Analiza Schimbarii Sistemului Decizional LA S.c. Ford Motor Company S.a

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CENTRU UNIVERSITAR DROBETA TURNU SEVERIN

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Profesor coordonator:

Conf. univ. dr. SÎRBU MIRELA

Absolvent:

GHIȚAN IULIAN DAN

DROBETA TURNU SEVERIN

2016

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CENTRU UNIVERSITAR DROBETA TURNU SEVERIN

ANALIZA SCHIMBARII SISTEMULUI DECIZIONAL LA

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Profesor coordonator:

Conf. univ. dr. SÎRBU MIRELA

Absolvent:

GHIȚAN IULIAN DAN

DROBETA TURNU SEVERIN

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Motivul alegerii acestei teme este modul cum o companie reușește să-și îmbunătățească evoluția și performanțele sale prin reproiectarea și schimbarea sistemului decizional din cadrul organizației.

Orice organizatie pune in centrul atenției caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor.

Procesele decizionale au un rol foarte important in cadrul proceselor de management ceea ce necesită o permanentă preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității organizatiei de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență si competitivitate sporită. Calitatea deciziilor fundamentate și elaborate într-o organizație depinde de foarte mulți factori de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective.

Cunoașterea acestor variabile este necesară pentru a putea realiza o analiză aprofundată la nivelul organizației pentru ca la anumite intervale sa poată fi luate măsuri de perfecționare , în funcție de noua strategie, de noile condiții create în mediul ambiant extern in cadrul căruia funcționează organizația respectivă.

Analiza trebuie să vizeze procesele de management deoarece acestea sunt în strânsă legătură cu procesele de organizare a muncii, procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării informațiilor, cu procesele motivaționale , cu tipul de conducător si stilul de management.

Decizia este un element esențial al managementului, instrumentul de exprimare cel mai important al acestuia. Aceasta deoarece nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Analiza trebuie să vizeze procesele de management deoarece acestea sunt în strânsă legătură cu procesele de organizare a muncii, procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării informațiilor, cu procesele motivaționale , cu tipul de conducător si stilul de management.

Continutul primului capitol va face referire la urmatoarele aspecte: decizia, clasficare și importanța deciziei, precum și elementele componente și etapele procesului decizional.

Cel de-al doilea capitol va cuprinde analiza schimbarii sistemului decizional la S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A., in cadrul careia se va analiza sistemul decizional actual, precum și îmbunătățire acestuia prin propunerea de măsuri de perfecționare a sistemului decizional al companiei.

În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al oricărei instituții, decizia deține o poziție privilegiată. Nici un alt element din cadrul instituțiilor nu are o specificitate managerială atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale. Aceasta deoarece progresul și viabilitatea oricărei unități de învățământ depind, într-o măsură hotărâtoare, de calitatea deciziilor manageriale.

Pornind de la importanța și rolul primordial al deciziei în cadrul proceselor manageriale, rezultă că este necesar ca toate cadrele de conducere, indiferent de nivelul ierarhic, să manifeste o preocupare permanentă pentru cunoașterea elementelor specifice ale deciziei, a principiilor și cerințelor de raționalitate. În același timp, se impune respectarea principalelor etape manageriale, în special în cazul deciziilor strategice și tactice.

Indiferent de nivelul la care se exercită procesul de management, decizia reprezintă momentul esențial al acestuia, actul suprem al activității manageriale. Ea se regăsește în toate domeniile de activitate, având o sferă de cuprindere practic nelimitată, și în toate funcțiile managementului, contribuind la finalizarea acestora, la concretizarea lor în condițiile prestabilite.

Exercitarea oricărei funcții a managementului presupune parcurgerea unor procese decizionale. De la a prevedea ce trebuie făcut în raport cu ceea ce se cere, în raport cu posibilitățile de a întreprinde ceva, și până la a evalua și controla în ce măsură și cum s-au adus la îndeplinire prevederile, se parcurge un lanț de decizii pentru a hotărî: cine și cum și cum va participa la rezolvarea scopurilor propuse; ce mijloace și metode trebuie utilizate pentru a antrena și motiva punerea în funcțiune a energiilor individuale și colective, pentru a armoniza acțiunile și pentru a realiza concordanța dintre rezultate și previziuni. În analiza componentelor procesului de conducere, decizia urmează diagnozei și prognozei și precede programării, realizării și controlului diferitelor acțiuni. În acest context, decizia poate fi considerată ca un proces dinamic, rațional de alegere a unei linii de acțiune, dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Numai prin adoptarea unor decizii de calitate și prin exercitarea unui management eficient, se poate realiza supraviețuirea și dezvoltarea firmelor, într-un mediu concurențial din ce în ce mai puternic.

CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE DECIZIEI ȘI A PROCESULUI DECIZIONAL

1.1. Decizia – elementul central în procesul decizional

1.1.1. Conceptul și importanța deciziilor manageriale

Activitatea desfășurată de participanții sistemului decizional în cadrul unei organizații presupune elaborarea și implementarea unui număr impresionant de decizii fundamentate științific, în vederea atingerii unor performanțe economice superioare.

DECIZIA poate fi definită ca un proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat1. Decizia presupune următoarele elemente caracteristice:

este un act de îmbinare a intereselor componenților unității economice.

este un act de atragere, combinare și alocare a diverselor resurse în procesul de producție;

se regăsește în toate funcțiile managementului;

reprezintă actul final în stabilirea obiectivelor asumate de manager;

presupune un proces de alegere rațională;

În unitățile economice, într-o situație decizională, același obiectiv poate fi realizat pe mai multe căi. Existența acestora impune managerilor o înaltă competență, atât în ceea ce privește elaborarea variantelor decizionale cât și în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se poate realiza același obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul și structura factorilor de producție alocați; nivelul productivității muncii; randamentele obținute etc, determinând în același timp anumite consecințe cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici considerați. Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile și evaluarea corectă a fiecărei în parte, decidenții trebuie să dovedească un înalt grad de competență astfel încât, rezultatele obținute în urma aplicării unei variante în practică, consecințele reale să nu difere de cele evaluate decât în proporții acceptate. Cu cât diferența dintre rezultatele reale și cele

evaluate este mai mare, cu atât se impune ca într-un termen cât mai scurt să se inițieze decizii de corecție. Decizia de corecție se impune atunci când la adoptarea celei inițiale nu s-au avut în vedere influențele factorilor endogeni sau exogeni ori au apărut alții, despre care nu existau informații la începutul procesului decizional.

Activitățile desfășurate de manageri într-o organizație presupun adoptarea unui număr impresionant de decizie, între calitatea actelor sau proceselor decizionale și rezultatele obținute existând o puternică legătură de influențare și intercondiționare.

Într-o întreprindere, decizia managerială îmbracă două forme:

1) act decizional

2) proces decizional2.

Actele decizionale se referă la situații decizionale de complexitate redusă cu un grad mare de receptivitate, ce reprezintă probleme cu care managerii sunt familiarizați. Ele se derulează în perioade foarte scurte de timp (minute sau secunde).

Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesită mult mai mult timp pentru culegerea de informații și procesarea lor (de ordinul orelor, zilelor sau chiar al săptămânilor) pentru ca în final să se poată alege varianta cea mai convenabilă. Este specific deciziilor complexe și, ca urmare necesită consultarea unui numit număr de specialiști, în vederea conturării situației decizionale respective.

În esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Decizia este un proces dinamic, rațional, în care, pe baza unei informații corespunzătoare, se alege conștient o linie de acțiune din mai multe variante posibile, în vederea atingerii unui rezultat sau atingerii unui obiectiv. Ea presupune existența a două componente de bază, și anume:

sistemul conducător, cel care ia decizia;

sistemul condus, care transpune decizia în acțiune.

Între acestea se intercalează metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii, care se constituie în sistemul informațional, ce presupune două faze distincte:

faza descendentă, care constă în transmiterea instrucțiunilor, a dispozițiilor de la sistemul conducător către sistemul condus. Această fază face ca decizia de conducere să ajungă la sistemul condus, care o transformă în acțiune.

faza ascendentă, care constă în transmiterea de rapoarte și informări de la sistemul condus către sistemul conducător. Această fază permite ca acțiunea să fie controlată de către sistemul conducător care, pe baza legăturilor de tip feed-back își fundamentează noi cicluri de decizie managerială.

Importanța funcției de decizie a managementului, a procesului decizional într-o întreprindere este determinată de legătura puternică de influențare și intercondiționare ce există între calitatea actelor decizionale și rezultatele acelei întreprinderi. Astfel, se poate afirma că în managementul modern, rolul deciziei în obținerea profitului maxim crește în mod considerabil, rezultatele economice obținute de întreprindere fiind determinate, în măsură din ce în ce mai mare, de calitatea deciziilor luate.

1.1.2. Clasificarea deciziilor

Unitățile economice își desfășoară întreaga activitate sub influența unor evenimente de natură și frecvență diversă care nu toate devin probleme decizionale, unele sunt situații impuse care se rezolvă într-un anumit mod. Pentru ca un eveniment să devină o „problemă decizională” trebuie să îndeplinească condiția de bază „de a avea posibilitatea obținerii aceluiași rezultat pe mai multe căi” care au caracteristici diferite.3

În unitățile economice apariția problemelor decizionale este generată de cel puțin două situații:

a) în situația în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operațional și cel funcțional, cu implicații negative în realizarea obiectivelor, ceea ce impune restabilirea funcționării sistemului la parametrii prestabiliți;

b) în situația în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor propuse, dar managerul dorește să obțină performanțe superioare.

Diversitatea și complexitatea problemelor decizionale care urmează să le rezolve managerii din unitățile economice impun o sistematizare în funcție de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse, dar ele au un element comun, și anume cel de a „ordona și ușura munca decidentului”.

Clasificarea deciziilor în funcție de o serie de criterii prezintă atât o importanță teoretico–metodologică, dar și una practic–aplicativă întrucât metodele, tehnicile și instrumentele de fundamentare și alegere a variantei optime sunt specifice fiecărei categorii în parte.

Principalele criterii ce determină categorii importante de decizie sunt4:

Orizontul deciziilor sau natura obiectivului urmărit – este criteriul care delimitează:

decizii strategice, care vizează probleme esențiale ale întreprinderii pe o perioadă lungă de timp (3 – 5 ani). Sunt adoptate, în principal, de către organele de conducere situate în vârful piramidei organizaționale (adunarea generală a acționarilor sau asociaților, consiliul de administrație) și se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. De exemplu: orientarea acțiunilor de cercetare-dezvoltare, asimilarea de noi produse în fabricație etc.

decizii tactice, care stabilesc căile concrete de atingere a unor obiective pe o perioadă de timp de până la un an. Ele se iau de către organele de conducere colectivă situate în vârful piramidei organizaționale și de către managerii de vârf și se integrează în politici, planuri sau programe anuale sau semestriale. De exemplu: modificarea structurii organizatorice, politica organizației în domeniul resurselor umane etc.

decizii curente, care urmăresc stabilirea unor soluții sau măsuri operative pentru probleme ce privesc activitatea curentă (zilnică sau săptămânală). Se caracterizează prin faptul că au o frecvență ridicată și se referă la perioade scurte de timp, fiind adoptate, în principal, de către managerii de mijloc și cei din prima linie.

După gradul de cunoaștere de către decident a probabilităților de obținere a rezultatelor, se identifică: decizii în condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții de incertitudine.

Deciziile în condiții de certitudine se iau în situațiile în care toate elementele necesare elaborării lor sunt pe deplin cunoscute, fiecare acțiune conducând la un rezultat determinat. Se caracterizează prin următoarele:

există o singură stare a condițiilor obiective, ceea ce înseamnă că probabilitatea de apariție a stării este egală cu 1;

există o mare siguranță de îndeplinire a obiectivelor fixate;

modalitățile de înfăptuire a obiectivelor sunt bine precizate;

factorii care contribuie la îndeplinirea obiectivelor fixate sunt controlabili;

pot exista și unii factori perturbatori aleatori, care imprimă deciziei și un anumit grad de risc.

Deciziile în condiții de risc, sunt deciziile la care fiecare acțiune conduce la un ansamblu de rezultate posibile, cu posibilitate cunoscută. Elementele specifice acestui tip de decizie sunt:

deciziile sunt elaborate pe baza prelucrării datelor statistice și a unor estimări probabilistice.

obiectivul fixat este posibil, dar posibilitatea atingerii lui nu poate fi precizată;

există o mare nesiguranță în cea ce privește modalitățile cele mai adecvate pentru atingerea obiectivului fixat, deoarece o parte din factorii care condiționează realizarea scopului propus fac parte din categoria variabilelor necontrolabile.

În acest tip de decizie, teoria probabilităților are câmpul cel mai adecvat de acțiune.

Deciziile în condiții de incertitudine depind în întregime de acțiunea unor factori imprevizibili ce nu pot fi estimați, nici chiar cu un grad redus de probabilitate, existând o totală nesiguranță în atingerea obiectivelor fixate. Ele se caracterizează prin:

depind în întregime de acțiunea unor factori imprevizibili ce nu pot fi estimați, nici chiar cu un grad redus de probabilitate;

există o mare nesiguranță asupra celor mai adecvate modalități ce pot fi utilizate pentru atingerea obiectivelor fixate, astfel că gradul ce certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale este practic nul.

Caracterul de noutate diferențiază următoarele categorii de decizii manageriale:

decizii neprogramate, care se referă la probleme noi cu care managerii nu au mai fost confruntați și care privesc activități sau domenii importante pentru întreprindere. Aceste decizii se iau de către managerii de vârf și presupun, în mod frecvent, găsirea unor soluții originale.

decizii semiprogramate, care se bazează pe elemente cunoscute, însă le combină într-o manieră nouă stabilită numai după ce se analizează problema. Ele se adoptă de către managerii de vârf și de mijloc ai organizației.

decizii programate, care se bazează pe date și informații cunoscute și care se iau, de regulă, pe baza unor programe, scheme și proceduri prestabilite. Obiectul lor îl constituie problemele care implică o acțiune imediată, în domenii de o importanță mai mică. Aceste decizii se iau, de regulă, de către managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare și au un mare grad de repetabilitate.

După gradul de dependență a deciziei față de alte decizii, se deosebesc:

decizii dependente, care sunt influențate de alte decizii luate în trecut;

decizii independente, care pot fi luate fără să se manifeste asupra lor influența unor decizii luate anterior.

Dependența se referă la faptul că anumite decizii vechi pot să influențeze, uneori în proporții considerabile, o decizie viitoare. Adesea, deciziile trecute reprezintă un element de constrângere în adoptarea unor decizii viitoare.

În funcție de frecvența și regularitatea cu care se adoptă, identificăm:

decizii cu frecvență mare, care se iau zilnic, în special de către managerii de la nivelurile ierarhice inferioare. Acestea sunt decizii operative și decizii programate;

decizii cu frecvență mică, care se iau la anumite intervale de timp și vizează în principal probleme importante ale întreprinderii. Acestea sunt decizii tactice;

decizii cu caracter excepțional, care se iau atunci când procedurile existente nu permit soluționarea unor probleme noi. Aici se includ deciziile strategice și deciziile neprogramate.

În literatura de specialitate există și alte criterii de clasificare a deciziilor, și anume:

După numărul persoanelor care participă la procesul de elaborare și fundamentare, deciziile se pot grupa în:

decizii unipersonale, care sunt elaborate și fundamentate de o singură persoană și se referă la problemele curente ale întreprinderii;

decizii de grup, la elaborarea și fundamentarea cărora participă mai multe persoane. Numărul acestor decizii este mare, mai ales în cazul întreprinderilor de dimensiuni mijlocii și mari.

În funcție de fazele procesului de conducere în care sunt adoptate, deciziile manageriale pot fi:

decizii adoptate în faza previzională, care sunt decizii preponderent strategice și care se iau la nivelurile superioare de conducere;

decizii adoptate în faza operativă, care sunt decizii preponderent tactice, ce privesc realizarea obiectivelor asumate în condiții prestabilite și care se iau de către conducătorii diferitelor activități desfășurate în cadrul întreprinderilor.

decizii adoptate în faza postoperativă, care se referă la modalitatea desfășurării acțiunilor în trecut și orientarea acestora spre viitorul evoluției întreprinderii, fiind luate de către adunarea generală a acționarilor sau asociaților.

După posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:

decizii anticipate, care sunt adoptate în condiții de certitudine, putând fi astfel pregătite din timp;

decizii imprevizibile, care sunt luate pe neașteptate, atunci când împrejurările impun aceasta.

În condițiile în care la nivelul întreprinderilor cresc preocupările de cunoaștere, de anticipare a viitorului, se reduce ponderea deciziilor imprevizibile în favoarea celor anticipate.

Numărul de criterii care stau la baza fundamentării deciziilor diferențiază următoarele categorii:

decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale, care se fundamentează pe două sau mai multe criterii decizionale.

1.2. Procesul decizional

1.2.1. Elementele componente ale procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor și fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea și evaluarea consecințelor deciziei manageriale.5

Evoluția permanentă a factorilor din mediul ambiant unei organizații generează, în mod frecvent, situații problemă pe care managerii trebuie să le soluționeze prin decizii specifice. Activitatea managerilor reprezintă, în fapt, o mulțime de decizii independente care au ca scop să elimine sau să limiteze influența factorilor perturbatori care periclitează atingerea obiectivelor prestabilite

Procesul decizional presupune identificarea și alegerea variantelor de a acționa în mod corespunzător cerințelor impuse de un context dat, astfel încât decizia managerială să asigure folosirea cu eficiență maximă a resurselor disponibile (materiale, financiare, umane, informaționale) antrenate pentru atingerea scopului propus. El reprezintă un ansamblu de activități deosebit de complexe prin care se culeg și se prelucrează informațiile necesare, se determină variantele de acțiune și se încearcă să se identifice soluțiile cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.

Complexitatea, multitudinea și uneori acțiunile diferite de la un caz la altul ale factorilor din cadrul procesului decizional, existența mai multor criterii de evaluare a variantelor decizionale, face ca pentru luarea deciziei să nu existe o rețetă general valabilă.

Datorită importanței deciziei într-o organizație, numeroși specialiști, din diverse domenii de activitate, au manifestat de-a lungul timpului un interes crescut pentru studierea modului în care se poate asigura o calitate ridicată a deciziilor. Un ansamblu de factori concură la asigurarea unei asemenea finalități, dorite de fiecare manager, indiferent de poziția lui în ierarhia organizației.

Se știe că șansele de succes în obținerea unei organizații există și cresc atunci când decidentul cunoaște activitățile, acțiunile pe care trebuie să le desfășoare și, ca urmare, atenția specialiștilor s-a îndreptat spre studierea procesului de luare a deciziilor.

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate științific necesită cunoașterea elementelor componente ale procesului decizional, și anume6:

decidentul;

mediul ambiant;

mulțimea variantelor decizionale;

mulțimea criteriilor decizionale;

mulțimea obiectivelor decizionale;

mulțimea consecințelor.

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate.

Factorul de decizie sau decidentul este “reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, serviciilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă”7. El trebuie să decidă ce trebuie să facă pentru a răspunde în mod opțional atât intereselor particulare, cât și celor ale întreprinderii pentru care lucrează.

Calitatea deciziei depinde de calitățile, cunoștințele și aptitudinile decidentului care, pe lângă autoritatea cu care este investit, trebuie să cunoască bine domeniul în care se ia decizia, adică să fie competent. În acest context, valoarea elementului uman capătă un rol foarte important în cadrul unei ecuații a deciziei – D, care se poate exprima prin relația8:

, în care:

– reprezintă factorii care pot fi stăpâniți;

– factorii care nu pot fi stăpâniți, dar a căror posibilitate și sens de apariție se cunosc;

– valoarea elementului uman;

– responsabilitatea față de consecințele deciziei;

– motivarea.

La rândul său, conținutul componentei V, se poate exprima sub forma:

, în care:

– reprezintă nivelul de pregătire și experiența decidentului;

– capacitatea decidentului de a se adapta la transformările permanente, care includ și procesul de perfecționare a pregătirii sub toate aspectele sale.

Rezultă că valoarea elementului uman capătă noi valențe, este redimensionată prin obținerea unei pregătiri și perfecționări care să confere decidentului cunoștințe bine precizate, menite să-i permită acestuia să acționeze pentru:

luarea de decizii argumentate și rapide care presupun o judecată sigură și un efort permanent de observare a proceselor și fenomenelor în derularea lor;

colaborarea cu alte persoane, pornind de la premisa că a conduce înseamnă a ști să lucrezi cu oamenii;

comunicarea cu ceilalți, instrument prețios de a acționa și de a analiza oamenii și grupurile de muncă.

Mediul ambiant decizional este alcătuit din totalitatea condițiilor interne și externe întreprinderii, care influențează și sunt influențate la rândul lor, direct sau indirect, de decizia respectivă. Caracterizat prin schimbări frecvente și rapide care induc factori perturbatori atât în sistemul de conducere al întreprinderii, cât și în cel condus, mediul ambiant generează cadrul în limitele căruia acționează decidentul prin informațiile de care dispune.

Mediul ambiant intern influențează decizia managerială prin: competența managerilor situați pe diferite niveluri ierarhice; metodele și tehnicile de lucru utilizate; sistemul informațional folosit în cadrul întreprinderii; gradul de înzestrare tehnică; nivelul tehnologiilor aplicate.

Influența mediului ambiant extern asupra deciziei manageriale se manifestă prin cele două componente ale sale:

mediul extern național: furnizorii și prestatori de servicii; intermediarii, clienții, concurenții și organismele publice;

mediul extern internațional: raporturile dintre state, acordarea sau neacordarea de facilități (economice, comerciale, juridice etc.) în schimbările reciproce ș.a.

Evoluția mediului ambiant asupra procesului decizional se manifestă uneori contradictoriu. De exemplu, creșterea complexității activităților întreprinderii influențează în mod nefavorabil procesul de fundamentare a deciziilor, pe când informatizarea activităților, creșterea nivelului de pregătire de specialitate și în domeniul managementului influențează favorabil procesul decizional.

În același timp, se constată creșterea continuă a complexității mediului ambiant, aspect generat de: accentuarea concurenței, adâncirea diviziunii muncii, procesul inflaționist, instabilitatea monetară, reducerea ciclului de viață a produselor, tehnologiilor și cunoștințelor, sub impactul progresului tehnico-științific etc. Toate aceste elemente determină sporirea numărului de variabile și variante decizionale, de criterii decizionale etc., adică creșterea complexității procesului decizional.

Relația ce se creează între decident și mediu se referă la natura legăturilor ce se creează între decizia managerială, pe de o parte, și implicațiile acesteia (economice, științifice, sociale, culturale, umane etc.), pe de altă parte. Aprecierea relației dintre decident și mediu are la bază următoarele elemente:

informația folosită, care poate fi internă sau externă, de natură științifică, tehnică, economică, fiscală, organizatorică, managerială, de marketing etc.;

șansa ca obiectivele fixate să poată fi atinse;

starea de certitudine, incertitudine sau de risc în care se situează condițiile obiective ale deciziei manageriale.

Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor se referă la: sporirea randamentului la unitatea de producție, creșterea productivității muncii, creșterea rentabilității fiecărui produs sau serviciu etc.

Obiectivul decizional reprezintă nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu decizional. Astfel, dacă profitul este luat drept criteriu de decizie ca expresie a finalității economice, obiectivul decizional îl poate reprezenta maximizarea profitului. Orice criteriu de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. Fiecare nivel al unui criteriu de decizie reprezintă un obiectiv posibil.

Mulțimea variantelor decizionale posibile de adoptat în vederea realizării obiectivului propus poate fi finită sau infinită și constă în „ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv”.

Particularitățile tehnice și economice ale fiecărui unități își pun amprenta asupra procesului decizional și amplifică elementele necesare de luat în considerare. Ca urmare, variantele decizionale reprezintă căile de acțiune prin care decidentul consideră că ar putea atinge și realiza un anumit obiectiv decizional.

Mulțimea criteriilor decizionale posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie constituie „punctele de vedere ale decidentului, că ajutorul cărora se izolează aspecte ale realității în procesul decizional”. Drept criterii utilizate la elaborarea deciziilor pot fi: fezabilitatea, profitul, costul, cifra de afaceri, cota de piață, gradul de utilizare a capacităților de producție, termenul de recuperare a investițiilor etc.

