Analiza Resurselor Umane la Sc Top Electro Srl

Importanța managementului resurselor umane

în organizație

Managementul resurselor umane în contextul actual

„Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.

Deși pare dificil să ne întoarcem în timp și să analizăm evoluția unui concept care a căpătat o cu totul altă natură pe parcursul trecerii prin diferite etape economice, totuși a existat o perioadă îndelungată în care problemele legate de resursa umană în cadrul organizației erau considerate ca accesorii. Se urmărea prioritar obținerea profitului în urma comercializării unor produse care răspundeau unei cereri solvabile, funcțiunea de personal nemanifestând preocupare nici măcar pentru organizarea muncii. De fapt, un important pas în îmbogățirea conținutului activităților de personal în cadrul organizațiilor a fost conștientizarea importanței măsurării muncii, separării sarcinilor, analizei mișcărilor, concepte care astăzi se regăsesc în procesul de evaluare a performanțelor și în organizarea ergonomică a muncii.

Însă această etapă s-a caracterizat totuși prin faptul că acorda oamenilor doar un loc limitat. Ceea ce a dus la nevoia reală de a privi “oamenii muncii” ca pe o resursă alături de celelalte deja consacrate, au fost schimbările de ordin tehnic, revoluția industrială, creșterea economică și modificările rapide în structura cererii, dezvoltarea producției și implicit amplificarea concurenței. Toate acestea au condus la nevoia unei calități superioare a produselor, o calificare înaltă a persoanelor implicate în procesul de producție, o gestionare eficientă a personalului, a supra-efectivelor, și mai ales la nevoia de productivitate.

Pe de altă parte, asupra evoluției funcțiunii de personal au acționat și acționează factorii psihosociali. Politica de personal s-a adaptat practic la modul în care au evoluat raporturile dintre om și munca sa, evidențiindu-se, încă din faza de organizare științifică a muncii, nevoia omului de apartenență la un grup social, faptul că asupra lui acționează factori motivatori sau demotivatori, că este supus unor influențe de altă natură decât ceilalți factori de producție, că există fenomene care apar în cadrul grupurilor și care nu pot fi controlate în totalitate. Practic este momentul în care a apărut inconștient nevoia de management al resurselor umane.

Managementul resurselor umane este soluția care a venit în ajutorul companiilor și se referă la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităților operaționale ale departamentelor de linie. Revenind în prezent, ultimii ani au adus modificări fundamentale în perceperea resurselor umane ca un compartiment cu rol determinant în performanța unei societăți comerciale cu o schemă de personal încărcată. De la simplii termeni gen “cadre” sau mai generic “personal”, organizațiile au evoluat către departamente de resurse umane, considerate un real consultant intern, care nu au doar rolul administrativ și punitiv din trecut, ci sunt orientate spre motivarea și implicarea într-o cât mai mare măsură a angajaților.

Unul din factorii esențiali care au contribuit la această schimbare de rol, mentalitate și concepție organizațională a fost intrarea pe piața românească a companiilor multinaționale, care aveau deja directori de resurse umane pe care i-au implicat în dezvoltarea propriilor departamente.

Potrivit specialiștilor firmelor de consultanță, firmele care colaborau cu “furnizori de servicii de resurse umane” pentru recrutare în special, dar și pentru training, și-au dezvoltat în timp propriile departamente de resurse umane și necesitățile lor în privința consultanței s-au rafinat.

Aceste departamente sunt din ce în ce mai numeroase, se dezvoltă specialiști în diverse activități ce țin de resursele umane, de la recrutare și selecție până la dezvoltare organizațională și carieristică.

Locul și rolul resurselor umane într-o organizație

Putem definii organizațiile ca fiind grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea atingerii unui scop comun. Principalul motiv al apariției și existenței organizațiilor este reprezentat de capacitățiile și caracteristiciile oamenilor, mai exact caracterul social, capacitatea fizică și intelectuală fiind cele mai importante insușiri ale omului care duc la realizarea obiectivelor propuse intr-o organizație.

Coordonata socială este întărită și de înțelesul pe care îl oferă Gary Johns organizațiilor.În opinia sa, organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezență coordonată a oamenilor, că indivizii se grupează în organizații pentru un scop care poate fi realizat numai în urma unui efort de grup , bazat pe interacțiuni de natură formală și informală. Ipoteza de bază pe care se construiește organizația este aceea că scopurile sunt cunoscute și acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale organizației.

O perspectivă din care pot fi privite organizațiile de muncă este tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social și deschis versus închis. Organizația ca sistem închis – tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanță. Latura socială a organizațiilor este ignorată iar accentul cade pe eficiența internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis – social diferă doar din perspectiva relațiilor informale, aproape familiale, influențate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea , nu ia în considerare variabilele externe.

Organizațiile de tip deschis – tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate și de adaptabilitatea în fața schimbărilor, fiind conștiente de lumea de dincolo de organizație. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizație, tipul deschis social este cel mai bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât și elementele de menținere și dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis – social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizații au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizațiilor sunt mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul organizațional la nivel mondial).

În opinia noastră , organizațiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio – economice în care, prin combinarea factorilor de producție (resurse umane, financiare, materiale și informaționale), are loc producerea de bunuri și servicii în scopul obținerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei acțiune depinde de nivelul de angajare a “actorilor “ implicați. Așadar, între resursele pe care le utilizează organizațiile, cele umane ocupă un loc primordial, deoarece reprezintă sufletul care dă viață sistemelor, având o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizații de voluntariat, colectivități religioase, etc.). Această complexă și multiplă apartenență socială îi oferă individului un anumit set de credințe, obiceiuri, valori pregătire profesională, anumite interese și exigențe.

Noțiunea de resursă umana se referă la oamenii care iși pot desfașura activitățiile intr-o organizație prin capacitațiile pe care le are, si anume capacitatea de creativitate, inițiativă , mentalitate, etc. La nivel de înreprindere, resursele umane reprezintă totalitatea angajațiilor care genereaza factorul de producție numit munca sau care alcatuiesc forța de muncă in cadrul unei organizații.

Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor idea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:

Resursele umane reprezintă organizația;

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții, ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o mare măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

Activitățile organizației

Elementele componente ale organizării procesuale, prin natura și conținutul lor, manifestă influență organizațional – structurală asupra managementului.

Necesitatea organizării procesuale a ansamblului productiv sau neproductiv provine din evoluția spre studii de complexitate a unor elemente componente fundamentale precum: obiectivul muncii, mijloacele de muncă, forța de muncă de execuție și de concepție etc.

Organizațiile economice contemporane sunt definite prin cinci mari grupe de activitați, acceptate de majoritatea specialiștilor sub denumirea de funcțiuni: Comercială (C), Cercetare – Dezvoltare (C – D), Producție (P), Financiar – Contabilă (F – C), Personal (P).

Funcțiile organizației au rezultat pe baza grupării activităților pe criterii de: identitate, complementaritate și convergență.

Rolul și locul acțional al funcțiunilor într-un ciclu managerial al dezvoltării intensive este prezentat în figura 1.1.

Fig. 1.1 Ciclul interdependenței procesuale a funcțiunilor

Sursa: I. Mihuț, A. Petelean : Management General, Editura Dimitrie Cantemir, Tg Mureș, 2001, pag. 105

Funcțiunea COMERCIALĂ cuprinde ansamblul acțiunilor privind identificarea consumatorilor produselor și serviciilor ce urmează să definească oferta organizației, respectiv activitățile ce privesc asigurarea (aprovizionarea) resurselor materiale necesare cercetării – dezvoltării viitoare și a producției de bunuri si servicii curente.

Funcțiunea comercială cuprinde trei activități principale:

Activitatea de marketing – se regăsește în activitățile exercitate de personalul compartimentului de marketing, care au ca obiectiv identificarea consumatorilor sau utilizatorilor a căror cerere urmează să dea dimensionarea ofertei viitoare.

Activitatea de aprovizionare: se regăsește în atribuțiile exercitate de personalul operativ, care asigură planificarea, contractarea, aprovizionarea, recepția, evidența, depozitarea și utilizarea resurselor materiale.

Activitatea de desfacere are în vedere îndeplinirea atribuțiilor, care asigură ca produsele fabricate sau serviciile oferite să intre în posesia consumatorilor sau utilizatorilor, în locul, momentul și în calitățile contractate.

Funcțiunea FINANCIAR – CONTABILĂ este în strânsă legătură cu toate celelalte funcțiuni, activitatea cărora o evoluează și o reflectă sub aspect valoric.

Funcția financiar contabil integrează activitățile prin care se asigură obținerea și folosirea rațională a resurselor financiare necesare desfășurării activității de ansamblu a organizației, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice, analiza și urmărirea modului de realizare a obiectivelor. Activitățile financiar – contabile stau la baza organizării gestiunii economice a patrimoniului organizației, contribuind la abordarea unitară a procesului de management în toate fazele acestuia: previzională, operativă și post operativă.

Funcțiunea de CERCETARE – DEZVOLTARE cuprinde ansamblul activităților prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic și organizatoric al unității economice.

CERCETAREA – este totalitatea activităților prin care se desfășoară și se acumulează noi cunoștințe utilizabile în promovarea schimbării.

DEZVOLTAREA – reprezintă analiza rațională a cunoștințelor oferite de cercetare și aplicarea lor în practică, prin materializarea acestora în produse și servicii noi, lucrări și tehnologii perfecționate, capacități noi sau modernizate.

Funcțiunea de PERSONAL înglobează activitățile, atribuțiile și sarcinile necesare asigurării organizației (intreprinderii) cu personal corespunzător. Asigurarea resurselor umane necesare realizării obiectivelor organizației implică identificarea necesarului de forță de muncă, recrutarea, selecția, încadrarea pe posturi a persoanelor cele mai potrivite, evaluarea performanțelor, promovarea, dezvoltarea, perfecționarea și promovarea angajaților.

Interdependența componentelor fundamentale ale funcțiunii de personal este ilustrată în figura 1.2

Fig. 1.2. Componentele funcțiunii de personal

Funcțiunea Comercială este cea mai importantă funcție, pentru că declanșează și menține o afacere să fie profitabilă, iar funcțiunea de producție reprezintă funcția principală.

Este deosebit de important gruparea activităților în funcțiile prezentate mai sus. Fiecare manager trebuie să-și organizeze activitatea întreprinderii sale pe aceste funcții, findcă această organizare este indispensabilă în prezent pentru atingerea obiectivelor și în eforturile de menținere pe o piață instabilă.

Analiza și descrierea posturilor

Analiza postului reprezintă procesul prin care se colectează și se prelucrează înformații cu privire la natura și specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunoștințelor, abilitățiilor și responsabilitățiilor cerute unui individ pentru a obține performanțele așteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificațiile postului așa cum sunt în momentul analizei, și nu așa cum ar trebui sa fie, cum a fost în trecut sau cum se întâmplă în alte organizații.

Adesea, termenul de „post” este confundat cu „funcție” sau „serviciu”, termeni care aparent duc cu gândul la „locul de muncă”, însă între aceștia există mici diferențe. Postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod permanent și organizat, în schimbul unui salariu, în timp ce funcția este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în mod sistematic și organizat, în schimbul unui salariu, iar serviciul se poate defini ca îndatorirea sau ocupația pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Analiza postului este realizată de catre persoane cu pregătire specializată privind metodele de analiză a postului și care dețin o pregătire de bază (psiholog, economist, inginer, etc.).La nivelul întreprinderilor mici analiza posturilor este facută de către managerul general sau de o persoană numită de acesta.

Fig. 1.4 Componentele analizei postului

Sursa: L. Byars,L. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood , Illinois 1987

Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcțională ca fiind o precondiție pentru numeroase activități specifice managementului resurselor umane precum:

Planificarea resurselor umane;

Utilizarea eficientă a resurselor umane;

Proiectarea planurilor de carieră;

Managementul evaluării performanțelor;

Recrutarea și selecția profesională;

Instruire și dezvoltare;

Managementul cunoștințelor;

Descrierea posturilor de muncă;

Proiectarea și reproiectarea muncii;

Managementul sănătății și protecției muncii;

Clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi;

Managementul calității;

Evaluarea muncii și compensațiile;

Cerințe legale/cvasi-legale privitoare la muncă.

Dintre activitățile enumerate, cea care oferă angajatului o înțelegere mai amplă a sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească și stabilește un cadru în care acesta răspunde de acțiunile sale și își dezvoltă inițiativa, este descrierea postului. Aceasta se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informații care caracterizează postul respectiv, precum și lista principalelor responsabilități. Aceasta este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări diferite. Într-o accepție mai simplă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conținutului postului de muncă sub forma sarcinilor și responsabilităților deținătorului postului de muncă respectiv. Aceste descrieri ale unui post de muncă au dus inițial la cunoscutele intervenții tayloriene de raționalizare a muncii și care au ajuns ulterior la descoperirea benzii rulante. În prezent, analiza cognitivă a sarcinilor de muncă este o preocupare majoră atunci când are în vedere studiul muncii în vederea proiectării unei relații cât mai compatibile între om și muncă.

Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informații privind denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă, rezultatele finale așteptate, activitățile-cheie care trebuie desfășurate, autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul.

Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt:

Identificarea postului – precizează denumirea departamentului din care face parte , și a atribuțiilor care îi revin titularului postului.

Ecplicarea obiectivului urmărit – este etapa în care angajatului i se explică ce anume se urmărește, care va fi procedura utilizată și ce avantaje va avea în urma descrierii postului.

Culegerea informațiilor – se face pe baza observațiilor, a distribuirii de chestionare sau prin desfășurarea unor interviuri.

Descrierea propriu-zisă a postului se prezintă sub forma unei sinteze a aspectului privind postul în cauză.

Activitatea de recrutare, selecție și încadrare a personalului

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși cei capabili, care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Selecția rofesională și recrutarea sunt activități care definesc procesul complex de identificare a acelor particularități individuale ale potențialilor candidați pentru angajarea pe un post de muncă. Recrutarea și selecția profesională sunt practici mai vechi dar care nu și-au pierdut din importanță, aceasta cu atât mai mult cu cât contextul tehnic și tehnologiile de vârf au avansat de o așa manieră încât în zilele noastre se recunoaște că nu oricine poate presta orice activitate de muncă. Anumite posturi de muncă din ce în ce mai multe, solicită un pachet de exigențe psihologice de o complexitate tot mai mare.

Recrutarea este una dintre cele mai importante activități pe care specialiștii în resurse umane le desfășoară în cadrul organizației: asigurarea resurselor umane necesare. Acesta este domeniul în care persoanele din Departamentul Resurse Umane joacă rolul principal. În timp ce la activitatea de selecție participă multe alte persoane din toate compartimentele organizației, recrutarea rămâne, aproape exclusiv, o chestiune de specialitate.

Activitatea de recrutare se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

De-a lungul timpului recrutarea angajaților s-a făcut în mare parte în mod empiric. În condițiile actuale, pe măsură ce firmele sunt confruntate cu probleme financiare din ce în ce mai mari, ele caută să redimensioneze numărul angajaților, urmărind să-i rețină pe cei mai buni.

Metodele de recrutare utilizate cele mai frecvent sunt următoarele:

târgurile de job-uri

anunțurile publicitare

site-urile de job-uri online, etc.

cererile de angajare aflate în evidență

recrutarea internă – vizează angajații firmei ,etc.

Soluționarea problemelor legate de recrutare înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de recrutare. Alegerea greșită a sursei și a metodei de recrutare poate duce la pierderea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregătit, ceea ce constituie un prejudiciu pentru organizație. Acest lucru este evident dacă ne gândim doar la câteva consecințe ale slabei pregătiri și ale caracteristicilor necorespunzătoare ale celui angajat cum ar fi neadaptarea în colectivul de muncă, greșeli diverse care pot duce la o reacție în lanț și la pierderi uneori inestimabile, pierderea prestigiului firmei și deteriorarea relațiilor cu colaboratori sau clienți.

Fig.1.3 Etapele procesului de recrutare de resurse umane

(sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2003)

Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecție. De fapt, recrutarea este primul pas în procesul de selecție a personalului. Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției, recrutarea trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

Totuși, dacă recrutarea s-a făcut în mod corect, fiind asigurate toate condițiile necesare desfășurării selecției, nu trebuie pierdute din vedere amănuntele care diferențiază candidații pentru a-l alege pe cel mai potrivit. O greșeală strecurată în întregul proces poate duce la efecte nedorite ca și în cazul unei recrutări necorespunzătoare.

La fel de important este și procesul de încadrare a personalului în cadrul organizației, acesta fiind de fapt scopul și finalitatea demersurilor de recrutare și selecție. Deși este vorba de relații inter-umane care au un caracter subiectiv și se bazează pe reguli de etică, bună credință și încredere, în fond acestea pot fi reduse la o relație de tip comercial. Ambele părți dețin drepturi și au obligații. În plus există o serie de legi care guvernează aceste raporturi de muncă și care oferă cadrul general pe baza căruia companiile își definesc un contract colectiv de muncă și contracte individuale de muncă.

Selecția reprezintă procesul prin care se aleg candidații cei mai potriviți pentru ocuparea unui post vacant într-o organizație, conform unor reguli și criterii bine stabilite. Selecția este un proces prin care se acumulează informații despre candidații la un post vacant, în condiții legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung într-o organizație. Selecția implică alegerea unor candidați ale căror nevoi să fie adecvate nevoilor organizației.

Astfel, dacă organizația reușește să încadreze în urma selecției personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puțină instruire, iar procesul de integrare și de adaptare se simplifică deoarece noii angajați pot fi pregătiți cât mai corespunzător noilor condiții, cu mai puține cheltuieli și într-un timp cât mai scurt posibil. În aceste condiții, noii angajați integrați pe posturi cât mai adecvate înregistrează o fluctuație mai scăzută și o satisfacție mai mare în muncă.

Fig.1.4. Activitatea de selecție a personalului

(sursa:Gheorghe Dragomir – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2009)

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, etc., sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

În concluzie, având în vedere faptul că resursele umane reprezintă organizația și se constituie într-o investiție costisitoare pentru aceasta, calitatea acestora influențează eficiența și bunul mers al întregii activități, deci un proces de recrutare și selecție corect și bine organizat poate asigura, prin calitatea celor angajați, succesul oricărei organizații.

. Evaluarea personalului

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicare către angajați a rezultatelor.

Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanțelor se înțelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici, și practici ale managemetului resurselor umane menite să măsoare și să aprecieze contribuția individuală și/sau de grup la performanța globală a organizației. Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor (criteriilor) și a metodelor cu ajutorul cărora se va realiza măsurarea.

Numai o parte relativ restrânsă a activităților specifice managementului resurselor umane se ocupă de evaluarea angajaților la nivel individual și pe care le regăsim în domeniul selecției și evaluării la care se adaugă și probleme legate de soluționarea reclamațiilor și cele disciplinare. Această abordare este completată cu evaluarea posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor. Scopul evaluării performanței este de a servi ca instrument pentru diagnosticarea dezvoltării individului, echipei și organizației.

Evaluarea performanțelor profesionale este folosită pentru a determina nivelul recompenselor, validarea testelor, dezvoltarea carierei, îmbunătățirea comunicării și facilitarea înțelegerii sarcinilor de la locul de muncă.

Obiective:

Descrierea țelurilor principale ale evaluării performanțelor profesionale ale angajaților;

Însușirea conceptelor și a metodelor de evaluare a performanțelor profesionale;

Prezentarea procesului de evaluare și a celor mai utilizate criterii de evaluare profesională;

Pregătirea și conducerea interviului de evaluare.

Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă: procesul de apreciere a rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile raportate la standardele determinate. În general se poate afirma că există trei tipuri de apreciere a performanțelor și anume:

aprecierea rezultatelor, prin analiza succeselor și insucceselor anterioare în vederea găsirii modalităților de îmbunătățire a activității viitoare;

aprecierea potențialului, prin care se evaluează măsura în care un angajat poate fi promovat și/sau are nevoie de instruire suplimentară;

aprecierea recompenselor, prin care se determină modul în care un angajat este stimulat prin politica de recompense, în primul rând prin politica salarială.

Este evident că nu putem evalua politica salarială fără a evalua mai întâi rezultatele obținute și potențialul angajaților. Sistemele de recompense bazate pe plata pentru performanța și plata pentru responsabilitate sunt printre cele mai controversate în politicile de personal. Ambele se bazează pe performanța individuală fapt ce creează o atmosferă de competivitate între angajați.

Motivele cele mai importante pentru care organizațiile realizează procesul de evaluare a performanțelor sunt:

identificarea nivelului de performanță în muncă a angajaților;

identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale angajaților;

motivează angajații în îmbunătățirea performanțelor;

asigură o bază obiectivă pentru alegerea sistemelor de recompensare;

descoperă nevoile de instruire și perfecționare profesională;

Rezultatele evaluării performanțelor sunt utilizate în următoarele direcții:

perfecționarea angajaților și oferirea unui feed-back;

alegerea sistemelor de recompense, salarizare și promovare;

determinarea eficienței practicilor și procedurilor organizaționale.

O organizație care dorește să realizeze o evaluare corectă și eficientă prin

aprecierea sistematică a muncii angajaților și a potențialului acestora trebuie să elimine practicile întâmplătoare, empirice, metodologii ce improvizate sau pe cele care imită alte organizații, care nu corespund specificului și obiectivelor acesteia. De asemenea caracterul dinamic al competenței profesionale nu poate fi neglijat de managementul organizației. Cunoașterea fiecărui angajat, a potențialului acestora permite elaborarea unei politici adecvate în domeniul planificării resurselor umane și elaborarea unei politici eficiente de dezvoltare a personalului și de recompensare.

Motivul cel mai bun pentru adoptarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale este necesitatea legării acestora de sistemul de recompensare și de identificare a angajaților cu potențial de promovare sau transfer.

P. Drucker arată că “evaluarea subordonaților și a performanței lor este una din sarcinile fiecărui manager. Dacă aceștia nu fac evaluarea, ei nu se pot achita corespunzător de responsabilitatea de a îndruma și învăța angajații”.

Cu toate avantajele evidente ale procesului de evaluare a performanțelor profesionale există și multe rețineri și observații critice la adresa acestuia. Câteva puncte de vedere, argumentate în acest sens sunt:

Criteriile de apreciere a competenței profesionale sunt diferite de la o profesie la alta.

Reușita profesională nu constituie doar o evoluție ascendentă, pe parcursul carierei profesionale ale unui individ pot apărea o serie de evenimente neprevăzute care frânează acest proces (exemplu: decompensare fizică care determină scăderea rezistenței la efort prelungit) sau chiar pot determina pierderea sau reducerea competenței profesionale.

McGregor critică evaluările formale : ”programele de evaluare sunt proiectate în așa fel încât asigură nu numai un control sistematic asupra comportamentului subordonaților ci și pentru a controla comportamentul superiorilor…”.

Este demonstrat faptul că evaluarea performanțelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectele organizației și de aici ale grupului și individului. Un sistem de evaluare a performanțelortrebuie să se alinieze la principiile impuse de responsabilitatea pentru obiectivele organizației, respectiv a performanțelor organizaționale, cea ce presupune acordarea unei atenții sporite dezvoltării deprinderilor și abilităților necesare pentru a lucra mai bine și pentru a-și asuma direct responsabilitatea colectivă.

Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decât evaluarea performanțelor. Modul în care se realizează evaluarea și feedback-ul furnizat de acesta își pun amprenta puternic asupra climatului și culturii organizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigură nu numai feed-back membrilor individuali, dar și informații privind modul în care progresează lucrurile în organizație. Fără aceste informații, managerii nu vor ști dacă angajații se îndreaptă în direcție corectă sau greșită și în ce măsură ating standardele dorite.

Un alt rol important al evaluării performanțelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizațională. Este un adevăr axiomatic al vieții organizaționale faptul că oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi recompensate. Ei vor face acele lucruri pe care se pune accent în organizație. Dacă accentul cade pe recompensarea productivității angajații se vor strădui pentru productivitate înaltă. Evaluarea performanțelor devine un mijloc de cunoaștere a măsurii în care comportamentul angajaților este consecvent cu direcția strategică generală și a prevenirii oricăror consecințe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate implica unele consecințe negative, cum ar fi neglijarea calității și lipsa cooperării.

Integrarea obiectivelor organizaționale și evaluarea performanțelor profesionale necesită modificarea sistemelor existente în acord cu următoarele principii:

Așteptările clienților externi și performanța organizațională trebuie să primeze în raport cu descrierea conținutului muncii, fiecare angajat trebuie să cunoască ce se așteaptă de la munca sa individuală;

Așteptările rezultate, înseamnă de multe ori criterii diferite de cele declarate (stabilite) prin metoda managementului prin obiective;

Angajații văzuți ca și clienții interni sunt implicați activ în procesele din cadrul organizației, ei nu sunt doar simpli participanți.

Sistemele de recompense, salarizarea se bazează pe performanță individuală și pe responsabilitate, ceea ce creează o atmosferă de competiție între angajați. În contrast cu acest aspect, filozofia managerială pune accentul pe flexibilitate, comunicare orizontală, eficacitatea muncii în echipă și responsabilitatea pentru întregul proces, având drept scop satisfacția clienților externi și interni, respectiv eficacitatea și eficiența organizațională. Atât instruirea cât și evaluarea performanțelor profesionale reprezintă componente dezirabile ale procesului de implementare a strategiilor din cadrul unei organizații, la aceasta se adaugă și sistemul de recompense ca dimensiune necesară a managementului organizației. Angajații pot să perceapă aceste sisteme ca o reflectare a implicării managementului firmei în creșterea performanțelor organizaționale și a creșterii satisfacției clienților.

Atât unii manageri cât și angajații au o serie de rețineri în a aprecia importanța și rezultatele evaluării. Argumentele aduse în aceste sens sunt:

Folosirea unor metode inadecvate;

Criteriile și standardele de apreciere diferă de la evaluare la evaluare;

Evaluatorilor le lipsește de multe ori competența și obiectivitatea;

Țelurile și scopurile evaluărilor, respectiv procesul de evaluare nu sunt în totalitate transparente;

Eficiență redusă întrucât sunt însoțite rareori de măsuri concrete.

Unii consideră din aceste motive că evaluările ar fi o pierdere de timp, ele ar folosii doar la provocarea neliniștii și proastă dispoziție în relații dintre manageri și subordonați. Dacă dorim ca evaluările performanțelor profesionale să aibă succes atunci trebuie să ne asigurăm că toți participanții cunosc scopul, obiectivele și programul evaluărilor, iar rezultatele vor fi comunicate către cei care fac obiectivul acestora. Evaluarea performanțelor este, de asemenea, un mecanism de consolidare a valorilor și culturii organizaționale.

Într-un sistem orientat spre echipă, evaluarea tradițională ce ierarhizează angajații prin compararea fiecăruia cu ceilalți poate fi contra-productivă. Un astfel de sistem va încuraja mai degrabă competiția decât munca în echipă. Un sistem de evaluare cu accent pe antrenare și dezvoltare, ce implică feedback de la colegii de muncă poate fi mult mai potrivit decât o gradare tradițională, făcută de supervizor.

Prin intermediul evaluărilor trebuie să se asigure o rezolvare mai bună a sarcinilor și satisfacția angajaților. Acest lucru impune:

Determinarea obiectivă a performanțelor individuale și compararea cu standardelor acceptate;

Persoana evaluată trebuie să cunoască ce a făcut bine, ce a greșit și ce trebuie să facă în viitor pentru a-și îmbunătății performanțele;

Luarea unor decizii corecte în politica de personal, care înseamnă “ omul potrivit la locul potrivit”;

Managerul direct al persoanei evaluate trebuie să știe ce să facă pentru ca subordonatul său să obțină performanțele așteptate;

Persoanele care fac obiectul evaluărilor șă se simtă respectați, iar realizările lor să fie recunoscute;

Cei evaluați să fie siguri că sunt apreciați corect, obiectiv și comparat cu cerințele postului;

Persoanele evaluate trebuie să se convingă că procesul de evaluare are o influență favorabilă asupra dezvoltării sale profesionale;

Dacă considerăm evaluarea performanțelor o activitate necesară în cadrul unei organizații, trebuie să identificăm nu doar nevoile de evaluare ci și dificultățile ce pot fi întâmpinate în elaborarea documentației de evaluare în alegerea metodelor de evaluare și a stilului în abordarea acestora precum și în raportarea la sistemul de valori ale organizației respectiv la cultura organizațională. 19

În opinia unor autori , controlul pentru evaluarea performanțelor este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor și performanțelor nedorite.

Metodele des utilizate în literatura de specialitate, pentru evaluarea performanțelor profesionale sunt:

Metoda scalelor de evaluare;

Metoda comparativă de evaluare a performanței;

Metoda scalei valorice comportamentale;

Metoda incidentelor critice;

Metoda aprecierii prin probe;

Metoda bazată pe teste de aptitudini;

Metoda aprecierii prin eșecuri;

Managementul prin obiective

Metoda scalelor de evaluare reprezintă una dintre cele mai populare metode de evaluare a angajațiilor, această metodă fiind folosită și în cazul nostru. Evaluarea performanțelor resurselor umane se realizează periodic de către șefii secțiilor pe baza fișelor de evaluare, urmărindu-se aspectele legate de producție (cantitatea, calitatea ), relațiile inter-personale, adaptarea la condiții noi și disciplina.

ANALIZA RESURSELOR UMANE LA SC. TOP ELECTRO. SRL

Forța de muncă reprezintă capacitatea de muncă a omului; totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale ale omului, pe care le pune în funcțiune atunci când creează bunuri economice. Prin extensie, forța de muncă reprezintă totalitatea persoanelor care dispun de capacitatea de muncă.

Pentru ca o întreprindere sa isi desfașoare activitatea in condiții profitabile,atat pe plan financiar cât si din punct de vedere al productivității , trebuie neapărat să se asigure resursele umane necesare în funție de anumite criterii.

În analiza resurselor umane se folosesc următorii indicatori privind dimensiunea, structura si totodata eficieța utilizării acestora:

Fig.2.1. Indicatorii utilizați în analiza resurselor umane

Analiza dimensiunii resurselor umane

Dimensionarea rațională a numărului de personal constituie o problemă importantă în utilizarea lui eficientă și crearea condițiilor materiale pentru acțiunea întregului complex de factori motivaționali.

Pentru analiza personalului din punct de vedere cantitativ, sau mai bine spus pentru aisgurarea întreprinderii cu personalul necesar, se au in vedere următorii indicatori:

Numărul de salariați sau efectivul scriptic de personal – care reprezinta personalul existent în întreprindere la un moment dat, angajat cu contract de muncă pe o perioadă determinată sau nedeterminată, personalul temporar, sezionier sau aflat în probă de lucru, acest indicator este reflectat prin registrul salariațiilor.

Tabelul 2.1 Evoluția resurselor umane în cadrul întreprinderii în perioada 2013 – 2014

În anul 2014 comparativ cu perioada precedentă , putem observa o reducere a personalului cu peste 5%, această valoare reprezentând aproximativ 13 angajați conform numărului mediu calculat, această scădere are consecințe negative asupra cifrei de afaceri ,mai exact o diminuare a acesteia cu 5,221,882 (20%) în perioada curentă fată de perioada precedentă. Aceste consecințe pot avea cauze diferite cum ar fi:

restructurarea activității prin creșterea gradului de dotare tehnică;

pensionarea, concediile de maternitate. medicale, etc.;

restrângerea activității

criza economică

abordarea unei politici de personal defectuoasă , etc.

Efectivul scriptic prezent la lucru care exprimă, la un moment dat, numărul personalului prezent la lucru, indiferent de timpul de lucru efectiv. Efectivul scriptic prezent la lucru este reflectat prin foaia colectivă de prezență.

Numărul mediu de salariați – caracterizează prezența în unitate a personalului în raport cu durata de timp luată in calcul (lună, an, semestru, trimestru)

unde: i= 1,2,3….n zile ale perioadei în care unitatea si-a desfășurat activitatea

Ni – efectivul personalului în ziua „i”

TE – timpul efectiv lucrat

p 2013= = 248 pers/ lună

p 2014= = 234 pers/ lună

În urma analizei pe baza foilor de pontaj rezultă un număr mediu de salariați de 248 persoane/lună în anul 2013, respectiv un număr mediu de salariați de 234 persoane/lună în anul 2014.

Numărul maxim/minim de salariați – indică limita superioară/inferioară în cadrul căreia se poate înscrie firma în funcție de volumul de activitate și de productivitatea muncii.Se poate calcula astfel:

unde: – numărul mediu admisibil de muncitori

– numărul mediu scriptic de muncitori în perioada luată ca bază de referință în analiză , – indicii producției fizice, cifrei de afaceri și numărului mediu scriptic de muncitori; , – productivitatea medie anuală a muncii în cele două perioade analizate.

Graficul 2.1 Evoluția personalului în cadrul întreprinderii în perioada 2013-2014

Perioada în care societatea a avut cel mai mare număr de angajați este reprezentată de lunile Iulie-August , atat în 2013 cât și în 2014, datorită faptului că în perioada de vară se angajează pe perioadă determinată un număr de aproximativ 20-24 elevi/studenți.

Deficit/ Excedent de personal- reprezintă surplusul sau necesarul de personal în cadrul întreprinderii în functie de cifra de afaceri, volumul de muncă sau productivitatea muncii.

N R/P =NR – NP

unde: NR – personalul existent în perioada x

NP*Iq = personalul corespunzător cifrei de afaceri.

Deficit/Excedent personal =235-25769149/30667558*242= 31,65 persoane (excedent)

Analiza structurii resurselor umane

Structura personalului pe categorii de încadrare

Tabelul 2.1. Structura personalului pe categorii de încadrare

Comparativ cu anul 2013. în anul 2014 se prevede o scădere a numărului de personal cu aproximativ 7,33 % ( 16 persoane), în condițiile în care se estimează o scadere a cifrei de afaceri cu aproximativ 23 % ( 4869149 RON).

Astfel se estimează o scădere atât a muncitorilor direct productivi cât și a celor indirect productivi cu 7% (15 persoane). În cazul personalului de cercetare se prevede cu o persoană în minus pe când în cazul personalului de conducere și administrație acesta ramâne constant.

La sfârșitul exercițiului prevederile nu sunt realizate în totalitate. În cazul muncitorilor direct și indirect productivi s-a prevazut un număr de 215 salariați și s-a realizat un număr de 217 salariați. Referitor la cifra de afaceri , aceasta a scazut cu 1,69 % ( 352733 RON) față de cât a fost prevazută, această scădere datorându-se unor evenimente de natură economică.

Graficul 2.2 Structura personalului pe categorii de încadrare

Structura personalului în funcție de sex

Tabel 2.2. Structura personalului în funcție de sex

Analizând perioada 2014 se poate observa că în cadrul secției TESA predomină personalul de sex feminin cu o pondere de 72,22% (13 persoane), pe când personalul de sex masculin reprezintă 27,77 % (5 persoane) din totalul personalului din cadrul secției TESA. La fel și la nivelul secțiilor de producție ( SME, SCM, SCC) personalul de sex feminin predomină. Situația este alta în cazul secțiilor MEC și soferi/ portari unde nu exista nici o persoană de sex feminin, acest fapt se datorează anumitor riscuri sau accidente.?

În general în acest domeniu de activitate, si anume fabricarea produselor si echipamentelor electrice, predomină personalul de sex masculin, dar în schimb în cadrul societății analizate personalul predominant este reprezentat de cel de sex feminin.

Graficul 2.3 Structura personalului în funție de sex

Structura personalului în funcție de vârstă

Tabel 2.3. Structura personalului în funcție de vârstă

Conform tabelului de mai sus putem observa că în cadrul societății ponderea cea mai mare este reprezentată de personalul cu vârsta cuprinsă între 50-55 ani (pondere de 19,07% din totalul personalului), urmată de personalul cu vârsta cuprinsă între 45-50 ani cu o pondere de 17,37%.

Faptul că personalul cu vârstă cuprinsă între 45-50 ani, respectiv 50-55 ani predomină în cadrul societății nu reprezintă un dezavantaj pentru aceasta, deoarece vârsta reflectă experiența în muncă.

Cea mai mică pondere la nivelul societății este reprezentată de personalul cu vârste cuprinse între 20-25 ani (2,97%), deoarece conducerea dorește recrutarea și selecția unui personal calificat și cu experiență, acest fapt explică de ce majoritatea salariațiilor au vârsta peste 25 ani.

Graficul 2.4. Structura personalului în funcție de vârstă

Structura personalului în funcție de numărul de copii

Tabelul 2.4. Structura personalului în funcție de numărul de copii

Ponderea cea mai mare este reprezentată de angajații fără copii. Principalele motive pentru care numărul angajațiilor făra copii predomină pot fi medicale, financiare sau totodată vârsta angajațiilor.

Graficul 2.5. Structura personalului în funcție de numărul de copii

Structura salariațiilor în funcție de vechimea totala în muncă și salariul brut

Tabelul 2.5. Structura angajațiilor în funcție de vechimea în muncă

Se poate observa că personalul cu o vechime de 5-10 ani deține cea mai mare pondere din totalul personalului și anume 17,37% ( 41 persoane), urmat de personalul cu vechime de 35-40 de ani , mai exact 14,40% (34 persoane), și a celui cu vechime între 25-30 ani cu o pondere de 13,98 % (33 persoane). Cea mai mică pondere este deținută de persoanele cu o vechime de peste 40 de ani (4,66%), dupa care locul următor este ocupat de personalul cu o vechime de 20-25 ani cu o podere de 5.08% (12 persoane).

Graficul 2.6. Structura angajațiilor în funcție de vechimea totală în muncă

Pe de-o parte o persoană care are mai multă vechime în muncă este posibil ca aceasta să aibă mai multe cunoștiințe comparativ cu o persoană cu vechime mică. Pe de altă parte este posibil ca o persoană cu o vechime mare sa nu posede cunoștinte actualizate sau schimbate odată cu trecerea timpului din domeniul în care muncește.

Astfel este de preferat ca să se păstreze un echilibru între persoanele cu vechime în muncă și experiență practică și respectiv persoanele cu mai puțină experiență dar care au terminat recent anumite cursuri sau forme de învățământ și sunt la curent cu schimbările din ziua de azi.

Tabelul 2.6. Structura personalului în funcție de salariul brut

Începând cu 1 Ianuarie 2014, ca urmare a deciziei luate de conducere, sporul de vechime a fost înglobat în salar, mai exact în funcție de vechimea în munca si implicit sporul de vechime s-a stabilit un nou salar. Deaceea se justifică ponderea mai mare pe care o reprezintă salariații din intervalul 450 RON – 1000 RON, respectiv 1000 RON- 1500 RON fața de celelalte, deoarece înainte de această decizie majoritatea salariațiilor aveau salariul minim pe economie.

Deasemenea diferențele de salar sunt și din cauza calificării personalului.

Graficul 2.7. Structura personalului în funcție de salariul brut

Conform graficului de mai sus se poate observa că în intervalul 1000 – 1500 RON se încadreaza cei mai mulți angajați, aceștia reprezentând o pondere de 59,36% (130 persoane) din totalul angajațiilor, dupa care urmează angajații cu salariul brut între 450-1000 RON cu un procent de 24,20% (53 persoane), majoritatea personalului cu salariul brut cuprins între valorile prezentate fac parte din categoria muncitorilor. Personalul cu salariul brut între 3000 și peste 4000 RON (10 persoane) reprezinta o pondere de 4,56 % (10 persoane) ,aceștia având în mare parte funcții de conducere, iar cel încadrat între 2500-3000 RON reprezintă 5,48% (12 persoane), urmat de personalul cu salariul brut de 2000-2500 reprezentând 2,28% (9 persoane).

Pe baza situațiilor financiare am calculat salariul mediu brut din cadrul societății astfel:

Smediu brut=

Sm.b. 2013 = = 2210 lei /pers

Sm.b. 2014 = = 2166 lei/pers

Se poate observa o ușoară scădere a salariului mediu brut în anul 2014 față de anul 2013. În anul 2013 un angajat al societății avea în medie un salar brut de 2210 lei , pe când în anul 2014 acesta a fost de 2166 lei/ angajat, prezentând o scădere de aproximativ 2% (44 lei).

Tabelul 2.7. Efectivul salariațiilor și salariul mediu brut la nivel de ramură în județul Mures

Sursa: Institutul Național de Statistică

La nivelul județului Targu-Mures, salariul mediu brut din ramura industrială este de 1976 lei/pers în anul 2013 , respectiv 2097 lei/pers în anul 2014. Comparativ cu salariul mediu brut din cadrul societății analizate în ambele perioade se poate constata o diferență , mai exact de 243 lei în anul 2013, respectiv 69 lei în anul 2014.

Tabelul 2.8. Numărul salariațiilor și salariul mediu brut la nivel de ramură în România

Potrivit Istitutului Național de Statistică, salariul mediu brut în Romania la nivelul industriei prelucrătoare(fabricarea echipamentelor electrice) a fost de 2652 lei/pers în anul 2013, respectiv 2733 lei/pers în anul 2014.

Atât în anul 2013 cât și în 2014 se poate observa o diferența între salariul mediu la nivel de țară și cel din cadrul societății analizate. În 2013 înregistrându-se o diferență de 442 lei (aprox 17%), iar în anul 2014 o diferență de 567 lei (aprox 21%) față de salariul mediu la nivel de ramură.

Graficul 2.8. Salariul mediu brut la nivel de ramură în România

Analiza stabilității personalului

O condiție importantă pentru utilizarea deplină si eficientă a forței de muncă existente în întreprinderi o constituie asigurarea unei stabilități cât mai mari a acesteia. Mobilitatea forței de muncă apare atât sub forma intrărilor ,cât si sub forma ieșirilor, indiferent de cauza generatoare și poate modifica numarul mediu scriptic într-o anumită perioadă. Însă, În analiza mișcării forței de muncă se face distincție între circulație și fluctuație, în funcție de cauzele care le provoacă.

Circulația forței de muncă reprezintă mișcarea personalului întreprinderii sub aspectul intrărilor și a ieșirilor într-o perioadă dată, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boală ,deces, pensionare,invaliditate, studii, etc.

Fluctuația forței de muncă este tratată ca un fenomen anormal, generat de ieșirile din unitate fără aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de muncă. Ieșirile pot fi cauzate de nemulțumirea personalului privind salarizarea, concedieri ca urmare a nerespectării disciplinei în muncă, cauze personale, etc.

Pentru analiza stabilității personalului se folosesc următorii indicatori:

Coeficientul intensității intrărilor – exprimă raportul dintre numărul absolut al personalului intrat și numărul mediu din perioada analizată.

Cintrărilor2013=*100=25,10%

Cintrărilor2014 =* 100 = 17,52 %

Coeficientul intensității ieșirilor – caracterizează intensitatea plecării personalului și se determină ca raport între numărul de persoane plecate din firmă într-o anumita perioadă și numărul mediu de personal din aceeași perioadă.

Ciesirilor 2013= =19,84%

Ciesirilor 2014= *100 = 23,08 %

Coeficientul fluctuației este determinat ca raport între numărul salariațiilor plecati din întreprindere fără aprobarea conducerii, sau prin desfacerea contractului de muncă din urma încălcărilor prevederilor contractului de muncă.

Cfluctuație 2013 = *100= 9,72 %

Cfluctuație 2014 = *100= 11,54 %

Coeficientul mișcării totale – reprezintă raportul dintre suma intrărilor și ieșirilor de salariați și numărul mediu al acestora.

Cmiscării totale 2013= = 0,45

Cmiscării totale 2014 = = 0,41

Coeficientul de mobilitate = Cintrărilor +Ciesirilor

CM2013= 25,10+19,84 = 44,94

CM2014 = 17,52 +23,08 = 40,6

Gradul de stabilitate = 1 – Coeficientul mișcării totale

Gradul de stabilitate2013= 1 – 0,45 = 0,55

Gradul de stabilitate2014 =1 – 0,41 = 0,59

Toți acești coeficienți, analizați în dinamică și în corelație cu analiza motivațională (cauzală) a mobilității personalului, orientează decidentul în adoptarea măsurilor în direcția creșterii stabilității resurselor umane în întreprindere, precum: încadrarea personalului pe posturi corespunzătoare pregătirii; asigurarea securității muncii și creșterea calității vieții angajaților: motivarea salariaților mai mult decât în alte ramuri de activitate; asigurare condițiilor pentru continuarea studiilor, prin programe flexibile.

Tabelul 2.9 Coeficienții circulației si fluctuației personalului

Datorită numarului mai mare de angajări în anul 2013, si anume 62 persoane angajate, coeficientul intrărilor este mai mare în această perioadă decat în perioada următoare (2014) cand s-au realizat 41 de angajări, diferența fiind de 21 persoane.

În cazul coeficientului ieșirilor situația este inversă, mai precis în anul 2014 coeficientul ieșirilor este mai mare decât în 2013, această diferență reflectă un număr mai mare de persoane plecate din firmă în anul 2014 ( 54 persoane) decât în anul 2013 (49 persoane).

Analiza calificării forței de muncă

O altă ramură importantă a analizei este reprezentată de analiza calificării resurselor umane care reflectă atât calificarea personalului la nivelul întreprinderii cât si modul în care este utilizat acesta în scopul majorării cifrei de afaceri.

Analiza calitativă a forței de muncă trebuie sa evidențieze următoarele aspecte:

structura forței de muncă pe forme de realizare a calificării și perfecționării acesteia;

evoluția gradului de calificare a muncitorilor;

analiza concordanței dintre gradu de calificare a muncitorilor și gradul de complexitate a lucrărilor executate.

În ceea ce privește structura personalului pe forme de pregătire și perfecționare se poate face o grupare a forței de muncă pe principalele forme de scolarizare și anume:

absolvenți a școlilor profesionale

absolvenți ai liceelor de specialitate

absolvenți ai învățământului superios

absolvenți ai unor cursuri de specialitate, etc.

Coeficientul prin care se determină gradul de calificare a personalului la nivel unei întreprinderi se numește coeficientul calificării medii, care se determină astfel:

unde : Npi = numărul de persoane corespunzătoare calificării ”i”

Ci = categoria de încadrare a personalului

În ceea ce privește modul de folosire a forței de muncă calificată se poate utiliza coeficientul de concordanță (), calculat pe baza relației:

unde: – coeficientul de complexitate a lucrărilor stabilit cu ajutorul relației:

în care: – numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a lucrărilor;

t – categoria de încadrare a lucrărilor

În întreprindere trebuie să existe o corelație între nivelul de calificare a personalului (competențele disponibile) și gradul de calificare impus de tehnologiile de fabricație (competențele cerute). În caz contrar, întreprinderea nu-și poate realiza volumul de activitate propus sau își valorifică insuficient resursele umane de care dispune.

Tabelul 2.10 Categoriile de încadrare a personalului

Din tabelul de mai sus se poate observa faptul că la nivelul societății personalul necalificat deține ponderea cea mai mare de 38,56% (91 persoane) ,urmat de personalul care a absolvit o scoală profesională ,cu o pondere de 26,44 % (86 persoane) , personalul cu studii medii 14,93% ( 35 persoane) și cea mai mică pondere fiind reprezentată de personalul cu studii universitare si anume 10,17% (24 persoane).

Se poate preciza fapul că majoritatea personalului cu studii universitare dețin functiile de conducere sau aparțin compartimentului TESA, iar personalul care au absolvit scoala profesională și personalul necalificat se regăsește în categoria muncitorilor.

K= = 3,03%

Cu cât coeficientul are valori mai apropiate de 1 cu atât gradul de pregătire este mai ridicat , sau cu cât este mai apropiat de 4 cu atât gradul de calificare este mai scăzut. În cazul nostru coeficientul mediu de calificare este apropiat de 3 ceea ce înseamnă că personalul din cadrul întreprinderii este slab calificat.?

Analiza utilizării timpului de muncă

Utilizarea integral a timpului de muncă reprezintă una din laturile importante ale folosirii eficiente a factorului muncă. Realizarea unei producții cât mai mari este nemijlocit legată de folosirea completă cu maximă eficiență a fondului de timp de muncă.

Economisirea timpului de muncă în cursul procesului de producție se poate realize în două moduri, și anume pe cale extensivă ( prin reducerea pierderilor de timp) sau pe cale intensivă (prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pe unitate de produs).

Tabel 2.11 Analiza utilizării fondului de timp

Pentru analiza utilizării timpului se muncă se folosesc următorii indicatori:

Fondul de timp calendaristic ( FTC) – se determină ca un produs între numărul de personal , numărul de zile calendaristice dintr-o anumită perioadă și durata medie a unei zile de lucru.

unde: – fondul de timp calendaristic;

– numărul de zile calendaristice;

– durata medie a zilei de lucru.

FTCluna octombrie = 236 * 31 * 24 = 175584 h

FTCan 2014 = 236 * 365 * 24 = 2037360 h

Fondul de timp maxim disponibil – reprezintă timpul de muncă ramas după scăderea zilelor de concediu, a sărbătorilor legale și a zilelor aferente sâmbetelor și duminicilor.

FTD = * (Zc-Zs+d-Zsl-Zco) *

unde: – numărul de personal

Zc – zile calendaristice

Zs+d- sâmbete și duminici

Zsl- zile sărbători legale

Zco- zile concediu

– durata medie a unei zile

FTDluna octombrie= 236 * (31-8-3) *24 = 113280 h

FTDan 2014 = 236* (365-104-12-21)*24 = 1291392 h

Fondul de timp neutilizat – reprezintă pierderile de timp din cauza concediilor de boală, concedii de maternitate, concedii fără plată, învoiri, absențe nemotivate, întreruperi în muncă nereglementate etc. și se calculeză ca sumă a zilelor nelucrate din diferite cauze.

FTNluna octombrie= (320 zile + 55 zile)*8 ore = 3000 h

FTNan 2014= (2783 zile +471 zile+26 zile)*8= 26240 h

Fondul de timp efectiv lucrat – se calculează ca diferență între fondul de timp maxim disponibil și fondul de timp neutilizat.

FTE = FTD – FTN

unde: FTE – fondul de timp efectiv lucrat

FTD – fondul de timp maxim disponibil

FTN – fondul de timp neutilizat

FTEluna octombrie = 236*(31-8-3)*2 – (320 zile + 55 zile)*8 ore = 113280 h – 3000 h = 110280 h

FTE an 2014=[236* (365-104-12-21)*24]-[(2783 zile +471 zile+26 zile)*8]=1291392 h – 26240 h = 1265152 h

Durata medie a unei zile de lucru – se calculează ca raport între numărul total de om-ore efectiv lucrate în timpul normal și numărul de om-zile lucrate în aceasi perioadă. Acest indicator reflectă numărul mediu de ore lucrate de o persoană într-o zi.

unde: – durata medie normală a zilei de lucru;

– numărul total de om-ore lucrate în timp normal;

– numărul de om-zile lucrate în timp normal.

Gradul de utilizare a timpului disponibil

Gu = * 100

Gu octombrie 2014 = * 100 = 97,35 %

Gu an 2014 = * 100 = 97,97 %

Am analizat separat utilizarea timpului de muncă într-o singură luna(octombrie 2014) , respectiv pentru tot anul 2014, rezultând în ambele perioade o utilizare eficientă a timpului de muncă. În analiza utilizării timpului de muncă trebuie pus accent pe stabilirea cauzelor care au determinat utilizarea incompletă a timpului maxim disponibil, aceste cauze se pot datora concediilor de boală, învoirilor, concediilor fara plata ,precum și a întreruperilor de timp reglementate (pauza de masă).

În cadrul întreprinderii, utilizarea incompletă a timpului de muncă poate afecta atât performanțele companiei, mai exact volumul producției, scăderea productivității muncii, creșterea costurilor de producție, etc., cât și imaginea acesteia în ochii clientului, deoarece procesele de manipulare și distribuire a mărfurilor pot fi prejudiciate în cazul în care mai mulți muncitorii absentează de la locul de muncă într-o perioadă de timp, astfel întreprinderea ar putea întâmpina dificultății în satisfacerea nevoilor cliențiilor.

Analiza conflictualității în relațiile de muncă

Conflictele colective de muncă pot să apară pe parcursul raporturilor de muncă dintre unitate , pe de o parte și salariații acesteia ori majoritatea salariațiilor ei, pe de altă parte, în legătură cu interesele profesionale caracter economic și social ale salariațiilor, organizați sau neorganizați în sindicate. Astfel conflictele pot să apară și în subdiviziuni ale unității (subunități, compartimente) sau între conducerea unității și salariații care exercită aceeași meserie sau profesie în unitatea respectivă.

În orice organizație, indiferent de natura acesteia, se manifestă pe de o parte relații de cooperare, iar pe de alta, stări conflictuale. Cooperarea stă la baza echilibrului și experienței organizației ca sistem, iar starea conflictuală, latentă dar vicleană se situează la temelia dinamicii organizației, asigurându-i în acest fel progresul. La un anumit moment, în organizație apar germenii unei crize, a unui conflict care se manifestă vădit, la suprafață și care trebuie soluționat, într-un fel sau altul. Un conflict în cadrul organizației îmbracă, în principal, forma conflictului de muncă. Avem de-a face cu nemulțumiri din partea unor membri ai organizației cu precădere pentru condiții de muncă, volumul de muncă versus salarizarea. Diferențieri între responsabilitățile pe compartimente sau domenii de muncă, aspecte de protecție socială, de protecție a muncii și protecție a mediului, acte de corupție. Favoritisme, încălcări ale normelor și regulilor, ca și a legislației, etc.

Pentru înțelegerea naturii conflictului ne este de ajutor să delimităm teritoriul acestuia prin câteva definiții date de experți în domeniu care au, fiecare, concepții diferite cu privire la acesta. Stephen P. Robbins definește conflictul ca fiind un proces care începe când o parte percepe că o altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită valoare pentru prima parte. Pentru Pruitt și Rubin, conflictul este divergența percepută de interese, o credință că aspirațiile curente ale părților nu pot fi atinse simultan sau interacțiunea unor persoane/grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile și interferență reciprocă în atingerea acestora.

În raport cu localizarea lor în avalul social conflictele pot fi:

individuale (între 2 persoane) ;

intragrupale (în interiorul unui grup) ;

intergrupale (între grupuri diferite) ;

organizaționale (între manageri și executanți) ;

macrosociale.

După modul lor de desfășurare conflictele pot fi:

explicite (apel la grevă, mitinguri, marșuri) ;

ascunse (nemulțumiri, insatisfacții).

Fig. 2.1. Înțelegerea conflictului ca dezacord

Sursa: I. S. Pop, Conducerea profitabilă a afacerilor, Facultatea de Business, Universitatea „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2005, p. 158;

Conflictualitatea colectivă se apreciază cu ajutorul indicatorilor:

Numărul de zile de grevă (), calculate după relația:

Coeficientul de importanță a grevei (), determinat după relația:

Coeficientul de localizare a grevei (), determinat după relația:

în care: – durata grevei, în zile;

– numărul de greviști;

– efectivul total de salariați;

– numărul de greviști din unitatea sau secția x.

În cadrul societății analizate, SC TOP ELECTRO SRL, nu au existat conflicte majore în ciuda faptului ca au un număr mare de muncitori, ceea ce înseamnă că atât coeficientul de importanță a grevei cât și coeficientul de localizare a gravei sunt 0. Acest fapt este datorat conducerii societății care acționează în cazul în care apar neînțelegeri sau nemulțumiri în rândul angajațiilor, luând masurile corespunzătoare pentru soluționarea acestora, astfel evitându-se apariția conflictelor.

Analiza eficienței utilizării potențialului uman

Pentru caracterizarea și analiza eficienței muncii se folosesc mai mulți indicatori, dintre care, în principal se utilizează:

Productivitatea muncii;

Profitul pe salariat

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate, ca fiind forța productivă a muncii, adică acea capacitate (posibilitate) a factorului muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii.

În ultimă instanță, caracterizează eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.

Productivitatea muncii poate fi determinată în unități fizice (naturale, natural-convenționale), în unități de muncă și valorice. Unitățile valorice servesc la analiza productivității la nivel de întreprindere, iar unitățile fizice servesc la analiza productivității pe produse.

În practică pentru analiza productivității se utilizează un sistem de indicatori prin care se exprimă fie cantitatea de produse obțtinute cu o anumită cheltuială de muncă, fie cheltuiala de muncă efectuată pentru obținerea unei unități de produs.

Pentru a exprima cantitatea de produse obținute cu o anumită cheltuială de muncă, productivitatea muncii se exprimă ca raport între volumul producției și cheltuielile de muncă efectuate:

Iar pentru a exprima cât anume reprezintă cheltuiala de muncă efectuată pentru obtinerea unei unități de produs se folosește raportul invers si anume:

Fig.2.2 Indicatorii productivității muncii

Sursa: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6 (Aurel Ișfănescu – Analiză Economio- Financiară

Vom prezenta în următorul tabel analiza productivității muncii în cadrul societății comerciale SC. TOP ELECTRO. SRL:

În urma analizei realizate se poate constata o scădere a productivității muncii în anii 2012, 2013, 2014 față de anul 2010. În anul 2012 față de 2011 s-a înregistrat o scadere de aproximativ 6% (6.505 lei), în anul 2013 față de 2012 productivitatea muncii anuală a scăzut cu un procent de 0,87 % (958 lei), iar în anul 2014 a prezentat o scădere majoră față de anul 2013 de 26% (22.591 lei).

Dacă luăm în comparație productivitatea muncii din anul 2014 cu productivitatea muncii din anul 2011 putem observa o diferență semnificativa de aproximativ 35%, aceasta diferență reprezentănd suma de 30.063 lei.Scaderea cifrei de afaceri de la un an la altul poate fi cauza datorită careia productivitatea muncii a scăzut în intervalul 2010-2014, dar totodata și numărul de angajati care deasemenea a scăzut.

Totodată mai sunt și alți factori care pot influența productivitatea muncii anuale si anume:

Influența factorului număr mediu de zile lucrate () asupra productivității muncii ():

Influența factorului productivitate medie zilnică () asupra productivității muncii ():

Influența numărului mediu de ore lucrate:

Influența productivității medii orare:

Sa compar anul 2014 cu 2010 sau 2014 cu 2013???? si pentru care ani sa scriu interpretarile???

Factorii de natură economică care influențează nivelul productivității muncii pot fi grupați în două categorii de baza:

Factori extensivi:

la nivelul duratei medii a zile de lucru

reducerea întreruperilor accidentale;

eliminarea deficiențelor în faza de aprovizionare cu materii prime și utilități (energie electrică, combustibil, etc.)

la nivelul numărului mediu de zile lucrate pe an:

efectuarea potrivit planului a reviziilor tehnice, reparațiilor capitale;

punerea la timp în funcțiune a investițiilor planificate;

eliminarea conflictelor de muncă (greve, etc.)

Factori intensivi:

achiziționarea de tehnologii de proces sau de produs performante

creșterea gradului de pregătire professională a forței de muncă

aplicarea unui sistem eficient de cointeresare materială

realizarea funcției de control în condiții optime

Profitul pe salariat

Cel de-al doilea indicator prin care se analizează eficieța utilizării potențialului uman este profitul pe salariat (rezultatul din exploatare). Acest indicator ne arată eficiența muncii dintr-o întreprindere atunci când aceasta îsi desfășoară activitatea.

Literatura de specialitate recomandă mai multe modele de analiză si anume:

Acest model exprimă corelația dintre productivitatea muncii și rata rentabilității comerciale

=

unde: RE – rezultatul din exploatare

N- numărul de angajați

CA – cifra de afaceri

T- reprezintă fondul de timp exprimat în om-zile sau în om-ore

În cazul nostru vom folosi pentru analiza profitului pe salariat cea de-a doua formulă. Prezentam datele în următorul tabel pentru perioada 2011-2014: