Analiza Si Evaluarea Posturilor In Cadrul Primariei Orasului Mihailesti

Lucrare de licență

Analiza și evaluarea posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Cuprins

I Aspecte teoretice privind analiza și evaluarea posturilor

I.1. Analiza posturilor

I.2. Evaluarea posturilor

II. Analiza activității de analiză și evaluare a posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.1 Prezentarea instituției

II.1.1. Misiunea primăriei

II. 1.2 Structura Organizatorică

II.1.3. Prezentarea situației economico-financiare în perioada 2010-2012

II.1.4. Analiza situației resurselor umane din Primăriei Orașului Mihăilești în perioada 2010-2011

II.2. Perspective ale analizei și evaluării posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.2.1 Aspecte legale privind desfășurarea analizei posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.2.2. Identificarea necesității analizei posturilor

II.2.3 Identificarea metodelor și tehnicilor de analiză a posturilor

II.2.4. Analiza postului de Șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale

II.2.4.1 Scopul analizei

II.2.4.2. Perioada analizei și metoda folosită

II.2.4.3 Descrierea și specificațiile postului

II.2.4.4. Reproiectarea postului de ”Șef Serviciu Financiar Contabil”

II.2.5.. Analiza postului de Consilier Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale

II.2.5.1 Scopul analizei

II.2.5.2. Perioada analizei și metoda folosită

II.2.5.3 Descrierea și specificațiile postului

II.2.5.4 Reproiectarea postului

II.2.6 Evaluarea posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.2.6.1 Metoda punctelor

II.2.6.2. Repartizarea punctelor pe posturi

II.3 Concluzii ale analizei întreprinse- Analiza S.W.O.T.

II.3.1 Principalele puncte forte ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.3.2 Principalele puncte slabe ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.3.3 Principalele oportunități ale activităților de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.3.4 Principalele amenințări ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

III. Propuneri de îmbunătățire

III. 1 Propuneri de îmbunătățire privind analiza posturilor

III. 2 Propuneri de îmbunătățire privind evaluarea posturilor

IV. Concluzii generale privind analiza și evaluarea posturilor

Bibliografie

Anexe I Aspecte teoretice privind analiza și evaluarea posturilor

I.1. Analiza posturilor

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane, referindu-se la conținutul și cerințele posturilor, și nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Deși în general necesită mult timp și un efort însemnat, activitățile de analiză și proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă și profesionalism, deoarece de rezultatele obținute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizaționale în general și a celor individuale, în special.

După opinia multor specialiști în domeniul, postul reprezintă componenta de bază a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosită la elaborarea sistemelor de salarizare, astfel, evaluarea posturilor constituind o problemă importantă legată de salarizarea personalului.

Postul are în componența sa 4 elemente esențiale si anume: obiective, sarcini, competențe și responsabilități.

Conform lui Michael Armstrong, analiza posturilor este procesul de culegere, analizare și stabilire a informațiilor despre conținutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru descrierea fiecărui post și a datelor pentru rectrutare, instruire, evaluarea posturilor și managementul performanței.

Analiza posturilor prezintă și o serie de avantaje . Dupa cum precizeaza G.A. Cole , principalele argumente care vin să justifice activitatea de analiză a posturilor sunt următoarele:

evidențiază și clarifică posturile pentru care se caută noi angajați.

furnizează fișe de post care pot asigura argumente esențiale pentru cei care conduc interviurile de selecție

asigură posibilitatea de redactare a specificațiilor de personal sau de rol,în scopuri de selectie sau de instruire profesională.

poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea performanței

este o condiție inițiala obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor.

poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidențierea clară a unităților elementare din cadrul organizatiei

poate facilita evaluarea necesarului de instruire

angajatilor li se poate da o idee clară în privința principalelor responsabilități pe care trebuie să și le asume.

angajaților li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanțe.

tot angajaților li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt si mediu.

Analiza posturilor este formată din descrierea posturilor si specificațiile posturilor. După cum am precizat și mai sus, rezultatele analizei posturilor sunt prezentate sub forma descrierii și specificației posturilor.

Descrierea postului cuprinde informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul cât și principalele sarcini și responsabilități ale acestuia.

Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate și actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conținutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizației.

Unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a-l face pe titularului postului să înțeleagă cât mai bine ceea ce trebuie făcut și cum trebuie făcut.

Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă și poate lua diferite forme, în funcție de natura postului și de scopul pentru care aceasta se întocmește. Aceasta trebuie redactată în așa fel încât să fie clară și concisă pentru a putea fi bine înțeleasă și ușor de respectat. Există instituții care au o descriere foarte strictă a postului cu cerințe foarte severe, dar există și instituții care nu le pun angajaților la dispoziție aceste descrieri pentru ca aceștia să nu refuze eventualele sarcini care pot să apară și care nu sunt specificate în descrierea postului.

Orice descriere de post cuprinde:

Elementele de identificare a postului ( denumire, cod, compartiment, etc)

Rolul și poziția ierarhică

Activitățile și procedurile postului- atribuții, sarcini de îndeplinit, materiale și utilaje folosite, responsabilități etc.

Relațiile de subordonare, control și colaborare ( legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul și în afara organizației)

Marja de autonomie ( autonomie conferită)

Condițiile de muncă ( mediul fizic în care se desfășoară aceasta- temperatură, zgomot, iluminare a spațiului de lucru etc.

Resursele de care dispune deținătorul postulu

Descrierea postului se concretizează într-un document, respectiv fișa postului ( fisă de descriere a postului) care, pe de o parte, semninifică rolul și contribuția postului la realizarea obiectivelor organizaționale, iar pe de altă parte ea reprezintă baza încheierii contractului de muncă cu titularul postului.

Potrivit lui G. A. Cole , specificația postului, specificația de personal sau profilul candidatului cum i se mai spune, are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză.

Cu alte cuvinte, specificația postului cuprinde cerințele umane pe care trebuie să le posede persoana care ocupă respectivul post. Printre specificațiile postului se regăsesc: educația sau pregătirea profesională a persoanei în cauză, experiența profesională, aptitudini, abilități fizice sau psihice, personalitate, temperament.

Redactarea specificațiilor de post trebuie sa fie cât mai clară, usor de înteles , să cuprindă o serie de obiective și să cuprindă nevoile reale ale instituției.

Obiectivele analizei posturilor

În ceea ce privește opinia unor specialiști din domeniul resurselor umane, analiza posturilor are urmatoarele obiective: simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal.

Simplificarea muncii constă intr-o analiză la nivelul posturilor în urma careia se urmărește ușurarea muncii angajaților și eficientizarea posturilor analizate.

Contemporan cu Taylor, Frank G. Gilbert a pus bazele simplificării muncii. Astfel, organizarea are la bază mai multe principii:

principiul separării sarcinilor

principul descompunerii operațiilor

principiul analizei mișcărilor

principiul măsurării timpilor de muncă

Stabilirea standardelor de muncă

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpilor de muncă, care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

Susținerea altor activități de personal

Susținerea altor activități de personal este cel de-al treilea obiectiv al analizei posturilor, deoarece furnizează o serie de elemente de bază sau date și informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul managementului resurselor umane.

Activitățile care utilizează informațiile oferite de analiza posturilor sunt:

asigurarea cu personal prin recrutare și selecție

pregătirea și dezvoltarea personalului

evaluarea performanțelor profesionale

planificarea și dezvoltarea carierei

proiectarea postului

securitate și protecția muncii

Tipologia analizei posturilor

Există 4 tipuri de analiză a posturilor: analize orientate asupra postului, analize orientate asupra persoanei, analize combinate și analize strategice.

Analize orientate asupra postului

Analizele orientate asupra posturilor se bazează pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului.

Aceste analize se bazează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia, precum și pe analiza condițiilor generale de muncă. Descrierea postului reprezintă efectul, rezultatul acestor analize orientate asupra postului.

Analize orientate asupra persoanei

Aceste analize au in vedere cerințele umane pe care trebuie să le întrunească titularul postului. Specificația postului reprezintă efectul, rezultatul acestor analize orientate asupra persoanei.

Analize combinate

Aceste analize combinate se realizează cu ajutorul îmbinării caracteristicilor analizei orientate asupra postului (descrierea postului) și a analizei orientate asupra persoanei (specificația postului)

Analize strategice

Aceste analize se concentrează îndeosebi pe dinamica posturilor, ceea ce are ca efect apariția unor schimbări importante în conținutul muncii.

Etapele analizei posturilor

Potrivit lui Gary Dessleranaliza posturilor are următoarele etape:

determinarea folosirii informațiilor analizei posturilor;

culegerea informațiilor privind pregătirea analizei;

selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;

culegerea datelor analizei postului;

analiza informațiilor împreună cu participanții;

elaborarea descrierii postului și a specificației postului

Metode si tehnici de analiză a posturilor

Există o serie de tehnici și metode de analiză a posturilor care îi ajută pe specialiștii în resurse umane să-și procure toate informațiile necesare ce vor fi prelucrate și utilizate în analiza posturilor .

De exemplu, aspectele care trebuiesc luate în considerare înaintea alegerii unei metode sau tehnici de analiză a posturilor sunt:

scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele și informațiile obținute;

tipurile de date și informații necesare;

gradul de detaliere și de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

informațiile discponibile în mod curent, deoarece, dacă acestea nu există, timpul și costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;

eficacitatea metodelor;

avantajele si dezavantajele metodelor

Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cel mai frecvent folosite sunt: analiza documentelor existente, observarea, inverviul, chestionarstrategice.

Analize orientate asupra postului

Analizele orientate asupra posturilor se bazează pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului.

Aceste analize se bazează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia, precum și pe analiza condițiilor generale de muncă. Descrierea postului reprezintă efectul, rezultatul acestor analize orientate asupra postului.

Analize orientate asupra persoanei

Aceste analize au in vedere cerințele umane pe care trebuie să le întrunească titularul postului. Specificația postului reprezintă efectul, rezultatul acestor analize orientate asupra persoanei.

Analize combinate

Aceste analize combinate se realizează cu ajutorul îmbinării caracteristicilor analizei orientate asupra postului (descrierea postului) și a analizei orientate asupra persoanei (specificația postului)

Analize strategice

Aceste analize se concentrează îndeosebi pe dinamica posturilor, ceea ce are ca efect apariția unor schimbări importante în conținutul muncii.

