Analiza Si Dezvoltarea Strategica.studiu de Caz. Abres S.r.l

Economie

Analiza Si Dezvoltarea Strategica.studiu de Caz. Abres S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

În economia modernă, firmele reprezintă o forța a progresului, a dezvoltarii, sunt cele care asigură necesarul de supraviețuire a societății.

Dintr-o analiză a firmelor se evidențiază două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire ori au performanțe economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesul ori insuccesul unei firme a condus la crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei. Managementul strategic ca un set de decizii prin care o firmă poate obține efecte materializate în creșterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziției ei pe piață prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizarii misiunii asumate și asigurarii avantajului competitiv.

În condițiile schimbărilor și dezvoltării tehnologice, firmele trebuie să fie adaptabile în încercarea de a descoperi ocazii noi de dezvoltare, să nu adopte poziția de reacții în replică la adresa competitorilor. Planificarea și analiza strategică le permite managerilor să anticipeze problemele și oportunitățile. Creșterea complexității mediului extern, are drept rezultat neputința de decizie bazată exclusiv pe considerente interne, ci se ține cont de reglementările legislative, de relațiile de muncă și alte elemente externe.

În conceperea și fundamentarea activității desfășurate de către o firmă rol important îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele managerilor.

Metoda de analiza a mediului, a competitivității, a particularităților firmei studiate este analiza SWOT.

Prin intermediul sau/și a altor analize cum ar fi: analiza situației industriei și a atractivității acesteia, analiza competiției, autoanaliza firmei și a forței ei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbarile și elabora, implementa cea mai bună strategie pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiză a mediului, competitivitatea firmei este utilă și potențialilor investitori pentru a-și plasa investițiile sau firmelor de consultanță financiară.

Cercetările în domeniul managementului strategic s-a concentrat în special asupra economiilor dezvoltate, și mai puțin a celor în curs de dezvoltare.

Lucrarea abordează o temă specifică domeniului managementului strategic, respectiv cea a analizei strategiei și dezvoltării strategice. Tematica își propune următoarele obiective.

Obiectivele lucrării sunt conturate în două după cum urmează:

determinarea, în baza studiului literaturii de specialitate și a studiilor în domeniu, a principalelor caracteristici ale strategiei de dezvoltare în cadrul unei firme de producție;

prezentarea stadiului analizei și dezvoltării firmei studiate, respectiv investigarea modului în care firma folosește planificarea strategică;

examinarea naturii și intensității directe și indirecte, generale și parțiale, componentele procesului strategic, îndeplinirea obiectivelor dezvoltării strategice ale firmei.

Ipoteza lucrării stabilește elaborarea, implementarea și analizarea strategiilor de dezvoltare. Această ipoteză este confirmată de faptul că firma studiată dispune de un început de maturizare în domeniul strategiilor de dezvoltare.

Cercetarea teoretică se bazează pe un studiu bibliografic, care cuprinde titluri de cărți și articole de referință. Sursele bibliografice cuprind informații din domeniul managementului strategic, al resurselor umane, managementul calității, managementul schimbării și al statisticii.

Cercetarea teoretică cuprinde un studiu al literaturii de specialitate. Scopul principal a fost nu doar găsirea unor informații relevante despre managementul strategic, dar și analiza și dezvoltarea unor modele de abordare a managementului strategic, dorința de implementare și dezvoltare de strategii eficace și eficiente.

Cercetarea experimentală s-a bazat pe rezultatele unor studii privind identificarea tendințelor în procesul de analiză și dezvoltare strategică, iar analiza pe baza unor chestionare având ca repondenți peroane din conducerea firmei analizate.

Primele trei capitole ale lucrării sunt dedicate studiului literaturii de specialitate, această parte evidențiază contribuțiile teoretice dar și stadiul actual al cunoașterii în domeniu.

În cuprinsul lucrării sunt studiate noțiuni ale managementului strategic dar și instrumente și metodologii ce conduc la crearea premiselor aplicării în practică a acestora de către firmele mici de felul celor studiate.

Primul capitol urmărește prezentarea conceptelor strategie, evoluția metodelor de analiza, modalitățile, componentele și tipologia strategiei. Strategia este un plan de acțiune, principala cale de a atinge scopurile și obiectivele care conduc la îmbunătățirea performanței pe termen lung a firmei.

Mai sunt prezentate modele de abordare a mangementului strategic, care surprind modul în care este perceput mediul de acțiune al firmei, modul de evaluare a strategiilor, percepțiile privind viitorul firmei, deținerea controlului asupra strategiei.

În capitolul II am prezentat un model de proces de management strategic dinamic, care presupune patru componente: analiza strategică care presupune analiza mediului intern și extern în vederea identificării factorilor strategiei care vor influența viitorul firmei, formularea strategiei ce are ca scop stabilirea viziunii, misiunii, a biectivelor pe termen lung, generarea și identificarea opțiunilor strategice ce întăresc poziția firmei, implementarea strategiei necesită construirea unei organizații capabile să execute cu succes strategia și controlul strategic ce are drept scop de a evidenția și genera soluții de corectare a abaterilor de la standarde, iar rolul evaluării constă în aprecierea de ansamblu a efectelor aplicării strategiei și compatibilității acestora cu obiectivele de dezvoltare ale firmei.

Prima parte a capitolului este dedicată analizei celor trei componente ale mediului extern.

A doua parte a capitolului are ca scop prezentarea principalelor astecte ale analizei mediului intern.

Capitolul se încheie cu prezentarea principalelor avantaje și a motivelor pentru care managerii trebuie să adopte managementul strategic.

Capitolul III abordează procesul de dezvoltare a strategiei, tratat ca o parte a responsabilităților individuale în firmă nu ca funcție centrală.

Strategiile la nivel de firmă urmăresc identificarea soluțiilor cele mai compatibile la problemele strategice pe care le întâmpină activitatea de ansamblu a firmei, prezența ei pe piață. Din categoria strategiilor la nivel de firmă se identifică și strategia de dezvoltare.

Nu există o strategie universal valabilă, astfel firmele își adaptează strategiile la condițiile pieței, la capabilitățile strategice deținute în încercarea de a-și asigura avantaje competitive pe termen lung.

CAPITOLUL I.

CONCEPTELE DE STRATEGIE, POLITICĂ, TACTICĂ

1.1. Concepte privind strategia

Din punct de vedere etimologic, se menționează faptul că termenul strategie derivă din grecescul strategos care înseamnă ,, în genere, nume de comanda", mai târziu i s-a dat un sens mai apropiat de ceea ce semnifică astăzi, și anume ,,artă a generalului". (Nicolescu și Verboncu, 1999: 129).

În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepțiunea strategiei era de calitate managerială, (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată, secole de-a rândul în cea mai mare parte a abordărilor militare, extindându-se, începând cu secolul al XX-lea și în economie, politologie. (Năstase, 2009: p.3; Nicolescu și Verboncu 1999:129).

Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de-al șaselea deceniu al acestui secol în condițiile redresării economice.

Strategia include determinarea și evaluarea direcțiilor alternative pentru realizarea misiunii sau obiectivelor deja stabilite și în cele din urmă alegerea alternativei pentru a fi aplicată.(Popa, 2002:84).

B. Quinn formulează startegia ca fiind ,,un model sau un plan care integrează într-un tot scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii".(Băcanu, 2009:20).

H. Mintzberg definea ,,strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație." (Sălceanu, 2005:p.7).

În lucrări de dată mai recentă H. Mintzberg menționează cinci definiții ale strategiei:

– ,,strategia este modul de determinare a scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge;," (Băcanu, 2009:20).

– ,,strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental";

– ,, strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață" ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație.";

– ,,strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contraconcurent sau oponent";,

– ,, strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață";

-,,strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia.( Nicolescu și Verboncu 1999:131).

În concepția românească, ,, prin strategie se înțelege totalitatea obiectivelor majore ale intreprinderii, pe termen lung, și principalele modalități de realizare, folosind resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, conform programului intreprinderii."( Sălceanu, 2005: 7).

Strategia, cuvânt preluat din arta militară, se referă la conceperea de acțiuni destinate atingerii unui scop.( Cândea, 200x, p:665).

Strategia este partea concepției de ansamblu a drumului către scopul la care am făcut referire, în timp ce tactica are ca preocupare modalitatea de derulare a fiecărei etape a acelui drum.

Dicționarul de neologisme (Marcu, 1978,: 1026) definește strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.

Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale: dezvoltarea armonioasă și cuplajul riguros cu mediul actual și viitor (Bărbulescu, 1999).

Politica firmei se bazează pe un set de obiective pe termen mediu, ce fac referire fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabilii și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali.( Nicolescu și Verboncu, 1999:136).

Petre Drucker a fost printre primii care a punctat importanța deosebită a strategiei. Urmat de Alfred Chandler care definește strategia ca ,,determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".( Nicolescu și Verboncu, 1999:130).

Strategia are în vedere întotdeauna, în mod explicit și implicit realizarea unor scopuri specificate sub forma misiunii și obiectivelor. Aceste obiective vizează perioade viitoare în viața unei firme, de cele mai multe ori pe o perioada de 3-5 ani, perioadă în care există grad ridicat de risc și incertitudine.

Conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale organizației. Strategiile prevăd mutații tehnologice comerciale, financiare, manageriale, de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea organizației.

În funcție de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizației se grupează în trei categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare și strategii de redresare.

O strategie schițează pașii fundamentali prin care managementul planificǎ îndeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic și se referǎ la un nivel superior al organizației.

Strategia firmei este un proces organizațional, inseparabil de structură, comportamentul și cultura organizației respective. (Cârstea, 2002:26)

Dacă strategia este stabilită, următorul pas este alegerea tacticilor. Tactica în managementul strategic face referire la proceduri mult mai concrete decât strategia. Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei. Ea implică acțiuni prin care firma își pune în valoare potențialul, în așa fel încât să-și atingă obiectivele strategice propuse.

Între strategie și tactică există corespondență. De fapt tacticile se află în relații de subordonare față de strategie.

1.2. Modalități de fundamentare a strategiei

Practica și teoria managerială demonstrază că, pentru a concepe strategii și politici raționale generatoare de substanțiale efecte economice, este necesară o cunoaștere și luare în considerare a unui set de elemente esențiale, care sunt sintetizate sub formă de premise.(Nicolescu și Verboncu , 1999:171).

Metodologia elaborării și fundamentării strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor și modelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.

Planul strategic reprezintă alternativa aleasă în urma derulării proceselor de fundamentare (planificare strategică).

Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic, adică a principalelor elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a firmei.(Popa, 2002:39).

Valorificarea premiselor permite evidențierea principalelor elemente de conținut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei. (Nicolescu și Verboncu , 1999:177).

După identificarea și descrierea, procesului de analiză urmează determinarea potențialului de profit aferent fiecărui segment și de fixare a unor obiective și strategii corespunzătoare.

De aici se sugerează, clasificarea instrumentarului științific în două mari grupe: metode și tehnici de analiză (fundamentare) și instrumente de planificare strategică, fără a fi posibilă, o distincție clară, în toate situațiile.

După cum se știe, orice firmă parcurge, deși nu întotdeauna liniar, patru faze importante: demarare, creștere, maturitate și declin, în cadrul cărora problemele cu care se confruntă sunt diferite, iar soluțiile decizionale și operaționale, pe termen lung, mediu și scurt trebuie, de asemenea, să fie diferențiate. În fiecare dintre aceste faze firma caută să ocupe o poziție pe piață care permite obținerea de profit.

Valorificarea premiselor permite evidențierea principalelelor elemente de conținut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei:

Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul care operează firma;

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare și analiză swot;

Efectuarea de studii aprofundate de marketing;

Realizarea de studii ecologice.

Diferențierea strategiei este în funcție de faza prin care trece firma . Aceasta parcurge mai multe secvențe, precum: demarare, creștere, maturitate și declin, faze în care procesele de management și execuție au o intensitate diferită. În evoluția firmei, adaptarea la cerințele și exigențele mediului capătă valențe diferite. Astfel stadiile prin care trece firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice fază se află, firma caută să ocupe o poziție pe piață care să-i permită obținerea de profit.

Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale caror interese sunt major afectate de conceperea și derularea strategiei.

Elaborarea și aplicarea strategiilor ar trebui să aibă continuitate, firma să îl genereze, la intervale scurte de timp, să urmărească factori interni și externi care o pot influența precum și modificările din mediu, care influențează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Toate acestea să devină trăsături definitorii ale firmei, iar implementerea lor să se poată realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

În contextul strategiei globale, premisa care are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei este nevoie de urmărirea unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică, în proporții care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcționare al firmei.

Procesul strategic se bazează pe doua aspecte pricipale.

Primul aspect are la bază abordarea firmei ca sistem deschis, se manifestă ca componentă a numeroase sisteme contextuale, având relații continue pe multiple planuri.

În al doilea rând, se urmărește amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit din variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei, astfel încât firma este tratată ca sistem ce influențează semnificativ mediul ambiant.

Strategia trebuie abordată flexibil, să fie succeptibilă la modificări, să se adopte în funcție de modificările ce intervin în unii parametrii dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborare pâna la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar trebuie adoptate strategii flexibile.

