Analiza Si Circulatia Turistica In Cadrul Hotelului Iaki

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………… 3

CAPITOLUL 1……………………………………………………………………………………. 6

PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL

1.1. Scurt istoric……………………………………………………………………………. 7

1.2. Aspecte generale…………………………………………………………………….. 8

1.3. Structura organizatorică………………………………………………………….. 13

1.4. Principalele funcții ale SC HAGI SPORT SRL………………………….. 14

CAPITOLUL 2………………………………………………………………………………….. 17

ROLUL ȘI IMPORTANȚA EFICIENȚEI ACTIVITĂȚII ECONOMICE

2.1. Eficiența economică – definiție și importanță……………………………… 18

2.2. Metodologia și analiza eficienței economice………………………………. 20

2.3. Indicatori de exprimare a eficienței economice a activității turistice. 29

CAPITOLUL 3…………………………………………………………………………………. 40

ANALIZA CIRCULAȚIEI ȘI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC HAGI SPORT SRL

3.1. Considerații generale……………………………………………………………… 41

3.2. Analiza principalilor indicatori ai circulației turistice…………………. 42

3.3. Analiza ofertei turistice…………………………………………………………… 49

3.4. Analiza sezonalității circulației turistice……………………………………. 52

3.4.1. Sezonalitatea ~ definiție și metodologia de calcul………………………. 52

3.4.2. Analiza sezonalității numărului de turiști………………………………….. 53

3.4.3. Consecințele sezonalității……………………………………………………….. 54

CAPITOLUL 4…………………………………………………………………………………… 56

EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO- FINANCIARI AI ACTIVITĂȚII TURISTICE

STUDIU DE CAZ: S.C. HAGI SPORT S.R.L.

4.1 Analiza indicatorilor resurselor umane…………………………………….. 57

4.2 Analiza indicatorilor bazei tehnico-materiale……………………………. 69

4.3 Analiza economico- financiară a activității turistice…………………… 77

4.4 Analiza indicatorilor eficienței serviciilor suplimentare……………… 100

CAPITOLUL 5……………………………………………………………………………. 103

CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI ECONOMICE A ACTIVITĂȚII TURISTICE

STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

CONCLUZII……………………………………………………………………………….. 114

INTRODUCERE

În mediul concurențial de astăzi, dezvoltarea turismului trebuie să ajute la crearea unui mediu favorabil acestui sector; turismul este o „întreprindere pluridisciplinară” care are nevoie de o strategie îndrăzneață, proprie sectorului, stabilită cu concursul responsabililor la nivel operațional, care să ofere o viziune, un model capabil să orienteze producția și comercializarea produselor turistice.

Experiența internațională a dovedit că țările care nu au o politică turistică și nu depun eforturi pentru dezvoltarea turismului își pierd cu timpul poziția de pe piața internațională, în favoarea concurenței internaționale, iar soluțiile miraculoase ulterioare în materie de politică turistică, necesare recuceririi pieței, sunt greu de găsit.

Luând în considerare avantajele turismului ca mobilizator al forței de muncă, cea mai importantă contribuție pe care statul o poate aduce pentru încurajarea creșterii numărului de locuri de muncă în turism este cea de a crea un mediu favorabil dezvoltării sectorului turistic pe piețele pe care acesta poate opera efectiv, cu o puternică focalizare de liberalizare, de reglementare și pe posibilitatea industriei turismului de a investi și inova.

În România turismul:

• este unul din sectoarele economice cu valențe reale de dezvoltare pe termen lung;

• este un mijloc de creare și îmbunătățire a imaginii României în străinătate;

• este o sursa de sporire a încasărilor valutare ale statului;

• este o piața sigură a forței de muncă și de redistribuire a celei disponibilizate din sectoarele puternic restructurate;

• este un mijloc de asigurare temporară a locurilor de muncă și a veniturilor populației;

• este un mijloc de dezvoltare economică și socială atât prin veniturile create, cât și prin schimburile interumane, culturale, pe care acesta le realizează;

• este o modalitate unică de valorificare a potențialului natural bogat și variat al țării, care nu poate fi exportat în stare brută, dar poate constitui o sursă importantă de export prin valorificarea sa la fața locului;

• este un sector economic pluridisciplinar care antrenează în sistemul de intrări – ieșiri un evantai larg de alte activități economice, culturale, sociale și sportive;

• este un mijloc de dezvoltare rurală prin extinderea ariei ofertei specifice, crearea de venituri și locuri de muncă în mediul rural, altele decât cele de bază;

• este un mijloc de păstrare și valorificare a potențialului istoric, cultural, folcloric al țării în condițiile respectării și promovării principiilor de dezvoltare durabilă.

Turismul poate deveni una din industriile de export puternice ale României, care poate concura efectiv cu a altor țări. Aspectele negative (privitoare la standardele produsului turistic în ansamblul său și ale serviciilor turistice) sunt rezultatul unei perioade de circa 15 ani de investiții slabe sau inexistente în turism și al schimbărilor legate de tranziția la o economie de piață.

Având în vedere toate acestea, am ales lucrarea "Căi de creștere a eficienței economice" pentru că numai rentabilizând o întreprindere turistică și mărindu-i eficiența economică se poate intra și menține pe o piață din ce în ce mai exigentă.

Lucrarea de față este structurată pe 5 capitole plus concluziile. Primul capitol se referă la prezentarea generală a SC HAGI SPORT SRL, aici incluzând un scurt istoric, aspectele generale, structura organizatorică, resursele umane și principalele funcții ale SC HAGI SPORT SRL.

Capitolul 2 cuprinde partea teoretică a lucrării, adică definiții, metodologie, indicatori de exprimare a eficienței economice.

Primul capitol de analiză, capitolul 3, cuprinde analiza circulației și ofertei turistice (indicatorii circulației și ofertei turistice, sezonalitatea, consecințele sezonalității).

Al doilea capitol de analiză, capitolul 4, se ocupă de analiza economico-financiară a SC HAGI SPORT SRL, și anume: analiza indicatorilor resurselor umane, a bazei tehnico-materiale, a prestației turistice, analiza indicatorilor eficienței activității de cazare, de alimentație publică, prestațiilor suplimentare.

Capitolul 5, ultimul, este și cel care poartă numele lucrării. În acest capitol vor fi prezentate concret căile de creștere a eficienței economice la SC HAGI SPORT, luând în considerare toate datele prezentate pe parcursul lucrării.

Concluziile și bibliografia vor încheia această lucrare.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL

1.1. SCURT ISTORIC…………………………………………………………….. pag 7

1.2. ASPECTE GENERALE…………………………………………………… pag 8

1.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ……………………………….. pag 13

1.4. PRINCIPALELE FUNCȚII ALE SC HAGI SPORT SRL… pag 14

CAPITOLUL l

PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL

Reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea hotelieră oscilează între artizanal și high-tech, între serviciu și industrie. În ultimele decenii, pe plan internațional, activitatea hotelieră s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie hotelieră" depășind tot mai mult stadiul de figură de stil. Unii autori au ajuns să se întrebe dacă într-adevar este vorba despre o industrie sau mai degrabă despre … o artă, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi un conglomerat turistic, industrial și comercial.

1.1. Scurt istoric

Cumpărat de marele fotbalist Gicǎ Hagi în anul 1999, fostul hotel București a intrat imediat într-un amplu proces de transformare. Investiția s-a finalizat doi ani mai târziu și, la 04.07.2001, un nou hotel de patru stele s-a adăugat pe harta stațiunii Mamaia – Hotelul Iaki.

Fostul Hotel București se transformǎ în SC HAGI SPORT SRL. Această societate are sediul în Constanța, stațiunea Mamaia și își desfășoară activitatea în complex București, corp B. Telefon 0241 831 025. Fax: 0214 831 169. Este înregistrată la Registrul Comerțului cu nr J/13/1215/1999, Certificat de funcționare 126245812 .

1.2. Aspecte generale

În conformitate cu statutul aprobat, obiectul de activitate al societății este:

~ prestări servicii turistice către cetățeni români și străini;

~ prestații hoteliere;

~ alimentație;

~ activități de producție anexe obiectului de activitate (laborator cofetărie, spălătorie);

~ prestări de servicii în valută;

~ transport turistic și de marfă;

~ contractări externe.

HOTELUL IAKI este situat în vecinătatea orașului Constanța, în stațiunea Mamaia, cea mai nordică stațiune a rivierei românesti și una dintre cele mai mari stațiuni din țară. Așezat în centrul stațiunii, la numai 20 m de plajă are o poziție privilegiată cu deschidere spre mare sau spre lac.

Cuprinde:

~ unitatea de cazare, hotel 4* ,cu o capacitate de 200 locuri (98 camere) dintre care 26 apartamente, 22 garsoniere, 36 camere duble de lux și 6 camere duble, 2 apartamente prezidențiale, 6 apartamente lux. Prezintă tot confortul necesar pentru petrecerea unei vacanțe odihnitoare sau a unei întalniri de afaceri.

~ sectorul de alimentație cuprinde: restaurant în circuit inchis și deschis cu o capacitate de 120 locuri, sală de mic dejun, patiserie și cofetărie (40 de locuri) cu terasă pe perioada verii, pizzerie (60 de locuri). Pizzeria D’Americo (bucătărie italiană) oferă cele mai savuroase preparate cu specific italian.

~ baruri în număr de 8, (un bar al restaurantului, două baruri ale celor două piscine neacoperite de care dispune hotelul și două baruri de plajă, un bar terasă la etajul al IV-lea al hotelului, bar recepție )

~ clubul nr 10 care se întinde pe o suprafață de 2000 mp două etaje (etaj 1 – 2) și cuprinde colecția marilor decari. Acesta este locul unde se găsesc marile momente de fotbal ale lui Hagi. Aici sunt expuse tricouri de la echipele în care a jucat, precum și tricouri ale unor „decari” cu care Hagi a făcut schimb, la sfârșitul meciurilor, de-a lungul anilor – Figo, Maradona etc

~ SPA CENTER – desfășurat pe o suprafață de 4000 mp, dispune de piscină interioară, fitness, aqua gim, solarium, saună umedă, saună uscată, jacuzzi, masaj, teren de tennis și mini fotbal, salon de coafură și cosmetică. La parter s-a construit un garaj subteran ce adăpostește 40 de autoturisme.

~ sală de conferinte. La etajul 1 al SPA CENTER sunt date în folosință patru săli de conferințe, cu pereți mobili, ce vor oferi posibilitatea realizării unei săli mare. Cele patru săli: Alpha, Beta, Gamma și Delta au o capacitate de 400 de locuri și împreună cu sala de conferințe a hotelului (sala de recepții) însumează 550 locuri. Sala de conferințe își pune la dispoziție spațiul pentru banchete, reuniuni, recepții, colocvii, simpozioane, desigur nu sunt rare nici avuroase preparate cu specific italian.

~ baruri în număr de 8, (un bar al restaurantului, două baruri ale celor două piscine neacoperite de care dispune hotelul și două baruri de plajă, un bar terasă la etajul al IV-lea al hotelului, bar recepție )

~ clubul nr 10 care se întinde pe o suprafață de 2000 mp două etaje (etaj 1 – 2) și cuprinde colecția marilor decari. Acesta este locul unde se găsesc marile momente de fotbal ale lui Hagi. Aici sunt expuse tricouri de la echipele în care a jucat, precum și tricouri ale unor „decari” cu care Hagi a făcut schimb, la sfârșitul meciurilor, de-a lungul anilor – Figo, Maradona etc

~ SPA CENTER – desfășurat pe o suprafață de 4000 mp, dispune de piscină interioară, fitness, aqua gim, solarium, saună umedă, saună uscată, jacuzzi, masaj, teren de tennis și mini fotbal, salon de coafură și cosmetică. La parter s-a construit un garaj subteran ce adăpostește 40 de autoturisme.

~ sală de conferinte. La etajul 1 al SPA CENTER sunt date în folosință patru săli de conferințe, cu pereți mobili, ce vor oferi posibilitatea realizării unei săli mare. Cele patru săli: Alpha, Beta, Gamma și Delta au o capacitate de 400 de locuri și împreună cu sala de conferințe a hotelului (sala de recepții) însumează 550 locuri. Sala de conferințe își pune la dispoziție spațiul pentru banchete, reuniuni, recepții, colocvii, simpozioane, desigur nu sunt rare nici manifestările cu caracter privat cum ar fi nunțile.

Mai cuprinde de asemenea spații cu diverse destinații:

• spații comerciale;

• spălătorie și curățătorie chimică.

Hotelul Iaki oferă servicii atât cu plată, cât și gratuite:

servicii gratuite:

• concierge: stă la dispoziția tuturor clienților cu toate informațiile necesare sejurului acestora în hotel;

• încărcatul, descărcatul și transportul bagajelor;

• depozitarea temporară a bagajelor (serviciu asigurat de recepția hotelului);

• păstrarea valorilor : hotelul pune la dispoziția clienților săi seifuri pentru păstrarea obiectelor de valoare (bijuterii, bani); cheia acestor seifuri se poate obține de la recepția hotelului;

• păstrarea și restituirea obiectelor uitate: orice obiect uitat de către clienții hotelului este păstrat timp de un an; în acest interval obiectele se restituie numai personal clientului care le-a uitat, cu prezentarea pașaportului acestuia sau unei alte persoane care prezintă un document de împuternicire autentificat;

• facilități bancare;

• cărți de credit: hotelul acceptă următoarele cărți de credit: American Visa, Eurocard, MasterCard, American Expres;

• trezirea clienților la ora solicitată;

• transmisii video și TV color;

• curățatul și lustruitul încălțămintei: se asigură acest serviciu prin personalul de etaj; este necesar ca acei clienți care doresc acest serviciu să pună încălțămintea în fața camerei lor.

servicii cu plată:

• spălat, călcat și curățat: o listă ce cuprinde aceste servicii este prezentă în fiecare cameră;

• salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură și cosmetică amplasat în cadrul SPA CENTER , salonul este deschis zilnic între orele 8-22 (duminica închis);

• închirieri de autoturisme rent-a-car;

• închirieri de mașini de scris: pentru aceasta se apelează la serviciul concierge;

• parcare: este situată în fața hotelului și una subterană; și pentru acest serviciu se apelează serviciul concierge;

• room-service: serviciu asigurat non-stop; între orele 7.30-10.00 poate fi comandat micul dejun prin telefon; în restul zilei se poate comanda orice preparat de bucătărie sau băutură înscrise în listele meniu ce se găsesc în cameră; indiferent de oră, la valoarea notei de plată se percepe o taxă de 30%;

• serviciul telefonic: pentru a apela un număr (urban, interurban, internațional) se formează întâi prefixul "0" și apoi numărul dorit;

Sectorul de alimentație cuprinde:

~ restaurantul – oferă atât preparate românești, cât și din bucătăria internațională. Aici există un șef de sală (maitres d’hotel), care este subordonat directorului de restaurant. De regulă există mai mulți șefi de sală, în principiu, unul pe fiecare tură. Într-un restaurant de clasă, precum IAKI, celui care ocupă postul de maitre d’hotel i se subordonează direct șefii de rang. Fiecare șef de rang este responsabil al unei părti din salonul de servire (3-5 raioane). Fiecare raion are 16-24 de locuri și este încadrat cu un chelner (ospătar). El este însărcinat cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Vara masa poate fi servită pe terasa restaurantului. Restaurantul IAKI este aprovizionat de către bucataria centrală, care permite obținerea unei eficiențe sporite, prin fabricarea unui număr mare de porții. De asemenea, se realizează o utilizare echilibrată a personalului de-a lungul unei zile de lucru, fără permanente ruperi de ritm, determinate de variația intensității solicitărilor.

~ barul oferă băuturi specifice alcoolice și răcoritoare, ceai, cafea.

~ cofetărie: deschisă zilnic între orele 8-20; oferă produse de cofetărie și patiserie preparate în laboratorul propriu, băuturi răcoritoare și cafea.

SC HAGI SPORT SRL deține în proprietate o suprafață de teren de 15.000 mp și oferă vara sau iarna nenumǎrate posibilități de relaxare și divertisment.

Ponderea serviciilor prestate în cifra de afaceri este următoarea:

• activitatea de bază (cazare, închiriere spații locuit) 65%

• alimentație (restaurant, cofetărie, room-service) 25%

• servicii turistice (excursii, bilete de odihnă) 6%

• servicii complementare (schimb valutar, contracte asociere) 4%

Serviciile oferite de SC HAGI SPORT SRL vizează atât piața internă, cât și cea externă. În anul 2005 piața externă a ocupat un segment de peste 35% din serviciile oferite de societate, ponderea acestor încasări fiind de 70% din total.

Gradul de ocupare al hotelului a fost în anul 2005 de 39,8 %.

Tarifele percepute de această societate pentru serviciile de cazare sunt

prezentate în tabelul numărul 1.

Tabelul nr 1

Tarifele serviciilor de cazare (în euro)

Tarifele includ TVA, micul dejun, acces piscină interioară și exterioară, jacuzzi, saună umedă și uscată, fitness fără instructor.

Alte prevederi:

– copiii între 0-3 ani beneficiază de gratuitate la cazare și mic dejun;

– copiii între 3-10 ani în cameră cu părinții beneficiază de o gratuitate la cazare, fără mic dejun;

– în apartament și garsonieră este acceptată a treia persoană la un tarif suplimentar de 30 euro pe noapte în extrasezon și 50 de euro pe noapte în sezon;

– în apartament a patra persoană plătește un tarif suplimentar de 10 euro pe noapte, cu mic dejun inclus, în extrasezon iar în sezon valoarea tarifului suplimentar fiind de 15 euro pe noapte.

Ca urmare a reglementărilor cu caracter local, la sosirea în hotel se percepe o taxă de stațiune în valoare de 5 % din tariful pe cameră.Aceasta se plătește o singură dată și are aceeași valoare, indiferent de durata sejurului.

Se interzice accesul turiștilor însoțiți de animale de companie.

Concurența în domeniul serviciilor turistice este destul de puternică, principalii concurenți ai SC HAGI SPORT SRL fiind hotelurile: REX, MAMAIA, SAVOY.

1.3. Structura organizatorică

Conducerea operativă a acestei societăți este asigurată de către un Consiliu de Administrație, format din :

~ director general, ajutat de serviciile ~ oficiul juridic

~ consilier

~ control financiar

~ director general adjunct

~ contabil șef

Structura organizatorică a SC HAGI SPORT SRL este bazată pe 10 birouri, subordonate direct celor doi directori și contabilului șef astfel:

• birou marketing, ofertă, contractare

• birou salarizare, personal

• birou aprovizionare

• birou investiții, întreținere, reparații

• birou camere, producție, transport

• birou administrativ (acestea două se subordonează direct directorului general adjunct)

• birou financiar

• birou contabilitate

• birou analize economice, preț, tarife

• birou revizie, gestiuni (acestea patru se subordonează direct contabilului sef (și pe ansamblu toate aceste birouri se subordonează directorului general)

Directorul general coordonează întreaga activitate a societății, stabilește și urmărește cu colaboratorii săi direcți strategia de dezvoltare pe termen mediu și lung, politicile de vânzări, activitățile promoționale, utilizarea optimă a resurselor umane, materiale și financiare, activitățile curente.

Administratorul hotelului coordonează în mod direct activitățile din sfera hotelieră: recepție, spațiile de cazare și de folosință comună, vânzări, relații publice, promovare, rezervări, comunicații (telefon, fax), spălătorie, etc.

Recepția coordonează direct: recepționerii, lucrătorii concierge, bagajiștii, curierii, portarii, lucrătorii din caseria recepției. Șeful de recepție conduce compartimentul de recepție și asigură gradul de ocupare al hotelului.

Șeful unității de alimentație coordonează pe orizontală și pe verticală întreaga activitate din sfera alimentației, începând cu aprovizionarea cu materii prime, alimente, băuturi, continuând cu producția culinară și încheie cu servirea acestora în salonul restaurantului, pe terasa restaurantului, în barul de zi, în snack-bar, în sala de mic dejun și în cofetărie.

Structura organizatorică asigură :

~ individualizarea funcțiilor principale ale agentului economic și, corelat cu aceasta, stabilirea și gruparea organismelor;

~ determinarea precisă a rolului și locului fiecărui compartiment de muncă, precum și legăturile dintre organismele ce compun structura organizatorică;

~ înlăturarea verigilor și treptelor intermediare și asigurarea unui circuit informațional optimizat;

~ stabilirea corespunzătoare a ponderilor ierarhice și crearea unui raport optim între funcțiile de execuție și cele de conducere;

~ transmiterea deciziei prin intermediul șefului direct ca unic conducător, pe trepte ierarhice, culegerea și transmiterea informațiilor asigurându-se pe aceeași filieră în sens contrar.

1.4. Principalele funcții ale SC HAGI SPORT SRL

Hotelul Iaki îndeplinește următoarele funcții:

– funcția de odihnǎ și igienă : funcția propriu-zisă de cazare are menirea să ofere un adăpost temporar turiștilor, acest obiectiv principal al industriei hoteliere constituind rațiunea pentru care a fost creată această structură de primire;

– funcția de alimentație : după nevoia de odihnă (somn) și igienă urmează nevoia de alimentație. Aceasta este o consecință a senzației de foame, o nevoie fiziologică. Apetitul (pofta de mâncare) exprimă atracția specifică spre hrana necesară organismului uman și se manifestă ca un impuls spre acțiune în vederea restabilirii echilibrului de saturație. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puțin de trei ori pe zi, ceea ce justifică importanța funcției de alimentație din Hotelul Iaki și, în consecință, proliferarea în cadrul acestuia unor unități specifice de alimentație (restaurant, sală de mic-dejun, bar de zi, cofetărie);

– funcția de informare : sejurul limitat ca perioadă a unui turist într-un obiectiv de cazare restrânge posibilitatea ca el să vină în contact cu toată diversitatea ofertelor de mărfuri și servicii de care ar putea avea nevoie în timpul sejurului. Pentru a oferi turiștilor o imagine despre posibilitățile pe care le oferă orașul, recepția hotelului depune eforturi pentru a asigura servicii de informare și de asistență în cele mai diverse domenii, cum ar fi:

~ programele obiectivelor cultural-artistice (muzee, expoziții, saloane de artă, case memoriale)

~ adresele și numerele de telefon ale instituțiilor centrale, ale administrației publice locale, ale ambasadelor și consulatelor ~ programele teatrelor, concertelor

~ programele manifestărilor sportive

~ profilul și adresa unităților care prestează servicii de agrement

~ programele turistice și serviciile agențiilor de turism cu care societatea colaborează

~ orarele curselor mijloacelor de transport feroviare, aeriene

~ profilul, programul și adresa unităților care prestează servicii cu caracter special (cabinete dentare, policlinici)

~ alte informații cu caracter ocazional

Dacă recepția nu dispune de documentația la zi pentru a satisface asemenea solicitări, depune eforturi pentru obținerea acestor informații necesare turistului.

– funcția de comunicare : în orice unitate de cazare comunicările se desfășoară pe două planuri :

~ comunicarea internă pe linia legăturilor ierarhice (de jos în sus, de sus în jos, pe diagonală și pe orizontală)

~ comunicarea externă, de la hotel către client, și de la client către hotel

– funcții complementare : acestea constituie o completare firească a funcțiilor de cazare și alimentație, și include prestațiile destinate petrecerii agreabile a timpului în cadrul sejurului turistului în hotel;

– funcții productive : procesul de prestație hotelieră, de alimentație și de agrement impun organizarea coordonată a activităților cu caracter productiv, strict necesare desfășurării normale a activității generale a Hotelului Iaki;

– funcții comerciale : sunt menite să asigure aprovizionarea și desfacerea bunurilor necesare clienților în timpul sejurului (de exemplu : articole de toaletă, articole sportive, produse de tutungerie, reviste, ziare, ilustrate, etc).

– funcții intermediare : unitatea hotelieră mijlocește, la solicitarea clienților, serviciile oferite de alți prestatori (de exemplu: comandarea unui taxi, rezervarea unui spațiu de cazare în altă localitate, etc).

Activitatea Hotelului Iaki este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcții, menite să asigure condițiile de confort necesare petrecerii sejurului într-un mod cât mai plăcut și lejer.

CAPITOLUL 2

ROLUL ȘI IMPORTANȚA EFICIENȚEI ACTIVITAȚII ECONOMICE

2.1. EFICIENȚA ECONOMICĂ – DEFINIȚIE ȘI IMPORTANȚĂ……………………………………………………………….. pag 18

2.2. METODOLOGIA ȘI ANALIZA EFICIENȚEI ECONOMICE A ACTIVITĂȚII…………………………………………………………………. pag 20

2.3. INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENȚEI ECONOMICE A ACTIVITĂȚII TURISTICE…………………………………………. pag 29

CAPITOLUL 2

ROLUL ȘI IMPORTANȚA EFICIENȚEI ACTIVITĂȚII ECONOMICE

Desfășurarea unei activități eficiente reprezintă, în mod firesc, obiectivul esențial al oricărei firme sau organizații din sectorul turismului, ca de altfel din oricare alt sector al economiei naționale.

2.1. Eficiența economică – definiție și importanță

Eficiența, privită în sens general, se referă la întreaga viață social-economică, putând fi definită ca obținerea unui maxim de efect cu minim de efort. În acest context, conceptul de eficiență este aplicabil diverselor preocupări ale omului, inclusiv activității depuse în turism.

Deși, ca nuanță, înțelesul acestui concept continuă să difere de la o ramură de activitate la alta, totuși, în linii mari, sensul eficienței economice rămâne același, adică maximizarea rezultatelor cu minim de efort, respectiv de cheltuială de timp. Transpunând această cerință în termeni matematici, rezultă că:

Efect economic/efort economic = maxim

Efort economic/efect economic = minim

Eficiența economică răspunde modului cum și cât se folosesc resursele. Compararea efectelor cu eforturile care le-au determinat reprezintă de fapt numai o latură a eficienței economice. Trebuie să se aibă permanent în vedere și alte elemente cum ar fi: structura resurselor și a rezultatelor (nu trebuie urmărite numai performanțele lor pur matematice, ci și efectele față de societate), timpul (ce poate acționa diferit asupra elementelor din structură), calitatea efectelor (rezultatele trebuie să prezinte reale utilități sociale).

Pentru a evalua eficiența unei activități economice este necesar să se compare efectul cu efortul având în vedere permanent influența factorilor timp și spațiu și trebuie ca fiecărui efort să îi fie atribuit numai efectul sau, și fiecărui efect să îi fie recunoscut tot efortul depus.

În activitatea turistică, efectele utile au un caracter complex, astfel că eficiența economică este strâns legată de cea socială. Problema eficienței se pune peste tot unde se cheltuiește munca socială, se consumă resurse materiale, umane și financiare. Este cunoscut faptul că orice activitate economică trebuie să corespundă unor cerințe concrete ale societății, să răspundă unor cerințe reale ale vieții materiale și spirituale ale oamenilor.

În acest sens și activității de turism îi revin sarcini multiple pe linia eficienței economico-sociale. Dar eterogenitatea și complexitatea produsului turistic conferă eficienței o sferă mai largă de cuprindere și evaluare. Eficiența economică în turism are un caracter complex deoarece exprimă rezultatul unui ansamblu de activități specifice : turism intern, turism internațional, alimentație, prestări servicii, desfaceri de mărfuri, transporturi turistice.

Într-o definiție general acceptată, eficiența este expresia raportului dintre efectul util (rezultatul) și cheltuiala (efortul) făcută pentru obținerea lui, formula de exprimare uzitată fiind următoarea:

E=Q/C

În care: ~ E ~ eficiența economică

~ Q~ volumul anual al producției obținute (valoric)

~ C~ volumul anual al cheltuielilor de producție

Eficiența presupune ca fiecare activitate să corespundă unor nevoi reale, să asigure recuperarea cheltuielilor sociale, să fie rentabilă, să contribuie la realizarea profitului.

În domeniul turismului, ca și în alte activități prestatoare de servicii, determinarea eficienței economice are anumite particularități. În primul rând, deși eforturile materiale (cheltuieli de muncă – vie și materializată) consumate pentru realizarea unor dotări turistice sau pentru finanțarea unor activități sunt comparabile cu cele din alte sectoare, efectele nu pot fi, în toate cazurile, cuantificabile (de exemplu, acțiuni social-culturale, tratament balnear).

