Analiza Recrutarii Si Selectiei de Personal In Cadrul Companiei S.c. Crab S.a

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………………..

Capitolul I. Procesul de recrutare și selecție a personalului în cadrul unei organizații……………………………………………………………………………………………………………….

Recrutarea- noțiuni de bază, surse, metode, strategii și politici ………………………………

Selecția- generalități, criterii de selecție și modalități de testare………………………………

Capitolul II. Prezentarea generală a S.C. CRAB .S.A…………………………………………………

2.1. Istoric, obiect de activitate, misiune și obiective………………………………………………….

2.2. Prezentarea departamentului de resurse umane din cadrul companiei……………………..

Capitolul III. Analiza critică a procesului de recrutare și selecție a personalului în cadrul S.C. CRAB S.A…………………………………………………………………………………………………….

3.1. Analiza critică a procesului de recrutare a personalului…………………………………………….

3.2. Analiza critică a procesului de seecție a personalului……………………………………………..

Bibliografia …………………………………………………………………………………………………………..

Anexe………………………………………………………………………………………………………………..

INTRODUCERE

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, localizare, identificare și de atragere a potențialilor candidați, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Această lucrare are drept scop prezentarea și analizarea politicilor de recrutare practicate în cadrul S.C. Compania Regionala de Apa Bacau S.A, analiza nevoilor de recrutare, realizarea profilului realist a viitorului angajat, analizarea costurilor, cât și a eficienței rezultate în urma politicilor de recrutare aplicate. În același context se urmarește și indentificarea modalităților de instrumentare a recrutării precum și determinarea căilor de ameliorare a acestora. Recrutarea resurselor umane fiind procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației.

CAPITOLUL I. Procesul de recrutare și selecție a personalului în cadrul unei organizații

Recrutarea- noțiuni de baza, surse, metode, strategii și politici

Recrutarea personalului este momentul de confluență al căutării unui post de către o persoană, atunci când o întreprindere este în căutare de o persoană, pentru ocuparea unui post vacant. Căutarea se încheie prin realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv și caracteristicile profesionale și personale ale persoanei respective se va concretiza prin oferta de angajare.

Din această definiție rezultă că procesul de recrutare are două fațete: una spontană, determinată de oferta forței de muncă de către persoana în căutare de lucru și una provocată, determinată de cererea de forță de muncă exprimată de către întreprinderea care dorește să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.

Conceptul de recrutare mai este considerat ca fiind „procesul de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați pentru anumite posturi, recrutarea fiind continuată de selecție, selecție prin care se încearcă realizarea unei concordanțe între exigențele postului și caracteristicile profesionale și personale ale candidatului și se încheie prin oferta de angajare”.

Recrutarea personalului mai este definită ca fiind „o operațiune importantă și dificilă, care exercită o influientă puternică asupra activității unității. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea indentifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze.”

În literatura de specialitate, recrutarea mai este definită ca fiind „procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturilor vacante și atragerea acestor persoane in organizație.”

Deși faptul că o organizație este atât de eficientă pe cât sunt oamenii care o compun constituie un adevăr incontestabil, numeroase instituții nu acordă o atenție suficientă modului în care își recrutează personalul. Nu de puține ori angajează oameni nepotriviți pentru un anume post, oameni pe care în curând ajung să-i concedieze.

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, aceasta fiind o activitate publică. Procesul este unul dificil fiind influiențat de numeroși factori externi și interni:

condițiile și caracteristicile pieței muncii au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante, cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau vârsta înaintată;

atracția zonei în care se află compania, precum și beneficiile suplimentare sau facilitățile locale;

cadrul legislativ și juridic ajutând la evitarea practicilor ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;

imaginea sau reputația companiei, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;

sindicatele care au un rol activ în procesul de recrutare a personalului, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;

preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi;

obiective organizaționale care se împart în activități, sarcini și operații stau la baza fișelor de post și impun cerințe ce trebuie îndeplinite de candidați;

cultura organizațională care prin valorile și normele promovate influențează dorința de recrutare și angajare;

politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate în organizație;

cerințe obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;

situația economico-financiară a companiei, de care depinde atât politica salarială cât și cea de motivare nonmonetară;

criteriile politice, etnice sau de altă natură;

În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor, direcți și indirecți, care pot atrage sau îndepărta potențialii candidați competitivi.

În România, recrutarea personalului în majoritatea organizațiilor, se face adesea în mod empiric, practica existentă la nivel mondial fiind foarte puțin folosită.

Multe companii din România se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție și nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată procesului de recrutare. Personalul unei companii poate să varieze, din punct de vedere numeric și structural, în limite mari de la o perioadă la alta, fiind generate de următoarele cauze principale:

schimbările interne determinate de evoluția nevoilor companiei, respectiv promovări, diminuarea sau amplificarea unor activități, mutări dintr-un compartiment în altul.

dezvoltarea companiei și apariția unor noi activități în gama celor desfășurate de aceasta;

pierderile de personal determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale contractului de muncă, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii. Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să redimensioneze numărul angajaților, urmând să-i rețină pe cei mai buni.

În organizațiile mari, departamentului de resurse umane îi aparține activitatea de recrutare, pe când în organizațiile mici, chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceștia, în funcție de necesități, stabilesc profilul viitorului angajat. Responsabilitățile celor ce se ocupă de procesul de recrutare sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul nr.1.1 Responsabilități privind recrutarea resurselor umane

Sursa proprie

Pe plan mondial există o adevărată rețea de instituții și organisme, publice și private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piața de recrutare a resurselor umane. Fiecare organizație trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde și cum să atragem un număr cât mai mare de candidați competitivi și motivați din care să selectăm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroși specialiști în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal.

Strategii și politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemneaza concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplineste responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Strategia și politica de recrutare, pentru a putea fi eficace, trebuie să îndeplinească câteva criterii:

Să fie clare și concise, redactate în scris și să ocupe întreaga arie de preocupări a funcției;

Să aibă o baza legală, solidă, să fie în conformitate cu politica publică și cu cea a existentă în organizațiile asemanatoare;

Aceastea trebuie să fie în concondanță cu obiectivele și politicile generale ale organizației.

Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară întelegerea și interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.

În practica manageriala, strategiile și politicile de recrutare a personalului difera de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui numar cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul cantitativ și calitativ de candidați;

alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației, valorile și strategiile acesteia;

masura în care organizația prefera să atraga candidați ce urmaresc o cariera pe termen lungsi care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidati;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere dupa angajarea personalului, inclusiv și a efectelor post-recrutare;

realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunatățirea imaginii de ansamblu a organizației. Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să raspundă asteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.

Sursele de recrutare a resurselor umane

Pentru ca organizațiile să poată să-și găsească persoanele cele mai potrivite, ele trebuie să aibă de unde să aleagă acele persoane pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție. Problema intervine atunci cand nu se știe unde și cum se pot găsi persoane de care avem nevoie.

La modul general, recrutarea, se face din doua grupe de populație și anume (fig.1.1.).

Fig.1.1.Grupele de populație folosite pentru recrutare

Sursă proprie

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc, în general, ambele surse de recrutare.

Recrutarea internă se realizează la nivelul organizației și trebuie să fie predominantă în comparație cu recrutarea externă.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajați, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei este caracterizată prin promovarea într-un post de rang superior.

În cazul angajaților pe posturi de execuție, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză, să recomande angajați care au calificarea corespunzătoare. Sistemul cel mai frecvent utilizat este afișarea postului liber. Salariații își pot manifesta interesul prin cerere scrisă pentru a putea fi luați în considerare. Anumite întreprinderi care au gazete interne, publică posturile libere și în aceste gazete.

În cazul personalului din serviciile funcționale, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și inventariază calitățile necesare pentru identificarea candidatului potrivit pentru a întocmi o listă de candidați.

Recrutarea personalului din interiorul organizației prezintă numeroase avantaje:

organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților, deoarece compania deține suficiente informații despre aceștia;

selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;

deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajați care au experiența necesară;

este cu mult diminuat timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora în oraganizație, deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi dețin informații despre organizația din care fac parte;

crește motivația angajaților, odată cu aceasta se îmbunatățește și ambianța morală, viitoarele promovări constituind recompense importante pentru mulți dintre angajați;

probabilitatea ca angajații să devină nemulțumiți sau dezamăgiți este mult mai redusă.

scad șansele de părasire a organizației de către angajații competenți și serioși.

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje ca de exemplu:

politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

dacă nu se materializează speranța angajaților în promovare, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori duce chiar la demisionări;

provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoia de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut; în literatură acest efect fiind denumit efect de undă;

în cazul managerilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare, nereceptivă la inovații;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să-și asume noi sarcini sau responsabilități.

favorizează principiul lui Dr. Laurence J. Peter (1969) în care se atrage atenția în mod simbolic asupra greșelilor frecvente care se fac în momentul în care un om este promovat, în general de pe un post de execuție pe un post de conducere unde aptitudinile și trasaturile de personalitate cerute pe astfel de posturi sunt în genere diferite. Astfel oraganizațiile predestinate să aibă management incompetent. Principiul lui Peter combate ideea de „om bun la toate”.

De asemenea, nu trebuie neglijată nici capacitatea oamenilor de a învăța, de a se adapta noilor provocări, de a se autodepăși, etc., însa este clar ca aceste calități ale personalului au foarte puține șanse să fie descoperite înaintea actului de promovare.