Strategia reprezintă pe plan global o modalitate de profesionalizare a conduceri firmei, în vederea creșterii competivității firmei.

Strategia trasează direcția de evoluție a firmei pentru o anumită perioadă de timp prestabilită.

1.2.1. Modalități de fundamentare a strategiei la nivel de firmă

Din practica și teoria managerială s-a demonstrat că, pentru a putea concepe strategii raționale generatoare de efecte economice, este nevoie de cunoștințe și elemente care să fie sintetizate sub forma unor premise.

Evoluția unei firme este ancorată la cerințele și exigențele mediului ambiant din care face parte și dobândesc valențe sensibil diferite.

După cum se cunoaște orice firmă parcurge deși nu în mod liniar patru faze: demarare, creștere, maturitate și declin. Pe acest parcurs problemele cu care firmele se confruntă sunt diferite, iar soluțiile decizionale și operaționale pe termen lung, mediu și scurt sunt de asemenea diferențiate. În fiecare din aceste faze firma caută să ocupe o poziție pe piață care să conducă la obținerea de profit.

Pentru firmele de la noi din țară, mai ales pentru cele aflate în perioada de tranziție către economia de piață, apar cel mai adesea probleme specifice în ceea ce privește fundamentarea protecției strategice a viitorului acestora.

Ele au în vedere cu prioritate lipsa unor strategii globale, deficiențe în definirea obiectivelor, lipsa unor resurse materiale și financiare corespunzătoare.

Pe fondul promovării noului managerial aceste limite capătă semnificații importante de care trebuie să se țină cont în derularea procesului strategic.

Valorificarea premiselor permite evidențierea principalelor elemente de conținut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei.

Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care operează firma.

Elementele principalele din etapa de fundamentare a strategiei, se obținute prin valorificarea premiselor astfel:

În prima etapă sunt identificate prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care operează firma. Nu se poate concepe o strategie realistă fără fructificarea la nivel maxim a informațiilor care se desprind din prognoze, elaborate global și pe domenii, ce fac referire la mediul în care există și funcționează firma.

Prin fundamentarea incorectă a strategiilor în timp, conduce la o diminuare a performanțelor și a competitivității. În schimb o fundamentare corectă va determina reducerea riscurilor. Strategia asigură un fundament superior pentru inițierea, adaptarea și aplicarea altor decizii tactice și curente.

Efectuarea studiilor de marketing, ajută la cunoașterea în profunzime a nevoilor pieței iar rezultatele sunt valorificabile în vederea elaborarării strategiei firmei, globală ori parțială. Cercetarile de marketing oferă informații cu privire la:

Segmentele de piață cu cea mai bună perspectivă pentru firma;

Particularitățile serviciilor care sunt cel mai des solicitate;

Baremul prețurilor acceptate de piață;

Felul de distribuire a serviciilor pe piață;

Promoțiile ce urmează a fi lansate și desfășurate;

Toate aceste informații conduc la fundamentarea strategiilor a obiectivelor și resurselor angajate în operaționalizarea lor.

Studiile efectuate la nivelul firmelor care au la bază strategii, vor obține rezultate economice superioare.

1.2.2. Elaborarea strategiei

Elaborarea strategiei firmei îl constituie definirea cât mai preciză a misiunii acesteia, axată pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariat, context.

În vederea elaborării strategiilor firmei, se ia în considerare condiții precum:

Strategiile să fie fundamentate pe prognoze, tehnologice, economice, manageriale;

Strategiile să fie fundamentate pe cercetări de margketing;

Abordarea strategiilor, sistemic, în ansamblul procesului dezvoltării firmei;

Conceperea și implementarea strategiilor cu tipuri de management participativ.(Sălceanu, 2005:16)

Elementele metodologice ce privesc elaborarea strategiilor și implementarea lor cuprind: premise ale elaborării strategiilor; etape ale procesului strategic și fazele stabilirii competitivității și politicii.

Premisele care stau la baza elaborării strategiilor sunt:

fundamentarea pe prognoze tehnologice și organizatorice;

fundamentarea studiilor de marketing;

abordarea sistemică a ansamblului aspectelor implicate în dezvoltarea firmei;

folosirea managementului participativ în principalale etape ale conceperii și implemantării startegiei.

Etapele procesului strategic sunt:

Stabilirea exactă a locației pe care firma o ocupă în mediul ambiant și oportunitățile ei;

Determinarea obiectivelor strategice care să fie reale, mobilizatoare, stimulatoare și comprehensibile;

Determinarea mărimii și felului resurselor necesare realizării obiectivelor;

Eșalonarea implementării strategice;

Operaționalizarea strategică;

Evaluarea rezultatelor obținute.

Toate acestea la un loc trebuie să ajute la diagnosticarea de ansamblu a unității, dintr-un punct de vedere mai amplu, concret prin stabilirea punctelor ,, slabe" și ,,forte", dar și identificarea principalelor oprtunități economice și tehnice, ce țin cont de evoluțiile de pe piața deservită. Aceste elemente pot forma obiectul unui studiu de fesabilitate.

Fazele stabilirii competivității și politicilor conduc la precizarea obiectivelor pe termen mediu, determinarea volumului și structurii resurselor disponibile; stabilirea acțiunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse în strategie și pe baza consultării respondenților principalelor sale subdiviziuni; ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile frmelor și particularitățile efective de realizare și a responsabililor realizării lor; definitivarea și aprobarea planului întocmit de managementul participativ; repartizarea sarcinilor pe oameni și înștiințarea lor, în scris, privind sarcinile ce le revin.

Prezentarea succintă a elementelor strategice va aduce un surplus de informație, scoțând în evidență rolurile și avantajele pe care le au strategiile firmei, dar și nivelul economiei naționale, eliminând astfel pe cât posibil greșelile, în vederea creșterii eficienței economice.

1.2.3. Implementarea strategiei

Operaționalizarea strategiei are nevoie de o pregătire minuțioasă, datorită atât multitudinii, complexității și dificultății schimărilor ce vor fi operate. Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei dar și la componenetele procesuale și structurale ale acesteia. (Nicolescu și Verboncu , 1999:185).

Implementarea strategiei reprezintă un element important în procesul managementului strategic, o strategie bine formulată și elaborată generează valoare durabilă doar dacă este implementată corect, implementarea eficientă are un impact deosebit asupra succesului firmei. O implementare slabă conduce la risipă de timp și energie.

Cadrul de implementare este sarcina întregului personal, modul și gradul de implicare al fiecărui angajat precum și efortul colectiv sunt factori determinanți ai succesului ori eșecului procesului de implementare.

Un program de implementare este axat pe două coordonate majore.

Pregătirea implementarii strategiei, bazată pe pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenței la schimbări, inevitabile din partea personalului, și a obținerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. De aici reiese recomandarea organizării de întâlniri cu angajații implicați în operaționalizarea schimărilor startegice situație în care se va urmării prezentarea obiectivelor urmărite, avantajele pe care firma și angajații o vor avea. Acest aspect este cel mai des neglijat, în favoarea unor foloase materiale, financiare.

În context general se impune modificarea culturii firmei, în vederea unei înțelegeri, acceptări și promovări a modului economic, tehnic și tehnologic, managerial implicat în implementarea strategiei. Ca variabilă a managementului cultura organizațională aduce în actualitate problemele de adaptare strategică și de gestiune a resurselor umane, influențate adesea de evoluțiile economice, tehnice, tehnologice, sociale. În acest mod cultura organizațională oferă mediul adecvat pentru abordarea a două probleme fundamentale de management și anume: menținerea coerenței și a coordonării interne a grupurilor și a indivizilor, definirea raporturilor firmei cu mediul în care își desfășoară activitatea.

Un factor important al trecerii la operaționalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

1.3. Componentele strategiei

Potrivit lui Nicolescu O., 1996, componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv .

În mod normal varietatea definirii strategiilor reflectă și accepțiunile diferite ale elementelor care o compun. Potrivit lui Ausoff și Chandler componentele strategiei sunt patru: domeniul abordat, desfășurarea resurselor, avantajul competitiv și sinergia. (Sălceanu, 2005, :8)

Abordarea definită de James Quinn, se referă la: obiective, politicile ori regulile stabilite, limitele de încadrare a acțiunilor și programele secvențiale.

Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. (Sălceanu, 2005 :9).

Misiunea firmei descrie produsul ori serviciul, piața, domeniile tehnologice prioritare, care permit reflectarea valorilor și priorităților decidenților strategiei.

Prin obiectivele fundamentale sunt desemnate acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani, și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia. (Nicolescu și Verboncu , 1999:139).

Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și mediului, în interacțiunea lor. (Nicolescu și Verboncu , 1999:139).

Obiectivul este asociat unei date precise ori unui interval de timp bine determinat.

Odată stabilită misiunea firmei ea vine transpusă în practică într-o manieră prescriptivă, prin intermediul unui set de obiective.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale. (Sălceanu, 2005, :9). Cele mai frecvente obiective economice fac referire la: câștigul pe acțiune; valoarea acțiunii; coeficientul de eficiență a capitalului; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota parte din piață; productivitatea muncii; calitatea produselor și serviciilor. (Sălceanu, 2005, p:9)

Opțiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. (Sălceanu, 2005, :9)

Abordarea lui Rothwell concepe un mecanism strategic cu o structură mai complexă, ce are la bază o diagrama ce include nu doar componente propriu-zise ale strategiei dar și alte elemente, îndeosebi mutații ce se produc în firmă în contextul operaționalizării strategiei, care luate în ansamblu dau o percepție complexă asupra strategiei firmei.

În strategii, resursele sunt prevăzute sub formă de investiții, ori fonduri circulante și alte forme, pentru care sunt necesare dimensionării și alocării.

Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin. Primul și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților si un grad prea ridicat de îndatorare la banci.

Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația. (Sălceanu, 2005, :10)

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalitate a strategiei precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire și operaționalizare, a opțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților. (Sălceanu, 2005, :11).

Prin avantaj competitiv se vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor ori deciziilor privind domeniul abordat. (Nicolescu și Verboncu , 1999:p137).

Viabilitatea avantajului competitiv este necesaitatea de a fii durabil, să poată fi susținut o perioadă îndelungată.

Michael Porter, subliniază strânse interdependențe dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor economiei naționale implicate. Firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara, unde își au sediul, permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate.

Avantajul competitiv conferă viabilitate și competivitatea firmei pe termen lung.

1.4. Tipologia strategiei firmei

Fiecare firmă dispune de libertate în alegerea strategiei pe care dorește să o urmeze pentru a-și asigura succesul pe piață. În același timp fiecare firmă ține cont de diverși factori atunci când decide să-și construiască o strategie, fiecare firmă pornind de la realitățile sale interne și până la obiectivele sale.

Între situațiile reale, concrete a fiecărei firme și tipurile de strategii există o strânsă legătură. Acest lucru se explică prin marea diversitate a situațiilor și tipologiei foarte dezvoltate a strategiilor microeconomice.

O clasificare strictă a strategiilor este greu de realizat. Cea mai des întâlnită e funcție de nivelul la care sunt elaborate, nivelul afacerilor și respectiv nivelul firmei.

Strategiile la nivelul afacerilor sunt planuri de acțiune care descriu intențiile firmei în ceea ce privește modul în care firma va concura pe segmentul ei de piață.

Strategiile la nivelul firmei urmărește găsirea soluțiilor potrivite la problemele strategice pe care le ridică activitatea de ansamblu a firmei și prezența ei pe piață.

Marea varietate a firmelor, a concepțiilor factorilor decizionali implicați, sunt reflectate în profilarea unei diversități imense de strategii.

După abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman și Logan, G.W, Hofer și D.Schendel delimitează trei tipuri de strategii: a firmei, economică și funcțională.

Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizației, acordând atenție aspectelor organizatorice.

Strategia economică vizează problematica economică se axează pe abordările de adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau un anumit segment de piață.

Strategia funcțională se concentrează asupra maximizării productivității resurselor, urmărind dezvoltarea de competențe semnificative și generarea de sinergie.

Varietatea mare a firmelor, concepției factorilor decizionali implicați, a profesorilor și cercetătorilor în management reflectă profilarea unei diversități imense de strategii.

Potrivit profesorului David Collins sunt delimitate patru tipuri de strategii: asiguratorie, dedicată, creștere treptată și oportunistă considerate generice pentru firmele contemporane. (Nicolescu și Verboncu , 1999:160).

Din punctul de vedere al lui Henry Mintzberg o primă grupare a strategiilor le divide în statice și dinamice. Prima categorie statică se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltării firmei, se acordă atenție deosebită menținerii poziției sale actuale pe piață, prin focalizarea asupra aspectelor calitative.

Strategia dinamică are conținut total diferit, esența sa fiind promovarea unor schimbări rapide în ansamblul firmei ori la nivelul activității majore.

Tot Mintzberg în lucrarea Generic Strategies avansează o altă clasificare a strategiilor în principal în funcție de vectorul de dezvoltarem delimitând astfel strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de diversificare.

