Analiza Reproiectarii Si Evaluarii Posturilor
CUPRINS
CAPITOLUL 1: DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE;
CONSIDERATII TEORETICE ALE ANALIZEI, (RE)PROIECTARII SI EVALUARII POSTURILOR……………………………………………………………………1
Definirea postului ………………………………………………………………3
Analiza postului ……………………………………………………………….4
1.2.1. Cerinte privind analiza posturilor …………………………….. ………..5
1.2.2. Descrierea posturilor si specificatia posturilor …………………………..5
1.2.3. Tipuri de analiza a posturilor …………………………………………….6
1.2.4. Principalele obiective ale analizei posturilor ……………………………7-8
1.2.5. Metode si tehnici de analiza a posturilor ………………………………..8
1.3 Proiectarea postului …………………………………………………………… 8
1.3.1. Modele de proiectare a posturilor ……………………………………… 9
1.3.2. Abordari si metode ale definirii si proiectarii posturilor ………………10
1.4 Continutul activitatii de evaluare a posturilor ………………………………..12
1.4.1. Aspecte ale evaluarii posturilor ………………………………………..13
1.4.2. Metode de evaluare a posturilor ……………………………………….13
1.4.3. Beneficiile evaluarii posturilor ………………………………………..14
1.4.4. Probleme ale evaluarii posturilor ………………………………………15
CAPITOLUL II: PREZENTAREA GENERALA SI ANALIZA DIAGNOSTIC A SNTR S.A. Fabrica de tigarete Bucuresti ……………………………………16
2.1 Prezentarea generala a societatii ……………………………..………………16
2.1.1. Date generale ………………………………………..………………..16
2.1.2. Obiect de activitate …………………………………………………….16
2.1.3. Structura organizatorica ……………………………………………….16
2.2 Analiza situatiei economico-financiara a firmei ……………………………..17
2.2.1. Situatia economico-financiara a firmei ………………………………..17
2.2.2. Analiza patrimoniala a SNTR S.A. Fabrica de tigarete Bucuresti ……17
2.2.3. Analiza patrimoniului material……………………………………….. 17
2.2.4. Analiza ratelor rentabilitatii….…………………………………………19
2.3 Analiza diagnostic a resurselor umane ……………………………………20
2.3.1. Analiza dinamicii si structurii de personal ………………………….….20
2.3.1.1 Structura personalului pe grupe de varsta …………………………21
2.3.1.2. Structura personalului pe sexe ……………………………………21
2.3.2. Analiza stabilitatii personalului …………………………………….….22
2.3.3. Analiza productivitatii muncii ………………………………………….22
2.4 Stabilirea punctelor forte si slabe. Recomandari ……………………………..24
2.4.1. Puncte forte, puncte slabe ale activitatii firmei ………………………..24
2.4.2. Puncte forte, puncte slabe identificate in domeniul resurselor umane …26
2.4.3. Recomandari …………………………………………………………..28
CAPITOLUL III: PROPUNERI DE ANALIZA, PROIECTARE SI EVALUARE A POSTURILOR LA SNTR S.A. Fabrica de tigarete Bucuresti
3.1 Analiza si proiectarea posturilor ………………………………………………29
3.2 Evaluarea posturilor ……………………………………………………….….30
CAPITOLUL IV: CONCLUZII SI RECOMANDARI ……………………40
CAPITOLUL I
DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul general s-a divizat intr-o multitudine de domenii specializate, in randul carora se inscrie si managementul resurselor umane, domeniu care de-a lungul timpului, a cunoscut schimbari semnificative. Prin urmare, desprinzandu-se de managemenul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a autonomizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu, si, in consecinta, s-a specializat, avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la acesta unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane isi precizeaza obiectul de studiu, isi traseaza sau delimiteaza propria frontiera astfel incat realitatile organizatiei sunt tratate potrivit obiectivelor urmarite. Mai mult decat atat, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant viabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica. In acelasi timp, aparitia si dezvoltarea managementului resurselor umane a avut si are multiple influente favorabile asupra managementului general, deoarece plusurile metodologice pe care le genereaza impulsioneaza progresele cunoasterii stiintifice in general, care la randul lor, permit noi dezvoltari ale teoriei si practicii manageriale.
In literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul stiintific, diferitele definitii ascund, pe de o parte, aspecte formale, de formulare, mai sintetica sau mai detaliata, mai restransa sau mai cuprinzatoare, iar pe de alta parte, unele deosebiri privind filosofia care sta la baza interpretarii problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste rolul, continutul si obiectivele managementului resurselor umane.
Incercand sa depaseasca unele dificultati inerente, numerosi specialisti in domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;
functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;
ansamblul de functii si procese intercorelate care au in vedere atragerea, socializarea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatiilor unei organizatii;
abordarea strategica a sigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei organizatii;
fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;
implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie;
ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic ( crearea unui climat organizational corespunzator ), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;
punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrangere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a fiecarui angajat.
cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;
reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala, si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.
Din examinarea definitiilor prezentate putem observa ca unele dintre ele sunt insuficient de cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complexa a managementului resurselor umane.
Prin urmare, parcurgand si analizand diferite definitii prezentate, se poate aprecia ca, in prezent, nu exista o definitie oficiala unanim acceptata a managementului resurselor umane si care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu.
Se mai poate constata ca definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, ce se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la circumscrierea continutului managementului resurselor umane.
Consideratii teoretice ale analizei, (re)proiectarii si evaluarii posturilor
Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Sunt prezentate in acest curs definitii, principii, metode si tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitatile specifice domeniului.
Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performanelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
1.1. Definirea postului
Fiecare angajat, in organizatia in care lucreaza, indeplineste un ansamblu de atributii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul este definit in general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare, in mod permanent, unei persoane din cadrul organizatiei.
Din definitia prezentata rezulta ca postul presupune urmatoarele componente:
• Obiectivele
• Sarcinile
• Autoritatea
• Responsabilitatile
De multe ori, termenii ,,post”, ,,functie”, ,,serviciu” sunt folositi unul in locul celuilalt (corespondentul in limba engleza este ,,job”). Totusi, intre ele exista unele diferente. Astfel, daca un atelier mecanic are 5 mecanici, putem spune ca pentru functia de mecanic exista 5 posturi.
Functia este definita prin activitatea pe care o presteaza o persoana, in mod sistematic si organizat, in schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei functii pot exista unul sau mai multe posturi.
Serviciul se poate defini ca indatorire/ocupatie pe care o persoana o are in calitate de salariat.
Postul mai este definit ca o grupa de activitati careia ii sunt asociate indatoriri, sarcini si responsabilitati de indeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia.
,,Analiza postului” este o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului, precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant.
Rezultatele analizei posturilor sunt concretizate in ,,descrierea postului” care cuprinde sarcinile, indatoririle si responsabilitatile cerute de postul respectiv si ,,specificarea postului”, care include cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale necesare ocuparii postului respectiv. ,,Evaluarea postului” consta in determinarea complexitatii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Orice actiune de definire a unui post poate da nastere la unele probleme. Solutionarea unora se realizeaza datorita rutinei, experientei celui care face descrierea. Adesea se constata ca probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt in realitate probleme puse in mod gresit, datorita necunoasterii realitatilor concrete sau grabei cu care se doreste obtinerea unei rezolvari.
Fara analiza rationala a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politica corecta de personal, nu vor putea alege ,,omul potrivit pentru postul potrivit”.
1.2. Analiza postului
Activitatile de recrutare trebuie sa inceapa cu o cunoastere aprofundata a posturilor care urmeaza sa fle ocupate astfel incat gama larga de salariati potentiali sa poata fi restransa in mod inteligent. Tehnica folosita in mod obisnuit pentru a dobandi aceasta cunoastere este cunoscuta sub numele de analiza postului.
Paralel cu recrutarea si selectia personalului se realizeaza analiza posturilor pentru a se stabili cerintele acestora si a se elabora criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul.
Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care sunt sarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini aceste sarcini.
Avand in vedere importanta analizei posturilor pentru marea majoritate a activitatilor de personal, responsabilitatea analizei postunilor revine, in primul rand, compartimentului de resurse umane; totodata, sunt implicati managerii operationali si managerii celorlalte compartimente, deoarece, in multe situatii, acestia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza careia se desfasoara celelalte activitati din domeniul resurselor umane.
Primul pas in procesul de asigurare cu perslizarea unei functii pot exista unul sau mai multe posturi.
Serviciul se poate defini ca indatorire/ocupatie pe care o persoana o are in calitate de salariat.
Postul mai este definit ca o grupa de activitati careia ii sunt asociate indatoriri, sarcini si responsabilitati de indeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia.
,,Analiza postului” este o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului, precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant.
Rezultatele analizei posturilor sunt concretizate in ,,descrierea postului” care cuprinde sarcinile, indatoririle si responsabilitatile cerute de postul respectiv si ,,specificarea postului”, care include cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale necesare ocuparii postului respectiv. ,,Evaluarea postului” consta in determinarea complexitatii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Orice actiune de definire a unui post poate da nastere la unele probleme. Solutionarea unora se realizeaza datorita rutinei, experientei celui care face descrierea. Adesea se constata ca probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt in realitate probleme puse in mod gresit, datorita necunoasterii realitatilor concrete sau grabei cu care se doreste obtinerea unei rezolvari.
Fara analiza rationala a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politica corecta de personal, nu vor putea alege ,,omul potrivit pentru postul potrivit”.
1.2. Analiza postului
Activitatile de recrutare trebuie sa inceapa cu o cunoastere aprofundata a posturilor care urmeaza sa fle ocupate astfel incat gama larga de salariati potentiali sa poata fi restransa in mod inteligent. Tehnica folosita in mod obisnuit pentru a dobandi aceasta cunoastere este cunoscuta sub numele de analiza postului.
Paralel cu recrutarea si selectia personalului se realizeaza analiza posturilor pentru a se stabili cerintele acestora si a se elabora criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul.
Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care sunt sarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini aceste sarcini.
Avand in vedere importanta analizei posturilor pentru marea majoritate a activitatilor de personal, responsabilitatea analizei postunilor revine, in primul rand, compartimentului de resurse umane; totodata, sunt implicati managerii operationali si managerii celorlalte compartimente, deoarece, in multe situatii, acestia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza careia se desfasoara celelalte activitati din domeniul resurselor umane.
Primul pas in procesul de asigurare cu personal este cel de analiza a posturilor, care consta in identificarea sistematica a sarcinilor, datoriilor si responsabilitatilor postului precum si a calificarii necesare titularului pentru a fi performant.
Analiza postului consta in studierea acestuia din punct de vedere al atributiilor ce ii revin, al responsabilitatilor, al nivelului de pregatire necesar ocupantului sau si al conditiilor de ocupare. Analiza postului reprezinta un proces de cautare a informatiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informatiilor cerute de post, referitoare Ia atributii, responsabilitati, conditii de lucru.
Analiza posturilor este initiata in general printr-un proces de decizie manageriala care trebuie sa aiba in vedere categoriile de posturi care urmeaza sa fie analizate, persoanele cu responsabilitati in acest domeniu, precum si timpul necesar efectuarii unor asemenea analize.
In unele firme, analiza posturilor este o activitate continua datorita, pe de o parte, frecventelor schimbari in continutul muncii in general si al posturilor existente in special, iar pe de alta parte, aparitiei unor noi posturi care, Ia randul lor, devin obiect analiza. Prin urmare, rezultatele analizei posturilor se modifica in timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.
1.2.1. Cerinte privind analiza posturilor:
analiza posturilor sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode si tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare;
trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele posturilor, si nu sa se evalueze persoanele;
cat mai multa obiectivitate si precizie in analiza posturilor;
inainte de a realiza analiza oricarui post este necesar sa se explice titularului postului motivele si obiectivele analizei;
selectia si instruirea corespunzatoare a persoanebor care realizeaza sau urmeaza sa fie angajate in procesul de analiza sistematica a posturilor;
analiza posturilor trebuie permanent raportata Ia viziunea de ansamblu a proceselor de munca, deoarece analizele partiaIe sunt insuficiente si in consecinta, rezultatele obtinute sunt nesatisfacatoare;
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate intr-o forma scrisa, concisa si clara.
1.2.2. Descrierea posturilor si specificatia posturilor
Analiza posturilor presupune nu numai desfasurarea procesului propriu-zis de analiza, ci si prezentarea rezultatelor sale de baza sub forma descrierii postului si specificatiei postului.
• Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau in prezentarea functiilor postului.
Descrierea postului include informatiile esentiale referitoare la toate elementele, componentele si variabilele care caracterizeaza postul.
Descrierea postului se concentreaza asupra postului, deoarece prezinta ceea ce este sau necesita postul, sarcinile si responsabilitatile asociate sau repartizate acestuia, precum si echipamentul folosit sau conditiile generale si specifice de munca. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care acesta se intocmeste.
Descrierea postului este rezultatul abordarii analizei postului orientata spre descrierea sarcinilor sau activitatilor ce trebuie sa fie indeplinite. Aceasta trebuie sa ofere o imagine cat mai cuprinzatoare, completa si complexa a postului si a cerintelor sale. Totodata, descrierea postului trebuie sa fie suficient de flexibila pentru a nu limita in mod arbitrar capacitatile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
Descrierea postului este reflectata intr-un document operational sau instrument de lucru denumit fisa postului.
• Specificatia postului contureaza sau exprima indemanarile specifice, cunostintele,
abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea
unei lucrari.
Specificatia postului pune accentul si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului sau a cunostintelor, aptitudinilor si caIitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.
Prin urmare, daca descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a functiilor postului, specificatia postului deriva din analiza postului orientata spre persoane.
1.2.3.Tipuri de analize ale posturilor
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, exista mai multe tipuri de analize ale posturilor: analize orientate asupra postului, analize orientate asupra persoanei, analize combinate, analize strategice.
a) Analize orientate asupra postului
Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Aceste analize se concentreaza pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitatile asociate acestuia, precum si pe analiza conditiilor generale de munca.
Rezu!tatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului.
b) Analizele orientate asupra persoanei
Sunt analizele de posturi orientate asupra cerintelor umane ale postulul sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. In cadrul
acestor analize se evidentiaza, in primul rand, procesele executiv motorii, sau mentale necesare realizarii sarcinilor si, mai putin, activitatile ce se efectueaza.
Pentru a preintampina unele situatii sau evenimente mai putin dorite, este important ca analizele orientate asupra persoanei sa fie cat mai obiective si sa reflecte nevoile
reale ale organizatiei
Rezultatul analizei posturilor orientata asupra persoanei il constituie specificatia postului care, dupa cum s-a mai menionat, deriva din analiza postului si se determina din descrierea acestuia.
c) Analize combinate
Sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analiza si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului.
d) Analize strategice
Aceste analize presupun o viziune mai larga in legatura cu procesul analizei posturilor,
deoarece se concretizeaza, indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul in care schimbarile rapide si semnificative vor afecta continutul muncii sau natura posturilor.
Astfel, treptat, viziunea strategica din domeniul managementului resurselor umane a
amplificat preocuparile pentru problemele viitorului si in ceea ce priveste analiza si proiectarea posturilor.
Aceasta noua viziune strategica a analizei posturilor a aparut ca reactie fata de realizarile anterioare si fata de vechiul cadru teoretic al metodelor traditionale de analiza care presupun o statica a continutului posturilor, tradusa in faptul ca posturile in viitor vor fi aceleasi ca si posturile noi, iar descrierile posturilor reprezinta limitele functionale in cadrul carora angajatii trebuie sa actioneze
De asemenea, metodele traditionale de analiza a posturilor se concentreaza, indeosebi, pe sarcinile, cerintele sau necesitatile curente ale posturilor, fara sa tina seama de dinamica acestora sau de necesitatiIe firmelor competitive.
De aceea, Ben Schneider si Andreea Konz sugereaza necesitatea analizei strategice a posturilor al carei principal obiectIv este acela de a identifica sarcinile, indemanarile, capacitatile si cunostintele care vor fi necesare pentru ocuparea postului in viitor.
Prin includerea in descrierea posturilor a datelor si a informatiilor orientate spre viitor, organizaiiIe isi pot ajuta sau orienta angajatii sa-si concentreze atentia catre noi directii sau obiective strategice, pentru ca, in cele din urma, organizatiile respective sa-si sporeasca capacitatea de adaptare Ia dinamica mediului concurential.
1.2.4. Principalele obiective ale analizei posturilor
Dupa opinia unor speciaIisti in domeniu ca, de exemplu: Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick si Frederick E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate in urmatoarele categorii:
• simplificarea muncii;
• stabilirea standardelor de munca;
• sustinerea altor activitati de personal.
1.2.5. Metode si tehnici de analiza a posturilor
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
• analiza documentelor existente;
• observarea;
• interviul;
• chestionarul pentru analiza postului;
• chestionarul pentru analiza postului PAQ;
• tehnica incidentelor critice;
• procedee grafice de analiza a posturilor
• metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite;
• analiza functionala a posturilor.
1.3. Proiectarea postului
Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineste noul rol, in continua schimbare, al managerilor de personal, este acela al proiectarii muncii in general si al definirii sau proiectarii posturilor, in special, activitati care, in opinia unor speciaIisti in domeniu, reprezinta procesul dezvoltarii posturilor.
Managerii in general si cei din domeniul resurselor umane, in special, chiar in situatia in care nu sunt direct implicati, trebuie sa fie permanent preocupati de impactul pe care definirea sau proiectarea posturilor iI are atat asupra organizatiei, cat si asupra persoanelor care ocupa posturile respective.
Proiectarea muncii in general si proiectarea, analiza si reproiectarea posturilor in special sunt activitati interdependente care, desfasurate in mod corespunzator, permit sporirea eficacitatii individuale si organizationale.
Proiectarea posturilor defineste procesul prin care se stabilesc continutul specific al posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizatiei.
Proiectarea posturilor implica acele actiuni si decizii manageriale care au in vedere largirea sau imbogatirea continutului muncii si care sunt necesare pentru indeplinirea cerintelor organizationale si satisfacerea nevoilor individuale ale angajatilor.
Reproiectarea posturilor reprezinta procesul de redefinire a continutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
In mod ideal, un post bine definit trebuie:
• Sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
• Sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita;
• Sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua orice decizie considerata necesara in indeplinirea activitatii, in limitele constrangerilor impuse de organizatie;
• Sa ii furnizeze detinatorului postului un feed-back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
• Sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus.
1.3.1. Modele de proiectare a posturilor
Sintetizarea experientei acumulate in domeniul proiectarii muncii, in general, si a posturilor, in special, a dus, in cele din urma, Ia dezvoltarea unor modele specifice care reprezinta forma mai mult sau mai puin simplificata a acestei activitati si care permit intelegerea intr-o masura mai mare a continutului procesului proiectarii posturilor.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, exista mai multe modele sau abordari majore de proiectare a posturilor, diferentele dintre acestea, dincolo de aspectul stiintific, evidentiind, pe de o parte, aspecte formale, iar, pe de alta parte, unele deosebiri in ceea ce priveste obiectivele si continutul definirii sau proiectarii posturilor.
Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent intalnite in literatura de specialitate se numara:
• modelul clasic al proiectarii posturilor;
• modelul caracteristicilor postului;
• modelul conceptual al proiectarii posturilor.
a) Modelul clasic – are in vedere, in primul rand, sarcina tehnica si rationalizarea muncii, in general, si a posturilor, in special.
Abordarea clasica a proiectarii posturilor este o metoda rational-analitica, tehnicista, deoarece nu are in vedere problematica deosebit de complexa a motivarii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.
b) Modelul caracteristicilor postului – reprezinta, dupa opinia multor specialisti in domeniu, o abordare comportamentala a proiectarii posturilor, deoarece, in ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetari au fost orientate spre schimbarea continutului muncii, in general, si a posturilor, in special, astfel incat detinatorii acestora sa-si poata valorifica motivational sau sa-si satisfaca cat mai deplin nevoile individuale de dezvoltare si recunoastere.
c) Modelul conceptual al proiectarii posturilor – are Ia baza valorificarea literaturii de specialitate si a practicii manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii.
Modelul conceptual al proiectarii posturilor cuprinde o serie de concepte si de termeni ca, de exemplu: factorii sarcinii; factorii umani; factorii tehnologici; perceperea sau inelegerea
continutului postului; diferentele individuale sau sociale care; in interdependenta lor, descriu
aspecte sau variabile deosebit de importante ale performantei posturilor si, implicit, ale eficientei organizaionale.
In cadrul modelului conceptual al proiectarii posturilor, este recunoscuta, totodata, atentia care trebuie acordata realizarii unei concordante cat mai depline intre necesitatile individuale si cele organizationale.
1.3.2. Abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane,
exista numeroase abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor dintre care:
• rotatia posturilor;
• largirea posturilor;
• imbogatirea posturilor;
• abordarea combinata;
• proiectarea posturilor de inalta performanta;
• echipe de lucru autonome;
• alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor.
a) Rotatia posturilor – presupune miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de
munca Ia alta pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii sarcinilor sau a diversitatii in munca.
Cu toate ca poate fi organizata si intr-o maniera mai putin formala, rotatia posturilor se face de obicei, Ia intervale de timp regulate sau Ia perioade prestabiite care pot varia de la cateva ore, pana Ia cateva saptamani.
Avantajele utilizarii metodei rotatiei posturilor sunt multiple: cunoasterea cuprinzatoare de catre personal a intreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie in cadrul companiei, favorabile realizarii consensului, etc.
b) Largirea posturilor – consta in imbinarea mai multor sarcini sau in combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate intr-un singur post, pentru a creste varietatea si intelegerea importantei sarcinilor repetitive.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor ,,monotoniei muncii”, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acestuia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si sperante. Efectul motivational este substantial, reflectandu-se atat in sporuri apreciabile de productivitate, de regula de 10-30%, cat si intr-o calitate superioara a rezultatelor muncii.
c) Imbogatirea posturilor- aceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor actioneaza, dupa cum afirma Michael Armstrong, dincolo de largirea posturilor, deoarece acorda o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatii posturilor, si este bazata pe abordarea caracteristicilor.
Prin urmare, imbogatirea posturilor sau a continutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competentelor si responsabilitatilor posturilor.
De asemenea, posturile pot fi imbogatite prin cresterea continutului motivational al sarcinilor de munca sau prin sporirea participarii si implicarii detinatorilor posturilor,
Tehnica imbogatirii postului are Ia baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului, imbogatirea combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului ,,imbogatit” se amplifica substantial.
d) Abordarea combinata – acest mod de abordare a proiectarii posturilor are in vedere faptul ca largirea posturilor si imbogatirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atat mai mult cu cat largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor.
e) Echipe de lucru autonome – filozofia pe care este bazata aceasta tehnica de proiectare a posturilor consta, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong, in faptul ca reprezinta o extensie logica a imbogatirii posturilor, insa este puternic influentata de teoria sistemelor socio-tehnice.
Metoda reflecta faptul ca in multe activitati, in care nu este posibila ridicarea nivelului de autonomie individuala, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai cresterea nivelului de identitate si autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabilitati, ci si satisfacerea intr-o mai mare masura a necesitatilor oamenilor.
f) Proiectarca posturilor de inalta performanta – are in vedere stabilirea echipelor de lucru in medii sau domenii de activitate in care sunt necesare perfomante de nivel inalt.
g) Alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor – exista si alte abordari ca de exemplu, cele legate de ,,programele de lucru flexibile” care tin seama nu numai de aspectele economice sau tehnice, ci si de diferitele interese, nevoi sau preferinte ale angajatilor. In acest sens, programele de lucru flexibile au in vedere mai multe modalitati de organizare a regimului de munca si odihna ca de exemplu: orarele flexibile (decalate), saptamana de lucru comprimata, norma de timp anuala, timp partial de lucru, impartirea postului si munca Ia domiciliu.