Sursele din care organizațiile își pot alege candidații potriviți pentru posturile scoase la concurs sunt numeroase și la îndemana tuturor companiilor. Recrutarea din exterior se potriveste cel mai bine acelor firme care se dezvoltă rapid și au nevoie în timp scurt de un numar mare de angajați. Majoritatea comapaniilor apelează la recrutarea externă după ce au epuizat toate posibilitațile de găsire a candidatului ideal din cadrul organizației.

Atunci când se apelează la această metodă de recrutare, departamentul de resurse umane trebuie să identifice care este grupul ținta căruia i se va adresa și din cadrul căruia va recruta candidații.

Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală și prin metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relațiile personale se pot dovedi eficiente dacă investigațiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Tot metodă informală este și luarea în considerare a cererilor de angajare aflate în evidență, la dosar.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutare de lucru, pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin.

Recrutarea externă are numeroase avantaje ca, de exemplu:

permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali, îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situația de pe piața muncii;

permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, încurajând progresul întreprinderii;

permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;

în situațiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoană din afara organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri active de acțiune prin identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați .

Cu toate avantajele menționate mai sus, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje ca, de exemplu:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct;

riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii candidaților de pe o piață a muncii vastă și mai puțin cunoscută;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

în situațiile în care au loc frecvente angajări din afara organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare, însă cărora li se reduc șansele de promovare;

în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizație concretă și a semnat o anumită înțelegere, fostul patron poate acționa în judecată, atât pe fostul angajat, cât și pe noul patron, îndeosebi, când persoana în cauză deține unele date și informații valoroase.

Metode de recrutare a personalului dintr-o companie

În perioadele de recesiune economică, atunci când concurența pe piața muncii se accentuează, este bine de știut care sunt sursele prin intermediul cărora firmele caută și atrag angajați. Activitatea de căutare și atragere a candidaților, în literatura de specialitate, poartă numele de recrutare.

Cunoașterea metodelor de recurtare îi poate ajuta pe aspiranții către un job să găsească mai rapid locuri de muncă vacante și cu mai puțin efort. Prin urmare, mai jos sunt prezentate modalitățile prin care agenții economici își pot asigura necesarul de resurse umane:

Oficiul forțelor de muncă din cadrul Direcției de muncă și protecție socială, aceasta dispune de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile. Cu acestă sursă este bine să se înceapă cautarea.

Anunțurile de angajare – reprezintă metoda cea mai răspândită de identificare, localizare, căutare și atragere a candidaților.

Anunțul cuprinde trei etape: analiza fișei postului și a specificației de personal pentru a se identifica principalele responsabilități din cadrul postului, redactarea anunțului de angajare, verificarea și corectarea erorilor apărute în conținutul mesajului de angajare.

Anunțul publicitar de angajare trebuie să îndeplinescă urmatoarele obiective importante:

să atragă atenția – trebuie să capteze interesul potențialilor candidați;

să trezească și să mențină interesul – trebuie să comunice, în mod atrăgător și interesant, informații despre postul vacant, organizație, termenii și condițiile angajării și calificările cerute;

să îndemne la acțiune – mesajul trebuie comunicat în așa fel încat privirea cititorilor să fie focusată pe anunțul respectiv, să-i determine sa-l citească până la sfarșit, precum să genereze și răspunsuri de la candidați de bună calitate.

În redactarea unui anunț de recrutare este necesar să cuprindă urmatoarele elemente:

organizație și locul pe care aceasta îl ocupă în societate;

posturile care necesită a fi acoperite cu personal din afara organizației;

cerințele postului respectiv (competențe și responsabilități) și detalii despre atributele personale pe care trebuie să le întrunească aspiranții la postul respectiv;

condiții de lucru și de mediu;

cu privire la candidat: vârsta ideală, nivelul și tipul pregătirii inițiale, cunoștințe complementare, experiență profesională, calități personale, observații particulare;

documente ce trebuie prezentate de către candidați;

detalii despre beneficii și salarizare;

modalități de stabilire a legăturii: adresa și telefonul de contact ale organizației;

alte informații.

Eficiența anunțului de angajare depinde atât de conținutul și capacitatea sa de a atrage candidați cât și de publicitatea care i se face. Practic în momentul conceperii anunțului se definește auditoriul vizat, se aleg mijloacele de comunicare și se redactează mesajul în așa fel încât să aibă impact mare asupra potențialilor candidați.

În legătura cu salariul, nu sunt potrivite formulările precum: „salariu atractiv”, „salariu negociabil” sau „salariu în raport cu calificarea”, deoarece sunt vagi, ci să se specifice limitele (minimă și maximă), pentru a nu se creea speranțe false. În același timp, anunțul trebuie să atragă candidați calificați, transmițându-le o impresie bună despre organizație și să accentueze avantajele specifice postului.

Anunțul nu trebuie să înfățișeze fals un post și nici să exagereze nerealist numărul de candidați așteptat. Acesta trebuie să descrie adevăratele atracții ale postului. Nu sunt indicate anunțurile discriminatorii care specifică o preferință în ceea ce privește vârsta, sexul, religia, naționalitatea, etc.

„Anunțul orb nu specifică întreprinderea. Candidaților li se cere să răspundă prin cutia poștală. Un astfel de anunț poate fi folosit atunci când întreprinderea nu dorește să se afle despre planificarea unei dezvoltări sau pur și simplu nu dorește ca proprii angajați să credă că ar putea fi înlocuiți. Astfel de anunțuri mai pot fi publicate și de companii cu o reputație slabă pe piață.

Anunțurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de întreprinderile mari, cu reputație. Proporția răspunsurilor la astfel de anunțuri este mult mai mică decât la cele deschise.”

Printre metodele la care firmele pot apela pentru popularizarea anuțului se numără: reclamele la radio, televiziune sau în presă, colaborarea cu centrele de integrare profesională, anunțurile în periodicele tehnice/profesionale, afișarea la intrarea în organizație, etc.

Eficiența anunțului se poate evalua în funcție de numărul solicitărilor de informații suplimentare, numărul cererilor de angajare, gradul de compatibilitate al candidaților cu condițiile exprimate sau costul per răspuns.

Contactele directe. Această metodă nu presupune niciun efort financiar din partea organizației deoarece în această situație candidații sunt cei care se interesează de posturile disponibile deplasandu-se la sediul organizației.

Colaborarea cu agențiile de recrutare. Această metodă are ca avantaj faptul că pot fi recrutați într-un timp scurt un număr foarte mare de candidați datorită bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe candidatură.

Head–huning-ul este o metodă de recrutare care constă în atragerea celor mai buni angajați de pe piața forței de muncă, angajații unor companii mari și foarte mari în vederea angajării lor la o altă companie în condiții salariale mai bune. Această metodă se pretează în cazul posturilor de top management și reclamă o confidențialitate foarte mare din partea tuturor părților implicate.

Promovarea este o sursă internă de recrutare care constă în avansarea unui angajat într-un post superior din punct de vedere al condițiilor de muncă, cele de salarizare cât si de cel al sarcinilor și responsabilităților.

Transferurile reprezintă o metodă de recrutare internă. Această metodă fiind caracterizată prin mutarea angajaților de la o filială la alta.

Reangajările reprezintă aducerea a unor foști angajați ai companiei pe anumite posturi vacante. Dezavantajul constă însă în riscul ca angajații să nu accepte postul respectiv sau de a părăsi organizația într-un timp foarte scurt de la angajare.

O altă metodă de recrutare o reprezintă recomandările, această metodă are la bază sugestiile actualilor angajați cu privire la anumiți candidați. Metoda aceasta trebuie utilizată în condiții de maximă transparență pentru a evita apariția favoritismului.

Recrutarea on-line se poate face prin intermediul site-ului propriu sau prin intermediul anumitor site-urilor specializate.

Participarea la târgurile de joburi. Avantajul acestei metode este că permite contactul direct dintre candidați și reprezentanții firmei angajatoare.

Utilizarea propriilor baze de date. Firmele își pot constituii baze de date cu candidați la care să apeleze atunci când este nevoie de personal suplimentar.

Zonele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt următoarele:

Zona locală conține următoarele surse de recrutare: școli profesionale și licee; alte întreprinderi; oficii de muncă și protecție socială; centre teritoriale de înregistrare a șomerilor; universități (dacă există); propria întreprindere; orice altă sursă care asigură candidatului competența necesară.

În afara zonei locale există următoarele surse pe lângă cele din zona locală: târguri de locuri de muncă; programe de recrutare a personalului din unități de învățământ superior; asociații profesionale; firme specializate în recrutarea personalului; personalul militar care și-a terminat stagiul sau se retrage din armată; etc.

Tendințe moderne în recrutarea resurselor umane

Investitorii străini intrați la noi în țară în ultimii ani au atras după sine o cerere crescută pentru munca ieftină și de bună calitate, fapt care la rândul său a condus la creșterea concurenței pe piața muncii și dezvoltarea sectorului de firme specializate în recrutarea și selecția de personal. De asemenea, acești investitori au adus cu ei cultura și politica de resurse umane specifică fiecărei țări de proveniență ajungând în prezent la situația în care recrutarea și selecția de personal a devenit pentru aceste organizații o mare provocare:

unul dintre motive ar fi acela că aceste organizații au nevoie de persoane specializate pentru a reuși să realizeze o recrutare și selecție eficientă a personalului însă la noi în țară este cunoscut faptul că specialiștii în acest domeniu sunt în număr foarte redus.

un alt motiv ar fi acela că deși în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare în domeniul telecomunicațiilor și IT totuși ne confruntăm cu resurse de personal limitate în aceste domenii de activitate.

În ultimul timp se vorbește tot mai mult de conceptul de head hunting. Este un concept relativ nou pe piața locala de recrutare și consultanță, fiind cunoscut și sub denumirea de „executive research”.

Procesul de recrutare clasic pentru pozitiile de top management a început să fie înlocuit de head-hunting, care, deși presupune un efort financiar mai mare din partea clientului, reprezintă o investiție cu amortizare rapidă. Deși până acum doar companiile multinaționale erau cele care recurgeau în mod frecvent la „vânătoarea de capete” în ultimii ani și companiile românești au început să apeleze la acest serviciu, doar cele care își permit acest efort financiar.

Spre deosebire de sistemul clasic de recrutare care presupune parcurgerea mai multor etape – publicarea anunțurilor de angajare, selecția candidaților, interviuri, head-huntingul constă în a convinge un manager, de obicei de la o companie concurentă, să-și schimbe locul de munca. Cu alte cuvinte, o companie angajeaza un head-hunter și îi spune: „Il vezi pe X, eu știu ca e foarte bun. Convinge-l să semneze un contract cu mine și îți dau atația bani”.

Asta este head-hunting-ul: decizia e deja luată , iar head-hunter-ul este plătit pentru a face ca aceasta sa fie îndeplinită.

Avantajul acestui gen de recrutare vine din faptul că firma va angaja un specialist care a ocupat exact aceeași pozitie în cadrul unei alte companii, cu un domeniu de activitate similar și va reuși să facă performanță în scurt timp datorită competențelor și cunostințelor pe care le deține. Dar, nu orice companie iși permite din punct de vedere financiar seviciul de head-hunting, acesta fiind unul dintre principalele dezavantaje ale acestui proces.

După cum am mai spus în paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia, recrutarea pregătește acei candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și prin urmare calitatea selecției depinde de calitatea recrutării.

Rețelele de socializare este o noua metodă de recrutare care nu a fost luată în considerare până acum, dar care începe să capete tot mai mult teren. Din ce în ce mai multe firme mari sunt dispuse să se schimbe, au început să aiba conturi sau anunțuri pe Facebook sau să se alăture rețelelor de pe LinkedIn. Și este util, foarte ieftin și foarte „la vedere”. LinkedIn numara cam 10.000 de persoane iar Facebook peste un milion de utilizatori. Deci potențialul este uriaș.

Aspiranții către un job pot profita de faptul că au cunoștință despre costurile fiecărei metode de recrutare în parte. În acest mod ei pot opta pentru acele metode care presupun costuri minimale din partea angajatorului, caz în care șansele de a fi acceptat cresc în primul rând datorită concurenței mai reduse și în al doilea rând datorită proactivității care ar putea denota un plus de interes.

În ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi apărute și care a cunoscut o dezvoltare de amploare este reprezentată de site-urile de internet specializate în recrutarea de personal. Acestea se adresează atât angajatorilor cât și persoanelor în căutare de un loc de muncă. În ceea ce privește costurile, în general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un abonament lunar iar pentru persoanele în căutarea unui loc de muncă serviciile sunt gratuite.

Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau localități, ușurând astfel căutarea unui loc de muncă.

Topul principalelor site-uri de recrutare din România:

Ejobs.ro reprezintă portalul de joburi cu cel mai mare trafic la momentul actual, cu peste 2,5 mil de CV-uri active. În 2013 au fost listate pe ejobs.ro 165.337 de joburi, atât din țara, cât și din străinătate. 

Cel de-al doilea site de recrutare este Bestjobs.ro. Ambele portaluri oferă sfaturi în cariera legate de subiectele de interes general pentru candidați: cum să-ți scrii o scrisoare de intenție, tips&tricks pentru a-ți crea un CV profesionist, cum sa te prezinți la interviu etc.

Ejobs.ro si Bestjobs.ro sunt recomandate candidaților care doresc să aibă oportunitatea de a aplica la cât mai multe joburi, în speranța de a găsi cât mai rapid un loc de muncă.

Myjob.ro oferă candidaților săi servicii specifice, printre care se numara și opțiunea de a trimite automat CV-ul la 400 de companii. Printre valorile promovate de companie se numara profesionalismul, onestitatea, spiritul de echipa și întelegerea candidaților.

HiPo.ro se diferențiază prin faptul că se adresează candidaților cu studii superioare care doresc să lucreze pentru cele mai căutate companii din România. Fiind un site de nișă, acesta nu oferă același numar de joburi care poate fi întalnit pe Ejobs.ro sau Bestjobs.ro, ci selectează locurile de muncă potrivite pentru candidații săi. De asemenea, HiPo.ro ofera peste 1.000 de articole și știri de cariera, ghiduri și seminarii online susținute de angajatori.

Fig.1.2. Numar de CV-uri administrate (milioane), în perioada 2013-2015

Sursă proprie

În perioada 2013-2015 site-ul de recrutare on-line Ejobs a administrat 2,5 milioane CV-uri, Bestjobs 2 milioane, Myjob având 1,4 milioane CV-uri administrate, pe cand Hipo doar 0,267 milioane CV-uri.

Această nouă metodă de recrutare (nouă în România) care utilizează Internetul, este o metodă intens folosită datorită avantajelor pe care le are, prin chestionarea mai multor companii s-a constat că este cea mai avatajoasă metodă de recrutare din punct de vedere financiar. Acest tip de recrutare a apărut în Statele Unite ale Americii după care a ajuns și în Europa, în România fiind o metodă de recrutare relativ nouă. Dar pe lângă avantajele pe care le prezintă sunt și câteva dezavantaje (Tabelul 1.2.).

Tabelul nr.1.2 Avantajele și dezavatajele recrutării prin intermediul Internetului

Selecția – generalități, criterii de selecție și modalități de testare

Selecția personalului este „procesul de armonizare, între cerințele unei funcții și capacitățiie fizice și psihointelectuale ale candidatului secționat. Această concordanță determină cantitatea și calitatea muncii angajatului, precum și consturile pregătirii și operării. Selecția este procesul de a alege persoana care are calificarea și deprinderile relevante oentru a ocupa o anumită funcție în cadrul organizației.”

Într-o altă viziune, „selecția resurselor umane este acea activitate a managemetului resurselor umane care urmează activitatea de recrutare a resurselor umane și care constă din evaluarea, prin diverse metode, a candidaților și alegerea celui mai potrivit pentru postul vacant, urmată de oferta de angajare”.

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiei.

„O etapă importantă constă în examinarea postului și răspunsul la o serie de întrebari:

Care sunt criteriile de performantă care se urmaresc la noul titular al postului?

Ce metode vor fi utilizate pentru luarea deciziei finale?

Se va reuși să se selecteze persoana cea mai potrivită?

Răspunsul la aceste întrebări este foarte dificil și foarte diferit, luând în considerare particularitățile fiecărui post.

Astel, pentru un post din domeniul producției, principalul criteriu urmărit în procesul de selecție se poate rezuma în următoarea afirmație: Salariatul selectat trebuie să producă o cantitate X dintr-un produs Y, cu un standard de calitate Z, într-un timp T.

Pentru ocuparea unui post din domeniul serviciilor, salariatul selectat trebuie: Să furnizeze răspunsuri/soluții eficiente la cerințele/nevoile clientului, rapid și intr-o manieră curtenitoare.

Pentru un manager, fie că este din sfera producției, vânzării sau serviciilor, se pune următoarea problemă: Să conducă un grup de persoane care să obțină un nivel de productivitate X la un standard de calitate Z, într-o peroadă T.

Răspunsul la problemele anterioare merită o dezvoltare mai largă, deoarece este evident că dacă organizația nu are o viziune clară despre ceea ce solicită din partea angajaților în termeni de performanță, atunci ea nu are obiective clar precizate pe care să le prezinte potențialilor angajați.”

Examenul de selecție presupune analizarea compatibilității între exigențele posturilor sau profesiunilor și a aptitudinilor individuale ale candidaților.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației.

La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate. Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului concepte generale privind selecția de personal.

Procesul de selecție a resurselor umane

Pentru o selecție riguroasă este necesară parcurgerea următoarelor etape:

întocmirea unui curriculum vitae;

întocmirea scrisorii de prezentare;

completarea formularului de angajare;

interviul;

testarea;

verificarea referințelor;

examenul medical;

angajarea.

Fiecare etapă parcursă fiind eliminatorie.

Întocmirea unui curriculum vitae

Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El mediază, de regulă, între vederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecție. Este utilizat și ca mijloc de triere preliminară a candidaților.

Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai „la îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. În același timp, este ușor de obținut și conține date aparent ușor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecționează se convinge că potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.

Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde șansa unui interviu. Includerea lui în procesul de selecție se justifică numai în următoarele situații:

în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecție foarte mulți candidați la postul postul vacant, iar condițiile de primire și de intervievare de care dispune firma sunt improprii;

exigențele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecție care să facă necesară prezența candidatului;

firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere și exploatare a informațiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.

CV- ul reprezintă biografia unei persoane și trebuie să prezinte un rezumat al activității sale anterioare. În conținutul acestuia trebuie să se regasească următoarele informații referitoare la aplicant:

date personale: nume și prenume, adresa, date de contact (adresa de e-mail, număr de telefon, etc.), data nașterii, naționalitatea;

obiectivele – aplicantul trebuie să precizeze care sunt principalele obiective vizate prin angajarea pe postul pentru care își va depune candidatura.

Obiectivele reprezintă scopurile calitative și cantitative pe care aplicantul dorește să le realizeze prin angajarea sa pe postul dorit. În funcție de locul de muncă, aceste obiective pot fi modificate sau adaptate.

activitatea profesională anterioară sau experiența aplicantului – aplicantul trebuie neapărat activitatea profesională anterioară, locurile de muncă anterioare, precizând perioada de angajare, numele companiei și responsabilitățile principale avute pe postul postul respectiv. Locurile de muncă anterioare pot fi prezentate din punct de vedere cronologic, în ordine descrescătoare sau pe domenii de activitate.

educația și formarea – vor fi menționate principalele forme de pregătire profesională pe care le-a urmat aplicantul și vor fi trecute în ordine cronologică descrescătoare;

Pentru fiecare formă de pregătire profesională se va menționa perioada de desfășurare, instituția organizatoare și calificarea obținută, diploma, atestatul, sau certificatul de absolvire fiind dovada calificării obținute.

competențele – acestea fac referire la cunoașterea unei sau mai multor limbi străine de circulație internațională cât și utilizarea calculatorului;

aptitudini și abilități – în ceea ce privește această rubrică, aplicantul trebuie să menționeze principalele sale abilități, calități, aptitudini pe care le deține în vederea desfășurării activității la nivelul postului, acestea constituind punctele forte ale acestuia;

hobby-urile – pasiunile, preocupările extraprofesionale ale aplicantului. Această rubrică are caracter facultativ, se recomandă doar în situațiile în care activitățile extraprofesionale ale aplicantului sunt relevante pentru postul pe care dorește să se angajeze.

referințele – în acestă rubrică se pot menționa persoanele care pot oferi recomandări favorabile cu privire la aplicant. Trebuie specificat numele și prenumele persoanei care recomandă, datele de contact, compania la care aceasta lucrează și postul sau funcția deținută în cadrul respectivei organizații.

În România începând cu anul 2004 a fost aprobat și introdus modelul comun european de curriculum vitae (….) . Acesta reprezintă un mod de prezentare schematic, cronologic și flexibil a calificării și competențelor fiecărei persoane care aplică la un anumit loc de muncă.

De la data de când a fost intrat în vigoare, modelul comun european de currriculum vitae reprezintă modelul de CV existent și acceptat pe piața muncii, singurul acceptat de către angajatori și utilizat de către persoanele care sunt în căutarea unui loc de muncă.

Cercetările de specialitate în domeniu atestă faptul că 85% dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul CV-ului. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.

Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conțină perioade neacoperite.

„Curriculum vitae cronologic prezintă o particularitate importantă și anume, începe cu activitățile cele mai recente și continuă în ordine invers cronologică până la cele de început.

Persoanele cu experiență foarte îndelungată, nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activitățile de început, ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deținute. În mod excepțional, dacă postul pentru care se candidează are legătură cu activitățile de început, pot fi menționate și acestea. Cu alte cuvinte, trebuie inclus tot ce pledează pentru consolidarea imaginii de candidat valabil pentru postul respectiv.

Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa ocazia să se interpreteze în dezavantajul candidatului.

Curricululm vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă și nici celor mai frivole, fiind interpretate negativ din punct de vedere al atașamentului fată de întreprindere. Persoanele din această categorie pot folosi în avantajul lor, curriculum vitae funcțional.”

Curriculum-ul vitae funcțional, pune accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de cronologia lor. Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie cât mai scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct.

Utilizarea cererii de angajare – cererea de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată. El poate fi atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Cererea de angajare are drept scop:

să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu;

să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;

să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.

Multe organizații folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecție, acestea trebuind adaptate de către fiecare organizație la natura posturilor.

Este de preferat ca aceste formulare să nu conțină informații referitoare la rasă, religie, sex, pentru a nu permite discriminări. În unele țări există organizații care luptă ca în aceste formulare să nu fie incluse informații referitoare la starea civilă, vârstă, numărul copiilor, etc.

În literatura de specialitate sunt descrise și formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt însă acceptate de practică. Ele necesită efort și timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizațiile mici și mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câțiva ani, pentru a se vedea dacă factorii identificați anterior corespund postului.

Intervievarea pentru selecție – Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza și descrierea postului. Întrebările nu vor urmări repetarea informațiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile și să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu.

Cei care realizează interviul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli :

să cunoască bine descrierea postului;

să stabilească nivelul abilităților, atitudinilor, aptitudinilor, cunoștințelor, capacităților, exigențelor cerute de post;

să cunoască curriculum-ul vitae al fiecărui candidat;

să stabilească întrebările care le va adresa și să pregătească informațiile pe care candidații le pot cere;

să respecte programul de desfășurare a interviului și să nu grăbească desfășurarea lui.

să conducă interviul în așa fel încât să obțină de la candidat toate informațiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;

să trateze candidații cu considerație și să-i asculte cu atenție;

să facă evaluarea candidaților imediat după interviu pentru a nu greși în aprecieri;

să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate;

să încheie interviul în termeni amabili și să comunice data când se vor anunța rezultatele. În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de triere și interviul de profunzime.

Interviul inițial de triere

Selecția candidaților trebuie să țină seama de vârstă, condiție fizică, nivelul educației, experiența specifică. Candidații care nu îndeplinesc condițiile de bază sunt excluși rapid, iar ceilalți intră în fazele următoare de selecție. Dacă numărul candidaților este foarte mare, se recomandă o preselecție.

În cadrul preselecției se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, în care sunt cerute anumite informații despre candidat. La sfârșitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitați la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai cu condiția utilizării ei corecte, conducând și la economisirea timpului celui care realizează selecția.

Pentru selecție se folosesc trei tipuri de interviuri:

Interviul structural, este foarte utilizat în selecția inițială, când există un număr mare de solicitanți. Se aseamănă cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obținerea unor informații similare despre fiecare candidat, ceea ce ușurează selecția.

Interviul fără instrucțiuni, este folosit în consultațiile psihologice și în selecție. Întrebările sunt o combinație de întrebări generale și specifice, neadresate într-o anumită ordine.

Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reacțiilor în condițiile exercitării unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres, dar poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul și despre organizație.

Mulți dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiție, dar acest lucru este infirmat de practică. Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecățile premature. Ei își formează de la început o părere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care și-au făcut-o la început și nu mai urmăresc evoluția firească a candidatului. Legat de această greșeală este și efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns favorabil sau nefavorabil și nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta.

O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui.

Testarea pentru selecție

Cuvântul „test” provine din limba engleză și înseamnă „probă” sau „încercare”. De obicei, un test cuprinde mai multe întrebări la care se așteaptă un răspuns, sau probleme care li se cer rezolvarea.

Testul este o măsură obiectivă și standardizată a însușirilor fizice sau psihice, o „probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți subiecții examinați și care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei”. Definiția aceasta a fost prezentată de H. Pieron, fiind acceptată în anul 1933 la Congresul internațional de psihologie aplicată și unani admisă.

Testele au caracter secret, nu sunt comunicate dinainte, cunoașterea lor anticipată duce la anularea valabilității examinării.

Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți cei examinați, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanța medie sau normală a unei însușiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara între ele aptitudini diferite ale aceluiași subiect, putându-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar în raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională. Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice și a celor psihice.

Testarea fizică se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică și starea sănătății. Testele psihice se clasifică după mai multe criterii:

În funcție de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie și teste de performanță;

După modul de administrare, există teste individuale și teste colective;

Din punct de vedere funcțional, testele se împart în teste de eficiență și teste de personalitate;

Testele mai pot fi clasificate în teste analitice și teste sintetice. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor și cuprinde următoarele tipuri de teste: teste bio-medicale și psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple și complexe; teste de îndemânare; teste de inteligență și perspicacitate; teste de cunoștințe generale și grad de instruire și teste de creativitate.

Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecție sunt:

Testele de abilitate și aptitudini, utilizate la evaluarea dexterității candidaților.

Testele de inteligență, permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacității de judecată. Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu și inteligent.

Testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalității. Acest test urmărește măsura în care candidatul este preocupat de problemele activității sale și orientarea către performanță. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi și de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare precauție.

Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecție, cum ar fi: testele pentru droguri și testele genetice, detectorul de minciuni și analiza grafologică, au generat nemulțumiri. Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanții și angajații sunt avertizați că necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcție duc la concluzia că aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă potențialul angajat se va comporta conform celor declarate. Folosirea analizei grafologice este controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări științifice oficiale de grafologie.

Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca surse suplimentare de informații despre solicitanți și nu ca un procedeu de selecție în sine. În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial, corespunzător cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor firmei. Testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se poate efectua prin intermediul discuțiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.

Capitolul 2. Prezentarea generală a SC. CRAB S.A

2.1. Istoric, obiect de activitate, misiune, obiective

S.C. COMPANIA REGIONALA DE APA BACAU S.A. s-a înființat ca urmare a fuziunii prin contopire între S.C. COMPANIA DE APA BACAU S.A. și S.C. APASERV S.A. BACAU, aprobata prin Hotărârea consiliului local (H.C.L.) Bacau nr. 223 din 30.07.2009 și Hotărârea cosiliului județean (H.C.J.) Bacau nr. 122 din 20.07.2009 și a eliberării certificatului de la Registrul Comertului din data de 28.09.2010.

Sloganul companiei este “Prețuiește apa, iubește viața.”

S.C. COMPANIA REGIONALA DE APA BACAU S.A. este persoană juridică româna, având forma juridică de societate comercială pe acțiuni.

Capitalul social inițial a companiei a fost în valoare de 24.047.170,00 lei, fiind deținut de 69 de actionari, din care acționar majoritar este Municipiul Bacau. 
   S.C. COMPANIA REGIONALA DE APA BACAU S.A. are ca obiect principal de activitate captarea, tratarea și distribuția, iar ca obiecte secundare de activitate producția, transportul și distribuția energiei electrice colectarea și epurarea apelor uzate, transporturi rutiere de marfuri și servicii de mutare, activități de testari și analize tehnice și alte activități de servicii.

Codul unic de înregistrare (C.U.I.) este RO 27429315, numarul de înregistrare la oficiul Registrului Comertului este J04/789/27.09.2010.

     S.C. COMPANIA REGIONALA DE APA BACAU S.A. deține licență clasa 1, cu numărul 3550 din 21.01.2016, acordată de către A.N.R.S.C. pentru prestarea serviciului public de alimentare cu apă și de canalizare.

Misiunea S.C. COMPANIA REGIONALA DE APA BACAU S.A. – operatorul regional de servicii de apa și de canalizare pentru judetul Bacău – este aceea de a răspunde nevoilor de servicii publice de alimentare cu apa și de canalizare a clientilor, prin servicii prompte și de calitate.

2.2 Prezentarea departamentului de resurse umane din cadrul firmei

Structura organizatorică a companiei C.R.A.B. S.A.

Structura organizatorică a unei companii poate fi prezentată vizual cu ajutorul unei oragnigrame. Organigrama unei companii este un document în care este reprezentat grafic structura unei companii, cât și relațiile dintre departamente și posturi.

Organigrama face parte din cadrul Regulamentul de organizare și funcționare (ROF).

Organigrama reprezintă documentul care confirmă structura organizatorică a S.C. C.R.A.B. S.A.;

În cuprinsul acesteia, pentru fiecare poziție, va fi specificat: titlul poziției respective precum și relațiile ierarhice care există între aceasta și alte poziții, din cadrul companiei. Organigrama se elaborează de către departamentul de resurse umane, în baza informațiilor obținute de la CAct ai structurilor din cadrul unității și aprobată de catre Adunarea Generala a Acționarilor (AGA), fiind anexată la Regulamentul de Organizare și Funcționare al S.C. C.RA.B. S.A.

În cuprinsul organigramei nu apar informații privind stadiile angajării de personal.

Modificarea/actualizarea/revizuirea organigramei se va realiza permanent de către serviciul de management al resurselor umane (SMRU), astfel încat să reflecte situația curentă a structurii S.C. C.R.A.B. S.A.

Serviciul Managementul Resurselor Umane din cadrul S.C. C.R.A.B. S.A

Serviciul Managementul Resurselor Umane (S.M.R.U.) funcționează în subordinea directă a Directorului general al societății și are 5 posturi.

Serviciul Managementul Resurselor Umane are, în principal, următoarele atribuții:

asigură integrarea managementului resursei umane în managementul general;

asigură recrutarea, selectarea și încadrarea personalului pe bază de competență și de performanță, la nivelul cerințelor proceselor de producție;

asigură gestionarea eficientă a resursei umane;

urmărește întocmirea profilelor de post, întreținerea acestora, personalizarea acestora pe titularii de post, prin precizarea sarcinilor specifice fiecărui loc de muncă;

propune elaborarea de proceduri pentru desfășurarea în bune condiții a activității serviciului;

stabilește modul de lucru și de colaborare între salariații din subordine și între aceștia și celelalte compartimente funcționale ale societății; organizează controlul îndeplinirii sarcinilor și a aplicării măsurilor aprobate;

răspunde de înființarea, completarea și transmiterea Registrului general de evidență al salariaților în formă electronică (Revisal) în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

asigură crearea și menținerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea unei forțe de muncă stabile și eficiente;

participă la negocierea Contractului Colectiv de Muncă;

întreține sistemul propriu de salarizare al SC CRAB SA;

întocmește la termen formele de angajare/încetare a contractelor individuale de muncă,

toate documentele de mișcare și evidență pentru personalul societății;

verifică pontajele (la lichidare) din punct de vedere al prezenței, al concediilor de odihnă, al concediilor medicale;

răspunde de determinarea necesarului pentru cheltuiala cu forța de muncă, în vederea fundamentării BVC, comunicându-l Serviciului Financiar;

întocmește / reactualizează – în funcție de cerințe – Organigrama, Statul de funcții,

Regulamentul de Organizare și Funcționare și Regulamentul Intern și le prezintă spre aprobare;

întocmește toate deciziile emise de Directorul General;

îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de reglementările legale în vigoare privind activitatea de resurse umane.

Statul de funcții

Statul de funcții reprezintă documentul elaborat de către Serviciul Managementul Resurselor Umane (SMRU) – după consultarea cu membrii din conducerea unității – sub formă de schemă generala, în care sunt cuprinse toate posturile, funcțiile (în ordine ierarhică a acestora), nivelul de studii necesare ocupării postului respective precum și limitele de salarizare și de încadrare ale personalului din unitate.

Acesta se va modifica/actualiza/revizui periodic de catre SMRU, în funcție de modificările intervenite în cadrul companiei, astfel încat să reflecte situația curentă a structurii S.C.CRAB.S.A.

Statul de functii se semnează de către Serviciul Managementul Resurselor Umane și conducerea unității.

Statul de personal

Serviciul Managementul Resurselor Umane inventariază resursele umane actuale ale companiei (personalul existent) și întocmeste Statul de personal, având la baza statul de funcții.

În Statul de personal se va nominaliza personalul angajat pe fiecare post/functie/meserie în cadrul societății și va reflecta situația ocupării posturilor/funcțiilor, în cadrul societății; din conținutul acestuia rezulta de asemenea, care sunt posturile vacante sau temporar vacante din cadrul unității; acestea vor fi aduse la cunostinta conducerii companiei, în vederea luării măsurilor corespunzătoare.

Statul de personal servește drept document care stă la baza calculului drepturilor bănesti cuvenite salariaților și la întocmirea bugetului anual, fiind documentul justificativ pentru întocmirea statelor de plată.

Statul de personal se modifică/actualizează/revizuiește periodic de către SMRU, în funcție de modificarile intervenite în cadrul companiei, astfel încat să reflecte situația curentă a structurii S.C. C.R.A.B. S.A.

Capitolul III. Analiza procesului de recrutare și selecție a personalului în cadrul S.C. CRAB S.A.

METODOLOGIA CERCETĂRII

Se urmăreste a fi îndeplinite urmatoarele obiective:

Analiza politicilor de recrutare practicate de companie;

Analiza costurilor și a eficienței politicilor de recrutare;

Determinarea căilor de ameliorare a modalităților de instrumentare a recrutării. În ceea ce priveste procesul de selecție a personalului s-au urmărit atingerea următoarelor obiective:

Analiza metodelor de selecție utilizate în cadrul S.C CRAB S.A.;

Identificarea criteriilor de evaluare a metodelor de selecție utilizate în cadrul companiei analizate.

Analiza în cazul unității studiate s-a realizat pe baza datelor furnizate de către compartimentul de Resurse Umane din cadrul S.C. CRAB. S.A în decursul a patru săptămâni din luna mai 2015. Pentru aspectele conceptuale cât și pentru realizarea studiului de caz, datele necesare cercetării au fost preluate din surse de date interne: informații furnizate de catre persoana responsabilă din cadrul departamentului de resurse umane din cadrul companiei, documente interne ale companiei, sursele de date externe au constat în cărți de specialitate, rapoarte oficiale, date statistice, pagini web de specialitate, cât și de pe site-ul companiei.

Acest studiu de caz a avut o cercetare limitată deoarece anumite date au fost cu caracter confidențial, al doilea obiectiv urmărit se bazează doar pe o parte dintre informațiile necesare, lipsesc informații necesare pentru analizarea celui de-al treilea obiectiv.

3.1. Analiza critică a procesului de recrutare a personalului

Un prim obiectiv urmărit este reprezentat de analiza politicilor de recrutare practicate de către S.C. Compania Regionala de Apa Bacău S.A și presupune identificarea tipului de recrutare pe care se bazează compania.

Recrutarea începe prin clarificarea necesarului de forță de muncă, a previziunilor de personal precum și a schemelor detaliate de încadrare. Orice companie își poate acoperi posturile rămase „descoperite” fie prin recrutare internă, din rândul angajaților companiei, fie prin recrutare externă, persoane din afara companiei. Decizia privind abordarea recrutării interne, externe sau mixul acestora este una din cele mai importante decizii ale departamentului de resurse umane a companiei.

Recrutarea internă în cadrul SC Compania regională de apa Bacău S.A. se realizează prin intermediul a două metode :

1. Transferul sau promovarea unui angajat care dorește să avanseze la nivel profesional în cadrul companiei.

2. Înștiințarea angajaților prin afișarea unui anunț în cadrul companiei cu privire la vacantarea sau inființarea unui post și care sunt cerințele postului postat. Această metodă oferă posibilitatea afirmării unor angajați care nu au avut șansa să iși pună în evidență aptitudinile. De asemenea, se pot identifica și angajații care își doresc o schimbare în carieră, chiar dacă poate nu întrunesc toate calitățile solicitate în respectivul post.

Recrutarea externă este adoptată în special de companiile care se dezvoltă rapid și au nevoie de un număr mare de noi angajați. De asemenea, recrutarea externă este adoptată și de către companiile care nu au reușit să găsească în interiorul companiei „omul potrivit”..

Zonele de recrutare a personalului în cadrul S.C. CRAB S.A sunt: zona locală (universități, școli profesionale, licee, oficiile de muncă și protecție socială etc.) și zona exterioară (târguri de job-uri, firmele specializate în recrutarea personalului, asociațiile profesionale etc.)

Tabelul nr.1. Recrutarea personalului pe categorii de studii din perioada 2013-2014

Sursa: Documente S.C. CRAB. S.A.

Din tabelul de mai sus (tabel nr. 1) reiese faptul că în anul 2014 față de 2013 a fost o diferență semnificativă la nivel de recrutare a candidaților proveniți din mediul universitar, în anul 2014 crescând numarul acestora. La nivelul anului 2014 față de 2013 s-a intregistrat o scadere ușoară a personalului recrutat cu studii liceale și a absolvenților de școală generală + curs calificare, o ușoară creștere înregistrându-se la nivelul recrutării candidaților cu studii profesionale.

Principiile care stă la baza procesului de recrutare la nivelul S.C CRAB S.A. sunt:

Procesul de recrutarea a candidaților se realizează unitar si nediscriminatoriu, aplicandu-se tuturor candidaților;

Transparența, punerea la dispoziție a tuturor informațiilor legate de procesul de recrutare tuturor celor interesați;

Recrutarea candidaților se face pe baza cerințelor prestabilite pentru fiecare post vacant;

Confidențialitatea datelor personale ale candidaților, în condițiile legii.

Politica de recrutare a S.C. CRAB S.A. este orientată către selecția de personal competent, motivat și dornic să adere la valorile organizaționale ale companiei.

Analiza nevoilor de recrutare a companiei este etapa în care se conturează profilul realist al viitorului angajat, atât în ceea ce privește competențele sale, experiența profesională, cât și însușirile personale. S.C. Compania Regională de Apă Bacău S.A. caută candidați talentați, cu înaltă calificare, motivați și care pot dovedi ca dețin competențe precum:

Analizarea și rezolvarea poblemelor – identificarea problemelor și oferirea de soluții creative si realizabile.

Comunicarea – comunicarea clară și concisă, scrisă cât și orală.

Învățare si dezvoltare – dezvoltarea și îmbunătățirea cunoștințelor privind organizația, precum și dezvoltarea aptitudinilor personale.

Asumarea responsabilității și luarea inițiativei pentru realizarea unei activități de înaltă calitate.

Menținerea eficacității în condiții cu un volum mare de muncă, adaptarea la locul de muncă și deschis către schimbare.

Lucrul în echipă – cooperarea cu persoanele din companie, atât și a celor din afara acesteia, fiind o abilitate foarte importantă pentru un viitor angajat.

În funcție de specificul locului de muncă vacant se mai pot contura și alte cerințe cu privire la competențe si abilități.

Criteriile generale evaluate în vederea compatibilității candidatului cu cerințele postului vacant in cadrul S.C. CRAB S.A. sunt:

profilul și nivelul studiilor absolvite,

competențele candidatului în funcție de cerințele postului vacant,

experiența profesională,

recomandări de la foștii angajatori, daca este cazul.

Pentru atragerea candidaților din mediul extern, compania folosește mai multe metode de publicare cum ar fi: agenție de recrutare, anunț on-line, anunț în presa scrisă, comunicate de presă și anunțuri la rubrica Anunțuri/informații publice de pe site-ul companiei.

Condiții generale de eligibilitate, acestea sunt aceleași pentru toate concursurile:

cetățenie română, domiciliat în Romania

să aiba vârsta de 18 implinită inainte să candideze

apt din punct de vedere medical

să prezinte garanții morale necesare exercitării atribuțiilor avute în vedere

să îndeplinească condițiile de studii și vechime în specializarea specificată în anunțul de recrutare.

Condiții specifice pot varia de la un concurs la altul, privind diplomele si experiența profesională, acestea vor fi menționate în anunțul de concurs. Ține de responsabilitatea candidatului sa ofere toate informațiile pentru a putea verifica daca îndeplinește cerințele postului vacant pentru care se candidează. Aceste informații pot fi : diplome, atestate de studii, experiența profesională , cunostințe lingvistice, abilități si competențe.

Recrutarea prin concurs la S.C. CRAB S.A. se desfășoară în baza anunțului de concurs elaborat de către departamentul de resurse umane din cadrul companiei. Anunțul de concurs cuprinde obligatoriu urmatoarele elemente:

denumirea postului și codul postului

poziția acestuia în organigramă

profilul căutat al postuui

responsabilități si atribuții

cerințe de ocupare a postului

posibilitătile de dezvoltare la locul de muncă, beneficiile ocupării locului de muncă

ce conține dosarul de candidatură

calendarul procesului de recrutare, de la depunerea candidaturilor până la angajarea candidatului câștigător.

Concursul de recrutare la S.C. CRAB S.A. cuprinde următoarele elemente:

Depunerea candidaturii, acte necesare:

Curriculum Vitae

Scrisoare de intenție

Copia actului de indentitate

Copii ale documentelor ce atestă nivelul studiilor

Dovada experienței în activitate

Certificat de cazier juridic

Declarație pe propria răspundere disponibilă, la cerere, de la sediul S.C. Compania Regională de Apă Bacău S.A., sau de pe pagina de internet a acesteia – www.apabacau.ro

Proba de evaluare constă în susținerea unui interviu și a unei probe scrise. Rezultatul selecției se va publica publica pe site-ul companiei.

Al doilea obiectiv urmărit în cadrul studiului de caz este analiza costurilor și a eficienței politicilor de recrutare. Un exemplu concret, este anunțul de recrutare, trierea făcîndu-se pe baza de concurs la S.C. CRAB S.A., (a se vedea anexa nr 1). Anunțul a fost publicat în ziarul Deșteptarea de Bacău, și a avut 10 apariții consecutive, de asemenea, a fost publicat și în alte 63 de site-uri de specialitate, anunțul a fost publicat și pe site-ul propriu al companiei, www.apabacau.ro (a se vedea anexa nr.2), iar cheltuielile înregistrate au fost de 3.951,20 lei.

Costul unui abonament lunar pe www.ejobs.ro, anunț premium, actualizare zilnică, între 11-150 de anunturi, costurile sunt în jur de 440 de lei. Acest lucru aratând că publicarea anunțurilor în presa scrisă și site-uri de specialitate duce la costuri nu foarte ridicate suportate de către companie, anunțul plătindu-se în funcție de numărul de cuvinte și de numărul aparițiilor acestuia.

Eficacitatea anunțului de recrutare depinde în primul rând de conținutul lui, numărul aparițiilor acestuia, încadrarea acestuia ca și importanță, poate fi incadrat în chenar, bold etc. Acest tip de publicare este și unul eficient deoarece s-a constatat faptul ca aspiranții locului de muncă vacant nu întarzie să apară, aceștia provenind din toate mediile, de la cei cu studii universitare până la cei absolvenți de școală profesională în funcție de locul de muncă cât și cerințele acesuia.

Prin urmare politica de recrutare adoptată de către S.C C.R.A.B. S.A. și anume recrutarea externă, aceasta dovedindu-se a fi una eficientă datorită faptului că în companie se regăsesc persoane competente, acestia aducând un suflu nou în organizație, ideii noi, acest lucru fiind reflectat în performanța organizației.

Al treilea obiectiv urmărit în analizarea procesului de recrutare practicat de către S.C CRAB S.A., este determinarea căilor de ameliorare a modalităților de instrumentare a recrutării. Recrutarea în cadrul firmei s-a dovedit a fi una eficientă, costuri nu foarte ridicate în comparație cu publicarea anunțului în reviste sau alte mijloace de publicare a anunțului.

Idei și posibilități de recrutare sunt foarte multe și variate. Totul constă în conștientizarea importanței acestui proces și acordarea timpului, energiei și resurselor necesare. Un angajat bun poate să facă treabă și să se mențina la un anumit nivel, dar găsirea unui angajat strălucit, poate face diferența dintre o companie și alta oarecare.

3.2. Analiza critică a procesului de selecție a personalului

Preselecția personalului

În urma analizării scrisorilor de intenție/CV-urilor/cererilor de angajare, care îndeplinesc condițiile specifice de ocupare a postului și a discutiilor purtate cu Serviciul Managementul Resurselor Umane, conducerea companiei va realiza preselecția candidatului/candidatilor. Candidații vor fi programați pentru evaluare; în acest sens, SMRU va obține avizul verbal al conducerii companiei, în ceea ce priveste contactarea candidatului/candidaților și programarea acestuia/acestora pentru evaluare.

Posturile vacante sau temporar vacante prevăzute în statele de funcții, vor fi ocupate în urma evaluării candidaților pentru posturile respective.

Selectia personalului

În cadrul S.C C.R.A.B. S.A. Bacau, selecția personalului se realizeaza în urma efectuării unei evaluări a candidatului/candidatilor care a/au fost aleși în urma preselectiei.

Evaluarea candidaților se realizează prin:

a) interviu și proba scrisa (daca se consideră necesară și utilă susținerea unei probe scrise)

Proba scrisă va fi susținută doar de către candidații care optează pentru posturi precum:

șefii de compartimente/servicii/birouri/laboratoare/sectoare/secții;

personalul de execuție (TESA);

b) interviu și testare practica – pentru personalul muncitor de execuție.

Pentru personalul muncitor de execuție se va efectua neapărat și o testare practică în funcție de postul vacant pentru care candidează, iar alături de testarea practică se va efectua și o testare psihologică. Testarea psihologică se va efectua doar atunci cand chiar este nevoie.

Proba de lucru

Clasificarea dupa aptutudinii este o selecție multipla simultană. Dacă numărul candidaților este mai mare decât cel al locurilor vacante se impune să se facă pe langă selecție și o clasificare, în vederea repartizării.

Organizarea selecției pe bază de examene psihologice este rentabilă în cadrul comapaniei C.R.A.B. S.A., mai ales la locurile de muncă unde greșelile prezintă consecințe importante. În cazul în care apar accidente la locul de muncă, la stațiile de epurare a apei, deteriorarea instalațiilor, a conductelor începând de la Valea Uzului de unde provine apa furnizată de S.C C.R.A.B. S.A. tutuor băcăuanilor, dar și alte cheltuieli mari pentru calificare.

Proba de lucru și examenul psihologic s-au introdus numai în sectoarele unde muncitorii sunt expuși la riscuri, unde greșelile în procesul de muncă a avut ca urmare lucrări de slabă calitate, accidente soldate cu pierderi de vieți omenești și cu pagube materiale mari.

Modelele de investigare și măsurare a diferențelor individuale sunt aceleași, numai gradul lor de dificultate diferă, fiind mai ridicat la locurile de muncă cu risc.

Examenul psihologic la posturile de producție, a angajaților de la stațiile de epurare, a celor de intervenție, se desfășoară în doua etape:

Prima etapă constă în examinarea însușirilor generale necesare pentru învățarea și exercitarea oricărei profesii și aprecierea trăsăturilor de personalitate. Trăsaturile de personalitate sunt foarte importante la aceste locuri de muncă deoarece munca efectuându-se în echipa.

Majoritatea probelor în acestă etapă sunt probe creion-hârtie, non-verbale și se administrează în colectiv (probe de inteligență practică și tehnică, probe de reprezentări în spatiu și în plan, probe de învățare, de atenție cocentrată, probe de perseverență, etc.).

A doua parte a examenului este diferențială, în vederea investigării aptitudinilor speciale pentru grupul de profesii spre care este orientat candidatul. Astfel, pentru profesiile precum: termist-tratamentist, laminator. Etc,.

Candidații fac trei probe individuale, pentru măsurarea forței musculare a ambelor mâini, a oboselii musculare și controlul efortului muscular.

Lăcătușii fac o probă specială de intuiție tehnică, sudorii execută două probe speciale de precizie și siguranță a mișcării și abilitățile manuale.

Electricienii sunt supuși unui examen special de investigare a simțului cromatic, unei probe de abilitate manuală și de dexteritate, care reliefează precizia și coordonarea fină a mișcărilor mâinii.

În urma examinărilor psihologice pentru fiecare muncitor în parte se întocmește un caiet în care se prezintă profilul psihologic obținut prin înscrierea pe un grafic a rezultatelor fiecărei probe.

Evaluarea candidaților se va efectua de către Comisia Managementului Resurselor Umane (CMRU) și CAct (în cazul în care se susține proba scrisă/testarea practică). Aceștia vor analiza CV-uri candidaților respectivi precum și rezultatele obținute la probele scrise și testările practice/testarile psihologice (după caz) și vor consemna rezultatele și observațiile corespunzatoare printr-un raport de evaluare a candidatului la angajare (conform modelului prevazut în Formularul nr. 4), prin care vor propune conducerii societății, persoana care este recomandată pentru angajare (persoana cea mai potrivita pentru ocuparea postului), în vederea ocuparii postului.

Pentru a fi recomandat pentru ocuparea postului respectiv, candidatul trebuie să obțină un punctaj general la evaluare, de 10-12 puncte și să obțină la proba scrisă cât și la testarea practică rezultatul: ,,bine” sau ,,foarte bine”.

Candidații care au obținut la proba scrisa/testarea practica rezultatul ,,insuficient”, nu vor fi recomandati pentru angajare, chiar dacă au obținut un punctaj general la evaluare de 10-12 puncte.

Conducerea societății va analiza conținutul raportului de evaluare și va hotara în urma acestei analize, punând rezoluția corespunzatoare pe acest raport (rezoluție prin care aprobă sau nu rezultatele evaluarii) respectiv:

angajarea candidatului – în acesta situație SMRU va înștiința persoana selectată în vederea angăjarii (în termen de 48 ore de la finalizarea procesului de evaluare) și-i va solicita documentele necesare angăjarii (documente care vor fi cuprinse ulterior în dosarul de personal);

respingerea candidatului – în acesta situație SMRU va comunica telefonic candidaților selectati pentru evaluare, rezultatul evaluarii (conținut în raportul de evaluare a candidatului), în termen de 48 ore de la finalizarea procesului de evaluare.

În functie de rezultatul evaluarii, raportul de evaluare a candidatului la angajare (impreuna cu documentul care atesta sustinerea probei scrise, după caz) se va pastra la dosarul de personal, care urmează a fi întocmit pentru persoana selectată în vederea angajării) sau va fi arhivat într-un dosar corespunzator, care va conține toate rezultatele evaluării persoanelor, care nu au fost selectate pentru angajare.

În situatia în care, postul vacant/temporar vacant nu s-a ocupat, conducerea unității va hotarî reluarea integrală a procesului de evaluare, în vederea ocupării postului respectiv.

Cartea mare rosie : pag 500 pana la 584 petre burloiu

CONCLUZII

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații. Prin analizarea obiectivelor propuse se constată faptul că în organizație se practică recrutare externă cu rezultate eficiente, costurile sunt minimale iar rezultatele generate de către resursele umane au o amprentă vizibilă asupra performanței întreprinderii. Acest studiu de caz a avut o cercetare limitată deoarece anumite date au fost cu caracter confidențial, al doilea obiectiv urmărit se bazează doar pe o parte dintre informațiile necesare, lipsesc informații necesare pentru analizarea și a celui de-al treilea obiectiv. O recomandare pentru o recrutare eficientă este platforma online de cariere, aceasta poate să fie cheia succesului pentru o selectie cât mai larga și cât mai variată. Publicarea anunțului pe un astfel de site îți poate asigura o mai buna expunere, deci o posibilitate mult mai larga de selecție. Cu toate acestea, eficientă este și publicarea ofertelor de munca pe site-ul propriu al companiei, pentru că în acest mod vei avea asigurat și un anumit procent de aplicanti “devotați mărcii”. Aceștia sunt aplicanții care cunosc compania și profilul acesteia și probabil iți doresc foarte mult să lucreze în interiorul ei. Fidelitatea și pasiunea sunt doua calitati care îți poate asigura o eficiență sporită a angajaților.

Bibliografie

Cimpean E., Pastor I.,Stoica M. (2005) Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizatii, Editura Risoprint

Feraru A., Ciucescu N., (2010), "Theoretical and methodological aspects of the professional performances evaluation ", "Annals of the University of Oradea"; Economic Science – pg. 939-944.

Feraru A., Ciucescu N., (2007), "Career between classics and contemporary", Revista Studies and scientific Reasearches. Economic edition", nr. 12, pg. 47-52.

Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rasca L., Popa I., Mihalache V.(1999), Managementul resurselor umane : Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică

Mironescu R., Feraru A. (2013) Managementul resurselor umane-suport de curs, Editura Almamater.

Nică E. (2010), Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane, Editura Economica

Pânișoară G., Pânișoară I. (2005) Managementul resurselor umane – Ghid practic, Editura Polirom

Pitariu H.(1994), Managementul resurselor umane : măsurarea performanțelor profesionale, Editura All back

Șchiopu Burlea A. (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria Craiova.

www.apabacau.ro accesat în data de 20.05.2015

www.anunturi-ziare.ro accesat în data de 10.05.2015

www.ejobs.ro accesat în data de 15.05.2015

www.maxpres.ro accesat în data de 30.05.2015

www.mediapress.ro accesat în data de 10.05.2015

S.C.CRAB. S.A. ANEXA nr.1

Nr. _______________ din 22.05.2015

ANUNT DE RECRUTARE DIN CADRUL S.C. CRAB .S.A

SC COMPANIA REGIONALĂ DE APĂ BACĂU SA

cu sediul în Bacău, str. Narciselor, nr. 14, având ca obiect principal de activitate „alimentări cu apă potabilă și canalizări” organizează concurs pentru ocuparea a 2 posturi de Responsabil contracte lucrări din cadrul Unității de Implementare a Proiectului POS MEDIU:

Cerințe de ocupare a posturilor:

studii superioare de lungă durată / scurtă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă, profil construcții;

experiență dovedită (CV, carte de muncă, recomandări de la angajatori) de minim 3 ani în implementarea de contracte / proiecte de construcții civile / edilitare și minim un contract / proiect implementat și finalizat în condiții tip FIDIC Cartea Galbenă, ediția 1999 și/sau tip FIDIC Cartea Roșie, ediția 1999;

constituie un avantaj deținerea unei autorizații ca diriginte de șantier sau responsabil tehnic cu execuția, valabilă la momentul depunerii dosarului, pentru aceleași domenii de autorizare ca proiectele / contractele menționate mai sus;

abilități de lucru cu calculatorul (Word, Excel, Internet);

disponibilitate pentru lucru în program prelungit și deplasări frecvente;

permis de conducere categoria B.

Tehnici de selecție:

evaluarea cunoștințelor profesionale specifice (lucrare scrisă);

evaluare abilități de lucru cu computerul;

interviu.

Probele se vor desfășura, la Sediul din Bacău, str. Henri Coandă, nr. 2, în data de 08.06.2015 – începând cu ora 1000.

Persoanele interesate sunt rugate să depună, la Sediul SC CRAB SA, din Bacău, str. Narciselor, nr. 14 (în atenția Serviciului Managementul Resurselor Umane), până pe data de 04.06.2015 o scrisoare de intenție însoțită de documentele din lista necesară pentru întocmirea dosarului de concurs.

Lista documentelor necesare pentru întocmirea dosarului de concurs și bibliografia se găsesc la Serviciul Managementul Resurselor Umane.

Relații suplimentare la telefon 0334/401.796 – int. 113.

Solicităm publicarea anunțului în datele de 25.05.2015 și 26.05.2015.

Director General, Șef Serviciu Managementul

Resurselor Umane,

Organigrama ANEXA nr. 2

S.C. CRAB S.A ANEXA nr. 3

Secția __________________

NOTĂ DE LICHIDARE

Nr. _______ din _________________

Numele și prenumele ____________________________________________________________;

Nr. marcă _________________; CNP _________________________________________________;

Funcția _____________________; Locul de muncă ___________________________________;

Data încetării activității: ________________________________________________________;

Motivul întocmirii notei de lichidare: ____________________________________________

___________________________________________________________________________________;

Carnet de muncă: Seria _____________; nr. ________________________________________;

Domiciliul: _______________________________________________________________________;

DIRECTOR ECONOMIC / MANAGER FINANCIAR / CONTABIL ȘEF SECȚIE,

________________________________

ȘEF SERVICIU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE /

ȘEF BIROU RU / PERS. ÎMPUTERNICITĂ RU, (după caz)

___________________________

ANEXA nr. 4

SITUAȚIA DEBITELOR

Am primit următoarele documente:

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Data: _______________ Semnătură salariat __________________

Anexă

Notă de Lichidare

a salariatului ___________________________

data încetării activității _________________

ANEXA nr. 5

CALCULUL

concediului de odihnă necuvenit pentru anul ________

În anul ______ a lucrat în perioada _____________________

A beneficiat de _____ zile CO

Are dreptul la ______ zile CO

Număr zile de concediu de odihnă necuvenit = ______ zile

Data: __________ Întocmit RU,

___________

Recapitulare situație efectuare concediu de odihnă

Calculul concediului de odihnă necuvenit (valoare brută)

Data: ____________ Întocmit – Comp Salarizare,

___________

Serviciu / Birou / Compartiment Contabilitate,

______________

SC ______________

Secția ___________

ANEXA nr. 6

APROBAT

DIRECTOR GENERAL,

PLANIFICARE CONCEDII DE ODIHNA

PENTRU ANUL

Conducătorul locului de muncă, Resurse umane,

Am primit 1 exemplar

APROBAT,

DIRECTOR GENERAL

ANEXA nr. 7

FISA POSTULUI

Postul: _____________ din cadrul _________________

Titularul postului: ______________________

I. MISIUNEA (ROLUL) POSTULUI :

II. SUBORDONAREA:

– Este subordonat:

– Are în subordine:

III. OBIECTIVE / INDICATORI ATRIBUIȚI :

Sfera de cuprindere:

2. Indicatori atribuiți:

a) cantitativi :

b) calitativi :

IV. RELAȚIILE DE SERVICIU ALE POSTULUI

V. ATRIBUȚII/SARCINI

VI. LIMITE DE COMPETENȚĂ

a. RĂSPUNDE

b. DECIZII

c. AVIZĂRI

d. PROPUNERI

VII. RESPONSABILITĂȚI SUPLIMENTARE

VIII. MIJLOACE TEHNICE ÎNCREDINȚATE

DIRECTOR _____________, ȘEF ___________________

______________ ____________________________

ALT CONDUCĂTOR IMPLICAT

ÎN REALIZAREA SARCINILOR DE SERVICIU

____________________________

Am luat la cunoștință,

_____________________________

Data _________________

Formularele utilizate în procesul de selecție

Formularele standard utilizate în procesul privind recrutarea și selectia personalului cadrul S.C. Compania Regionala de Apa Bacau S.A. sunt urmatoarele: urmatoarele:

S.C. CRAB S.A

Nr. de inregistrare _____________ APROBAT,

DIRECTOR GENERAL: ______,

Semnatura: _______,

Vizat,

Director executiv __________6

Semnatura: _______7,

De la _____________________1,

Catre,

SERVICIUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

Va aducem la cunostinta faptul ca, pentru buna desfasurare a activitatii precum si pentru acoperirea tuturor activitatilor care se desfasoara in cadrul structurii1:________________________________, este necesar urmatorul personal angajat:

Intocmit, Verificat,

Numele si prenumele: ____________2 Numele si prenumele: ____________4

Semnatura: ____________3 Semnatura: ____________5

1-Se va completa cu denumirea structurii din cadrul companiei, care a formulat cererea (birou/compartiment/serviciu/laborator /sector /sectie);

2- Se va completa cu numele si prenumele sefului structurii care a formulat cererea;

3-Se va completa cu semnatura persoanei mentionate la punctul 2;

4- Se va completa numele si prenumele sefului ierarhic superior, in subordinea caruia se afla structura care formuleaza solicitarea;

5- Se va completa cu semnatura persoanei mentionate la punctul 4;

6- Se va completa numele si prenumele Directorului executiv in subordinea caruia se afla structura prevazuta la punctul 1 ;

7- Se va completa cu semnatura persoanei mentionate la 6;

S.C. CRAB S.A.

Nr. de inregistrare _____________ APROBAT,

DIRECTOR GENERAL: ______,

Semnatura: _______,

Vizat, Director executiv__________6

Semnatura: _______7,

De la _____________________1,

Catre, SERVICIUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

Va aducem la cunostinta necesitatea angajarii unei persoane in cadrul: ________________________1, pe postul/in meseria: ________________, care este vacant/ temporar vacant, incepand cu data de: ___________.

De asemenea, va comunicam fisa postului corespunzatoare, care cuprinde conditiile specifice si atributiile pe care trebuie sa le indeplineasca persoana care urmeaza sa fie angajata pe acest post/in aceasta meserie (elaborate conform modelului prevazut in Formularul nr…… din Procedura de Resurse Umane).

Intocmit, Verificat,

Numele si prenumele: ____________2 Numele si prenumele: ____________4

Semnatura: ____________3 Semnatura: ____________5

1-Se va completa cu denumirea structurii din cadrul companiei, care a formulat cererea (birou/compartiment/serviciu/laborator /sector /sectie);

2- Se va completa cu numele si prenumele sefului structurii care a formulat cererea;

3-Se va completa cu semnatura persoanei mentionate la punctul 2;

4- Se va completa numele si prenumele sefului ierarhic superior, in subordinea caruia se afla structura care formuleaza solicitarea;

5- Se va completa cu semnatura persoanei mentionate la punctul 4;

6- Se va completa numele si prenumele Directorului executiv in subordinea caruia se afla structura prevazuta la punctul 1.

7- Se va completa cu semnatura persoanei mentionate la 6;

S.C. ……… S.A.

Nr. de inregistrare _____________ APROBAT,

DIRECTOR GENERAL,

Semnatura: ______,

De la : SERVICIUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

Catre, _____________________1,

In atentia: __________________2,

Avand in vedere necesitatea angajarii unei persoane in cadrul:______________________1, pe postul/in meseria_______________, care este vacant/ temporar vacant, va solicitam sa elaborati fisa postului corespunzatoare (care sa cuprinda conditiile specifice si atributiile pe care trebuie sa le indeplineasca persoana care urmeaza sa fie angajata pe acest post/in acesta meserie) si sa o transmiteti serviciului nostru in termen de 03 (trei) zile lucratoare de la data primirii prezentei.

Sef Serviciu Managementul Resurselor Umane,

(Numele si prenumele),

Semnatura: ___________,

1-Se va completa denumirea structurii din cadrul companiei, in al carei stat de functii de afla postul vacant/temporar vacant; ;

2-Se va completa numele si prenumele CAct al structurii, din cadrul companiei;

3-Se va completa cu semnatura persoanei prevazute la pct.-ul 2

S.C. C.R.A.B. S.A. Bacau

Nr. de inregistrare _____________ REZOLUTIE,

DIRECTOR GENERAL,

Semnatura: ______,

RAPORT EVALUARE CANDIDAT LA ANGAJARE

Numele și prenumele candidatului: _____________________

Postul pentru care se face evaluarea: ___________________________

Locul de munca: _____________________________

Nivelul studiilor candidatului:

Vechimea totala în munca dobândită anterior: ____________

Pentru a fi recomandat pentru ocuparea postului respective, candidatul trebuie sa obțina la proba scrisă/testarea practica cel rezulatul: ,,bine” sau ,,excelent” și un punctaj general la evaluare de 10-12 puncte; candidații care au obținut la proba scrisă/testarea practică rezultatul ,,insuficient”, nu vor fi recomandați pentru angajare, chiar daca au obținut un punctaj general la evaluare de 10-12 puncte.

Sef Serviciu Managementul Resurselor Umane,

(Numele si prenumele),

Semnatura: ___________,