Aceste criterii pot fi de natură economică, tehnică etc., iar fiecăruia îi corespunde unul sau mai mulți indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizează diferențierea variantelor și aprecierea lor.

Mulțimea consecințelor decizionale reprezintă „ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține potrivit fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale”.

Fiecărei variante îi corespund consecințe concretizate în nivelul indicatorilor și parametrilor stabiliți pentru aprecierea acestora. Rezultă că alegerea variantei optime înseamnă optarea pentru aceea căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

Stabilirea consecințelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

1.2.2. Etapele procesului de luare a deciziilor

Rezolvarea problemelor decizionale cu implicații asupra rezultatelor economice și sociale ale unităților economice presupun eforturi umane și materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unității. Pentru acest motiv apreciem că ordonarea activităților într-o succesiune logică pe etape este de mare importanță pentru obținerea unor performanțe economice estimate de managerul unității economice. Aceasta nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat și consolidat în practica economică din cadrul organizațiilor.

Desfășurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influențată de un număr mare de factori, printre care pot fi amintiți: tipul problemei decizionale; condițiile concrete în care se desfășoară procesul decizional; gradul de cunoaștere a apariției anumitor evenimente; calitățile și experiența managerului, etc. Un proces decizional desfășurat într-o succesiune logică contribuie la elaborarea unor decizii fundamentate științific, ceea ce reduce riscul apariției unor consecințe cu abateri semnificative față de cele evaluate inițial și restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obținute prin materializarea în practică a acestora și nivelul evaluărilor inițiale.

Atât teoria, cât și practica managementului au relevat faptul că metodologia de fundamentare și elaborare a deciziilor manageriale arată cu procesul de informare – analiză – gândire ce se finalizează prin luarea unei decizii trebuie să se desfășoare într-o succesiune rațională. Numai în acest fel deciziile de conducere pot oferi soluțiile cele mai eficiente care, implicit, se constituie în garanții de calitate a lor.

Principalele etape ale procesului decizional sunt9:

identificarea și definirea problemei decizionale;

stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale;

identificarea variantelor decizionale posibile;

alegerea variantei optime de decizie;

implementarea soluției alese;

evaluarea rezultatelor obținute.

Succesiunea etapelor în procesul de luare a deciziei este prezentată în figura 1.1. Asupra acestor etape își manifestă influența, în permanență, o serie de factori din interiorul organizației sau externi acesteia, specifici mediului ambiant.

Identificarea și definirea problemei decizionale

Pentru adoptarea unei decizii de calitate, procesul decizional trebuie să se fundamenteze pe prezumția că acest lucru este posibil numai dacă decidenții au identificat problemele reale și esențiale ale organizației și cauzele lor posibile. Aceasta deoarece necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. În legătură cu acest aspect, este cunoscută și deosebit de concludentă afirmația lui Peter Drucker că „un răspuns corect la o problemă greșit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”.

În această etapă decidentul identifică și diferențiază o problemă decizională de una nedecizională, ceea ce presupune constatarea existenței sau inexistenței mai multor căi de acțiune pentru realizarea unui obiectiv. Din momentul în care a fost identificată, problema decizională urmează să fie definită, ceea ce presupune să i se stabilească pe scurt care sunt principalele sale caracteristici. Definirea corectă a problemei decizionale permite o mai bună comunicare a ideilor în vederea luării deciziei în deplină cunoștință de cauză.

În practica economică, formularea corectă a problemei decizionale nu este o operație simplă, deoarece elementele care la prima vedere apar ca decisive în definirea problemei, deseori sunt doar simple indicii sau aparențe înșelătoare. De aceea, pentru definirea și diagnosticarea cât mai corectă a problemei decizionale, este necesar ca decidenții să dispună de următoarele calități și abilități: spirit de observație, capacitatea de interpretare și sinteză.

Pentru soluționarea corectă a problemei se cercetează cauzele, cu scopul identificării cauzei principale care determină problema, ceea ce permite o diferențiere între scopuri și mijloacele de realizare a problemelor. În domeniul economic există un adevărat lanț scop – mijloace, în sensul că unele scopuri parțiale nu sunt decât mijloace pentru atingerea unor scopuri de nivel superior.

Influența factorilor interni și externi

Figura I.1. Succesiunea etapelor procesului decizional

Stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale

Definirea corectă a problemei decizionale creează premisele pentru precizarea corespunzătoare a obiectivelor decizionale. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute și prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare. O parte importantă a analizei este consacrată stabilirii corelației dintre obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota de piață etc. și problema dată.

Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator, comprehensibil și stimulator. El nu este altceva decât rezultatul dorit să se obțină în urma desfășurării unei activități. Obiectivele generale furnizează în linii mari direcția de urmat și se exprimă, de obicei, cu ajutorul indicatorilor calitativi. Ele se concretizează în mai multe obiective operaționale, care exprimă, în mod concret ce se dorește să se obțină într-o anumită perioadă de timp, de către fiecare persoană implicată în proces. Exprimarea obiectivelor operaționale este cantitativă.

Identificarea variantelor decizionale posibile

În această fază se inventariază alternativele posibile de realizare a obiectivelor decizionale, în vederea cercetării detaliate a acestora.

În mod logic, pentru alegerea unei variante optime de decizie trebuie să existe mai mult variante sau mai multe soluții, încât să se pună probleme de alegere. Ca urmare, într-un proces decizional trebuie elaborate mai multe variante de decizie. Aceasta implică ca decidenții să găsească modalități de realizare a obiectivelor stabilite. Identificarea variantelor decizionale înseamnă stabilirea liniilor de acțiune, a căilor care, dacă sunt urmate pot conduce la realizarea obiectivelor.

Pentru finalizarea cu succes a acestei etape, decidenții au nevoie de foarte multe informații și, de asemenea, să posede o gândire creativă. Uneori ei trebuie să realizeze anumite studii sau cercetări și chiar să apeleze la sprijinul experților pentru soluționarea problemelor.

Alegerea variantei optime de decizie

După ce variantele decizionale au fost identificate, decidenții trebuie să le evalueze și apoi să le compare între ele. În acest scop se încearcă evaluarea cât mai exactă a rezultatelor pe care fiecare variantă decizională le generează. Această nu înseamnă că decidentul este interesat doar de rezultatele finale, ci și de eforturile care generează aceste rezultate.

Această etapă este apreciată ca fiind etapa hotărâtoare a procesului decizional, deoarece din mulțimea variantelor decizionale se alege soluția optimă, cea mai convenabilă sub raportul avantajelor și dezavantajelor ce le cuprinde. Altfel spus, se va alege ca optimă varianta decizională care conduce la obținerea unor rezultate maxime cu un efort minim.

Pe lângă rezultate și costuri, în alegerea unei variante decizionale mai trebuie să se țină seama de următoarele elemente:

riscul pe care aceasta îl implică și de perioada de aplicare și valorificare a deciziei;

Legat de risc, se impune o analiză atentă a riscului fiecărei variante decizionale, în funcție de avantajele pe care le scontează. Utilizarea unor modele matematice pentru alegerea celei mai avantajoase variante decizionale contribuie la reducerea riscului, prin creșterea caracterului științific al deciziei.

factorul timp, care are o influență ridicată asupra eficienței deciziei;

Factorul timp poate determina creșterea eficienței deciziei prin reducerea ciclului decizional, din acest punct de vedere fiind preferate variantele decizionale care conduc la realizarea scopului urmărit în cel mai scurt timp. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi luată și materializată mai aproape de momentul apariției situației decizionale, iar cu cât se prelungește procesul decizional, cu atât scade eficiența acesteia.

Rezultatul acestei etape este decizia, adică acea linie de acțiune aleasă conștient. Procesul decizional nu se încheie cu luarea deciziei, ci aceasta este doar o etapă a procesului rațional de luare a deciziei.

Implementarea soluției alese

Odată aleasă varianta decizională, o importanță deosebită este acordată modului în care se pune în practică aceasta. Astfel, după ce decizia a fost luată, are loc redactarea și transmiterea acesteia la locul de aplicare, adică la acele compartimente de muncă, la acele persoane care desfășoară activitățile necesare atingerii obiectivului la care se referă decizia. Pentru realizarea acestei etape este necesar ca decizia să fie redactată într-o formă clară, concisă și să cuprindă toate elementele necesare orientării acțiunii personalului care o va duce la îndeplinire. Deosebit de important este ca, înainte de transmiterea propriu-zisă a deciziei, să se precizeze cât mai clar sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile personalului implicat în decizie.

6. Evaluarea rezultatelor obținute

Procesul decizional se încheie cu evaluarea rezultatelor obținute, care presupune compararea acestora cu obiectivele stabilite, determinarea cauzelor care au generat eventualele abateri, în vederea adoptării măsurilor de corecție sau de perfecționare pentru perioada viitoare.

Implementarea variantei decizionale alese nu implică, în mod automat, atingerea obiectivelor stabilite. De aceea, managerii trebuie să controleze permanent activitatea de implementare și să urmărească procesul prin evaluarea rezultatelor. În cazul în care implementarea nu conduce la rezultate satisfăcătoare, sunt necesare acțiuni corective.

În funcție de particularitățile deciziei, de condițiile specifice ale organizației, uneori decizia se adoptă numai prin parcurgerea unora din etapele amintite, a căror ordine nu trebuie considerată rigidă. Totodată, timpul pe care managerii îl parcurg în derularea fiecărei etape diferă de la o situație decizională la alta. Important este să nu se decidă trecerea la o nouă etapă înainte de a obține rezultatele necesare din etapa anterioară10.

CAPITOLUL II

ANALIZA SCHIMBĂRII SISTEMULUI DECIZIONAL LA

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

2.1. Prezentarea generală a companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

2.1.1. Scurt istoric și obiect de activitate

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A. este o corporație multinațională americană, organizată ca societate pe acțiuni, având sediul principal în Dearborn, Michigan, Statele Unite ale Americii.

Ford Motor Company a fost înființată în anul 1903 de catre un antreprenor vizionar și revoluționar numit Henry Ford în Dearborn, Michigan, Statele Unite ale Americii.

În timpul anilor de pionierat, compania a produs numai cateva bucăți de Ford T Model pe zi într-o fabrică pe Bulevardul Mack din Detroit, Michigan. Grupuri de câte doi-trei oameni munceau la fiecare automobil, de la componente până la comenzile de la alte companii. Henry Ford a avut 40 de ani când a înființat compania Ford, care va avea să devină una dintre cele mai mari și mai profitabile companii din lume, de asemenea fiind și printre puținele companii care au supraviețuit Marii Depresiuni. Ford este cea mai mare companie din lume aparținând unei singure familii, fiind în managementul familiei Ford de mai bine de 100 de ani.

De-a lungul timpului Ford a înglobat multe alte firme cum ar fi Lincoln și Mercury în SUA, Jaguar și Land Rover în Marea Britanie sau Volvo în Suedia.

Ford a fost tot timpul în top zece cele mai mari companii din lume în funcție de venituri iar în anul 1999 a fost printre cele mai profitabile companii din lume, și al doilea cel mai mare producător de automobile din lume.

Ford a introdus diferite metode de producere în masă a automobilelor și managementul în masă a unei forțe de muncă industriale, în special producția pe bandă rulantă a automobilelor. Combinația lui Henry Ford de fabrici eficiente, muncitori bine plătiți și prețuri mici a revoluționat lumea automobilelor iar acest proces a fost cunoscut sub numele de "Fordism".

În anul 2006 s-a clasat pe locul doi in SUA la producția de automobile cu o cotă de 17.5% în spatele General Motors care a avut 24.6% cotă dar înaintea companiei Toyota 15.4% și a companiei DaimlerChrusler 14.4%.

Compania Ford are ca obiect principal de activitate producția de automobile la nivel mondial, cu ajutorul fabricilor deținute în Statele Unite ale Americii, Canada, Mexic, China, Marea Britanie, Franta, Germania, Romania, Turcia, Brazilia, Argentina, Australia, Asia și Africa de Sud. Ford are, de asemenea, un acord de cooperare cu firma ruseasca GAZ automobile.

În 2008 Ford a preluat fabrica de automobile din Craiova, promițând o investiție de 700 de milioane de USD în decurs de patru ani și angajarea a 9.000 de oameni.

Producția de automobile la Uzina Ford din Craiova a început pe 8 septembrie 2009, însă într-un ritm foarte scăzut, cu aproximativ 10 automobile pe zi, producând până la sfârșitul lui 2009 aproximativ 1.000 de unități.

În ceea ce privește produsele și serviciile oferite, compania Ford are o gamă foarte variată de automobile și camioane ușoare sub marca Ford la nivel global și deasemenea o gamă de automobile de lux sub marca Lincoln in Statele Unite ale Americii.

Departamentul special creat de Ford vinde piese de schimb sub marca Motorcraft

Pe lângă producția și distribuția de automobile, Ford oferă servicii financiare prin Ford Motor Credit Company.

2.1.2. Venituri și cota de piață

Compania Ford iși desfășoară activitatea pe mai multe piețe din America de Nord, Europa, Asia, America de Sud, Africa și Orientul Mijlociu.

Cotele de piață în perioada 2012 – 2014 pe piața din Statele Unite și Europa sunt prezentate în fig. 2.1. și fig. 2.2.

Fig. 2.1. Cota de piață din Statele Unite ale Americii

Sursa: http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2014-15/doc/sr14.pdf

Fig. 2.2. Cota de piață din Europa

Sursa: http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2014-15/doc/sr14.pdf

Din analiza fig. 2.1. și fig. 2.2. se observă o scădere semnificativă a cotei de piață în anul 2014, atât în Statele Unite ale Americii, cât și în Europa, aceasta fiind generată de accentuarea concurenței, în special din partea companiilor japoneze care sunt prezente din ce în ce mai mult pe piețele americane și europene.

Veniturile totale provenite din vânzările efectuate în perioada 2013 – 2014, atât pentru automobile căt și pentru serviciile financiare oferite de compania Ford sunt prezentate în fig. 2.3.

($ miliarde)

Fig. 2.3. Venituri totale ale S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

în perioada 2013-2014

Sursa: http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2014-15/doc/sr14.pdf

Scăderea cotei de piață se reflectă în mod direct și în scăderea ușoară a veniturilor înregistrate de companie, acestea fiind de 135,8 miliarde $ în 2014 față de 139,4 miliarde $ în 2013.

2.1.3. Concurența

Piața automobilelor se caracterizează printr-o concurență acerbă, acesta fiind factorul determinant al schimbărilor survenite în oferta companiei, atât prin prisma modelelor fabricate, cât și a performanțelor tehnico-constructive ale acestora.

Firme precum General Motors, Chrysler, Toyota și Honda reprezintă o concurență destul de serioasă pentru Ford la nivel mondial. Poziția pe care S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A. o are pe piața este prezentată sugestiv în fig. 2.4.

Fig. 2.4. Concurența pe piața automobilelor din Statele Unite ale Americii

în luna Februarie 2015

Sursa: http://www.thetruthaboutcars.com/tag/market-share/

Din fig. 2.4. observăm că pe primele poziții, concurența este destul de strânsă, unde firma Ford Motor Company se situează pe locul 2 ( 14,3%), la egalitate cu firma Toyota, pe piața din Statele Unite ale Americii. Pe langă General Motors care se află pe primul loc (18,4%), compania Ford mai are o concurență serioasă venită din partea firmei Toyota Motor Corporation, care îi poate provoca multe probleme pe viitor firmei Ford.

2.2. Metodologia de schimbare a sistemului decizional la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Rolul important pe care sistemul decizional în are într-o organizație impune o preocupare continuă în ceea ce privește schimbarea și perfecționarea lui, pentru consolidarea capacităților companiei de a elabora decizii de calitate și eficiente în fața competivității sporite de pe piață.

Calitatea acestor decizii adoptate depinde de mulți factori, începând de la nivelul de pregătire al managerilor, până la structura autorității prezentă în organizație. Pentru a cunoaște acești factori trebuie, mai întâi, realizată o analiză aprofundată a acestora la nivelul companiei, astfel înât să evidențieze procesele de management în ansamblul lor.

Un aspect important de avut în vedere, când se elaboreaza procesul de schimbare a sistemului decizional în companie, reprezintă modul cum personalul este abordat și atras în acest proces de schimbare. Implicarea unui număr cât mai mare la procesul de schimbare a sistemului decizional presupune complexitatea din ce în ce mai mare a proceselor din domeniul decizional, precum și efortul intelectual din ce în ce mai mare depus de persoanele care participă la aceste procese decizionale.

În principu, cu cât sunt atrase mai multe persoane din cadrul organizației la procesul de schimbare, cu atât realizarea și implementarea acesteia este mai rapidă și cu efecte mai pozitive în ceea ce privește eficiența schimbării adoptate.

Această schimbare, de regulă, este declanșată din cauza defectelor constatate în cadrul activităților desfășurate de către o organizație.

Metodologia de schimbare a unui sistem decizinal din cadrul unei organizații implică parcurgerea unor etape esențiale în realizarea schimbărilor în acest domeniu, precum și folosirea unor metode și tehnici specifice în vederea realizarii obiectivelor propuse și implementării schimbărilor în cadrul acestui proces de schimbare.

De regulă, aceste etape de schimbare a sistemului decizional în cadrul unei companii, așa cum este și Ford Motor Company sunt următoarele:

a) descrierea sistemului decizional al companiei

b) analiza sistemului decizional al companiei

c) perfecționarea sistemului decizional al companiei

d) eficiența măsurilor de perfecționare

2.2.1. Descrierea sistemului decizional la compania

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Pentru a putea discuta despre o schimbare privind sistemul decizional intr-o companie mare și complexă, asa cum este Ford Motor Company, trebuie mai întâi să cunoaștem ansamblul deciziilor formulate, structura autorității companiei și structurile de management implicate.

Iar acest lucru se poate realiza prin parcurgerea următoarelor faze:

1) formularea listei deciziilor elaborate în cadrul companiei pe o anumită perioadă stabilită, pe diferite nivele ierarhice.

Această fază are ca obiectiv principal înregistrarea tuturor deciziilor elaborate în cadrul companiei, la toate nivelurile ierarhice pentru a observa eficacitatea și stagiul lor de aplicare. Un exemplu de centralizare a unor decizii poate fi observat în tabelul 2.5.

Tabel 2.5.

Lista deciziilor elaboate în cadrul companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În acest tabel observăm diferite decizii elaborate în cadrul companie și stagiul de implementare a acestora.

2) elaborarea fișelor componenților pentru decidenții de grup.

Tabelul 2.6. reprezintă un exemplu de fișă a componenților Consiliului de Administrație din cadrul companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

Tabel 2.6.

Fișa componenților Consiliului de Administrație al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Sursa: https://media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/en/people.members-of-the-board

Fișele componenților se elaborează pentru fiecare funcție de management implicată în procesul decizional și are ca scop principal analiza structurii acestora în funcție de specificul activităților demarate în cadrul companiei.

3) alcătuirea listei atribuțiilor sau sarcinilor pentru fiecare grup de decidenți, începând cu organismele de conducere și continuând cu directorul general, directorul executiv și cu celălalte persoane din subordinea lor. În tabelul 2.7. sunt prezentate câteva dintre atribuțiile Consiliului de Administrație din cadrul companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

Tabel 2.7.

Lista atribuțiilor Consiliului de Administrație al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În ceea ce privește atribuțiile Comitetului de Direcție al companiei FORD MOTOR COMPANY S.A., în tabelul 2.8. am selectat pe cele mai reprezentative.

Tabel 2.8.

Lista atribuțiilor Comitetului de Direcție al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Aceste atribuții, adresate atât Consiliului de Administrație, cât și Comitetului de Direcție, vor fi preluate în conformitate cu normativele și reglementările ale companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

4) formularea unei liste cu problemele abordate în timpul ședințelor acestora. Tabelul 2.9. prezintă o lista a problemelor abordate în cadrul ședințelor a Consiliului de Administrație a companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

Tabel 2.9.

Lista problemelor abordate de Consiliului de Administrație al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Aceste probleme abordate în ședintele Consiliului de Administrație sunt consemnate și evidențiate în registrul de procese-verbale, întocmit de către structura de conducere a companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

5) formularea a unei liste de decizii elaborate pentru fiecare decident în perioada analizată. Tabelul 2.10. reprezintă o lista a deciziilor elaborate de către Consiliul de Administrație al companiei FORD MOTOR COMPANY S.A.

Tabel 2.10.

Lista deciziilor elaborate de Consiliului de Administrație al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Această lista a deciziilor adoptate îl ajută pe managerul specialist care efectuează schimbarea în domeniul sistemului decizional să grupeze cât mai corect și rațional aceste decizii în funcție de criteriile cunoscute și de practica managerială avută în companie.

2.2.2. Analiza sistemului decizional al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Prin această analiză a sistemului decizional putem evidenția punctele tari și punctele slabe din cadrul structurii organizaționale care se ocupă cu luarea deciziilor la compania Ford.

Astfel, această analiză se bazează pe următoarele aspecte:

1) analiza relației dintre componenții structurilor de management implicate în elaborarea și adoptarea deciziilor din perspectiva vârsei, a nivelului de cunoștiință și pregătire profesională și specificul, complexitatea și dificultatea activităților desfășurate în cadrul companiei.

Un exemplu concret în acest sens îl reprezintă tabelul 2.6., unde se pot observa următoarele aspecte:

vârsta foarte înaintată a unor membrii din Consiliul de Administrație;

lispa de pregătire și perfecțiune a studiilor de specialitate a membrului din Consiliul de Administrație, cu funcția de Directului Economic.

2) analiza gradului de importanță a atribuțiilor decidenților, în funcție de funcția de management, departament și de domeniu, în raport cu nivelul ierarhic deținut de aceștia. Cu ajutorul informațiilor din lista de atribuții a structurilor de decizie, putem determina importanța acestor atribuții pntru fiecare funcție și domeniu în parte. Prin această analiză, vom putea evidenția existența anumitor deficiențe prezente în structura decizională.

Tabel 2.11.

Importanța atribuțiilor pe departamente la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În tabelul 2.11. se observă o problemă în elaborarea atribuțiilor în ceea ce privește personalul companiei, unde este într-un grad destul de redus (9%) din cadrul Consiliului de Administrație. În schimb, pentru Comitetul de Direcție, personalul companiei reprezintă un aspect important (30%).

Tabel 2.12.

Importanța atribuțiilor pe funcții de management la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Astfel, în tabelul 2.12. observăm că atribuțiile Consiliului de Administrație au fost elaborate în mod necorespunzător prin importanța foarte redusă (2%) a atribuțiilor revenite funcției de prevedere, având în vedere nivelul ierarhic ridicat al acestei structuri decizionale.

Un aspect de remarcat este importanța foarte mare (78%) dată funcției de organizare, arătând că firma Ford pune mare preț pe organizarea eficientă a activităților desfășurate, însă acest lucru are un impact negativ asupra celorlalte funcții esențiale și necesare în funcționarea și dezvoltarea companiei.

Tabel 2.13.

Importanța atribuțiilor pe domenii la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În ceea ce privește importanța atribuțiilor pe domenii de managent din tabelul 2.13., de remarcat importanța ușor redusă (24%) pe partea tehnică pentru Consiliul de Administrație, ceea ce arată că acestastă structură decizională se axează mai mult pe partea economică (56%).

3) analiza relației dintre importanța atribuțiilor ce le aparțin și importanța problemelor abordate în cadrul ședințelor organizate de către strucutrile decizionale, în funcție pe departamente, funcții de management și domenii.

Tabel 2.14.

Importanța atribuțiilor și problemelor pe departamente la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În tabelul 2.14. vedem că între atribuțiile conferite Consiliului de Administrație și probleme abordate de către această structură decizională există mai multe neconcordanțe, cum ar fi abordarea unor probleme în cadrul funcțiunilor de personal (16%) și comercială (35%), în care se dovedește încă o dată că există deficiențe în structurarea autorității Consiliului de Administrație, prin neprecizarea unor atribuții în aceste domenii;

Deasemenea, există neconcordanțe mari între importanța atribuțiilor și ce a problemelor abordate de Comitetul de Direcție în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare (atribuții – 3% iar probleme – 17%) și chiar în cadrul funcțiunii financiar-contabile (atribuții – 20% iar probleme – 40%).

Tabel 2.15.

Importanța atribuțiilor și problemelor pe funcții de management la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Din tabelul 2.15, în dreptul Consiliului de Administrație, observăm o dezechilibru în cadrul funcției de management de coordonare, între probleme (15%) și atribuții (5%) ceea ce indică o stabilire necorespunzătoare a atribuțiilor în ședințele organizate de acesta.

În ceea ce privește funcția de organizare, se observă o necorelare între atribuții (78%) și probleme (30%), astfel vedem o ineficiență în alocarea de timp în cadrul ședințelor organizate.

Tabel 2.16.

Importanța atribuțiilor și problemelor pe domenii la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În tabelul 2.16. se înregistrează, atât pentru Consiliul de Administrație cât și pentru Comitetul de Direcție un relativ echilibru între atribuții și probleme, cu o diferență mai evidentă în domeniul economic, în sarcina Consiliului de Administrație, în care ponderea atribuțiilor (24%) este mai mica decât cea a problemelor (35%),

4) analiza relației dintre importanța atribuțiilor și importanța deciziilor din cadrul structurilor decizionale, pe departamente, funcții de management și pe domenii.

Tabel 2.17.

Importanța atribuțiilor și a deciziilor pe departamente la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În tabelul 2.17. observăm unele dezechilibre în cadrul departamanetului personal, unde vedem o pondere mai mare a deciziilor adoptate (20%), în relație cu atribuțiile organismului decizional (9%), determină o scădere de eficiența în elaborarea și implementarea unor decizii în cadrul ședințelor organizate de Consiliul de Administrație al companiei.

Tabel 2.18.

Importanța atribuțiilor și a deciziilor pe funcțiide management la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Din tabelul 2.18. putem evidenția importanța destul de mare avută în cadrul funcției de organizare de către Consiliul de Administrație, în care atribuțiile au o pondere de 78% iar deciziile adopate sunt de 20%, ceea ce arată că există o deficiență în elaborarea deciziilor cu privire îndeplinirea tuturor atribuțiilor din sfera de competență a acesteia.

Tabel 2.19.

Importanța atribuțiilor și a deciziilor pe domenii la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În tabelul 2.19. observăm, pentru Consiliul de Administrație, o diferență în cadrul domeniul economic, unde deciziile au o pondere mai mare (69%) față de atribuțiile acesteia (56%) ceea ce ne arată că unele decizii sunt adoptate prin depășirea ariei de competență din cadrul structurii de autoritate al companiei.

5) analiza relației dintre importanța problemelor abordate și importanța deciziilor elaborate de catre structurile decizionale pe departamente, funcțiuni de management și domenii.

Tabel 2.20.

Importanța problemelor și a deciziilor pe departamente la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Așa cum reiese din tabelul 2.20, referitor la relația dintre importanța problemelelor abordate și importanța deciziilor elaborate de către Consiliul de Administrație, observăm o diferență mai mare în departamentul comercial, unde ponderea problemelor desbătute este mai mare (35%) decât deciziile elaborate, însemnând consumul ineficient de timp în care unele probleme rămân nerezolvate pe parcursul ședințelor organizate de structura decizională.

Aceeași diferență o întalnim și în departamentul de cercetare-dezvoltare, unde ponderea problemelor este mai mare (17%) decât cea a deciziilor elaborate (2%) în ședințele organizate de Comitetul de Direcție.

Tabel 2.21.

Importanța problemelor și a deciziilor pe funcții de management la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

În tabelul 2.21. se observă o diferență semnificativă în ceea ce privește funcția prevedere, unde ponderea problemelor este destul de mare (25%) în comparație cu deciziile adoptate de către Consiliul de Administrație, indicând o neglijență în specularea și planificarea pe viitor a activitățiilor companiei.

Tabel 2.22.

Importanța problemelor și a deciziilor pe domenii la

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Potrivit tabelul 2.22. se poate observa o diferență foarte mare în domeniul tehnic, atât la Consiliul de Administrație, cât și la Comitetul de Direcție, unde ponderea problemelor este destul de mare 35%, respectiv 40% iar ponderea deciziilor este relativ redusă 16%, respectiv 19%. Acest lucru arată ca există unele deficiențe referitoare la lipsa de solicitudine și de fundamentare a unor decizii care să rezolvare problemele discutate în ședințele organizate în cadrul companiei.

În schimb, în domeniul economic, obsevăm că ponderea deciziilor este mai mare 69%, la Consiliul de Administrație, respectiv 59% la Comitetul de Direcție, decât cea a problemelor 45%, respectiv 40%, arătând o fundamentare superficială a unora dintre deciziile elaborate în acest domeniu.

2.2.3. Perfecționarea sistemului decizional al companiei

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

Perfecționarea sistemului decizional are ca scop principal identificarea soluțiilor pentru deficiențele constatate astfel încât să conducă la creșterea performanțelor acestui sistem de management din cadrul companiei Ford.

Pornind de la toate deficiențele constatate în cadrul analizei sistemului decizional vor fi formulate corespunzător măsuri de perfecționare, prin care să se înlăture cauzele care au generat respectivele deficiențe. Aceste măsuri vor avea caracter orientativ, dar vor fi foarte utile centrelor decizionale pentru îmbunătățirea procesului de fundamentare a deciziilor. În tabelul 2.23. sunt prezentate măsurile corespunzătoare deficiențelor constatate analiza efectuată anterior.

Tabel 2.23.

Măsuri de perfecționare pentru sistemul decizional la compania

S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A.

2.2.4. Eficiența măsurilor de perfecționare

Efectele economice ale unor măsuri de perfecționare pot fi estimate prin compararea variantei alese de către centrul de decizie din cadrul organizației, cu varianta care ar fi trebuit aleasă dacă s-ar fi respectat parcurgerea corectă a tuturor etapelor procesului decizional strategic.

De reținut faptul că aceste efecte, care în unele cazuri pot fi comensurabile, nu vor putea fi obținute de către organizație, decât dacă situația decizională s-ar repeta în etapa viitoare. Dar, acestea au semnificație pentru managementul organizației, care într-o situație decizională viitoare asemănătoare poate proceda mai corect decât a procedat înainte de elaborarea studiului de perfecționare.

Parcurgerea acestor etape de perfecționare a sistemului decizional al unei organizații prezintă numeroase particularități în funcție de specificul organizației, de nivelul de pregătire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc.

Eficiența măsurilor de perfecționare ocupă o poziție centrală în cadrul preocupărilor privitoare la evaluarea eforturilor și efectelor generate de modernizarea managementului.

Creșterea gradului de raționalitate a deciziilor, care este esența managementului, echivalează cu amplificarea eficacității managementului, de unde și necesitatea acționării în direcția conceperii și raționalizării unor metode, tehnici și modalități adecvate de raționalizare a procesului decizional.

Eficiența măsurilor de perfecționare poate fi abordată din două puncte de vedere27:

pe de o parte, prin prisma efectelor cuantificabile;

pe de altă parte, prin intermediul efectelor necuantificabile, calitative, care tind să ocupe o poziție din ce în ce mai importantă în ansamblul efectelor generate de modernizarea managementului.

Eficiența cuantificabilă rezidă tocmai în plusurile economice cuantificabile pe care le implică aplicarea unei decizii față de situația anterioară adoptării ei. La rândul său,

eficiență directă;

eficiență indirectă sau propagată.

Eficiența directă se determină pentru fiecare decizie sau categorie de decizii în parte și constă în compararea consecințelor decizionale nemijlocite, obținute ca urmare a adoptării a două sau mai multe decizii, sau în evidențierea efectelor suplimentare pe care o decizie superior fundamentată le aduce comparativ cu o decizie adoptată anterior.

Generalizând, se poate afirma că eficiența cuantificabilă directă a raționalizării deciziilor de management poate fi evidențiată cu ajutorul formulei:

,

în care:

– eficiența directă a raționalizării sistemului decizional;

– economia de cheltuieli materiale, obținută ca urmare a raționalizării deciziilor manageriale;

– economia de fond de salarii și de alte cheltuieli cu munca vie, obținută ca urmare a raționalizării deciziilor manageriale.

Eficiența cuantificabilă indirectă sau propagată are în vedere influența pe care raționalizarea deciziilor manageriale o exercită asupra unor indicatori economico- financiari; cum ar fi:

producția fizică;

producția marfă;

numărul de salariați și fondul de salarii aferent acestuia;

producția marfă vândută și încasată.

O importanță deosebită o are impactul raționalizării deciziilor asupra indicatorilor de eficiență, calitativi. Astfel, prin adoptarea de decizii științific fundamentate sunt create premisele favorabile pentru creșterea productivității muncii, reducerea cheltuielilor totale și materiale, sporirea profitului și a ratei rentabilității.

Dacă se notează cu eficiența cuantificabilă indirectă, atunci eficiența cuantificabilă totală a raționalizării sistemului decizional poate fi determinată prin însumarea eficienței directe cu cea indirectă, astfel:

Cea de-a doua categorie de efecte generate de raționalizarea deciziilor de management o reprezintă efectele necuantificabile. La evaluarea eficienței necuantificabile, se au în vedere următoarele aspecte:

Raționalizarea deciziilor manageriale, prin apelarea la o serie de metode și tehnici decizionale moderne, are ca efect principal creșterea calității acestora. Calitatea superioară a deciziilor nu este un scop în sine, ci se reflectă într-o calitate superioară a produselor și serviciilor care fac obiectul activității întreprinderii. Pe această bază, se creează premisele favorabile pentru amplificarea prestigiului firmei și consolidarea poziției sale pe piața internă și externă.

Factorul timp este un parametru semnificativ ce poate influența calitatea deciziei.

În actuala etapă de restructurare economică, se constată amplificarea situațiilor decizionale și creșterea complexității lor și, totodată, comprimarea perioadei de elaborare și aplicare a deciziilor adoptate.

Obținerea rezultatelor preconizate prin aplicarea unei decizii reclamă o judicioasă delimitare a sarcinilor, responsabilităților pe verticala sistemului de management, concomitent cu îndeplinire, de o manieră calitativ superioară, a acestora pe toată durata procesului decizional.

O decizie managerială este cu atât mai eficientă cu cât gradul său de „împuternicire” formală și informală este mai ridicat. În acest context, apare necesitatea adoptării deciziilor de către organele care le revine această sarcină, „pasarea” în sus sau excesul în delegarea luării deciziilor traducându-se printr-o calitate redusă a acestora.

Într-o excepțională lucrare despre eficiența executivului unei corporații, publicată în 1966 (The Effective Executive), Drucker argumentează pe larg despre maniera în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă:

Activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de răspundere (executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii, ceea ce transformă această activitate într-o sarcină specifică;

Urmare a poziției deținute în organigramă, a expertizei și/sau know – how – ului ce se prezumă a fi asociat oricărui executiv, este de așteptat ca fiecare decizie adoptată de un factor de răspundere să fie o decizie eficientă și să aibă un efect semnificativ asupra întregii organizații/sectorului;

În mod obișnuit, executivii nu iau foarte multe decizii, întrucât este de așteptat ca ei să se concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau deciziile nu este foarte importantă în „ecuația generală”.

Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată sau respinsă; alte zeci de opinii pe același subiect oferă unghiuri de adoptare cu mult mai nuanțate; de pildă, Mark Brown accentuează cât de important este pentru un executiv să nu devină victima propriului său sistem de gândire; numai încurajarea discuțiilor/ dezbaterilor constructive poate să conducă către succes în afaceri.

Caracteristicile majore și/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker sunt următoarele28:

înțelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema are un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să consacre o regulă, un principiu; mai concret, decidentul trebuie să se întrebe: Este oare aceasta o situație generică sau excepție? Este această situație cea care stă la baza mai multor evenimente sau este un eveniment unic?

definirea specificațiilor pe care răspunsul la problemă trebuie să le satisfacă, mai precis, a „condițiilor limită”; decidentul trebuie să-și pună întrebări precum: Care sunt scopurile minime pe care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condițiile pe care ea trebuie să le satisfacă?

identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluției care va satisface pe deplin specificațiile înainte de a se acorda atenție compromisurilor, adaptărilor și concesiilor necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se pleacă întotdeauna de la ceea ce este corect, la problema decizională dată, pentru ca, spre final, să se poată face diferența între compromisul potrivit și cel nepotrivit;

încorporarea în decizie a acțiunilor de îndeplinire a acesteia; „această etapă este, spune Drucker, pasul care necesită cel mai mult timp”; trebuie identificat ce măsuri vor trebui întreprinse și cine anume urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să fie convins că desemnează cei mai buni salariați și/sau echipe pentru a aplica decizia adoptată;

„feedbackul” care testează validitatea și eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al evenimentelor; „întrucât oamenii sunt supuși greșelii, spune Drucker, chiar și cea mai eficace deciziei se perimează în cele din urmă”. Odată cu apariția calculatorului, executivul va fi tot mai îndepărtat de locul acțiunii și/sau aplicării deciziei; teoria recomandă ca decidentul să meargă și să vadă la fața locului dacă prezumțiile pe care s-a întemeiat decizia sunt sau nu valabile.

CONCLUZII

Analiza complexă a sistemului decizional la S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A. ne arată faptul că, plecând de la importanța și rolul acesteia în activitatea managerială și în obținerea unor rezultate superioare, conducerea societății acordă aspectelor specifice deciziei manageriale o însemnătate deosebită.

Decizia managerială este cel mai important moment din activitatea de conducere, implicând alegerea unei căi de acțiune în vederea realizării unor anumite obiective, prin folosirea efectivă a resurselor materiale și umane disponibile pentru atingerea scopului propus, și anume obținerea unei eficiențe economice maxime.

O serie de specialiști apreciază că eficiența unei decizii poate fi apreciată în funcție de raportul dintre rutină și decizie. Valoarea acesteia este cu atât mai mare cu cât numărul și complexitatea rutinelor este mai mare, cu cât frecvența deciziilor pentru cazuri neprevăzute este mai mică, iar numărul deciziilor obținute între două sau mai multe rutine este mai mare.

Plecând de la această concepție, consider că eficiența deciziilor strategice adoptate la S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A. este determinată de îndeplinirea riguroasă a următoarelor condiții:

fundamentarea științifică a deciziilor;

existența și interpretarea unui volum informațional complet;

evaluarea obiectivă a consecințelor;

responsabilitatea și competența profesională;

disciplina în îndeplinirea obiectivelor stabilite;

sincronizarea nevoilor cu posibilitățile;

exercitarea unui control operativ, preventiv, adaptiv și flexibil.

La sporirea eficienței managementului S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A., o contribuție importantă o are raționalizarea deciziilor manageriale, a subsistemului decizional în ansamblul său. Creșterea gradului de raționalitate a deciziei, care este esența managementului, echivalează cu amplificarea eficacității managementului , de unde și necesitatea acționării în direcția conceperii și operaționalizării unor metode, tehnici și modalități adecvate de raționalizare a procesului decizional.

Într-o lume în continuă schimbare, în care concurența și competiția constituie mobilul dezvoltării societății, managerii de S.C. FORD MOTOR COMPANY S.A. manifestă un interes crescut pentru perfecționarea permanentă a nivelului lor de pregătire în domeniul managementului, pentru aplicarea corespunzătoare în activitatea practică a metodelor și tehnicilor de management moderne, în special a celor care vizează optimizarea deciziilor manageriale.

De reținut un aspect important ar fi acordarea a unei atenții mai mari a managementului participativ aspura elaborării deciziilor colective, în special a celor strategice, ce vizează întreaga activitate a firmei, pe o perioadă mare de timp. Pe lângă obținerea unor decizii superioare din punct de vedere calitativ, adoptarea deciziilor colective contribuie la sporirea gradului de motivare a personalului în activitatea desfășurată și participarea mai activă a acestuia la realizarea acestora, la crearea unui climat de muncă propice creativității, la sporirea coeziunii grupurilor de muncă.

De asemenea, este necesară practicarea pe scară mai largă a delegărilor de autoritate. În etapa actuală, datorită ritmului rapid de dezvoltare a științei, tehnicii și tehnologiei, nu mai este posibilă și nici eficientă concentrarea excesivă a autorității.

În concluzie, Ford Motor Company reprezintă un exemplu de organizație de succes prin modul de elaborare și implementare a deciziilor, arătând calitatea sistemului decizinal al managerilor din cadrul companiei, precum și nivelul de daruire colectivă pe care toți angajații unei corporații multinațională il depun pentru a ajuta compania să crească și să-și mență poziția pe piața globala.

BIBLIOGRAFIE