1.4. Continutul activitatii de evaluare a posturilor
Evaluarea personalului este parte integranta si esentiala a functiei de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizatie, in mod constient sau inconstient, evalueaza si face aprecieri referitoare Ia performanta angajatilor in realizarea sarcinilor. Aceasta evaluare este o sarcina cheie a oricarui manager.
Sistemul de evaluare a performantei intr-o organizatie poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat.
Unii manageri detesta procesul de evaluare reglementata care ii solicita sa faca aprecieri la adresa angajatilor iar apoi sa confrunte aceste aprecieri cu angajatii. Acestora le lipseste increderea in valabilitatea aprecierii lor si nu sunt capabili sa faca evaluarea performantei angajatilor in mod logic.
Totusi, in ciuda acestui fapt, este datoria managerilor sa evalueze angajatii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic Ia imbunatatirea performantei daca nu este comunicata angajatului.
Evaluarea performantei ofera o baza pentru recompensare si sanctionare in cazul unei performante bune si respectiv al performantei slabe. Acest aspect este un factor important in
sistemul de evaluare a personalului si justifica utilizarea sistemului ca instrument de control si motivare a angajailor.
Scopurile evaluarii posturilor sunt:
• Stabilirea unei ierarhii a posturilor, in functie de importanta relativa a obiectivelor ce le revin in organizatie. Aceasta permite recompensarea corespunzatoare a angajatilor care ocupa posturile respective;
• Reducerea sau eliminarea inechitatilor de salarizare.
Dificultatea evaluarii posturilor isi are sursa in diferentele ce exista intre diferitele categorii de posturi.
Potrivit literaturii de specialitate, cele mai importante caracteristici ale activitatii de evaluare a posturilor sunt:
• Evaluarea posturilor cauta sa examineze posturi, nu oameni;
• Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
• Datele primare pe baza carora se face analiza unui post sunt obtinute prin analiza postului;
• Evaluarile posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual;
• Comisiile de evaluare a posturilor utilizeaza concepte, cum ar fi logica, echitatea si consecventa in deciziile lor de evaluare;
• In evaluarea unui post exista intotdeauna un anumit element de subiectivitate;
• Evaluarea posturilor nu determina niveluri de salarizare, ci asigura numai argumentele concrete pe baza carora poate fi conceputa o grila de remunerare
O parte din procedurile de mentinere a procesului de evaluare ar implica:
• asigurarea ca evaluarile se fac pentru toti angajatii prevazuti, cu regularitate;
• asigurarea ca evaluarile se fac corespunzator, documentat, prin discutii cu angajatul si aprobate de partile in cauza
• sprijinirea managerilor in aprecierea angajatilor si in efectuarea interviului;
• asigurarea ca toti managerii responsabili de a realiza evaluarea performantei sa primeasca instruirea adecvata;
• corelarea evaluarii performantei cu planificarea fortei de munca si cu deciziile de remunerare.
Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performantei este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fara implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a performanei nu poate fi eficace sau semnificativ. Daca manageri fac evaluari de slaba calitate, fara date amanuntite si valabile, sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hartie, iar in unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, si pierdere de timp pentru manageri si angajati. Ierarhizarea posturilor rezultata din analiza si evaluarea acestora reprezinta un mijloc si nu un scop in sine, deoarece aceasta este utilizata in determinarea si diferentierea salariilor in functie de complexitatea si importana fiecarei activitati sau post. De aceea, evaluarea posturilor trebuie sa tina cont atat de piata interna, cat si de piata externa.
1.4.1. Aspectele evaluarii posturilor
Evaluarea posturilor are in vedere urmatoarele aspecte mai importante:
• Elemente luate in considerare la evaluarea posturilor;
• Abordarea evaluarii posturilor;
• Metode de evaluare a posturilor;
1.4.2. Metode de evaluare a posturilor
Exista diferite metode de evaluare a posturilor, care dupa gradul lor de complexitate pot fi grupate astfel:
• metode globale, noncantitative, nonanalitice;
• metode analitice, cantitative;
Metodele globale sau calitative au in vedere un clasament pragmatic al locurilor de munca, unele in raport cu altele, pe baza unuia sau a doi factori de evaluare; aceste metode iau posturile in intregul lor.
Metodele analitice sau cantitative procedeaza la o evaluare cifrata a pozitionarii relative a fiecarui post, avand in vedere un numar mai mare de factori de evaluare; aceste metode defalca posturile pe parti componente si apoi le compara factor cu factor.
Cu toata diversitatea aparenta, cele mai multe sisteme de evaluare a posturilor sau a muncii reprezinta modificari sau variante a patru metode de baza:
• metoda ierarhizarii (a rangurilor);
• metoda clasificarii;
• metoda factorilor de comparatie;
• metoda punctelor;
1.4.3. Beneficiile evaluarii posturilor
Evaluarea posturilor este deosebit de utila in cadrul oricarei organizatii, deoarece asigura:
• Reducerea numarului de conflicte de munca sau plangeri, prin intelegerea diferentelor dintre posturi. Se poate intampla ca unii angajati sa fie nemultumiti, considerand ca sunt mai prost platiti decat colegi de-ai lor de pe alte posturi. Perceptia lor este ca posturile sunt subevaluate. Conducerea trebuie sa poata justifica diferentele de salarizare.
• Stimularea angajatilor care doresc sa ajunga Ia un nivel ierarhic superior
• Informatii privind relatiile dintre posturi, utile in activitatile de selectie si promovare. O ierarhie bine definita a posturilor faciliteaza introducerea unei politici de promovare care sa prezinte clar toate calificarile si calitaile cerute de un angajat pentru a promova.
• Criterii pentru masurarea performantei individuale;
• Realizarea unei structuri de salarizare corecte. Evaluarea posturilor stabiIeste continutul postului in asa fel incat, desi sarcinile curente pot sa difere, posturi cu valoare similara sunt ierarhizate si retribuite pe aceIasi nivel, indiferent de departamentul in care opereaza in cadrul firmei.
• Abordarea corecta a negocierilor privind cresterile salariale.
Fiecare organizaie (fiecare manager) are anumite opinii deja formate in ceea ce priveste valoarea, rolul in organizatie, complexitatea sarcinilor fiecarui post, precum si dificultatea sau usurinta de a gasi un titular pe postul respectiv.
De multe ori insa, perceptia angajatilor despre diferentele dintre posturi si dificultatea acestora nu corespunde evaluarii oficiale. Ca atare, pot aparea nemultumiri si chiar conflicte intre conducere si personal sau intre angajati.
Pentru a le preveni trebuie sa se stabileasca anumite criterii de evaluare obiective, aplicabile tuturor posturilor, cunoscute si intelese de catre angajati si sa se coreleze salariile cu contributia fiecarui post.
1.4.4. Probleme ale evaluarii posturilor
Fara indoiala, subiectivitatea nu poate fi eliminata din evaluare. De aceea este de asteptat ca unii angajati sa priveasca cu neincredere si ostilitate ierarhii ale posturilor care le afecteaza pozitia financiara si statutul in firma.
Posturile mai complicate, care au caracteristici speciale, sunt mai greu de evaluat. Este dificil de masurat, de pilda, nivelul stresului impus de un post sau cat de improprii sunt conditiile de lucru.
Evaluarea postului presupune separarea acestuia de titularul sau. Evaluarea performantelor individuale pe acest post va constitui o activitate separata.
Scopul evaluarii postului este acela de a ordona valoric posturile organizatiei, fiind stiut faptul ca posturile-cheie difera de la o firma Ia alta. Ele trebuie identificate si recompensate corespunzator.
CAPITOLUL II
Analiza diagnostic a situatiei economico-financiare a SNTR S.A. Fabrica de tigarete Bucuresti
2.1. Prezentarea generaia a societatii:
2.1.1. Date generale:
Denumirea societatii: SNTR S.A. Sucursala fabrica de tigarete Bucuresti
Sediul societatii: este in Romania, Municipiul Bucuresti, sector 6, Bulevardul Regiei, numarul 2.
Forma juridica: Societatea Comerciala “SNTR” SA Sucursala fabrica de tigarete Bucuresti este un dezmembramant al ‘SNTR” S.A. fara personalitate juridica cu capital majoritar de stat.
Capitalul social initial al SNTR SA Bucuresti a fost stabilit, prin Statut, Ia suma de 31.186.550 mii lei, fiind impartit in 8.760.267 actiuni nominative, la o valoare nominala de 3.560
Lei/actiune.
2.1.2. Obiect de activitate:
• Realizarea intregii productii Ia toate categoriile de cultivatori din tara si cultivarea de tutun in ferme proprii.
• Contractarea, achizitionarea si preluarea intregii productii de tutun si a materialelor auxiliare specifice productiei de tutun si igarete.
• Depozitarea, pastrarea, preindustrializarea si industrializarea tutunului.
• Producerea de arome, aditivi pentru fabricarea tigaretelor.
• Fabricarea de tigarete si produse derivate din tutun.
• Comercializarea tutunului, tigaretelor si a produselor derivate din tutun.
2.1.3. Structura organizatorica
Componenta Consiliului de Administratie este aleasa prin hotararea AGA.
In varful piramidei este Directorul General ce are in subordine mai multi directori:
General adjunct, tehnic, si economic. Fiecare dintre acestia conduce un numar de servicii si departamente, a caror activitate o coordoneaza si pentru care raspunde, conform prevederilor din fisa postului.
Fiecare angajat stie care ii sunt responsabilitatile, pe cine are in subordine si in fata cui
raspunde pentru activitatea depusa.
In structura de organizare a SNTR SA sucursala Bucuresti exista ,,Serviciul Management, Organizare, Salarizare, Personal” care se ocupa de resursele umane din cadrul societatii. Constatm ca la nivelul societatii nu exista o preocupare acerba privind organizarea resurselor umane sub forma unui departament. Serviciile de management, organizare, salarizare, personal sunt inglobate in cadrul unui singur Serviciu.
Serviciul ,,Management, Organizare, Salarizare, Personal” este subordonat Conducerii executive a societatii si se afla in relatii de colaborare cu alte servicii,prezentata in Anexa nr.1.
2.2. Analiza situatiei economico- financiara a firmei
Situatia economica-financiara reprezinta o anumita stare a capitalului din punct de vedere al existentei, componentei materiale si a rezultatelor obtinute. Reprezinta o premisa si in acelasi timp o consecinta a desfasurarii proceselor care formeaza obiectul de activitate al firmei, constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile de numerar pe care Ie implica si le degaja:
2.2.1.Situatia economico-financiara este prezentata in tabelul nr. 1.
2.2.2. Analiza patrimoniala a SNTR S.A Sucursala fabrica de tigarete Bucuresti
Analiza structurii patrimoniale are ca obiectiv dinamica sa cat si a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale, determinate de activitatea desfasurata in timpul exercitiului.
Trebuie subliniat faptul ca pe ultimii trei ani societatea a inregistrat o crestere a activului firmei cu 244,3% in 2004 fata de 2005 si cu 304,9% in 2006 fata de 2005 ceea ce in principiu constituie un rezultat favorabil. In structura activelor se remarca o crestere mai accelerata a activelor imobilizate decat a stocurilor. Ponderea activelor imobilizate in total active creste de Ia 39,69% Ia 56,36% in anul 2004 fata de 2005 iar in anul 2006 scade ajungand Ia 48,72%. Valoarea scazuta a stocurilor se datoreaza faptului ca societatea produce doar in functie de contractele incheiate si nu pe stoc.
Se remarca o evolutie fluctuanta in cazul creantelor si disponibilitatiIor. Valoarea disponibilitatilor atinge un nivel minim in 2006 in valoare de 581.130 lei reprezentand 4% din valoarea din 2005.
In ceea ce priveste pasivul, ca fenomen pozitiv, se remarca o crestere a capitalului propriu, adica a surselor proprii de finantare ale societatii. Dar in contrapondere, se inregistreaza o majorare a datoriilor totale ceea ce constituie un semnal de alarma in ceea ce priveste solvabilitatea firmei..
Pentru conducerea firmei, obiectivul principal trebuie sa-l constituie valorificarea corespunzatoare a elementelor patrimoniale (reducerea stocurilor de produse finite, accelerarea proeesului de incasare a creantelor, etc) in vederea crearii de disponibilitati banesti, necesare achitarii obligatiilor.
2.2.3. Analiza potentialului material
Potentialul material din punct de vedere al eficientei:
Este necesar sa se calculeze durata de recuperare a creantelor (DRC) si viteza de rotatie a activelor circulante (stocurilor):
DRC = Creante/ CA*35
– ca nr.: =CA/AC
-ca durata:=365/nr.
Volumul activelor circulante ale intreprinderii este dependent de doi factori si anume:
cifra de afaceri si viteza de rotatie a activelor circulante. Cu cat acestea vor parcurge mai repede fiecare stadiu al rotatiei capitalului, cu atat viteza de rotatie va fi mai mare, iar necesarul de fond de rulment mai mic pentru un volum dat al productiei, respectiv cifra de afaceri.
Viteza de rotatie a activelor circulante este un indicator sintetic calitativ de eficienta, in
care se reflecta toate schimbarile intervenite in activitatea de exploatare si cea financiara a
intreprinderii. Acest indicator sintetizeaza aspecte legate de desfasurarea procesului de
aprovizionare si productie, de reducere a costurilor, scurtarea ciclurilor de produclie si a
perioadei de desfacere si incasare a productiei,prezentate in tabelul nr. 5.
Se constata din tabelul de mai sus o crestere a vitezei de rotatie in anul 2004 fata de anul 2003 si o incetinire a vitezei de rotatie a activelor circulante in anul 2005 fata de anul 2004. Consecintele incetinirii vitezei de rotatie se materializeaza in imobilizari de fonduri financiare care antreneaza cheltuieli ce vor afecta profitul.
Ca masuri ce se pot lua pentru accelerarea vitezei de rotatie a activelor circulante se pot mentiona:
In stadiul de aprovizionare:
* aprovizionarea sa se faca la timp;
* stocurile de materiale, obiecte de inventar etc. sa fie reduse Ia minimum
In stadiul productiei:
* reducerea duratei ciclului de fabricatie;
*diminuarea consumurilor specifice de materii similare prin
* perfectionarea proceselor si procedeelor tehnologice;
*organizarea corespunzatoare a muncii;
* organizarea rationala a transportului intern si a aprovizionarii locului de munca
* producie ritmica.
In stadiul vanzarii:
* cresterea ritmului vanzarilor;
* accelerarea ritmului de decontare (incasare) a produselor finite.
Cresterea ritmului de incasare presupune printre altele:
* productie ritmica
*incheierea contractelor de livrare a productiei cu cantitati, dimensiuni, calitate termene precis specificate;
*control operativ si sistematic al modului in care sunt respectate clauzele contractuale atat de catre intreprinderea furnizoare cat si de catre clienti.
Sporirea ritmului de incasare a productiei Iivrate are o importanta deosebita pentru asigurarea disponibilitatilor banesti necesare onorarii obIigatiilor firmei si presupune, printre altele:
* alegerea a celei mai avantajoase forme de decontare pentru conditiile date;
* tinerea unei evidente clare si la zi a documentelor de decontare, accelerarea intocmirii si predarii lor Ia termen la banca in conditiile extinderii utilizarii calculatoarelor electronice;
* organizarea in mod judicios a urmaririi incasarii sumelor in curs de decontare;
* urmarirea aplicarii unor sanctiuni economice si financiare (despagubiri, amenzi, dobanzi) in cazul neindeplinirii conditiilor contractuale si a disciplinei decontarilor, etc.
2.2.4. Analiza ratelor de rentabilitate
Analiza rentabilitatii poate fi realizata cu ajutorul a doi indicatori: profitul (volum) si rata rentabilitatii (marimea relativa a rentabilitatii). Gradul in care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit este exprimat prin ratele rentabiIitatii,prezentate in tabelul nr.6.
1. Rata rentabilitatii costurilor (Pf. brut/chelt.tot *100) reflecta modalitatea in care firma a gestionat resursele care au intrat in costuri. Se remarca o crestere de sapte puncte in anul 2005 fata de anul 2004. Aceasta crestere se datoreaza cresterii profitului in aceasta perioada. In perioada 2005-2006 se remarca o scadere a acestei rate cu aproximativ 6 puncte, care este datorata in primul rand sacadarii profitului.
2. Rata rentabilitatii veniturilor (Pf. brut/ven totale *100) prezinta aceeasi evolutie
fluctuanta ca si rata rentabilitatii costurilor.
3. Rata rentabilitatii activelor (Pf.brut/AT *100) este in crestere de Ia 7,53% in anul 2004 Ia 16,1 in 2005. Acest lucru reflecta ca a crescut gradul de utilizare al activelor in general si in special a masinilor si utilajelor. Aceasta rata trebuie sa se situeze peste rata actuala a inflatiei 25.7% in anii 2005/2004) pentru reinnoirea activelor, astfel se inregistreaza o rata real negativa cu efecte nefavorabile asupra capitalizarii. In perioada 2005-2006 aceasta inregistreaza o scadere ajungand Ia 6,48%.
4. Rata rentabilitatii economice (Pf. brut/cap. permanent *100) inregistreaza o crestere in perioada 2004-2005 urmata de o scadere in perioada 2005-2006 ajungand Ia valoarea de 11,43. In toti cei trei ani analizati ea se situeaza peste pragul necesar de 5%.
5. Rata rentabilitatii financiare (Pf. brut/cap. propriu *100) arata capacitatea capitalului
de a aduce profit. Se remarca o crestere foarte mare de la 18,45% in anul 2004 la 80,1% in 2005, urmata de o scadere a acesteia, ajungand in anul 2006 Ia valoarea de 33,82%.
2.3. Analiza diagnostic a resurselor umane
2.3.1 Analiza dinamicii si a structurii de personal
Datele furnizate de Serviciul Personal din cadrul intreprinderii, necesare efectuarii
pot fi structurate in tabelul numarul 2.
In ceea ce priveste principalul factor de productie al societatii reprezentandu-l forta de munca, se urmareste cu prioritate utilizarea rationala si eficienta a acestuia, prin rationalizarea consumului de munca vie in fiecare departament al intreprinderii, cu scopul cresterii productivitatii muncii.
In vederea calculului principalilor indicatori economico-financiari ai unitatii trebuie sa se
cunoasca cantitatea de forta de munca consumata si modificarile structurale care intervin in
cadrul personalului, fiind astfel necesar sa se determine numarul si structura personalului unitatii.
Pentru caracterizarea participarii personalului Ia procesul de productie, cunoasterea numai a numarului total al personalului unitatii ofera o imagine redusa.
In vederea realizarii sarcinilor multiple, in unitate fiecare categorie de personal trebuie sa aiba o justificare deplina in angrenajul productiei, incarcarea lor cu lucrari trebuie sa fie corelata Cu cerintele reale ale activitatii unitatii.
Folosind metoda gruparilor dupa anumite caracteristici esentiale, putem efectua
caracterizarea statica si in dinamica a personalului analizat.
Pe baza tabelului nr.2 se pot constata urmatoarele: numarul total de salariati scade in anul 2005 fata de anul 2004 cu 21,6% si in anul 2006 fata de anul 2005 cu 3 3,62%. Se inregistreaza o reducere importanta a numarului de salariati pe fondul restrangerii activitatii societatii.
Din punct de vedere structural, se observa ca ponderea cea mai mare in totalul numarului de salariati o detin muncitorii intre care cei direct productivi sunt majoritari. Se observa o usoara scadere a ponderii muncitorilor in total salariati in cei trei ani: astfel, se inregistreaza o scadere de Ia 88,08% la 87,88%, ca in anul 2006 sa ajunga la 87,34%.
Concomitent cu aeeasta scadere se remarca o usoara crestere a ponderii personalului tehnico-productiv in totalul numarului de salariati de la 7,75% in anul 2004 Ia 7,78% in anul 2005, ajungand in anul 2006 la 8,57%.In cadrul personalului tehnico-productiv, ponderea
principala o detin maistrii, ce inregistreaz o evolutie ascendenta pe parcursul celor trei ani.
O crestere aproximativ constanta se inregistreaza in randul tehnicienilor care ajung sa aiba in anul 2006 o pondere de 39,13% in total personal tehnico-productiv, pondere ce se apropie de cea a maistrilor.
In cadrul personalului administrativ (care detine cea mai mica pondere in total), functionarii sunt majoritari, iar ponderea lor descreste de la un an la altul, de Ia 90,7% in anul
2004 Ia 88,57% in anul 2005, pentru ca in anul 2006 sa se inregistreze o pondere de 81,82%. Din punct de vedere al dinamicii personalului, se inregistreaza o diminuare a numarului
total de muncitori in anul 2005 fata de anul 2004 si in anul 2006 fata de 2005 cu 21,78%, respectiv 34,04%, restrangere pusa pe seama reducerii numarului de muncitori direct productivi, concomitent cu evolutia fluctuanta a muncitorilor indirect productivi.
Se inegistreaza o scadere a numarului de muncitori indirect productivi cu 5,41% in anul 2005 fata de 2004, pentru ca in anul 2006 sa se reduca numarul de muncitori indirect productivi cu 54,29%.
Personalul tehnico-productiv inregistreaza reduceri atat in anul 2005, cat si in anul 2006.
Aceeasi situatie se observa si in cadrul personalului administrativ, pe fondul reducerii
functionarilor cu 20,51% in anul 2005 fata de 2004 si cu 41,94% in anul 2006 fata de anul 2005. Se observa ca pe parcursul celor trei ani se mentine acelasi numar de manageri.
2.3.1.1. Structura personalului pe grupe de varsta
Din punct de vedere al varstei, personalul se poate structura conform tabelului nr.3.
Se observa ca ponderea cea mai mare in randul salariatilor o au persoanele cu varsta cuprinsa intre 30-40 ani, persoane tinere, dar cu experiena pe plan profesional.
Grupele de varsta 20-30 ani si 40-50 ani sunt in proportii aproximativ egale, evidentiind faptul ca unitatea are nevoie atat de personal tanar cat si de personal in varsta, dar experimentat.
2.3.1.2. Structura personalului pe sexe
Personalul unitatii este compus in proporie de 65% din femei datorita specificului
obiectului de activitate. Activitatea productiva a SNTR SA Fbrica de tigarete Bucureti este grupata in principal in urmatoarele sectii de baza: sectia de preparare tutun taiat, sectia de confectionat, impachetat tigarete si confectionat filtre si urmatoarele servicii: serviciu CTC laborator si serviciul mecano-energetic. In sectiile amintite lucreaza preponderent femei in timp ce numarul barbatilor este simtitor mai mare in cadrul serviciului mecano-energetic ce cuprinde sectii ca: intretinere, reparatii utilaje tehnologice si confectionat piese schimb, sau intretinere, reparatii instalatii electrice, sanitare, aer comprimat si exploatare centrale termice.
La nivelul departamentelor, serviciilor, sectiilor, in posturile de conducere se afla cu preponderenta barbati, iar ca executanti, preponderent sunt femei,conform tabelului nr.4.
2.3.2. Analiza stabilitatii personalului
Constituie o conditie importanta pentru utilizarea fortei de munca.
Circulatia personalului reprezinta miscarea acestuia, modificarea numarului acestuia ca urmare a intrarilor si a plecarilor din unitate a persoanelor, din diverse cauze social-economice ( pensionari, transferuri, omaj etc.).
Pentru caracterizarea fenomenului se folosesc indicatorii:
– coeficientul intrarilor = Intrari in cursul perioadei/Numar mediu de salariati;
– coeficientul iesirilor = iesiri in cursul perioadei/Numar mediu de salariati;
– coeficientul miscarii totale = (Intrari + Iesiri)/Numar mediu de salariati
In toti cei trei ani dinamica iesirilor o depaseste pe cea a intrarilor, demonstrand astfel diminuarea numarului de salariati. Obtinerea unui coeficient al iesirilor fata
de cel al intrarilor aproape dublu (2004) sau mai mare de 50% (2006) promoveaza ideea unei utilizari rationale, mai bune a fortei de munca, deci o crestere a productivitatii muncii.
In cei trei ani au avut loc angajari de personal, in special din randul muncitorilor si al maistrilor. Se remarca faptul ca este supusa mai mult atentiei latura tehnico-productiva a activitatii firmei.
Plecarile de personal din unitate au Ia baza diferite cauze, cum ar fi: pensionari, demisii, boala, invaliditate, somaj.
Angajarea de personal are ca principala cauza cresterea productiei, dar si revenirea din armata, reangajarea unor fosti salariati ai unitatii, etc.
2.3.3. Analiza productivitatii muncii
Productivitatea muncii, ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane, se determina ca raport intre cifra de afaceri si numarul mediu de salariati. Se obtin urmatoarele date prezentate in tabelul numarul 1
Productivitatea muncii are o evolutie favorabila pe parcursul celor trei ani. Astfel, ea
inregistreaza o crestere in anul 2005 fata de anul 2004 cu 104% si in anul 2006 fata de anul 2005 de 69,4%.
Aceasta evolutie este influentata de o crestere a cifrei de afaceri in cei trei ani concomitent cu micsorarea numarului de salariati.
Un element al eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre corelatii sunt de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi.
ICA ≥ IFS ≥ INS
O alta corelatie este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta: productivitatea muncii si salariul mediu.
Iw ≥ Is
Se observa ca indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele numarului de salariati, dar corelatia de ordin cantitativ este respectata doar in anii 2004/2005 cand indicele
cifrei de afaceri este mai mare decat indicele fondului de salarii, in perioada 2006/2005 corelatia nu mai este respectata deoarece indicele cifrei de afaceri este mai mic decat indicele fondului de salarii.
Aceasta situatie inregistrata in ultima perioada analizata are un impact nefavorabil asupra eficientei, fiind determinata de cresterea cheltuielilor si aparitia pierderii. Nerespectarea generalizata a acestei corelatii la nivelul unui numar mare de firme are ca efect, la nivel macroeconomic, producerea inflatiei.
Remarcam faptul ca si corelatia de ordin calitativ este respectata doar in perioada 2004/2005 atunci cand indicele productivitatii muncii este mai mare decat indicele salariului mediu. In perioada imediat urmatoare respectiv 2005/2006 corelatia de ordin calitativ nu se mai respecta. Rezulta astfel ca nu sunt asigurate premisele necesare obtinerii de profit si ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii.
2.4. Stabilirea punctelor forte si slabe. Recomandari
2.41.Puncte forte, puncte slabe ale activitatii firmei
2.4.1.1 .Principalele puncte forte:
2.4.1.2. Principalele puncte slabe:
2.4.2. Puncte forte puncte slabe identificate la nivelul Resurselor Umane
2.4.2.1. Principalele puncte forte
2.4.2.2.Principalele puncte slabe
2.4.3.Recomandari
Pentru asigurarea viabilitatii firmei se recomanda:
• Realizarea de investitii in aparatul tehnic si modernizarea tehnologiei de fabricatie;
• Elaborarea de studii de marketing si instruirea specifica a personalului;
• Elaborarea unor strategii de promovare prin reclama, publicitate, sampling.
• Formarea unor stocuri minim necesare care, prin nivel si structura sa asigure desfasurarea normala, la parametrii proiectati a activitatii ce defineste profilul intreprinderii si sa necesite pentru constituire – intretinere un efort minim;
• Modernizarea sistemului informatic prin achizitionarea unui calculator in cadrul Serviciului Personal Salarizare pentru a tine evidenta personalului si pentru a usura circulatia informatiilor la nivelul societatii comerciale, cat si pentru a inlesni legatura dintre departamente;
• Fundamentarea riguroasa a deciziilor prin folosirea unui instrumentar decizional evoluat;
• Asigurarea unui suflu proaspat, nou de angajati, prin intetirea recrutarilor din randul tinerilor, mai adaptabili, mai flexibili la conditiile de pe piata si mai bine informati; astfel se poate forma personal in interiorul organizatiei, fara costuri ridicate.
• Gasirea unor cai de fidelizare si recompensare a personalului: plata scolarizarii, plata transportului, mese gratuite.
• Motivarea personalului prin: rotatia locurilor de munca, recunoastera rolului important al fiecarui salariat si contributia avuta in fabrica.
• Angajarea si/sau instruirea unui personal specializat in angajarea salariatilor;
• Realizarea analizei posturilor, prelucrarea si obtinerea informatiilor esentiale legate de un anumit post;
• Evaluarea posturilor, adica aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul organizatiei, pentru a se stabilii o ierarhie a posturilor, permitandu-se astfel recompensarea corespunzatoare a angajatilor;
• Perfectionarea salariatilor si aplicarea unei politici salariale motivationale.
CAPITOLUL III
Propuneri de analiza proiectare si evaluare a posturilor Ia SNTR SA Fabrica de tigarete Sucursala Bucuresti
3.1. Analiza si proiectarea posturilor
In cadrul societatii comerciale, angajarea personalului se face in functie de fisa postului. Fisele de post sunt insa stas, neadaptate la specificul societatii. Este necesara realizarea analizei posturilor, prelucrarea si obtinerea informatiilor esentiale legate de un anumit post. Trebuie sa se tina seama ca analiza postului trebuie sa descrie postul asa cum este el in momentul analizei si nu asa cum ar trebui sa fie, cum a fost in trecut sau cum este in alte organizatii.
Analiza posturilor este necesara din doua motive:
• Furnizeaza informatii corecte despre posturi, in sensul ca fiecare organizatie trebuie sa faca fata unei permanente schimbari dictate de piata. Aceasta impune modificari ale cerintelor posturilor.
• Justifica deciziile de personal. Chiar daca nu exista obligatia legala ca organizaiile sa-si conceapa descrieri ale posturilor, lipsa acestora poate duce Ia decizii incorecte fata de angajati sau la practici discriminatorii. Analiza posturilor ofera transparenta si indreptatire activitatilor de personal (mai ales in cazul selectiei si recompensarii)
Ca metoda de analiza a posturilor, cea care ar permite obtinerea informatiilor ce nu pot fi obtinute din alte surse, este metoda interviului. Numai ca aceasta consuma mult timp si este relativ scumpa, deci nu este avantajoasa pentru societate. Totodata rezultatele nu sunt
simplu de analizat. De aceea recomand, ca metoda de analiza a posturilor – metoda chestionarului. Propun si un chestionar prezentat in Anexa nr.2.
Informatiile obtinute in urma analizei posturilor sunt inscrise in fisa postului care cuprinde informatii referitoare la post ce formeaza descrierea postului, cat si informatii referitoare la caracteristicile persoanei ce va ocupa postul, ce formeaza specificatia postului.
Fisa postului trebuie revazuta periodic datorita faptului ca responsabilitatea unui post se modifica odata cu schimbarile ce intervin in organizatie. Totodata, este recomandabil sa se fixeze un numar rezonabil de cerinte ale postului care sa si incurajeze initiativa angajatilor.
Proiectarea (reproiectarea) postului Ia SNTR SA Sucursala Fabrica de Tigarete Bucuresti se realizeaza dupa modelul caracteristicilor postului.
Activitatea de proiectare a posturilor este esentiala: un singur post proiectat defectuos poate crea insatisfactie titularului sau, aceasta raspandindu-se repede printre angajati si afectand performanele tuturor.
Pentru realizarea analizei si proiectarii posturilor s-au luat in considerare patru posturi reprezentative: maistru, tehnician, contabil, primitor distribuitor prezentate in Anexa
nr.3,nr.4,nr.5,nr.6.
3.2. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor in cadrul SNTR SA Fabrica de Tigarete Bucureti se va face utilizand metoda punctelor.
Pentru aceasta se vor folosi patru factori, fiecare fiind descompus in doi subfactori.
Cei patru factori sunt: complexitatea postului, cerintele postului, responsabilitati de supraveghere, impact organizaional.
Se au in vedere cele patru posturi reprezentative. Se va stabili astfel o ierarhie a posturilor, in functie de importanta relativa a obiectivelor ce le revin in organizatie. Aceasta permite recompensarea corespunzatoare a angajatilor care ocupa posturile respective. Se reduc inechitatile de salarizare.
Complexitatea postului
Acest factor masoara rationamentul, creativitatea si resursele solicitate pentru indeplinirea sarcinilor si gradul de control in indeplinirea acestora. Este masurat prin intemediul a doi subfactori: sarcini si autonomie
Subfactorul Sarcini: unitati de munca fixate executantilor, care reprezinta actiuni orientate spre realizarea unui obiectiv precis.
Gradul 1. Postul necesita dexteritati fizice in indeplinirea sarcinilor de munca. Sarcinile
munca sunt repetitive sau de rutina.
Gradul 2. Postul necesita rationament pentru urmarirea metodelor de munca si a procedurilor. Sarcinile de munca sunt mai complexe, dar repetitive si intercorelate.
Gradul 3. Postul solicita rationamente si/sau analize pentru abordarea sarcinilor de munca si recomandarea cursurilor de actiune acolo unde nu exista precedenta. Sarcinile de
munca sunt variate si de obicei sunt circumscrise unei singure discipline.
Gradul 4. Postul solicita rationamentul pentru a crea, a formula si a evalua implementarea politicilor firmei, a obiectivelor si capacitatea de sistematizare in analiza diversitatii activitatilor organizatiei.
Subfactorul Autonomia: gradul de supraveghere sau de indrumare asupra unui post sau libertatea data postului in realizarea sarcinilor de munca.
Gradul 1. Postul primeste o supraveghere permanenta si indicatii in munca. Nu exista libertate in abordarea metodelor de munca.
Gradul 2. Postul primeste o supraveghere permanenta si indicatii in munca. Postul are un grad mare de libertate in selectarea metodelor de munca.
Gradul 3. Postul primeste o supraveghere si directionare cu caracter general. Postul are deplina autonomie in indeplinirea obiectivelor.
Gradul 4. Postul primeste o supraveghere si o directionare doar in situatii deosebite din partea managementului de nivel superior. Postul are deplina libertate pentru a realiza si
dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al fIrmei.
CerineIe postului. Factorul evalueaza minimul de calificare, cunostintele necesare
pentru a indeplini in mod satisfacator sarcinile si responsabilitatile aferente unui post. Subfactorul Experienta: masoara nivelul minim de experienta de munca necesara pentru a realiza sarcinile si responsabilitatile unui post.
Gradul 1. Postul necesita un minim de mai putin de sase luni de experienta in munca in domeniu.
Gradul 2. Postul necesita un minim de Ia sase luni pana Ia un an de experienta de munca in domeniu.
Gradul 3. Postul necesita un minim de la un an pana la doi ani de experienta de munca in domeniu.
Gradul 4. Postul necesita un minim de doi ani pana la patru ani de experienta de rnunca in domeniu.
Subfactorul Nivelul de cunostinte: Nivelul minim de cunotinte cumulate prin educatie, invatamant sau prin experienta in munca.
Gradul 1. Postul solicita cunostinte de baza (scris si citit) pentru indeplinirea sarcinilor. Gradul 2. Postul solicita cunotinte tehnice sau specializate pentru indeplinirea sarcinilor.
Gradul 3. Postul solicita cunostinte avansate a unor aptitudini tehnice pentru indeplinirea sarcinilor.
Gradul 4. Postul solicita cunostinte la nivel de expert asupra unor tehnici pentru indeplinirea sarcinilor.
1) ResponsabiIitati de supraveghere
Factorul masoara responsabilitatile de supervizare ale unui post asupra altor posturi.
Subfactorul tipul de supervizare: Exista doua tipuri de supraveghere. Supravegherea
functionala este delegata unui post, daca acesta are responsabilitatea pentru determinarea
sarcinilor de munca, prioritatilor si metodelor de lucru utilizate de celelalte posturi. Supravegherea administrativa este delegata unui post, daca acesta are responsabilitati pentru
recomandarea/aprobarea tuturor actiunilor personalului supervizat si pentru evaluarea acestuia.
Gradul 1. Postul nu are responsabilitati de supervizare asupra altor posturi.
Gradul 2. Postul exercita o directionare a muncii altor posturi, dar nu supraveghere functionala.
Gradul 3. Postul exercita o supraveghere functionala.
Gradut 4. Postul exercita o supraveghere administrativa.
Subfactorul Salariati supravegheati: Numarul total de salariati cu program complet de lucru supervizati de un post (aflati in relatii de subordonare).
Gradul 1. Postul nu supervizeaza nici un salariat.
Gradul 2. Postul supervizeaza intre unul si zece salariati.
Gradul 3. Postul supervizeaza intre unsprezece si douazeci de salariati.
Gradul 4.. Postul supervizeaza peste douazeci de salariati.
Impact organizaional. Acest factor masoara influenta postului si contributia sa pentru activitatea firmei.
Subfactorul Impactul intern: arata scopul si nivelul responsabilitatii aferent sarcinilor de munca asociate unui post.
Gradul 1. Postul creeaza responsabilitati pentru indeplinirea unor sarcini de munca cu impact limitat asupra firmei.
Gradul 2. Postul creeaza responsabilitati pentru indeplinirea unor sarcini de munca cu impact indirect asupra firmei. Munca aferenta postului este un suport pentru alte posturi, care au un impact in indeplinirea scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Gradul 3. Postul este raspunzator pentru activitatea unui departament sau a operationalizarii unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact semnificativ in realizarea scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Gradul 4. Postul este raspunzator pentru realizarea scopurilor si obiectivelor prin intermediul activitatii mai multor departamente si a operationalizarii unor directive ale conducerii firmei.
Subfactorul Impactul extern: masoara influenta postului si contributia sa pentru programele, politicile, serviciile si sistemele operationale, care au un impact direct asupra activitatilor firmei in afara mediului local.
Gradul 1. Postul nuu are un impact direct asupra realizarii activitatilor firmei din afara mediului local.
Gradul 2. Postul are un impact direct limitat asupra realizarii activitatilor firmei din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea de sprijin pentru alte posturi, care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local.
Gradul 3. Postul are o influenta importanta asupra indeplinirii activitatilor firmei in afara
mediului local.
Gradul 4. Postul are un impact direct asupra realizarii activitatilor din afara mediului local. Postul lucreaza direct cu filialele firmei.
Alocarea coeficientilor de pondere se face in felul urmator:
1. Complexitatea postului: 40% – sarcini: 30%
– autonomie: 10%
2. Cerintele postului: 30% – experienta: 20%
– nivel de cunostinte: 10%
3. Responsabilitati de supraveghere: 10% – tipul de supraveghere: 5%
– salariati supravegheati: 5%
4. İmpactul organizational: 20% – intern: 10%
– extern: 10%
Pasul urmator consta in alocarea si calculul punctajului pe grade:
Factorul complexitatea postului
Factorul cerintele postului
Factorul responsabilitati de supraveghere
Factorul Impactul organizational
Se calculeaza matricea de puncte pentru fiecare factor al fiecarui post. In final se atribuie un numar mare de puncte corespunzatoare fiecarui factor, dupa care acestea se insumeaza obtinandu-se punctajul total al fiecarei activitati.
Evaluarea postului „Maistru”
Complexitatea postului
Cerintele postului
Responsabilitati de supraveghere
Impact organizational
Maistru:
• complexitatea postului: 90
• cerintele postului: 110
• responsabilitati de supraveghere: 35
• impact organizational: 50
TOTAL: 285
Evaluarea postului „Tehnician”
Complexitatea postului
Cerintele postului
Reponsabilitati de supraveghere
Impact organizational
Tehnician:
• complexitatea postului: 70
• cerintele postului: 40
• responsabilitati de supraveghere: 10
• impact organizational: 30
TOTAL: 150
Evaluarea postului „Contabil”
Complexitatea postului
Cerintele postului
Responsabilitati de supraveghere
Impact organizational
Contabil:
• complexitatea postului: 110
• cerintele postului: 110
• responsabilitati de supraveghere: 30
• Impact organizational: 60
TOTAL: 310
Evaluarea potului „Primitor distribuitor”
1. Complexitatea postului
2. Cerintele postului
3. Responsabilitati de supraveghere
Impact organizational
Primitor distribuitor:
• complexitatea postului: 80
• cerintele postului: 80
• responsabilitati de supraveghere: 20
• impact organizational: 50
TOTAL: 230
Astfel, conform punctajului de mai sus, cele cinci posturi se vor ierarhiza (in ordinea descrescatoare a importantei lor) in modul urmator:
Contabil
Maistru
Primitor distribuitor
Tehnician
Dupa ce se va realiza analiza, reproiectarea (utilizand modelul caracteristicilor posturilor) si evaluarea posturilor (utilizand metoda punctelor), se va putea stabili salariul de baza.
CAPITOLUL IV
Concluzii si propuneri
In urma analizei situatiei generale a SNTR SA Fabrica de Tigarete Bucuresti, in special a situatiei resurselor umane si a activitatilor legate de acestea, se pot desprinde urmatoarele concluzii:
In perioada analizata societatea comerciala a obtinut profit. Cifra de afaceri a organizatiei a inregistrat o crestere in anii 2003-2005, dar rata profitului a fost in scadere in perioada mentionata. Productia a fost in crestere datorita atat asigurarii ritmice a unui capital de lucru pentru resursele materiale, cat si a gradului ridicat al utilizarii timpului de munca.
Se poate remarca faptul ca toate activitatile desfasurate in cadrul societatii au la baza si se finalizeaza prin obtinerea calitatii produselor, serviciilor realizate, fiind totoddata orientate spre satisfacerea cat mai deplina a clientului.
Ponderea principala in drepturile banesti ce se acorda salariatilor o reprezinta salariul de baza calculat in funcite de pregatirea profesionala, incadrarea si timpul de munca. Pe langa salariul de baza angajatii mai primesc sporuri si alte stimulente. Astfel se justifica cresterea fondului de salarii in fiecare an. Ca propunere, dinamica fondului de salarii ar trebui corelata cu dinamica cifrei de afaceri, pentru respectarea corelatiei de ordin cantitativ si implicit pentru cresterea eficientei firmei.
Utilajele si echipamentele din dotarea firmei au o vechime de treizeci – patruzeci de ani. Dar societatea a facut eforturi de ameliorare a acestei situatii prin investitii in utilaje si echipamente noi, ceea ce a determinat cresterea productivitatii muncii si reducerea numarului de salariati. Unitatea a obtinut profit in anii 2003-2005 datorita faptului ca personalul este calificat si detine experienta in domeniu, realizand astfel produse de calitate.
SNTR Sucursala Bucuresti detine mai multe cladiri tip hala care nu sunt utilizate de unitate, iar datorita faptului ca accesul la acestea este foarte dificil, nu pot fi valorificate.
In cadrul sistemului de organizare al societatii nu exista un departament de resurse umane ci doar Serviciu-Management-Organizare-Salarizare-Personal.
In cadrul acestui serviciu nu exista un sistem informatic care sa centralizeze si sa prelucreze datele, ci un sistem rudimentar de completare a unor registre de evidenta.
Astfel nu pot fi luate in calcul toate aspectele legate de personal, nu poate fi tinuta o evidenta exacta a personalului, ci doar una aproximativa.
In cadrul societatii nu exista personal specializat in angajarea salariatilor.
Personalul din cadrul serviciului se ocupa de toate problemele salariatilor.
Propun modernizarea sistemului informatic prin achizitionarea unui calculator in cadrul Serviciului pentru a tine evidenta personalului si pentru a usura circulatia informatiilor la nivelul societatii comerciale, cat si pentru a inlseni lagatura intre departamente.
Angajarea personalului se face in functie de fisa postului. In cadrul societatii exista fide de post STAS, neadaptate la specificul societatii. Ca propunere consider ca este necesara realizarea analizei posturilor, prelucrarea si obtinerea informatiilor esentiale legate de un anumit post. Fara analiza rationala a posturilor nu se va putea aplica o politica corecta de personal, nu se va putea alege “ omul potrivit pentru postul potrivit”. Analiza postului trebuie sa descrie postul asa cum este el in mometul analizei si nu asa cum ar trebui sa fie, cum a fost in trecut sau cum este in alte organizatii.
In cadrul societatii ponderea cea mai mare o detine personalul cu varsta cuprinsa intre 30-40 ani, personal tanar ce detine experienta pe plan profesional.
Sarcinile de munca sunt diverse asigurand utilizarea aptitudinilor si abilitatilor titularului postului la un nivel ridicat. In urma analizei si proiectarii posturilor reprezentative, propun reproiectarea unor posturi prin metode specifice ca largirea si imbogatirea acestora, acordandu-se astfel o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatilor postului.
Imbogatirea muncii implica o crestere a potentialului motivational al posturilor, devenind mai atractive si mai interesante. Motivarea trebuie sa fie mai complexa si sa fie dominata de un inalt nivel al necesitatilor psihologice.
De asemenea posturile trebuie astfel proiectate incat sa ofere un feed-back direct asupra rezultatelor obtinute si chiar lucratorul sa se poata verifica, sa-si poata controla in mod direct rezultatele si sa ia deciziile necesare imbunatatirii lor.
Fisele de post trebuie revizuite periodic datorita faptului ca responsabilitatea unui post se modifica odata cu schimbarile care intervin in organizatie. Este recomandabil de asemenea sa se fixeze un numar rezonabil de cerinte ale postului care sa si incurajeze initiativa angajatilor.
In cadrul societatii exista un climat social stabil, relatiile intre angajati sunt bazate pe respect si colegialitate, se lucreaza intr-o atmosfera destinsa. S-a inregistrat un grad ridicat al utilizarii fondului de timp de munca, timpul lucrat efectiv reprezinta 95% din timpul maxim disponibil. Se poate observa ca productivitatea muncii a inregistrat o crestere semnificativa determinand o eficientizare a activitiatilor.
La nivelul organizatiei se inregistreaza o crestere a fondului de salarii concomitent cu reducerea numarului de salariati. Acest lucru implica o crestere a salariului mediu. Din aceasta cauza nu sunt respectate corelatiile de ordin calitativ si cantitativ in cadrul firmei, cu efecte negative asupra eficientei: reducerea profitului, cresterea cheltuielilor si reducerea ratelor de rentabilitate. Propun evaluarea posturilor, adica aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul organizatiei. Astfel, se va stabili o ierarhie a posturilor, permitand recompensarea corespunzatoare a angajatilor care ocupa posturile respective si se vor reduce inechitatile de salarizare.
In toate activitatile intreprinse, Serviciul-Management-Organizare-Salarizare-Personal trebuie sa tina seama de importanta analizei, proiectarii si evaluarii posturilor.
Anexa nr. 2
Chestionar pentru analiza posturilor
Denumire post:
Numele titularului:
Denumirea postului superiorului direct:
Numele superiorului direct:
Departament:
Data:
Care a fost ultimul post ocupat de dumneavoastra si in cadrul carei firme?
Care este obiectivul esential al postului dumneavoastra?
Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?
Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le supervizati.
Descrieti rezultatele muncii dumneavoastra (asa cum ar trebui sa fie).
Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai importante si/sau cele mai dificile.
Indicati care credeti sa sunt studiile necesare titularului postului dumneavoastra.
nu necesita studii
gimnaziu
liceu
studii postliceale
facultate
studii postuniversitare
Indicati studiile pe care le aveati in momentul angajarii pe acest post.
Indicati nivelul de experienta cerut de acest post:
nici unul
sub 6 luni
6 luni – 1 an
1 – 5 ani
5 – 10 ani
peste 10 ani
Indicati nivelul de experienta pe care il aveati in momentul angajarii pe acest post.
Prezentati calitatile cerute de acest post ( de exemplu: atentie, ordine, precizie, initiativa, etc)
Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii.
Activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?
da
nu
Daca da, indicati tipul de echipament si frecventa utilizarii acestuia ( rar, ocazional, sau frecvent)
Prezentati solicitarile de ordin fizic sau pe care le considerati neplacute in activitatea dumneavoastra si frecventa acestora (rar, ocazional sau frecvent).
transport material greu
pozitii incomode
viteza de lucru excesiva
solicitare excesiva a atentiei (vizuala, auditiva, verbala etc)
altele
Indicati solicitarile psihice ce intervin in munca dumneavoastra si frecventa acestora (rar, ocazional sau frecvent).
Contacte cu clientii
Supervizare stricta
Izolare in munca
Termeni de finalizare
Altele
Indicati conditiile de munca ale postului (slab, bun sau excelent).
iluminare
ventilatie
schimbari bruste de temperatura
Indicati conditiile de mediu ale postului (rar, oocazional sau frecvent)
praf
mizerie
caldura
frig
mirosuri
zgomot
umiditate
altele
Indicati factorii de risc pentru sanatatea si siguranta dumneavoastra de la locul de munca si frecventa acestora (rar, ocasional sau frecvent)
lucru in conditii dificile
pericol de accidente
radiatii
altele
Data
Semnatura titularului postului
Anexa nr. 3
FISA DE POST
DENUMIREA POSTULUI : Maistru
COMPARTIMENTUL: Productie tigarete – Faza secundara
RELATII ORGANIZATORICE:
Este subordonat sefului de sectie, sefului de faza secundara.
Are in subordine formatii de lucru din cadrul atelierului confectoe filtre – impachetat tigarete.
De colaborare cu ceilalti maistrii din sectir Productie Tigarete si de la serviciul Mecano-Energetic.
Relatii functionale cu membrii serviciilor C.T.C. , Laborator si serviciul M.O.P.S.
OBIECTIVUL POSTULUI:
Organizeaza si conduce formatia de lucru incredintata si raspunde de activitatea de productie, realizarea productiei programate, participa direct alaturi de muncitorii din subordine la procesul de productie.
SARCINI SI RESPONSABILITATI:
raspunde de realizarea planului de productie repartizat de seful fazei secundare;
se preocupa si ia masuri pentru utilizarea judicioasa a materiei prime si materialelor;
urmareste si raspunde de primirea, din punct de vedere cantitativ si calitativ, a materiei prime necesare realizarii programului de lucru;
urmareste si raspunde de incadrarea in normele de consum la materia prima, de respectarea procesului tehnologic si a retetelor sortimentale, in cadrul atelierului;
se preocupa sa ia masuri pentru buna utilizare a timpului de lucru de catre fiecare salariat;
raspunde si se ocupa de evidenta pieselor de schimb necesare tuturor utilajelor din atelier si va coordona munca mecanicilor de intretinere si reparatii din atelier;
zilnic verifica starea tehnica a utilajelor din dotarea atelierului, in scopul functionarii acestora in conditii de deplina securitate;
se preocupa de calificarea si promovarea personalului din subordine;
asigura buna desfasurare a procesului de munca, evitand blocarea spatiilor de circulatie , depozitare si deservire a utilajelor;
se preocupa de doatrea muncitorilor cu echipamente de lucru si de protectie urmarind folosirea acestora in procesul muncii;
va lua masuri de respectare a Codului Muncii cu privire la munca tinerilor si a femeilor;
nu va admite la lucru muncitori fara efectuarea instructajelor de protectie;
in cazul in care constata deficiente de securitate a muncii la masinile si utilajele din dotarea atelierului, va interzice functionarea utilajului in aceste conditii si va lua masuri pentru remediera deficientelor;
executa orice dispozitie primita de la conducerea fabricii, seful de sectie si seful de faza.
SPECIFICATIILE POSTULUI:
absolventi cu diploma ai scolii de maistrii de specialitate;
muncitori de inalta calificare,absolventi ai liceelor si ai scolii profesionale cu o vechime de cel putin trei ani ca muncitori calificati in specialitate;
tehnicieni cu o vechime de cel putin cinci ani in specialitatea confectionare tigarete;
respectarea disciplinei de productie;
bun organizator;
cooperant, de incredere, punctual.
CARACTERISTICILE POSTULUI:
Varietatea calificarii: sarcinile de munca sunt diverse si complexe asigurand utilarea aptitudinilor si abilitatilor titularului postului la un nivel inalt. Astfel el este antrenat intr-o serie de activitati variate cum ar fi: aprovizionare, asigurarea calitatii, activitati tehnico-productive, obligatii de protectia muncii, coordonarea salariatilor din subordine.
Identitatea sarcinii: sarcinile aferente postului ii confera acestuia identitate si semnificatie, munca desfasurata avand atat o forma concreta cat si un impact important asupra activitatilor productive. Astfel, postul presupune unitati de munca complete in urma carora se pot identifica rezultatele obtinute, care sunt vizibile si pot fi delimitate.
Importanta sarcinii: importanta pe care o are postul pentru firma este foarte mare. Acesta are un impact deosebit asupra muncii salariatilor din subordine, asupra Serviciului Management, Normative si Norme de Munca cu care se afla in colaborare, asupra Serviciului de Personal si asupra Compartimentului de Control Tehnic cu care colaboreaza.
Autonomia postului confera o libertate de actiune destul de mare detinatorului acestuia, deci nivelul de autonomie este destul de inalt. Astfel detinatorul postului propune sefului de sectie modernizarea unor utilaje sau masini, scoaterea din functiune a unor utilaje care nu mai corespund tehnologiilor aplicate, instruieste permanent fiecare muncitor din subordine asupra modului corect de executie al operatiilor, organizeaza aprovizionarea fiecarui loc de munca cu materialele si materiile prime necesare. Nivelul de autonomie ridicat atrage dupa sine un grad de responsabilitate mare, fapt ce determina o implicare permanenta a titularului postului in activitatile pe care le deruleaza.
Feed-back-ul: detinatorul postului are posibilitatea permanenta de a controla corectitudinea si calitatea rezultatelor sale, manifestandu-se astfel un feed-back intrinsec, dar si unul extrinsec determinat de recunoasterea rezultatelor obtinute de catre Serviciile cu care intra in contact cat si de catre conducerea executiva.
ANEXA nr.4
FISA DE POST
DENUMIREA POSTULUI: Tehnician
COMPART1MENTUL: Serviciul management, organizare, normare, salarizare, personal
RELATII ORGANIZATORICE:
a) Este subordonat efu1ui de serviciu
b) De colaborare cu Sectia de producie igarete, Serviciul C.T.C.- laborator, Serviciul mecano-energetic, Biroul aprovizionare, Biroul desfacere, Compartimentul administrativ.
OBIECTIVUL POSTULUI:
SA Indeplineasca zilnic sarcinile de plan ce Ii revin, sä respecte disciplina tehnologicä, sä foloseascA integral timpul de lucru, având Indatorirea sA aetioneze pentru ridicarea nivelului calitativ al produselor realizate de societate
SARCINI $1 RESPONSAB1L1TATI:
a) are obligaia sä cunoascä, sA respecte i sa aplice legislaia In vigoare In domeniul organizärii produciei i a muncii, a! salarizärii i drepturilor salariale, exercitând atributii de control permanent pe aceastä linie;
b) urmArete Intoemirea fielor de post In concordanta cu organigrama fabricii i atenponeaza efii de compartimente pentru actualizarea atribi4iilor de serviciu pentru personalul din subordine;
c) colaboreazä en responsabilii de activitãii pentru stabilirea zonei de deservire i a sferei de atribulii, nominal i pe meserli;
d) are obligaia sa cunoascä metode i tehnici de normare, sA se documenteze i perfeetioneze permanent In studiul muncii;
e) are obligaia sä cunoascä tehnologia i dotarea fabrieii, capacitatea i normele de produeie ale fiecärui utilaj, caracteristicile de baza ale acestuia;
1) rAspunde de normarea mtmcii la toate activitatile;
g) mntocmete manopera directä i ealculul lunar al manoperei pentru toate formatiile de lucru.;
h) Intocmete consumul specific de manoperA pentru toate sortimentele de garete i manoper pe total fabricA;
i) Intocmete lunar situatia manoperei efectiv platite pentru filtre, necesar fundamentärii antecalculatiei de pre
j) Intocmete lunar “Situaia realizArii normelor de producie” pentru confectionat i imp achetat garete;
k) raspunde tuturor sarcinilor repartizate de conducerea fabricii i de eful
serviciu.
SPECIFICATIILE POSTULUI:
• tehnicieni de Inaltä calificare, absolventi ai eolilor tehnice, liceelor sau colilor profesionale de specialitate;
• experiena minim 2 ani intr-un compartiment tehnic
CARACTERISTICILE POSTULUI:
LVarietatea calificàrii: Postul solicitä Ia uti nivel mediu aptitudinile, abilit4ile i ca1itAile ocupantului postului. El trebuie si aibä o InaltA calificare i este antrenat Intr-o varietate de activitAi cum ar fi: verificarea materialelor primite din punct de vedere calitativ i cantitativ, folosirea cat mai rationalä a materialului primit, folosirea corespunztoare a metodelor i tebuicilor adecvate. Dei titularul postului exeeutä activitati diverse, acestea se regAsese In jirul activitatii de elaborare a documentatiei normelor de muncA i a manoperei aferente, respectand machetele de lucru i tinând cont de specificul condiiilor tehnico-organizatorice de la fiecare bc de muncä i de aceea necesitA o atentie sporitä pentru ca gradul de varietate sä flu fie sub nivelul optim. In acest sens este necesarA o lärgire sau o Imbogäire permanentA a postului.
2. Identitatea sarcinii: Postul nu presupune unitäti de muncA complete, deoarece sarcina de muncä este ImpAritA Intre mai multe persoane. Trebuie observat dacä existä posibilitatea combinärii câtorva actiufli consecutive in cadrul postului care sä asigure o transformare vizibilA a produsului. Aitfel existA pencolul cä activitatile sä fie percepute cä un lant neIntrerupt de activitati de rutinä, conducând la insatisfactii i nemultumiri din partea titularului.
3. Importana sarcinii: Gradul In care sarcinile aferente postului au un impact asupra celorlalte activitati este destul de ridicat. Acesta are un impact deosebit asupra altor posturi cu care colaboreazä.
4. Antonomia: Libertatea de actiune a titularilor posturi este restrânsA. Dei ei verificä materialele primite i be gestioneazA, ei trebuie sA respeete Intocmai schema tehnicä a modelului. Titularii resimt responsabilitatea pentru rezultatele muncii br doar In mAsura In care ei trebuie sA execute Intocmai tipul cerut. Din acest punct de vedere se impune largirea ariei de actiune a ocupanilor postului, prin adaugarea de noi sarcini celor existente, de naturA sA le confere motivatia necesarA unei implicAri mai profunde.
5. Feed-back-uI: Postul oferA detinAtorului acestuia posibilitatea de a cunoate rezultatele muncii prestate. ExistA atât un feed-back intrinsec (pro dusele realizate din punct de vedere calitativ i cantitativ, defectele constatate, respectarea termenelor), cat i un feed-back extrinsec (respingerea unor produse de cAtre controlul de calitate).
Având In vedere cele menhionate mai sus se impune reproiectarea postului In sensul lArgirii i Imbogairii lui Cu flOl sarcini, acordându-se astfel o mai mare iinportanA autonomiei i responsabi1itaii posturilor. ImbogAirea muncii implicA o cretere a potenialu1ui motivational al postului, devenind mai atractiv i mai interesant. Este recomandabilA participarea detinatorului postului alAturi de superiorii directi, la unele procese decizionale.
Noi sarcini de muncA ce ar putea determina creterea satisfactiei pe post ar putea fi:
-contribuie la ImbunAtAtirea tipului creat, prin sesizarea maistrului sau efului de sectie i prezentarea propunerilor de Iinbunatatire;
– Intretinerea unor discutii periodice cu superiorii pentru promovarea spiritului de echipa;
-Intocmirea de rapoarte zilnice cu privire Ia rezultatele activitAtii i posibilitAi de ImbunAtApre. etc.
ANEXA nr5
FI$A DE POST
DENUMIREA POSTULUI: Contabil
SERVICIUL: Contabilitate
RELATII ORGANIZATORICE:
• Este subordonat sefului de serviciu
• De colaborare Cu specialitii din compartimentele flinctionale din sectiile de producie i din alte activitati ale societä4ii
SARCINI I RESPONSABILITATI:
• calculeazä impozitul pe clAdiri i pe teren, taxa pe firma i taxa auto. Intocmete declaratiile pentru aceste impozite i taxe i le depune la Administratia Financiarä In termen. Intocmete note contabile i dispoziii de plata;
• InregistreazA i verificä obiectele de inventar date in folosii4a pe fiecare sectie In parte, de asemeni uzura cu fiierul de rulaje i contabilitate;
• Intocmete note contabile sau documente de corectare pentru toate greelile depistate In legatura cu evidei4a obiectelor de inventar sau uzura acestora;
• In cazul In care este nominalizatä, participä la inventarierea produciei neterminatä Ia una din liniile tehnologice din secile de producie ale societai;
• line evidenta contabilä a tuturor mijloacelor fixe ale societatii pe grupe i secii i opereazä lunar In fiierul de mijloace fixe micärile care intervin;
• Intocmete note contabile sau documente de corectare pentru tot ce apare legat de contabilitatea mijloaeelor fixe;
• verificä balanta de sfârit de lunä cu fiele de magazie;
• verifieä i Intocmete note contabile pentru Inregistrarea plusurilor i minusurilor constatate cu ocazia inventarelor la gestiunile de semifabricate i produse finite;
• centralizeazä manual contractele de platä In rate ale salariatilor societatii, Intocmete nota contabilA pentru descärcarea gestiunii cu aceste valori i le InregistreazA ca datorii de platä salariati;
• zilnic verificA i controleazã documente primare: bonuri de consum, note de transfer, note de restituire;
• se preocupä pentru arhivarea documentelor cu care lucreazä;
• räspunde de Indeplinirea exaCtä a Indatoririlor preväzute In contractul individual sau colectiv de muncä i In Regulamentul de Ordine InterioarA, a dispozitiilor conducerii societalii;
• stabilete legaturi de informare directä, operativä, reciprocä i permanentä cu efii de servicii sau de birouri, cu efii de sectii i ateliere sau cu specialitii In domeniu;
• In conditiile In care necesitatile de productie o cer executA din dispozitia directorului economic sau a efului de serviciu, once alte sarcini de serviciu decât cele prevAzute pentru acest post;
• cunoate i respecta In activitatea desfäuratA a normelor de protectia muncii;
• cunoate i aplica In activitatea desfauratä a prevederilor sistemului calitAlii definit prin Manualul Calitatii;
• acordä sprijin echipelor de audit intern.
ANEXA nr.5
SPECI1?ICATIILE POSTULUT:
studii medii
• experienA In domeniul economico-fmanciar-contabilitate
CARACTERISTICILE POSTULUI
a) Varietatea calificàrii: Postul solicitä efectuarea unei diversitati de activit4i din domeniul contabil: calculul impozitelor, Inregistrarea i verificarea obiectelor de inventar, Intocmirea de note contabile, participarea la inventarierea produciei, verificarea balantei de sfârit de lunä, centralizarea manualä a contractelor de platä, verificarea documentelor primare, etc. Acest post implicA o responsabilitate ridicatA, aptitudini i abilitai din partea deinätorului postului, jar din acest moth’ specificaile postului ar trebui sA fie mai complexe: studii superioare In domeniul fmanciar contabil, cursuri de specializare In contabilitate, experiena de minimum doi ani In domeniu.
b) Identitatea sarcinii: Postul presupune sarcini de muncä cu rezultate vizibile, ce Ii oferA acestuia identitate i semnificatie. Astfel, postul presupune unitati de muncä complete, activitAtile pe care acesta le presupune alcätuind un tot unitar, In unna cäruia se pot identifica rezultatele obnute.
c) Importanta sarcinui: Impactul postului asupra celorlalte activitati desfäurate In firma nu este foarte mare, dat trebuie luat In considerate, deoarece realizarea inadecvatA sau nerealizarea unor sarcini ale postului poate avea repercusiuni destul de grave asupra unor activitati cheie ce se desfäoarA In firma.
d) Autonomia: Atributia postului este destul de redusä. Asupra postului se exercitä un control permanent legat de activitAple sale financiar contabile. Este necesar cä postul sä fie mai mult implicat In luarea unor decizii, ceea ce va asigura o eretere a responsabilitAi aferente postului i mai mult entuziasm din partea titularului In Indeplinirea sarcinilor.
e) Feed-back-ui: Detinatorul postului are posibilitatea de a controla corectitudinea i calitatea rezultatelor sale, manifestându-se astfel puternic atât un feedback intrinsec cat i unul extrinsec (aprecieri asupra serviciilor oferite), exprimat de cele mai multe on prin intermediul unor edinte.
ANEXA nr.6
FIA DE POST
DENUM1REA POSTULUI: Primitor distribuitor
SECTIA: Magazia 100
RELATH ORGANIZATORJCE:
1. este subordonat efu1ui de sectie i contabIlului ef al sectiei
2. de colaborare i funclionale cu efii de depozite, maitrii i condueätorii fonnatiilor de lucru din cadrul sec{iei.
OBIECT1VUL POSTULUI:
CoordoneazA Intreaga activitate din cadrul magaziilor i raspunde de Indeplinirea sareinilor i responsabi1itAi1or.
SARCINI I RESPONSABILITATI:
• Intocmete acte de ridicare a materialelor de Ia magazia Intreprinderii, necesare aprovizionärii atelierului;
• elibereazà materialele necesare desfàurärii activitätii confonn planului de pro duce câtre atelier;
• gestioneaz magazia de materiale de protecie i obiecte de inventar
• urmärete zilnic soldul de materiale i prezinta lista cu cantitAile i sortimentele existente;
• pune la dispoziia Serviciului C.T.C. probe de foilä de confectionat igarete i imitä pluta pentru realizarea examenelor de laborator.
• organizeazA i räspunde de pästrarea i conservarea materialelor primite In gestiune fárä degradäri,
• informeazA efuI de sectie san contabilul sef de sectie on de câte on este necesarä cantitatea de materiale auxiliare aflate In stoc;
• mentine i raspunde de ordinea i curatenia interioarà din magazie;
• organizeazä spaii1e de depozitare
• verifica modul In care se Inregistreaza intrarile i ieini1e In fia de magazie, Inregistrând facturile, bonurile sau notele de predare rezultate In urmä operaiuni1or efectuate In ziua respectivA;
• respeetä graficul privind circuitul documentelor;
• participa la inventanerea semifabnicatelor;
• semnaleaza din timp efului de sectie sau contabihilui ef In cazurile In care constatà c bunurile aflate In gestiunea sa sunt depreciate, distruse, sustrase on existä penicolul de a ajunge In acest stadiu
• elibereazä bununile aflate In gestiune pe baza de bon de consum sau de predare;
• stabilete Iegätuni de informare directä, operativA, reciprocä i permanentä cu efii de seetii, ateliere de producie, cu efii de servicii i birouni, en tenle persoane, cu specia1itii In domeniu;
• contribuie corespunzAtor Cu pregAtirea profesionalA i en experienpi proprie la rezolvarea optima a onicAror probleme de onice natura referitoare la bunul mers al activitatii sectiei;
• executA din dispoziia efu1ui de seetie once alte sarcini prevAzute pentru acest post.
ANEXA nr.6
SPECIFICATIILE POSTULUI:
• liceu economic sau studii medii i experienä In domeniul gestiunii
• coa1ã profesionala sau coa1ã generala i experienta Indelungatä In domeniul gestiunui.
CARACTERISTICILE POSTULUI:
Varietatea calificàrii: sarcinile de muneä sunt diverse asigurand utilizarea aptitudinilor i abi1itai1or titularului postului la un nivel ridicat. Astfel el este antrenat Intr-o serie de activitati variate cum ar fi: primete In gestiune materialele; Inregistreazä inträrile i ieiri1e de semifabricate , materiale auxiliare; organizeazä i rspunde de pastrarea i conservarea semifabricatelor i materialelor auxiliare; organizeazä spaii1e de depozitare; participä Ia inventariere; elibereazä bunurile aflate In gestiune, etc. Ar trebui sä fie specilicata cu exactitate experiena necesarA In domeniu. In acest sens recomand un minimum de un an de experienA.
Identitatea sarcinil: Postul flu presupune o unitate de muncä completa, pentru eä flu se realizeazA aetiuni de la Inceput pânA la sfârit, cu rezultate vizibile, care sä poata fi delimitate. Din activitäiile Intreprinse flu derivä rezultate vizibile, dare.
Importana sarcinii: Impactul postului asupra celorlalte activit4i este ridicat, jar detinAtorul postului este contient de acest lucru. Activitatile din firmA flu s-ar putea desfAura in lipsa acestui post, deoarece titularul postului coordoneazA Intreaga activitate din cadrul magaziilor: primirea semifabricatelor, materiale auxiliare, accesorii; depozitarea i pastrarea acestora; tinerea evidentei tehnico-operative; eliberarea semifabricatelor i a materialelor auxiliare din gestiune.
Autonomia: Gradul In care postul asigurA libertatea, independena i autoritatea de decizie titularului este mediu. Titularul postului Ii programeazA activitatea, ii determinA duratele, ritmurile de muncA, dar este In permanenA controlat de eful de secie i de contabilul ef a! sectiei.
Feed-back-ui: Atât eel intrinsec, cat i eel extrinsee se manifestA la un nivel redus.
ARMSTRONG Michael – “Managementul resurselor umane”, Editura CODECS, Bucuresti, 2003
COLE A.G. – “Managementului personalului”, Editura CODECS, Bucuresti, 2000
GEORGESCU Nicolae & ROBU Vasile – “Analiza economico-financiara”, Editura ASE, Bucuresti,2001
HAMMER Michael & CHAMPZ James – “Reengineering-ul intreprinderilor”, Editura Tehnica Bucuresti, 1996
MANOLESCU Aurel – “Managementul resurselor umane”, Editita a treia, Editura economica Bucuresti, 2001
MATHIS Robert & NICA Panaite – “Managementul resurselor umane”, Editura economica, 1997
NICOLESCU Ovidiu &VERBONCU Ion – “Management” Editura economica, Bucuresti, 1999
NICOLESCU Ovidiu &VERBONCU Ion – “Metodologii Manageriale”, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
PERETTI J.M – “Ressources Humaines”, Editions Vuibert-Gestions, Paris,1997
PITARIU D. Horia – “Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului”, Casa de editura IRECSON, Bucuresti, 2003
PREDA Diana – “Ocuparea fortei de munca”, Editura Economica, Bucuresti, 2002
VERBONCU Ion & POPA Ion – “Diagnosticarea firmei-teorie si aplicatii”,Editura Tehnica Bucuresti,2001
VERBONCU Ion – “Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnica Bucuresti, 1999
RADUCAN R. & DALOTA M.D. – “Introducere in managementul resurselor umane”, Timisoara, Editura Mirton, 1999.
BIBLIOGRAFIE
Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, editia a-IV-a, Editura Economica 2003;
Petre Burloiu – MRU Tratare Globala interdisciplinara – Editura Luminalex 1997;
Iulia Chivu – Dimensiunea Europeana a MRU – Editura Luceafarul , Bucuresti 2003;
Mathis R.L.,Panaite C.Nica,Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica,Bucuresti ,1997;
Nicolescu, O.,Verboncu, I. – Management și eficiență, București, Editura Nora, 1994;
Răducan R., Dalota M.D.,Introducere in managementul resurselor umane, Timișoara ,Editura Mirton ,1999
Dalota M., Managementul resurselor umane,Timișoara ,Editura Eubeea ,1999
Țaran N.,Managementul resurselor umane,Timisoara , Editura Augusta,1998;
Internet.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Reproiectarii Si Evaluarii Posturilor (ID: 132131)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.