au menținut competitive, în principal plin implicarea și gestionarea business-ului la nivel global. Astfel, au fost „exploatate” resursele umane, într-un mod benefic companiilor care au recunoscut importanța departamentului de resurse umane.
Aceste tendințe au evidențiat necesitatea forței de muncă calificată și flexibilă, în scopul de a concura în ziua de azi cu organizații de renume mondial. În plus față de provocările cu care se confruntă organizațiile competitive, manageri, în special managerii de resurse umane , trebuie să fie preocupat de modificările pieței forței de muncă și așteptările angajaților lor. Aceste modificări includ în special schimbările demografice și culturale.
Practicile managemantului de resurse umane, abordate în această literatură sunt crearea unui mediu de lucru (în condiții de siguranță și care să îndeplinească atât așteptările angajatorului, cât și asteptările angajatului). Acestea definesc managementul deschis sau managementul prin obiective (MBO), care presupune acordarea de stimulente de performanțe, colectarea feedback-ului de performanță, efectuarea de evaluări ale angajaților, schimbul de cunoștințe, publicitatea performanțelor bune, oferirea de recompense pentru angajați atunci când aceștia au realizări la locul de muncă.
Crearea un loc motivant asigură că angajații au dorința de a se alătura sau de a rămâne în cadrul organizației pe o perioadă lugă de timp. Cu cât un angajat rămâne mai mult într-o organizație, cu atât performanțele sunt mai mari, iar motivația crește. Din punct de vedere al unei farmacii, managemantul unei instituții cu un astfel de specific poate contribui la încurajearea angajaților să se implice în farmacie și se implice mai mult în munca pe care o fac. Crearea unui mediu cu bune relații dintre angajator-angajat, de asemenea, servește pentru a consolida loialitatea angajaților și astfel reduce efortul pentru angajarea și pregătirea angajaților.
Pentru a asigura o continuitate a angajaților la locul de muncă, compania studiată a încercat să creeze un loc de muncă propice. Prin crearea unui loc de muncă propice, compania devine un mediu preferat. Inidică profesionalism, iar oamenii vor dori sa lucreze acolo, deoarece nevoile lor individuale sunt îndeplinite . Pentru a fi un loc de muncă bun, cu perspective legate de formare, evaluare, de lucru și existența unui superior profesionist care ascultă și dă o oarecare autonomie, ajută cu coaching-ul și orientarea.
Managementul prin obiective (MBO) este un proces de acord asupra obiectivelor și / sau obiective între management și angajați în cadrul unei organizații. M.B.O. vizează creșterea performanței organizaționale și intenționează să se asigure că toată lumea înțelege motivul pentru care se află în organizație și că se înțeleg scopul și obiectivele organizației, precum și gradul de conștientizare a propriilor roluri și responsabilități în realizarea acestor obiective.
În farmacie, aceasta se poate manifesta prin sublinierea rolurilor fiecărei poziții în farmacie și atribuirea de obiective specifice pentru fiecare angajat, cu îndrumare de la angajații înșiși. Scopul acestui lucru este considerat a fi că, atunci când angajații s-au implicat cu stabilirea obiectivelor și alegerea cursului de acțiune care va fi urmată de ei, ei sunt mult mai probabil mult mai motivați să-și îndeplinească responsabilitățile.
Oferirea de stimulente de performanță presupune plata de bonusuri sau aplicarea oricărui plan de compensare variabilă care depinde exclusiv de fiecare angajat și de performanța acestuia. Astfel de stimulente pot oferi un impuls atât de necesar pentru moralul personalului și farmaciile pot profita de această practică pentru a încuraja o concurență sănătoasă între membrii personalului.
Publicitatea performante bune ale angajaților încurajaează, de asemenea, o concurență sănătoasă între membrii personalului și conturarea profilelor și spiritelor cu inițativă, existând șansa ca firma să beneficieze în mod corespunzător de ceompetivitatea angajaților.
Colectarea feedback-ului de performanță ar putea fi folosit ca un instrument pentru a îmbunătăți performanțele individuale și de echipă. Unele farmacii au carduri de feedback plasate strategic în diferite puncte din jurul farmaciei care permit cleinților și să ofere feedback cu privire la membrii personalului. Aceeași practică o pot susține și angajații farmaceiei pentru colegii lor.
Evaluarea angajaților din centre leagă persoanele cu obiective prescrise și performanțe anuale. În farmacie , un formular de evaluare al angajatului este o modalitate bună de a ține evidența persoanelor fizice și cât de bine sunt îndeplinite sarcinile pe care și le-au propus. Este, de asemenea, o metodologie foarte clară, care permite unui angajat de a avea o idee clara despre progresele pe care le-a făcut în firmă, și posibilele domenii de îmbunătățire.
Schimbul de cunoștințe vorbește despre stocarea de cunoștințe în baze de date pentru a oferi un acces mai mare la informațiile culese în aza experienței, fie de către companie, fie de către angajații, cu privire la companie și ansamblul de realizare al obiectivelor organizației.
Într-o farmacie această practică poate fi aplicat prin forumuri care sunt înființate pentru angajați pentru a împărtăși cunoștințele dobândite prin diferitele programe de educație continuă, farmacisti sunt obligați să participe pentru a păstra ei înșiși la actualizarea cunoștințelor. Nu numai profesiile legate de știri poate fi partajat pe aceste platforme, dar noutăți despre farmacie în sine și orice modificări în modul de organizare se pot face și să aibă un efect maxim pe o perioadă de timp minimă, deoarece, cu revoluția de tehnologie, cei mai multi angajati sunt capabili de a obține actualizări în timp util de la diferite dispozitive de rețea. Așadar, cmpania analizată dispune de unul dintre cele mai performante sisteme de evaluare și formare a resurselor umane.
Discuții deschise cu angajații sunt un mod ideal al managerilor care pot obține idei noi proaspete și de perspectivă de la cel mai mare rezervor de date, angajații lor. Discuții open house, întâlniri de gestionare a angajaților și cutii pentru sugestii sunt toate metodele prin care managerii farmaciei analizate pot profita de bogăția de cunoștințe, de care dispune personalul lor.
Teoria din spatele practicilor de recompense este strâns legată de motivație, care în sine este doar probabilă atunci când e clar percepută și există relația ușor de utilizat între performanță și rezultat, iar rezultatul este văzută ca un mijloc de satisfacere a nevoilor. Aceasta explică de ce motivație financiară, așa cum s-a menționat mai sus în furnizarea de stimulare performanță, funcționează numai în cazul în care legătura dintre efort si recompensa este clar, iar valoarea recompensei este în conformitate cu efortul depus de angajații farmaciei.
De asemenea, se explică de ce motivația intrinsecă , care rezultă din munca în sine, poate fi un factor motivant mai puternic decât motivație extrinsecă financiar. Acest lucru este valabil în special pentru industria farmaceutică, unde câștigurile financiare nu sunt un factor motivant adecvat.
Astfel, s-a constatat că există doi factori care determină efortul depus de oameni la locurile lor de muncă:
valoarea de recompense a persoanelor fizice;
probabilitatea ca recompensele să depindă de efort de făcut față de locul lor de muncă.
Factorul surpriză încurajează angajatorii să recompenseze nu numai executanți de top, dar, de asemenea, să încânte , ocazional, alți angajați cu lucruri neașteptate care pot veni în formă unei o recompensă, un cadou sau o placă de recunoaștere a contribuțiile lor. În cadrul companiei A&D Pharma, scopul este de a oferi re-executarea pozitivă pentru alți angajați care au nevoie de motivație pentru a expune întregul lor potențial. În cazul în care planul strategic este foaia de parcurs pentru succes pe linia de de jos-line , funcția de resurse umane este motorul care conduce planul.
Compania analizată recurge la folosirea diferitelor practici de resurse umane (HR), într-un efort de a îmbunătăți performanța organizațională prin tehnici mai bune de management organizațional. Acest lucru duce la diferite idei cu privire la ceea ce presupun practici de resurse umane pentru diferite tipuri de departamente.
Astfel, farmacia este în măsură să-și păstreze și motiveze forța de munca prin diferite practici de resurse umane încurajând astfel creșterea organizației și creșterea performanței sale generale . Unele dintre aceste practici sunt crearea unui mediu (în condiții de siguranță și relaxare) pentru angajați, oferind în esență cu siguranță și afișarea importanței lor pentru organizație oferindu-le astfel stimulent pentru a rămâne. Management deschis / managementul prin obiective (MBO), care încurajează managementul participativ și ajută la construirea încrederii și motivarea personalului, oferirea de stimulente de performanță pentru finalizarea unei sarcini într-un mod semnificativ, ( deci nu ar trebui să se acorde fără motiv), ci după colectarea feedback-ului de performanță în cazul în care este furnizat un feedback constructiv din partea tuturor membrilor personalului.
Acesta ar putea fi folosit ca un instrument pentru a îmbunătăți performanțele individuale și de echipă , evaluarea angajaților, care este un sistem bun pentru conectarea performanței individuale la obiectivele și prioritățile organizației pentru perioade mai mari de timp.
De asemenea, practica schimbului de cunoștințe prin crearea unei baze de date care poate fi accesată de către fiecare angajat, poate ajuta la creșterea performanței angajatilor individuali și performanța companiei în general. Astfel, publicarea performanțelor încurajează pe toți ceilalți pentru a oferi ce au mai bun pentru îndeplinirea obiectivelor.
Mai mult decât atât, discuțiile deschise cu fiecare angajat al farmaciei, duce la identificarea abilităților angajaților și plasarea lor pe pozițiile cele mai potrivite abilităților și așteptărilor acestora, astfel încât să se poată crește nivelul de performanță, prin realizarea unor sarcini care corespund căutărilor angajaților.
Cu toate acestea, s-a constat că un anumit nivel de excelență trebuie să se realizeze înainte de a se oferi recompensa. Motivarea se face prin oferirea factorului surpirză, când angajații se așteapta cel mai puțin, iar această practică s-a dovedit a fi una dintre cele mai apreciate de către angajați.
Pentru a obșine cele mai bune practici, compania analizată, adoptă o serie de strategi de resurse umane. Acestea unst patru la număr și includ:
strategia de afaceri ,
strategia de învățare și dezvoltare;
strategia de management;
conducerea și strategia de management.
Cele patru practici principalele de resurse umane implementate de compania analizată se concentrează asupra:
eficienței managementului;
recunoașterii și recompensei;
implicării și responsabilizării;
învățarii și dezvoltării.
După ce au fost puse în aplicare aceste practici sau acțiuni singurul pas evident în procesul de gândire este de a evalua impactul acesteia asupra performanței organizației. În cazul A&D Pharma, acest lucru se face în două moduri:
se măsoară performanțele înregistrate de angajați;
se oferă suport pentru îmbunătățirea contiua.
Mai multe domenii specifice de management al resurselor umane se ocupă cu practicile de recrutare care implică utilizarea de instrumente și cerințe de selecție corespunzătoare:
angajarea în timp util;
acordarea de beneficii viabile și atractive;
pachete de compensare a angajaților;
managementul performanței angajaților care implică feedback-ul;
MBO după cum s-a menționat anterior.
Continuitatea forței de muncă și planificarea succesiunii implică:
schimbul de cunoștințe și monitorizarea modelelor forței de muncă comportamentale;
conformitatea cu obligațiile legale cu privire la discriminare, sănătate și siguranță
oportunități egale printre alte aspecte;
dezvoltarea unei culturi a muncii pozitive, care include sisteme de recompensă;
dezvoltare unei comunicări eficiente, în cadrul grupurilor de lucru sau departamentelor farmaceiei;
monitorizarea satisfacției personalului.
Managementul după modelul carte deschisă, include schimbul de contract și informații financiare cu angajații, astfel încât acestea să înțeleagă de ce sunt făcute anumite decizii și rezultatele acestor decizii. Această practică permite angajaților să se simtă mai incluși și mai mândru de rolul lor în cadrul organizației.
Bonusurile sau orice fel permit angajaților să fie mai mult concentrați pe obiectivele profesionale, simțindu-se apreciați la locul de muncă. Feedback-ul de management al performanței, ajută să se creeze o imagine mai cuprinzătoare a persoanelor fizice, și , prin urmare:
subliniază domenii de ameliorare sau de excelență;
susține dezavantajul angajării lucrătorilor temporari, deși aceștia sunt plătiți pentru contribuțiile lor pe termen scurt, dar nu sunt eligibile pentru beneficii și, prin urmare, nu contribuie la cererile de experiență.
În cadrul A&D Pharma, relația dintre utilizarea de practici de resurse umane și performanțele organizaționale sunt de multe ori evaluate, dar nu sunt utilizate la nivelul la care sunt evaluate.
Acestea includ:
întâlnirea cu autoritățile de supraveghere și întâlnirea directorului cu angajații individuali pentru a oferi un feedback in funcție de performanțe pentru îmbunătățire;
instruirea managerilor pentru a oferi un feedback adecvat angajaților și pentru a efectua evaluări exacte de performanță;
promovarea managerilor și autorităților de supraveghere pentru a folosi recompense non-financiare, cum ar fi recunoașterea și laudele;
schimbul de informații importante cu angajații în mod oficial;
producția de forme de evaluare a performanței care se concentrează pe atribuțiile
și competențele corespunzătoare necesare pentru succes și performanță la locul de muncă ;
formare a angajaților pentru a se asigura dezvoltarea abilităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;
conectarea angajaților la performanță, prin oferirea recompense sau bonusuri.
După cum s-a menționat, atunci când managementul de top promovează practici progresive de resurse umane, rezultatele sunt, de obicei, de înaltă performanță și productivitate.
Performanțele de resurse umane care ofera recrutare selectivă și practicile de angajare, aprecierile în funcție de performanță, siguranța locului de muncă în timpul reducerilor de personal, de promovare a diversității la locul de muncă și team buildingurile contribuie la performanța organizației pe piața farmaceutică din punct de vedere al resurselor umane. În plus , rezultatele au aratat ca productivitatea este atribuită ideilor de asistență a angajaților, angajarea lucrătorilor temporari, planurilor de plata organizaționale bazate pe, promovarea diversității la locul de muncă, prestații bune, și complexitatea activității de la locul de muncă.
În cadrul companiei A&D Pharma, o serie de acțiuni cheie sunt implementate pentru o mai bună performanță în raport cu publicul țintă (clienții farmaciei). Unele dintre aceste acțiuni-cheie includ:
analiza evoluției de roluri, caracteristicile și modele de practică ale angajaților;
furnizarea de informații sau schimbul de cunoștințe și abilitățile și îmbunătățirea cunoștințelor pentru farmaciști, deoarece se află pe poziții cheie, fiind supuși riscului de a afecta viața clienților prin adminsitrarea de medicamente greșite;
identificarea factorilor determinanți pentru satisfacția la locul de munnca a farmaciștilor și tehnicienilor;
actualizarea procedurilor de recrutare și reținere;
inovatoare distribuției de medicamente prin intermediul fluxului de practicieni ai farmaciei;
recrutarea unui număr corespunzător de tehnicieni farmacie cu calificări superioare și responsabilități extinse.
În urma cercetării s-a constatat că profesia de farmacist implică extrem de multe sarcini, iar implicarea angajaților este o condiție necesară. Astfel, este subliniată importanța politicilor de resurse umane de la nivelul companiei A&D Pharma.
Politicile de resurse umane, implică:
recrutare corectă și plasare pentru a crește motivația și performanței angajaților;
pregatirea angajaților, pentru a păstra o imagine bună a organizației (farmaciști și tehnicieni farmacie care sunt mult mai susceptibili de a determina imaginea farmaciei decât orice programe de promovare dezvoltate de companie).
Este important de reținut, însă că toate practicile sunt asociate cu argumente pro și contra, pot lucra ca un avantaj pentru unele organizații sau în dezavantaj, în funcție de organizație și de punctele sale forte.
3.2 Metodologie
Culegerea datelor s-a realizat prim metoda interviului, care a constat în întrebări deschise ce au fost aplicate în lanțuirile de farmacii. Întrebările deschise s-au bazat pe practicile de resurse umane de top documentate anterior. Respondentul, un manager de farmacie, a fost rugat să elaboreze cu privire la utilizarea și gradul de utilizare a anumitor practici de resurse umane utilizate în prezent în cadrul organizației. Atașat în anexă este o listă a principalelor întrebările adresate în interviu.
Unitățile farcaceutice selectate, se află pe raza muicipiului București și au fost selectate aleatioriu. Unitățile intervievate au primit feedback din partea clienților, ca urmare a unor practici bune de relații cu clienții, iar aceste practici sunt rezultatul punerii în aplicare a celor mai bune practici de resurse umane. Pentru includerea în studiu, s-a stabilit că respondenții trebuie să aibă calitatea se farmaciști șefi sau manageri ai unității farmaceutice, deoarece am dorit să ma asigur că aceștia au fost angajați ai farmaciei de mai mult de trei ani și, astfel, dețin cunoștințele necesarecu privire la practicile HR și performanța generală cu privire la managementul farmaciei.
Obținerea de informații a fost un proces foarte consumatoar de timp, dar în cele din urmă, am raportat destul de puține dificultăți în colectarea datelor. Rata de răspuns global a fost de 100 %.
După ce datele au fost colectate , rezultatele au fost tabelate pentru evaluarea practicilor utilizați în societatea mamă, împreună cu măsura în care fiecare este utilizat în ramura în studiu. Datele au fost analizate prin compararea datelor găsite anterior, prin metoda observației. Astfel cele mai cele mai bune practici au fost identificate la unitatea din Unirii, iar datele determină eficiența departamentului de resurse umane, precum și beneficiul adus de politicile de resurse umane, pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei.
Tabelul 1. Rezumă rezultatele obținute din interviul realizat și compară rezultatele cu cele mai bune practici.
În următoarele secțiuni, voi discuta în continuare utilizarea fiecărei practici, cât de eficientă este și gradul său general de utilizare în menținerea unui bun management farmacie în farmacii.
3.3. Rezultate
Vă rugăm să consultați: Tabelul 1: Tabelul compară practicile de resurse umane angajate în conformitate cu studiul farmaciilor A&D Pharma și cele mai bune practici ca modelul propus de EmpXtrack.
A&D Pharma este cel mai important lanț de farmacii din România, având filiale în cele mai importante orașe ale României. Compania are unul dintre cele mai populare branduri românești – Sensiblue.
Compania activează în zona de retail și distribuție de medicamente încă din anul 1994. La finalul anului 2013, A&D Pharma avea aproximativ 4000 angajați în toată țara, fiind în topul companiilor din românia, după numărul de angajați.
Numărul unităților Sensiblue, depășeste cifra de 200 la nivelul întregii țări, fiind dedicată bunăstării și sănătății personale. Fiecare farmacie din lanțul de organizare oferă mai mult decât serviciile unei farmacii tipice – vânzare de medicamente, ci oferă și consultanță pentru frumusețe, cosmetice, un program adecvat, fiind deschise și duminica. Prin urmare, nu este greu de înțeles că puroiul de ce principalul obiectiv al departamentului de resurse umane, este acela de a-i pregătii pe farmaciști să ofere servicii de calitate ridicată.
Pentru a asigura organizația este capabilă să îndeplinească obiectivul său principal de a oferi servicii excelente cliențilo , managementul angajaților organizației este de maximă importanță. Fără existența unor practici de resurse umane adecvate, farmaciștii nu ar fi capabili să ofere servicii de înaltă calitate clienților, iar astfel imaginea companiei ar suferi prejudicii.
După cum s-a menționat în literatura de specialitate în prealabil, pentru a avea succes, companiile vor trebui să ofere angajaților lor cu locuri de muncă bune, stimulentele pentru a lucra și de un mediu de lucru confortabil și ușor. Aceste aspecte sunt esențiale în încurajarea angajaților să lucreze acolo, deoarece nevoile individuale vor fi îndeplinite. Aceste nevoi ar include un loc de muncă bun asociat cu pregătire și evaluare, precum și un șef abordabil care ascultă și oferă îndrumare.
Tehnicile de gestionare a resurselor umane adecvate, care va duce în cele din urmă la un management bun al farmacie, ar trebui să adopte practici de resurse umane, care sunt ideale pentru succesul în orice organizație, cunoscut sub numele de cele mai bunepractici de resurse umane.
În rezultatele noastre, am comparat cele mai bune practici de resurse umane cu practicile de resurse umane din compania A&D Pharma, pentru a stabili dacă cele mai bune practici au fost efectuate. În urma comparației, s-a dedus că Acesta a fost ulterior A&D Pharma dezvolta cele mai bune anumite practici de resurse umane la nivelul companiilor farmaceutice din România.
A&D Pharma, are un mediu de lucru sigur, fericit și confortabil pentru angajații. Iar în responsabilitatea managerului de farmacie intră și formarea de relații deschise între administrație și farmaciști angajați, astfel că angajații sunt capabili să-și exprime preocupările lor cu privire la locul de muncă, la clienți sau la superiori. În plus, această practică permite administrarea și abordarea rapidă și direct a oricăror probleme care pot apărea cu orice angajat. Acest lucru este realizat printr-o comunicare adecvată și respectuoasă.
Este de mare ajutor atunci când gestionarea situațiilor conflictuale, este făcută în baza principiilor de resurse umane. Această abordare contribuie la păstrarea unor relații profesioniste și la menținerea satisfacției la locul de muncă, și îi ajută pe angajați să identifice ceea ce se așteaptă de la ei.
Acest lucru este în concordanță cu raportul realizat de grupul de lucru, privind plaul de resurse umane al farmaciilor, care prevedea identificarea factorilor care determină farmaciștii și tehnician să fie satisfăcuți la locul de muncă, prin intermediul aplicării unor practici cheie de resurse umane. Acest tip de relație ar putea oferi angajaților un mediu de lucru perfect, care rezultă în satisfacția angajaților care s-ar traduce în munca lor.
Prin urmare, se poate stimula loialitatea companiei de către angajați și aceștia pot fi încurajați rămână mai mult în cadrul organizației, reducând cantitatea de resurse necesare pentru a angaja și instrui personal nou. Pe de altă parte, formarea prea multor oameni pentru un mediu confortabil poate duce la un abuz al sistemului. Angajații pot profita de administrare cu plângeri constante și așteptările pentru toate plângerile lor, indiferent de importanța lor.
Prin urmare, compania nu adoptă în totalitate stilul deschis de management. Informațiile sunt de obicei ținute de angajați la nivel de management. Cu toate acestea, angajații sunt capabili să-și exprime opiniile în diferite departamente, care sunt luate în considerare de către manageri care transmite sugestiile la autoritatea superioară. Stilul de management deschis, ar permite angajaților să participe la administrarea organizației, astfel încât acestea să fie n conformitate cu scopurile și obiectivele organizației. Aceasta ar face angajatii mai interesați și motivați în a-și face treaba, deoarece ei vor fi mai înclinați să-și atingă scopul știind că sunt parte la ceva important.
Pentru managemantul A&D Pharma, angajații sunt o bună sursă de idei pentru o mai bună organizare. Compania încurajează discuțiile deschise. Acestea sunt , de obicei, interacțiuni față în față interacțiuni care apar între angajați și managerul farmaciei. De exemplu, în funcție de experiențele personalului, farmacistul sau managerul de farmacie poate oferi sugestii sau idei pentru persoane aflate în funcții de conducere, în cazul în care ideile pot fi luate în considerare și evaluate . Uneori, aceste idei pot fi apoi adăugate documentației de standard și procedurilor de lucru. Astfel ideile primite sunt considerate benefice pentru operațiunile de ansamblu farmacie, pentru a fi puse în aplicare în mod eficient.
Având în vedere strânsa relație angajator-angajat în cadrul companiei, interacțiune verbală este suficient pentru schimbul de idei, prin urmare, nu este nevoie de nicio cutie de sugestii. Este o bună practică pentru companie să acorde o atenție pentru angajați, deoarece ideile acestora pot ajuta la dezvoltarea organizației. Atâta timp cât există o relație bună între angajați și angajatori, discuțiile deschise ar fi un mecanism adecvat pentru a capta idei sau de a auzi despre incidentele critice care pot fi utilizate pentru a identifica și dezvolta talentul.
Compania a început utilizarea de bonusuri legate de performanță la începutul anului 2010. În fiecare lună, la fiecare ramură, compania oferă alocații bănești suplimentare pentru un tehnician farmacie care afișează performanțe remarcabile consistente de-a lungul lunii, numit „Superstar al lunii”. Performanța este determinată în funcție de:
aprecierile angajațiilor;
punctualitatea angajatului;
Prezența acestuia la locul de muncă;
Observațiile făcute de clienți pe baza unor chestionare de lucru.
Comentariile permite de la clienți, permit evaluarea angajaților. Chestionarele conțin numele clienților și informațiile de contact, împreună cu observațiile lor. La sfârșitul fiecărui an, salariatul ale cărui performanțe sunt cele mai remarcabile primește un bonus suplimentar și o excursie în afara țării.
Având aceste bonusuri oferite ca stimulent, tehnicieni din farmacii din cadrul organizației pot să își îmbunătățească performanțele în cadrul compaiei, care să conducă la creșterea eficienței și o concurență sănătoasă între membrii personalului. Acest lucru este o tactică de resurse imane care include include recunoașterea și recompensa furnizării de beneficii viabile și atractive și pachete de compensare a angajațilo . Cu toate acestea, o ruptură între angajații poate apărea în cazul în care un angajat primește bonus doar pentru că performanța sa a fost doar ușor mai bună decât cea a unui alt salariat.
Performante bune sunt evidențiate de managerul de farmacie, și de numărul de titluri primite ca „Superstar al lunii”. Primul loc câștigător are fotgrafia afișată în toate unitățile farmaceutice din țară. Acesta acționează ca un stimulent pentru creșterea zelului personal pentru a obține primul loc, crearea unui mediu competitiv.
Însă, în toate sistemele, nemulțumirea nu poate fi evitată și în cazul în care un angajat constată că performanțele lor nu sunt recunoscute, se poate simți descurajat și nu poate să continue să depună eforturi pentru o performanță superioară, fiind astfel compormisă forța de muncă. Aceste nereguli se pot evita, prin încercarea efectuării unei evaluări obiective. Ceremoniile de recompensă pentru performanțele deosebite sunt, de asemenea, un alt stimulent pentru angajați pentru care se vor străduiască să fie mai performanți.
Obținerea recompenselor monetare, uneori, nu se compara cu recunoașterea realizărilor lor într-o platformă publică. Cu toate acestea, deși unitate farmaceutică, managerii unităților recunosc realizările angajații lor într-un mod mai subtil, cum ar fi o mică prezentare de recompense, la o ședință de la sfârșitul anului. Aceste întâlniri sunt specifice ramurăilor și, astfel, mult mai private.
Ceremoniile de recompensă nu se fac din cauza lipsei de timp. Deoarece unitățile farmaceutice se închide numai de vacanța de Craciun. Prin urmare, ar fi mare dificultate realizarea unei ceremonii la fiecare unitate farmaceutică, iar într-o altă locație nu ar putea fi toată lumea prezentă.
Furnizarea de încurajări sunt, probabil, numai recompense neașteptate oferite de către membrii personalului de conducere către angajații lor. Atunci când cadouri neasteptate sau certificate nu sunt pe ordinea de zi, oferirea acestora poate duce la personal nemotivat și incapacitatea lor de a expune întregul lor potențial. Problema cu această practică apare cu toate acestea , în cazul în care anumiți membri ai personalului sunt recompensați în mod neașteptat, apoi alți angajați se pot simti neapreciați și descurajați.
Managerii utilizeaza formulare de evaluare pentru fiecare angajat și acest lucru se face anual. Aceste forme includ atribute cum ar fi punctualitatea , finalizarea sarcinilor generale, curățenia, aspectul, performanța (feedback-ul clienților), și contribuția la îmbunătățirea farmaciei (care pot fi înscrise în fișa postului). În această evaluare, feedback-ul este dat de tehnicienii de farmacie, farmaciști, farmaciștii șefi, managerii de farmacie.
Fiecare persoană care oferă un feedback relevant, pozitiv și constructiv la fiecare evaluare. Acest lucru oferă o imagine cuprinzătoare a unui angajat, așa cum se arată modul în care angajații individuali sunt văzuți în mai multe vizualizări. Acest lucru îi ajută pe angajați să se evalueze ca primesc feedback-ul și să le permită să identifice zonele de îmbunătățire, atât ca indivizi și ca echipă. Colectarea feedback-ului de performanță ca un instrument pentru a îmbunătăți performanțele individuale și de echipă. Se poate, de asemenea, permite superiorilor să folosească feedback-ul pentru auto-dezvoltare.
Cu toate acestea, există riscul ca evaluările să poată fi părtinitoare, deoarece există posibilitatea ca un angajat să poată evalua în mod deliberat negativ un alt angajat din cauza unor conflicte personale și părtinire inerent față de acea persoană. Angajații nu sunt de acord cu feedback-ul dat de ei și astfel pot să formuleze resentimente față de alți angajați sau seniori sau organizația ca un întreg, și, prin urmare, nu se pot efectua așa cum se doresc a fi folosite, ci pentru a crea certuri în organizarea și un mediu instabil, lucru negativ.
În plus, este , de asemenea, un proces foarte consumatoar de energie de a colecta informații și să reunească , și, de asemenea, de a instrui persoanele cu privire la modul de a oferi un feedback pozitiv cu nici mustrări personale sau nicio teamă de represalii dacă identitatea lor este revelată la timp.
Pentru a dezvolta un sistem de evaluare echitabil pentru angajați, compania a folosit formularele de auto-evaluare menționate anterior, care a fost pus în aplicare doar în termen de aproximativ 1 an de la interviul realizat. Aceste forme de evaluare vor fi utilizate de catre farmaciștii șefi pentru a evaluarea subordonaților. Acest lucru se face din timp în timp. Managementul resurselor umane este descentralizat la nivelul unităților farmaceutice și astfel farmacistul senior la o anumită ramură are disponibilitatea de a evalua doar angajații de la unitatea pe care o coordonează, astfel feedback-ul cross-funcțional, nu este de obicei folosit la ramurile farmmaciei.
Autoevaluarea permite angajaților să fie împuterniciți, și acționează ca indicatori de zone și moduri în care se pot dezvolta. Evaluarea de către un superior poate fi folosit de către angajați pentru a identifica domeniile de îmbunătățire care ar fi necesare pentru ca acestea să fie aliniate cu scopurile și obiectivele organizației cum ar fi un serviciu de rellații cu clienții mai bun. Evaluarea angajaților a fost indicată ca un sistem bun pentru conectarea performanței individuale la obiectivele și prioritățile organizației pe o perioada de peste un an. Cu toate acestea, există întotdeauna posibilitatea ca un angajat să displacă feedback-ul dat și poate deține apoi resentimente față de superiorul lor. Acest lucru poate compromite relațiile angajat-angajator, producând un mediu de lucru ostil.
În ceea ce privește aspectul de partajare prin bazele de date de cunoștințe, aceasta nu este implementată în oricare dintre ramurile A&D Pharma. Acest lucru este în concordanță cu sondajul revizuit de King (1995) că schimbul de informații important este în mod formal ceva care este semnificativ pentru cele mai multe organizații, dar nu este utilizat la nivelul la care este evaluată. Cu toate acestea, ideile inovatoare, care ajută la sucursalele individuale pot fi adăugate procedurilor centrale, care acționează ca o platformă de schimb de cunoștințe, și așa poate fi implementată și în alte ramuri odată practice ca fiecare ramură este diferită în propriul cadru.
De asemenea, cunoștințe academice sunt comune, nu sunt obligatorii, dar ajuta pentru a îmbunătăți eficiența. Schimbul de cunoștințe pe baze de date necesită o planificare atentă pentru stoceare și menținere, în scopul de a evita aglomerarea. Persoanele abordate nu a avut cunoștință de un astfel de document și nu ne-ar putea conduce la cazul în care un astfel de text ar fi accesibil. Prin urmare, un interviu a fost realizat cu persoana care , conform cercetatorilor , ar fi cel mai calificat să răspundă la întrebările generate și furnizate în Anexa 1 . Limitarea în acest caz a fost, în principal, potențialul de părtinire ca ar fi doar un grad scăzut de autonomie a unui angajat care a fost întrebat cu privire la locul lor de muncă.
După cum se poate observa, compania urmează cele mai bune practicide resurse umane în totalitate, iar unele într-o anumită măsură, iar altele deloc. Prin crearea unui mediu confortabil și pozitiv, permițând angajaților să-și exprime ideile cu privire la personalului poziționat, în mare pentru evaluarea și punerea în aplicare, oferirea de bonusuri angajaților cu performanțe deosebite, și cu evaluări în timp util pentru fiecare angajat pentru identificarea punctele tari și slabe, compania a devenit unul dintre cele mai de succes lanțuri de farmacii de vânzare cu amănuntul în România și este bine cunoscut pentru serviciul lor client superioare. Toți acești factori joacă un rol vital în a contribui la capacitatea personalului capacitatea de a oferi servicii excelente, de calitate și pentru a atinge în cele din urmă scopurile organizației și obiectivele sale.
Concluzii
Acest studiu de caz a demonstrat că utilizarea anumitor practici de resurse umane poate conduce la management foarte eficient în farmacii. Practicile de resurse umane implică mai multe aspecte.
Pentru a asigura un bun management în farmacii, managerii trebuie să fie calificați în managementul resurselor umane, împreună cu alte expertize. Pe baza studiului se pot observa că folosirea următoarelor practici:
Oferirea performanței prin furnizarea unui mediu sigur, sănătos și fericit la locul de muncă;
Oferirea de bonusuri legate de perfrmanța la locul de muncă;
Utilizarea unui sistem de evaluări, în baza căruia vor fi apreciați angajații farmaciei;
Evidențierea artiștilor angajașilor creativi și cu spirit de inițiativă;
Angajarea în discuții Open House și mecanisme de feedback sunt într-adevăr esențiale pentru un bun management în farmaciile Sensiblue.
Mai mult, cercetări efectuate pe alte farmacii din România ar ajuta la măsurarea performanței și eficienței practicilor de rresurse umane și a departamentului de resurse umane.
Aceste practici ar permite evaluarea culturii domeniului farmaceutic, raportată la departamentul de resurse umane și importanța acestuia, precum și la cultura poporului
pentru a măsura cât de eficiente sunt celelalte patru sunt practici cu privire la cultura de afaceri și cu privire la cultura poporului.
Bibliografie
Armstrong Michael, Managementul resurselor umane – manual de practică, Ediția a X-a, Editura Codecs, București, 2009;
Brewster et al, International Human Resource Management, Ist edition, Publisher Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2011;
Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;
Cândea, Rodica, Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Expert, București, 1996;
Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, software-ul gândirii, Editura Economică, București, 1996;
Larsen, Henrik-Holt, Mayrhofer, Wolfgang, Managing Human Resources in Europe: A Thematic Approach, Publisher Taylor & Francis, UK, 2006;
Lefter Viorel, Deaconu Alecsandrina, Marinaș Cristina, Puia Ramona, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008;
Manolescu Aurel, Lefter Viorel, Deaconu Alecsandrina, Marinaș Ccristina, Managementul resurselor umane; Editura Economică, București, 2007;
Marinaș, Cristian Virgil, Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economică, București, 2010;
Mintzberg, Henry, The nature of managerial work, Publisher Harper & Row, New York, 1973;
Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 2004;
Pânișoara, Georgeta; Pânișoară, Ion-Ovidiu, Managementul rsurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2007;
Porter, L.W. și Lawler, E.E., Atitudini manageriale și performanțe, Irwin-Dorsey, Homewood, Illinois, 1968;
Scholz, Christian; Böhm, Hans; Human Resource Management in Europe, Publisher Taylor & Francis, UKI, 2008;
Stanciu Ștefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste și studii decaz, Editura Bren, București, 2003;
Webber, A.R., Imperative moderne. Cum să stăpânești managementul la perfecție, Editura Rentrop&Straton, București, 2000;
***help.empxtrack.com
Anexa I: Întrebările interviului
1 . Ce fel de mediu de lucru încurajează compania și modul în care acestea merg cu privire la realizarea și promovarea unei astfel de mediu?
2 . Care este stilul de stilul de management companiei, în special de tipul de comunicare, care are loc între angajați și administrație în ceea ce privește stabilirea obiectivelor? Care este intensitatea cu care curg informațiile și ideile de la angajat la superiori?
3 . Există un mijloc prin care un angajat poate discuta despre o idee cu superiorii? Care este procesul prin care se face acest lucru?
4 . Există o bază de date structurate pe departamente, prin intermediul căreia angajații să consulte și să transmită cunoștințe c ear putea fi utile în activitățile din cadrul companiei? 5 . Compania oferă vreun sitimulent bazat pe performanțele angajaților? Dacă este așa , putem discuta tipurile de stimulente ?
6 . Există mijloace de recompensarea a angajaților în cadrul companiei?
7 . Are compania are nici un mijloc de a promova performanșele angajaților? Care este acesta?
Bibliografie
ArmstrongMichael,Managementulresurselorumane–manualdepractică,EdițiaaX-a, EdituraCodecs, București,2009;
Brewster et al, International Human Resource Management, Ist edition, Publisher Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2011;
BurloiuPetre,Managementulresurselorumane,Editura Lumina Lex, București,1997;
Cândea, Rodica, Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Expert, București, 1996;
Hofstede,Geert, Managementulstructurilormulticulturale,software-ulgândirii, Editura Economică, București, 1996;
Larsen, Henrik-Holt, Mayrhofer, Wolfgang, Managing Human Resources in Europe: A Thematic Approach, Publisher Taylor & Francis, UK, 2006;
Lefter Viorel, Deaconu Alecsandrina, Marinaș Cristina, Puia Ramona, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008;
ManolescuAurel,LefterViorel,DeaconuAlecsandrina,MarinașCcristina, Managementulresurselorumane; Editura Economică, București, 2007;
Marinaș, Cristian Virgil, Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economică, București, 2010;
Mintzberg, Henry,Thenatureofmanagerialwork, Publisher Harper&Row,NewYork, 1973;
NicolescuOvidiu,Manageriișimanagementulresurselorumane,București:EdituraEconomică,2004;
Pânișoara, Georgeta; Pânișoară, Ion-Ovidiu, Managementul rsurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2007;
Porter, L.W. și Lawler, E.E., Atitudini manageriale și performanțe, Irwin-Dorsey, Homewood, Illinois, 1968;
Scholz, Christian; Böhm, Hans; Human Resource Management in Europe, Publisher Taylor & Francis, UKI, 2008;
Stanciu Ștefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste și studii decaz, Editura Bren, București, 2003;
Webber,A.R.,Imperativemoderne.Cumsăstăpâneștimanagementullaperfecție,EdituraRentrop&Straton,București, 2000;
***help.empxtrack.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Si Importanta Departamentului de Resure Umane In Cadrul Sc (ID: 136214)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.