Etapele analizei posturilor

Potrivit lui Gary Dessleranaliza posturilor are următoarele etape:

determinarea folosirii informațiilor analizei posturilor;

culegerea informațiilor privind pregătirea analizei;

selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;

culegerea datelor analizei postului;

analiza informațiilor împreună cu participanții;

elaborarea descrierii postului și a specificației postului

Metode si tehnici de analiză a posturilor

Există o serie de tehnici și metode de analiză a posturilor care îi ajută pe specialiștii în resurse umane să-și procure toate informațiile necesare ce vor fi prelucrate și utilizate în analiza posturilor .

De exemplu, aspectele care trebuiesc luate în considerare înaintea alegerii unei metode sau tehnici de analiză a posturilor sunt:

scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele și informațiile obținute;

tipurile de date și informații necesare;

gradul de detaliere și de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

informațiile discponibile în mod curent, deoarece, dacă acestea nu există, timpul și costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;

eficacitatea metodelor;

avantajele si dezavantajele metodelor

Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cel mai frecvent folosite sunt: analiza documentelor existente, observarea, inverviul, chestionarul pentru analiza posturilor, chestionarul pentru analiza posturilor (PAQ), tehnica incidentelor critice, procedee grafice de analiză a posturilor, metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din S.U.A și analiza funcțională a posturilor.

Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente, constitue pentru multe organizații o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum și o importantă sursă de date și informații privind această activitate. Astefel, analiștii vor studia toate documentelor oficiale din cadrul organizațiilor cum ar fi de exemplu , Regulamentul de Ordine Interioara ( R.O.I.), fișele de post. Nu oricine poate să aplice această analiză a documentelor existente ,ci numai persoane bine instruite, capabile să poată extrage dintr-un volum mare de informații, doar acele informații care sunt absolut necesare.

Apar și unele dificultăti în aplicarea acestei metode deoarece foarte des se întâmplă ca informațiile și datele din documente, de care analistul are nevoie, să fie incomplete, de accea se practică tot mai mult, sau putem spune că este o necesitate combinarea acestei metode cu celelate metode de analiză a posturilor.

Metoda observării

Observarea se referă la studierea deținătorului postului în timp ce muncește, notând ce anume face, cum face și cât de mult timp consumă. Aceasta îi da voie analistului să înțeleagă mai bine care este conținutul postului și specificatiile acestuia, să înțeleagă modul cum titularul de post își îndeplinește sarcinile, etc.

Această metodă se adaptează foarte bine analizei unui număr mic de posturi, care conțin cicluri de muncă scurte. Este foarte greu de aplicat la nivelul posturilor care implică un număr mare de activități deoarece se pot omite anumite evenimente. Observarea necesită un timp de lucru mare care poate fi uneori nefolositor.

Metoda interviului- Interviul constă într-o discuție liberă și pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului și deținătorul acestuia, avand drept obiective culegerea datelor, constatarea reala a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor soluții în problemele analizate.

Un avantaj al acestei metode ar fi acela că permite analiștilor să folosească aceeași metodologie de analiză pentru indivizii care ocupă același tip de post. Pe de altă parte dezavantajul interviului este acela că presupune un timp mare de lucru din partea analișilor pentru prelucrarea informațiilor obținute în urma intervievării datorită faptului că acestea sunt greu de interpretat atunci când interviul se aplică mai multor indivizi care dețin același post.

Chestionarul pentru analiza posturilor

Chestionarul pentru analiza posturilor, ca anchetă scrisă, este un suport infotrmațional utilizat în procesul de culegere sau obținere a datelor și informațiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi. acesta conține întrebări adresate titularului postului, dispuse într-o succesiune logică și corespunzătoarescopului pentru care este necesară analiza.

Această metodă de analiză a posturilor este una eficientă din punct de vedere al faptului ca permite analizarea mai multor posturi în același timp ceea ce duce la reducerea timpului alocat de către analiști pentru această etapă.

Dezavantajul ar fi acela că datorită gradului de subiectivitate existent, datele și informațiile obținute trebuie interpretate cu multă grijă.

Chestionarul pentru analiza posturilor- PAQ

Acest chestionar structurat pentru analiza postului ( Position Analysis Questionnaire- PAQ) a fost elaborat de cercetători ai Universității Purdue din S.U.A în vederea evaluării cantitative a posturilor

Cuprinde 194 de cerințe sau articole ( itemi) , care sunt grupate în șase secțiuni, fiecare secțiune fiind însoțită de o întrebare considerată principală:

obținerea informației- unde și cum obține deținătorul postului informațiile privind postul?

procese mentale- ce raționamenete, luări de decizii și procese de planificare sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?

procesul de muncă – ce activități fizice și instrumente sau echipamente sunt folosite pentru îmdeplinirea sarcinii?

relațiile cu alți oameni- ce relații cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii?

contactele postului- în ce context fizic și social este îndeplinită sarcina?

alte caracteristici ale postului- ce alte activități, condiții sau caracteristici sunt relevante?

Tehnica incidentelor critice

Tehica incidentelor critice este un mijloc de a obține date despre comportamentul eficace sau mai puțin eficace, prin corelare cu exemple de evenimente reale-incidentele critice.

Aceasta presupune de fapt o constatare din partea analișilor a tuturor incidentelor critice prezente la nivelul posturilor și gruparea acestor incidente în funcție de elementele asemănătoare pe care le conțin. Această tehnică necesită un timp mare din partea analișilor pentru depistarea incidentelor.

Rezultatele finale dau o imagine destul de clară a cerințelor efective ale postului și ajută la caracterizarea acestuia atât prin prisma activităților eficiente, cât și a celor ineficiente ale deținătorului postului.

Procedeele grafice de analiză a posturilor

Acestea permit punerea în evidență a datelor și informațiilor despre posturi, deoarece au în vedere conținutul sarcinilor de muncă și elementele de bază necesare acestora.

Cele mai folosite procedee grafice de analiză a posturilor sunt: schema generală a procesului, graficul desfășurării procesului, graficul activităților multiple, graficul executant-mașină, graficul activităților mâinilor.

Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din S.U.A.

Această metodă este cunoscută sub numele de DOL ( Departament of Labor) și constă în analiza și evaluarea fiecărui post în funcție de informațiile referitoare la date, oameni și lucruri.

Potrivit metodei, fiecare dintre domeniile respective este ierarhizat după gradul de dificultate, ceea ce ajută la elaborarea unor scale de salarizare sau la descrierea anumitor posturi.

Analiza funcțională a posturilor – este folosită pentru a descrie natura posturilor, pnetru a pregăti descrierea posturilor, precum și pentru a furniza detaliilenecesare privind specificațiile postului.

Deoarece această metodă analizează fiecare sarcină în parte, ea permite o viziune mult mai largă asupra postului, o descriere cât mai complexă a acestuia, însă este foarte costisitoare.

În concluzie putem spune că un post bine analizat, structurat și definit dispune de câteva caracteristici esențiale:

are ca obiectiv abilitățile, aptitudinile titularului de post;

are o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor organizației;

dispune de o serie de responsabilități bine stabilite;

implică posibilitatea elaborării deciziilor;

implică posibilitatea formarii si perfecționării profesionale;

implică posibilitatea creări unor relații de muncă stranse între angajatii organizației:

reprezintă ceva concret pentru titularul său, o activitate care are sens, o activitate bine definită.

I.2. Evaluarea posturilor

Analiza posturilor este foarte importantă pentru evaluarea posturilor, aceasta din urmă nu se poate realiza fără o bună analiză înainte.

După G.A. Cole, evaluarea posturilor este activitatea care își propune să facă o comparație sistematică între posturi, pentru a le evalua valoarea relativă necesară în stabilirea unei structuri raționale de remunerare.

Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori de dificultate sau de recompensare, printre care se înscriu:

calificarea cerută

responsabilitatea pe care o presupune

efortul necesar a fi depus

dificultatea muncii

alți factori diverși: numărul de subordonați, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de acțiune etc.

Procesul de evaluare presupune parcurgerea succesivă a mai multor etape și anume :

stabilirea posturilor care trebuie evaluate și a numărului acestora;

alegerea uneia dintre metodele de evaluare;

alegerea posturilor reprezentative care să fie considerate etalon și care să fie utilizate ca bază de comparație;

stabilirea factorilor care să fie folosiți în evaluarea posturilor;

analiza posturilor și a rolurilor;

stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare.

Metode de evaluare a posturilor

După gradul lor de complexitate, pot fi grupate astfel:

metode globale , noncantitative, nonanalitice;

metode analitice, cantitative.

După categoria generală cărora aparțin, există:

metode non-analitice;

metode analitice;

metode bazate pe aptitudini sau competențe;

metode bazate pe stabilirea prețului de piață;

metode speciale, elaborate de diferite firme de consultanță în management.

Una dintre metodele analitice și cea mai larg utilizată este metoda punctelor. Aceasta descrie posturile pe baza unor factori de dificultate sau de complexitate, după care atribuie un număr de puncte fiecăruia dintre factorii respectivi.

Printre factorii de dificultate folosiți mai frecvent în cadrul metodei clasificării pe puncte se numară educația, deprinderile de bază sau instruirea, calificarea, experiența, efortul fizic și intelectual, responsabilitatea, condițiile de muncă ambianța muncii.

Pentru evaluarea activităților prin metoda punctelor sau a clasificării pe puncte se recomandă următorii factori:

antrenamentul:

cunoștințele

experiența

inițiativa

complexitatea sarcinii

controlul

responsabilitatea

erorile

contactul cu alții

date confidențiale

condițiile activității

cerințe vizuale sau mentale

condiții de muncă

supravegherea

caracterul spravegherii

scopul supravegherii

În funcție de importanța factorilor de dificultate sau de evaluare în îndeplinirea sarcinilor care revin postului, se atribuie un număr de puncte corespunzătoare fiecărui factor, după care se însumează obținându-se punctajul total al fiecărei activități. Prin urmare,cu ajutorul acestei metode, fiecare post poate fi evaluat în funcție de caracteristicile sale definite prin factorii utili bunei funcționări a postului. Posturilor cu valori similare ale punctajului total li se acordă poziții similare în ierarhia salarizării. Deoarece o scală de evaluare nu poate fi folosită pentru toate tipurile de posturi, de obicei, compartimentul resurselor umane decide care posturi trebuie incluse într-o scală de evaluare specifică.

