Analiza Resurselor Umane

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………..

CAPITOLUL 1. Managementul resurselor umane – prezent și perspective

1.1. Grupurile și organizația economică

1.2. Formarea personalității în interiorul grupului

1.3. Tipuri de grupuri

1.4. Caracteristicile funcționării grupurilor restrânse

CAPITOLUL 2. RELAȚIA MANAGERI – SUBORDONAȚI

2.1.Îmbunătățirea relației manageri – angajați

2.2.Rolul managerilor în pregătirea profesională a angajaților

2.2.1. Pregătirea managerilor

2.3. Motivarea salariaților

2.4.Efectele motivării asupra comportamentului organizațional în firmă

2.4.1.Efecte pozitive: performanță, satisfacție și loialitate

2.4.2.Efectele demotivării: absenteism și fluctuație

CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.1.Conținutul procesului de evaluare a performanței

3.2. Obiectivele evaluării performanțelor

3.3. Clasificarea tehnicilor de evaluare

CAPITOLUL IV. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA S.C. NAPOLACT S.A.

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Performanțele oricărei întreprinderi depind, într-o măsură aproape decisivă, de performanțele angajaților săi.

O bună politică comercială și financiară nu este de durată dacă angajații desfășoară o muncă de slabă calitate, dacă își petrec timpul într-un mediu conflictual.

Întreprinderile de astăzi care înțeleg că valoarea cea mai importantă a capitalului pe care îl au de gestionat îl reprezintă resursa umană, vor fi câștigătoarele competiției economice de pe piață. Acestea vor adopta strategii de succes, dar mai ales vor fi preocupate de creșterea satisfacției angajaților și de dezvoltarea lor profesională și personală.

Într-un mediu economic tot mai imprevizibil și dificil cum este cel de astăzi, vitalitatea tehnică a devenit o prioritate pentru toate organizațiile. În competiția tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în mediul internațional, succese evidente au înregistrat nu atât întreprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate și de valorizarea capitalului uman.

Managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor, au reușit să facă față mai ușor provocărilor sau crizelor economice.

Resursa umană este greu de condus dacă nu-i sunt cunoscute dimensiunile care îi afectează performanța, mai ales că ea nu poate fi supusă unei rigori model așa cum poate și-ar dori unii manageri.

Încercarea de a înțelege comportamentele, de a explica de ce o anumită situație de muncă implică o anumită reacție, de a întreține un climat de muncă plăcut, de a ști să prefigureze șansele de succes sau de eșec ale unei schimbări îl determină pe managerul doritor de performanță să descopere câteva dintre tainele acestor dimensiuni.

În țara noastră, conducerii unei unități economice i se creează în prezent un cadru liber, democratic, lipsit de îngrădiri, privitor la descifrarea și evaluarea performanțelor profesionale.

Fundamentată științific, aprecierea personalului va reuși să transforme o acțiune adesea improvizată și realizată cu dificultăți într-una de mare eficacitate practică.

Aprecierile sunt o sursă prețioasă de informații pentru conducerea unei întreprinderi, ele stau la baza multor decizii de personal: promovări, recompense, penalizări, etc. De asemenea studiul asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau de perfecționare a cunoștințelor profesionale.

Pentru a obține o resursă integrată structural, întreprinderile trebuie să organizeze toate celelalte resurse în jurul potențialului uman.

Scopul acestei lucrări este orientat, în general, pe problematica deosebit de complexă a gestiunii resurselor umane. Aceasta va fi tratată atât din punct de vedere teoretic cât și printr-un studiu practic efectuat la societatea comercială „Napolact” S.A.

.

CAPITOLUL 1. GRUPUL ȘI DINAMICA SA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

1.1.Grupurile și organizația economică

Noțiunea de grup este percepută în literatura de specialitate ca o reuniune strânsă de indivizi prin care activitatea sau activitățile pe care le desfășoară urmăresc un scop comun.

Termenul de „grup”, apărut pentru prima dată în Franța, în secolul al XVII-lea, este folosit astăzi pentru a desemna un grup de prieteni, un grup profesional sau un grup social.

Indivizii componenți ai grupului au caractere total diferite. Personalitatea acestora s-a format și a fost cizelată de diverse grupuri din care au făcut parte de-a lungul vieții: familie, școală, grupuri sociale.

Într-o organizație economică, un individ poate face parte dintr-un serviciu, compartiment, atelier sau secție, dintr-un grup social – arhitecți, ingineri, secretare, dintr-o asociație socio-profesională sau sindicate, toate acestea fiind grupuri caracterizate printr-o experiență relativ lungă.

Trebuie avută în vedere și activitatea cadrelor de conducere ale unei organizații economice, care prin specificul atribuțiilor sunt integrate în multiple grupuri existente în acestea. În cadrul acestor grupuri, factorii de conducere urmăresc realizarea scopurilor finale ale organizației, dar și realizarea propriilor obiective psiho-socio-profesionale.

Această necesitate, fundamentată atât de obiectiv cât și uneori de subiectiv, nu poate fi satisfăcută fără participarea și motivarea colaboranților direcți. Ca urmare, ei își vor impune mai mult sau mai puțin împotriva voinței lor, promovarea unor acțiuni specifice gradului de motivare și de participare a subordonaților prin intermediul unor întâlniri individuale cu aceștia sau prin organizarea unor reuniuni periodice menite, însă, să atragă și alte categorii de personal în realizarea scopului urmărit.

Deci, existența și finanțarea grupului privit ca un grup de muncă, pe de o parte, dar și ca mijloc de atingere a obiectivelor sale, pe de altă parte, trebuie să constituie o permanență pentru organizația economică.

Tendințele moderne ale managementului participativ impun colaborarea acestuia cu creșterea nivelului de multiplicare a activităților de grup (cursuri de calificare, cursuri de specialitate, reuniuni și întâlniri de informare) punându-se accentul asupra dezvoltării aptitudinilor personalului privind comunicarea individuală și între grupuri, conlucrarea cu acesta și omogenizarea activităților desfășurate în cadrul aceluiași grup.

Necesitatea de a lucra cu alți indivizi în scopul atingerii propriilor obiective, care de multe ori este posibil să se suprapună scopurilor acestora, se situează în contextul în care recurgerea la forță sau la puterea coercitivă nu mai sunt astăzi acceptabile ți nici eficace.

Activitatea de grup este considerată, de cele mai multe ori, ca o limitare a libertății individuale și o diluare a responsabilității indivizilor care ar conduce la o pierdere a timpului de lucru și a eficacității muncii. Dar realitatea economică a demonstrat că promovarea și susținerea activităților grupului în cadrul unei organizații economice conduce nemijlocit la sporirea creativității și a angajamentului personal al oricărui membru al grupului, sporind astfel responsabilitatea profesională a fiecăruia și contribuind implicit la creșterea adaptabilității și performanțelor concurențiale ale întreprinderii.

1.2.Formarea personalității în interiorul grupului

Participarea la activitatea grupului poate fi privită de fiecare în moduri diferite: de la sentimentul de satisfacție socio-profesională până la senzația unei munci impuse de care trebuie să se elibereze. Membrii componenți ai grupului trebuie să dobândească acele aptitudini menite să-i ajute la integrarea lor în grup, de o manieră similară comportamentului lor în familie și societate.

În acest scop, de-a lungul întregii sale evoluții fizice și profesionale, un individ trebuie să învețe cum să-și aleagă prietenii, grupurile de distracție sau grupurile politice, pe baza criteriilor de simpatie și înțelegere reciprocă. Mai curând sau mai târziu, el va avea posibilitatea să se integreze exact în acel grup în care dorește sau și-a dorit de mult să facă parte. Există însă situații și persoane care vor fi a priori evitate pur și simplu deoarece ele se identifică cu situații și persoane care în subconștientul individului au determinat eșecurile sale anterioare nedorite. De multe ori apar cazuri în care datorită sentimentului de teamă față de o situație nouă sau față de o experiență necunoscută intervine autoblocarea și respingerea nemotivată a persoanelor sau relațiilor propuse, deși acestea ar putea fi bine intenționate. Deci, cu ajutorul experienței acumulate, un individ poate selecționa persoanele și relațiile care prezintă interes major pentru acesta.

Problema capătă o altă dimensiune în cadrul organizației economice, unde nu există posibilitatea de a alege patronul, șeful direct sau colaboratorii, organizarea firmei obligând la desfășurarea procesului de comunicare cu persoane a căror gândire și personalitate pot fi diferite de la individ la individ.

Astfel, cele două imperative, imposibilitatea de a alege sau selecționa interlocutorii și cu atât mai mult impactul situațiilor concrete cotidiene conduc în mod obligatoriu la necesitatea dobândirii acelor calități socio-profesionale menite să permită membrului unui grup în general sau a unui grup de muncă în particular să realizeze obiectivele impuse la un nivel optim, nivel dorit de organizația economică din care face parte.

În acest sens va apare întotdeauna dorința de păstrare a personalității proprii, învingând teama subiectivă de involuție profesională, de pierdere a spontaneității native și a modului natural de comportare.

Formarea personalității în interiorul unui grup se realizează pe două nivele:

un nivel rațional, datorat cunoștințelor anterior acumulate de către un individ, care îi permite o înțelegere mai bună asupra evenimentelor care au loc în interiorul grupului, dar și asupra rolului și semnificației poziției sale pe care a reușit să o impună în fața membrilor acestuia;

un nivel personal care permite exercitarea capacităților de analiză și sintetizare a proceselor și fenomenelor ce se desfășoară în cadrul unui grup, dar și suplețea și eleganța unui dialog amiabil cu membrii acestuia privind o situație creată spontan.

1.3.Tipuri de grupuri

Un criteriu fundamental de diferențiere între grupuri este constituit de natura și volumul relațiilor care se stabilesc între membrii componenți.

A)Sunt grupuri unde nu există sau există foarte puține relații între participanți sau uneori termenul de grup este utilizat pentru a desemna clase sociale sau categorii socio-profesionale. Prin grup se poate desemna și o asociere de indivizi, izolați în mod arbitrar, dar uniți în această asociere de o serie de criterii obiective comune care presupun, implicit sau explicit, influențarea determinantă a comportamentului fiecăruia (concepte politice, idei religioase, opinii etnice, etc.) unele din aceste grupuri se bucură câteodată de un anumit prestigiu în societate, prestigiu care va conduce la apariția unor comportamente imitative ale persoanelor situate în afara acestor „grupuri de referință” dublată de dorința expresă de a face parte din ele.

Mulțimea este totalitatea unui număr mare de indivizi în același loc și cu aceeași motivație individuală. În literatura de specialitate mai este întâlnită și sub denumirea de „singurătate în comun”. Mulțimea dezvoltă fenomene psihologice specifice, cum ar fi: pasivitate, emoții, agitație, panică, micșorarea capacității individuale de gândire, care se pot finaliza prin reacții colective violente pe care fiecare dintre indivizii participanți spontan le poate provoca, dar le și poate suporta. Mulțimea permite și dezvoltarea unor sentimente pozitive de putere colectivă, de sariterii obiective comune care presupun, implicit sau explicit, influențarea determinantă a comportamentului fiecăruia (concepte politice, idei religioase, opinii etnice, etc.) unele din aceste grupuri se bucură câteodată de un anumit prestigiu în societate, prestigiu care va conduce la apariția unor comportamente imitative ale persoanelor situate în afara acestor „grupuri de referință” dublată de dorința expresă de a face parte din ele.

Mulțimea este totalitatea unui număr mare de indivizi în același loc și cu aceeași motivație individuală. În literatura de specialitate mai este întâlnită și sub denumirea de „singurătate în comun”. Mulțimea dezvoltă fenomene psihologice specifice, cum ar fi: pasivitate, emoții, agitație, panică, micșorarea capacității individuale de gândire, care se pot finaliza prin reacții colective violente pe care fiecare dintre indivizii participanți spontan le poate provoca, dar le și poate suporta. Mulțimea permite și dezvoltarea unor sentimente pozitive de putere colectivă, de satisfacție și mândrie că individul face parte din ea, forța și plăcerea de a fi împreună.

B)Grupuri cu relații organizate. Acestea sunt în general durabile în timp. Acest grup este definit în contextul unor caracteristici externe obiective, în anumite momente ale evoluției sale fiind perceput ca un ansamblu distinct fundamentat de o anumită caracteristică comună – sindicate, asociații de apărare, asociații umanitare, culturale, etc. membrii unui astfel de grup se adresează în vederea realizării intereselor personale conducătorului grupării sau reprezentanților acesteia, între participanți nestabilindu-se relații reale. Liantul unei asemenea grupări este o problemă de conștiință comună care reunește membrii unui astfel de grup în jurul unui țel sau scop comun.

Organizația este un sistem social care funcționează sub forma instituțiilor, întreprinderilor, școlilor, partidelor politice, etc. Ea este constituită dintr-o adunare de persoane care urmăresc finalizări sociale determinate, cu structuri funcționale specifice, care reglează raporturile părților (departamente, servicii, compartimente) între ele și care impun roluri precise pentru fiecare dintre indivizi.

Raporturile care se stabilesc între acestea sunt majoritatea interpersonale, deoarece, de cele mai multe ori, sentimentul apartenenței la organizație este mai mult de ordinul cunoașterii decât al unei experiențe imediate. Fiecare dintre membrii organizației își dorește să aparțină grupului pentru a-și spori calitățile proprii și în același timp obiectivele și relațiile cu ceilalți participanți.

O organizație poate fi formată dintr-un număr mai mare sau mai mic de indivizi (sute de mii pentru grupuri multinaționale, până la câteva persoane pentru ateliere și servicii). Un număr redus de participanți, prin natura relațiilor care se stabilesc între ei și care permit existența unor interacțiuni numeroase, directe și sistematice, poate fi asimilat, prin prisma fenomenelor și proceselor ce se desfășoară, așa-numitelor „grupuri restrânse”.

C)Grupuri cu relații restrânse. Grupul restrâns reunește un număr mic de indivizi (patru până la cincisprezece) așa încât fiecare dintre ei să poată întreține o relație interpersonală directă cu fiecare dintre ceilalți membri.

Întrunirile, adunările, reuniunile tematice sunt asimilate grupurilor restrânse, făcându-se abstracție de numărul participanților.

Echipa poate fi considerată un grup restrâns cu obiectiv comun, după cum și o organizație poate fi încadrată în acest tipar dat ținând seama de existența unei dimensiuni statuare puternice.

Toate grupurile sunt caracterizate de următorii factori:

existența sau lipsa unei dimensiuni instituționale, care poate fi admisă sau nu de membrii grupului;

existența sau lipsa unui obiectiv clar, a unei sarcini de îndeplinit în comun, precum și a mijloacelor de îndeplinire a acesteia;

existența sau lipsa unui consens într-o comunicare de opinii, a unei ideologii împărtășite care reunește membrii participanți și îi determină să accepte aceleași valori și să dezvolte relații amicale.

Acești factori constituie tot atâtea moduri de creare a unui grup, deoarece orice grup se confruntă cu tripla problemă a organizării interne, a finalității grupului și a ansamblului de relații care unește membrii acestuia.

1.4. Caracteristicile funcționării grupurilor restrânse

Pentru descrierea modalităților de funcționare a grupurilor restrânse (mici), a dificultăților relaționale întâlnite, dar mai ales a celor din structura de organizare și a rezultatelor morale și materiale obținute de către acestea, psihosociologia a intensificat studiul acestor grupuri.

Scopul acestor cercetări a constat în evidențierea mijloacelor de înțelegere a fenomenelor ce au loc în interiorul unui astfel de grup, care să permită asumarea unei atitudini corespunzătoare a managerului grupului, precum și structurarea unei organizări optime menite să asigure reușita finalizării obiectivelor acestuia.

O altă preocupare a constat în determinarea căilor și mijloacelor de a face dintr-un grup un cadru adecvat de formare și maturizare a indivizilor, care să le permită acestora evoluția socială preconizată.

Acest studiu al grupurilor mici a permis sesizarea următoarelor caracteristici:

grupul este un tot unitar format din ansamblul participanților care-l compun;

interacțiunile sunt manifestate prin schimburi directe verbale sau nonverbale ce se desfășoară între membrii grupului;

aceste interacțiuni permit fundamentarea normelor de comportament grupal;

existența în grup a unuia sau mai multor scopuri comune care unesc participanții;

existența unei structuri informale afective relativ stabilă specifice unui individ (motivații, aspirații, personalitate)

Funcționarea normală a unui sistem este asigurată de mecanisme de reglare proprii ale acestuia, care intervin ori de câte ori acesta este confruntat cu o perturbație.

De exemplu, un serviciu component al unei organizații economice poate accepta o sarcină neprevăzută sau lipsa accidentală a unuia dintre membrii săi, prin eforturi sporite ale grupului, ceea ce constituie un proces de reglare internă sau prin apelarea, pentru o perioadă oarecare de timp, la ajutorul unor persoane din afara grupului, deci o reglare externă.

Această adaptarea a sistemului la o situație nou creată, indiferent de tipul de reglare, nu afectează structura sa.

Dacă această încărcare are însă un caracter permanent, atunci devin imperios necesare modificări în structura sa de organizare, reconsiderarea obiectivelor și metodelor de lucru, a calificării personalului competent, toate conducând implicit la schimbarea configurației sistemului.

CAPITOLUL 2. RELAȚIA MANAGERI – SUBORDONAȚI

2.1.Îmbunătățirea relației manageri – angajați

În dezvoltarea organizațiilor, un rol major revine relațiilor dintre manager și subordonați. Raporturile dintre cele două părți se manifestă în permanență și se amplifică când întreprinderile trec prin perioade dificile, de criză. Un astfel de moment îl reprezintă conflictele de munca. Acestea sunt conflicte dintre salariați si unitățile la care sunt încadrați, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă.

Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie sa depună eforturi de îmbunătățire a raporturilor cu subordonații, eforturi care sunt de durată și obositoare și care se regăsesc sub forma negocierilor în procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul colectiv și individual de muncă, documente ale căror clauze precizează drepturile și obligațiile reciproce ale managerilor și angajaților în scopul promovării unor relații de muncă echitabile. În unele organizații există și comportamente neetice din partea managerilor, care nu întotdeauna respectă drepturile profesionale prevăzute în actele legislative și garantate de Constituție. Managerul unei organizații este chemat să înțeleagă că obiectivele sale în relația conducere-subordonați trebuie să fie clar stabilite, ceea ce presupune mai mult decât evitarea conflictelor de muncă. Raporturile între cele două părți vor fi construite pe principiile obținerii unor performanțe cât mai ridicate, îmbunătățirea sau cel puțin menținerea condițiilor de muncă, securitatea și siguranța muncii, implementarea și controlul schimbărilor strategice. În aceste domenii de acțiune se poate întâmpla ca managerii și subordonații să nu fie de acord în unele privințe deoarece percep diferit aspectele problematice. Diferențele de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare, ceea ce reduce satisfacția în muncă a ambelor părți, situație ce necesită îmbunătățirea, în primul rând, a sistemului informațional din cadrul organizației. Aceasta înseamnă că este necesar ca managerul să asigure existența unui sistem corespunzător de comunicare, care să-i permită să înțeleagă subordonații, dar și să se facă înțeles de către aceștia. În fond, responsabilitatea conducerii asupra factorilor interni ai organizațiilor se împarte între angajați și manageri, în special asupra climatului de muncă, asupra relațiilor de muncă favorabile creșterii productivității, creativității și motivării.

Deosebit de bogată în semnificații este problema participării subordonaților și a relațiilor inter-personale care se stabilesc în acest scop. Exercitarea unui management de tip participativ este influențată direct de calitățile, aptitudinile, cunoștințele și stilul managerial practicat, de modul de constituire a echipelor de lucru și gradul de maturitate al subordonaților, de sistemul motivațional practicat și controlul exercitat asupra subordonaților. Unui manager nu îi poate fi indiferent ceea ce cred subordonații despre el, dacă îi acordă încredere și recunoaștere sau dacă deciziile luate sunt puse în practică. Toate acestea ridică problema cunoașterii și autocunoașterii, a armonizării unor interese care pot fi, adesea, total opuse. Autocunoașterea este importantă pentru a fi evaluate propriile competențe în vederea realizării obiectivelor pe termen scurt si lung, în timp ce cunoașterea celorlalți oferă alternative de înțelegere a comportamentului și motivațiilor care susțin sau împiedică obținerea de performanțe. Contribuțiile celor două părți la un adevărat parteneriat, în viziunea relațiilor de muncă, se reduce la ceea ce dă fiecare și ceea ce primește în schimb, adică, o relație de tip tranzacțional. Dacă există un dezechilibru între contribuțiile managerului și ale subordonatului relația de parteneriat este dificilă, iar climatul de muncă se deteriorează. Contribuția părților la parteneriat, în viziunea relațiilor de muncă, este prezentată sintetic în următorul tabel

Tabelul 2.1.

În cele mai multe organizații managerul, prin funcția pe care o deține, are puterea necesară pentru a impune unele decizii, dar un asemenea comportament poate fi păgubos, cu efecte care apar mai târziu și care se pot transforma în conflicte ireconciliabile. Pentru manageri, raporturile cu subalternii trebuie să constituie o preocupare de maximă importanță deoarece reprezintă un element fundamental al artei și științei de a conduce. În fond, managementul vizează îmbunătățirea în mod conștient a raporturilor manageri-subordonați și păstrarea sistemului organizațional într-un echilibru economic dinamic, prin armonizarea acțiunilor rezultate în interdependențele dintre manageri și subordonați în scopul obținerii succesului organizațional.

Pentru optimizarea raporturilor manager-subordonați, pot fi propuse o serie de reguli de conduită:

luarea în considerare a variabilelor formale, cât mai ales a celor informale, ultimele oferind o poziție de lider pentru subordonați; pentru a-și îmbunătăți rezultatele managerul trebuie să fie un lider, să dețină surse de putere formale și informale

asigurarea unui flux informațional caracterizat prin operativitate, flexibilitate, integritate; comunicarea este cea care susține acțiunile manageriale, dar și cele ale subordonaților;

asigurarea accesului subalternilor la manageri; condiția de bază a apropierii dintre management și salariați este o politică cu „ușile deschise” între cele două părți, pentru ca subordonatul să poată contacta cu ușurință nivelele ierarhice superioare; mai mult, un bun manager trebuie să profite de orice prilej pentru a intra în relații cu subalternii, pentru a le afla opiniile, sugestiile și orientările lor profesionale;

adoptarea deciziilor în conformitate cu obiectivele organizaționale, ținând seama și de interesele particulare ale fiecărui membru al grupului; odată ce decizia a fost luată în manieră participativă, întregul grup trebuie să o respecte și să depună eforturi pentru a o pune în practică;

acordarea echitabilă a recompenselor; motivarea salariaților are de suferit în situația în care pachetul de recompense este împărțit pe criterii străine de rezultatele obținute în procesul muncii de către fiecare lucrător;

asumarea responsabilității atât pentru activitatea proprie, cât și pentru cea a subordonaților; este recunoscut faptul că managerul este evaluat și prin prisma rezultatelor subalternilor pe care îi conduce deci, înainte de a critica greșelile subordonaților săi, managerul trebuie să analizeze corect dacă acestea nu se datorează și neglijențelor sale.

Drepturile angajaților sunt indispensabile unei vieți decente a salariaților, constituind un standard al relațiilor de muncă din cadrul oricărei organizații și un etalon pentru raporturile dintre manager si subordonați. Realitatea demonstrează că problema drepturilor se bucură de mare popularitate în toate organizațiile din lume. Pentru a ne da seama de sensurile practice ale drepturilor angajaților, putem concepe funcția acestora ca fiind în primul rând aceea de a asigura o bază pentru formularea unor standarde menite să garanteze că organizațiile vor servi interesele propriilor angajați. Drepturile sunt interese ale angajaților care necesită o protecție specială (prin acte legislative și regulamente proprii), tocmai pentru că sunt condiții indispensabile pentru un trai decent și o dezvoltare continuă a potențialului resurselor umane. În consecință, angajatul va avea întotdeauna anumite drepturi și obligații care decurg din prevederile legale, din contractele colective și individuale de muncă, precum și din regulamentele de organizare și funcționare ale întreprinderii. Destul de târziu a apărut un nou cadru legislativ în domeniul relațiilor de muncă (noul Cod al Muncii a intrat în vigoare la 1 martie 2003) mai bine elaborat din punct de vedere al precizării și respectării drepturilor, obligațiilor și răspunderilor care revin angajatorilor și angajaților. Întârzierea apariției acestor noi reglementări a avut efecte negative pentru ambele părți în ultimii ani și explică într-o bună măsură numeroasele conflicte de muncă ce au avut loc între cele două părți (statisticile vorbesc de mai mult de 3.200 conflicte de muncă în ultimii 12 ani).

Potrivit prevederilor Codului Muncii (art. 39), persoana angajată într-o unitate are următoarele drepturi:

dreptul la salarizare pentru munca depusă;

dreptul la repaus zilnic și săptămânal;

dreptul la concediu de odihnă anual;

dreptul la egalitate de șanse și de tratament;

dreptul la demnitate în muncă; dreptul la securitate și sănătate în muncă;

dreptul la acces la formarea profesională;

dreptul la informare și consultare;

dreptul de a lua parte la determinarea și ameliorarea condițiilor de muncă și a mediului de muncă;

dreptul la protecție în caz de concediere;

dreptul la negociere colectivă și individuală;

dreptul de a participa la acțiuni colective;

dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Fiecare drept implică obligații din partea angajaților; nici un drept nu poate exista fără obligații corespunzătoare. Obligațiile angajaților se referă la:

obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

obligația de a respecta disciplina muncii;

obligația de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă aplicabil, precum și în contractul individual de muncă;

obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

obligația de a respecta secretul de serviciu.

Nerespectarea acestor obligații, inclusiv a normelor de comportament statuate în organizație constituie abatere disciplinară și se sancționează, după caz, cu:

avertisment scris;

suspendarea contractului individual de muncă pe o perioadă ce nu poate depăși 10 zile lucrătoare;

retrogradarea din funcție, cu acordarea salariului funcției în care s-a dispus retrogradarea, pentru o perioadă ce nu poate depăși 60 de zile;

reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%;

reducerea salariului de bază și/sau a indemnizației de conducere pe o perioadă de 1-3 luni cu 5-10%; desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă.

Sancțiunile disciplinare vor fi luate numai după ce, în prealabil, au fost evaluate corect faptele, persoanele implicate au fost ascultate, a fost solicitată părerea factorilor care pot constitui circumstanțe atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat în luarea deciziei finale. Din punct de vedere legal, angajatorul stabilește sancțiunea disciplinară în raport cu gravitatea abaterii săvârșite, avându-se în vedere: împrejurările în care a fost comisă fapta, gradul de vinovăție a salariatului, consecințele abaterii disciplinare, comportarea generală în serviciu a salariatului, eventualele sancțiuni disciplinare suferite anterior de către acesta.

În cadrul raporturilor de muncă, pe lângă răspunderea disciplinară, angajații și conducerea au și răspunderea patrimonială, contravențională și penală pentru acele fapte care contravin legilor, ca urmare a modului de îndeplinire sau neîndeplinirea sarcinilor de serviciu.

La S.C. Napolact S.A., datorită practicării unui stil de management participativ au existat foarte puține conflicte de muncă. Principalul obiectiv al managerilor din această societate în sfera raporturilor de muncă, este obținerea consensului subordonaților asupra realizării obiectivelor organizaționale. Cultivarea unor relații bune între manageri și subordonați nu constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru a realiza o muncă performantă.

2.2.Rolul managerilor în pregătirea profesională a angajaților

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de formare în vederea exercitării cât mai eficient a profesiei. Existența unor angajați care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă a devenit o problemă pentru multe întreprinderi. De aceea, formarea și perfecționarea trebuie să devină un proces continuu și organizat. Un sistem de pregătire cuprinde:

stabilirea obiectivelor și a cerințelor de instruire;

precizarea responsabilităților în domeniul pregătirii profesionale;

conceperea programelor de pregătire;

programele de carieră

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex care are ca obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.

În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent de funcția pe care o îndeplinesc, sunt preferate și recompensate corespunzător.

Componentele procesului de pregătire profesională sunt: formarea și perfecționarea profesională.

Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi perfecționarea vizează îmbunătățirea capacității existente. Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund fiind greu de apreciat dacă anumite activități sunt de formare sau perfecționare. În următorul tabel am prezentat unele delimitări între cele două procese:

Tabel 2.2.

Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învățat. În cazul în care nu se reușește aplicarea, cele două procese nu au nici o valoare. Evaluarea aplicării celor învățate se concretizează în cantitatea și calitatea cunoștințelor, modificarea comportamentului, perseverență în aplicarea cunoștințelor însușite, schimbarea mentalităților, creșterea eficienței organizației.

Pentru angajații întreprinderii, criteriile de selecție trebuie să acorde șanse egale, ținând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanților și de motivația acestora.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revin atât șefului ierarhic cât și compartimentului de personal așa cum reiese din tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților impune existența unui număr mare de metode de pregătire profesională, dintre care cele mai utilizate sunt:

Pregătirea profesională la locul de muncă;

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților;

Rotația pe posturi;

Participarea în grupuri eterogene de muncă;

Participarea ca instructor la programele de pregătire;

Participarea la ședințe

Participarea la „comitete – junior”

Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.

Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităților practice specifice fiecărui post și se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată în special de persoanele care desfășoară activități meșteșugărești.

Pregătirea de laborator. Unele activități de pregătire pun accentul pe instrucția emoțională și pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluția comportamentului în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției. Pentru angajații care lucrează în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări, studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În felul acesta, ei au posibilitatea să propună soluții, să elaboreze variante, să aleagă soluția optimă și să o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăța cum s-ar putea aborda, în viitor, problemele similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități, un salariat își poate însuși noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Cel ce deleagă trebuie sa-i explice și să-i demonstreze subalternului diferitele situații cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei metode, șefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce privește metodele și stilul de muncă, cât și personalitatea.

Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din același compartiment sau din compartimente diferite. Această rotație permite stabilirea evoluției posibile a salariatului și identificarea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime.

Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp, ei pot să-și pună în valoare propriile competențe.

Participarea ca instructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecționare profesională, la această activitate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. Aceștia, oricât de bine ar fi pregătiți, au nevoie să-și actualizeze pregătirea și să-și însușească noi cunoștințe. În felul acesta instructorii pot să-și autodetermine cerințele de perfecționare.

Participarea la ședințe. Considerând ședința ca o activitate de echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informații, idei și opinii asupra modului de soluționare a problemelor, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei își pot forma o imagine completă despre firmă și despre problemele pe care aceasta le întâmpină.

Participarea la „comitete-junior”. Acestea nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare și analiză. „Comitetele – junior” își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei. Eficiența acestor comitete depinde de seriozitatea și competența membrilor, dar și de interesul conducerii întreprinderii pentru soluțiile primite.

2.2.1. Pregătirea managerilor

Tot mai mulți manageri devin conștienți că întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune o schimbare esențială în motivarea și comportamentul lor, dar și noi cunoștințe și abilități. Pregătirea este necesară atât pentru cei care intenționează să ocupe funcții de conducere, cât și pentru cei care sunt în astfel de funcții.

Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Aceasta se poate realiza sub diferite forme și de diferite instituții specializate. Este important să fie aleasă varianta care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.

O problemă pentru conducătorii programelor de perfecționare a managerilor este decizia cu privire la selecționarea subiectelor, a dimensiunii și succesiunii lor. Cunoștințele pe care trebuie să le însușească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finanțe, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico-economice de specialitate și până la însușirea unor limbi străine.

O metodă de pregătire o reprezintă cursurile organizate de instituțiile de învățământ superior, deoarece se contează pe experiența cadrelor didactice care știu să conceapă și să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programele de perfecționare. În cazul în care se optează pentru studiul individual este dificil să se stabilească ce și cât trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai mulți factori subiectivi: interesul pentru instruire, timpul afectat pentru studiu, nivelul cunoștințelor de bază, etc.

O altă metodă de perfecționare a managerilor este „metoda cazurilor” care constă în alegerea unei probleme concrete după care aceasta se comunică unui grup format din managerii care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să găsească soluții la problema propusă, elaborând mai multe variante, cu susținerea și recomandarea celei optime. Modul de soluționare a cazului indică nivelul de pregătire al participanților. Avantajul acestei metode constă în dezvoltarea spiritului de colaborare.

Pentru pregătirea managerilor se poate folosi și autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informațiile sunt segmentate în mai multe părți, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar, dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe.

Această pregătire poate fi susținută și prin mijloace audio-vizuale:

Filme scurte;

Televiziune cu circuit închis;

Video-teleconferințe

În procesul de pregătire a managerilor se parcurg următoarele faze:

pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei;

pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoștințe;

post-pregătirea, prin care se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate. Pregătirea profesională este un proces de lungă durată și costisitor. Măsurarea corectă a beneficiilor și a costurilor de pregătire profesională este dificilă și presupune luarea în considerare a unor efecte de natură diferită, așa cum reiese din următorul tabel:

Tabel 2.4.

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte:

reacția sau atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de pregătire;

cunoștințele acumulate în procesul de pregătire;

modificarea comportamentului celor instruiți;

rezultatele, efectele care se obțin ca urmare a pregătirii.

La S.C. „Napolact” S.A. atribuțiile șefilor ierarhici de pe toate nivelurile includ prevederi privind responsabilitățile în perfecționarea profesională a angajaților. Managerii de vârf creează un climat care stimulează pregătirea profesională continuă, în concordanță cu obiectivele întreprinderii, alocă fonduri substanțiale în acest scop și urmăresc rezultatele obținute.

2.3. Motivarea salariaților

Fără a acorda o importanță mai mare resurselor umane, proprietarii sau managerii sunt de multe ori orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind că acesta se poate mări, dacă motivația și satisfacția angajaților cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacția angajaților. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt câteva din formele de manifestare ale insatisfacției personalului. Fluctuația intensivă, concedierile permanente sunt și ele soluții costisitoare.

Acordarea de salarii mici, încercându-se astfel minimizarea cheltuielilor întreprinderii, este de fapt , un bumerang. Nu se va ajunge astfel niciodată la motivația și satisfacția dorită, dimpotrivă, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficientă, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane însoțită de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerilor în viitor.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi :

preferința pentru o activitate față de alta ;

entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante.

Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere” care înseamnă “a mișca” și reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop; acesta, o dată atins, va determina satisfacerea unei necisități. Între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.

Nici un manager nu ,,a văzut" vreodată motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea » gândirea,  percepția sau învățarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbãrile în comportament. Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferențele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat :

are o prezență regulată la slujbă;

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esență, managerii trebuie să observe prezența, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor ale angajaților și să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat. Modelul general al motivației este prezentat în următoarea schemă.

Fig.2.1. Modelul general al motivației

O nevoie, o dorință sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare așa cum reiese din figura 2.2. O nevoie, o dorință sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică, psihică sau sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel de comportament, în general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi și, implicit, reducerea tensiunii.

Fig.2.2. Modelul procesului motivațional

Ca urmare a complexității procesului motivațional, a dificultăților izolării și cercetării sale s-au dezvoltat pe parcursul timpului opinii și teorii diferite cu privire la motivație.

Teoriile motivaționale se împart în trei categorii și sunt redate în tabelul următor

Tabel 2.5.

Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută și sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. În opinia acestuia, nevoile umane pot fi împărțite în cinci categorii.

Astfel, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt considerate nevoi inferioare dar esențiale pentru existență.

Fig. 2.3. Piramida nevoilor

Maslow a utilizat conceptele de privare și satisfacere pentru a demonstra dinamismul forțelor care leagă nevoile în comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se stabilește dominarea în cadrul ierarhiei. El arată că privarea sau insatisfacția unei nevoi va conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. După satisfacerea nevoii dominante, intervine al doilea element dinamic: satisfacția relativă dată de nevoia acoperită și activarea nevoii imediat superioare în ierarhie. Acest proces privare-dominare-satisfacție-activare continuă până când nevoile fiziologice, de securitate, sociale și de stimă au fost satisfăcute și când nevoia de autorealizare este activată.

Privarea de lungă durată a unei nevoi duce la fixația pentru acea nevoie. Nevoile superioare nu apar după satisfacere, ci după o lungă privare, renunțare, suprimare a nevoilor de dragoste. Comportamentul este multideterminat și multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivației, avându-se în vedere următoarele ipoteze:

o nevoie nesatisfăcută activează persoana și determină un anumit comportament. Aceasta este funcția energizantă.(ex: o persoană însetată va căuta apă, o persoană singură va căuta prietenie, acceptare socială);

când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, când un angajat câștigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice și de securitate, atenția lui se va îndrepta asupra timpului liber sau a altor obiective;

nevoia este prepotențată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forță motivantă activă până când precedenta nevoie de pe nivelul imediat inferior nu este suficient satisfăcută;

oamenii doresc să-și dezvolte personalitatea, să se perfecționeze continuu. Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendința să-și satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.

Teoria factorilor duali

Este cunoscută și sub denumirea de teoria motivației – igienei, teoria lui Herzberg a avut la bază rezultatul investigației asupra factorilor care afectează motivația.

Herzberg a interogat 200 de ingineri și economiști asupra momentelor în care s-au simțit deosebit de bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le dețineau. Fiecare subiect a fost solicitat să descrie condițiile care au stat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ, subiecții au identificat diferite condiții de muncă pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacă recunoașterea muncii depuse de către angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoașteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative.

Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele două concluzii:

Dacă angajații sunt nemulțumiți de lipsa anumitor condiții de muncă, existența acestora nu conduce, în mod automat, la o motivare puternică. El a numit aceste condiții ,,factori de mentenanță", întrucât ei sunt necesari pentru a menține un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, că acești factori au fost percepuți de manageri ca factori ce îi pot motiva pe subordonați, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienți, atunci când nu există.

Astfel, au fost identificați zece factori de mentenanță:

politica și administrarea companiei;

superviziunea tehnică;

relațiile interpersonale cu supervizorul;

relațiile interpersonale cu superiorii;

relațiile interpersonale cu subordonații;

salariul;

securitatea postului;

viața personală;

condițiile de muncă;

statutul în societate.

Alți factori care au fost numiți ,,motivanți" conduc, atunci când sunt prezenți, la nivele înalte de motivare și satisfacție profesională. Totuși, absența acestor factori nu conduce, în mod automat, la o insatisfacție deosebită. Herzberg a identificat șase astfel de factori motivaționali:

realizările;

recunoașterea muncii;

promovările;

munca în sine;

posibilitatea creșterii (împlinirii) personale;

responsabilitatea.

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informații). Acest lucru a fost pus în evidență de alți cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale. Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificați de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivați de salarii, în timp ce alți indivizi nu sunt, absolut deloc, motivați de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Există, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate susțin că relațiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici. O altă critică, care s-a adus acestei teorii a motivării, se bazează pe eșantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie și la nivelul angajaților mai puțin pregătiți decât inginerii și economiștii? În ciuda acestor critici, teoria motivãrii a lui Herzberg a stimulat discuții importante și cercetarea ulterioară a fenomenului motivării. Există, de asemenea, multe similitudini între cele modelele lui Maslow, respectiv Herzberg, așa cum reiese din fig. 2.4.

Factori motivaționali

Ierarhia nevoilor(Maslow) Modelul bifactorial(Herzberg)

Fig. 2.4.

Se observă corespondența între nivelele ierarhice identificate de Maslow și cele două categorii de factori propuși de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în această privință și faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai puțin precisă decât cea a lui Maslow.

Teoria achiziției succeselor

Această teorie fost propusă de David McClelland și face parte din categoria teoriilor privind motivația individuală.

În această viziune, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspirație. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societății moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt căi pentru a-l obține. Nivelul de aspirație definește nevoi de succese care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior.

În cercetările lor, McClelland și Atkinson și-au focalizat atenția asupra nevoii de realizare pe care au supus-o și unui proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forța motivațională de producere a unui anumit act este o funcție a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecință obținerea stimulentului (expectanța) și valoarea stimulentului au ajuns la formularea relației:

Motivația = f (puterea motivului x așteptare x stimulent)

Puterea motivului particularizează trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.

Persoanele la care nevoia de putere este mare se caracterizează prin dorința de a influența și controla alte persoane. Ei văd în organizație șansa de a rezolva problemele dificile și de a excela în muncă.

Persoanele care au nevoie de afiliere caută oportunități prin care să-și satisfacă această nevoie la locul de muncă. Respectiv ei văd în organizație șansa de a forma noi și satisfăcătoare prietenii.

Persoanele cu nevoi de realizare găsesc în membrii organizației din care fac parte parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventuali potențatori spre succese.

McClelland a determinat la indivizii cu nevoi de realizare ridicate următoarele caracteristici:caută în special sarcini de dificultate medie,au capacitatea de a amâna momentul recompensării,persistă mai mult timp în fața eșecului,au nevoie să cunoască rezultatele acțiunii lor și cum au fost apreciate.

Preferințele în muncă ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere și putere pot fi sintetizate astfel:

Tabel 2.6.

Teoria ERG

Este o teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care pornește de la o altă clasificare și mai poartă denumirea de ,,teoria existenței, înrudirii și creșterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND ROWTH THEORY. Ea a fost dezvoltată de Clayton Alderfer.

Această teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow (fig. 2.5)

Alderfer Maslow

Fig. 2.5. Comparație între ierarhiile lui Alderfer și Maslow

La fel ca și Maslow, Alderfer și-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:

Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorința va fi mai mare. Dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existențã), cu atât va dori mai mult să aibă o casă.

Dorința de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri și creșteri) va fi cu atât mai mare, cu cât nevoile inferioare (de existență) vor fi mai bine satisfãcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual și social va fi mai slabă în perioada în care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.

Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite, cu cât nevoile superioare sunt mai puțin satisfãcute.

Cel de-al treilea aspect scoate în evidență diferența esențială între ierarhia nevoilor și teoria ERG. În prima, individul trebuie să progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare. Teoria ERG recunoaște explicit că nevoile nu trebuie să fie întotdeauna satisfăcute progresiv. Iar dacă apare frustarea sau insatisfacția, nevoile inferioare vor căpăta o importanță din ce în ce mai mare.

Teoria performanțelor așteptate

Denumită și teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali cu factorii organizaționali în explicarea motivației. De exemplu, factorii igienici din teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria lui Maslow, în timp ce factorii motivatori pot satisface nevoile individuale de ordin superior. Așadar, un individ care are un anumit scop trebuie să aibă și un anumit comportament pentru a-l putea atinge.

În modelul motivațional al așteptării, motivarea sau forța de a realiza performanță se definește prin relația:

M = E ´ I ´ V, unde

M – reprezintă motivația (forța de a fi performant);

E – așteptarea (expectancy);

I – mijlocul (instrumentul);

V – valența.

Această teorie propune trei coordonate ale motivării:

așteptarea ca efortul individual să se transforme în performanță. Angajații sunt, în general, motivați să se implice serios în muncă, dacă ei ajung să creadă că eforturile pe care le depun se vor reflecta în înalta performanță.

așteptarea ca performanța să fie finalizată cu o recompensă. Angajații sunt motivați când cred că performanța le va aduce recompensele dorite. Orice angajat își poate da seama că performanța reprezintă un instrument în obținerea recompensei.

valențele recompensei. Valența se referă la preferința unui angajat asupra unei recompense pe care speră să o aibă dacă obține performanță. Un manager ce dă recompense cu o valență scăzută (nu este foarte agreat) înseamnă că nu observă că recompensa poate îmbunătăți considerabil performanța.

Așteptările sunt probabilități calculate prin procesul de gândire a unei persoane. Dacă o persoană hotărăște că dacă va munci din greu, va obține performanțe înalte, coeficientul ce reprezintă așteptarea este de valoare apropiată cu 1. Pe de altă parte, dacă un angajat hotărăște că indiferent cât lucrează nu prea sunt șanse să atingă înalta performanță, coeficientul respectiv oscilează în jurul lui 0.

A studia dacă performanța înaltă se asociază sau nu cu rezultatele dorite, înseamnã a studia noțiunea de mijloc (instrument) în cadrul teoriei așteptării. Mijloacele (instrumentele) reprezintă corelări sau indicatori de asociere cuprinși între -1 și 1. Dacă o persoană nu asociază performanța cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de altă parte, dacă o persoană este convinsă că performanța este întotdeauna asociată cu o creștere a recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. În cazul că performanța asociată cu rezultatul conduc la ,,o catastrofă », valoarea acestui coeficient este -1.

Valențele reprezintă valorile prin care un individ își atașează (asociază) rezultatele muncii, cum ar fi: creșterea salariului, promovarea, transferul într-un nou loc de muncă, mai multă responsabilitate în muncă. Dacă o persoană dorește un anumit rezultat, ea are o valență pozitivă, dacă nu dorește un rezultat, are o valență negativă, iar în cazul indiferenței, valența este 0.

Teoria așteptării susține că motivarea în muncă este ridicată dacă:

așteptarea este mare – angajatul simte că poate obține înaltă performanță;

mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltă – angajatul asociază înalta performanță cu un rezultat dorit (valență pozitivă), cum ar fi creșterea salariului;

valența este înaltă – angajatul are o preferință deosebită pentru creșterea salariului.

Cea mai importantă contribuție a teoriei așteptării poate fi considerat faptul că ea explică în ce mod scopurile individuale influențează eforturile și că selectarea comportamentelor individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Există chiar cercetări care presupun interogarea angajaților asupra estimării așteptării pentru cazurile când performanțele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau înalt.

Teoria echității

Această teorie a fost propusă de S. Adams. Cercetătorul afirmă că individul preferă în general o condiție de echitate, adică să aibă sentimentul că este tratat corect și imparțial față de ceilalți în relația lor de schimb cu organizația. Componentele teoriei echității sunt prezentate în fig. 2.6.

Fig. 2.6. Componentele teoriei echității

Există trei modalități de a ține sub control echitatea:

Comparația poate fi făcută cu mai multă exactitate de fiecare subordonat dacă recompensele sunt vizibil alocate : plată, promovare, responsabilitate ;

Comunicarea atentă a metodei de evaluare a performanței care a stat la baza recompensei sau promovării pentru fiecare angajat

Efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul de plată ca efect al performanței la efort.

Teoria obiectivelor

Această teorie a fost formulată de Edwin Locke el demonstrând că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixzează. Astfel, angajații care își fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât cei care preferă să adopte obiective ușor de atins. Principiile teoriei obiectivelor sunt :

un individ care își fixează sau adoptă obiective are un randament mai ridicat decât cel care nu urmărește nici un obiectiv ;

un individ care își fixează sau adoptă obiective clare și precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite ;

un individ care își fixează obiective dificile are un randament mai ridicat decât cel care își fixează obiective ușor de atins ;

obiectivele dificile fixate de un individ trebuie să aibă un nivel de dificultate realist, astfel încât eforturile să permită atingerea lor ;

obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat, cu condiția ca ele să fie acceptate și adoptate de individ.

Teoria condiționării operante

Această teorie este utilizată mai ales pentru a explica fenomenul de învățare. Principiul de bază în acestă abordare behavoristă este că comportamentul se manifestă în funcție de consecințele sale. B.F. Skinner, o personalitate a școlii comportamentale susține că individul adoptă automat comportamentele care i-au adus consecințe pozitive în trecut și evită din reflex comportamentele care i-au adus consecințe nefaste. Un stimul, o consecință, un eveniment particular C apar, se mențin sau dispar dacă răspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relația între răspuns (R) și consecința (C ) care determină probabilitatea de apariție a unui comportament particular. Modelul behavorist cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin întărire pozitivă, fie negativă, pedeapsă sau suprimarea comportamentului. În tabelul de mai jos sunt prezentate tehnicile după modelul Skinner

Tabel 2.7

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în două categorii: unele care cred puternic în valabilitatea sa și altele care cred că aceasta este o abordare manipulantă și mai puțin valabilă în înțelegerea comportamentului. Teoria condiționării operante, în ciuda criticilor, este importantă pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile trebuie să-și plătească angajații pe baza meritelor, pentru a nu descuraja motivația intrinsecă. Întreprinderile din țara noastră ar putea fi împărțite în baza acestei teorii în:

Regii și societăți care oferă salarii maxime indiferent de rezultate; performanța este mediocră;

Societăți comerciale și instituții publice care oferă salarii minime pentru performanțe ridicate; interesul pentru muncă și rezultate se diminuează;

Societăți care practică motivarea angajaților și prin salarii corespunzătoare performanțelor

2.4.Efectele motivării asupra comportamentului organizațional în firmă

2.4.1.Efecte pozitive: performanță, satisfacție și loialitate

O organizație rămâne competitivă dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Mediul motivațional poate fi pozitiv sau negativ. În primul caz, el susține performanța, în al doilea caz, apar disfuncții și costuri ale acestora.

Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere. Există patru forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea, loialitatea și satisfacția. Organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între efectele și eforturile unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input-ul, iar cantitatea de bunuri produse poate fi considerată output.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizațional și național. Multe din activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt direct determinate de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată de efortul depus, ea poate crește dacă educația și experiența pe post sunt consistente. Posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influența pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la înființarea sau lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influenței productivității în muncă.

O modalitate utilizată în aprecierea productivității este și costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitatea de produs se poate observa că o întreprindere care plătește salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează și un nivel ridicat al productivității.

La nivel național, productivitatea are câteva implicații:

productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat, ca simbol al capacității unei țări de a plăti pentru bunurile necesare comunității.

creștere a salariului mediu pe economie fără o creștere a productivității duce la inflație.

rată scăzută a productivității dată de un nivel înalt al costului muncii pe unitate de produs și o competitivitate scăzută plasează defavorabil produsele naționale pe piață.

Productivitatea este și rezultatul calității produselor și serviciilor. Productivitatea în afara calității duce la creșterea costurilor.

Inovarea – noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii – este o altă formă importantă a performanței obținute în numeroase domenii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și menținerea inovației sunt obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce pot apărea, în primul rând tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de către angajați și clienți, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. De altfel, unele inovații care s-au dovedit neproductive sau costisitoare se datorează și faptului că rezultatele nu pot fi preconizate cu precizie.

Loialitatea determină, dar și explică performanța. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig pentru societate. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului.

Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de loialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism. Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în calcul următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicării tip „față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, stabilității și capacității de progres.

Satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate. Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurată de un angajat. Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii. Comparațiile cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat.

Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și din cele ale postului. Ea poate duce la încrederea în organizație sau la manifestări negative sub forma absenteismului și fluctuației de personal. Deși satisfacția muncii este importantă, o limită inferioară a acesteia poate determina absenteismul și fluctuația așa cum rezultă din figura 2.7.

Fig. 2.7. Model cauzal: satisfacție, absenteism, fluctuație

2.4.2.Efectele demotivării: absenteism și fluctuație

Absenteismul. Absențele au întotdeauna un efect negativ însă acestea nu se pot reduce la zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanțe care fac imposibilă prezentarea la lucru.

Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Câteva elemente ale costului există pentru un angajat chiar dacă acesta lipsește. De exemplu:

Indemnizațiile. Multe organizații continuă să plătească indemnizațiile și beneficiile angajaților care absentează pe o perioadă mică de timp.

Compensațiile și premiile angajaților. Angajații care lucrează în condiții grele primesc compensații și premii chiar dacă înregistrează absențe.

Reducerea productivității. Prin absenteismul pe termen scurt și pe termen lung, cu siguranță producția va scădea. Managerii au constatat că există tendința de a absenta mai mult în zilele de vineri și luni, deoarece angajaților le place să-și prelungească week-end-ul. Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta, probabil, mai puțin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.

Controlul absenteismului. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înțelegerea și efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidențe pot ajuta managerii să constate care dintre angajați absentează frecvent și care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câștiguri pentru o frecvență bună, acordând premii pentru zile absentate mai puțin decât cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.

Politicile organizaționale cu privire la absenteism trebuie stabilite cu claritate în contractul colectiv de muncă și aplicate cu severitate de manageri. Discuțiile în această problemă dintre angajați și manageri ar putea evidenția elementele ce-i determină pe oameni să nu vină la muncă. Modalitățile de control al absenteismului ar putea fi împărțite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinația celor două.

Fluctuația personalului

O expresie utilizată în aprecierea performanței dintr-o organizație este rata fluctuației sau numărul de personal care a plecat într-un an/număr mediu de angajări într-un an.

Rata de 25% poate fi considerată ca satisfăcătoare pentru o firmă. O întreprindere care are o rată mai mare a fluctuației pierde din cauza reducerii productivității, a măririi timpului de instruire a noilor angajați și a timpului acordat selectării sau din cauza unor costuri indirecte.

O rată de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații, această rată oferă informații prețioase. Are și dezavantaje:

nu indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare;

nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;

nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.

Factorii care determină fluctuația personalului sunt prezentați în tabelul 2.8.

Tabel 2.8.

Fluctuația personalului prezintă o serie de avantaje și dezavantaje.

Avantajele sunt:

dovedește tentația de a angaja personal „proaspăt”;

permite organizației să piardă mai ușor personalul când își planifică înlocuirea ( de exemplu, pensionarea)

deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai întreprinderii;

introduce elementul de autoselecție a noilor angajați, care poate salva concedierile de mai târziu.

Dezavantajele sunt:

costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați;

întreruperi în producția de bunuri sau servicii din cauza plecării;

costuri de instruire și adaptare;

irosirea de resurse în oameni;

poate determina dificultăți în atragerea noului personal.

Rata fluctuației personalului variază de la o firmă la alta. Organizațiile care cer angajaților lucrări necalificate, cu nivel redus de talente și îndemânări, înregistrează niveluri ridicate ale ratei.

Controlul fluctuației. Fluctuația poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor poate reduce din problemele determinate de fluctuație. O altă modalitate de a elimina fluctuația este îmbunătățirea selecției la angajare, dar și la concediere.

O mai bună orientare a angajaților poate reduce fluctuația. Lucrătorii cărora li se acordă posibilități de instruire și perfecționare, care sunt plasați pe posturi potrivite pregătirii lor, sunt mai puțin tentați să părăsească organizația. Planificarea carierei și promovarea internă pot ajuta la menținerea angajaților în organizație.

De asemenea, un sistem de plată echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuației. Un angajat care este plătit mai puțin decât un alt lucrător de pe un post cu cerințe similare poate părăsi organizația dacă i se oferă o alternativă mai bună.

CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.1.Conținutul procesului de evaluare a performanței

În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creșterii productivității și pentru aceasta ele dispun de resurse limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane. Creșterea productivității se poate realiza prin sporirea cantității de produse sau prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor.

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat. Această definiție comportă câteva caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activități și să orienteze personal propriu;

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;

un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Sistemul de evaluare a performanțelor este redat în figura 3.1.

Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic , atât pentru organizație cât și pentru angajați numai dacă este efectuată corect. Ea poate fi și o sursă de nemulțumire. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanței se efectuează în condiții mai dificile întrucât sindicatele doresc să pună accentul pe vechime și nu pe performanțe.

3.2. Obiectivele evaluării performanțelor

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate-evaluarea performanțelor-recompensă. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu în funcție de vechime.

Obiectivele evaluării performanțelor sunt redate în tabelul 3.1.

Tabel 3.1.

Există mai mulți factori care influențează evaluarea performanțelor:

Istoria și cultura organizației. Evaluarea este dependentă de istoria firmei și sistemul său de valori. Un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal riscă să genereze adversitate, neînțelegeri și o puternică rezistență din partea personalului.

Mărimea firmei și domeniul de activitate. Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurență puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare a sofisticate, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței. În ultimii ani, atât firmele mici cât și cele mari au început să-și dezvolte propriile sisteme de evaluare.

Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale.

Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, transformându-se într-o activitate pur formală. De asemenea, într-o întreprindere în care promovarea se efectuează la întâmplare, va exista tendința de a nu utiliza evaluarea performanțelor ca variabilă operațională în managementul resurselor umane.

3.3. Clasificarea tehnicilor de evaluare

Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de evaluare(apreciere). Astfel, una dintre acestea are la bază repartiția după următoarele criterii:

Obiective: ceea ce poate fi cuantificat

Subiective: bazate în general pe aprecieri

De statut: număr de provocări, vechime în muncă

Accidente sau incidente (McCormick, Tiffin)

Smith împarte criteriile în hard (bazate pe elemente obiectiv măsurabile) și soft (concentrate pe evaluări și evaluatori).

McCormick și Tiffin propun o clasificare a metodelor de apreciere a performanțelor în:

1. Scale de evaluare

2. Sisteme de comparare a persoanelor

sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit

sistemul comparării pe perechi

sistemul distribuirii forțate

sistemul comparării între grupuri

3. Liste și scale comportamentale

liste de comportamente

liste cu alegere forțată

scale de evaluare a espectanțelor

4. Tehnica incidentelor critice

5. Alte metode de evaluare a performanțelor

Fiecare din metodele de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerată perfectă; fiecare își are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

1. Scale de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman notează că 87% din companiile din SUA folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților specifice unei anumite profesii.

De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conține calitatea muncii, cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă, etc. Independent, se poate face și o apreciere generală a competenței profesionale.

Scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup.

Se disting două tipuri de scale de evaluare:

Scale de evaluare grafice

Scale de evaluare cu pași multipli

În cazul scalelor de evaluare grafice, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemnează nivelul de competență, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la polul dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreaptă poziția unde se consideră că se încadrează mai bine persoana notată.

Exemplu: Calitatea

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă.

Calitate rar De obicei execută Calitate medie Produsul muncii conține Munca este

excepțională la un nivel superior a muncii defecte frecvente satisfăcătoare

Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect căsuța care corespunde cel mai mult compartimentului celui mai evoluat. Evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termenii comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel mai evoluat.

Mai există și alte tipuri de scale de evaluare. Un tip particular este scala standardizată. Ea utilizează un set de repere standard, persoane plasate ca exemple sau ancore de comparare. Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii reper înscriși pe scală și pe care îi cunoaște bine. Acestui tip de scală i se mai spune și scala de evaluare de la om la om. A fost inițiată de Walter Dill Scott în anul 1917. Scala sa conține 5 aspecte sau 5 diviziuni fiecare: foarte ridicat = 15; ridicat = 12; mijlociu = 9; slab = 6; foarte slab = 3.

Exemplu de item dintr-o scală standardizată:

POPESCU GEORGESCU IONESCU POP TOMESCU

Foarte slab Slab Mediocru Bun Foarte bun

Deficiența majoră a scalei standardizate constă în găsirea standardelor potrivite, apoi notăm că și intervalele dintre persoanele ce servesc ca ancoră, nu sunt, în general, egale ca importanță.

Alt tip de scală este scala de punct, ca un tip de scală ușor de manevrat și cu eficiență mai mare. Evaluatorului i se cere să marcheze pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Marcați cu un „X” numai adjectivele care descriu persoana evaluată:

prietenos tenace egoist

harnic serviabil radical

retras zgârcit lacom

agresiv crud încăpățânat

corupt disprețuitor săritor

fericit conservator lent

O astfel de apreciere permite obținerea unui scor global constituit din adiționarea simplă a itemilor marcați ca descriptivi ai persoanei în cauză. Se poate acorda +1 pentru notarea unui item favorabil și -1 pentru unul nefavorabil, de asemenea itemii pot fi ponderați într-o anumită manieră care să diferențieze mai bine pe cei evaluați.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidență multe deficiențe ale acestora. Dacă mai mulți evaluatori completează pentru aceeași persoană o fișă de aprecieri, s-a observat că discordanțele în evaluare sunt destul de mari. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspectele de muncă asociate cu performanța.

2.Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu alții. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun angajat primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienți/ineficienți profesional; foarte indicați, indicați, medii, neindicați, absolut contraindicați).

2A.Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit („compararea pe întregul grup”)

Acest sistem constă în scrierea numelui celor mai evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficiența profesională, capacitatea de conducere,etc) de la cel mai bun la cel mai slab. Operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, unul câte unul potrivit diotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile.

Ierarhizarea realizează o scală ordinală și nu spune nimic despre distanțele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unități de măsură ce ne indică și cantitativ distanța care separă doi indivizi. Deci rangurile pot fi și ele convertite pe o scală de intervale, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură – aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normatizate.

2B. Sistemul de comparare pe perechi

Este o tehnică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Evaluarea se poate face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale, în funcție de obiectivul urmărit. Procedura practică presupune parcurgerea a 5 pași:

a)Alcătuirea de bilețele cu numele a două persoane, astfel că fiecare individ să fie confruntat separat cu toți membrii grupului. Sarcina evaluatorului este să sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe care îl consideră superior (față de celălalt) la însușirea evaluată ( de exemplu, competența profesională).

Numărul de perechi este dat de formula:

N (N-1) / 2, unde N este numărul celor evaluați.

b)Se construiește o matrice de comparație pe care se vor marca rezultatele evaluării

c)Matricea de comparare sintetizatoare este convertită apoi într-o matrice a proporțiilor după formula n / N, unde n este numărul axterixurilor din fiecare casetă iar N este numărul evaluatorilor.

d)Proporțiile obținute sunt convertite în continuare în cote z. Se face totalul pe coloane și se calculează media, apoi, pentru a se evita semnul negativ, la fiecare scor mediu se adaugă o constantă egală cu scorul z cel mai mic, luat ca semn pozitiv. Se obține astfel poziția fiecărui subiect în grup.

e)Subiecții sunt în final localizați pe scală în funcție de cota localizată. Distanțele obținute sunt un indicator al diferențelor relative în ceea ce privește calitatea estimată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, cu mare eficiență practică, utilizarea ei este dificilă în condițiile când lotul celor apreciați depășește cifra de 50 sau 60.

2C. Sistemul distribuirii forțate

Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde evaluarea unei discriminări fine, o repartiție grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forțate. Cu astfel de situații ne întâlnim în cazurile în care o unitate economică își extinde activitatea prin crearea unei secții paralele și se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficiență profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze fiecare subiect într-o clasă în baza unor procente de distribuire fixate a priori. Ideea de la care se pleacă este că oricare grup de indivizi, suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii după schema: 10% foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Indivizii care au rămas nerepartizați sunt considerați mediocrii în ceea ce privește calitatea evaluată.

Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceștia trebuie să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ.

2D.Sistemul comparării între grupe

În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în interiorul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate comparativ cu a altor colective similare. Adesea, un cercetător bun într-un grup este apreciat ca mediocru sau slab într-un alt grup. Aceasta este problema cu care se confruntă frecvent cei care organizează întreceri sau trebuie să aprecieze eficiența unor colective de muncă paralele.

Dezavantajul poate fi depășit dacă se reușește identificarea unor oameni cunoscuți de toți evaluatorii.

3. Liste și scale comportamentale

Elaborarea lor este destul de dificilă, însă procedeul odată pus la punct, reușește să dea satisfacție. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de elemente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament și mai puțin în notarea bazată pe o judecată estimativă a performanțelor sau caracteristicilor personale.

3A. Liste de comportamente ponderate

Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente de muncă prezentat sub formă de propoziții afirmative care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deținătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecționează sau ierarhizează afirmațiile, raportându-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obține o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficiență profesională a celui evaluat.

Se întrunește un grup de „experți” a căror sarcină este să estimeze importanța fiecărui comportament, aceasta prin metoda numită a „intervalelor egale”. Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă până la cea favorabilă. Obținându-se mai multe note, ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. Paralel este calculată abaterea standard sau deviația, itemii ambigui fiind eliminați.

Deși s-a verificat stabilitatea unei astfel de scale, totuși i s-a reproșat faptul că itemii din care se compune sunt doar însușiri de personalitate sau impresii vagi.

3B. Evaluarea prin alegere forțată

Tehnica alegerii forțate constă în solicitarea evaluatorului să selecteze dintr-un grupaj de însușiri sau propoziții afirmative un anumit număr precizat anterior. A fost folosită pentru prima dată în anii 1940 ca instrument de apreciere a personalului.

În organizarea unui astfel de sistem de evaluare, Guilford sugerează parcurgerea următorilor pași:

obținerea de descrieri ale persoanelor cunoscute ca situându-se la extrema superioară, respectiv inferioară din punct de vedere al performanțelor profesionale în grupul care va fi evaluat;

descrierile sunt analizate în termeni de calități comportamentale formulate în fraze scurte prin denumiri de însușiri, numite „elemente” și care sunt utilizate la construirea itemilor;

pentru fiecare element sunt determinate empiric două valori: o valoare de discriminare și o valoare preferențială. Valoarea de discriminare este un index al gradului în care calitatea este prețuită atât de oameni cât și de evaluatorii care vor utiliza instrumentul;

în crearea unui item, elementele sunt împerecheate. Două propoziții sau termeni cu o valoare preferențială aproximativ scăzută, una fiind validă, iar alta nu;

cele două perechi de propoziții, aceea care conține valorile preferențiale superioare și cealaltă reprezentând valorile preferențiale inferioare, sunt combinate într-o tetradă care formează un item. Uneori este adăugată și o a cincea descriere neutră, pentru a forma un item pentard. Un exemplu de item tetrad: grijuliu, săritor, energic, snob;

este pregătită instruirea evaluatorului. Acesta va trebui să răspundă la fiecare tetradă ca la un item indicând una din cele patru însușiri care este cea mai potrivită pentru cel evaluat;

varianta experimentală a instrumentului de evaluare este testată pe un eșantion pentru care se posedă și un criteriu extern al eficienței, aceasta în vederea validării răspunsurilor. Sunt determinate răspunsurile discriminative și sunt stabilite ponderi preferențiale;

este construită o cheie de cotare, bazată pe rezultatele de la punctul anterior. Obișnuit, o trăsătură favorabilă validă, consemnată ca cea mai descriptivă, va primi o pondere negativă.

Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forțate, așa cum sugerează denumirea, „forțează evaluatorul să aleagă continuu din alternativele egale de nefavorabile/favorabile. Acest lucru vine în sprijinul creșterii obiectivității aprecierii și evitarea cu subtilitate a eventualelor tendințe de favoritism.

Metoda alegerii forțate, în ciuda numeroaselor studii pe care le-a generat, ridică încă multe probleme de ordin constructiv.

3C. Scale de evaluare a espectanțelor

Acest sistem de apreciere propus de Smith și Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o descriere de „espectanțe scalate”. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul „așteptat” din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale de muncă. „Espectanța nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith și Kebdall își construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens de apreciere onest și meticulos. Este important ca și el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcție a sistemului de notare respectiv.

Construcția unei scale de evaluare a espectanțelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere și comportă o serie de pași și anume:

determinarea dimensiunilor activității pentru care se construiește scala. În acest scop se apelează la mai multe grupuri de experți cărora, cu ocazia unei reuniuni de lucru li se explică obiectivele notării personalului din sectorul în care lucrează și ce informații/cerințe sunt formulate de către cei cu care aceștia sunt în contact;

de la fiecare grup se colectează calitățile principale necesare profesiei analizate, atât elementele reușitei cât și nereușitei profesionale. Apoi aceste date sunt asamblate și clasate cu scopul ilustrării exemplelor de comportament legate de fiecare calitate;

pentru fiecare însușire, grupul cu care se lucrează formulează definiții succinte care descriu performanța „superioară”, „inferioară”, „medie”;

grupul este invitat în continuare să formuleze pentru fiecare însușire exemple de comportamente, acestea fiind apoi editate în formă de comportamente specifice la care ne putem aștepta;

experții indică în continuare, separat unul de altul, ce însușiri sunt puse în evidență de către fiecare exemplu al său. Acele exemple care nu întrunesc un acord semnificativ de calitate sunt eliminate, precum și însușirile ce se dovedesc insuficient de clar elaborate;

un grup de experți independenți de cei cu care s-a lucrat sunt puși în continuare să utilizeze exemplele selectate pentru descrierea unui profesionist considerat excepțional și a unuia cu performanțele profesionale nesatisfăcătoare. Este calculată apoi diferența pentru fiecare pereche de evaluări în scopul determinării valorii discriminative a fiecărui exemplu;

fiecare scală, dispusă pe verticală este prezentă împreună cu o listă de itemi stabiliți anterior ca aparținători ai unei anumite însușiri/calități. Experții trebuie să evalueze fiecare item de la valoarea de 0,0 la 2,0 în conformitate cu dezirabilitatea comportamentului ilustrat. Itemii selectați sunt asamblați pentru fiecare scală, iar media poziției fixate pe scală de fiecare grup de experți este intercorelată pentru a obține o estimare a fidelității scalei.

4. Tehnica incidentelor critice

Tehnica incidentelor critice se inspiră din studiile lui Fr. Galton care se bazau pe culegerea și analiza cazurilor anecdotice întâlnite într-o activitate oarecare. Flanagan dă tehnicii amintite o fundamentare științifică, făcând din ea un mijloc de investigare eficient. Metoda de lucru constă în colectarea de evenimente sau întâmplări semnificative care au dus la elaborarea unei strategii de dezvoltare și la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri particulare.

Prin „incident critic” se înțelege orice acțiune umană ieșită din comun care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de interferențe și predicții privitor la o anumită activitate. Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

activitatea umană observată să fie distinctă, unică constituind în relatare un caz aparte;

situația descrisă să permită studierea cauzelor și efectelor, permițând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;

situația să fie relevantă și înregistrată cu claritate;

incidentele expuse trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/negativ).

Avantajul acestei tehnici constă în faptul că unele repere caracteristice în aprecierea succesului într-o anumită activitate fiind o discuție mai realistă cu cel evaluat.

CAPITOLUL IV. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA S.C. NAPOLACT S.A.

SC Napolact SA Cluj a luat ființă în anul 1990 prin transformarea integrală a Întreprinderii de Industrializare a Laptelui Cluj.

Obiectul de activitate al societății îl constituie colectarea, transportul, prelucrarea, depozitarea, conservarea și comercializarea laptelui, produselor lactate și a înghețatei, operațiuni de import-export în activitatea proprie.

SC Napolact SA este persoană juridică română, înființată în baza Legii nr.151/1990, a HG 1353 din 27 decembrie 1990 și este privatizată în conformitate cu prevederile Legii nr.55/1995, a HG 887/1995 si Normelor Metodologice nr. 11/1996, înscrisă la Registrul Comerțului sub nr.J 12/93/1991.

SC Napolact SA este continuatoarea unei tradiții în domeniul produselor lactate de un secol. În 1890 apare pentru prima dată in piața Clujului o mică gheretă la care se vindeau unt și brânză de vacă, constituind proprietatea lui Vlad Ioan. Atelierul unde se fabricau aceste produse era tot în Cluj. Prima fabrică de produse lactate ia ființă în anul 1905, fiind proprietatea aceluiași Vlad Ioan. De remarcat că materia primă nu provenea din zona Clujului, ci din județele Târnave, Suceava și Vatra Dornei. Până în 1935 firma Vlad era singura pe piață, fără concurență, înregistrând o amplă dezvoltare ceea ce-i permitea asigurarea materiei prime cu trenul și camioane proprii.

În 1935 ia ființă în Cluj cooperativa « Laptele » care achiziționa laptele din Cluj și din comunele județului Cluj. Concurența l-a determinat pe Vlad Ioan să-și dezvolte și să-și diversifice producția, dar mai ales să-și mute zona de achiziție a laptelui în jurul Clujului. Este anul când apare pentru prima dată pe piața Clujului produsul IAURT, făcut din lapte proaspăt, strâns din jurul Clujului.

În 1936 ferma din Mănăștur apare cu produse lactate pe piață, ceea ce-l determină pe Vlad Ioan să producă noi sortimente ; astfel apare brânza Sweitzer care era fabricată la Sibiu și Vatra Dornei, dar tot în atelierele proprii ale lui Vlad.

În 1938 cooperativa « Laptele » concurează tot mai puternic firma Vlad, ceea ce-l determină pe Vlad și cooperativa »Laptele » să-și mute toate activitățile în fabrica Cluj. Lupta dintre firma Vlad și cooperativa « Laptele » a continuat cu înverșunare până la desființarea acesteia din urmă în 1939. Firma lui Vlad rămâne pe piață, ceea ce-l determină să se dezvolte vertiginos. Fabrica este dotată cu utilaje pentru brânzeturi topite, putineu malaxor. Fabrica producea unt, iaurt, lapte, brânzeturi fermentate.

Dar Vlad nu s-a limitat doar la piața internă.Prin reprezentanța din Constanța exporta brânzeturi topite și brânzeturi fermentate în diferite țări, printre care și SUA. Datorită calității produselor sale, firma Vlad rezistă concurenței la export pe care i-o fac două firme din Mediaș și Bistrița.

Între 1945 și 1947 iau naștere în Cluj câteva firme cu activitate pur comercială în domeniul industrializării laptelui. În toată această perioada firma lui Vlad se dezvoltă continuu, astfel încât în 1948 la naționalizare avea peste 100 de muncitori.

În urma naționalizării, în 1948, firma lui Vlad se desființează și ia naștere prima întreprindere de stat de produse lactate. Întreprinderea de stat înființată la 22.10.1948 va funcționa până la 27.12.1990, data înființării actualei societăți comerciale Napolact SA.

Prin achiziționarea acțiunilor, prin ofertă publică și prin achiziționarea acțiunilor deținute de către P.A.S. , Friesland Food a devenit acționar majoritar la S.C. Napolact S.A. Aceste acțiuni s-au desfășurat între anii 2002-2004.

SC Napolact SA are sediul în Cluj-Napoca și fabrici în principalele localități ale județului Cluj :

În Cluj-Napoca – fabrica de produse lactate Baciu

În Dej – Fabrica de produse lactate Dej

În Huedin – Fabrica de brânzeturi

În Țaga – Fabrica de brânzeturi

Fabrica de produse lactate Baciu a suferit modernizări, măriri de capacitate și retehnologizări de ultimă oră, an de an, începând cu anul 1991.

Odată cu mărirea capacităților de prelucrare, a diversificării producției, a apărut necesitatea modernizării laboratoarelor proprii de Control al calității. În laboratoarele autorizate ale « Napolact » se controlează în pemanență calitatea materiei prime și a produselor finite, calitatea operațiilor, fazelor proceselor tehnologice. Cu ani în urmă la « Napolact » s-a început implementarea sistemului HACCP pentru prima dată în industria alimentară din țara noastră.

Este foarte important de menționat și faptul că fabricile de la Huedin și Dej sunt agreate pentru export în U.E. iar fabricile de la Baciu și Țaga sunt prinse în programe de modernizare și restructurare pentru a corespunde criteriilor impuse de Uniunea Europeană în domeniu.

ANALIZA DE DIAGNOSTIC

Așezată în inima Transilvaniei, o regiune cu vechi tradiții în prelucrarea și comercializarea laptelui, prin efortul specialiștilor săi, Napolact S.A. oferă produse lactate de o înaltă calitate recunoscută atât de clienții autohtoni cât și de cei din alte țări.

Produsele oferite de Napolact S.A. sunt următoarele:

Brânzeturi fermentate cu pastă semitare: Moeciu, Tilsit, Olanda, Transilvania, Carpatina, Târnava, Râșnov aceste sortimente de brânzeturi au gust și miros plăcut, ușor picant și se folosesc în aperitive calde, reci, asociate cu legume sau la deserturi cu fructe;

Brânzeturi fermentate cu pastă moale : Montana, Alpina, Dieta, Bran acestea au aromă fină, gust slab acrișor, picant, specific și sunt recomandate ca desert, asociate cu fructe sau vinuri dulci;

Brânzeturi fermentate semitari ci ingrediente: brânză Mănăștur (cu țelină), brânză Aperitiv (cu piper), Brânză pentru ceai (cu chimion) se recomandă ca aperitiv asociate cu legume și băuturi asortate;

Brânzeturi cu pastă opărită: cașcaval Săcele, cașcaval Bobâlna, Mozzarella acestea sunt brânzeturi cu pastă filată (cașcaval) cu pastă elastică, se consumă asociate cu legume și în diferite preparate (pizza)

Brânzeturi fermentate cu pastă moale: brânza Năsal, Țaga, Someșana brânzeturile Năsal (din lapte de vacă) și Țaga (din lapte de oaie) se fabrică numai la Napolact, fiind unice în lume datorită proprietăților specifice conferite de fermentarea în grota naturală de la Țaga. Aceste două sortimente se încadrează în rândul celor mai fine brânzeturi cu pastă moale, satisfăcând cele mai pretențioase gusturi;

Brânzeturi frământate : burduf, Cremă Focșani, Dorna acestea sunt brânzeturi tradiționale preparate din caș maturat din lapte de oaie și vacă mărunțit fin, frământat cu sare; se consumă cu mămăliguță și în diverse preparate culinare: sufleuri, pateuri, plăcinte, etc;

Brânzeturi în saramură : telemea de vacă, bivoliță, oaie se recomandă ca aperitive, asociate cu legume de sezon și în preparate culinare, de patiserie;

Produse obținute din prelucrarea laptelui : iaurt, sana , cremă de iaurt, iaurt cu fructe, lapte bătut, chefir;

Produse proaspete cu valoare nutritivă ridicată, datorită substanțelor proteice ușor asimilabile: smântână fermentată, frișcă, brânză cu smântână Făgăraș, unt de masă, lapte praf;

Lapte de consum : pungă și ambalaj Tetra-Pak;

Înghețată : Panda, Pinochio, Cornet, Napoca Premium, torturi de înghețată, sorbeturi de înghețată, etc.

În ceea ce privește cererea pentru produse lactate, S.C. Napolact deține o cotă de piață importantă în ceea ce privește volumul vânzărilor de lactate. Oferta de produse este foarte diversificată iar societate se adaptează continuu nevoilor clienților venind în întâmpinarea dorințelor acestora cu produse noi, dar mai ales de calitate.

Distribuția produselor. S.C. Napolact S.A. dispune de parc auto propriu format din 150 de mașini dotate cu agregate frigorifice.

Politica de prețuri se remarcă printr-o strategie adaptivă, corespunzătoare.

Concurența se manifestă într-o formă deosebit de agresivă, principalii concurenți remarcându-se printr-o politică de marketing poate mai bună decât cea promovată de S.C.Napolact S.A. Principalii concurenți sunt: La Dorna, Hochland, Danone, Covalact.

Diagnostic conducere – Resurse umane

Diagnosticul are drept obiect de analiză structura conducerii și a personalului și capacitatea de a contribui la realizarea obiectivelor societății.

Instrumentele pe care le-am utilizat pentru aceasta au fost:

discuțiile cu conducerea societății

situațiile furnizate de reprezentanții societății

Această componentă a diagnosticului a fost etapizată pe trei direcții:

conducerea societății

organizare – structuri

personal

Conducerea societății se realizează prin următoarea structură de decizie:

Director General : Gerbrant de Boer, 34 ani

Director General Adjunct : Cazan Ana, 57 ani, inginer Tehnologia Laptelui

Director Economic : Domșa Viorica, 57 ani, economist, vastă experiență de conducere

Director Comercial: Mudura Valentin , 35 ani, economist

De asemenea, trebuie menționați și conducătorii de compartimente și birouri:

Marketing : divizia de produse proaspete: Iureș Oana

divizia de înghețată : Dorca Daniela

Personal : Haiduc Aurelia

Producție: Buzura Cornelia

Financiar: Itu Maria

Contabilitate: Gal Nicolina

C.F.I. : Avram Ioan

I.T.: Lung Liviu

Asigurarea Calității: Valasutean Gabriel

Aprovizionare materie primă : Horoba Dumitru

Aprovizionare materiale: Topan Dumitru

Transport: Rațiu Radu

Vânzări: Ianovici Narcis

Mecanico-energetic: Haiduc Ioan

Eficiența conducerii poate fi măsurată prin indicatorii financiari redați în tabelul 4.1

Tabelul 4.1

Principalii indicatori financiari realizați de S.C. Napolact S.A. în anii 2003 și 2004

Eficiența întreprinderii mai reiese și din faptul că aceasta a generat noi locuri de muncă. Astfel, în anul 2003 erau 1366 de angajați iar în anul 2004 numărul acestora a crescut la 1423.

Structura angajaților pe fabrici se prezintă astfel:

Ierarhizarea obiectivelor prevalente ale politicii de conducere a societății poate fi definită astfel:

Produsele . Elaborarea unor produse competitive atât din punct de vedere calitativ cât și al costului, care să satisfacă clienții în cea mai mare măsură, precum și să asigure poziția de lider pe piață;

Personalul . Alcătuirea și menținerea unei echipe de oameni talentați și motivați care lucrează într-un mediu propice dezvoltării creativității, al respectului reciproc și al implicării și care asigură fiecărui angajat ocazia de a se realiza profesional la întregul potențial.

Marketingul performant. Fundamentarea unei organizații orientată către marketing, superioară concurenței prin măsura în care identifică și răspunde nevoilor consumatorilor

Organizație responsabilă. Desfășurarea activităților astfel încât să fim cunoscuți ca o organizație în care se poate avea încredere deplină, caracterizată de standarde înalte, integritate și răspundere față de mediul în care se desfășoară activitățile.

Dezvoltare și profit. Desfășurarea unei activități profitabile, care va asigura o avantajoasă rată de profit din investiții pentru acționari.

Organizare – structuri

Organizarea generală a societății este astfel stabilită încât să permită oricărui salariat să cunoască cu precizie definirea activităților din societate, nivelul de responsabilitate și decizie. Structura organizatorică, comunicarea în cadrul firmei are loc pe linie ierarhică așa cum reiese și din organigramă. Creșterea complexității structurii organizatorice a determinat și elaborarea în cadrul firmei a unui „Regulament de Organizare și funcționare” în care se descrie structura organizatorică a firmei cuprinzând compartimentele și fișele posturilor de muncă cu descrierea corespunzătoare sarcinilor și cerințelor necesare pentru ocuparea lor.

Organizarea poate fi caracterizată prin:

specializare funcțională;

nivel minim de formalizare;

exercitarea puterii se face descentralizat;

este simplă prin natura ei;

sistemul de comunicare între verigi este eficient în cadrul domeniului de administrare directă;

posturile sunt ocupate de persoane competente;

numărul de nivele de decizie este minim.

La elaborarea organigramei s-au luat în considerare obiectivele firmei, obiectul său de activitate, constituirea compartimentelor, distribuția sarcinilor pe salariați urmărindu-se accentuarea responsabilităților individuale a acestora în îndeplinirea lor.

Personal

Numărul de personal a înregistrat o evoluție crescătoare de la 1366 în anul 2003 la 1423 de angajați în 2004.

Structura personalului în funcție de pregătire este prezentată în graficul de mai jos:

Politicile societății în domeniul personalului pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

obținerea adeziunii întregului personal pentru îndeplinirea obiectivelor societății;

acționarea la toate nivelurile,

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

Departamentul de Resurse Umane este subordonat Directorului General și este condus de d-na Haiduc Aurelia. Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapidă a noilor angajați; elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.

Atribuțiile directorului de resurse umane reies din fișa postului pe care acesta o are și care este prezentată mai jos:

FIȘA POSTULUI

I. DEFINIREA POSTULUI

DENUMIREA POSTULUI : DIRECTOR DE RESURSE UMANE

OBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:

aplică politica de personal a companiei

asigură necesarul de personal al departamentului

asigură un cadru definitoriu pentru menținerea unor relații bune între conducere și angajați

întocmește rapoarte privitor la situația personalului din departament

II. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Postul imediat superior : Directorul General adjunct

Postul imediat inferior: inspectorii de personal, contabil, inspector protecția muncii și protecție civilă

Relații

Ierarhice : Director General, Director Economic, Director Comercial, Director Producție

Funcționale : cu toți angajații societății, șefii de birouri și secții, directori, precum și persoane care doresc să se angajeze în cadrul societății, inspectori ai ITM etc.

Relații de competență și semnătură

Utilizează resursele financiare ale companiei în scop de recrutare de personal, în limitele de buget

Poate recruta personal propriu în limitele bugetului

Decide asupra treptelor individuale de remunerare/salarizare, în conformitate cu grila în uz

Poate penaliza personalul cu abateri grave de la normele de conduită cuvenite

III. SARCINILE ȘI RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI DE MUNCĂ:

Planifică, organizează și supervizează activitățile de resurse umane;

Organizează și coordonează întreg procesul de recrutare și selecție de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea societății;

Asigură anunțarea la AJOFM a locurilor vacante, precum și în presă, în incinta întreprinderii și stabilește data concursului;

Participă la trierea CV-urilor, intervievarea și testarea candidaților și se asigură corecta desfășurare a concursurilor scrise; comunică rezultatele candidaților, făcând parte din comisia de încadrare și promovare a personalului;

Asigură interpretarea corectă și aplicarea politicilor de personal ale firmei;

Urmărește și răspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii și sancționarea persoanelor, conform normelor legale și prevederilor CCM;

Planifică și coordonează orientarea noilor angajați pentru a facilita integrarea acestora în organizație urmărind la anumite perioade evoluția acestora, din punct de vedere a performanțelor profesionale și adaptabilitatea acestora la cerințele societății;

Elaborează programul de instruire conform solicitărilor șefilor de compartimente și răspunde de organizarea cursurilor de perfecționare interne și externe, conform acestuia;

Ține evidența documentației necesare a activității biroului, privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuația de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din societate;

Controlează activitatea de evidență a carnetelor de muncă, înregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de muncă, prestări servicii, evidența concediilor medicale, pontajul, verifică corecta întocmire a dosarelor de pensionare, conform legislației în vigoare;

Coordonează realizarea și implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților;

Coordonează activitatea de reactualizare a fișelor de post;

Coordonează activitatea de evidență militară, apărare civilă, precum și de protecție a muncii;

Realizează și raportează o serie de situații cerute de conducerea societății, privind structura personalului pe diverse categorii de vârstă, sex, socio-profesionale, fluctuația de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc;

Participă la soluționarea conflictelor de muncă și plângerilor angajaților și menține o legătură strânsă cu reprezentanții sindicatelor;

Rezolvă prompt cererile venite din partea angajaților și le tratează nediscriminatoriu;

Cooperează cu ceilalți angajați ai biroului și ai societății, colaborează cu onestitate cu aceștia;

Menține la standardele unei bune funcționări aparatele din dotare și anunță orice defecțiune Oficiului de Calcul;

Execută calitativ și la termen sarcinile de lucru;

Păstrează confidențialitatea rezultatelor obținute;

Veghează la respectarea normelor de tehnica securității muncii;

Respectă normele de securitate impuse de societate;

Respectă programul de lucru conform normelor interne ale societății;

Respectă metodologiile de lucru ale domeniului său de activitate și procedurile de sistem și de lucru, existente în cadrul societății și urmărește ca întreg personalul din subordine să le cunoască și să le respecte;

Analizează periodic indicatorii calității proprii compartimentului și urmărește implementarea acțiunilor corective;

Efectuează instructajul periodic, în domeniul protecției muncii și PSI;

Urmărește repartizarea elevilor practicanți, pe locuri de muncă;

Realizează studii de previziune privind dinamica departamentului de resurse umane din cadrul întreprinderii;

Consiliază managerii privitor la relațiile cu angajații, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali, etc;

Consiliază managerii pentru perfecționarea pregătirii profesionale;

Supervizează întreținerea bazei de date a angajaților;

Participă în echipa de expertizare a accidentelor de muncă

Prezenta fișă conține sarcini minime, alte probleme apărute în cadrul sectorului pe care îl conduce urmând a fi rezolvate operativ astfel încât rezultatele activității personalului pe care îl are în subordine să fie în concordanță cu cerințele sarcinilor de producție.

IV. CONDIȚIILE MATERIALE ALE MUNCII

calculator

fax

telefon

xerox

V. PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI

De bază: Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Științe Economice sau Politehnica

De specialitate: specializare în psihologia muncii și organizaționale, Masterat în Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii și Organizațională

Cursuri speciale: de legislația muncii

VI. EXPERIENȚA NECESARĂ OCUPĂRII POSTULUI

Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire corespunzătoare și care are cel puțin 3 ani vechime în domeniu.

VII. COMPETENȚELE LOCULUI DE MUNCĂ

cunoaște și respectă prevederile din Manualul de Asigurarea Calității;

cunoaște prevederile Contractului Colectiv de Muncă;

cunoaște prevederile Contractului Individual de Muncă;

cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare;

cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară;

posedă experiență și capacitate profesională corespunzătoare postului;

cunoaște activitatea și legislația în vigoare specifică compartimentului;

trebuie să posede cunoștințe de psihologie organizațională și diagnoză;

cunoaște un editor de text pe calculator;

trebuie să știe să opereze cu o bază de date (Excel, Fox, Access);

trebuie să cunoască un program statistic de prelucrare a datelor

posedă aptitudini de interlaționare, capacitatea de a înțelege comportamentul uman, de a conduce și de a motiva oamenii;

posedă aptitudini de planificare, organizare și control al activității de luare de decizii, inițiativă.

VIII. CONDIȚIILE POSTULUI DE MUNCĂ

Program: 8 ore, se pot face și ore suplimentare când situația solicită acest lucru

Natura muncii: munca este atât individuală cât și de grup

IX. SALARIZARE

Salarizarea este în conformitate cu prevederile interne ale societății.

Sistemul de pregătire și perfecționare a angajaților

La S.C. „Napolact” S.A. atribuțiile șefilor ierarhici de pe toate nivelurile includ prevederi privind responsabilitățile în perfecționarea profesională a angajaților. Managerii de vârf creează un climat care stimulează pregătirea profesională continuă, în concordanță cu obiectivele întreprinderii, alocă fonduri substanțiale în acest scop și urmăresc rezultatele obținute.

Formarea profesională a angajaților, conform Contractului Colectiv de Muncă, se realizează astfel:

Pentru muncitori calificați, se efectuează prin școli profesionale și licee, a căror taxă de școlarizare se suportă de societate pentru elevii recrutați pe bază de contract de școlarizare;

Pentru perfecționare, policalificare, în funcție de nevoile societății stabilite de comitetul de direcție, taxele aferente se suportă de societate.

O atenție deosebită se acordă perfecționării și dezvoltării carierei managerilor. Aceasta se realizează prin participarea la diferite stagii și cursuri de perfecționare organizate atât în țară cât și în străinătate.

Sistemul de remunerare

Formele de salarizare practicate de S.C. NAPOLACT S.A.sunt:

acord direct, individual sau colectiv;

regie;

salarizare pe bază de cote procentuale (comerț);

salarizare pe bază de tarife(achizitori lapte)

Conform Contractului Colectiv de muncă înregistrat la Direcția pentru Dialog, Familie și Solidaritate Socială Cluj (D.D.F.S.S.) sub numărul 20792 din 24.03.2004, angajații beneficiază de următoarele facilități:

3 zile libere plătite în situația decesului soțului, soției, părinților, copiilor, fraților. Se acordă un ajutor bănesc în cazul decesului salariatului sau a unui membru al familiei acestuia stabilit conform actelor normative în vigoare;

zi liberă plătită în situația decesului bunicilor, nepoților;

5 zile libere plătite în cazul căsătoriei salariatului, 2 zile în cazul căsătoriei unui copil al salariatului și 1 zi în cazul căsătoriei fratelui sau surorii angajatului;

5 zile libere plătite în cazul nașterii unui copil, conform Legii nr.210/1999 a concediului paternal;

ajutor bănesc, echivalent cu 2 salarii de încadrare, acordat salariatului cu copil, soț sau soție cu handicap;

în caz de îmbolnăvire gravă a unui salariat, comitetul de direcție va hotărî cuantumul bănesc ce se acordă pentru tratament și medicamente;

suportarea a 50% a contravalorii biletului de tratament în stațiune pentru salariații bolnavi cronici, care au recomandarea medicilor specialiști;

acordarea primei de vacanță în cuantum de 3.200.000 lei, cu excepția achizitorilor, cărora li se va acorda prima proporțional cu realizarea normei;

conducătorii auto beneficiază de plata asigurării obligatorii de răspundere civilă pentru pagube produse terților prin accidente de autovehicule;

la desfacerea contractului individual de muncă din motive care nu țin de persoana salariatului, unitatea va acorda acestuia, în afara drepturilor cuvenite la zi, o compensație bănească de concediere, în funcție de vechimea în muncă în unitate, după cum urmează: între 2-5 ani vechime – 2 salarii de bază; între 5-10 ani vechime – 4 salarii de bază; între 10-15 ani vechime – 5 salarii de bază; între 15-20 ani vechime – 6 salarii de bază; peste 20 ani vechime – 7 salarii de bază;

sporuri de vechime; între 3-5 ani: 5%; 5-10 ani:10%;10-15 ani:15%; 15-20 ani:20%, peste 20 ani:25%

spor pentru condiții nocive în cuantum de 10% din salariul tarifar de încadrare;

spor pentru timpul lucrat în cursul nopții; se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat în condițiile stipulate, cuantumul este de 25% din salariul tarifar de încadrare

spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare;

spor pentru condiții grele în cuantum de 10% din salariul tarifar de încadrare;

spor pentru ore suplimentare( sâmbăta, duminica și sărbători legale, sporul este de 100% din salariul tarifar de încadrare;

pentru sărbătorile religioase de Paști și Crăciun se va acorda câte un salariu tarifar de încadrare;

pentru recompensarea unor merite deosebite se constituie un fond special de premiere, de 1% din fondul de salarii; aceste premii se acordă salariaților care în cursul anului au merite deosebite, precum și celor care se pensionează;

tichete de masă care sunt distribuite salariaților la data de 7 ale lunii pentru luna precedentă, valoarea tichetului de masă este în prezent de 68.000 lei.

Sistemul de remunerare este flexibil, asigurând corespondența între salarii și performanțele realizate.

Evoluția salariului mediu este prezentată în graficul de mai jos:

Prin modul de calcul și nivelul realizat salariul a început să devină o pârghie de o importanță majoră a politicii de promovare și antrenare a personalului.

Evaluarea competenței profesionale

Pentru aprecierea anuală a performanțelor profesionale ale resurselor umane din cadrul societății Napolact S.A. se utilizează sistemul cu ancore comportamentale (SEAC). În acest sens este necesară elaborarea unei „Fișe de apreciere cu ancore comportamentale”. În principiu SEAC diferă de scalele de evaluare tradiționale atât prin aspect constructiv cât și prin aceea că utilizează exemple de manifestări comportamentale în locul unor simple adjective, cifre sau explicații generale. Logica SEAC este că ancorele comportamentale constau din propoziții explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale răspunde la trei criterii importante:

factorii de succes profesional sunt definiți cu multă acuratețe;

ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziționale ale fiecărei scale;

răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucțiuni precise de operare cu scala.

Fișa de apreciere anuală este prezentată sub forma unei broșuri care va conține o filă de instrucțiuni, urmată de itemii așezați pe o scală de 5, 7 sau 9 puncte, acestea fiind ponderea sau localizarea pe scală a ancorelor comportamentale.

Pentru exemplificare am redat fișa de apreciere anuală a Directorului Economic, d-na Domșa Viorica, economist.

Pentru economiști, s-au stabilit următoarele dimensiuni profesionale de definesc competența profesională:

Volumul de cunoștințe teoretice și practice: cantitatea de cunoștințe posedate; dorința de autoperfecționare; capacitatea de valorificare a experienței acumulate.

Eficacitatea profesională: dorința de a căuta probleme și de a le rezolva cu eforturi proprii, mobilizare pentru finalizarea la timp a lucrărilor propuse, planificarea succesinii activităților și respectarea termenelor, găsirea și aplicarea la timp a soluției optime.

Receptivitatea față de solicitările profesionale: maniera în care răspunde la solicitările formulate.

Capacitatea de conducere : ordonarea sarcinilor pe colaboratori; cunoașterea posibilităților și a problemelor subordonaților, colaborarea și controlul sarcinilor.

Integrarea în colectiv: sociabilitate – persoană agreabilă, cooperantă, ușor integrabilă în colectiv, știe să se înțeleagă și să se facă înțeleasă.

Capacitatea de instruire: capacitatea de transmitere a cunoștințelor și răbdare în explicarea problemelor altor persoane/colegi, subalterni. Capabil să simtă nivelul de înțelegere al individului și să coboare la nivelul lui atunci când îl instruiește.

Respectarea disciplinei muncii: respectarea programului de lucru, respectarea relațiilor pe linie ierarhică, respectarea normelor de protecție a muncii și P.S.I.

DOMȘA VIORICA

Profesia: economist

Funcția: Director Economic

VOLUMUL DE CUNOȘTINȚE TEORETICE ȘI PRACTICE

cantitatea de cunoștințe posedate

dorința de autoperfecționare

capacitatea de valorificare a experienței dobândite

NOTE EXEMPLE

9 Performanțe multe la Are o pregătire de excepție dublată de simț practic deosebit.

cote superioare de Posedă bagaje de cunoștințe și deprinderi profesionale, duse

8 calitate și volum. chiar la nivel de subtilitate.

În discuțiile purtate dovedește că este la curent cu noutățile din domeniul de specialitate.

7

6

5 Rezultate medii, de nivel Este bine instruit teoretic, dar face prea mult caz de aceste

obișnuit, fără să se cunoștințe, mai ales când se simte depășit de aspectul practic.

4 detașeze Consultă literatura de specialitate și fără intenția de a valorifica

în practică cele dobândite.

3

2 Performanțe Nu studiază sistematic, considerând că dacă „fură” din discuțiile

la limită altora este suficient

1

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

EFICACITATEA PROFESIONALĂ

dorința de a căuta probleme și a le rezolva cu eforturi proprii

moblilizare pentru finalizarea la timp a unei lucrări

planificarea succesiunii activității și respectarea termenelor

găsirea și aplicarea la timp a soluției optime

NOTE EXEMPLE

9 Performanțe multe la cote Găsește tot timpul ceva de rezolvat.

superioare de calitate și volum Nu așteaptă ca inițiativa să-i fie propusă de altcineva

8 și are mare putere de mobilizare.

Se achită la timp de sarcinile trasate.

Cunoscându-și sarcinile, își planifică cu exactitate 7 timpul pentru realizarea lor integrală.

6

5

Rezultate medii, de nivel Își planifică activitățile, dar nu întotdeauna dă dovadă

obișnuit, fără să se de ritmicitate.

4 detașeze Rezolvă sarcinile folosind frecvent căi greoaie.

Participă la aplicarea inițiativei altora, dar nu are

Inițiative proprii.

Nu se afirmă prin contribuții personale la realizarea

sarcinilor.

Performanțe la Lucrează dezorganizat și pierde mult timp degeaba.

3 limită Superficial în înțelegerea și finalizarea sarcinilor trasate.

2 Când are nelămuriri, nu se informează imediat, ci o

face pe căi ocolite și cu multă întârziere.

La cea mai mică dificultate abandonează sau cere 1 sprijin

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

RECEPTIVITATE FAȚĂ DE SOLICITĂRILE PROFESIONALE

maniera în care răspunde la solicitările formulate

promptitudine și seriozitate în rezolvarea problemelor

NOTE EXEMPLE

9 Performanțe Este receptiv față de orice solicitare nouă, văzând în ea un mijloc

la cote superioare de îmbogățire a experienței profesionale.

8 de calitate și volum. La solicitările pe linie profesională dă dovadă de multă

responsabilitate.

7

6

Rezultate medii, Participă la solicitările profesionale numai din obligație și

5 de nivel obișnuit atunci face numai strictul necesar.

4

3 Performanțe la Este mereu nemulțumit că tocmai lui i se cere să participe

limită la diverse acțiuni profesionale.

2 Ar vrea să-și ia un concediu medical când este programat la

acțiuni profesionale curente.

1

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

CAPACITATE DE CONDUCERE

ordonarea sarcinilor pe colaboratori

cunoașterea posibilităților și problemelor subordonaților

colaborarea și controlul sarcinilor

NOTE EXEMPLE

9

Performanțe la cote Cunoaște bine posibilitatea oamenilor cu care lucrează și știe

superioare de ce să le ceară, de aceea are rezultate de calitate.

8 calitate și Colaborează cu subordonații și verifică realizarea sarcinilor.

volum Este exigent și riguros în organizarea și planificarea activității

7 subordonaților.

Manifestă înțelegere pentru problemele subordonaților, dar

când este cazul știe să fie intransigent.

6

5 Rezultate medii Este superficial în cunoașterea capacității oamenilor, când

este vorba de trasarea sarcinilor în cadrul colectivului.

4

3

Performanțe Se pretinde foarte exigent față de subordonați.

2 la limită Formulează sarcini pe care personal nu le rezolvă nici măcar

la nivel satisfăcător.

1

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

INTEGRAREA ÎN COLECTIV

sociabilitate – persoană agreabilă, dispusă să colaboreze, ușor integrabilă într-un colectiv de muncă

știe să înțeleagă și să se facă înțeles; știe să se facă respectat în colectiv

flexibil în comportamentul cotidian

NOTE EXEMPLE

9

Performanțe Prin întreaga activitate se face admirat, respectat și apreciat.

la cote superioare Știe să se facă agreat de colectiv.

8

7

6

Rezultate medii, de Fiind o fire mai retrasă, nu reușește să se integreze mai

nivel obișnuit rapid in colectiv.

5 Se integrează mai greu în colectiv, deși există și manifestă

apropiere față de interesele colectivului.

4

3

Performanțe Este obtuz și inflexibil în comportament.

la limită Crează disensiuni între colegi prin atitudinea și

2 comportamentul sau

1

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

CAPACITATE DE INSTRUIRE

Capacitatea de transmitere a cunoștințelor și răbdare în explicarea problemelor altor persoane/colegi/subalterni

Capabil să se simtă nivelul de înțelegere al individului și să se coboare la nivelul lui atunci când îl instruiește

NOTE EXEMPLE

9 Performanțe multe la cote Are suficientă răbdare și tratează problemele la nivelul de

Superioare de calitate și pregătire al interlocutorului, bucurându-se de progresele

8 Volum celor instruiți.

Nu-și pierde răbdarea atunci când nu se poate face înțeles,

7 Revenind cu explicații suplimentare.

Știe să-și ordoneze ideile pentru a se face ușor înțeles.

6

5

4 Rezultate medii, Când i se cer explicații riguroase, îi este greu să găsească

De nivel obișnuit limbajul corespunzător.

Când instruiește pe cineva, chiar dacă observă că

3 Interlocutorul nu-l înțelege, merge mai departe.

2

Performanțe la Nu cunoaște nivelul de pregătire al fiecăruia și în

Limită discuțiile purtate nu știe să se adapteze exact situațiilor.

1 Este lipsit de răbdare și nu știe să se facă înțeles.

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

RESPECTAREA DISCIPLINEI MUNCII

respectarea programului de lucru

respectarea relațiilor pe cale ierarhică

respectarea normelor de protecție a muncii și P.S.I.

NOTE EXEMPLE

9

Performanțe la cote Este un exemplu de respectare a programului

8 Superioare. de lucru și relațiilor pe cale ierarhică.

Se conformează întocmai normelor de protecție a

a muncii.

7 Și PSI, precum și R.O.I.

6 Rezultate medii, Punctual la program

de nivel obișnuit

5

4

Performanțe la Întârzie la program și pleacă să-și rezolve problemele

3 limită personale în timpul orelor de serviciu.

Este dezordonat la locul de muncă.

2

1

Evaluare : 9 8 7 6 5 4 3 2 1

MEDIA = 8,71

Calificativul pe anul 2004 : FOARTE BINE

CONCLUZII

Produsele oferite de S.C. „Napolact „ S.A. au făcut ca această societate să devină lider în distribuția și comercializarea produselor lactate și a înghețatei pe piața din județul Cluj. Distribuția la nivel național au făcut din produsele Napolact o marcă apreciată de toți clienții din țară. De asemenea, prin fabricile de la Dej și Huedin agreate pentru export în Uniunea Europeană, calitatea produselor Napolact este cunoscută și pe plan internațional.

S.C. „Napolact” S.A. consideră că managementul și angajații reprezintă cea mai valoroasă achiziție a companiei. Implicarea la toate nivelurile, începe cu o comunicare deschisă atât în ceea ce privește aspectele specifice ale întreprinderii, cât și in privința activității generale ale companiei, excepție făcând, desigur, informațiile cu caracter confidențial.

Nivelul succesului înregistrat de către Napolact depinde în mare măsură de calitatea angajaților săi. Din acest motiv, societatea oferă un mediu de lucru atractiv, incitant și dinamic, în care angajații sunt încurajați să se afirme atât profesional cât și personal. Aceasta viziune poate fi realizata doar cu angajați de înaltă clasă, care sunt motivați și capabili să asigure un real avantaj competițional.

Pentru aceasta se fac evaluări anuale ale competenței profesionale ale angajaților. În urma acestora se iau decizii privind cursurile de perfecționare pe care trebuie să le urmeze unii angajați. S.C. Napolact S.A. făcând parte din grupul olandez Friesland Foods a organizat în anul 2004 cursuri de perfecționare a limbii engleze obligatorii pentru manageri, dar la care puteau participa oricare angajat al societății.

Schimbarea mentalității personalului este deosebit de importantă în condițiile modificărilor care au avut loc în țara noastră (trecerea de la o economie planificată la cea de piață). Se observă o oarecare modificare în sens pozitiv mai ales la nivelul managerilor și a personalului nou angajat.

În cadrul societății se pun foarte mare accent pe pregătirea profesională a managerilor de vârf și mijlocii. Astfel acestora, li se cer să dețină cunoștințe privind psihologia muncii, comunicațiile interumane, motivația în muncă, soluționarea conflictelor, controlul calității și multe altele.

Managerul trebuie să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate și participare. Flexibilitatea managerului presupune, în primul rând, capacitatea de identificare a transformărilor și de sesizare a nevoilor, și, în al doilea rând, acțiunea, în loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru soluționarea lor, de a le aplica și de a plasa rezultatele pe piață.

Latura dominantă a managementului din cadrul S.C. „Napolact” S.A. o constituie orientarea spre excelență. Acesta este unul dintre principiile de bază ale conducerii societății: tot ceea ce întreprind managerii nu mai poate fi „aproape bine”, ci „excelent”.

Stilul de management practicat la S.C. „Napolact” S.A. este participativ, facilitând deciziile de grup, negocierile luând loc autorității și cooperarea înlocuind dirijarea de către manageri.

Prin sistemul de premiere se încurajează performanța individuală și de grup. Sunt apreciați salariații cu inițiativă, creativi, inovativi și responsabili.

Criteriile de recrutare sunt competența, potențialul de dezvoltare și experiența. De asemenea, departamentul de personal asigură integrarea rapidă a nou-angajaților și urmărește performanțele acestora prin evaluări periodice.

BIBLIOGRAFIE

Chișu Viorica Ana : „Manualul Specialistului în Resurse Umane”, Editura Irecson, colecția Cariere, București, 2002

Constantinescu Dan Anghel, Marinică Dobrin, Niță Anca, Niță Stănel: „Managementul resurselor umane”, Colecția Națională, București, 1999

Ilies L., Osoian C., Petelean A.:” Managementul resurselor umane”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;

Lazăr Ioan , Mortan Maria , Lazăr Paul-Sorin : „Bazele managementului”, Cluj-Napoca, 2000

Manolescu Aurel: „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 2001

Mathiș R., Nica P, Russu P: „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu O, Verboncu I.: „Management”, Editura Economică, București, 1999

Nicolescu O, Verboncu I.: „Management și eficiență”, Ed. Nova București, 1994

Pârvu N. : „Metoda evaluării”, Ed. Institutului de Psihologie a Universității Cluj, 1992

Pitariu Horia, Tanciulescu S: „Formarea și evaluarea aptitudinilor și deprinderilor tehnico-profesionale”, Ed. Didactică și Enciclopedică, București, 1979

Prodan Adriana: „Managementul de succes”, Editura Polirom, 1999

Purdea Dumitru, Samochiș Boris , Jaradat:Mahomed : „Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

Rus D.W: „Arta managementului”, Editura Tehnică, București, 1996

Vlascianu M: „Psihilogia organizațiilor și conducerii”, Ed. Paila, 1993

.    Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii, publicata în Monitorul Oficial, partea I, nr. 72/5 februarie 2003.