În aceste condiții, alături de eficiența economică se evidențiază eficiența socială. Cele două laturi ale eficienței în sfera serviciilor turistice se intercondiționează, se întrepătrund, rezultatele îmbrăcând de cele mai multe ori, simultan, un dublu aspect: eficiența economică – venituri nete ale agenților economici (firmelor), și eficiența socială ~ nivelul servirii, gradul de satisfacție al turiștilor. În al doilea rând, unele servicii turistice (cele de agrement social-cultural) sunt finanțate de la bugetul statului, deci în condițiile economiei de piață nu sunt capabile să asigure autofinanțarea. În cazul acestora se pune problema obținerii unui randament maxim pe unitatea de efort.

Așadar, sintetic, eficiența economică în turism constă în determinarea încasărilor obținute pentru sumele investite și obținerea de profit, în vederea intrării în funcțiune a unor instalații și dotări turistice, sau în domeniul oricărei laturi a activității turistice (cazare, alimentație, agrement, transport).

2.2. Metodologia și analiza eficienței economice

Analiza reprezintă o metodă de cercetare bazată pe descompunerea unui fenomen în părțile sale componente, în elementele sale simple.

Cu ajutorul analizei se cercetează lucrurile și fenomenele, le este descoperită structura, sunt verificate, sunt stabilite relații de cauzalitate, factorii care le generează, sunt descoperite legile formării și desfășurării lor, și pe baza lor se formulează decizii privind activitatea în viitor.

Starea și mișcarea eficienței în sistematica ei, reflectată prin ansamblul de indicatori, se constituie ca obiectiv de bază al analizei economice.

Conceptele și metodele analizei eficienței privesc în esență formarea sistemelor adecvate de factori din punct de vedere al reflectării legăturii structural-funcționale ale fenomenului și construirea pe această bază a metodelor de analiză și respectiv al algoritmilor de calcul a influențelor.

În formarea sistemelor de factori se are în vedere cerința de bază în analiza, și anume condiționarea economică sau relația dintre factorii calitativi și cantitativi.

Odată format sistemul de factori, se face transpunerea în modele, care pot fi:

– aditive;

– multiplicative;

– cu factori – variabile în sistem raport;

– combinate.

În analiza eficienței apare și tipul modelelor de corelație (efort-efect), operaționalizate atât în analiza cu caracter determinist, cât și în cea cu caracter stohastic.

Analiza economică cercetează activitatea sau fenomenul din punct de vedere economic. Esențialul în analiza economică îl constituie sesizarea relațiilor structurale și a relațiilor cauză-efect. Analiza unei activități din punct de vedere economic înseamnă cercetarea cheltuielilor de muncă care sunt efectuate pentru acea activitate în raport cu rezultatele (efectele) ce se obțin.

Ca un corelativ al analizei apare sinteza, prin care se înțelege reunirea pârtilor, a elementelor unui fenomen într-un tot. În timp ce analiza presupune o descompunere a unui fenomen, sinteza presupune o examinare a elementelor componente ale fenomenului în unitatea sa.

Cunoașterea deplină a fenomenelor necesită îmbinarea într-o unitate a analizei și sintezei ca mijloace ale cunoașterii.

Un rol însemnat îi revine logicii, pentru asigurarea unei evaluări corecte în procesul analizei economice.

Complexitatea studierii relațiilor cauză – efect este amplificată de condițiile analizei fenomenelor economice ca urmare a caracterului deosebit al acestor fenomene. Nu pot fi minimizate o serie de aspecte din care derivă caracterul complex al analizei cauzale:

~ același efect poate fi produs de cauze diferite;

~ efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acțiuni; ~ complexitatea și intensitatea cauzei poate determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci și calitatea lui;

~ în fenomenul analizat pot apărea însușiri pe care nu le avusese anterior nici un alt element al fenomenului;

~ în realitatea obiectivă, însușirile esențiale se amestecă cu cele neesențiale, secundare sau aleatoare.

Drumul pe care îl parcurge analiza reprezintă interesul evoluției reale a fenomenului. Analiza pornește de la rezultarea procesului către elemente și factori.

Conținutul analizei economice, inclusiv îmbinarea cu sinteza, pot fi redate în următoarele etape:

1. Delimitarea obiectivului analizei : ce presupune constatarea anumitor fapte, fenomene, rezultate. Frecvent se consemnează rezultatele sub forma gradului de îndeplinire a indicațiilor. Delimitarea obiectivului se face în timp și spațiu, calitativ și cantitativ, utilizând anumite metode de valori de calcul.

2. Determinarea elementelor, factorilor și cauzelor fenomenului studiat. Desfacerea în elemente presupune o analiză structurală. Factorii se urmăresc în mod succesiv, trecând de la cei cu acțiune directă la cei cu acțiune indirectă (prin intermediul celor cu acțiune directă), până la stabilirea cauzelor finale. Cu alte cuvinte, procesul cunoașterii este adâncit de la o esență mai puțin profundă către alta mai profundă (principiul descompunerii în trepte).

3. Stabilirea factorilor, ceea ce presupune și determinarea atât a unei corelații între fiecare factor și fenomenul analizat cât și a unei corelații dintre diferiți factori acțiune. Este necesară determinarea relațiilor cauză – efect, respectiv a raporturilor de condiționare.

4. Măsurarea influenței diferitelor elemente sau factori. În această etapă intervine analiza cantitativă cu scopul măsurării rezervelor interne, al aprecierii cât mai exacte a rezultatelor.

5. Sintetizarea rezultatelor analizei, stabilirea concluziilor și aprecierile asupra activității din sfera cercetată.

6. Elaborarea măsurilor care constituie conținutul deciziilor menite să asigure o folosire optimă a resurselor (naturale, materiale și financiare) sa contribuie la sporirea eficienței activității în viitor.

Parcurgerea acestor etape asigură caracterul complet și, totodată, științific al analizei.

Obiectivul principal al analizei economice și în același timp elementul definitoriu îl reprezintă cunoașterea factorilor, a naturii lor și a legăturii prin intermediul cărora concura la formarea și respectiv modificarea rezultatelor unei activități, precum și la stabilirea posibilității de îmbunătățire a funcționării comerciale ca sistem.

Factorii determină forma și modificarea unui efect, a unui rezultat, ei acționând de regulă nu izolat, ci eficient, corelați într-un sistem de legături închegate. Identificarea lor necesită cunoașterea precisă a căii de formare a rezultatului, a legăturii cauzale a rezultatului, în amplitudinea fenomenului analizat.

Pentru a înțelege mai bine esența factorilor care intervin într-un proces de analiză a eficienței activității economice, este util să se efectueze gruparea lor după diferite criterii:

a) după conținutul și natura lor, factorii pot fi grupați astfel:

– factori tehnici;

– factori tehnologici;

– factori organizatorici;

– factori psihologici;

– factori naturali;

– factori economici

– factori social-politici;

– factori demografici.

Concepția sistematică în abordarea fenomenelor economice implică studierea tuturor categoriilor de factori care, prin diferite tipuri de conexiuni, se reflectă în rezultatele activității economice.

b) după caracterul lor în cadrul unei relații cauzale, se disting:

– factori cantitativi;

– factori de structură;

-factori calitativi.

Această grupare are mare semnificație economică și metodologică. Ea presupune cunoașterea temeinică a proceselor de formare a rezultatelor (efectelor), a priorității relative în acțiunea combinatorică a factorilor.

Factorii cantitativi sunt purtătorii materiali ai celor calitativi, condiția preliminară și indispensabilă a acțiunilor celor cantitativi.

Factorii calitativi sunt de aceeași natură cu efectul analizat, dezbinându-se de fenomen prin gradul de extensie.

Factorii de structură intervin întotdeauna când rezultatul analizei se află la mărimi agregat (compuse din mai multe elemente). Evidențierea influenței factorilor de structură este separarea efortului propriu.

c) după modul cum acționează, sunt:

– factori cu acțiune directă;

– factori cu acțiune indirectă.

Factorii cu acțiune directă sunt cei care își exercită nemijlocit influența asupra fenomenului analizat.

Factorii cu acțiune indirectă acționează asupra fenomenului prin intermediul altor factori.

d) după gradul de sintetizare, se disting: – factori simpli;

– factori complecși.

Factorii simpli sunt cei care nu mai pot fi dezmembrați, având în vedere sfera de desfășurare a analizei.

Factorii complecși sunt cei care sunt determinați de o serie de alți factori simpli sau complecși (cu un grad redus de complexitate, însă), a căror acțiune poate fi identificată la nivelul societății.

e) în funcție de efortul propriu al întreprinderii:

– factori dependenți de efortul propriu;

– factori independenți de efortul propriu.

Factorii dependenți de efortul propriu sunt cei care își au originea în eforturile depuse de întreprindere pentru utilizarea cât mai bună a potențialului economico-financiar. Toți ceilalți factori care nu izvorăsc din efortul propriu al întreprinderii se încadrează în categoria factorilor independenți de aceasta.

f) după cum este situat izvorul acțiunii:

– factori interni (endogeni);

– factori externi (exogeni).

În categoria celor interni se includ factori care își au originea în interiorul întreprinderii. Factorii externi, pe de altă parte, sunt cei care își au originea la nivelul ramurii sau economiei naționale.

g) după posibilitățile de previziune:

– factori previzibili (cerți sau determinabili);

– factori imprevizibili (aleatori).

Factorii previzibili acționează în cadrul unor procese controlate de conducerea societății comerciale, fără să implice riscuri, în timp ce factorii imprevizibili se materializează în abateri de la desfășurarea normală a unor procese economice sub impulsul unor forțe din afară.

h) după intensitatea acțiunii lor, se disting:

– factori dominanți (factori "cheie");

– factori secundari.

i) după durata de exercitare a influenței:

– factori de durată (cu acțiune continuă);

– factori tranzitorii (cu acțiune discontinuă).

j) după modul în care contribuie la obținerea rezultatului:

– factori independenți;

– factori interdependenți.

k) după tipul de legătură dintre factori:

– factori cu mărime determinată a influenței; – factori cu mărime variabilă a influenței.

Prima categorie de factori apare în cazul relațiilor de tip determinist, iar cea de-a doua în cazul relațiilor de tip stohastic.

l) după posibilitatea de verificare a acțiunii lor:

– factori controlabili;

– factori necontrolabili.

m) după stadiul circuitului economic:

– factori specifici aprovizionării;

– factori specifici distribuției.

n) după sensul influenței:

– factori pozitivi;

– factori negativi;

– factori indiferenți (a căror influență este 0)

Ținând cont de principalele aspecte ale conținutului analitic și rolului ei în conducerea societății comerciale se poate defini obiectul disciplinei în modul următor: analiza eficienței economice a activității cercetează pe baza sistemului informațional rezultatele obținute în activitatea verigilor organizatorice, factorii care le-au determinat și căile de îmbunătățire din punct de vedere al eficienței utilizării resurselor umane, materiale și financiare.

În scopul realizării sarcinilor ce decurg din obiectul ei, analiza eficienței economice folosește toate categoriile de informații care au legătură directă cu activitatea economico-financiară a societății comerciale.

Prin metodologia analizei eficienței economice a activității înțelegem ansamblul metodelor folosite de această disciplină științifică.

Metoda semnifică modul sau calea pe care trebuie să o urmeze gândirea economică în cercetarea realității și în formularea rezultatelor.

În cadrul analizei eficienței economice își găsesc locul o serie de metode și procedee specifice sau împrumutate din alte științe, menite să contribuie la realizarea ei.

O grupare a metodelor se referă la cele două laturi fundamentale ale analizei:

latura calitativă;

latura cantitativă.

În acest sens se poate discuta de:

a) metode de analiza calitativă, ce vizează esența fenomenelor, depistarea legăturilor cauzale, conexiunea cu mediul economico-social și politic.

b) metode de analiză cantitativă, care au ca obiect cuantificarea influențelor elementelor sau factorilor care explică fenomenele economice.

Analiza oricărui fenomen economic presupune ca înainte de a fi cuprins în lanțul matematic, acesta să fie prins în lanțul logic.

Metodele analizei calitative, bazate în mare măsură pe abstracții științifice, au ca obiect de bază stabilirea elementelor și factorilor care explică un fenomen economic, a relațiilor de intercondiționare între fiecare factor și fenomen studiat, precum și dintre factorii care acționează. Cu alte cuvinte, construirea modelelor unui fenomen economic este rodul unei analize calitative.

Procesual cele două tipuri de analize se întrepătrund sau se răsfrâng printr-o buclă inversă în analiză, și respectiv în evaluarea calitativă a fenomenului economic.

Etapele activității practice de analiză a eficienței sunt următoarele:

1) întocmirea tematicii de analiză

Analiza economică într-o societate comercială începe prin stabilirea tematicii ce urmează a fi cercetată.

Este necesar acest lucru pentru a fi stabilite problemele cheie ale analizei, cărora le trebuie acordată toata atenția, deoarece pierderea în minuțiozitate și studierea generală a laturilor importante sunt tot atât de dăunătoare calității analizei și deci eficienței ei.

2). Culegerea materialului necesar pentru analiză

În funcție de obiectivele concrete stabilite se trece la gruparea informațiilor necesare.Fără îndoială că în analiza făcută se poate folosi o informație inclusă în categoria celor primare, asigurându-se astfel o bază de dimensiuni de fundamentare, ceea ce se va reflecta în calitatea aprecierii și a măsurărilor ce se vor preconiza.

3). Verificarea complexă a datelor supuse analizei

Informația economică nu este întotdeauna lipsită de erori sau chiar de defecțiuni în reflectarea proceselor sau evenimentelor economice. De aceea, indiferent de modalitatea de reflectare, prelucrare și stocare a informațiilor, este necesară garanția veridicității.

Această garanție privește în esență două laturi: cea de fond și cea de exactitate privind forma de exprimare.

Latura de fond privește măsura în care sunt informate economic societățile comerciale prin sistemul economic. Societățile comerciale oglindesc evenimentele economice având în vedere definirea lor de esență și structurală, în acord cu cerințele conducerii eficiente a unității.

Latura de formă se referă la etalonul de exprimare utilizat la metodele de calcul, la exactitatea autentică a datelor de intrare.

4).Prelucrarea și studierea datelor pe baza metodelor și procedeelor analizei economice

Pentru a fi analizat, materialul obținut necesită o sistematizare și prelucrare prealabilă adaptată studierii evoluției indicatorilor, comparației rezultatelor obținute cu cele prognozate, cu rezultatele perioadelor precedente sau ale altor societăți. Pornind de la aprecierea indicatorilor generali, se pot lămuri de la început care sunt problemele ce necesită o analiză mai amănunțită spre care trebuie îndreptată atenția.

Determinarea cauzelor necesită o localizare detaliată a rezultatelor după tip, o analiză care să depășească cadrul indicatorilor generali, în care se nivelează rezultatele și în spatele cărora se pot ascunde unele deficiențe. În procesul de analiză se stabilesc factorii, gradul și sensul în care aceștia influențează activitatea economică a societății comerciale. Măsurarea influenței lor se face prin metode de analiză adecvate grupului de legături cauzale care se cercetează.

5). Elaborarea concluziilor și a măsurilor pentru ridicarea eficienței societății comerciale

Pe baza materialului prelucrat se stabilesc atât concluziile care privesc laturile principale ale societății comerciale, cât și propunerile pentru îmbunătățirea lor.

Concluziile se referă la problemele esențiale ale activității economico-financiare a societății, iar propunerile la măsurile concrete ce vor duce la creșterea eficienței valorificării resurselor. Aceasta constituie substanța deciziilor adoptate de către conducerea societății.

2.3. Indicatori de exprimare a eficienței economice a activității turistice

În ce privește exprimarea eficienței economice, în literatura de specialitate opiniile sunt polarizate în două direcții:

• una în care dimensiunile teoretice sunt în favoarea unui singur indicator sintetic al eficienței, de regulă întemeiat pe venitul net la nivelul unităților și respectiv venitul național la scara întregii economii;

• a doua, în care se optează pentru un sistem de indicatori, în ideea surprinderii întregului conținut al eficienței oricărei activități economico-sociale (aceasta este de fapt și adoptată de practica economică).

Construirea sistemului de indicatori ai eficienței activității de turism se bazează pe principiile generale ale calculului eficienței, pe structura resurselor utilizate, pe componentele eforturilor și efectelor.

Indicatorii de exprimare a eforturilor, abordați prin prisma celor două categorii de resurse (ocupate și consumate).

În determinarea efectelor ce urmează a fi luate în calculul indicatorilor de eficiență trebuie să se țină seama de două variabile fundamentale: spațiul producerii efectelor și categoria de resurse a caror efecte se calculează.

În ceea ce privește spațiul (sau aria) producerii efectelor, urmează a fi distinse: efecte economice în spațiul sau perimetrul funcțional al unităților turistice prestatoare de servicii (indiferent de nivelul organizatoric); efecte economico-sociale și educative în spațiul activității umane a beneficiarilor serviciilor turistice.

Referitor la categoria de resurse, este indiscutabil că trebuie avute în vedere numai cele intrate în circuitul economic implicat în realizarea produsului turistic sau altui efect util al unei activități din sfera organizatorică a unităților de turism. Așadar, în evaluarea activității agenților economici din turism se operează cu efecte economice produse în spațiul propriu de activitate.

Deoarece produsul turistic este rezultatul unui ansamblu de activități specifice, sistemul de indicatori și metodologia de calcul și analiză a eficienței economice se diferențiază în funcție de natura prestației.

Ținând seama, pe de o parte, de complexitatea activității turistice și necesitatea utilizării unui sistem de indicatori, iar pe de altă parte, de particularitățile amintite, în continuare mă voi opri asupra principalilor indicatori pe care îi consider absolut necesar a fi utilizați în analiză, urmărirea și proiectarea diferitelor laturi ale activității turistice.

1. INDICATORII CIRCULAȚIEI TURISTICE sunt formați din:

a) indicatori privind volumul circulației turistice;

b) indicatori privind intensitatea și densitatea circulației turistice;

c) indicatori privind orientarea turistică;

a) Indicatorii privind volumul circulației turistice exprimă dimensiunea fenomenului turistic la nivelul unei unități de turism, stațiuni, zone turistice sau al unei tări. Între aceștia se disting:

– număr de turiști : este un indicator sintetic, care reflectă numărul de persoane care se deplasează în scop turistic în interiorul unei țări sau care efectuează călătorii care reflectă veniturile obținute din activitatea de turism intern și internațional. Acest indicator reprezintă punctul de convergență a doi factori importanți ai circulației turistice : număr de turiști și disponibilități financiare;

– suma cheltuielilor turistice: exprimă consumul total de resurse ocazionat de realizarea prestațiilor turistice interne și internaționale.

b) Indicatori privind intensitatea și densitatea circulației turistice:

• numărul mediu de turiști pe zi, lună , an, care caracterizează intensitatea circulației turistice în anumite perioade (calendaristice sau de sezon turistic). Formula de calcul este:

Tz=T/Z

În care: T = numărul total de turiști

Z = numărul de zile ale perioadei de calcul

• durata medie a sejurului : reprezintă intervalul de timp în care turiștii rămân într-o unitate de turism, zonă turistică sau țară.

Acest indicator reflectă posibilitatea unității de turism, zonei turistice sau țării respective de a reține prin oferta ei turiștii care o vizitează.

Formula de calcul este:

S=Zt/T

În care: Zt = numărul total de zile-turist

T = numărul total de turiști

Importanța acestui indicator derivă din faptul că generează efecte economice direct proporționale cu mărimea sa.

• densitatea circulației turistice: exprimă legătura dintre circulația turistică și populația unei țări sau zone turistice.

Formula de calcul este:

D=T/P

În care: T = numărul total de turiști

P – populația țării

capacitatea maximă de primire a unei zone turistice se calculează astfel:

C=S*K/N

În care: S = suprafața totală a zonei

K = coeficient de corelație

N = suprafața normată pe o persoană

Capacitatea maximă de primire trebuie corelată cu potențialul recreativ al zonei, cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii generale și turistice, pentru că depășirea unui anumit grad de amenajare conduce la pierderea calităților naturale ale acesteia.

c) Indicatori, privind orientarea turistică :

• preferința relativa a turiștilor : exprimă orientarea geografică a fluxurilor turistice emise de o țară.

Formula de calcul este:

P=Ti/T

În care: Ti = numărul de turiști emiși spre o destinație "i"

T = numărul total de turiști emiși de o țară

2 . INDICATORII ACTIVITĂȚII (PRESTAȚIILOR TURISTICE) :

Turismul este un sector eterogen, care în vederea înfăptuirii obiectivelor sale economice și sociale antrenează o gamă largă de activități, atât specifice, cât și cu caracter general. Astfel, realizarea prestațiilor turistice implică activități privind:

~ organizarea și contractarea acțiunilor turistice;

~ asigurarea serviciilor de cazare și alimentație;

~ asigurarea serviciilor de tratament și agrement;

~ producerea și distribuirea de bunuri pentru turiști;

~ organizarea transportului acestora.

Indicatorii prestațiilor turistice se împart în:

# indicatori ai imitaților de turism specifice;

# indicatori ai unităților deținătoare de bază materială.

# Indicatorii unităților de turism specifice reflectă ansamblul activităților prin care se asigură angajarea acțiunilor turistice la extern sau la intern. Aceștia sunt formați din:

– indicatori ai unităților contractante în exterior (încasări valutare, plăți valutare, aport valutar);

~ indicatori ai agențiilor și filialelor de turism intern (indicatori din turism intern, costul acțiunilor turistice interne, comisionul agențiilor de turism).

# Indicatorii unităților deținătoare de bază materială reflectă activitățile prin intermediul cărora se asigură satisfacerea nevoilor turiștilor pe toată durata sejurului. O parte din aceste activități vizează numai nevoi fiziologice de bază (odihnă, hrană, igienă), în timp ce altele (agrement, tratament, activități cultural-sportive) satisfac nevoi de recreere sau menținere a sănătății, de instruire.

Indicatorii unităților deținătoare de bază materială se împart în:

a) indicatori generali

b) indicatori ai prestațiilor de bază (cazare, alimentație)

c) indicatori ai prestațiilor suplimentare

a) Indicatorii generali sunt:

• volumul încasărilor totale, din care încasări din devize libere;

• încasarea medie pe turist și încasarea medie pe zi-turist;

• cheltuieli totale;

• venitul net (profitul): determinat ca diferența între încasări și cheltuieli (suma absolută), sau ca raport între masa profitului și mijloacele care l-au creat, respectiv rata profitului sau rata rentabilității (valoarea relativă).

Calcularea ratei rentabilității se poate face în trei variante:

R=P/Vi*100

În care: P = profitul

Vi – volumul total al încasărilor

R=P/Ch*100

În care: P = profitul

Ch = volumul cheltuielilor

R=P/Ef+Ec*100

În care: P = profitul

Ef = fonduri fixe

Ec = mijloace circulante

Gradul de utilizare a forței de muncă este redat de productivitatea muncii (W), determinată astfel:

W=Vi/N*100

În care: Vi = volumul încasărilor totale

N = numărul mediu al lucrătorilor pe un an

O alta variantă de calcul poate opera cu venitul net sau profitul la numărător și/sau numărul lucrătorilor operativi, pe categorii de calificare, la numitor.

Un indicator de maximă importanță pentru eficiența întregii activități de turism este aportul net valutar. În forma absolută, aportul net valutar se determină prin scăderea pârtilor valutare legate de activitatea turistică din totalul încasărilor valutare din turism. Sub forma relativă, ca rată, formula de calcul este:

Rav= – Pv/Iv

În care: Pv = profit în valută

Iv = volumul încasărilor valutare totale

b) Indicatori ai prestațiilor de bază (cazare, alimentație) sunt:

Activitatea de cazare presupune asigurarea condițiilor de odihnă pentru turiști, în spatii de cazare adecvate, cu dotări în măsură să satisfacă confortul solicitat de aceștia. În structura serviciilor turistice cazarea ocupă primul loc. Deși eficiența sa poate fi apreciată și evaluată prin intermediul indicatorilor generali (venituri, cheltuieli, profit, rata rentabilității), sunt și câțiva indicatori specifici, cum ar fi:

~ încasarea medie pe loc cazare ( "i" ): este un indicator specific acestei activități (de tipul efect-efort), rezultat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare, în locuri sau locuri-zile.

Formulele de calcul sunt:

i=I/NIc

sau

i=I/NLcZ

În care: I = volumul încasărilor

NLc = număr de locuri cazare

NLcZ = numărul de locuri zile

~ cheltuieli medii pe unitatea de prestație ( "c" ) : reprezintă un indicator specific care reflectă consumul de resurse pe loc sau pe loc-zi.

Formulele de calcul sunt:

c=Ch/NLc

sau

c=Ch/NLcZ

În care: Ch = volumul cheltuielilor

NLc = numărul de locuri cazare

NLcZ = numărul de locuri-zile

~ profitul mediu pe pat ("p") : reprezintă un indicator specific al acestei activități, rezultat prin raportarea profitului la capacitatea de cazare (număr paturi).

Formula de calcul este:

p=P/NLc

În care: P = profit sau venit net

NLc = număr de locuri cazare

~ coeficientul de utilizare a capacității (CUC): este cel mai reprezentativ indicator de apreciere a eficienței activității de cazare; se calculează ca raport între capacitatea de cazare efectiv ocupată la un moment dat sau într-o perioadă (număr turiști, număr înnoptări, număr zile-turiști) și capacitatea de cazare maxim posibilă (număr de locuri și număr zile calendaristice de funcționare).

Formula de calcul este:

CUC=NZT/Cmax*100

În care: NZT = număr zile-turist

C max = număr de zile calendaristice de funcționare

Activitatea de alimentație este o formă specifică a comerțului cu amănuntul, în care are loc desfacerea de mărfuri alimentare în starea în care au fost cumpărate sau sub forma de preparate culinare din producție proprie, organizându-se în același timp și consumul în unități proprii.

Această activitate se caracterizează prin aceea că îmbină producția preparatelor culinare cu desfacerea lor către consumatori.

În alimentație, eficiența este apreciată în baza acelorași criterii generale vizând economisirea resurselor societății, minimizarea eforturilor pentru obținerea unei unități de venit.

Sistemul de indicatori ai activității de alimentație are o structură complexă, fiind format din:

• indicatori care reflectă procesul circulației mărfurilor: volumul de mărfuri, rabatul comercial, cheltuielile de circulație, TVA;

• indicatori care reflectă activitatea de producție: producția globală, costul acestei producții.

Avându-se în vedere complexitatea proceselor din acest sector, eficiența trebuie să răspundă unor criterii specifice care reflectă sensul concret de alocare și utilizare a resurselor.

Indicatorii de eficiență ai alimentației sunt:

~ rata rentabilității în alimentație: exprimă volumul profitului obținut la fiecare mie de lei desfaceri în alimentație.

Se calculează în două moduri:

# ca raport procentual între masa profitului (P) și volumul de desfaceri (D):

R= – P/D*100

# ca diferența între cota medie (procentuală) de adaosuri (abateri) comerciale (A) folosite de unitățile de alimentație, și nivelul mediu (procentual) al cheltuielilor de producție și circulație înregistrat de acestea (C)

R=A-C

Având în vedere sistemul de formare a prețurilor în alimentație, valoarea lui "A" din formula de mai sus provine din raportarea unei mase absolute (în lei) a unor venituri brute (rabat, adaos, TVA) la prețul final de vânzare în alimentație (compus din prețul de "alimentație" plus venituri brute).

~ alți indicatori (parțiali) de eficiență utilizați în alimentație: productivitatea muncii, gradul de utilizare a timpului de lucru, fluctuația personalului, nivelul de calificare, raportul dintre personalul operativ și cel tehnico-administrativ, desfaceri medii pe mp suprafață comercială, pe un loc la masă, la 1000 lei fonduri fixe, coeficientul de utilizare a utilajelor.

c) Indicatorii prestațiilor suplimentare

Cunoscute și sub numele de servicii complementare, serviciile turistice suplimentare au o contribuție din ce în ce mai importantă la accesul acțiunilor turistice, și cuprind în principal activitățile care au ca obiect stimularea odihnei active, a petrecerii cât mai plăcute a timpului liber.

Serviciile suplimentare reprezintă o importantă sursă de încasări, fapt pentru care se impune asigurarea unei bune pregătiri a lor în vederea stimulării cererii.

Principalii indicatori ai eficienței serviciilor suplimentare sunt: venituri din servicii suplimentare, cheltuieli pentru servicii suplimentare, cheltuieli la 1000 lei venituri, profit, rata rentabilității.

Sistemul de indicatori, ca parte integrantă a sistemului informațional economic, reprezintă un suport indispensabil al cunoașterii activității complexe a întreprinderii de turism și al conducerii eficiente a acestuia.