În ceea ce privește metoda comparării factorilor și metoda punctelor, acestea au unele elemente comune, deoarece sunt procedee analitice cantitative de ierarhizare a posturilor de lucru care implică fie o scală monetară, fie o scală a punctelor atribuite factorilor compensatori.

Metoda ierarhizării și metoda clasificării sau a gradării predeterminate a posturilor sunt procedee globale, noncantitative sau calitative de comparare și evaluare a posturilor și de ierarhizare a acestora în funcție de importanța lor în realizarea obiectivelor organizației.

II. Analiza activității de analiză și evaluare a posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.1 Prezentarea instituției

Primăria orașului Mihăilești se află în localitatea Mihăilești, județul Giurgiu, pe șoseaua națională București- Alexandria, la 22 de km de capitală.

În componența acestui oraș intră: Mihăilești (reședința orașului), satul Popești, situat pe locul vechii așezări geto-dace Argedava, la circa 5 km de Mihăilești, satul Novaci la circa 7 km de Mihăilești, și satul Drăgănescu, așezat la circa 1,5 km de Mihăilești lateral dreapta de șoseaua București- Alexandria.

II.1.1. Misiunea primăriei

Misiunea Primăriei Mihăilești este aceea de a oferii servicii publice de calitate cetățenilor orașului dar și satelor din componența sa, prin întărirea capacității administrative necesare pentru dezvoltarea spațiului economico-social și pentru consolidarea autonomiei financiare și administrative, toate acestea ducând la creșterea nivelului de trai ai cetățenilor.

II. 1.2 Structura Organizatorică

În cadrul Primăriei Orașului Mihăilești conducerea acesteia se realizează pe mai multe niveluri ierarhice, fiecare nivel având atribuții și responsabilități specifice.

Conform organigramei (vezi Anexa nr. ) în cadrul primăriei există un Primar și un Viceprimar, ambii aflați pe același nivel ierarhic.

Persoanele ( Demnitari) subordonate direct Primarului sunt Secretarul, Arhitectul șef și Consilierul Juridic. De asemenea, Compartimentul de audit și cabinetul Primarului sunt și ele subordonate direct acestuia.

Compartimentul Administrativ și Compartimentul Administrarea Domeniului Public și Privat, Gospodărie Comunală și Locativă se subordonează direct Viceprimarului.

Secretarul Primăriei are în subordinea sa Compartimentul Administrație Publică Locală, Autoritate Tutelară și Asistență Socială

Compartimentul Urbanism, Amenajarea Teritoriului, Proiecte cu Finanțarea Internațională se află pe un nivel iarhic subordonat Arhitectului Șef.

Ultimile patru compartimente din cadrul primăriei se subordonează direct primarului, aflându-se pe un nivel ierahic inferior acestuia din urmă. Aceste compartimente sunt: Compartimentul Apărare Civilă, Protecția împotriva Incendiilor și Prevenirea Dezastrelor; Serviciul Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale , Transport Local; Compartimentul Comunitar pentru Cadastru și Agricultură, registrul Agricol, Evidența Funciară și Statistică și Compartimentul de Achiziții Publice.

Alte două compartimente sunt prezentate în organigramă, acestea fiind subordonate Consiliului Local Mihăilești, și anume Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei și Biblioteca.

Potrivit Organigramei ( vexi Anexa nr. 1 ) numărul total de funcții din cadrul Primăriei este de 65 dintre care 4 funcții publice de conducere, 42 funcții publice de execuție și 19 funcții contractuale de conducere.

II.1.3. Prezentarea situației economico-financiare în perioada 2010-2012

Serviciul Financiar Contabil este serviciul care asigură formarea, administrarea, angajarea, utilizarea și evidența resurselor materiale și financiare ale Orașului Mihăilești. Acesta asigură finanțarea activităților primăriei, a aparatului de specialitate al Primarului orașului, a serviciilor publice de interes local, a lucrărilor de investiții publice, întocmirea și execuția bugetului general al orașului Mihăilești, fiind condus de un șef de serviciu subordonat direct Primarului Orașului Mihăilești.

Bugetul de venituri și cheltuieli al Orașului Mihăilești pentru anul 2010 a fost aprobat la nivelul sumei de 8.754.000 lei (vezi Anexa nr 2, Tabel nr. 1); Veniturile proprii însemnând 3.923.000 lei (vezi Anexa nr. 2, Tabel nr.2) . O altă sumă importantă a fost alocată Subvențiilor de Buget și Stat și anume 600.000 lei.

Din totalul de cheltuieli de 8.754.000 lei, 900.000 lei au reprezentat Cheltuielile de personal ale primăriei. Ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor curente a fost de 52,57 % adică 900.000 lei (vezi Anexa nr. 2, Tabel nr. 3). În această grupă intră:

Tabel nr. 1

Veniturile și cheltuielile bugetului local al Orașului Mihăilești , prevăzute pe anul 2011 la nivelul de 8.964.000 lei ( vezi Anexa nr. 2, Tabel nr.1)

În cursul anului 2011, Veniturile proprii au fost de 5.482.000 lei, iar ponderea cea mai mare în cadrul veniturilor curente o dețin veniturile fiscale, cu o sumă de 7.871.000 lei (vezi Anexa nr.2, Tabel nr.2).

Din totalul cheltuielilor de 8.964.000 lei ale primăriei, 951.000 lei au reprezentat Cheltuielile de personal. Ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor curente a fost de 60,38% adică 951.000 lei (vezi Anexa nr. 2, Tabel nr.3). Cheltuielile cu personalul se împart în :

Tabel nr.2

Comparând anul 2011 cu anul 2010 , rezultă că atât veniturile cât și cheltuielile bugetului local au crescut de la 8.754.000 în anul 2010 la 8.964.000 lei în anul 2011. Cheltuielile cu personalul au crescut și ele de asemenea în anul 2011 față de 2010 cu 51.000 lei .

Pentru anul 2012 Primăria Orașului Mihăilești au realizat un buget în care veniturile si cheltuielie totale se regăsesc la nivelul sumei de 10.604.000 lei ( vezi Anexa nr. 2, Tabel nr. 1).

II.1.4. Analiza situației resurselor umane din Primăriei Orașului Mihăilești în perioada 2010-2011

Biroul de resurse umane se subordonează direct primarului orașului Mihăilești, având în evidența sa următoarele trei categorii:

Funcționari publici

Personal contractual

Asistenți personali

În cadrul Primăriei Orașului Mihăilești, conform Anexei nr. 3, Tabel nr.5 , există un număr total de 4 funcții publice de conducere ocupate, și anume:

Primar- studii superioare

Viceprimar- studii superioare

Șef serviciul financiar- contabil– studii superioare

Șef serviciul public comunitar local de evidență a persoanei– studii superioare

și 42 funcții publice de execuție (vezi Anexa nr. 3, Tabel nr. 6):

Consilier juridic- studii superioare, 1 post ocupat, 0 vacante

Consilier- studii superioare, 5 posturi ocupate și 14 vacante

Referent- studii medii, 8 posturi ocupate și 14 vacante

În ceea ce privește funcțiile contractuale de conducere, acestea sunt în număr de 19, si

Anume (vezi Anexa nr. 3, Tabel nr 7):

Inspector- studii medii, 2 posturi vacante, 0 ocupate

Referent- studii medii, 5 posturi vacante și 3 ocupate

Administrator- studii medii, 1 post ocupat

Muncitori calificați- studii medii, 2 posturi ocupate

Paznic- studii medii, 2 posturi vacante

Guard- 2 studii medii,1 studii generale, 2 posturi vacante și 1 ocupat

Șofer- studii medii, 1 post ocupat

Din analiza statică a resurselor umane din cadrul primăriei, din anul 2011, au rezultat următoarele:

În ceea ce privește structura în funcție de gen a resurselor umane, în primărie există 16 funcționari publici de sex feminin (reprezentând un procent de 64% ) și 9 funcționari publici de sex masculin, totalizând un procent de 36%.

Graficul Nr 1

Structura pe nivel de pregătire: în cadrul primăriei există 9 funcționari publici cu studii superioare, 15 angajați cu studii medii (8 funcționari publici și 7 personal contractual) și 1 angajat contractual cu studii generale.

Graficul nr. 2

În concluzie din punctul de vedere al studiilor, ponderea cea mai ridicată o deține personalul cu studii medii cu un procent de 60 %, urmând personalul cu studii superioare cu un procent de 36% și cel cu studii medii cu un procent de 4%.

Structura pe vârstă: o modalitate de grupare a personalului după vârstă este prezentată în tabelul următor:

Categorii de vârstă a personalului

Tabelul nr. 4

Din tabelul nr. 4 se poate observa că media de vârstă a personalului se încadrează între 31-40 ani, ceea ce denotă un personal preponderent tânăr. Un astfel de personal poate avea efecte benefice asupra primăriei conferindu-i dinamism și un suflu proaspăt. Pe de altă parte o balanță neechilibrată între tineri și maturi poate produce dezechilibre psihologice în cadrul departamentului.

Analiza dinamică

Cele mai importante aspecte privind activitatea desfășurată în anul 2010 au vizat mișcările de personal, dar si preluarea și gestionarea declarațiilor de avere, de incompatibilitate și de interese a funcționarilor publici ( vezi Anexa nr. 2, Tabel nr.4).

In cazul funcționarilor publici în anul 2010 s-au efectuat:

15 numiri în funcție publică nedeterminată,

4 transferuri,

4 încetări a raporturilor de serviciu,

13 suspendări a raporturilor de serviciu,

3 reluări a raporturilor de serviciu.

Tot în rândul funcționarilor publici s-a efectuat preluarea și gestionarea declarațiilor de avere, de incompatibilitate și de interese a 31 de funcționari.

În cazul personalului contractual, în anul 2010 s-au înregistrat 7 încetări de activitate contractuală.

În ceea ce privește asistenții personali s-au efectuat 1 angajare pe durată nedeterminată, 5 încetări a contractelor de muncă, cât și o suspendare a contractului de muncă.

Fluctuația personalului

Tabelul nr.5

Din interpretarea Tabelului nr. 5 se poate observa tendința de creștere a personalului în anul 2010 cu un număr de 2 angajați, astfel numărul persoanelor care au sosit în instituție depășește numărul celor care au părăsit Primăria. O fluctuație de 34 de persoane la 45 angajați poate fi considerată a alarmantă pentru echilibrul primăriei.

