Analiza Si Evaluarea Resurselor Umane In Cadrul Sc……sa

A N A L I Z A S I E V A L U A R E A R E S U R S E L O R

U M A N E I N C A D R U L S C K O S T A S C O M P A N Y S R L

CUPRINS

Capitolul 1. Analiza și evaluarea resurselor umane în Uniunea European………………………………………………………………………………….…3

Capitolul 2. Analiza și evaluarea resurselor umane în România………………………………………………………………………………………17

Capitolul 3. Prezentarea firmei SC Kostas Company SRL……………………………..36

Concluzii și propuneri…………………………………………………………………….61

Bibliografie………………………………………………………………………………..64

CAPITOLUL I

ANALIZA ȘI EVALUAREA RESURSELOR UMANE

ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Conceptul de management al resurselor umane a apărut în SUA în anul 1881, Wharton Business School fiind prima instituție de învățământ axată pe educația în domeniul managementului și al afacerilor. În Europa, disciplina managementul resurselor umane a fost predată pentru prima oară la Crainfield School of Management și London Business School în anul 1965. În opinia unor specialiști în domeniul managementului, precum Lawrence P.1, apariția și dezvoltarea în SUA a managementului resurselor umane reflectă în mare măsură preocupările acestora în domeniul managementului, în scopul identificării și implementării în activitatea practică a unor instrumente manageriale eficiente. Însă aceste aspecte nu au reprezentat obstacole în procesul de extindere a managementului resurselor umane la nivel global. Dimpotrivă, în opinia lui Petigrew A.2, ritmul de promovare a inovațiilor este mult mai rapid în Europa, decât în Japonia. Ritmul rapid de dezvoltare a managementului resurselor umane în Europa a fost impus de preocupările companiilor de a aplica noi forme de organizare în contextul extinderii activității acestora dincolo de granițele naționale.

1.1. Modelul european de management

Management european se definește ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate nivelurile organizațiilor, prin care să se distingă identitatea europeană a strategiilor, precum și a planificării, implementării și evaluării schimbărilor3.

1.1.1. Particularitățile modelului european de management

Dezvoltarea modelului de management european are la bază următoarele argumente:

1 Van Ruysseveldt J. – op.cit., pag. 172;

2 Pettigrew A., Massini S., Numagami, T. – Innovative forms of organizing in Europe and Japan, European

Management Journal, vol. 18, no. 3/2000, pag. 259-273;

3 Burduș E. – op. cit., pag. 300;

• necesitatea dezvoltării unor soluții pentru problemele și oportunitățile referitoare la diversitatea culturală, economică, politică și socială specifică spațiului european;

• elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului concurențial global;

• reformarea managementului organizațiilor europene, astfel încât modelele naționale de management să poată depăși barierele economice, sociale și culturale existente;

• extinderea spațiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene și dezvoltarea unui cadru instituțional, juridic și legislativ care guvernează spațiul Uniunii Europene, reglementând rapoartele dintre state;

• dezvoltarea ca rezultat al internaționalizării afacerilor a companiilor transeuropene, a căror cultură organizațională le conferă o putere economică sporită și un avantaj concurențial superior pe piața mondială;

• dezvoltarea unor strategii educaționale comune privind învățarea transculturală și alocarea forței de muncă într-o viziune europeană;

• trecerea de la ideea de concurență între țările Europei la cea de competiție între companiile europene;

• angajarea de către companiile multinaționale străine a unor manageri europeni, pentru a asigura o abordare managerială unitară la nivelul tuturor filialelor acestora;

• instituirea în țările Europei a unor modele similare de comportament managerial în luarea deciziilor și soluționarea problemelor de afaceri.

În opinia lui Petigrew A., principala caracteristică a managementului european, în comparația Japonia și SUA, o constituie flexibilitatea. Această particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. În primul rând, este vorba de diversitatea economică, socială, culturală și politică care caracterizează spațiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaționale care acționează în Europa trebuie să dispună de capacitatea de a înțelege și a interpreta această diversitate și complexitate. Spre deosebire de managerii din Japonia, SUA și chiar cei care acționează într-o singură țară din Europa, aceștia trebuie să acționeze într-un mediu eterogen și să exploateze avantajele acestei dimensiuni a managementului european în vederea obținerii avantajului competitiv.

În al doilea rând, spațiul european se caracterizează printr-un grad foarte mare de mobilitate a forței de muncă. Pentru spațiul european, circulația persoanelor și, respectiv, a forței de muncă prezintă o importanță deosebită.

Globalizarea și internaționalizarea piețelor sunt factori care determină noi comportamente migratorii, o fluiditate sporită a deplasărilor teritoriale, fenomenele migratorii temporare având o semnificație aparte. Mobilitatea forței de muncă permite realizarea transferului intercultural în spațiul european.

De asemenea, modelul european de management poate fi caracterizat printr-un grad ridicat de adaptabilitate a organizațiilor din diverse domenii de activitate la evoluția dinamică a mediului în care acționează.

O altă caracteristică a modelului de management european o reprezintă existența unor valori și comportament specifice modului de viață european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic și cultural. Între acestea, pot fi menționate: cultura religioasă comună, lupta comună pentru limitarea sărăciei, preocuparea pentru protecția mediului, guvernările democratice din țările europene etc.

Responsabilitatea socială a companiilor europene reprezintă o altă particularitate a managementului european. Organizațiile, indiferent de specificul activității desfășurate, reprezintă o parte integrantă a societății, adoptând din acest punct de vedere o viziune pe termen lung în ceea ce privește procesul decizional și investițional. În viziuneaeuropeană, profitul reprezintă unul dintre obiectivele majore ale companiilor, și nu rațiunea existenței acestora.

Spre deosebire de managementul american, managementul european se caracterizează prin amplificarea puterii managerilor. În SUA, principala legitimitate a puterii managerilor o reprezintă adunarea generală a acționarilor. În Europa, prerogativele și puterea de decizie și de acțiune a managerilor sunt influențate de salariați, sindicate, adunarea generală a acționarilor și, nu în ultimul rând, de autoritățile publice, în anumite situații.

De asemenea, relațiile manageriale la nivel european au un caracter informal, fiind bazate pe legăturile existente între manageri, unele determinate istoric, altele formate în școli, universități sau chiar în vacanțe.

Orientarea către resursele umane este o altă caracteristică importantă a managementului european. În opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigură progresul, considerându-le ca fiind investiții strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susținută, din punct de vedere practic, de preocupările companiilor pentru calitatea vieții propriilor salariați, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătore, dezvoltarea și motivarea resurselor umane de care dispun. Asigurarea sănătății și bunăstării în muncă a salariaților reprezintă una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene în domeniul securității și sănătății în muncă.

Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare și mai puternică în viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de „europenizare”. În mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice și sociale, ci va îngloba și diferențele culturale, care îl vor individualiza și mai mult în raport cu modelele de management american și japonez.

1.2. Recrutarea și selecția resurselor umane în Europa

Recrutarea și selecția resurselor umane în Europa prezintă o serie de particularități de la o țară la alta, iar cunoașterea acestora de către persoanele care doresc să își dezvolte o experiență la nivel internațional sau companiile multinaționale care doresc să angajeze persoane noi prezintă o importanță sporită.

În ceea ce privește conținutul procesului de recrutare și selecție în Europa, se impune a fi menționat faptul că, începând cu anul 2003, la nivelul Uniunii Europene a fost introdus un model unic de CV, cunoscut sub titulatura de CV european. CV-ul european îi va ajuta pe cei care doresc să lucreze în țările Uniunii Europene să își prezinte într-un mod mult mai eficient abilitățile și calificările și le va facilita acestora accesul la programele de training și locurile de muncă existente în Uniunea Europeană. În opinia membrilor, Comisiei Europene, CV-ul european reprezintă un prim pas în eliminarea unor obstacole referitoare la recunoașterea armonizarea calificărilor Uniunea Europeană.5 Modelul de CV european a fost elaborat în urma consultărilor cu guvernele țărilor membre ale Uniunii Europene. Cu toate acestea, la nivelul țărilor europene există o serie de diferențe în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție a resurselor umane.

1.2.1. Utilizarea formularului de angajare în țările europene

Utilizarea CV-ului ca principal instrument de selecție nu este obligatorie, principala alternativă la care companiile pot apela reprezentând-o formularul de angajare. În Marea Britanie și Irlanda, 93% dintre companii utilizează formularul de angajare ca principal instrument în procesul de selecție a resurselor umane, spre deosebire de situația înregistrată în țări precum Danemarca și Suedia, în care formularul de angajare deține o importanță redusă în procesul de selecție a resurselor umane. În Germania, formularul de angajare este utilizat în mod sistematic, în timp ce în Italia, Portugalia, Spania, Olanda, Belgia, Elveția, Austria și Grecia, CV-ul este principalul instrument de selecție a candidaților în vederea angajării.

Frecvența utilizării formularului de angajare în procesul de selecție este diferită nu numai de la o țară la alta, ci chiar la nivelul aceleiași țări, în funcție de sectorul de activitate în care se înregistrează unele deosebiri semnificative. De exemplu, în Luxemburg, formularul de angajare este utilizat cu o frecvență mai mare de către companiile din domeniul bancar, comparativ cu celelalte sectoare de activitate, iar în Suedia, organizațiile din sectorul public folosesc cel mai frecvent formularul de angajare.

Între țările europene există diferențe și din punctul de vedere al titulaturii formularului de angajare.

În Marea Britanie, denumirea uzuală a formularului de angajare este standard application form (SAF) și este folosit în proporție de 50% de către absolvenții instituțiilor de învățământ superior, fiind pus la dispoziția acestora de către birourile de consiliere a carierei care funcționează în cadrul fiecărei universități. Spre deosebire de universități, companiile din Marea Britanie folosesc o altă titulatură pentru a desemna formularul de angajare, respectiv employer’s application form (EAF). În Irlanda, formularul de angajare este cunoscut sub denumirea standard introduction form (SIF). În Belgia și Austria, există la nivel național obligativitatea folosirii CV- urilor ca instrument de recrutare și, mai mult, CV-urile candidaților trebuie însoțite de fotografiile acestora.

În Suedia, formularul de angajare este un simplu instrument administrativ, deoarece acesta nu conține în cuprinsul său întrebări desangajare este cunoscut sub denumirea standard introduction form (SIF). În Belgia și Austria, există la nivel național obligativitatea folosirii CV- urilor ca instrument de recrutare și, mai mult, CV-urile candidaților trebuie însoțite de fotografiile acestora.

În Suedia, formularul de angajare este un simplu instrument administrativ, deoarece acesta nu conține în cuprinsul său întrebări deschise la care candidații să fie nevoiți să răspundă, astfel companiile neavând posibilitatea de a dobândi o serie de informații suplimentare despre candidat.

Mai mult, în Suedia orice candidat are dreptul de a-i solicita angajatorului informațiile pe care acesta le deține despre el. Este considerată o ilegalitate deținerea unor informații cu caracter intim referitoare la o persoană, fără acordul acesteia. O astfel de particularitate caracterizează în special organizațiile din sectorul public, deoarece CV-urile funcționarilor publici și o serie de alte informații despre aceștia sunt aduse la cunoștința opiniei publice.

În Olanda și Irlanda, în structura formularului de angajare sunt incluse o serie de întrebări la care candidații trebuie să ofere răspunsuri concrete, ca de exemplu: planurile de carieră, obiectivele personale, principalele puncte forte și puncte slabe, calificările și abilitățile de care aceștia dispun și, nu în ultimul rând, postul pentru care își depun candidatura și motivele pentru care doresc să se angajeze în respectiva companie.

În Grecia, procesul de recrutare și selecție a resurselor umane prezintă o serie de particularități. La nivelul companiilor multinaționale este utilizată preponderent metoda interviului, care le furnizează angajatorilor numeroase informații despre candidați. În companiile autohtone, interviul se axează pe obținerea unor informații cu privire la experiența și statutul civil al candidaților. O situație similară se înregistrează și în Portugalia.

Austria, Portugalia și Olanda se deosebesc, din punctul de vedere al practicilor de recrutare și selecție, de celelalte țări europene prin aceea că persoanele care își depun candidatura în vederea angajării trebuie să menționeze în formularul de angajare că sunt de acord cu susținerea unor teste și a unor probe practice în scopul de a le dovedi competențele profesionale. Astfel, organizațiile obțin acordul candidaților de a stoca informațiile despre aceștia pentru o perioadă determinată (în Olanda) sau nedeterminată (în Portugalia).

Obligativitatea furnizării unor informații referitoare la pregătirea profesională a candidaților există în Belgia, Luxemburg și Italia, candidații trebuind să specifice și numele profesorilor de la care angajatorii pot obține o serie de informații despre aceștia. În Spania, în structura formularului de angajare este inclus și un capitol referitor la experiența profesională a candidaților. În Grecia, angajatorii le solicită candidaților informații privind situația militară a acestora. Caracteristica comună a unor țări precum Belgia, Italia, Luxemburg și Grecia, din punctul de vedere al practicilor de recrutare și selecție, o reprezintă obligativitatea menționării în formularul de angajare a unor informații referitoare la istoria sau membrii familiei din care provin.

5*** The European Commission proposes a common European format for curricula vitae, www.europa.eu;

În Marea Britanie, candidaților li se solicită să menționeze în formularul de angajare informații referitoare la responsabilitățile avute în perioada stagiului universitar (șef de grupă, sef de serie etc.) și la activitățile de voluntariat la care au participat. Candidaților le sunt solicitate informații cu privire la religie și activitatea publicistică în Germania și Austria. Deși în unele țări astfel de practici sunt considerate ilegale, în Germania și Austria organizațiile solicită informații despre situația financiară a acestora, în timp ce în Olanda, Belgia și Austria furnizarea de către candidați a unor informații referitoare la infracțiunile și contravențiile săvârșite este obligatorie.

Realizarea unei analize comparative la nivelul țărilor europene din punctul de vedere al funcționalității formularului de angajare reprezintă o oportunitate de a dobândi o serie de informații referitoare la sistemul legislativ și contextul cultural specific respectivelor state.

1.2.2. Interviul de angajare în Europa

Din punct de vedere al modalităților de derulare a interviului de angajare, există diferențe notabile între țările europene. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderență în Marea Britanie, Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Austria și Spania, în timp ce în Italia, Luxemburg, Portugalia și Elveția organizațiile manifestă o înclinație deosebită spre interviurile nestructurate sau libere. În Olanda, Grecia și Belgia, majoritatea organizațiilor apelează la interviurile semi-structurate.

În Marea Britanie, interviul de angajare are un caracter direct și foarte bine structurat, aceasta reprezentând o trăsătură tradițională a procesului de selecție. În prezent, la nivelul unui număr din ce în ce mai mare de companii, se manifestă tendința de a înlocui interviul de angajare cu testele de selecție. În organizațiile britanice, interviurile urmăresc evidențierea responsabilităților și rezultatelor obținute de către candidați de-a lungul vieții lor profesionale. În Irlanda, interviul de angajare are, aparent, un caracter informal, urmărind realizarea unor obiective foarte precise. În Irlanda și Anglia, organizațiile folosesc toate cele trei tipuri de interviuri de angajare: structurat, semi-structurat și liber. Unii angajatori manifestă un grad foarte ridicat de reticență în ceea ce privește utilizarea interviurilor nestructurate sau libere, considerând că, în raportul de interviu trebuie menționate o serie de informații exacte referitoare la activitatea profesională și educațională a candidaților.

Companiile din Austria folosesc în egală măsură interviul structurat și semi-structurat. Întrebările din structura interviului sunt foarte exacte, urmărind obținerea unor răspunsuri clare și concise din partea candidaților, însă dialogul dintre candidat și intervievator are un caracter liber și deschis.

În Germania, ca și în Marea Britanie, companiile își manifestă opțiunea pentru folosirea interviurilor structurate. Opțiunea intervievatorilor germani pentru obținerea unor informații exacte, precise și foarte detaliate reprezintă principala trăsătură a interviului de angajare. În timpul interviului, intervievatorul va conduce discuția în direcția obținerii unor răspunsuri concrete din partea candidatului la întrebările adresate. Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel german se caracterizează prin rigurozitate și rigiditate, astfel încât candidații trebuie să adreseze la rândul lor întrebări foarte clare și care vizează obținerea unor informații concrete.

În Luxemburg, atmosfera creată în timpul interviului de angajare este una foarte relaxată și familială, dialogul dintre candidați și angajator bazându-se pe respectul reciproc. Interviul are mai mult un caracter informal, numărul întrebărilor la care candidații trebuie să răspundă fiind foarte mare și vizând aspecte dintre cele mai diverse. De asemenea, întrebările au un caracter general. În Luxemburg este utilizat cu preponderență interviul nestructurat.

În Italia, interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal, liber și flexibil. Opiniile managerilor italieni dețin o importanță redusă în decizia finală de angajare a unui candidat. Stilul de comunicare folosit de către intervievatori variază de la o situație la alta, chiar în cadrul aceleiași organizații. Interviul este axat pe obținerea unor informații referitoare la candidat în sine și mai puțin referitoare la nivelul de experiență de care acesta dispune și evoluția sa de carieră. Aceasta deoarece decizia finală de angajare se bazează într-o proporție ridicată pe calitatea personalității candidatului și mai puțin pe experiența acestuia. Abilitățile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selecție și al unor probe practice.

În Spania, interviul de angajare se bazează, în mare măsură, pe calitatea dialogului dintre candidat și intervievator. Abilitatea, onestitatea și încrederea în sine sunt principalele calități în funcție de care un candidat este evaluat și apreciat ca fiind corespunzător. Abilitățile profesionale dețin o pondere redusă în decizia finală de angajare. Personalitatea, statutul social, comportamentul, situația familială și relațiile profesionale reprezintă principalele criterii în funcție de care companiile spaniole îi selectează pe potențialii angajați.

1.2.3. Criteriile de selecție în țările europene

În numeroase situații, personalitatea are un rol mult mai important în decizia de angajare, în comparație cu alte criterii. O astfel de particularitate caracterizează procesul de selecție a resurselor umane în organizațiile din Spania, Italia, Luxemburg, Grecia și Austria.

În Portugalia, candidații sunt evaluați și selectați prin prisma unor trăsături de personalitate, precum: abilitățile de comunicare, comportamentul și orientarea socială, stilul personal, angajamentul, dinamismul și echilibrul emoțional. Abilitățile profesionale dețin un rol relativ redus în decizia finală de angajare.

În Austria, cunoașterea de sine, abilitățile de comunicare, referințele sau recomandările, eleganța, vestimentația, limbajul folosit, nivelul de specializare și dinamismul sunt principalele criterii în funcție de care candidații sunt selectați. O situație similară se înregistrează și în Danemarca, o importanță deosebită având-o referințele și recomandările candidaților. În opinia managerilor danezi, în numeroase situații, rezultatele unui angajat sunt influențate de personalitatea sa.

Managerii unor companii din Grecia consideră că abilitățile și personalitatea individului dețin aceeași importanță în decizia finală de selecție. În opinia managerilor greci, competențele tehnice ale angajaților pot fi îmbunătățite prin intermediul unor programe de training, însă personalitatea este cea care îl definește pe un individ.

În Belgia și Olanda, interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidențierea realizărilor profesionale anterioare ale candidatului. Stilul de a intervieva este în continuă schimbare. Comunicarea, carisma, capacitatea de a se adapta la munca în echipă devin criterii din ce în ce mai importante în adoptarea deciziei finale de angajare.

În Irlanda, competența este principalul criteriu de selecție a candidaților. Alături de acesta, sunt luate în considerație și unele criterii precum abilitățile de lider ale candidatului, simțul umorului și spiritul de echipă.

În Elveția, criteriul care deține cel mai important rol în decizia finală de selecție este competența. În opinia managerilor elvețieni, principala sarcină a intervievatorilor este aceea de a se asigura că dialoghează cu un profesionist, a cărui competență a fost deja recunoscută6.