Strategia de penetrare pornește de la produsele și piața existentă, se formulează astfel set de acțiuni în vederea amplificării procentului de piață deținut. Se poate realiza prin mărirea producției proprii și înghițirea unui concurent.

Strategia de dezvoltare a pieței se bazează pe promovarea produselor existente, pe o nuoă piață ori reducerea numărului de segmente deținute, concomitent cu creșterea dimensiunii acestora.

Strategia dezvoltării produsului are drept conținut sporirea cantității din produsele în fabricație, prin ridicarea gradului de folosire a capacității existente ori multiplicarea liniilor de fabricație.

Strategia de diversificare are la bază extinderea misiunii firmei, promovând lărgirea gamei de produse, în cadrul aceluiași domeni de activitate ori domenii înrudite.

Pornind de la abordările manageriale teoretice și pragmatice din alte țări și ținând cont de situația din România, prezentăm o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie. (Nicolescu și Verboncu , 1999:163).

În funcție de sfera de cuprindere:

Strategii globale caracterizate prin:

– fac referire nemijlocit la ansamblul activitatilor organizatiei

– caracterizate prin complexitate ridicată și implicare de resurse apreciabile

– concretizate în planuri sau programe vizând organizația în ansamblu.

Strategii parțiale caracterizate prin:

ce fac referire la unele activități ale organizației

caracterizate prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate

concretizate de obicei în programe sau planuri pe domenii, se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (Nicolescu și Verboncu, 1999:163)

În funcție de gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei: Nicolescu și Verboncu, 1999:164)

Strategii Integrate caracterizate prin:

sunt elaborate de managerii organizației împreuna cu reprezentanții suprasistemelor dincare fac parte

strategii care pun pe primul plan corelarea activităților firmei cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte

strategii specifice firmelor de stat sau publice, mai ales cele de tip comunist, supracentralizate

strategii utilizate și la nivel de regii naționale și filiale autonome ale marilor societăți internaționale sau naționale

Strategii Independente caracterizate prin:

elaborarea independentă a strategiilor de către managementul superior al firmei

strategii care pun pe primul plan maximizarea profiturilor organizației sau supraviețuirea acesteia

strategii specifice firmelor private; ( Nicolescu și Verboncu, 1999:163)

În funcție de dinamica principalelor obiective incorporate:

Strategii Redresare caracterizate prin:

sunt strategii care stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cațiva ani în urma, superioare obiectivelor din perioada precedentă

strategii care se axează pe eliminarea deficiențelor înregistrate în trecutul apropiat

Strategii Consolidare caracterizate prin:

stabilește obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă

strategii care se axează asupra perfecționării lațurilor calitative ale activităților intreprinderii

Strategii Dezvoltare caracterizate prin:

stabilește obiective sensibil superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă

strategii care se bazează pe o solidă situație economică, dublată de un apreciabil potential tehnic și comercial

În funcție de Tipul obiectivelor și natura abordărilor:

Strategii Privatizare caracterizate prin:

are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăți private

se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării și pe viziunea managerilor și specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare

Strategii Restructurare caracterizate prin:

se axează asupra reorientarii și/sau redimensionarii parțiale sau integrale a activităților firmei în vederea asigurării premiselor supraviețuirii și rentabilității sale

implică schimbări de esență în activitățile de producție și manageriale, adesea dificil de realizat și de suportat de către salariați

Strategii Manageriale caracterizate prin:

remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului de management al organizației

implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă și o echipă managerială competentă și fermă în acțiuni

Strategii Joint-venture (societate mixta) caracterizate prin:

au în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar

vizează obținerea de avantaj competitiv, prin absorbție de resurse suplimentare, execuție de noi produse și servicii, acces la noi piețe

Strategii Inovaționale caracterizate prin:

se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub formă de produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare.

se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-dezvoltare și de producție

Strategii Ofensive caracterizate prin:

situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale

se bazează pe un ridicat potențial comercial de producție și financiar al organizației

Strategii Specializare caracterizate prin:

se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate

se bazează pe existența unor produse, deosebit de competitive și pe un puternic sector de concepție tehnică

Strategii Diversificare caracterizate prin:

– se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate – se bazează pe existența unui numar mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil

Strategii Organizatorice caracterizate prin:

se bazează pe existența unui numar mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil

se axează asupra perfecționarii organizării firmei, considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității

se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea firmei

Strategii Informationale caracterizate prin:

se axează asupra reproiectării sistemului informațional al organizației î condițiile apelării masive la tehnica modernă de calcul

se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic și culturi informatice la nivelul întregii firme (Nicolescu și Verboncu, 1999,:165).

În funcție de natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate:

Strategii Economice caracterizate prin:

se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței

obiectivele și principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică și stabilite pe bază de criterii economice

obiectivul și criteriul fundamental implicat este profitul

utilizată în cadrul firmelor private

Strategii Administrativ-economice caracterizate prin:

un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi organizației, care impun anumite obiective, opțiuni strategice sau restricții privitoare la acestea

cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilirea conținutului acestora

o parte din obiectivele și criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică

utilizate numai în firmele de stat, de regula, cele din tări cu economie comunista;( Nicolescu și Verboncu, 1999:165).

Alături de aceste strategii tipice, în ultima vreme au fost concepute și operaționalizate și alte strategii cu caracter complex, prin care firmele încearca să se raspundă, eficient, amplelor schimbări ce au loc la nivel de mondosistem, macrosistem și microsistem.

În ultimul deceniu, o intensificare fara precedent, inclusiv in tarile est-europene, o inregistreaza strategia dezvoltarii firmelor mici.

În contextul trecerii la economia si – respectiv – firma bazate pe cunostinte, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual. (Sălceanu, 2005:14)

CAPITOLUL II.

ANALIZA STRATEGICĂ

2.1. Analiza mediului extern

Prin mediul extern al unei organizații se înțelege totalitatea elementelor din afara organizației care îi afectează într-un fel sau altul comportamentul sau performanța.(Băcanu, 2009: 88).

Prin mediul extern se întelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existență este susceptibilă de a-i influența comportamentul și performanțele sale, afectând-o într-un mod sau altul. Pentru că impactul poate fi direct , sunt urmărite acțiunile concurenței sau indirect de felul schimbărilor generale în climatul de afaceri, analiza mediului extern trebuie urmărită în două contexte diferite: contextul concurențial sau mezomediul, generat de elemente aflate în imediata apropiere a firmei și caracterizat prin posibilități mari de influențare a acesteia, și contextul general sau macromediul, mai ndepartat și cu posibilități mai reduse de influențe asupra firmei.

Analiza mediului extern se axează pe studiul variabilelor majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influențează firma, furnizând diagnosticului informații privind situația strategică complementară în raport cu cele oferite de analiza interna. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurențial, fie că urmăresc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și amenințările care există, dar și de a identifica factorii de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate firmele trebuie să le aibă în vedere și să le stăpânească pentru a supraviețui.

Un principiu de baza în managementul strategic susține că o organizație în procesul de formulare a strategiilor trebuie să încerce să beneficieze de oportunitățile mediului extern, micșorând în același timp impactul negativ pe care amenințările mediului extern îl pot avea.

Din acest motiv evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt primordiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit și scanarea mediului extern.

Strategia descrie sensul spre care va tinde organizația în viitor. Iar analiza strategică ia în calcul evaluarea resurselor interne ale organizatiei, analizarea caracteristicilor mediului extern și stabilirea oportunitților ce trebuiesc exploatate.

Strategia stabilește obiective de dezvoltare, de menținere, sau reducere a dimensiunii organizației. Strategia poate orienta organizația într-o direcție total diferită de cea promovată în prezent.

Analiza strategică cuprinde analiza mediului în care firma își desfășoară activitatea și ține cont de analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul startegic poate fi analizat cu ajutorul unor modele precum: analiza STEP, modelul Kotler,analiza ciclului de viață a industriei, modelul Grant, modelul ,, celor 5 forțe a lui Porter".( Doval E.,2003:33-52).

Analiza strategică potrivită poate reduce dificultatea problemelor și poate crește probabilitatea ca deciziile adoptate să fie corecte. În acest sens trebuie cunoascut foarte clar ce presupune procesul de analiza strategică.

Analiza strategică are în general cinci etape:

Determinarea viziunii firmei;

Analiza mediului extern;

Studiul mediului concurențial;

Analiza internă a organizației;

Fundamentarea strategiei organizației.

Viziunea firmei întrunește obiectivele generale și stabile ale organizației, pe termen lung și foarte lung. Viziunea conceptualizează imaginea a ceea ce doresc managerii să devină organizația. Stabilirea obiectivelor pe termen lung este cea mai importantă sarcină a managerilor. Obiectivele pot face referire la cea mai bună ,,cotă de piață", la ,,cea mai bună calitate", la ,,cel mai mic cost"la care firma se poate ulterior raporta. Viziunea firmei poate prezenta piețele pe care organizația va tinde să le domine ori produsele pe care dorește să se specializeze. Dar cel mai important este ca declarația viziunii să indice direcția de acțiune a organizației, pe termen lung.

Analiza mediului extern încearcă o armonizare între mediul intern și cel extern al firmei, examinând permanent fenomenele interne și externe, prezente și viitoare.

Pentru a face față presiunilor externe pe care firma va trebui să le suporte, este nevoie de definirea mediului și evidențierea componentelor specifice identificate.

Analiza mediului extern din punct de vedere a structurii firmei se realizează dacă se iau în calcul mai multe criterii, dintre care cel mai important este natura elementelor componente și modul lor (direct sau indirect ) de influență asupra activității firmei.

Din punct de vedere istoric, treptele de influență care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime firmei până la cele mai îndepartate, fiind astfel delimitat în prima fază mediul "imediat"al acesteia urmat de mediul "larg", prin extinderea celui dintai.

Odată cu trecerea timpului, noțiunile de mediu "imediat" sau specific și de mediu "largit" s-au"extins",locul lor fiind luat de conceptele de micromediu, respectiv macromediu.

În contextul managementului strategic, prin mediul firmei se înțeleg toți factorii din afara organizației: clienți, furnizori, distribuitori.

Micromediul firmei – cuprinde factorii externi care au influență în mod direct asupra firmei, iar aceasta poate avea un anume control asupra lor, influentând la rândul ei prin acțiuni specifice configurația micromediului. Dintre forțele micromediului identificăm următoarele, grupate în trepte structurale: furnizorii firmei, consumatorii finali și intermediari, concurenții.

Macromediul firmei, cuprinde un set de variabile care împreună formează un cadru guvernat de următorii factori: factorii economici, factorii tehnici și tehnologici, factorii socio-culturali, factorii politico-legislativi și factorii naturali. Cu mediul extern, politic, economic, social, tehnic, firma are o serie de relații.

Studiul mediului concurențial

Triunghiul strategic este determinat de trei elemente: clienți, firme, competitori, iar aceste elemente influențează strategia firmei. Dacă elementele mediului se schimbă, organizația își ajustează strategia.

Analiza strategică presupune analiza mediului intern și extern în vederea consolidării factorilor strategici care vor influența viitorul firmei.

Analiza, reprezintă o fază finală a cercetări, care se constituie în fază inițială a planificării, prin conținut și metode utilizate, fiind specifică sau adaptată corespunzător fiecărui instrument de planificare strategică.

Pentru o organizație, strategia descrie calea și asigurǎ atingerea țintei ținând seama deoportunitǎți și constrângeri în mediul rspectiv și de resursele șicapabilitǎțile organizației.

Se evidențiazǎ trei factori determinanți:

mediul extern;

mediul intern;

obiectivele

Prin mediu extern al organizației se înțelege totalitatea elementelor din afara organizației care îi afectează într-un fel sau altul comportamentul sau performanța.(Băcanu, 2009:p87).

Mediul extern are o mare importanță în aplicarea managementului strategic: trebuie cunoscută competiția care există pe piață, legislația care poate ajuta sau afecta întreprinderea care este oferta de muncă în zona respectivă. După ce se analizează mediul extern managerii pot identifica oportunitățile pentru a profita de ele, și amenințările pentru a putea fii evitate.

Chiar dacă mediul extern este dinamic și complex, monitorizarea lui este foarte importantă, se identifică astfel oportunitățile și amenințările. Firmele nu pot controla mediul extern dar pot utiliza informațiile ce fac referire la alegerea celei mai adecvate alternative strategice.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul influențează firma, furnizând diagnosticului informații asupra strategiei complementare în raport cu cele oferite de anaiza internă.

2.2. Analiza mediului intern

Analiza internă conduce la evaluarea întreprinderii, a resurselor (capitale, tehnice, umane, informaționale), capacitatea întreprinderii de a fi performantă în diferite activități cum ar fi marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza internă furnizează informații importante despre organizarea si capacitatea resurselor întreprinderii. Punctele tari sunt factorii pozitivi ai întreprinderii și trebuie capitalizați, iar punctele slabe trebuie eliminate.

Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizații care există în interiorul organizației. Mediul intern al firmai cuprinde aspectele de planificare de organizare, de influențare și cele de control.

Mediul intern al firmei este alcătuit din elemente asupra cărora aceasta are o influență determinantă și teoretic, un control total. Studiul mediului intern al firmei are drept scop identificarea resurselor de care dispune și determinarea gradului de realizare al strategiei alese.