În anul 2011 se poate observa că Primăria nu a făcut angajări deloc, chiar mai mult a redus personalul cu 20 de angajați. Se poate spune că Primăria Mihăilești a recus la aceste disponibilizări din cauza restructurărilor avute în vedere de Guvern. Astfel motivul crizei economice mondiale și reducerea bugetului statului au fost invocate pentru a motiva aceste disponibilizări.

Circulația resurselor umane reprezintă miscarea personalului în cursul unei perioade, atat din punctul de vedere al intrărilor, cât și din punctul de vedere ieșirilor din cauze obiective cum sunt: concedierea din cauze economice ( șomaj), pensionări, decese, încheierea unor contracte de muncă cu perioadă determinată, plecări pentru satisfacerea stagiului militar, plecări pentru studii de lungă durată, plecări din motive personale, plecări ca urmare a unui accident de muncă și incapacitate de muncă.

Pentru caracterizarea circulației angajaților se utilizează următorii indicatori:

Coeficientul intensității intrărilor, se calculează ca raport între numărul salariaților intrați în întreprindere într-o anumită perioadă de timp, și numărul mediu de salariați din perioada respectivă.

numărul total de salariați

În anul 2010 s-a înregistrat un coeficient de circulație a intrărilor de 40 % ceea ce denotă un suflu nou pentru primărie.

În anul 2011 acest coeficient este 0 (zero) din cauza faptului că nu au fost făcute angajări în această perioadă.

Graficul nr. 3

Coeficientul intensității ieșirilor, se stabilește ca raport între totalul plecărilor justificate și numărul mediu de salariați.

În ceea ce privește coeficientul de circulație al plecărilor, în anul 2010 s-a înregistrat un procentaj de 35 %, astfel numărul plecărilor fiind mai redus în comparație cu cel al intrărilor, ceea ce denotă o stabilitate a condițiior oferite de Primărie.

Anul 2011 aduce plecări considerabil mai mari datorită disponibilizărilor efectuate ca urmare a hotărârilor Guvernului, ajungând la un procent de 80%, cel mai mare procent înregistrat dintre cei 2 ani studiați.

Graficul nr.4

Coeficientul fluctuației se stabilește ca raport între numărul lucrătorilor plecați din proprie inițiativă, al celor concediați pentru nerespectarea disciplinei în muncă și numărul mediu de salariați.

Angajați plecați din proprina inițiativă- 3

Angajați concediați-3

În anul 2010 se poate observa că numărul angajaților plecați din proprina inițiativă este egal cu cel al angajaților concediați, rezultând un coeficient al fluctuației destul de mic, 13 %.

Angajați plecați din proprina inițiativă- 3

Angajați concediați- 2

Coeficientul de fluctuație din anul 2011 este mai mare ca cel din anul 2010, datorită faptului că numărul total de angajați este mult mai mic.

Graficul nr.5

Analiza dinamicii stabilite permite descoperirea tendințelor fenomenului și adoptării celor mai adecvate masuri pentru limitarea lui.

Primăria Orașului Mihăilești a încercat să controleze fluxurile de personal tocmai pentru a crea un spațiu propice desfașurării activităților, datorită faptului că stabilitatea joacă un rol foarte important în atingerea obiectivelor instituției.

II.2. Perspective ale analizei și evaluării posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

II.2.1 Aspecte legale privind desfășurarea analizei posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Funcțiile publice se clasificăîn următorul mod:

   a) funcții publice generale și funcții publice specifice;

   b) funcții publice din clasa I, funcții publice din clasa a II-a, funcții publice din clasa a III-a;

   c) funcții publice de stat, funcții publice teritoriale și funcții publice locale.

Functiile publice sunt împărțite în 3 clase, definite în raport cu nivelul studiilor necesare ocupării funcției publice, astfel:

   a) clasa I cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii universitare de licență absolvite cu diplomă, respectiv studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă;

   b) clasa a II-a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă;

   c) clasa a III-a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii liceale, respectiv studii medii liceale, finalizate cu diploma de bacalaureat.

Funcțiile publice se împart în trei categorii după nivelul atribuțiilor titularului funcției publice, dupa cum urmează:

a) funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici;

b) funcții publice corespunăatoare categoriei funcționarilor publici de conducere;

c) funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de execuție.

Conform Art. 10 – (1), Fișa postului aferentă unei funcții publice definește și delimitează, în principal, următoarele elemente:

contribuția la realizarea scopurilor, funcțiilor, atribuțiilor și obiectivelor instituției;

conținutul și rezultatele preconizate ale muncii care va fi prestată;

limitele de autoritate aferente exercitării funcției publice;

cerințele și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru a ocupa postul respective.

În Anexa nr. 4 sunt prevăzute principalele elemente care trebuie avute în vedere la întocmirea fișei postului.

Pentru a relata cât mai bine cum se realizează activitatea de analiză a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești am ales să elaborez două studii de caz, unul pentru funcția de conducere și celălalt pentru funcția de execuție. Posturile alese fac parte din Serviciul Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, pentru ambele funcții. Rezulatul analizei posturilor constă în redactarea fișelor de post, prezente în Anexa nr 4, Fișa de post nr 2 și Fișa de post nr.3

II.2.2. Identificarea necesității analizei posturilor

Analiza posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante și totodată, deosebit de complexe activități ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit” presupune întâi de toate, cunoașterea cerințelor sau exigențelor fiecărui post.

Practica managerială în domeniul resurselor umane a dovedit faptul că analiza posturilor, efectuate cu profesionalism, permit o înțelegere mai profundă a conținutului acestora, a cerințelor comportamentale pe posturi, creând, în același timp, o bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor de personal.

Activitatea de analiză a posturilor trebuie realizată deoarece cu multă grijă deoarece de rezultatele acesteia depinde evaluarea performanțelor primăriei dar și a performanțelor individuale. De altfel, fără cunoașterea cerințelor și atribuțiilor fiecărui post nu se pot desfășura eficient celelalte activități ale managementului resurselor umane.

Prin urmare, cu ajutorul analizei se pot stabili care sunt cerințele unui post, specificațile acestuia, relațiile pe care acesta le poate stabili cu celelalte posturi, contribuind la o mai bună înțelegere a rolului și atribuțiilor ocupantului postului dar și a situației acestuia în cadrul primăriei.

În cadrul Primăriei Orașului Mihăilești analiza postului apare ca o necesitate atât pentru a putea întelege mai bine sarcinile și rolul ocupantului postului, cât și pentru a putea face față schimbărilor impuse de legislație.

II.2.3 Identificarea metodelor și tehnicilor de analiză a posturilor

Această primărie folosește ca metodă de analiză a posturilor doar interviul.

Comisia de analiză a posturilor a ales să folosească interviul ca metodă de analiză a posturilor, deoarece cu ajutorul acesteia se pot obține soluții pentru problemele analizate, informații concrete și opinii sincere din parte titularilor de post cu privire la îmbunătățirea postului său. Deși timpul pentru prelucrarea informațiilor obținute în urma interviului este mare, această primărie poate folosi această metodă datorită faptului că numărul total de posturi din instituție este de 65, dintre care numai 25 sunt ocupate.

Întrebările folosite cel mai frecvent pentru realizarea interviului din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești sunt prezentate în următorul tabel:

Tabelul nr.6

În cadrul Primăriei Orașului Mihăilești nu există un departament special de resurse umane care să realizeze în totalitate activitatea de analiză a posturilor cât și pe cea de elaborare a fișelor de post a titularilor, astfel acestea fiind întocmite de către superiorul direct al compartimentului din care face parte titularul de post și de șeful de compartiment, comisia de analiză fiind formată din aceștia doi, dar în cazul analizei posturilor de conducere, comisia este formată dintr-o singură persoană, superiorul direct al acestuia.

II.2.4. Analiza postului de Șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale

II.2.4.1 Scopul analizei

Scopul analizei este acela de simplifcare a muncii, urmărindu-se eficientizarea postului prin ușurarea muncii șefului seviciului, scop ve va putea fi atins prin definirea clară a rolurilor și sarcinilor în vederea alocării unei încărcături optime de efort și pentru a evita suprapunerile de responsabilități, ambiguitățile și conflictele de rol.

II.2.4.2. Perioada analizei și metoda folosită

Perioada în care s-a realizat analiza acestui post este 15.03.2009-15.04.2009, folosindu-se ca metodă de analiză, interviul.

Pentru a analiza acest post, secretarul primăriei a utilizat interviul ca metodă de analiză, deoarece a vrut ca prin aceasta să identifice părerile și soluțiile ideale date de titularul postului cu privire la îmbunătățirea lui.

Interviul a cuprins o serie de întrebări aleatorii, care pot diferii de la un interviu la altul, și la care intervievatul, în acest caz, șeful Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale a trebuit să răspundă clar și într-un mod real. Principalele întrebări la care intervievatul a răspuns sunt următoarele:

Care este numele postului pe care îl ocupați?

R. Numele postului pe care îl ocup este șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale.

2. Care este nivelul postului dvs?

R. Nivelul postului pe care îl ocup este unul în funcție publică de conducere.

3. Față de cine sunteți subordonat?

R. Față de Secretarul Primăriei Orașului Mihăilești și față de Consiliul Local al Orașului.

4. Care este scopul principal al postului ocupat de dvs?

R. Este acela de coordonare a activității compartimentului Finaciar-Contabil, de urmărire a execuției lucrărilor de investiții și de coordonare a activității compartimentului Impozite și Taxe Locale.

5. Care sunt atribuțiile dvs în cadrul serviciului din care faceți parte?

R. Urmăresc asigurarea evidenței executării cheltuielilor prevăzute în buget, coordonez întocmirea lunară a ștatelor de plată pentru personal, coordonez activitatea financiar –contabilă lunară pentru Serviciul Comunitar Local de Evidență a Persoanei, verific respectarea prevederilor legale stabilite prin Legea 10/1995 și multe altele.

6. În ce măsură activitățile desfășurate vă pune în contact cu alte compartimente, instituții sau cu publicul?

R. Intru în contact cu Serviciul Administrarea Domeniului Public și Privat dar și cu celelalte compartimente ale primăriei, iar referitor la alte instituții printre acestea se numără: Direcția Finanțelor Publice, Trezoreria Orașului Mihăilești, Trezoreria Giugiu, Instituția Prefectului Giurgiu, și Consiliul Județean Giurgiu.

7. Cine vă controlează munca?

R. Superiorul direct și anume Secretarul primăriei, Viceprimarul dar și Președintele Consiliului Local Mihăilești.

8. Aveți angajați în subordinea dvs?

R. Da, doi consilieri și un referent, toți trei ocupând funcții publice de execuție.

9. Care este pregătirea pe care o considerați necesară pentru ocuparea postului dvs?

R. Trebuie neapărat să ai studii superioare și să participi la cursuri de perfecționări și specializări pentru a putea îndeplini cât mai bine obiectivele propuse spre atingere.

10. În ce condiții vă desfășurați munca?

R. Condițille de desfășurare a muncii din cadrul primăriei Mihăilești sunt unele foarte bune, existând un grad mare de colegialitate și un mediu ambiant propice pentru realizarea completă a sarcinilor specifice.

11. Ce instruire este necesară pentru a duce la bun sfârșit sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?

R. Sunt necesare cunoștințe de operare și programare pe calculator, cunoașterea a cel puțin unei limbi străine, în cazul meu limba engleză.

În urma acestui interviu cu șeful de serviciu, Secretarul Primăriei Orașului Mihăilești adunat o serie din informațiile necesare redactării descrierii și specificației postului de șef de Serviciu Financiar- Contabil, Investiții, Impozite și taxe Locale.

II.2.4.3 Descrierea și specificațiile postului

După identificarea obiectivelor analizei, adunarea datelor, identificarea postului analizat, precum și a tipului și metodei de analiză, comisia elaborează rezultatul principal al procedurii de analiză a posturilor primăriei analizate și anume descrierea și specificațiile posturilor.

Datele și informațiile referitoare la acest post de conducere au fost obținute de la titularul postului, de la superioarul direct, dar și din descrierea si specificația postului.

Așa cum am mai menționat, analiza postului din această primărie este realizată de către superiorul direct al postului analizat, iar în cazul de față, acesta este Secretarul Primăriei Orașului Mihăilești; acest lucru putând fiind considerat o deficiență a procesului de analiză a posturilor.

După această etapă a interviului, analistul trebuie sa realizeze descrierea și specificatia postului în cauză, care se concretizează în final în fișa de post ( vezi Anexa nr. 4, Fișa de post nr.2).

Potrivit Legii nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici, denumirea postului analizat în acest caz, pentru titularul postului este aceea de Șef Serviciu Financiar-Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, Clasa I, deținând gradul profesional superior și treapta I de salarizare. Scopul principal al postului este coordonarea activității compartimentului financia- contabil.

Deoarece titularul acestui post ocupă o funcție publică Clasa I, acestuia i se cer studii universitare de licență absolvite cu diplomă, respectiv studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă.

În legătură cu cerințele specifice privind ocuparea posturilor de funcții publice de conducere, în acest caz șef de serviciu, acestea se referă la absolvirea unor studii superioare în funcție de domeniul compartimentului sau serviciului, cunoașterea unei limbi străine, respectiv limba engleză în cazul de față, și dobândirea unor cunoștințe de operare și programare pe calculator.

Abilitățile, calitățile și aptitudinile pe care trebuie să le dețină o persoană care ocupă o funcție de conducere se refeă la îndeplinirea sarcinilor în termenele stabilite, adaptarea la complexitatea muncii, asumarea responsabilității în realizarea atribuțiilor de serviciu și la adaptarea la situații neprevăzute.

Atribuțiile șefului serviciului financiar contabil sunt foarte importante pentru Primăria Orașului Mihăilești deoarece acest serviciu ajută la creșterea și menținerea eficienței activităților primăriei, astfel ajutând la satisfacerea interesului general. Aceste atribuții sunt stabilite prin reglementări legale, și conform funcției de conducere analizate printre ele se numără coordonarea întocmirii conturilor lunare de execuție bugetară, coordonarea activității financiar- contabilă lunară pentru Serviciul Comunitar Local de Evidență a Persoanei, coordonarea efectuării inopinante a casei și a magaziilor, informând în caz de abateri de la disciplina financiară, urmărirea dosarului achiziției publice. De altfel, șeful acestui serviciu coordonează întreaga activitate privind impozitele și taxele și răspunde de întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli, asigurând buna funcționarea primăriei și a celorlalte instituții finanțate din bugetul local.

Șeful acestui serviciu relaționează în interiorul primăriei cu Serviciul Administrarea Domeniului Public și Privat și este subordonat față de primar, viceprimar si secretarul primăriei și superior pentru toți salariații.în ceea ce privește relația cu instituțiile din afara primăriei, titularul postului analizat intră în contact cu diferite instituții și anume: Direcția Finanțelor Publice, Trezoreria Orașului Mihăilești, Trezoreria Giurgiu, Instituția Prefectului Giurgiu Inspecția de Stat în Construcții și Consiliul Județean Giurgiu. De asemenea intră în contact și cu personae juridice private.

II.2.4.4. Reproiectarea postului de ”Șef Serviciu Financiar Contabil”

Prin intermediul reproiectării postului s-a redefinit conținutul specific al postului, prin reactualizarea sarcinilor și atribuțiilor, ca urmare a analizei postului

Prin urmare, reproiectarea postului putând fi tratată ca o etapă a procesului de analiză a postului deoarece ea este fundamentată de parcurgerea tuturor etapelor specifice activității de analiză a posturilor și reprezintă o redefinire a tuturor sau a anumitor componente ale postului analizat. Reproiectarea postului de Șef Serviciu Financiar Contabil a necesitat o reproiectare a atribuțiilor acestuia, în scopul ușurării muncii și eficientizării modalității de conducere.

Modelul folosit

Modelul folosit de specialiști în reproiectarea postului este cel al caracteristicilor postului deoarece s-a urmărit schimbarea conținutului muncii, în general, și a posturilor, în special, pentru a simplifica și valoriza munca acestuia ( atribuțiile).

Așadar înțelegerea deplină a muncii se bazează pe cele cinci caracteristici ale postului. Primul aspect care trebuie luat în considerare este varietatea postului. Aceasta definește gradul în care postul solicită efectuarea unei diversități de activități. Astfel, postul de șef serviciu presupune a fi necesare o varietate de aptitudini și abilități ale titularului postului, datorită numărul mare de decizii și activități ce intră în componența sa.

O a doua caracateristică o reprezintă identitatea sarcinii, care redă gradul în care postul presupune activități sau sarcini de muncă identificabile. Postul de șef serviciu curpinde foarte multe sarcini de sine stătătoare, ceea ce duce la dificultatea în crearea unei imagini de anasamblu a muncii depuse.

O trăsătură esențială este importanța sarcinii pe care o are postul de șef serviciu, fiindcă aceasta se referă la gradul în care o activitate sau sarcină poate influența munca celorlalți. Șeful de serviciu, prin atribuțiile și deciziile pe care le adoptă, influențează munca subordonaților săi, dar și a celorlalte compartimente.

Un grad ridicat de autonomie reprezintă trăsătura de bază a postului analizat, reprezentând gradul până la care ocupantul postului își poate planifica, organiza și controla activitatea.

O ultimă trăsătură deosebit de importantă este feedback-ul, prin acesta evidențiându-se nivelul la care postul oferă titularului postului informații referitoare la propriile performanțe.

Conținutul postului

Având în vedere cele cinci trăsături menționate anterior, reproiectarea postului are în vedere modificarea unor activități ( atribuții) pentru simplificarea muncii, astfel încât șă fie diminuat efortul depus de titularul postului.

Regândind, astfel, procesul de conducere a ocupantului s-a constatat necesitatea folosirii procedurii delegării pentru a simplifica munca depusă.

Sunt necesare următoarele modificări în fișa postului:

Tabel nr.7

Modificări în fișa postului

În concluzie, utilizarea delegării impune unele modificări în și în structura fișei postului. Cu ajutorul acesteia, titularul postului va avea un program mai liber pentru a se putea concentra asupra atribuțiilor principale ale postului

În urma reproiectării, postul de Șef Serviciu Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale a suferit unel schimbări printre care:

Scăderea atribuțiilor cu privire la controlul și supervizarea unor activități prin practicarea delegării ;

Gruparea activităților pe categorii omogene pentru a dobândi o viziune de amsamblu;

Creșterea importanței și utilizării feedback-ului.

II.2.5.. Analiza postului de Consilier Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale

II.2.5.1 Scopul analizei

Scopul analizei este acela de simplifcare a muncii, urmărindu-se eficientizarea postului prin ușurarea muncii șefului seviciului, scop ve va putea fi atins prin definirea clară a rolurilor și sarcinilor în vederea alocării unei încărcături optime de efort și pentru a evita suprapunerile de responsabilități, ambiguitățile și conflictele de rol.

II.2.5.2. Perioada analizei și metoda folosită

Perioada în care s-a realizat analiza acestui post de execuție este 05.11.2010-05.12.2010. Iar așa cum analiza postului de conducere din această primărie este realizată de către superiorul direct al postului în cauză, și postul de execuție este la rândul lui analizat de către superiorul direct, doar că în acest caz, acesta este șeful serviciului, fiind ajutat de către secretarul primăriei.

Pentru a realiza analiza acestui post, seful serviciului a utilizat interviul ca metodă de analiză, deoarece a vrut ca prin aceasta să identifice părerile și soluțiile ideale date de titularul postului cu privire la îmbunătățirea lui.

Interviul a cuprins o serie de întrebări aleatorii, care pot diferii de la un interviu la altul, și la care intervievatul, în acest caz, consilierul din cadrul Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale a trebuit să răspundă clar și într-un mod real. Principalele întrebări la care intervievatul a răspuns sunt următoarele:

Care este denumirea postului pe care îl ocupați?

R. Denumirea postului pe care îl ocup este consiler

2. Care este nivelul postului dvs?

R. Nivelul postului pe care îl ocup este unul de funcție publică de execuție.

3. Față de cine sunteți subordonat?

R. Față de șeful Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, primar și viceprimar.

4. Care sunt atribuțiile dvs în cadrul compartimentului din care faceți parte?

R. Constat materia impozabilă și calculez impozite, taxe și alte venituri bugetare, aplic sancțiuni, întocmesc rapoarte de informare, primesc corespondența cu toate declarațiile, precum și alte creanțe ce fac parte din bugetul local, vizez certificatele fiscale si altele.