CAPITOLUL 3

ANALIZA CIRCULAȚIEI ȘI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC HAGI SPORT SRL

3.1. CONSIDERAȚII GENERALE……………………………………….. pag 41

3.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI AI CIRCULAȚIEI TURISTICE…………………………………………………………………… pag 42

3.3. ANALIZA OFERTEI TURISTICE…………………………………. pag 49

3.4. ANALIZA SEZONALITĂȚII CIRCULAȚIEI TURISTICE…………………………………………………………………… pag 52

3.4.1. SEZONALITATEA ~ DEFINIȚIE ȘI METODOLOGIA DE CALCUL……………………………………………………………………….. pag 52

3.4.2. ANALIZA SEZONALITĂȚII NUMĂRULUI DE TURIȘTI ……………………………………………………………………………………… pag 53

3.4.3. CONSECINȚELE SEZONALITĂȚII……………………………. pag 54

CAPITOLUL 3

ANALIZA CIRCULAȚIEI ȘI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC HAGI SPORT SRL

Factorul primordial cu impact direct asupra cererii pe piața cererii turistice în general, și a cererii hoteliere în special, îl constituie cuantumul condițiilor economice naționale. Aceste condiții, reflectându-se direct în nivelul veniturilor familiale, determină totodată și o anumită repartiție între consumul indispensabil și consumul liber, și influențează nemijlocit piața turismului intern, respectiv a turiștilor români.

3.1. Considerații generale

Existența unor mari întreprinderi de stat în turismul românesc, care concentrează activitatea unor întregi stațiuni, nu este decât o moștenire nefericită a vechiului regim, un exemplu de management defectuos.

Constanța are o capacitate de primire mai mică decât cererea în perioada sezonului. Acest fenomen are implicații multiple, în primul rând asupra tarifelor foarte mari și a serviciilor care sunt uneori mult sub clasificarea hotelului. De altfel, chiar și în presa internațională au apărut comentarii referitoare la faptul că, în ceea ce privește tarifele hoteliere practicate, litoralul romanesc este foarte scump.

Cele prezentate mai sus conduc la necesitatea abordării pieței agentului economic în mod diferențiat pe cele două sectoare:

• turiști români;

• turiști străini.

Acest lucru este foarte necesar pentru că, deși ponderea turiștilor români este net superioară, eficiența sectorului extern este deosebită, datorită tarifelor diferențiate la serviciile de cazare practicate de societate. În plus, abordarea separată a celor două categorii de turiști corespunde în fond analizei acestor segmente de piață distincte cărora li se adresează oferta de turism și în cazul Hotelului Iaki.

3.2. Analiza principalilor indicatori ai circulației turistice

Principalii indicatori ai circulației turistice sunt:

1) numărul de turiști : reprezintă totalitatea turiștilor sosiți, cazări și înregistrați o singură dată pentru fiecare perioadă de cazare neîntreruptă.

Evoluția acestui indicator este prezentată în anexa nr 1.

Din acest tabel rezultă că cei mai mulți turiști au fost înregistrați în anul 2004 (4 554 turiști), fiind cu 752 turiști mai mult decât în anul de bazǎ 2003 datoritǎ creșterii numǎrului de camere. În 2005 numărul turiștilor a scăzut față de anul 2004 la 4 451 (cu 103 turiști), fiind totuși mai mare decât în anul 2003 (cu 649 turiști). Se mai poate observa că majoritatea clienților au fost români, respectându-se evoluția numărului total de turiști. Calitatea serviciilor a crescut motiv pentru care turiștii străini au fost tot mai numeroși, de la 885 în anul 2003, la 1 541 în anul 2005.

Evoluția în dinamică a acestui indicator este prezentată în tabelul numărul 2.

În conformitate cu acest tabel, numărul total de turiști a crescut în anul 2004 față de anul precedent cu 19,8%, iar în anul 2005 față de același 2003 cu 17,1 %. În ceea ce privește turiștii români, numărul acestora a crescut cu 15,1 % în anul 2004 față de anul de bazǎ 2003, iar în anul 2005 a scăzut față de anul de bază 2003 cu 0,3 %. Numărul turiștilor străini însă a tot crescut, cu 35,1 % în primul an (2004), și cu 74,1 % în anul 2005 față de anul 2003, datorită îmbunătățirii calității serviciilor oferite de această societate.

Evoluția în structură a indicatorului "număr de zile" este prezentată în tabelul numărul 3.

După cum se observă, ponderea turiștilor români este mult mai mare decât cea a turiștilor străini, datorită numărului mare de "turiști" fotbaliști, antrenori, senatori și deputați cazați în acest hotel. În anul 2003 turiștii români au avut cea mai mare pondere (76,7 %), aceasta scăzând în anul 2005 la 65,3 %, mai mică chiar decât cea din anul 2004 (73,7 %). Ponderea turiștilor străini a atins apogeul în anul 2005 (cu 34,7 %), anul cel mai slab fiind 2003 (cu 23,3 %). Această creștere a ponderii turiștilor străini este rezultatul orientării strategiei de piață a firmei către piața externă.

Anexa nr.1

Evoluția indicatorului "număr de turiști"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual

Tabel nr 2

Evoluția în dinamică a indicatorului "număr de turiști"

în perioada 2003-2005 (%)

Tabel nr 3

Evoluția în structură a indicatorului "număr de turiști"

în perioada 2003-2005 (%)

2) Numărul de zile-turist (sau număr de înnoptări) : se obține prin însumarea numărului de zile de ședere ale fiecărui turist.

Evoluția acestui indicator este prezentată în anexa numărul 2.

Acest indicator are pe total cele mai mari valori în anul 2004 (19 140 zile-turist), mai mult cu 2 672 zile-turist decât în anul 2003, și cu 1 708 zile-turist decât în anul 2005. Numărul zile-turiști români a fost cel mai mare în primul an analizat (46 420 zile-turist), față de 39 879 în anul 2004, și de 31 678 în anul 2005. În ceea ce privește numărul zile-turiști străini, acesta a cunoscut cele mai mari valori în anul 2005 (11 282 zile-turist), și cele mai mici în anul 2004 (cu 6 170 zile-turist).

Evoluția în dinamică a indicatorului "număr zile-turist" este prezentată în tabelul numărul 4.

Acest indicator a scăzut pe total cu 16,2 % în anul 2004 față de anul 2003, și cu 28,9 % în anul 2005 față de același 2003. Numărul zile-turiști români a scăzut, la 85,9% în anul 2004, și la 68,2% în anul 2005. În schimb, numărul zile-turiști străini a crescut în anul 2005 față de anul de bază 2003 cu 42,8%.

Anexa nr 2

Evoluția indicatorului "număr zile-turist"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual

Tabelul nr 4

Evoluția în dinamică a indicatorului "număr zile-turist"

în perioada 2003-2005 (%)

Anexa nr 3

Evoluția indicatorului "durata medie a sejurului"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual

Tabel nr 5

Evoluția în dinamică a indicatorului "durata medie a sejurului"

în perioada 2003-2005(%)

3) Durata medie a sejurului

Evoluția acestui indicator este prezentată în anexa numărul 3.

Pe total indicatorul "durata medie a sejurului" a cunoscut o descreștere în anul 2004 față de anul 2003 (cu 3,1 zile), și una în anul 2005 față de 2004 (cu 0,5 zile). În ceea ce privește turiștii români, aceștia au avut o durată medie a sejurului în anul 2003 de 14,5 zile, aceasta scăzând în anul 2004 la 4,4 zile, datorită "turiștilor" fotbaliști și antrenori, pentru care camera de hotel este "a doua casă". În anul 2005 durata medie a sejurului turiștilor români a avut valoarea de 9,1 zile. De asemenea, durata medie a sejurului turiștilor străini a scăzut, de la 11,8 zile în anul 2003, la 9,8 zile în anul 2004.

Evoluția în dinamică a indicatorului "durata medie a sejurului" este prezentată în tabelul numărul 5.

Pe total durata medie a sejurului a scăzut cu 28,9% în anul 2004 față de anul 2003, și cu 32,4% în anul 2005 față de același 2003. Durata medie a turiștilor străini a scăzut cu 16,95% în primul an, și cu 2,6% în anul 2005 față de anul 2003. Turiștii români și-au scurtat sejurul în anul 2004 față de anul 2003 cu 30,4%, și în anul 2005 față de anul de bază 2003 cu 37,3 %.

4) Coeficientul de utilizare a capacității : se obține prin raportarea capacității de cazare efectiv ocupată la un moment dat la capacitatea de cazare maxim posibilă.

Evoluția acestui indicator este evidențiată în anexa numărul 4.

Acest indicator a prezentat oscilații, de la 37,6% în anul 2003, la 43,7% în anul 2004, și la 39,8% în anul 2005, datorită scăderii numărului de turiști pe de o parte, și pe de alta datorită creșterii numărului de camere de la 60 la 98.

Anexa nr 4

Evoluția indicatorului "coeficientul de utilizare a capacității"

în perioada 2003-2005 (%)

Sursa: Raportul anual

Tabelul nr 6

Evoluția în dinamică a indicatorului "coeficientul de utilizare a capacității"

în perioada 2003-2005 (%)

Și din acest tabel se observă că valoarea acestui indicator a crescut cu 16,2 % în anul 2004 față de anul 2003, și cu 5,8 % în anul 2005 față de anul 2003, datorită atât scăderii numărului turiștilor cazați în hotel, cât și măririi numărului de camere disponibile.

3.3. Analiza ofertei turistice

Oferta turistică a hotelului se poate analiza cu ajutorul mai multor indicatori, cum ar fi : numărul de locuri cazare și numărul de locuri la mese.

Număr de locuri cazare : este un indicator care arată concret dimensiunea capacității de cazare.

Anexa nr 5

Evoluția indicatorului "număr locuri cazare"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual

Se constată din această anexă că numărul locurilor de cazare a fost constant până în anul 2004, și în anul 2005 a crescut cu 80 de locuri.

Tabelul nr 7

Evoluția în dinamicǎ a indicatorului "număr locuri cazare"

în perioada 2003-2005 (%)

Se observă, deci că numărul locurilor de cazare a crescut cu 66,6% în anul 2005 față de anul 2003.

2) Număr locuri la mese: este indicatorul care reflectă capacitatea restaurantului.

Anexa nr 6

Evoluția indicatorului "număr locuri la mese"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual

În conformitate cu acest tabel, numărul de locuri la mese a crescut, de la 110 în anul 2003, la 130 în anul 2004, și la 220 în anul 2005, ca urmare a creșterii numărului de locuri de cazare.

Evoluția în dinamică a indicatorului "număr de locuri la mese" este prezentată în tabelul numărul 8.

Tabelul nr 8

Evoluția în dinamică a indicatorului "număr locuri la mese"

în perioada 2003-2005 (%)

În ceea ce privește "numărul de locuri la mese", acest indicator a crescut 100 % în anul 2005 față de anul 2003, fiind deci o creștere semnificativă.

3.4. Analiza sezonalitatii circulației turistice

3.4. l. Sezonalitatea ~ definiție și metodologia de calcul

SEZONALITATEA reprezintă una din caracteristicile de bază ale turismului, cu implicații asupra modului de organizare și desfășurare a activității unităților de turism, asupra volumului și calității serviciilor prestate și a eficienței economico-sociale.

Sezonalitatea este generată de :

~ cauze legate de condiții climaterice;

~ obișnuința consumatorului de a-și lua concedii în anumite perioade ale anului, optime din punct de vedere climateric;

~ cauze de ordin social, legate îndeosebi de mecanismul vacanțelor pentru elevi și studenți.

Caracterul sezonier al consumului turistic face ca în anumite perioade ale anului să se manifeste situații de piață diferite. Astfel, în timpul sezonului turistic, când cererea este mai mare, piața turistică este a vânzătorului, iar în extrasezon situația se schimbă, în sensul că piața turistică devine o piață a cumpărătorului. Aceste particularități trebuie cunoscute și analizate în scopul corelării în diferite perioade ale anului a ofertei turistice cu volumul și structura cererii.

Pentru analiza sezonalitatii se folosesc coeficienți de sezonalitate, care măsoară variațiile unui fenomen în diferite perioade ale anului. Determinarea acestor coeficienți se poate face prin mai multe metode.

Una dintre acestea este metoda mediei aritmetice:

Ks=X/ X

În care: X = media lunară generală

X = încasarea medie lunară

Cu cât valoarea acestor coeficienți se îndepărtează de "l", cu atât caracterul sezonier al fenomenului cercetat este mai pronunțat, și invers, cu cât se apropie de "l", cu atât sezonalitatea se atenuează.

3.4.2. Analiza sezonalității numărului de turiști

Evoluția coeficientului de sezonalitate a numărului de turiști cazați în Hotelul Iaki este prezentată în anexa numărul 7.

Conform tabelului, sezonalitatea este influențată sensibil de vacanța de vară. Lunile cu cel mai mare coeficient de sezonalitate sunt: ~ iunie-septembrie, când litoralul este în plină forfotă. Iar lunile cu cel mai scăzut coeficient de sezonalitate sunt noiembrie, ianuarie, februarie, când frigul își face apariția.

Aceste variații ale numărului de turiști sunt specifice unității hoteliere și de alimentație Hotel Iaki, pentru că cea mai mare parte a turiștilor români preferă lunile de vară, care în iunie, iulie și august au concediu, iar în timpul anului nu mai apelează la serviciile hoteliere și de alimentație ale hotelului.

3.4.3. Consecințele sezonalității

Consecințele sezonalității sunt:

• utilizarea parțială în extrasezon a bazei tehnico-materiale face ca raportul dintre cheltuielile efectuate și veniturile realizate să înregistreze o evoluție nefavorabilă și să afecteze nivelul rentabilității;

• concentrarea sezonieră a activității determină oscilații în intensitatea și eficiența utilizării forței de muncă, în timp ce în perioadele „de vârf” este suprapopulată;

• ca urmare a sezonalității accentuate apar situații când nu se poate face față solicitărilor, iar în unele împrejurări se efectuează prestații de calitate necorespunzătoare;

• calitatea prestațiilor turistice este influențată de caracterul sezonier al activității și prin faptul că aceasta antrenează o fluctuație mare de personal, folosirea sezonieră a cadrelor determină un nivel mai scăzut al calificării lor și, în consecință, al calității serviciilor prestate.

CAPITOLUL 4

EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO- FINANCIARI AI ACTIVITĂȚII TURISTICE

STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

4.1. ANALIZA INDICATORILOR RESURSELOR UMANE………………………………………………………………………… pag 57

4.2. ANALIZA INDICATORILOR BAZEI TEHNICO-MATERIALE……………………………………………………………….. pag 69

4.3. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII TURISTICE…………………………………………………………………. pag 77

4.4. ANALIZA INDICATORILOR EFICIENȚEI SERVICIILOR SUPLIMENTARE………………………………………………………… pag 100

CAPITOLUL 4

EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI ACTIVITĂȚII TURISTICE

STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

4.1. Analiza indicatorilor resurselor umane

Principalii indicatori ai resurselor umane sunt:

A) Indicatorii asigurării cu forță de muncă:

a) indicatori ai efectivului de personal (număr personal existent)

Anexa nr 8

Evoluția indicatorului "număr de personal" în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Personalul existent pe total a crescut în anul 2004 față de anul 2003 cu 7 de salariați, dar în următorul an numărul acestora a scăzut la 230. Numărul personalului din hotel a cunoscut aceeași evoluție, crescând de la 199 (cât era în anul 2003) la 204 (în anul 2004), și scăzând apoi la 203 (în anul 2005). În ceea ce privește numărul personalului din restaurant, acesta a cunoscut o evoluție crescătoare, de la 25 în anul 2003 la 27 în anul 2005. Numărul personalului necesar se observă că este inferior celui existent, cu o singură excepție, numărul personalului existent în restaurant fiind egal cu numărul personalului necesar în restaurant, adică 27.

Evoluția pe posturi a forței de muncă este prezentată în tabelul numărul 9.

Din acest tabel se observă că forța de muncă pe total a crescut până la 230 persoane în anul 2005. Personalul TESA a cunoscut însă o crestere de o persoană de la 26 în anul 2003, la 27 în anul 2004, reducându-se iar în 2005. Evoluția personalului operativ a urmat aceeași evoluție ca totalul, scăzând la 204 în anul 2005 față de 2004. În dinamică, numărul total de personal a crescut cu 3,1 % în 2004 scăzând la 2,6 % în 2005; în aceeași perioadă personalul TESA și cel operativ a avut creșteri și descreșteri.

Evoluția în dinamică pe posturi a forței de muncă

în perioada 2003-2005

Tabel nr 9

Evoluția și dinamica pe posturi a forței de muncă în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Tabelul nr 10

Evoluția în structură pe posturi a forței de muncă în perioada

2003-2005 (%)

În anii 2003 și 2005 ponderile personalului TESA și a celui operativ în totalul forței de muncă au fost aceleași, respectiv 11,4% pentru personalul TESA și 88,6% pentru cel operativ.

Anexa nr 9

Evoluția pe sexe a forței de muncǎ în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Ceea ce se observă din această anexă este că personalul de sex feminin în anul 2005 a scăzut față de anul 2003 cu o persoană (0,4%). În ceea ce privește însă salariații de sex masculin, numărul acestora a crescut de la 56 în anul 2003 la 63 persoane în anul 2005 ( 12%).

Tabelul nr 11

Evoluția în structură pe sexe a forței de muncă

în perioada 2003-2005 (%)

De aici se poate observa că ponderea salariatelor a scăzut, de la 74,9% în anul 2003, la 72,6% în anul 2005. În ceea ce privește numărul salariaților de sex masculin, acesta a cunoscut o creștere, de la 25,1% în anul 2003, la 27,4% în anul 2005.

Anexa 10

Evoluția și dinamica pe nivele de pregătire a forței de muncă

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Această anexă ne arată că salariații cu studii superioare au evoluat, de la 28 în anul 2003, la 29 în anul 2005 (3,6 %). Aceeași evoluție a avut-o și personalul cu studii medii, creșterea acestuia fiind de la 152 salariați în anul 2003, la 156 salariați în anul 2005 (2,6 %). În ceea ce privește salariații fără studii, se observă că numărul acestora a crescut în anul 2005 față de anul 2003 cu o persoană (2,2 %).

Tabelul nr 22

Evoluția în structură pe nivele de pregătire a forței de muncă în perioada 2003-2005 (%)

Ponderea personalului cu studii superioare a cunoscut o creștere în anul 2005 până la 12,7%. De asemenea, ponderea personalului cu studii medii a scăzut în anul 2005 cu 1,1%, dar ponderea personalului fără studii a crescut cu 0,7% în același an.

Anexa nr 11

Evoluția și dinamica pe vârste a forței de muncă în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Din anexă se poate observa că personalul cu vârsta între 18-30 ani a scăzut în anul 2005 față de anul 2003 cu 2 salariați (4,3%). Personalul cu vârsta între 31-49 ani a crescut în perioada 2003-2005 cu 4 salariați (3,9%). Cât despre cei de peste 50 de ani, numărul acestora, de asemenea, a crescut în perioada analizată cu 5,2 %.

Tabelul nr 13

Evoluția în structură pe vârste a forței de muncă

în perioada 2003-2005 (%)

Ponderea cea mai mare o au salariații cu vârsta între 31-49 ani, aproape 50%, (ceea ce este un lucru îmbucurător, pentru că acești sunt încă tineri și au putere de muncă, dar au și experiență în domeniu), iar cea mai mică cei cu vârsta cuprinsă între 18-30 ani (în jur de 21%).

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE

ÎN ANUL 2003

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE

ÎN ANUL 2004

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE

ÎN ANUL 2005

B) Indicatori ai utilizării forței de muncă (productivitatea muncii anuală și zilnică).

Anexa nr 12

Evoluția productivității muncii

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Legendǎ: * lei ROL

**lei RON

Productivitatea muncii anuală a înregistrat creșteri continue, de la 270.937.500 lei/salariat în anul 2003, la 49.603 lei/salariat în anul 2005, în mare măsură datorită creșterii tarifelor la serviciile prestate de societate în această perioadă, și deci a veniturilor totale. Aceeași evoluție a avut-o și productivitatea muncii zilnică, aceasta crescând de la 742.295 lei salariat/zi la 136 lei salariat/zi în perioada 2003 – 2005.

Rezultă din tabelul următor că atât productivitatea muncii anuală, cât și cea zilnică au crescut în anul 2005 față de anul de bază 2003 cu 145,2%, datorită în principal creșterii veniturilor pe baza inflației.

Tabelul nr 14

Evoluția în dinamică a productivității muncii

în perioada 2003-2005 (%)

4.2. Analiza indicatorilor bazei tehnico-materiale

Principalii indicatori ai bazei tehnico-materiale sunt:

A) Indicatorii capacității de prestație :

a) indicatori ai utilizării capacității de prestație extensive (capacitatea de prestație utilizată, coeficient de utilizare a capacității) și intensive (încasări medii pe loc masă, încasări medii pe loc zi).

Anexa nr 13

Evoluția indicatorilor de utilizare a capacității de prestație

în perioada 2003 -2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Se constată că încasările din activitatea hotelieră sunt mult mai ridicate decât cele din activitatea de alimentație, această situație menținându-se și pentru încasările medii pe loc zi și pe loc masă.

O mǎsurǎ pentru creșterea încasǎrilor în activitatea de alimentație ar fi instruirea personalului care trebuie sǎ presteze servicii de calitate spre satisfacția clienților.

Tabel nr 15

Evoluția in dinamică a indicatorului „încasări medii”

în perioada 2003-2005 (%)

Se poate vedea că s-au înregistrat creșteri semnificative la încasările medii pe loc zi. Astfel, față de anul 2003, în anul 2005 acestea au crescut cu 3 282%. În ceea ce privește încasările medii pe loc masă, și acestea au crescut în anul 2005 față de anul 2003 cu 169%. Se poate observa deci, că activitatea de alimentație nu a fost foarte profitabilă. O cauzǎ majorǎ sunt prețurile cu un adaos mare, iar calitatea nu se ridicǎ la așteptǎrile clienților.

B) Indicatorii fondurilor fixe:

a)indicatori ai existentului de fonduri fixe ( valoarea medie a fondurilor fixe).

În dinamică fondurile fixe totale au crescut în perioada 2003-2005 cu 202,4%, cele din hotelărie cu 224,3%, iar cele din alimentație cu 147%. Deci creșterea totală s-a bazat mai mult pe fondurile fixe din hotelarie decât pe cele din alimentație, pentru că aici s-au realizat cele mai multe dotări.

Anexa nr 14

Evoluția indicatorului "fonduri fixe"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Pe total fondurile fixe au crescut în cei trei ani cu 2.782.800 lei. În hotel acestea au crescut de la 9.855.000.000 lei în anul 2003 la 3.195.800 lei în anul 2005, iar în restaurant au crescut de la 3.896.000.000 lei în anul 2003, la 962.100 lei în ultimul an analizat.

În dinamică fondurile fixe totale au crescut în perioada 2003-2005 cu 202,4%, cele din hotelărie cu 224,3%, iar cele din alimentație cu 147%. Deci, creșterea totală s-a bazat mai mult pe fondurile fixe din hotelarie decât pe cele din alimentație, pentru că aici s-au realizat cele mai multe dotări.

Tabel nr 16

Evoluția în dinamică a indicatorului "fonduri fixe"

în perioada 2003-2005 (%)

Tabelul nr 17

Evoluția în structură a indicatorului "fonduri fixe"

în perioada 2003-2005 (%)

Pe toți cei trei ani analizați ponderea fondurilor fixe din activitatea hotelieră a fost de peste trei ori mai mare decât ponderea fondurilor fixe din activitatea de alimentație.

b) indicatori ai eficienței utilizării fondurilor fixe (încasări la 100 lei fonduri fixe, beneficii la 1000 lei fonduri fixe).

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2003

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2004

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2005

Anexa nr 15

Evoluția indicatorilor eficienței utilizării fondurilor fixe

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Cont de profit și pierderi

Legendǎ: * lei ROL

** lei RON

După cum se observă, în această perioadă încasările la 1000 lei fonduri fixe pe total au scăzut în anul 2005 față de anul 2003 cu 143.500 lei. Pe hotel aceste încasări au scăzut de asemenea, de la 4.028.000.000 lei în anul 2003 la 225.400 lei în anul 2005, pe restaurant însă au crescut în ultimul an la 261.600 lei. În ceea ce privește beneficiile la 1000 lei fonduri fixe, situația acestora este următoarea : pe total au crescut în anul 2004, dar au scăzut apoi în anul următor la 35.200 lei; în hotel situația este asemănătoare, crescând în anul 2004 la 1.766.000.000 lei, dar scăzând în anul 2005 la 73.500 lei; în restaurant situația este dezastruoasă, înregistrându-se de fapt pierderi în toți cei trei ani analizați, de la -396.000.000 lei în primul an, la -88.600 lei în ultimul an.

Tabelul nr 18

Evoluția în dinamică a indicatorilor "încasări la 1000 Iei fonduri fixe și "beneficii la 1000 lei fonduri fixe" în perioada 2003-2005 (%)

Pe total încasările la 1000 lei fonduri fixe au scăzut față de perioada de bază cu 38% în anul 2005. În hotel aceste încasări au scăzut până la 56% în ultimul an, iar în restaurant până la 84%. În ceea ce privește beneficiile la 1000 lei fonduri fixe, acestea au crescut pe total în anul 2004 cu 27%, dar au scăzut în anul următor cu 42% față de anul de bază. De asemenea, beneficiile pe hotel au crescut la început cu 37%, urmând apoi o descreștere față de anul 2003 cu 57%. În restaurant s-au înregistrat pierderi, la început cu 34%, iar apoi cu 124% față de anul de bază 2003. Aceste pierderi ale restaurantului coboarǎ cu mult încasǎrile per total ale activitǎții turistice. Dotǎrile pentru restaurant au fost fǎcute dar se pare cǎ nu s-a lucrat suficient la partea cu personalul și la calitatea serviciilor.

4.3. Caracterizarea economico-financiară

a activității turistice

Principalii indicatori economico-financiari sunt:

A)Veniturile totale

Evoluția indicatorului "venituri totale"

în perioada 2003-2005

Anexa nr 16

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Veniturile societății pe total au crescut foarte mult de la un an la altul. În activitatea de exploatare veniturile au crescut cu 4 531 400 lei în anul 2005 față de anul 2003. În activitatea financiară însă veniturile au scăzut până la 390.500 lei în anul 2005. Veniturile din activitatea excepțională au avut o creștere până la 9000 lei în anul 2005. Creșterea veniturilor pe total și în activitatea de exploatare s-a bazat în primul rând, pe creșterea tarifelor la serviciile prestate (în mare parte datorită inflației).

Tabel nr 19

Evoluția dinamică a indicatorului „venituri totale”

în perioada 2003 – 2005 (%)

Pe total veniturile au crescut în anul 2005 față de anul de bază cu 66,7%. Veniturile din activitatea de exploatare au crescut de asemenea, cu 87,3% în anul 2005 față de anul de bază. În ceea ce privește veniturile din activitatea financiară, acestea au cunoscut o descreștere, cu 55,4% în anul 2005 față de anul de bază. în activitatea excepțională veniturile au crescut în anul 2005 cu 63,6% față de anul de bază.

Tabel nr 20

Evoluția în structura a indicatorului "venituri totale"

în perioada 2003-2005 (%)

Ponderea veniturilor din exploatare a crescut continuu, de la 85,5% în anul 2003, la 96% în anul 2005. Veniturile din activitatea financiară, însă, au scăzut de la 14,4% în anul 2003, la 3,9% în anul 2005. Veniturile care și-au menținut ponderea în toată această perioadă au fost cele din activitatea excepțională, aceasta pondere fiind de 0,1%.

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2003

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2004

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2005

Ponderea veniturilor din exploatare a crescut continuu, de la 85,5% în anul 2003, la 96% în anul 2005. Veniturile din activitatea financiară însă au scăzut de la 14,4% în anul 2003, la 3,9% în anul 2005. Veniturile care și-au menținut ponderea în toată această perioadă au fost cele din activitatea excepțională, aceasta pondere fiind de 0,1%.

Anexa nr 17

Evoluția indicatorului "venituri din exploatare"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Tabelul nr 21

Evoluția în dinamică a indicatorului „venituri din exploatare”

în perioada 2003-2005 (%)

Veniturile din activitatea de cazare au crescut în anul 2005 față de anul 2003 cu 81,45% . Se mai observă că veniturile din activitatea de alimentație au crescut cu 126% în anul 2005 față de anul de bază 2003. Veniturile din serviciile suplimentare au crescut în anul 2005 cu 40% față de anul de bază. Toate aceste evoluții pozitive s-au datorat în mare parte creșterii tarifelor percepute la serviciile prestate.

Tabel nr 22

Evoluția în structură a indicatorului „venituri din exploatare”

în perioada 2003-2005 (%)

Ponderea veniturilor din activitatea de cazare deține cea mai mare pondere în total (aproximativ 81%), ponderea veniturilor din activitatea de alimentație variind însǎ de la 18,2% în anul 2003, la 16% în anul 2004, și la 22% în ultimul an analizat 2005. În ceea ce privește ponderea veniturilor din servicii suplimentare, aceasta a oscilat de asemenea, de la 5,3% în anul 2003, la 3,3% în anul 2004, și la 3,9% în anul 2005.

B) Încasările medii (pe turist și pe zi turist)

Anexa nr 18

Evoluția indicatorului "încasări medii"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

• încasarea medie pe turist a fost într-o continuǎ creștere, de la 13.645.713 lei în anul 2003, la 2 184 lei în anul 2005. De asemenea, și încasarea medie pe zi turist a evoluat în sensul creșterii, de la 3.150.413 rol în primul an, la 558 lei în ultimul an 2005.

Tabel nr 23

Evoluția în dinamică a indicatorului "încasări medii"

în perioada 2003-2005 (%)

Ceea ce reiese din acest tabel este că încasările medii pe turist au crescut în anul 2005 față de anul de bazǎ 2003 cu 60%. În ceea ce privește încasările medii pe zi turist, acestea au crescut cu 137% în anul 2005, ambele creșteri fiind raportate la anul de bază 2003.

C) Cheltuielile totale

Anexa nr 19

Evoluția indicatorului „cheltuieli totale”

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Pe total cheltuielile au crescut cu 4.152.700 lei în cei trei ani analizați. Cheltuielile din activitatea de exploatare au crescut de asemenea, de la 40 455 000 000 lei în anul 2003, la 8.222.700 lei în anul 2005. Cheltuielile din activitatea financiară au scăzut în anul 2005 până la 54.500 lei. O evoluție alarmantă au avut-o cheltuielile din activitatea excepțională, care au crescut de la 6 milioane lei în primul an la 94.300 lei în ultimul an și asta datoritǎ construcției SPA CENTER. Se estimeazǎ venituri mari din activitatea excepționalǎ adicǎ din SPA CENTER, un loc unic pe litoral.

Tabel nr 24

Evoluția în dinamică a indicatorului „cheltuieli totale”

în perioada 2003-2005 (%)

Pe total și în activitatea de exploatare cheltuielile au crescut în primul an cu 29%, și în al doilea an cu 103% față de anul de bază. Cheltuielile din activitatea financiară au crescut în primul an cu 79%, dar apoi au scăzut cu 25% față de anul 2003. În activitatea excepțională cheltuielile au crescut foarte mult, cu 1000% în anul 2004 față de anul 2003, și cu 15 617% în anul 2005 față de același an de bază.

În conformitate cu tabelul numărul 25, ponderea cheltuielilor din activitatea de exploatare este covârșitoare. Mai concret, în anii 2003 și 2005 această pondere a fost de 98%, iar în anul 2004 de 97%. Ponderea cheltuielilor financiare a oscilat, între 0,7% în anul 2005 și 2,5% în anul 2004. Ponderea cheltuielilor din activitatea excepțională a crescut continuu în perioada analizată, de la 0,2% în primul an, la 1,3% în ultimul an.

Tabel nr 25

Evoluția în structură a indicatorului „cheltuieli totale”

în perioada 2003-2005 (%)

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2003

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2004

EVOLUȚIA ÎN STRUCTURĂ A

CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2005

Anexa nr 20

Evoluția indicatorului „cheltuieli din exploatare”

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Pe total cheltuielile din exploatare au crescut, la fel întâmplându-se și cu cele din cazare, care au crescut cu 4.177.200 lei în această perioadă. Cheltuielile din alimentație și cele din servicii suplimentare au crescut însă în anul 2005 față de anul de bazǎ 2003 până la 2.987.100 lei și respectiv 845.600 lei.

Tabel nr 26

Evoluția în dinamică a indicatorului „cheltuieli din exploatare”

în perioada 2003-2005 (%)

În activitatea de cazare cheltuielile au crescut cu 103% în anul 2005 față de anul de bază, iar în activitățile de alimentație și de servicii suplimentare cheltuielile au crescut cu 87% și respectiv 196%.

Tabel nr 27

Evoluția în structură a indicatorului „cheltuieli din exploatare”

în perioada 2003-2005 (%)

Ponderea cheltuielilor din cazare în totalul cheltuielilor din exploatare s-a situat între 53,5% în anul 2003 și 63,6% în anul 2004. Ponderea cheltuielilor din activitatea de alimentație a scăzut în anul 2005 față de anul 2003 cu 3,2%. În ceea ce privește cheltuielile din activitatea de servicii suplimentare, acestea au scăzut cu 2,3% în anul 2005 față de anul 2003.

D) Venitul net (profitul) și rata rentabilității (rata profitului).

Cel mai mare profit brut a fost realizat în anul 2004, iar cel mai mic în anul 2005. Situația este similară și pentru profitul net, acesta fiind de 19.457.000.000 lei în anul 2004 (anul cel mai bun), și de 1.076.200 lei în anul 2005 (anul cel mai slab).

Anexa nr 21

Evoluția profitului

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Anexa nr 22

Evoluția profitului și a ratei profitului

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Se constată din tabelul anterior că cea mai profitabilă activitate de exploatare a fost cea de cazare, unde cel mai profitabil an a fost 2004, cu un profit de 25.130.000.000 lei. Se mai observă că cele mai neprofitabile activități au fost cele de alimentație și servicii suplimentare, unde pierderile cele mai mari s-au înregistrat în anul 2005, cu 852.600 lei, și respectiv 462.900 lei.

E)Productivitatea muncii

Anexa nr 23

Evoluția indicatorului „productivitatea muncii”

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Valoarea acestui indicator a crescut în perioada analizată, pe total cu 48 miliarde lei. În hotel productivitatea muncii a crescut de la 19 miliarde în anul 2003 la 3.547.931 lei în anul 2005, iar în restaurant productivitatea a evoluat în același sens, de la 37.788.000.000 lei în anul 2003 la 7.905.555 lei în anul 2005.

Tabel nr 28

Evoluția in dinamică a indicatorului „productivitatea muncii”

în perioada 2003-2005 (%)

Pe total productivitatea muncii a crescut cu 83% în anul 2005 față de anul 2003. Tot în aceeași perioadă productivitatea muncii în hotel a crescut cu 78%, iar în restaurant cu 112%, ca urmare a creșterii încasărilor în activitatea de bază.

F) Fondul de salarii și salariul mediu annual

Anexa nr 24

Evoluția cheltuielilor cu salariile

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

În perioada analizată fondul de salarii a cunoscut o creștere de 186.390 lei.

Tabel nr 29

Evoluția în dinamică a indicatorului „fondul de salarii”

în perioada 2003-2005 (%)

În anul 2005 fondul de salarii a crescut față de anul de bază cu 240%, aceasta creștere datorându-se în primul rând inflației prezente în această perioadă.

Anexa nr 25

Evoluția indicatorului "salariul mediu anual"

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Salariul mediu anual a crescut în mărimi absolute de la 34 mil. lei în anul 2003, la 12.946 lei în anul 2005, datorită devalorizării monedei naționale.

Tabel nr 30

Evoluția în dinamică a indicatorului „salariul mediu anual”

în perioada 2003-2005 (%)

Este evident faptul că și în marimi relative acest indicator a evoluat, cu 98% în anul 2004, și cu 230% în anul 2005, ambele valori fiind raportate anului 2003.

G) Corelația dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu anual.

Corelația dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu anual se evidențiază cu ajutorul indicelui de corelație:

Ic= Is/Iw

În care: Ic = indice de corelație

Is = indicele salariului mediu anual

Iw = indicele productivității muncii

Tabel nr 31

Evoluția corelației dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu anual în perioada 2003-2005

Analizând datele din tabel se constată că în anul 2005 Is > Iw, deci Ic > l (indicele de corelație este în creștere). De aici rezultă comportamentul inflaționist al salariilor.

4.4 Analiza indicatorilor eficienței serviciilor suplimentare

Cunoscute și sub numele de servicii complementare, serviciile turistice suplimentare au o contribuție din ce în ce mai importantă la succesul acțiunilor turistice , și cuprind, în principal, activitățile ce au ca obiect stimularea odihnei active, a distracției, a petrecerii plăcute a timpului liber, fără a se substitui serviciilor de agrement. Unele dintre aceste servicii sunt cunoscute cu anticipație de către turist, intrând în costul inițial al programului. Cu cele mai multe însă turistul ia contact numai la destinație, consumul rămânând numai la latitudinea lui, plata făcându-se separat pe măsura solicitării și obținerii lor.

Serviciile suplimentare reprezintă o importantă sursă de încasări, fapt pentru care se impune asigurarea unei bune pregătiri a lor în vederea stimulării cererii.

Serviciile suplimentare oferite de Complexul Hotelier Iaki sunt:

A) Servicii cu plată, între care se disting:

~ servicii de telefonie interurbană și internațională;

Turiștii pot apela la aceste servicii prin intermediul centralei telefonice existente în cadrul recepției, care asigură legătura solicitată.

~ servicii de fax;

~ servicii care asigură vânzarea unor mărfuri clientelei în timpul sejurului, sau clienților ocazionali.

B) Servicii gratuite, care în majoritatea cazurilor sunt oferite în vederea sporirii gradului de ocupare și pentru stimularea consumului turistic. Serviciile gratuite (sau aparent gratuite) sunt oferite cu scopuri promoționale și pentru cointeresarea turiștilor potențiali de a solicita anumite prestații. Costul lor este suportat din cheltuielile generale, sau sunt incluse în prețul cazării, oferind astfel imaginea în aparența a gratuității lor. Aici se disting:

~ manipularea bagajelor clientului;

~ păstrarea de valori pe perioada sejurului;

~ primirea și transmiterea de mesaje clienților;

~ distribuirea corespondenței;

~ apel la ora fixă;

~ comenzi de taxiuri la solicitarea clienților;

~ rezervarea de locuri la mese;

~ informații cu caracter turistic.

Principalii indicatori ai eficienței serviciilor suplimentare (încasări, cheltuieli, profit, rata rentabilității) sunt prezentați în tabelul numărul 48.

Anexa nr 26

Evoluția principalilor indicatori ai eficienței serviciilor suplimentare

în perioada 2003-2005

Sursa: Raportul anual, Bilanțul contabil, Contul de profit și pierderi

Legendǎ: *lei ROL

** lei RON

Societatea a înregistrat pierdere în cei trei ani analizați, aceasta crescând de la 120 milioane în anul 2003, la 4 629 milioane în anul 2005.

Îmbunătățirea continuă a calității serviciilor prestate, introducerea unor noi servicii, reprezintă obiective ce trebuie avute în vedere de conducerea hotelului. De altfel, conducerea trebuie să țină seama de faptul că, indiferent de importanța acestor servicii suplimentare, slaba calitate a acestora poate genera insatisfacție în rândul turiștilor, chiar dacă serviciile de bază sunt la nivel performant.

Prin perfecționarea celor existente și introducerea unor noi servicii, se vor asigura venituri suplimentare Complexului Hotelier Iaki.

CAPITOLUL 5

CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI ECONOMICE A ACTIVITĂȚII TURISTICE

STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

CAPITOLUL 5

CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI ECONOMICE

A ACTIVITĂȚII TURISTICE

STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

Orice societate trebuie să desfășoare o activitate economică eficientă, și pentru aceasta este necesar a-și adapta activitatea la cerințele mecanismului economiei de piață, și anume:

– desfășurarea întregii activități conform legii cererii și ofertei (adaptarea rapidă la cererea existentă pe piață, flexibilizarea structurii ofertei societății);

– rentabilizarea întregii activități economice (obținerea unor venituri cât mai mari cu cheltuieli cât mai mici).

De aceea obiectivele urmărite sunt:

~ creșterea încasărilor din activitatea hotelieră prin creșterea numărului de turiști și în perioada de extrasezon;

~ creșterea încasărilor prin diversificarea serviciilor suplimentare, domeniu în care societatea este superioară celorlalte hoteluri de aceeași categorie (4*);

~ creșterea încasărilor din alimentație prin îmbunătățirea și diversificarea serviciilor din acest sector disponibil nu numai clienților din hotel;

~ dezvoltarea activității investiționale în vederea măririi gradului de penetrare a societății pe piață.

Atingerea acestor obiective este condiționată de o serie de factori a căror realizare depinde de acțiuni concrete ale societății, dar și de parametrii exteriori societății.

Gama parametrilor exteriori societății acoperă atât factori obiectivi și cu caracter de generalitate, cât mai ales, în perioada actuală, factori cu caracter politic.

Atingerea acestor obiective fixate pentru creșterea eficienței societății este strâns legată de următoarele acțiuni concrete:

Creșterea numărului de turiști ai acestei societăți se poate realiza prin îndeplinirea următoarelor condiții:

~ Cooperarea cu agenții de turism naționale și internaționale, pentru lărgirea recunoașterii pe plan național, dar mai ales internațional, pentru că 70% din veniturile din exploatare ale hotelului sunt obținute de la turiștii străini, și deci pentru mărirea gradului de ocupare al hotelului.

~ Asocierea cu un hotel voluntar (și astfel includerea hotelului în circuitul turistic internațional), aceasta ducând bine înțeles la mărirea prestigiului societății, dar și la mărirea gradului de ocupare al hotelului, și indirect la creșterea calității turiștilor cazați în hotel, deci și a calității și cantității serviciilor solicitate.

~ Implicarea pasivă în organizarea de târguri și expoziții, astfel încât participanții la acestea să solicite serviciile (de cazare, alimentație, etc.) oferite de Hotel Iaki.