Resursele de care dispune firma, modul în care pote fi convertite aceste resurse, eficiență cu care sunt transformate în produs finit conduce la prosperitatea firmei și implicit posibilitatea de adaptare rapidă la schimbare.

Analiza strategiilor încearcă identificarea poziției strategice a firmei. Astfel pe cei responsabili trebuie să-i preocupe schimbările care au loc în mediul extern, acestea sunt oportunitățile și riscurile, dar și schimbările interne ce pot afecta firma și activitățile pe care firma le are în desfășurare.

Analiza strategică asigură baza pentru alegerea strategică viitoare.

Analiza mediului intern al organizației cere aceași atenție în conducere ca și cel extern. Mediul intern cuprinde factori care îi pot influența activitatea precum: structura, valorile, stilul managementului, modul de comunicare, tehnologia.

În plan paralel cu analiza mediului extern, cei responsabili cu elaborarea strategiei trebuie să facă o evaluare a potențialului firmei sub toate aspectele: productiv, inovativ, organizatoric, comercial,uman. În acest mod este determinată capacitatea firmei de a face față amenințărilor ce sunt detectate și pot fi valorificate oportunitățile.

Diagnosticul comercial are în vedere structura portofoliului de produse, gama de produse, profunzimea gamei, profitul, contribuția la cifra de afaceri, volumul de vânzări, opinia clienților cu privire la calitatea produselor și a serviciilor, sistemul logistic.

2.3. Analiza SWOT

Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni se numește analiza SWOT , deoarece aceasta analizează oportunitățile, amenințările, punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii.

În vederea elaborării și implemetării celei mai potrivite strategii, managerii trebuie să cunoască resursele esențiale și capabilitățile firmei.

Instrumentul utilizat în aceste demersuri este analiza SWOT. Acest instrument are însă și limite care țin de profunzimea analizei și riscul de a scăpa din vedere elemente importante.

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de managementcare este în mod particular folosită în stadiile planificării strategice.

Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord atuurile și slăbiciunile organizației cu ocaziile șiamenințările externe. Se bazează pe supoziția că, dacă managerii trec în revistă cu atenție atuurile, slăbiciunile, ocaziile și amenințările, vor putea concepe o strategie utilă pentru asigurarea succesului organizației.

Analiza SWOT evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață.

Elaborarea și implementarea strategiilor care asigură succesul firmelor este nevoie de analiza mediului intern și asocierea rezultatelor obținute cu cele identificate în analiza mediului extern.

Odată analizat mediul intern firma poate defini poziția concurențială în funcție de punctele tari și punctele slabe din punctul de vedere al organizării, a resurselor financiare și umane, sistemul de informare și de decizie ori sistemul managerial. Relația dintre cele două medii, cel intern și extern se face este evidențiat de instrumentul denumit Analiza SWOT care analizează "punctele tari" și "punctele slabe" ca elemente interne ale organizației, în raport cu oportunitățile și amenințările ca elemente externe.

Pentru analiza mediului intern, o etapă importantă este analiza resurselor interne de care dispune organizația, aceste resurse constituind suportul pe care trebuie să se sprijine variantele strategice. Resursele organizației sunt elemente care intră în procesul de producție sau procesul de realizare a unor servicii. În funcție de conținutul lor, resursele pot fi: financiare, umane, fizice, organizaționale și tehnologice.

Metoda își propune analiza fenomenelor și proceselor economice din mediul intern și extern firmei sub patru aspecte :

puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile și performanțele firmei;

puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile firmei, deficiențele în activitatea firmei;

oportunitățile (Opportunities), constând în identificarea soluțiilor de valorificare a potențialului firmei;

riscuri (Threats), constând în identificarea factorilor ceinfluențează negativ

SHOW reprezintă acronimul pentru cuvintele din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities și Threats, având în vedere popularitatea sintagmei SWOT în literatura de specialitate și în consultanța managerială.

Strengths în acest context definește punctele forte sau tari ale organizației, respectiv prin cele care îi conferă forță sau putere în comparație cu celelalte organizații aflate în mediul extern competițional. În acest context se realizează într-o primă fază o analiză internă pentru a identifica punctele tari și punctele slabe, de regulă comparativ cu alte firme cu același domeniu de activitate. În faza următoare se face o analiză a mediului extern care va evidenția oportunitățile și riscurile cu care se confruntă firma.

De cele mai multe ori este preferabil ca analizaSWOT să apară sub forma unui tabel, astfel încât să poată fi mai ușor vizualizat puntele tari, supuse riscului care pot deveni puncte slabe, în măsura în care punctele slabe datorită exploatării oportunităților pot deveni puncte tari.

Weaknesses se traduce în acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care generează dezavantaje în comparație cu celelalte firme aflate în mediul extern competițional. Aceste evaluări pe axa SW au o semnificație relativă și depind de realismul și curajul managerilor de a-și cunoaște punctele slabe.

Opportunities înseamnă oportunități în mediul extern pentru eventualele strategii ale organizației. Aceste oportunități există, dar ele trebuie identificate și descifrate cât mai adecvat, luând în considerație și incertitudinile asociate. Totodată este important să se evalueze și o anumită dinamică a acestor oportunități pentru a fi valorificate cât mai mult.

Threats înseamnă amenințări potențiale, existente pentru firma în mediul extern competițional. Aceste amenințări pot rezulta direct din partea organizațiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern.

Este bine de subliniat caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce pentru o firmă reprezintă o oportunitate pentru o alta poate să însemne o amenințare, în funcție de comportamentul lor și raportarea lor la mediul extern concurențial.

Metoda analizei SWOT constă în următorii pași:

evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe;

identificarea oportunităților și amenințărilor;

schițarea (conturarea) scopului până la cinci ani;

schițarea (conturarea) planului de acțiune pe următorii cinci ani.

Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată pentru a exploata la maxim oportunitățile și evitarea amenințărilor.

2.4. Analiza lanțului valorii

Analiza lanțului valorii repreznită instrumentul managementului strategic utilizat pentru identificarea surselor unui avantaj concurențial. Identificarea, la rândul său, permite dezvoltarea unor opțiuni strategice și alegerea alternativei cu șanse de succes.(Băcanu, 2006:98).

Pentru a discuta de un avantaj concurențial presupune realizarea unei comparații cu un concurent.. În mod evident anliza este bazată pe conceptul de lanț al valorii.

Abordarea legăturii dintre resursele organizației și poziția sa concurențională, reflectată în poziția concurențială comparativă, are la bază analiza modului în care activitățile organizației generează valoarea.(Băcanu, 2009: 82).

Această legătură este teoretizată în ceea ce se numește analiza lanțului valorii. În practică acest tip de analiză este o tehică ce pretinde să aibă valențe de instrument cantitativ.

Analiza își are sorgintea în relația complexă dintre costurile organizației și strategia pe care aceasta o urmează.

Porter a creat un model original, prin care susține că există o legătură între poziția concurențială a firmei și modul în care aceasta creează produsul. Modelul constă în descompunerea procesului de producție într-un set de activități relevant din punctul de vedere al valorii create, valoarea pentru care clientul este dispus să plătească. Conceptul de valoare diferă de cel de valoare adăugată, considerată de Porter inadecvată, pentru că diminuează interesul alegerii celor mai avantajoase combinații din punctul de vedere al costurilor de achiziție.

Originalitatea modelului de descompunere a activităților generatoare de valoare constă în combinarea a două moduri de grupare a acestora: activități primare, care contribuie direct la realizarea unui produs și la definirea utilității acestuia pentru cumpărător, și activități de susținerem care contribuie la coordonarea acestora.Șodelul grfic orginal al combinării celor două este reprezentat de un ,, sandwich bidirecțional" o combinare de ,, felii " verticale și orizontale.(Băcanu, 2009: 82).

Activitățile primare sunt grupate în cinci arii principale, ordonate de la stânga la dreapta într-o ordine ce redă cronologia procesului, cu reprezentare în ,,feliile"verticale:

1.Logistica internă constă în activitatea de recepție, stocare și distribuire a intrărilor pentru producție;

Producția constă în activitatea de transformare a intrărilor într-un produs;

logistica externă constă în activitatea de colectare, stocare și distribuire a produsului final către consumatori;

marketingul și vânzările generează mijloacele prin care consumatorul este înștiințat de existența produsului și prin care acesta și-l poate procura;

service-ul constă în îmbunătățirea sau menținerea valorii produsului prin reparații, instalare, instruirea personalului utilizator. (Băcanu, 2002:101).

Activitățile de susținere sunt legate de prima categorie și sunt grupate în patru arii principale, cu reprezentare în ,, feliile" orizontale, suprapuse peste cele verticale pentru a sugera disiparea menționată:

procurarea este procesul de achiziționare a resurselor activitățile primare;

dezvoltarea tehnologiei constă în know-how-ul legat de produs, de proces sau de o resursă particulară;

managementul resurselor umane constă în recrutarea, instruirea și motivarea personalului organizației pentru toate activitățile organizației;

infrastructura constă în sistemele de planificare, finanțare, control al calității. (Băcanu, 2002:101).

Pentru a fi eficiente , Porter sugerează ca analiza să fie focalizată asupra unei unități strategice de afaceri.

Chiar dacă pare un instrument performant, analiza lanțului valorii nu poate înlocui o analiză clasică a costurilor, și nici pe cea focalizată asupra categoriilor cu semnificații startegice.

CAPITOLUL III.

DEZVOLTAREA STRATEGIEI

3.1. Strategia de dezvoltare a firmei

Globalizarea piețelor, internaționalizarea și mondializarea economiilor, explozia informațională, intensificarea concurenței internaționale a condus la deplasarea accentului de la factorul preț la nivelul calitativ și tehnic al produselor. Acestă evoluție la scară globală este o amenințare pentru firmele conservatoare dar și da naștere la oportunități pentru firmele creative și adaptative.

Raționalizarea poziției strategice a firmei, bazată pe existența unor strategii de dezvoltare realiste, conduce la o importanță capitală pentru fiecare firmă.

Dezvoltarea strategiei este o consecință logică a necesității de a pune de acord strategia cu situația.

Strategia de dezvoltare este o formă a strategiei generale a firmei prin care aceasta urmărește să-și consolideze poziția pe piață, dezvoltând și diversificând activitatea de producție și de desfacere și influențând pe această cale cererea.

Înstrumentul strategiei de dezvoltare, face obiectul unor analize care, privite de sine stătător, sunt denumite “planificare strategică a noilor activități”. (Olteanu, p. 145).

Programul de dezvoltare strategică este documentul în baza căruia sunt descrise activitățile firmei, axate pe prioritățile pe termen mediu, planifică pe termen mediu firma, descriind cum vor fi realizate prioritățile stipulate în documente strategice de care firma este responsabilă și nu în ultimul rând reflectă la lacunele în ceea ce privete capacitatea firmei de a-și realiza misiunea și propune un mod de remediere.

Planul strategic reprezintă și un instrument de comunicare, explică motivele pentru care o instituție alege anumite acțiuni, formulează contextul pentru luarea deciziilor și subliniază raționamentul acestor alegeri.

Pe parcursul procesului de planificare strategică există geșeli ce pot conduce la eșecul demersului. O astfel de situație se regăsețte atunci când planificarea strategică este slabă implicit și planul strategic este nesatisfăcător.

Planul strategic este elaborat de toți cei implcați în conducerea firmei și pot garanta aplicabilitatea lui. Dacă se ignoră caracterul participativ este o greșeală dăunătoare pentru rezultatele planificării strategice.

În procesul planificării strategice sunt folosite o serie de instrumente și metode de analiză menită să asigure claritatea planificării, implementarea corectă și monitorizarea exactă.

Majoritatea firmelor încearcă sa elaboreze și sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor. Prezentarea strategiei , alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan strategic al organizatiei.

Procesul de planificare strategică este un exercițiu al schimbării, este recomandabil ca personalul cu rol de conducere să fie exact identificat, iar sarcinile cheie să fie bine stabilite. În același timp angajaților li se atribuie rolul exact pe care îl are în procesul planificării strategice.

Strategia de dezvoltare ocupă, printre altele, un rol esențial, datorită complexității și importanței sale pentru activitatea economico-productivă.

Caracteristicile strategiei de dezvoltare sunt:

Se ține cont de contextul intern și extern în care întreprinderea își desfășoară activitatea, cât și de evoluția produselor, piețelor și tehnologiilor;

Asigurarea realizării obiectivelor propuse prin plan, mai cu seamă cele ce cosumă tehnologia modernă.

La baza elaborării strategiei de dezvoltare, stau următoarele elemente:

Mediul economic/afaceri

Situația internă

Scopul întreprinderii.

Strategia de dezvoltare induce procesele legate de conducerea strategică, având particularitățile în funcție de modalitatea de elaborare, precum și câteva moduri de abordare:

Antreprenorial

Adaptiv

Planificat.

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare. Acestea sunt strategii globale care vizeaza extinderea activitatilor firmei prin prisma mai multor criterii. În cazul unitatilor economice, dezvoltarea semnifica sporirea vanzarilor și a veniturilor, deși sunt posibile și alte criterii de apreciere.

Exista trei strategii principale de dezvoltarea: concentrarea, integrarea pe verticala și diversificare.

Strategiile ofensive sau de dezvoltare au ca obiectiv mărirea volumului vânzărilor, a încasărilor, a profitului, a segmentului de piață, dezvoltarea activităților în general. Aprope întodeauna acest gen de strategie presupune ca firma să dispună de o situație economică solidă, să dețină potențial financiar, tehnic, uman de care are nevoie în vederea susținerii unui astfel de program de dezvoltare.

De foarte multe ori strategiile de dezvoltare se transformă în strategii de localizare a activităților ce au drept scop formarea unei firme transnaționale în vederea valorificării unor avantaje legate de acces la piețe protejate ori cost mai redus a forței de muncă.

Motivele unei astfel de strategii de dezvoltare sunt de creștere a producției prin cucerirea mai multor piețe de desfacere, un alt motiv este lupta concurențială. Firmele sunt în permanență concurență directă și indirectă iar dezvoltarea reprezintă o condiție esențială pentru supraviețuirea într-un mediu dur concurențial.

Firmele mari și puternice au accesul și posibiltatea de a face aprovizionare la prețuri bune, au putere mai mare de negociere în contractarea creditelor și un mai mare avantaj de extindere pe segmente noi de piață.

Punerea efectivă în practică a unor strategii de dezvoltare are mai multe posibilități: una dintre ele fiind o creștere internă iar în cel de al doilea plan o creștere externă.

În ceea dintâi situație strategia presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin intermediul investițiilor interne și creșterea capacității de producție. Acestea se realizează prin mărirea capitalului social, dezvoltarea rezervelor de auto-finanțare ori credite bancare.

Creșterea externă presupune asocieri de firme ori extinderea celei existente prin fuziuni.

Principalele variante ale strategiilor de dezvoltare sunt: specializate, integrarea orizontală, integrarea verticală, diversificarea.

Strategiile de dezvoltare care presupun specializarea urmăresc focalizarea asupra unui singur produs sau serviciu ori o gamă restrânsă de produse. Această alegere, a gamei de produse ține cont de trăsăturile firmei astfel încât să asigure o utilizare eficientă a potențialului firmei.

Strategiile de dezvoltare prin integrare orizontală presupune preluarea controlului asupra firmelor concurente, firme ce ocupă poziții similare . Dezavantajul acestei variante de dezvoltare este prețul mare la care se achiziționează , preț mai mare decțt valoarea patrimoniului.

Strategiile de dezvoltare prin integrare pe verticală are la bază preluarea controlului asupra unor firme din vecinătate.

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor, un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepțiilor privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanța deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg si Michael Porter.

3.2. Elaborarea, evaluarea strategiei de dezvoltare

Firmele economice au avut mereu o strategie la început prin emenația intuiției și experiența întreprinzătorului, fără a avea la bază concepte strategice și fără o conceptualizare științifică.

Orice strategie furnizează cadrul și coordonatele dezvoltării și eficienței viitoare a firmei. Calitatea strategiei depinde în mare măsură de gradul de realism, iar acest grad de realism îmbracă cîteva aspecte: calitatea previziunii, evaluarea corectă a capacității și potențialului firmei, ierarhizarea factorilor de influență externi, anticiparea influențelor neprevăzute, spiritul întreprinzător și capacitatea managerială.

Strategia de dezvoltare ocupă, un rol esențial, datorită complexității și importanței sale pentru activitățile economico-productive.

Din punctul de vedere al strategiei de dezvoltare trebuie să se țină cont de contextul intern și extern în care firma își desfășoară activitatea, evoluția produselor și a tehnologiei pe piață. Totodată trebuie asigurată realizarea obiectivelor propuse prin plan, cu precădere a celor ce consumă tehnică modernă.

Elaborarea strategiei de dezvoltare necesită parcurgerea următoarelor faze:

Formularea misiunii reprezintă o serie de orientări fundamentale privind produsele pe care firmele le oferă potențialilor consumatori, aria geografică unde dorește să-și vândă produsele.

Evidențierea punctelor slabe și tari

Descoperirea oportunităților și pericolelor de dezvoltareaceastă etapă are la bază informațiile din analiza-diagnostic, precumși factorii tehnico-tactic și tehnologico-organizatoric, social-cultural, politici.

Identificarea locului firmei în mediul ambiant/afaceri- în această etapă se identifică factorii interni și externi care determină disfuncționalitățile firmei.

Stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice sunt asigurate în această etapă asimilarea de produse noi și modernizarea celor existente, precum și lărgirea relațiilor de cooperare

Alocarea resurselor materiale, umane și financiare în această etapă se fundamentează capacitatea de producție, necesarul de resurse umane, materiale și financiare.

Formularea strategiei de dezvoltare, în această ultimă fază se sintetizează etapele anterioare, și se prezintă obiectivele, opțiunile strategice ale firmei..(Nicolescu și Verboncu, 1999: P:180)

Caracteristicile strategiei de dezvoltare sunt redate sintetic astfel:

Să țină cont de contextul intern și extern în care firma își desfășoară activitatea, cât și evoluția produselor, piețelor , tehnologiilor;

Asigurarea realizării obiectivelor propuse prin plan, cu precădere a celor ce consumă tehnologie modernă.

Dezvoltarea strategiei de afaceri urmează 3 etape: analiza strategică¸ directie strategică, planificare Strategică.

Analiza strategică analizează în detaliu atât mediului extern îndepartat al organizației (macromediu) și mezomediului (competitia) dar și mediul profund intern al acesteia (micromediu).

Directia strategică urmărește elaborarea viziunii, misiunii și a valorilor corporative cu scopul de a oferi un sens activităților firmei.

Doar combinate aceste trei elemente conferă direcție organizației.

Planificarea strategică este o modalitate de a organiza prezentul pe baza proiecțiilor în viitor și de a realiza o hartă care să conducă firma din locul unde se află în prezent către ceea ce vrea să devină în viitor. Planificarea strategică cuprinde în componența sa scopul firmei, obiectivele strategice și opțiunile strategice.

Implementarea strategiei presupune convertirea obiectivelor in tactici. Tacticile reprezinta obiective pe termen scurt(sub 1 an) impreuna cu seturile de actiuni aferente. Tacticile nu reprezinta doar o detaliere a strategiei ci si o adaptare a acesteia la schimbarile din mediul de afaceri, neputand exista un sistem eficient fara componenta ambelor elemente: strategie si tactici.Pe langa actiuni, tacticile contin in componenta lor alte cateva elemente precum tinta, programarea executiei si rezultatul anticipat.

Analiza medului extern al organizației bazată pe egmentarea sa și utilizarea unor abordări de tipul celor expuse are un aspect static. De aceea, de multe ori se pierd din vedere explicațiile mai simple bazate pe ceea ce rezultă dintr-o combinație unică de factori ai mediului intern și extern. Unii teoreticieni ai mangementului strategic au sesizat acest fapt și au introdus un concept integrator, acela de context de dezvoltare a strategiei. (Băcanu, 2009:107).

Evaluarea strategiei de dezvoltare are în vedere criterii precum: compatibilitatea, consonanța, avantajul aplicării și fezabilitatea.( Sălceanu, 2005: p.47).

Mintzberg și Quin (1991) definesc contextul de dezvoltare a strategiei ca fiind ,, un tip de soluție în care pot fi găsite structuri particulare, relații de putere, procese, poziționări concurențiale. (Băcanu, 2009:106).

3.3 .Planul strategic de dezvoltare a firmelor

Planul este instrumentul de concretizare și realizare a strategiei, este documentul care se elaorează su formă scrisă având la bază metodologii atent stablite, prin care se concretizează prevederile strategie. Planul strategic al firmei trebuie implementat print-o activitate sistematică. Un rol important al planului strategic îl constituie elaborarea unui ghid specific fiecărei firme care să cuprindă planuri, tactici, politici, proceduri și reguli de comportament

Planificarea strategică care de regulă se realizază la nivel de vârf al firmei pe termen lung și concretizează obiectivele strategiei adoptate și planificării tactice.

Planul de dezvoltare economico-socială a firmei, este documentul care concretizează producția firmei și este cunoscut sub denumirea generică,, plan de dezvoltre economico-socială, avâd următoarele secțiuni:

Producție

Capacități de producție și gradul de utilizare

Investiții-construcții-reparații

Resurse umane

Marketing-aprovizionare-desfacere

Costuri de producție

Comerț exterior

Plan financiar (Sălceanu, 2005:48)

Elaborarea planului se realizează în secțiunilor. Planul strategic al firmelor se elaborează în colaborare cu reprezentanții companiei în baza informațiilor primite se încearcă realizarea unei strategii de dezvoltare.

Planul/ strategia de dezvoltare fac parte din categoria ,, activelor strategice,, ale unei economii, având și sensul de indicator strategic, care se încadrează în pachetul de informații strategice al unui spațiu de acțiune.(Bădescu, 2010:110).

Planificarea specifică managementului strategic adaugă două noi componente planificării strategice: planificarea capabilității firmei la nivel funcțional și al managementului generalm precum și stabilirea noilor acțiuni manageriale sistematice, destinate să învingă rezistența la schimbări în cadrul firmei.( Popa, 2002: p31)

Procesul planificării strategice este legat direct de deciziile operaționale . Planificarea este foarte dificilă în condițiile unui mediu schimbător.

Pentru a determina strategia trebuie sa intelegem pe deplin factorii de mediu (interni si externi) care o afecteaza. Principalele etape in dezvoltarea strategiei sunt: analiza contextului în care compania isi desfasoara activitatea; identificarea opțiunilor strategice; evaluarea și selectarea celor mai bune opțiuni.

În funcție de domeniul de aplicare și de context se pot dezvolta strategii pentru:

creșterea profitabilității

câștigarea unei cote mai mari de piață

creșterea gradului de satisfacție al clienților

finalizarea un proiect în cadrul bugetului

Etapa 1: Analiza mediului în care compania își desfășoară activitatea

Analiza se realizeaza pe urmatoarele paliere:

Analiza companiei: include analiza resurselor, datoriilor, capacitatilor, punctelor forte si a celor slabe, competentelor de baza. Analiza SWOT este un instrument utilizat pentru identificarea punctelor slabe/forte, cu conditia sa fie utilizat in mod riguros. Sunt mult mai usor de indeplinit obiectivele atunci cand strategia utilizeaza punctele forte ale unei companii, fara a expune punctele slabe. Identificarea si analizarea competentelor de baza sprijina realizarea unei pozitionari mai bune fata de concurenta.

Analiza mediului: Analiza Porter si Analiza PEST sunt puncte de plecare pentru analiza mediul extern. Aceste analize identifica zonele unde compania detine o pozitie puternica pe piata si zonele unde are probleme. In dezvoltarea strategiei trebuie tinut cont de evolutia factorilor externi si optat pentru o maniera de abordare favorabila schimbarilor care au loc in cadrul mediului de afaceri. De cele mai multe ori, factorii externi nu pot fi controlati de companie, astfel incat, daca se opteaza pentru o strategie care implica o schimbare cu referire la unul dintre acesti factori, este posibil sa fie nevoie de o activitate sustinuta, anevoioasa. Sugestie: Utilizati matricea TOWS (TOWS este SWOT invers) pentru elaborarea unei strategii care fie maximizeaza punctele forte si oportunitatile fie reduce punctele slabe si amenintarile.

Analiza clientilor: Strategia defineste modul in care compania castiga iar castigul este dat de nivelul de satisfactie al clientilor. In dezvoltarea strategiei trebuie sa se ia in considerare acest aspect. Trebuie identificati clientii si partile interesate. O analiza a partilor interesate sprijina in identificarea acestor nevoi si preferinte .

Analiza concurentilor: Indiferent de domeniul de activitate, pentru orice companie, organizatie non-profit, departament este important sa cunoasca produsele / serviciile concurentei si sa le compare cu cele proprii.

Analiza SWOT a identificat unele dintre principalele oportunitati si amenintari cu care se confrunta compania. Folosind acest rezultat ca pe un punct de plecare se identifica si analizeaza modalitati suplimentare de a maximiza oportunitatile si a minimiza amenintarile sau poate chiar de a transforma amenintarile in oportunitati

Rezolvarea problemelor: O abordare orientata spre rezolvarea problemelor este utila in aceasta etapa. Daca problema companiei este ca nu isi atinge obiectivele, trebuie identificata o solutie. (In cazul in care toti actorii din piata de incadrare considera ca este dificil de a solutiona o problema, atunci s-ar putea obtine un avantaj competitiv prin identificarea unor solutii pentru aceea situatie)

Etapa 3: Evaluarea si selectarea optiunilor strategice

Etapa finala este evaluarea in detaliu a optiunilor strategice si selectarea celor care urmeaza sa fie implementate.

Evaluarea optiunilor strategice

Pana in aceasta etapa au fost identificate optiuni strategice care ar putea fi implementate. In aceasta etapa, trebuie sa fie evaluate si selectate cele mai bune variante. Toate optiunile identificate vor fi evaluate. Se incepe prin evaluarea fiecarei optiuni, in functie de factorii contextuali identificati in etapa 1. Se recomanda utilizarea unor analize suplimentare (de ex.: analiza riscului, analiza de impact etc.) pentru evaluarea posibilelor consecinte negative ale fiecarei optiuni. Multe dintre optiunile identificate pot fi evaluate pe baza analizei financiare (de ex.: analiza cost-beneficiu, analiza pragului de rentabilitate, rata interna de rentabilitate).

Matricea deciziilor este un instrument deosebit de util prin reunirea tuturor criteriilor de decizie (financiare si non- financiare) si ponderarea acestora in alegerea optiunilor.

Selectarea optiunilor strategice

In urma unei evaluari complete se aleg cele mai bune optiuni strategice (selectarea unui numar prea mare de optiuni poate conduce la o disipare / utilizare ineficienta a resurselor). Pentru asigurarea unei coerente, optiunile selectate trebuie verificate prin raportare la Misiunea, Viziunea si Valorile companiei si, in cazul in care se impune, acestea din urma trebuie actualizate. Aceste elemente importante pot fi usor trecute cu vederea in timpul planificarii strategice, astfel incat compania trebuie sa se asigure ca ceea ce vrea sa realizeze contribuie la scopul general al organizatiei.

CAPITOLUL IV.

STUDIU DE CAZ. ABRES SRL

4.1. Descrierea firmei S.C Abres SRL

S.C Abres SRL este o societate comercială cu răspundere limitată având capital integral românesc. Sediul social al firmei se găsește în Recea, Str. Teiului nr.5, ORC: J24/404/1999, RO12067209. .
Înființată în anul 1999 Abres SRL s-a impus prin calitate și promtitudine în domeniul aplicatiilor industriale ale cauciucului pentru protectii împotriva abraziunii, împotriva coroziunii precum și îmbinarii, reparațiilor covoarelor de bandă, confecționării și montajului de echipamente mobile industriale în combinate de ciment, cariere și balastiere. Pe parcursul anilor firma a castigat tot mai mult încrederea clientilor. Printre aceștia nume de renume din industria romînească precum Lafarge.

Cauciucări tamburi

Organigrama ABRES SRL

4.1.1. Analiza economico-financiară a SC ABRES SRL

Analiza economico-financiară a SC ABRES SRL are caracter permanent, chiar dacă este efectuat de organism din interiorul firmei ori din afara ei, și constituie un mijloc pentru atingerea obiectivelor.

Grafic .1.Îndicatori financiari Abres pe ultimii 4 ani

Analiza pe baza bilanțului contabil și a contului de profit și pierderi, stabilește diagnosticul situației financiare și rentabilitatea, depistând punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare. (Ionescu, 2005)

Caracterizarea economico-financiară are în vedere analiza următorilor indicatori economico-financiari precum: cifra de afaceri, necesarul de fond de rulment, rezultatul total, rezultatul exploatării, rezultatul financiar, rezultatul excepțional, capacitatea de autofinanțare, trezoreria netă, datoriile pe termen scurt, mărimea activului, capitalul permanent, numărul mediu de personal, capitalul propriu, capitalul social, activele imobilizate în valoare brută, activele imobilzate în valoare netă, fondul de rulment și nu în ultimul rând activele circulante.

Voi prezenta situația elementelor patrimoniale de activ și pasiv înscrise în bilanțul contabil de la finele anului 2014.

Metodologia de analiză a situației financiare cu ajutorul datelor din bilanț se bazează pe corelațiile interne existente între elementele patrimoniului aflate în activul bilanțului sub forma activelor de care dispune societatea pentru realizarea activității de producție și pasivul bilanțului sub forma surselor financiare de formare a activelor imobilizate sau circulante.

Situația datelor din bilanț

Tabel nr.1 Bilanț 2015

4.2. Viziunea, misiunea și valorile Abres SRL

Prin tot ceea ce întreprinde, Abres SRL are un singur țel: calitatea produsului final să fie strâns legată de calitatea materialelor respectiv tehnologia de lucru și calitatea manoperei. Firma, depune toate eforturile pentru a avea o ofertă cât mai variată, stocuri disponibile, timp scurt de onorare a comenzilor și nu în ultimul rând, servicii asociate cât mai bune.

Firma dispune de 100% mobilitate cu echipaje specializate, actualizează continuu transferul de tehnologie prin specializarea vulcanizatorilor în Germania.

Activitatea de distribuție se realizează prin intermediul unor tehnologii, personal specializat, precum și un parc auto adecvat.

Ca parteneri furnizori, Abres are relații tradiționale atât cu companii românesti, dar și cu firme străine din China, Germania, Olanda.

4.2.1.Clienții & Piața

În decursul anilor, Abres a creat o rețea de clienți, răspândite pe întreg teritoriul Romaniei: CRH Ciment (Medgidia și Hoghiz), CRH Agregate Betoane (Fusea, Gardinari, Poiana Ilvei, Boureni, Nedelea, Tău Roșu), Eco Gest SA, Siniat SA, Lafarge Comnord, Saint Gobain-Calarasi, Comlorela SRL, Lafarge Romchim Rezina, Diabas Bata, Piatra și Nisip, Cridov.

Abres a devenit și o prezență internațională prin lucrări în țărilor din vecinatate: Republica Moldova.

Clienții Abres sunt companii cu capital privat, de stat sau mixt, de toate mărimile, care-și desfașoară activitatea pe piața construcțiilor și confecțiilor și care au putut găsi în aceasta colaborare partenerul de încredere pe care-l cautau.

O confirmare a performanțelor obținute de companie, respectiv a angajamentului pe termen lung față de clienții noștri, este recenta obținere a certificării SR EN ISO 9001:2001 (ISO).

Compania Abres a obținut certificarea SR EN ISO 9001:2001 (ISO).
Certificat de atestare a Sistemului de Management al Calității acordat de Moody International SRL conform standardului SR EN ISO 9001:2001.

4.2.2. Strategia, valorile și planificarea strategică la Abres SRL

Strategia adoprată de Abres SRL indică modul în care firma ajunge în prezent la realizarea obiectivului fixat pentru viitor, dat trebuie avut grijă de impactul pe care etapele procesului îl poate avea asupra contextului.

Scopurile firmei sunt formulate pe baza misiunii și a anumitor valori.

Scopurile au neapărat următoarele caracteristici: trebuie să fie concrete și măsurabile; să fie orintate în timp; să fie posibile, reale realizabile;

Conform unei analize de ansamblu a firmei Abres SRL se poate examina convingerile si valorile principale pe care se bazeaza activitatea ei.

Ce considerati a fi important in conducerea firmei?

Ce valori doriti sa fie asociate cu modul dumneavoastra de conducere a firmei?

Întrebările au fost adresate directorului de vanzari al firmei.

Valorile principale indica ceea ce este important pentru firma si ceea ce trebuie sa comunicati echipei implicate in elaborarea strategiei firmei. Acestea pot acoperi aproape toate domeniile: valori orientate spre clienti, valori bazate pe integritate, valori civice, valori bazate pe calitatea serviciilor, valori orientate inspre resursele umane.

Planificarea strategică determină funcțiile manageriale, procesul planificării strategice este ceea ce asigură baza dirijării organizației și a personalului său.

Planificarea strategică cuprinde totalitatea acțiunilor și deciziilor manageriale, care dau posibilitatea elaborării strategiilor specifice organizției cu scopul atingerii obiectivelor.

Pentru Abres SRL, planificarea strategică reprezintă totalitatea acțiunilor și deciziilor menită să o ajute să-și atingă scopul.

În acelașă tmp strategia este un plan complex pentru a cărui elaborare managementul firmei trebuie să respecte următoarele principii:

Strategia este elaborată și formulatăde administrator, director general și directorul de vânzări, realizarea strategiei este prerogativă la toate nivelele manageriale.

Planul strategic se bazează neapărat pe o cercetare minuțioasă, profundă și pe date factologice. Firma adună informații despre ramura de activitate, concurență.

Planul strategic este elaborat din perspectiva firmei.

Planul strategic trebuie elaborat ca un program mobil și flexibil

Din punctul de vedere al etapelor planificării strategiei Abres SRL se axează pe următoarea schemă:(Fig 1)

Fig.1. Etapele planificării strategice

Prioritatea planificării strategice cuprinde:

Prognozarea viitorului cu toate problemele posibilității

Conducerea superioară asigură prin mijloace proprii crearea planurilor de lungă durată

Cunoscând scopurile organizației, managerii determină metodele concrete pentru acțiuni

Planificarea strategică reduce riscul luării unor decizii eronate

Managerul bazat pe o decizie planificată, reduce riscul de a adopta decizii incorecte privind posibilitatea firmei ori în ceea ce privește mediul ambiant. Formularea planului strategic reprezintă o pregătire pentru viitor.

Un alt pas ce trebuie urmărit este misiunea firmei, aceasta constă în contribuirea la dezvoltarea economică și creșterea bunăstării administratorului și deservesc clienții pe baza acordării de servicii de calitate corespunzător standardelor profesionale și etice, asigurând totodată un profit bun acționarilor.

În vederea alegerii misiunii firma acționează ca un sistem deschis doar în situația în care misiunea sa corespunde cerințelor mediului extern.

Alegerea misiunii ridică pentru manageri două întrebări:

1. Cine sunt clienții noștri?

2. Ce nevoi suntem capabili să le satisfacem?

Clientul/ consumatorul este cel care beneficiază de serviciile firmei, în această situație misiunea trebuie să corespundă nevoilor consumatorului.

După determinarea misiunii și a scopurilor managerul stabilește diagnoza planificării strategice.

Diagnosticul planificării strategice începe cu studiul mediului ambiant, aprecierea schimbărilor ce au influență asupra vieții firmei de zi cu zi, nivelul inflației.

Analiza mediului ambiant permite firmei să prognozeze posibilitățile firmei, să-și alcătuiască planul pentru situații neprevăzute și timpul pentru elaborarea strategiei.

Factorii mediului extern sunt reprezentați schematic in fig 2.

Fig. 2. Factorii mediului extern

Firma nu își permite șă ignore reacția concurenței. Managerul după analiza factorilor concurențiali trebuie să-i răspundă la urmăatoarele întrebări:

1. Care este scopul, țelul concurentului?

2. Ce face ți de ce este în stare concurența?

Dezvoltările istorice a diferitelor sectoare de activitate au ca explicație faptul că strategiile firmelor se deosebesc, în unele domenii, calitatea de a intra înainte asigură accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioară.

Obiectivele, presupunerile și strategia curenă influențează probabilitatea, timpul de reacție, natura și intensitatea reacțiilor concurenței. Punctele forte și slabe determină abilitățile firmei de a iniția ori reacționa la mișcările strategice și la evenimentele mediului.

Formularea strategiei inerent conține presupuneri explicie și implicite ce privesc concurența ori motivele acestora. Semnalele de piață pot adăuga enorm la cunoașterea concurenței.

4.3. Obiectivele strategice

Conceptul obiectiv este asociat cu cel de viziune strategică și misiune. Odată stabilită misiunea organizației ea este transpusă în practicăprin intermediul unui set de obiective. Rolul acestor obiectve este de a detalia acțiunea preconizată.

Teoria economică clasică se bazează pe ipoteza că obiectivul firmei este maximizarea profitului. Obiectivele sunt scopuri finale pe care firma dorește să le realizeze prin existența sa, și a operațiilor pe care le desfășoară. Fiecare firmă are, în funție de profilul industriei în care se înscrie anumite domenii esențiale în care își stabilește obiectivele strategice.

Obiectivele strategice sunt sarcini general definite de managerii de la nivelul cel mai înalt.

ABRES SRL își axează strategia de dezvoltare pe termen mediu și lung pe creșterea și îmbunătățirea nivelului actual al societății, stabilindu-și în acest sens următoarele obiective:

Continuarea demersului de eficientizare și modernizare în ceea ce privește procesul de execuție al lucrărilor;

Modernizarea bazei de materiale;

Modernizarea activelor imobiliare ale firmei;

Oferirea de produse și servicii calitative și competitive în raport cu cerințele pieței, creșterea competenței și instruirii angajaților;

Creșterea potențialului de producție;

Continuarea transferului de tehnologie prin specializarea vulcanizatorilor în Germania;

Orientarea către schimbare și adaptare la noile orientări în domeniul benzilor transportaore;

Urmărirea evoluției pieței de referință, pentru identificarea diferențelor apărute ori care pot să apară, pe baza unor analize efectuate asupra diversității nevoilor.

4.4.Analiza SWOT a firmei

Scopul este înțelegerea complexității intervențiilor dintre posibilitățile și amenințărlile, puntele tari și slabe ale firmei.

Abres este o firmă care are succes în domeniul aplicatiilor industriale ale cauciucului pentru protectii împotriva abraziunii, împotriva coroziunii precum și îmbinarii, reparațiilor covoarelor de bandă, confecționării și montajului de echipamente mobile industriale în combinate de ciment, cariere și balastiere.

Formularea strategiei este simplificată, datorită analizei SWOT. În primul rând firma își analizează situația internă pentru a-și determina punctele slabe și cele puternice. După care se trece la cercetarea mediului exterior în vederea determinării posibilităților și amenințărilor existente și cele viitoare. La final se determină întrebările ce există între aceste elemente.