5. În ce măsură activitățile desfășurate vă pune în contact cu alte compartimente, instituții sau cu publicul?

R. Intru în contact cu diferite compartimente ale primăriei cum ar fi: compartimentul de urbanism, biroul resurse umane, registrul agricol, iar referitor la alte instituții printre acestea se numără: Direcția Finanțelor Publice, Trezoreria Orașului Mihăilești, Trezoreria Giugiu, Instituția Prefectului Giurgiu, și Consiliul Județean Giurgiu.

6. Cine vă controlează munca?

R. Superiorul direct și anume Șeful Servicului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, Primarul și Viceprimarul

7. Aveți angajați în subordinea dvs?

R. Nu, deoarece ocup un post de execuție.

8. Care este pregătirea pe care o considerați necesară pentru ocuparea postului dvs?

R. Este necesar să ai studii superioare și să participi la cursuri de perfecționare și specializare pentru a putea îndeplini cât mai bine sarcinele specifice postului ocupat.

9. În ce condiții vă desfășurați munca?

R. Condițille de desfășurare a muncii din cadrul primăriei Mihăilești sunt unele foarte bune, existând un grad mare de colegialitate și un mediu ambiant propice pentru realizarea completă a sarcinilor specifice.

10. Ce instruire este necesară pentru a duce la bun sfârșit sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?

R. Sunt necesare cunoștințe de operare și programare pe calculator, cunoașterea a cel puțin unei limbi străine, în cazul meu limba engleză.

În urma acestui interviu dintre consilierul Serviciului Financiar Contabil și șeful acestui serviciu, acesta din urmă a adunat o serie din informațiile necesare redactării descrierii și specificației postului de consiler din cadrul Serviciului Financiar- Contabil, Investiții, Impozite și taxe Locale.

II.2.5.3 Descrierea și specificațiile postului

După această etapă a interviului, analistul trebuie să realizeze descrierea și specificația postului în cauză, care se concretizează în final în fișa de post ( vezi Anexa nr. 4, Fișa de post nr 3).

Potrivit Legii nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici, denumirea postului analizat în cazul de față, pentru titularul postului este aceea de Consilier, Clasa I, deținând gradul profesional principal și treapta I de salarizare.

Deoarece titularul acestui post ocupă o funcție publică Clasa I, acestuia i se cer studii universitare de licență absolvite cu diplomă, respectiv studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă.

Referitor la cerințele specifice privind ocuparea posturilor de funcție publică de execuție, în acest caz consilierul Serviciului Financiar Contabil, acestea au în vedere ca nivelul studiilor să fie superior, cunoașterea unei limbi stăine și dobândurea unor cunoștințe de operare și programare pe calculator

Atribuțiile consilierului Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale sunt importante pentru realizarea sarcinilor date de superiorul său, printer acestea se enumeră: constatarea materiei impozabile și calcularea impozitelor, taxelor și altor venituri bugetare, aplicarea de sancțiuni, întocmirea de rapoarte de informare. De asemenea titularul acestui post răspunde de întocmirea proiectului de buget cu repartizarea pe trimestre a veniturilor și cheltuielilor, de întocmirea proiectelor planurilor de venituri și cheltuieli din mijloace extrabugetare și din alte fonduri precum și de executarea acestora, asigurând condițiile necesare pentru buna funcționare a primăriei și a celorlalte instituții finanțate din bugetul local.

Din punctul de vedere al sferei relaționale, titularul postului analizat, consilierul, relaționează cu Serviciul Administrarea Domeniului Public și Privat, cu Compartimentul Urbanism, Biroul Resurse Umane, Registrul Agricol, dar și cu alte autorități și instituții publice, anume: Direcția Finanțelor Publice, Trezoreria Orașului Mihăilești, Trezoreria Giurgiu, Prefectura Județului Giurgiu și Consiliul Județean Giurgiu. De asemenea cosilierul acestui serviciu intră în contact și cu persoane juridice private.

II.2.5.4 Reproiectarea postului

Rezultatul analizei postului de Consilier în cadrul Serviciului Financiar Contabil, Investiții. Impozite și Taxe Locale este folosit pentru reproiectarea acestuia și pentru corelarea tuturor posturilor din cadrul Prmiăriei Orașului Mihăilești.

În urma analizei postului s-a constatat că abilitătile și aptitudinile necesare postului nu sunt specificate în fișa de post și de asemenea, și apariția rutinei, datorită activitățiilor repetitive care presupun utilizarea gândirii proprii într-o măsură foarte mică și apariția rutinei.

Metoda folosită

Cei care se ocupă cu reproiectarea postului de consielier în cadrul Serviciului Contabil au recurs la îmbogățirea postului, ca și metodă de reproiectare.

Prin această metodă se acordă o importanță sporită autonomiei, competențelor si atribuțiilor postului. Prin îmbogățirea conținutului postului s-a urmărit completarea responsabilitățiilor de execuție cu activități de concepere și control. Astfel îmbogățirea postului s-a realizat prin mărirea atât a proporțiilor postului, cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilități este una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dinte căile de creștere a motivației și satisfacției în muncă.

Conținutul postului

Prin implementerea acestei metode s-au realizat o serie de schimbări în conținutul postului de consilier, schimbări menite să încurajeze angajatul să se comporte asemenea unui manager în cadrul postului său, să ia decizii referitoare la modul de realizare al sarcinilor și la planificarea acestora. Un astfel de comportament este considerat benefic motivării, fiind cunoscut faptul că posibilitatea de a-și folosi capacitățile sau abilitățile oferă un plus de motivare individului.

Tabel nr. 8

Modificări în fișa postului

Modificările au în vedere creșterea numărului sarcinilor, responsabilitățiilor titularului postului, dar și a abilitășilor și aptitudinilor acestuia. Dacă i se acordă o importanță mai mare, deținătorul postului se poate simți mai motivat în îndeplinirea sarcinilor, oferindui-se totodată ocazia de a-și imbunătății calitățile profesionale.

II.2.6 Evaluarea posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Evaluarea posturilor reprezintă procesul prin care se poate realiza o comparație sistematică între posturi, pentru a le evalua valoarea relativă necesară în vederea stabilirii unei structuri de remunerare. În cadrul Primăriei Mihăilești se utilizează ca și metodă de evaluare a posturilor metoda punctelor.

În cadrul Primăriei Orașului Mihăilești, această activitate este realizată de o Comisie de Evaluare formată din patru persoana și anume:

Superiorul direct al postului evaluat,

șeful Serviciului Financiar Contabil,

Secretarul primăriei,

șeful Compartimentului Administrativ

Rolul acestei comisii este de a realiza scala de evaluare, de a selecta posturile cheie, factorii și subfactorii de evaluare, de a aloca punctele pe factori și de a repartiza în final, punctele pe posturi.

II.2.6.1 Metoda punctelor

În continuare voi prezenta metoda de evaluare a posturilor folosită de Primăria Mihăilești pentru evaluarea celor două posturi deja analizate anterior, și anume cel de șef al Serviciului Financiar Contabil, Investiții, Impozite si Taxe Locale reprezentatând funcția de conducere și cel de consilier al aceluași serviciu, reprezentând funcția de execuție.

Această metodă este cel mai des folosită de instituții, datorită eficienței sale. În consecință, fiecare angajat se încadrează, potrivit analizei postului ocupat, într-un grad de salarizare.

Metoda punctelor prezintă și un dezavantaj, acesta referindu-se la gradul de subiectivitate în alegerea factorilor și subfactorilor pentru repartizarea punctelor, evaluatorul stabilind acești factorii conform necesităților primăriei, dar și potrivit propriilor interpretări.

Repartizarea punctelor pe factori și subfactori / Scala de evaluare pe puncte

Tabelul nr. 9

Evaluarea posturilor a început prin realizarea unei scale de evaluare pe puncte care se aplică tuturor posturilor. Pentru efectuarea acesteia, specialiștii au identificat câțiva factori și subfactori, reprezentând caracteristicile principale ale postului care determină împortanța și locul acestuia în primărie.

Această metodă prezintă avantajul de a fi relativ ușoară în folosință, posturile fiind diferențiate între ele prin numărul de puncte acreditate. Metoda punctelor, evaluează fiecare post prin prisma principalelor sale componente ( factori și subfactori) nu și ca o entitate de ansamblu.

De asemenea, prin această metodă se micșorează posibilitatea salarizării arbitrare, sau a salarizării bazate pe criterii subiective oir insuficient argumentate.

Realizarea acestei scale de evaluare pe puncte este dificilă, deoarece pentru stabilirea factorilor și subfactorilor este necesară o analiză atentă a principalelor obiective ale primăriei. Este destul de greu de eliminat sau îndepărtat subiectivitatea în realizarea acestei etape, deoarece evaluatorul stabilește acești factori potrivit necesităților primăriei, dar și potrivit propriilor interpretări.

II.2.6.2. Repartizarea punctelor pe posturi

Pasul următor pentru realizarea evaluării posturilor a constat în alocarea punctelor pe posturi. Astfel fiecărui factor și subfactor i s-a acordat un punctaj, după cum se observă în Tabelul nr. 7.

Repartizarea punctelor pe posturi s-a realizat în urma examinării detaliate a descrierii postului, determinării gradelor ce descriu cel mai bine subfactorii fiecărui factor, iar punctajul total a fost obținut prin adunarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. (vezi Tabelul nr.9 )

Repartizarea punctelor pe posturi

Tabel nr.10

În urma repartizării puntelor pe posturi, posturile urmărite în această lucrare (cel de Șef Serviciu Financiar Contabil, Investiții, Impozite și Taxe Locale, ocupând o funcție publică de conducere și cel de Consilier în cadrul aceluiași serviciu, ocuăând o funcție publică de execuție ) au fost în cadrate în rangul II, respectiv rangul III, obținând un punctaj de 783, respectiv 505 puncte.

Diferența de 278 de puncte existentă între cele două posturi provine din diferența de pregătire dintre ocupanții necesari, dar și din cerințele și atribuțiile posturilor.

În concluzie se observă importanța superioară a posturilor ce ocupă funcții publice de conducere, acestea urmând să fie remunerate corespunzător.

Sistemele analitice de evaluare (cum este și evaluarea pe puncte) oferă un mijloc eficace de identificare a factorilor de post esențiali, aplicând acestora coeficienți de pondere corespunzători, comparând posturile pe baza lor și asigurând în final o concepție coerentă asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul studiat.

II.3 Concluzii ale analizei întreprinse- Analiza S.W.O.T.

II.3.1 Principalele puncte forte ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Analiza posturilor

Majoritatea funcționarilor publici din cadrul primăriei sunt mulțumiți de rezultatul descrierii și specificației posturilor, mai ales datorită faptului că, comisia de analiză ia în considerare reacția titularilor de posturi analizate;

Primăria Orașului Mihăilești analizează atât postul (analiza postului) cât si partea umană a titularului de post (analiza orientată asupra persoanei) , deci folosește o analiză combinată;

Relațiile ierarhice, funcționale și cele externe din cadrul primăriei sunt bine stabilite, acestea fiind specificate în fișele de post;

Evaluarea posturilor

Primăria Orașului Mihăilești folosește metode și tehnici adecvate privind evaluarea posturilor;

Un alt punct forte al acestui proces îl constitue respectarea cerințelor referitoare la conținutul posturilor, și nu apersoanelor care le ocupă.

II.3.2 Principalele puncte slabe ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Analiza posturilor

În cadrul acestei primării nu există un departament special de resurse umane care să realizeze atribuțiile acestuia, în consecință analiză posturilor este realizată de superior direct al compartimentului din care titularul de post face parte, și seful ierarhic, aceștia doi formând Comisia de analiză, pentru funcția de execuție, iar pentru cea de conducere, analiza este făcută doar de superiorul direct, secretarul primăriei în cazul de față.

Fișa postului de execuție întocmită după analiza postului nu cuprinde toate elementele detaliate, și anume: scopul postului și abilitățile, calitățile și aptitudinile necesare;

Personalul care se ocupă cu acest proces nu este perfecționat și nici nu a urmat cursuri de formare în legatură cu activitatea de analiză a posturilor;

Deși sarcinile și atribuțiile sunt clar definite, acestea sunt foarte complexe, îngreunând munca titularului de post ( funcția de conducere)

Realizarea procesului de analiză a posturilor are la bază doar o singură metodă, în condițiile în care în literatura de specialitate acestea sunt variate, astfel ce însărcinați cu derularea acestui proces putând acumula informații mai reale și mai clare;

Analiza posturilor de conducere este realizată doar de o singură persoană, iar din această cauză procesul este îngreunat și durează mult mai mult decât este normal.

Un alt punct slab al analizei postului îl constitue perioada mică pe care se desfășoară( o lună). Astfel rezultatele analizei putând fi superficiale sau lipsite de profunzimea analizei, datorită lipsei de timp pentru efectuare.

Evaluarea posturilor

Un prim punct slab al procesului de evaluare a posturilor îl constitue subiectivitatea metodei punctelor în alegerea principalilor factori și subfacori pentru repartizarea punctelor;

Comisia de evaluare este formată doar din patru persoane, acesta fiind un număr mic, în comparație cu greutatea si timpul necesar pentru realizarea acestui proces;

II.3.3 Principalele oportunități ale activităților de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Analiza posturilor

Accesarea de fonduri europene nerambursabile pentru elaborarea și aplicarea unui program de formare, perfecționare și specializare a celor care se ocupă cu acest proces de analiză a posturilor;

Punerea în contact cu o comisie specială de analiză a posturilor, din afara primăriei.

Adoptarea de noi modele de analiză datorită dezvoltării teoriilor privind acest proces.

Evaluarea posturilor

Participarea echipei de evaluare la cursuri de perfecționare și specializare.

Existența unei metodologii de evaluare care ar permite munca evaluatorilor.

II.3.4 Principalele amenințări ale proceselor de analiză și evaluare a posturilor din cadrul Primăriei Orașului Mihăilești

Analiza posturilor

Incoerența legislativă privind necesitatea realizării analizei posturilor la toate nivelele primăriilor;

Reducerea fondurilor alocate acestui proces datorita existenței crizei financiare, făcând imposibilă accesarea lor pentru formarea și perfecționarea celor care se ocupă cu analiza posturilor.

Evaluarea posturilor

O amenințare ar putea fi dată de colaborarea insuficientă între comisia de analiză și evaluatorii posturilor.

III. Propuneri de îmbunătățire

În acest capitol, având în vedere punctele slabe și cele forte identificate în analiza realizată anterior, voi face unele propuneri ce vizează îmbunătățirea sistemului analizei și evaluării posturilor aplicat în cadrul Primăriei Orațului Mihăilești.

III. 1 Propuneri de îmbunătățire privind analiza posturilor

O primă propunere de îmbunătățire are în vedere creearea unui departament sau cel puțin a unui birou de resurse umane, deoarece în cadrul acestei primării nu există un departament special de resurse umane care să realizeze atribuțiile acestuia.

Consider că în orice instituție, în cazul de față, primărie, este necesară existența unui asemenea departament, deoarece resursa umană este componenta fără de care aceasta nu ți-ar putea desfășura activitatea.

Neavând un departament de resurse umane, în cadrul Prmiăriei Mihăilești, sarcinile și atribuțiile acestuia sunt împarțite personalului primăriei, astefel de analiză posturilor ocupându-se superiorul direct al postului analizat și șeful ierarhic.

În opinia mea, dacă s-ar înființa acest departament, activitatea primăriei ar deveni mai eficientă, atribuțiile acestui departament fiind îndeplinite de persoane specializate. În consecință, activități precum recrutarea și selecția personalului, administrarea de personal, analiza posturilor, evaluarea posturilor, dar și a personalului precum și multe alte activități vor fi realizate corespunzător și într-un timp mai scurt.

2. O a doua propunere de îmbunătățire are în vedere perfecționarea și formarea personalului ce se ocupă cu analiza posturilor prin urmarea unor cursuri speciale.

Având în vedere că personalul care se ocupă cu acest proces nu este perfecționat și nici nu a urmat cursuri de formare în legatură cu activitatea de analiză a posturilor, se poate spune că această activitate nu este realizată de profesioniști, acest lucru reprezentând o deficiență pentru primărie.

Prin formare, funcționarii publici care se ocupă cu analiza posturilor își vor însuși într-un cadru organizat cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare realizarii acestui proces. Iar prin perfecționare aceștia își vor îmbogăți ansamblul de cunoștințe, pe baza frecventării unui program cu privire la analiza posturilor, organizat de către primărie.

Funcționarii publici care vor apela la aceste activități, vor putea fi instruți la locul de muncă, vor putea participa la cursuri si seminarii cu tematica analizei postului sau vor fi nevoiți să efectueze anumite stagii de specializare cu privire la aceeași temă.

Prin formare și perfecționare, personalul care se ocupă cu analiza posturilor va atinge un maxim de performanță în realizarea acestei activități.

De exemplu Primăria Orașului Mihăilești poate opta pntru implementarea unui curs de instruire pentru cei care realizează activitatea de analiză și nu numai.

Acest curs va fi compus dintr-o sesiune, având durata de 8 ore și va consta în predarea metodologiei de instruire, formare sau perfecționare orientată pe elaborarea și/sau aplicarea diferitelor sisteme de management prin utilizarea a diferite metode interactive de instruire (studii de caz, simulări etc). Primăria va apela la acest curs în fiecare an, pentru a fi la zi cu metodologia și schimbările în domeniu.

Costul cursului va fi de 850 lei pentru o singură persoană, iar cursul va fi urmat de către 5 persoane ( acele persoane care se vor ocupa de analiza postului). În concluzie, primăria va trebui să aloce acestui curs un buget de 4.250 lei/ an.

3. Ca alternativă a interviului, propun folosirea altor metode cum ar fi cea a chestionarului (vezi Anexa nr. 5, ”Chestionar de analiză a postului”), care este una dintre cele mai des întâlnite metode pentru analiza posturilor, fiind un model rapid și eficient de culegere și obținere a datelor și informațiilor relevante despre posturi.

Realizarea procesului de analiză a posturilor are la bază doar o singură metodă, în condițiile în care în literatura de specialitate acestea sunt variate, astfel cei însărcinați cu derularea acestui proces putând acumula informații mai reale și mai clare.

Metoda interviului, fiind metoda folosită de Primăria Orașului Mihăilești pentru realizarea procesului de analiză a posturilor, are dezavantajul că presupune un timp mare de lucru din partea analișilor pentru prelucrarea informațiilor obținute în urma intervievării datorită faptului că acestea sunt greu de interpretat atunci când interviul se aplică mai multor indivizi care dețin același post.

Chestionarul va fi elaborat de către Secretarul Primăriei fiind ajutat de alte două persoane alese de către acesta, așadar persoanele care vor elabora chestionarul vor fi în număr de 3. Apoi urmează distribuirea chestionarelor titularilor de post avuți în vedere pentru analiza posturilor.

Ca o etapă finală, aceste chestionare vor fi strânse, urmând ca apoi să se efectueze analiza potrivit informațiilor detaliate în interiorul acestora.

Utilizând această metodă se va reduce substanțial numărul de ore petrecute pentru stângerea informațiilor, fiind alocat un timp mai mare analizei și interpretării acesteia. De asemenea se reduce și gradul de subiectivitate, trasătură prezentă la metoda interviului.

Datorită celor menționate mai sus, consider metoda chestionarului potrivită pentru satifacerea nevoilor primăriei.

4. În opinia mea, pentru ca procesul de analiză să se desfășoare într-un timp mai scurt, comisia ar trebui formată din mai mulți membrii, pentru ca sarcinile să fie împarțite. Așadar comisia ar trebui formată din 4 membrii plus un coordonator, având și rol de consultant.

În prezent analiza posturilor de conducere este realizată doar de o singură persoană, și cea a celor de execuție de două persoane, iar din această cauză procesul este îngreunat și durează mult mai mult decât este normal.

Comisia nou formată ar trebui să urmeze cursuri de pregătire cum am menționat și anterior, obținând în urma acestora o calificare în domeniul analizei posturilor. Rolul acestor cursuri constă în formarea de specialiști în activitatea de desfășurarea a interviului, fiind necesar ca intervievatorul să posede capacitatea de a selecta informațiile relevate primite și de a le sintetiza pe baza unor criterii obiective, ce nu țin de ocupantul postului, ci de post în sine.

5. Propun ca primăria în cauză să mărească timpul alocat pentru analiza posturilor pentru a fi siguri de rezultatele acesteia. În consecință, consider că o lună și două săptamâni, sau două luni pentru posturile mai importante ar fi de ajuns pentru a efectua a analiză profundă, concisă și eficientă.

Perioada mică pe care se desfășoară( o lună) analiza posturilor am considerat-o ca fiind o deficiență ce are trebui de asemenea îmbunătățită. Dacă perioada de desfășurare este mică rezultatele analizei pot fi superficiale sau lipsite de profunzime, datorită lipsei de timp pentru efectuare.

6. Propun ca toate elementele caracteristice (scopul postului, abilitățile, calitățile, aptitudinile necesare etc.) să fie precizate foarte clar, fără ambiguități. În acest fel funcționarul public știe exact care sunt atribuțiile și responsabilitățile sale putând aduce la îndeplinire într-un mod eficient și la timp sarcinile pe care le are.

Fișa postului de execuție întocmită după analiza postului nu cuprinde toate elementele detaliate, și anume: scopul postului și abilitățile, calitățile și aptitudinile necesare. Acest rezultat al analizei postului are o importanță foarte mare deoarece prin intermediul acesteia se stabilesc coordonatele de bază ale postului.

Aceste elemente trebuie detaliate pentru fiecare post, indiferent de nivelul său pentru a evita situațiile în care angajații se tem de pierderea postului sau de anumite schimbări precum scăderea salariului pentru neîndeplinirea sarcinilor, deși acestea nu au fost specificate în fișa de post. Deci este esențial ca toate elementele să fie clar specificate în fișele de post.

III. 2 Propuneri de îmbunătățire privind evaluarea posturilor

1. O primă propunere de îmbunătățire are în vedere metoda de evaluare folosită de Primăria Orașului Mihăilești. Ca o alternativă la această metodă propun folosirea metodei ierarhizării posturilor, deoarece este considerată a fi cea mai simplă și cea mai rapidă metodă de evaluare a posturilor.

Deși metoda punctelor este cea mai folosită în evaluarea posturilor, ea prezintă anumite deficiențe printre care subiectivitatea în alegerea principalilor factori și subfacori pentru repartizarea punctelor și faptul că este necesară o perioadă îndelungată pentru stabilirea acestora.

Metoda ierarhizării constă în compararea posturilor între ele, în pereche, două câte două, și apoi ierarhizarea lor în funcție de importanța în realizarea obiectivelor primăriei.

O primă etapă a acestei metode este aceea de strângere a informațiilor privind posturile ce urmează a fi evaluate de către o persona care se ocupă de acest proces. Apoi acesta va trebui să ierarhizeze posturile respective după importanță, comparându-le pe perechi, fără să folosească însă factori de evaluare.

Folosind metoda ierarhizării posturilor se obțin rezultate stabile și acceptate de comun acord, de către toți membrii comisiei de evaluare.

Așadar recomand ca această metodă să fie folosită complementar metodei deja folosită de către Primăria Orașului Mihăilești, metoda punctelor deoarece permite realizarea unei idei de ansamblu asupra posturilor primăriei.

2. În opinia mea comisia de evaluare ar trebui să fie formată din 5-7 membri, în funcție de numărul posturilor evaluate, iar pentru ca rezultatele din urma evaluării să fie sigure și corecte, aceștia ar trebui să sa fie pregătiți prin intermediul unor training-uri de specialitate.

În prezent Comisia de evaluare este formată doar din patru persoane, acesta fiind un număr mic, în comparație cu greutatea și timpul necesar pentru realizarea acestei activități.

Rezultatele pregătirii ar trebui să evidențieze capacitățile evaluatorilor de a crea scale de evaluare pertinente, care să reflecte nevoile instituției și de a acorda punctaje relevante în ceea ce privește procedeul de evaluare pe puncte folosit în cadrul primăriei.

În consecință, datorită faptului că evaluarea posturilor este un proces comparativ, de judecată, analitic și structurat recomand ca numărul membrilor comisiei să fie mai mare de patru.

IV. Concluzii generale privind analiza și evaluarea posturilor

Instituțiile publice, dar mai ales primăriile pot presta servicii la nivelul cerut de cetățeni doar prin utilizarea creativă a tuturor resurselor pe care le dețin. Acestea fiind spuse, una dintre cele mai importante resurse ale oricărei instituții este resursa umană deoarece toate celelalte resurse, eficiența folosirii lor, depind de modul în care sunt utilizate resursele umane.

În urma analizei întreprinse asupra proceselor de analiză și evaluare a posturilor se observă importanța acestora în cadrul oricărei primării sau alte instituții, în general, și in Primăria Orașului Mihăilești, în particular.

Pe lângă pregătirea profesională, abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcinile, obținerea performanței profesionale este influențată și de modul în care rezultatele analizei posturilor, și anume descrierile și specificațiile posturilor definesc principalele componente ale acestora.

Analiza și evaluarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante și deosebit de complexe activități ale managementului resurselor umane. Este foarte important ca aceste activități să se realizeze în mod corespunzător și periodic în orice instituție, în funcție de necesitățile identificate, dar mai ales datorită faptului că acestea au anumite efecte, sau aduc multiple implicații asupra funcționalității și eficienței structurii organizatorice și asupra îndeplinirii obiectivelor generale de la nivelul instituției, de la nivelul componentelor structurale și chiar de la nivelul fiecărui funcționar public.

Cu toate aceste, există și instituții care nu acordă importanța cuvenită managementului resurselor umane și implicit activităților acestuia, ceea ce duce, pe termen lung, la afectarea activităților desfășurate în cadrul instituțiilor respective prin lipsa unor programe specifice direcțiilor menționate.

De asemenea, datorită faptului că posturile sunt într-o continuă schimbare, este necesar ca descrierile și specificațiile posturilor să fie actualizate, tocmai pentru ca personalul sa facă față acestor schimbări, acest lucru putându-se realiza decât printr-o analiză riguroasă și implicit o evaluare pe măsură.

Toate aceste aspecte se pot deprinde din lucrarea realizată, dar mai ales din studiul de caz, cu ajutorul căruia s-a putut scoate în evidență aspectele pozitive și negative dar și oportunitățile și amenințările identificate în desfășurarea activităților de analiză și evaluare a posturilor în cadrul Primăriei Orașului Mihăilești, pentru ca pe baza lor să fie formulate propuneri de îmbunătățiri a activităților.

Prin urmare, modul în care aceste activități s-a desfășurat în cadrul primăriei analizate are în vedere aspectele pozitive identificate printre care: sarcinile și atribuțiile posturilor sunt clar definite, s-a folosit analiza combinată, orientată atât asupra postului, cât și asupra persoanei, relațiile funcționale, ierarhice cât și cele externe sunt bine și clar stabilite, evaluarea posturilor s-a făcut conform unor metode și tehnici adecvate și respectarea cerințelor referitoare la conținutul posturilor nu a persoanelor care le ocupă.

Pe lângă aspectele pozitive menționate, au fost identificate și unele aspecte negative, cum ar fi: inexistența unui departament de resurse umane, scopul și abilitățile, calitățile și aptitudinile necesare ale funcției de conducere nu sunt detaliate în fișa de post, personalul care se ocupă cu analiza postului nu este perfecționat, analiza postului s-a realizat pe baza unei singure metode, fiind efectuată doar de o singură persoană pentru posturile de execuție, respectiv două persoane pentru posturile de conducere, iar perioada pe care se desfășoară este mică. De asemenea, subiectivitatea metodei punctelor și numărul membrilor comisiei de evaluare sunt considerate deficiențe.

Având în vedere toate acestea, și datorită complexitășii și importanței acestor două activități, consider că sunt necesare propuneri de îmbunătățire a lor dar și adaptări la noile cerințe

În concluzie, pot spune că, analiza și evaluarea posturilor sunt activități esențiale pentru orice instituție ( primărie), deoarece au un rol important în obținerea performanțelor profesionale și în desfășurarea tuturor activităților în condiții de eficiență.

Bibliografie

Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, 2003, Bucuresti

Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, 2003, București

Cole G.A., Managementul Personalului,Editura Codecs, 2000, București

DeCenzo, A.D., Robbins S.,'Personnel/ Human Resource Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988

Dessler G., Personnel/ Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991

Dinică S., Monografia localității Mihăilești județul Giurgiu, Editura Sucursala Poligrafică”Bucureștii Noi” 2004

Halloran J., Personnel and Human Resource Management, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1986

Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas, 1986

Klalt L. A., Murdick R. G, Shister F. G., Human Resources Management, London, Charles E. Merrill Publishing, 1985

Lefter v., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Puia R, , Managementul Resurselor Umane-Teorie și Practică, Editura Economică, 2008

Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Puia R. , Managementul Resurselor Umane-Teorie și practică, Editura Economică, 2008

Manole C., Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura ASE, 2006, București,

A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediția a treia, Editura Economică, 2001, București

Manolescu A. Lefter V. Deaconu A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 2007, București

Mathis R. L., Rusu N., Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997, București

Russu C., Gheorghe I., Managementul Resurselor Umane, Editura Tribuna Economică, 2004

Unda R.A., Personnel Management for Smaller Company, A Division of American Management Associations, New York, 1979

***HG nr. 611/2008 – Normele privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici

***Legea 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici

Bibliografie

Armstrong M., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, 2003, Bucuresti

Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, 2003, București

Cole G.A., Managementul Personalului,Editura Codecs, 2000, București

DeCenzo, A.D., Robbins S.,'Personnel/ Human Resource Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988

Dessler G., Personnel/ Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991

Dinică S., Monografia localității Mihăilești județul Giurgiu, Editura Sucursala Poligrafică”Bucureștii Noi” 2004

Halloran J., Personnel and Human Resource Management, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1986

Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas, 1986

Klalt L. A., Murdick R. G, Shister F. G., Human Resources Management, London, Charles E. Merrill Publishing, 1985

Lefter v., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Puia R, , Managementul Resurselor Umane-Teorie și Practică, Editura Economică, 2008

Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Puia R. , Managementul Resurselor Umane-Teorie și practică, Editura Economică, 2008

Manole C., Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura ASE, 2006, București,

A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediția a treia, Editura Economică, 2001, București

Manolescu A. Lefter V. Deaconu A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 2007, București

Mathis R. L., Rusu N., Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997, București

Russu C., Gheorghe I., Managementul Resurselor Umane, Editura Tribuna Economică, 2004

Unda R.A., Personnel Management for Smaller Company, A Division of American Management Associations, New York, 1979

***HG nr. 611/2008 – Normele privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici

***Legea 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici