Analiza Rolului Culturii Organizationale In Formarea Comportamentului Studentilor Militari In Academia Fortelor Terestre „nicolae Balcescu”
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE
1.1. Considerații privind stilurile manageriale
1.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului
1.3. Stiluri de conducere și comportament managerial.
1.4. Leadershipul normativ
1.5. Test: Leadershipul eficient
CAPITOLUL 2: RESURSELE UMANE ȘI CULTURA ORGANIZAȚIEI
2.1. Cultura organizației. Definiții
2.2. Dimensiuni ale culturii organizației
2.3. Sistemul de valori – fundamentul culturii organizaționale
2.4. Un model de identificare a culturii organizaționale
2.5. Schimbarea culturii organizaționale
2.6. Conceptul de viziune managerială
2.6.1. Integrarea valorilor în viziunea liderilor
2.7. Leadership-ul cultural
2.7.1. Particularități ale leadership-ului cultural
CAPITOLUL 3: VIZIUNEA ȘI DEVOTAMENTUL
3.1. O definiție
3.1.1. Viziunea adaugă sens vieții unei corporații
3.1.2. Angajarea din conformitate și angajarea din devotament
3.2. Teama de eșec
3.3. Provocarea status qvo-ului
3.4. Ridicol: o tehnică utilizată pentru a face LIDERII să renunțe
3.5. Atunci când reușiți, se spune ca sunteți norocos
3.6. Comunicarea Viziunii
3.6.1. Trecerea de la comunicare la devotament
3.6.2. Împuternicirea oamenilor să își facă treaba
3.7. Liderii nu sunt magicieni
CAPITOLUL 4: ANALIZA ROLULUI CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN FORMAREA COMPORTAMENTULUI STUDENȚILOR MILITARI ÎN ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE „NICOLAE BĂLCESCU
4.1. Obiective și ipoteze de lucru..
4.2. Metodele cercetării
4.3. Colectarea datelor.
4.4. Analiza datelor
4.5. Concluziile studiului
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Viziunea liderului într-o organizație a devenit o necesitate în zilele noastre. Schimbările care au loc în toate domeniile de activitate necesită existența unei organizări diferite de cea tradițională. Liderii puternici care dădeau ordine și se așteptau ca subordonații să execute ceea ce ei au cerut, sunt de domeniul trecutului.
Așa cum istoria ne-a demonstrat de multe ori că "vremurile disperate cer măsuri disperate", si că " În timpuri grele este nevoie de mari conducători", așa ne-au demonstrat și organizațiile trecutului și prezentului că zicala "Daca nu exista viziune, oamenii pier" se aplică la fel de bine și entităților economice care par să reziste eternității.
Am ales acest titlu de licență deoarece am vrut să înțeleg mai bine care sunt mecanismele de organizare, menținere și destrămare a organizațiilor prezentului. Pentru a putea să fac acest lucru, am împărțit lucrarea pe cele două elemente de bază ale sale: liderul cu stilul de conducere, pe de o parte, și cultura organizației pe de altă parte, cele două împletindu-se prin intermediul viziunii, care face obiectul capitolului trei.
Capitolul patru este un studio de caz aplicat pe studenți ai Academiei Forțelor Terestre, despre modificarea lor comportamentală și mentală pe tot parcursul acesteia.
Dacă primele două capitole au fost îndelung tratate iar informațiile le poți găsi în cărțile de specialitate, al treilea capitol a fost construit din interviuri și remarci ale celor considerați „adevărați lideri”.
Liderul este cel care impune obiectivele și care aduce în organizație viziunea. Am analizat aspectele principale ale unui lider, și ceea ce îl face pe acesta să fie un lider atât în organizație, dar mai ales în ochii subordonaților.
Cultura organizațională reprezintă identitatea organizației. Trăsăturile ei cele mai importante. Modificările pe care le produce aceasta asupra oamenilor care fac parte din organizație.
Viziunea vine din partea liderului cu scopul declarat de a schimba cultura organizațională. Ea reprezintă organizația însăși, însă nu așa cum este în prezent, ci cum va fi în viitor.
În cadrul organizațiilor bine conduse, liderul, cultura organizațională și viziunea sunt strâns împletite, sprijinându-se între ele. Liderul arată calea de urmat, viziunea arată unde va ajunge drumul ales de către lider, iar cultura îl sprijină, pe lider în alegerea drumului, iar pe angajați în urmărirea acestuia.
CAPITOLUL 1:
LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE
1.1. Considerații privind stilurile manageriale
Stilul managerial constituie o problemă esențială pentru realizarea cu succes a activităților de conducere. Soluționarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea managerială ține nu numai de aptitudinile tehnice și conceptuale strict necesare conducătorului într-o organizație, dar și de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoștințe. Constituit ca domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia între munca socio-umană și cea tehnico-economică printr-un sprijin reciproc, astfel încît activitatea organizațională se înscrie pe o traiectorie de creștere continuă din punct de vedere al eficienței și al eficacității.
Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare al managementului, mai precis a atribuțiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica arată că stilul de management exprimă „modalitățile în care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activității, fiind definit în principal de atitudinea față de subordonați. Stilul de management reflectă modul în care un manager gîndește și acționează.”
O viziune psiho-sociologică asupra stilurilor de conducere oferă Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezintă „un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice și de maniere, pe care le dezvoltă managerul în diferitele momente ale conducerii și în relațiile directe cu colaboratorii.” Această definiție reiterează faptul că activitatea managerială se desfășoară prin intermediul relațiilor umane, relații care ridică probleme de atitudine, concepție și comportament.
Dacă ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim că majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că trăsăturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. Această abordare, mai pragmatică a noțiunii de stil managerial, o întîlnim într-o lucrare recentă a profesorului Ioan Mihuț, care consemnează că „stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale, precum și de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puțin evident în activitatea zilnică și în împrejurări relevante, și care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.”
De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic marcat de trăsăturile acționale, dar și de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprimă latura dinamico-energetică a ființei umane, cu influențe majore în conturarea personalității managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoașterea personalității conducătorului constituie un demers cognitiv necesar și deosebit de delicat, vizînd în esență surprinderea trăsăturilor generale și specifice care își pun amprenta asupra comportamentului uman. Personalitatea este dată atît de zestrea genetică, cît și de factorii achiziționați în urma experiențelor trăite în mediul socio-profesional, avînd un rol decisiv în activitatea de conducere.
Urmărind aceleași preocupări pentru identificarea trăsăturilor de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evidențiază: puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea în îndeplinirea sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea scopurilor stabilite, spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor, inițiativă, autoîncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane, abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, încredere, loialitate, simțul datoriei, umanitate, energie, etc.
Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au pornit de la premisa că pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie să posede o serie de calități. Acesta este un lucru îmbucurător pentru viitorul manager dar totuși, cercetările ulterioare nu au reușit să conducă la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetărilor inițiate în această direcție s-au dovedit destul de confuze și chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul că aceste trăsături diferențiază categoric managerii eficienți de cei ineficienți; de aici și imposibilitatea formulării celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacția abordării stilurilor manageriale prin prisma trăsăturilor i-a condus pe cercetători într-o altă direcție, și anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret în care aceștia influențează celelalte persoane.
Să reținem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor, intuiția, siguranța de sine și autoritatea pe care o exercită managerul sunt determinate de personalitate. Însă, așa cum este recunoscut, identitatea personalității managerului se construiește progresiv în timpul dezvoltării individului, nefiind fixată niciodată definitiv, deși se bucură de o anumită stabilitate în timp. Acest fapt se datorează mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare a unor exigențe, nevoi, conflicte și interese în fața cărora managerul trebuie să se adapteze și să le rezolve.
Studiul stilurilor manageriale înseamnă abordarea acestora sub impactul produs și de alte variabile de influență, așa cum rezultă din figura 1.1. În categoria factorilor specifici, pe lîngă trăsăturile de personalitate ale managerului sunt menționate poziția ierarhică deținută și caracteristicile grupului condus. Poziția ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de a influența pe alții, fiind cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere decît cei aflați pe nivelele inferioare. Reținem că nevoia de putere este valoroasă cîtă vreme nu constituie, așa cum arată unele cercetări ale psihologilor, expresia nevrotică a unor slăbiciuni (sentimente de inferioritate sau lipsa afecțiunii).
Calitățile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtășite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relații interpersonale semnificative. În orice organizație se constituie două tipuri de grupuri care influențează stilul managerial: formal și informal.
Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au sugerat implicațiile caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului managerial – între un stil tehnicist atunci cînd "maturitatea" subalternilor este scăzută și unul umanist în cazul unei maturități depline a grupului.
Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atît din calitățile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, cît mai ales din factorii determinați de variabilele cu caracter general: cultura și climatul organizațional, structura organizației și mediul economic și social. Cultura organizațională vizează cîteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul organizației, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica organizației față de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul ei intern și în relațiile cu mediul înconjurător.
Fig. 1.1 Variabilte de inferioritate sau lipsa afecțiunii).
Calitățile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtășite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relații interpersonale semnificative. În orice organizație se constituie două tipuri de grupuri care influențează stilul managerial: formal și informal.
Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au sugerat implicațiile caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului managerial – între un stil tehnicist atunci cînd "maturitatea" subalternilor este scăzută și unul umanist în cazul unei maturități depline a grupului.
Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atît din calitățile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, cît mai ales din factorii determinați de variabilele cu caracter general: cultura și climatul organizațional, structura organizației și mediul economic și social. Cultura organizațională vizează cîteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul organizației, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica organizației față de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul ei intern și în relațiile cu mediul înconjurător.
Fig. 1.1 Variabilele de influență a stilului managerial
Studierea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea întregului comportament uman în organizație și punerea în valoare a realităților organizației, relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura constituie elementul care face joncțiunea între caracteristicile mediului extern și nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației. Normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației. Cei care se înscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influență puternică asupra subordonaților pentru a accepta și susține cultura organizațională. Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se adapteze în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă "identitatea" organizației și să acționeze în sensul dezvoltării acesteia.
O altă variabilă importantă ce influențează stilul managerial este structura organizației. Aceasta se referă la gruparea activităților omogene în subdiviziuni organizatorice sau modul în care o organizație își împarte și coordonează munca în sarcini specifice. Importanța sarcinii repartizate spre rezolvare și gradul de structurare a acesteia determină managerul să adopte un anumit comportament care să corespundă exigențelor activităților și responsabilităților care îi revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontală și pe verticală are implicații asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonării și controlului. Nevoia de supraveghere și control este redusă atunci cînd calificarea subordonaților este înaltă, altfel spus sunt "buni la toate", și se poate lucra într-un sistem de autoconducere. Nu același lucru este valabil cînd activitățile desfășurate sunt complexe și necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă impune o coordonare mai puternică și intensificarea activității de control, ceea ce favorizează practicarea unui stil managerial birocratic.
Din abordările prezentate pînă acum rezultă că în practică nu există un stil de conducere universal valabil. Primele cercetări privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, în final, la ideea că nu există trăsături valabile pentru toți managerii. Istoria ne oferă suficiente exemple de conducători eficienți, dar extrem de diferențiați sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem căuta răspunsul la întrebarea “Ce diferențiază un stil managerial eficient de cel ineficient?” în trăsăturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de altă parte, tot atît de adevărat este că anumite variabile ale personalității joacă un rol fundamental în fenomenul stilurilor manageriale; însă pentru că au fost imposibil de izolat, cercetătorii și-au îndreptat atenția asupra comportamentelor observabile ale managerilor.
Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor determinanți ai stilului managerial, toți acești factori avînd o acțiune sinergică asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de personalitate, dar și a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le oferă realitatea concretă. Configurarea propriului stil de conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta și a căror eficiență practică a fost experimentată în timp. Noile curente existente în teoria managerială arată că managementul, în general, și stilurile de conducere, în particular, trebuie să răspundă noilor provocări determinate de frecvența spectaculoasă a schimbărilor sociale și să inițieze răspunsuri adecvate fiecărei situații în parte.
1.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadership-ului
Statutul de manager într-o organizație este strîns legat de putere încă din momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere înțelegîndu-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla și influența comportamentul subordonaților săi. Puterea nu este universală ci se limitează la influența persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atîta timp cît poți influența. Din acest motiv, în perimetrul organizațional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense și sancțiuni care poate orienta comportamentul subordonaților în sensul dorit.
Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvînt care să cuprindă adevăratele semnificații ale noțiunii, leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialiștilor în dezvoltarea competențelor manageriale sunt legate de această parte a managementului.
Atunci cînd se vorbește despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cînd este vorba despre strategiile de comunicare în organizație, iarăși este amintită noțiunea de leadership. Dezvoltarea relațiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere și cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferențiate de motivare a subordonaților îl constituie tot leadershipul. Inevitabil ne întrebăm: Ce este leadershipul ?
Leadershipul poate fi înțeles ca un atribut al unei poziții ierarhice în organizație, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare și antrenare a personalului într-o anumită direcție, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizația umană, leadershipul continuă să capete înțelesuri diferite în literatura de specialitate. O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin(1995) prezintă cele mai reprezentative definiții ale leadershipului, după cum urmează:
– Influența interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;
– Arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
– Principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfîrșit misiunea;
– Abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiții reținute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole prezintă leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparținînd unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional, prin care sunt determinați alți membri ai grupului să se angajeze ei înșiși în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Același autor arată că leadershipul e influențat de cerințele schimbării sarcinilor de muncă, de însăși grupul de muncă și de membrii individuali, fiind exercitat și determinat de circumstanțe particulare și de contextul organizațional. În consecință, leadershipul nu aparține unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcție de situație. Orice membru al organizației poate exercita influență, așadar poate fi angajat într-un proces de leadership.
Studiile ultimilor 30 de ani conduc la concluzia că există patru variabile cruciale în analiza leadershipului: calitățile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă și cultura organizației, variabile prezentate în figura 1.2.
Fig. 1.2 Variabilele leadershipului
După: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, , 1997;
Dintre toate punctele de vedere expuse, rezultă o caracteristică comună tuturor definițiilor: leadershipul este un proces complex care se definește în termeni de grup, se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită) și are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma consultării a numeroase referințe bibliografice rezultă că cel puțin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu există controverse. Trăsătura de bază rămîne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira și stimula membrii grupului că obținerea succesului merită osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acțiune, împărtășirea obiectivelor, acțiuni care oferă avantaje ca: îmbunătățirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul și un nivel înalt al reușitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar și poate obiectivele prin "ispite" motivaționale ci, este mai mult decît necesar, ca cel puțin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în această activitate. Cei care reușesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiți lideri.
În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuți, neputînd fi formați. Adevărul este că liderii au capacități înnăscute dar care au fost înnobilate prin educație. Liderii buni pornesc în acțiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcție de succesele și insuccesele experiențelor trăite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanți autori în teoriile leadershipului, Noel M. Tichy (2000), care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: "Firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rîndul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider…(constă) în aptitudinea lui de a pregăti alți lideri."
Constatăm că punctul de vedere behaviorist depășește modelul tradițional al liderului bazat pe calități înnăscute, deoarece practica demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strîns condiționată de antrenarea și formarea în timp a competențelor de conducere. În cazul multor lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilități, cît mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, înțelegere și încredere în rîndul celor care îi urmează.
Așadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viața grupului. Leadershipul provoacă schimbarea și este, la rîndul său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se cucerește și se menține prin puterea interacțiunilor care se nasc în cadrul organizației. Această idee ne permite să formulăm o primă diferențiere între ceea ce înseamnă leadership și influența exercitată prin management. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieții interne a grupului, managementul acționează prin forța autorității ierarhice, putînd fi numit și din afara organizației. Deseori funcția de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-și asumă responsabilitatea prin legături afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorității ierarhice, impersonale, pe care o dețin.
1.3. Stiluri de conducere și comportament managerial
În orice situație, exercitarea leadershipului este asociată unei poziții de putere. Modul de folosirea a coordonatelor puterii (informală și formală), reprezintă un criteriu important pentru analiza stilurilor. Luînd în considerare intensitatea exercitării autorității în cadrul relațiilor umane, putem remarca trei mari categorii de leadership: autoritar, democratic și permisiv. În plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru prima dată de Kurt Lewin și colaboratorii săi.
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifestă o predispoziție pentru comandă și constrîngere. Managerul dă ordine, angajații sunt simpli executanți, iar încrederea lipsește între cele două părți. Managerul autoritar exercită un control strict, este dominator și, uneori, arogant, impune o distanță psihologică între el și subordonați, decide singur și impune chiar soluții aberante. În relațiile cu subalternii domină tonul șefului, nu se admit observații și păreri proprii, iar managementul consideră că poate sili subalternii să-i dea ascultare.
Leadershipul democratic constituie o consecință a promovării spiritului de echipă. Liderul implică subalternii în procesul de luare a deciziilor, deține o poziție de colaborator al grupului condus și generează un climat stimulativ, favorabil obținerii unor performanțe înalte. Prin leadershipul democratic se dezvoltă inițiativa personală și creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare și consultare. În plan acțional, stilul democratic înlătură fenomenul de centralism excesiv, asigură autonomia personală și atribuie largi competențe celor conduși.
Permisivitatea sau stilul numit și laissez-faire, este ineficient deoarece generează haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat în activitate, apatic și excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive să nu se simtă bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsionează la acțiune, liderul fiind absent, neangajat în rezolvarea sarcinilor. Totuși, satisfacția acestora este provizorie pentru că lipsa liderului și a unui obiectiv stabilit antrenează anxietate și nesiguranță.
Din perspectiva relațiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 1.3. Managerul se poate situa pe trei poziții: prima caracterizată prin dominanță, a doua de cooperare, iar ultima, laterală, total neimplicată în rezolvarea sarcinilor grupului.
Fig. 1.3 Interacțiunile manager-subordonați
Chiar dacă stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleași coordonate ale folosirii autorității, într-o nouă abordare se înscriu și studiile realizate de Rensis Likert (1967) în cadrul Universității . Modelul de stiluri Likert realizează o clasificare a leadershipului în patru sisteme fundamentale:
1. autocratic-exploatator, cînd liderul fixează unilateral obiectivele, ordonă și efectuează un control strict al activității subordonaților. Fixarea sarcinilor de muncă și a metodelor de lucru de către o singură persoană (liderul) generează tensiuni, frustrări și nemulțumiri. Autoritatea curge de sus în jos, amenințările și pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slabă. Practicarea unui asemenea stil este eficace, dar determină împotrivirea subordonaților, productivitatea lor scade și se instaurează un climat lipsit de motivație;
2. autocratic-binevoitor, cînd liderul fixează unipersonal obiectivele și acceptă să discute cu subordonații. Experiența acestora este utilizată parțial și fenomenul de împotrivire pierde din intensitate. Motivarea se realizează prin delegarea de autoritate (practicată în condițiile unui control intens) și utilizarea recompenselor dar și a sancțiunilor. Deși acest stil permite unele oportunități de consultare și delegare, subalternii percep îndeplinirea sarcinilor ca pe o obligație, neidentificîndu-se cu obiectivele organizației;
3. participativ, cînd obiectivele sunt stabilite după discuții prealabile cu subordonații. Liderii au încredere în cei pe care îi conduc și folosesc eficient ideile și propunerile acestora, folosesc preponderent recompensele și uneori sancțiunile. Rezolvarea problemelor se face printr-o participare amplă, comunicarea se face în ambele sensuri, iar munca de echipă este încurajată. Subordonații sunt motivați în acțiunile lor, ceea ce contribuie la o creștere importantă a productivității în comparație cu celelalte sisteme;
4. democratic, cînd subordonații sunt larg antrenați atît în procesul decizional cît și în cel productiv. Aceștia se identifică cu obiectivele organizației ceea ce constituie o premisă pentru o productivitate excelentă. Trăsăturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relațiilor suportive, luarea deciziilor în grup, metode de control în grup și dorința realizării de performanțe înalte pentru organizație.
Alte dimensiuni au fost utilizate de renumiți specialiști în studiul comportamentului liderilor. Robert Blake și Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajați versus orientarea spre producție pentru a construi renumita grilă managerială care le poartă numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre oameni și necesitățile acestora (IO), iar pe orizontală interesul pentru producție, deci necesitățile de a obține rezultate, profit (IR).
Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică interes scăzut, la cealaltă extremă fiind scorul 9 – un interes ridicat.
Fig. 1.4. Grila managerială Blake-Mouton
Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece manifestă un interes minim atît pentru rezultate cît și pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca și rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendința de a se izola atît față de subordonați, cît și față de superiori, nu se implică în procesul decizional, evită conflictele, iar cînd acestea se declanșează nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic persoanelor care sunt în pragul pensiei sau care nu au nici o șansă de promovare și implică o totală lipsă de eficiență. În opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenența la organizație.
Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit managementul cluburilor de la țară (country-club management). Acesta asigură o atmosferă favorabilă dar sunt neglijate rezultatele și performanțele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intensă pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plăcut, încurajarea în permanență a subordonaților, dorința de a se face agreabil cu orice preț în fața subalternilor. Sarcina de bază a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considerînd că de acesta depinde exclusiv realizarea performanțelor. Eficiența stilului este însă îndoielnică, de cele mai multe ori performanțele nefiind obținute la nivelul potențialului.
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmărește obținerea rezultatelor maxime, dar neglijează nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producție, relațiile cu aceștia sunt de comandă, ascultare și supunere, iar comunicarea vizează aspectele strict tehnice și administrative. Opinia care domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-și realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiți, trebuie înlocuiți. Eficiența operațională se afirmă doar prin prisma rezultatelor obținute pe baza unui climat de muncă în care oamenii să aibă o interferență minimă.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situează în zona centrală a grilei manageriale se preocupă la un nivel moderat atît de oameni, cît și de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care pendulează la jumătatea drumului între cele două tipuri fundamentale de preocupări, altfel spus caută compromisul. Comportamentul acestor manageri prezintă următoarele însușiri: caută soluții echilibrate, realizînd o producție acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obținerea unui moral satisfăcător al subalternilor și caută să evite conflictele căutînd anumite soluții de compromis. Performanțele sunt de nivel mediu și rezultă în urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi și imperativul păstrării unui moral satisfăcător al angajaților.
Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod rațional interesul ridicat atît pentru rezultate, cît și pentru oameni. Managementul echipei se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă pentru motivare și cîștigarea loialității angajaților, obținerea rezultatelor se face prin convingerea personalului și nu prin ordine și constrîngere, iar integrarea problemelor producției cu cele ale personalului se realizează prin conducerea participativă. Deși cele două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot crea situații în care oamenii să-și satisfacă atît propriile necesități, cît și pe cele ale organizației; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producție și cel față de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producția rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigențele resursei umane.
Este evident că datorită influenței condițiilor impuse de regimul totalitarist, în noastră nu s-au putut dezvolta germenii considerării valorilor umane ca resurse de primă importanță în organizație, stilurile practicate fiind mai degrabă tehniciste. Managerii neglijează și în prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat mai ales în zona obținerii rezultatelor cu orice preț. În măsura în care liderii structurilor organizate românești vor înțelege la adevărata valoare virtuțiile managementului participativ, de echipă, ne putem aștepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate părțile implicate în procesul de conducere. De altfel, leadershipul adevărat se înscrie pe acest parteneriat definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni și rezultate.
Teoriile moderne pe care le abordează literatura de specialitate cu privire la stilurile de leadership încearcă să arate că nu există un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes și-au adaptat comportamentul în așa fel încît să se potrivească cu caracteristicile grupului condus, ținînd cont de situația particulară în care s-au aflat. Între aceste modele, care preiau ideile esențiale ale abordărilor precedente, se înscriu teoriile situaționale ale leadershipului, teorii construite pe ideea că situația este cea care determină cel mai bun stil de leadership. Factorii situaționali luați în considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajaților, nevoile angajaților, structura sarcinilor și relațiile lider-angajați. Să examinăm așadar, teoria cea mai promițătoare pentru viitor, formulată de Paul Hersey și Kennet Blanchard.
Denumit ciclul de viață al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey și Blanchard (1998) este bazat pe considerentul că cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus și de cerințele situației. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor întîlnite în grila managerială – sarcinile grupului condus și relațiile dintre lider și subordonați – la care au adăugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturității este dat de: dorința de afirmare a subalternilor, motivația lucrătorilor, dorința de asumare a responsabilităților, nivelul instruirii și al experienței în muncă.
Hersey și Blanchard consideră că un lider trebuie să își adapteze comportamentul în funcție de maturitatea grupului. Totuși, există pericolul ca atitudinile unui lider față de un grup imatur să împiedice grupul să evolueze spre maturitatea deplină. Ținînd cont de acest principiu, autorii susțin că liderul eficient este cel care posedă capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor săi și abia apoi determină stilul de leadership propriu situației.
Teoria ciclului de viață al leadershipului își propune să descopere o relație optimă între intensitatea comportamentului centrat pe sarcini, al celui centrat pe relații și nivelul de maturitate, pe de altă parte. Hersey și Blanchard au conceput patru nivele de maturitate, fiecare avînd un anumit stil de leadership corespondent. Așa cum se poate urmări din fig. 1.5., cu cît evoluează nivelul de maturitate al subalternilor, cu atît managerul va trebui să renunțe la stilul bazat pe sarcini, și să adopte un stil care presupune relații mai calde cu membrii grupului. În conformitate cu aceste elemente, liderii vor adopta un stil de : comandă, convingere, participare sau delegare.
Stilul denumit comandă este indicat în situația în care maturitatea subalternilor se află la un nivel deosebit de scăzut (sectorul M1). În acest caz, liderul oferă instrucțiuni clare și direcția specifică de urmat de către subalterni. Tipul de leadership practicat va fi unul directiv, caracterizat precumpănitor printr-un comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului să învețe să execute munca.
Fig. 1.5. Modelul ciclului de viață al leadershipului
După: Paul Hersey și Kenneth H. Blanchard The Situational Leader, 1984, p. 63
Pe măsură ce subordonații capătă experiență, liderul poate practica stilul de convingere, în care este necesară păstrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se oferă mai mult suport emoțional, încurajînd subalternii să aibă mai multă încredere în realizarea performanțelor. Respectul pentru membrii grupului, îi face să fie mai siguri pe ei, să devină mai puțin dependenți și să manifeste mai puține nevoi de activități structurate.
În stadiul M3, odată cu creșterea nivelului de maturitate al grupului, subordonații își asumă responsabilități mărite și inițiativa efectuării muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad înalt al comportamentului axat pe relații și, în scădere, pentru sarcini. Liderul și membrii grupului împart luarea deciziilor și nu mai există o relație de tip directiv.
La nivelul cel mai înalt de maturitate al subalternilor este potrivită delegarea. Liderul va lăsa grupul să lucreze și se va ocupa mai degrabă de proiectarea direcției, a politicilor și a strategiei organizației. Chiar dacă poate identifica probleme, liderul va delega propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea rolului de inițiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult mai lejeră a subordonaților.
Putem constata că modelul ciclului de viață reiterează ideea leadershipului ca și proces dinamic care, pentru a fi eficace și a asigura atingerea performanțelor ridicate, trebuie să fie flexibil și să pornească de la relația dintre lider și subordonați. Liderul își influențează, la începutul ciclului, subordonații, iar aceștia, la rîndul lor, în urma ridicării nivelului lor de maturitate, ajung să influențeze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiază un stil anume, ci arată că sunt situații în care o puternică înclinație spre sarcini și mai puține relații cu subalternii este adecvată; la fel și situația inversă.
Așa cum arată Warren Bennis, în prezent se impune mutarea accentului pe problemele formulării unui nou stil de conducere eficient adecvat „noului spirit” al societății moderne. În opinia cercetătorului american, deosebit de actuală pentru contextul românesc actual, „rolul conducătorului a devenit infinit mai complex… sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra. El trebuie să aibă știința și competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămînînd angajați față de scopurile organizației…Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia cu acele părți ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creștere.” Ducînd mai departe această idee, putem spune că noul stil managerial la care face referire W. Bennis se va înscrie cu siguranță pe coordonatele leadershipului.
1.4. Leadership-ul normativ
O perspectivă interesantă asupra leadershipului dezvoltată de Victor Vroom, analizează interacțiunea socială dintre lider și subordonați săi, constituind una dintre cele mai recente teorii ale leadershipului. Victor Vroom împreună cu colaboratorii săi, Philip Yetton și Arthur Jago, realizează așa-numitul model normativ al leadershipului, care propune un set de reguli privind luarea deciziei cu implicarea subordonaților, în conformitate cu atributele situațiilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago identifică cinci stiluri manageriale ce reflectă nivele diferite ale participării membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care pornește de la stilul autoritar, fără participarea subordonaților, la stilul de grup în care se caută consensul asupra deciziei luate. Într-o abordare normativă, bazată pe exercițiul practic, autorii au dorit să analizeze caracteristicile situației care revendică adoptarea unui anumit stil în scopul obținerii soluției optime.
Criteriile utilizate în acest sens au fost: raționalitatea și calitatea deciziei, acceptarea execuției efective a deciziei de către subordonați și timpul necesar elaborării fiecărui tip de decizii. Aceste criterii au fost combinate într-o serie de interogații cu ajutorul cărora Victor Vroom a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.
Modelul leadershipului normativ a fost dezvoltat astfel încît să fie luată în considerare atît calitatea deciziei, cît și acceptarea acesteia de către subordonați. Practic, modelul poate fi utilizat întrebînd pentru început cît de importantă este calitatea deciziei. Dacă răspunsul este "ridicat", pasul următor îl va constitui necesitatea implicării și tot așa mai departe. Astfel, se trece din treaptă în treaptă pînă cînd se adresează toate întrebările, conturîndu-se în punctul terminal, cel mai potrivit stil circumstanțelor date.
Fiecare stil este simbolizat conform trăsăturilor sale:
AI – liderul ia singur decizia și rezolvă problema pe baza informaților de care dispune în acel moment;
AII – liderul obține de la subordonații săi informațiile necesare, apoi decide singur asupra deciziei. Rolul grupului este de a furniza informații și nu de a genera sau evalua soluții alternative;
CI – liderul se consultă cu membrii grupului, individual, primind idei și sugestii, apoi ia decizia indiferent că aceasta reflectă sau nu părerile grupului;
CII – liderul discută problema cu subordonații constituiți ca grup, solicitînd opiniile și sugestiile lor colective, apoi ia decizia care eventual reflectă influența lor;
GII – liderul discută problema de rezolvat cu subordonații constituiți ca grup, cerînd acestora să-și spună opiniile, să evalueze împreună diferite alternative și să încerce să obțină consensul asupra unei soluții. Liderul nu încearcă să influențeze grupul pentru a adopta soluția sa, ci este dispus să accepte și să implementeze orice soluție care are sprijinul întregului grup.
Fig. 1.6. Leadershipul normativ și procesul de luare a deciziei
După: Gary Johns, Organizational Behavior, HarperCollins, 1996;
Alegerea unui anumit stil managerial constituie o dilemă care poate fi rezolvată prin răspunsuri la următoarele întrebări referitoare la aspectele concrete ale situației:
QR (Quality Requirements) – exigențele de calitate – Cît de importantă este calitatea tehnică a deciziei?
CR (Commitment Requirements) – implicarea necesară – Cît de importantă este implicarea subordonaților în luarea deciziei?
LI (Leader's Information) – informațiile liderului – Aveți suficiente informații pentru a lua o decizie de calitate înaltă?
PS (Problem Structure) – structura problemei – Este problema bine structurată?
CP (Commitment Probability) – probabilitatea implicării – Dacă ar fi să luați decizia singur, este destul de sigur că subordonații se vor angaja să o îndeplinească?
GC (Goal Congruence) – congruența obiectivelor – Subordonații împărtășesc obiectivele organizaționale care vor fi atinse prin rezolvarea problemei?
SC (Subordinate Conflict) – conflicte dintre subordonați – Există conflicte între subordonați legate de soluțiile preferate?
SI (Subordinate Information) – informațiile subordonaților – Subordonații dețin suficiente informații pentru a lua decizii de calitate?
În opinia autorilor modelului, este posibil ca orice lider să folosească aceste stiluri în funcție de situație sau de problemă, după un prealabil proces de diagnosticare. Cu ajutorul arborelui decizional descris de Victor Vroom, liderul ajunge la gradul de participare recomandat fiecărei situații în parte, fiind demistificată ideea că leadershipul participativ este întotdeauna cel mai eficace.
De asemenea, modelul confirmă și alte studii care demonstrează că participarea este eficientă prin prisma calității deciziei, a satisfacției grupului și a perioadei de timp necesară implementării deciziei. Leadershipul normativ susține, pe un temei empiric, ideea flexibilității comportamentului liderului în fața situațiilor, în consecință, eficiența leadershipului devine un construct care ia în considerare atît caracteristicile liderului, cît și cerințele situației.
1.5. Test: Leadership-ul eficient
Gîndește-te la o persoană cu care nu poți lucra bine deloc. Poate fi cineva cu care colaborezi acum sau pe care l-ai cunoscut în trecut. Acest coleg de muncă nu trebuie să fie neapărat unul pe care îl placi cel mai puțin, ci o persoană cu care ai avut cele mai mari dificultăți de a duce lucrul la bun sfîrșit. Descrie această persoană încercuind, pentru fiecare pereche de adjective, numărul corespunzător:
În urma notării se obține scorul LPC (Least Preferred Co-worker) care face posibilă identificarea liderilor orientați pe sarcină și a liderilor orientați pe relații. Un scor ridicat al predictorului LPC arată că liderul a descris cel mai puțin dorit dintre colaboratori în termeni favorabili. Adică, în ciuda faptului că în realizarea unor lucrări colaboratorul s-a dovedit o persoană dificilă, liderul tot găsește la acesta trăsături pozitive.
În această situație, Fred Fiedler, autorul modelului, consideră că liderul este orientat spre relația socială, practică un leadership direcționat spre persoane, bazat pe relații interpersonale strînse cu subalternii, iar climatul prietenesc de muncă este folosit ca o strategie pentru funcționarea eficientă a grupului. De cealaltă parte, liderul care face o descriere nefavorabilă aceluiași colaborator, poate fi considerat orientat spre misiune, spre realizarea sarcinilor cît mai bine, chiar cu riscul de a menține relații încordate cu unii subordonați. Liderul așadar, manifestă o preocupare minoră pentru atitudinile și sentimentele subordonaților.
Pe lîngă orientarea liderului, stabilită cu ajutorul scorului LPC, modelul ia în calcul și situația, privită o variabilă moderatoare între personalitatea liderului și eficiența grupului. Variabilele situaționale sunt caracterizate din perspectiva favorabilității sau nefavorabilității, aspecte determinate de controlul pe care îl are liderul asupra situațiilor.
Astfel, situațiile favorabile apar atunci cînd liderul poate cere subordonaților să-i accepte dispozițiile, sugestiile și acțiunile. Situațiile nefavorabile, dimpotrivă, apar atunci cînd liderul stăpînește cu greu situația. Fiecare din acești factori poate înregistra valori ridicate sau scăzute: relația lider-angajați poate fi bună sau rea, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, puterea liderului poate fi mare sau mică.
Combinarea tuturor factorilor oferă un sistem de clasificare cu opt situații ale gradului de control al liderului (fig. 6.7.). Situația cea mai favorabilă (1) este cea în care liderul e acceptat de grup, sarcina este structurată, iar poziția liderului este puternică. La cealaltă extremă (8) se află un lider nedemn de încredere, cu o slabă structurare a sarcinilor și o putere redusă.
Fig. 1.7 Relația dintre scorul LPC și eficiența leadershipului
Relația între scorul LPC și eficiența leadershipului în cele opt situații de conducere a grupului, arată că atunci cînd corelația este pozitivă (peste 0) eficiența este pozitiv relaționată cu scorul LPC, ceea ce înseamnă că liderii motivați de relație sunt mai eficienți. Unde corelația este negativă (sub 0) eficiența este relaționată negativ cu scorul LPC, așadar, liderii mai eficienți sunt cei motivați de sarcină. Rezultatele obținute pînă acum în practică, arată că în situațiile extreme (favorabile și nefavorabile) performanțele cele mai bune se obțin cu lideri avînd o înclinație spre sarcină, în timp ce în zonele intermediare se recomandă un stil bazat pe relații umane, mult mai eficient pentru că liderul exercită doar o influență moderată asupra grupului.
CAPITOLUL 2:
RESURSELE UMANE ȘI CULTURA ORGANIZAȚIEI
2.1. Cultura organizației. Definiții
Concept viu disputat și încărcat de multiple semnificații, cultura organizației are meritul de a aduce în atenția managementului organizației importanța factorului uman și a fenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor ’80 în Statele Unite, cultura organizațională și, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi școli în știința managementului: școala managementului cultural.
Domeniul culturii organizaționale a atras atenția cercetătorilor îndeosebi după apariția lucrării renumiților T. Peters și R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la răspîndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat că există o corelație între dimensiunile culturii organizaționale și performanțele obținute de companii de renume. Cu mulți ani înainte de apariția acestui best-seller, conceptul de cultură a fost introdus în cîmpul organizării de Herbert Simon, unul dintre cei mai citați autori în știința managerială, cu însemnate contribuții în teoria elaborării deciziilor. Herbert Simon a încercat să exploreze lumea necunoscută a sentimentelor și a examinat consecințele acestora asupra funcționării organizațiilor, ajungînd la așa-numita „raționalitate limitată”, termen cheie pentru definirea culturii organizaționale.
Pentru teoria clasică a organizațiilor (ne referim aici la F. W. sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodată vreo problemă. Așa cum am mai arătat, pentru primii teoreticieni în știința managerială, aspectele negative nu erau rezultatul iraționalității comportamentului angajaților în muncă, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. În opoziție cu această opinie, mișcarea relațiilor umane a scos în evidență importanța sentimentelor și a factorilor afectivi, psihologici în explicarea comportamentului în organizație.
În acest context, Herbert Simon reușește o deconstrucție a modelului clasic al raționalității, propunînd termenul de raționalitate limitată. În elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul că teoria organizațiilor nu-și găsea utilitatea și justificarea decît dacă se admitea că raționalitatea umană este supusă unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizațional în care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credințele, tradițiile și moștenirile ce conferă fiecărei organizații o identitate. Raționalitatea este „cultural limitată” pentru că, susține Herbert Simon, organizația poate avea o structură bine definită în măsura în care există frontierele raționalității. Dacă aceste frontiere variază într-un mod repetat și imprevizibil, organizarea nu poate fi stabilă.
Contribuția lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima dată, a conceptului de cultură organizațională avea să pună sub semnul întrebării modelul de acțiune rațională și să redescopere necesitatea și virtuțiile unui mecanism de funcționare emoțional, colectiv. În timp, rezultatele acestei încercări nu au fost neglijabile deoarece asistăm astăzi la dezvoltarea și afirmarea unei noi discipline distincte ce poartă numele de cultură organizațională, cursurile de acest gen nelipsind din pregătirea obligatorie a specialiștilor în management.
Pornind de la noțiunea de cultură, trebuie să arătăm că antropologii dezbat încă sensul exact al acestui concept, fără să fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societății care înglobează ansamblul cunoștințelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori și reprezentări, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rândul ei o acțiune asupra indivizilor, fiind trăită în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în aspirații, în proiecte, în acțiune. G. Rocher consideră cultura ca fiind ansamblul modalităților da a gândi, simți și acționa, mai mult sau mai puțin formalizate, care, fiind însușite și comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane în colectivitate socială distinctă.
O opinie pertinentă o constituie și cea a lui G. Hofstede, conform căreia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptată cel puțin parțial de oameni, care trăiesc sau au trăit în același mediu social, unde a fost învățată; este programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura organizațională, la rândul ei, reprezintă un complex de comportamente, practici și sisteme de valori care asigură și guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaționale stau în cultura națională pentru că regulile, normele, valorile regăsite într-o organizație își au sorgintea în regulile, normele și valorile promovate la nivelul culturii naționale. În opinia lui Hofstede (1996), cultura organizațională este:
holistică, fiind mai mult decît suma părților componente;
determinată istoric, pentru că reflectă evoluția în timp a organizației;
fundamentată din punct de vedere social, fiind creată și păstrată de membrii organizației;
racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);
dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuației indivizilor;
Cultura organizațională, așadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea sau strategia organizației; la fel, prin cultură nu vom înțelege civilizația sau rafinamentul minții, ci “software”-ul mental.
2.2. Dimensiuni ale culturii organizației
Indiferent de punctele de vedere diferite care încearcă să expliciteze fundamentul culturii organizaționale, acest concept vizează cîteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica unei organizații față de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizație pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul intern și în relațiile cu mediul înconjurător.
Deși majoritatea tratatelor definesc cultura organizațională drept împărtășirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă pentru a explicita caracterul complex al acestei noțiuni. Dacă acceptăm doar această ipoteză, suntem obligați să trecem cu vederea implicațiile pe care le au antagonismele și conflictele sociale care au, așa cum s-a subliniat, un rol important. Deși fiecare organizație are propria reprezentare identitară, totuși ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea și divergența intereselor sunt tot atîtea elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizației, ceea ce relativizează conținutul culturii organizaționale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu (1987), arată că la baza noțiunii de cultură organizațională stă aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizația nu se limitează doar la un spațiu de manifestare a unor practici, valori și ritualuri colective, ci ar mobiliza și forțele membrilor săi într-un proiect care implică atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noțiunea implică abordarea organizației ca o microsocietate capabilă să instituie regulile funcționării ei sociale interne. În opinia noastră, această ipoteză exprimată de cercetătorul francez este refuzată categoric de noile schimbări ce au avut loc în domeniu. Organizația actuală nu mai constituie un univers închis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate ființa independent de mediul în care-și desfășoară activitatea, mediu de la care primește stimuli, oportunități sau restricții.
Indiferent de modul în care înțelegem dimensiunile culturale ale organizației, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece îndeplinește cîteva funcții importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):
comunică angajaților un sens al identității;
ajută la generarea implicării angajaților față de scopurile organizației;
contribuie la stabilitatea organizației ca sistem social;
servește drept cadru de referință pentru angajați, dîndu-le un sens în afara activităților organizației și folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
Importanța studierii culturii organizaționale este dată de valențele practice pe care le prezintă această variabilă utilizată, tot mai des, în potențarea performanțelor firmei. Peters și Waterman oferă un puternic argument prin studiile efectuate în companii de succes arătînd că performerii de vîrf creează o cultură largă, împărtășită, un cadru coerent în care oamenii caută o adaptare corespunzătoare. Abilitatea lor de a obține contribuții extraordinare de la un număr mare de oameni se transformă în abilitatea de a crea un sens al unui scop înalt prețuit. Astfel de scopuri provin de la dragostea față de produs, din furnizarea de servicii de înaltă calitate, și din respectarea inovațiilor și a contribuțiilor (Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, 2001).
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea comportamentului uman în organizație și punerea în valoare a realităților organizației relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura poate contribui atît la adaptarea în fața mediului extern, dar și la nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației, coeziunea grupelor de muncă fiind vitală pentru funcționarea eficientă a organizației. Efectele participării și lucrului în echipă asupra culturii organizației sunt redate în fig. 2.1.
Din perspectiva comportamentului uman, o teză larg împărtășită de specialiști și argumentată din punct de vedere psihanalitic de cercetătoarea Karen Horney arată că situațiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce, în termeni specifici, înseamnă că sunt generate de perturbări apărute în relațiile umane. Observații apropiate a făcut și reputatul G. Hofstede care a diferențiat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare și adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale șocurilor și conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizațiilor și a managementului într-un context cultural dat: distanța față de putere mare/mică, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii și abordare pe termen lung /scurt.
Fig. 2.1. Efectele participării asupra culturii organizaționale
După: Gh. Badrus, E. Rădăceanu, Globalitate și management, Editura All Beck, București, 1999;
Dacă menținerea culturii organizaționale este un demers relativ ușor pentru managementul unei organizații, mult mai dificilă se dovedește a fi schimbarea culturii organizaționale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanțelor organizaționale.
Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaționale sunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura organizațională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situație des întîlnită în firmele din noastră. Practica managerială arată că organizațiile se împotrivesc schimbării prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la repulsie față de noile condiții de pe piață.
O altă încercare, mai complexă, de separare a dimensiunilor variațiilor culturale realizează H. C. Triandis printr-o abordare ce permite operaționalizarea culturii într-o manieră adecvată contextelor specifice. Triandis grupează dimensiunile culturii organizaționale în trei categorii: diferențe perceptuale, utilizarea și evaluarea informației respectiv, modelele de acțiune:
2.3. Sistemul de valori – fundamentul culturii organizaționale
Elementul central care dă viață culturii organizaționale este reprezentat de sistemul de valori. Diferiți autori definesc valorile drept concepții dezirabile ca standarde prin care importanța fiecărui lucru din societate este evaluată sau stări finale de existență ce sunt personal și social preferabile. Așadar, valoarea este o credință durabilă, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) în raport cu un mod opus de purtare sau existență. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De altfel, nici nu este de dorit acest lucru deoarece cu cît valorile acționează mai puternic, cu atît cultura este mai inerțială. În aceste situații apare riscul perimării și al rezistenței la schimbare (sistemul de valori nu mai este adaptat schimbărilor mediului extern).
Indivizii posedă valori bazate pe fundamentul valorilor societății în care trăiesc, dar modificate de presiunea valorilor altor grupuri la care ei aparțin, respectiv de situațiile de viață individuală sau de personalitate. Valoarea dă preț lucrurilor, atribuie o valență particulară, pozitivă sau negativă comportamentelor, persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente și viitoare. Este deci o normă de apreciere, un etalon, un standard prin care este evaluată importanța lucrurilor în societate, o etică personală sau de grup care împarte lumea în bine și rău, adevărat și fals, dorit și nedorit. Valorile sunt principalele variabile culturale, convingeri de bază care leagă indivizii de un anumit mod de a acționa.
Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al organizației, valorile așa-zis profesionale prezintă cea mai mare importanță. Ele au fot circumscrise de către Daniel Pemartin (1990) următoarelor categorii:
salariul – banii sunt priviți ca motor esențial al conduitei;
libertatea, autonomia – corespund căutării independenței, voinței de a nu fi supus ierarhiei;
prestigiul – exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de întărire a puterii sunt intens căutate (uniformă, birou de lux, mașină);
securitatea – pentru a o obține, individul este gata să accepte o muncă ce nu-l interesează, un ambient de serviciu negativ; există aspirația de a rămîne în aceeași organizație și în aceeași slujbă;
organizarea – este miza înaintea planificării, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare;
rezolvarea problemelor – salariatul dorește să trateze problemele de la început pînă la final; arată nevoia de a exprima intens potențialul intelectual în depășirea obstacolelor.
ajută la generarea implicării angajaților față de scopurile organizației;
contribuie la stabilitatea organizației ca sistem social;
servește drept cadru de referință pentru angajați, dîndu-le un sens în afara activităților organizației și folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
De asemenea, într-o tipologie mai largă a valorilor, M. Rokeach distinge două mari orientări: cele care reprezintă obiective filosofice majore denumite valori terminale și cele care servesc justificarea ideilor și acțiunilor cotidiene numite valori instrumentale (tabel 2.1. și 2.2).
Conform cercetărilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori apare ca o ordine sau ierarhie a importanței atribuite unor aspecte, în manieră arbitrară și subiectivă. De exemplu, managerul va considera că problemele ce se nasc prin înfăptuirea funcției de personal sunt vitale, că organizarea procesului de muncă este esențială și abia apoi capătă importanță condițiile materiale, concrete, ale fabricației. Alt șef poate fi convins că posturile de director de personal, financiar și de producție constituie trei funcțiuni indispensabile pentru bunul mers al organizației. Dar el se poate gîndi că problemele financiare trebuie rezolvate în primul rînd, iar abia apoi producția trebuie luată în considerare. Cînd aceste probleme vor fi rezolvate, atunci șeful nu va trebui să neglijeze nici problemele de personal. Constatăm din aceste exemple că în multe situații concrete, unele valori sunt privilegiate în detrimentul altora din cauza unor atitudini preferențiale.
Alți autori ca F. K. Kluckhohn și F. Strodtbeck au analizat variațiile și orientarea valorilor în diferite comunități pornind de la cinci întrebări fundamentale:
Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane?
Care este relația dintre om și natură?
Care este focalizarea temporală a vieții umane?
Care este modalitatea activității umane?
Care este modalitatea relațiilor unui om cu ceilalți oameni?
Răspunsurile la asemenea întrebări demonstrează că sistemul de valori se asimilează unei filosofii a existenței dar și a relațiilor interumane care se stabilesc în cadrul organizațiilor, devenind un mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de muncă. În practică, pot fi semnalate cazuri în care exercitarea unui rol profesional este însoțită de mari presiuni – unele activități trebuie realizate indiferent dacă sunt pe placul salariatului. Logica organizațională impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fără a risca să-și piardă locul de muncă. Fiecare persoană se va afla astfel, în căutarea unui echilibru care se poate obține pe două nivele: extern, printr-un control al comportamentului, și intern, prin care salariatul își păstrează atitudinile preferențiale, dar le ierarhizează altfel.
În Occident, de exemplu, munca nu mai reprezintă o valoare. Ea este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai importante (vezi capitolul dedicat motivației resurselor umane). În Japonia, în schimb, munca rămîne o valoare esențială, polul central al vieții, răgazul fiind privit dacă nu un lux, cel puțin o ocupație facultativă. De aici importanța cunoașterii de către manageri a diferențelor dintre salariații aparținînd unor culturi (naționale și organizaționale) diferite. Conducătorii trebuie să fie capabili să identifice valorile ce definesc cultura și impactul lor asupra comportamentului angajaților.
În fiecare societate există valori care exclud din start alte valori. Momentan, ecologia și sănătatea ocupă un loc din ce în ce mai înalt în ierarhia valorilor peste tot în lumea dezvoltată. Respectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o serie de locuri de muncă ce au fost acceptate sau cel puțin tolerate în trecut, devin obiectul unor incriminări intense din cauza faptului că reprezintă o sursă de poluare. Drept consecință, putem aprecia că persoanele nu se schimbă odată ce și-au găsit rolul de salariat, adică s-au integrat într-o întreprindere, ci mai degrabă, ele au venit cu așteptări și valori întipărite în minte de către societate. Acesta este un motiv întemeiat să credem că în viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcționare a organizațiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul și relațiile interpersonale ale membrilor societății.
2.4. Un model de identificare a culturii organizaționale
Așa cum am arătat, reputatul cercetător Geert Hofstede este primul care intuiește că organizațiile și managementul sunt puternic penetrate de cultură, că organizațiile și managementul au o mare determinare culturală. În urma unei laborioase investigații, Hofstede (1996) încearcă să stabilească modele culturale naționale pornind de la cinci dimensiuni complementare și adverse. Pe baza acestora încercăm să oferim și cîteva particularități ale sistemului cultural românesc.
Distanța față de putere măsoară gradul în care indivizii și organizațiile dintr-o așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Această va genera comportamente tipice în cazul în care este mai mică sau mai mare. Gradul ridicat de distantă fată de putere va promova inegalități la nivelul tuturor structurilor organizate ale societății; cei puternici se consideră îndreptățiți să aibă privilegii, fiind puternic marcați de dorința de consolidare a statusului. Managerii și subordonații se consideră ca inegali existențial, iar organizațiile centralizează puterea în cât mai puține mâini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonaților.
După considerațiile noastre putem spune că societatea românească este caracterizată de o distanță mare față de putere, inegalitățile fiind prezente, aparent chiar instituționalizate. Sintetic, caracteristicile celor două tipuri de societăți pot fi prezentate astfel:
Individualism/colectivism este o altă dimensiune care se referă la raporturile individului cu celelalte ființe umane. Societățile colectiviste sunt cele în care interesul de grup predomină asupra interesului individual. În opoziție cu acestea apar societățile individualiste, în care interesele individuale sunt dominante, iar legăturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtându-și singur de grijă. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicații majore. În societățile colectiviste indivizii tind să abordeze activitatea organizației dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu încredere și loialitate față de aceasta. Indivizii consideră organizația ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eșecurile acesteia sunt resimțite ca eșecuri personale. Relația management-subordonați seamănă cu o relație de familie, cu obligații reciproce de protecție.
Feminitatea/masculinitatea măsoară diviziunea rolurilor între sexe. Feminitatea simbolizează o societate în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, în timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dacă este vorba de România, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a arătă că suntem o societate masculină; practica socială de fiecare zi confirmă acest lucru. Există încă o stereotipie sexuală care spune că sexul feminin nu este potrivit pentru funcții de conducere, iar hărțuirea sexuală este o situație discriminatorie pentru care legile din România nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuși România este, poate, printre puținele țări din lume în care bărbatul sărută mâna femeii în diferite ocazii, respectul față de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolvă însă, problema rolurilor sociale dintre sexe.
Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care Hofstede diferențiază structurile culturale. Evitarea incertitudinii măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații prin prevederea unei mai mari stabilități a carierei. Trăsăturile unor societăți cu evitare mai mare sau mai mică a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:
Este evident, la români există tendința spre un conservatorism mai pronunțat, chiar printre persoanele care se pretind a fi progresiste. Românii acceptă timpul așa cum este, iubesc stabilitatea și pentru stabilitate sunt capabili de orice.
Abordarea pe termen lung sau scurt confirmă încă o dată cele spuse mai sus. Managementul organizațiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Românii au o anumită obsesie a incertitudinii, nu agreează riscul și acționează pe termen scurt. Într-o caracterizare mai largă, putem spune că există un respect pronunțat pentru tradiții, respectarea obligațiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie făcute, cât și o preocupare pentru obținerea rapidă a rezultatelor. ”Aici și acum” este o sintagmă mai mult decât potrivită pentru modul nostru de acțiune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor naționale, în cazul culturii organizaționale Hofstede distinge alte șase dimensiuni pentru diferențierea lor (G. Hofstede, 1996 și C. Mereuță, 1998):
Orientare pe proces/orientare pe rezultate,
Orientare pe salariați/orientare pe muncă;
Sistem parohial/sistem profesional;
Sistem deschis/sistem închis;
Control slab/control intens;
Prescriptiv/pragmatism;
Centrare pe rezultate versus centrare pe proces – se referă la accentul pus de către organizație în procesul de muncă. Centrarea pe rezultate se referă la accentuarea scopului muncii, a realizării obiectivelor propuse, în timp ce centrarea pe proces face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat versus centrare pe muncă – se referă la prioritățile organizației. Întrebarea care se pune este ce e mai important pentru o organizație: munca și modul ei de desfășurare sau angajații, ca indivizi cu problemele lor specifice? În cazul unor organizații eficiența economică este determinată de modul de desfășurare a muncii, angajații fiind priviți ca simple instrumente. Alte organizații, din contră, alte organizații consideră că nu pot fi eficiente pe termen lung în lipsa unui climat de susținere și stimulare a angajaților.
Sistem parohial versus sistem profesional – se referă la relația dintre locul de muncă și aspectele sociale , familiale. Într-un sistem parohial nu există o distincție netă între viața de familie (privată) și cea organizațională din punct de vedere al normelor, practicilor și atitudinilor adoptate, iar membrii simt că la angajarea pe un post se iau în considerare fondul social și de familie. În sistemul profesional viața particulară este propria afacere, familia este complet separată de problemele de muncă, iar angajarea este privită ca fiind strict determinată de competența profesională.
Sistem deschis versus sistem închis – se referă la relaționarea organizației cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis acceptă ușor noii-veniți și străinii. Integrarea noilor angajați se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problemă. În organizațiile de tip sistem închis noii veniți sunt greu asimilați, indivizii sunt secretoși și chiar după mulți ani, unii membri continuă să se simtă străini. Comunicarea așadar, se realizează în sistemul deschis prin canale libere, deschise tuturor membrilor organizației, în timp ce sistemul închis se caracterizează prin practici exclusiviste în domeniul comunicării.
Control slab versus control intens – se referă la rolul structurării interne a organizației, a intensității exercitării controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizației în termenii următori: nimeni nu se gîndește la costuri, programarea ședințelor se face fără regularitate, munca și compania sunt frecvent ridiculizate. În schimb, oamenii din organizațiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat față de costuri, programările ședințelor sunt menținute cu punctualitate și glumele despre companie și muncă sunt rare.
Prescriptiv (normativ) versus pragmatism – se referă la cunoscutul concept al orientării pe client. Organizația de tip normativ accentuează necesitatea respectării corecte a procedurilor organizaționale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante decît rezultatele. În organizațiile pragmatice, puternic orientate pe piață, există un accent major pe îndeplinirea cerințelor clienților, rezultatele fiind mai importante decît procedurile corecte.
Domeniul analizei culturii organizaționale este în plină dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de încercări de evaluare din perspectiva mai multor criterii. Gh. Gh. Ionescu (2001) utilizează pentru examinarea și identificarea culturii organizaționale următoarele variabile:
Inițiativa individuală (gradul de responsabilitate și libertate a indivizilor);
Integrarea (măsura în care subunitățile organizației sunt încurajate să acționeze într-o manieră coordonată);
Sprijinul oferit angajaților de manageri;
Identitatea (măsura în care angajații se identifică cu organizația);
Criteriile de recompensare (precum performanța angajaților sau favoritismul);
Atitudinea față de risc (gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-și asume riscul);
Atitudinea față de conflicte (gradul în care angajații sunt direcționați către o critică deschisă și modul de rezolvare a conflictelor);
Modelele de comunicare (restricționate la ierarhia formală sau nu);
Controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajaților).
Acest demers promovează o abordare de contingență care ia în considerare o multitudine de elemente între care, la prima vedere, nu există nici o legătură. În realitate, legătura este dată de membrii organizației care își creionează un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi în funcție de convingeri moștenite sau obținute printr-un proces de aculturalizare, fără a fi conștientizate întotdeauna.
Economia concurențială implică reguli ce acționează în contextul anumitor valori și credințe. Dorința noastră de a ne alinia la aceste mecanisme necesită schimbarea culturii organizaționale, un proces complex care nu poate avea loc într-o manieră revoluționară, rapid, căci transformarea valorilor necesită o perioadă mai îndelungată. Așa se face că în prezent putem remarca faptul că în România se confruntă valori noi (libertatea, democrația, dreptatea) și vechi (dependența față de stat, conformismul, izolarea de forțele pieței) care sunt opuse între ele.
Aceasta nu înseamnă că trăim un șoc cultural, însă putem fi de acord că multe organizații se află într-o stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie – o dezorientare normativă, o situație în care integrarea (ca funcție a culturii organizației) nu se poate realiza din cauza neputinței indivizilor de a-și pune de acord propriul sistem de valori cu normele și valorile din realitatea înconjurătoare. Pe de altă parte, E. Durkheim atrage atenția că anomia nu este o simplă neadaptare a indivizilor la normele culturale, ci este însăși mișcarea schimbării care transformă în totalitate sistemul cultural.
2.5. Schimbarea culturii organizaționale
Mutațiile importante ce au avut loc în spațiul socio-economic românesc impun schimbări ale obiectivelor, structurilor și metodelor utilizate în organizații. Schimbarea culturii organizaționale nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca un proces natural avînd drept obiectiv principal păstrarea unei poziții competitive în mediul de acțiune.
Dinamica activităților organizației impune la un moment dat nevoia unei schimbări de paradigme culturale datorită performanțelor reduse obținute în comparație cu cele rezultatele planificate, diferențelor importante între strategie și ceea ce se întîmplă efectiv în organizație, datorită ostilității față de elementele inovaționale, introducerea unor noi metode și tehnici de conducere sau pentru că schimbările din mediul economic, tehnologic și sociale sunt apreciabile. Mai mult ca oricînd astăzi se folosește expresia diffuse or die prin care se subliniază faptul că în fața pieței nu există alternativă: ori se încurajează inovarea prin susținerea schimbării, ori întreprinderea dispare de pe piață. Momentele cheie ale unei acțiuni de schimbare sunt prezentate în figura 2.2.
Strategia schimbării va avea ca punct de plecare analiza și diagnosticul situației în care se află organizația și va trebui să precizeze obiectivele schimbării. Pericolul care paște planul de acțiune al schimbării constă în efectuarea unui diagnostic incorect al organizației. Realizarea unui portret real în care se află, și în raport cu viitorul organizației constituie o acțiune dificilă deoarece managerii sunt “produsele” organizațiilor pe care le conduc, iar percepțiile lor sunt influențate de cadrul mental promovat de cultura organizațională. Acestora le este dificil să păstreze distanța necesară unei juste aprecieri a situației. Managerii pot concluziona că, așa cum se prezintă, organizația este total adaptată contextului exterior, premisă pentru a pătrunde într-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de schimbare.
Figura 2.2. Etapele unei acțiuni de schimbare
După: J. Simonet, R. Simonet, Le management d’une equipe, Les Editions d’Organisation, , 1987;
Alături de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizaționale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbării. Dintre exemplele care încurajează schimbarea putem aminti angajații interesați, pregătiți și capabili de adaptare, conducătorii deschiși spre inovare și insatisfacția față de situația existentă. De cealaltă parte acționează factorii care sunt bariere în fața schimbării: opoziția și scepticismul, formalismul și birocrația existentă în organizație, managementul autoritar, comportamente înrădăcinate, prejudecăți personale, obișnuința, confortul și teama de necunoscut.
Dintre obstacole, o atenție mai mare trebuie acordată ultimelor elemente menționate, constituite în ceea ce putem numi rezistența la schimbare. Obișnuința este un comportament aproape inconștient dobîndit prin practicarea mecanică a unor deprinderi vechi. Pînă la un anumit nivel, obișnuința este eficientă, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecărui membru al organizației în perimetrul căreia acesta se simte comod, în care nu trebuie să-și bată capul sau să-și creeze probleme. În fine, celălalt obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos decît celelalte fiindcă incertitudinea induce și stresul la locul de muncă. Din observațiile noastre rezultă că managerii multor organizații de la noi așteaptă ca lucrurile să redevină normale, să fie depășită starea de incertitudine în care își desfășoară afacerile. Acești conducători se autoamăgesc pentru că schimbările din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale și nu trecătoare.
Cel mai celebru model de schimbare regăsit în literatura de specialitate pleacă de la ideea că schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul unui proces complex în care se stabilește un echilibru dinamic între forțele care se opun schimbării și cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei cîmpurilor de forță (force-field analysis), arată că pentru schimbare este necesară ruperea acestui echilibru printr-o serie de acțiuni. Managerul, în opinia autorului, ar trebui:
să crească puterea forțelor care conduc la schimbare;
să reducă puterea forțelor care se opun schimbării;
să crească puterea forțelor care favorizează schimbarea și să reducă puterea forțelor care se opun schimbării;
să transforme unele forțe care se opun schimbării în forțe favorabile schimbării.
Pînă aici am clarificat faptul că normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației. Pe de altă parte, normele prezintă dezavantajul că favorizează apariția unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovației, cu efecte negative în planul eficienței economice. Forța conflictului – ca modalitate de schimbare a culturii organizaționale – rezultă tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, în pas cu cerințele de dezvoltare economică. Într-o situație conflictuală problemele sunt mai bine conștientizate și pot fi mai ușor rezolvate de membrii organizației, în concluzie, acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii organizaționale poate deveni un puternic atu concurențial în procesul de adaptare și integrare într-un mediu reglat de mecanismele economiei de piață.
2.6. Conceptul de viziune managerială
Crearea unei viziuni cu privire la situația dorită a viitorului este una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea și implementarea schimbărilor organizației, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus, nu există o forță mai mare care să conducă o firmă către excelență, către succes pe termen mediu și lung, decât o viziune a viitorului și pe care autorul o definește ca fiind „o construcție mentală pe care noi avem forța de a o trasforma în realitate”. Această construcție se bazează pe un set de valori ce stau la baza culturii organizaționale. Viziunea prefigurează astfel starea viitoare a culturii organizaționale. În esență, viziunea managerială reprezintă o expresie directă a culturii manageriale. Dintr-o perspectivă a interpretării simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii organizaționale necesare succesului organizației în viitor și de a facilita transformările necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit. Una dintre marile provocări ale acestor perioade este aceea de a crea și menține un climat de muncă stimulativ, care să ofere condițiile adecvate de manifestare ale membrilor organizației. De aceea, atât teoreticienii, cât și practicienii consideră tot mai mult în studiile desfășurate, în deciziile adoptate și aplicate, caracteristicile culturii organizaționale.
Important este și modul în care liderii reușesc să transmită propria viziune potențialilor susținători. Aceștia interpretează printr-o serie de procese individuale și de grup evenimentele organizaționale și, pe această bază, ei decid ce modele comportamentale vor adopta în viitor.
Analizele vizează și impactul puternic pe care cultura managerială îl are asupra direcționării potențialului resurselor umane către realizarea obiectivelor organizației și obținerea performanțelor așteptate. În elaborarea și implementarea unor strategii competitive, managementul trebuie să considere ca o componentă importantă, crearea și/sau dezvoltarea unei culturi manageriale și organizaționale care să sprijine obținerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicată a membrilor organizației reprezintă o modalitatea importantă pentru îmbunătățirea rezultatelor organizației. Într-un astfel de climat, membrii organizației se simt mai responsabili pentru acțiunile lor și gradul de atașament față de manageri și organizație se amplifică.
În conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerială sau organizațională, trebuie schimbate elementele sale constituente, partea cea mai dificilă aflându-se în domeniul valorilor organizației. Valorile sunt elemente cheie pentru a înțelege o cultură și pentru a introduce schimbări majore. Fenomenul de schimbare și realiniere a valorilor la noile cerințe ale managerilor/liderilor sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică puternică, atractivă pentru membrii organizației. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorește a fi adoptate și aplicate în viața organizației, într-o anumită perioadă de timp și care reflectă și se reflectă puternic în conținutul culturii manageriale.
Exisă o serie de dispute–în special în plan teoretic–și cu privire la cine ar trebui să genereze noile valori, astfel încât să fie susținut procesul de schimbare. Opiniile sunt împărțite, mergând de la responsabilitatea managerilor de vârf și până la responsabilitatea comunității de salariați. Se argumentează că o participare mai mare a salariaților în procesele decizionale care îi afectează, va conduce nu numai la o satisfacție mai mare a personalului, dar și la o creștere a productivității și a performanțelor obținute.
În aceste condiții, este recomandabil ca salariații să participe în analiza și reproiectarea valorilor organizației astfel încât ei să-și regăsească valorile și obiectivele personale într-o măsură foarte mare în cele organizaționale. Unii specialiști consideră că cel mai important element într-o comunitate este implicarea și atașamentul membrilor săi față de o viziune comună asupra viitorului. Cultura organizațională este văzută ca un factor ce poate fi un important activ pentru organizație sau, din contră, un factor distructiv.
În 1996, Kotter descrie viziunea managerială ca fiind cel mai important dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaționale. „Dacă nu poți să-ți prezinți viziunea în 3-5 minute, atunci ești pierdut” afirma managerul corporației Sony. Viziunea exprimă speranța, direcția de urmat și posibilități remarcabile de supraviețuire și dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au următoarele trăsături:
adecvare–ele sunt adecvate pentru organizațiile respective, în contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura organizației, istoria și valorile organizației, cu performanțele ei și furnizează o evaluare a situațiilor dorite la care se va ajunge dacă se urmăresc anumite căi;
idealism–viziunile stabilesc niște standarde de excelență și reflectă o serie de idealuri înalte. Totodată, dezvoltă un sentiment de comunitate și de responsabilitate colectivă;
clarifică scopul organizației–ele dau noi înțelesuri, noi semnificații existenței organizației și rolului salariaților din cadrul acesteia. Ele sunt convingătoare și credibile în ceea ce privește dorința organizației de a obține ceva, ce constituie o bază importantă pentru ca oamenii să perceapă că aspirațiile lor vor fi satisfăcute;
inspiră entuziasm–viziunea inspiră entuziasm și încurajează implicarea salariaților la nivele cât mai mari. În viziune sunt cuprinse toate interesele membrilor organizației, care se văd recompensați dacă sprijină liderii respectivi;
ușor de înțeles–sunt bine articulate și ușor de înțeles, astfel încât să poată ghida deciziile și acțiunile celor care sunt chemați să le pună în practică;
unicitate–viziunea reflectă unicitatea organizației, competențele sale distinctive și performanța ce dorește să o obțină și care o să o individualizeze de asemenea;
ambiție–viziunea trebuie să fie ambițioasă, să provoace salariații la autodepășire, să se implice intelectual și emoțional în dezvoltarea activităților organizației.
Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul organizației, ar fi dificil pentru o organizație să se bucure de succes.
O organizație își poate menține identitatea și continuitatea atâta timp cât credințele, valorile sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât ele provin din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.
În organizațiile competitive, managerii sunt conștienți că statutul lor are la bază performanțele obținute, și faptul că au fost promovați și acceptați în poziții de conducere este de natură să-i sporească prestigiul de care se bucură în organizație, dar în același timp să fie conștienți și de cerințele și responsabilitățile suplimentare ce le revin.
Integrarea valorilor în viziunea liderilor
Valorile sunt elemente de durată (la nivel intelectual și emoțional) care definesc atitudinile și comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate și susținute ca parte importantă a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii și grupurile într-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghidează viața membrilor unei colectivități și care determină ca în cea mai mare parte, acțiunile acestora să fie predictibile. Majoritatea oamenilor împărtășesc un set de valori asemănător cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se crează anumite rețele în care indivizii sunt integrați.
Valorile sunt o parte importantă a experienței umane, ce poate avea o natură diversă: profesională, personală, organizațională sau societală. Ele definesc atât ceea ce este, cât și ce ar trebui să fie în viața noastră. Într-o organizație, valorile trebuie să fie în esență cele ale managerilor de vârf. Ele se regăsesc adesea în viziunea declarată de către echipa de management și ulterior, într-o formă mai formalizată, în misiunea organizației, ca primă componentă a strategiei.
Managementul strategic care ghidează activitatea organizației este puternic marcat de cultura managerială. În același timp, rezultatele pe care liderii le vor obține, ca urmare a inițiativelor adoptate, vor veni să confirme, să consolideze anumite prezumții, valori și comportamente și să infirme altele.
Viziunea conturează concepția managerilor despre ceea ce este în prezent organizația, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp și care este drumul ce trebuie urmat între situația existentă și cea dorită.
Liderii vor urmări permanent ca valorile culturii manageriale ce-și dovedesc viabilitatea să fie preluate și manifestate de un număr cât mai mare de salariați, indiferent de nivelul ierarhic, determinând modificări de mai mică sau mai mare amploare în cadrul culturii organizaționale de ansamblu.
Valorile organizaționale sunt în centrul culturii organizaționale și oferă anumite alternative de acțiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie stabilite, menținute și schimbate în raport cu necesitățile organizației, păstrându-i însă identitatea. Salariații se implică atunci când simt că ei sunt parte a organizației respective și că modul în care organizația funcționează va determina satisfacerea nevoilor personale.
Viața organizației este modelată continuu de aceste valori. Nu de puține ori ele constituie o cauză majoră pentru dificultățile cu care diferiți manageri, lideri, se confruntă atunci când încearcă să introducă schimbări organizaționale, de structură organizațională, a unor sisteme sau proceduri de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizațională și managerială managerii desfășoară și o serie de acțiuni simbolice. Prin intermediul acestora se urmărește satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoționale ale membrilor organizației.
2.7. Leadership-ul cultural
Un element care este bine de avut în vedere este acela al unicității culturii. Fiecare cultură organizațională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcție socială cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariații desfășoară o serie de activități, comunică și interacționează pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și politici.
Liderii din organizațiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținând diverselor naționalități, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții, comportamente etc. Impactul direct și imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită cuprinderea și integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflectă baza culturală a majorității personalului.
Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate în teoria și practica organizațională. Ea încearcă să ofere o serie de explicații cu privire la modul în care indivizii și grupurile sunt diferite, dar și la modalitățile prin care „zestrea culturală” poate fi utilizată de către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacității de acțiune a organizațiilor.
În definirea leadership-ului cultural se poate pleca de la următoarele premise:
valorile și practicile sociale și organizaționale influențează
apariția și manifestarea liderilor;
liderii influențează structurarea și desfășurea activităților, precum și formele de manifestare a culturii organizaționale;
relațiile strategice dintre mediu și organizație sunt modelate de forțele culturale;
performanțele individuale și organizaționale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste și de a motiva personalul să participe la elaborarea și realizarea acestora.
Prin leadership cultural se înțelege capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de a influența și a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, rațional și emoțional, în stabilirea și realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor și normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului nu este unul ușor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată pe un set de valori proprii, care să țină seama de elementele culturale organizaționale și să fie acceptate de către ceilalți componenți ai organizației. Este o activitate ce se desfășoară mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un cadru formal în care să instituționalizeze valorile declarate, să construiască structuri și sisteme care să le sprijine și să le dezvolte.
Principala diferență a leadership-ului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în construirea viziunii organizaționale, cât și din punct de vedere al așteptărilor susținătorilor acestuia.
Problema este cu atât mai importantă, cu cât asistăm în prezent, la două tendințe majore:
membrii vor să fie tot mai mult tratați ca indivizi, ca entități cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi și aspirații. De altfel, societățile democratice prin toate instituțiile și reglementările elaborate au în vedere individul cu drepturile și obligațiile sale;
complexitatea mediului economic și managerial impune cooperarea dintre indivizi și grupuri; este tot mai dificil să te bucuri de succes acționând izolat de membrii unei grup, a unei organizații sau colectivități.
Liderii culturali pot micșora și chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri și să construiască adevărate poduri care să poată permite contactele și interacțiunea membrilor și grupurilor ce prezintă forme sau intensități diferite de manifestare a culturii organizaționale.
Determinant pentru liderii culturali, este capacitatea de a sesiza diferențele de abordare culturală a potențialilor susținători, de preluare a unor elemente culturale în cadrul viziunii organizaționale pe care o construiește și de a translata ulterior în practică noile sisteme de valori, simboluri, atitudini și comportamente pe care le dorește să le găsească în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate către concretizarea unor obiective precis stabilite. În acest proces, managerul trebuie să fie bine conectat, atât pe plan intern cât și extern organizației, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor și a obține un sprijin cât mai consistent din partea acestora.
2.7.1. Particularități ale leadership-ului cultural
Cultura organizațională și managerială pot fi percepute ca structuri socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de structuri liderii trebuie să se implice intelectual și emoțional. Liderii de succes au inițiativă, afișează o mare încredere în ei și sunt creativi. Susținătorii lor doresc, de asemenea, să vadă la ei trăsături precum independență, loialitate și încredere.
Liderii, în procesul de comunicare a viziunii pe care o au și de convingere a susținătorilor să-i urmeze, apelează nu numai la argumente raționale, dar și emoționale. Uneori între acestea pot exista situații conflictuale, ceea ce generează un stres suplimentar, puternic asupra conducătorilor.
Viziunea este o expresie importantă a culturii manageriale. Dacă avem o cultură managerială puternică atunci și mesajele transmise de viziunea managerială vor fi convingătoare și cu o probabilitate mare de a obține sprijinul celor vizați, atât rațional cât și emoțional.
Implicarea emoțională este un factor puternic ce contribuie la coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este că angajamentul liderilor nu este doar unul de suprafață, bazat pe calcule reci, doar în avantajul personal, ci este o relație corectă, în care toți cei implicați își pot realiza interesele.
Dacă nu există o astfel de congruență, o implicare emoțională reciprocă, acțiunile salariaților vor fi lipsite de vigoare, deoarece ei nu și-au internalizat valorile propuse de lideri. În aceste condiții, de obicei se apelează la sisteme formalizate de constrângere și control, ce nu pot da însă decât minime rezultate și pe un orizont scurt de timp.
Identitatea, integritatea și autodeterminarea individuală se erodează până la dispariție, în condițiile în care liderul/managerul îi tratează doar ca pe niște obiecte ce pot fi manipulate oricum, în vederea atingerii anumitor obiective. Reacțiile obținute sunt de scădere a motivării, atât la persoanele implicate în proces, cât și la ceilalți salariați care observă fenomenul și poate rezulta în conflicte deschise puternice.
Leadership-ul este elementul ce poate realiza această infuzie de valori și norme; el poate reconstrui legăturile între salariați, amplificând coeziunea, motivarea și performanța acestora. Prin intermediul său, componenții unei organizații pot împărtăși aceeași viziune despre ceea ce va deveni organizația peste un anumit interval de timp și ce se așteaptă de la ei în acest proces. Liderii sunt aceia chemați să construiască un mediu organizațional compatibil cu așteptările și personalitățile salariaților și să încurajeze diversitatea, să ofere posibilitatea valorificării potențialului de care aceștia dispun, indiferent de vârstă, sex, rasă, religie etc. Fiecare poate avea un set de abilități specifice care, lăsat să se exprime, poate crea valoare pentru organizație.
Pentru a construi relații stabile, credibile, liderul își va perfecționa abilitățile, cum ar fi:
determinare;
ascultare activă;
empatie;
atitudini pozitive și optimiste;
afișare, implicare personală, respectarea cuvântului;
energizare mare;
recunoașterea unora dintre punctele sale slabe;
sensibilitate pentru nevoile, valorile și potențialul altora;
capacitatea de a-și motiva susținătorii.
Liderul este, în cea mai mare parte a cazurilor, o persoană obiectivă bine precizată a căror realizare o urmărește îndeaproape și solicită un mare angajament din partea tuturora. Câteva din inițiativele pe care le poate avea liderul sunt următoarele:
construirea viziunii asupra viitorului dorit;
construirea relațiilor și rețelelor personale;
cunoașterea obiectivelor personale ale fiecărui membru al organizației;
manifestarea sentimentelor pentru grup;
permiterea manifestării conflictelor;
stimularea învățării organizaționale;
implicarea ridicată a susținătorilor săi;
împărțirea responsabilității;
utilizarea muncii în echipă;
comunicarea în dublu sens;
conectarea culturii organizaționale la performanță;
demonstrarea implicării personale și încurajarea diversității.
În organizații se face tot mai mult simțită nevoia unor schimbări, a modificării unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor credințe, valori, simboluri, norme noi, care să declanșeze obținerea unor semnificații, a unor emoții și implicări profesionale, a unei motivări ridicate.
Strategia oragnizației este un instrument puternic de ghidare a activităților acesteia pe termen lung. Credințele, valorile și normele ce se regăsesc în parte în misiune, ca parte a strategiei, modelează comportamentul atât pe termen scurt, cât și lung al salariaților.
Există unele organizații despre care putem afirma că se află într-un proces de erodare masivă a credințelor, valorilor, simbolurilor și normelor nu doar la nivel individual, ci și de grup. Cultura organizațională și cea managerială nu mai reușesc să răspundă adecvat necesităților organizației, să dezvolte acțiuni eficiente, ci încep să devină factori de blocaj, accentuând funcția de protecție a salariaților, atât față de mediul extern, cât și de factorii interni ce încearcă să le schimbe statutul.
Organizația se poate confrunta cu numeroase disfuncționalități, cu divizări în anumite grupe de interese ce încearcă să preia controlul, într-o manieră formală sau informală.
Liderii se vor implica în activitățile organizației doar pe baza unor elemente raționale, a unor calcule exacte și vor rămâne în cadrul acesteia atâta timp cât le sunt satisfăcute pretențiile materiale și nu au o ofertă mai bună. În general, nivelul maxim al performanțelor acestora este acela minim care să le asigure achitarea clauzelor contractuale. Chiar dacă există potențial pentru mult mai mult, el nu ar fi folosit decât în cazul unor recompense suplimentare.
În organizațiile unde există un lider autoritar, autocratic, lucrurie funcționează atâta timp cât el este pe poziția de forță. Când acesta părășește organizația sau influența lui scade, indivizii se găsesc într-o poziții incomodă, confuză, deoarece ei nu au un sistem de valori care să fi suferit un proces de selecție, nu au putut să-și manifeste creativitatea, inițiativa, nu le-a fost permisă asumarea de responsabilități.
CAPITOLUL 3:
VIZIUNEA ȘI DEVOTAMENTUL
Cartea cu Proverbe spune, "Daca viziunea nu există, oamenii pier."Acest lucru este la fel de adevărat în afaceri, ca și în viață. Organizațiile ale căror lideri nu au viziune sunt sortite să lucreze sub povara tradiției simple. Ele nu pot prospera și crește, deoarece acestea sunt reduse la conservarea lucrurile așa cum au fost mereu, fiind ghidate de zicala: "Dacă nu e stricat, nu-l repara."
Adevărații lideri văd lucrurile diferit. Ei sunt ghidați de o credință mai în conformitate cu lumea competitivă în care trăim. Ei considera că "Dacă nu e stricat, nu cauți unde trebuie." Dându-și seama că există întotdeauna loc pentru îmbunătățiri, ei cred că nimeni nu a făcut vreodată ceva atât de bine încât să nu poată fi făcut mai bine.
Pentru lideri, o viziune nu este un vis, este o realitate care încă nu a devenit realitate. Viziunea este palpabilă pentru conducători; încrederea și dăruirea lor pentru o viziune sunt atât de puternice, încât pot dedica multe ore timp de mulți ani pentru a o transforma in realitate. În acest fel, o viziune lucrează ca o forță interioară, obligând liderul să acționeze. Aceasta oferă un scop liderului, iar puterea viziunii și devotamentului liderului îi inspiră și pe alții, care, țin să răspundă. Warren Bennis, care a petrecut multi ani lucrând cu liderii, a concluzionat:
În timp ce liderii vin în din orice dimensiune și sub orice formă sau dispoziție – scurt, inalt, curat, dezordonat, tineri, bătrâni, bărbați, femei – fiecare lider cu care am vorbit împărtășea cel puțin o caracteristică din următoarele: o preocupare cu un scop de ghidare, o viziune globală. Ei erau mai mult decât centrați pe scop. (Bennis 1990).
Peter Kreeft, un profesor de filozofie de la Colegiul Boston, spune că "pentru a fi un lider trebuie să îi conduci pe oameni spre ceva care merită și care este cu adevărat acolo" (Stewart 1991). Acel "ceva" este viziunea.
3.1. O definiție
Ce este viziunea? Deoarece funcționează pe mai multe nivele, viziunea este pur și simplu greu de definit. Când spunem că un lider are viziune, ne referim la capacitatea lui de a vedea lucrurile așa cum sunt în prezent și să formuleze un viitor care crește și se îmbunătățește din prezent. Un lider cu viziune este capabil să vadă în viitor rămânând totodată și înrădăcinat în prezent. O viziune este o idee a viitorului, o imagine, o dorință resimțită puternic.
Viziunea este o forță extraordinar de puternică în viață, dar în afaceri, ea este esențială. O viziune este o țintă spre care un lider își canalizează toată energia și resursele. Prezența a viziunii păstrează un lider în mișcare, în ciuda diferitelor forțe de rezistență: teama de eșec; greutățile emoționale, reacțiile negative din partea superiorilor, colegilor, sau angajaților; sau "adevăratele" greutăți, cum ar fi dificultăți de ordin practic sau probleme în industrie.
Cel mai important este că atunci când o viziune este împărtășită de către angajați, poate împinge o intreaga companie înainte, în ciuda dificultăților, inspirând lideri și angajați deopotrivă. Îndreptându-se spre același scop, persoanele lucrează mai repede împreună decât ca oameni deconectați aduți împreună pentru că au fost angajați din coincidență de către aceeași organizație. Astfel, ierarhia stereotipă se poate transforma într-o matrice bine organizată și armonioasă în care oamenii lucrează împreuna pentru un scop comun.
Viziunea se referă la forța interioară a unui lider, care se răspândește ca focul atunci când este comunicată în mod corespunzător altor persoane. Viziunea se referă la o imagine a viitorului care poate fi discutată și perfecționată de către cei care au investit în ea. Viziunea este de asemenea, și liantul care leagă un grup de indivizi cu un obiectiv comun. Această multitudine de sensuri nu slăbeste conceptul, ci mai degrabă, aceasta demonstrează modul în care viziunea este esențială pentru succesul unui lider și a unei organizații.
3.1.1. Viziunea adaugă sens vieții unei corporații
Atunci când angajații înțeleg viziunea unui lider, ei înțeleg ceea ce organizația încearcă să realizeze și ceea ce reprezintă. Fiecare angajat poate întelege ce ne rezervă viitorul ca o extensie rațională a prezentului. În plus, sensul este transmis la fiecare departament, reafirmând faptul că modul în care departamente individuale contribuie este crucial pentru succesul organizațional. Viziunea trebuie să fie logică, deductivă, și plauzibilă, toate în același timp, trebuind să stimuleze intelectul și creativitatea.
Rolul unui lider nu este doar să explice și să clarifice. Liderii "crează înțelesuri pentru oameni" comasând cantități impresionante de informații, dându-le sens și integrând-le într-o viziune semnificativă a viitorului, și comunicând acea viziune oamenilor care doresc să participe la realizarea ei. În acest mod, viziunile au puterea de a ridica angajații din monotonia muncii de zi cu zi și îi introduce într-o lume nouă si plină de oportunități și provocări.
Viziunile excită oameni prin apelul pe care îl fac la emoțiile lor. Jerry Wind, un profesor de la Universitatea din Pennsylvania, se referă la viziune ca fiind "ceva în jurul căreia să te aduni, un lipici care unește organizația laolaltă". Deoarece unor angajați viziunile ar putea părea aproape imposibil de îndeplinit, este responsabilitatea liderului de a susține moralul lor cu înțelegere. Liderii experimentați fac acest lucru atât de natural, încât oamenii nu își dau seama cât de curajoși sunt; singura lor preocupare fiind să facă tot ce este necesar în vederea realizării viziunii. Acesta este motivul pentru liderii sunt atât de importanți pentru succesul unei organizații. Ei au abilitatea de a vedea confuzia la locul de muncă și să se concentreze pe ceea ce contează. O viziune ajută liderii să păstreze frustrările de la locul de muncă la distanță, permițându-le angajaților să trăiască cu incertitudinea pe termen scurt, deoarece ei pot vizualiza realizarea pe termen lung. Ei pot extinde apoi această capacitate în întreaga organizație.
Deși viziunea ghidează o companie într-o anumită direcție, liderii nu produc de obicei "planuri" specifice pentru a transforma o viziune în realitate. Ei lasă, de obicei, planificarea detaliată pe seama managerilor. Cu toate acestea, "cu excepția cazului în care liderul nu are cunoștința direcției in care se îndreaptă întreaga intreprindere, îi este imposibil să facă delegări pentru celelalte funcții" (Gardner 1990). Este la fel de periculos ca a-i lăsa pe alții în derivă prin a fi prea general, ca și a-i prinde în cuști prin a fi prea precis. "De obicei, o viziune este destul de specifică pentru a oferi îndrumare reală pentru oameni, dar suficient de vagă pentru a încuraja inițiativa și a rămâne relevantă în conformitate cu o varietate de condiții" (Kotter 1990).
3.1.2. Angajarea din conformitate și angajarea din devotament
Pentru a fi eficienți, liderii nu pot forța impunerea viziunii lor asupra organizației. După toate probabilitățile, impunerea ei va provoca respingerea temporară și, ca rezultat, pierdere de timp și de bani. În plus, această abordare duce la frustrare si furie, ceea ce poate duce cu ușurință la un eșec inutil. Sub conducerea unui lider autocrat, impunerea unei viziuni în organizație poate duce mai degrabă la conformitate, decât la angajamentul necesar pentru succesul pe termen lung a unei viziuni. În mod ideal, un lider împarte viziunea cu oamenii din organizație. Pe măsură ce angajații ajung să înțeleagă viziunea, ei își iau angajamente mai ușor.
Luându-și un angajament in cadrul viziunii, membrii organizației încep să participe la formarea acesteia, modelând-o pentru a reflecta propriile lor viziuni – poze sau imagini pe care le au în inimile și mințile lor cu privire la viitorul lor – aducându-și contribuția lor în organizație. În acest moment, viziunea liderului devine una comună, pentru că oamenii din organizație vor deveni mai tot mai angajați. Viziunile comune creează o comunitate de interese care permite oamenilor să vadă sensul și coerența diverselor activități ale zilei tipice de lucru. În plus, o viziune comună ii face pe oameni să se concentreze pe viitor și pe ceea ce urmează – nu pentru că trebuie, ci pentru că pur și simplu vor.
Realizarea unei viziuni comune rezultă din "alinierea energiilor individuale" ale tuturor celor care iau parte. Realizarea a ceea ce o organizație poate obține, poate genera o "eruptie de putere," un nivel de energie foarte ridicat, față de ceea ce este considerat normal, ce poate fi menținut pentru o perioadă relativ lungă.
Posibil cele mai importante variabile care contribuie la succesul unui lider în punerea în aplicare a unei viziuni, este nivelul său de angajament în cadrul viziunii și nivelul de angajament pe care îl poate inspira angajaților. Liderul care este în întregime angajat într-o viziune, va descoperi ca este mult mai ușor să își motiveze oamenii și să le direcționeze energia pentru a transforma viziunea in realitate.
3.2. Teama de eșec
Teama de eșec împiedică mulți oameni capabili să isi urmarească viziunile. Liderii trebuie să își depășească teama de a cădea în cap, dacă vor să reușească. Teama de eșec este naturală. Adevărații lideri, cu toate acestea, nu îi permit acesteia să îi paralizeze și să îi împiedice să își urmărească viziunea.
În 1982, la apogeul celei mai severe recesiuni din SUA de la Marea Criză încoace, Kemmons Wilson, fondatorul Holyday Inns, a vorbit cu un grup de studenți de la Academia de Comerț McIntire din cadrul Universității din Virginia, pentru a discuta posibilitățile văzute de el pentru antreprenori în viitor. Viziunea sa asupra viitorului a fost luminoasă. El a declarat cu emfază ca elevii au fost norocoși să traiască într-un moment când exista o astfel de abundență de oportunități. Când a fost atacat de un student, care a declarat că a fost ușor pentru el, un om de afaceri plin de succes, sa spună astfel de lucruri, pentru că el nu a eșuat niciodata, Wilson a răspuns, "am eșuat de mai mai multe ori decât ai încercat tu."
Punctul de vedere al lui Wilson este acela că nu contează de câte ori încerci și nu reușesti. Toată lumea eșuează. Ceea ce contează este capacitatea dumneavoastră de a încerca din nou. Un lider pur și simplu trebuie să se aștepte și să se lupte cu eșecul, deoarece este o parte fundamentală a procesului de învățare. Toată lumea eșuează în timp ce învață să stăpânească ceva. Este o parte inevitabilă și esențială a unui proces care duce la succes.
Luați în considerare pentru un minut cât de mult efort depuneți pentru a învăța să jucați golf. Nimeni nu stăpânește vreodată cu adevărat jocul, toată lumea invață permanent să joace, indiferent de nivelul la care o fac. Chiar și jucătorii de golf profesioniști primesc sfaturi de la persoanele care le pot ajuta să-și îmbunătățească jocul. Aducem aminte acest lucru pentru că este ușor pentru majoritatea jucătorilor de golf să-și amintească cât de atroce au fost atunci când au inceput sa joace. Un jucător bun de golf continuă să joace și învață din problemele de care s-a lovit. În cazul în care viziunea ta este de a deveni un jucator de golf bun, trebuie să te ocupi de eșecurile de care te lovesti de-a lungul drumului sau viziunea ta nu va deveni niciodată o realitate. Aceeasi se aplică în cazul conducerii. Viziunea ta nu va deveni niciodată o realitate dacă nu esti în măsură să te ocupi de eșecuri.
Luați în considerare un alt exemplu: Major League Baseball. În ligile majore, în cazul în care un jucător are o medie de 0.300 el este un foarte bun lovitor. Dacă el lovește în jurul valorii de 0.320 sau 0.330, el este printre cei mai buni din liga. Un jucător care are 0. 350 bătaie medie este considerat excelent. Ce înseamnă de fapt această medie este faptul că 65% din timp, el fie nu a ajuns la bază, fie a ajuns la bază ca urmare a unei erori. În Baseball Major League, un jucător care nu reușește să obțină o lovitura in 65% din timp se indreapta spre Hall of Fame. Foarte interesant, Babe Ruth este cunoscut ca un profesionist al Home-Run-urilor. El a fost, de asemenea, un lider în strike-outs. Liderii trebuie să învețe din eșecuri, ei trebuind să stăpânească această experiență. Dacă ei nu pot face față eșecurilor, pur si simplu nu pot conduce.
Albert Einstein, care a avut o mare viziune, a fost un lider al comunității științifice. Teoriile sale au revoluționat modul în care vedem universul. Dar, atunci când a fost intrebat cât de multe idei a avut în timpul vieții sale, răspunsul lui a fost doua. (Einstein considera idei doar acele gânduri la care nimeni nu s-a gândit vreodată).
O persoană poate avea foarte multe idei, însă succesul depinde de ceea ce face cu aceste idei, nu pe simplul fapt de a le avea. Sunt șanse mari ca o idee considerată a fi originală, să fi fost deja concepută de către cineva care nu a reușit să facă nimic cu ea. Este nevoie doar de o idee bună pentru ca totul să fie un succes uimitor. Einstein este o dovadă în acest sens. Secretul este de a construi pe acea idee. Teama de eșec împiedică mulți oameni talentați sa își împărtășească ideile altor persone, sau să le pună în practică. Păcat! Din cauza temerilor de a eșua, ne privăm atât pe noi înșine, cât și pe alții de atât de multe beneficii.
Cu toate acestea, mulți oameni cred că cheia succesului este de a evita eșecul. Ei rămân axați pe lucrurile pe care le cunosc, rareori încercând ceva nou. Acești oameni nu reușesc pentru că cea mai sigură cale de a eșua pe termen lung este să continui să faci ce-ai făcut ieri, să urmeze tradiția. Lucrurile se schimbă, iar timpul face la fel. Dacă nu ne vom schimba alaturi de ele, împreună cu ele, nu vom reuși.
Dorința de a se confrunta și ocupa cu eșecul este un atribut important al unui lider. De câte ori ar trebui să încerce și să eșueze un lider înainte de a decide că este timpul să renunțe? O data? De două? De trei? Când Thomas Edison lucra la becul electric, el a avut de a face cu mult mai multe eșecuri. El a încercat mii de filamente înainte de a-l găsi pe cel bun. El nu a renunțat după prima, dupa a 500-a sau dupa a 1.000-a încercare. El credea în viziunea lui, și a vrut să reușească mai mult decât orice altceva. El a luptat cu propriile lui eșecuri și a urmărit doar succesul pe termen lung. Astăzi, beneficiem cu totii de faptul ca Thomas Edison nu a renunțat.
3.3. Provocarea status qvo-ului
Liderii trebuie să fie siguri ca oamenii nu renunță, pentru a putea continua să depună eforturi maxime în vederea obținerii succesului. Este firesc pentru oameni să renunțe; presiunile organizației rețin mulți oameni de la încercarea unor idei noi. John D. Rockefeller III a scris în „The Second American Revolution”, "O organizatie este un sistem cu o logică proprie, și cu o întreagă tradiție." Cât de adevărat!
Walter Ulmer Jr., președintele Center for Creative Leadership, spune, "Starea naturală a unei organizații este conservatoare, pentru a menține status quo-ului". Mulți oameni din firmele care exista de mult timp cred că responsabilitatea lor principală este de a proteja status quo-ul. Liderii trebuie să învețe să facă față acestor obstacole care apar în calea succesului și să îi protejeze pe cei care pun la îndoială modul în care lucrurile sunt făcute. Ram Charan, un consultant managerial, consideră că " divinitatea este nemulțumită de status qvo". Aceasta este o calitate esențială pentru un lider. Eu cred că avea dreptate. Avraam Zaleznik, un profesor de la Harvard, spunea că persoanele care au talentul conducerii au "un foc real înăuntrul lor … un foc care are efecte asupra intregii lumi." Puteți să spuneți dacă au existat lideri într-o firmă, deoarece aceștia lasă amprente și, ca urmare, afectează destinele multor alți oameni.
3.4. Ridicol: o tehnică utilizată pentru a face LIDERII să renunțe
Atunci când angajații din majoritatea organizațiilor se confruntă cu o persoană cu o viziune semnificativ diferită față de cea a status qvo-ului, este firesc pentru ei să reziste modificărilor propuse și să pună obstacole în calea succesului. Motivul lor este ușor de înțeles. Schimbarea înseamnă muncă și efort pentru ei. Ei economisesc timp și energie pe termen scurt prin prevenirea schimbărilor, dar, pe termen lung, strategia lor este periculoasă.
În cazul în care liderul refuză să renunțe, angajații încep să-l ridiculizeze, în speranța că presiunea va fi suficientă pentru a-l împiedica pe lider sa progreseze. Liderii trebuie să învețe să se ocupe de acest lucru. Ei trebuie să înțeleagă faptul că marii lideri dinaintea lor s-au confruntat cu aceeași situație cu care se confruntă și ei acum, și au dominat-o. Marconi a întâlnit, probabil, o cantitate enormă de ridicol în timp ce căuta sprijin pentru invenția sa, radioul fără fir. Imaginați-vă încercarea lui de a-si vinde ideea unui grup de posibili investitori. Marconi a trebuit să convingă o cameră plină de bancheri că invenția lui este capabilă sa capteze "valurile mici" din aer care nu pot fi văzute și să le convertească in sunet, care va veni dintr-o cutie mică. Un mare număr dintre ei trebuie să fi crezut că el era nebun.
Este firesc ca oamenii să își manifeste neîncrederea atunci când le sunt prezentate idei neobișnuite. De asemenea, este firesc pentru ei să ridiculizeze persoanele care prezintă aceste idei.
3.5. Atunci când reușiți, se spune că sunteți norocos
Să presupunem că un lider dezvoltă o viziune căreia îi este devotat total, o împărtășește cu oamenii, acceptă eșecul, confruntă ridicolul, și după ce lucrează neobosit pentru mulți ani pentru această viziune, ea devine realitate. Acesta ar fi momentul să se bucure de recompense și să fie lăudat pentru uimitoarea realizare, nu? Greșit. După toate aparențele, ceea ce va auzi este, "Oh, ai fost doar norocos" – ceea ce înseamnă, desigur, "Dacă nu a fost pur și simplu noroc chior, aș fi făcut-o chiar eu." În această situație, un lider ar trebui să găsească confort, în cuvintele lui Emerson: "oamenii de mică adâncime cred în noroc, oameni înțelepți și puternici în cauză și efect."
Norocul nu poate explica reușita. Sa câștigi la loterie poate părea o chestiune de noroc, dar trebuie să cumperi un bilet de loterie pentru a câștiga. Ara Parseghian, antrenor de fotbal la Notre Dame acum mulți ani în urmă, a condus echipa reușind să înfrângă Universitatea din Alabama pentru campionatul național doi ani la rând. Alabama a fost favorită în ambele dăți. Ambii ani, Alabama a luat un start timpuriu preluând conducerea și ținând-o până la sfârșitul sezonului. Ambii ani, Notre Dame a revenit în ultimele runde ale sezonului, și a câștigat. Atunci când un reporter l-a intrebat pe Parseghian după a doua victorie despre "norocul irlandezului," el a spus, "Dacă prin a avea noroc vă referiți la locul unde se întâlnesc oportunitatea cu pregătirea, atunci, da, am avut noroc."
În această lume, există o largă varietate de oportunităti pentru cine le vede. Parseghian știa că echipa de fotbal din nu era infailibilă și că aceasta va oferi echipei lui oportunitatea de a câștiga. În cazul în care echipa sa era bine pregătită și gata de joc, putea profita de aceste oportunități. A fost nevoie de multă muncă si practică pentru a putea vedea și profita de oportunitățile oferite. Pregătirea a întâlnit oportunitatea.
Există o poveste spusă de multe ori, despre lupta jucătorului de golf profesionist Gary Player de a castiga US Open. La o gaură el ratat o lovitură lungă, greșindu-i traiectoria, și a trimis-o într-o groapă de nisip. Pentru a rămâne în competiție, el avea nevoie să ajungă langă gaură. Lovitura a doua a fost fără milă, ajungând la câțiva metri distanță de aceasta. Cand el a plecat de la groapa, cineva din mulțime a strigat ", ai noroc." El s-a întors la omul acela și a spus: "Cu cât practic mai mult, cu atât sunt mai norocos." Succesul său a venit ca urmare a devotamentului, nu a norocului.
3.6. Comunicarea Viziunii
Liderul trebuie să își comunice viziunea și altora, pentru ca aceasta să devină o viziune comună. Pentru a realiza acest lucru, liderii trebuie să acționeze continuu într-un mod compatibil cu viziunea lor, în tot ceea ce fac. Ei trebuie să stabilească un exemplu personal, neputându-și permite să trimită semnale amestecate prin a spune un lucru și făcând altul.
Primul pas în comunicarea unei viziuni către un grup, este sublinierea importanței sale, astfel încât oamenii să dovedească interes față de ea. Dacă ei cred că viziunea este importantă și merită, mulți dintre ei vor dori sa fie implicati în ea, chiar dacă nu înțeleg toate detaliile. Așa cum a spus John W. Alexander, vice-președinte și manager general al sistemelor de distributie 3D, "Cei mai mulți oameni vor coopera și urma un lider, avand doar o idee vagă despre ceea ce va însemna participarea, contribuția și recompensa lor", dacă viziunea liderului îi incită.
În cartea sa “A Force for Change”(1990), John Kotter oferă câteva sugestii pentru împărșirea unei viziuni. Livrarea un singur mesaj, concis și credibil este de ajuns, dar și foarte important pentru ca oamenii să înțeleagă ce obiective au. Pentru a comunica în mod clar și a consolida viziunea, este necesară trimiterea frecventă de mesaje orale și în scris – mesaje care trebuie să fie mai mult decât tipicele ordine de zi cu zi ordine venite de la "Șeful".
Comunicarea care îi motivează pe oameni să acționeze, tinde să se concentreze asupra convingerilor și valorilor de bază care sprijină viziunea. Comunicarea precisă a acestor convingeri și valori simplifică punerea viziunii în aplicare, deoarece transmiterea unor imagini sau cuvinte simple fac viziunea mai ușor de amintit. În plus, repetarea cuvintelor și simbolurilor simple ajuta la comunicarea mesajului fără a infunda canalele de comunicare deja uzate. Comunicarea scrisă poate fi utilizată într-o manieră similară pentru a consolida viziunea prin rapoarte asupra progreselor înregistrate, pentru ca toată lumea să vadă; iar progresul spre atingerea obiectivelor păstrează moralul oamenilor sus, ajutandu-i și convingându-i că-și pot atinge scopurile.
3.6.1. Trecerea de la comunicare la devotament
După ce o viziune a fost explicată simplu și direct, oamenii trebuie să decidă dacă doresc sau nu să facă parte din ea. Daca nu doresc, ei nu pot fi obligați să producă rezultate de calitate la prețuri competitive pe termen lung. Ei pot fi forțați să facă lucruri pe termen scurt, dar le vor abandona imediat ce vor realiza cum pot să iasă de sub brațul puternic al unui lider care nu le-a câștigat devotamentul.
Zilele in care liderii autocratici aveau succes pe termen lung au trecut. Liderii mână-de-fier, de obicei, nu rezistă mult. Costul utilizării acestei abordări este prea mare în ceea ce privește calitatea inferioară rezultată din efortul minimal depus. Pierderea de bani, precum și a loialității și sprijinului angajaților sunt doar o altă variabilă nefastă. Mai mult decât atât, forțând oamenii să facă lucruri pe care aceștia nu vor să le faca, necesită o mare cantitate de energie pe termen lung – mai multă energie decât majoritatea oamenilor pot consuma pe o bază solidă.
Pe termen lung, mulți oameni nu pot fi motivați dacă îi forțezi. Ei sunt motivați de dorința de a-și satisface propriile lor nevoi umane de bază: cele de realizare, apartenență, recunoaștere, stimă de sine, sentimentul că își controlează viața și că si-au îndeplinit idealurile. Pentru a avea succes, liderii trebuie să se conecteze cu aceste nevoi umane și să își lase oamenii să devină încântați de o viziune. Mai mult, aceștia trebuie să se implice în procesul de realizare al viziunii, sau, cel puțin să atingă partea cea mai relevantă pentru ei. Implicarea lor trebuie să fie reală, precum și recompensele și recunoașterea pe care le primesc.
Pentru a câștiga sprijinul continuu al unui grup, liderii trebuie să fie dispuși să-și împărtășească opiniile personale, și să asculte cu atenție la ideile grupului. În cele din urmă, liderii trebuie să fie dispuși să-și asume o poziție vulnerabilă și să pună o întrebare dificilă: "Mă vei urma?" În realitate, ei pun o altă întrebare: "Este această viziune demnă să primească devotamentul dumneavoastră?" Fiind vulnerabil în acest mod este dificil pentru mulți oameni care au crescut într-o perioadă când se astepta de la angajați să se conformeze ordinelor liderului și sa nu pună prea multe întrebări.
Deși un lider este responsabil pentru introducerea viziunii într-un grup, oamenii doresc și trebuie să se implice personal în cadrul viziunii. Așa cum am spus înainte, ei nu pot face acest lucru dacă viziunea nu reflectă într-o anumită măsură, propriile lor viziuni. Este important pentru lideri să-si păstreze mintea deschisă la sugestii și idei care pot îmbunătăți viziunea. Liderii își prezintă prea des viziunile ca turnate în beton, trimițând subtil (sau nu), mesajul că nu este loc pentru un compromis. Ca urmare, angajații fie resping viziunea, fie pur și simplu nu îi oferă importanță. În ambele cazuri, este puțin probabil ca viziunea să devină vreodată realitate.
Introducerea cuvântului "compromis" poate surprinde mulți oameni pentru că au fost făcuți să creada că, odată ce liderul se devotă viziunii, ea nu își poate permite să fie flexibilă. Deși este adevărat că devotamentul liderului față de viziune trebuie să fie ferm si puternic, este, de asemenea adevărat că el este incapabil de a prezice în avans ce ne rezervă viitorul. Pe măsura ce liderul și grupul încearcă împreună să transforme viziunea în realitate, ei vor afla mai multe despre viziunea lor, și descoperă oportunități de a o îmbunătăți. Compromisul creat pe masură ce viziunea avansează, nu ar trebui să fie interpretat negativ. Dorința liderului de a accepta sugestiile care au ca rezultat unele schimbări în viziune va îmbunătăți atât calitatea viziunii, cat și intensitatea devotamentului angajaților față de aceasta.
Altfel spus, dezvoltarea unei viziuni este un proces evolutiv. După cum a menționat Peter Senge, autorul “The Fifth Discipline” (1990), "La un anumit moment va exista o anumită imagine a viitorului, care este predominantă, dar acea imagine va evolua." O viziune ar trebui să fie examinată constant și modificată pentru a reflecta schimbările importante din mediul înconjurător, asigurându-și totodată sprijinul și entuziasmul tuturor celor implicați.
Pe măsură ce devotamentul oamenilor față de viziune crește, aceasta va deveni mult mai reală pentru ei. Ei vor găsi mai ușor timpul și energia necesare pentru a fi dedicate transformării viziunii în realitate. Cei care sunt experți într-un anumit domeniu ar trebui să fie încurajați să își utilizeze cunoștințele pentru a îmbunătăți părțile viziunii legate de specialitatea lor. Potrivit lui Alexander, angajații furnizeaza "detalii, pași lipsă, și preocupările cu care se confruntă obiectivele liderului vizionar. Când liderii solicită introduceri, ei descoperă cunoștințe, interese, și parametrii evidenti de sprijin care se așteaptă de la ceilalți." Un lider trebuie să stie că, deși unele părți ale viziunii pot suferi modificări, esența ei va rămâne intactă.
În cazul în care un lider nu poate vedea valoarea din compromisuri și este prea inflexibil pentru a le accepta, viziunea nu își va atinge niciodată potențialul maxim. Potrivit lui Senge, "atunci când mai multe persoane împărtășesc o viziune, aceasta devine mai reală, în sensul unei realități mentale care poate fi cu adevărat atinsă. Liderii au acum parteneri, co-creatori. Viziunea nu mai stă doar pe umerii lor. "
3.6.2. Împuternicirea oamenilor să își facă treaba
Comunicarea viziunii corect și pe deplin, are avantajul de a crea condițiile în care angajații pot fi împuterniciți sa își facă treaba. Termenul "împuternicit" este folosit frecvent astăzi. Din păcate, mulți oameni care folosesc termenul, nu înțeleg cu adevărat ce înseamnă acesta. Unii dintre cei care sunt familiarizați cu literatura de management interpretează împuternicirea ca delegare de autoritate. Daca vom analiza literal acest cuvant, vom descoperi imediat faptul ca un manager poate delega autoritatea, dar nu poate delega responsabilitatea. Pentru ei, împuternicirea este o metoda formală (aproape legală) de a trece o sarcina de la un nivel la altul în organizație. Delegarea nu reprezintă responsabilizarea, dar o împuternicire are nevoie de o buna delegare.
Împuternicirea reprezintă oferirea către angajați a sarcinilor, dar și a libertății de a fi creativi în timp ce le îndeplinesc. Aceasta înseamnă că angajaților li se permite să încerce idei noi, chiar și cele care nu au fost niciodată luate în considerare sau care au fost respinse anterior. Aceasta le permită să experimenteze și să eșueze fără teama de pedeapsă.
Acestea fiind spuse, trebuie să subliniem faptul că liderii ar trebui să evite sa facă riscuri mari fără să țină seama de consecințe. Ei trebuie să își folosească judecata. Ca regulă generală, ei ar trebui să stabilească o punte de înțelegere cu angajații despre riscurile pe care sunt dispuși să și le asume în procesul de experimentare. Așa cum am spus mai devreme, experimentarea este esențială, deci liderii nu trebuie să mai fie atât de restrictivi, pentru ca angajații lor să încerce idei noi. Împuternicirea înseamnă să acorzi angajaților mai mult decât autoritatea de a face treaba.
3.7. Liderii nu sunt magicieni
Ei sunt gânditori strategici, care sunt dispuși să își asume riscuri. Acțiunile lor, împreună cu acțiunile celor care îi urmează, determină ceea ce va fi în viitor. Ideea este că liderii nu crează ceva din nimic. Ei văd ceva ce știu că exista, dupa care caută relațiile și modurile în care lucrurile se pot potrivi. Odată ce au găsit conexiunile, ei le împart cu alte persoane și lucrează alaturi de ele pentru a produce schimbările dorite.
Liderii trebuie să mențină un echilibru între o înțelegere clară a prezentului și un accent clar pe viitor. Senge numește acest echilibru "tensiune creativă" și susține că "o imagine corectă a realității este la fel de importantă ca o imagine convingătoare a unui viitor dorit."
CAPITOLUL 4:
ANALIZA ROLULUI CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN FORMAREA COMPORTAMENTULUI STUDENȚILOR MILITARI ÎN ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
„NICOLAE BĂLCESCU”
4.1. Obiective și ipoteze de lucru
Obiectivul general al studiului este de a evalua intensitatea și impactul componentelor culturii organizaționale din Academia Forțelor Terestre asupra atitudinilor și comportamentelor studenților militari. Pe lângă obiectivul general am stabilit și unele obiective secundare.
identificarea și analiza modalităților predominante de manifestare a culturii organizaționale care au influențat adoptarea comportamentelor specifice în rândul studenților;
identificarea gradului de congruență între valorile promovate de viziunea comandanților, cultura academică și valorile studenților.
identificarea tipului de contract psihologic existent între studenții militari și academie.
Ipoteza de bază suține că influența componentelor culturale asupra adoptării de către studenți a comportamentelor dorite de organizație este una pozitivă.
Procesul de socializare a studenților militari în cadrul Academiei Forțelor Terestre poate fi sintetizat prin parcurgerea a șapte pași:
candidații sunt selecționați cu atenție. Prin evaluarea psihologică și sportivă din centrele de selecție și orientare se caută persoane care sunt compatibile cu organizația militară și dețin trăsături de caracter necesare succesului în carieră.
în primele luni noii membri trec prin experiențe presante sau umilitoare ce-i fac să se îndoiască de comportamentul, convingerile și valorile anterioare. Îndoiala promovează deschiderea spre acceptarea valorilor și normelor organizației.
pregătirea asiduă pentru stăpânirea uneia din activitățile de bază ale organizației. Promovarea este legată de succesul în activitatea de pregătire multidimensională: academică, militară și sportivă.
cuantificarea comportamentelor, rezultatelor și consolidarea acestora prin sancțiuni sau recompensarea performanțelor individuale.
aderarea la valorile organizației este evidențiată. Identificarea cu valorile comune ale organizației permit studenților să justifice sacrificiile personale cauzate de apartenența lor la organizație.
"folclorul organizației" generează legende și interpretări ale evenimentelor importante ale organizației confirmându-i cultura și idealurile.
trăsăturile de caracter și modelele comportamentale consecvente sunt recunoscute ca fiind cele ce conduc la acceptare ți recunoaștere.
Urmărind influențele culturale prin intermediul celor șapte pași, se observă importanța acordată transmiterii culturii organizaționale și valorilor promovate de aceasta membrilor organizației. Transmisă într-un cadru formal, dar și informal, cultura organizațională perpetuează valori, schimbă atitudini care se vor transforma în comportamente probabile, de cele mai multe ori acceptate de organizație.
Pe lângă ipoteza de baza de bază am mai lucrat cu trei ipoteze de lucru și anume:
Intre valorile promovate de academie și valorile individuale ale studenților există un grad de congruență ridicat.
Procesul de pregătire din Academia Forțelor Terestre pune un accent deosebit pe transmiterea de valori necesare carierei de viitor militar. Construit pe valorile naționale, ofițerul este capabil de sacrificiul suprem fără a fi constrâns în a-și alege destinul. Asemenea valori, pe lângă multe altele, se regăsesc în academie, iar transmiterea lor de cele mai multe ori este intermediată de componentele culturii organizaționale. Odată transmise, valorile vor asigura la nivel de individ premisele pentru un comportament dezirabil. Gradul de congruență măsoară proporția în care individul aderă la valorile din organizație.
Influențați de componentele culturale ale academiei, studenții vor adopta un comportament conformist.
Cea mai mare parte din activitățile la care participă studenții militari sunt reglementate prin ordine sau dispoziții iar modul de comportare este prescris în regulamente și învățat odată cu venirea lor în Academie. Totuși studenții se comportă „regulamentar” și în absența celor care urmăresc respectarea normelor.
Cea mai importantă cale de transmitere a valorilor se realizează prin intermediul simbolurilor.
Prezente într-o proporție mai ridicată decât celelalte forme de manifestare ale culturii organizaționale, simbolurile transmit prin prisma unor înțelesuri deduse sau învățate valori fundamentale organizației. Rolul lor provine din mecanismul subconștient de a modifica valorile personale.
4.2. Metodele cercetării
Pentru a investiga tema cercetata am folosit ca tehnică de colectare a datelor un interviu semi-structurat cu douăzeci și patru de indicatori cărora le corespunde cel puțin o întrebare din ghidul de interviu(anexa 1). Indicatorii reprezintă influențele tipurilor de manifestări culturale asupra nivelelor individuale: cognitiv, evaluativ, afectiv-expresiv și comportamental, ca în tabelul 1.
Tabel 1. Indicatorii analizați
Pe lângă metoda interviului am folosit un chestionar cu itemi deschiși și închiși prin care am analizat gradul de congruență al valorilor individuale pentru fiecare dintre persoanele intervievate și valorile academiei. Chestionarul cuprinde treizeci și șase de valori specifice și promovate de academie fiecărui dintre ele fiindu-i asociată următoarele dimensiuni:
importanță, care măsoară gradul de valorizare interna a acelui chestionar pe o scară de la unu la cinci a valorii corespunzătoare;
simbol, reprezentând simbolul prin care academia își promovează valoarea percepută la nivel individual;
ritual-ceremonial, reprezentând modalitatea de manifestare a valorii într-un ritual sau ceremonial specific academiei;
norme-reguli, reprezentând tipologia normelor sau a regulilor care stipulează valoarea respectivă;
erou, identificat prin modelul(categoria socioprofesională) la care se manifestă pregnant valoarea respectivă.
4.3. Colectarea datelor
Eșantionul pe care am aplicat metoda calitativă de culegere a datelor s-a compus din zece studenți aleși aleatoriu și repartizați astfel:
Indicatorii studiați s-au operaționalizat în modul următor:
Influență pozitivă(+), dacă componenta culturală influențează intr-un mod pozitiv adoptarea unui comportament acceptat.
Influență nesemnificativă(0), dacă între componenta culturală și comportament nu există legătură;
Influență negativă(-) dacă componenta culturală induce un comportament contrar celui acceptat.
După interviu studenților li s-a aplicat chestionarul pentru a identifica gradul de congruență a valorilor personale cu valorile promovate de academie și de a determina componenta predominantă a culturii organizaționale care influențează crearea valorilor personale.
Gradul de congruență a valorilor s-a calculat prin însumarea valorilor personale atribuite valorilor organizaționale și raportarea la media acestora. Gradul de influență manifestată prin componentele culturale l-am calculat prin acordarea valorii „1” in cazul existenței unei componente culturale la nivel perceptual și valoarea „0” în caz contrar. Itemii deschiși permit o analiză calitativă a variației manifestărilor culturale.
Chestionarul a avut o formă tabelară, cuprinzând 36 de itemi compuși din:
Valori academice declarate sau deduse din obiectivele academiei, modelul absolventului sau normele în vigoare. Aceste valori sunt:
pregătire academica
pregătire militara
onoare
voință puternică
spiritul de responsabilitate
disciplina
loialitate față de șefi
loialitate față de subordonați
loialitate față de academie
loialitate față de țară
știința de a lucra cu oamenii
spiritul de sacrificiu
toleranță
spiritul de inițiativă
dorința de promovare cu orice preț
hotărâre, fermitate
curajul
cinstea
sinceritatea
modestia
spiritul descurcăreț
corectitudine, principialitate
puterea de a-ți recunoaște greșelile
rezistența în fața greutăților și a privațiunilor
spiritul de cooperare
sentimentul datoriei
dorința de afirmare
simțul măsurii
respectul față de lege
deschiderea la nou
grija față de subordonați
spiritul de corp
dorința de autoperfecționare
intoleranța la abuzuri si necinste
respect pentru valorile naționale, patriotism
buna capacitate de comunicare
alte valori
Forme de promovare a culturii organizaționale percepute și înțelese de subiect după cum urmează:
simbol – simbolul predominant în care se regăsește transmiterea valorii;
ritual – ritualul sau ceremonialul prin care se transmite valoarea;
normă – tipul normelor care conduc spre acceptarea valorii(formală, informală);
erou – modelul sau categoria socioprofesională din care face parte acesta, cel mai reprezentativ pentru valoarea respectivă.
4.4. Analiza datelor
Influența prezumțiilor fundamentale ale academiei la nivel:
Cognitiv(+)
Prezumțiile fundamentale creează la nivel cognitiv ideea de dualitate unitate militară-instituție de învățământ superior, inducând studenților asumări de roluri aparent diferite, dar cu numeroase puncte comune. Caracteristica principală a Academiei Forțelor Terestre resimțită la nivel perceptual este interesul sporit manifestat spre ordine, disciplină și pregătire fizică cu numeroase restricții de ordin comportamental și prin privarea unor libertăți individuale. Plasată mereu în urbea sibiană academia își va modifica optica acordând studenților militari libertăți si responsabilități mai largi dirijându-le pregătirea spre un leadership tranzacțional dar și spre o temeinică asimilare de cunoștințe universitare de specialitate. Obiectivele fundamentale ale academiei se răsfrâng asupra scopurilor individuale și profesionale ale studenților, a căror îndeplinire este condiționată de uniformitate și egalitate reglementată prin norme. În pofida unor efecte negative resimțite prin formarea de colectivități omogene opuse individualităților cu spirit competitiv, prezumțiile fundamentale au influență pozitivă asupra atitudinilor, convingerilor si opiniilor manifestate la nivel cognitiv.
Evaluativ(-)
Valorile culturale omniprezente în activitățile din interiorul academiei nu sunt însoțite de consistență și continuitate. Viața studențească, din acest punct de vedere, nu este însoțită de simbolurile culturale decât in unele momente, iar pigmentarea acesteia cu semnificații născute din istorie, tradiție și obiceiuri lipsește, marcând un gol cultural între prezumțiile fundamentale ale academiei și interpretarea mediului ambiant specific acesteia. Studenții militari resimt restricțiile impuse de responsabilitățile reduse care le sunt acordate, minimizând astfel componente importante in asumarea de roluri specifice. Libertatea îngustată implică și probleme grave de comunicare, limitând astfel dezvoltarea normală a relațiilor interpersonale.
Afectiv (+)
Statutul de student militar are, într-un viitor condiționat de absolvire, numeroase perspective și oportunități, cum ar fi, de exemplu, siguranța locului de muncă. Studenții militari sunt mulțumiți de sine, și consideră academia ca fiind principala sursă de schimbare din ultima perioadă. Specializând oameni pentru a lucra cu oameni, instituția se folosește de principii ca integritate(„să știi ceea ce este bine și să ai curaj să faci”), determinism(„să transformi valorile in virtuți personale”) și dezvoltare profesională.
Comportamental(0)
Întrebați de modelul absolventului, studenții au răspuns că știu de existența lui, dar nu-și ghidează comportamentul și devenirea lor spre un astfel de model. Modelul spre care tind studenții militari reunește valori și comportamente practice desprinse din rândul cadrelor militare sau didactice, chiar și studențești, însă neregăsite la nivelul unui singur individ. Principala acuză adusă modelului absolventului este nepromovarea acestuia în rândul studenților tocmai prin persoanele care îndeplinesc, fie și parțial, competențele prevăzute.
Influența valorilor academiei la nivel:
Cognitiv(+)
În primul rând academia promovează valori naționale pe care cei intervievați le aveau și înaintea dobândirii calității de student militar. Odată cu integrarea in mediul academic, studenții au dobândit o serie de responsabilități care au generat transformări individuale cum ar fi maturitatea, seriozitatea, etc. Codul de onoare existent in academie nu își are rădăcini adânci in istorie, însă, cu o evoluție lentă dar sigură va schimba convingerile tuturor.
Evaluativ(+)
Demnitate, curaj, altruism, coeziune, determinism, patriotism, adaptabilitate sau oportunism sunt unele dintre valorile pe care academia le insuflă fiecărui individ in parte. Cel mai important este că, la nivel de grup, indivizii sunt uniți și toleranți unii față de alții, coeziunea particularizând grupul militar ca element aparte.
Afectiv(+) și
Comportamental(-)
Studenții militari vor accepta indiferent de dificultatea ei, orice sarcină sau misiune primită de la comandanți sau profesori. Valorile supreme, cum ar fi sacrificiul personal, sunt înconjurate de o aură pozitivă și sunt considerate posibile in eventualele misiuni din teatrele de operații. Valorile proprii nasc de obicei un comportament specific acceptat, insă în interiorul grupului pentru a ieși în evidentă sau a fi tolerat de ceilalți, studenții militari adoptă un comportament negativ.
Influența normelor/regulilor la nivel:
Cognitiv(+) și
Evaluativ(0)
Considerate de toți studenții ca fiind necesare și invariabile, regulamentele sunt cele care ar trebui să ofere linii de ghidare a comportamentului in majoritatea situațiilor dar in același timp sa dea dovadă de flexibilitate adaptată la cerințele situaționale. În ceea ce privește interpretarea și aplicarea prevederilor regulamentare, studenții consideră că ofițerii dau dovadă e subiectivitate, iar situațiile repetitive conduc transformarea regulii spre un scop in sine, nefiind altfel acceptate ca și norme interne.
Afectiv(+)
Deși majoritatea studenților consideră aplicarea regulilor sau prevederilor normative o îngrădire a libertăților ei sunt de acord cu menținerea acestora in vederea perpetuării ordinii și disciplinei, condiție esențială pentru rolul de viitor ofițer. Respectarea normelor de absolut fiecare membru al instituției susține egalitatea și uniformitatea, dar în același timp oferă un cadru propice pentru evitarea acestora, prin diferențele rezultate din ierarhia structurală.
Comportamental(+)
Cele mai multe reguli sunt respectate de studenții militari, dar la fiecare există excepții privind tipul de norme încălcate. Cele mai des încălcate norme sunt cele periferice, referitoare la neexecutarea unor activități zilnice rutiniere(„sectoare”), neîncadrare în program, etc. Studenții își orientează comportamentele prin respectarea normelor de bază, dar consideră normele periferice ca fiind de prisos sau care pot fi înlocuite cu altele mai bune. Această situație caracterizează comportamentul studentului militar printr-un individualism creativ, care, poate ajuta la dezvoltarea organizației. Măsurile disciplinare luate însă de comandanți în cazul nerespectării nomelor periferice duc la un comportament conformist. Această situație paradoxală creează diferite soluții oferite pentru schimbarea normelor periferice, dar care se izbesc de antecedentele culturale ale normelor.
Influența ritualurilor și sloganelor ale academiei la nivel:
Cognitiv(+)
Evaluativ(+)
Ceremonialele militare aduc o notă de apartenență la un grup privilegiat, și nu ar trebui excluse din viața academică. Momente care reunesc diferite categorii socioprofesionale, urmărind același scop, creează un sentiment unic de identitate colectivă reliefând spiritul de corp al instituției. Slogane ca „Mereu împreună!” strigate la unison determină o poziționare fermă in fața privațiunilor sau momentelor grele specifice vieții cazone.
Afectiv(0)
Ceremonialele precum jurământul militar semnifică angajamentul și asumarea unei responsabilități majore, legarea de neam și și promisiunea de a o apăra chiar cu sacrificiul suprem creează in mintea celor nou veniți un scop mai presus decât ființa proprie. Ritualul salutului încorporează respectul fată de cei din jur dar și tradiții izvorâte din istoria poporului nostru. Semnificațiile pe care studenții le asociază își pierd din înțelesul original odată cu repetarea ritualului, astfel, intonarea imnului a ajuns să fie o obișnuință iar poziția „drepți”, simbolizând respectul acordat, nu mai este necesară în astfel de activități rutiniere.
Comportamental(-)
Importanța ceremonialelor unanim recunoscută de studenți își scade din valoare odată cu rutinizarea acestora. Studenții manifestă dezinteres pentru astfel de activități deși în majoritatea cazurilor pot executa ireproșabil îndatoririle prevăzute de aceste situații, preferând un comportament nonconformist.
Influența mituri sau eroi ale academiei la nivel:
Cognitiv(-)
Miturile se manifestă la nivel informal și de multe ori susțin comportamente sau valori neadecvate statutului de student militar. Miturile cu influentă pozitivă sunt, de obicei, despre liderii formali sau informali care au adus modificări și asupra modelului cultural academic. Ele se mențin in comunitatea studențească și au ca rol principal continuarea unui comportament care a avut consecințe pozitive indiferent dacă acesta a fost sau nu acceptat de organizație.
Evaluativ(+)
Un erou cultural pozitiv oferă un cadru de referință studenților, ghidând comportamentul acestora spre valorile acceptate și promovate de comunitatea academică, fie și la nivel informal. In procesul de formare al studenților ca viitori ofițeri și lideri militari nevoia de modele este de obicei satisfăcută prin existența si perpetuarea unor astfel de modele.
Afectiv(+) și
Comportamental(+)
Studenții caută interacțiunea cu astfel de modele ghidându-și comportamentul după valorile și atitudinile insuflate de aceștia. Studenții militari caută să-și îmbunătățească una din laturile academică, militară sau sportivă, in vederea dobândirii unui statut apropiat de un anumit model. Majoritatea dintre studenți ar vrea sa rămână modele de referință în academie, fiind dispuși să-și sacrifice unele necesități personale pentru a obține performanțe într-un anumit domeniu.
Influența simbolurilor academiei la nivel:
Cognitiv(-)
Simbolurile există la fiecare pas în academie dar conștientizarea semnificațiilor și valorilor transmise de ele pare dificil de realizat. Această dificultate este atribuită netransmiterii sensului original al simbolurilor la primul contact cu acestea. Pe lângă simbolurile naționale și simbolurile militare, academia este și făuritoare de simboluri noi. Stema academiei, relativ recentă ca apariție îmbină realitățile academice la nivel simbolistic. O parte dintre cei intervievați nu se identifică cu simbolurile nou create, dar recunosc că rolul lor de a crea apartenența și identitatea fiecăruia la instituție.
Evaluativ(-) și
Afectiv(0)
La nivel de instituție militară studenții resimt lipsa unei uniforme proprii, identificându-se mai mult cu organizația militară(statutul viitor) în general decât cu o instituție militară de învățământ. De asemenea lipsa unui sistem de simboluri acordate pentru performanțe individuale obținute scade spiritul de competiție și se resimte la nivelului interesului pentru pregătire..
Comportamental(+)
Semnificațiile induse de simbolurile existente sunt adânc înrădăcinate astfel ca greu pot fi surprinse intr-o analiza obiectivă. Studenții militari adoptă comportamente specifice, cum ar fi salutul la auzirea imnului chiar dacă nu se află la o activitate organizată. Comportamente dezirabile sunt induse astfel prin folosirea simbolurilor ca intermediar de semnificație; respectul față de uniforma militară este egal cu respectul față de organizația militară.
Tabelul 2. Influențele componentelor culturii organizaționale asupra nivelurilor individuale
În urma analizei tabelului cu influențele exercitate de componentele culturii organizaționale asupra studenților militari din Academia Forțelor Terestre se pot trage următoarele concluzii:
Valorile și prezumțiile fundamentale creează atitudini și sentimente pozitive, însă nu se transmit și în plan comportamental
Normele și regulile induc opinii favorabile care se transformă într-un comportament conformist cu tendințe spre un individualism creativ, confirmând parțial a doua ipoteză de lucru.
Ritualurile și ceremonialele oferă identitate și apartenență la organizație, însă rutinizarea produce adoptarea unor comportamente neacceptate.
Miturile sau eroii academiei au o influență directă asupra comportamentului prin semnificația lor. Din păcate, acestea nu sunt de cele mai multe ori pozitive.
De cele mai multe ori neconștientizate, înțelesurile simbolurilor conduc spre un comportament dezirabil.
Analizând ponderea influențelor pozitive asupra comportamentului putem concluziona că, în cele mai multe cazuri, cultura organizațională, prin elementele sale, induc un comportament acceptat de organizație sau oferă atitudinile necesare adoptării un astfel comportament, rareori conduc spre un manifestări indezirabile; drept urmare, ipoteza de a studiului a fost validată.
După aplicarea chestionarului și analiza cantitativă și calitativă a datelor obținute(anexa 3) am tras următoarele concluzii:
Media gradului de congruență a valorilor (m=4,44) situează valorile academice între valorile personale „importante” și „foarte importante” ale studenților militari, validând astfel prima ipoteză de lucru. S-au înregistrat punctaje ridicate acordate valorilor naționale cum ar fi patriotismul, dar și spiritului de corp, pe când dorința de promovare cu orice preț a obținut cel mai scăzut punctaj.
Valorile academiei sunt percepute, în simboluri în proporție de 60%, în ritualuri 76%, în norme 92% și modele 89%. Proporția ridicată obținută vizavi de transmiterea valorilor pri norme este explicată prin caracterul normativ al activităților specifice academiei. Normele formale de obicei sunt susținute de cele informale, iar prin ele se promovează valori care sunt receptate într-un mod favorabil de studenți. Acceptarea lor conduce spre un comportament conformist.
Majoritatea valorilor se regăsesc în plan comportamental și la un model, care în proporții aproximativ egale , poate fi ofițer sau student și uneori profesor. Lipsa modelelor în rândul cadrelor conduce spre orientarea către cei din jur, ridicând la rang de model unul din studenți. Invalidarea sau nepromovarea studenților ca modele acceptate cauzează pierderea importanței pentru unele din valorile organizației.
Corelația medie(p=0,48) dintre gradul de congruență și manifestarea valorilor culturii organizaționale prin simboluri indică importanța deosebită pe care acestea o au în imprimarea valorilor academice. Față de ritualuri(p=0.35), norme(p=0.30) sau modele(p=0.36), gradul de corelație superior dintre simboluri și valori percepute și interiorizate de individ subliniază importanța ridicată a simbolurilor ca elemente ale culturii organizaționale, validând ultima ipoteză de lucru. Analizând cultura organizațională prin însumarea manifestărilor sale la nivel de individ și legătura strânsă cu interiorizarea valorilor organizaționale(p=0,54) se poate deduce importanța sa, prin prisma teoriilor atitudinale, pentru formarea unui comportament organizațional dezirabil, susținând în continuare ipoteza de bază.
După analiza tipurilor de simboluri, am constatat că prin unele simboluri se transmit mai multe valori. Cele mai des întâlnite simboluri au fost: uniforma, gradele, emblema academiei, arma, imnul, diploma, regulamentul, decorații, etc. Un simbol interesant, relativ redus regăsit în răspunsuri, care a fost asociat cu deschiderea către nou a fost „sala multimedia” în care studenții pot accesa resursele internetului.
Ritualurile cele mai des regăsite în răspunsuri au fost ceremonialele pentru ocazii speciale precum: jurământul militar, înălțarea în grad dar și unele ritualuri zilnice cum ar fi: apelul de seară, raportul companiei, intonarea imnului, strigarea celor trei lozinci ale academiei, etc.
4.5. Concluziile studiului
Acest studiu a analizat existența unei influențe directe a culturii organizaționale, prin elementele sale componente, și adoptarea unui anumit tip de comportament în rândul studenților militari din Academia Forțelor Terestre. Studiul a avut două etape:
realizarea unui interviu semi-structurat, prin care s-a urmărit identificarea tipurilor de influență pe care manifestările culturii organizaționale le produc la nivelul cognitiv, evaluativ sau afectiv al indivizilor și implicațiile acestor în comportamentul acestora;
administrarea unui chestionar prin care s-a urmărit identificarea gradului de congruență între un set prestabilit de valori promovate de instituție și valorile personale. În același timp s-a urmărit și corelarea importanței valorilor academice cu existența conștientizată a formelor de transmitere a acestora prin manifestările vizibile ale culturii organizaționale.
Analiza valorilor obținute susține ipotezele stabilite reliefându-se astfel influența culturii organizaționale în formarea comportamentului studenților militari. Pe lângă acestea s-a evidențiat și congruența peste medie a valorilor proprii cu cele ale academiei, precum și formele predominante culturale care influențează aderarea la una din valorile promovate. De la aderarea la una din valori la acceptarea comportamentului indus de aceasta există o distanță redusă, a cărui probabilitate crește o dată cu întărirea atitudinilor prin alte forme ale culturii organizaționale cum ar fi miturile, eroii,simboluri sau norme.
În final, se poate concluziona că acest studiu are o mare valoare explorativă și explicativă dar, pentru a fi reprezentativ, ar trebui ca cercetarea să cuprindă un eșantion mai larg de studenți, iar pentru a explica comportamentul diferitelor categorii de personal ar trebui să vizeze aspecte mai generale ale culturii organizaționale, neglijate în acest studiu.
De asemenea, prin managementul resurselor umane ar trebui conștientizate valorile, atitudinile și sentimentele specifice studenților militari și promovate prin orice tip de manifestare culturală în vederea creării unor valori puternice, adânc ancorate în tradiții.
Studenții militari resimt lipsa unor elemente culturale, cum ar fi simbolurile proprii ale instituției necesare susținerii anumitor tipuri de comportament și crearea sentimentului de apartenență la o organizație renumită, susținând astfel propunerea mea de a acorda unele distincții(însemne, decorații) pentru performanțe deosebite stimulând astfel spiritul competitiv.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
O dată cu identificarea și studierea ei, cultura organizațională a avut un rol important în apariția și dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizația, managementul acesteia și, implicit, de a activa în mediul intra și extra organizațional. Astfel, cultura permite observarea comportamentului uman, fără a apela la modele psihologice sau sociale sofisticate, ci la simbolurile, valorile și concepțiile existente în interiorul organizației.
De asemenea, importanța culturii provine și din faptul că ea participă la satisfacerea a două nevoi ale organizației: de adaptare la mediul extern și de integrare internă. Astfel, de pildă, cultura unei organizații nu contribuie doar la procesul de socializare și integrare internă a personalului său, dar în același timp poate legitima statusuri și roluri, distribuția puterii, sistemul de promovare, recompensare și sancționare.
Experiența unor organizații performante demonstrează că o cultură solidă și pozitivă nu garantează succesul, ci numai dacă se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile acceptate și adaptate mediului în care organizația evoluează. Menținerea unor valori, norme, credințe, concepții care timp îndelungat au fost considerate valabile și favorizante, fără a le adapta la schimbările de mediu, poate conduce la transformarea acestora în adevărate frâne organizaționale. De aceea, performanțele superioare sunt condiționate de promovarea unor culturi evolutive adaptate la mediu.
Structura organizatorică determină o anumită cultură în măsura în care cea formală sau informală este prioritară. Dacă structura informală se suprapune peste cea formală se realizează o completare a acesteia din urmă, având efecte pozitive atât asupra climatului din organizație, cât și asupra performanțelor membrilor săi.
De regulă, cultura organizației imprimă membrilor săi un anumit comportament care susține performanța, bazat pe experiențele anterioare și promovat în orice tip de manifestare culturală. Din acest punct de vedere aș putea spune că prin componentele culturii organizaționale se face „publicitate” anumitor valori proprii organizației, iar angajații, în funcție de caracterul perceput al promovării, vor îmbrățișa comportamentul al cărui efect logic îl implică valorile.
Cultura organizațională militară trebuie privită ca o componentă a pregătirii profesionale a cadrelor militare, reprezintă unul dintre elementele indispensabile în exercitarea unei conduceri eficiente a trupelor. În acest sens este absolut necesară existența unei autorități profesionale și morale a comandantului – figura centrală a conducerii militare -, la care se poate ajunge numai printr-un larg orizont cultural, prin capacitatea lui organizatorică și înțelegerea corectă atât a mecanismelor și a pârghiilor funcționale specifice structurilor sociale, cât și a celor generate de particularitățile instituției militare.
Cunoașterea funcțiilor culturii organizaționale și implicațiilor sale asupra modelării unui comportament bazat pe valori solide constituie baza sesizării și valorificării importanței majore pe care o are pentru fiecare organizație militară, indiferent de dimensiune, potențial sau misiune, în contextul promovării resurselor umane de tip profesionist.
Abordarea culturii organizaționale în toată complexitatea ei facilitează identificarea și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, de încălcare intenționată a normelor de conduită ale organizației. Nu mai trebuie să subliniez importanța eradicării acestor elemente din contextul specific al organizației militare, cu atât mai mult cu cât rigoarea, disciplina și promptitudinea trebuie să fie atributele reale ale acesteia, cerute de coordonatele tuturor activităților militare, cu precădere de cele prevăzute a fi organizate și desfășurate în cadrul alianței NATO, al cărui membru suntem.
BIBLIOGRAFIE
Bibliografie:
G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, , 1997;
N. Adler, „International Dimensions of Organizational Behaviour”, , 1986;
Allaire, M. Fîrșirotu, Theories of organizational culture. Organizational studies No.5, 1984;
B.C. Andronic, „Performanța firmei”, Ed. Polirom, , 2000
E. Burduș, G. Căprărescu, A. Androniceanu, Managementul schimbării organizaționale ,ediția a doua, Ed. Economică, București, 2003;
S. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, București, 2002
S. Chelcea, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative”, Ed. Economică, București, 2001;
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizației, Ed. All Beck, București, 2003;
T. E. Deal, A. A. Kennnedy, Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life: Addison – Wesley, , 1982;
G. Geertz, The interpretation of culture, Basic Books, , 1973;
E. T. Hall, „Beyond Culture”, Anchor Books.Doubleday, , 1989;
A. Huțu, Cultura schimbare, competiție. Cazul transferului de tehnologie în firmele românești, Editura Economică, București, 2003;
Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001;
Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;
G. Johns, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1997;
P. H. Chombart de Lauwe, Cultura și puterea, Editura Politica, București, 1982;
Berger et al., Esprit d’entreprise, Cultures et Societes, Nouveaux Horizons, Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 1993;
J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995;
P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;
R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, , 1967;
M. A. Petelean, Management general, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001;
P. C. Nica, coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994;
M. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, în „Analele Universității din ”, seria: științe economice, Tom X, 2001;
M. A. Petelean, Considerații privind leadershipul în organizații în „Buletin Științific”, seria A volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
M. A. Petelean, „Managementul conflictelor și cultura organizațională” în Lucrările sesiunii de comunicări științifice a Universității „Petru Maior”, vol. 13, Tg.-Mureș, 2000;
Petrescu, Psihosociologia eficienței economice, Editura Academiei, București, 1991;
N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, București, 2000;
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996;
K. Horney, Our Inner Conflicts W.W. Norton & Company, , 1992;
Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;
L. Marian, M. A. Petelean, Rolul și locul conflictelor în cultura organizațională, Simpozionul Național de Management, Academia Oamenilor de Știință, București, 1998;
Mereuță și colab., Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante, FIMAN & Editura Expert, București, 1998;
Pemartin, L’entreprise vue par ses salaries, Les Editions D’Organisation, Paris, 1990;
R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de Science Politique, Paris, 1987;
T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing, Company 1989;
J. W. Alexander, Sharing the Vision, Business Horizons, May-June 1989, pp. 56-59;
W. Bennis, Managing the Dream–Leadership in the 21st Century, Training, May 1990, pp. 43-46;
W. Bennis, The Pivotal Force, , September 1985, p. 10.
J. W. Gardner, On Leadership (New York: The Free Press, 1990).
W. Kiechel III, A Hard Look at Executive Vision, Fortune, October 23, 1989, pp. 207-209;
J. P. Kotter, A Force For Change: How Leadership Differs From Management (New York: The Free Press, 1990);
J. Main, Wanted: Leaders Who Can Make A Difference, Fortune, September 28, 1987, pp. 92-97;
J. D. Rockefeller III, The Second American Revolution (New York: Harper & Row, 1973);
P. M. Senge, The Fifth Discipline (: Doubleday/Currency, 1990a);
P. M. Senge, The Leader's New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Fall 1990b, pp. 7-23.
Smith, Vision: A Time to Take Stock, Business Quarterly, Autumn 1989, pp. 80-84;
T. A. Stewart, Why Nobody Can Lead , Fortune, January 14, 1991, pp. 44-45;
N. Tichy, D. Ulrich, The Challenge of Revitalization, New Management, Winter 1985, pp. 53-59;
O. Nicolescu, Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004;
O. Nicolescu, Verboncu, I., „ Management”, Ed. Economică, București, 1999;
Al. Puiu, Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Ed. Independența Economică, , 2004;
E. Schein, Sense and nonsense about culture and climate, în „Handbook of Organizational Culture and Climate”, Thousand Oaks, CA, Sage, 2000;
E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;
Ș. Stanciu, M. A, Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare.ro, București, 2005;
A.Strati, Organizational Culture, -, 1992;
F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture, McGraw-Hill., Inc, , 1998;
M. Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, , 2003;
T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, București, 1995;
A. Zaleznik, The Managerial Mystique (New York: Harper & Row, 1989);
A. Zaleznik, "Why Managers Lack Vision," Business Month, August 1989, pp. 59-64;
Anexa 1: Ghid de interviu
Bună ziua, numele meu este Tudor Mihai, și îți mulțumesc că ai acceptat invitația mea de a participa la acest interviu și vreau să te asigur că datele pe care le vei furniza vor rămâne anonime.
Influența prezumțiilor fundamentale ale academiei la nivel:
Cognitiv
Prin ce se diferențiază academia față de orice altă academie din ?
Ce crezi că nu se va schimba niciodată în academie?
E un lucru bun? Se poate schimba?
Evaluativ
Dacă ai avea puterea necesară, ce ai schimba în academie?
Ce nu ai schimba? De ce?
Afectiv
Dacă te-ai întoarce în timp, ai mai alege să faci Academia forțelor terestre? De ce?
Ești mulțumit de ce ai devenit?
Comportamental
Consideri modelul absolventului un scop spre care tinzi?
Influența valorilor academiei la nivel:
Cognitiv
Ce valori promovează Academia?
Ești de acord cu ele?
Care crezi că este cea mai importantă?
Evaluativ
Prin ce crezi că se deosebesc studenții sau absolvenții acestei instituții?
Afectiv
Te-ai gândit la faptul ca in misiunile la care vei participa iți vei putea pierde viata?
Comportamental
Vei merge in misiunile in actualele si viitoarele teatre de operații?
Influența normelor/regulilor la nivel:
Cognitiv
Crezi ca regulamentele actuale sunt învechite?
Evaluativ
Ești de acord cu toate prevederile din regulament?
Afectiv
Crezi ca regulamentele îngrădesc libertatea studenților?
Comportamental
Ești un student regulamentar? Ce reguli ai schimba?
Influența ritualurilor si sloganelor ale academiei la nivel:
Cognitiv
Crezi ca ceremonialele militare ar trebui excluse din program?
Evaluativ
Ce rol consideri tu ca au ceremonialele in viata studenților? Dar sloganele(exemplu:”Mereu împreuna!”)?
Afectiv
Care ceremonial te-a marcat?
Comportamental
Daca ai avea posibilitatea de a alege la care din activitățile cu caracter festiv nu ai participa?
Influența mituri sau eroi ale academiei la nivel:
Cognitiv
Cunoști vreun mit specific academiei? Care?
Evaluativ
De ce crezi ca încă se mai povestește despre ele?
Afectiv
Ai vrea sa devii unul dintre eroii academiei?
Comportamental
Ce consideri ar trebui sa facă un student să devina unul dintre eroii academiei?
Influenta simbolurilor academiei la nivel:
Cognitiv
Prin ce simboluri crezi că se identifică un student al [anonimizat] Terestre?
Evaluativ
Daca ai avea posibilitatea de a alege ce simboluri ai păstra la uniformă?
Afectiv
Crezi ca simbolurile academiei(emblemă) te reprezintă ca student miliar?
Comportamental
Dacă auzi imnul când nu ești cu formația ce faci?
Anexa 2: Chestionar
CHESTIONAR
Prin acest chestionar se identifică gradul de congruență dintre valorile academiei și valorile dvs. personale, precum și modalitatea de promovarea a acestora la nivelul vizibil al culturii organizaționale. Datele furnizate vor rămâne anonime.
Mod de completare:
în a doua coloană se completează gradul de importanță personală al valorii din prima coloană, pe scară de la 1-neimportant la 5- foarte important
În coloana a treia, dacă există un simbol prin intermediul căruia se promovează valoarea din prima coloană se trece în tabel, dacă nu, se marchează cu „-”.(Ex.: pregătire academică – emblema academiei )
În coloana a patra, dacă există un ritual-ceremonial prin intermediul căruia se promovează valoarea din prima coloană se trece în tabel, dacă nu, se marchează cu „-”(ex. Loialitate față de țară – jurământul militar)
În coloana a patra, dacă există o normă formală prin intermediul căruia se promovează valoarea din prima coloană se trece în tabel litera „F”, dacă există o regulă nescrisă se trece „N”, dacă nu, se marchează cu „-”(ex. Cinstea –F,N)
În coloana a cincea se trece categoria(student, ofițer, subofițer, profesor, etc.) din care face parte un eventual erou care promovează valoarea din prima coloană, dacă nu există, se marchează cu „-”(ex. Pregătire militară – ofițer)
În rândurile rămase necompletate la sfârșitul tabelului puteți completa și alte valori promovate de academie, neregăsite între cele date.
Vă mulțumesc anticipat!
Anexa 3: Tabel cu valorile obținute în urma aplicării chestionarului
BIBLIOGRAFIE
Bibliografie:
G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, , 1997;
N. Adler, „International Dimensions of Organizational Behaviour”, , 1986;
Allaire, M. Fîrșirotu, Theories of organizational culture. Organizational studies No.5, 1984;
B.C. Andronic, „Performanța firmei”, Ed. Polirom, , 2000
E. Burduș, G. Căprărescu, A. Androniceanu, Managementul schimbării organizaționale ,ediția a doua, Ed. Economică, București, 2003;
S. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, București, 2002
S. Chelcea, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative”, Ed. Economică, București, 2001;
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizației, Ed. All Beck, București, 2003;
T. E. Deal, A. A. Kennnedy, Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life: Addison – Wesley, , 1982;
G. Geertz, The interpretation of culture, Basic Books, , 1973;
E. T. Hall, „Beyond Culture”, Anchor Books.Doubleday, , 1989;
A. Huțu, Cultura schimbare, competiție. Cazul transferului de tehnologie în firmele românești, Editura Economică, București, 2003;
Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001;
Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;
G. Johns, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1997;
P. H. Chombart de Lauwe, Cultura și puterea, Editura Politica, București, 1982;
Berger et al., Esprit d’entreprise, Cultures et Societes, Nouveaux Horizons, Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 1993;
J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995;
P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;
R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, , 1967;
M. A. Petelean, Management general, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001;
P. C. Nica, coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994;
M. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, în „Analele Universității din ”, seria: științe economice, Tom X, 2001;
M. A. Petelean, Considerații privind leadershipul în organizații în „Buletin Științific”, seria A volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
M. A. Petelean, „Managementul conflictelor și cultura organizațională” în Lucrările sesiunii de comunicări științifice a Universității „Petru Maior”, vol. 13, Tg.-Mureș, 2000;
Petrescu, Psihosociologia eficienței economice, Editura Academiei, București, 1991;
N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, București, 2000;
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996;
K. Horney, Our Inner Conflicts W.W. Norton & Company, , 1992;
Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;
L. Marian, M. A. Petelean, Rolul și locul conflictelor în cultura organizațională, Simpozionul Național de Management, Academia Oamenilor de Știință, București, 1998;
Mereuță și colab., Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante, FIMAN & Editura Expert, București, 1998;
Pemartin, L’entreprise vue par ses salaries, Les Editions D’Organisation, Paris, 1990;
R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de Science Politique, Paris, 1987;
T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing, Company 1989;
J. W. Alexander, Sharing the Vision, Business Horizons, May-June 1989, pp. 56-59;
W. Bennis, Managing the Dream–Leadership in the 21st Century, Training, May 1990, pp. 43-46;
W. Bennis, The Pivotal Force, , September 1985, p. 10.
J. W. Gardner, On Leadership (New York: The Free Press, 1990).
W. Kiechel III, A Hard Look at Executive Vision, Fortune, October 23, 1989, pp. 207-209;
J. P. Kotter, A Force For Change: How Leadership Differs From Management (New York: The Free Press, 1990);
J. Main, Wanted: Leaders Who Can Make A Difference, Fortune, September 28, 1987, pp. 92-97;
J. D. Rockefeller III, The Second American Revolution (New York: Harper & Row, 1973);
P. M. Senge, The Fifth Discipline (: Doubleday/Currency, 1990a);
P. M. Senge, The Leader's New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Fall 1990b, pp. 7-23.
Smith, Vision: A Time to Take Stock, Business Quarterly, Autumn 1989, pp. 80-84;
T. A. Stewart, Why Nobody Can Lead , Fortune, January 14, 1991, pp. 44-45;
N. Tichy, D. Ulrich, The Challenge of Revitalization, New Management, Winter 1985, pp. 53-59;
O. Nicolescu, Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004;
O. Nicolescu, Verboncu, I., „ Management”, Ed. Economică, București, 1999;
Al. Puiu, Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Ed. Independența Economică, , 2004;
E. Schein, Sense and nonsense about culture and climate, în „Handbook of Organizational Culture and Climate”, Thousand Oaks, CA, Sage, 2000;
E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;
Ș. Stanciu, M. A, Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare.ro, București, 2005;
A.Strati, Organizational Culture, -, 1992;
F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture, McGraw-Hill., Inc, , 1998;
M. Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, , 2003;
T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, București, 1995;
A. Zaleznik, The Managerial Mystique (New York: Harper & Row, 1989);
A. Zaleznik, "Why Managers Lack Vision," Business Month, August 1989, pp. 59-64;
Anexa 1: Ghid de interviu
Bună ziua, numele meu este Tudor Mihai, și îți mulțumesc că ai acceptat invitația mea de a participa la acest interviu și vreau să te asigur că datele pe care le vei furniza vor rămâne anonime.
Influența prezumțiilor fundamentale ale academiei la nivel:
Cognitiv
Prin ce se diferențiază academia față de orice altă academie din ?
Ce crezi că nu se va schimba niciodată în academie?
E un lucru bun? Se poate schimba?
Evaluativ
Dacă ai avea puterea necesară, ce ai schimba în academie?
Ce nu ai schimba? De ce?
Afectiv
Dacă te-ai întoarce în timp, ai mai alege să faci Academia forțelor terestre? De ce?
Ești mulțumit de ce ai devenit?
Comportamental
Consideri modelul absolventului un scop spre care tinzi?
Influența valorilor academiei la nivel:
Cognitiv
Ce valori promovează Academia?
Ești de acord cu ele?
Care crezi că este cea mai importantă?
Evaluativ
Prin ce crezi că se deosebesc studenții sau absolvenții acestei instituții?
Afectiv
Te-ai gândit la faptul ca in misiunile la care vei participa iți vei putea pierde viata?
Comportamental
Vei merge in misiunile in actualele si viitoarele teatre de operații?
Influența normelor/regulilor la nivel:
Cognitiv
Crezi ca regulamentele actuale sunt învechite?
Evaluativ
Ești de acord cu toate prevederile din regulament?
Afectiv
Crezi ca regulamentele îngrădesc libertatea studenților?
Comportamental
Ești un student regulamentar? Ce reguli ai schimba?
Influența ritualurilor si sloganelor ale academiei la nivel:
Cognitiv
Crezi ca ceremonialele militare ar trebui excluse din program?
Evaluativ
Ce rol consideri tu ca au ceremonialele in viata studenților? Dar sloganele(exemplu:”Mereu împreuna!”)?
Afectiv
Care ceremonial te-a marcat?
Comportamental
Daca ai avea posibilitatea de a alege la care din activitățile cu caracter festiv nu ai participa?
Influența mituri sau eroi ale academiei la nivel:
Cognitiv
Cunoști vreun mit specific academiei? Care?
Evaluativ
De ce crezi ca încă se mai povestește despre ele?
Afectiv
Ai vrea sa devii unul dintre eroii academiei?
Comportamental
Ce consideri ar trebui sa facă un student să devina unul dintre eroii academiei?
Influenta simbolurilor academiei la nivel:
Cognitiv
Prin ce simboluri crezi că se identifică un student al [anonimizat] Terestre?
Evaluativ
Daca ai avea posibilitatea de a alege ce simboluri ai păstra la uniformă?
Afectiv
Crezi ca simbolurile academiei(emblemă) te reprezintă ca student miliar?
Comportamental
Dacă auzi imnul când nu ești cu formația ce faci?
Anexa 2: Chestionar
CHESTIONAR
Prin acest chestionar se identifică gradul de congruență dintre valorile academiei și valorile dvs. personale, precum și modalitatea de promovarea a acestora la nivelul vizibil al culturii organizaționale. Datele furnizate vor rămâne anonime.
Mod de completare:
în a doua coloană se completează gradul de importanță personală al valorii din prima coloană, pe scară de la 1-neimportant la 5- foarte important
În coloana a treia, dacă există un simbol prin intermediul căruia se promovează valoarea din prima coloană se trece în tabel, dacă nu, se marchează cu „-”.(Ex.: pregătire academică – emblema academiei )
În coloana a patra, dacă există un ritual-ceremonial prin intermediul căruia se promovează valoarea din prima coloană se trece în tabel, dacă nu, se marchează cu „-”(ex. Loialitate față de țară – jurământul militar)
În coloana a patra, dacă există o normă formală prin intermediul căruia se promovează valoarea din prima coloană se trece în tabel litera „F”, dacă există o regulă nescrisă se trece „N”, dacă nu, se marchează cu „-”(ex. Cinstea –F,N)
În coloana a cincea se trece categoria(student, ofițer, subofițer, profesor, etc.) din care face parte un eventual erou care promovează valoarea din prima coloană, dacă nu există, se marchează cu „-”(ex. Pregătire militară – ofițer)
În rândurile rămase necompletate la sfârșitul tabelului puteți completa și alte valori promovate de academie, neregăsite între cele date.
Vă mulțumesc anticipat!
Anexa 3: Tabel cu valorile obținute în urma aplicării chestionarului
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Rolului Culturii Organizationale In Formarea Comportamentului Studentilor Militari In Academia Fortelor Terestre „nicolae Balcescu” (ID: 136184)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.