Analiza Resurselor Umane In Cadrul Primariei Orasului Mihailesti
Cuprins:
Introducere………………………………………………………………………………………………………………………….2
CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ
1.1. Managementul resurselor umane- concept, scop, caracteristici, obiective……………………4
1.2. Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane………………………………………………..8
CAPITOLUL II: PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ
2.1. Conceptul de performanță organizațională……………………………………………………………..13
2.2. Metode de evaluare a performanței……………………………………………………………………….16
CAPITOLUL III: PREZENTAREA PRIMĂRIEI ORAȘULUI MIHĂILEȘTI
3.1. Date generale……………………………………………………………………………………………………..20
3.1.1. Structura organizatorică………………………………………………………………………….20
3.2. Analiza SWOT………………………………………………………………………………………………….22
CAPITOLUL IV: Studiu de caz: ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL PRIMĂRIEI ORAȘULUI MIHĂILEȘTI
4.1. Evaluarea practică a resurselor umane…………………………………………………………………..25
4.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor cercetării…………………………………………………..29
CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………………………………………………………………..39
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………………….44
ANEXE……………………………………………………………………………………………………………………………..46
INTRODUCERE
În prezenta lucrare de licență am încercat să prezint o analiză riguroasă, cred eu, a conceptului de evaluare a resurselor umane pornind de la tendințele și particularitățile managementului resurselor umane la nivelul anului 2014, din perspectiva analizei personalului din cadrul unei primării.
Suportul teoretic al lucrării de licență se constituie din diferite lucrări variate, cred eu, relevante pentru o asemenea abordare; astfel, pentru fundamentarea conceptelor utilizate în prezenta lucrare de licență am făcut apel la o serie de lucrări de specialitate prezentate în final la secțiunea bibliografie.
Actualitatea temei alese
Consider că la nivelul anului 2014 activitatea de management al resurselor umane în sectorul public din care face parte și administrația publică locală pe care mi-am propus să o analizez a devenit atât de complexă și de diversificată încât a o înțelege doar din perspectiva unei singure discipline este insuficient; pe cale de consecință consider că orice analiză a managementului este de mare actualitate și trebuie abordată dintr-o perspectivă nouă, cu un accent deosebit pe calitatea, abilitățile personale și competențele profesionale ale factorului uman, analizat în ansamblu, cu aspectele sale motivaționale; în plus în ultimii ani managementul strategic a devenit o disciplină esențială, nelipsind din programa de formare și perfecționare profesională de specialitate a oricărui angajat al unei instituții publice din România.
Totodată, exercitarea funcțiilor de conducere, comunicare, organizare și control a unei instituții publice poate fi mai mult sau mai puțin eficientă, în funcție de o serie de factori negativi sau pozitivi care-și pun amprenta în rutina zilnică a activității desfășurate.
Obiectul prezentei lucrări de licență este acela de a prezenta o parte din tot ceea ce s-a scris despre evaluarea performanțelor resurselor umane și rolul acesteia în managementul resurselor umane, cu scopul clar definit de a asigura eficiența activității în cadrul administrației publice locale.
Structura și volumul lucrării de licență: lucrarea este structurată în patru capitole, prefațate de introducere. Concluziile și recomandările sunt prezentate într-un capitol separat. Lucrarea mai conține la final lista cu referințe bibliografice și anexele.
Prezentarea aspectelor teoretice este construită în mod gradual, pornind de la capitolul de introducere, în care este argumentată importanța și structura temei abordate, evaluarea performanțelor resurselor umane în cadrul conceptului modern de management al resurselor umane fiind un subiect dintre cele mai dezbătute în rândurile specialiștilor din domenii precum management, marketing, sociologie, psihologie sau comunicare, precum și obiectul analizei acțiunilor practice ale multor instituții și organizații naționale și internaționale.
În Introducere se fundamentează actualitatea temei, se precizează obiectul, suportul său metodologic și se indică structura lucrării de licență.
În primul capitol am prezentat o serie de aspecte teoretice referitoare strict la conceptul, scopul, caracteristicile și obiectivele managementului resurselor umane, pentru ca în final să abordez modul de elaborare și planificare a strategiilor în domeniul resurselor umane.
Capitolul II- conține o serie de aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor resurselor umane.
Capitolul III conține o prezentare a primăriei orașului Mihăilești care va constitui obiectul studiului de caz care va fi prezentat în capitolul IV al prezentei lucrări de licență.
În Capitolul IV- Studiu de caz am analizat modul de evaluare al performanțelor resurselor umane în cadrul primăriei orașului Mihăilești. Astfel, aspectul practic al lucrării de licență este reprezentat de o cercetare pe bază de chestionare și interviu în profunzime, semistructurat, aplicat pe un eșantion de 40 salariați din cadrul primăriei. Consider că rezultatele cercetării sunt reprezentative în ceea ce privește înțelegerea conceptelor care definesc și dau specific eficienței procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane.
În capitolul Concluzii- am încercat să evidențiez câteva concluzii referitoare la aspectele analizate pe parcursul prezentei lucrări de licență și să formulez o serie de recomandări referitoare la modul de implementare a unui management eficient în cadrul primăriei analizate. Dacă am reușit sau nu, viitorul îmi va putea oferi un răspuns edificator.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A PERSONALULUI
1.1. Managementul resurselor umane- concept, scop, caracteristici, obiective
În acest capitol mi-am propus să prezint câteva aspecte teoretice pe care le consider ca având un impact major în atingerea obiectivului stabilit la începutul prezentei lucrări de licență, pornind de la următoarea definiție: ,,o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei“.
Consider că la nivelul anului 2014 pe care îl parcurgem, resursa umană se instituie în era globalizării dar și a celei de-a patra revoluții din istoria civilizației, revoluția informatică, în cea mai valoroasă avuție a unui teritoriu, a unui spațiu geografic dat. Ea poartă cu sine, fiind singura depozitară, cel mai important principiu al dezvoltării și anume inovarea fără de care competitivitatea actuală este de neconceput. Mai mult, ea se transformă și în principalul vector al difuziei inovării într-un teritoriu cât mai larg și mai complex structural și funcțional. Relevanța sa crește exponențial în cadrul unei instituții universitare unde motorul afirmării și dezvoltării este inovarea la nivel spiritual și material, unde deschiderea unor noi câmpuri de investigație, abordarea unor fenomene și procese nou apărute, formularea de teorii și ipoteze, de măsuri și soluții pentru nevoile practicii imediate devin condiții esențiale ale performanței și respectabilității.
În acest context mi-am propus să introduc o diferențiere: vorbesc despre “resursa umană” și nu despre “personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; daca mă refer la “personal” consider angajații organizației drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult.
“Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să “producă” mai mult.
Managementul resurselor umane are ca scop:
să garanteze că organizația obține și păstrează resursa umană de care are nevoie;
întărirea motivației și a angajamentului asumat;
să creeze un climat apt să întrețină relații eficiente și armonioase;
să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat;
să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei.
Așadar, conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui tratați angajații în interesul organizației.
Managementul resurselor umane constă din numeroase activități, care includ:
– analiza și proiectarea fișelor de post
– planificarea personalului;
– recrutarea, selectarea și orientarea personalului;
– consultanta oferită angajaților pentru viitorul carierei personale;
– evaluarea performanțelor;
– compensații și avantaje specifice locului de muncă;
– sănătate și siguranță;
– relații la locul de muncă;
– disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului;
– programarea tuturor activităților.
Ca și caracteristici importante ale managementului resurselor umane pot menționa:
1) Managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli, ci subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.
2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.
3) Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajați competenți, bine motivați.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate se pune accent pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățilepe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
Planificarea se află în strânsă legătură cu procesul decizional, calitatea planurilor fiind determinată în mare parte de abilitățile personale. Prin acest proces se stabilesc efectiv obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de pervizionare, necesarul de resurse ce urmează a fi alocate, tacticile adoptate de firmă, politicile considerate eficiente pentru fiecare din piețele actuale și potențiale ale firmei. Planificarea presupune că managerii iau decizii în legătură cu cele patru elemente fundamentale ale planului: obiectivele, acțiunile, resursele, implementarea.
Stabilirea obiectivelor- trebuie să satisfacă așteptările mediului organizației, pentru că mediul este cel care furnizează resursele necesare organizației. Stabilirea obiectivelor trebuie să țină cont de:
Prioritatea obiectivelor. Resursele se alocă în funcție de importanța acordată anumitor obiective, care trebuie întâi evaluate și clasificate. Obiectivele sunt condițiile pe care planificatorul le consideră satisfăcătoare și necesare pentru funcționarea ulterioară a organizației.
Dimensionarea temporară a obiectivelor. Obiectivele pot fi pe termen scurt sau lung. Planificarea strategică este cea care se ocupă de toate activitățile care duc la definirea obiectivelor pe termen lung și a strategiilor prin care ele să fie atinse. Planificarea operațională vizează problemele și obiectivele pe termen mediu și scurt.
Interesele celor care sunt influențați de stabilirea obiectivelor (angajați, clienți, furnizori, agenții guvernamentale).
Măsurarea obiectivelor. Organizațiile bine conduse au cel puțin patru categorii de obiective: profitabilitatea (este cea care furnizează resurse pentru activitatea viitoare. Acest obiectiv este indicat prin rata profitului raportată la investițiile făcute. Profitul servește la investiții și reprezintă atractivitate pentru un investitor dispus să furnizeze capital), competitivitatea (se referă la estimările privind profitabilitatea pe termen lung, la puterea competitivă a organizației), flexibilitatea (managerii planifică pentru a observa factorii importanți din prezent care influențează viitorul organizației și anumite tipuri de flexibilitate duc la apărarea împotriva unor probleme neprevăzute) și eficiența (este necesară pentru a îndeplini obiectivele ce vizează realizarea profitabilității pe termen lung. Ea arată modul în care sunt utilizate resursele, influențează direct performanța, implică resurse materiale și umane, fiind influențată mai ales de impactul noilor tehnologii).
Resursele- reprezintă constrângerile exercitate asupra acțiunilor. Un plan trebuie să specifice resursele necesare precum și resursele potențiale și modul de alocare. Estimarea resurselor se poate face prin intuiție, supravegherea pieței, modele econometrice. Previzonarea anticipează nivelul de activitate a firmei pe o periodă egală sau mai mare de un an. Această anticipare e condiționată de disponibilitatea resurselor, evenimentele sociale și economice, obiectivele stabilite. Cea mai importantă tehnică pentru alocarea resurselor este bugetul. Acesta poate fi: variabil (oferă posibilitatea ca rezultatul curent să aibă abateri de la cel planificat) sau glisante (presupune pregătirea bugetului pe o perioadă de un an cu actualizare la intervale fixe).
Implementarea- se realizează prin intermediul activităților realizate de angajați, motivându-i pe aceștia să le ducă la îndeplinire. Obiectivele sunt stabilite în concordanță cu ceea ce poate fi îndeplinit, elaborându-se bugetele și previziunile. Planificarea se realizează la nivelul superior al managementului. Mijloacele utilizate de manageri pentru implementarea unui plan sunt: autoritatea (forma legitimă a puterii, asociată poziției și nu persoanei), convingerea (procesul de promovare a unui plan personalului, comunicând echipelor informațiile relevante, astfel încât ei să înțeleagă toate implicațiile și responsabilitățile ce le revin) și politicile (reflectă obiectivele primare ale planului și sunt utilizate atunci când se intenționează ca planurile să devină permanente). Ele constituie instrumente manageriale pentru aplicarea măsurilor prevăzute în respectivele planuri).
Între elementele procesului de planificare se dezvoltă o serie de interdependențe care formează bucle feed-back, care constituie sursele dinamicii procesului de planificare.
Ca și principii folosite în cadrul procesului de planificare pot menționa:
principiul perioadei de angajare se referă la stabilirea perioadei în care se pot recupera resursele investite într-o acțiune;
principiul flexibilității presupune ca planurile și programele să se adopte în raport cu evenimentele și situațiile noi;
principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung.
1.2. Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților dincadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, în literatura de specialitate se menționează frecvent importanța deosebită a concordanței între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite și realizarea altor strategii ale firmei.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal
o constituie, în opinia multor specialiști în domeniu, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala întrebare este: „Unde ne situăm în prezent în ceea ce privește resursele umane?“
Scopul analizei menționate este nu numai acela al identificării resurselor umane
de care dispune firma, ci, îndeosebi, acela al realizării concordanței acestora cu deciziile
strategice care, după cum se știe, operationalizează strategiile de personal.
Teoria și practica managerială pune în evidență o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale, precum și permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemnează direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, precum și protecția și sănătatea acestuia.
Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroși specialiști în
domeniu sugerează totodată, o serie de alte aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane, astfel:
în cadrul unei organizații nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
strategia globală a organizației poate avea o influență importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influențează strategiile din domeniul resurselor umane evidențiază o serie de negocieri și compromisuri istorice;
ca răspuns la schimbările sau evoluțiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în același mod sau cu
aceeași eficacitate.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majo-
ritatea a specialiștilor menționează o problemă deosebit de importantă, și anume, aceea
de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane în concordanță cu nevoile organizației și ale angajaților săi.
Unele obiective strategice pe termen lung în domeniul personalului sunt menționate de exemplu, de G. A. Cole:
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizației pe următorii cinci
ani, atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
menținerea remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea și motivarea angajaților;
realizarea unor relații armonioase între manageri și cei aflați în răspunderea
acestora;
asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa
cunoștințele și competențele forței de muncă;
asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare.
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de
ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile
contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat- fiind strategii parțiale care se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.
Prin planificarea strategică se înțelege procesul de previziune al activității organizației, care-i permite acesteia să stabilească și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte. Cu alte cuvinte planificarea strategică este procesul de identificare și stabilire a obiectivelor organizației și acțiunile necesare pentru a îndeplini aceste obiective.
Conținutul misiunii firmei, clarifică măsura în care aceasta se deosebește de alte organizații cu care se află în competiție. Componentele specifice care definesc misiunea sunt: scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politica și valorile firmei.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategică este cercetarea mediului înconjurător extern (social-economic). Aceasta înseamnă studierea atentă a mediului social-economic în care organizația există și în care își desfășoară activitatea și identificarea oportunităților și eventualelor amenințări sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obține informații despre forțele externe și factorii de presiune asupra organizației și a personalului acesteia. Forța de muncă, condițiile economice, dezvoltarea științifică și tehnologică etc, sunt unii din factorii economici care trebuie cercetați.
În continuare se face o evaluare și analiză a posibilităților interne ale organizației, în sensul că se caută de a stabili punctele tari și cele slabe ale organizației. Pregătirea și perfecționarea forței de muncă, sistemul de salarizare, de pensionare și folosirea forței de muncă sunt unii din factorii care reflectă capacitatea resurselor umane.
Pasul următor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizației și a viitoarelor oportunități din mediul înconjurător, pentru a stabili obiectivele și strategiile viitoare ale organizației. Sunt stabilite obiectivele specifice dorite și se identifică strategiile și sunt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele și strategiile care se elaborează încercă să armonizeze oportunitățile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari și slabe ale organizației.
Pe această bază, în pasul următor se elaborează și se dezvoltă planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate și cum/în ce fel. Planurile trebuie să fie urmărite, ajustate și completate continuu. Pe măsura aplicării planurilor strategice pot să apară două direcții în care să se acționeze: pe de o parte să se aducă unele redefiniri și completări misiunii organizației, iar pe de altă parte să fie necesare cercetări ale mediului social-economic al organizației pentru adaptarea continuă la acest mediu care este schimbător și lărgirea orizontului strategic al organizației. Rezultă că momentele planificării strategice trebuie să fie reluate mereu.
Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei firme, planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. La determinarea necesarului de personal se iau în considerație elemente cum sunt: numărul și structura personalului existent și nivelul de calificare; vacantările așteptate prin pensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri ș.a. identificarea profesilor și meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuației personalului pe compartimente; compararea cerințelor cu disponibilul.
În procesul planificării trebuie să se țină seama de o eventuală dezvoltare sau diminuare a activității, precum și schimbările tehnologice care pot afecta organizația. Pe baza unor asemenea analize planurile conțin:
prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organizației;
eliberarea prin trecerea în șomaj sau alte modalități de reducere a numărului de angajați;
recalificarea și perfecționarea profesională a angajaților existenți precum și recrutarea și angajarea unor noi salariați.
CAPITOLUL II
PERFORMANȚA ORGANIZAȚIONALĂ
2.1. Conceptul de performanță organizațională
În acest capitol al prezentei lucrări de licență mi-am propus să abordez conceptul de performanță organizațională pornind de la faptul că orice patron este impus să facă o corelație între nivelul salariului și nivelul de performanțe atins de angajat în timpul desfășurării activităților. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea care execută același gen de activitate. Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă este necesar de respectat următoarele condiții:
Încrederea angajaților în manageri. Managerul respectat de angajați poate judeca cât mai corect corelația dintre performanță și recompensă și poate decide diferențierea acesteia. Managerul contestat preferă să nu-și creeze greutăți uniformizând recompensele;
Libertatea performanței. Angajatul trebuie să știe că dacă realizează o performanță superioară va fi răsplătit în mod corespunzător;
Existența unor manageri instruiți. Managerul poate aprecia corect performanțele și asigură realizarea acestora de către angajați;
Posibilitatea reală de a plăti recompensa. Lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la diminuarea performanțelor angajaților.
Evidențierea clară a performanței. Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța la locul său de muncă pentru a putea acționa în sensul creșterii acesteia;
Cunoașterea de către angajați a structurii recompensei. Cunoscând dimensiunea fiecărui element al recompensei, angajatul va fi direct interesat să modifice acea latură a activității sale care va determina atribuirea unei recompense mai mari;
Flexibilitatea sistemului de plăți. Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activității, mai multe laturi ale performanței.
La rândul său, performanța în muncă poate fi influențată de satisfacția în muncă și de atitudinea generală a individului față de muncă. Principalele forme de manifestare a satisfacției în muncă sunt: atitudinea față de muncă; atitudinea față de firmă; atitudinea față de manageri; condițiile generale de muncă; starea de sănătate; statutul social etc.
Piața muncii
Pe piața muncii acționează legea cererii și a ofertei, astfel încât activitățile care nu sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate. Stabilirea recompenselor în cadrul companiilor transnaționale este mult mai dificilă și are un caracter mult mai complex care se datorează în primul rând, tradițiilor naționale statornicite pe parcursul dezvoltării societății și a particularităților specifice stabilite în aceste țări.
Caracterul capitalului organizației
Caracterul privat sau public al organizației influențează mărimea recompensei prin faptul că organizațiile cu capital public au anumite reglementări de care trebuie să țină seama, în timp ce unitățile particulare nu sunt obligate să le respecte.
Un factor care ar putea influența în viitorul apropiat sistemul de recompensare îl constituie prețul muncii pe plan internațional.
Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații teoretice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și teoretice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează în mod nefavorabil atingerea obiectivelor de bază ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.
Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pecare îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate, pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. De aceea, indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizată această activitate managerială, se impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea totală a managementului de pe diferite niveluri ierarhice.
Evaluarea personalului trebuie să asigure:
– concordanța între exigențele postului și calitățile angajatului;
– compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute efectiv;
– asigurarea unui sistem motivațional care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale și recompensarea rezultatelor deosebite;
– identificarea necesităților de instruire a angajaților.
În strânsă corelație cu evaluarea performanțelor trebuie definite și stabilite obiective individuale pentru salariați, astfel:
– obiectivele individuale stabilite trebuie să acopere în totalitate timpul de lucru;
– la schimbarea raporturilor de serviciu obiectivele noi trebuie comunicate salariaților respectivi;
– la definirea obiectivelor trebuie asigurată respectarea pachetului de cerințe SMART, unde:
– S-precise;
– M-măsurabile și verificabile;
– A-necesare;
– R-realiste;
– T-cu termen de Realizare.
Obiectivele individuale trebuie să aibă caracter individual, iar pentru îndeplinirea și realizarea obiectivelor individuale trebuie asigurate competențele și responsabilitățile necesare;
– obiectivele trebuie să fie realiste și să acopere sarcinile din fișa postului;
– timpul de realizare a unui obiectiv trebuie să fie bine fundamentat și să asigure realizarea activităților.
Obiectivele individuale (potrivit competențelor ocupantului postului, respectiv) se stabilesc astfel:
– diferit pentru personalul de conducere comparativ cu cel de execuție;
– în funcție de pregătirea profesională a salariatului;
– în funcție de nivelul postului.
2.2 Metode de evaluare a performanței
În continuare în acest subcapitol voi prezenta două metode de evaluare a performanței, astfel:
a) Metoda de evaluare pe baza comportamentului constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță. Metoda este folosită în special în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile. Etapele aplicării acestei metode sunt următoarele:
– identificarea celor mai importante dimensiuni, aspecte ale funcției/postului;
– elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comportamentele dezirabile și indezirabile;
– întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în funcție de comportarea/performanța celui evaluat.
Această metodă o voi folosi în studiul de caz al prezentei lucrări de licență.
b) Managementul prin obiective (MBO)- metoda precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze. În aplicarea metodei de management prin obiective se va ține cont de următoarele elemente:
– dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;
– dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci șansa ca el să reușească este mai mare;
– obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.
Implementarea metodei MBO presupune parcurgerea următoarelor etape:
– revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective;
– stabilirea standardelor de performanță prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților;
– stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic;
– analiza performanțelor, care nu trebuie să aștepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate “din mers”, prin consens, iar progresul se va analiza pe întreaga perioadă.
Această metodă de evaluare nu poate fi aplicată pentru posturile a căror flexibilitate este redusă sau când sistemul de management este autocritic și rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfăcătoare se obțin atunci când se pune accent exagerat pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor.
În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a performanțelor în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
– existența unui instrument formal de evaluare;
– folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
– cunoașterea personală și contractul permanent cu persoana evaluată;
– pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
– existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
– consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.
Ținând seama de aceste aspecte, pot afirma că performanța profesională poate apare atunci când există o suprapunere între așteptările individuale și solicitările organizaționale. Se impune a se face distincție între motivația prin identificare și motivația prin utilizare. Prima îl conduce pe salariat să-și interiorizeze scopurile în concordanță cu cele ale organizației iar a doua îl determină să utilizeze organizația în serviciul propriilor sale finalități. Ambele conduc la comportamente asemănătoare cu toate că miza lor este diferită atât pentru organizație cât și pentru individ. În prima situație ne așteptăm ca salariatul să fie mult mai loial organizației spre deosebire de cea de-a doua în care acesta nu va ezita să părăsească grupul, firma, dacă primește o ofertă mai atractivă. Se observă că, dacă angajatul consideră că există o similitudine între motivația sa și obiectivele organizației efortul depus de el va fi mai mare pentru atingerea scopurilor organizaționale. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor individuale chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale.
În studiul de caz voi încerca să parcurg o serie de etape caracteristice metodei MBO și să le adaptez la situația reală din cadrul primăriei orașului Mihăilești, evidențiind obiectivele specifice acestei structuri publice.
Fundamentat pe principii moderne, europene, managementul la nivelul primăriei trebuie să devină practic și consultativ. De aici decurge necesitatea responsabilizării și atingerii unui grad de autonomie adecvat la nivel decizional ceea ce presupune realizarea următoarele obiective sectoriale:
– managementul activității prin obiective punctuale cu rezultate cuantificabile;
– utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal.
Se are în vedere dezvoltarea unui nou model de manager cu calități profesionale dar și de relaționare, comunicare, capacitate de stimulare individuală și colectivă, de gestionare a stresului și conflictelor, perspicacitate în privința cooperării.
Abordarea care vizează legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanță și recompensă se numește teoria așteptărilor (pe care am tratat-o în primul capitol al prezentei lucrări de licență). Teoria așteptărilor afirmă că nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei implicați într-o anumită situație fără o examinare a acesteia și a angajaților respectivi. Indiferent dacă sunt recompense sau sancțiuni putem clasifica rezultatele ca extrinseci și intrinseci. Rezultatele extrinseci presupune existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă.
Rezultate intrinseci:
-respectul de sine; sentimentul realizării; sentimentul că ai învățat ceva; sentimentul că ai realizat ceva folositor, ceva necesar pentru organizație; oboseala.
Rezultate extrinseci:
-salariul; statutul în cadrul organizației; statutul în afara cadrului organizației; beneficii suplimentare; condiții de muncă plăcute; diversitatea muncii; lauda; promovarea; timpul liber; sancțiuni sociale; scăderi ale salariului.
Satisfacția în muncă înseamnă ceva diferit pentru fiecare. Relația dintre performanțe, rezultate și satisfacție poate fi prezentată astfel:
PERFORMANȚE—————–REZULTAT————————SATISFACȚIE
În concluzie, dacă nu există o legătură între performanță și rezultat atunci nu există nici legătura dintre rezultat și satisfacție.
CAPITOLUL III
PREZENTAREA PRIMĂRIEI ORAȘULUI MIHĂILEȘTI
3.1. Date generale
Orașul Mihăilești este situat în județul Giurgiu și are o suprafață totală de 5600 ha, din care intravilan 644 ha, 7.483 locuitori și 2.850 de gospodării.
În prezent, Primăria orașului Mihăilești este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii administrației publice locale nr.215/2001 cu modificările ulterioare; primarul, viceprimarii, secretarul orasului, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate permanentă care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului și dispozițiile Primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale. Consiliul orașului Mihăilești aprobă organigrama și numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate; conform art.77 din Legea administrației publice locale nr.215/2001 primăria este definită ca fiind “o structură funcțională cu activitate permanentă”, organizată astfel încât să aducă la îndeplinire atribuțiile legale ale primarului- care este reprezentantul, inclusiv în justiție, al unității administrativ-teritoriale.
3.1.1. Structura organizatorică
Structura organizatorică a Primăriei orașului Mihăilești cuprinde:
Organigrama Primăriei orașului Mihăilești cuprinde:
Secretar
Manager public
Serviciul Fond Funciar și Registrul Agricol
Serviciul Autoritate Tutelară
Serviciul Evidență și Urmărire Documente
Biroul Evidență Electorală
Serviciul Spațiu Locativ
Serviciul Autorizare-Control
Biroul Proiecte cu Finanțare Internațională
Serviciul Organizare Resurse Umane
Serviciul Relații Publice
Serviciul Centre de Informare pentru Cetățeni
Serviciul pentru Situații de Urgență, Protecția Muncii și Evidență Militară
Direcția Economică
Serviciul Buget
Serviciul Financiar-Contabilitate
Biroul Urmărire Contracte
Serviciul Administrativ
Direcția Gospodărie Locală
Serviciul Administrare domeniu public
Serviciul Relații cu Asociațiile de Proprietari
Serviciul Parcări
Serviciul Protecția Mediului, Inspecție Salubritate
Direcția Investiții Achiziții
Serviciul Investiții Achiziții Contracte
Serviciul Proceduri de Achiziții și Vânzări
Direcția Urbanism și Amenajarea Teritoriului
Serviciul Publicitate Urbană
Biroul Documentații de Urbanism
Serviciul Disciplina în Construcții
Direcția Juridică și Patrimoniu
Serviciul Juridic Contencios
Serviciul Patrimoniu Evidența Proprietății și Cadastru
Serviciul Audit
Biroul Control Intern.
Directorii, șefii serviciilor și birourilor răspund în fața primarului de modul de rezolvare a sarcinilor ce le revin și colaborează permanent în vederea îndeplinirii în termen legal a lucrărilor ce intră în competența lor, precum și a altor sarcini potrivit nevoilor primăriei. Totodată, au obligația de a stabili sarcini de serviciu pentru personalul din subordine în vederea desfășurării în bune condiții a activității și de a lua măsuri corespunzătoare pentru îmbunătățirea acestei activități.
Funcționarii din aparatul propriu al consiliului local se bucură de stabilitate în funcție și se supun prevederilor statutului funcționarilor publici.
Serviciile publice ale orașului sunt organizate de către consiliul local, în principalele domenii de activitate, potrivit specificului și nevoilor locale, cu respectarea prevederilor legale și în limita mijloacelor financiare de care dispune.
3.2. Analiza SWOT pentru primăria orașului Mihăilești
SWOT reprezintă o tehnică de analiză a instituției care evidențiază cele mai importante puncte forte (strengths), puncte slabe (weaknesses), oportunități (opportunities) și amenințări/constrângeri (threats) specifice funcționării acesteia. Orientarea acestei analize este preponderent previzională. Scopul final al analizei SWOT este maximalizarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, valorificarea oportunităților și atenuarea constrângerilor (riscurilor din mediul extern).
În cadrul analizei pe care am efectuat-o au fost evaluate detaliat principalele activități din domeniul managementului resurselor umane, astfel: planificarea resurselor umane; analiza postului; recrutarea și selecția personalului; evaluarea performanțelor profesionale individuale; formarea inițială și formarea continuă; evaluarea costurilor activităților de management resurse umane; gestiunea informatizată a datelor de personal; motivarea.
De asemenea, au fost trecute în revistă, cu un grad mai redus de detaliere însă, și alte aspecte de interes, cum ar fi: evaluarea posturilor; relațiile de muncă; gestiunea stării și practicii disciplinare; promovarea personalului; organizarea structurilor.
Din integrarea concluziilor analizei efectuate pentru domeniile de activitate enumerate, a rezultat tabloul celor mai importante elemente cu valoare generalizatoare, prezentat mai jos:
Analiza SWOT la nivelul primăriei orașului Mihăilești a scos în evidență punctele tari și punctele slabe din organizarea și funcționarea instituției, oportunitățile momentului precum și amenințările la adresa instituției astfel încât să adaptăm punctele tari la oportunități, să reducem la minimum amenințările și să eliminăm punctele slabe. În urma acestei analize consider că reforma sistemului administrativ la nivelul primăriei este un proces dinamic și presupune câteva condiții esențiale și anume:
– determinarea problemelor privind principalele modalități de consolidare a capacității instituționale existente; identificarea soluțiilor optime;
– identificarea resurselor disponibile. O reală reformă a funcției publice trebuie să urmărească aspecte precum: recrutare, selecție, încadrare; motivare; perfecționare; evaluarea performanțelor; conduită; stabilitate, relațiile cu sistemul politic; comunicarea, stilul de conducere și creativitatea; responsabilități în procesul de reformă a funcției publice;
– realizarea la timp și la parametrii de maximă eficiență a obiectivelor propuse va constitui un semnal de eficientizare a administrației publice locale, de modernizare a acesteia și de asigurare a apropierii de standardele europene;
– modernitatea și funcționalitatea structurilor primăriei, profesionalizarea activităților, exercițiul eficient al autonomiei locale, dialogul permanent și efectiv cu comunitatea și mai ales, participarea acesteia la luarea deciziilor va avea drept consecință principală stimularea mediului economic și a dezvoltării durabile, o înțelegere nouă, modernă și benefică, a raporturilor dintre administrație, mediul de afaceri și comunitate.
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ:
ANALIZA RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL PRIMĂRIEI ORAȘULUI MIHĂILEȘTI
4.1 Evaluarea practică a resurselor umane
Ca și temă generală am ales evaluarea performanțelor profesionale ca activitate specifică resurselor umane; mai exact, am decis să abordez strategia de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul primăriei orașului Mihăilești.
Aici trebuie să menționez o serie de aspecte precum:
angajații primăriei sunt funcționari publici care respectă statutul funcționarului public consfințit prin Legea nr.188/1999 actualizată cu dispozițiile Legii nr.187/2012 și sunt anagajați conform HG nr.611/2008;
angajații sunt salarizați conform Legii nr.330/2009 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.
Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul și subordonatul său să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult oferindu-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației. Altele, însă, presupun accentuarea diferenței de poziții între cei doi, managerul acționând în calitate de reprezentant al acelora din eșalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se încadrează undeva între aceste două extreme.
Pentru evaluarea practică a performanțelor resurselor umane am apelat la un eșantion format din 40 persoane cu diferite funcții din cadrul primăriei orașului Mihăilești și am realizat un studiu în care mi-am propus să urmăresc:
– dacă orientarea profesională a fost realizată corect;
– în ce măsură salariatul este mulțumit de modul în care se face promovarea;
– gradul de încărcare a postului cu sarcini și responsabilități astfel încât să nu depășească capacitatea executantului de a le îndeplini;
– opinia salariaților față de colectivul de conducere;
– remunerarea persoanelor în funcție de efortul depus;
– relațiile existente între salariații care activează în cadrul primăriei;
– în ce măsură se ține seama de propunerile formulate de către salariați;
– obiectivitatea deciziilor luate în privința relațiilor de muncă;
– la ce stil de management aderă salariații;
– impactul politicii de restructurare asupra salariaților;
– cât de siguri sunt angajații de locul de muncă.
În tratarea studiului de caz am pornit de la considerația că există cel puțin trei dimensiuni care definesc activitatea de muncă:
-dimensiunea profesională,
-dimensiunea atitudinală,
-dimensiunea evaluativă.
Metodele folosite în cursul cercetării au vizat clarificarea acestor dimensiuni
Pentru colectarea, gruparea și clarificare datelor necesare am folosit ca procedee de investigație:
-studiul documentelor din instituție,
-observația,
-ancheta pe baza de chestionar scris.
Principalul instrument folosit în cercetare a fost un chestionar cu întrebări variate despre:
motivația muncii,
relațiile de grup,
satisfacția muncii salariaților din această instituție.
În chestionar am introdus atât întrebări închise la care răspunsurile au fost enumerate în întrebare, cât și întrebări precodificate deschise, care oferă mai multe alternative, dar nu toate posibile, oferind subiectului posibilitatea de a veni cu informații noi.
Întrebările le-am structurat în patru seturi de întrebări care curprind:
atitudinea față de muncă,
motivația muncii,
relațiile de muncă,
satisfacția muncii.
Întrebările de identificare de la sfarșitul chesionarului le-am utilizat doar în vederea prelucrării statistice a informațiilor, acest lucru fiind specificat și în preambulul acestuia.
Culegerea datelor le-am realizat de regulă prin autoînregistrare, fiecare subiect având posibilitatea de a-l citi și de a-l completa cu atenție.
Volumul și structura populației totale este prezentată în continuare sub formă de grafice și tabele:
a) Vârsta
b) Sex
c) Vechimea în muncă
d) Statut profesional
e) Studii
f) Stare civilă
4.2. Prezentarea și interpretarea rezultatelor cercetării
În continuare din datele rezultate prin prelucrarea răspunsurilor (din Anexele 1,2,3,4 care fac parte integrantă din prezenta lucrare de licență), mi-am propus să obțin în mod concret cunoașterea următoarelor aspecte:
factorii motivaționali importanți,
atitudinea față de muncă,
gradul de satisfacție a subiecților față de munca pe care o desfășoară,
aprecierea relațiilor existente în cadrul grupului de muncă.
Evidențierea acestor probleme este posibilă prin analiza în ansamblu a răspunsurilor la chestionare, care oferă date atât în privința nivelului pregătirii profesionale, a atitudinii față de muncă, atitudine exprimată prin importanța pe care o acordă muncii, cât și în privința factorilor care măsoară satisfacția muncii.
Astfel, pe ansamblul populației investigate (N = 40), în ceea ce privește setul de întrebări care vizează latura pregătirii profesionale necesare desfășurării cu succes a muncii, am observat că 75% din respondenți lucrează în meseria în care s-au pregătit profesional, iar 25% ocupă un post sub nivelul pregătirii profesionale. Corelând această întrebare cu cele privind datele de indentificare personală, am constatat că cei 25% au preponderent vârste cuprinse între 26 și 45 de ani, sunt în majoritate femei și au vechime în muncă până în 15 ani, toți având la bază studii superioare.
Motivația muncii este esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea și explicarea comportamentului. Problema esențială a motivației se referă la determinarea mijloacelor prin care membrii acestei instituții, fiecare cu propriile necesități și cu propria personalitate, pot fi stimulați să contribuie pozitiv și eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Munca- ca activitate umană complexă poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere și anume:
pur și simplu ca un consum de energie în vederea realizarii unui scop,
ca o modalitate de a obține bani,
ca posibilitate de a-și perfecționa pregătirea profesională.
Toate aceste aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli motivaționali.
La întrebarea privind factorii care îi determină pe subiecți să muncească, s-a evidențiat ca determinant factorul economic, adică obținerea banilor necesari satisfacerii trebuințelor personale, și abia apoi atingerea anumitor scopuri și idealuri sau posibilitatea ca prin munca prestată să fie determinați să învețe și să aplice ceva nou.
Pot spune că, deși banii nu au o valoare stimulativă, pentru că din punct de vedere financiar, salariile în această instituție bugetară nu sunt mari, ei pot căpăta valențe motivaționale prin faptul că ei reprezintă principalul mijloc prin care omul își satisface cele mai multe dintre trebuințele sale, deci este un mijloc de a-și asigura venitul necesar acoperirii cheltuielilor familiale.
Din corelațiile efectuate sunt evidențiate clar categoriile de vârstă de peste 36 de ani, respectiv 66,67 % și 71,49 %, majoritatea fiind bărbați și având vechime în muncă de peste 15 ani.
Motivația profesională apare în plan secund și este slab evidențiată prin răspunsurile de la această întrebare, doar în proporție de 15% privind munca prin prisma unei modalități de a-și atinge țintele propuse sau ca mijloc de a învăța ceva nou. Respondenții au vechime în muncă de până la 15 ani și au studii superioare.
Pregătirea profesională este un proces de instruire de-a lungul căruia, angajații dobândesc cunoștințele teoretice și practice desfășurării activității lor prezente. Pregătirea cuprinde totalitatea acțiunilor de formare în vederea exercitării profesiei, în mod cât mai eficient.
În ceea ce privește pregătirea profesională necesară desfășurării cu succes a muncii prestate, 95% dintre subiecți au răspuns că funcția pe care o dețin necesită cunoștințe profesionale temeinice.
Un alt factor motivant care poate susține capacitatea de muncă și ajută la punerea în valoare a capacităților, aptitudinilor dobandite de-a lungul procesului de pregătire profesională și pe care pot considera că stă la baza reușitei profesionale este afectivitatea față de munca prestată. Din păcate însă la întrebarea care pune în evidență această dimensiune s-a evidențiat indiferența față de munca prestată (55%), dar sunt totuși și salariați care pun “suflet” în activitatea depusă, respectiv 40%.
Nu trebuie să ne mire aceste procente, din contră, măcar subiecții au fost sinceri în răspunsuri, deoarece același procent de 55% s-a evidențiat în răspunsurile date la a doua întrebare din chestionar, cea privind motivația muncii, de unde am constatat deja că factorul economic este cel care îi motivează pe subiecți să muncească și, corelând răspunsurile la cele două întrebări, observăm constanța factorului economic, pentru că că nu este imperios valabil să îți placă ceea ce faci atât timp cât ești mulțumit de veniturile obținute.
Aprecierea pregătirii profesionale proprii necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu s-a evidențiat prin răspunsurile de la întrebarea 5 unde toți subiecții, fără nici o excepție consideră că au toate calitățile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Importanța motivației psihosociale derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se raportează nu numai la munca sa ci și la semenii săi, la ceilalți colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prijeluiește stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relații afective sau de comunicare, îi satisface prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea și angajarea în activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor performanțe crescute.
Aprecierea rezultatelor profesionale a grupului de muncă de către fiecare dintre subiecți arată că per ansamblu, acestea sunt bune (50%) și foarte bune (30%). Ceea ce este important de de menționat aici este că aprecierea foarte bună a acestora este realizată în proporție de 50% de către personalul de conducere, ceea ce reflectă faptul că angajații acestei instituții, în opinia șefilor direcți, își îndeplinesc cu succes atribuțiile de serviciu.
Motivația psihosocială a muncii are ca sursă un factor de care nu pot face abstracție și anume interacțiunea membrilor din grupul de muncă, precum și natura și intensitatea relațiilor care se stabilesc între ei.
Astfel, relațiile existente în grupurile de muncă din cadrul instituției supuse acestui studiu de caz din prezenta lucrare de licență sunt apreciate ca fiind bune (70% ) și foarte bune (20%), acesta fiind și avantajul grupurilor mici, unde contează foarte mult calitatea asigurării unui climat psihosocial bun, unde interacțiunea între membrii grupurilor de muncă este foarte mare, unde sensul de manifestare a relațiilor este reciproc, iar realizarea scopurilor individuale este secundară și primează realizarea scopurilor sarcinilor de muncă ale grupului.
Colaborarea și cooperarea în cadrul unui grup de muncă pot fi sesizate ca fiind prezente atunci când sunt exprimate printr-un mod de desfășurare în comun a unor activități colective, în care membrii grupului se sprijină reciproc, își converg forțele spre atingerea scopului propus, spre obținerea unor rezultate de care să beneficieze toți participanții. Cooperarea, o putem vedea de asemenea și ca o acțiune în care unii membri ai grupului suplinesc efortul mai slab a acțiunilor celorlalți. O altă dimensiune ar fi și acțiunea convergentă unde membrii grupului realizează activități diferite, cum este cazul grupului nostru de referință, dar care toate au ca obiectiv atingerea aceluiași scop.
În chestionarul aplicat (această dimensiune a fost atinsă printr-un set de întrebări) și evidențiază gradul ridicat de colaborare existent între membrii acestei instituții. Ce este de remarcat, și oarecum “normal” este că subiecții cu vechime mai mare în muncă pun accent mai mult pe aceste valori, față de cei mai tineri care consideră că, din contră, competiția și concurența trebuie să stea la baza muncii în echipă. Cu siguranță, timpul și experiența le va demonstra și acestora ce valori trebuie să-și însușească de-a lungul carierei profesionale, astfel încât să fie realizați pe deplin atât pe plan profesional cât și personal.
Motivația muncii este influențată de o serie de particularități ce pot fi în funcție atât de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului, cât și de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea pot menționa: natura, calitatea și intensitatea interacțiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relațiile pentru cei ce intră în interacțiune; sensul de manifestare a relațiilor; similaritatea partenerilor care intră în interactiune; tipul relațiilor interpersonale; măsura în care permite realizarea scopurilor individuale.
Stimulii psihosociali, la fel ca și stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea și evocarea unei motivații specifice, dar și satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acțiunii lor într-o situație de grup sau a dorinței de a acționa în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuli psihosociali putem încadra: nevoia de apartenență la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stimă și prețuire.
Pentru a surprinde cele prezentate mai sus, pe subiecții care au apreciat că între membrii grupului lor de muncă stă la bază colaborarea și cooperarea, i-am rugat să clasifice, în ordinea preferinței, trei dintre factorii care îi consideră că favorizează o strânsă colaborare între membrii grupului lor de muncă. Astfel, s-a evidențiat pe primul loc nivelul ridicat al procesului de intercunoaștere între membrii echipei, urmat fiind de conștientizarea faptului că fiecare are o anumită specializare și este necesară o bună colaborare pentru realizarea sarcinii.
Subiecții care au apreciat că în cadrul grupului din care fac parte nu există o bună colaborare, au ales din lista de factori care le-a fost prezentată, nivelul scăzut de cunoaștere a colegilor și sisteme de norme, valori și interese diferite.
Un rol important în această cercetare consider că îl reprezintă și întrebările legate de satisfacția muncii, aceasta și datorită faptului ca o mare parte din viață ne-o dedicăm locului de muncă, iar aceasta este foarte importantă, atât la nivel individual, cât și organizațional.
Satisfacția în muncă este o stare pozitivă care rezultă din atitudinea angajatului la locul de muncă. Atitudinea pozitivă față de muncă influențează în mod direct performanțele individuale și implicit, cele ale instituției, fiind o dovadă a profesionalismului. Fiecare angajat trebuie să fie conștient de propria valoare pentru a putea atinge performanța profesională.
Satisfacția în muncă poate viza aspecte precum sistemul de compensații și beneficii, promovările, recunoașterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizațională și domeniul de activitate.
Sunt angajați care indiferent de aceste condiții, ajung să pună suflet în ceea ce fac, găsindu-și o vocație în profesia pe care o au, declarându-se astfel satisfăcuți profesional. Aceștia, prin activitățile pe care le desfășoară, reușesc să găsească satisfacția în muncă.
Există și persoane care nu au niciodată sentimentul că fac ceea ce le place, declarându-se mereu nemultumiți. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu-i reprezintă și sunt tot timpul preocupați de această idee, ajungând să dea un randament profesional scăzut.
Satisfacția în muncă este direct corelată cu performanța profesională, întrucât un angajat satisfăcut va putea fi mai performant.
La acest capitol, pot afirma că majoritatea subiecților s-au declarat satisfăcuți de actualul loc de muncă. Factorii motivanți sunt împărțiți între cei economici (câștig foarte bun) și cei psihoprofesionali (afecțiunea pentru meserie).
Evaluarea personalului este parte integrantă și esențială a funcției de conducere a oamenilor. Fiecare conducător din instituție în mod conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanța angajaților în realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcină cheie a oricărui conducător. Sistemul de evaluare a performanței în instituție poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat.
Pornind de la acest aspect, intenția mea în ceea ce privește evaluarea personalului din instituția supusă studiului de caz nu a fost să realizez o evaluare a salariaților folosind formularele tipice existente și aplicate până în prezent, ci să concep și să aplic o serie de fișe de apreciere concepute în stil propriu, tocmai pentru a evita “contaminarea” și eventuala distorsionare a rezultatelor obținute, pentru că doresc să obțin o imagine clară a rezultatelor muncii salariaților din această instituție prin prisma criteriilor impuse de mine prin chestionarele concepute, criterii împărțite în două categorii distincte, cu unele capitole comune, dar care diferențiază clar categoriile de personal pe care le vizează, respectiv personalul de conducere și personalul de execuție.
În mod normal evaluarea activității personalului de execuție și conducere din cadrul oricărei instituții se face pentru un anul calendaristic precedent. Însă pentru studiul de caz propus în prezenta lucrare de licență, acesta nu este un criteriu necesar și ca atare aplicabil.
După cum am precizat deja, criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului aplicate au fost stabilite atât pentru personalul de execuție, cât și pentru personalul de conducere. Acestea au fost stabilite astfel încăt să fie rezultatul compunerii a patru variabile majore:
-individuale,
-situaționale,
-organizaționale,
-sociale.
Setul de variabile individuale definesc de fapt personalitatea individului, structura sa bio-psiho-socială. Este vorba de acele însușiri psihice generale și speciale care pot aigura reușita profesională, având ca efect un rezultat al evaluării performanței foarte ridicat.
Setul de variabile situaționale se referă la condițiile de muncă concrete și modul de organizare practicat în instituție. Metodele de muncă moderne, dotarea instituției cu aparatură de înaltă calitate constituie un factor clar de creștere a performanțelor profesionale, a gradului de îndeplinire la timp a sarcinilor de serviciu, în scopul micșorării efortului uman. Însă, nu toți salariații sunt deschiși la „nou”, nu toți au capacitatea de a învăța și de a aplica practic noile cunoștințe etc.
Setul de variabile organizaționale și situaționale surprind atitudinea față de cooperarea și realizarea sarcinilor de serviciu, circuitul informațional, eficiența lucrului în echipă, realțiile de muncă.
În conformitate cu cele prezentate mai sus, criteriile de evaluare a activității personalului de execuție sunt următoarele:
1. Aplicarea corectă și eficientă a cunoștințelor
2. Organizarea eficientă a propriei activități
3. Rapiditatea în realizarea sarcinilor / productivitatea
4. Calitatea activității / calitatea sarcinilor realizate
5. Perfecționarea activității
6. Adaptarea și flexibilitatea în rezolvarea sarcinilor
7. Comunicarea și transmiterea informațiilor (oral și scris)
8. Relațiile interpersonale (cu colegii și șefii)
9. Eficiența colaborării (eficiența lucrului în echipă)
10. Implicare în identificarea și rezolvarea problemelor.
Criteriile de evaluare a activității personalului de conducere sunt următoarele:
1. Cunoștințele profesionale actualizate la zi
2. Aplicarea corectă și eficientă a cunoștințelor
3. Capacitatea de organizare a activității proprii și a subalternilor
4. Capacitatea de a conduce personalul din direcție / serviciu
5. Capacitatea de coordonare a activității din cadrul direcției / serviciului
6. Capacitatea de control (supravegherea modului de transformare a deciziilor în soluții și depistarea la timp a deficiențelor)
7. Capacitatea de a obține cele mai bune rezultate (de a motiva dezvoltarea performanțelor)
8. Competența decizională (a lua hotărâri / decizii bune în timp util)
9. Capacitatea de a dezvolta abilitățile personalului (cunoașterea aptitudinilor personalului din subordine)
10. Obiectivitate în apreciere (corectitudine în luarea deciziilor, imparțialitate în evaluarea personalului).
Notarea criteriilor de evaluare și stabilirea calificativului de evaluare s-au realizat astfel:
criteriile de evaluare s-au notat de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în realizarea atribuțiilor de serviciu;
s-a făcut media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare și s-a obținut nota finală;
calificativul de evaluare s-a obținut transformând nota finală, după cum urmează:
între 1,00 – 1,50: foarte slab
între 1,51 – 2,50: slab
între 2,51 – 3,50: satisfăcător
între 3,51 – 4,50: bine
între 4,51 – 5,00: foarte bine.
Referitor la aria de aplicare a fișelor de evaluare, nu a fost necesară determinarea unui eșantion, evaluarea fiind efectuată pentru fiecare salariat de către șeful direct. Singurul care nu a fost evaluat, este directorul general, și aceasta din motiv că pentru el ar fi fost trebuit aplicat un formular de autoevaluare.
În cele ce urmează voi evidenția concret din datele rezultate din prelucrarea fișelor de evaluare aplicate personalului de execuție, modul în care aceștia au fost apreciați de către șeful direct, felul în care aceste „cântărește” atributele psiho-socio-profesionale ale fiecăruia în parte.
Din punctul meu de vedere este importantă și imaginea de ansamblu a personalului de execuție (36 de subiecți), de unde se poate observa per total distribuția procentuală a fiecărui criteriu de evaluare luat separat, urmând să efectuez o corelare a calificativelor obținute cu variabilele pe care le-am socotit importante și care ne arată mai clar și întregesc imaginea de ansamblu propusă.
Astfel, calificativele obținute sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Efectuând o analiză pe fiecare criteriu luat în parte, pot observa că per ansamblu nu se înregistrează valori de vârf care să evidențieze un anumit criteriu, anumite calități sau aptitudini apreciate în mod deosebit, aceste valori de vârf ieșind în evidență doar la nivel individual, unde totuși (și aici este de apreciat că evaluatorii, adică șefii direcți, nu au căzut în plasa subiectivismului), nu s-au înregistrat salariați care să primească un calificativ de „Foarte Bine” maxim, adică cu un punctaj de „5”. În schimb este un salariat care, din păcate a obținut calificativul „Slab”, fapt ce trebuie să alerteze personalul de conducere, deoarece, chiar dacă rezultatul aprecierii acestuia luat individual nu are repercursiuni asupra siguranței locului de muncă al acestuia, este un semn de alarmă atat în ceea ce îl privește, cât și în ceea ce privește conduita de „corectare” care ar trebui aplicată de către șeful direct.
Apreciez că prin acțiunea de evaluare a subalternilor de către șefii direcți „impusă” în cercetarea de față, le-a oferit ocazia încă o dată acestora de a evalua, într-un cadru mai puțin formal decât cel reglementat de către politica organizațională și legislativă la care se supune instituția aceasta (statutul funcționarului public), să evalueze sub „altă lumină” sau alt punct de vedere performanțele recente ale angajaților, să definească idei noi de îmbunătățire a activității pe post, să identifice eventualele probleme aferente posturilor, să găsească noi metode prin care amelioreze comunicarea între superior și subordonații să identifice necesarul și/sau potențialul de promovare sau transfer, să identifice necesarul de instruire și perfecționare profesională a unor subalterni.
Evident, unele dintre problemele enumerate mai sus presupun ca managegerii și subalternii să discute împreună problemele comune, salariatului evaluat dându-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației.
Referitor la faptul că din rezultatele evaluării am constatat că există unele probleme privind actualizarea la zi a cunoștințelor profesionale, aici înregistrându-se procente deloc îmbucurătoare de 11,1%- satisfăcător și 3,6%- slab, apare situația în care conducerea sistemului administrativ ca și salariatul însuși să nu neglijeze pregătirea profesională, pentru că altfel, se ajunge la situația în care prin menținerea pe funcții a unor salariați mai slab pregătiți profesional, se ajunge ca rezultatele de muncă, în loc să fie calitative, să devină cantitative, și aceasta pentru că este clar un salariat mai slab pregătit profesional lucrează mai mult și mai puțin eficient decât unul care are cunoștințele profesionale actualizate la zi.
Mai ales în domeniul acesta este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcțiilor publice, în vederea aplicării cunoștințelor obținute într-o anumit domeniu al activității.
Competența profesională atât la nivel de executant cât și la nivel de management este absolut necesară pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor.
Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător și cu eficiență maximă, sarcinile care îi revin. Performanța este dependentă de competență iar performanța unui funcționar public influențează performanța instituției publice.
Caracteristicile personalului de conducere într-o instituție publică sunt atribute esențiale, indiferent de profesia lor de bază, specificul postului, respectiv natura activității desfășurate în sistemul administrativ.
Orice salariat trebuie să aibă o pregătire generală, specifică domeniului în care lucrează. Atingerea unor performanțe poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competență profesională.
Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale și financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman; realizarea deciziilor la nivel de instituție, progresul instituției în general depind de funcționalitatea sistemului administrativ.
Concluziile cu rol de măsuri care se desprind din analiza evaluării efectuate sunt:
– salariații care au obținut calificativele „Satisfăcător” și „Bine” pot fi propuse pentru instruire în vederea îmbunătățirii rezultatelor lor viitoare;
– salariații care au obținut calificativul „Foarte Bine” vor fi păstrate în evidență în vederea promovării lor pe posturi superioare, atunci când vor exista posturile vizate, aceste persoane fiind cuprinse în programe de instruire care să le permită acumularea de cunoștințe necesare ocupării cu succes a posturilor viitoare.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Scopul prezentei lucrări de licență a fost să aplic o serie de chestionare de evaluare a performanțelor profesionale pe un eșantion de 40 subiecți -pentru a realiza o descriere completă a specificului acestui tip de activitate în cadrul instituției supuse prezentului studiui de caz; astfel, am realizat un studiu de caz descriptiv folosind chestionarele, precum și documentele puse la dispoziție de către reprezentanții primăriei orașului Mihăilești.
În continuare voi prezenta câteva concluzii desprinse în urma studiului de caz efectuat și voi formula în același timp o serie de propuneri, astfel:
1. Deși această metodă de evaluare a performanțelor contribuie la creșterea responsabilităților față de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele efectiv obținute, compararea performanțelor diferiților angajați se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.
2. Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv.
3. Se recomandă ca în general, persoanele care fac evaluările să fie din punct de vedere al nivelului ierarhic cât mai aproape posibil de cei evaluați. În mod logic, cu cât evaluatorul este mai departe din punct de vedere al nivelului organizațional, cu atât are mai puține șanse sau posibilități pentru a observa, îndeosebi, comportamentul individual.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât la diverse nivele ierarhice sau organizaționale există diferite orientări față de cei evaluați, aceștia fiind apreciați în contexte diferite.
4. Pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, recomand ca evaluatorii să fie, în primul rând, pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie primul pas important în vederea evitării sau depășirii lor.
5. Condițiile specifice care trebuie menționate în conformitate cu cerințele postului și nu cunoștințele sau calitățile ocupantului postului:
studii de specialitate
perfecționări (specializări)
cunoștințe operare IT
necesitate și cunoaștere de limbi străine
abilitați, calități și aptitudini necesare
cerințe specifice
– competențe manageriale.
6. Din analiza efectuată pot rezulta următoarele disfuncții:
– Studiile de specialitate nu asigură scopul postului și cunoștințele de bază necesare pentru realizarea atribuțiilor alocate;
– Definirea specializărilor nu se realizează în concordanță cu sarcinile postului;
– Cerințele de limba străină nu sunt corelate cu necesitatea realizării atribuțiilor;
– Abilitățile, calitățile și aptitudinile nu sunt sistematizate prin punerea în evidență a fiecăreia;
– Condițiile specifice nu asigură o adecvare a competențelor la nevoile postului, nu sunt adaptate locului de muncă– fiind menționate calități personale, abilitați generale;
– Nu sunt menționate cunoștințe de management, calități și aptitudini manageriale;
– Fișa postului– reprezintă un instrument care se alcătuiește pentru post și nu pentru o persoană anume.
Ținând seama de rezultatele prezentate în studiul de caz în cadrul primăriei Mihăilești consider că se pot obține următoarele beneficii:
– îmbunătățirea nivelului de pregătire cantitativ și calitativ al personalului;
– stabilirea cât mai exactă a momentului apariției nevoii de instruire;
– reducerea efortului și implicit a timpului de lucru în cadrul activității de gestionare a resurselor umane;
– evaluarea corectă și posibilitatea analizării comparative a întregului personal ceea ce va duce la promovarea competenței.
Astăzi foarte mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitătile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența, competența, creativitatea și spiritul de initiațivă al propriilor salariați.
Managementul resurselor umane se bazează pe găsirea unei psihologii de muncă utilizând tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de «management de personal» -care constituie acea latură a managementului resurselor umane ce se preocupă de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncă, de procedurile și regulile practice care guvernează relațiile dintre organizație și resursa umană.
Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui să țină seama de schimbările care se manifestă astăzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie să aibă ca efect o preocupare sporită către domeniul forței de muncă, de natură educațională și de schimbare a politicii de pensionare în sensul amânării ieșirii la pensie.
Pentru buna gestionare a timpului, consider că managementul din cadrul primăriei ar trebui să aplice următoarele reguli:
• identificarea sistematică a izvoarelor de risipă a timpului;
• stabilirea clară a priorităților;
• adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor;
• valorificarea competențelor subalternilor;
• motivarea și implicarea tuturor subalternilor;
• concentrarea pe activități importante;
• evaluarea activității în echipă.
Însă în practică primăria vizează să amelioreze calitatea acțiunilor, prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigidități de organizare și să îmbunătățească sistemul de comunicare cu exteriorul.
Un sistem de evaluare eficace asigură faptul că managerii și angajații au o înțelegere comună cu privire la ceea ce trebuie realizat și de ce. Orice sistem de evaluare ar trebui să acopere trei zone esențiale:
– trecerea în revistă a performanței înregistrate în trecut, având în vedere standardele realizate, punctele tari ale angajatului și zonele care necesită îmbunătățiri;
– identificarea obiectivelor viitoare ale angajatului pe baza obiectivelor direcției/compartimentului și în strânsă legătură cu nevoile de instruire;
– previziunea pentru următorul an de evaluare, specificând ce anume trebuie făcut, de către cine și când.
Nu trebuie uitat de menționat încă un aspect: angajații au atitudini, valori și așteptări diferite. De aceea este esențial ca obiectivele și standardele ce trebuie realizate de către ei să fie deplin înțelese. Este nevoie ca angajatul să cadă de acord cu privire la acestea la începutul anului de evaluare, clarificând așteptările individuale înainte (exemplu: cum vor fi măsurate obiectivele).
Evaluarea personalului necesită ca managerii să judece cât de eficient și-a realizat angajatul îndatoririle și să măsoare rezultatele obținute în comparație cu obiectivele și cerințele prestabilite.
Atunci când se evaluează performanța, managerii trebuie să fie obiectivi, corecți și consistenți, și să ia în considerare rezultatele reale obținute, și nu personalitatea individului. Managerii trebuie să:
-poată avea argumente cu care să susțină punctajele acordate și considerațiile personale;
-analizeze cum progresează performanța raportat la obiectivele/competențele stabilite;
-analizeze ce probleme blochează atingerea obiectivelor;
-vadă dacă s-au modificat obiectivele sau au apărut altele noi;
– ce resurse sunt necesare pentru atingerea obiectivelor;
-ce, când și unde are nevoie de sprijin angajatul.
Dezvoltarea și consolidarea performanței funcționarilor publici trebuie să fie obiectivul nr.1 în desfășurarea activității în cadrul primăriei și aceasta se referă la sprijinul de care are nevoie fiecare angajat și evidențiază formarea și perfecționarea sa profesională:
-cunoștințe – ,,pentru a lucra bine trebuie să am cunoștințele necesare”;
-abilități, de experiență;
-ajutor – acesta trebuie să fie disponibil și oamenii trebui încurajați atât să ceară ajutorul, cât și să-l ofere altora.
În sinteză pot considera că, pentru a fi cu adevărat performant, managementul primăriei trebuie să țină cont de o serie de factori, astfel:
– generali (contextul economic, social, politic),
– proprii (specifici),
– personali (convingerile și personalitatea managerului).
Propunerile de implementare ale unui noi abordări ale managementului pot avea următoarele efecte pozitive asupra dezvoltării managementului primăriei, contribuind la:
– elaborarea unei politici a resurselor umane adecvate exigențelor sistemului de administrare publică modern;
– perfecționarea cadrului legislativ-normativ ce reglementează activitatea de personal;
– perfecționarea mecanismului de recrutare, selectare și dezvoltare a funcționarilor publici;
– conturarea concepției manageriale în administrația publică;
– îmbunătățirea calității managementului primăriei;
– ridicarea profesionalismului resurselor umane din primărie.
BIBLIOGRAFIE:
1. Adair J.,- ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003;
2. Armstrong M.,- ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007;
3. Blanchard K. H., Muchnick M.,- ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea Veche, București, 2004;
4. Bocean C.,- ”Motivarea personalului”- Tribuna economică, v.18. București, 2007;
5. Bonciu C., – ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura All Beck, București, 2000;
6. Ciopi O. M.,- ”Motivarea personalului”-în raporturi de muncă, volumul 7, numărul 6, iunie 2003;
7. Cole A.G., – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000;
8. Constantin T., – ”Managementul resurselor umane”, Institutul European, Iași, 2002;
9. Craiovan M. P.,- ”Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006;
10. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G.,-”Motivarea angajaților în companiile românești”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2005;
11. Done I.,- ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;
12. Emilian R., -”Managementul firmei”, Editura ASE, București 2003;
13. Enache V.,- „Motivarea elimină insatisfacția în muncă”, Revista „Piața financiară” nr.12/2005;
14. Lefter V., – ”Managementul organizației”, Editura ASE, București, 2008
15. Manolescu A.,-”Managementul resurselor umane: aplicații”, Editura Economică, București, 2004;
16. Nicolescu O., Verboncu I.,-”Fundamentele managementului organizației”, Tribuna Economică, București, 2001;
17. Nicolescu, O., Verboncu, I.,Profiroiu M.,-“Starea de sănătate a managementului din România 2010”, Editura Economică, București, 2010;
18. Novac C., – ”Evaluarea performanțelor angajaților”, Editura IRECSON, București, 2007
19. Pastor I.,- ”Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
20. Prodan, A.,- ”Managementul de succes. Motivație și comportament”, Editura Polirom, Iași, 2006;
21. Popescu L.,- ”Resurse umane, comportament și management”, Editura Cimer, București, 2007;
22. Robbins S. P.,- ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;
23. Stan C., – ”Managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timișoara, 2002;
24. Ursachi I.,- ”Motivația, funcție a managementului”, Editura ASE, București, 2001.
ANEXA nr.1:
FIȘĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂȚII (execuție)
Identificarea postului / funcției :
Numele și prenumele angajatului evaluat : ………………………………………..
Funcția : ……………………………………
Serviciul : ………………………………….
Direcția : ……………………………………
Criterii de evaluare a activității ( marcați cu „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte )
ANEXA nr.2:
Fișa de evaluare pentru
PERSONAL DE EXECUȚIE
Fișa de evaluare pentru
PERSONAL DE CONDUCERE
ANEXA nr.3
DISTRIBUȚIILE PROCENTUALE ALE RĂSPUNSURILOR DATE
LA ÎNTREBĂRI ȘI CORELAȚIILE ACESTORA
întrebarea nr.1
întrebarea nr.2
întrebarea nr. 3
întrebarea nr. 4
întrebarea nr. 5
întrebarea nr.6
întrebarea nr.7
întrebarea nr.8
Întrebarea nr.9
Întrebarea nr.10
întrebarea nr.11
Întrebarea nr.12
Întrebarea nr.13
întrebarea nr.14
întrebarea nr.15
ANEXA nr.4
FIȘĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂȚII
pentru personalul de conducere
Identificarea postului / funcției :
Numele și prenumele angajatului evaluat : ………………………………………..
Funcția : ……………………………………
Serviciul : ………………………………….
Direcția : ……………………………………
Criterii de evaluare a activității ( marcați cu „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte )
ANEXA nr.5:
CHESTIONAR
adresat funcționarilor publici din primăria orașului Mihăilești
Bună ziua, numele meu este Grigore Angelica și am ca temă pentru lucrarea mea de licență să elaborez un studiu de cercetare privind perfecționarea resurselor umane și gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul primăriei orașului Mihăilești. M-aș bucura dacă mi-ați răspunde la câteva întrebări. Menționez că toate datele colectate sunt folosite strict în scop științific.
Vă rog să vă exprimați opinia dumneavoastră, marcând cu câte un (X) pentru gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul primăriei din punct de vedere al fiecărui criteriu- privind condițiile existente
5. Care considerați că sunt principalele trei puncte tari din cadrul primăriei ?
6. Care considerați că sunt principalele trei puncte slabe din cadrul primăriei ?
7. Care considerați că sunt principalele schimbări necesare ?
8. Care considerați că ar putea fi reacțiile cele mai probabile ale funcționarilor publici ai primăriei la aceste schimbări ?
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
BIBLIOGRAFIE:
1. Adair J.,- ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003;
2. Armstrong M.,- ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007;
3. Blanchard K. H., Muchnick M.,- ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea Veche, București, 2004;
4. Bocean C.,- ”Motivarea personalului”- Tribuna economică, v.18. București, 2007;
5. Bonciu C., – ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura All Beck, București, 2000;
6. Ciopi O. M.,- ”Motivarea personalului”-în raporturi de muncă, volumul 7, numărul 6, iunie 2003;
7. Cole A.G., – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000;
8. Constantin T., – ”Managementul resurselor umane”, Institutul European, Iași, 2002;
9. Craiovan M. P.,- ”Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006;
10. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G.,-”Motivarea angajaților în companiile românești”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2005;
11. Done I.,- ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;
12. Emilian R., -”Managementul firmei”, Editura ASE, București 2003;
13. Enache V.,- „Motivarea elimină insatisfacția în muncă”, Revista „Piața financiară” nr.12/2005;
14. Lefter V., – ”Managementul organizației”, Editura ASE, București, 2008
15. Manolescu A.,-”Managementul resurselor umane: aplicații”, Editura Economică, București, 2004;
16. Nicolescu O., Verboncu I.,-”Fundamentele managementului organizației”, Tribuna Economică, București, 2001;
17. Nicolescu, O., Verboncu, I.,Profiroiu M.,-“Starea de sănătate a managementului din România 2010”, Editura Economică, București, 2010;
18. Novac C., – ”Evaluarea performanțelor angajaților”, Editura IRECSON, București, 2007
19. Pastor I.,- ”Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
20. Prodan, A.,- ”Managementul de succes. Motivație și comportament”, Editura Polirom, Iași, 2006;
21. Popescu L.,- ”Resurse umane, comportament și management”, Editura Cimer, București, 2007;
22. Robbins S. P.,- ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;
23. Stan C., – ”Managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timișoara, 2002;
24. Ursachi I.,- ”Motivația, funcție a managementului”, Editura ASE, București, 2001.
ANEXA nr.1:
FIȘĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂȚII (execuție)
Identificarea postului / funcției :
Numele și prenumele angajatului evaluat : ………………………………………..
Funcția : ……………………………………
Serviciul : ………………………………….
Direcția : ……………………………………
Criterii de evaluare a activității ( marcați cu „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte )
ANEXA nr.2:
Fișa de evaluare pentru
PERSONAL DE EXECUȚIE
Fișa de evaluare pentru
PERSONAL DE CONDUCERE
ANEXA nr.3
DISTRIBUȚIILE PROCENTUALE ALE RĂSPUNSURILOR DATE
LA ÎNTREBĂRI ȘI CORELAȚIILE ACESTORA
întrebarea nr.1
întrebarea nr.2
întrebarea nr. 3
întrebarea nr. 4
întrebarea nr. 5
întrebarea nr.6
întrebarea nr.7
întrebarea nr.8
Întrebarea nr.9
Întrebarea nr.10
întrebarea nr.11
Întrebarea nr.12
Întrebarea nr.13
întrebarea nr.14
întrebarea nr.15
ANEXA nr.4
FIȘĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂȚII
pentru personalul de conducere
Identificarea postului / funcției :
Numele și prenumele angajatului evaluat : ………………………………………..
Funcția : ……………………………………
Serviciul : ………………………………….
Direcția : ……………………………………
Criterii de evaluare a activității ( marcați cu „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte )
ANEXA nr.5:
CHESTIONAR
adresat funcționarilor publici din primăria orașului Mihăilești
Bună ziua, numele meu este Grigore Angelica și am ca temă pentru lucrarea mea de licență să elaborez un studiu de cercetare privind perfecționarea resurselor umane și gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul primăriei orașului Mihăilești. M-aș bucura dacă mi-ați răspunde la câteva întrebări. Menționez că toate datele colectate sunt folosite strict în scop științific.
Vă rog să vă exprimați opinia dumneavoastră, marcând cu câte un (X) pentru gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul primăriei din punct de vedere al fiecărui criteriu- privind condițiile existente
5. Care considerați că sunt principalele trei puncte tari din cadrul primăriei ?
6. Care considerați că sunt principalele trei puncte slabe din cadrul primăriei ?
7. Care considerați că sunt principalele schimbări necesare ?
8. Care considerați că ar putea fi reacțiile cele mai probabile ale funcționarilor publici ai primăriei la aceste schimbări ?
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Resurselor Umane In Cadrul Primariei Orasului Mihailesti (ID: 136147)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.