6 Tixier M. – Employer’s recruitment tools across Europe, Employee Relations, vol. 18, no. 6/1996, pag. 75, MCB University Press;

Un alt criteriu care deține o influență majoră în procesul de selecție îl reprezintă temperamentul candidatului, care determină comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. Criteriul personalitate are o importanță redusă, fiind luat în considerație mai ales în situațiile în care doi sau mai mulți candidați obțin rezultate sau calificative similare în urma evaluării realizate în funcție de criteriile competență și temperament.

În Marea Britanie, principalele criterii în funcție de care sunt selectați candidații sunt competența tehnică și experiența profesională anterioară a acestora, mai ales în situațiile în care un candidat a mai fost angajat în cadrul altor companii. Personalitatea deține un rol secundar.

În Germania se înregistrează o situație asemănătoare cu cea din Marea Britanie. Interviurile derulate în cadrul companiilor din Germania au o caracteristică comună, respectiv atenția la detalii, din acest punct de vedere având un caracter foarte rigid. Candidații au la dispoziție un timp limită în care trebuie să ofere un răspuns foarte exact și clar.

Managerii și angajații din companiile germane nu sunt apreciați prin prisma unor trăsături precum entuziasmul și spontaneitatea.

În Danemarca, personalitatea și abilitățile profesionale sunt principalele criterii de selecție a candidaților, având o importanță egală în decizia de angajare. În timpul interviului, intervievatorii urmăresc obținerea unor informații despre candidați, referitoare la: responsabilitățile anterioare ale acestora, capacitatea de a administra bugete și numărul subordonaților pe care un candidat i-a coordonat.

1.3. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizații

Managementul strategic al necesarului de personal presupune analiza situației existente privind resursele umane ale organizației; această analiză trebuie să se facă sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, gradul de absenteism etc. Datele ce caracterizează situația actuală a personalului se pot prezenta sub forme diverse: tabele, organigrame, histograme etc.

Figura nr. l. Conținutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

Un indicator de bază al analizei îl reprezintă „rotația personalului”, calculat astfel:

Rp = Np/Nl x 100 , în care:

Rp = rotația personalului, respectiv procentul salariaților plecați din organizație, într-o anumită perioadă;

Np = numărul de salariați care au plecat din organizație, în perioada respectivă;

Nl = numărul mediu al salariaților în perioada respectivă;

Indicatorul „rotația personalului” reflectă astfel procentul de lucrători ce trebuie recrutați în perioada următoare pentru a menține efectivul mediu de salariați al unității. Pentru a fi semnificativ, în luarea deciziilor de încadrare, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: organizație, categorii de salariați (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializări (tehnicieni de întreținere, electricieni…), niveluri de calificare etc.

Pentru a analiza situația existentă sub aspectul competențelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmește la nivelul fiecărui compartiment de muncă (serviciu, birou) sau verigă de producție (secție, atelier) o „fișă a competențelor salariaților”, după modelul din tabelul nr. l.

Tabelul nr. 1

Fișă privind competențele salariaților pentru diferite lucrări, la un compartiment de muncă

În cadrul acestui tabel, notațiile folosite au următoarele semnificații:

0 – salariatul nu deține nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;

1 – salariatul nu cunoaște lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării;

2 – salariatul cunoaște bine lucrarea;

3 – salariatul cunoaște foarte bine lucrarea;

4 – salariatul are un nivel profesional superior cerințelor lucrării.

Din această fișă rezultă că pentru anumite lucrări (de exemplu, LI), organizația dispune doar de o singură persoană pentru efectuarea activităților necesare (dacă persoana respectivă părăsește unitatea, organizația se află în imposibilitatea efectuării lucrării); de asemenea, anumiți lucrători sunt competenți doar pentru o singură lucrare (de exemplu, în cazul salariatului Vasile I.) sau într-o mică măsură pentru efectuarea altor lucrări (Georgescu V.).

Drept urmare, o analiză calitativă a competențelor salariaților pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri în viitor pentru perfecționarea pregătirii profesionale a unor lucrători (asigurarea unei polivalențe selective), astfel încât să se asigure la nevoie flexibilitatea în folosirea forței de muncă. Se impune astfel ca fiecare șef ierarhic (la nivel de echipă, atelier, secție, serviciu, birou etc.) să întocmească un diagnostic al disponibilului de resurse umane aflat în subordinea sa, iar la nivel de organizație sintetizarea va fi făcută de compartimentul resurse umane.

Totodată se pot stabili cu acest prilej și o serie de alte elemente, de care trebuie să se țină cont ulterior, cum ar fi:

dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor salariaților din unele compartimente;

existența unor situații de „blocaj” al carierei profesionale pentru tineri;

înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului și al rotației personalului etc. Pornind de la existența unor astfel de situații, trebuie să se analizeze cauzele respective și să fie luate unele măsuri, în cadrul managementului previzional al resurselor umane, privind:

numărul și nivelul angajaților pentru anumite posturi;

nevoile viitoare de formare profesională ale unor salariați;

1.4. Analiza posturilor de lucru și fundamentarea acestora

Analiza posturilor de lucru existente la un anumit moment într-o organizație furnizează o serie de elemente de bază pentru managementul strategic al necesarului de resurse umane, în scopul luării unor decizii privind:

– stabilirea nevoilor de resurse umane;

– aprecierea personalului;

– elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrătorilor;

– determinarea grilelor de salarizare;

– selecția și recrutarea salariaților etc.

În analiza unui post de lucru trebuie să se aibă în vedere ce se face în realitate la acel post, activitățile executate și nu ce ar trebui să se facă (deci postul, așa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie).

Pentru a analiza un post, se pot folosi diferite metode: observarea; discuțiile inter-viul; chestionarele; metoda incidentelor critice etc.

a) Observarea, ca metodă de analiză a unui post, presupune ca unul sau mai mulți specialiști să analizeze ce activități sunt efectuate și modul în care se execută acestea. Observarea respectivă trebuie să fie directă și pe o perioadă de timp care să permită inven-tarierea tuturor activităților specifice și a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda respectivă prezintă avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată și o serie de dezavantaje cum ar fi: consumul de timp din partea observatorilor, limitarea la existența unor sarcini repetitive, existența unor reticențe din partea salariaților de la posturile de lucru observate etc.

b) Metoda discuțiilor-interviu presupune atât studierea documentațiilor existente pentru postul analizat, cât și interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupă postul respectiv.

În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:

identificarea postului și a persoanei angajate pe acest post;

denumirea postului;

numele și prenumele persoanei respective, vârsta etc.;

sarcinile specifice postului;

ce se face în mod organizat și permanent la acel post de lucru;

cine decide în legătură cu activitățile respective;

cine controlează executarea activităților;

relațiile postului respectiv, pe linie ierarhică și funcțională;

cerințele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-1 ocupe: pregătire profesională, experiență, calități fizice și intelectuale etc.;

evoluția carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promo-vare etc.

Metoda „discuțiilor-interviu” are avantajul că asigură un anumit grad de obiectivitate în analiza posturilor de lucru în condițiile participării și persoanei ce ocupă respectivul post.

c) Metoda chestionarelor presupune ca salariații, care ocupă posturile de lucru analizate, să răspundă în scris la o serie de întrebări legate de activitățile desfășurate. Această metodă este relativ puțin costisitoare, însă, ținând cont de gradul de subiectivitate existent, datele, informațiile primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate și corectate dacă este cazul.

d) Metoda „incidentelor critice” analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, anomalii legate de executarea unor activități etc.). Fiecare „incident critic” este apoi analizat privind cauzele sale, consecințele acestuia pe plan economic, comportamentul salariatului respectiv, etc. În final, „incidentele critice” sunt sintetizate și grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului prin prisma atât a activităților eficiente, cât și a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

În urma analizei posturilor de lucru existente se obțin o serie de elemente de bază pentru calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare; astfel, s-ar putea să rezulte că anumite posturi nu-și mai justifică existența; în alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parțial ocupate, după cum în alte situații, să solicite crearea unor posturi suplimentare. Rezultatele analizelor făcute asupra posturilor de lucru trebuie să fie reflectate în mod corespunzător în „fișa postului” pentru perioadele viitoare.

In urma analizelor efectuate și a definitivării pentru fiecare caz în parte a documentului „fișa postului” se poate întocmi lista (inventarul) posturilor ce-și justifică existența, pentru perioada viitoare.

CAPITOLUL II

ANALIZA ȘI EVALUAREA RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA

Complexitatea crescândă a activității economice și sociale, lărgirea continuă și accelerată a orizontului cunoașterii, determinată de progresul științific și tehnologic contemporan, necesitatea creșterii eficienței în orice domeniu al activității impun existența unei preocupări constante și permanente a managementului oricărei organizații pentru formarea și perfecționarea resurselor umane ale acesteia – cadre de conducere, specialiști și executanți.

2.1. Conceptele de formare și perfecționare a resurselor umane

În societatea contemporană, importanța capitală a activităților de formare / și perfecționare a tuturor angajaților oricărei organizații este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale – accelerarea schimbărilor, a înnoirilor în orice domeniu de activitate umană, produse sub imperiul științei și tehnologiei devenite forțe motrice primordiale ale dezvoltării societății.

Cunoașterea, având la bază informația, contribuie, într-o măsură necunoscută anterior, la creșterea și dezvoltarea economică, la progresul general al societății. In timp ce actuala perioadă de progrese științifice și tehnologice a adus o cunoaștere și o putere fără precedent, s-a accentuat însă decalajul uman, termen care desemnează distanța dintre complexitatea crescândă a problemelor contemporane și capacitatea oamenilor de a-i face față

. Reducerea decalajului uman obligă omul modern să se instruiască permanent, să-și dezvolte neîntrerupt capacitățile pe care le posedă prin procese adecvate de formare și perfecționare.

Principalele calități și capacități pe care trebuie să le posede oamenii care lucrează în organizații pentru a-și realiza corespunzător munca sunt următoarele:

– tehnice – stăpânirea limbajului adecvat profesiei sau meseriei, cunoașterea metodelor și tehnicilor specifice, competența profesională, experiența;

– de personalitate – abilități de comunicare, capacitatea de lucru în colectiv, spirit de colaborare și cooperare, puterea exemplului personal, dorința de învățare continuă, de autoperfecționare, disciplina în muncă, capacitatea de influențare a subalternilor și colegilor;

– conceptuale – spirit analitic/sintetic, de interpretare corectă a informațiilor, inovator, reflexiv, capacitate de examinare critică a problemelor, de discernământ, judiciozitate, realism, adaptabilitate, flexibilitate a gândirii;

– alte calități – încrederea în sine, stăpânirea de sine, capacitatea de folosire adecvată a cunoștințelor, spirit organizat, simțul datoriei, corectitudine, integritate morală, curaj, tenacitate.

Însușirea, dezvoltarea și consolidarea acestor calități necesare „omului organizațional” constituie obiectivele proceselor de formare și perfecționare la care acesta este supus pe parcursul vieții. Pentru înțelegerea contribuției acestor procese la realizarea obiectivelor menționate este necesară precizarea conținutului lor.

Formarea profesională este activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesii sau meserii.

Perfecționarea profesională este activitatea cu caracter precumpănitor informativ desfășurată în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creșterii nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerințelor generate de progresul științific și tehnologic și de introducerea acestuia în activitatea practică.

În acest sens, P. H. Giscard se pronunță clar: „Se poate defini formarea (pregătirea), în sensul cel mai general, ca o transformare a individului (acumularea de cunoștințe, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor manifestări) determinată de transmiterea unor conținuturi noi de idei, a unor principii de judecată sau a unor moduri de acțiune. între formare și perfecționare trebuie să se stabilească o anumită distincție, cel puțin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea este îmbunătățirea capacităților existente”.

Cele două definiții pun în evidență câteva aspecte importante:

– ambele procese trebuie să răspundă unor cerințe reale, determinate de progres științific și tehnologic;

– în ambele procese dorința lucrătorilor de autodezvoltare, cu implicațiile aceste pe planul promovării și al dezvoltării carierei, este esențială;

– procesele trebuie să fie permanente, adică să asigure educația permanentă i lucrătorilor;

– procesele trebuie să cuprindă, practic, toți angajații organizației, numai astfi aceasta putând să-și îmbunătățească permanent performanțele;

– ambele procese sunt dinamice și se suprapun parțial, așa cum susțin numeros specialiști;

– cele două procese sunt stimulate de existența unor factori de influență – nevoia individuală de perfecționare, nevoia socială de perfecționare, perfecționarea conținutului metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice de lucru, dorința lucrătorilor de a fi promovați, stadiul în care se găsesc în cariera lor profesională – și a unor momente favorabile – perioada imediat următoare angajării, perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructurări, retehnologizări, modernizări ale organizației, perioadele de dezvoltare rapidă a organizației;

– eficacitatea proceselor de formare și perfecționare crește semnificativ când în acestea sunt cuprinse grupuri de persoane și nu persoane izolate din organizație, ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica împreună, corelat și sinergie, cunoștințele și abilitățile însușite;

– eficacitatea proceselor de formare și perfecționare se reflectă în sporirea volumului și calității cunoștințelor și abilităților însușite, în modificări comportamentale și atitudinale, în îmbunătățirea climatului organizațional, finalmente, în rezultatele de ansamblu ale activității organizației.

2.2. Metodologia proceselor de formare și perfecționare

Pregătirea și desfășurarea proceselor de formare și perfecționare a personalului. organizației cuprind mai multe etape care se succed logic.

a) Stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă de formare și perfecționare a personalului organizației, care cuprinde:

• Determinarea cerințelor generale, realizată pe baza:

– analizei globale a condiției actuale a forței de muncă din cadrul organizației (nivelul cantitativ și calitativ al acesteia, fluctuațiile și cauzele ei, climatul organizațional etc.);

– analizei organizării și funcționării organizației;

– evidențierii diferențelor dintre cerințele organizării și funcționării eficiente a organizației și potențialul profesional real al personalului existent;

• Determinarea cerințelor individuale, realizată în funcție de:

– cerințele activității lucrătorului, reieșite din fișa postului;

– cerințele generale de formare și perfecționare;

– standardele de performanță stabilite pentru lucrători;

– performanțele realizate de aceștia;

– cunoștințele și abilitățile necesar a fi posedate în perspectivă;

– diferențele ce reies din cerințele viitoare și performanțele prezente. Pentru determinarea cerințelor individuale și colective, se poate folosi o gamă de metode, tehnici și mijloace: analiză activității lucrătorului, a comportamentului său, a capacității sale de rezolvare a diferitelor probleme complexe, a modului cum își organizează munca, a performanțelor sale, comparativ cu standardele; interviul; ancheta efectuată pentru consultarea unui grup de muncă; lista de control ce cuprinde tematica detaliată a unor programe de formare și perfecționare ce se intenționează a se organiza, lucrătorii trebuind să indice temele care îi interesează; folosirea consultanților exteriori specialiști în probleme de formare și perfecționare, care utilizează, în intervențiile lor. interviuri, chestionare, organizează dezbateri, fac anchete etc.

b) Elaborarea planului și programelor de formare și perfecționare a personalului organizației

Planul elaborat pe ansamblul organizației constituie sinteza programelor individuale de formare și perfecționare a lucrătorilor organizației, elaborate, la rândul lor, în trei faze:

• analiza cerințelor de formare și perfecționare a resurselor umane;

• stabilirea obiectivelor programului;

• precizarea căilor de realizare a acestor obiective.

c) Desfășurarea programelor

Programele prin care un lucrător al organizației poate trece succesiv sunt:

• de formare pe postul ocupat;

• de perfecționare pe postul ocupat;

• de formare în vederea promovării într-un post superior.

d) Controlul și evaluarea programelor

Constau în măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii programelor de la obiectivele stabilite și, pe această bază, evaluarea eficacității programelor respective. Controlul se desfășoară continuu, în trei momente semnificative:

• pe parcursul desfășurării programului, când are un caracter corectiv;

• la sfârșitul programului, când are caracter constatativ, obiectul său fiind nivelul de cunoștințe dobândite de participanți;

• în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect evaluarea schimbării la locul de muncă a nivelului de competență, a aptitudinilor și atitudinilor participanților la program.

e) Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare

Constă în raportarea efectelor economice la scara organizației ale desfășurării acestei activități la cheltuielile generate de realizarea ei. Dacă cheltuielile sunt relativ ușor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe și induse, determinarea lor fiind foarte dificilă.

Criteriile folosite în evaluare variază în funcție de obiectivele programelor, de specificul acestora și de categoriile de personal cărora li se adresează. Astfel, pentru executanți, criteriile de evaluare a efectelor pot fi performanțele realizate – productivitatea, nivelul calitativ al lucrărilor executate, nivelul rebuturilor, procentul de depășire a normelor etc. – după absolvirea programelor comparativ cu performanțele realizate anterior participării la programe. Aceleași criterii pot consta, pentru specialiști, în calitatea soluțiilor oferite, nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor soluții etc., iar pentru cadrele de conducere -, în îmbunătățirea cunoștințelor, a comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor de conducere etc., efecte extrem de greu, dacă nu chiar imposibil, de cuantificat.

Procesele de formare și perfecționare a personalului se realizează deci prin programe corespunzătoare (punctul c din etapizarea de mai sus), care se desfășoară fie în cadrul organizației, fie în exteriorul acesteia, așa cum relevă tabelul următor.

Tabelul nr. l

Localizări, forme și caracteristici ale proceselor de formare și perfecționare a personalului organizației

2.3. Programe de formare și perfecționare a resurselor umane

Prin tipologia lor, locul în care se desfășoară, caracteristicile lor distinctive, programele de formare și perfecționare a resurselor umane prezintă o diversitate apreciabilă. In ciuda acestei diversități, programele prezintă o serie de trăsături comune:

a) conceperea lor decurge, sau trebuie să decurgă, din strategia funcțională și politicile specifice ale dezvoltării resurselor umane;

b) fiecare program este expresia unei situații concrete (o anumită gamă de cerințe pe care trebuie să le satisfacă) și poate constitui o bază de referință pentru conceperea altor programe înrudite;

c) planificarea acțiunilor de formare și perfecționare a resurselor umane se finalizează prin programe de formare și perfecționare, liniile directoare ale planificării regăsindu-se în structura programelor.

Există următoarele tipuri de planificări:

• plan de formare și perfecționare individuală pe termen scurt, orientat spre însușirea metodelor și tehnicilor specializate;

• plan de formare și perfecționare individuală pe termen mediu (curriculum formateur), vizând cadrele desemnate să ocupe posturi de specialiști (curriculum vertical) sau funcții de conducere (curriculum orizontal);

• plan de perfecționare colectivă, axat pe metode și tehnici generale de interes comun: în domeniul organizării producției, al organizării muncii, al conducerii organizației, informatic, al relațiilor umane etc.;

• plan de perfecționare de lungă durată, care materializează politica de formar-perfecționare a angajaților organizației și derivă din tipurile de planificare-precedente;

2.4. Metode și tehnici de formare

Calitatea programelor de formare și perfecționare depinde, în măsură apreciabil de metodele, tehnicile și mijloacele de instruire folosite în cadrul acestora. Fiecare din aceste metode și tehnici prezintă caracteristici distinctive și are valențe de instruiri specifice, cunoașterea lor fiind necesară pentru organizarea și desfășurarea unor programe interesante, atractive și eficace. Aceste metode și tehnici, prezentate în tabelul nr. 2, următoarele caracteristici:

– sunt adaptabile la categoriile de participanți la cursuri, stabilite pe vârste, nivelul de pregătire, niveluri ierarhice etc.;

– se bazează pe principiile pedagogiei active care sunt, în concepția lui P Giscard, învățământul concret, activ, progresiv, repetitiv, variat, individualizat, stimula cooperativ, dirijat, precum și autoeducarea ;

– sunt explicative și se concretizează în progresele obținute de participanții la programe;

– sunt participative, bazate pe implicarea profundă și motivată a participanților folosirea lor;

– sunt aplicative, în sensul că se finalizează, pe lângă însușirea și consolidarea cunoștințe teoretice, cu dobândirea unor abilități, atitudini și comportamente noi, adecvate gamei largi de situații concrete din viața organizației.

Tabelul nr. 2

Metode și tehnici folosite în programele de formare și perfecționare a resurselor umane

Utilizarea metodelor de formare și perfecționare poate fi făcută în mai multe moduri:

a) aplicare în cadrul organizației sau al locului de muncă

• fără scoatere din producție

– instruirea la locul de muncă

– participarea în colective de muncă

– rotirea în mai multe posturi

– sprijinirea șefului direct

– înlocuirea temporară a șefului direct

– participarea fa cursuri și dezbateri

• cu scoatere din producție

– efectuarea de vizite de studii

– efectuarea de stagii de specializare

– participarea la cursuri și dezbateri

b) aplicare în afara organizației

• fără scoatere din producție

– studiu individual

– participarea la cursuri și dezbateri

– învățământul seral sau fără frecvență

– doctoratul

• cu scoatere din producție

– efectuarea de vizite de studiu

– efectuarea de stagii de specializare

– participarea la cursuri și dezbateri.

In ceea ce privește metodele și tehnicile active utilizate în cadrul programelor de formare și perfecționare organizate sub formă de cursuri și dezbateri, acestea sunt prezentate în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3

Metode utilizabile în programe de formare și perfecționare organizate sub formă de cursuri și dezbateri

Cu excepția prelegerii, toate celelalte metode prezentate în tabelul nr. 3 sunt aer . caracteristicile comune ale acestora fiind, în viziunea lui R. Muchielli, următoarele:

– angajarea participanților la procesele de formare și perfecționare în concepere, realizarea de acțiuni;

– motivarea complexă, profundă, a participanților, pentru realizarea obiectivelor declarate ale programelor de formare și perfecționare;

– desfășurarea în grup a procesului de formare și perfecționare;

– animatorul grupului este mai curând un animator al acestuia decât un instructor.

– controlul referitor la latura intelectuală a procesului de instruire este înlocuit ; autocontrolul participanților și al grupului privitor la progresele realizate.

De altfel, folosirea metodelor active în procesele de formare și perfecționau asigură maximizarea eficacității acestora, așa cum rezultă din tabelul următor.

Tabelul nr. 4

Intensitatea reținerii cunoștințelor în funcție de natura metodelor folosite în procesele de formare și perfecționare

Sursa: R. Muchielli, op. cit., p. 62

Concluziile rezultate din tabel cu privire la eficacitatea considerabil sporită a metodelor active de instruire comparativ cu cele tradiționale explică creșterea apreciabilă a ponderii primelor în programele de formare și perfecționare a resurselor umane.

2.5. Formarea și perfecționarea resurselor umane în România

Problematica instruirii resurselor umane a ocupat în ultimele decenii un loc prioritar în preocupările conducerii societății românești, discursul politic subliniind con-stant ideea rolului determinant pe care îl are nivelul superior de educație și instruire i populației în asigurarea dezvoltării economico-sociale rapide a țării și în reducerea decalajelor care o despart de țările dezvoltate.

În condițiile conducerii excesiv centralizate a societății și economiei specifice regimului dinainte de 1989, exista un sistem național de educație (pregătire, formare și perfecționare a resurselor umane) coerent, cuprinzător, politizat și insuficient adaptat cerințelor reale ale societății.

Aceste trăsături definitorii ale sistemului educațional românesc s-au menținut până la mijlocul deceniului precedent, fapt subliniat într-un studiu întocmit de experți români în domeniul științelor educaționale: „Școala românească este incapabilă să răspundă cerințelor prezentului sau provocărilor legate de tranziția la societatea postindustrială.

Programele de modernizare a educației lansate după 1990 au avut un impact superficial asupra programelor de învățământ, materialelor de instruire și procedurilor de apreciere a cursanților. Cu excepția introducerii manualelor alternative, nu se poate vorbi de o adevărată transformare a structurilor-nucleu ale sistemului: curricule, forme, cicluri și cursuri ale studiului, examinările finale și mijloacele de selecție a elevilor și studenților, managementul și finanțarea educației, relația dintre școală și comunitate, strategiile de predare, sistemul de training, de apreciere și de motivare a corpului didactic”. în același sens, Comisia Europeană făcea, la mijlocul anului 1997, următoarea apreciere cu privire la stadiul reformei educației în România: „Obstacolul principal care stânjenește reforma educației este nivelul scăzut al finanțării alocate de Guvern pentru menținerea și îmbunătățirea infrastructurii educației, achiziționarea de noi materiale și echipamente, acordarea de salarii atractive personalului didactic. Alte riscuri majore care pot să afecteze succesul reformei sunt capacitatea instituțională slabă a Ministerului Educației de a implementa reformele, precum și rezistența la schimbări manifestată la nivel național și local”.

Reforma sistemului de educație românesc, care cuprinde pregătirea, formarea și perfecționarea resurselor umane, a început să se realizeze în profunzime în anul 1997, fiind orientată spre asigurarea răspunsurilor la provocările generate de „societatea cuaternară” sau „societatea informațională”, în care fluxul real de bunuri și servicii este înlocuit de fluxul informațional specific „economiei virtuale”. Principalele provocări specifice societății cunoașterii, în care formarea și perfecționarea continuă a resurselor umane devine factorul decisiv al progresului pe termen lung al societății omenești, sunt:

impactul noilor tehnologii ale cunoașterii și comunicațiilor;

globalizarea, văzută îndeosebi ca interdependență economică, tehnologică și culturală;

cerința promovării educației globale (curricule flexibile și inovative, învățământ interactiv, mobilitatea accentuată a participanților la procesul de învățământ) ca instrument pentru promovarea globalizării și ca efect al acesteia;

îmbunătățirea calității procesului de învățământ prin adoptarea standardelor educaționale comune pentru diferite profesii, asigurarea procedurilor adecvate pentru îmbunătățirea calității instituțiilor și programelor educaționale recunoscute la nivel național încrucișat.

Reforma sistemului educațional, care trebuie să fie sistemică, rapidă și cuprinzătoare, s-a desfășurat pe coordonatele stabilite prin Legea nr. 84/1995 a educației, modificată apoi sub forma Legii nr. 151/1999, Legea nr. 128/1997 privind statutul personalului didactic, precum și a altor legi, ordonanțe și decizii guvernamentale vizând accelerarea procesului de reformă.

Creșterea contribuției procesului de educație la crearea și consolidarea noii societăți bazate pe cunoștințe și învățării este realizabilă prin urmărirea consecventă a următoarelor obiective principale ale procesului de reformă:

• armonizarea conținutului și managementului educației cu principiile funcționării economiei de piață și ale statului de drept, respectării libertății individuale și pluralismului politic;

• transformarea școlilor, liceelor și universităților în unități capabile să susțină renașterea morală, cognitivă și tehnologică a societății românești;

• rezolvarea rapidă a problemelor generate de modernizarea întârziată a țării prin utilizarea adecvată a pârghiilor specifice sistemului educațional – gama calificărilor asigurate de unitățile de instruire, cercetarea științifică și politica educațională;

• armonizarea organizării, funcționării și evaluării unităților de învățământ cu standardele în vigoare în spațiul euro-atlantic.

Conducerile și salariații organizațiilor de toate profilurile au deci la dispoziție o gamă de oferte de formare și perfecționare extrem de largă din punctul de vedere al profilurilor de specialități, duratei studiilor și locului de desfășurare a programelor de instruire. Problema esențială pentru conducerile organizațiilor și salariații acestora în efectuarea opțiunilor lor în domeniul formării și perfecționării este de a cântări judicios nevoile individuale și colective de instruire, potrivit perspectivelor de evoluție a activității organizațiilor respective, cheltuielile generate de procesele de instruire destinate să acopere aceste nevoi și disponibilitățile financiare pentru acoperirea nevoilor estimate. In procesul alocării resurselor disponibile, care este piatra unghiulară a managementului oricare: organizații, formarea și perfecționarea resurselor umane trebuie să se bucure de o atenție deosebită, experiența mondială demonstrând că investiția în factorul uman este cea mai rentabilă și că, făcută judicios și în viziune strategică, asigură una dintre premisele esențiale ale dezvoltării viitoare de succes a organizației.

Un loc important în sistemul existent la scară națională în domeniul formării și perfecționării resurselor umane îl ocupă instruirea managerială. Rolul crescând al instruirii manageriale în ansamblul sistemului național de educație a fost determinat ce conștientizarea generalizată la scară mondială a faptului că managementul a devenit un vector esențial, constituie principalul „animator” al dezvoltării economice a oricărei țări realitate demonstrată de existența unor țări sărace în resurse materiale, dar putem : dezvoltate economic tocmai ca rezultat al practicării unui management performant inovativ și adecvat tradițiilor culturale, sociale și politice naționale.

Instruirea managerială organizată și sistematică a început în România o dată cu crearea în anul 1967 a Centrului pentru perfecționarea cadrelor de conducere; CEPECA, drept urmare a unui acord tripartit încheiat între Guvernul român, Biroul Internațional al Muncii și Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare. Centrul organiza, cu concursul inițial al unor specialiști străini de autoritate, programe de perfecționare postuniversitară de scurtă durată (4-5 săptămâni) pentru manageri în funcție și specialiști în domeniul organizării și conducerii întreprinderilor. Interesul larg suscitat de programele centrului în unitățile economice din toată țara i-au permis acestuia amplificarea spectaculoasă a numărului de specialiști perfecționați, precum și diversificarea apreciabilă a gamei programelor oferite.

În scurtă vreme de la înființarea sa, centrul a dobândit și recunoaștere internațională, ceea ce i-a permis inițierea de programe de perfecționare pentru cadre de conducere și specialiști din țări în curs de dezvoltare.

CEPECA și-a continuat activitatea după 1990 și s-a transformat ulterior în Institutul Român de Management – IROMA, component al Departamentului de Management din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative.

Aspecte relevante privind pregătirea și perfecționarea în domeniul managementului în România sunt prezentate într-un studiu efectuat pe un eșantion de 65 de instituții specializate de către Fundația Internațională de Management – FEVIAN și intitulat „Evaluarea capacităților de training”:

• pregătirea la nivel universitar se asigură prin facultăți de profil (în Academia de Studii Economice – București, Universitatea Româno-Americană – București etc.) și prin specializări în cadrul facultăților de științe economice existente în majoritatea universităților de stat și particulare;

• perfecționarea se realizează la nivel postuniversitar prin cursuri de scurtă durată organizate în majoritatea covârșitoare a universităților de stat; pe măsura acreditării lor, și universitățile particulare care cuprind facultăți sau specializări cu profil de management au posibilitatea organizării unor asemenea cursuri;

• pe lângă programele de perfecționare postuniversitară organizate de universități, aceeași categorie de programe mai este oferită de alte instituții având ca vocație perfecționarea managerială, organizate ca societăți comerciale (societăți cu răspundere limitată, societăți pe acțiuni; de exemplu, Institutul MANAGER), ca organizații obștești (fundații, asociații profesionale, de exemplu, Asociația Consultanților în Management din România – AMCOR) sau ca instituții publice;

• instituțiile de stat și particulare care oferă servicii de instruire managerială sunt localizate foarte dezechilibrat pe teritoriul țării, fiind concentrate în marile centre universitare și industriale (59% din numărul instituțiilor postuniversitare sunt localizate în Muntenia, 15% în Transilvania, 14% în Moldova, 12% în Banat și Crișana). Peste 50% din aceste instituții sunt concentrate în București, capitala, împreună cu Timișoara, Cluj, Iași și Ploiești, acoperind peste 75% din oferta de servicii de instruire managerială;

• noul sistem de instruire managerială, care a cunoscut o expansiune spectaculoasă în perioada 1990-1993, când s-au înființat anual, în medie, 11-12 instituții, a apărut și s-a dezvoltat ca efect fie al unor programe de asistență externă (ÎNDE, CIMP) fie al unor inițiative autohtone (Institutul MANAGER, Asociația Consultanților în Management din România – AMCOR, Presta Consult etc.);

• desfășurarea programelor de instruire a avut loc, preponderent, în cadrul instituțiilor menționate (circa 75% din programe), dar există tendința crescândă de organizare de către universități și instituții specializate a programelor la sediul firmelor beneficiare.

Se poate aprecia că în ultimul deceniu s-au înregistrat în România progrese evidente în domeniul formării și perfecționării manageriale, constând, îndeosebi, în diversificarea tematică a ofertei de programe, lărgirea gamei formelor de desfășurare a acestora, îmbunătățirea nivelului calitativ al conținutului lor. în același timp, persistă încă lipsa unui sistem instituțional articulat, numeroase elemente de formalism, conectarea slabă a unor programe la cerințele stringente ale activității economice a firmelor beneficiare, ponderea redusă în economia programelor a metodelor interactive de instruire. Cauza esențială a acestor deficiențe și dezechilibre, în primul rând de natură structurală între cererea și oferta de instruire managerială, rezidă în lipsa la scară națională a unei strategii coerente, dinamice și flexibile, care să fie aplicată energic și consecvent în vederea realizării obiectivului prioritar al îmbunătățirii semnificative a prestației manageriale în întreaga activitate economică și, prin aceasta, al creșterii competitivității firmelor și produselor românești pe piețele internaționale.

Strategia în domeniul instruirii manageriale ar constitui o componentă primordială a dimensiunilor economică și social-culturală a reformei de ansamblu a societății românești, o pârghie eficace a eforturilor de reducere a decalajelor semnificative pe care România le înregistrează în raport cu țările dezvoltate.

Stabilirea acestei strategii presupune parcurgerea câtorva pași indispensabili:

• inițierea unui dialog organizat, sistematic și constructiv, între specialiștii în domeniu din universități, cercetarea științifică economică, activitatea economică și socială, organisme guvernamentale și organizații neguvernamentale, care să asigure conturarea cadrului conceptual și metodologic de acțiune;

• analiza stării actuale a instruirii manageriale pe plan mondial, a principalelor orientări care se fac simțite și a celor mai eficace practici de transpunere în fapt a tendințelor manifestate și a orientărilor preconizate;

• analiza realistă a condiției actuale a instruirii manageriale din România, compararea acesteia cu reperele furnizate de analiza de la pasul precedent și, pe această bază, evidențierea punctelor tari și slabe pe care le prezintă sistemul românesc, precum și oportunitățile și amenințările care îi grevează dezvoltarea în perspectivă;

• conturarea, în funcție de concluziile analizelor precedente, a unor variante de strategii în domeniul formării și perfecționării manageriale, racordate la cerințele asimilării rapide și eficiente a progresului științific și tehnologic contemporan și la cele ale dezvoltării și consolidării societății cunoașterii;

• desemnarea, pe baza unui nou dialog cu specialiștii, a alternativei strategice care corespunde cel mai bine cerințelor și disponibilităților umane, socioculturale și financiare, pe termen mediu și lung, ale țării.

CAPITOLUL III

Studiu de caz: Prezentarea firmei SC Kostas Company SRL

SC Kostas Company SRL

Număr de angajați : 650

Capacitate de producție: 840 000 pantaloni / an

Adresa: Str. Ciucului, Nr. 149 A, Piatra Neamt, Jud. Neamț

Firma SC Kostas Company SRL are implementat sistemul ISO 9001/2000 și face parte dintr-un lanț de patru întreprinderi de confecții aparținând omului de afaceri Dr. Dietrich Bock. Toate cele 4 firme sunt amplasate în județul Neamț, locație strategic aleasă, unul din motive fiind faptul ca se situează în nord estul țării. Fiind specializată pe producția de pantaloni sport bărbătești, firma TTC dispune de utilaje performante, având un grad ridicat de automatizare.

3.1. Viziunea și obiectivele

„Concepția afacerii noastre:

Putem să atingem obiectivul nostru dacă ne specializăm pe o piață cu așteptări ridicate și ne concentrăm asupra acestui segment de piață. Țelul nostru este menținerea flexibilității proceselor de fabricație astfel încât să putem răspunde rapid la oportunitățile pieței.

În ceea ce privește Managementul Calității, conducerea firmei se angajează să analizeze periodic eficiența sistemului calității și să îmbunătățească permanent sistemul pentru succesul organizației. Conducerea firmei urmărește permanent dezvoltarea, înțelegerea și motivarea personalului pentru îndeplinirea scopurilor și a obiectivelor organizației precum și participarea acestuia la îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.”

Obiectivele firmei SC Kostas Company SRL :

Pe termen lung – îndeplinirea necesităților și așteptărilor clienților în vederea asigurării unei colaborări pe termen lung și în vederea satisfacerii clienților.

Pentru a realiza acest lucru, toți angajații trebuie:

să cunoască, să înțeleagă și să urmărească nevoile clienților noștri,

să contribuie în domeniul lor de activitate la satisfacerea eficientă a nevoilor clienților,

să cunoască politica în domeniul calității și să opună în aplicare în aria de responsabilitate.

Pe termen scurt:

realizarea comenzii în calcul astfel:

Slacks >95%

Jeans > 97%

livrarea unei comenzi într-un singur lot – reducerea ciclului de fabricație la 11 zile lucrătoare,

atingerea nivelului de productivitate globala:

Slacks – Wg = 85%

Jeans – Wg = 95%

atingerea indexului de calitate IC = 98%

reducerea cotei de retur:

Slacks – CR = 8%

Jeans – CR = 6%

Pentru îndeplinirea acestor obiective, firma are implementat programul Quality Control Data (QCD)de la DataS. QCD este un sistem de control statistic standardizat, în timp real, eficient și complet a procesului de producție. Este susținut de o bază de date performantă, cu instrumente de administrare și sistem de securitate încorporate.

De asemenea, firma are încheiate contracte de consultanță cu firma NICON din Germania pentru proiecte cu referire la analiza cerințelor pieței, structura comenzilor și complexitatea modelelor și cu firma GB Resources pentru strategiile de implementare a unor programe sau schimbări și împuternicirea cadrelor medii (șefi de grupă, ingineri, șefi de schimb).

Până în acest an, firma a lucrat în sistem LOHN, iar în prezent se efectuează trecerea la activitatea în sistem FULL BUSINESS prin preluarea funcției de negociere cu furnizorii și aprovizionare și dezvoltarea departamentului de proiectare. Firma vine astfel în întâmpinarea solicitării clientului Hugo Boss, cu care se află în relații strânse, acesta fiind principalul său client.

Organigrama SC Kostas Company SRL

3.2. Introducere în Managementul Resurselor Umane

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Două dintre cele mai importante aspecte în ceea ce privește activitatea unui departament de Management al Resurselor Umane se referă la selecția, recrutarea și motivarea angajaților.

Dacă selecția și recrutarea este un proces prin care se dorește alegerea omului potrivit pentru un anumit post, motivarea are ca scop determinarea angajatului respectiv să-și execute sarcinile într-un mod cât mai corect și eficient cu putință, dar și să-l determine să nu părăsească organizația și să rămână în cadrul acesteia o perioadă cât mai îndelungată.

Migrarea forței de muncă este o problemă mare cu care se confruntă multe organizații, fapt pentru care motivarea personalului ocupă un loc primordial în ceea ce privește activitățile departamentului de MRU. Motivarea personalului are în vedere mai multe variabile (afective, cognitive, materiale, etc.) și este un proces dificil, care necesită multă atenție și spirit de observare în paralel cu evaluarea și recunoașterea performanțelor angajaților.

În cele ce urmează sunt identificate unele din cele mai importante aspecte ale procesului motivațional dintr-o organizație.

3.2.1. Teorii motivaționale

  Urmează prezentarea unor aspecte importante la care se face apel în încercarea de a înțelege motivarea umană. 

Teoria nevoilor postulează că ființele umane au nevoi caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, etc.. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.

Fig. 3 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane.

În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.

Nevoi de apartenență. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă. Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social.

În organizații acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

În organizații un mare număr de situații pot amenința egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).

Din teoria nevoilor reies câteva implicații interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacție, în organizații pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că nevoile sociale și de recunoaștere sunt adesea ignorate în organizații și că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul și beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii, ca și când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în fața împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai ușoară negocierea pentru bani, timp și beneficii decât negocierea în vederea obținerii de interacțiune socială, statut, stimă și împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii negociază în principal pentru obținerea de factori materiali, sunt ignorați factorii cu adevărat importanți. 

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E-existence), relaționale (R-relatedness) și de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.

Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.

Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.

Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.

Diferențe între teoriile lui Alderfer și Maslow. Între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer există două diferențe. Maslow privește ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci și o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crește.

Cea de a doua diferență majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susține că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creșterea salariului, cât și de un post care să îi ofere mai multe posibilități de dezvoltare. 

Motivarea poate fi privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate. Această orientare, dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește teoria așteptărilor.

Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și de strategiile de la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:

Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.

Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).

Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective.

De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și –1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relație percepută sau instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația. De exemplu, o persoană care are o așteptare în raport cu rezultatul unei anumite acțiuni poate alege să nu îndeplinească acțiunea respectivă pentru că știe că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.

Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins. Procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate.

Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.

Potrivit teoriei așteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că așteptările legate de rol variază în funcție de performanțele legate de rol. Dacă ceea ce așteaptă șeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a așteptărilor șefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii așteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizații (noi angajați sau noi manageri veniți din exterior) conduc de obicei la apariția unor nepotriviri în așteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării așteptărilor oamenii se pot demotiva serios, chiar până la a părăsi organizația. 

Teoria întăririi reprezintă versiunea modernă a principiului plăcere-durere și mai este cunoscută drept behaviorism sau condiționare operativă. Cel mai puternic susținător al ei este psihologul B.F.

Skinner care consideră comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană. Dacă acești stimuli pot fi controlați, atunci poate fi controlat și comportamentul asociat. Teoria consolidării nu recunoaște nevoile interne, motivele, declanșatorii sau atitudinile, care nu pot fi văzute. Doar comportamentul poate fi văzut și observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerii aplică această teorie în organizații prin identificarea clară a rezultatelor sau reacțiilor așteptate și prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite. Condiționarea poate fi obținută fie prin consolidarea pozitivă (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativă (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dacă se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat și este probabil că va continua; dacă se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va dispărea probabil. Consolidarea negativă reprezintă un caz special. Unele dovezi sugerează că dacă o persoană dorește să atragă atenția și un anumit comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă este negativ, atenția este percepută ca recompensă și conduce la menținerea comportamentului respectiv.

 3.2.2. Strategii motivaționale / influențare

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).

Recompensa / pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esențial ca muncitorul să poată avea performanțe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific.

Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al subordonaților și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație. Uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să își îmbunătățească performanțele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele și pedepsele. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să își îmbunătățească performanțele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în această categorie.

Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru îmbunătățirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relații personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relația cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacționa la amenințarea pierderii prieteniei sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului.

Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei schimbări.

Îi poate fi greu unui șef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru că așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea.

Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă subalternii nu reacționează la raționamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influență interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea subalternilor. Alți manageri nu folosesc niciodată relațiile personale ca modalitate de influențare.

Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se dorește a fi influențată). Dacă subalternii pun preț pe primirea de date corecte și pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanțelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaților: un ac de cravată pentru angajații cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei și acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci și cinci de ani vechime. Unii angajați au fost motivați să rămână în cadrul organizației și să îi fie loiali, în timp ce alții, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaștere juvenile și nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri și încearcă să răzbată, oamenii pot pune preț pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupați de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute și care nu îi mai preocupă pe angajați.  

Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interacțiunii directe, ci și prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea performanțelor.

Implicare / participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Îmbogățirea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin nesatisfăcuți), dar nu va determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența schimbarea performanțelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influențarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogățirea postului.

Dacă este aleasă varianta îmbogățirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce unor oameni le pare îmbogățirea postului nu oferă aceeași impresie altora. Așa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogățirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.

A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare – implicarea și îmbogățirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situația în care oamenii depun timp și energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acționa.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situațională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii.

Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.

Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga.

Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție.

Au fost studiate efectele abordării câștig/câștig față de cea câștig/pierdere ale competiției. O competiție/întrecere de tipul câștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să câștige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competițiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalți 70% nu merg.

Competițiile câștig/pierdere pot degenera ușor în situații de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenți decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut și ceilalți. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informații despre clienți, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenți de vânzare câștigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalți să se descurce. În opoziție, în organizațiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare și sprijin puternic, de împărtășire de informații în cadrul unor întâlniri și de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.

O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care toată lumea are șansa de a câștiga.

De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în așa fel încât toți vânzătorii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obținerea de noi clienți) să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informații ca element important în obținerea de performanțe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește schimbarea în ceea ce privește rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate și îl încurajează, laudă și sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor și recunoașterii cu furnizarea de informații reprezintă o schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec mai mult timp interacționând cu subalternii. Acest lucru este o explicație suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-o ședință de evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unei persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informații este aceea că feedback-ul creează o anumită tensiune internă persoanei care îl primește. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de performanțe. Deși feedback-ul oferă o motivație pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei strategii.

Interviurile față-în-față. Un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente ale influențării directe) este desfășurarea unor interviuri față-în-față cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra performanțelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanțele se îmbunătățeau, această îmbunătățire menținându-se pe o perioadă de mai mulți ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanțele scădeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacității PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puțin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) și că trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

În prima ședință, managerul și subalternul cad de acord asupra așteptărilor reciproce, stabilesc ce așteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul și cu interviurile.

După stabilirea așteptărilor, managerul și subalternul identifică și discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent.

Îndrumare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii și idei, și chiar metode de rezolvare a acestora.

Managerul și subalternul identifică și încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei.

Furnizare de informații. Managerul oferă subalternului informațiile legate de organizație sau de unitate a căror înțelegere este importantă pentru acesta.

Discutarea nevoilor și preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale și poate primi sprijin managerial pe cât posibil.

Sunt stabilite și revizuite sarcinile. În fiecare ședință, managerul și subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acțiunilor și scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între ședințe. La ședința următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.

Una dintre plângerile inițiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii ședințelor. Odată ce au învățat însă cum să desfășoare interviuri care să conducă la creșterea motivării și a performanțelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

3.2.3. Motivarea resurselor umane

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

– analiza teoriilor motivaționale;

– studierea obiectivelor strategice ale firmei;

– elaborarea variantelor de strategii motivaționale;

– realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum și între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată

– aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale. Literatura de specialitate ne pune la dispoziție numeroase teorii privind motivația:

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)

modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)

teoria așteptărilor (V. H. Vroom)

modelul ranforsării (B. F. Skinner), etc.

3.2.3.1. Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajaților;

Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:

Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze.

Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanțelor:

Îmbunătățirea performanțelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfecționare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performanță trebuie comunicate (în scris) angajaților;

Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;

Evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonații direcți completând o serie de formulare.

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice:

pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atenta a postului respectiv;

metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

exercițiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat si sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;

metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post si se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;

sunt utilizați mai mulți evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activități nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanțelor nu conduc întotdeauna la îmbunătățirea performanțelor, iar angajații nu sunt convinși că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanțelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele:

Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbunătățirea performanțelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.

Managerii au senzația că nu știu cum să conducă aceste ședințe.

Cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede și fără dureri cu putință.

Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

Recompensarea angajaților – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante.

3.2.3.2. Motivarea financiară

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul muncă și este necesar să se stabilească prin mecanismele pieței;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la muncă egală, salariu egal;

Principiul liberalizării salariilor;

Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiții de muncă;

Caracterul confidențial al salariului.

Sisteme de salarizare:

După rezultate (în acord);

După timpul lucrat (în regie);

În funcție de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu primă: proporțională cu randamentul sau cu progresie inferioară creșterii randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

salarizarea în regie ;

salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;

salarizarea în acord indirect ;

salarizarea prin cote procentuale ;

salariul de merit și premii.

3.2.3.3. Motivarea nonfinanciară

Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita întregul potențial productiv al angajaților;

înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă;

organizarea competiției intra-organizaționale intre indivizi și grupuri pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potențarea cooperării.

Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor – are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi organizate și integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creșterea motivației personalului și realizarea unor corecții necesare periodice.

3.2.3.4. Menținerea Resurselor Umane

  Funcția de menținere constă în asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației.

Cuprinde următoarele activități:

1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiții optime de igienă, protecție a muncii și în respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și cele ale organizației etc.)

2. Consilierea angajaților și managementul stresului – constă în prestarea unor servicii pentru angajați, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

În organizații există numeroși factori de stres care pot afecta eficiența muncii angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacționăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

Managementul stresului constă în:

a.   Identificarea cauzelor care îl produc și adoptarea unor măsuri cum sunt:

modificarea responsabilităților individuale (reducerea sau sporirea lor);

creșterea autonomiei în realizarea sarcinilor;

stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de management al timpului);

permiterea adoptării unui program flexibil;

oferirea de consiliere în probleme profesionale și personale;

îmbunătățirea condițiilor de muncă;

mutarea angajatului;

asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insistă ca angajații lor să facă exerciții fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod organizat).

b.   Ajutarea angajaților în dezvoltarea capacității de a face față mai bine stresului prin:

oferirea de servicii de consiliere;

organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

sport și activități sociale;

instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;

asigurarea servirii mesei și a unor spații pentru odihnă adecvate.

Consilierea angajaților constă, în esență, într-o discuție (o serie de discuții) între  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) și o altă persoană care stăpânește tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace problemele subordonaților și să obțină rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajută clientul să:

identifice problema;

să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

să exploreze modalități de obținere a acestor rezultate.

O întrebare legitimă, care poate apare după lectura acestui capitol este: “Cine realizează managementul resurselor umane?”. În afara specialiștilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiști, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la șefii de echipă.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Importanța abordării domeniului managementul comparat al resurselor umane este cu atât mai mare în condițiile amplificării fenomenului de globalizare și extindere a activității companiilor la nivel internațional. Abordarea unei astfel de teme este justificată și în contextul procesului de integrare a României în Uniunea Europeană.

Caracterul de noutate, valoarea și utilitatea, atât din punct de vedere științific, cât și din punct de vedere practic, a problematicii prezentate în cuprinsul lucrării, evidențierea evoluțiilor recente și sublinierea unor tendințe actuale și de perspectivă înregistrate în managementul resurselor umane în diferite țări reprezintă principalele trăsături care caracterizează demersul științific încorporat în această lucrare.

Realizarea unei abordări comparative privind managementul resurselor umane în diferite sisteme de management permite identificarea asemănărilor și deosebirilor dintre diferite țări ori modele de management aplicate la nivelul acestora, din punctul de vedere al practicilor de resurse umane. Utilitatea unor astfel de studii este foarte importantă în vederea înțelegerii impactului asupra managementului resurselor umane a unor factori precum: globalizarea, companiile multinaționale, dezvoltarea umană, diversitatea economică, socială, politică și culturală specifică fiecărei regiuni sau țări. Înțelegerea particularităților diferitelor modele de management prezintă o importanță sporită în vederea identificării unor direcții potențiale de dezvoltare a managementului resurselor umane la nivelul companiilor din România.

Unul dintre cele mai importante argumente prin intermediul cărora poate fi justificată dezvoltarea managementului comparat al resurselor umane, ca domeniu de cercetare științifică și aplicativă, îl reprezintă identificarea unor noi modalități mai eficiente de conducere și administrare a resurselor umane, în vederea obținerii de către companii a avantajului competitiv în condițiile creșterii nivelului de competitivitate și intensificării schimburilor culturale dintre țări. Studiile comparative realizate în domeniul resurselor umane permit o mai bună înțelegere a contextului economic, social, instituțional și cultural în care sunt aplicate practicile de resurse umane la nivelul companiilor din diverse domenii de activitate. Pe de altă parte, comparațiile dintre sistemele și modele de management al resurselor umane aplicate în diferite țări oferă posibilitatea unei cât mai bune cunoașteri și înțelegeri a impactului diferențelor dintre practicile de resurse umane asupra competitivității companiilor.

Rezultatele studiului privind managementul resurselor umane în companiile din

România pot fi sintetizate astfel:

• managementul resurselor umane la nivelul companiilor din România se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane, însă, cu toate acestea, obiectivele acestora nu sunt aduse într-un număr mare de situații la cunoștința angajaților;

• orientarea pe termen scurt specifică societății românești exercită o influență majoră și asupra practicilor de resurse umane, companiile românești fiind orientate spre activitățile operaționale; un astfel de comportament managerial este evidențiat și de faptul că, în majoritatea cazurilor, în companiile din România nu sunt elaborate proceduri privind managementul previzional al resurselor umane și managementul carierei;

• nivelul de anxietate ridicat care caracterizează societatea românească în ansamblul ei este evidențiat de importanța scăzută acordată de către companiile din România fișelor de post, ca instrument de bază pentru desfășurarea activității salariaților;

• principalul instrument folosit în procesul de planificare a resurselor umane îl reprezintă

nevoile spontane de resurse umane;

• principalele criterii folosite în procesul de recrutare și selecție a resurselor umane la nivelul organizațiilor românești sunt: cunoștințele, abilitățile și aptitudinile individuale, studiile, cunoștințele profesionale și experiența în domeniu;

• deși experiența este considerată la nivelul celor mai multe dintre organizații ca fiind criteriul care are o importanță majoră în decizia de angajare a unei persoane, la nivelul instituțiilor publice criteriul dominant îl reprezintă studiile;

• lipsa unor parteneriate între mediul de afaceri și instituțiile de învățământ și nivelul redus de calificare a forței de muncă, aflată în baza de date a Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă, reprezintă principalele cauze pentru care companiile din România apelează foarte rar la recrutarea din instituțiile de învățământ și prin intermediul Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă;

• CV-ul și scrisoarea de intenție sunt cele mai frecvent utilizate metode de selecție a resurselor umane în companiile din România;

• interviul clasic este folosit în majoritatea organizațiilor din România, în timp ce interviul comportamental este foarte rar utilizat;

• pregătirea la locul de muncă este folosită cu preponderență în companiile românești, comparativ cu forma de pregătire în exteriorul acesteia;

• planificarea individuală și organizațională a carierei sunt activități deficitare în companiile din România;

• programele de consiliere și orientare în carieră sunt foarte puțin dezvoltate;

• interviul este folosit și ca principală metodă de evaluare a performanțelor angajaților;

• salariul și siguranța locului de muncă sunt principalii factori motivatori în funcție de care angajații își aleg postul și compania în care vor să lucreze;

• sfera relațiilor cu angajații este caracterizată de un comportament axat pe comunicarea dintre conducere și angajați;

Fluctuația personalului este cea mi importantă problemă cu care companiile românești se confruntă în domeniul resurselor umane.

Descentralizarea activităților de resurse umane la nivelul managerilor de activități, reprezintă una dintre direcțiile de dezvoltare a managementului resurselor umane în România, deoarece unele dintre disfuncționalități pot fi soluționate la nivel local.

Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă, pentru companiile românești, principala modalitate de obținere a succesului pe o piață globală și într-o economie bazată pe cunoaștere. Principala consecință a sporirii volumului investițiilor în domeniul resurselor umane o reprezintă promovarea managementului competențelor, ca expresie a modului strategic de a gândi și acționa, în vederea obținerii avantajului competitiv.

În ceea ce privește practicile manageriale utilizate în companiile din România, putem afirma că acestea reflectă într-o mare măsură particularitățile modelului european de management și mai puțin influențele modelelor american și japonez de management.

Modelul de management al resurselor umane aplicat la nivelul organizațiilor românești înglobează, într-o măsură mai mare sau mai mică influențele celor trei mari modele de management al resurselor umane: european, american și japonez. La nivelul României nu a fost dezvoltat încă un model propriu de management al resurselor umane, care să reflecte în totalitate practicile manageriale autohtone.

BIBLIOGRAFIE

1. Botkin, M. Elmandjra, M. Malița, Orizontul fără limite al cunoașterii. Lichidarea decalajului uman. Colecția Idei contemporane, Editura politică, București, 1981, pag. 22.

2. Armstrong M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003;

3. Burduș E. – Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2001;

Chivu I. – Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane, Editura Luceafărul, București, 2003;

5. Chivu I., Garcia Sanchez A., Popescu D., Ramos P. – Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii.Tendințe contemporane, Editura Economică, București, 2001;

6. Constantin L., Vasile V., Preda D., Nicolescu L. – Fenomenul migraționist din perspectiva aderării României la Uniunea Europeană. Studiul de impact II, Insitutul European din România, București, 2004;

7. Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;

8. Filip R., Popa I. – Management internațional, Editura Economică, București, 2002;

9. Manolescu A., Marinaș C., Marin I. – Managementul resurselor umane. Aplicații., București, Editura Economică, București, 2004;

10. Marinaș C. – Dialogul social în Uniunea Europeană, Revista de Administrație și Management Public, nr. 7/2006;

11. Marinaș C. – Managementul european al resurselor umane, Simpozionul „Management și competitivitate”, organizat de Facultatea de Management, 16-17 decembrie 2004;

12. Van Ruysseveldt J. – op.cit., pag. 172;

13.Pettigrew A., Massini S., Numagami, T. – Innovative forms of organizing in Europe and Japan, European

14.Management Journal, vol. 18, no. 3/2000, pag. 259-273;

15.Burduș E. – op. cit., pag. 300;

16.The European Commission proposes a common European format for curricula vitae, www.europa.eu;

17.Tixier M. – Employer’s recruitment tools across Europe, Employee Relations, vol. 18, no. 6/1996, pag. 75, MCB University Press;

BIBLIOGRAFIE

1. Botkin, M. Elmandjra, M. Malița, Orizontul fără limite al cunoașterii. Lichidarea decalajului uman. Colecția Idei contemporane, Editura politică, București, 1981, pag. 22.

2. Armstrong M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003;

3. Burduș E. – Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2001;

Chivu I. – Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane, Editura Luceafărul, București, 2003;

5. Chivu I., Garcia Sanchez A., Popescu D., Ramos P. – Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii.Tendințe contemporane, Editura Economică, București, 2001;

6. Constantin L., Vasile V., Preda D., Nicolescu L. – Fenomenul migraționist din perspectiva aderării României la Uniunea Europeană. Studiul de impact II, Insitutul European din România, București, 2004;

7. Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;

8. Filip R., Popa I. – Management internațional, Editura Economică, București, 2002;

9. Manolescu A., Marinaș C., Marin I. – Managementul resurselor umane. Aplicații., București, Editura Economică, București, 2004;

10. Marinaș C. – Dialogul social în Uniunea Europeană, Revista de Administrație și Management Public, nr. 7/2006;

11. Marinaș C. – Managementul european al resurselor umane, Simpozionul „Management și competitivitate”, organizat de Facultatea de Management, 16-17 decembrie 2004;

12. Van Ruysseveldt J. – op.cit., pag. 172;

13.Pettigrew A., Massini S., Numagami, T. – Innovative forms of organizing in Europe and Japan, European

14.Management Journal, vol. 18, no. 3/2000, pag. 259-273;

15.Burduș E. – op. cit., pag. 300;

16.The European Commission proposes a common European format for curricula vitae, www.europa.eu;

17.Tixier M. – Employer’s recruitment tools across Europe, Employee Relations, vol. 18, no. 6/1996, pag. 75, MCB University Press;