De cele mai multe ori strategiile sunt rezultatul îmbinării punctelor puternice ale firmei cu posibilitățile mediului ori îmbinarea amenințărilor cu punctele slabe ale firmei.

După analiza SWOT are loc o întrunire care trebuie să răspundă concret la urmăatoarele întrebări:

Care a fost cea mai dificilă parte a analize SWOT?

De ce marea majoritate a firmelor nu își elaborează strategii în urma îmbinării amenințări mediului cu punctele forte ale firmei?

În ce condiții o firmă poate elabora strategia ca urmare a îmbinării posibilităților mediului cu punctele slabe ale firmei?

Fig.3.Analiza SWOT la Abres SL

4.5. Metodologia cercetării

Tema de cerectare propusă se întegrează cu succes în noile direcții de cerectare în domeniul managementului strategic. Metodologia cercetării vizează măsurarea și interpretarea unui ansamblu de aspecte economice, tehnice prezente în managementul organizațiilor.

În studiu am avut sprijinul unei firme cu capital privat, am încercat să surprind influența și impactul pe care l-ar avea cunoașterea în detaliu a implicațiilor unui management strategic adecvat.

În cercetare am folosit interviul semi-structurat și ancheta pe bază de chestionar.

Implicațiile fenomenului studiat, analiza dezvoltării strategice a firmelor în cazul de față și implicațiile acestei analize asupra performanțelor, abordării, planificării și implementării cercetării aceste lucrrări s-au înscris în cadrul unei cercetări de tip exploratoriu, cu scopul de a stabili coordonatele unui fenomen de management complex, ce deninește variabilele și ipotezele unor cercetări viitoare, dar și o înțelegere a coordonatelor problemei studiate. Deși studiul are o latură preponderent exploratoare, sunt atinse parțial și aspecte de tip descriptiv, prin investigarea fenomenului analizat și determinarea coordonatelor acestuia, are și o latură explicativă prin analiza desfășurării în timp a fenomenului, a factorilor de care depinde evoluâia acestuia, dar și direcția ți influența lor, și un caractre concluziv ce oferă unele date ce pot ajuta factorii de decizie în alegerea celui mai bun mod de acțiune prin prisma studierii influenței analizai dezvoltării strategice asupta firmei.

Pe de altă parte dacă se ia în calcul natura investigată, o firmă mică, cu o bază de date slăbuță privind managementul strategic, o cercetare de tip probabilistic, ideală a fost practic geru de implementat. În acest fel, abordarea, planificarea și implementarea cercetării s-a înscris în cadrul de referină al unui studiu de tip empiric.

Întrucât firmele sunt reticente în a participa la studii, pentru îmbunătățirea ratei de răspuns am optat pentru varianta ,,față în față,, care a presupus deplasarea mea la sediul firmei și asistarea reprezentanților firmei, directorul și administratorul, la completarea chestionarului.

Plecând de la obiectivele cercetării și pe baza studiului de specialitate, i parcurgerea bibliografiei au fost construite chestionare pentru culegerea datelor. A fost elaborat un chestionar dedicat culegerii datelor de identificare a firmelor, unul ce privea culegerea de date de identificare privind importanța practicilor strategice în cadrul firmei, un altul care să identifice nivelul de maturitate al sistemul de managemet strategic folosit de Abres SRL.

S-a dorit în primul rând identificarea de activități specifice managementului strategic pe care firma le derulează fiind formulate întrebări pentru următoarele componente ale procesului managementului startegic: misiune, obiective, analiza mediului intern, analiza mediului extern, selectarea analizei strategice, implementarea strategiei, controlul și evaluarea strategiei.

Un alt set de întrebări au vizat aspecte generale referitoare la activitățile de planificare strategică derulate de firmă, derularea unor activități de planificare, nivelul de formalizare a activităților de planificare, utilizarea consultanților externi în activitățile de planificare instrumentale folosite în dezvoltarea strategică.

Data;(zi)22(luna)aprilie (an)2016

Chestionar nr. 1

Persoana căreia i-au fost adresate întrebările chestionarelor prezentate este Director vânzări la ABRES SRL din mai 2014, Popa Dăbuleanu Adrian

1. Firma Dumneavoastră se încadrează în categoria:

□ Microîntreprindere (până în 9 angajați)

□ Firmă mijlocie (50 – 249 angajați)

X Firmă mică (10 – 46 angajați)

□ Companie mare (peste 250 de angajați)

2. Nivelul ierarhic al postului ocupat în prezent:

□ Director General

□ Șef de echipă

X Director Vânzări

□ Șef de Departament

□ Alte___________________________

3. Experiența profesională acumulată (în ani):

□ 0 – 5 ani

□ 6 – 10 ani

□ 11 – 15 ani

X peste 16 ani

4. Sex

X Masculin

□ Feminin

5. Vă rugăm să indicați ultima școală absolvită de Dumneavoastră:

□ Studii medii

□ Studii universitare de licență

X Studii universitare de masterat

□ Studii universitare de doctorat

6. Vârsta în ani împliniți 46 ani.

VĂ MULȚUMIM!

Data;(zi)22(luna)aprilie (an)2016

Chestionar nr 2. Identificarea particularităților strategice ale Abres SRL?

Vă rugăm să descrieți gradul de importanță al practicilor strategice în cadrul firmei Dumneavoastră, pentru fiecare din afirmațiile de mai jos, utilizând următoarea scală de evaluare:

0 = nu este cazul

1 = deloc important

2 = neimportant

3 = neutru

4 = important

5 = foarte important

Analiza rezultatului obținut:

Punctajul cumulat al chestionarului: punctele

Diagnostic A (Inexistenta practicilor strategice)- punctaj 1-24 puncte

Sistemul de management strategic actual include majoritatea componentelor si proceselor necesare unei bune funcționari a execuției strategice. Trebuiesc analizate întrebările din chestionar la care punctajul nu a fost maxim pentru perfecționarea sistemului.

Diagnostic B: (Practica strategică în curs de viziune)- punctaj 25-50 puncte

Practica strategică încearcă să dezvolte o cultură organizațională în care este apreciată diversitatea ideilor tuturor membrilor firmei. Trebuiesc analizate întrebările din chestionar la care punctajul nu a fost maxim pentru perfectionarea sistemului.

Diagnostic C: (Practica strategică de implementare) – punctaj 51-74 puncte.

Practica strategică acceptă sprijin și îndrumare pentru eleboararea ți implementarea unor planuri de activitate specifice și detaliate. Trebuiesc analizate întrebările din chestionar la care punctajul nu a fost maxim pentru perfectionarea sistemului.

Diagnostic D: (Practica strategică imatur) – punctaj75-100 puncte.

Practicile strategice actuale sunt incomplete din punct de vedere structural ori al proceselor sale, au deficiențe ale funcționării practicii strategice. Trebuie efectuat un audit complect al acestui sistem de management, pentru a înțelege deficiențele și cauzele. Trebuie pregătită firma, astfel încât aceasta să își poată modifica cu succes strategia, structura și proiectele.

Diagnostic E: (Practica strategică matură) – punctaj 101-125 puncte

Sistemul de practică strategică actuală include majoritatea componentelor și proceselor necesare unei bune functionari a analizei, planificării și implementării unei strategice bine puse la punct. Sunt elaborate strategii de marketing și relații publice. Trebuiesc analizate întrebările din chestionar la care punctajul nu a fost maxim pentru perfectionarea sistemului.

Pornind de la gradul de importanță al practicilor strategice ale firmei analizate se poate observa faptul că la nivel strategic există mai mulți factori de care trebuie ținut cont pentru realizarea cu succes al managemntului strategic și al performanței acestuia.

Un factor îl reprezintă alinierea strategiei cu implementarea penteru atingerea obiectivului de sinergie, unde toate componentele și funcțiile lanțului de valori al firmei converg spre un țel comun. Absența unei astfel de alinieri reprezintă un pericol potențial pentru o bună punere în practică a strategiei, și are drept consecință deficiențe.

Legătura dintre strategia organizațională, managementul proceselor operaționale și capacitățile angajaților este importantă, creeazăa un sentiment de concentrare asupra scopului care conduce la creșterea productivitătii și a nivelul de implicare. Alinierea este importantă pentru implementarea cu succes a strategiei.

Implementarea strategiei are nevoie de responsabili pentru a fi implementată.

Pentru a pune în aplicare un sistem de management strategic în timp, acesta necesită acțiuni bine structurate și adresate care se repetă periodic și care necesită investirea de resurse. Managementul strategic nu este o afacere pe moment, ci necesita continuitate, consecvență și perseverență de-a lungul timpului.

Adoptarea unei politici de stabilire a prețurilor în funcție de costul de producție, dat fiind retehnoligizarea impusă de situația patrimoniului va conduce la o creștere a capacității de producție, sunt de așteptat reduceri ale costului mediu de producție.

Ca și o concluzie la analiza primul chestionar putem spune: cazurile de bune practici există într-un anumit context. Nu există soluții general valabile sau garantate, creându-se astfel nevoia ca acestea să fie adaptate la realitatea din fiecare organizație.

Înainte de implementarea unui nou sistem de management strategic, a unui instrument, proces și a suportului tehnologic, este foarte important să fie mai întâi de toate analizate cele existente și corelarea cu acestea, pentru a crea o legatură de sinergie.

Practicile strategice trebuie corectate în vederea sporirii șanselor de succes al IMM-urilor.

Se completeaza chestionar 3. Data;(zi)25(luna)aprilie (an)2016

Chestionar nr 3. Care este nivelul de maturitate al sistemul de managemet strategic folosit de Abres SRL?

Orice firma utilizeaza un tip sau altul de management strategic și de cele mai multe ori un sistem pentru managementul acestora.

Completati chestionarul de mai jos, în baza propriei evaluari, care este nivelul de maturitate al sistemului de management strategic pe care îl folosiți în cadrul firmei D-voastra la acest moment. Ce aveți de făcut?

Rezultatul evaluarii nivelului de maturitate al sistemului de management strategic

Rezultatul obținut reflecta diagnosticul sistemului de management strategic utilizat la momentul actual în cadrul firmei, bazat pe cadrul formal Kaplan-Norton BSC (XPP-Execution Premium Process). Rezultatul este preliminar și orientativ, având în vedere nivelul redus de detaliere prin doar 27 de întrebări ale chestionarului.

Analiza rezultatului obținut:

Punctajul cumulat al chestionarului: punctele

Diagnostic A (SISTEM DE MANAGEMENT MATUR)- punctaj 73-108 punctele

Sistemul de management strategic actual include majoritatea componentelor si proceselor necesare unei bune functionari a executiei strategice. Trebuiesc analizate întrebările din chestionar la care punctajul nu a fost maxim pentru perfectionarea sistemului.

Diagnostic B: (Sistem de management strategic în curs de maturizare)- punctaj 37-72 puncte

Sistemul de management strategic actual este incomplet din punct de vedere structural ori al proceselor sale, au deficiente ale functionarii executiei strategiei. Trebuie efectuat un audit complect al acestui sistem de management, pentru a înțelege deficiențele și cauzele.

Diagnostic C: (Sistem de management strategic imatur sau inexistent) – punctaj 0-36 puncte.

Sistemul de management strategic actual are lipse majore sau e unul de forma ad-hoc, este necesara implementarea sau reimplementarea unui sistem de management strategic bazat pe un cadru riguros.

Evaluarea maturității firmei analizate are ca scop determinarea abilității acesteia de a monitoriza în mod continuu mediul extern pentru a identifica oportunități, tendințe și riscuri, dar și mediul intern pentru a determina capabilitatea proceselor sale de a realiza obiectivele planificate.

Prin evaluarea maturității firmei analizate se urmărește asigurarea unui management strategic eficient al proceselor și resurselor firmei, precum și identificarea, atragerea și alocarea resurselor necesare atingerii performanțelor estimate .

În etapa de maturitate are loc încetinirea ritmului de creștere a vânzărilor iar prețul produselor rămâne unul dintre cei mai importanți factori în decizia de cumpărare. Concurenții trebuie să aplice reduceri de costuri, ca mod de a rămâne profitabili. Așadar, în etapa de maturitate se aplică strategia de costuri scăzute. Alte opțiuni strategice pot fi : creșterea calității produselor, service superior, performanțe ridicate de livrare a produselor.

Maturitatea proceselor este privită de către organizație ca un mijloc de evaluare sau ca parte a cadrului de îmbunătățire.

Pentru a atinge succesul, firma trebuie să utilizeze un instrument de evaluare care să determine nivelul de maturitate a acesteia, măsura în care ea este capabilă să mențină și să îmbunătățească performanțele obținute.

Există cinci niveluri de maturitate pe care le pot atinge întreprinderile, și anume: organizația 'începătoare' ,organizația 'proactivă' ,organizația 'flexibilă' , organizația 'inovatoare' și organizația durabilă .

Pentru ca o firmă să aibă progresede la un nivel la altul, comportamentele sale ar trebui să evolueze. Este de amintit faptul că fiecare nivel avansat include atributele de maturitate a nivelului anterior.

Nivelul 1(inițial)- abordarea managementului vine în contradicție cu procesele de care firma are nevoie și sunt slab controlate, au scheme și costuri previzibile.

Nivelul 2 (repetabil)- sarcinile anterioare care sunt deja stâpânie se repetă.

Nivelul 3 (definit) gestionarea și abordarea procesului de management strategic sunt destul de bine înțelese.

Nivelul 4 (gestionarea)procesul este măsurat și funcționează în limitele măsurabile.

Nivelul 5 (optimizarea) schimbă metoda de management strategic și pune accent pe îmbunătățirea proceselor. În acest punct firma are fundament pentru îmbunătățirea continuă și optimizarea proceselor.

Există o legătură directă, pozitivă și semnificativă din punct de vedere statistic între maturitatea managementului strategic și folosirea de obiective strategice.

Există o legătură directă, pozitivă și semnificativă din punct de vedere statistic între maturitatea managementului strategic și nivelul la care strategia este aliniată la strategia de afaceri.

Există o legătură directă, pozitivă și semnificativă din punct de vedere statistic între maturitatea managementului strategic și folosirea de planurilor strategice.

Se completeaza chestionar 4. Data;(zi)25(luna)aprilie(an)2016

Chestionar evaluare satisfacției clientului de Abres SRL? (anexa1)

Abres SRL prin Compartimentul Managementul calității realizează un sondaj de opinie pentru a evalua satisfacția clienților săi în vederea îmbunătățirii continue atțt a calității produselor fabricate cât ți a relației cu clienții.

De aceea vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde întrebărilor de mai jos și să ne returnați chestionarul la fax 0262-275956.

Nr total de chestionare transmise a fost de 10. Numărul de chestionare analizate a fost tot de 10.

Categorie clienți firmele cu care Abres SRL colaborează de minim 5 ani.

Întrebarea nr 1. Cum apreciați activitatea calitatea serviciilor prestate de către Abres SRL? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 87,90%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 70-90%, indică faptul că produsele/serviciile oferite de ABRES SRL au satisfăcut în mod parțial corespunzător cerințele clienților.

Întrebarea nr 2. Cum apreciați dacă termenele de execuție convenite cu clienții de Abres SRL au fost respectate? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 93,40%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 90-100%, indică faptul că termenele convenite de ABRES SRL au satisfăcut în mod parțial corespunzător cerințele clienților.

Întrebarea nr 3. Sunteți mulțumit de modul în care ABRES SRL își informează clienții cu privire la performanțele și prețurile serviciilor sale? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 89,40%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 70-90%, indică faptul că clienții sunt informați de ABRES SRL au satisfăcut în mod parțial corespunzător cerințele clienților.

Întrebarea nr 4. Cum apreciați calitatea asistenței tehnice oferite de Abres SRL? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 98,70%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 90-100%, indică faptul calitatea asistenței tehnice oferite de ABRES SRL au satisfăcut în mod corespunzător cerințele clienților.

Întrebarea nr 5. Cum apreciați modul de rezolvare a problemelor legate de facturare Abres SRL? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 98,20%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 90-100%, indică faptul modul de facturare oferite de ABRES SRL au satisfăcut în mod corespunzător cerințele clienților.

Întrebarea nr 6. Cum apreciați că se desfășoară relația D-voastră cu Abres SRL în cazul unei reclamații? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 96,70%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 90-100%, indică faptul modul de facturare oferite de ABRES SRL au satisfăcut în mod corespunzător cerințele clienților.

Întrebarea nr 7. Cum apreciați calitatea comunicării cu personalul Abres SRL? (pe o scară de la 1-4?)

Punctaj obtinut 98,70%

Interpretarea rezultatelor: un procent cuprins între 90-100%, indică faptul modul de facturare oferite de ABRES SRL au satisfăcut în mod corespunzător cerințele clienților.

Sugestii clienți: îmbunătățirea calității produselor furnizate, transmiterea către furnizori a certificatelor de calitate și a declarațiilor de conformitateodată cu factura;acordarea de discont la facturi mari.

Observații: s-a remarcat un număr mic de chestionare trimise, cele trimise au fost pentru firmele de renume și cu o colaborare mai îndelungată.

Măsuri/Responsabilități:

se vor analiza, înregistra și monitoriza doleanțele repondenților;

se vor propune și consemna măsuri adecvate la situațiile semnalate în vederea rezolvării problemelor pentru creșterea nivelului de satisfacție înregistrat, propunerile vor fi înaintate către top managementul firmei, care va lua deciziile necesare rezolvării problemelor semnalate de către clienții ABRES SRL.

Concluzii: nivelul general de satisfacție al clienților ABRES SRL în anul 2016 este de 94.71 față de 93.34 înregistrat în anul precedent.

Un procent cuprins între 90-100, indică faptul că produsele/serviciile oferite de ABRES SRL au satisfăcut în mod corespunzător cerințele clienților.

Rolul acestui gen de chestionar este acela de a îmbunătăți și dezvolta în permanență serviciile și pachetul de produse comercializate de Abres SRL pentru a veni în întampinarea nevoilor si dorințelor clienților.

Măsurarea și monitorizarea satisfacției clientului se bazează pe analiza informațiilor din relația cu clienții. Colectarea unor astfel de informații poate fi activ sau pasiv. Managementul a stabilit procese de colectare, analiză și utilizare a acestor informații, în scopul îmbunătățirii performanței organizației.

Organizația a identificat sursele de informații despre client și utilizatorul final, disponibile sub forma scrisă si/sau verbală, din surse interne sau externe. Aceste informații referitoare la relația cu clientul sunt:

· sondaje în rândul clientilor si/sau utilizatorilor;

· feedback asupra aspectelor produsului;

· cerintele clientului si informatii despre contract;

· necesitatile de piata;

· informati referitoare la concurenta.

Managementul firmei utilizează măsurarea satisfacției clientului ca pe un instrument important. Procesul firmei de măsurare și monitorizare a feedback-ului satisfacției clientului furnizează informații pe o baza continua. Acest proces ține seama de conformitatea cu cerințele pentru satisfacerea necesităților și așteptarilor clienților, dar și de prețul și livrarea produsului. Firma a stabilit și utilizează surse de informații referitoare la satisfacția clientului și cooperează cu clienții, în scopul de a anticipa așteptarile și necesitățile acestora.

ABRES SRL considera că una din modalitățile de măsurare a performanței sistemului de management o reprezintă monitorizarea informațiilor privind percepția clientului asupra tranzacției.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:

· reclamatiile, sugestiile clientilor;

· chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

· comunicarea directa cu clientul;

· informatii referitoare la nevoile pietei;

· informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului", și este transmis pe mail clientilor o dată pe an.

Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate în baza "Fisei de evaluare a gradului de satisfactie al clientului", si sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de management, în vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si încrederii clientilor în produsele/serviciile furnizate de organizatie.

CONCLUZII

Cercetarea teoretică a vizat identificarea aspectelor din domeniul managementului care pot fi aplicate în domeniul firmelor de producție.

S-a putut vedea faptul că implementarea strategiilor și dezvoltării acestora în cadrul firmei este mai dificil, unul dintre motive este faptul că principalul rezultat urmărit este devenirea clientului, nu doar satisfacerea unor cerințe exprimate la un moment dat, rezultatele apar în timp.

Pentru a elabora o strategie realizabilă sunt analizate toate aspectele ce țin de elaborarea unei strategii.

A fost elaborată misiunea firmei, s-au analizat valorile de bază ale firmei, au fost analizate influențele factorilor interni și externi asupra strategiei, și în același timp au fost analizate și punctele tari și forte, riscurile și oportunitățile prin analiza SWOT.

Elaborarea unor strategii de schimbare este dificilă întrucât ea trebuie să vizeze, în primul rând beneficiul patronatului firmei și abia apoi beneficiul firmei.

Analiza strategiei de dezvoltare și implementarea acesteia este îngreunată de particularitățile din domeniul de activitate din care face parte firma, în primul rând de responsabilitatea morală pe care organizația o are față de societate.

Cercetarea a pornit de la ideea că nici o schimbare care vizează un domeniu productiv nu are sorți de izbândă făra acceptarea adevărului cu multă luciditate. Această afirmație este valabilă în orice domeniu pentru bunăstarea unei societăți.

Contribuția personală a cercetării poate fi sintetizat ca o analiză a conceptului de management al dezvoltării strategice și a proceselor de schimbare prin sublinierea conexiunilor programatice dintre acest concept și managementul strategic.

Analiza situației managementului strategic la nivelul firmei analizate și evaluarea oportunităților de dezvoltare și implementare a strategiilor de dezvoltare, avantajele acestora și principalele bariere în gestionarea eficace și eficientă a procesului de dezvoltare strategică având ca punct de plecare administrarea și prelucrarea chestionarelor.

Identificarea și acceptarea beneficiilor potențiale ale dezvoltării strategice orientat către îmbunătățirea calității.

Rezultatele obținute prin cercetarea dezvoltării strategice orientat spre îmbunătățirea calității poate fi valorificat prin:

utilizarea instrumentală, aplicarea directă a rezultatelor cercetării în probleme practice;

utilizarea conceptuală, obținerea de informații din partea conducerii firmei analizate;

utilizarea simbolică, rezultatele cercetării sunt folosite pentru verificarea, susținerea poziției deja adoptate din teorie și practică, concretizate în elaborarea și implementarea unor modele de management strategic în firmele cu specific de producție.

Cercetarea de tip explorator pe bază de chestionar are un anume grad de subiectivitate, dar dacă se ține cont de caracteristicile proceselor de schimbare din firmele românești și de posibilitatea de a obține informații relevante, metoda de cercetare aleasă este una adecvată.

Cercetarea este dezavantajată de faptul că face referire doar la o firma mică, dar prin profunzimea ei poate constitui un reper important pentru alte firme în elaborarea și implementarea de strategii de dezvoltare.

Etapele urmărite în realizarea analizei SWOT a firmeiABRES SRL

enumerarea principalelor punte tari și slabe ale firmei vizavi de firmele concurente (în acest caz Artego Tg Jiu)

enumerarea oportunităților și pericolelor prezente și viitoare, aflate în fața firmei

identificarea aspectelor critice prin găsirea răspunsurilor la întrebări (tabel)

Principalele puncte slabe și pericole majore:

costul ridicat al unor calificări speciale necesare angajaților (mentenanță la CRH Ciment și Agregate)

standardele ridicate impuse pe piața europeană (clienți Tip-Top-Germania, Swah Almex-Olanda)

Principali factori de succes:

cele mai importante puncte tari: calitatea ridicată, diferențierea față de produsele concurenței, tehnologia medernă;

oportunitățile majore: noi piețe, realizarea de ni legături pe piața externă.

Avantaje:

asigură profituri situate deasupra mediei ramurii economice, zonei de afaceri, datorită unei poziții bune pe nișa de piață deservită;

poate fi selectată pentru selectarea unor obiecte țintă mai puțin vulnerabile la serviciile de subsțituție, sau unde concurența este mai slabă.

Riscuri:

diluarea avantajului de cost al percepției de diferențiere rezultate ca urmare a deservirii unui segment îngust de piață în favoarea firmelor care acționează pe întreaga piață (rivalitatea cu Artego Tg Jiu)

crearea unor sub nișe de către întreprinderile concurente în cadrul nișei de piață inițiale.

În practică, aceeași întreprindere poate aborda strategii diferite pentru fiecare produs sau serviciu din portofoliul său de produse sau servicii, sau o combinație a celor trei startegii generice, în funcție de conjuctura piețelor pe care operează.

BIBLIOGRAFIE

Băcanu B., Management strategic, Editura Teora,București, 1997.

Băcanu Bogdan., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iași, 2006.

Băcanu Bogdan., Tehnici de analiza în managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007.

Băcanu Bogdan., Management strategic în turism, Editura Polirom, Iasi, 2009.

Bădescu Ciprian., Criză și fiscalitate, Editura Mica Valahie, București, 2010.

Cârstea Gh.,Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, București,2002.

Doval E., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003.

Marcu F., Maneca C., Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978.

Mirela Popa., Un model de management strategic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.

Nicolescu Ovidiu și Ion Verboncu., Management, Editura Economică, București, 1999.

Sălceanu Constantin, Management strategic, concepte și studii de caz, Editura Vasiliana, Iași, 2005.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Analiza Si Dezvoltarea Strategica.studiu de Caz. Abres S.r.l (ID: 136203)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Analiza Si Dezvoltarea Strategica.studiu de Caz. Abres S.r.l

Copyright Notice

Integrarea pe Piata Muncii a Femeii

Studiu Geografic Complex al Orasului Baicoi

Organizare In Managementul Proiectelor

Implementarea Sistemului H.a.c.c.p în Tehnologia de Fabricare a Produsului ,,brânza Bran,,. Capacitatea de Producție 1900 Kg Produs Finit pe Zi. Materia Primă Laptele de Vacă Integral

. Impactul Produs Asupra Mediului Inconjurator de Activitatea Desfasurata pe Amplasamentul Meri

Impactul Crizei Asupra Societati Lor de Asigurare

Copyright Notice

Similar Posts