Creșterea eficienței utilizării forței de muncă

Forța de muncă specializată reprezintă o componentă importantă a ofertei turistice, factorul uman fiind cel care pune în valoare și realizează produsul turistic. Calitatea produsului turistic este direct influențată de calitatea personalului societății. Este necesară permanentizarea selecției personalului calificat. Punctul de pornire poate fi constituit de absolvenții unui liceu (profilul de turism), sau ai facultăților cu profil turistic de stat sau particulare, sau ai altor instituții de învățământ postliceal existente în Constanța.

Exigențele de ordin calitativ, modern, competitiv pe care le promovează un turism eficient nu pot fi satisfăcute decât de un personal pregătit corespunzător din toate punctele de vedere.

Pe lângă însușiri legate de competentă, sobrietate, decență, corectitudine, conștiință profesională, lucrătorul trebuie să posede și însușiri fizice plăcute, care, întărite de un comportament politicos, civilizat, atent la gusturile și preferințele fiecărui client, să contribuie la păstrarea bunului renume al societății, la creșterea forței de atracție a acesteia.

Există preocupare pentru a îmbunătăți continuu calitatea serviciilor, cultivând personalului o atitudine corespunzătoare locului pe care îl ocupă Hotelul Iaki în Constanța și în țară.

Trebuie menționat faptul că au avut loc acte de indisciplină în activitatea personalului, sesizate de turiști, dar nu grave, motiv pentru care cei vinovați de aceste fapte trebuie să fie pedepsiți, iar în cazul concedierii acestora să se angajeze alți salariați, cu o conduită profesională și personală ireproșabilă.

Aceeași soluție trebuie aplicată și în următoarele cazuri, în care salariații au dat dovadă de un comportament neprofesionist, întunecând astfel imaginea pe care o are Hotelul Iaki printre clienți.

S-au semnalat în multe cazuri neglijențe la încasarea contravalorii prestațiilor solicitate, astfel că unii turiști au putut pleca fără să plătească, o lipsă de respect din partea turiștilor, și in general un grad de delăsare și detașare față de exigențele impuse de un hotel de 4 *.

Fosta conducere a hotelului a încercat să mușamalizeze abaterile semnalate mai ales în activitatea recepției, care s-au reflectat direct asupra gradului de valorificare al hotelului, asupra veniturilor încasate și mai ales asupra calității serviciilor.

A fost necesară eliminarea din cadrul colectivității a unor salariați datorită abaterilor disciplinare, cum ar fi: organizarea unor mese festive cu baremuri preferențiale, introducerea în unitate a unor mărfuri fără să fie înregistrate în evidența contabilă, dispariția unei mari părți din inventarul de servire în perioade foarte scurte.

Atenția tuturor factorilor de răspundere trebuie să fie concentrată asupra calității serviciilor prestate, și anume asupra atitudinii personalului, asupra respectului față de clienți, asupra calității și prezentării preparatelor culinare, asupra intensificării reclamei și promovării mai agresive a programelor turistice, foarte diversificate și complexe.

De asemenea, au avut loc carențe de ordin organizatoric în activitatea restaurantului, care au perturbat climatul de disciplină și muncă, au caracterizat negativ acest colectiv, și au condus inevitabil la nerealizarea veniturilor programate.

S-a ajuns la concluzia că pentru eficientizarea utilizării forței de muncă este necesară preluarea unor activități cu efectivele de salariați existente (aprovizionarea departamentală, seif-service). De asemenea, în virtutea aceluiași scop, mai este necesară angajarea unui personal propriu de pază și renunțarea la serviciile societăților de profil.

Pentru ca personalul să desfășoare o activitate eficientă, o cale de urmat ar fi organizarea unor formații de lucru complexe, organizarea muncii în sectoare de producție în trei schimburi, astfel încât la orice oră din zi și din noapte ar fi nevoie de un salariat, acesta să poată fi găsit, iar problema să-și găsească rezolvarea. Tot prin această cale se asigură odihna necesară fiecărui salariat, astfel încât în cele opt ore de muncă salariatul să-și poată exploata la maximum resursele fizice și psihice.

Asigurarea societății cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în activitatea operativă și de conducere constituie premisa potențării resurselor materiale și financiare, și totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condițiilor pe care le oferă mediul economico-social.

O altă cale de eficientizare a potențialului uman este scăderea numărului de salariați, dar numai ca o consecință a modificării raportului de echilibru între potențialul uman și cel material, ca urmare a reînnoirii activelor corporale, a creșterii gradului de tehnicitate al acestora. Eficientizarea activității se mai poate face prin realizarea numărului mediu de salariați pe profesiuni specifice fiecărui sector de activitate (șefi de unitate, lucrători gestionari, recepționeri, cameriste, bucătari, ospătari, barmani, etc).

Ridicarea calificării personalului constituie o necesitate obiectivă impusă de creșterea complexității activității turistice, diversificarea continuă a serviciilor oferite, creșterea gradului de tehnicitate a produselor nealimentare, sporirea exigențelor cumpărătorilor față de calitatea mărfurilor și nivelul serviciilor oferite de societate.

Aprecierea calificării personalului se poate face și în funcție de vechimea în unitate. Creșterea vechimii în muncă în aceeași unitate presupune o mai bună cunoaștere a produselor comercializate, a particularităților activității turistice, a problemelor pe care le ridică comercializarea diferitelor mărfuri și servicii specifice domeniului. De aceea este recomandabil ca societatea analizată să stimuleze moral și material salariații, pentru ca aceștia să ajungă să aibă o vechime apreciabilă în unitate. Această vechime se poate numi și "experiență", iar această experiență poate fi considerată "bunul cel mai de preț" al societății.

O altă cale de eficientizare a activității acestei societăți ar fi asigurarea unui management performant prin:

~ calitatea personalului ; după cum am mai spus, personalul trebuie să fie posesorul unor calități fizice (prestanță, decență, prezență agreabilă, aspect plăcut), morale (sobrietate, corectitudine, politețe, sociabilitate, inteligentă, stăpânire de sine, cunoștințe generale, spontaneitate) și profesionale (conștiința profesională, competență, pregătire profesională în conformitate cu postul deținut, păstrarea secretului profesional, integrarea rapidă în colectiv, implicarea în pregătirea și perfecționarea nou-veniților) indispensabile activității desfășurate.

~ organizarea muncii ; această organizare trebuie făcută astfel încât să fie asigurată continuitatea muncii, iar cele trei schimburi necesare să nu îngreuneze procesele de muncă care au loc în această unitate.

~ pârghiile motivaționale ; reprezintă un instrument foarte sensibil, iar în mâna unui nespecialist mai mult înrăutățesc decât îmbunătățesc. Dacă motivațiile sunt prea mari, nu-și îndeplinesc scopul ("suprarecunoașterea" unui merit nu determină o dăruire mai accentuată a salariatului în munca depusă), iar dacă sunt prea mici, de asemenea nu-și ating scopul ("subrecunoașterea" unui merit nu impulsionează salariatul la un efort fizic și/sau intelectual accentuat).

În altă ordine de idei, motivarea poate fi negativă sau pozitivă (pozitivă când are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite; negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate).

Motivarea mai poate fi economică sau moral-spirituală; cea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților sunt: salariile, primele, participarea la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârșirea de abateri, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei; cea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților – sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației.

De asemenea, motivarea mai poate fi intrinsecă și extrinsecă. Motivarea intrinsecă, denumită uneori și internă sau directă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Salariatul participă la procesele de muncă la realizarea anumitor obiective organizaționale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștiințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional. Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și denumirea de externă sau indirectă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort, și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale sau informale, economice sau moral-spirituale, care îi vor produce satisfacții.

În final, motivarea poate fi cognitivă sau afectivă. Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învață, inova, de a opera și "controla" mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza acest tip de motivare, managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale. Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Această motivare se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale (mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele), dar și unele motivații formal-economice sau formal-spirituale.

Deci o cale de creștere a eficienței utilizării forței de muncă este motivarea personalului, motivare care am văzut că poate fi pozitivă sau negativă, formală sau informală, cognitivă sau afectivă, intrinsecă sau extrinsecă, economică sau moral-spirituală. Un bun specialist poate ști ce fel de motivare este mai nimerită pentru fiecare salariat în parte, le poate combina, astfel încât efectul lor să fie maxim.

O altă cale de creștere a eficienței utilizării personalului ar fi creșterea productivității muncii anuale (și zilnice), aceasta putându-se realiza prin calificarea (sau recalificarea) personalului, prin perfecționarea și specializarea lui.

Creșterea eficienței utilizării resurselor financiare

Pentru această creștere este necesară în primul rând reducerea cheltuielilor de circulație și de producție.

În ceea ce privește cheltuielile de circulație, eficientizarea acestora urmărește:

~ reducerea cheltuielilor de circulație cu privire la transportul mărfurilor, prin utilizarea cât mai rațională a mijloacelor de transport;

~ reducerea cheltuielilor de circulație cu privire la pierderea de materiale în timpul transportului, păstrării și depozitării mărfurilor, prin gospodărirea rațională a spațiilor de depozitare a acestora, prin extinderea metodei de aprovizionare curentă cu mărfuri;

~ reducerea cheltuielilor de circulație prin reducerea relativă a stocurilor de mărfuri existente în rețeaua de alimentație, accelerându-se viteza de rotație, fapt ce influențează pozitiv reducerea pierderilor materiale de mărfuri;

~ reducerea cheltuielilor de circulație reprezintă o condiție esențială pentru reducerea prețului de vânzare cu amănuntul; creșterea ponderii producției proprii, precum și asigurarea unui nivel relativ al gradului de prelucrare a preparatelor culinare reflectă cote mari de adaos comercial.

De asemenea, o cale de eficientizare a utilizării resurselor financiare este revizuirea costurilor (fixe și variabile).

Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire raționala a consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este și numele, aceste cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcție de numărul de turiști cazați în hotel.

Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în funcție de numărul de clienți, deci cu cât unitatea are mai mulți clienți, cu atât aceste cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:

• cheltuieli cu materii prime;

• cheltuieli cu materiale;

• cheltuieli cu combustibili;

• cheltuieli cu salariile personalului, etc.

Tot pentru creșterea eficienței utilizării resurselor financiare trebuie avută în vedere accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante, pentru o mai bună gospodărire a acestora.

Căile de accelerare a vitezei de rotație a activelor circulante sunt legate de procesul de formare optimală a acestora, de potențarea acțiunii de creștere a cifrei de afaceri, de politica scăderii stocurilor la unele mărfuri.

Ar fi indicat, de asemenea, să se scadă ponderea capitalului împrumutat în totalul capitalului deținut de societate, și deci creșterea ponderii capitalului propriu în același total. Trebuie lucrat pe calea reducerii dobânzilor și spezelor bancare, pentru că este bine știut faptul că dobânda la creditele acordate de bancă este foarte mare, iar împrumutul în loc să fie de ajutor, este împovărător.

Pentru eficientizarea activității economice a Hotelului Iaki, este necesar a fi avute în vedere două tipuri de corelații, și anume:

1. Wl/WO > SI/ SO

Sau

Iw>Is

2. V1/VO>S1/SO

sau

Iv>Is

Aceste două corelații trebuie neapărat respectate, pentru că :

~ în primul caz : dacă indicele salarial ar fi mai mare decât indicele productivității muncii atunci activitatea desfășurată nu ar mai fi eficientă;

~ în al doilea caz : dacă indicele salarial ar fi mai mare decât indicele venitului, de asemenea activitatea desfășurată nu ar fi eficientă, pentru că în aceste condiții veniturile nu ar acoperi salariile, deci nici celelalte tipuri de cheltuieli (fixe sau variabile), unitatea fiind deci în pragul falimentului.

Grija primordială a conducerii societății trebuie să fie îndreptată în direcția realizării indicatorilor programului care să asigure resursele necesare efectuării modernizării și cointeresării materiale a salariaților.

Această societate trebuie să aibă în vedere toate căile arătate anterior, să le analizeze, să le combine, astfel încât Hotelul Iaki să-și eficientizeze la maximum activitatea și să-i crească gradul de ocupare.

CONCLUZII

Analiza datelor prezentate arată o evoluție nefavorabilă a eficienței sectorului de alimentație, unde încasările cu greu acoperă salariile, reparațiile curente, cheltuielile cu gaze, cu căldura și energia, cu amortizarea, uzura obiectelor de inventar, spălătorie, materiale de întretinere. În acest sector se impune o restructurare atentă și imediată a activității, în special pe linia ridicării calității serviciilor, care determină fundamental eficiența în acest sector, prin volumul cheltuielilor pe care le atrage.

Pentru a contracara creșterea cheltuielilor necesare activității desfășurate în unitatea hotelieră și de alimentație Iaki, creștere datorată majorării prețurilor la toate produsele și a inflației înregistrate în ultimii ani, este necesară o bună organizare și o judicioasă alocare a resurselor existente (materiale, financiare și umane), precum și practicarea unor tarife care să reflecte calitatea serviciilor oferite.

Trebuie subliniat că reducerea cheltuielilor la nivelul la care să influențeze profitabilitatea societății nu este posibilă. De aceea, toate obiectivele propuse au în vedere creșterea sensibilă a veniturilor într-un procent mult mai mare decât cheltuielile curente pe care le implică.

În plus, lucrarea și-a propus să evalueze poziția relativă a SC HAGI SPORT SRL –Hotelul Iaki, Mamaia în cadrul ofertei turistice românești în general și a orașului Constanța în special, modalitățile eficiente de dezvoltare și diversificare a produselor oferite de societate.

Pentru a-și rentabiliza activitatea, societatea trebuie să găsească niște căi de creștere a eficienței economice, și să le urmeze.

~ Asigurarea unui management performant prin creșterea calității personalului; după cum am mai spus, personalul trebuie să fie posesorul unor calități fizice (prestanță, decență, prezență agreabilă, aspect plăcut), morale (sobrietate, corectitudine, politețe, sociabilitate, inteligență, stăpânire de sine, cunoștiințe generale, spontaneitate) și profesionale (conștiința profesională, competență, pregătire profesională în conformitate cu postul deținut, păstrarea secretului profesional, integrarea rapidă în colectiv, implicarea în pregătirea și perfecționarea nou- veniților) indispensabile activității desfășurate.

~ Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire rațională a consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este și numele, aceste cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcție de numărul de turiști cazați în hotel.

Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în funcție de numărul de clienți, deci cu cât unitatea are mai mulți clienți, cu atât aceste cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:

• cheltuieli cu materii prime;

• cheltuieli cu materiale;

• cheltuieli cu combustibili;

• cheltuieli cu salariile personalului, etc.