Analiza Satisfactiei Clientilor In Cadrul Sc

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………………4

CAP. 1 – PREZENTAREA GENERALA A S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A………………6

1.1 – Istoricul uzinei românești „DACIA” …………………………………………………………..6

1.2 – Obiectul de activitate al firmei……………………………………………………………………13

1.3 – Structura organizatorică…………………………………………………………………………….22

1.3.1 – Structura funcțională (de conducere)……………………………………………..23

1.3.2 – Structura procesuală…………………………………………………………………….28

1.3.3 – Structura operațională (de producție)……………………………………………..41

1.4 – Importanța uzinei românești „DACIA” pentru grupul RENAULT………………….43

1.5 – Exportul, condiție a succesului firmei …………………………………………………………45

1.6 – Evoluția performanțelor financiare ale S.C. AUTOMOBILE DACIA. S.A. în perioada 2009-2012……………………………………………………………………..46

CAP. 2 – STUDIU DE PIAȚĂ PRIVIND IMAGINEA MĂRCII DACIA ÎN ROMÂNIA….51

2.1 – Stabilirea scopului și obiectivelor cercetării…………………………………………………51

2.2 – Proiectarea cercetării…………………………………………………………………………………52

2.2.1 – Definirea colectivității generale…………………………………………………….54

2.2.2 – Dimensiunea eșantionului…………………………………………………………….55

2.2.3 – Alegerea schemei de eșantionare…………………………………………………..56

2.2.4 – Elaborarea chestionarului…………………………………………………………….57

2.3 – Analiza și interpretarea informațiilor…………………………………………………………..63

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………………..68

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………..70

INTRODUCERE

Scriitorul englez Edward Morgan Forster a scris în anul 1909 o nuvelă intitulată „Mașina se oprește”, o nuvelă în care a descris o lume a viitorului îndepărtat, în care întreaga omenire depinde integral de funcționarea unei „Mașini Universale”. Și totuși, viitorul descris de E.M. Forster reprezintă o realitate a zilelor nostre, mai exact o realitate a secolului al XXI-lea , în care mașinile domină străzile.

Încă din cele mai vechi timpuri, omul a cautat metode prin care să poată transporta diferite materiale sau hrana de la distanțe mult mai mari. Astfel, el a construit, folosindu-și inteligența cu care este înzestrat, diferite mijloace de transport, de la cele mai rudimentare, atingând apogeul la sfârșitul secolului al XIX-lea, odată cu invenția automobilului.

România a fost printre primele țări care au introdus automobilul în circulație, înainte de sfârșitul secolului al XIX-lea. Primul automobil a apărut în România în martie 1898, purtând numele de trăsură-mobil, fiind adus la București de Dr. Thomas Tomescu, care și-l cumpărase la prima expoziție de automobile ce avusese loc în vara anului 1896, la Londra.

Constructorii de automobile s-au dezvoltat atât de mult încât numai seamănă cu absolut nimic cu automobilele produse în secolele trecute. Sunt atât de sofisticate încât, dacă înainte puteam să reparăm singuri un automobil dacă aveam cunoștințe în domeniu, în ziua de astăzi, pentru a repara un automobil de ultima generație, este nevoie de o întreagă echipă de specialiști.

Analiștii economici ai ziarelor de specialitate „Capital” și „Ziarul Financiar” susțin că în zilele noastre mașina nu mai un lux, ci mai repede o necesitate, în ciuda faptului că infrastructura nu reușește să satisfacă desfășurarea unui trafic optim. Aceleși surse confirmă faptul că unul din cinci români iși pot achiziționa un autoturism, datorită atât creșterii puterii de cumpărare cât și reducerii prețurilor ca urmare a războiului declanșat de ofertele importatorilor auto.

Statisticile publicate de Asociația Producătorilor și Importatorilor de Automobile arată că pe primele locuri în topul vânzărilor auto, în anul 2012, se situează autoturismele fabricate de Dacia, urmate de cele fabricare de Renault. Gama de prețuri de sub 10.000 de euro, echiparea aproape completă și spațiul interior comparabil cu cel al unui model dintr-un segment superior sunt principalele atuuri ale automobilelor Dacia. Un alt avantaj important al autoturismelor Dacia îl reprezintă și faptul că sunt asamblate în România, majoritatea companiilor de asigurari oferind un tarif mai scăzut în cazul polițelor CASCO, în timp ce rețeaua de dealeri și service Dacia este cea mai mare din țară, cu aproximativ 100 de concesionari la nivel național.

Prin tot ceea ce a facut această societate pe piața românească de profil, politicile abordate și în special cea de distribuție ne-au atras atenția și ne-au facut să ne orientăm în realizarea acestei lucrări către ea, ca fiind un excelent studiu de caz.

CAP. 1 – PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A.

1.1 – ISTORICUL UZINEI ROMÂNEȘTI „DACIA” ȘI ACTIVITĂȚILE MARCANTE ALE DEZVOLTĂRII SALE

PRIMII ANI (1898 – 1918)

Corporația Renault a fost fondată în anul 1898 de cei trei frați Renault: Louis, Marcel și Fernand, dar și prin contribuția prietenilor lui Louis, Thomas Evert și Julian Wyer. Louis a fost cel care a avut ideea de a proiecta și construi câteva modele înainte de a-i coopta în echipă și pe frații lui, renunțând să mai lucreze la afacerea cu textile a părinților lor.

Datorită unei prime comenzi de 250 de taxiuri, primite în 1905, Uzinele Renault încep producția în serie. În 1913 începe etapa pentru sporirea productivității și asigurarea diversificării producției.

Primul autoturism Renault, Renault Voiturette 1 CV, a fost vândut unui prieten de-al tatălui celor trei, dar nu înainte ca Louis să testeze autoturismul. Clientul a fost impresionat de modul în care micul autoturism se comporta pe drum. Cei trei frați sesizează că singura modalitate de promovare pentru produsele lor o reprezintă competițiile automobilistice.

În aceeași cursă, alți 15 concurenți au suferit de pe urma accidentelor, organizatorii au fost nevoiți să anuleze cursa. Louis a suferit o imensă pierdere, nu numai că își pierduse fratele, dar își pierduse și un mare susținător al ideilor sale. De atunci Louis nu a mai participat la competiții automobilistice, angajând piloți profesioniști care să apere prestigiul și culorile companiei în numeroase competiții automobilistice din întreaga lume.

Renault a fost primul producător de sedanuri și a brevetat turbosuflanta. Pe vremea aceea, autoturismele erau de lux, iar prețul minim pentru un Renault era de 3.000 franci francezi, o sumă importantă pentru care un muncitor obișnuit trebuia să muncească zece ani.

Renault a devenit lider mondial în producția de motoare de avion, avioanele echipate cu motoare produse de Louis stabilind record după record în ceea ce privește viteza de deplasare. Această performanță s-a atins datorită modului de proiectare, ceea ce a făcut ca Louis Renault să fie felicitat de Forțele Aliate pentru contribuțiile companiei sale la victorie. Ca urmare a acestui succes, Sigla Renault ilustra un tanc victorios.

După război Renault a devenit cel mai mare și important producător privat din Franța, iar Louis Renault deținea 85% din acțiunile societății. Este construită o nouă uzină pe insula Seguin, la Billancourt. Uzina reprezenta un simbol al prosperității.

În anul 1913, Louis introduce o nouă metodă de îmbunătățire a producției, metoda lui Taylor, însă muncitorii nu o priveau cu ochi buni. Louis văzuse această metodă în vizita de la Ford, unde a observat gradul ridicat de eficiență a acestui producător. În anii premergători Primului Război Mondial, fabrica avea 5.000 de angajați care produceau 4.200 de autoturisme pe an.

PERIOADA INTERBELICĂ (1919 – 1938)

În această perioadă, Louis Renault a lărgit gama de produse, introducând în producție și mașini agricole și industriale. Chiar și așa, Renault s-a luptat cu explozia comenzilor pentru autoturismele accesibile, problemele cu stocul de autoturisme și cu forța de muncă, factori ce au încetinit progresul companiei.

De asemenea, Renault a trebuit să găsească un mod eficient de distribuție a automobilelor. Astfel, în 1920 s-a semnat un contract de distribuție între Louis Renault și Gustave Gueudet, un afacerist din nordul Franței.

Înainte de Primul Război mondial autoturismele Renault aveau un aspect aparte, în special în partea frontală, datorită poziției neobișnuite a radiatorului care se afla în spatele motorului.

În perioada de după război, 1920 – 1930, toate modelele Renault au început să aibă radiatorul în fața motorului. Astfel, în 1925, sigla de pe capota motorului își schimba forma, trecând la forma de romb, familiară astăzi.

În anul 1928 Renault a decis să exporte automobilele sale și în Marea Britanie, operând o serie de modificări pentru ca modelele să corespundă condițiilor de trafic din Regat. În consecință, modelele erau mai ridicate, aveau radiatoarele și caroseriile mai mari.

Exporturile în Statele Unite s-au redus aproape la zero după ce atinseseră un maxim înainte de Primul Război Mondial. Pentru seria Grand Renault s-au utilizat cantități importante de aluminiu. Motoarele, frânele, transmisia, dar și alte componente ale mașinii erau din aluminiu. Din nefericire, modelele au fost distruse pentru aluminiu, care era necesar pentru producția de tehnică militară.

PERIOADA POSTBELICĂ (1939 – 1971)

În timpul celui de al doilea Război Mondial, forțele germane au invadat Franța în cadrul Operațiunii Roșu (10 mai 1940), avansând spre coasta Atlanticului. Fabrica Renault a fost preluată de nemți, fiind administrată de Daimler-Benz producând automobile pentru Germania Nazistă.

În cele din urmă fabrica Renault de la Billancourt a fost printre primele ținte ale bombardamentului forțelor aliate venite să elibereze Franța de sub ocupație nazistă.

După eliberarea Franței, Louis a fost arestat și încarcerat la Fresnes, fiind acuzat de „relații comerciale cu dușmanii”.

Înaintea eliberării din 1944, Louis Renault a decedat în timp ce își pregătea apărarea. În urma necropsiei, s-a descoperit că decesul a survenit în urma fracturării gâtului. Acest indiciu pune sub semnul întrebării cauzele morții lui Louis Renault, sugerând faptul că acesta a fost ucis. După moartea sa, activele sale industriale au fost confiscate de guvernul provizoriu condus de Generalul Charles de Gaulle.

În anii de după naționalizare, Renault a cunoscut o renaștere, ilustrată de lansarea Modelului 4CV care avea motorul amplasat în partea din spate.

De asemenea, între anii 1951 și 1960 s-a produs modelul Renault Fregate, care dispunea de un motor de 4 cilindri și o capacitate cilindrică de 2 litri. Renault s-a folosit de competițiile automobilistice pentru a promova modelul Renault 4CV, mașina câștigând de două ori cursa de 24 de ore de la Le Mans și cursele Mille Miglia ca și raliul de la Monte Carlo.

ERA MODERNĂ (1972 – 1980)

Dezvoltarea se continuă într-un ritm rapid până în 1980, iar înnoirea gamei este accelerată de apariția a două modele de lux: Renault 25 și Espace. Marca se impune în competițiile sportive și își face intrarea în Formula 1. Pe de altă parte, politica de expansiune, numărul mult prea mare de angajați și costurile ridicate conduc la înregistrarea unor deficite importante.

În același an compania Renault devine Campioana Mondială de Raliuri prin rezultatele remarcabile obținute de Renault 5. Acest model ainseseră un maxim înainte de Primul Război Mondial. Pentru seria Grand Renault s-au utilizat cantități importante de aluminiu. Motoarele, frânele, transmisia, dar și alte componente ale mașinii erau din aluminiu. Din nefericire, modelele au fost distruse pentru aluminiu, care era necesar pentru producția de tehnică militară.

PERIOADA POSTBELICĂ (1939 – 1971)

În timpul celui de al doilea Război Mondial, forțele germane au invadat Franța în cadrul Operațiunii Roșu (10 mai 1940), avansând spre coasta Atlanticului. Fabrica Renault a fost preluată de nemți, fiind administrată de Daimler-Benz producând automobile pentru Germania Nazistă.

În cele din urmă fabrica Renault de la Billancourt a fost printre primele ținte ale bombardamentului forțelor aliate venite să elibereze Franța de sub ocupație nazistă.

După eliberarea Franței, Louis a fost arestat și încarcerat la Fresnes, fiind acuzat de „relații comerciale cu dușmanii”.

Înaintea eliberării din 1944, Louis Renault a decedat în timp ce își pregătea apărarea. În urma necropsiei, s-a descoperit că decesul a survenit în urma fracturării gâtului. Acest indiciu pune sub semnul întrebării cauzele morții lui Louis Renault, sugerând faptul că acesta a fost ucis. După moartea sa, activele sale industriale au fost confiscate de guvernul provizoriu condus de Generalul Charles de Gaulle.

În anii de după naționalizare, Renault a cunoscut o renaștere, ilustrată de lansarea Modelului 4CV care avea motorul amplasat în partea din spate.

De asemenea, între anii 1951 și 1960 s-a produs modelul Renault Fregate, care dispunea de un motor de 4 cilindri și o capacitate cilindrică de 2 litri. Renault s-a folosit de competițiile automobilistice pentru a promova modelul Renault 4CV, mașina câștigând de două ori cursa de 24 de ore de la Le Mans și cursele Mille Miglia ca și raliul de la Monte Carlo.

ERA MODERNĂ (1972 – 1980)

Dezvoltarea se continuă într-un ritm rapid până în 1980, iar înnoirea gamei este accelerată de apariția a două modele de lux: Renault 25 și Espace. Marca se impune în competițiile sportive și își face intrarea în Formula 1. Pe de altă parte, politica de expansiune, numărul mult prea mare de angajați și costurile ridicate conduc la înregistrarea unor deficite importante.

În același an compania Renault devine Campioana Mondială de Raliuri prin rezultatele remarcabile obținute de Renault 5. Acest model a rămas în producție până în 1984, când a fost înlocuit cu Super 5.

Între 1960 și 1980, Renault a început să se implice mai activ în motor-sport, în special Formula 1. Compania a mai revoluționat industria auto prin modelul Renault Espace care a fost primul minivan din lume.

A doua generație Renault 5, Renault 9 (câștigătoare a titlului „Cea mai bună mașină a anului în Europa”) și modelul de lux Renault 25 au contribuit la clădirea reputației, dar în același timp compania avea de suferit la capitolul calitate. Problemele au atins apogeul cu modelul Renault 14 la începutul anilor 1980.

RESTRUCTURAREA (1981 – 1991)

Cu toate că modelele Renault se bucurau de succes atât pe stradă cât și în competițiile sportive, compania avea pierderi de un milion de franci pe lună, iar în 1984, a înregistrat un deficit de 12,5 milioane de franci.

Această situație a determinat statul să intervină și l-a numit președinte pe Georges Basse. El a redus dramatic din costuri, compania s-a retras din competițiile sportive și a concediat numeroși salariați. Încercarea lui Basse de a reduce din deficitul din anii anteriori, începea să dea rezultate, însă în noiembrie 1986 acesta a fost asasinat de gruparea teroristă Action Directe.

Succesorul la conducerea companiei a fost Raymond Levy. Acesta a continuat pe acceași linie ca Basse, încât la sfârșitul anului 1987 compania înregistra o revenire financiară.

MEGANE COUPE SCENIC

În 1998 Renault a continuat să surprindă, prin lansarea modelului Megane Scenic, model care a reprezentat debutul unei noi clase de automobile, și anume, clasa monovolumelor compacte. Succesul companiei a determinat reintrarea în competițiile sportive prin implicarea în Formula 1. Astfel, Renault a colaborat cu Williams în anii 1992, 1993, 1996 și 1997 și cu Benetton în 1995.

PRIVATIZAREA (1996 – 1999)

Privatizarea companiei, care s-a realizat în anul 1996, i-a permis acesteia să își deschidă noi fabrici în Europa de Est și America de Sud, incluzând aici o nouă fabrică în Brazilia și modernizarea celor din Argentina și Turcia.

La începutul secolului XXI, Renault se remarcă printr-un design distinct și ciudat. A doua generație a modelului Laguna și Megane se bucură de succes și datorită designului cu forme unghiulare.

Renault este proprietarul companiilor Samsung Motors și Dacia. De asemenea, mai deține 20% din acțiunile Grupului Volvo, excluzând divizia de autoturisme Volvo, care este în posesia celor de la Ford Motor Company.

Renault deține 99% din acțiunile uzinei Dacia, fabrică unde s-au produs timp de 30 de ani peste 2 milioane de autoturisme, cele mai multe modele ce au avut la bază platforme Renault.

ALIANȚA RENAULT NISSAN (2000 până în prezent)

Pe 27 martie 1999 se formează Alianța Renault-Nissan, formându-se o companie mixtă franco-japoneză, fiecare având propria identitate de marcă. Astfel Renault deține 44% din acțiunile Nissan, iar aceștia dețin 15% din acțiunile celor de la Renault, însă fără drept de vot.

În anul 2005 Nissan deținea 5,74% din piața mondială, iar Grupul Renault avea o cotă mai mică, de numai 4,04% din piața mondială.

Astfel, Alianța Renault-Nissan deținea 9,8% din piață cu 3.597.748 automobile vândute de constructorul japonez și 2.531.500 automobile vândute de Grupul Renault, plasând alianța pe locul 4 în lume după General Motors, Toyota și Ford. În anul 2004, cooperarea dintre cei doi constructori a avut ca rezultat crearea platformei comune B, pe baza căreia s-au construit modelele: Renault Modus, Nissan Tiida, Nissan Lafesta, Renault Megane (lansat în anul 2002) și Dacia Logan. Un alt exemplu al cooperării dintre Renault și Nissan l-a reprezentat dezvoltarea primelor motoare comune.

În 2006, Alianța Renault-Nissan își manifesta interesul pentru Uzina Daewoo de la Craiova, anunțul a fost făcut prin Directorul General al Automobile Dacia, Francois Fourmont. Însă competiția pentru această uzină este foarte strânsă, acest lucru s-a produs datorită statului român care intenționează să vândă pachetul majoritar unui investitor strategic.

În competiție au intrat: General Motors, Ford, Alianța Renault-Nissan și Chery Automobile (China). Pe 6 iulie 2007, AVAS anunță deschiderea documentației depuse de Ford, acesta a fost singurul constructor care a continuat tratativele cu Comisia de Privatizare. Astfel Ford va cumpăra 72,4% din pachetul de acțiuni ale Companiei Automobile Craiova (Daewoo Craiova).

La sfârșitul anului 2006 alianța caută un partener nord-american pentru a-și consolida poziția pe piața americană. În momentul actual Nissan este singur pe piața americană, deținând o cotă de piață de numai 6% iar Renault lipsește cu desăvârșire de pe această piață de ani buni.

După discuțiile eșuate cu General Motors, Alianța Renault-Nissan s-a îndreptat spre Ford, însă după demiterea lui Bill Ford (Director General Ford), discuțiile s-au blocat. Actualul director Alan Mulally, fost director la Boeing, preferă să se ocupe de gravele probleme din interiorul companiei.

O alianță între cele trei companii ar atinge la nivel global o cotă de 21%. Cu toate acestea, managerii Ford nu se grăbesc să declanșeze negocierile.

1.2 – OBIECTUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI

Societatea Comercială „Automobile Dacia” S.A. are sediul în Pitești, Colibași, str. Uzinei nr.1, jud. Argeș. Este înregistrată la Registrul Comerțului Argeș sub nr J03/81 din 13.01.1991, având Codul fiscal Ro 160796.

Obiectul de activitate al societății îl constituie producerea și comercializarea de automobile, piese de schimb, mașini-unelte și instalații pentru industria de automobile, de agenți energetici și tehnici pentru societățile comerciale de pe platforma industrială Colibași și terți, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național, în domeniul fabricației de automobile și domenii conexe și realizarea de beneficii.

Forma de proprietate este privată 100%, având capital străin 99,43% și 14.000 de angajați. Capitalul înregistrat în 2008 este de 2 541 719 939 Ron, cu o cifră de afaceri de 1 995 871 579 Euro.

Această societate s-a născut în 1966 la Colibași, în urma parteneriatului dintre statul român și Renault. Încă de la început, legături strânse de colaborare au unit Dacia și Renault, constructorul francez aflându-se la originea industriei de automobile din România.

Construcția Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966 și s-a încheiat într-un timp record, doar de un an și jumătate. Pe 1 iulie 1968 se încep testele la cele 217 stații de lucru din uzină, iar pe 3 august se testează primul motopropulsor.

Pentru a reduce timpul între proiectare și lansarea în producția de serie a unui autoturism, autoritățile române au considerat necesară producerea unui autoturism sub licență obținut de la un producător străin.

Se dorea o licență pentru un autoturism din clasa medie cu o capacitate cuprinsă între 1,000 și 1,300 cmc și să se producă între 40.000 și 50.000 automobile/an.

La licitație au participat Renault, Peugeot, Fiat, Alfa Romeo și Austin. De asemenea, s-au testat următoarele modele: Renault 10, Peugeot 204, Fiat 1100D, alfa Romeo 1300 și Austin Mini Morris.

Însă după vizita istorică a Președintelui francez Charles de Gaulle în România din 1966, s-a luat decizia la nivel de partid, ca în uzina „Dacia” să se producă autoturisme sub licență Renault.

Din cauza unor motive tehnice și economice, oferta companiei Renault pentru modelul „Renault 12” a fost retrasă. Modelul era în faza de teste, iar producția trebuia să înceapă în Franța, în a doua jumătate a anului 1969.

Dar contractul de licență a fost semnat în septembrie 1966. Renault a permis părții române să înceapă asamblarea mai devreme a unui model intermediar până când „Renault 12” să fie pregătit pentru producție. La început a fost ales modelul „Renault 16”, dar, în cele din urmă s-a optat pentru ansamblarea modelului „Renault 8”.

Pe 20 august 1966, de pe linia de montaj iese primul automobil marca Dacia 1100. Acesta a fost primul model produs de producătorul român. Dacia 1100 era o berlină cu tracțiune și motor pe spate. Primul automobil ieșit pe poarta fabricii a fost cadou pentru Nicolae Ceaușescu.

Astfel, în 1970 sunt lansate 3 variante de echipare pentru modelul 1300: „Standard”, „Super” și „Dacia 1301” (model destinat numai membrilor PCR).

În anul 1978 are loc încetarea contractului de licență, și Automobile Dacia continuă autonom producția de autoturisme derivate din gama Renault 12.

Între 1975 – 1985 au fost exportate 1500 de autoutilitare, cele mai multe ajungând în Argentina. Modelul 1300 a fost înlocuit de modelul „Dacia 1310”.

După 1980, Dacia încearcă să producă un model pentru oraș, acest model se numea Dacia 500 sau „Lăstun” și era produsă la Timișoara.

Conceptul inițial prevedea un autoturism economic pentru transportul urban cu o capacitate maximă de 2+2 persoane (2 adulți și 2 copii), cu un consum mic de până la 3 litri/100 km și o viteză maximă de 70 km/h.

Între anii 1991 – 1996 Dacia a comercializat modelul Dacia 1325 Liberta, cu un singur design provenit din cel al Daciei 1200 produs în anii '80.

Anul 1995 este marcat și de restructurarea întreprinderii într-o unitate de producție și strategie și 7 filiale comerciale. Modelul Dacia Nova avea un aspect învechit și pornea cu un handicap apreciabil.

În 1998, anul în care s-au aniversat 3 decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe porțile uzinei a ieșit autoturismul cu numărul 2.000.000. În același an, întreprinderea a obținut Certificatul de Atestare a implementării Sistemului Calității ISO 9001 și a înregistrat recordul de producție, 106.000 unități.

Tot în 1998 este lansat motorul de 1,6 litri cu injecție monopunct produsă de firma Bosch, ce a echipat Dacia Nova.

La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare al societății și Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune susținerea dezvoltării Grupului. Renault achiziționează 51% și anunță că va lansa un nou model.

Dacia SupeRNova este de fapt o Dacia Nova care a fost îmbunătățită prin schimbarea motorului și transmisiei cu cea de la Renault Clio. A fost un model intermediar, astfel modelul a devenit primul autoturism construit de Dacia care venea echipat cu aer condiționat și jante de aluminiu.

Ulterior, în anul 2003 se lansează gama de vehicule comerciale echipate cu motor diesel, o noutate absolută pentru producția autohtonă.

Este o certitudine faptul că numai o marcă puternică și recunoscută pentru valorile sale putea să orienteze Automobile Dacia către noua etapă din istoria sa, pe care producătorul român de automobile și-a asumat-o pe plan internațional, odată cu lansarea progresivă, începând cu 2004, a modelului Logan pe scena mondială.

În 2004 se încetează producția modelelor Berlină și Break, din seria Dacia 1300. Modelul Logan s-a lansat în două versiuni de monitorizare: 1,4 MPI și 4,6 MPI.

Ulterior, în 2005 se inaugurează Centrul de Export CKD și se lansează a treia versiune de monitorizare 1,5 dCi. În majoritatea țărilor, lansarea Logan coincide, de fapt, cu relansarea mărcii Dacia.

În anul 2005 se obține un record absolut de producție: peste 172.000 unități și are loc fabricarea autoturismului cu numărul 2.500.000.

Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault și la costuri românești o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini. Planul comercial actual al Dacia este ambițios și este integrat economiei naționale.

S.C. Automobile Dacia S.A. contribuie la modificarea imaginii României în lume, sprijinind procesul de integrare a acesteia în Uniunea Europeană. De asemenea, schimbările întreprinse au ca scop și sprijinirea procesului de globalizare a Grupului Renault.

Societatea dispune de un program managerial conceput și structurat strategic în ideea realizării unei mobilități maxime în relația cu piața. Organele de conducere ale unității trebuie să asigure cadrul de coordonare și conducere capabile să împletească respectarea programelor de dezvoltare economico-socială cu autonomia unității și asigurarea rentabilității acesteia.

Toate deciziile adoptate de aceste organe trebuie să urmărească accelerarea dezvoltării producției pe baza tehnicii moderne, îmbunătățirea permanentă a calității produselor, realizarea de profit, asigurarea producției mediului înconjurător și cointeresării mai directă a salariaților în realizarea scopurilor pe care și le propune societatea, care să reflecte în sporirea veniturilor acestora.

Potrivit prevederilor legale Adunarea Generală a Asociaților adoptă hotărâri ce sunt obligatorii pentru Consiliul de Administrație, aceasta adoptând decizii pentru aducerea la îndeplinire a hotărârilor menționate, pe baza cărora Directorul General emite ordine ce se referă, fie la operaționalizarea hotărârilor și deciziilor adoptate de organele de conducere, fie la soluționarea problemelor operative de conducere.

Comisiile care funcționează pe lângă organele de conducere au rol de a informa și sprijini organele de conducere ale unității în luarea deciziilor. Aceste comisii colaborează strâns cu compartimentele de muncă ale unității.

În această societate comercială funcționează două mecanisme de promovare: ierarhia tehnică în cadrul colectivelor pe domenii de expertiză specifice și ierarhia managerială în cadrul programelor strategice.

Adunarea Generală are următoarele atribuții:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi, precum și normativul de constituire la compartimentele funcționale și de producție;

numește directorii, le stabilește atribuțiile și îi revocă;

aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analiza rapoartelor Consiliului de Administrație al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea dividendelor între acționari;

alege și eliberează din funcții pe membrii Consiliului de Administrație;

stabilește competențe și răspunderi pentru Consiliul de Administrație conform statutului și legii;

hotărăște cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului și legii.

Consiliul de Administrație, ales de Adunarea Generală a Acționarilor, se întrunește obligatoriu cel puțin o dată pe lună.

Atribuțiile Consiliului de Administrație:

hotărăște cu privire la angajările și concedierile personalului societății, în cadrul schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;

stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societații pe compartimente;

stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității;

supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent.

Drepturile și obligațiile directorului general și ale salariaților cu privire la stabilirea condițiilor și relațiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă și contractul individual de muncă.

O puternică influență asupra rezultatelor activității societății o exercită mediul ambiant în care aceasta acționează, capacitatea societății de a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile.

Atribuțiile seviciului juridic-contencios :

întocmește sau participă la întocmirea proiectelor de acte normative cu caracter intern ce au legătură cu activitatea serviciului;

ține evidența legilor și a tuturor actelor normative;

verifică veridicitatea actelor prezentate, în vederea înscrierii lor în carnetele de muncă;

apără societatea în litigiile avute cu furnizorii sau beneficiarii;

urmărește eficiența reglementărilor interne în activitatea de profil și face propuneri pentru perfecționarea lor, precum și pentru adaptarea continuă a legislației care reglementează relațiile sociale specifice domeniului de activitate;

avizează pentru legalitate actele normative cu caracter individual emise de directorul direcției, potrivit competenței, precum și orice alte acte care pot angaja răspunderea patrimonială a serviciului;

reprezintă și apără interesele direcției în procesele de contencios administrativ sau de soluționare a plângerilor în materie contravențională;

acordă asistență juridică consiliilor de disciplină; participă la negocierea sau avizarea, potrivit legii, a contractelor, precum și a altor acte încheiate de direcție, care angajează răspunderea juridică a acestuia;

îndeplinește orice altă atribuție dată prin delegare de autoritate de directorul general al societății ce are caracter juridic sau legislativ.

1.3 – STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică (Anexa 1) reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea procesului de producție și de conducere al întreprinderii.

Ea este formată dintr-un sistem coerent de elemente materiale (clădiri, depozite) și imateriale (factorul uman), structurate pe baza unor norme și reguli prin care se poate realiza întreaga activitate economico-organizatorică a sistemului cu minim de efort și maxim de rezultate.

Structura organizatorică este formată din :

structură funcțională sau de conducere, în care predominante sunt procesele decizionale;

structură procesuală, pe baza căreia se grupează activitățile pe funcțiuni, după anumite crierii;

structură operațională sau de producție, în care predominante sunt procesele de producție.

1.3.1 – STRUCTURA FUNCȚIONALĂ SAU DE CONDUCERE

Structura funcțională reprezintă ansamblul cadrelor de conducere și compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire și grupare al acestora, precum și relațiile dintre ele necesare desfășurării corespunzătoare a procesului managerial și a proceselor de execuție.

Atribuțiile generale ale societății sunt cele care rezultă din actul constitutiv și obiectul de activitate al firmei și prin însumarea atribuțiilor tuturor compartimentelor din structura organizatorică a acesteia.

Atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile fiecărui salariat sunt cele prevăzute în Fișa postului întocmită de șeful compartimentului respectiv, avizată de directorul de direcție și aprobată de directorul general, pe baza fișei de post cadru elaborată de biroul Managementul Resurselor Umane, precum și cele prevăzute de Regulamentul de ordine interioară.

Fișa de post, după aprobare, va fi transmisă de biroul Managementul Resurselor Umane fiecărui salariat, și se va atașa la sfârșitul capitolului care prezintă atribuțiile compartimentului respectiv. Fișele de post astfel grupate fac parte integrantă din prezentul Regulament.

Biroul Managementul Resurselor Umane, va transmite în copie xerox, șefilor de compartimente câte un exemplar din fișele de post.

Atribuțiile generale și comune tuturor compartimentelor din structura organizatorică a societății S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. sunt următoarele:

supraveghează, controlează și urmărește îndeplinirea obiectivelor prevăzute în politica și strategia societății, din secțiunea corespunzătoare domeniului de activitate;

controlează și urmărește respectarea prevederilor din contractul colectiv de muncă, Regulamentul de organizare și funcționare, Regulamentul intern și Fișa postului;

asigură instruirea periodică, cunoașterea și respectarea normelor privind securitatea și igiena muncii, prevenirea și stingerea incendiilor și acordarea primului ajutor;

inițiază, coordonează și realizează programele de formare profesională (autoperfecționare) specifice domeniului său de activitate;

propune și urmărește realizarea soluțiilor optime pentru circuitul informațional, în vederea eficientizării proceselor de muncă, tehnologice și decizionale, precum și pentru utilizarea rațională a resurselor materiale, financiare și umane;

asigură respectarea regulilor de gestionare, evidență, circulație, utilizare și păstrare a documentelor elaborate și cu care lucrează, conform normelor legale în vigoare;

controlează și urmărește utilizarea eficientă a timpului de lucru, prezența în stare fizică și psihică normală la serviciu, semnarea condicii de prezență la sosirea și la plecarea de la lucru și completarea corectă a foilor colective de prezență;

ține evidența datelor statistice specifice domeniului său de activitate, asigurând transmiterea acestora tuturor celor îndreptățiți;

acordă consultanță și asistență de specialitate celorlalte compartimente din structura societății;

răspunde de menținerea în stare de funcționare la parametri tehnici proiectați ai echipamentelor și instalațiilor din sfera de activitate a fiecăruia;

răspunde de promovarea, lansarea, urmărirea și raportarea stadiului implementării și menținerii Sistemului de Management al Calității din cadrul societății;

răspunde de păstrarea secretului de serviciu, de securitatea și arhivarea documentelor cu care lucrează;

are obligația să sesizeze Comisia internă pentru prevenirea și combaterea corupției, toate cazurile în care există suspiciuni privind implicarea în acte de corupție ale salariaților;

respectă principiile care stau la baza asigurării transparenței decizionale în cadrul societății, conform legislației în vigoare.

Directorul general subordonează subsistemele organizatorice ale societății și conduce nemijlocit compartimentele prezentate. Principalele atribuții ale directorului general sunt următoarele:

a) asigură managementul global al societății prin:

1. elaborează, declară și îndeplinește propria Politică în Domeniul Calității și a obiectivelor prioritare;

2. se preocupă permanent pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității implementat în cadrul societății cu respectarea standardelor, normelor în vigoare și a cerințelor legale;

3. respectă prevederile și dispozițiile stabilite prin sistemul de management al calității de către toți angajații societății;

4. determinarea orientării strategice a evoluției mediului exterior și indicatorilor statistici ai activității;

5. aprobarea reglementărilor cu privire la disciplină tehnologică și administrativă;

6. negocierea și semnarea contractelor economice și comerciale, inclusiv a contractului colectiv de muncă și a celor individuale;

7. angajarea și demiterea personalului, precum și promovarea, numirea și revocarea conducătorilor locurilor de muncă din structura organizațională;

8. avizarea strategiilor sectoriale, pe domenii de activitate, privind dezvoltarea unității.

b) asigură conducerea strategică și operativă, gestionarea curentă a activităților societății;

c) repartizează sarcinile echipei manageriale în funcție de competențele tehnice, economice, comerciale, financiare ale acesteia;

d) asigură relațiile dintre structurile societății și Consiliul de Administrație, A.G.A., organe de stat și profesionale, cu opinia publică și organele administrației publice, precum și cu organele sindicatelor;

e) asigură controlul și evaluarea rezultatelor tehnico-economice obținute în raport cu obiectivele planificate.

În lipsa directorului general, conducerea societății, și implicit a compartimentelor pe care acesta le conduce nemijlocit, este asigurată de unul dintre directorii executivi, delegat în acest sens de directorul general.

Atribuțiile directorului general sunt cele rezultate prin însumarea atribuțiilor compartimentelor din subordine, colaborate cu cele ale directorului general prezentate mai sus.

Directorul general își exercită atribuțiile specifice conform funcțiilor sale de autoritate și control, de strategie și prognoză, de reglementare și organizare, de reprezentare și administrare, precum și cele delegate de Consiliul de Administrație al societății.

Directorii executivi pe domenii de activitate, sunt numiți sau revocați prin hotărârea Consiliului de Administrație a companiei. Aceștia au următoarele atribuții principale:

să asigure elaborarea, cunoașterea și aplicarea politicilor, strategiilor sectoriale și planurilor de activitate privind dezvoltarea, retehnologizarea, modernizarea și restructurarea economico-financiară a societății;

să asigure cunoașterea și aplicarea reglementărilor legale în vigoare privind activitățile generale și specifice, legislația muncii, a regulilor și instrucțiunilor tehnologice cu privire la exploatarea, întreținerea și repararea mijloacelor fixe din patrimoniu;

să asigure funcționarea unor fluxuri informaționale adecvate activităților desfășurate la nivelul compartimentelor subordonate;

să pună la dispoziția salariaților, potrivit specificului activității și condițiilor existente la locurile de muncă, aparatele, dispozitivele, utilajele, instalațiile, echipamentele, utilitățile, necesare utilizării complete și eficiente a timpului de lucru și realizării în bune condiții a sarcinilor de serviciu;

să cunoască aptitudinile, gradul de pregătire și comportarea personalului din subordine și să asigure, în condițiile legii, selecția personalului în raport cu pregătirea profesională, aptitudinile fizice și psihice care se cer pentru ocuparea postului respectiv;

să organizeze și să execute activități de control tematic planificat sau inopinat, sistematic, sectorial sau specializat, asupra desfășurării activității compartimentelor din subordine, a respectării sarcinilor și disciplinei la locul de muncă, a instrucțiunilor și reglementărilor tehnologice, de securitatea muncii și prevenirea incendiilor, de apărare a integrității bunurilor din patrimoniul gestionat de aceștia;

să aducă la cunoștință tuturor salariaților din subordine, și să urmărească respectarea întocmai, a prevederilor contractului colectiv de muncă, Regulamentul de organizare și funcționare, Regulamentul intern și a fișelor de post;

să cunoască situația reală a componentelor structurii organizaționale pe care le coordonează și să evalueze cantitativ și calitativ resursele existente și cele potențiale în scopul de a lua cele mai potrivite decizii;

să coordoneze și să conducă activitățile, procesele de muncă și personalul din subordine, să împartă sarcinile și responsabilitățile din subsistemul pe care-l conduce;

să avizeze fișele de post întocmite de șefii compartimentelor din cadrul direcției respective;

să dea dispoziții ferme și precise, asigurând condițiile necesare pentru urmărirea și executarea lor la timp;

să aplice, în întreaga sa activitate, principiul muncii și conducerii colective și să-i informeze periodic pe subordonații săi asupra modului de îndeplinire a sarcinilor;

să promoveze un climat de colaborare, de competitivitate, de gândire și acțiune care să permită creșterea spiritului creativ de inovație;

să asigure utilizarea integrală a timpului de lucru și buna funcționare a serviciului pe schimburi (unde este cazul);

să asigure un echilibru rațional între măsurile pe care le decide și acțiunile pe care le întreprinde, să-și cunoască subordonații, trebuințele, interesele și aspirațiile fiecăruia pentru a-i motiva și a maximiza contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor și sarcinilor propuse;

să organizeze și să asigure instruirile periodice de securitatea muncii, acordarea primului ajutor, prevenirea și stingerea incendiilor, utilizarea echipamentelor și dispozitivelor aferente acestor activități, de însușire a instrucțiunilor de serviciu, de formare și perfecționare profesională;

să evidențieze și să înregistreze corect timpul efectiv lucrat de fiecare salariat din subordine, să urmărească și să controleze periodic semnarea condicii de prezență;

să organizeze, să urmărească și să controleze activitatea de examinare medicală, inclusiv psihologică (unde este cazul) a salariaților care își desfășoară activitatea la locuri de muncă ce necesită aceasta;

să analizeze și să propună măsurile de stimulare, recompensare sau tragere la răspundere disciplinară a salariaților din subordine, potrivit legislației în vigoare și competențelor sale;

să evalueze și să întocmească aprecierile periodice ale activității salariaților din subordine;

să verifice și să admită la lucru numai persoanele aflate într-o stare corespunzătoare de sănătate, odihnă, instruit și, după caz, autorizat.

În subordinea directorului general se afla următoarele compartimente:

Compartimentul Consilieri;

Compartimentul Juridic;

Biroul Audit Intern;

Biroul Managementul Resurselor Umane ;

Serviciul Tehnologia Informației;

Compartimentul Asigurarea Calității.

Atribuțiile serviciului secretariat :

înregistrează și ține evidența agendelor de lucru, a caietelor de pregătire de specialitate a personalului, a registrelor și a materialelor cu regim special, precum și a altor documente privind organizarea serviciului;

urmărește și analizează modul de soluționare și respectarea termenelor legale de rezolvare în domeniul petițiilor aduse serviciului, privind aspecte ce fac obiectul activității acestuia;

ține evidența ștampilelor și sigiliilor din dotare și verifică modul de folosire al acestora;

organizează și asigură primirea, înregistrarea, repartizarea lucrărilor potrivit profilelor de muncă, destinate serviciului, precum și expedierea și transportul corespondenței, conform reglementărilor în vigoare;

întocmește planuri pentru desfășurarea în bune condiții a întâlnirilor cu persoane din afara instituției, primește vizitatori și parteneri de afaceri;

ține evidența necesarului de consumabile;

primește și transmite comunicări telefonice sau prin fax;

organizează ședințe și materialele necesare acestor ședințe;

– STRUCTURA PROCESUALĂ

Structura procesuală presupune descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elemente componente (activități, sarcini, atribuții, operații) și analiza acestora cu scopul regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor, la realizarea cărora participă, în funcție de nivelul de pregătire a personalului care le realizează și specificul metodelor, tehnicilor și instrucțiunilor folosite pentru organizarea obiectivelor cu un plus de eficiență.

Orice întreprindere, ca sistem de producție, interacționează cu mediul său ambiant, intern și extern, prin intermediul unor acțiuni omogene, care definesc funcțiile sistemului productiv al întreprinderii.

Punctul de pornire în abordarea funcțională a întreprinderii, îl constituie analiza și structurarea categoriilor de obiective care au stat la baza înființării acesteia. În cadrul S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. se pot defini cinci funcțiuni de bază :

1-Funcțiunea de cercetare – dezvoltare care cuprinde activitățile prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic și organizatoric al întreprinderii. Pentru realizarea acestei funcțiuni, societatea:

efectuează studii, elaborează documentații și proiecte pentru dezvoltarea produselor, pentru dezvoltarea și modernizarea capacităților de producție, introducerea de noi tehnologii de fabricație;

organizează activitatea de invenții-inovații, aplică în producție și urmărește rezultatul valorificării cercetării științifice proprii sau a celei efectuate de institute specializate;

asigură informarea, documentarea tehnico-științifică.

2-Funcțiunea comercială cuprinde un ansamblu de activități vizând aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, comerțul exterior și cooperarea economică internațională, ele fiind grupate în trei componente: marketing, aprovizionare și desfacere.

Activitatea de marketing în cadrul societății S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. cuprinde ansamblul acțiunilor de studiere a pieței interne și externe, a necesităților și comportamentul consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzărilor. Activitatea de marketing se concretizează, în cadrul acestei societăți, într-o serie de funcții, cum sunt:

funcția de cercetare a pieței și a nevoilor de consum, prin care societatea urmărește prospectarea piețelor prezente și a celor potențiale, studierea nevoilor solvabile și a motivației consumului;

funcția de adaptare a societății la dinamica mediului, prin înnoirea permanentă a ofertei de mărfuri, perfecționarea formelor de distribuție și de comercializare, diversificarea acțiunilor publicitare;

funcția de creștere a eficienței economice.

În viziunea marketingului, relațiile de concurență diferă, în funcție de poziția deținută de firmă în cadrul pieței. Piața reprezintă spațiul de confruntare al cererii cu oferta sau de întâlnire al agenților economici în vederea efectuării schimbului de activități. Abordarea de către marketing a pieței folosește o seamă de criterii pentru a-i stabili conținutul concret și dimensiunile sale principale.

Cercetările de marketing reprezintă o activitate prin care, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici de investigare, se realizează culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea informațiilor de marketing, destinate conducerii unității pentru cunoașterea mediului în care funcționează, identificarea oportunităților, evaluarea alternativelor acțiunii de marketing și a efectelor acestora.

Cercetarea de marketing are o sferă foarte largă, o primă zonă o constituie întreprinderea însăși. Zona cea mai importantă a cercetării de marketing o constituie studierea pieței sub toate aspectele.

S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. folosește o strategie de produs subordonată strategiei de piață a întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.

Prețurile practicate de aceasta sunt corelate direct cu modalitățile de distribuție, iar promovarea interacționează cu prețul pe mai multe căi :

publicitatea are un impact mare asupra vânzărilor la prețuri mici;

promovarea continuă reduce sensibilitatea consumatorului la preț;

modernizarea produselor și/sau serviciilor existente pe piață;

promovează reclama prin mai multe forme: mass-media, reclame luminoase.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială a societății prezintă o importanță deosebită pentru desfășurarea normală a întregului proces de producție și influențează direct calitatea produselor fabricate.

În domeniul aprovizionării tehnico-materiale, conducerea societății desfășoară o serie de activități, cum sunt :

a)-calculul necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie) pentru fabricarea producției contractate;

b)-încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială;

c)-calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru producție;

d)-determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială;

e)-gestionează resursele materiale și de dotare necesare activității proprii;

f)-asigură păstrarea și conservarea patrimoniului imobiliar al direcției prin menținerea durabilității, funcționării și siguranței în exploatare a construcțiilor;

g)-asigură menținerea curățeniei și ordinii în clădiri și celelalte suprafețe aflate în administrarea direcției;

h)-întocmește necesarul de echipament (inclusiv de protecție) pentru personalul serviciului și răspunde de distribuirea acestuia;

i)-coordonează, îndrumă și controlează încadrarea în prevederile legale a modului de folosire a mijloacelor de transport din dorare, încadrarea conducătorilor auto și a personalului care conduce mijloacele auto din înzestrare, în normele alocate, precum și efectuarea testării periodice în domeniu;

j)-organizează și asigură controlul privind respectarea normelor pe linie de protecția muncii și a prevenirii și stingerii incendiilor;

k)-fundamentează necesarul de aprovizionat;

l)-urmărește și ia măsuri pentru reducerea cheltuielilor de aprovizionare, prin căutarea surselor de aprovizionare cele mai apropiate și cu mijloace cât mai ieftine;

m)-avizează plata facturilor la termenele scadente pentru mărfurile primite și recepționate.

În domeniul desfacerii și în cel al comerțului exterior, societatea desfășoară următoarele activități :

prospectarea pieței interne și externe pentru stabilirea potențialilor clienți ai societății;

încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de societate;

calculul mărimii stocurilor de produse finite;

participarea la diferite târguri, expoziții, în țară și în străinătate.

3-Funcțiunea de producție reunește ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire, legate nemijlocit de fabricarea produselor sau prestarea serviciilor. Din punct de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activitățile incluse în funcțiunea de producție se structurează în cinci grupe :

a)-pregătirea producției, care constă în elaborarea documentației tehnologice, stabilirea consumurilor de materiale și de muncă;

b)-programarea, lansarea și urmărirea producției, care constă în transmiterea documentației necesare începerii producției, elaborarea programelor de producție;

c)-producția, care constă în combinarea factorilor de producție și obținerea produselor finite sau prestarea serviciilor;

d)-controlul de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și produselor finite pe întregul flux de fabricație.

4-Funcțiunea financiar-contabilă din cadrul societății S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. cuprinde activități privind folosirea mijloacelor financiare necesare în procesul economic și de urmărire a rezultatelor obținute de societate. În funcție de obiectivele urmărite, această funcțiune cuprinde următoarele grupe de activități :

a)-Evidența contabilă financiară, care are drept scop înregistrarea și raportarea activelor, pasivelor, cheltuielilor și veniturilor societății. Produsul final al contabilității financiare este raportul financiar periodic. Informațiile financiare se comunică, de regulă, prin publicarea bilanțului și a dărilor de seamă explicative, în forma și cu conținutul reglementat prin lege, în vederea asigurării clarității necesare pentru interpretarea lor.

b)-Evidența fiscală cuprinde activitățile de stabilire corectă a bazei impozabile și a impozitelor, în concordanță cu legile fiscale. Mărimea bazei impozabile depinde mult de exactitatea datelor din evidența contabilă financiară.

c)-Organizarea internă a evidenței contabile presupune respectarea următoarelor cerințe:

-asigurarea securității activelor societății;

-asigurarea calității, fiabilității datelor contabile;

-asigurarea eficienței operaționale.

d)-Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil necesită crearea unui sistem de evidență, cuprinzând structura conturilor și metodele de înregistrare a datelor în aceste conturi, fie pe cale manuală, fie mecanică sau electronică, cu cele mai mici costuri.

e)-Contabilitatea managerială se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare către managerii societății pentru analiza managerială a costului de producție. Această componentă cuprinde activități cu un rol însemnat de control și de acțiune corectivă.

Personalul responsabil cu activitatea financiar-contabilă îndeplinește următoarele atribuții principale :

asigură organizarea și desfășurarea activității financiar-contabile, în conformitate cu dispozițiile legale;

urmărește, periodic, realizarea în bune condiții a indicatorilor economico-financiari aprobați prin bugetul de venituri și cheltuieli al direcției, precum și respectarea disciplinei de plan și a celei financiare;

asigură întocmirea documentelor de planificare financiară potrivit metodologiei în vigoare, în colaborare cu șefii serviciilor și compartimentelor din cadrul întreprinderii, urmărind utilizarea eficientă a mijloacelor financiare puse la dispoziție;

urmărește vărsarea, la termen și în cuantumurile stabilite, a sumelor ce constituie venituri bugetare, ori obligații către persoane fizice și juridice;

raportează, lunar, situația privind execuția bugetului de venituri și cheltuieli și situația efectivelor și a realizării fondurilor de salarii, pe elemente componente, la termenele ordonate;

analizează și avizează documentația aferentă cu ocazia organizării licitațiilor, perfectării unor contracte sau lansării unor comenzi, cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare;

dispune efectuarea inventarierii la termenele stabilite;

îndeplinește sarcinile ce îi revin pentru păstrarea integrității patrimoniului și recuperarea operativă a prejudiciilor cauzate întreprinderii și a altor debite;

întocmește bilanțul contabil;

asigură întocmirea, circulația și păstrarea documentelor justificative și contabile, precum și gestionarea, folosirea și evidența formularelor cu regim special, în conformitate cu dispozițiile legale;

asigură îndeplinirea sarcinilor din competența sa cu privire la exercitarea controlului financiar preventiv și a celui ierarhic operativ-curent;

efectuează operații de încasări și plăți;

îndeplinește orice alte sarcini prevăzute de lege și alte acte normative referitoare la activitatea financiar-contabilă;

asigură constituirea fondului arhivistic neoperativ al serviciului, din documentele rezultate din activitatea de profil;

analizează documentele elaborate prin stabilirea unui sistem de indicatori care pun în evidență evoluția activității, performanțele realizate, natura și modificările structurii financiare;

ia decizii pentru corectarea previziunilor anterioare și pentru noile dezvoltări la care întreprinderea trebuie să se angajeze.

5-Funcțiunea de personal, presupune asigurarea unității cu forța de muncă în vederea realizării la termen a lucrărilor de construcții montaj contractate, a desfășurării activității firmei în cele mai bune condiții: recrutarea, selecționarea, angajarea, pregătirea, perfecționarea, promovarea și lichidarea angajaților.

În cadrul societății S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A., această funcțiune cuprinde un ansamblu de activități specifice cum sunt:

determină necesarul de forță de muncă;

coordonează și asigură activitățile privind recrutarea, selecția, formarea, încadrarea, pregătirea continuă, evaluarea, promovarea în carieră, motivarea, recompensarea, sancționarea personalului angajat;

ține evidența și prelucrarea automată a datelor referitoare la personal;

stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia și calculul drepturilor bănești ale salariaților;

organizează și desfășoară cursuri, trimestrial, pentru ocuparea funcțiilor vacante de personal contractual din cadrul întreprinderii;

întocmește și gestionează documentele de personal (dosarele de personal, fișierele de evidență) și emite documentele de legitimare pentru personal;

întocmește și trimite organelor competente documentația necesară în vederea pensionării personalului, în condițiile legii;

asigură plata integrală și la timp a drepturilor bănești ale personalului și dispune, sau propune măsuri, potrivit legii, pentru soluționarea cererilor, reclamațiilor și sesizărilor referitoare la calcularea și plata acestora;

participă la controale și verificări privind acordarea drepturilor personalului, inspecția muncii și alte probleme de personal;

eliberează, la cererea persoanelor încadrate, adeverințe și alte documente prin care se atestă anumite situații ce rezultă din evidențele pe care le deține;

asigură, potrivit reglementărilor în vigoare, acordarea concediilor de odihnă, studii, fără plată, a învoirilor, a biletelor de odihnă, tratament și recuperare și a bonurilor de masă;

asigură respectarea legalității cu privire la acordarea drepturilor personalului potrivit legii: gradații, trepte, categorii, clase, grade, sporuri, indemnizații de conducere, alte drepturi de personal.

Pentru realizarea obiectivelor specifice ale acestei funcțiuni, managerul trebuie să apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economică, de economie și organizare ergonomică a muncii.

În activitatea sa, urmărește utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea și perfecționarea forței de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societății.

Biroul „Programarea producției – resurse umane – salarizare” este organul de lucru al societății care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toți indicatorii, precum și punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a Acționarilor, în Consiliul de Administrație și sarcinile trasate de directorul general al societății, domeniul programării producției, organizării și controlului muncii, recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului.

Acest birou are în structura sa următoarele compartimente, pe care le și coordonează :

a)-compartimentul programarea producției și organizarea muncii;

b)-compartimentul salarizare;

c)-compartimentul resurse umane.

Compartimentul programarea producției și organizarea muncii are atribuții și răspunderi în următoarele activități:

a)-propunerea și fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

b)-coordonarea programului economic și structurarea sa pe indicatori;

c)-urmărirea zilnică a realizării acestuia;

d)-organizarea și normarea muncii.

În funcție de perspectivele de dezvoltare ale societății, pentru menținerea și funcționarea acesteia pe piață, acest compartiment propune pe activități cifra de afaceri ce trebuie realizată, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, comunică și verifică realizarea acesteia.

Obiectul acestei activități este eșalonarea realizării planurilor de producție, în condițiile utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secțiile de producție, care se realizează în principal prin următoarele atribuții:

eșalonarea calendaristică la nivel de detaliu, a producției și serviciilor prevăzute în programul economic;

încărcarea la capacitate a utilajelor și suprafețelor de producție;

stabilirea sarcinilor pe secții și locuri de muncă.

Pentru atingerea acestor obiective, compartimentul „Programarea producției și organizarea muncii” conlucrează în principal cu biroul „Comercial” și cu directorul economic.

Pentru atingerea obiectivului general al societății, se concentrează potențialul tehnic și uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin program să se efectueze la un nivel calitativ superior.

Acest compartiment participă la dezvoltarea sarcinilor de plan pe unități operative, răspunde de utilizarea rațională a forței de muncă în unitățile operative și ia măsuri de raționalizare a muncii în toate compartimentele.

Compartimentul salarizare asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societății. Se implică în următoarele activități:

stabilește pentru unitățile operative și compartimente, indicatorii specifici pentru îndeplinirea cărora este condiționată acordarea salariului;

la nivelul societății sistemul de salarizare și modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de muncă;

prin personalul său, acest compartiment calculează drepturile salariale și alte drepturi de personal;

ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp, în concordanță cu cifra de afaceri și cu celelalte costuri;

răspunde de gospodărirea și utilizarea fondului de salariu aprobat, în toate unitățile operative ale societății;

întocmește documentații și propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcții, categorii de personal și locuri de muncă;

asigură întocmirea ștatelor de plată a salariului bilunar și a celorlalte drepturi și efectuează toate reținerile pe ștatele de plată;

întocmește orice alte documentații pentru ținerea evidenței salariilor de bază (de încadrare), a veniturilor brute pe salariat sau societate;

efectuează analize pentru îmbunătățirea indicatorilor de muncă și salarii (productivitatea muncii, numărul de personal, fond de salarii).

Compartimentul Resurse umane este singurul compartiment creator de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii. Acestea sunt concretizate în salariații S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. care lucrează efectiv în unitate și care, prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societății.

Salariații societății sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă și contract colectiv de muncă la nivel de societate. Aceștia se constituie pe diferite categorii de lucrători, având vârste, calificări, specializări, poziții ierarhice diferite, trăsături de caracter și personalități diferite, aspirații și experiențe diverse.

În același timp, ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor activităților economico-sociale ale societății, având rolul de a utiliza cu maximă eficiență celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică a obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităților productive, creșterea competitivității muncii, reducerea continuă a costurilor, ridicarea calității produselor și serviciilor.

Dacă managerii privesc munca omului în cadrul societății ca modalitate de procurare a mijloacelor de existență, pentru angajați cariera ocupă un loc important, aceasta deoarece trebuie să recunoască valoarea angajaților. În cazul în care aceștia constată că nu se pot afirma profesional în societatea respectivă, părăsesc locul de muncă.

Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un ansamblu de activități prin care se prefigurează cererea și oferta de forță de muncă în concordanță cu necesarul și obiectivele societății pe perioada respectivă.

Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de altă parte, pe disponibilul existent. În același timp tendințele mediului ambiant sunt luate în considerare, respectiv rata șomajului, direcțiile de formare a personalului, noi cerințe ale pieței forței de muncă, în vederea stabilirii volumului și strategiei forței de muncă existente în cadrul firmei.

Activitatea de personal are ca atribuții principale:

participarea la elaborarea strategiei și politicii generale ale societății;

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societății;

stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități;

organizarea orientării profesionale a personalului;

efectuarea orientării profesionale a personalului;

întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

organizarea și efectuarea selecționării personalului;

efectuarea încadrării personalului;

organizarea evaluării și promovării personalului;

organizarea perfecționării personalului de conducere și execuție;

motivarea personalului;

efectuarea perfecționării personalului;

asigurarea evidenței personalului;

luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață a personalului.

În ceea ce privește analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere gruparea de funcții sau compartimente, ocupație, nivel de calificare, statut în cadrul societății, analiza potențialului de promovare, analiza distribuției pe vârstă, comensurarea ei.

Compararea cererii și a ofertei conduce la stabilirea deficitului și surplusului de resurse umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau recrutarea forței de muncă.

În cazul unui surplus de forță de muncă față de necesarul impus de planul de activitate al societății, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază o serie de criterii cât mai obiective.

În cazul unui deficit de forță de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire prin forțe interne. În situația în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la recrutarea de personal din afara societății.

Managementul resurselor umane este definit ca un complex de măsuri conceptuale interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, perfecționarea profesională, stimularea materială și morală a acestuia.

Recrutarea și formarea personalului sunt activități permanente pentru asigurarea, completarea și adaptarea efectivului.

Alegerea personalului se face în contextul activității sau al marketingului intern, printr-o propagandă a locurilor de muncă vacante, stimularea unei competiții benefice pentru ocuparea lor în condițiile de calitate și performanță, cele mai avantajoase pentru firmă, ținând seama de nevoia la un moment dat și de necesarul previzionat pe baza perspectivelor dezvoltării, pe baza cunoașterii tendințelor de mișcare a acestuia, pornind de la personalul existent.

Cadrele care realizează selecția trebuie să aibe capacitatea, experiența și intuiția de a determina comportamentul posibil al potențialului angajat, folosind metodele de selecție cele mai riguroase posibile.

Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate și urmărește atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în societate, în vederea acoperirii necesarului de personal. Aceasta se realizează astfel încât să asigure în timp util categoriile de salariați necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepția privind recrutarea salariaților are în vedere următoarele cerințe:

asigurarea societății cu salariați atât sub aspect cantitativ cât și calitativ;

urmărirea realizării unui raport relațional între diferitele categorii de salariați;

respectarea prevederilor legale în acest domeniu.

Recrutarea salariaților se poate realiza prin mai multe modalități: prin repartizarea de către unități de învățământ, prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate sau prin recrutarea directă de către societate, utilizându-se diverse procedee.

Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite să ocupe sau să se perfecționeze pentru postul respectiv și să posede cunoștințe și trăsături adecvate perfecționării respective.

Managementul resurselor umane trebuie să-și asume responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea și performanța acestor specialiști și manageri, care trebuie să stăpânească metode, tehnici și instrumente care favorizează schimbarea și implementarea sistemului de asigurare a calității.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit și testat cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de muncă și normele de protecție a muncii, pe care este obligat să le cunoască și să le respecte. Integrarea noilor angajați în structurile societății constituie un obiectiv prioritar privind gestiunea resurselor umane, atât în ceea ce privește persoana în cauză, cât și obiectivele societății. Privind persoana nou angajată, scopul integrării constă în:

facilitarea parcurgerii stadiului inițial, când totul pare străin, nefamiliar și nou;

obținerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.

Privind societatea, obiectivul integrării noului angajat este:

crearea unei atitudini favorabile față de societate, astfel încât să fie dornic să rămână în cadrul ei;

eliminarea postului vacant;

eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare și izolarea în raporturile cu ceilalți mambrii ai societății.

Șeful compartimentului îi prezintă noului venit, în linii generale, locul și rolul compartimentului în cadrul structurii, precum și importanța muncii care urmează a fi desfășurată în cadrul acestuia prin postul selectat și deja ocupat. Spre o mai deplină edificare îi pune la dispoziție atribuțiile compartimentului și fișa postului spre a fi studiate în zilele care urmează.

S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. are 14.000 de angajați. Numărul de salariați reprezintă atât angajații din secțiile de producție, comercializare, vânzare, desfacere, cât și persoanele încadrate în funcții de conducere. Necesarul de personal se stabilește în funcție de:

natura operațiilor de efectuat și problemele care se pot pune;

volumul de activități și conținutul acestora pe domenii;

modul de organizare a activității pe specificul ei;

gradul de folosire prevăzut în diversele activități;

productivitate care să mențină personalul conectat la problemele firmei, dar care să-i permită fundamentarea deciziilor prin diversificarea cererii și a cadrului de desfășurare a prestațiilor.

În organizarea acestei activități, este necesar ca managerul să asigure în permanență un echilibru între interesele salariaților, obiectivele și rezultatele societății. În practică, toate aceste funcțiuni se află într-o strânsă interdependență, se întrepătrund și se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a societății.

Recrutarea resurselor umane are în vedere și analiza posturilor, proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Aceasta este o activitate importantă a gestiunii resurselor umane.

– STRUCTURA OPERAȚIONALĂ SAU DE PRODUCȚIE

Structura operațională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin numărul și componența unităților de producție, prin mărimea și modul amplasării spațiale a acestora, prin modul de organizare internă, precum și prin relațiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al societății.

Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producție și concepție sunt: uzine, fabrici, exploatări și alte unități similare fără personalitate juridică; secții de producție, de service, ateliere de producție și proiectare, laboratoare de control și cercetare, locuri de muncă.

Veriga structurală de bază a societății o constituie secția de producție. Ea reprezintă o unitate de producție bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută, fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei secții este necesar ca volumul de muncă să necesite un anumit număr de ateliere de producție sau formații de lucru, pe baza unor norme de structură prestabilite.

În funcție de rolul pe care îl au în procesul de fabricație a produselor incluse în programul de producție, secțiile din cadrul societății S.C. „AUTOMOBILE DACIA” S.A. sunt de trei tipuri :

Secții de bază;

Secții auxiliare;

Secții de servire.

În secțiile de bază se desfășoară acele procese în urma cărora rezultă produsele de bază, incluse în programul de producție al societății și care dau profilul acesteia.

Secțiile de bază sunt organizate pe baza: principiului obiectului de fabricat, când în cadrul lor se execută un produs sau o parte componentă a acestuia, sau pe baza principiului tehnologic, când în cadrul secției se desfășoară numai o fază sau un stadiu al procesului tehnologic.

În cel de-al doilea caz, în funcție de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, secțiile de producție pot fi: prelucrătoare, de montaj-finisaj, probe și încercări.

Secțiile auxiliare se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de producție auxiliare producției de bază din societatea comercială respectivă, procese care prin executarea de produse, lucrări sau servicii, ajută însă la realizarea în bune condiții a produselor ce dau profilul unității.

Secțiile de servire execută lucrări, servicii sau activități necesare secțiilor de bază sau auxiliare. Din rândul lor fac parte depozitele și magaziile societății (de materii prime, materiale, produse finite). Societatea dispune și de ateliere de producție. Acestea reprezintă unități de producție ce se pot constitui independent, sau în cadrul unei secții de producție.

Atelierul reunește mai multe locuri de muncă în care, fie că se execută aceeași operație tehnologică, fie că se efectuează un ciclu de operații tehnologice necesare obținerii unui produs.

1.4 – IMPORTANȚA UZINEI ROMÂNEȘTI „DACIA” PENTRU GRUPUL RENAULT

Pentru Grupul Renault, cel care deține majoritatea pachetului de acțiuni, piața românească are o importanță deosebită. Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, iar România reprezintă a VI-a piață a Grupului.

De la privatizare, instalația industrială a Uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investiție de 489 de milioane de euro, uzina de la Pitești se situează în prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului Renault.

Un aspect deloc de neglijat este faptul că la Dacia lucrează 14.000 de salariați, România fiind cel de-al treilea angajator ca mărime din grupul Renault, după Franța și Spania.

Apartenența Uzinei Dacia la Grupul Renault presupune preluarea experienței și organizării companiei-mamă, atât la nivel industrial, cât și comercial. Activitățile internaționale ale Grupului Renault au marcat o creștere cu 214 milioane de euro, iar modelul LOGAN a avut o pondere de 50% în această sumă, deci un rol foarte important.

Grupul Renault consideră uzina din România de importanță strategică, incluzând-o în strategia sa de restructurare organizatorică la nivel mondial. Astfel, s-a anunțat la începutul anului 2009 o reorganizare a grupului pe zone geografice, această inițiativă având drept obiectiv o apropiere cât mai eficientă față de piețele locale. La începutul anului 2009, Carlos Ghosn, președintele grupului francez a prezentat oficial planul de activitate pentru următorii trei ani.

O asemenea reorganizare vizează introducerea unei dimensiuni globale în funcționarea întregului grup, cu o doză crescută de siguranță privind conducrea unităților regionale pe criteriul profitabilității. Astfel, activitățile mondiale ale companiei Renault vor fi împărțite în cinci direcții regionale. Este vorba de Franța, Europa (fără Franța, inclusiv Maroc), America Centrală și de Sud, zona Asia-Pacific și, în fine, o zonă compusă din noile state unde grupul desfășoară activități (Rusia, India).

Organizarea geografică va înlocui actuala structură a cercurilor concentrice (Franța, Europa, restul lumii), care are sediul central la Boulogne.

Acest nou dispozitiv împărțit pe zone de profitabilitate geografică ar permite unor piețe, precum cele din America Latină, care sunt pe minus, să-și diminueze focarele de pierderi. Schimbarea se datorează faptului că vânzările grupului au luat o amploare internațională și că dezvoltarea modelului LOGAN lansat la uzina din România a avut loc la scară mondială.

Ambiția Grupului Renault de a deveni cel mai remarcabil constructor auto generalist din Europa se conturează în Planul Renault „Contract 2011” lansat chiar de președintele Carlos Ghosn. Acest plan are în vedere trei angajamente majore: viitoarea Laguna, va permite trei din cele mai bune din segmentul său, din punctul de vedere al calității produsului și service; o marjă operațională de 10% în 2009; o creștere a vânzărilor cu 95.000 vehicule între 2009 si 2011.

Ofensiva produs se va traduce prin consolidarea și lărgirea gamei în funcție de 4 axe:

1-reînnoirea elementelor esențiale ale gamei: familia Megane, Twingo, Kangoo și Master;

2-haut de gamme: cu cinci vehicule lansate în cadrul planului, Renault își va dubla volumul vânzărilor pe acest segment;

3-intrarea pe noi domenii: SUV, vehicule de teren 4×4 și vehicule cu nișă;

4-vehicule concepute pentru dezvoltarea mondială, mai ales cu programul LOGAN.

S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. reprezintă polul de dezvoltare al Grupului Renault în Europa Centrală și de Est. Misiunea sa este de a produce modele moderne, robuste și economice, destinate noilor piețe, adaptate așteptărilor, necesităților și resurselor noilor clienți.

1.5 – EXPORTUL, CONDIȚIE A SUCCESULUI FIRMEI

Activitatea de export a S.C. AUTOMOBILE S.A. se realizează prin Direcția Comercială Internațională și Direcția Vânzări Internaționale, componente ale Direcției Comeriale Monde, potrivit organigramei societății.

Misiunea Direcției Comerciale constă în furnizarea către clienți de produse și servicii de calitate, minimizând costurile de distribuție și maximizând cifra de afaceri. Misiunile acestei direcții sunt:

a)-satisfacerea clientului, oferindu-i informații și soluții pentru toate problemele și cererile;

b)-apropierea față de client;

c)-asigurarea calității totale pentru toate produsele și serviciile oferite clienților;

d)-garantarea definirii atributelor mărcii „Dacia” și a evoluției ei;

e)-promotor al cererii clientelei;

f)-elaborarea și animarea gamei de produse și servicii marcă;

g)-asigurarea declinării operaționale a planului pentru Vânzări Vehicule Noi;

h)-conceperea, dezvoltarea și aplicarea strategiei de comercializare a tuturor produselor mărcii „Dacia” prin canalele de distribuție bine adaptate pentru a asigura creșterea cifrei de afaceri, cu respectarea calității și cu constrângerea dată de nivelul costului de distribuție;

i)-maximizarea cifrei de afaceri și a contribuției Vehicule Noi (VN);

j)-validarea propunerilor de acoperire definite de Direcția de Inginerie Rețea;

k)-desfășurarea politicii de animare rețea care permite maximizarea cifrei de afaceri și contribuția Vehicule Noi;

l)-aplicarea standardelor de rețea VN și a controlului aplicare;

m)-definirea politicii de marketing rețea;

n)-asigurarea legăturii rețelei cu Departamentul Clienți;

o)-dezvoltarea vânzărilor directe;

p)-asigurarea satisfacerii clientului în relația cu compartimentele Vehicule Noi și Servicii;

r)-definirea politicii comerciale PS;

s)-asigurarea satisfacerii clientului printr-o ofertă de servicii de calitate;

t)-maximizarea vânzărilor de Servicii (financiar, asigurare, reparații);

1.6 – Evoluția performanțelor financiare ale S.C. AUTOMOBILE DACIA. S.A. în perioada 2008-2012

Analiza situației economico – financiare

Rezultatele economice atinse de Automobile Dacia sunt extraordinare, anume, de la o cifră de afaceri din 2009 de 4.367.606.636 RON, a crescut în 2012 la o cifră de afaceri de 9.004.409.833 RON înregistrând astfel cea mai spectaculoasă creștere a vânzărilor unui automobil în Europa.

Analiza cheltuielilor

Automobile Dacia a înregistrat cheltuieli extraordinari de mari, cheluieli în principal datorate investițiilor majore, astfel dacă în 2009 cheltuielile înregistrau valoarea de 4.343.467.733 RON, în 2012 acestea au ajuns până la 8.790.115.384 RON.

Analiza indicatorilor economico-financiari

* Valori exprimate in mii Lei.

* Valori exprimate in mii Lei.

Producția exercițiului

QC = QV + QS + QI

QC – producția exercițiului

QV – producția vândută

QS – producția stocată

QI – producția imobilizată ( producția folosită pentru consumul propriu )

2008

QE = 4.216.382.262 + 420.359.315 + 991.242 = 5.057.100.892 ron

2009

QE = 5.554.373.911 + 447.778.653 + 4.011.966 = 6.449.931.217 ron

Se observă o evoluție pozitivă a producției exercițiului în anul 2008 fata de anul 2009 respectând astfel clienții, sporind și vânzările, ceea ce a dus și la creșterea profitului. Această creștere de 27,55% se datorează în special creșterii producției vândute, cât și a stocurilor .

Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este în creștere.

Marja comercială

MJC = CA – CC

MJC – marja commercială

CA – cifra de afaceri

CC – costul de cumpărare

2008

MJC = 4.367.606.636 – 129.492.304 = 4.108.622.028

2009

MJC = 5.554.373.911 – 230.510.421 = 5.323.863.490

Se observă că marja comercială este în creștere, ceea ce reprezintă un lucru pozitiv. Marja comercială înregistrează o rată de creștere de 29,58% față de 2009.

Valoarea adaugată

VA = MJC + QE + CT

VA – valoarea adăugată

MJC – marja comercială

QE – producția exercițiului

CT – consumuri provenind de la terți

2008

VA = 4.108.622.028 + 5.057.100.892 + 2.631.999.943 = 11.797.722.863

2009

VA = 5.323.863.490 + 6.449.931.217 + 3.467.808.334 = 15.241.603.041

Soldurile intermediare de gestiune

Rezultatul brut al exploatării

RBE = VA + SE – Impozite, taxe și cheltuieli cu personalul

RBE – rezultatul brut al exploatării

VA – valoarea adăugată

SE – subvenții pentru exploatare

2008

Rbe = 11.797.722.863 + 0 – 2.631.999.943 = 9.165.722.920

2009

Rbe = 15.241.603.041 + 0 – 3.467.808.334 = 11.773.794.707

Analiza rentabilității

Rata rentabilității globale a capitalului investit

RGI = * 100

RN – rezultatul net

KI – capital investit

KI = KPR + DTL + DTS

KI = 1.736.496.488 + 0 + 958.167.011 = 2.694.663.499

KI = 2.251.358.608 + 0 + 1.296.625.950 = 3.547.984.558

RGI = x 100 = x 100 = 9,34 %

RGI = x 100 = x 100 = 9,46 %

Rata rentabilitatii comerciale

RC = x 100

Rn – rezultatul net

Ca – cifra de afaceri

RC = x 100 = 6, 83 %

RC = x 100 = 6,80 %

Rata rentabilitatii economice

RE = x 100

Re – rezultatul exploatarii

At = Imob. Necorp. + Imob. Corp. + Imob. Fin. + Capital de lucru + Disponib.

At = 13.796.872 + 1.848.590.917 + 14.211.647 + 61.451.606 = 1.938.051.042

At = 13.551.094 + 2.380.043.438 + 14.674.203 + 11.515.103 = 2.419.783.838

RE = x 100 = 11,56%

RE = x 100 = 15,48%

Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

RF = x 100

Rn – rezultatul net

Kpr – capital propriu

RF = = 17,18%

RF = = 16.76%

CAP. 2 – STUDIU DE PIAȚĂ PRIVIND IMAGINEA PRODUSELOR DACIA ÎN ROMÂNIA

2.1 Stabilirea scopului și obiectivelor cercetării

Scopul cercetării se regăsește de cele mai multe ori într-o formulare generală, pe baza căreia se pot stabili direcțiile de cercetare și obiectivele cercetării .

Cercetarea descriptivă are rolul de a caracteriza și descrie particularitățile fenomenelor de marketing și de a determina frecvența lor de manifestare, ea urmărește să determine amploarea diferențelor din punct de vedere al nevoilor, atitudinilor sau opiniilor între diferitele segmente de consumatori .

În cazul produselor de lux, problemele de imagine trebuiesc identificate și eliminate înca de la inceput. Crearea unei imagini de marcă și a unei imagini favorabile nu se poate realiza decât prin oferirea unor servicii ireprosabile, de o calitate deosebită.

Scopul cercetării realizate de S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A a avut în vedere studierea imaginii mărcii, modul de formare, faza de evoluție în care se găsește imaginea, modul în care această imagine influențează atitudinea consumatorilor, dar și opiniile, părerile și criticile acestora privind calitatea produselor oferite.

S-a urmărit aflarea imaginii pecepute de consumatorii de produse auto, criteriile de cumpărare a produselor și notorietatea mărcii Dacia.

Dacă după obținerea rezultatelor se constată că imaginea este favorabilă se va putea organiza un program de menținere a imaginii, dacă imaginea este nefavorabilă sau nu respectă realitatea se vor lua masuri de imbunatatire a imaginii. La baza cercetării Dacia au stat :

– cunoașterea imaginii mărcii ;

– cunoașterea impactului pe care îl are reclama la televizor în rândul consumatorilor produselor;

– cunoașterea opiniei generale a consumatorilor despre mărcile auto existente la noi în țară;

– cunoașterea caracteristicilor persoanelor chestionate, obiceiurilor de consum, preferințelor, frecvența utilizării, sursa de informare care ajută la luarea deciziei de cumpărare, mărcile folosite în prezent, cele care urmează a le folosi în viitor ;

– cunoașterea atributelor mărcilor menționate în viziunea consumatorului.

Obiectivele cercetării sunt de două feluri și anume :

– Obiective principale ce implică:

a) cunoașterea impresiei generale pe care o au consumatorii despre mărcile auto;

b) stabilirea gradului de cunoaștere a acestora;

c) stabilirea măsurii în care imaginea este apreciată ca fiind favorabilă sau nefavorabilă;

d) determinarea intensității imaginii: mare, medie, mică;

e) cunoașterea caracteristicilor persoanelor chestionate, obiceiurilor de consum, preferințelor, frecvența utilizării, sursa de informare care ajută la luarea deciziei de cumpărare, mărcile folosite în prezent, cele care urmeaza a le folosi în viitor;

f) cunoașterea modului de apreciere a produselor pe piața auto din România.

– Obiective secundare ce implică:

a) diferențierea intensității imaginii pe segmente de clientelă în funcție de vârstă, venit;

b) cunoașterea gradului de satisfacție în ceea ce privește mărcile auto;

c) determinarea percepției consumatorilor referitor la oferta mărcilor auto pe piață.

2.2 Proiectarea cercetării

Conform lui Philip Kotler procesul cercetării de marketing presupune parcurgerea a cinci pași pentru realizarea unei cercetări eficiente:

Pașii necesari realizării unei cercetări

Fig. 1 – Pașii necesari realizării unei cercetări

(Sursa: Ph. Kotler – „Managementul Marketingului”, Editura Teora, București, 2007, pag. 182)

Etapele procesului cercetării de marketing

Fig. 2 – Etapele procesului cercetării de marketing

(Sursa: Balaure V. – Marketing, Ed. Uranus, București, 2000, pag. 124)

2.2.1 Definirea colectivității generale

Colectivitatea generală este reprezentată de totalitatea persoanelor despre care sau de la care se obțin informațiile. Aceasta este reprezentată în cazul de față de persoane care au vârsta de peste 14 ani și venit net pe familie de peste 3.500.000 lei.

2.2.2 Dimensiunea eșantionului

Indiferent care este procedeul de dimensionare a unui esantion trebuie avute în vedere 2 aspecte fundamentale:

toate unitățile statistice care compun colectivitatea generală sau diferitele sale segmente trebuie să aibă șanse egale de participare la formarea eșantionului;

identificarea prealabilă a tuturor unităților care compun colectivitatea generală, a bazei de sondaj care să permită aplicarea procedeelor științifice de selecționare a eșantionului.

Cercetarea selectivă are ca fundament teoretic două legi importante și anume: legea regularității statistice, conform căreia orice parte din întreg tinde să posede caracteristicile colectivității din care face parte și legea numerelor mari, conform căreia grupurile mari au mai multă stabilitate decât cele mici, în cazul nostru însemnând că eșantioanele de dimensiuni mai mari au un grad mai ridicat de reprezentativitate față de colectivitatea generală.

Toata structura esantionului este determinata de baza de sondaj si de aceea este necesara cunoasterea naturii si exactitatii acestei baze.

Ea prezintă avantajul că investighează numai o parte a colectivității generale, iar rezulatele se extind la întreaga colectivitate, aceasta însemnand eforturi financiare și umane mai reduse. Are însa dezavantajul că rezultatele cercetarii pot fi afectate de erori. Acestea pot fi:

– erori de înregistrare – care reprezintă diferența dintre nivelul înregistrat și cel real pentru caracteristicile unui anumit număr de unități de observare. Aceste erori se compensează, de obicei, reciproc, datorită fenomenelor întâmplătoare;

– erori de reprezentativitate – date de diferența dintre nivelul unui indicator sintetic (media valorii indicatorilor calculată pa baza datelor din sondaj) obținut pentru eșantion și nivelul aceluiași indicator calculat pe baza datelor obținute de la întreaga colectivitate .

Alegerea esantionului presupune alegerea tipului de sondaj, a procedurii de selectie, a gradului de reprezentativitate, a preciziei si, pe aceasta baza stabilirea volumului acestuia.

Volumul esantionului se calculeaza pentru un sondaj simplu aleator fara revenire (nerepetat) pentru variabile calitative. Restricțiile sunt date doar de elemental sex, vârstă, venit.

Dacă se notează cu „n” mărimea (numărul componentelor) unui eșantion, pentru estimarea acestuia, când caracteristica studiată este exprimată sub forma unor tipuri de structuri se utilizează relația:

t2 . p (1-p)

N = ––––––

∆2ω

unde: t – reprezintă coeficientul probabilității cu care se garantează rezultatele

p – proporția componentelor din eșantion care posedă caracteristica cercetată (deoarece de obicei, valoarea lui “p” nu se cunoaște, ea se consideră egală cu 0,5, pentru a face ca dispersia să aibă valoarea maximă posibilă)

∆ω – eroarea limită acceptată

Cunoscând următoarele date:

– Eroarea limită ∆ω de 0,04

– Un coeficient t, care corespunde unei probabilități de 0,95, egal cu 2

– Valoare lui p, care nu se cunoaște, este considerată egală cu 0,5

22 . 0,5 (1- 0,5)

Eșantionul va fi = ––––––– = 625 de persoane

0,042

Restricțiile: un singur operator de interviu, durata maximă a culegerii informațiilor 7 zile, durata completării unui interviu circa 20 minute.

2.2.3 Alegerea schemei de eșantionare

Metoda de cercetare directă în cazul studiului imaginii auto Dacia s-a ales ancheta față în față prin intermediul interviurilor personale directe. Această metodă de cercetare are ca avantaje rata ridicată de participare a subiecților la desfășurarea anchetei, posibilitatea convingerii de a participa la interviu și de a răspunde la întrebări care altfel ar rămîne fără răspuns.

S-a folosit un chestionar cu forma structurată de comunicare și anume un chestionar cu întrebări prezentate tuturor subiecților investigați în ordine și cu aceeași formulare. Locul desfășurării chestionarului a fost în București, la Romexpo, iar perioada de culegere a datelor a fost pe perioada desfășurării târgului auto între 15 – 22 mai 2012 .

2.2.4 Elaborarea chestionarului

Chestionarul este un instrument de culegere a datelor și reprezintă unul dintre cele mai importante elemente de care depinde reușita unei cercetări selective.

Principalele etape ale procesului întocmirii unui chestionar sunt :

a) – analiza nevoilor de informații care sunt necesare studierii imaginii;

b) – formularea întrebărilor pentru a obține informațiile dorite;

c) – aranjarea întrebărilor într-o ordine logică în așa fel încât să pară cât mai interesante și lipsite de ambiguitate:

d) – pretestarea chestionarului cu un eșantion pilot de interlocutori (interviuri);

e) – reformularea chestionarului ținând cont de schimbările intervenite.

Redactarea chestionarului presupune stabilirea întrebarilor având în vedere conținutul, tipul și modul lor de formare. La stabilirea conținutului întrebărilor s-a avut în vedere asigurarea culegerii informațiilor necesare pentru a putea atinge obiectivele cercetării. Prin întrebarile formulate s-a urmărit obținerea de informații atât de natură nominală cât și informații ordinale, când subiecților li s-a cerut clasarea variabilelor după preferință și obținerea de informații metrice în cazul cunoașterii veniturilor și vârstei.

Principalii factori care determina numărul optim de întrebări sunt:

obiectul cercetarii;

tipul cercetarii;

tehnica de ancheta;

felul intrebarilor;

resursele materiale de care dispune cercetatorul;

calitatea si numarul operatorilor avuti la dispozitie;

timpul de care dispune;

genul de populatie careia i se adreseaza chestionarul.

Tipurile de întrebări predominante sunt întrerebarile închise deoarece acestea îl pun pe subiect în situația de a indica unul sau mai multe dintre răspunsurile posibile propuse, răspunsurile sunt mai ușor de dat, iar prelucrarea și interpretarea datelor se simplifică. Întrebările deschise au fost utilizate doar în cazul în care s-a dorit cunoașterea primei mărci de care își amintește subiectul, în mod spontan. Întrebările de identificare au fost plasate la începutul chestionarului reprezentând indicatori demografici (sex, vârstă) și indicatori socio-economici (venituri, numărul de membri ai gospodăriei).

Pentru formularea întrebărilor au fost alese cuvinte simple, folosind într-o propoziție mică limbajul de specialitate pentru a nu pune persoana în dificultate evitând pe cât posibil folosirea expresiilor vagi și s-a pornit de la întrebări generale mai ușoare , spre întrebări specifice cu un grad ridicat de dificultate. Formularea întrebărilor s-a realizat într-o manieră directă pentru a ușura răspunsurile subiecților și pentru a se evita anumite interpretări greșite.

Chestionarul

1. Sexul

a) bărbat

b) femeie

2. Cărei categorii de vârstă aparțineți ?

a) sub 14 ani

b) între 15-25 ani

c) între 26-35 ani

d) între 36-45 ani

e) între 46-55 ani

f) peste 56 ani

3. Care este venitul total net lunar al tuturor membrilor gospodăriei dvs.?

a) sub 5.400.000 lei

b) între 5.400.000-7.900.000 lei

c) între 7.900.001-10.400.000 lei

d) peste 10.400.001 lei

4. Din câți membrii este formată gospodăria dvs. inclusiv dvs. ?

a) 1 persoană

b) 2 persoane

c) 3 persoane

d) peste 3 persoane

5. Vă rog să-mi precizați dacă dvs. sau un alt membru al gospodăriei deține auto ?

a) da

b) nu

6. Cât de des dvs. personal folosiți această marcă auto Dacia ?

a) cel puțin o dată pe zi

b) o dată la 2-3 zile

c) o dată pe săptămână

d) de 2-3 ori pe lună

e) o dată pe lună sau mai rar

7. Care este părerea dvs. despre mărcile Dacia ?

FOARTE BUNĂ BUNĂ NICI NICI PROASTĂ FOARTE PROASTĂ

8. Sunteți de acord cu raportul calitate/preț al mărcilor Dacia ?

ACORD TOTAL ACORD INDIFERENT DEZACORD DEZACORD TOTAL

9. Ce credeți că ar trebui îmbunătățit la mărca Dacia ?

a) calitatea

b) tehnologia

c) designul/imaginea

d) un preț mai mic

10. Considerați că promovarea produselor Dacia prin diferite mijloace (reclame TV, reclame Radio, presa scrisă, panouri publicitare, materiale publicitare la punctele de vânzare, etc.) este suficientă ?

ÎN TOTALITATE ÎN MARE MĂSURĂ AȘA ȘI AȘA ÎN MICĂ MĂSURĂ DE LOC

11. Care este ultima școală absolvită ?

a) 1-8 clase

b) școala profesională

c) liceu

d) studii postliceale/ studii superioare

12. În ce categorie socială vă încadrați ?

a) student-elev

b) patron

c) salariat

d) liber profesionist

e) pensionar

f) șomer

g) țăran

h) altele

13. Care este starea dvs. civilă ?

a) casătorit(ă)/locuiește cu partenera(ul)

b) necăsătorit(ă)

c) divorțat(ă)/văduv(ă)

14. Asigurându-vă că datele sunt strict confidențiale v-aș ruga să-mi spuneți care este venitul dvs. lunar net ?

În continuare am elaborat schema logică a eșantionului:

Fig. 3 – Schema logică a chestionarului

2.3 Analiza și interpretarea informațiilor

Întrebarea 1

Tabel nr. 1

Structura eșantionului după sexul persoanelor anchetate

Fig. 4 – Structura eșantionului după sexul persoanelor anchetate

Cea mai mare pondere în structura eșantionului, 51,68% este deținută de persoanele de sex masculin, urmate de persoanele de sex feminin într-o proporție de 48,32% din totalul subiecților investigați.

Întrebarea 2

Tabel nr. .2

Structura eșantionului pe categorii de vârstă

Fig. 5 – Structura eșantionului pe categorii de vârstă

Cea mai mare pondere în structura eșantionului, 33% este deținută de către persoanele cu vârsta cuprinsă între 26 și 35 ani, urmate de persoanele cu vârsta cuprinsă între 36 și 45 ani cu 30% și cele cu vârsta cuprinsă între 15 și 25 ani, într-o proporție de 17% din totalul subiecților investigați. Respondenții care se încadrează în grupa de vârstă, peste 56 de ani, dețin 5% din structura eșantionului, iar cei cu cea mai mică pondere sunt cei cu vârsta cuprinsă între 46 și 55 de ani cu o pondere de 15%.

Întrebarea 3

Tabel nr. .3

Structura eșantionului după venitul total net

Fig 6 – Structura eșantionului după venitul total net

În ceea ce privește venitul net lunar al gospodăriilor persoanelor intervievate, se observă că procentul cel mai mare îl dețin cei care au între 7.900.001 lei și 10.400.000 lei cu 39%, urmat cu 25% de cei care au peste 10.400.001 lei și de cei care au între 5.400.001 lei și 7.900.000 lei cu 21%. Cel mai mic procent îl au gospodăriile care au un venit lunar net sub 5.400.000 lei cu un procent de 15%.

Întrebarea 4

Tabel nr. 4

Structura eșantionului după numărul membrilor gospodăriei

Fig. 7 – Structura eșantionului după numărul membrilor gospodăriei

Ponderea cea mai mare o dețin intervievații care au gospodăriile formate din 3 persoane cu un procent de 41% din totalul chestionaților. Cei care mai trăiesc cu încă o persoană dețin un procent de 36%, iar cei care au gospodăriile formate din mai mult de 3 persoane dețin un procent de 7%.Cei care locuiesc singuri au însumat un procent de 16%.

Întrebarea 5:

Tabel nr. 4.5

Structura eșantionului după deținători de produse auto marca Dacia

Din totalul celor chestionați 81,6% dețin auto Dacia, iar 18,4% din rândul respondenților nu dețin auto.

De la întrebarea 6 până la sfârșitul chestionarului răspund numai acele persoane din eșantion care au răspuns afirmativ la întrebarea numărul 5.

Întrebarea 6:

Tabel nr.6

Structura eșantionului după frecvența folosirii mașinii Dacia

Fig. 4.8 – Structura eșantionului după frecvența folosirii produselor electrice și/sau electrocasnice Philps

Din totalul celor intervievați 34% dintre respondenți folosesc produsele Philips o dată la 2-3 zile, iar 27% folosesc produsele Philips de2-3 ori pe lună. Cei 16% dintre persoanele respondente ce folosec produsele Philips cel puțin o dată pe zi sunt urmați îndeaproape de cei ce folosesc produsele Philips o dată pe săptămână cu 14%. Pe ultimul loc se află cei care folosec produsele Philips odată pe lună sau mai ra, cu 9%.

BIBLIOGRAFIE

1-Achim, Marius, „Leasing, o afacere de succes”, Ed. Economică, București, 2006.

2-Andreica, Marin, „Decizia de finanțare în leasing”, Ed. Cibernetica MC, București, 2006.

3-Anghelache, Gabriela, „Funcționarea societăților comerciale”, Ed. Tribuna economică, București, 2006.

4-Bărbulescu, Constantin, „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2006.

5-Boulescu, Mircea, „Managementul financiar-contabil”, Ed. Tribuna Economică, București, 2007.

6-Burduș, Eugen, „Tratat de management”, Ed. Economică, București, 2007.

7-Clocotici, Dan, „Operațiunile de leasing”, Ed. Lumina Lex, 2006.

8-Constantinescu, Dan, „Economia întreprinderii”, Ed. Vlad & Vlad, Craiova, 2006.

9-Costin, Mircea, „Dreptul comerțului internațional”, Ed. Economică, București, 2006.

10-Cristea, Doina, „Managementul resurselor umane”, Ed. Fundației „Andrei Șaguna”, Constanța, 2006.

11-Epuran, Mihai, „Contabilitatea financiară în noul sistem contabil”, Ed. de Vest, Timișoara, 2006.

12-Feleagă, Nicolae, „Contabilitate aprofundată”, Ed. Economică, București, 2006.

13-Fîrtișoru, Mihaela, „Managementul strategic”, Ed. Economică, București, 2006.

14-Gheorghe, dumitru, „Contabilitate financiară”, Ed. Muntenia, Constanța, 2006.

15-Hobeanu, Tudor, „Motivarea complexă a resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2007.

16-Lefter, Viorel, „Managementul resurselor umane”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2007.

17-Mârzan, Ștefan, „Constituirea societăților comerciale”, Ed. Imago, Sibiu, 2006.

18-Mihuț, Ion, „Euromanagement”, Ed. Economică, București, 2006.

19-Mitea, Neluța, „Bazele contabilității”, Ed. Fundației „Andrei Șaguna”, Constanța, 2006.

20-Mitea, Neluța, „Contabilitate financiară”, Ed. Fundației „Andrei Șaguna”, Constanța, 2006.

21-Nicolaescu, Tița, „Regimul juridic al operațiunilor de leasing”, Ed. All Beack, București, 2006.

22-Nicolescu, Ovidiu, „Management”, Ed. Economică, București, 2007.

23-Oprea, Cătălin, „Bazele contabilității”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2007.

24-Pântea, Ion, „Managementul contabilității românești”, Ed. Intelcredo, Deva, 2006.

25-Petrovici, Virgil, „Bazele managementului”, Ed. Muntenia, Constanța, 2006.

26-Ploae, Victor, „Economia întreprinderii”, Ed. Ex Ponto, Constanța, 2006.

27-Prutianu, Ștefan, „Cercetarea de marketing”, Ed. Polirom, București, 2007.

28-Radu, Emilian, „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2006.

29-Ristea, Mihai, „Bazele contabilității”, Ed. Universitară, București, 2006.

30-Ristea, Mihai, „Contabilitatea rezultatului întreprinderii”, Ed. Tribuna Economică, București, 2007.

31-Tudose, Constantin, „Organizarea activității societăților comerciale”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2007.

32-Vance, Diana, „Plăți și finanțări în operațiunile de leasing”, Ed. Economică, București, 2006.

*** Legea Contabilității nr.82/1991, modificată și republicată în 2008.

*** Regulamentul de aplicare al Legii Contabilității nr.82/1991.

*** Legea societăților comerciale nr.31/1990, modificată și republicată.

*** Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr.1752/2005 pentru aprobarea Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităților Economice Europene și cu Standardele Internaționale de Contabilitate, cu modificările și completările ulterioare.

*** Ordonanța Guvernului nr. 51/1997 privind operațiile de leasing și societățile de leasing, M.O. nr. 9/2000.