Analiza Satisfactiei Clientilor Privind Produsele Si Serviciile Oferite de Hotelul Astora

LISTA TABELELOR

Tabel 1 Structuri de primire în România în 2013 21

Tabel 2 Formule de calcul ale indicatorilor 24

Tabel 3 Definiții ale satisfacției 25

Tabel 4 Repatizarea turiștilor cazați la hotel Astoria în funcție de bugetul alocat activităților turistice 42

Tabel 5 Corelație între frecvența cu care turiștii au apelat la serviciile hoteliere în ultimele 12 luni și durata șederii lor în cadrul hotelului Astoria 43

Tabel 6 Calendarul cercetării 44

Tabel 7 Dimensiunile calității în cadrul chestionarului 45

Tabel 8 Durata medie de ședere a turiștilor în cadrul hotelului Astoria 53

Tabel 9 Corelație între scopul călătoriei actuale și sexul persoanelor intervievate 54

Tabel 10 Testul One-Way Anova 54

Tabel 11 Corelație între scopul călătoriei actuale și frecvența cu care turiștii au apelat la unități de cazare în ultimele 12 luni 55

Tabel 12 Comportamentul consumatorului de servicii turistice post-cumpărare 64

Tabel 13 Corelație între disponibilitatea turiștilor de a recomanda hotelul și dorința acestora de a reveni 64

Tabel 14 Lista-meniu a restaurantului Astoria pentru gama de preparate “desert” 66

Tabel 15 Numărul de turiști cazați în cadrul hotelului Astoria între 2009-2013 67

Tabel 16 Calculul indicilor de sezonalitate 68

Tabel 17 Estimarea funcției de previzionare a sosirilor 69

Tabel 18 Estimarea sosirilor clienților în cadrul hotelului Astoria pe trimestrele anului 2014 70

Tabel 19 Valori estimative ale sosirilor turiștilor în 2014 raportat la intervalul anilor 2009-2013 70

LISTA FIGURILOR

Figura 1 Serviciile turistice după natură, importanță și rol 10

Figura 2 Clasificarea motivelor voiajului 15

Figura 3 Piramida loialității 35

Figura 4 Camere în cadrul hotelului Astoria 51

Figura 5 Restaurantul hotelului Astoria 65

LISTA GRAFICELOR

Grafic 1 Unități de primire turistică în Alba Iulia în anul 2013 22

Grafic 2 Sosiri ale turiștilor în unități de cazare din Alba Iulia în anul 2013 22

Grafic 3 Înnoptări ale turiștilor în unități de cazare din Alba Iulia în anul 2013 23

Grafic 4 Repartizarea turiștilor cazați la hotel Astoria în funcție de profesie 42

Grafic 5 Corelație între frecvența cu care turiștii au apelat la serviciile hoteliere în ultimele 12 luni și durata șederii lor la hotelul Astoria 44

Grafic 6 Veniturile hotelului Astoria din activitatea de cazare între anii 2009-2013 52

Grafic 7 Frecvența cu care turiștii au apelat la serviciile hoteliere în ultimele 12 luni 53

Grafic 8 Corelație între frecvența cu care turiștii au apelat la unitățile de cazare și scopul călătoriei actuale 55

Grafic 10 Motivul principal pentru care turiștii au ales hotelul Astoria 56

Grafic 11 Comportamentul consumatorului de servicii turistice înainte de cumpărare 56

Grafic 9 Sursele prin intermediul cărora turiștii au descoperit hotelul Astoria 56

Grafic 12 Comportamentul consumatorului de servicii turistice înainte de cumpărare 57

Grafic 13 Motivul pentru care turiștii ar reveni la hotelul Astoria 57

Grafic 14 Analiza datelor care măsoară satisfacția consumatorului de servicii turistice 59

Grafic 15 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea elementelor tangibile 60

Grafic 16 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea eficienței 61

Grafic 17 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea receptivitate 62

Grafic 18 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea încrederii 62

Grafic 19 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea empatiei 63

INTRODUCERE

Pentru a dezvălui motivația mea în alegerea temei pentru licență, doresc să menționez faptul că încă de la începutul perioadei liceului am fost atrasă de domeniul turismului, cu atât mai mult cu cât în viitor doresc să am oportunitatea de a fi angajata unui cunoscut lanț hotelier, sau chiar să am propria mea afacere în acest domeniu.

Ramura turismului este din ce în ce mai dezvoltată, iar oamenii acordă tot mai mult timp și interes petrecerii timpului liber într-o atmosferă cât mai destinsă și relaxantă. Pentru a beneficia de toate aceste condiții și a fi pe deplin mulțumiți, personalul hotelului trebuie să fie în permanență atent la nevoile și dorințele clienților lor.

Satisfacerea nevoilor clienților este o condiție esențială în desfășurarea oricărei activități, dar mai ales în cazul unităților de cazare. În ultimul timp, turismul de afaceri a luat o amploare tot mai mare posibil datorită dezvoltării domeniului privat, dorința populației de satisfacție și împlinire personală, precum și dorința de urcare mai rapidă pe o scară socială.

În prezenta lucrare mi-am propus să analizez satisfacția clienților cu privire la produsele și serviciile oferite de hotelul Astoria din Alba Iulia, hotel clasificat la un grad de confort de 3 stele.

Primul capitol prezintă elementele principale ale marketingului hotelier surprinse prin prisma unităților de primire turistică din România, serviciile prestate în cadrul unităților de cazare și alimentație publică, clientela și resursele specifice unităților hoteliere, cererea și oferta turistică.

Capitolul 2 prezintă situația unităților de cazare în România în anul 2013, numărul unităților de cazare în Alba Iulia în anul 2013, volumul turiștilor care au înnoptat în Alba Iulia în anul 2013, dar și o parte din indicatorii importanți care caracterizează activitatea hotelurilor și restaurantelor. Acest capitol se axează pe partea de satisfacție a consumatorilor, prezentând care sunt factorii care determină satisfacția, dar și cele zece legi ale satisfacției unui consumator de servicii hoteliere. Analiza datelor din această lucrare se bazează pe cele cinci dimensiuni ale satisfacției, care deasemenea sunt cuprinse în acest capitol. La baza oricărei strategii reușite de a gestiona satisfacția este abilitatea de a asculta clienții, iar capitolul 2 își propune să prezinte cele cinci categorii majore de abordare de care companiile se pot folosi pentru a face acest lucru. O altă parte importantă a capitolului o reprezintă loialitatea consumatorului, care cuprinde descrierea a patru categorii comportamentale ale unui consumator.

Capitolul 3 este metodologia de cercetare, care face trecerea de la partea teoretică la partea practică. În cadrul acestui capitol am stabilit obiectivul principal și obiectivele secundare supuse cercetării, ipotezele de lucru și primele informații cu privire la criteriile socio-economice ale populației investigate.

Capitolul 4 aduce în discuție satisfacția clienților în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de hotelul Astoria din Alba Iulia. Cu ajutorul analizelor univariate și bivariate, testelor Hi-pătrat, One-Way Anova și Spearman, dar și cu ajutorul tabelelor, graficelor și figurilor, chestionarele date spre completare au fost analizate și interpretate. Mai mult decât atât, s-a realizate o previziune a numărului de turiști pentru anul 2014 cu ajutorul mediilor mobile, iar activitatea restaurantului hotelului a fost și ea a analizată prin prisma „principiului pentru toți”.

Ultima parte cuprinde concluziile lucrării prezente și recomandările făcute, precum și limite și direcții viitoare pentru o eventuală cercetare.

CAPITOLUL 1

MARKETINGUL HOTELIER – ELEMENTE PRINCIPALE

În ultimul timp, ramura turismului a luat din ce în ce mai mult amploare mai ales datorită tehnologiilor care se află în prezent într-o continuă dezvoltare. Datorită faptului că România este o țară danubiano-carpato-pontică, dar mai ales că prezintă toate formele de relief importante (câmpii, dealuri, munți) , se poate spune că toate aceste elemente reprezintă un real potențial turistic.

STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICE ÎN ROMÂNIA

Având în vedere că principalele momente asociate prezenței turiștilor în unitățile de cazare sunt primirea, șederea și plecarea, prestațiile independente sunt constituite din : cazare propriu-zisă și serviciile complementare acesteia, alimentația și serviciile asociate ei, activitățile cultural-artistice și de agrement, serviciile de informare și de intermediere, activitățile comerciale, servicii cu caracter special. (Oroian et al., 2013)

Astfel, din punctul de vedere al autorilor Adam Fleșeriu ( 2006) și Ovidiu Moisescu (2012a), principalele structuri de primire turistice din România sunt:

Hotelurile sunt structuri de primire care pun la dispoziția clienților camere, garsoniere sau apartamente pentru o perioadă scurtă de timp, dotate corespunzător. Oferă de asemenea servicii de restaurant, săli de conferințe sau pentru reuniuni.

Hotelurile-apartament găzduiesc apartamente sau garsoniere complet mobilate, în incinta cărora turiștii pot prepara și servi masa.

Motelurile sunt tipuri de hoteluri amplasate de regulă în apropierea arterelor intens circulate, special dotate și amenajate pentru turiștii care se află în trecere. Pe lângă serviciile de cazare și alimentație, motelurile pun la dispoziția clienților serviciul de parcare în siguranță a mijloacelor de transport.

Hotelurile pentru tineret sunt amplasate de obicei în centrele universitare și alte locuri frecventate de tineret și adaptate cerințelor acestora, având dotări simple.

Hostelurile sunt specifice în general turiștilor cu buget restrâns, în clădiri care inițial au avut altă destinație decât cea turistică, fiind puse la dispoziție camere și băi comune.

Vilele sunt structuri de primire turistice amplasate în general în stațiunile balneoclimaterice, cu o capacitate relativ redusă și cu o arhitectură specifică.

Bungalourile sunt structuri de primire turistice cu activitate sezonieră, amplasate în interiorul campingurilor, satelor de vacanță, ca unități independente în cadrul unor stațiuni sau zone turistice sau ca spații complementare pe lângă alte structuri de primire turistice.

Cabanele turistice asigură servicii de cazare, alimentație și alte servicii turiștilor aflați în drumeții. Pot fi situate în zone ușor accesibile sau în zone greu accesibile.

Refugiile turistice sunt situate în zonele montane greu accesibile, cu un personal redus și un grad minim de confort. Acestea nu se clasifică.

Cabanele de vânătoare și de pescuit sunt amplasate în zone bogate în fond cinergetic și de pescuit, asigurând servicii specifice pentru aceste activități.

Satele de vacanță sunt un ansamblu de clădiri amplasate într-un spațiu bine determinat, ferit de surse de poluare sau alte elemente care le-ar putea dăuna turiștilor. Deasemenea, mediul înconjurător nu trebuie prejudiciat în niciun fel datorită acestora.

Campingurile sunt structuri de primire turistice amplasate în zone de interes turistic, ferit de surse de poluare, care asigură turiștilor parcele de campare în corturi sau rulote, precum și parcarea mijloacelor de transport.

Căsuțele se află în cadrul campingurilor și sunt construite din lemn sau materiale similare. Sunt alcătuite dintr-o cameră și o terasă, uneori dotate cu grup sanitar propriu.

Spațiile de campare organizate în gospodăriile populației constau în parcele de campare (între una și zece) amplasate în curțile sau grădinile aferente unei proprietăți. Pentru capacitățile de până la cinci parcele, grupul sanitar poate fi comun cu al gospodăriei.

Popasurile turistice reprezintă structuri de primire turistice (căsuțe și/sau bungalouri) care dispun de dotări și servicii identice campingurilor, cu diferența că popasurile turistice nu dispun de teren de campare pentru amplasarea corturilor și rulotelor.

Pensiunile turistice urbane au o capacitate de până la douăzeci de camere și funcționează în locuințele cetățenilor sau în clădiri indepenedente. În incinta lor, turiștii beneficiază de servicii de cazare și de servire a mesei.

Pensiunile turistice rurale au o capacitate de până la zece camere (maxim 30 locuri ) și asemeni pensiunilor turistice urbane, funcționează în cadrul locuințelor cetățenilor sau a clădirilor independente. Turiștii beneficiază de servicii de cazare și alimentație. Se clasifică în margarete.

Apartamentele sau camerele de închiriat în locuințe familiale sau în clădiri cu altă destinație au un număr limitat de spații de cazare și posibilitatea preparării mâncării în bucătăria locatorului sau în bucătăria folosită exclusiv de turiști.

Navele fluviale și maritime, inclusiv pontoanele plutitoare sunt utilizate pentru cazarea turiștilor pe durata călătoriei lor. (Fleșeriu, 2006; Moisescu, 2012a)

SERVICII PRESTATE ÎN STRUCTURILE DE PRIMIRE TURISTICE CU FUNCȚIUNI DE CAZARE ȘI ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

Serviciile turistice se împart în două categorii, și anume servicii specifice (legate de desfășurarea propriu-zisă a călătoriei) și servicii nespecifice (date de existența unei infrastructuri generale). Serviciile specifice sunt la rândul lor grupate în servicii de bază și servicii complementare și suplimentare.

Figura 1 Serviciile turistice după natură, importanță și rol

Sursă: realizat de autor pe baza informațiilor din Moisescu, 2012a

Trebuie însă luat în considerare că uneori oferta de servicii a firmei cuprinde nu unul, ci două sau mai multe servicii de bază. Astfel, firma va avea serviciul de bază principal și serviciul de bază derivat. Există de asemenea servicii complementare cu caracter obligatoriu, fără de care serviciul de bază nu poate fi prestat. Acestea se numesc servicii auxiliare. Alte servicii nu sunt obligatorii, ele pot fi sau nu solicitate de către consumator. Acestea se numesc servicii suplimentare. Ansamblul acestor servicii elementare (auxiliare, complementare și suplimentare) formează coșul de ofertă al firmei respective.

Serviciile specifice de bază cuprind transportul, cazarea, alimentația, agrementul, divertismentul și tratamentul.

Serviciile specifice complementare și suplimentare includ servicii de pregătire a călătoriei, închirieri, informare, ghid, interpret și animare, servicii de inițiere, asistență și supraveghere.

La rândul lor, serviciile nespecifice cuprind servicii de comerț, financiare, transport în comun și taxi, protecție și securitate, telecomunicații, servicii medicale, de întreținere și reparații auto.

În funcție de numărul de servicii pe care le oferă clienților, dotări, personal și alte facilități, hotelurile sunt clasificate după un sistem de stele. Acest sistem diferă de la o țară la alta, deci nu este un sistem internațional.

Hotelul de 1 stea este structura de primire turistică de cea mai joasă treaptă, aceasta având ca și facilități și condiții generale următoarele: personalul de la recepție să cunoască cel puțin o limbă străină și să aibă finalizat învățământul secundar, să fie instruiți în acordarea primului ajutor, hotelul să aibă intrare separată pentru oaspeți, să fie echipat cu birou, apel de trezire, schimbarea lenjeriei la cererea clienților, spațiu de depozitare a bagajelor, seif la recepție, telefon la recepție sau acces la un telefon public pentru oaspeți, TV ,radio, restaurant sau snack bar. Camerele hotelului trebuie să conțină pat, dulap, noptieră, masă cu scaun, chiuvetă cu oglindă, cuier. Baia hotelului de o stea, cu apă caldă și rece la orice oră, poate fi pe hol și este comună cu mai multe camere. Dimensiunile camerelor sunt în funcție de numărul paturilor, de la 10mp -1 pat, până la 20 mp- 4 paturi. Dacă hotelul are mai mult de 6 etaje, acesta trebuie dotat cu lift. (http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hoteluri-de-1-stea, 2013; Ordinul 65/2013, 2013)

Hotelul de 2 stele are ca și condiții generale și facilități următoarele: personalul să fie instruit în acordarea primului ajutor, să cunoască o limbă străină și să aibă finalizat învățământul secundar, hotelul să fie dotat cu lift dacă depășește 5 etaje, room-service (12 ore), serviciu de trezire, restaurant, café-bar sau bar, lenjeria se schimbă cel puțin de 2 ori pe săptămână sau la cerere, o cameră de relaxare dotată cu televizor și mic dejun inclus în tarif, spațiu pentru depozitarea bagajelor sau a lucrurilor de valoare, accesul oaspeților să fie direct din lobby la recepție, telefon disponibil pentru oaspeți la recepție și la fiecare etaj al hotelului, parcare. Camera hotelului de 2 stele trebuie să aibă TV, radio, covor, scrumieră, coș de gunoi,, pe lângă echipamentele standard. La fiecare pat trebuie să fie o noptieră, patul pentru o persoană fiind de dimeniuni 90X 200 cm, iar pentru 2 persoane de 140X 200 cm. Baia ar trebui să fie în cameră, dotată cu dus sau cadă, lavoar, chiuveta, toaleta. Dimensiunile camerelor poate fi de la 9 mp -1 pat până la 18 mp- 4 paturi. Serviciile opționale sunt: schimb valutar, spălătorie, călcat. (http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-2-stele, 2013; Ordinul 65/2013, 2013)

Hotelul de 3 stele este asemănător cu hotelul de 2 stele, dar are unele îmbunătățiri: personalul de la recepție trebuie să fie cu studii superioare de specialitate, hotelul mai mare de 3 etaje să fie dotat cu lifturi, aprovizionarea se face pe o cale separată, facilități pentru persoane cu handicap, stație de taxi la maxim 100 metri distanță, room-service disponibil până la ora 22, spălătorie, camera pentru conferințe, schimb valutar, sistem de ventilație, hotelul trebuie să ofere posibilitatea de închiriere a unor echipamente de recreere. Camera hotelului de 3 stele trebuie să aibă măsuța de cafea, noptieră cu lama, oglinda pe perete, lumini pe plafon, telefon, TV, lenjeria de pat se înlocuiește în fiecare zi. Dimensiunile camerei sunt de la 10 mp- 1 pat până la 16 mp- 3 paturi sau apartamente.

(http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-3-stele, 2013 ; Ordinul 65/2013, 2013)

Hotelul de 4 stele oferă facilități și echipamente la standarde înalte. Camerele sunt izolate fonic, bine dotate, de cele mai multe ori având și conexiune la internet, bai spațioase având chiar și cântar, prosoape de hârtie, halat de baie și papuci, uscător de păr, oglinda cu iluminare specială. Dimensiunea camerei este de la 12mp- 1 pat până la apartament de minim 30 mp. Ca și facilitate, hotelul trebuie să aibă intrare separate pentru oaspeți și una pentru mărfuri, intrare separată pentru recepție, dacă depășește 2 etaje, hotelul trebuie dotat cu lift, iar dacă are mai mult de 200 camere trebuie să aibă generator de putere. Hotelul de 4 stele mai are sala de sport, bazin de înot, club, SPA, room-service 24/7, curățenia se face zilnic, personalul de la recepție trebuie să știe cel puțin 2 limbi străine, iar personalul ce se ocupa de întreținere să știe elemente de bază a limbilor străine. (http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/test, 2013 ; Ordinul 65/2013, 2013)

Hotelurile de 5 stele sunt structurile de primire turistică cele mai înalte ca și standarde din România, ele sunt situate de obicei în centrele orașelor, sunt dotate cu centre de afaceri unde se pot organiza conferințe, întâlniri sau evenimente speciale. Camera unui hotel de 5 stele oferă facilități și echipamente moderne, sunt mai mari și mai spațioase, mobilier modern, băile sunt deasemenea mari și bine echipate. Hotelul de 5 stele mai mare de un etaj trebuie dotat cu lift, fiecare cameră are un loc de parcare, clădirea este dotată cu aer condiționat, accesul oaspeților se face separat, este o cale separată pentru bagaje, intrare separată pentru sala de catering, acces direct la lobby cu recepție, oaspeții se pot bucura de piscine, sala de sport, salon de înfrumusețare, coafor, florăriei, curățătorie și multe altele. Hotelurile de 5 stele sunt atractive vizual și architectural, bogat decorate, locațiile acestora fiind printre cele mai bune.

(http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-5-stele, 2013 ; Ordinul 65/2013, 2013)

Astfel, în funcție de categoria de clasificare, agenții economici din turism trebuie să asigure o gamă diversificată de servicii suplimentare după cum urmează: unitățile de o stea cel puțin 5 servicii, unitățile de două stele cel puțin 10 servicii, unitățile de trei stele 15 servicii și unitățile de patru și cinci stele cel puțin 18 servicii.

CLIENTELA STRUCTURILOR DE PRIMIRE TURISTICĂ CU FUNCȚIUNI DE CAZARE ȘI ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

O condiție obligatorie pentru fiecare unitate de cazare este să își cunoască clientela. Necesitățile și dorințele clientelei sunt foarte diferite, astfel încât cu cât o structură de primire turistică cu funcțiuni de cazare deține mai multe informații despre clientela sa, cu atât poate anticipa mai bine ceea ce aceasta dorește.

Pentru a lua măsurile cele mai potrivite în oferirea unor servicii de calitate superioară, unitățile de cazare culeg informații prin intermediul Fișei de anunțare a sosirii și plecării și a unui chestionar, pus la dispoziția clienților în camerele de cazare. Aceste informații se referă la țara de origine, vârsta, sexul, profesia, starea civilă, tipul clientelei, mijlocul de transport utilizat, modalități de rezervare, motivele și durata sejurului, sursa de informare cu privire la existența structurii de primire turistice.

Trebuie să se se facă distincție între turismul de agrement și turismul de afaceri. În cadrul turismului de agrement, activitățile se concentrează asupra plăcerii și a petrecerii timpului liber. În ceea ce privește turismul de afaceri, atenția se va concentra asupra dezvoltării sau întreținerii contractelor comerciale.

Astfel, există două tipuri de clientelă și anume: clientela de afaceri și clientela de agrement.

Clientela de afaceri reprezintă cea mai mare sursă de cerere de cazare, întinzându-se pe tot parcursul anului, cu excepția sărbătorilor legale, reprezentând un sfert din clientela mondială totală. Aceasta cuprinde toate persoanele care se deplasează cu scopul derulării unor afaceri. Această clientelă preferă în marea lor majoritate hotelurile de 3-4 stele care au restaurantul integrat, condiții de acces și parcare, cheltuielile fiind decontate de către organizații.

Între țările cu o economie dezvoltată, turismul în scopuri de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă atât din punct de vedere al numărului de participanți la astfel de manifestări, dar și din punct de vedere al duratei medii a sejurului. Această formă de turism constă în organizarea târgurilor locale, regionale, naționale, internaționale, organizarea expozițiilor, a sesiunilor științifice, a simpozioanelor, a congreselor etc.

Unele dintre necesitățile clientelei de afaceri pot fi: ușurința în efectuarea unei rezervări, check-in ușor și eficient, locuri speciale pentru întâlniri, dotări pentru afaceri, dotări pentru timpul liber, check-out rapid.

Pentru a răspunde acestor necesități, hotelurile care se adresează clientelei de afaceri trebuie să dispună de: săli de conferință, instalații de sonorizare și traducere, mijloace de poștă și telecomunicații, un număr suficient de locuri de cazare și servire a mesei, servicii suplimentare variate și de calitate, un personal bine pregătit profesional și amabil.

Acest segment de clientelă este la rândul său format din alte subsegmente, cum ar fi clientela pentru întâlnirile profesionale care preferă de obicei hotelurile de 2 stele; clientela pentru congrese, târguri, seminarii, saloane și expoziții este mai pretențioasă, percepând sejurul ca o formă de motivare și valorizare; clientela pentru voiaje incentive este cea mai exigentă în ceea ce privește calitatea serviciilor, fiind categoria salariaților merituoși.

Clientela de agrement sau vacanțierii cuprinde persoanele care călătoresc pentru propria lor plăcere, sunt sensibili la prețuri, caută cazare ieftină și o unitate de primire turistică având o localizare convenabilă și personal calificat și amabil. Sosirea lor are un caracter sezonier. Spre deosebire de clientela de afaceri care preferă hotelul, clientela de agrement se orientează spre unitătăți de cazare mai puțin constisitoare, cum ar fi rudele sau prietenii, cabane, case particulare sau chiar reședința secundară proprie.

In statisticile date publicității în Franța, vacanțier este orice persoană aflată într-o deplasare de cel puțin patru zile consecutive, petrecute în afara domiciliului său, pentru alte motive decât cele profesionale, de studii sau de sănătate. Deci este vorba despre sejururi de agrement (vacanțe), fără a fi incluse sejururile de scurtă durată (weekend). (Lupu N. , 1999)

Recreerea activă este specifică populației care practică excursii sau plimbări combinate cu sporturi sau tratamente balneare. Pe de altă parte, recreerea pasivă sau sedentară este din ce în ce mai puțin practicată, numărul persoanelor care călătoresc în alte locuri decât reședința proprie fiind în creștere.

Referitor la motivele voiajului și sejurului, Organizația Mondială a Turismului promovează clasificarea prezentată în figura următoare:

Figura 2 Clasificarea motivelor voiajului

Sursa: Lupu N. , 1999, p.20

Motivul principal care stă la baza alegerii unui hotel de către clienți este apartenența hotelului la un lanț hotelier. Însă pot fi și alte motive care pot influența decizia acestuia, precum: localizarea, publicitatea, recomandările primite de la diferite persoane, tarifele și prețurile practicate, imaginea pe care o percepe clientul, bazată pe renumele și afilierea hotelului.

Ghidurile hoteliere, pliantele și broșurile turistice pot ajuta clienții în alegerea unității de cazare dorite, fie că aceștia iau o decizie deliberată sau una spontană.

RESURSELE UNITĂȚII HOTELIERE

O unitate hotelieră dispune de resurse umane, materiale, financiare și informaționale. Acestea conlucrează pentru realizarea obiectivelor și reprezintă potențialul economic al unității de cazare.

Resursele umane reprezintă totalitatea salariaților dintr-o unitate hotelieră, un factor activ de producție care pune în mișcare capitalul și determină eficiența utilizării lui.

Unitatea hotelieră deține pe lângă personalul permanent, personal sezonier și lucrători exteriori. Personalul sezonier intervine atunci când unitatea are activitate sezonieră sau ca și completare a personalului permanent în perioada de sezon. Lucrătorii exteriori vin în ajutorul personalului permanent și sezonier, atunci când este vorba despre organizarea unor mese festive, acordarea zilelor libere săptămânale și a concediilor de odihnă anuale, funcționarea în zilele de week-end etc. La rândul lor, aceste tipuri de personal se împart în personal tehnico-administrativ care contribuie la buna desfășurare a activității; personal operativ care se implică direct în desfășurarea activității; muncitori necalificați utilizați în diferite activități.

Se poate face o paralelă între teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane. Conform teoriei tradiționale, angajații sunt considerați forță de muncă sau mână de lucru, sunt abordați într-un mod global, ca masă de oameni capabili să muncească, salarizarea se realizează în funcție de munca depusă, activitatea de evaluare a performațelor este nesemnificativă, formală, iar stimularea inițiativei salariaților este absentă, fiind luată drept afectare a autorității șefilor. În schimb, managementul resurselor umane vine și schimbă acest lucru, angajații fiind catalogați drept resurse umane cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni. Salarizarea se realizează în funcție de rezultatele obținute, activitatea de evaluare a performanțelor este esențială, iar stimularea inițiativei salariaților este susținută și promovată prin sisteme de salarizare. Însă problema apare atunci când personalul din prima linie este greu de motivat, iar acest lucru afectează acțiunile de recrutare, selecție și formare. (Băcanu, 2009 ; Mathis et al., 1997)

Resursele materiale cuprind capitalul tehnic al unității hoteliere, format din imobilizări corporale și active circulante. Este baza tehnico-materială a hotelului, în care ponderea principală o dețin clădirile și mijloacele de trasnport.

Imobilizările corporale reprezintă toate bunurile materiale de folosință îndelungată și cu o valoare mare (clădiri, utilaje, mijloace de transport etc), care participă la mai multe cicluri de producție, valoarea lor recuperându-se din tariful de vânzare al serviciilor.

Activele circulante (materii prime, materiale, combustibili etc) participă la un singur ciclu de producție, valoarea lor trasmițându-se integral în costurile serviciilor.

În vederea obținerii produselor și serviciilor, se acționează asupra materiilor prime cu ajutorul tehnicii și tehnologiilor mânuite de om. Aceste materii prime pot fi de bază sau auxiliare. Materiile prime de bază sunt cele care se regăsesc în produsul finit după procesul de producție, în timp ce materiile prime auxiliare doar ajută producția, degradându-se pe parcursul procesului. În ultimul timp se pune din ce în ce mai mult accent pe creșterea productivității muncii și scăderea costurilor.

Pe lângă cele enumerate mai sus, resursele materiale mai cuprind și resursele energetice și modul acestora de interacțiune cu mediul natural și securitatea oamenilor.

Resurele financiare reprezintă disponibilitățile bănești aflate la dispoziția unității hoteliere. Pentru procurarea resurselor sale financiare, un hotel poate apela la sursele proprii (capitalul social, rezerve legale și statutare, autofinanțare), surse atrase (furnizoti, salarii, impozite, taxe), sau surse împrumutate (împumuturi sub forma creditelor bancare și obligatare).

Aceste surse îmbracă la rândul lor mai multe forme, precum surse pe termen scurt, mediu și lung. Prima problemă care se pune este concentrarea investițiilor pentru realizarea infrastructurii și dotării cu materialele și echipamentele necesare desfășurării activității.

Resursele informaționale cuprind informațiie endogene și exogene concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum etc. Acestea sunt ultimele apărute în peisajul resurselor, furnizând managementului unei firme informații necesare pentru direcționarea afacerii către profitabilitatea maximă. Acest sistem informațional colectează și prelucrează datele în vederea planificării și controlului activității întreprinderii. Toate acestea se realizează cu ajutorul unui sistem informatic.

Resursele generale înglobează o serie de elemente în marea lor majoritate intangibile, specifice unei anumite organizații și care au asupra acesteia un impact semnificativ din punct de vedere al performanțelor economice: brevete, drepturi de autor, mărci înregistrate, marca, reputați etc

CEREREA ȘI OFERTA TURISTICĂ

Cererea turistică reprezintă componenta pieței turistice exprimată prin cantitatea dintr-un anumit produs turistic pe care consumatorul dorește să îl achiziționeze. Această decizie este dublată de posibilitatea și decizia de cumpărare. Cererea turistică este astfel văzută ca fiind o relație între prețul și cantitatea cerută din acel produs turistic.

Însă cererea turistică mai poate fi definită drept „totalitatea persoanelor care își manifestă dorința de a călători termporar, în afara reședinței obișnuite, pentru alt scop decât cel al exercitării unei activități remunerate în locul vizat.” (Moisescu, 2012a, p.29)

Achiziția unui anumit produs turistic presupune și anumite sacrificii, anume costuri monetare și costuri nemonetare.

Cererea se manifestă în condițiile în care există o nevoie de produse turistice, această nevoie poate fi realizată la nivelurile de preț date, dar există și opțiunea pentru cumpărarea produselor turistice respective care ia în considerare timpul liber.

La nivelul unei țări, cererea turistică poate fi exprimată cantitativ sau valoric. Cererea cantitativă poate fi evaluată în funcție de numărul sosirilor străinilor la frontieră și numărul de înnoptări înregistrat la unitățile de cazare. În schimb, cererea valorică poate fi evaluată prin exprimarea valorii de cheltuieli pentru anumite tipuri de servicii turistice (cazare, transport, alimentație). Aceste informații se pot obține de la diferite organisme guvernamentale, care le primesc la rândul lor de la întreprinderile care intră în contact cu vizitatorii și le prestează diferite servicii turistice.

Cererea turistică are la bază nevoile consumatorilor, deși poartă amprenta factorilor subiectivi (înclinații, gusturi, motivații, grad de cultură etc), mobilurile au și un substrat de natură economică (costuri, venituri, înlocuitori), prezintă sezonalitate și se formează de cele mai multe ori la locul de reședință a turistului.

În urma acestor caracteristici se desprind două grupe de factori determinanți ai cererii turistice: factorii economico-sociali și factorii motivaționali. Dintre aceștia, factorii economico-sociali sunt cei care iși pun cel mai reprezentativ amprenta asupra cererii turistice: timpul liber, venitul, factorul demografic și gradul de urbanizare.

Și deși timpul liber are un impact mare asupra cererii pentru produse turistice, factorii de natură psihologică și socială influeunțează la rândul lor evoluția cererii pentru aceste servicii.

Strâns legată de modificarea cererii turistice se află elasticitatea cererii turistice, determinată de factorii de influență enumerați mai sus. Elasticitatea cererii turistice arată care este reacția în ceea ce privește cantitatea cerută dintr-un anumit produs turistic la modificarea factorilor de influență. Cele mai importante variabile în ceea ce privește elasticitatea sunt prețul și venitul.

În primul rând, sensibilitatea cererii la variațiile prețurilor este un punct de plecare în elaborarea politicilor unei unități, fiind un indicator foarte important pentru ofertanți deoarece aceștia intră în posesia unor informații privind influența variației prețurilor asupra încasărilor. Intervin astfel două tendințe și anume cererea elastică și cererea mai puțin elastică. Atunci când cererea este elastică, la o scădere a prețului se va observa o creștere a încasărilor, determinând o relație invers proporțională. În schimb, atunci când cererea este slab elastică, o scădere a prețului va determina de asemenea o diminuare a încasărilor, reprezentând o relație direct proporțională.

În al doilea rând, cererea pentru produse turistice sporește într-o măsură mai mare decât creșterea venitului. Însă modificarea venitului poate influența și calitatea serviciilor, nu doar cantitatea cerută.

Mai mult decât atât, odată cu progresul economico-social și cu creșterea veniturilor, tot mai multe nevoi din categoria nevoilor secundare trec în categoria nevoilor primare. Dar acest lucru nu înseamnă restrângerea celei de-a doua categorii.

Se poate spune că cererea pentru servicii se caracterizează printr-o elasticitate mai mare decât în cazul bunurilor materiale. Acest lucru deoarece nevoile primare care determină cererea trebuie obligatoriu satisfăcute (hrană, igienă, sănătate, trasnport), în timp ce nevoile secundare sau terțiare (turism, cultură, sport) pot fi amânate sau nerealizate.

În anumite domenii, cererea poate fi caracterizată în funcție de mobilitate. Distingem astfel trei categorii de servicii, precum: servicii a căror cerere nu admite migrarea, servicii a căror cerere poate migra între anumite limite și servicii care impun migrarea cererii. Serviciile turistice fac parte din ultima categorie.

Trebuie însă să se facă o distincție clară între cererea turistică și consumul turistic. Dacă cererea turistică reprezintă serviciile pe care consumatorii doresc să le cumpere, consumul turistic reprezintă cheltuielile efectuate pentru cumpărarea efectivă a acestor servicii.

A doua componentă importantă în ceea ce privește piața turistică, este oferta turistică. Oferta turistică reprezintă cantitatea dintr-un produs turistic pe care agenții economici sunt dispuși să o cedeze la diferite niveluri ale prețului sau tarifului.

O altă definiție spune că oferta turistică reprezintă „capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiții de calitate, structură și termene, cerințele beneficiarilor.” (Pop, 2010, p.46)

Oferta turistică se împarte în două categorii, astfel: oferta turistică primară care cuprinde valorile și resursele naturale și oferta turistică secundară care include ansambul resurselor create de om.

Există de asemenea diferență între oferta turistă potențială și cea reală. Astfel, oferta turistică potențială reprezintă produsul promis, urmând ca în momentul manifestării cererii datorită nevoilor și dorințelor, să se transforme în oferta turistică reală, adică produsul efectiv livrat.

Elementele componente ale ofertei turistice sunt atracțiile turistice (naturale și artificale, având capacitatea de a atrage turiștii spre o anumită destinație), serviciile turistice (condiția esențială ca turiștii să se simtă bine: cazare, alimentație, alte servicii) și infrastructura (pentru transport și de utilități; nu aduce încasări, ci doar costuri).

Diversitatea motivațiilor consumatorilor a dus la generarea unor grupe mari de oferte turistice, precum: oferta turistică de vacanță (turism sportiv, recreativ, familial), oferta de turism cultural (studii, stadii de inițiere, festivaluri, turism religios), oferta de turism de afaceri (turism itinerant, congrese, turism stimulator), oferta turistică pentru îngrijirea sănătății (tratament).

Pentru activarea ofertei de servicii, consumatorii pot apela la elementele pasive (echipamente) sau elemente active (personalul) ale acesteia. În majoritatea cazurilor, oferta este activată de către personalul firmei prestatoare, ceea ce duce la o mai mare flexibilitate decât în cazul echipamentelor. Există astfel posibilități de diferențiere a ofertei, de personalizare. În cazul apelării la echipamente, oferta se caracterizează printr-un grad înalt de rigiditate sau de standardizare. Dacă există posibilitatea combinării elementelor cu grad înalt de rigiditate și celor cu grad ridicat de flexibilitate, se poate obține un important avantaj competitiv.

Trebuie însă să se facă diferență între oferta turistică și producția turistică, din următoarele motive:

„Oferta turistică este fermă, existând atâta timp cât există elementele care o compun; producția turistică este efemeră, existând numai în condițiile consumului turistic

Oferta turistică există și independent de producția turistică, în timp ce aceasta din urmă nu se poate realiza în afara ofertei

Producția turistică poate fi cel mult egală cu oferta turistică

Structura ofertei turistice nu coincide întotdeauna cu structura producției turistice”

INDICATORI IMPORTANȚI ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ ȘI RESTAURAȚIE

Conținutul complex al pieței turistice rezultă din variația cererii și a ofertei, gama produselor și serviciilor solicitate de client fiind mai mult sau mai puțin diversificată.

Dacă vorbim despre piața națională, aceasta se caracterizează prin confruntarea cererii și a ofertei în interiorul granițelor țării, procesul de vânzare-cumpărarea realizându-se în acel spațiu.

Tabel 1 Structuri de primire în România în 2013

Sursa: Realizat de autor pe baza informațiilor din http://statistici.insse.ro

Din tabelul de mai sus, se poate observa că la nivel național hotelurile au cea mai mare pondere în rândul structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare, fiind urmate de pensiunile turistice și vilele turistice. De asemenea, cele mai multe hoteluri, pensiuni și vile turistice sunt încadrate la un grad de confort de trei stele, respectiv margarete. Spațiile de cazare pe navele fluviale sau maritime și satele de vacanță ocupă ultimele locuri.

Grafic 1 Unități de primire turistică în Alba Iulia în anul 2013

Sursa: Realizat de autor pe baza informațiilor din http://statistici.insse.ro

La nivelul municipiului Alba-Iulia predomină pensiunile turistice, fiind într-un număr dublu față de numărul hotelurilor. Pensiunile agroturistice și vilele turistice sunt cele mai puține, fiind doar câte o unitate din fiecare tip de structură de cazare.

Grafic 2 Sosiri ale turiștilor în unități de cazare din Alba Iulia în anul 2013

Sursa: Realizat de autor pe baza informațiilor din http://statistici.insse.ro

Deși numărul pensiunilor turistice este mai mare decât cel al hotelurilor, numărul turiștilor sosiți în unitățile de cazare din Alba Iulia este mai mare în rândul hotelurilor. Acest fapt se datorează probabil numărului mai mare de camere, condițiilor mai bune sau amplasamentului acestora. Cel mai mic număr de turiști s-a înregistrat în cadrul pensiunilor agroturistice.

Grafic 3 Înnoptări ale turiștilor în unități de cazare din Alba Iulia în anul 2013

Sursa: Realizat de autor pe baza informațiilor din http://statistici.insse.ro

În anul 2013, cele mai multe înnoptări ale turiștilor s-au realizat în cadrul hotelurilor, iar cele mai puțin în cadrul pensiunilor agroturistice.

Anumite aspecte care trebuie luate în considerare în ceea ce privește analizarea activităților din cadrul unui hotel și al unui restaurant sunt indicii de sezonalitate și „principiul pentru toți”.

Indicii de sezonalitate determină sezonalitatea, respectiv concentrarea activității în anumite perioade ale anului. Se determină pe baza a trei etape: se determină media fiecărui trimestru, se determină media mediilor, urmând ca apoi să se calculeze indicii de sezonalitate.

Mediile mobile propun determinarea tendinței, pentru ca apoi aceasta să fie eliminată în scopul obținerii doar a oscilațiilor sezoniere. Datorită acestui fapt, indicii sezonieri măsoară mult mai bine oscilațiile sezoniere, valorile acestora fiind mult mai apropiate decât valorile coeficienților. Rezultatele mediilor mobile generează concluzii privind variația producției în perioada caldă (trim II și III) și perioada rece (trim I și IV) a fiecărui an.

Principiul pentru toți presupune ca în cadrul unei game de preparate din lista meniului să fie respectate câteva reguli:

Amplitudinea gamei presupune ca prețul cel mai ridicat să fie de cel mult trei ori mai mare decât prețul cel mai scăzut;

Dispersia prețurilor presupune construirea a trei intervale și anume intervalul prețurilor mici, mijlocii, mari;

Regula generală presupune ca numărul de preparate din cadrul intervalului prețurilor medii să fie mai mare sau egal decât numărul preparatelor din celelalte intervale împreună.

Regula specifică se aplică hotelurilor de 4-5 stele și presupune ca numărul preparatelor din cadrul intervalului prețurilor mari să fie mai mare decât numărul preparatelor din intervalul prețurilor mici.

Raportul dintre prețul mediu cerut și cel oferit trebuie să fie cuprins în intervalul [0,9;1]. Dacă raportul este mai mic decât 0,9 rezultă că produsul este prea scump, iar dacă depășește unu înseamnă că produsul este prea ieftin.

Tabel 2 Formule de calcul ale indicatorilor

Sursa: Realizat de autor pe baza informațiilor din (Fleșeriu, 2006; Moisescu, 2013-2014)

CAPITOLUL 2

SATISFACȚIA RESIMȚITĂ A CONSUMATORULUI CU PRIVIRE LA PRODUSELE ȘI SERVICIILE OFERITE ÎN CADRUL UNEI STRUCTURI HOTELIERE

Satisfacerea nevoilor clienților este o condiție esențială în desfășurarea oricărei activități, dar mai ales în cazul unităților de cazare. Percepția clienților asupra satisfacției este unică pentru fiecare, criteriile fiind subiective în analizarea fiecărui aspect în parte.

2.1. DEFINIREA SATISFACȚIEI

Deși conceptul satisfacției a făcut obiectul multor studii de specialitate, încă nu s-a hotărât asupra unei definiții general acceptată a acesteia. Datorită abundenței definițiilor conceptuale și operaționale a conceptului, apar anumite probleme legate de definirea satisfacției consumatorului. O problemă în acest sens ar fi legată de dezbaterea dacă aceasta este un proces sau un rezultat, deși majoritatea definițiilor descriu satisfacția ca un rezultat al unui proces de evaluare. O altă problemă ar fi generată de multitudinea de înțelesuri atribuite conceptului, ceea ce duce la incapacitatea stabilirii unei definiții adecvate pentru un anumit studiu, absența unui instrument valid de măsurare a satisfacției, urmată de inabilitatea de a interpreta și compara datele empirice. În urma tuturor acestor probleme enumerate, rezultă că fără o definire clară a conceptului, satisfacția reală nu poate fi clar măsurată.

Tabel 3 Definiții ale satisfacției

Sursa: realizat de autor

În timp ce literatura de specialitate conține diferențe semnificative în ceea ce privește satisfacția consumatorilor, toate definițiile prezintă trei elemente comune și anume: 1. Satisfacția consumatorilor este un răspuns (emoțional sau cognitiv); 2. Răspunsul se referă la un subiect particular (așteptări, produs, consum, experiență); 3. Răspunsul apare la un moment dat (după consum, după alegere, bazat pe experiența acumulată). (Giese et al., 2000) În timp ce cercetătorii au dezvoltat o multitudine de metode pentru măsurarea satisfacției, Indexul American pentru Satisfacția Consumatorilor, rămâne un indicator național valid al satisfacerii consumatorilor prin calitatea produselor și serviciilor în Statele Unite. (Knutson et al., 2009)

Pentru a înțelege importanța satisfacției consumatorului, trebuie luate în considerare următoarele aspecte: consumatorii care întâmpină probleme de obicei nu reacționează și doar 4% dintre ei se plâng. În mod normal, o persoană care a întâmpinat probleme, spune altor 9 persoane despre ea; în timp ce consumatorii satisfăcuți spun doar altor 5 persoane despre experiența lor plăcută.

2.2. FACTORII CARE DETERMINĂ SATISFACȚIA

Asemeni conceptului de satisfacție, insatisfacția nu are o definiție general valabilă și acceptată în literatura de specialitate.

Majoritatea autorilor sunt de acord că atributele care genererază satisfacție nu sunt aceleași cu cele care duc la insatisfacție și astfel că sursele de insatisfacție nu sunt în mod necesar reversul surselor care cauzează satisfacție.

O parte din literatura de specialitate nu este însă de acord cu afirmația conform căreia satisfacția și insatisfacția ar fi independente una de cealaltă. Astfel s-au stabilit următoarele categorii de factori care generează satisfacție: factorii de necesitate, factorii de entuziasm și factorii de performanță; iar în funcție de atributele fiecărui produs sau serviciu, acestea se încadrează în una din cele trei categorii propuse mai sus. Lipsa factorilor de necesitate duce la insatisfacție puternică, dar existența lor nu crește satisfacția consumatorului; lipsa factorilor de entuziasm nu generează insatisfacție, dar existența lor duce la creșterea satisfacției consumatorului; factorii de performanță pot evolua în ambele direcții, generând atât satisfacție atunci când funcționează optim, dar și insatisfacție atunci când nu se ridică la înălțimea așteptărilor consumatorilor.

Cei trei factori descriși mai sus formează împreună „Teoria celor trei factori ai satisfacției”. Factorii de necesitate și factorii de entuziasm sunt priviți ca generatori de satisfacție, iar factorii de performanță sunt hibrizi. Factorii de necesitate trebuie să fie o prezență indiscutabilă pentru îndeplinirea funcției de bază a produsului, reprezentând un element cheie, însă în același timp o condiție insuficientă pentru satisfacție. Mai mult decât atât, acești factori stabilesc pragul de intrare al unei firme pe piață, motiv pentru care organizația trebuie să fie competitivă în ceea ce privește performanța acestor factori. Factorii de entuziasm trebuie să suprindă în mod plăcut consumatorul, ei nu sunt așteptați și acesta este motivul pentru care prezența lor generează încântare. Atribuind aceste caracteristici produsului oferit pe piață, o organizație ar trebui să iasă în evidență față de competiție. Dar problema pe care ar trebui organizațiile să o aibă în discuție este menținerea pe o perioadă cât mai lungă a încântării consumatorilor, înainte ca acești factori de entuziasm să devină factori de necesitate. Este însă preferabil ca o organizație să nu înceapă un program de experiențe bogate în factori de entuziasm fără intenția de a-l continua pe o perioadă mai îndelungată de timp, deoarece revenirea la nivele anterioare de calitate s-ar putea să creeze mai multă insatisfacție decât satisfacție, iar insatisfacția are efecte mai puternice decât încântarea. Despre factorii de necesitate și factorii de entuziasm se poate spune că există o relație asimetrică între performanța lor la nivel de atribut și satisfacția totală deoarece în primul rând o performanță slabă a factorilor de necesitate are un impact mai puternic asupra satisfacției totale decât performanța lor puternică; pe de altă parte, performanța ridicată a factorilor de entuziasm are un impact mai mare asupra satisfacției totale decât o performanță slabă. În schimb, factorii de performanță conduc spre o relație liniară și simetrică cu satisfacția totală, deoarece conduc la satisfacție dacă performanța lor este ridicată și la insatisfacție dacă performanța lor este scăzută.

2.3. MĂSURAREA SATISFACȚIEI CONSUMATORILOR ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ

Martin Lindstrom este de părere că înțelegându-ne mai bine propriul comportament, deși aparent irațional, dobândim mai mult control. Iar cu cât companiile vor cunoaște mai multe lucruri despre nevoile și dorințele consumatorilor, produsele de pe piață vor fi mai folositoare și mai semnificative.

Însă sunt anumite momente în care deși oamenii au tendința de a spune un lucru, comportamentul lor sugerează cu totul altceva. Și nu este vorba despre faptul că ne propunem să mințim; pur și simplu mintea noastră inconștientă interpretează comportamentul nostru mai bine decât mintea conștientă. Iar acest lucru are efecte dezastruoase asupra domeniului cercetărilor de piață, care se bazează pe acuratețea și onestitatea consumatorilor.

Knutson propunea în anul 1988 zece legi ale satisfacției pentru un consumator de servicii hoteliere. Acestea sunt enumerate și explicate mai jos: (Knutson, 1988 citat în Souca, 2013)

Recunoaște clientul

Un hotel competitiv trebuie să își recunoască clientela. Astfel, deși apelarea pe numele clientului generează o impresie foarte bună, hotelul trebuie să identifice nevoile și dorințele acestuia, pentru ca serviciile pe care le oferă să fie ușor acceptate.

Creează o primă impresie bună

Clientul își formează o imagine despre hotel încă de la primele materiale informative cu care intră în contact. Aspecte precum curățenia, modul cum arată clădirea, recepția, camera de hotel sunt elemente care trebuie luate în considerare atunci când este vorba despre experiența clientului.

Depășește așteptările clienților

Serviciul care le este prestat clienților trebuie să se ridice la nivelul așteptărilor. Materialele de promovare, reclama verbală și experiența anterioară îi determină să își dorească să li se pună la dispoziție serviciul promis.

Redu efortul pe care trebuie să îl depună clientul

Clientul trebuie să aștepte cât mai puțin pentru diferitele tipuri de servicii și trebuie să depună un efort cât mai mic pentru realizarea lui. Aceștia sunt doi factori importanți pe care consumatorul îi analizează în evaluarea satisfacției, factori de care trebuie ținut cont pentru a evita instalarea stării de nemulțumire care în cele din urmă duce la insatisfacție.

Facilitează decizia clientului

Clientul trebuie să fie informat despre serviciile care îi stau la dispoziție din primele momente ale șederii sale la hotel. Acest factor poate demonstra empatia și receptivitatea personalului, de asemenea întărind convingerea că a făcut cea mai bună alegere.

Concentrează-te pe percepția consumatorului

Pentru a putea dezvolta o strategie pe termen mediu și lung, managementul hotelului trebuie să fie la curent cu percepțiile consumatorului asupra serviciilor prestate. Acesta este factorul cel mai important care duce la determinarea calității percepute de client.

Nu depăși limitele nespuse ale consumatorilor

Clientul nu trebuie lăsat să aștepte foarte mult pentru prestarea unui serviciu, având în vedere că timpul de așteptare pare de patru ori mai lung decât este în realitate. Trebuie să se țină cont de aceste limite, deoarece orice depășire a lor conduce la insatisfacție.

Creează amintiri pe care consumatorii vor să le retrăiască

Oferta hotelului trebuie să fie construită astfel încât să genereze experiențe satisfăcătoare pentru client, pentru ca acesta la rândul său să genereze reclamă pozitivă și să fie impulsionat să revină. Aceste experiențe satisfăcătoare creează amintiri rezistente care se reactualizează de fiecare dată când clientul intră în contact cu un stimul legat de amintirea respectivă.

Așteaptă-te ca clienții să-și aducă aminte de experiențele neplăcute

Experiențele negative au un impact mai puternic asupra consumatorilor, ceea ce îi determină să își amintească mai des și mai detaliat aceste trăiri.

10. Fă consumatorul să îți fie dator

Clientul trebuie să simtă că experiența serviciului hotelier pe care a trăit-o este peste valoarea monetară pe care a păltit-o și nu invers, mai ales în cazul în care cazarea face parte din experiența turistică.

Mai mult decât orice, clienților le place să fie primiți bine. Primele cinci secunde –salutul, întâmpinarea și răspunsul recepționerului – influnțează procesul de evaluare a calității serviciilor în cea mai mare măsură. Cu alte cuvine, trebuie să fiți cât mai ospitalieri!

În cartea „Furnizarea de servicii de calitate” (Delivering Quality Service), autorii Valerie Zeithaml, A. Parasuraman și Leonard Berry descriu cinci dimensiuni ale calității pe care consumatorul le consideră importante: eficiența, receptivitatea, încrederea, empatia și elementele tangibile.

Calitatea percepută a serviciilor este văzută ca un factor determinant al satisfacției cu consecințe potențiale pentru o achiziție repetată. Calitatea percepută a serviciilor are caracteristici similare cu o evaluare cognitivă, iar comunicațiile de marketing care sporesc convingerile consumatorilor în ceea ce privește aceste cinci dimensiuni cel mai probabil întăresc decizia de achiziție repetată. (Dick et al., 1994)

Eficiența este capacitatea de a efectua serviciul corect, așa cum a fost promis în oferta hotelului. Cu alte cuvinte, fă ceea ce spui că ai de gând să faci, atunci când ai spus că ai de gând să faci. Clienții doresc să se bazeze pe furnizorii lor de servicii și țin cont de eficiența acestora. Este de trei ori mai important sa fi eficient decât să ai echipamente noi strălucitoare sau uniforme care să atragă atenția. Dar acest lucru nu înseamnă că celelalte două aspect trebuie neglijate. Un hotel trebuie să țină cont de toate aceste aspecte, însă cele mai mari eforturi trebuie îndreptate asupra eficienței serviciilor. (Valerie Zeithaml et al.,1985 citat în Arlen, 2008) Eficiența trebuie să țină seama de precizia în facturare, păstrarea corectă a înregistrărilor, realizarea serviciului la momentul desemnat. (Berry et al., 1985)

Receptivitatea este capacitatea de a răspunde rapid, promp, imediat, instantaneu solicitărilor clienților. Aceasta are o pondere mai mare de 1/5 în ceea ce privește importanța aspectelor în evaluarea calității serviciilor. Clientul trebuie să simtă că personalul este receptiv la solicitările lui, nu doar în cazurile de urgență, ci zi de zi. (Valerie Zeithaml et al.,1985 citat în Arlen, 2008) Receptivitatea implică punctualitatea serviciului: trimiterea urgentă a unui borderou de tranzacții prin e-mail, chemarea imediată înapoi a clientului, oferirea de servicii prompte. (Berry et al., 1985)

Încrederea trebuie să ofere clienților certitudinea că hotelul este expert în serviciile pe care oferă. În cazul în care un furnizor de servicii este priceput, dar clienții nu văd acest lucru, încrederea lor va scădea. Iar evaluarea în ceea ce privește calitatea serviciilor acelui hotel va fi de asemenea scăzută. Hotelul trebuie să le comunice clienților competențele sale pentru a le gestiona așteptările și pentru a influența evaluarea calității serviciilor în avans.

Empatia reprezintă capacitatea de a presta serviciile conform specificațiilor. În sens contrar, există posibilitatea ca turiștii să simtă că personalul nu își dă interesul pentru solicitările lui. De exemplu, personalul de la întreținere curăță o pată din hol. Totuși, în tot acest timp nu zâmbește, nu are contact vizual cu clientul și nu îl întreabă dacă mai este ceva ce ar putea face pentru el. În cazul acesta, serviciul a fost prestat complet. Însă clientul nu simte că personalul s-a implicat suficient. Și nu este neapărat vina angajaților. Există posibilitatea ca ei să nu știe cum sunt judecați. Probabil sunt suprasolicitați, instruiți inadecvat, sau pur și simplu dezinteresați. Prestarea serviciului este la fel de importantă precum serviciul în sine. Personalul trebuie instruit cum să interacționeze cu clientul și trebuie să înțeleagă ce impact are asupra procesului de evaluare a calității din partea consumatorului.

Deși elementele tangibile reprezintă cea mai puțin importantă dimensiune, aparența totuși contează. Managerii vor dori să se asigure că personalul hotelului arată bine din punct de vedere profesional. Pericolul este atunci când vor ca totul să arate bine, pentru ca mai apoi să demonstreze că nu sunt de încredere și receptivi la solicitările clienților.

Evaluarea clienților asupra calității serviciilor include așteptări și percepții pentru toate cele cinci dimensiuni. Managerii de hoteluri trebuie să lucreze la toate cinci, dar să pună accentul pe ordinea importanței lor. (Valerie Zeithaml et al., 1985 citat în Arlen, 2008)

Din păcate, majoritatea firmelor acordă mai multă atenție cotei de piață decât satisfacției clienților. Kotler (2004) prezintă patru realități practice dovedite în acest sens: costul dobândirii de clienți noi poate fi de 5-10 ori mai mare decât cheltuielile pentru satisfacerea și păstrarea clienților curenți (având în vedere că majoritatea firmelor încearcă să mulțumească clienții noi oferindu-le avantaje promoționale, uitând de clienții vechi); în fiecare an, o firmă medie își pierde între 10-30% din totalul clienților; o reducere cu 5% a ratei de dezertare a clienților poate să majoreze profiturile cu 25-85%, în funcție de tipul ramurii de activitate; rata profitului adus de client tinde să crească pe parcursul duratei de viață a clientului.

La baza oricărei strategii reușite de a gestiona satisfacția este abilitatea de a asculta clienții. Există cinci categorii majore de abordare de care companiile se pot folosi pentru a face acest lucru. Cele mai de succes companii se folosesc de majoritatea categoriilor, dacă nu de toate. Cele care au succes mediu sau slab fie se folosesc de prea puține sau, dacă folosesc prea multe din ele, se folosesc de rezultate într-un mod ineficient. Cele cinci categorii sunt:

Indicele Client-Satisfacție

Studierea nivelului de satisfacere a clienților și trasarea rezultatelor poate ajuta managerii să înțeleagă cât de satisfăcuți sau nesatisfăcuți sunt clienții cu elementele variate ale produselor sau serviciilor companiei în special. Datorită faptului că indicii sunt cantitativi, ei sunt o unealtă folositoare în a compara rezultatele din diferite perioade, locații sau ramuri ale afacerii.

Feedback-ul

Feedback-ul este definit ca un răspuns la un anumit proces sau activitate. Acesta se bazează pe observații și pe critici constructive, pentru a încuraja îmbunătățirile. Oferirea și primirea feedback-ului sunt calități pe care un lider trebuie să le învețe și să le stăpânească.

Comentariile, plângerile și întrebările clienților cad în această categorie. O companie nu poate implementa o strategie de recuperare- un plan de a-și răscumpăra greșeala când ceva nu a mers bine- dacă nu se știe unde s-au întâmpinat probleme. Astfel, este important să se revizuiască abordarea companiei în ceea ce privește solicitarea feedback-ului -în special plângerile- asupra calității produsului sau a serviciului.

Analiza pieței

Deși companiile investesc după tradiție în această arie, de multe ori trec cu vederea două puncte importante. Consumatorii ar trebui intervievați în momentul în care devin clienți (la sosire) și în momentul în care pleacă, despre motivul comportamentelor acestora. Noii clienți nu ar trebui întrebați numai “Cum ai auzit de noi?” dar și “ Ce experiență majoră a influențat decizia de a ne încerca produsele sau serviciile?”. Răspunsul la prima întrebare o să livreze datele necesare despre eficiența companiei de a se face cunoscută, iar răspunsul la a doua întrebare va da informații despre factorii care au ajutat la decizia de a încerca produsul sau serviciul companiei. Este absolut necesar să înțelegem defectele văzute prin ochii clientului. Această informație necesită un grad ridicat de sensibilitate și îndemânare deoarece majoritatea clienților vor învinui prețul sau orice atribut banal al produsului pentru a evita discuțiile despre problema reală. Interogarea grijulie a clienților care pleacă este importantă din două motive: să izoleze acele atribute ale produsului sau serviciului companiei care cauzează plecarea acestora și a face o ultimă încercare în a păstra clientul. Studiile făcute la o companie au arătat că aceasta a reușit redobândirea a 35% din clienții nemulțumiți doar prin interogarea și ascultarea lor.

Personalul din front-office

Angajații care au contact direct cu clienții sunt înzestrați cu un superb simț de ascultare. Pentru a profita din plin de acest personal, compania trebuie să-si pregătească angajații să asculte eficient și să facă prima încercare de ameliorare a situației atunci când clienții devin nemulțumiți. De asemenea ei trebuie să proceseze informația în loc s-o rețină și să o transmită mai departe la restul companiei. Multe companii care excelează în satisfacerea clienților au adăugat încă o metodă practică: toți angajații – nu doar personalul din față – își petrec un timp important interacționând cu clienții în amănunt.

Într-un mare hotel, în cadrul serviciului din front-office, pe lângă serviciul de concierge mai fac parte biroul rezervări, recepția, casieria, centrala telefonică.

Activitățile strategice

Unele companii merg până la extrem pentru a-l implica pe consumator în toate nivelele afacerii. Postul de muzică MTV, orientat spre consumatori cu vârste între 18-24 de ani, le-a cerut majorității angajaților să facă parte din mediul demografic al grupului țintă. Liniile aeriene Southwest chiar invită clienții care apelează frecvent la serviciile lor la prima rundă de interviuri de grup cu potențiali angajați și iau în considerare opiniile acestor consumatori în decizia lor de a invita câțiva dintre aceștia la un interviu individual. Companii de software financiar aduc regulat clienți pentru a participa la procesul de dezvoltare al produsului.

2.4 LOIALITATEA CONSUMATORILOR

Despre importanța clientelei a început să se discute recent, abia în ultimii douăzeci de ani importanța clientului a devenit semnificativă deși, în esență, afacerile nu există fără clienți. Iar un client nu este doar un individ care plătește un serviciu, este oricine se află în postura de a beneficia de acel bun sau serviciu. Însă în acest moment, cursurile care propun tehnici de transformare a clienților nemulțumiți în clienți loiali sunt printre cele mai căutate și de succes tipuri de seminarii, mai ales că, în industria serviciilor, conceptele de serviciu și calitate sunt de nedespărțit.

Câteva studii au concluzionat faptul că, clienții se dovedesc destul de toleranți față de companiile care nu reușesc să își respecte promisiunile inițiale, dar care sunt dispuse să găsească soluții și să se revanșeze față de ei. Mai mult decât atât, dacă firma are un nume cunoscut pe piață, acest lucru îi va fi de un real ajutor. (Barlow et al., 2010)

Harry Beckwith este de părere că dacă vrei să ai clienți fideli, trebuie să iei personal legătura cu ei, dar mai ales, să-i servești cu pasiune pe cei mai buni. Clienții nu se simt loiali față de companii, ei se simt loiali față de oameni și acesta este motivul pentru care orice companie ar trebui să depună un efort personal pentru a-și delimita clienții importanți și de a-i fideliza.

Trebuie totuși să se facă distincție între reținere și fidelitate. Reținerea ține de comportamentul individului de a reveni în același loc, fără însă a fi atașat de atributele mărcii respective. El este astfel vulnerabil la acțiunile de atragere ale concurenților, acesta fiind și motivul pentru care retenția mai este numită și „falsă fidelitate”.

Unele studii au scos în evidență cauzele revenirii consumatorilor, cauze care însă nu implică neapărat fidelitatea din partea acestora: comoditatea, obișnuința, economisirea timpului, costurile presupuse pentru schimbare, aversiune față de risc, satisfacție deplină, lipsa alternativelor, resurse necesare limitate etc. Doar atunci când vorbim despre atitudinea favorabilă pentru produsele și serviciile experimentate, angajații unității, încredere și recomandare se poate spune că clientul are o atitudine fidelă față de marcă.

Măsurarea fidelității consumatorului se poate realiza prin „intenția de recumpărare, comportamentul primar sau efectiv de cumpărare (cea mai recentă achiziție, frecvența de cumpărare, cantitatea cumpărată, vechimea relației cu clienții) și comportamentul secundar (recomandările, mărturiile și prezentarea sau introducerea întreprinderii altor cumpărători)” (Abrudan, 2012, p.152)

În funcție de intensitatea și dispersia loialității comportamentale, există patru tipologii de consumatori:

Consumatorii fără loialitate sunt cei care, atrași de diferite oferte promoționale, schimbă marca achiziționată la fiecare ocazie

Consumatorii nestatornici sunt cei care, pentru anumite avantaje, sunt dispuși să treacă ușor de la o marcă la alta, fiind fideli doar o perioadă scurtă de timp

Consumatorii cu loialitate divizată sunt cei care sunt loiali simultan față de două sau mai multe mărci

Consumatorii dedicați, cu loialitate totală, sunt consumatorii care sunt fideli unei singure mărci

În urma loialității consumatorilor, companiile au anumite avantaje precum creșterea vânzărilor, reducerea costurilor de marketing și creșterea profitabilității. Astfel, consumatorii care sunt loiali vor accepta un preț superior comparativ cu concurența, vor stimula alți consumatori potențiali să cumpere marca respectivă și chiar vor cumpăra mai mult și mai frecvent.

David A. Aaker propune o piramidă a loialității structurată astfel:

Cumpărătorii indiferenți și instabili sunt indiferenți față de marcă, în schimb sunt sensibili față de preț.

Cumpărătorii mulțumiți și rutinari sunt mulțumiți de marca pe care o achiziționează în prezent și nu percep motive serioase pentru a o schimba, dar sunt foarte vulnerabili la orice acțiune a concurenței.

Cumpărătorii mulțumiți și captivi sunt mulțumiți de marca pe care o achiziționează în prezent, dar în același timp percep o serie de costuri de schimbare a mărcii, atât de natură financiară cât și nefinanciară.

Cumpătătorii atașați de marcă sunt cei a căror relație cu aceasta este mai veche; acest atașament provine de la experiențele pozitive de utilizare, nivelul ridicat al calității, dar și de la anumite simboluri sau valori pe care marca le transmite și fără de care consumatorul ar simți insecuritate.

Cumpărătorii devotați sunt cei pentru care marca înseamnă propriul stil de viață și care o recomandă cu convingere și altor persoane. Ei sunt utilizatori pasionați ai acesteia și sunt mândrii că au descoperit-o și că o utilizează.

Figura 3 Piramida loialității

Sursa: realizat de autor pe baza informațiilor din

În plus, accesul crescând la materiale promoționale de reamintire (pliante, ziare locale) poate ajuta pentru primele vizite. Confidențialitatea cu un furnizor este adesea o cheie spre loialitate, iar reamintirea acestora de achiziții trecute, precum și posibile schimbări de costuri pot fi critice în construirea sau menținerea loialității. În plus, satisfacția post-cumpărare poate fi gestionată prin scrisori de mulțumire, ori vizite la client pentru asigurarea că așteptările acestuia au fost atinse. Sensibilitatea la schimbarea costurilor poate fi de asemenea îmbunătățită prin programele inovatoare de „puncte de acumulare”.

Când normele sociale influențează afacerile, stimulentele pot fi furnizate sub forma unor reduceri la aducerea unor prieteni/familie. (Dick et al., 1994)

Philip Kotler (2004) este de părere că orice companie ar trebui să își creeze o bază de date a clienților loiali, chiar dacă acest lucru impune firmei să facă discriminare între clienții profitabili și cei neprofitabili. Firmele ar trebui să își recompenseze clienții loiali, iar la rândul lor, aceștia își vor răsplăti furnizorul preferat cu fluxuri de lichidități pe termen lung și cu publicitate favorabilă pe gratis. Totuși, el recunoaște că „loialitatea nu va fi niciodată un sentiment chiar atât de puternic, încât să-l poată determina pe client să refuze oferta unui concurent care vine cu o promisiune de valoare mult mai mare, dându-i clientului ce are acum și ceva pe deasupra”. (Kotler, 2004, p.84)

În general, loialitatea clienților este sentimentul de atașare sau afecțiune față de oamenii companiei, produselor sau servicilor. Aceste sentimente se manifestă sub multe forme în comportamentul clienților. Măsura extremă de loialitate, desigur, este cota de cumpărare din acea categorie.

Din nefericire, astfel de informații sunt foarte rar disponibile la nivelul clientului individual, dar sunt alternative de măsurare, iar ele sunt grupate în trei mari categorii.

Intenția de recumpărare

La orice moment în relația cu clientul, este posibil să întrebi clientul despre intențiile viitoare de a recumpăra un produs sau un serviciu. Deși răspunsurile lor sunt doar simpli indicatori ai comportamentului în viitor și nu sunt o asigurare, ele sunt totuși benefice. În primul rând, companiile pot capta această informație atunci când se măsoară satisfacția, fiind simplu de a găsi o legătură între satisfacția clientului și intenția acestuia în scopuri analitice. Prin faptul că intenția de recumpărare poate fi măsurată la orice moment în relația cu clientul o face in special valoroasă în industrii cu un ciclu lung de recumpărare. În cele din urmă, intenția de recumpărare este de fapt un indicator foarte puternic al comportamentului viitor.

Comportamentul primar

În funcție de industrie, companiile deseori au acces la informație la diverse tranzacții la nivel de client și pot măsura cinci categorii care arată întocmai comportamentul de recumpărare: experiența recentă, frecvența, cantitatea, retenția și longevitatea. Deși acestea sunt importante, ele sunt doar o viziune rapidă a cotei generale și sunt mai folositoare ca și indicator al schimbărilor de-a lungul timpului. Câteodată ele pot transmite date eronate. De exemplu, industria cărților de credit a măsurat voința consumatorului de a plăti taxele anuale ca și o primă măsură de retenție. Între anii 1980 și începutul anilor 1990, aceleași companii au văzut că voința a crescut în timp ce cota de portofel – gradul care cuprinde clienții care au preferat să plătească cu un card particular la achiziționări când aveau opțiunea de a folosi cardul de credit- a scăzut. Consumatorul a avut voința să plătească acele taxe anuale pentru a avea cardul de credit disponibil, dar deseori nu l-a folosit. Prin urmare, experiența recentă, frecvența și cifra de achiziție au fost măsuri semnificative de loialitate.

Comportamentul secundar

Recomandarea clienților, aprobările și răspândirea veștilor sunt forme extrem de importante a comportamentului clientului pentru o companie. Pentru cele mai multe produse și categorii de servicii, răspândirea prin viu grai este unul dintre cei mai importanți factori în câștigarea noilor clienți. Frecvent, este mai ușor pentru client să răspundă sincer la o întrebare privind recomandarea unui produs sau serviciu altora decât la o întrebare privind intenția clientului de a cumpăra produsul sau serviciul. Aceste indicații de loialitate, obținute prin chestionarea clienților, sunt frecvent ignorate deoarece sunt măsuri "moi" de comportament care sunt dificil de interpretat la un eventual comportament al cumpărării. În orice caz, de când comportamentul secundar susține semnificativ experiențele pozitive ale unui singur client, este foarte important să înțelegem ce tipuri de experiențe creează un astfel de comportament.

Deși este important să înțelegem satisfacția și loialitatea consumatorilor ca și grup, este la fel de important să înțelegem atitudinile și comportamentul fiecărui individ în parte. În funcție de atributele lor comportamentale unice (deviații individuale prealabile), intensitatea satisfacției sau insatisfacției (atitudinea), și abilitatea de a acționa asupra satisfacției și insatisfacției (dinamica pieței competitive), consumatorii se încadrează în una dintre cele patru categorii de comportamente: loiali, dezertori, mercenari, ostatici. Transformarea cât mai multor clienți posibil în cel mai valoros tip de client loial, apărătorul, și eliminând cel mai periculos tip de dezertor sau ostatic, teroristul, ar trebui să fie cel mai important obiectiv al fiecărei companii.

Loialul și Apărătorul

În cele mai multe cazuri, Loialul este un consumator satisfăcut care revine mereu la companie, fiind piatra de temelie a acesteia. Nevoile acestui consumator și produsele sau serviciile oferite de companie se potrivesc excepțional de bine și din acest motiv deloc surprinzător, Loialii sunt de cele mai multe ori cel mai ușor de servit clienți. Ocazional, potrivirea este atât de bună încât nici chiar un 5 pe o scală a satisfacției de la 1 la 5 nu captează integral intensitatea relației.

Nu mai departe de tabăra Loialilor sunt indivizii care sunt atât de satisfăcuți, a căror experiență depășește cu mult așteptările, încât împărtășesc și cu ceilalți sentimentele lor puternice. Aceștia sunt Apărătorii.

O companie care excelează în formarea de Apărători este Intuit, creatorul Quicken, sotfware-ul de management financiar care a înregistrat un real succes. Deși Intuit are mai puțin de 10 vânzători, are sute de mii de agenți de vânzări: consumatorii satisfăcuți ai companiei, care au descoperit produsele și serviciul de relații cu clienții atât de receptive la nevoile lor unice și au simțit nevoia să spună și altora despre aceste lucruri. „Când tratezi un consumator atât de bine încât atunci când pleacă spune altor cinci persoane despre cât de bune sunt produsele respective – atunci faci ceea ce trebuie”, spune Scott Cook, cofondator și președinte al Intuit.

Să îi tratezi pe clienți excepțional de bine nu înseamnă numai să îi tratezi așa doar atunci când totul merge bine. Mai înseamnă să îi tratezi excepțional de bine când ceva merge incredibil de rău. Consumatorii cei mai nesatisfăcuți sunt acei consumatori care au fost foarte satisfăcuți până în momentul în care au achiziționat un singur produs de calitate inferioară, un serviciu li s-a prestat necorespunzător sau au avut parte de o serie de servicii necorespunzătoare. Dacă o companie excelează în compensații când apar asemenea greșeli, încrederea consumatorului nu este doar redobândită, ci se intensifică; și ei devin Apărători, răspândind numai cuvinte bune consumatorilor potențiali.

Desigur, o companie poate transforma acești consumatori în Apărători doar dacă aceștia se oferă. Companiile care au organizații mondiale de recuperare își întreabă mereu clienții dacă sunt satisfăcuți, își implică personalul din front-line în încercarea de a identifica și a ajuta consumatorii nemulțumiți de un serviciu sau produs și regulat își revizuiește abordările pentru a se confrunta cu problemele clienților.

Dezertorul și Teroristul

Categoria dezertorilor include acei clienți care sunt mai mult decât nesatisfăcuți, destul de nesatisfăcuți sau neutri. Majoritatea celor satisfăcuți – mai mulți decât cei mai mulți manageri realizează- dezertează la rândul lor. Și cum am mai spus, la fel acționează și cei mai satisfăcuți consumatori atunci când întâmpină un defect. Lăsându-i pe aceștia să dezerteze este probabil cea mai mare greșeală pe care managerii o pot face. Dacă o companie face eforturi pentru a înțelege nevoile acestor consumatori mai bine și pentru a le acorda atenție, majoritatea dintre aceștia pot fi readuși la nivelul consumatorilor foarte satisfăcuți.

Nu toți dezertorii trebuie păstrați, oricum. Cererile nerezonabile ale clienților nemulțumiți a căror nevoi nu se potrivesc cu capacitățile companiei pot devora un număr excesiv de resurse și pot demoraliza angajatul. Din acest motiv, anumite organizații pur și simplu își „concediază” clienții pe care nu îi pot servi într-un mod corespunzător.

Cei mai periculoși dezertori sunt Teroriștii. Aceștia sunt consumatorii care au avut o experiență neplăcută și abia așteaptă să le spună și celorlalți despre supărarea și frustrarea lor. Cu fiecare vorbă, povestea lor crește în intensitate, iar faptele actuale sunt profund distorsionate.

Din păcate, teroriștii sunt mult mai implicați și astfel mult mai eficienți în spunerea poveștilor decât Apărătorii. La fel ca mulți alții, Apărători, au avut parte de o experiență negativă. Dar în cazul lor, nu i-a ascultat nimeni, nu le-a răspuns nimeni, nimeni nu a corectat problema.

Mercenarul

Un alt consumator care poate face grea viața unei companii este Mercenarul. Acest individ depășește regula satisfacție-loialitate: Poate fi complet satisfăcut, dar nu dă dovadă de loialitate. Acești consumatori sunt greu de câștigat și ușor de alungat. Ei urmăresc prețurile scăzute, cumpără din impuls, urmează trendurile, sau caută schimbarea de dragul schimbării. Deși de multe ori este nevoie de atât de mult efort să îi mulțumească pe aceștia pe cât este nevoie să îi mulțumească pe consumatorii loiali, ei nu rămân atât de mult încât să aducă profit.

Ostaticul

Ostaticii sunt blocați. Acești indivizi experimentează tot ce are compania mai rău de oferit și trebuie să accepte acest lucru. Multe companii care operează într-un mediu monopolist nu văd niciun motiv să răspundă necazurilor consumatorilor. Până la urmă, acești consumatori nu au unde merge. Deci de ce să se deranjeze să rezolve problemele?

Sunt două motive importante pentru care companiile ar trebui să se deranjeze. În primul rând, dacă mediul competitiv se schimbă brusc, aceste companii vor plăti prețul. Clienții acestora vor dezerta și mulți dintre ei vor deveni Teroriști. În al doilea rând, ostaticii sunt foarte greu de mulțumit. Deși sunt încătușați, profită de fiecare oportunitate pentru a se plânge și a cere servicii speciale. Ostaticii pot devasta moralul companiei, iar impactul lor negativ per unitate de cost este enorm.

CAPITOLUL 3

METODOLOGIA DE CERCETARE

Cercetarea efectuată are la bază un spectru larg al activităților desfășurate în cadrul hotelului Astoria din Alba Iulia, sintetizarea acesteia făcându-se sub denumirea „Analiza satisfacției clienților în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de hotelul Astoria din Alba Iulia”.

Completând obiectivul principal al cercetării, sunt analizate și câteva obiective secundare cum ar fi:

Determinarea frecvenței cu care turiștii apelează la unitățile de cazare

Scopul principal al călătoriei turiștilor

Identificarea clientelei hotelului Astoria

Identificarea motivelor pentru care turiștii au ales hotelul Astoria

Cunoașterea duratei medii de ședere a turiștilor în cadrul hotelului Astoria

Identificarea surselor de informare folosite de turiștii români în alegerea unităților de cazare

Identificarea obiceiurilor de călătorie a turiștilor români

Identificarea atitudinii turiștilor față de condițiile și serviciile din cadrul hotelului Astoria

Identificarea aspectelor pozitive și negative remarcate de către turiști pe parcursul șederii în cadrul hotelului Astoria

Aflarea soluțiilor ce ar putea avea un impact favorabil asupra activității turistice din cadrul hotelului Astoria

În această lucrare, în decizia stabilirii populației cercetate, au fost folosite și date statistice oferite chiar de Hotelul Astoria.

În realizarea chestionarului s-a urmărit aducerea la o formă simplă a acestuia, cumulând un număr de 30 de întrebări principale, unele dintre ele fiind detaliate pe mai multe aspecte, totalizând un număr de 56 de itemi. În formularea acestor întrebări am utilizat un limbaj simplu, comun, am evitat ambiguitățile și cuvintele vagi, tendențioase și am stabilit o ordine logică a întrebărilor. Chestionarul are un aspect estetic general printr-o dimensionare corectă și o punere în pagină corespunzătoare. (Hapenciuc et al., 2008)

Ipotezele de cercetare au fost următoarele:

Ipoteza 1: Frecvența cu care turiștii au apelat la servicii hoteliere în ultimele 12 luni este de 2-3 ori.

Ipoteza 2: Scopul principal al călătoriei prezente este turismul de afaceri.

Ipoteza 3: Clientela hotelului Astoria este formată în principal din clientelă de afaceri, majoritatea acestora fiind bărbați.

Ipoteza 4: Motivul principal pentru care clienții aleg hotelul Astoria este pentru că le-a fost recomandat.

Ipoteza 5: Durata medie de ședere în cadrul hotelului este de 2-3 zile.

Ipoteza 6: Hotelul Astoria a fost descoperit de către turiști datorită recomandărilor.

Ipoteza 7: Clienții apreciază pozitiv produsele și serviciile oferite de hotelul Astoria.

Chestionarul a fost completat de un număr de 150 de persoane, dintre care 63 bărbați și 72 femei de naționalitate română, care în timpul anchetei desfășurate au fost cazați la hotelul Astoria. Majoritatea respondenților au vârsta cuprinsă între 46-55 de ani.

Grafic 4 Repartizarea turiștilor cazați la hotel Astoria în funcție de profesie

Tabel 4 Repatizarea turiștilor cazați la hotel Astoria în funcție de bugetul alocat activităților turistice

Tabelele anterioare reliefează faptul că majoritatea turiștilor au studii medii, urmați îndeaproape de turiștii cu studii superioare, într-un procent de 39%. Deasemenea, bugetul lor anual destinat activităților turiștice se încadrează între 2001-3000 RON. Doar o foarte mică parte dintre aceștia au un buget de peste 5000 RON și anume 1,50%.

Tabel 5 Corelație între frecvența cu care turiștii au apelat la serviciile hoteliere în ultimele 12 luni și durata șederii lor în cadrul hotelului Astoria

Cu ajutorul testului Spearman (grafic 5) se poate confirma existența unei legături semnificative între cele două variabile datorită valorii coeficientului de semnificație care este egal cu 0,000.

Acest lucru poate fi explicat prin faptul că atunci când călătoresc mult, clienții rămân relativ puțin într-o anumită locație, pe când atunci când călătoresc puțin, este posibil să rămână o perioadă mai îndelungată.

Calendarul aferent desfășurării cercetării este următorul:

Tabel 6 Calendarul cercetării

Sursa: realizat de autor pe baza informațiilor din

Din punct de vedere structural, chestionarul cuprinde o frază introductivă prin care se specifică scopul administrării lui.

Primele șase întrebări din cadrul chestionarului sunt întrebări de acomodare, menite să afle frecvența cu care turiștii au apelat la unitățile de cazare în ultimele 12 luni, scopul actual al călătoriei și identificarea obiceiurilor de călătorie ale acestora. Întrebările menite să afle gradul de satisfacție al consumatorului de produse și servicii turistice din cadrul hotelului Astoria se bazează pe cele cinci dimensiuni ale calității pe care consumatorul le consideră importante: eficiența, încrederea, elemente tangibile, empatia și receptivitatea.

Tabel 7 Dimensiunile calității în cadrul chestionarului

Sursa: realizat de autor pe baza cercetării proprii

Ultimele întrebări sunt întrebări de identificare, cu scopul de a alcătui profilul consumatorului.

În cadrul chestionarului predomină întrebările închise cu scale de atitudini, unde consumatorul trebuie să acorde note de la 1 la 7, știind că 1 este pentru „foarte rău” (cu excepția întrebării „Clienții trebuie să aștepte mai mult de un minut pentru prestarea unui serviciu” unde 1 este pentru „excelent”) și 5 este pentru „foarte rău” În cadrul chestionarului se mai pot găsi două întrebări deschise, complet nestructurate, pentru opinia consumatorului în legătură cu un aspect pozitiv/negativ întâlnit în cadrul hotelului Astoria și neamintit pe parcursul celorlalte întrebări, cât și pentru adăugarea unor sugestii sau observații la adresa hotelului sau chiar a chestionarului în sine. De asemenea, se găsesc întrebări semi-deschise, care lasă și posibilitatea adăugării unor răspunsuri libere pe lângă cele propuse. (Buiga et al., 2004)

Programul statistic folosit pentru analizarea datelor este programul IBM SPSS Statistics 20.

CAPITOLUL 4

ANALIZA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE PRODUSELE ȘI SERVICIILE OFERITE DE HOTELUL ASTORIA DIN ALBA IULIA

Prezentul capitol își propune să analizeze aspectele pozitive și negative ale activității din cadrul hotelului Astoria din Alba Iulia, precum și să vină cu sugestii și recomandări pentru o mai bună funcționare acolo unde este cazul.

4.1 PREZENTAREA HOTELULUI ASTORIA

Istoria Florea Grup începe în anul 1996, cand frații David și Marcel Florea au reușit să parcurgă sub deviza „Mai ieftin, mai sigur mai bun” prima etapă a răsunătorului lor succes în domeniul de carburanți auto. Doisprezece ani mai târziu, în 2008, se anunță debutul FLOREA GRUP în domeniul serviciilor turistice prin darea in folosință a unui mare complex hotelier situat pe DN1, km 387, în imediata vecinătate a municipiului Alba Iulia.

Hotel Astoria, clasat la un nivel de confort de 3 stele, poate fi descris în câteva cuvinte simple: stil, rafinament, eleganță, servicii prompte, discrete și de calitate. Înzestrat cu dotări de excepție, prin calitatea serviciilor de cazare și gastronomice la prețuri deosebit de avantajoase, complexul oferă onoratei clientele un sejur reconfortant precum și posibilitatea organizării de mese festive, organizarea de simpozioane sau întruniri cu caracter de instruire, asigurându-se servicii de cazare, masa și logistica necesare unor asemenea activități.

Florea Grup își atribuie misiunea de asigurare a unor servicii la nivelul standardelor europene, atât din punct de vedere al calității produselor, cât și al modului prin care răspund aspirațiilor consumatorilor. Valorile Florea Grup constau în orientarea către client, flexibilitate, performanță, dezvoltarea echipei, onorabilitate, implicare în viața comunității și protecția mediului înconjurător. În primul rând, preocuparea potențialului uman al firmei constă în oferirea unor servicii de cea mai bună calitate clientului, la prețuri dintre cele mai avantajoase în condițiile practicării unor facilități care să asigure o permanentă colaborare. În al doilea rând, politica de vânzări a firmei este permanent adaptată oportunităților pieței, argument care îi permite să mențină ștacheta performanțelor la cel mai ridicat nivel. În al treilea rând, echipa managerial a Florea Grup reprezintă un real model de succes datoriă realismului, fermității în luarea deciziilor, dar și perseverenței care o caracterizează. Protecția mediului înconjurător este un obiectiv căruia Florea Grup îi acordă o foarte mare atenție, monitorizând în acest sens întreaga activitate a societății în vederea eliminării posibilităților apariției impacturilor cu consecințe negative asupra mediului. Deasemenea, Florea Grup își onorează contribuțiile la bugetul local și centralizat, implicându-se în același timp și în viața comunității datorită solicitărilor sociale din partea oficialităților sau persoanelor private.

Serviciul de bază al hotelului Astoria este reprezentat de serviciul de cazare, completat de serviciul de bază derivat, reprezentat de serviciul de restaurant. Pe lângă acestea, Hotelul Astoria are și câteva servicii suplimentare, cum ar fi: control individual al climatizării, seif în cameră, cablu TV, mini-bar, telefon, room-service, servicii de curățire pantofi, posibilitatea de a face grătar. Mai mult decât atât, hotelul pune la dispoziția clineților o sală de conferințe cu o capacitate de 220 de locuri, dotată cu sonorizare profesională, ecran 3x4m, videoproiector, flipchart, whiteboard, microfoane fixe și mobile, aer condiționat. Deasemenea, incinta restaurantului poate fi închiriată pentru găzduirea diferitelor evenimente (nunți, botezuri, majorate, baluri etc).

Hotelul Astoria deține un număr de 30 de spații de cazare, din care 18 camere cu două paturi, 11 camere cu pat matrimonial și un apartament.

În ceea ce privește inovarea și dezvoltarea în domeniul produsului, Hotel Astoria se bazează în principal pe inovări la nivel tehnic și tehnologic. Un exemplu în acest sens ar fi folosirea cardurilor de acces în locul cheilor de la cameră.

Deschis în 2008, Hotelul Astoria se află în faza de creștere în ceea ce privește ciclul de viață al produselor și serviciilor oferite. Politica pe care hotelul Astoria o adoptă referitor la produsele și serviciile sale este o politică a dezvoltării produsului. Aceasta se referă la perfecționarea produselor existente, astfel încât să corespundă exigențelor clienților și să facă față concurenței.

Hotel Astoria practică tarife diferite în funcție de tipul de cameră și perioada de cazare. Astfel, o cameră matrimonială costă 160 RON, camera dublă 200 RON, iar apartamentul 240 RON. Copiii sub șase ani beneficiază de gratuitate pentru paturile existente, însă copiii peste șase ani și adulții trebuie să plătească 10 euro pentru un pat în plus. Numărul maxim de paturi în plus într-o cameră este 1. Tarifele includ micul-dejun. Clienții nu au voie cu animale în hotel. Ca modalități de plată, se pot folosi banii cash sau carduri de credit Visa, Maestro sau Mastercard.

În primii cinci ani de funcționare, respective anii 2008-2012, hotelul a practicat o reducere de 25% pentru tarifele de weekend. În ultimii doi ani însă această politică a fost schimbată, în prezent hotelul oferind reducere de 10% pe tot parcursul duratei de funcționare, doar turiștilor veniți prin agenție de turism. Se estimează că din totalul clienților cazați, un procent de 80% sosesc prin intermediul agențiilor de turism, iar restul de 20% pe cont propriu.

Mulțumită informațiilor oferite de către departamentul de contabilitatea, s-au constatat creșteri de la an la an ale veniturilor provenite din prestarea serviciilor hoteliere, exclusiv servicii de alimentație în cadrul restaurantului.

Grafic 6 Veniturile hotelului Astoria din activitatea de cazare între anii 2009-2013

Acest trend ascendent al ritmului de creștere al veniturilor se poate explica prin prisma faptului că, așa cum am menționat mai sus, hotelul se află în stadiul de creștere din punct de vedere al ciclului de viață. Se recomandă așadar ca activitatea să se continue într-un mod similar și să se aducă constant îmbunătățiri produselor deja existente.

În medie, veniturile hotelului Astoria au fost aproximativ 4700337 RON în fiecare an.

4.2 ANALIZA DATELOR PRIVIND COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE TURISM

Grafic 7 Frecvența cu care turiștii au apelat la serviciile hoteliere în ultimele 12 luni

Analizând graficul de mai sus, se poate observa că în ultimele 12 luni majoritatea turiștilor au apelat la serviciile hoteliere de 2-3 ori. Acest lucru se poate explica prin faptul că în general, oamenii au concedii de două ori pe an, în principal vara și iarna. Atunci este perioada când cei mai mulți părăsesc reședința obișnuită, pentru a-și petrece vacanțele și concediile în diferite locații. Cei care au apelat la serviciile hoteliere mai mult de 6 ori în ultimele 12 luni pot fi oameni de afaceri, a căror meserie le impune să călătorească mult.

Tabel 8 Durata medie de ședere a turiștilor în cadrul hotelului Astoria

Durata medie de ședere în cadrul hotelului a fost de 2,95 (tabel 8), aproximativ 2-3 zile. Această durată corespunde zilelor de weekend sau poate corespunde unei întâlniri de afaceri.

Tabel 9 Corelație între scopul călătoriei actuale și sexul persoanelor intervievate

Având în vedere tendințele actuale, s-ar presupune că bărbații sunt mai mult înclinați spre turismul în scop de afaceri, iar femeile spre turismul în scop personal.

Tabel 10 Testul One-Way Anova

Totuși, făcând analiza celor două variabile, coeficientul de semnificație Sig este egal cu 0,010 ceea ce demonstrează faptul că sexul persoanelor nu influențează scopul călătoriilor acestora.

Din datele prezentate în tabelul 9 se poate oberva totuși că clientela hotelului Astoria este în principal clientela de afaceri.

Cu ajutorul testului „One-Way Anova” am analizat corelația între frecvența cu care turiștii au apelat la serviciile hoteliere în ultimele 12 luni și scopul prezentei călătorii. Variabila nulă H0 stabilește faptul că între cele două variabile nu există legătură, iar variabila alternativă H1 respinge ipoteza nulă și acceptă ipoteza conform căreia între cele două variabile există legătură. Am considerat frecvența călătoriilor variabila dependentă, care este influențată de scopul călătoriei.

Tabel 11 Corelație între scopul călătoriei actuale și frecvența cu care turiștii au apelat la unități de cazare în ultimele 12 luni

Coeficientul de semnificație Sig=0,000 ceea ce demonstrează că există o legătură statistic semnificativă între cele două variabile. Această analiză întărește concluziile mai sus menționate și anume majoritatea turiștilor care se cazează la hotelul Astoria sunt turiști veniți cu scop de afaceri.

Grafic 8 Corelație între frecvența cu care turiștii au apelat la unitățile de cazare și scopul călătoriei actuale

Informațiile prezentate mai sus sunt confirmate și de graficul 8.

Grafic 10 Motivul principal pentru care turiștii au ales hotelul Astoria

În ceea ce privește motivul alegerii hotelului Astoria pentru cazarea prezentă, majoritatea turiștilor au specificat faptul că au fost cazați acolo anterior, urmați de cei pentru care recomandarea celorlalți a fost mai importantă. Doar 2,1% (grafic 10) au ales hotelul datorită prețurilor. Având în vedere aceste rezultate, se poate confirma faptul că pentru un turist, experiența anterioară cântărește cel mai mult în luarea deciziei de cumpărare a unor produse și servicii turistice, urmată îndeaproape de încrederea oferită rudelor, prietenilor, cunoștințelor pentru recomandara făcută. Acest lucru este confirmat și de datele prezentate în graficul 9 care demonstrează că recomandările cunoscuților sunt o sursă foarte importantă de informare.

Grafic 11 Comportamentul consumatorului de servicii turistice înainte de cumpărare

Deasemenea, graficul 11 întărește afirmația anterioară, concluzionând faptul că înainte de a alege un hotel, turiștii se bazează în principal pe recomandările prietenilor. Doar 12,9% dintre ei își asumă riscul de a alege un hotel întâmplător. (grafic 9)

Grafic 12 Comportamentul consumatorului de servicii turistice înainte de cumpărare

Se întâmplă uneori ca turistul să găsească în cadrul unui hotel toate serviciile dorite la o calitatea superioară, însă la prețuri care depășesc așteptările sale. În aceste cazuri, majoritatea turiștilor aleg să rămână la hotelul respectiv, chiar daca prețul acestuia depășeste bugetul propus. Acest lucru demonstrează faptul că turistul preferă confortul serviciilor de calitate și alege să plătească mai mult în schimbul acestora decât și-a propus inițial. Însă sunt anumiți turiști, un procent de 3,2% (grafic 12) care încearcă să găsească o soluție de mijloc, ca de exemplu să negocieze prețurile. Însă această politică de negociere nu se aplică în cazul tuturor hotelurilor, iar de ea beneficiază în special clienții fideli. Alți turiști în schimb iau în considerare și alte aspecte în ceea ce privește decizia, precum locația hotelului.

Grafic 13 Motivul pentru care turiștii ar reveni la hotelul Astoria

Pentru a întări afirmația conform căreia elementul decident în alegerea locului de cazare îl constituie experiența anterioară, stă dovada graficului 13 care demonstrează faptul că turiștii cazați la hotelul Astoria ar reveni pentru a reduce riscul de a face o alegere greșită. Acest fapt demonstrează încă o dată că oamenii nu sunt dispuși să își asume riscuri, când au la dispoziție o alegere de care au fost mulțumiți în trecut.

4.3 ANALIZA DATELOR PRIVIND SATISFACȚIA CLIENȚILOR ÎN CEEA CE PRIVEȘTE PRODUSELE ȘI SERVICIILE HOTELULUI ASTORIA

Grafic 14 Analiza datelor care măsoară satisfacția consumatorului de servicii turistice

În ceea ce privește gradul de satisfacție al turiștilor pentr produsele și serviciile oferite de hotelul Astoria, media răspunsurilor se situează între scalele 5-7, adică un grad de satisfacție de la „mulțumit” în sus. Pentru întrebarea „Clienții trebuie să aștepte mai mult de un minut pentru prestarea unui serviciu” a obținut o medie de 1,62 (grafic 14) ceea ce este deasemenea un lucru bun, clienții fiind în acest caz „foarte mulțumiți” de acest aspect.

Mai mult decât atât, aspectul care îi mulțumește cel mai mult pe clienți e orarul convenabil, deoarece hotelul este deschis non-stop, acesta obținând în acest caz o medie de 6,87 din 7 (grafic 14). În opoziție, aceștia nu sunt prea încântați de lipsa opțiunilor gratuite pentru serviciile incluse în preț, acest aspect obținând cea mai mică medie, adică 5,14. (grafic 14)

Luând în considerare cele cinci dimensiuni ale satisfacției consumatorilor și mediile acestora cuprinse între 6-7, respectiv 1-2, s-a constatat faptul că turiștii au fost mulțumiți în cea mai mare măsură de elementele tangibile ale serviciilor hotelului, urmate de eficiența cu care sunt prestate serviciile, receptivitatea personalului la nevoile lor, încrederea transmisă și empatie. Această analiză confirmă faptul că elementele tangibile sunt cele mai importante atunci când vine vorba despre caracteristicile serviciilor, cu atât mai mult cu cât serviciile hoteliere nu pot fi măsurate sau testate anterior.

Grafic 15 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea elementelor tangibile

În ceea ce privește elementele tangibile, clienții au fost cel mai satisfăcuți de ținuta personalului din cadrul hotelului. Aceasta este una simplă, însă cu bun gust. Dacă în trecut angajații purtau uniforme în culorile alb-roșu care desemnează culorile reprezentative ale firmei Florea Grup, în prezent acestea îmbină culorile alb-negru.

Următoarele aspecte importante de care turiștii sunt mulțumiți și care trebuie menționate sunt curățenia și confortabilitatea camerei primite. Curățenia în camerele de hotel se realizează imediat după plecarea fiecărui turist. În cazul în care turiștii rămân o perioadă mai îndelungată, curățenia se realizează o dată la 2-3 zile.

Aspectul care i-a nemulțumit profund în ceea ce privește elementele tangibile a fost varietatea și calitatea meniului restaurantului. Din acest punct de vedere, ei consideră că opțiunile care sunt puse la dispoziția clientului nu sunt suficiente.

Grafic 16 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea eficienței

Privit din punct de vedere al eficienței, aspectul cel mai satisfăcător a constat în faptul că turistul nu trebuie să aștepte mai mult de un minut pentru a i se presta un serviciu. Acest lucru demonstrează faptul că clientul nu este dispus să aștepte, cu atât mai mult cu cât timpul petrecut așteptând pare mult mai lung decât este în realitate. Ipoteza prezentată este la rândul ei confirmată și de media relativ mare a aspectului conform căruia “check-in-ul și check-out-ul se realizează într-un mod eficient”, acesta obținând 6,74 pe o scală de la 1 la 7. (grafic 16)

Aspectul cel mai nemulțumitor a fost faptul că serviciile hoteliere nu sunt prestate de fiecare dată la același nivel calitativ. Făcând apel la caracteristicile serviciilor, se confirmă faptul că nivelul calitativ al prestării unui serviciu depinde de mai mulți factori, precum în cazul de față nivelul de pregătire al personalului, experiența sau așteptările clienților.

Un posibil motiv pentru care clienții simt că serviciile nu sunt prestate mereu la același nivel calitativ poate fi reprezentat de stadiul diferit de pregătire al personalului prestator din cadrul hotelului Astoria și faptul că acești angajați în ture, pentru a menține deschis hotelul non-stop.

Grafic 17 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea receptivitate

În ceea ce privește dimensiunea calității care măsoară receptivitatea personalului la dorințele și nevoile clienților, se poate spune că angajații sunt mereu dornici de a ajuta clienții, însă din păcate nu sunt mereu disponibili pentru a răspunde solicitărilor acestora.

Grafic 18 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea încrederii

La o analiză a încrederii pe care clienții o resimt din partea personalului hotelului, reiese faptul că aceștia sunt foarte mulțumiți de respectul și politețea cu care sunt tratați de către angajații hotelului Astoria. Se pare că aceste trăsături îi fac pe turiști să se simtă în siguranță în incinta hotelului, aspect reliefat de media 6,49 din 7 obținută de această ipoteză. (grafic 18)

Pe de altă parte, clienții sunt foarte nemulțumiți de faptul că personalul nu pare să dețină sau să ofere informații despre hotel sau serviciile exterioare acestuia. Din nou, se poate considera faptul că gradul diferit de calificare sau experiența a avut o contribuție semnificativă în acest sens. Această ipoteza este susținută și de media destul de mică, respectiv 5,67 (grafic 18) obținută de afirmația conform căreia „personalul este calificat și pregătit pentru a presta serviciile pentru care este responsabil”.

Grafic 19 Grafic privind satisfacția consumatorilor în ceea ce privește dimensiunea empatiei

Ceea ce clienții apreciază cel mai mult din punct de vedere al empatiei este orarul convenabil de funcționare al hotelului, acesta fiind deschis non-stop. Mai mult decât atât, datorită amplasării sale pe o arteră circulată intens, poate fi în multe cazuri o alegere bună pentru turiștii care se află în trecere prin orașul Alba Iulia.

Ceea ce îi nemulțumește însă pe clienți este faptul că nu prea există opțiuni gratuite incluse în oferta hotelului. Având în vedere prețurile destul de ridicate pentru hotelul Astoria în comparație cu alte hoteluri de trei stele, este posibil ca turiștii să se aștepte la un beneficiu în plus, inclus în preț.

Pe lângă faptul că este cel mai slab clasat aspect în ceea ce privește dimensiunea empatiei, este și cel mai slab în comparație cu toate celelalte variabile analizate ale dimensiunilor satisfacției. Acest lucru dovedește faptul că undeva în subconștientul lui, clientul așteaptă și anumite beneficii gratuite din partea prestatorului, beneficii care îi pot spori satisfacția.

Concluzionând, conducerea hotelului ar trebui să se ocupe mai mult de meniul restaurantului, să ia în considerare faptul că turiștii doresc anumite opțiuni gratuite la serviciile pe care le plătesc și să fie conștienți de faptul că turiștii consideră că personalul trebuie să fie puțin mai competent.

Tabel 12 Comportamentul consumatorului de servicii turistice post-cumpărare

Cu ajutorul testului Hi-pătrat am analizat corelația dintre disponibilitatea turiștilor de a recomanda hotelul Astoria și altora și dorința acestora de a reveni. Coeficientul de semnificație Sig=0,002 demonstrează faptul că între variabile există legătură. Astfel, în timp ce 97 de persoane din 134 vor recomanda sigur hotelul și altora, 49 dintre aceștia speră că vor reveni, iar 38 chiar doresc să revină. (tabel 12) Datele din acest tabel întăresc ideea că hotelul Astoria satisface mai mult de jumătate din numărul turiștilor cazați, dovadă stând numărul de persoane în creștere care aleg să se cazeze aici, dar și veniturile tot mai mari de la an la an rezultate din activitatea hotelieră prestată.

Tabel 13 Corelație între disponibilitatea turiștilor de a recomanda hotelul și dorința acestora de a reveni

O singură persoană din cei intervievați probabil nu va recomanda hotelul. Acest aspect trebuie tratat de către managerul hotelului cu foarte mare atenție, deoarece este posibil ca respectivul client să nu fi fost mulțumit de serviciile primite și din acest considerent el poate influența alte zece persoane să nu aleagă hotelul Astoria.

În ceea ce privește aspectele pozitive considerate de către turiștii cazați la hotelul Astoria, acestea se referă la curățenia și liniștea din cadrul hotelului, aspectul îngrijit al acestuia și al incintei, check-in-ul rapid, serviciul de taxi eficient și confortul asigurat.

Pe de altă parte, deși informațiile de pe site-ul web al hotelului asigură clientul de mâncărurile tradiționale existente în cadrul meniului restaurantului, un aspect negativ se referă tocmai la lipsa acestora sau opțiunilor limitate în ceea ce privește acest aspect.

Pentru a ajuta la îmbunătățirea aspectelor legate de anumite neajunsuri, clienții au fost rugați să sugereze ei înșiși anumite recomandări. Astfel, în timp ce femeile consideră că elementele materiale din baie nu sunt suficiente, bărbații doresc prețuri mai joase.

4.4 ANALIZA DATELOR PRIVIND ACTIVITATEA RESTAURANTULUI DIN CADRUL HOTELULUI ASTORIA

La Restaurantul Astoria, clienții pot servi atât preparate din bucătaria internațională, cât și bucate tradițional românești. Oaspeții atât cazați cât și din afara hotelului sunt așteptați să încerce Meniul zilei compus în special din preparate din bucătăria tradițional românească la sugestia maestrului bucătar.

Se va verifica respectarea principiului „pentru toți” în cadrul gamei de preparate „desert” a listei-meniu a restaurantului Astoria, știind ca situația la sfârșitul lunii martie 2014 se prezintă în felul următor:

Tabel 14 Lista-meniu a restaurantului Astoria pentru gama de preparate “desert”

De menționat este faptul că această gamă a desertului este cea mai bine vândută din cadrul restaurantului hotelului Astoria.

Etapa 1: Amplitudinea gamei

Preț max/Preț min. <=3

8/7= 1,14

Principiul aplitudinii gamei este respectat datorită faptului că raportul între prețul maxim și prețul minim practicate pentru aceasta este mai mic decât trei.

Etapa 2: Dispersia prețurilor

(8-7)/3=0,33(3)

Intervalul prețurilor MICI: 7-7,33

MEDII: 7,33-7,66

MARI: 7,66-9

Pentru a determina dispersia prețurilor, am aflat diferența dintre prețul maxim și prețul minim, împărțind apoi la numărul de intervale considerate, respectiv 3. Datorită faptului că această operație are drept rezultat 0,33(3), rezultat final se va rotunji în sus.

Preparate: intervale mici: 4

intervale medii: 0

intervale mari: 1

Regula generală: 0>=4+1

Principiul dispersiei prețurilor nu este respectat, întrucât numărul preparatelor care se încadrează în prețurile medii este mai mic decât suma preparatelor incluse în intervalele mici și mari. În acest caz, nu există niciun preparat care să se încadreze în intervalul prețurilor medii.

Regula specifică nu se aplică în acest caz, datorită faptului că hotelul Astoria are doar trei stele, iar acest principiu este caracteristic hotelurilor de patru și cinci stele

Etapa 3: Calculul raportului între prețul mediu cerut și prețul mediu oferit

PMO= (7+7+7+7+7+8)/5=7,2

PMC= (7*10+7*1+7*15+7*13+8*18)/(10+1+15+13+18)= 7,31

PMC/PMO= 7,31/7,2=1,01

Principiul raportului nu este respectat, produsele în acest caz au prețul prea scăzut. Însă datorită variației de 0,1 se poate spune că prețul produsului este aproape optim.

4.5 PREVIZIONAREA CERERII TURISTICE

PENTRU TRIMESTRELE ANULUI 2014

Tabel 15 Numărul de turiști cazați în cadrul hotelului Astoria între 2009-2013

Făcând un simplu calcul, reiese faptul că între anii 2008 și 2013, hotelul Astoria a înregistrat un număr mediu de 2049,8 turiști cazați.

Etapa 1: Calcularea mediilor mobile și a indicilor de sezonalitate

Modul de calcul al mediilor mobile:

(103/2+136+180+152+256/2)/4=161,875

(136/2+180+152+256+302/2)/4=201,75

(180/2+152+256+302+350/2)/4=243,75

(152/2+256+302+350+325/2)/4=286,625

(256/2+302+350+325+275/2)/4=310,625

(302/2+350+325+275+269/2)/4=308,875

(350/2+325+275+269+396/2)/4=310,5

(325/2+275+269+396+379/2)/4=323

(275/2+269+396+379+480/2)/4=355,375

(269/2+396+379+480+596/2)/4=421,875

(396/2+379+480+596+698/2)/4=500,5

(379/2+480+596+698+563/2)/4=561,25

(480/2+596+698+563+882/2)/4=634,5

(596/2+698+563+882+1220/2)/4=762,75

(698/2+563+882+1220+1477/2)/4=938,125

(563/2+882+1220+1477+1210/2)/4=1116,375

Tabel 16 Calculul indicilor de sezonalitate

Indicii de sezonalitate finali vor fi:

Trim I: (1,05+0,89+0,96+0,94)/4=0,96

Trim II: (1,05+0,83+1,06+1,09)/4=1,01

Trim III: (1,11+1,13+1,11+1,10)/4=1,11

Trim IV: (0,75+1,05+0,90+0,74)/4=0,86

Etapa 2: Estimarea funcției de previzionare a sosirilor

Tabel 17 Estimarea funcției de previzionare a sosirilor

Funcția de previzionare va avea forma: Y(t)= a+b*t

Sistemul de ecuații din care se determină coeficienții a și b este:

a+b*Media(t)=Media (Y(t))

a*Media(t)+b*Media(t)=Media (Y(t)*t)

a+b*10,5=464,86

a*10,5+b*131,5=6000,06

a=-88,07

b=52,66

Așadar, funcția de previzionare este Y(t)= -88,07+52,66*t

Etapa 3: Estimarea sosirilor pe trimestrele celui de-al șaselea an

Tabel 18 Estimarea sosirilor clienților în cadrul hotelului Astoria pe trimestrele anului 2014

În urma calculelor efectuate, pe perioada trimestrelor anului 2014 s-a estimat un anumit număr teoretic de sosiri ale turiștilor în cadrul hotelului Astoria. Datorită indicilor de sezonalitate care afectează sosirile teoretice, acestea s-au ajutat.

Tabel 19 Valori estimative ale sosirilor turiștilor în 2014 raportat la intervalul anilor 2009-2013

Analizând tabelul de mai sus, se poate observa o creștere față de restul valorilor în primul trimestru al anului 2014. Însă în ceea ce privește trimestrele II , III și IV se observă o mică scădere față de anii precedenți, însă destul de nesemnificativă. Valorile evidențiate în tabelul 13 explică creșterea veniturilor de la an la an din activitatea de cazare a hotelului Astoria (grafic 6).

CONCLUZII, RECOMANDĂRI, LIMITE ȘI DIRECȚII VIITOARE AFERENTE LUCRĂRII

CONCLUZIILE ȘI RECOMANDĂRILE AFERENTE LUCRĂRII

Pentru a realiza analizele prezentei lucrări m-am ghidat după obiectivele propuse a fi atinse. Astfel, am ajuns la următoarele concluzii:

În primul rând, din anul 2008 de când s-a deschis și până în prezent, hotelul Astoria a înregistrat venituri crescătoare, cu o medie de 4700337 RON în fiecare an. Aceste creșteri se pot datora și faptului că ramura turismului ia din ce în ce mai multă amploare de la an la an. Pentru anul 2014, am estimat un volum al turiștilor de 4315,38 persoane. Managerul hotelului trebuie să continue activitatea hotelului în același mod și să îmbunătățească constant produsele și serviciile oferite. Mai mult decât atât, pentru a reduce sezonalitatea, ar putea practica politica prețurilor diferențiate în funcție de sezon și extrasezon.

Frecvența cu care cei mai mulți turiști au apelat la serviciile turistice în ultimele 12 luni a fost de 2-3 ori cu o durată medie a șederii de 2-3 zile. Clientela hotelului Astoria este în mare majoritate clientela de afaceri cu o vârstă cuprinsă între 46-55 ani. Acest lucru se poate datora faptului că hotelul Astoria dispune de echipamente necesare unei întâlniri de afaceri (ex. sala de conferințe ). Mai mult decât atât, majoritatea turiștilor au studii medii și se încadrează într-un interval de 2001-3000 RON în ceea ce privește bugetul anual destinat activităților turistice. Având în vedere faptul că clientela principală a hotelului Astoria este clientela de afaceri, este recomandat ca managerul hotelului să dețină mereu informații în ceea ce privește inovațiile la nivel tehnologic pentru a le putea implementa în cadrul activității desfășurate și astfel să dețină un avantaj competitiv.

În ceea ce privește comportamentul ante-cumpărare al consumatorilor de produse turistice, se confirmă faptul că înainte de alege un hotel, oamenii se bazează cel mai mult pe experiențele trăite anterior și pe informațiile și recomandările rudelor și prietenilor. Într-un procent foarte mic sunt cei care aleg un hotel întâmplător. Următoarea sursă importantă de informare o constituie informațiile de pe Internet și mass/media. În cazul în care turiștii dispun de un anumit buget în care să se încadreze pentru alegerea locului de cazare, majoritatea dintre ei aleg să depășească respectivul buget dacă unitatea de cazare oferă servicii la o calitate superioară. Există însă și persoane care încearcă să negocieze prețul, însă această politică se aplică deobicei la clienții fideli. În aceste condiții, managerul hotelului trebuie să se asigure că nevoile clienților sunt pe deplin satisfăcute, iar pentru acest lucru este nevoie de un grad înalt de comunicare între personalul de conducere și personalul executiv. Personalul hotelului trebuie să se asigure că niciun client nu pleacă nemulțumit, iar în cazul în care apar inconveniente, este de preferat ca problema să se rezolve cât mai repede. Administratorul site-ului web al hotelului trebuie să actualizeze mereu informațiile legate de activitatea hotelului și să ofere informații adevărate. Aceste date trebuie să fie de încredere și nu trebuie să inducă potențialul client în eroare.

Referitor la satisfacția consumatorilor în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de hotelul Astoria, clienții au fost cel mai mulțumiți de dimensiunea elementelor tangibile, în principal de faptul că personalul are o ținută îngrijită. Au fost însă dezamăgiți de opțiunile și calitatea meniului restaurantului. În ceea ce privește dimensiunea eficienței, clienții au fost foarte mulțumiți de faptul că nu trebuie să aștepte mai mult de un minut pentru a li se presta un serviciu, însă inconvenientul principal a constat în faptul că serviciul nu a fost prestat de fiecare dată la același nivel calitativ. După cum am menționat și anterior, acest lucru poate fi influențat de nivelul diferit de pregătire al personalului. Pentru a reduce acest inconvenient, personalului trebuie să i se ofere programe regulate de pregătire. Informațiile sunt esențiale pentru conducerea și funcționarea oricărei organizații, ajutând managerii în luarea deciziilor, mânuindu-le astfel încât să își motiveze angajații. În lumea contemporană, informația a ajuns să fie catalogată drept marfă, însuși supraviețuirea întreprinderii depinzând în mare măsură de anumite aspecte informaționale precum consumatori, concurență, surse de aprovizionare etc. Eficiența unei întreprinderi este influențată semnificativ de calitatea informațiilor obținute, cu atât mai mult cu cât acestea stau la baza suportului decisional. Un aspect important care trebuie menționat este faptul că personalul prezintă un mare grad de receptivitate în ceea ce privește dorințele și nevoile clienților, însă nu este mereu disponibil pentru a răspunde acestora. Mai mult decât atât, datorită faptului că personalul oferă respect și este politicos, clienții resimt un grad mare de încredere și se simt în siguranță în incinta hotelului. Ceea ce majoritatea clienților apreciază este orarul convenabil al hotelului, acesta fiind deschis non-stop. Cel mai neplăcut aspect din puncrul de vedere al clienților îl constituie faptul că nu există opțiuni gratuite pe lângă serviciul plătit. Analizând situația per total, putem trage concluzia că din punct de veder al satisfacției, clienții sunt mulțumiți în proporție de 80-90% de produsele și serviciile hotelului Astoria. Pentru a crește satisfacția consumatorilor, managementul de vârf poate recurge la mici atenții care să suprindă într-un mod plăcut clientul. Spre exemplu, să ofere clienților la plecare calendare sau pixuri care să le amintească acestora de șederea lor acolo, să surprindă în mod plăcut doamnele cu câte o floare la ocazii speciale (Ziua Femeii, 1 Martie).

Gradul relativ mare de satisfacție al clienților este confirmat și de comportamentul post-cumpărare al consumatorilor, prin prisma faptului că majoritatea au afirmat că vor recomanda hotelul Astoria și altora, o parte dintre aceștia sperând chiar să mai revină în viitor. Motivul principal de revenire îl constituie siguranța în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor prin eliminarea riscului de a face o alegere greșită. Urmărul motiv este “de a reîntâlni aceeași oameni”, fapt ce întărește ipoteza că personalul este foarte agreat de către clienții hotelului.

În cadrul restaurantului, cele mai bine vândute produse din gama desertului sunt clătitele de diferite sortimente. Făcând o analiză a respectării “principiului pentru toți”, a reieșit faptul că raportul prețului mediu cerut și prețului mediu oferit depășeste cu 0,1 intervalul de valori în care trebuie să fie cuprins. În concluzie, prețul gamei de produse este aproape optim.

În ceea ce privește aspectele pozitive și negative semnalate în cadrul hotelului Astoria, clienții nu au avut prea multe completări de adus. Deducem de aici faptul că chestionarul a surprins probabil cele mai importante elemente care puteau să influențeze gradul lor de satisfacție și percepția asupra produselor și serviciilor oferite de hotelul Astoria.

În ceea ce privește ipotezele inițiale, se poate observa faptul că ipotezele 1,2,5 și 7 sunt adevărate; ipotezele 3 și 6 s-au dovedit a fi false.

LIMITE ȘI DIRECȚII VIITOARE AFERENTE LUCRĂRII

Datorită timpului relativ scurt alocat culegerii datelor, este recomandat ca la o analiză viitoare să se strângă un volum mai mare de informații, atât din partea clienților cât și din partea hotelului.

Din aceste considerente, numărul de chestionare trebuie să fie unul optim pentru a se face o analiză pe un eșantion reprezentativ de persoane, iar timpul alocat culegerii datelor trebuie să fie mai mare. Este deasemenea de preferat a se analiza schimbările survenite după această analiză, cu scopul de a vedea dacă s-au adus anumite îmbunătățiri între timp.

Mai mult decât atât, ar fi interesant de analizat previziunea lucrării prezente în ceea ce privește numărul de turiști pentru anul 2014 și compararea acesteia cu datele reale obținute de la hotel. Este recomandat a se face o nouă previziune pentru anii următori.

Următoarea lucrare poate cuprinde deasemenea o analiză în ceea ce privește indicatorii importanți ai activității industriei hoteliere.

În final, se poate face o comparație între percepția consumatorilor participanți la analiza prezentă și percepția consumatorilor prezenți la analiza următoare în ceea ce privește satisfacția.

Abrudan, I. N. (2012). Studiul elementelor de fundamentare a strategiilor de marketing pentru atragerea și fidelizarea clienților centrelor comerciale. Cluj Napoca.

Akbaba, A. (2006). Measuring service quality in the hotel industry:A study in a business hotel in Turkey. Hospitality Management , 170-192.

Arlen, C. (2008, Octombrie 24). the-5-service-dimensions-all-customers-care-about/. Retrieved Aprilie 5, 2014, from http://www.serviceperformance.com: http://www.serviceperformance.com/the-5-service-dimensions-all-customers-care-about/

Barlow, J., & Moller, C. (2010). Orice reclamatie este un cadou. București: Publica.

Băcanu, B. (2009). Management strategic în turism -Concepte și studii de caz-. Iași: Polirom.

Beckwith, H. (2007). Ce doresc clienții noștri-Ghid pentru dezvoltarea afacerii. Iași: Polirom.

Berry, L. L., Zeithamal, V. A., & Parasuraman, A. (1985). Quality counts in services, too. Business Horizons , 44-52.

Bucur-Sabo, M. (2006). Marketing turistic. București: Irecson.

Buiga, A., Parpucea, I., Dragoș, C., & Lazăr, D. (2004). Statisctică descriptivă -Curs universitar-. Cluj Napoca: Mediamira.

business-theory/operations/customer-satisfaction.html. (n.d.). Retrieved Aprilie 7, 2014, from http://businesscasestudies.co.uk: http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/operations/customer-satisfaction.html#axzz2yEgiJbMk

Dick, A. S., & Basu, K. (1994). Customer Loyalty: Toward an integrated conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing science , 99-113.

Dinu, M. (2006). Geografia turismului. București: Didactică și Pedagogică.

Dr. Sakun Boon-itt, D. N. (2012). Measuring Service Quality Dimensions: An Empirical Analysis of Thai Hotel Industry. International Journal of Business Administration volume3 number 5 , 52-63.

Dumitru, P. L. (2003). Marketingul unităților din turism și comerț. Cluj Napoca.

Economia turismului. (2010).

Fleșeriu, A. (2006). Management hotelier. Cluj Napoca: Argonaut.

Gandolfo Dominici, R. G. (2010). Customer Satisfaction in the Hotel Industry: A Case Study from Sicily. International Journal of Marketing Studies Vol. 2, No. 2; , 3-12.

Giese, J. L., & Cote, J. A. (2000). Defining Customer Satisfaction. Washington: Academy of Marketing Science.

Gilbert A. Churchill Jr., C. S. (1982). An investigation into the determinants of customer satisfaction. Journal of Marketing Research , 491-504.

Hapenciuc, C. V., Condratov, I., Stanciu, P., & Cioban, G. (2008). Cercetare selectivă-Studii de caz, Proiecte-. București: Didactică și Pedagogică.

http://astoriahotels.ro/. (n.d.). Retrieved 06 13, 2014, from http://astoriahotels.ro/: http://astoriahotels.ro/

http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hoteluri-de-1-stea. (2013, April 24). Retrieved January 3, 2014, from http://www.esky.ro: http://www.esky.ro

http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-2-stele. (2013, April 24). Retrieved January 3, 2014, from http://www.esky.ro: http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-2-stele

http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-3-stele. (2013, April 24). Retrieved January 3, 2013, from http://www.esky.ro: http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-3-stele

http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-5-stele. (2013, April 24). Retrieved January 3, 2013, from http://www.esky.ro: http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/Hotelurile-de-5-stele

http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/test. (2013, April 24). Retrieved January 3, 2014, from http://www.esky.ro: http://www.esky.ro/ghid-de-calatorie/Hoteluri/Categoriile-hotelurilor/test

http://www.floreagrup.ro/. (n.d.). Retrieved 06 13, 2014, from http://www.floreagrup.ro/: http://www.floreagrup.ro/

Hugh Wilkins, B. M. (2007). Towards an understanding of total service. Hospitality Management , 840-853.

Ionescu, I. (2000). Turismul fenomen social-economic și cultural. București: Oscar Print.

Joan L. Giese, J. A. (2000). Defining Comsumer Satisfaction. Academy of Marketing Science Review .

Jones, T. O., & Sasser Jr., W. (1995). Why satisfied customers defect. Harvard Business Review , 88-99.

Jose Sanchez-Gutierrez, E.-G. G.-U. (2011). CUSTOMER SATISFACTION IN THE HOSPITALITY INDUSTRY IN GUADALAJARA, MEXICO. ACR , 17-31.

Knutson, B. J., Beck, J. A., Kim, S., & Cha, J. (2009). Identifying the dimensions of the guest’s hotel experience. Cornell Hospitality Quarterly , 44-55.

Lindstrom, M. (2010). Adevăruri și minciuni despre motivele pentru care cumpărăm. București: Publica.

Lupu, N. (2003). Hotelul-economie și management. București: All Beck.

Lupu, N. (1999). Hotelul-Economie și management, ediția 2. București: All Beck.

Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. București: Economică.

Moisescu, O. & Maniu, A. (2010). Economia turismului – Material pentru seminar. Cluj-Napoca.

Moisescu, O. (2012a). Economia turismului -suport de curs-. Cluj Napoca.

Moisescu, O. (2012b). Marketingul mărcii. Cluj Napoca: Eikon.

Moisescu, O., & Romonți-Maniu, A. (2013-2014). Tehnica operațiunilor de turism-Material pentru seminar-. Cluj Napoca.

Mostaghel, R. (2006). Service Quality in Online Purchasin in Iran.

Muharrem Tuna, I. G. (2011). Transformational Leadership and Organizational Commitment: The Case of Turkey's Hospitality Industry. SAM Advanced Management Journal , 10-25.

Nancy K. Keith, C. S. (2013). MEASURING HOTEL SERVICE QUALITY PERCEPTIONS: THE DISPARITY BETWEEN COMMENT CARDS AND LODGSERV. Academy of Marketing Studies Journal, Volume 17, Number 2 , 119-131.

Nedelea, A. (2003). Piața turistică. București: Didactică și Pedagogică R.A.

Ordinul 65/2013. (2013, 06 14). legistație. Retrieved 06 11, 2014, from http://turism.gov.ro: http://turism.gov.ro/legislatie/

Oroian, M., & Ghereș, M. (2013). Economia și managementul turismului. Cluj Napoca: Casa Cărții de Știință.

Petcu, N. (2000). Statistică în turism-teorie și aplicații. Cluj Napoca: Albastră.

Petre, A. (2013-2014). Management în comerț și turism. Cluj Napoca.

Petruț, M. (2007). Basic Business Communication Skills. Cluj Napoca: Argonaut.

Pop, C. M. (2010). Merketingul serviciilor -Probleme de ansamblu ale terțiarului-. Cluj Napoca.

Pop, C. M. (2012). Politici de marketing-suport de curs-.

Pop, M. D. (2004). Cercetări de marketing. Cluj Napoca: Alma Mater.

Radu Cătălina Anamaria, O. G. (2013). Conceptual Model of Consumer Satisfaction in Balneary Touristic Services. Romanian Journal of Marketing , 76-86.

Rodica Minciu, D. P. (2007). Economia Turismului-Aplicații. București: Uranus.

Roger J. Callan, L. B. (2000). Selecting a Hotel and Determining Salient Quality Attributes: A Preliminary Study of Mature British Travellers. INTERNATIONAL JOURNAL OF TOURISM RESEARCH , 97-118.

Sabo, M. B. (2006). Marketing Turistic. București: Irecson.

Senga Briggs, J. S. (2007). Are hotels serving quality? An exploratory study of service quality in the Scottish hotel sector. Tourism Management , 1006-1019.

Souca, M. L. (2013). Contribuții la măsurarea satisfacției consumatorilor de servicii hoteliere. Cluj Napoca: Risoprint.

Vision, H. C. (2007, November). www.ccas.min-financas.pt/documentacao/how-to-measure-customer-satisfaction. Retrieved 03 01, 2014, from www.ccas.min-financas.pt: www.ccas.min-financas.pt/documentacao/how-to-measure-customer-satisfaction

Vișinoiu, N. (2001). Statistică -Metode utilizate în economie-. București: Lumina Lex.

www.makavelis.com. (n.d.).

www.stirialba.ro. (n.d.).

Zaharia, V. (2002). Economia și organizarea serviciilor hoteliere și de aliemntație. București: Lumina Lex.

Zuksel, A. (2001). Managing customer satisfaction and retention: A case of tourist destinations, Turkey. Journal of Vacation Marketing volume 7 number 2 , 153-168.

ANEXE

Chestionarul dat spre completare clienților hotelului Astoria care au fost cazați acolo în perioada desfășurării anchetei: