Analiza Psihologica a Functiei Manageriale
Analiza psihologică a funcției manageriale
Rezumat
Leadershipul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu asupra lor; Ea reprezintă o relație reciprocă între lider și grup: „Noțiunea de leadership, spre deosebire de puterea exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile și scopurile celor care urmează liderul.” (Burns, 1978, apud. Neculau A., 2001, p. 332). Lucrarea studiază diferitele teorii privind stilurile de conducere și conține o parte aplicativă de cercetare a acestor stiluri. Întrebările care apar în acest domeniu al psihologiei organizaționale sunt: Când apare liderul? Care sunt trăsăturile fundamentale ale liderului? Este eficient liderul axat pe sarcinile de lucru sau cel axat pe relațiile interpersonale? Care sunt caracteristicile liderului spitalicesc?
Introducere
Trăsăturile-cheie ale definiției sunt:
1. Leadership-ul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acțiune, membrii grupului sau liderul poate influența sau poate fi influențat de orice altă variabilă a sistemului. Din punct de vedere interacțional, conceptul de leadership presupune un proces fluid, dinamic, care implică ajustări continue între cele trei elemente (Barrow, 1977; Cartwright și Zander, 1968; Hollander, 1985).
2. Leadership-ul este un proces tranzacțional. Relația lider/membru este o formă de schimb social; liderii și membrii grupului își comercializează timpul și energia în schimbul unor beneficii materiale și sociale (Burns, 1978 ; Hollander și Julian, 1969 ; Pigors, 1935).
3. Leadership-ul este deseori un proces transformațional. Liderul transformator intensifică motivația, încrederea și satisfacția membrilor grupului prin unirea lor și schimbarea valorilor, a opiniilor și nevoilor grupului (Bass, 1985 ; Bass, Avolio și Goldheim, 1987).
4. Leadership-ul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influență legitimă, nu prin putere absolută (Grimes, 1978). într-un grup restrâns, de exemplu, individul care îi influențează cel mai mult pe ceilalți este cel mai adesea desemnat liderul grupului (Hollander, 1985). În cele mai multe cazuri dreptul de a conduce este oferit voluntar liderului de către unii sau de toți membrii grupului (Kochan, Schmidt și DeCotis, 1975).
5. Leadership-ul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanență; el organizează și motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile individuale și de grup (Katz și Kahn, 1978).
Cu toate acestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor în diferite tipuri de grupuri. în cadrul studiilor despre leadership, cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au făcut inițial o listă ce cuprinde nouă tipuri-cheie de comportament pe care liderii din mediul spitalicesc și organizatorici îl adoptă (inițierea a noi proceduri, contactul neoficial cu subordonații, reprezentarea grupului, integrarea acțiunii de grup ș.a.; vezi Hemphill, 1950). Următorul pas a fost întocmirea unui chestionar prin care să fie evaluate aceste comportamente și s-a solicitat ca un număr mare de membri ai grupului să-și aprecieze liderul folosind acest instrument. Apoi au folosit o tehnică statistică numită și analiza factorilor pentru a elimina comportamentele asemănătoare și irelevante, ajungând de la nouă la patru factori sau dimensiuni : considerația, inițializarea structurii, accentuarea producției și sensibilitatea (Halpin și Winer, 1952). Dintre acești patru factori primii doi au părut cei mai importanți; luați împreună, ei explică peste 80% dintre variațiile estimărilor liderilor.
Studiile de la Universitatea din Ohio nu sunt singurele. O mulțime de studii argumentează faptul că acele comportamente care construiesc rolul de leadership se împart în general în două categorii: comportamente de relație și comportamente de lucru.
Comportamentele de relație se adresează atitudinilor, sentimentelor și satisfacției membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcțiile pe care le îndeplinește specialistul socioemoțional (Bales, 1958). Chiar și în grupuri care au de îndeplinit sarcini sau de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea să vină în întâmpinarea nevoilor personale ale membrilor. Leadership-ul de relație implică întărirea moralului, creșterea coeziunii grupului, reducerea conflictelor interpersonale, stabilirea raportului lider/membru, precum și exprimarea grijii și considerației pentru toți membrii grupului (Lord. 1977).
Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degrabă de problema efectivă decât de satisfacțiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă, să îndrume grupul în direcția îndeplinirii cu succes a scopului propus. Aspectele-cheie ale leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei rețele comunicaționale, oferirea unui feedback evaluativ, planificarea, motivarea acțiunii, coordonarea acțiunilor membrilor și facilitarea îndeplinirii obiectivelor prin propunerea de soluții și îndepărtarea obstacolelor (Lord, 1977).
Aceste două dimensiuni ale comportamentului au fost introduse de cercetătorii din Ohio în Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului – LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) (Kerr, Schriesheim, Murphy și Stogdill, 1974; Stogdill, 1974). Pentru a-1 completa, membrii grupului apreciază activitatea liderului lor într-o serie de probleme. Totalul evaluărilor separate însumează cele două dimensiuni ale leadership-ului. Aceste dimensiuni au fost identificate și de alți cercetători independenți. Deși denumirile diferă – sprijin afectiv versus facilitarea muncii (Bowers și Seashore, 1966), fixat pe personal versus fixat pe producție (Likert, 1967), priceput în relații versus priceput în administrație (Mann, 1965), sau menținerea grupului versus îndeplinirea obiectivelor (Cartwright și Zander, 1968) – aceste două dimensiuni apar cu o constanță remarcabilă.
John K. Hemphill, unul dintre cei mai activi cercetători în domeniu, descrie necesitatea unui grup de a avea un lider pentru diferiți factori situaționali, ca, de exemplu, mărimea grupului sau tipul de sarcină cu care se confruntă acesta. Potrivit lui Hemphill, de îndată ce grupul se mărește, apar probleme de coordonare, administrare și comunicare ce pot fi ușor rezolvate de către un lider. Prin urmare, membrii unui grup mai mare sunt mult mai receptivi la ideea de a candida pentru a deveni lideri decât cei din grupurile mai mici. Pentru a susține această afirmație, Hemphill a comparat comportamentul liderilor din marile grupuri cu al celor din grupurile mici, descoperind dovada în marile grupuri a unei mai mari încrederi în lideri de a stabili reguli precise, de a-i informa pe membri și de a lua decizii privitoare la grup (1951). într-un studiu recent referitor la alte variabile, Hemphill (1960) a mai sugerat că liderii apar în cadrul grupului atunci când (1) membrii grupului consideră că reușita unei sarcini de grup depinde de aceștia; (2) recompensele pentru îndeplinirea cu succes a obligațiilor sunt substanțiale ; (3) sarcina necesită mai degrabă un efort colectiv decât unul individual și (4) în grup este prezentă o persoană cu o experiență anterioară de leadership.
Alte cercetări au indicat că este mult mai probabil ca un lider să apară într-un grup atunci când acesta din urmă parcurge o situație tensionată sau trece printr-o situație de criză (Hamblin, 1958; Mulder și Stemerding, 1963; Helmreich și Collins, 1967).
Un determinant final al nevoii unui rol de leadership este prezența sau absența înlocuitorilor de leadership într-un grup (Kerr și Jermier, 1978). Deși leadership-ul apare pe scară largă în multe grupuri, înlocuitorii de leadership tind, în unele cazuri, să „nege abilitatea liderului de a îmbunătăți sau diminua satisfacția și performanța subordonaților" (Kerr și Jermier, 1987). Când într-o situație ies în evidență o parte a acestor înlocuitori, leadership-ul nu este necesar și este puțin probabil să apară (Childers, Dubinsky și Genctuk, 1986).
Acești înlocuitori sunt prezentați sub forma unei liste de caracteristici ale membrilor grupului, de sarcini și de situații de grup care au tendința de a neutraliza ori leadership-ul de relație, ori leadership-ul de lucru, ori ambele. După cum arată tabelul, când un grup este format din indivizi competenți cu o nevoie puternică de independență, un simț al identității profesionale și o desconsiderare pentru răsplata pe care șefii lor le-ar putea-o oferi, ambele tipuri de leadership sunt neutralizate. Prin opoziție, numai leadership-ul de lucru devine inutil când membrii grupului pot rezolva probleme care nu sunt ambigue sau de rutină și pot fi clar evaluate. In ultimul rând, structurile de grup formale, inflexibile și lipsite de ambiguitate tind să neutralizeze leadership-ul de lucru, în timp ce coeziunea grupului, puterea redusă pe care o reprezintă răsplata și distanța spațială fac ambele tipuri de leadership inutil
Liderii își câștigă pozițiile privilegiate prin mai multe mijloace, dar cei care studiază dinamica de grup presupun că un număr precis de factori determină care individ din grup va deveni în final lider. Acești factori includ o serie de trăsături fizice, cum ar fi înălțimea, vârsta și genul, precum și calități personale ca inteligența și personalitatea.
Trăsături fizice După cum notează Ralph Stogdill în cercetările publicate în 1949 și 1974, corelația dintre înălțime și leadership variază de la -0,13 până la +0,71, dar media este de 0,30. Membrii grupului par să asocieze înălțimea cu puterea, dar legătura nu este atât de strânsă, încât înălțimea să devină o condiție obligatorie. Istoria este plină de Napoleoni care au reușit să se afirme în ciuda staturii lor.
Stogdill ajunge la concluzia că liderii cântăresc mai mult decât adepții, dar legătura care prezintă mai multe complicații este între leadership și vârstă. în discuțiile neoficiale ale grupului, studiile nu au găsit o legătură relevantă, dar liderii politici și de afaceri sunt în multe cazuri mai în vârstă decât subordonații. Aparent, timpul pentru a urca pe scara organizațională este destul de îndelungat. Mai puțin de 10% dintre directorii executivi prezentați în Registrul corporațiilor, directorilor și adjuncților au sub 30 de ani (Stanton și Poors, 1967), iar 74% sunt peste 50 de ani. Stogdill observă: „Organizațiile se bazează pe cunoștințele administrative și garanția succesului care vin o dată cu vârsta și experiența" (1974). Mai mult, dacă membrii grupului cred că vârsta este un semn al înțelepciunii, experienței și inteligenței, atunci vor prefera un lider care este mai în vârstă.
Genul. Studiile despre manifestările graduale ale liderilor în grupuri de discuție mici, neorganizate, au arătat că numărul bărbaților lideri îl depășește cu mult pe cel al femeilor (Bartol și Martin, 1986; Eagly, 1983). în mai multe studii asupra grupurilor mixte, femeile au avut mai puține acțiuni caracteristice leadership-ului decât bărbații (Craig și Sherif, 1986), iar atât liderii, cât și subordonații au perceput liderii feminini mai puțin dominanți decât liderii masculini (Snodgrass și Rosenthal, 1984). Există dovezi care sugerează că un bărbat singur într-un grup de femei devine adesea liderul grupului, pe când o femeie singură într-un grup de bărbați are o influență redusă (Crocker și McGraw, 1984). Tendința bărbaților de a domina femeile în discuții de grup obișnuite era prezentă chiar și când aceștia nu mai erau activi din punct de vedere sexual (Porter, Geis, Cooper și Newman, 1985).
Inteligența. Stogdill (1974, 1984) citează 48 de studii care fac legătura între abilitățile intelectuale și leadership. Deși media de corelație este mică, de la 0,25 la 0,30, liderii grupurilor mici și manageriali reușesc un punctaj mai mare decât media la testele standard de inteligență, judecă mai bine și cu mai multă putere de decizie, sunt mai bine informați și se exprimă mai fluent. Totuși, liderii nu își depășesc cu mult adepții în privința calităților intelectuale (Simonton, 1985). Grupurile preferă lideri mai inteligenți decât media membrilor, dar o discrepanță prea mare creează probleme în comunicare, încredere și sensibilitate socială. Cu toate că indivizi extrem de inteligenți pot fi lideri foarte capabili și eficienți, grupurile cred că diferențele mari în raport cu abilitățile intelectuale se pot transforma în diferențe majore de interese, atitudini și valori. De aici și ideea că, deși oamenii foarte inteligenți sunt capabili de leadership eficient, grupul preferă să fie „prost condus de oameni pe care îi poate înțelege" (Gibb, 1969).
Trăsături de personalitate. După efectuarea a sute de studii, mai mulți cercetători au ajuns la concluzia că există o legătură foarte slabă între trăsăturile de personalitate și leadership care nu servește unui scop constructiv (Mann, 1959; Stogdill, 1948).
După o reevaluare laborioasă a 163 de studii în 1970, Stogdill ajunge la concluzia că liderii, în raport cu membrii grupului, erau situați pe un nivel mai înalt în privința orientării asupra realizării, adaptabilității, ascendenței, energiei, asumarea responsabilității, încrederea în sine și sociabilitatea. în mod similar, Robert Lord și colegii săi ai folosit recent metode meta-analitice pentru a coordona zeci de studii ale relației între trăsăturile de personalitate și manifestarea leadership-ului (Lord, De Vader și Alliger, 1986). Această analiză demonstrează că inteligența, masculinitatea/feminitatea și dominarea au o legătură semnificativă cu percepțiile legate de leadership. David Kenny și Stephen Zaccaro (1983) au ajuns de asemenea la concluzia că variațiile manifestărilor leadership-ului, într-o proporție cuprinsă între 48% și 83%, pot fi atribuite unor caracteristici stabile. Ei speculează că această caracteristică nu este o trăsătură tradițională a personalității, ci implică abilitatea de a observa nevoile și scopurile unui grup constituent și ajustarea abordării proprii în funcție de acțiunea grupului.
Abilitățile de lucru. Grupurile acceptă mai ușor liderii care au demonstrat anterior abilități de lucru (Goldman și Fraas, 1965) și sunt mai dispuse să meargă pe direcțiile indicate de o persoană competentă decât cele indicate de o persoană incompetentă (Hollander, 1965).
Studiile de teren ale leadership-ului într-un cadru spitalicesc și organizațional sugerează că indivizii care posedă calități apreciate sunt mai des recunoscuți drept lideri.
Rata de participare. Studiile asupra relației dintre leadership și rata de participare sunt descurajante, întrucât arată că persoana care vorbește cel mai mult într-un grup este cel mai probabil să devină lider (Burke, 1974; Stein și Heller, 1979, 1983). Datele oferite sunt surprinzătoare : relația dintre manifestarea leadership-ului și majoritatea trăsăturilor personale se situează de obicei la o medie de 0,20, dar relația dintre rata de participare și leadership este de 0,65 (Stein și Heller, 1979).
Mai mult decât atât, ceea ce contează este cantitatea efectivă a participării, nu calitatea.
Această tendință poate proveni din credința că individul care este implicat activ în discuțiile grupului este interesat de grup și este disponibil să își asume responsabilitatea pentru performanța grupului. în schimb, o rată redusă de participare înseamnă că individul nu este interesat de grup sau de problemele lui.
Capitolul II
Cadrul teoretic
2.1. Date generale privind angajarea de personal
Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel,
putem spune că acesta „Incepe" și se „sfârșește" pentru a „reincepe" cu fiecare dintre componentele sale.
Pentru a porni de undeva în procesul de cunoaștere al fiecărei dimensiuni conținute de managementul resurselor umane, facem referire la ceea ce pentru multe din studiile contemporane înseamnă „Inceputul"; este vorba de procesele de recrutare și selecție a resurselor umane, aceste activități fiind văzute drept una dintre cheile succesului organizațional.
Un proces eficient de selecție poate aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe închegate, durabile și puternice, rezultate notabile pentru firmă, o motivație mai profundă a angajaților și, ca o consecință directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către angajați în proporție mai redusă.
La celălalt capăt al analizei vom avea costurile atrase de o proastă coordonare a procesului, din varietatea acestora oprindu-ne la cele mai semnificative:
– costuri directe ale recrutării;
– costuri privitoare la instruire;
– în planul eficienței directe se va evidenția —după o perioadă de timp- o categorie de costuri cu impact major asupra firmei: costuri directe legate de productivitate și ale greșelilor făcute de către noi angajați;
– costuri indirecte reflectate asupra celorlalți angajați.
Această stare de lucruri poate fi pusă sub semnul paradoxului exprimat de filosoful francez Michel Montaigne: „Câteodată — spunea acesta – să alegi bine înseamnă să nu alegi".
Pornind de la aceste direcții de impact ale unei coordonări deficiente a proceselor de recrutare și selecție, putem să ne facem o idee asupra importanței acestora din urmă. Această imagine este utilă și pentru a pentru a se contrapune unei prejudecăți a unora dinte manageri care cred că selecția poate fi făcută de către oricine și oricum. Părăsire prematură a organizației de către unii angajați care nu au fost suficient de bine „potriviți" cu poziția și firma va atrage pierderi concrete pentru aceasta. Procesul de recrutare și selecție presupune identificarea persoanelor potențial potrivite unor posturi vacante și selectarea pentru organizație, prin intermediul unor criterii adecvate, a persoanei celei mai potrivite.
Întregul proces este compus din mai multe etape, care se pot dezvolta în mai mare sau mai mică măsură, în funcție de abilitățile pe care le are persoana ce realizează această activitate. Se disting astfel,în mod general, următorii pași:
1. identificarea nevoii de personal;
2. stabilirea responsabilităților postului;
3. identificarea criteriilor de selecție;
4. promovarea anunțului publicitar de angajare;
5. selectarea CV- urilor;
6. interviurile preliminare;
7. testarea profesională și personală;
8. decizia de angajare, verificarea referințelor.
Orice proces de recrutare de personal debutează cu conștientizarea apariției unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de către una din următoarele cauze: părăsirea organizației de către unul dintre angajați, proces corelat cu imposibilitatea preluării de către foștii colegi a responsabilităților presupuse de postul acestuia sau dezvoltarea organizației ceea ce determină apariția unor posturi noi care nu sunt încă ocupate cu resurse umane.
În momentul în care nevoia de personal a fost pusă în evidență, înainte de a ilustra tipul de persoană pe care dorim să o angajăm și de a stabili, prin aceasta, criterii generale, trebuie să știm ce responsabilități va avea viitoarea persoană angajată. Acest lucru este circumscris de realizarea fișei de post.
Selecția de personal este un proces laborios, nici una dintre componentele acestuia nerealizându-se la întâmplare. Astfel, ne aflăm în faza în care trebuie să stabilim un număr de criterii ce vor constitui „coloana vertebrală" a viitorului proces de selecție. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii, cuprinzând atât criterii profesionale cât și criterii personale sau organizaționale. Nu trebuie omis faptul că fiecare criteriu trebuie să dețină o pondere semnificativă în raport cu importanța sa.
2.2. Promovarea anunțurilor publicitare de angajare
În urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de găsire a noilor ocupanți ai posturilor vacante. Persoana desemnată cu recrutarea poate alege, în funcție de politica firmei una sau ambele.
– anunțarea postului în sistemul intern pentru realizarea recrutării interne;
– anunțarea postului în sistemul extern pentru realizarea recrutării externe.
Când se preferă identificarea candidaților din interiorul firmei, este de dorit să se creeze un sistem care să fie cunoscut de către toți angajații și la care aceștia să apeleze, în mod curent, spre a se informa.
Pentru identificarea externă a candidaților sunt puse în evidență mai multe posibilități prin care se pot recruta candidații externi:
a. anunțuri publicitare de angajare în presă, în care trebuie să apară:
– numele firmei și profilul acesteia;
– responsabilitățile postului;
– o listă a atributelor personale și profesionale necesare pentru buna performare a postului; astfel, o parte dintre candidații necompatibili cu un post la un moment dat vor înțelege cerințele ;
– avantajul oferit de companie ocupantului postului, compania valorizând astfel postul vacant;
– modul de contactare a companiei angajatoare. Se folosește, pe lângă telefonul fix de contactare, adresa de e-mail, ca modalitate accesibilă și rapidă de aplicare, avantajoasă și pentru angajator și pentru candidat.
b. anunțuri publicitare de angajare afișate pe site-ul companiei sau pe site-ul celor care se ocupă de recrutare on-line;
c. baza de date formată cu prilejul altor recrutări;
d. universități și târguri de job-uri;
e. firme specializate care se ocupă de recrutare;
f. târguri de locuri de muncă sau colaborarea cu instituții ale statului care se ocupă cu identificarea locurilor de muncă pentru persoanele cu statut de șomer.
in practica actuală, alături de CV se cere de obicei și o scrisoare de intenție din partea candidatului pentru angajare, scrisoare în care acesta să facă referire la intențiile sale privind ocuparea postului anunțat ca si disponibil pentru ocupare.
2.3. Selectarea CV- urilor
Procesul de selectare al CV-urilor primite ori aflate în baza de date se realizează într-o manieră generală, în sensul că se îndepărtează doar ceea ce nu privește în mod evident postul sau unde CV-ul contrazice scrisoarea de intenție.
În procesul de analiză a CV-urilor, un criteriu indirect care ne oferă informații suplimentare despre personalitatea candidatului este forma în care se prezintă acesta. Astfel, CV-urile foarte amănunțite pot indica o persoană minuțioasă sau cel puțin o persoană care dorește și știe foarte bine să se pună în valoare. Acest criteriu indirect nu ne fiirnizează o certitudine, fiind mai degrabă un mod de a ne confirma alte rezultate observate pe alte căi.
2.4. Interviurile
Candidații ce par potriviți în urma lecturării CV-urilor sunt chemați la un interviu. Pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programările la interviu trebuie să transmită siguranță de sine, să cunoască bine care este postul concret pentru care se fac programările respective, să dovedească discreție și discernământ.
Comisia care participă la interviu este formată de obicei de un reprezentant din parte conducerii întreprinderii, un reprezentant din cadrul departamentului de resurse umane și de șeful direct al viitorului angajat, în subordinea căuia acesta își va desfășura activitatea în cadrul societății.
În momentul prezentării candidatului la interviu, unele firme preferă ca, înainte de începerea propriu-zisă a acestuia, să-i înmâneze un formular standardizat pe care acesta să-1 completeze cu informații despre sine în rubricile cerute, formular prezentat în anexa nr. 1. Utilitate unei asemenea maniere de lucru este aceea că astfel se pot evidenția date care nu sunt cuprinse în CV-ul trimis de către candidat, dar care, din perspectiva angajatorului, sunt importante. Uneori acest formular poate cuprinde și câteva întrebări pe baza cărora va avea loc discuția din interviu. O astfel de verigă de legătură între faza CV-urilor și momentul interviului poate fi opțională în cazul anumitor posturi, dar poate deveni obligatorie în altele sau în condiții specifice.
Interviul propriu-zis se desfășoară pe mai multe registre (profesional, personal, etc.), intervievatorul accentuând aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Interviul va debuta cu una sau mai multe întrebări care au rolul de a ajuta candidatul să se destindă (eventual, i se explică acestuia cum va decurge interviul sau modul de selecție în cazul respectiv).
Un plan scurt de interviu poate include:
a) aspecte profesionale-responsabilități anterioare, dificultăți apărute și modul de rezolvare a lor;
b) comunicare și interacțiune-interacțiuni necesare pentru desfășurarea muncii, modalități folosite pentru rezolvarea unui conflict;
c) caracteristici personale;
d) opțional-pentru funcțiile de conducere-acțiunile sale în calitate de manager în prezent și în viitor;
e) opțional-pentru posturile de ințeracțiune cu clienții-acțiunile care să indice orientarea spre client în trecut și în viitor.
Un instrument mai larg îl putem regăsi ca și model în „Flanul de interviu în șapte punct" conceput de Alec Rodger. Cele șapte puncte sunt:
a) aspect fizic—defecte care împiedică performarea muncii, agreabilitate generală și de limbaj;
b) educație și experiență—tipul educației, experiența de muncă, performanțe;
c) inteligență generală—manifestarea inteligenței;
d) aptitudini speciale—aptitudini mecanice, dexteritate, utilizarea facilă a unui vocabular complex, talent la desen, muzică, altele;
e) interese—interese intelectuale, practice, sociale, artistice;
f) dispoziție generală—influența asupra altor persoane, stabilitatea sau dependența, încrederea în forțele proprii;
g) circumstanțe—integrarea în familie și în comunitate, posibila disponibilitate pentru alte posturi.
Erori care trebuie evitate în timpul interviului:
– nu se va adresa decât o singură întrebare o dată, pentru ca subiectul să aibă posibilitatea să răspundă și, în plus, să nu omită să răspundă la numite aspecte importante;
nu se vor adresa întrebări vagi, ambigue, reformulate de câteva ori în fața candidatului;
– nu se vor face generalizări pripite referitoare la potrivirea ori, dimpotrivă, lipsa de potrivire a candidatului cu postul;
– vom păstra un nivel de circumspecție în privința unor aspecte pozitive care nu sunt suficient explicate;
– dacă vor exista neconcordanțe între aspectele verbale și cele non verbale ale candidatului, acestea vor fi luate în calcul în formarea judecății de valoare asupra lui, etc.
În anexa nr.2 este prezentat un ghid al structurării unui interviu, ariile de interes urmărite prin acesta precum și, relevanța pe care o are asupra lui.
Nu trebuie să omitem cealaltă parte a procesului de selecție — evaluarea candidatului cu privire la evaluator și organizație. Candidatul 1-și realizează propriile evaluări încă de la primele interacțiuni cu organizația și cu membrii acesteia cu care intră în contact. Din punct de vedere al angajatorului, luarea în calcul a ambelor fațete de interacțiune'presupune că nu trebuie lăsate la voia întâmplării aspecte care ar putea îndepărta un candidat valoros. Aceste aspecte se întind pe un spațiu larg de manifestare concretă: de la modul în care este apelat candidatul la primul contact telefonic și până după finalizarea interviului și părăsirea incintei firmei de către acesta, fiecare moment este prelucrat, interpretat și luat în considerare de către candidat.
in unele cazuri, mai puțin întâlnite în practica de zi cu zi, tehnica interviului poate propune un interviu colectiv. Pentru acesta sunt reuniți 8-12 candidați, criteriile de selecție în urma acestei tehnici cuprinzând mai ales componente relaționale acest moment urmând să fie dublat de un interviu preponderent axat pe aspecte profesionale, în funcție de obiectivele propuse.
O tehnică aparte, necesară în anumite cazuri, este cea a interviului „sub presiune". Intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, nervoase, nemulțumite răspunsurile primite, interviul centrându-se pe analiza comportamentului produs de către candidați ca urmare a acestui tip de interacțiune; scopul interviului „sub presiune" este acela de a selecta persoane spre angaj are pentru posturi ce presupun activități în condiții majore de stres.
Indiferent de interviu, după o primă selecție, la al doilea interviu este recomandat să participe managerul în subordinea căruia se află postul vacart sau să realizeze chiar el interviul pentru o deplină compatibilizare manager-subordonat, respectiv potențial angajat-cerințele postului.
2.5. Testarea profesională și personală
Testarea profesională și personală reprezintă o etapă care se poate plasa, în timp, de regulă, după prima fază a interviului sau înaintea acesteia. Aceasta reprezintă o controversată problemă a managementului resurselor umane. Un număr însemnat de firme se ghidează cu ajutorul testelor și chestionarelor, dar altele neagă rolul acestora. Studii de specialitate arată că testele de personalitate sunt folosite, mai ales, pentru personalul din marketing și vânzări.
Aplicarea testelor nu reprezintă o politică generalizată; decizia aparține fiecărei firme în funcție de experiența proprie și de necesitățile curente. Atunci când se apelează la acestea este esențial să existe o utilizare diferențiată în funcție de responsabilitățile postului și, respectiv, de abilitățile necesare în îndeplinirea lor. Atât la nivel teoretic, cât și aplicativ deosebim:
– teste de inteligență (spațială, abstractă, numerică, verbală);
– teste de inteligență emoțională;
– teste de personalitate; teste de atenție;
– teste de creativitate;
– teste de aptitudini motrice, etc.
Există cazuri în care aplicare acestor teste și chestionare este extrem de utilă deoarece se pot face deosebiri între candidați, nuanțări care pot fi surprinse mai bine de un test decât de o discuție relativ scurtă. Torington Hall spunea că „ testele rămân o parte a procesului de selecție și sunt folosite în circumstanțe adecvate, care să suplimenteze interviul, niciodată nefiind însă considerate un substitut pentru acestea".
Anexa nr. 3 prezintă un test pentru evaluarea caracterului și atitudinii unui viitor director, anexa nr. 4 un test privind comportamentul de conducere și orientarea celui testat, respectiv în anexa nr. 5 sunt prezentate cerințele/ caracteristicile absolut necesare unui bun manager.
Unele organizații preferă să supună candidații unor probe implicând cunoștințele lor profesionale referitoare la postul ocupat.
O manieră mai puțin întâlnită la noi în țară este metoda centrului de evaluare. În cadrul mecanismului centrului de evaluare, persoanele care candidează pentru ocuparea unui post sunt strânse la un loc și li se aplică o seriede proceduri în care se combină chestionare și teste-inclusiv teste proiective-pentru o cunoaștere mai bună a capacităților lor: se rezolvă exerciții și studii de caz, se desfășoară simulări și jocuri de rol, toate indicând cum se va descurca fiecare candidat în poziția vacantă. in urma activităților realizate se poate obține o descriere amănunțită a competențelor profesionale, a capacităților intelectuale, a motivației și a altor caracteristici personale sau interpersonale. Metoda centrului de evaluare este costisitoare, implicând mai mulți evaluatori și mai multe zile de desfășurare; în plus, există riscul ca unii dintre candidați să decidă să nu participe, pe motivul nerespectării principiului de confidențialitate.
3.6. Decizia și referințele
În urma interviurilor desfășurate de către departamentul de resurse umane și de managerul direct al viitorului angajat, în urma analizei criteriilor și potrivirii cu postul, este ales un candidat. Imediat ce i s-a comunicat decizia, i se vor verifica și referințele, dacă postul necesită acest lucru, sau dacă intervievatorul are anumite dubii legate de persoana respectivă.
2.6. Teoria celor două dimensiuni comportamentale
A fost elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio, imediat după cel de al doilea război mondial (Shartle, 1950 ; Hemphill, 1950; Fleishman, 1957 ; Halpin, Winer, 1957 ; Stogdill, Coons, 1957) și continuată mult timp după aceea. Aplicând o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le-au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S).
Considerația se referă, în principal, la comportamentele conducătorului care afectează relațiile interpersonale, nu însă la cele superficiale (cum ar fi „bătutul pe umeri", folosirea „numelui mic"), ci la cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivația, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Se referă la măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect reciproc cu membrii grupului și arată grijă, căldură, sprijin și stimă pentru subordonați.
Structura cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților, stabilirea procedeelor acționale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizației.
Stadiul corelațiilor dintre aceste comportamente și eficiența activității liderului a evidențiat câteva concluzii interesante:
– există relații semnificative între variațiile comportamentale ale liderului și performanța/satisfacția grupului; din acest punct de vedere, se pare că situația cea mai favorabilă este aceea care presupune o considerație și structură ridicate;
– indicele înalt de considerație indiferent de combinația în care apare asigură în genere o satisfacție crescută în rândul salariaților;
– relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile (mărimea grupului – inițiativa structurii corelează pozitiv cu satisfacția în grupurile mari și negativ în cele mici; natura grupului – grupurile spitalicești solicită într-o mai mare măsură structura decât considerația etc.);
– cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă (de exemplu, liderii descriși ca manifestând considerație scăzută față de subordonați sunt percepuți ca fiind puțin preocupați de orientarea grupului pe direcția atingerii scopului).
Teoria celor două dimensiuni comportamentale, prin rigoarea ei metodologică, a deschis un șir lung de cercetări centrate îndeosebi pe diagnoza și evaluarea diferitelor stiluri de conducere (problemă la care ne vom referi într-un alt paragraf). De asemenea, spre deosebire de teoria trăsăturilor, interesată în plan practic de selecția liderilor, noua teorie se preocupă deformarea și antrenarea liderilor (prin autoevaluări, cursuri, discuții în grup, studii de caz, jocuri de roluri etc.). Nu-i mai puțin adevărat că nu rezultă prea clar cum schimbările atitudinale și comportamentale ale liderilor cresc eficacitatea grupului. Unii autori (Kerr, Schriesheim, 1966; Korman, 1966 ; House, Dessler, 1974, citați de Jago, 1994, pp. 119-120) vorbesc despre decepția care a însoțit eforturile de formare a liderilor. Aceasta deoarece teoria celor două dimensiuni comportamentale nu ia în considerare faptul că C și S depind de o multitudine de alți factori, cum ar fi: trebuințele și starea de dependență a subordonaților, gradul de structurare a sarcinii, gradul de satisfacție intrinsecă asociat sarcinii, presiunea exercitată de sarcină, nivelul ierarhic, influențele exercitate asupra liderului grupului de eșaloanele ierarhice superioare etc. Jago este și mai dur, arătând inutilitatea identificării unui stil de conducere universal pornind de la dimensiunile considerației și structurii de inițiativă.
1.3. Teoria leadership-ului situațional
Paul Hersey și Kenneth Blanchard descriu la rândul lor leadership-ul în termeni proprii dimensiunilor relații și sarcini. Cu toate acestea, spre deosebire de grila propusă de Blake și Mouton, teoria leadership-ului situațional emisă de ceilalți doi cercetători nu acceptă ideea că noțiunea de lider cu aptitudini crescute în domeniul relațiilor și al sarcinilor (coordonatele 9,9) s-ar manifesta efectiv în toate grupurile și în orice situație. Noțiunea sugerează mai curând că grupurile ar avea de câștigat dintr-un leadership care se interesează de nevoile membrilor lor (Hersey și Blanchard, 1976, 1977, 1982).
Într-o măsură mai mare, acordul dintre stilul de leadership și nevoile membrilor grupului este determinat de gradul de maturitate a respectivului grup, maturitatea definindu-se ca fiind „capacitatea de a-și propune țeluri înalte, dar și posibil de a fi atinse, consimțirea și abilitatea de a-și asuma responsabilitatea și educația, și/sau experiența unui individ ori a unui grup" (1976). În acest sens, atunci, maturitatea nu se mai raportează la vârstă; ceea ce contează este experiența grupului în confruntarea cu o problemă anume. Grupurile nou formate, care demarează un nou proiect sau grupurile care au primit mulți membri noi sunt considerate toate imature, în vreme ce grupurile funcționând ca o echipă sunt mature.
Un lider eficient trebuie să dea dovadă de patru stiluri diferite de leadership pe măsură ce grupul evoluează : comunicare, persuasiune, participare și delegare (Hersey și Blanchard, 1977).
Hersey și Blanchard recunosc faptul că cei mai mulți oameni au fiecare un stil preferat de leadership, dar totodată argumentează că garanția unui leadership eficient o constituie mai curând flexibilitatea decât consistența. Pentru o evaluare a acestei flexibilități, ei au cerut unor persoane să descrie, în cadrul unui chestionar, metodele de leadership pe care le-au folosit într-o situație ipotetică presupunând o varietate de stiluri de leadership. Acest instrument este numit Descrierea Adaptabilității și a Eficienței Liderului – LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Descriptiori).
Teoria situațională a leadership-ului emisă de Hersey și Blanchard potrivit acestei teorii, liderii trebuie să fie flexibili. La formarea grupului, ei trebuie să apeleze la un stil de leadership din cuadrantul 1 (îndatoriri crescute/orientarea spre relații scăzute), dar trebuie să-l înlocuiască de-a lungul timpului cu alte stiluri de leadership pe măsură ce grupul se maturizează.
Unii critici, printre care Blake și Mouton (1982), argumentează că modelul situațional pune prea mult accentul pe aducerea la același nivel a membrilor din punctul de vedere al maturității; acești experți cred că este nevoie de o echilibrare atentă a orientărilor spre sarcini și spre relații la toate nivelurile de dezvoltare (Nicholls, 1985). Dar rezultatele inițiale sunt promițătoare. în cadrul unei investigări, după cum prevede modelul, noii angajați aveau nevoie și apreciau structurarea pe domeniul îndatoririlor a directorului lor mai mult decât o făceau angajații cu vechime (Vecchio, 1987). De asemenea, în timp ce instrumentul LEAD a fost criticat din rațiuni metodologice, el pare să funcționeze corespunzător ca metodă de evaluare a gradului de rigiditate în stilul de leadership (Graeff, 1983 ; Hersey, 1985 ; Lueder, 1985). In ultima vreme, modelul de instruire bazat pe abordare a devenit extrem de popular, el reprezentând fundamentul pentru abordarea de tip „one-minute-management" a leadership-ului în cadrele organizaționale (Blanchard și Johnson, 1981 ; Carew, Parisi-Carew și Blanchard, 1986).
P. Hersey și K.H. Blanchard (1969) formulează o teorie extrem de asemănătoare cu cea a lui Fiedler. Dacă, la Fiedler, variabilele situaționale (contingente) erau reprezentate de relațiile șefilor cu subordonații, structura sarcinii și poziției liderului, de data aceasta ele sunt reprezentate de ceea ce autorii numesc „maturitatea subordonaților". Acest termen se referă nu la maturitatea individuală a fiecărui membru al grupului, ci mai mult la natura grupului subordonat, adică la măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală și de predispoziția psihologică de a duce la bun sfârșit o sarcină specifică. Maturitatea subordonaților este variabila pe care liderii încearcă să o influențeze, de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei. Din punctul de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de-a lungul unui continuum:
– maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația);
– maturitate medie-moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați);
– maturitate medie-moderată (situație inversă celei de dinainte : subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor);
– maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor).
Două idei merită a fi reținute din teoria lui Hersey și Blanchard:
Prima: subordonații nu sunt încadrați în mod strict în unul sau altul dintre cele patru niveluri de dezvoltare/maturizare; dimpotrivă, ei se pot afla în fiecare dintre ele, progresând (înaintând către un nivel superior) sau regresând (revenind la un nivel inferior). Acest lucru se datorează în principal specificului sarcinii cu care se confruntă subordonatul. Dacă sarcinile sunt necunoscute sau cu elemente necunoscute, este posibil ca un subordonat cu un nivel înalt de maturitate să regreseze spre primul nivel de dezvoltare. De aici transpare necesitatea ca liderul să diagnosticheze cu rigurozitate „situația" subordonaților săi și să-și adapteze stilul în funcție de particularitățile ei. în caz contrar, neluarea în considerare a acestei dinamici creează dificultăți și disfuncții.
A doua idee: sarcina principală a liderului constă în a-și ajuta subordonații să-și crească nivelul de dezvoltare/maturizare (gradul de competență profesională și cel de implicare motivațională), pentru ca el însuși să se poată centra mai degrabă pe aspectele strategice ale activității sale sau pe relațiile cu exteriorul, decât pe cele de rutină, mari consumatoare de energie, efort și timp.
Și în plan metodologic, Hersey și Blanchard îi sunt tributari lui Fiedler, ei imaginând un instrument de diagnoză asemănător celui al lui Fiedler. Acest instrument, numit LEAD – The Leadership Effectiveness and Description (Eficiența și descrierea conducerii), își propune măsurarea percepțiilor indivizilor din perspectiva stilului conducerii promovat de noua teorie.
Și totuși, între teoria „favorabilității situațiilor de conducere" și teoria „maturității subordonaților" există și deosebiri. Una dintre acestea se referă la modul de concepere a oamenilor. Spre deosebire de Fiedler, care consideră că oamenii sunt relativ inflexibili, orientați prin natura lor fie spre sarcină, fie spre relații, Hersey și Blanchard pornesc de la premisa că oamenii sunt adaptabili, putându-și modifica stilurile comportamentale în funcție de particularitățile situației. De asemenea, una dintre criticile severe aduse lui Fiedler de către Hollander (1964), și anume faptul că în concepția acestuia subordonații apar ca niște creaturi fără identitate, aflate la discreția liderilor, este atenuată în noua teorie. Hersey și Blanchard atenționează asupra caracterului dinamic al conducerii, liderii putând dezvolta maturitatea subordonaților lor. în 1990, Blanchard, împreună cu doi colaboratori (Carew și Eunice), și-a extins teoria și asupra situațiilor de grup, arătând cum fiecare stil de conducere poate fi utilizat în situații de grup specifice. Nici teoria lui Hersey și Blanchard nu a scăpat însă de tirul criticilor, unii autori punând sub semnul îndoielii claritatea conceptului de maturitate a subordonaților. De asemenea, emit păreri critice cu privire la validitatea instrumentului de măsurare a percepțiilor subordonaților (vezi Gordon, 1987, p. 415). Sunt exprimate și opinii mult mai severe. Cercetările lui Hersey și Blanchard „n-au suscitat investigații specifice", „nu există nici o probă a validității teoretice și practice a acestui model" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 397-398).
Nu trebuie să pierdem însă din vedere că teoria celor doi autori a deschis drumul spre surprinderea mai bună a relațiilor dintre lider și grup în actul conducerii. Totodată, așa cum subliniază chiar autoarea citată mai sus, meritul ei constă în sublinierea necesității ca liderii să fie flexibili în comportamentele lor și să și le adapteze situațiilor. De asemenea, teoria sugerează că sarcina liderului este aceea de a crea condiții favorabile subordonaților, menite a contribui la creșterea maturității lor. Prin aceasta ea este mai completă decât teoria anterioară.
Problema participării membrilor grupului la luarea de decizii a fost scoasă în evidență pentru cercetătorii dinamicii de grup de către Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în studiile lor clasice despre leadership-ul autoritar, democratic și laissez-faire (Lewin, Lippitt și White, 1939 ; White și Lippitt, 1960, 1968). Acești cercetători au căzut de acord cu câțiva băieți de 10-11 ani să se întâlnească după orele de curs pentru a munci în unele domenii care le plăceau. Fiecare grup și-a trimis pe lângă acești tineri un reprezentant care a adoptat unul dintre cele trei stiluri de leadership:
1. Autoritarul sau liderul autocratic nu a obținut nici un imput de la membri în luarea deciziilor privind activitățile grupului, nu a propus spre discuție obiectivele de lungă durată ale grupului, și-a pus în evidență autoritatea, a dictat cine ce fel de proiect trebuia să ducă la bun sfârșit și i-a împărțit în mod arbitrar pe băieți ca parteneri de lucru.
2. Liderul democratic a avut grijă ca fiecare activitate să fie mai întâi discutată de întregul grup. El le-a permis membrilor grupului să hotărască singuri în privința proiectelor de lucru sau a partenerilor și a încurajat instituirea unei atmosfere de egalitate.
3. Liderul laissez-faire a intervenit rar în activitățile grupului. Grupurile cu un asemenea tip de atmosferă au luat toate deciziile pe cont propriu fără a fi supravegheate, iar așa-zisul lider era mai degrabă o sursă de informații de ordin tehnic.
În unele cazuri, băieții au trecut prin diferite condiții experimentale, astfel încât să aibă experiența tuturor celor trei forme de participare.
Cu toate că aceste constatări par să recomande mai degrabă abordarea modelului de leadership democratic decât celelalte două variante, constatările lui Lewin, Lippitt și White nu fuseseră atât de clare pe cât lasă să se vadă figura 4. Câteva dintre grupuri reacționaseră ostil, negativ, față de liderul autocratic, încercând să găsească un țap ispășitor; în schimb alții au răspuns cu cea mai mare pasivitate liderului lor autoritar. în aceste din urmă grupuri, productivitatea a fost destul de ridicată (74%) pe durata cât liderul era prezent, dar a scăzut până la 29% când acesta a ieșit din încăpere. Agresiunea, foarte evidentă în unele dintre grupurile conduse autocratic, a fost înlocuită în celelalte de apatie și resemnare în fața situației. Deși grupul devenea agresiv dacă liderului autocratic îi lua locul un altul mai permisiv, când acesta era prezent membrii grupului lucrau susținut, nu mai cereau atât de vehement să li se acorde atenție, se angajau doar din când în când în distracții grosolane și urmau îndeaproape recomandările liderului. Se pare că legătura dintre participare și eficiență nu este chiar simplă.
Urmând calea deschisă de Lewin, Lippitt și White, o mulțime de cercetători au studiat problema participării, dar rezultatele inițiale – completate de unele concluzii contradictorii – rămân valabile. într-adevăr, Stogdill (1974), după ce a inventariat mai mult de 40 de studii privind diferitele metode de leadership ce vizau dihotomia participare/neparticipare, a conchis că nici una dintre tehnicile participative nu a fost asociată mai mult decât celelalte cu creșterile înregistrate de productivitate. Cu toate că o parte din studii indicau faptul că productivitatea scădea atunci când membrii grupului participau la luarea de decizii, majoritatea cercetătorilor nu au înregistrat diferențe în centralizarea deciziilor. Stogdill continuă spunând că senzația de satisfacție în cadrul grupului pare să fie cea mai puternică în grupurile democratice, în opoziție cu cele autocratice și cele laissez-faire. Totuși, nici chiar această concluzie nu reușește să arate când grupurile așteaptă un lider autocratic (Foa, 1957) sau când grupul este foarte mare (Vroom și Mann, 1960).
1.4. Modelul conjunctural al lui Fiedler
Fred Fiedler și-a denumit teoria modelul conjunctural deoarece a dedus că eficiența leadership-ului este dependentă atât de caracteristicile liderului, cât și de natura situației de grup (Fiedler, 1978, 1981). Și-a început programul de cercetare în 1951 prin studierea unui număr mare de grupuri ale căror rezultate puteau fi evaluate, care lucrau în echipă și aveau un lider spontan, ales sau desemnat. Prin observarea situațiilor în care grupurile ce interacționau reușeau sau dădeau greș, Fiedler a reușit să identifice atât variabilele leadership-ului, cât și variabilele situaționale care influențau rezultatul final. Teoria lui, provenită mai degrabă din aceste evaluări decât din logică sau intuiție, a precizat exact două serii-cheie de factori, stilul motivațional al liderului și controlul liderului în situațiile de rezolvare de probleme.
Fiedler a văzut de la început că abordările liderilor în motivarea subordonaților variază, și că aceste diferențe le influențează eficiența. Liderii motivați pe relații, spune el, încearcă să fie acceptați în cadrul propriilor grupuri. Astfel de lideri caută să stabilească relații interpersonale puternice cu ceilalți membri și sunt preocupați mai mult de aceste relații decât de îndeplinirea sarcinilor. Dimpotrivă, liderii motivați pe lucru își concentrează eforturile în vederea îndeplinirii sarcinilor, aceasta fiind principalul obiectiv al grupului.
Aceste ipoteze sunt verificate de alte cercetări în domeniul comportamentului liderului dar metoda lui Fiedler de a evalua stilul motivațional este unică. El nu își bazează estimările pe evaluările membrilor asupra liderilor, ci liderii sunt cei care trebuie să completeze un formular care măsoară indirect stilul motivațional numit „Scara celui mai puțin dorit coleg de muncă" – LPC (Least Preferred Co-worker Scale). Subiecții sunt rugați să se gândească la acea persoană cu care au întâmpinat cele mai mari greutăți în timpul colaborării. Această persoană, etichetată drept cel mai puțin dorit coleg, este apoi evaluată pe scalele
„Un individ care descrie LPC-ul în termeni foarte negativi, de respingere (un punctaj scăzut, i.e. mai puțin de 57) este considerat ca fiind motivat pe lucru… De fapt, individul spune: «Dacă nu pot lucra cu tine, dacă mă împiedici să-mi fac treaba până la capăt, atunci nu ești mai bun nici în celelalte privințe». Individul motivat pe relații, care privește LPC-ul în termeni pozitivi (punctaj ridicat, i.e. peste 63) afirmă: «Să-ți faci treaba până la capăt nu înseamnă totul. Așa că, chiar dacă nu pot lucra cu tine, poți fi încă prietenos, degajat, interesant etc., adică cineva cu care mă pot înțelege la nivel personal». Astfel, cei cu punctaje ridicate LPC sunt motivați pe relații, în timp ce ceilalți sunt motivați pe lucru" (Fiedler, 1978).
Într-adevăr, există critici care afirmă ca relațiile obținute de Fiedler în investigațiile sale inițiale ar trebui interpretate cu precauție deoarece nu sunt la nivelul acceptat de relevanță statistică (Ashour, 1973; McMahon, 1972; Nathan etal., 1987).
Ca majoritatea teoriilor, abordarea lui Fiedler asupra leadership-ului are atât argumente puternice în favoarea sa, cât și puncte slabe. Pe latura negativă, unele studii nu au reușit să sprijine teoria, și pentru că o mare parte din cercetare se baza pe modele de corelare, concluziile cauză/efect pot fi eronate. Deși LPC și controlul situațional pot fi combinate pentru a determina eficiența, este posibil ca eficiența să producă de fapt schimbări în LPC și controlul situațional. Scara LPC este de multe ori cauza criticilor. Ca orice alt instrument psihologic, scara LPC trebuie să fie credibilă (să aibă valabilitate internă și temporală) și validă (să constituie un index precis al construcției pe care o evaluează). Din păcate, LPC-ul a fost modificat de numeroase ori, iar unii critici sunt de părere că versiunile diferite sunt incompatibile și nu oferă încredere (Schriesheim, Bannister și Money, 1979). Cu toate că o înțelegere conceptuală precisă a punctajului LPC a fost căutată timp de 25 de ani, semnificația teoretică a acestui instrument rămâne incertă (Schriesheim și Kerr, 1977).
Latura pozitivă a acestui model conjunctural o constituie faptul că, pentru a evalua eficiența, ia în considerare atât factorii personali (punctajul LPC), cât și factorii situaționali (controlul situațional), și că modelul este sprijinit de o mulțime de date empirice adunate dintr-o mare varietate de grupuri. De asemenea, din teorie a apărut și un program de instruire al leadership-ului, denumit Leader Match, care s-a dovedit a fi folositor. Deși au apărut o mulțime de programe și tehnici de „antrenare" a eficienței liderului, rezultatele acestor proceduri sunt descurajante (Stogdill, 1974). Totuși, Fiedler crede că aceste programe dau greș pentru că pun prea mult accent pe schimbarea liderului: să-i facă mai hotărâți, mai democratici, mai înțelegători etc. în schimb, sugerează că situația trebuie construită pentru a se potrivi cu stilul motivațional specific fiecărui lider. Programul este denumit Leader Match (liderul potrivit), pentru că îi învață pe lideri să modifice situația lor de grup în așa fel încât să se potrivească cu stilul motivațional personal (Fiedler, Chemers și Mahăr, 1976). Anchetatorii au testat eficiența acestui program de instruire inovativ și au descoperit în ansamblu că procedeul are un succes remarcabil (Burke și Day, 1986; Csoka și Bons, 1978; Fiedler, 1978). Liderii instruiți sunt evaluați de obicei ca fiind mai eficienți în grup decât cei neinstruiți, deoarece își pot schimba situația de favorabilitate a grupului.
Modelul conjunctural al lui Fiedler, precum și scara LPC arată că liderii sunt motivați fie în ceea ce privește relațiile cu ceilalți, fie în legătură cu îndatoririle lor. Dimpotrivă, alte câteva teorii ale leadership-ului susțin că liderii pot face față ambelor tipuri de solicitări, și în privința relațiilor, și în cea a sarcinilor de îndeplinit; de asemenea, se mai arată că eficiența leadership-ului depinde de echilibrul care există între aceste două elemente de bază ( Bowers și Seashore, 1966 ; Hersey și Blanchard, 1977 ; House, 1971 ; Kerr et al., 1974; Likert, 1967; Misumi, 1985 ; Reddin, 1970; Jukl, 1981).
Grila managerială. Robert Blake și Jane Mouton (1964, 1978, 1980), cercetători în cadrul Ohio State Leadership Studies, avansează ipoteza potrivit căreia stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările : „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat? " și „Cât de mult contează ce simt oamenii ? ". Pentru unii lideri, scopul principal îl reprezintă concretizarea unor rezultate. Pentru alții, prezența unor sentimente pozitive în cadrul grupului este atât de importantă, încât pun accentul pe munca de echipă și satisfacția personală. în sfârșit, alții pot avea impresia că ambele scopuri prezintă importanță.
Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte participativi; independența datorată" „interesului comun" în privința obiectivelor organizației duce la stabilirea unei-relații de încredere și respect reciproc.
Blake și Mouton nu sunt teoreticieni ai conjuncturalului; ei își dau seama că stilul de leadership 9,9 este „cel optim" de a fi folosit pentru a conduce oamenii (1982). În primele lor studii au descoperit că managerii care au adoptat stilul 9,9 au avut mult mai mult succes în carieră decât managerii care au adoptat alte metode (1964). Ei au remarcat de asemenea că studiile realizate în unele organizații de învățământ, industriale sau de sănătate dovedesc utilitatea stilului de leadership 9,9, la fel cum se întâmplă și cu rezultatele pozitive pe care le-a dat sistemul lor de instruire (Blake și Mouton, 1980, 1982, 1985, 1986). Aceste rezultate sunt impresionante, dar mulți experți pun încă la îndoială convingerea nestrămutată a celor doi autori, potrivit căreia stilul 9,9 funcționează în orice situație (Kerr etg-l., 191A ; Larson, Hunt și Osborn, 1976; Hystrom, 1978; Quinn și McGrath, 1982).
1.5. Manifestarea leadership-ului: un model cognitiv
Majoritatea membrilor sunt de părere că liderii lor trebuie să fie inteligenți, extravertiți, masculini, sensibili în relațiile cu ceilalți, dominanți, protectori și bine adaptați, deci acestea sunt și caracteristicile pe care le au majoritatea liderilor (Lord et al., 1986). Pentru cei interesați să devină lideri în grupul propriu, sfatul cel mai bun al cercetătorilor este să satisfacă așteptările membrilor grupului pe cât posibil. Dacă membrii se așteaptă ca liderul să aibă caracteristicile X, Y și Z, candidatul cu cele mai mari șanse de reușită este cel care este în stare să-i convingă pe ceilalți că posedă aceste caracteristici. Dacă totuși vrei să eviți leadership-ul (așa cum mulți vor), trebuie să acționezi ca și cum nu ești în posesia caracteristicilor X, Y și Z.
Eficiența liderului
Când cercetătorii au început studierea leadership-ului în grupuri mici, și-au dat seama că aceste două puncte de vedere explicau leadership-ul în termeni total diferiți. Dacă luăm în considerare teoria marelui lider a lui Carlyle, liderii sunt indivizi unici având caracteristici deosebite, și atunci putem anticipa eficiența lor judecând aceste trăsături. Dacă teoria lui Tolstoi despre zeigeist este corectă, leadership-ul depinde de situație: natura sarcinii, alcătuirea grupului, structura grupului etc.
Așa cum se întâmplă, când se analizează cu atenție două explicații ale aceluiași fenomen aparent incompatibile, cercetătorii dinamicii grupurilor au descoperit că ambele teorii conțin elemente de adevăr. Primele studii ale modelului de trăsătură au arătat că există puține trăsături care să apară constant în legătură cu eficiența leadership-ului, dar că unii indivizi aveau într-adevăr un stil de interacțiune care îi făcea mai eficienți în rolul respectiv ; acești „mari lideri" se comportau adecvat în numeroase grupuri diferite și având o multitudine de sarcini (Borgatta, Couch și Bales, 1954). Totuși, așa cum versiunea la scară redusă a modelului situațional propus de Tolstoi anticipa, chiar și un lider superior într-o anumită situație se dovedea a fi un lider inferior dacă era privit într-un context diferit.
Identificând părțile de adevăr ale ambelor modele – de trăsătură și situațional -, teoreticienii au lucrat la alcătuirea de noi modele ale eficienței leadership-ului care țin seama de interacțiunea dintre calitățile liderului, calitățile membrilor grupului și caracteristicile situaționale. Unele dintre aceste modele de interacțiune ale leadership-ului sunt examinate în continuare. (Chemers, 1983, 1987; Hollander, 1985; Yukl, 1981.)
1.6. Teoria continuumului comportamental
Își are originea într-o serie de investigări efectuate de Rensis Likert începând de prin 1947 și expuse într-o manieră sistematică în lucrarea lui New Patterns of Management apărută în 1961. Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive. El a descoperit că, în grupurile înalt productive, conducătorii erau centrați pe angajați, iar în grupurile slab productive aceștia erau centrați pe producție, primii practicând stilul de conducere participativ, iar ceilalți stilul de conducere autoritar. între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri (consultativ – mai aproape de cel participativ – și stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel autoritar). Așadar, atenția mai mare acordată oamenilor, relațiilor dintre ei, încurajarea participării se asociau cu eficiența organizațională, în timp ce direcționarea și supravegherea mai mare a acestora se asociau cu insuccesul organizațional. În urma analizării rezultatelor obținute prin aplicarea unui instrument conceput de Bowers și Seashore (Four-Factor Scale/ Scala de Patru Factori), cercetătorii au conceput așa-numitul Continuum Michigan.
La o prima vedere, concepția Școlii de la Michigan pare a fi identică cu cea a Școlii de la Ohio. Liderii pe care Likert i-a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri; interes și preocupări pentru salariați ca indivizi; rezolvarea participativă a problemelor) se subordonează considerației din clasificarea Ohio, în timp ce o altă caracteristică a liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (standarde înalte de performanță) corespunde inițiativei de structură din clasificarea Ohio. În ambele clasificări apare, în subtext, ideea necesității de a echilibra cele două dimensiuni comportamentale, neexistând, se pare, o singură categorie superioară de comportament de conducere. Găsim aici în germene o idee care va fi dezvoltată de teoriile situaționale, și anume aceea a existenței mai multor tipuri de comportamente de conducere a căror eficiență depinde de numeroase variabile specifice situației în care se acționează.
Între cele două abordări există și diferențieri. Astfel, în timp ce la Școala de la Ohio cele două dimensiuni comportamentale sunt constructe de sine stătătoare, opuse, chiar dacă nu independente, după cum am văzut mai înainte, la Școala de la Michigan cele două „centrări" (pe angajați și pe producție) reprezintă extremele unui Conti-num, deci ale aceleiași dimensiuni. Aceasta înseamnă că am putea descrie mult mai nuanțat comportamentul liderului tocmai în funcție de locul ocupat de el pe acest continuum. Ideea va fi extrem de productivă pentru cercetările ulterioare.
Deși leadership-ul participativ propus de Likert sugerează superioritatea lui față de alte tipuri de leadership, prin oportunitatea oferită de lider subordonaților de a-și exprima și satisface trebuințele individuale și de a contribui la îndeplinirea obiectivelor grupului, el își dezvăluie, la o analiză mai atentă, propriile slăbiciuni. Leadership-ul participativ depinde de o multitudine de variabile contextuale și situaționale (motivația subordonaților, complexitatea sarcinii, divergențele existente între membrii grupului cu privire la obiective și mijloacele de atingere a lor, presiuni temporare, mărimea grupului și a organizației, stabilitatea/ instabilitatea mediului etc.) pe care, din păcate, Likert nu le-a luat în seamă.
1.7. Teoria supunerii față de legea situației
A fost formulată de Mary Parker Follet. într-o culegere cu lucrările autoarei, apărută postum, în 1941, întâlnim un studiu sugestiv intitulat The Giving of Orders (Trasarea ordinelor). în acest studiu Mary Parker Follet este interesată de modul în care se dau și se execută ordinele. Activitatea de conducere implică două situații extreme: cea în care ordinele sunt foarte stricte; cea în care ordinele lipsesc. în ambele efectele pot fi negative. în timp ce prima situație presupune implicarea prea mare a șefului, manifestarea unor comportamente constrângătoare în raport cu subordonații, cea de a doua se caracterizează tocmai prin slaba implicare a conducătorului în direcționarea subordonaților, ceea ce face ca aceștia să nu-și execute îndatoririle pe care le au. Cum ar putea fi depășite aceste dificultăți? Soluția formulată de Follet a fost următoarea: depersonalizarea ordinelor și supunerea față de legea situației. Iată ce scria ea textual.
După cum se poate observa, teoria formulată de Mary Parker Follet este expresia primară, aș putea spune chiar primitivă, a punctului de vedere situațional în abordarea conducerii. Ea absolutizează rolul situație în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. în atare condiții, de ce mai este necesar conducătorul, dacă și el, și subordonații ascultă de legea situației ? Ignorarea persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor acestora asupra membrilor grupurilor. Nu în ultimul rând, după cum se afirmă în literatura de specialitate, „într-o organizație de muncă nu este posibil să îngădui situației să decidă cine ar trebui să acționeze în calitate de lider" (apud ibidem). Aceste limite i-au determinat pe alți cercetători să-și tempereze accentul pus exclusiv pe situație, ajungând treptat la formularea unor teorii care să integreze în ele persoana și, mai ales, relația dintre persoană și situație. Acesta au fost reunite sub denumirea de teoriile contingenței.
1.8. Teoriile contingenței
Au fost formulate în decursul anilor '60. Intenția lor generală este aceea a corelării teoriilor opuse până atunci, adică a teoriilor personologice și a celor situaționale. Dacă primele teorii postulau universalitatea trăsăturilor de personalitate (indiferent de particularitățile situației) în determinarea eficienței conducerii, celelalte decretau, dimpotrivă, primordialitatea situației (independent de trăsăturile sau de comportamentele liderului).
Noile teorii încearcă să realizeze dezideratul empiric al potrivirii dintre persoană și situație.
Teoriile contingenței pornesc de la următoarele idei generale:
1) Conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă, și anume nu numai ca o capacitate general umană capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane, oriunde și oricum, pe oricine și pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularități ale situației sau chiar ale anumitor momente din evoluția grupurilor. Conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcție atât de om, cât și de loc.
2) Accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele conducătorului și particularitățile situației, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului și particularitățile situației. Un asemenea deziderat provine nu numai din rațiuni teoretice, adică din nevoia de a considera persoana și situația ca fiind realități complexe și dinamice, ci și din nevoi absolut practice. Viața a demonstrat că, în situații asemănătoare sau chiar identice, unii conducători obțin succes, iar alții nu. Dacă una dintre variabile (situația) rămâne nemodificată înseamnă că cealaltă (persoana) are un rol important. De exemplu, una și aceeași situație care necesită intervenție directă, energică poate fi rezolvată de o persoană și nerezolvată de o alta. Fenomenul se datorează nu atât situației, particularităților ei, cât persoanei, faptului că una și-a exersat stilul de conducere și alta nu, una 1-a corelat și cu alte trăsături de personalitate (cinste, bunăvoință etc.), alta nu 1-a corelat sau, dimpotrivă, uneori stilul său de conducere intră în conflict cu aceste trăsături. Tot practica a demonstrat că, în situații foarte diferite prin conținutul, structura și finalitatea lor, aceeași personalitate poate face față cu succes solicitărilor ce „vin" spre ea. La fel ca în primul caz, esențiale devin modalitatea de raportare la particularitățile situației, selectarea, reținerea și generalizarea anumitor parametri ai ei. Iată deci că nu mai este vorba despre persoana în sine, cu harurile și trăsăturile sale, dar nici despre situația în sine, ci despre ambele în egală măsură. Este vorba, pe de o parte, de persoana ce și-a format și educat anumite aptitudini corespunzătoare situației prin care nu doar să se adapteze situației, dar să o și stăpânească. Pe de altă parte, este vorba de situația care răspunde sau se mulează pe unele trăsături ale personalității sau, pur și simplu, de cea care produce, generează anumite trăsături de personalitate.
3) Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente, alături de lider, plus atributele sale, și de situație, plus caracteristicile ei, introducându-se în mod expres subordonații, plus atributele lor.
Aceste idei au fost intuite și susținute cu mult înainte de formularea vreunei teorii particulare cu privire la conducere. Ele apar, poate cel mai bine exprimate, la Cecil A. Gibb care, într-un studiu publicat încă din 1947, formula chiar și o serie de principii referitoare la conducere, în esență, concepția sa presupune interpretarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate și variabilele situaționale. „Conducerea este o funcție atât a situației, cât și a personalității, dar mai mult ea este o funcție a interacțiunii lor; nici un alt concept nu poate explica fenomenul". Gibb crede că o serie de aptitudini necesare conducerii nu există latent într-o persoană atâta vreme cât ele nu sunt manifestate într-o situație oarecare ; de asemenea, multe calități comune șefilor în diverse situații pot fi prezente în aceeași măsură și la oameni care nu au atins niciodată rangul de șef. Cea care le poate pune în mișcare este situația. „Ceea ce putem numi «atributele șefilor» sunt abstracțiile unei situații de interacțiune totală și sunt calitățile unui rol social particular, în afara acestei situații este imposibil de a presupune existența latentă a însuși ansamblului de calități" (Gibb, 1969, p. 206).
Printre principiile esențiale ale conducerii, Gibb enumera : a) conducerea este întotdeauna relativă la situație, principiu ce trebuie înțeles în două maniere : ea nu există decât într-o situație-problemă, iar natura sa este determinată de scopul grupului; b) accesul unui individ la rolul de șef depinde de scopul grupului și de capacitatea pe care o are acest individ de a ajunge să-1 atingă; c) conducerea are la baza sa interacțiunea socială. Și acest din urmă principiu presupune o serie de elemente suplimentare: pentru a putea deveni șeful unui grup, trebuie mai întâi să devii membrul acelui grup, să împărți scopurile, aspirațiile grupului respectiv, apoi pentru a fi șef trebuie să dispui de o serie de particularități individuale care să răspundă mai bine nevoilor grupului, fără ca această diferență față de ceilalți membri ai grupului să fie una prea mare, pentru că astfel grupul s-ar putea să nu accepte ca șef pe cineva care este mult prea diferit față de el. Un alt autor, Irvin Knickerbocker, arată că, alături de trăsăturile de personalitate, în asigurarea succesului conducerii grupurilor umane intervin alți doi factori deosebit de importanți, „în realitate – scrie el – liderul există în funcție de nevoile unui grup de oameni și în funcție de natura situației în sânul căreia acest grup se străduiește să acționeze" (Knickerbocker, 1963, p. 11). Cercetări interesante care au arătat legătura dintre trăsăturile de personalitate și situație au fost făcute și de către L. Carter și colaboratorii săi (1950) (apud Montmollin, 1956, p. 1231).
Toate aceste idei au prins contur clar, coerent, în cadrul unor teorii ale contingenței, dintre care cele mai semnificative aparțin lui RE. Fiedler (1967; 1971) și lui P. Hersey și P.K.N. Blanchard (1969).
1.9. Teoria atribuirii
Este expresia teoriilor atribuirii dezvoltate în psihologia socială în anii '40-'6O. în domeniul psihoorganizațional, teoria atribuirii a fost formulată de R. Calder (1977), Green și Mitchell (1979). Ea postulează următoarele idei de principiu:
a) putem înțelege și prevedea modul cum vor reacționa oamenii la anumite evenimente, cunoscând cauzele acelor evenimente;
b) procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;
c) indivizii trebuie concepuți/considerați ca fiind raționali și preocupați de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;
d) liderul este văzut ca un „procesor" de informații, în sensul că el caută informațiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.
Secvențial, procesul se desfășoară astfel:
– mai întâi are loc observarea/perceperea comportamentelor subordonaților;
– liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaților, ținând seama de trei categorii de informații (distincția – dacă acel comportament a fost distinct, diferit de altul sau de altele; consistența – frecvența cu care apare comportamentul; consensul – prezența comportamentului la o singură persoană sau la mai multe ; în primul caz, consensul este scăzut, iar în al doilea caz el este înalt); atribuirile formulate de lider pot fi făcute în raport cu o serie de cauze interne sau cu cauze externe;
– urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influența în mod direct comportamentul liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv, este foarte probabil că liderul va lua măsuri contra subordonaților; dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioară individului, atunci măsurile liderului vor fi orientate asupra factorilor și condițiilor externe.
1.10. Noi perspective
Nu s-ar putea afirma, fără a greși, că teoriile conducerii prezentate până acum nu ar fi interacționiste. în fond, conducerea este o relație de influență, ea presupune prezența atât a liderului, cât și a subordonaților. Nu este vorba despre trăsături sau comportamente în sine, ci despre cele manifestate într-o activitate specifică; nu este vorba despre orice tip de situație, ci despre situația de conducere. Totuși, nu este deloc greu să observăm că majoritatea teoriilor prezentate până acum se centrează aproape exclusiv pe lider. Se vorbește despre trăsăturile și comportamentele liderului. Apoi, liderul este cel care decide asupra stilului celui mai eficient, el stabilește calea sau scopul ce trebuie urmate de subordonați, el face atribuirile cauzale etc. Una dintre criticile formulate de Hollander la adresa teoriei lui Fiedler, și anume aceea că autorul american tratează conducerea de sus în jos, subordonații fiind ființe inerte, fără identitate și aflate la discreția liderului, ar putea fi ușor generalizată și asupra celorlalte teorii de până acum. Chiar atunci când teoriile prezentate iau în considerare și rolul subordonaților, acesta apare sub forma unei acțiuni implicite de la subordonați spre lideri. De exemplu, o anumită maturitate a subordonaților îl „forțează" oarecum pe lider să țină seama de ea în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonați, sau într-o formă explicită de la lider la subordonații implicită de la subordonați spre lider. Or, activitatea de conducere est dinamică, ea trebuie studiată și de sus în jos, dar și de jos în sus deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influențează subordonații, ci și aceștia din urmă își pun amprenta asupra comportamentului liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați. Teoriile interacțiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze și să expliciteze cât mai bine tocmai un asemenea aspect Ele se interesează de influența majoră dintre lideri și subordonat (caracteristici, forme de manifestare etc.) în vederea optimizării actului de conducere. în rândul teoriilor interacțiunii sociale se încadrează mai multe teorii, noi oprindu-ne asupra a două dintre ele : teoria legături diadice verticale și teoria conducerii tranzacționale.
1.11. Teoria legăturilor diadice verticale
A fost formulată inițial de Dansereau, Graen și Haga (1975) și cunoscut diferite adaptări în timp (Graen, Scândura, 1987; Graen Uhl-Bien, 1995). La început a fost numită Vertical DyadLinkage Theon (VLD) (teoria legăturilor diadice verticale), pentru ca mai apoi să fi rebotezată Leader Model Exchange (LMX) (modelul de schimb dintre lider și subordonați).
Noua teorie se originează într-o serie de cuceriri ale psihologie sociale, care susține, după cum se știe, că indivizii acționează altfel îi situații de grup, față de situațiile de singularitate. Teoria pornește de li o idee generală, acceptată și de alte teorii. Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacțiunii dintre lider și subordonați. Spre deosebire însă de alte teorii care susțineau că eficiența liderului este afectată de interacțiunea cu grupul, teoria VLD postulează că eficienți activității liderului este determinată de interacțiunea acestuia cu grupul, mai mult, cu fiecare dintre membrii grupului. Noua teorie ia în considerare într-o mai mare măsură interacțiunile dintre diferențele individuale, comportamentele de grup, constrângerile situației. În centrul construcțiilor sale teoretice se află noțiunea de rol construit sau negociat. Daci membrii organizației își îndeplinesc sarcinile în funcție de rolurile pe care le dețin, atunci este foarte important să se studieze natura rolurilor existente într-o organizație și, mai ales, procesele prin care rolurile sunt definite, elaborate, deci construite. Cum rolurile sunt definite uneori într-o manieră ambiguă și incompletă, trebuie să cunoaștem cum participă însuși membrul organizației la definirea propriului rol. Pe de altă parte, numai liderul este cel care impune o serie de roluri. Iată cum relația de schimb interpersonal între fiecare membru al organizației și șeful său direct devine esențială.
Pe scurt, teoria postulează următoarele idei:
– liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivați, dedicați scopurilor organizației, cu un grad sporit de autonomie;
– indivizii care dețin aceste caracteristici constituie ceea ce se numește in-group (acestora liderul le acordă o mai mare libertate de mișcare) spre deosebire de ceilalți, numiți out-group (cu care liderii lucrează mai formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalți mult mai departe de ea;
– liderul împreună cu fiecare dintre membrii in-group-ului constituie o diadă verticală, așa încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr-o multitudine de asemenea diade; relația dintre un conducător și un subordonat se numește schimb lider – membru;
– relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități : pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să-i placă mai mult și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de calitatea percepută a muncii lor;
– indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil că nu vor ajunge lideri – iar dacă ajung, vor fi ineficienți.
Cel mai mare câștig teoretic, dar și cu importante repercusiuni practice, îl constituie recunoașterea și luarea în considerare în actul conducerii a diferențelor interindividuale. într-adevăr, unele diade pot fi mai eficiente, altele mai puțin eficiente, și atunci este normal să fie sprijinite și propulsate cele eficiente. De asemenea, ideea conducerii dinamice vine în prim-plan, teoria conținând necesitatea schimbării comportamentului liderului pentru a veni în întâmpinarea așteptărilor angajaților.
1.12. Teoria conducerii tranzacționale
Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Printre autorii care au contribuit cel mai mult la formularea ei îi amintim pe următorii: Hollander (1978); Burns (1978); Bass (1985); House etal. (1988); Steers (1991). Hollander, de pildă, definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacție, un schimb social între lideri și subordonați, presupunând totodată influență și contrainfluență. După opinia lui, conducerea apare la intersecția a trei variabile : lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivație, expectanțe), subordonai (competențe, trăsături de personalitate, motivație etc.), situație (sarcini și resurse, structuri și reguli etc.). Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacția are în vedere influența reciprocă dintre lideri și subordonați, ca și schimbul social, dinamic dintre cele două părți. Burns susținea la rândul său că între lideri și subordonați apare un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt următoarele :
– în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate);
– trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante);
– profitul obținut și de o parte, și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective;
– tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic (noțiune mai nouă introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. („Târguielile" dintre lider și subordonați sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.)
1.13. Tipologii tridimensionale
În elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri. Unii autori, pornind de la tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune și obțin astfel o tipologie tridimensională. Așa au procedat, de exemplu, Blake și Mouton care, în 1967, și-au revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 și 9 referitoare la consistența sau profunzimea unui stil. Dacă sub influența unor situații conflictuale conducătorul își schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el își menține stilul, în ciuda dificultăților și pericolelor situației, înseamnă că stilul era puternic, profund. Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri de tipul 9.9.: unul paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancțiunile pentru nesupunere) și altul oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obține avantaje maxime pentru el însuși).
Alți autori procedează prin luarea în considerare de la început a unit număr de trei dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere și frecvent citată în literatura de specialitate este tipologia construită de W.J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni devenite de acum tradiționale (orientarea spre sarcină și orientarea spre relațiile umane), Reddin adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvânt, spre eficientă).
În viața practică, funcționalitatea concretă a acestei dimensiuni este extrem de diversă. Iată câteva situații tipice pe care le putem întâlni:
– conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor cela trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;
– conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare ; el mai degrabă încurcă, blochează realizarea scopurile» grupului și organizației; este un conducător numit Negativul;
– conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni:B doar pe sarcină (Autocratul); doar pe relațiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul);
– conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele tel dimensiuni; din combinația orientării spre relațiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale.
Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situații și ineficiente în alte situații, Reddin le corelează cu ceai de-a treia dimensiune – eficiența – și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât prin sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină și spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situație, stilul lui va fi ineficient. în primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de al doilea ezitant (sau îngăduitor).
Stilul relațional (cu orientare mare pe relațiile umane și orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, și ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceștia sentimente de dependență și le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, celălalt misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină și extrem de puțin pe relațiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziții (tacite sau manifeste) din partea oamenilor și ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare și motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar binevoitor, celălalt, autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor pentru buna funcționare a organizației și ineficient atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.
Lăsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca și inconsistența stilului divizat (în ce măsură adaptarea acestuia la situație este eficientă dacă liderul respectiv nu este interesat nici de sarcină, nici de oameni), nu putem să nu remarcăm progresul făcut spre teoriile contingenței care iau în considerare, după cum am văzut, o mai mare corespondență între lider (trăsăturile lui de personalitate, comportamentele manifeste) și particularitățile situației.
Merită a fi subliniată și o altă contribuție a lui Reddin. El introduce câteva noțiuni care specifică mai bine concepția cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbește despre flexibilitate comportamentală (definită ca fiind capacitatea conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) și despre rezistență de stil (exprimată în tendința conducătorului de a-și menține același stil, indiferent de context). Alte două noțiuni sunt la fel de importante: stil în derivă (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situației, și nu pentru a crește eficiența); rigiditate de stil (menținerea unui stil inadecvat și ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea, Vlăsceanu, 1993, pp. 335-338).
În literatura de specialitate există încă multe alte tipologii ale stilurilor de conducere, indiferent de numărul dimensiunilor considerate. Astfel, Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii" de „specialistul în problemele socioumane" ; Cartwright și Zander (1960) diferențiază „liderul centrat pe realizarea sarcinii" de „liderul centrat pe conservarea grupului"; Bass și Barrett (1972), desprind după criteriul motivației „liderul orientat spre sine", „liderul orientat spre sarcină", „liderul orientat spre interacțiune". Tipologia lui Bales merită mai multă atenție decât o simplă enunțare. Dacă inițial Bales a luat în considerare doar două dimensiuni (centrarea pe sarcină și centrarea pe grup – interpretate ca fiind complementare), ulterior, ghidându-se după cercetările făcute de Carter, Wispe și alții, a admis existența unui al treilea fecior ortogonal (independent de ceilalți doi, ei înșiși independenți unul față de altul) pe care 1-a numit activitate, alți autori preferând denumirea de „superioritate" sau de „realizare individuală". Pornind de la cei trei factori, Bales a stabilit următoarea tipologie: adevăratul sau bunul lider (cu valori crescute la toți cei trei factori); specialistul sarcinii (cu valori ridicate la activitate și competența în sarcină, dar scăzute la simpatia pe care o inspiră); specialistul social (cu valori crescute la simpatia inspirată, dar scăzute la ceilalți doi factori); deviantul supraactiv (cu valori crescute la activitate și scăzute la competența în sarcină și la simpatia inspirată celorlalți); deviantul subactiv sau țapul ispășitor (cu valori scăzute la toate cele trei dimensiuni). Fără a o afirma direct, se degajă din cercetările lui Bales că noul factor introdus de el se referă la o serie de însușiri personale ale liderului (originalitate în idei; dorința de autorealizare; afirmarea de sine; devotament față de sarcinile asumate), în felul acesta, Bales a reintrodus un „supliment caracterologic" în tipologia stilurilor de conducere (vezi Bales, 1965, p. 277).
Interesant este și faptul că s-au propus și tipologii ale non-liderilor. Astfel, Dalena și Henderson (1977) stabilesc următoarea clasificare a non-liderilor: nemulțumitul (guraliv, certăreț, subiectiv în aprecieri, cu tendința de a subevalua munca și rezultatele subordonaților); arogantul (infatuat, critic, inspiră teamă subordonaților); infidelul (incapabil de a se atașa de ceva sau de cineva, inconstant); fricosul!temătorul (copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea sarcinilor).
Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase și de diversificate ar fi, au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul (iluzoriu sau nu) înțelegerii multiplicității și varietății individuale. Totodată, tipologiile satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece îi permit să se cunoască și să se localizeze printre cei din jurul său. în fine, ele pot fi luate ca punct de reper și introduse în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii și creșterii succesului organizațional.
1.14. Leadership-ul de tip A, J și Z
La sfârșitul anilor '70 și începutul anilor '80 ai secolului trecut au fost descrise în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convențional tipul A, J și Z (vezi Ouchi, Jaeger, 1978; Ouchi, 1981; Ouchi, Jaeger, 1986). în realitate, cele trei tipuri de organizare reprezintă, fiecare, un sistem organizațional închegat, cu efecte pozitive în care regăsim caracteristici esențiale ale leadership-ului vestic, în special nord-american și european – tipul A), ale celui estic (specific Japoniei și centrului Chinei – tipul J) și ale unei forme intermediare ca o particularizare și perfecționare a leadership-ului american – tipul Z). Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, implicit de leadership, conține șapte dimensiuni, după cum urmează:
1) Durata angajării se referă la numărul mediu al anilor lucrați în interiorul organizației, angajarea putând fi pe termen lung, chiar pe toată viața sau pe termen scurt. Această dimensiune are o dublă semnificație : dacă numărul anilor de muncă este mare, angajații vor fi mai familiarizați cu organizația și mai dispuși să dezvolte legături de prietenie cu colegii; dacă noilor angajați li se anticipă o carieră îndelungată în organizație, aceștia își vor crea obligații personale în raport cu integrarea în cultura organizației.
2) Tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul decizional, și mai ales de luare a deciziei. Există, din acest punct de vedere, tipul deciziei individuale, când conducătorul ia singur decizia, fără a considera sugestiile altora, și tipul deciziei colective (consensuale), în care conducătorul decide numai în urma consultării celorlalți.
3) Gradul de responsabilizare a membrilor grupului – înțeles ca o precondiție, chiar ca o valoare absolut necesară recompensării după merite a fiecărui individ. Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă, fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată și promovată de angajați sau, dimpotrivă, respinsă și înlăturată.
4) Viteza evaluărilor și promovării se referă la frecvența aprecierilor făcute de conducători subordonaților și la rapiditatea înaintării în cariera profesională. în unele forme de conducere evaluările sunt frecvente, în timp ce în altele sunt foarte rare. De asemenea, în diverse organizații promovarea este rapidă, în altele ea este extrem de lentă. Evaluările frecvente asigură cunoașterea bună a subordonaților de către conducătorul direct; dacă însă acestea se fac foarte rar, nu mai este posibilă cunoașterea subordonaților de către un singur conducător, evaluarea devenind în acest caz un proces non-explicit al acordului între mai mulți conducători care cunosc subordonații. Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferențiată a culturii organizației, rată scăzută sau crescută a mobilității personalului etc.
5) Specificul controlului. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizației, faptul dacă organizația recurge la standarde, reguli și norme, măsuri și tehnici de menținere sau de creștere a performanțelor. Maniera în care se exercită controlul este de asemenea importantă. Controlul poate fi explicit (formal) și implicit (informal).
6) Caracteristicile parcursului carierei. Cariera într-o organizație poate fi specializată pe funcțiuni sau nespecializată. Drumul specializat al carierei generează profesionalizare, descrește loialitatea organizațională, facilitează mobilitatea de la o organizație la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creșterea loialității organizaționale, împiedicarea mobilității interorganizaționale.
7) Interesul față de angajați se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului față de subordonații săi. în unele organizații, liderii consideră că informarea asupra circumstanțelor personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuțiile lor, în timp ce, în altele, tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider.
Sintetizând cele șapte dimensiuni, Ouchi și Jaeger au descris tipul A (american) și tipul J (japonez) de management.
Tipul A și tipul J de management (apud Mielu Zlate, 1996, p 125)
În leadership-ul de tip A, controlul angajaților este legat de sarcinile îngust definite ; muncitorii dezvoltă abilități înalt specializate ; interdependența indivizilor este minimalizată; se practică centrarea pe individ, și nu pe grup; randamentul mare amplifică posibilitățile de promovare. în leadership-ul de tip J, angajarea se face pe întreaga viață, așa încât controlul se exercită prin socializare; mișcările în interiorul organizației tind să fie pe orizontală, și nu pe verticală; muncitorii nu sunt bine specializați, ci posedă o pregătire universală, de aceea pot fi mutați dintr-o parte în alta; se încurajează munca în echipă, cooperarea ; există o formă particulară de luare a deciziilor: liderul discută doar cu cei pe care decizia îi va afecta, nu toată lumea trebuie să fie de acord cu decizia, ci doar cei afectați; ca urmare a acestor strategii apare armonia, crește loialitatea față de organizație, se produce identificarea muncitorilor cu scopurile organizației (vezi Huczynski, Buchanan, 1991, pp. 424-425).
Se degajă cu ușurință opoziția categorică a celor două forme de leadership. în aceste condiții o întrebare se ridică de la sine: dacă și una, și alta dintre aceste două forme de leadership conduc la eficiență, mai este posibil să explicăm eficiența prin caracteristici/criterii total diferite între ele ? în mod sigur, nu ! Și atunci, cărui fapt se datorează eficiența organizațiilor americane și japoneze?
Răspunsul nu este greu de anticipat. Productivitatea înaltă a leadership-ului american și japonez se datorează contingenței (potrivirii) criteriilor leadership-ului eficient cu particularitățile și specificul celor două tipuri de societăți. Leadership-ul american a fost practicat și a „prins" într-o societate caracterizată printr-o rată înaltă a mobilității individului, într-o cultură care promovează normele independenței, realizarea de sine și responsabilitatea individuală. Spre deosebire de acesta, leadership-ul japonez a evoluat într-o societate cu o mobilitate extrem de scăzută a individului, într-o cultură bazată pe normele colectivismului. Dacă eficiența organizațională s-ar fi datorat caracteristicilor intrinsece ale leadership-ului, ar fi trebuit ca „mutarea" și practicarea unuia în locul celuilalt (a celui american în Japonia și invers) să se soldeze cu aceeași eficiență. în realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. De altfel, cei doi autori arată că tentativele companiilor americane din Japonia de introducere a noțiunii de responsabilitate individuală printre managerii și muncitorii japonezi s-a lovit de o rezistență puternică din partea acestora. Concluzia la care se ajunge este următoarea: „Fiecare tip ideal [de organizare] reprezintă o adaptare naturală la condițiile particulare de mediu" (Ouchi, Jaeger, 1980, p. 28).
Și totuși, o întrebare persistă: să fie oare atât de puternic specificul național și cultural încât el singur să explice succesul organizațional ? Cercetările arată că, în contextul organizațional american, care este contractual, formalizat și impersonal, au început să fie utilizate practici manageriale specifice tipului J de organizare. Aceasta i-a și determinat pe Ouchi și Jaeger să descrie un al treilea tip ideal de organizare pe care l-au notat cu Z. Noul tip de leadership „combină baza culturală a societății cu valori individuale cu un colectivism înalt și cu un pattern nou – individual al interacțiunii" (ibidem). în esență, este vorba despre un mixaj japonez-american care sugerează un model ce admite simultan libertatea individuală și coeziunea grupului.
Tipul Z de management:
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente, promovare rapidă
Control explicit, formal și implicit, informal
Carieră moderat specializată
Interes holistic
Se poate observa că trei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au fost preluate de leadership-ul american (decizii consensuale, evaluări și promovări rare, interes holistic). Două dintre dimensiuni (durata angajării, caracteristicile carierei) sunt ușor atenuate, ele oscilând între tipul A și J, cu înclinații către unul sau altul. Angajarea nu mai este nici pe termen scurt, dar nici pe toată viața. Prin faptul că este pe termen lung, ea se apropie totuși mai mult de leadership-ul japonez. De asemenea, cariera nu mai este strict specializată, dar nici strict nespecializată, ci moderat specializată, ceea ce înclină balanța în favoarea leadership-ului american. O dimensiune, și anume cea a responsabilității individuale, este conservată ca atare, iar o alta – tipul de control – îmbină în egală măsură variantele americane cu cele japoneze.
După opinia noastră, tipul Z de leadership evidențiază cel puțin două aspecte: 1) reconsiderarea rolului criteriilor/caracteristicilor intrinsece ale leadership-ului (adică faptul că, într-adevăr, modurile diferite de luare a deciziilor, de exercitare a controlului, de efectuare a evaluărilor etc. sunt responsabile și ele, alături de specificul național și cultural, de succesul sau eșecul organizațional); 2) evoluția și modificarea în timp a specificului național și cultural al diferitelor societăți. Acest al doilea aspect este deosebit de important, el atenționându-ne asupra ideii că, dacă la un moment dat organizațiile americane au fost nevoite să împrumute practici manageriale japoneze pentru a se revitaliza și fortifica, n-ar fi exclus ca și organizațiile japoneze să împrumute practici manageriale americane. Ideea noastră este susținută de o serie de constatări ale diferiților autori. De exemplu, se arată că, în Japonia anilor '90, locul liderilor în vârstă a fost luat de tineri; în ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi și-au schimbat locurile de muncă; conducătorii unor firme sunt ademeniți de alte firme. In aceste condiții, nu este greu de anticipat că organizațiile japoneze vor renunța la unele practici manageriale, mai ales la cele legate de angajarea pe viață, de carierele nespecializate. Se prefigurează astfel stabilirea unui nou tip de leadership care să fie bazat într-o mai mare măsură pe criterii de eficiență, și mai puțin pe criterii de specific național și cultural.
1.15. Leadership-ul bazat pe principii
Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansată pentru prima dată de către Stephen R. Covey pe la începutul anilor '80 în cadrul Institutului pentru conducerea bazată pe principii, din care autorul făcea parte.
Încă de la început, Covey oferă o definiție a principiilor. „Principiile sunt legi naturale de la sine înțelese și confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică vieților noastre direcția adevăratului nord când navigam printre curenții mediilor în care trăim" (Covey, 2001, p. 8). Pentru a elimina confuziile și, mai ales, pentru a asigura chiar de la început o înțelegere corectă a diferenței dintre principii și valori, Covey recurge la o comparație. El aseamănă valorile cu hărțile, care nu sunt teritoriile înseși, ci doar încercări subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu cât aceste hărți sunt mai corespondente cu realitățile, cu teritoriile așa cum se prezintă ele în realitate, cu atât vor fi mai precise și mai folositoare.
În continuare, prezentăm pe scurt informațiile esențiale legate de cele trei contribuții, amănuntele putând fi găsite în cartea lui Covey.
Paradigma conducerii bazate pe principii. Această paradigmă este opusă celorlalte trei parcurse de-a lungul timpului și pe care Covey le consideră neeficiente. Este vorba despre : paradigma managementului Științific – care privește oamenii mai ales ca stomacuri, ca ființe economice, acestea lucrând dacă sunt plătite bine; paradigma relațiilor umane – care consideră oamenii ca fiind inimi, ființe sociale cu sentimente, aceștia lucrând dacă liderii se poartă bine cu ei; paradigma resurselor umane – care consideră oamenii o minte, ființe cognitive gânditoare, resursele lor psihice, cum ar fi inteligența, creativitatea' imaginația, asigurând succesul activității, iar paradigma sugerând îndemnul „folosește-mă bine". Nici una dintre aceste paradigme nu-1 satisface pe Covey, în locul lor el punând paradigma conducerii bazate pe principii, care se centrează pe Omul complet. Deviza acestei forme de conducere este următoarea: „Să vorbim despre viziune, scopuri și roluri. Vreau să aduc o contribuție semnificativă". Covey arată că oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar ființe economice, sociale și psihologice, ci și ființe spirituale ; ei vor semnificație, vor sentimentul că fac ceva ce contează, vor scopuri care să-i înalțe, să-i înnobileze, să-i facă să-și descopere partea cea mai bună ; ei vor să facă din muncă o provocare și o împlinire. Chiar dacă omul descris de Covey este ușor idealizat, reținem ideea potrivit căreia noua paradigmă „nu numai că include principiile cinstei și bunătății și utilizează mai bine talentele oamenilor pentru creșterea abilităților lor, dar duce și la salturi în ceea ce privește eficiența persoanelor și a organizațiilor” (Covey, 2001, p. 187).
1.16. Stilurile de conducere
În literatura de specialitate se vorbește despre ”profesia de manager” (Puiu A., 2014) cu tehnicile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile, trăsăturile de personalitate cultivate, învățate pentru exercitarea funcției.
Încă este în discuție dacă managerul sa fie din domeniul condus, fiind bun cunoscător al acestuia sau din alte domenii, argumentul fiind că managerul trebuie să aibă calități competiționale care nu sunt legate neapărat de specialitate. Oricum, există lideri și manageri buni într-o anumită situație, la un moment dat.
Potrivit pentru un manager este să fie ”un conducător profesionist” (idem).
Liderii îmbină în mod armonios talentul pentru conducere (acesta fiind nativ) cu munca, experiența (partea învățată, dobândită). Ei nu sunt totdeauna manageri.
Stilul de conducere managerial, autocratic, democratic sau laissez-fair (neutru) reflectă tipul de manager dar și nevoile, scopurile și obiectivele colectivului organizațional condus.
Managerul de top este un lider, cel constructor – cu multe cunoștințe, experiențe, cel distrugător – bun în schimbările organizaționale, inovatorul – deschizător de drumuri în domeniul său.
2.1. Teorii motivaționale
Pentru a defini motivația pe scurt putem spune că motivația este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. În literatura de specialitate există mai multe teorii motivaționale, care pot fi grupate în teorii motivaționale clasice (Toeria X și Y, Teoria motivație-igienă, Teoria ierarhizării trebuințelor, Teoria ERG) și moderne (Teoria celor trei necesități, Teoria echității, Teoria performanțelor așteptate, Teoria consolidării). Conform acestor teorii, factori motivaționali pot fi: salariul, condițiile de muncă, trebuințele (fiziologice, de securitate, de stimă și statut, de cooperare, afiliere și apartenență la grup, de stimă și statut, de autorealizare), existența unei echității între efort și recompensă, consolidarea rezultatelor obținute în procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansari, etc).
Teoria nevoilor lui Maslow
Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt. Nevoile cele mai puternice au fost așezate la baza piramidei trebuințelor. Cu cât o nevoie urca spre vârful piramidei, cu atât este mai slabă și specifică individului respectiv. Se observă astfel că nevoile primare sunt comune atât tuturor oamenilor cât și animalelor.
Ele includ necesitățile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrană, apa, aerul, igiena), somnul, sexul și o temperatură relativ constantă a corpului. Odată ce individul își satisface acest nivel de necesități, se poate concentra pe nevoile de siguranță. Acestea au de a face cu stabilitatea și consistența într-o lume relativ haotică. Ele țin mai mult de integritatea fizică, cum ar fi securitatea casei și a familiei. În unele cazuri, nevoia de siguranță motivează unii indivizi să devină religioși, religia oferindu-le confortul unei promisiuni de siguranță printr-un loc paradisiac.
Urmează apoi nevoia, de iubire și apartenență. În acest nivel se includ nevoia de prietenie, familie, apartenență la un grup, sau de implicare într-o relație intima non-sexuală.
La nivelul patru sunt nevoile de stimă. Acestea cuprind atât recunoașterea venită din partea altor indivizi (care rezultă în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cât și din respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere, adecvare, competență. Nesatisfacerea nevoilor de stimă rezultă în descurajare, și pe termen lung în complexe de inferioritate. O nevoie pronunțată de acest fel (de exemplu nevoia pentru admirație) are la bază nesatisfacerea unor nevoi care stau în vârful piramidei, cele de auto-actualizare estetică.
Teoria lui Herzberg
În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El este de părere ca omul traiește pe doua niveluri: fizic si psihic. Teoria Herzberg sugerează că într-o societate modernă, aflată la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mulți salariați au atins un standard de progres social și economic, ce le permite satisfacerea adecvată a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect și condiții salubre și sigure de muncă, de exemplu, sunt percepute ca firești, normale, pe deplin meritate. Prezența lor generalizată nu este remarcată în măsura în care absența lor este. De aceea, salariații de azi sunt motivați de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stimă și autorealizare. Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerată a raportului dintre satisfacția în muncă și motivație. Modelul Herzberg nu este și nu poate fi considerat o teorie comprehensivă a motivației pentru muncă. El descrie numai anumite aspecte ale conținutului motivației, fiind o construcție, în general, inadecvată procesului motivațional complex al oamenilor ce activează în organizații.
Teoria lui Alderfer
Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modifică sub trei aspecte: numărul claselor de nevoi, conținutul acestora și maniera în care operează. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existență (E), de relații cu alții (R) și de creștere (C).
Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.
Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.
Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.
Alderfer nu a susținut că nivelul de nevoi inferior trebuie satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze sau că privațiunea este singura care activează o nevoie. De pildă, specializarea profesională și nivelul cultural ale unei persoane pot determina ca nevoile de relații cu alții să se manifeste chiar și fără ca nevoile de existență să fi fost pe deplin satisfăcute. Este mai puțin restrictivă și limitată și reflectă mai bine comportamentul indivizilor în muncă, în mediul organizațional.
Teoria lui X si Y
Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii și definește structurile tradiționale de tip autoritar . Conform acesteia ființa umană are o aversiune inerenta față de muncă , căutând să o evite pe cât posibil ; obținerea rezultatelor este condiționată de control, amenintare, pedepsire .
Teoria Y este considerată modernă și se bazează pe luarea în calcul a resurselor umane în procesul managementului, oamenii manifestând ataament față de muncă și o atitudine pozitivă motivată . Principiul general care rezultă din “teoria Y” este cel al integrării și autocontrolului.
Conform acestei teorii munca cere o depunere de efort fizic și intelectual similar celui depus pentru odihna și distracție, prin urmare munca poate fi sursa de satisfacție când este efectuată în mod voluntar , fără constrângeri . Individul mediu este capabil să se autoconducă și autocontroleze, iar pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea
obiectivelor organizației, controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace. Implicarea efectivă a angajaților în desfășurarea activității se poate obține prin oferirea recompenselor gradual , proporțional cu munca depusă .
2.2. Motivația realizării
Pornind de la o listă de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra următoarelor trei:
1.) nevoia de realizare
2.) nevoia de afiliere
3.) nevoia de putere
4.) nevoia de autonomie
Nevoia de realizare se caracterizează printr-o dorință puternică de asumare a responsabilităților și de găsirea soluțiilor pentru problemele discutate. Fixarea unor scopuri nu foarte dificile și cu risc minim în realizarea lor. Dorința puternica de feedbak al performanței realizate și preocuparea pentru rezolvarea individuală a sarcinilor individuale.
Nevoia de afiliere, este nevoia de a fii acceptat de ceilalți, de a fi aprobat și nevoia de a fi asigurat de ceilalti. Atenția față de semeni lor, tendința de conformare la dorințele și normele altora când sunt presați de oamenii a căror prietenie este valoroasă.
Nevoia de putere , este nevoia de a-i influența pe ceilalți și de a controla mediul de activitate a celuilalt. Cercetările au demonstrat că angajații cu nevoie mare de putere realizează performanțe înalte și tind să fie în poziții de conducere.
Nevoia de autonomie , este dorinta de eliberare de orice fel de constrângeri. Anumiți indivizii au nevoie de autonomie și preferă sitațiile în care lucrează singuri, astfel ei nu sunt îngrădiți de reguli sau de proceduri excesive.
Teorii privind motivația individuală a personalului
Motivatia este o succesiune logica a urmatoarelor componente:
1) nevoi sau așteptări;
2) comportament;
3) scopuri
4) feed-back.
Pentru a aborda teoriile motivaționale se impune a definii cele trei noțiuni importante care afectează motivația individuală: interesele atitudinile și nevoile.
Interesele- reprezintă preocuparea spre care voința individului este orientată în scopul obținerii de avantaje, de ceea ce este necesar sau folositor.
Atitudinile-sunt predispoziții ale persoanei de acceptare sau de respindere a unor evenimente, fenomene, obiecte și persoane.
Nevoile –sunt dorințe sau trebuințe fizice și psihice ale unei persoane
O nevoie nesatisfăcută sau satisfăcută parțial crează individului sentimentul unui impuls sau stimulent pentru a-și satisface nevoia.
Oamenii caută să își dezvolte personalitatea și vor să urce în ierarhia nevoilor. Aceste nevoi sunt de ordin superior și se vor mulțumi cu nevoile fiziologice. Diferitele nevoi acționează concomitent și pe parcurs își pot modifica intensitatea și momentul acțiuni.
În orice moment indivizii sunt purtătorii unui sistem de nevoi, dorințe și așteptări. De pildă, cineva resimte puternic dorința de realizare profesională, visează la câștiguri monetare mari și așteaptă ca făcându-și datoria bine, să primească recompensa dorită. Când sunt prezente asemenea nevoi, dorințe și așteptări, indivizii sunt într-o stare interioara de dezechilibru. Acest dezechilibru poate cauza comportamentul motivat de scopurile respective. Individul receptează feed-back-ul comportamentului motivat, atât despre sine însuși cât și despre altii. Feed-back-ul confirmă sau infirmă satisfacerea scopurilor.
Răspunsul pozitiv îl aduce, temporar în echilibru cu el însuși, echilibru caracterizat de satisfacția împlinirii de sine.
Răspunsul negativ îl menține, în continuare, în dezechilibru. În motivație este implicat și sistemul de valori, care da o semnificație precisă consecințelor comportamentului angajaților și influențează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Motivația este o stare interna dinamizatoare care îl determina pe individ să-și atingă anumite scopuri pe care și le propune. În procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivație: motivație pozitivă și negativă, motivație extrinsecă și intrinsecă, motivație cognitivă și afectivă, fiecare cu un specific aparte.
2.3. Factorii motivaționali
Factorii care determină motivația angajatului pentru a obtine rezultate bune pot fi grupații astfel:factorii interni sau individuali printre care: percepția sarcinilor, atitudinile, nevoile, interesele,componentele,sistemul de valori,etc.
Factorii externi sau organizaționali, cum ar fi: sistemul de salarizare, grupul de muncă,timpul liber, etc.
Cele două categorii de factori energizanți interacționează determinând astfel comportamentul motivate și capacitate de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală a individului. Însă acest echilibru este fragil și trecător pentru că în momentul în care o altă nevoie care v-a apărea după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care îl va face pe individ să se remotiveze.
Motivația în muncă este în primul rând o chestiune personală și poate fi influențată prin politicile și strategiile organizaționale.
2.4.Rolurile motivării personalului
Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:
‚,Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de factor a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei,condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.” (Prezentarea conținutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației).
,,Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale.” (Prezentarea conținutului, în O.Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizației).
,,Rolul individual vizează puternică dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație.” (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației).
,,Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce predomină cadrul său.” (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației)
,,Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice.” (Prezentarea conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației).
2.19.Elaborarea și administrarea fișelor de post
Fișele de post reprezintă, într-o companie, aria structurală de manifestare a managementului resurselor umane; astfel, pe baza detaliilor stabilite aici, angajatul va primi informații relevante pentru integrarea sa, responsabilitățile specifice; totodată pe baza unor informații relevante din fișa de post se vor realiza, parțial sau total, fișele de evaluare bianuale sau anuale. Construcția și administrarea fișelor de post deplasează accentul de la dimensiunea structurală spre cea operațională. O activitate de elaborare și administrare eficientă reprezintă un aspect esențial al muncii directorului de resurse umane, întrucât de la acesta pornesc o serie de activități primordiale care se răsfrâng asupra angajatului și de care depinde supraviețuirea și avansarea lui în firma angajatoare. Fișa de post este un instrument în care se reflectă atât procesul de proiectare a posturilor, cât și activitatea de restructurare a acestora.
2.19.1. Model pentru elaborarea fișelor de post
Pentru întocmirea fișelor de post trebuie urmărită relevarea elementelor esențiale în definirea și încadrarea acestuia în cadrul companiei, după cum urmează:
1. identificarea postului: cod COR (din Codul Ocupațiilor din România);
2. descrierea postului – sunt necesare două – trei poziții care să definească poziția postului, linii generale care îl caracterizează;
3. poziția în organigramă — poate fi:
– poziție superioară
– poziție imediat inferioare
Se referă la poziția pe care o surprinde organigrama, fiind stabilite, cu
această ocazie, primele repere în ceea ce privește nivelul postului în
organizația respectivă, raportarea realizându-se prin posturile imediat superior și inferior.
4. relațiile organizaționale:
a. ierarhice: se subordonează ..
b. funcționale: are relații de conlucrare cu ..,
c. de reprezentare: reprezintă firma în exterior cu privire la ..
Acest nivel își afiă originea, uneori, în categoria anterioară și surprinde relațiile interpersonale ale ocupantului unui anumit post.
5. atribuții și responsabilități — presupune expunerea responsabilităților ce trebuie asumate și îndeplinite de către angajați.
6. standarde de performanță. Există meserii și posturi în care, în lipsa atingerii unor indicatori minimi, se pot produce accidente sau grave dereglări ale circuitului muncii organizaționale. De aceea, trebuie specificat clar ceea ce trebuie făcut.
7. competențe personale:
a. studii;
b. experiență în domeniu,
c. cunoașterea a cel puțin unei limbi străine de circulație internațională, cunoștințe PC. În funcție de post și responsabilități sunt stabilite ce studii de specialitate și ce experiență sunt necesare.
d. insușiri de personalitate:
– capacitate cognitivă;
– capacități comunicaționale și relaționale peste medie: capacități de
ascultare și de transmitere a mesajelor în mod diferențiat, capacități empatice, inteligență emoțională, rezistență la frustrare, sociabilitate;
– alte însușiri de personalitate: seriozitate/ responsabilitate, loialitate,
hotărâre, adaptabilitate, asertivitate, autocontrol, atitudine pozitivă, etc. Este important ca profilul de personalitate să fie stabilit în funcție de particularitățile postului. Putem aprecia că un profil multidezvoltat poate avantaja angajatorul, dar nu întotdeauna putem să identificăm în „piața" muncii astfel de persoane. În afara unor aspecte generale, posturile solicită aspecte psihologice diferite, specifice fiecăruia.
8. condiții de desfășurare a activității:
a. program normal (8 ore, cu precizarea orelor suplimentare dacă este cazul);
b. deplasări în țară, în funcție de natura postului;
c. salarizarea, conform sistemului de recompensare materială de la nivelul companiei.
9. mențiuni speciale — facilități speciale — conform contractului de muncă, anexelor la contractul de muncă, reglementărilor organizaționale.
2.19.2. Elaborarea fișelor de post
În practică, există mai multe etape care pot fi abordate în construcția fișelor de post într-o companie.
Pentru început, departamentul de resurse umane va alcătui un chestionar și o grilă la care angajații, ocupanții fiecărui post, ,vor răspunde pentru a contribui la realizarea acestui proces. Este vorba despre un chestionar pe care angajatul îl va
8
completa în mod individual timp de o lună, zilnig acest chestionar va fi completat cu ajutorul unei grile de observație, completată de o persoană care nu este titularul postului. Un chestionar similar se va completa de către supervizor și manager.
Document specific completării fișei de post
1. denumirea postului
2. denumirea departamentului ce include postul
3. denumirea postului care vizează postul în cauză
4. notați succint într-o perioadă de 30 de zile activitățile desfășurate de dumneavoastră, timpul afectat, supervizarea aplicată, conform tabelului numărul 1 dat ca exemplu:
Tabelul. nr. 1
În perioada când angajatul răspunde la acest chestionar, supervizorul postului va completa, la rândul său, un chestionar specific, întregind, astfel, seria de informații pe care le obține de la titularul postului:
Chestionar specific completării fișelor de post (pentru manageri sau supervizori)
1. denumirea postului
2. denumirea departamentului ce include postul
3. denumirea postului care supervizează postul în cauză
4. care sunt condițiile de lucru pentru postul respectiv?
5. ce educație trebuie să aibă deținătorul postului?
6. ce experiență de muncă anterioară trebuie să aibă deținătorul postului?
7. ce caracteristici psihologice trebuie să aibă deținătorul postului?
8. care sunt deprinderile obligatoriu a fi deținute?
9. ce echipamente sunt folosite pentru desfășurarea activității? Care sunt condițiile de lucru?
10. ce standarde de performanță trebuie atinse?
11. ce program de lucru este necesar?..
Într-o etapă ulterioară, managerul/ supervizorul postului va examina lista de responsabilități efectuate de-a lungul întregii luni în care s-a realizat acest proiect și va stabili care dintre responsabilitățile regăsite aici rămân în cadrul postului vizat — se poate realiza simultan o restructurare a posturilor, în funcție de situație ce responsabilități se adaugă sau care dintre acestea sunt excluse din conținutul unui anumit post. De asemenea managerul/ supervizorul va stabili acum și responsabilitățile care vor putea fi desfășurate fără o activitate de coordonare și supervizare directă, ca și responsabilitățile care se vor desfășura cu supervizare directă, angajatul pe acel post neavând autoritatea de a acționa individual.
Ambele etape vor cuprinde și interviuri cu ocupantul postului, cu supervizorul, cu alți angajați cu care interacționează ocupantul poslului. Simultan se va executa și o cercetare a documentației cu care lucrează ocupantul postului respectiv.
Finalitatea acestor demersuri o reprezintă redactarea fișei de post, în urma consultării dintre specialistul în resurse umane și managerul direct al fiecărui post. La nivel opțional, aceste discuții pot reprezenta un punct de plecare în stabilirea modalităților de reacție în cazul unor erori în performarea unor responsabilități.
Fișa de post, așa cum a fost redactată până acum, este adusă la cunoștința angajatului, existând, și după acest moment, o perioadă de acomodare și de ajustări ale structurii sistemului de fișe de post.
Capitolul III
Obiectivele și ipotezele cercetării
Studiul I și II:
Scopul cercetării: investigarea comportamentului managerial față de subalterni și a percepției colectivelor de muncă privind leadershipul.
Obiective:
O1: verificarea prin chestionar a modului de însușire al principiilor de bază pentru un comportament potrivit față de subalterni
O2: evaluarea comportamentului managerial diferențiat cu rol în motivarea angajaților;
O3: așteptările angajaților față de stilul de conducere și de comportamentul liderilor
Ipotezele cercetării:
I1: Majoritatea liderilor formali (manageri) abordează un stil democratic de conducere
I2: Există o diferență semnificativă în așteptările membrilor organizațiilor spitalicești și școlare privind stilul de conducere al liderilor.
Metodă de cercetare: ancheta
Instrument de cercetare: chestionare
Studiul III:
Obiectivele cercetării:
O1: Investigarea tipului de trebuințe motivate ale muncii, la angajatele cu performanțe crescute.
O2: Compararea intragrupală a mediilor pe cele patru trebuințe fundamentale în muncă (după Constantin, T.)
Ipoteza cercetării:
Există o legătură cauzală între trebuințele de realizare și nivelul performanțelor confirmate în muncă.
Capitolul III
Metodologia cercetării
Studiul I: Se investighează stilul de conducere declarat de manageri, comportamentul față de subalterni:
Eșantion: 15 manageri din domeniul serviciilor către populație aflați la un curs de management pe teme de comunicare
Problematica chestionarului:
Mi-am însușit principiile de bază pentru un comportament potrivit față de subalterni?
Tabel 3.1.
(apud. Rentrop&Straton, 2003, p. 66)
Evaluarea testului
Dacă ați răspuns „DA" la cel puțin 10 întrebări, înseamnă că îi vedeți pe angajații dvs. ca pe indivizi cu nevoi și sentimente. Astfel creați baza unei relații de colegialitate. Ați reușit sau veți reuși curând să creați o atmosferă bună de lucru, în care motivarea să poată avea loc. Dacă ați răspuns „DA" la cel mult 9 întrebări, identificați întrebările la care ați răspuns negativ și schimbați-vă comportamentul în situațiile respective. Atenție! Nu încercați să schimbați totul dintr-o dată.
Rezultate obținute:
Figura.3.1..Histograma frecvențială a răspunsurilor managerilor.
Analiza cantitativă a datelor ne arată că dintr-un număr de 15 subiecți, 8 au obținut 10 răspunsuri „Da”, ceea ce înseamnă că au un comportament potrivit pentru un stil managerial democratic bazat pe relații de colegialitate, o atmosferă bună de lucru, înțelegerea nevoilor și sentimentelor angajaților. Un număr de 7 angajați au obținut 5, 6, 7, 8 și 9 puncte, ceea ce înseamnă că trebuie să-și schimbe comportamentul în ceea ce privește interrelaționarea cu subalternii, respectiv să fie mai preocupați de problemele personale ale angajaților, să angajeze un parteneriat cu aceștia prin delegarea sarcinilor de muncă pe măsura competențelor, să cunoască bine problemele și climatul de muncă și să aibă toate informațiile necesare pentru luarea unei decizii în rezolvarea unei probleme.
Cel puțin la nivel declarativ, majoritatea subiecților tind sau chiar realizează un model de conducere democratic bazat pe relațiile de cooperare în grupul de muncă, pe înțelegerea subordonaților și delegarea de sarcini în funcție de competență. Se confirmă I1.
Studiul II: Investigarea diferențelor în așteptările echipelor de lucru din mediile școlare și spitalicești, față de leadership.
Eșantion: se aleg în mod aleatoriu (metoda pasului) 2 eșantioane de câte 10 subiecți, primul eșantion este din mediul spitalicesc (serviciul de urgență) și mediul serviciilor către populație. Nivelul de pregătire și de activitate a celor 2 subeșantioane experimentale sunt echivalente.
Instrument de lucru: chestionar de investigare a stilurilor de conducere a echipelor (după R.R. Stuart, 1998).
Tabel 3.2. Stiluri de conducere a echipelor (după R.R. Stuart, 1998, apud Z. Bogathy, 2007, pp, 356-358)
Instructaj:
Faza I – Așa cum aș prefera eu
Instructaj:
Pe fișa de apreciere anexată veți găsi descrieri ale unor conduite așezate în 18 perechi contrare. Vă rugăm să alegeți (notând-o cu X) din fiecare pereche conduita pe care ați prefera-o la locul de muncă. Din fiecare pereche puteți alege doar o afirmație.
După ce ați terminat, veți avea posibilitatea să discutați cu colegii.
Faza a II-a – Așa cum ar prefera echipa
Instructaj:
Totalizați alegerile făcute de membrii grupului pe tablă. Discutați rezultatele pe baza următoarelor întrebări:
Stilul de conducere actual este adecvat pe termen lung ?
Cum ar trebui modificat stilul de conducere, pentru ca eficiența activității echipei să crească ?
Tabel 3.3.Fișă de apreciere: stiluri de conducere a echipelor
În prima fază cei 20 de subiecți au dat răspunsuri individuale apoi în a doua fază cele două subeșantioane (asistente medicale și vânzătoare) au căzut de acord în privința unui răspuns comun, pe echipe, pentru fiecare dintre cei 18 itemi.
Studiul III:
Eșantion: S-a ales un grup de 16 vânzătoare unde managerul și colectivul de 25 de angajate au fost întrebate în privința colegelor celor mai implicate, motivate și cu cele mai bune rezultate la clasă. Informațiile primite au fost întregite cu rezultatele unui focus grup cu 10 participante unde s-au discutat elementele chestionarului „Dominante motivaționale” (Ticu C., 2004) și s-a verificat dacă eșantionul de 16 vânzătoare alese în urma votului colegelor este cel căutat pentru studiu.
Instrument utilizat: Chestionar DM
Factorii chestionarului:
I. Conducere (trebuințe de putere): dorința de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții (independență decizională).
II. Expertiză (trebuințe de realizare): tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră" ce influențează deciziile (expertiză profesională).
III. Relaționare (trebuințe de afiliere): dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase).
IV. Subzistență (trebuințe de existență): preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc).
Scorare: Se face suma valorilor obținute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos și se împarte la 8.
Conducere (trebuințe de putere): 1, 2, 3, 4, 17, 18, 19, 20
Expertiză (trebuințe de realizare): 5, 6, 7, 8, 21, 22, 23, 24
Relaționare (trebuințe de afiliere): 9, 10, 11, 12, 25, 26, 27, 28
Subzistență (trebuințe de existență): 13, 14, 15, 16, 29, 30, 32, 32
Criterii de validare:
Aplicat pe un lot de 320 de subiecți (populația generală), s-au obținut coeficienți de consistență internă Alpha Crombach (pe factori) de: 0,881 (trebuințe de putere); 0,902 (trebuințe de realizare); 0,906 (trebuințe de afiliere) și 0,802 (trebuințe de existență). Coeficientul Alpha Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienții pentru cele două părți (split-half) au fost de 0,927 și 0,881.
Tabel 3.4.. Etalon general
Capitolul IV
Prezentarea rezultatelor
Tabel 4.1. Răspunsurile subiecților din subeșantionul de vânzătoare
Tabel 4.2.Răspunsurile subiecților din subeșantionul de asistente medicale
Figura.4.1. Opțiunea vânzătoarelor și asistentelor medicale pentru stilul autocratic de conducere
Figura 4.2. Opțiunea vânzătoarelor și asistentelor medicale pentru stilul paticipativ de conducere(democratic)
Din analiza celor două histograme se vede diferența de opțiune a celor două subeșantioane experimentale privind leadershipul.
Studiul III:
Tabel 4.3. Rezultate primare pe cele patru dimensiuni
Cei 4 factori în ordinea descrescătoare a mediilor sunt: expertiza, subzistența, relaționarea și conducerea.
Tabel 4.4. Tabel corelațional (SPSS – coeficientul Bravais-Pearson)
Comparăm mediile de la dimensiunea conducere și relaționare pentru a vedea dacă există o diferență semnificativă între cei motivați de poziția de lideri, de conducători în grupul de lucru și cei setați pe colaborare și relaționare cu colegii.
Valoarea calculată a lui t de -6,37 la un prag de semnificație de 5% ne arată că vorbim de două trebuințe opuse a unor oameni din același eșantion.
Valoarea mediilor grupei eșantionare pe cele 4 trebuințe de bază: conducere, expertiză, relaționare și subzistență ne arată că cele mai importante sunt pentru subiecții investigați trebuințele de realizare, nevoia de a fi experte în munca pe care o efectuează. Ipoteza cercetării se confirmă. Trebuințele de realizare sunt legate de autoeficacitate, de ceea ce individul este convins că poate realiza la nivelul cantității și calității muncii.
Există corelații pozitive, puternic semnificative (conform coeficientului r calculat) între expertiză și conducere (0,53); pozitivă dar mai puțin semnificativă între expertiză și subzistență (0,34) și corelație pozitivă nesemnificativă între expertiză și relaționare (0,29). Cei din grupul eșantionar sunt dornici de a excela, de a fi considerați profesioniști și au un grad mare de independență decizională. Apare la acest grup și dorința de a-și impune modelele create grupului de lucru din care fac parte. Persoanele experte au trebuințe crescute și vizavi de stabilitate, securitate, odihnă și bani, totuși aceste nevoi sunt mai puțin importante pentru ele decât autoeficacitatea și independența decizională. Dorința de relații prietenești, de colaborare, lucru plăcut în colectiv, pare puțin importantă pentru învățătoarele din grupul eșantionar. Acest lucru se datorează climatului competițional din școală.
În ceea ce privește factorii motivaționali, exista trei dimensiuni care pot fi considerate ca alcătuind sistemul motivațional la angajații din Romania: nevoile existențiale, nevoile de dezvoltare si nevoile de relaționare.
Nevoile existențiale privesc susținerea existentei umane, supraviețuirea. Sunt incluse în acest nivel, nevoile materiale, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrana, aer, apa, salariu, locuința, condiții de munca. Cu cat o nevoie este mai puternica, cu atât dorința de satisfacere a acesteia va fi mai mare. De exemplu, daca o persoana nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existenta), cu atât va dori mai mult să aibă o casă. Traduse in termenii cadrului profesional, nevoile existențiale se referă la necesitatea de a fi plătit, de securitate a locului de munca, de a primi beneficii si de a beneficia de condiții de munca decente.
Nevoile de dezvoltare se refera la amplificarea potențialului individual si cuprind autoaprecierea/stima si autodepășirea. Aceste nevoi sunt satisfăcute printr-o munca creativa sau cu contribuții productive deosebite. Se referă la nevoia de a fi creativ si de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.
Nevoile de relaționare privesc legăturile cu mediul social, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interacțiune sociala, de a intra in contact si de a dezvolta relații cu ceilalți.
Este recunoscut faptul ca o buna parte din motivația profesionala a angajatului se refera la retribuție. In tarile cu o cultura colectivista, ponderea angajaților care prefera o salarizare pe baza performantei colective este mai mare decât a celor care prefera o salarizare pornind de la performanta individuala. Mai mult, in cazul României precum si al altor tari foste comuniste, in care nivelul salarial este scăzut, un salariu mare poate fi principala aspirație sau sursa de motivație în muncă.
Factorii motivaționali. Factorii care determină motivația angajatului pentru obținerea unor rezultate bune pot fi grupați astfel:
1. factori interni sau individuali printre care: percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori și altele;
2. factori externi sau organizaționali si anume: sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber si altele.
Concluzii
1. Leadership-ul este profilul persoanelor cu potențial de lider. Ei pot fi lideri formali (manageri) sau lideri informali ai grupurilor de muncă: lideri organizaționali, de idei, relaționali, afectivi, ai porților deschise, acționali.
2. Într-un grup pot exista mai mulți lideri de care managerul instituției trebuie să țină seama: să-i consulte și să și-i facă aliați, pentru a-și delega autoritatea.
3. Stilul de conducere abordat managerial, într-o organizație, depinde de specificul muncii din organizație. Acolo unde sunt prioritare ordinea, disciplina, viteza și eficiența de intervenție, protocoalele acționale sunt conduse într-un mod autocratic de către liderul formal al grupului (medicul de gardă), care răspunde pentru organizare, eficiență, consecințe; Unde răspunderea personală este importantă, unde lucrurile evoluează și se transformă în timp, fiecare membru al grupului trebuie consultat și trebuie să aibă putere decizională în anumite limite. Delegarea autorității managerului și implicarea tuturor, stilul democratic, consultativ, se potrivește atmosferei creatoare și competiționale din instituțiile de învățământ.
4. Anumite trăsături fizice și psihice, calități de personalitate, îi recomandă pe unii oameni pentru a fi lideri dar esențial este că există lider pentru o anumită situație dată, ei nu ar fi la fel de eficienți și în alte împrejurări și in alte situații.
Manageriatul se învață (de exemplu la masteratul de management educațional). El nu depinde de niște calități moștenite.
5. Nevoile existențiale, de dezvoltare, relaționale și motivaționale ale angajaților, sunt cele care duc la eficientizarea muncii. Ele trebuie cunoscute de către manager, la nivel instituțional, iar stilul de conducere trebuie adaptat sarcinilor de lucru și colectivelor de muncă.
Un management modern și profesionist în domeniul resurselor umane se focalizează asupra angajaților în scopul de a produce o reușită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizației.
Existenta unor programe complexe, propuse de o politică de resurse umane
coerentă, necesită însă un suport managerial consistent și o viziune care să susțină întregul proces; de partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea așteptărilor viitorilor angajați cu crearea și consolidarea convingerii acestora că managementul „este cu adevărat de partea lor", monitorizarea atitudinilor referitoare la post și organizație pentru prevenirea abandonului organizațional.
Importanța dezvoltării implicării și menținerii angajaților pe termen lung este mult mai vizibilă când discutăm despre costurile organizaționale ale angajării unei noi persoane. Dintre aceste costuri amintim:
a) costuri privind recrutarea:
– costurile anunțurilor publicate;
– costuri implicate de timpul utilizat pentru recrutare, verificarea referințelor candidaților;
– costuri logistice;
– costuri suplimentare, dacă se apelează la personal de recrutare extern.
b) costuri privitoare la instruire:
– costurile instructorilor interni sau externi;
– costurile materiale necesare cursului;
– costul timpului de supraveghere; costul salariului în perioada de instruire.
c) costuri direct legate de productivitate:
– randamentul perioadei de început cuprins între 25-75 %;
– costul productivității angajaților care intră în relație cu nou-veniții;
– costuri implicate de greșelile noilor angajați.
d) costuri directe sau indirecte privitoare la ceilalți angajați:
costul privitoare la necesitatea construirii în timp a unei relații de încredere;
– costul implicat de supraîncărcarea cu sarcini a unor angajați care preiau provizoriu anumite responsabilități;
– costuri cauzate de stres, frustrare, preluate cu noile responsabilități.
e) costuri de imagine:
– anunțurile de angajare vizualizate prea des por crea o imagine de instabilitate;
1
– anumite persoane nemulțumite, când vor pleca din companie vor crea o imagine negativă acesteia.
Lipsa unui management al resurselor umane, coerent și eficient duce la apariția unor costuri mai mari decât cele aferente aplicării și susținerii unei politici în domeniul resurselor umane.
in lume, organizațiile își direcționează diferite categorii de angajați prin raportarea la coduri etice. Pentru procesul recrutării, determinantele acțiunii fenomenului etic sunt:
– necesitatea unei prezentări realiste a companiei;
– comportamentul nediscriminatoriu al persoanei care face recrutarea; raportarea la candidat astfel încât să nu-i lezeze acestuia demnitatea și respectul de sine;
– comportamentul de recrutare nu trebuie să-i cauzeze prejudicii candidatului;
nu trebuie indusă o imagine incorectă, subevaluată, pentru a se obține avantaje din partea companiei.
Pentru creșterea profitului, așa cum și-a propus conducătorul SC EUROPLAST SRL, societatea trebuie sa-și crească activitatea, creștere ce implică achiziționarea de noi utilaje, respectiv angajarea de noi resurse umane.
Pentru început, se recurge la deschiderea de noi puncte de expunere a produselor firmei, și totodată la angajarea de noi reprezentanți vânzări în punctele respective. Concomitent se vor recrutarea noi persoane pentru activitatea de producție din atelier, respectiv constituirea de noi echipe de montaj. Se impune totodată reorganizarea activității de producție din atelier ca urmare a implicării de noi resurse in producție, o regândire și reorganizare a fluxului de producție pentru o mai bună utilizare a utilajelor din dotare, respectiv a celor ce vor fi integrate în proces.
in prima fază, se vor întocmi fișe de post pentru angajații din atelier conform noilor atribuții după reorganizare. Pentru reprezentanții de vânzări, respectiv membrii echipelor de montaj, se vor folosi fișele deja existente.
Se vor difuza anunțuri de angajare a resursele necesare încadrării în muncă pentru atingerea obiectivelor propuse. CV-urile primite vor fi selectate în funcție de postul solicitat și se vor face programările pentru interviuri.
Candidații pentru partea de producție vor fi testați privind cunoștințele pe care le posedă în ceea ce privește specificul activității producției de târrplărie din PVC, respectiv candidații pentru reprezentanți vânzări privind cunoștințele și aptitudinile în domeniul vânzărilo'r, abilitățile de comunicare și negociere, cunoștințele de operare PC, obligatorii .
1
În urma analizării CV-urilor, interviurilor șitestării profesionale și personale se vor alege resursele umane necesare dezvoltării activității societății. Candidaților selectații li se vor verifica referințele pentru angajare.
Noii angajați vor intra într-un stagiu de pregătire specific pentru fiecare post în parte, urmând ca la finele acestuia să poată fi integrați, cu succes, în activitate în cadrul firmei, vor fi îndrumați spre realizarea standardelor de calitate impuse de imaginea firmei.
Bibliografie:
Bennis, Warren, Nanus, Burt, (2000) Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, București, Ed. Business Tech International Press
Bogathy, Zoltan, (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, București: Editura Polirom
Bogathy, Zoltan, (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Editura Polirom
Brannick, Michael, Salas, Eduardo, Prince, Carolyn, Team performance assessment and measurement; Theorz, ;Metods and Applications
Brown, Brooks, (1991), Career consulting techniques, New York: Allyn&Bacon
Ceaușu, Iulian, (2000), Dicționar enciclopedic managerial, București: Editura Academia de Management
Chelchea S., (2008), Psihosociologie, Iași, Ed. Polirom
Chișu, V., A., Rotaru, F., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, București: Casa de Editură Irecson
Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Iași: Editura Polirom
De Wisscher, Neculau A., (2001), Dinamica grupurilor, Iași, Ed. Polirom
Emilian, R., (1999), Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert
Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, (2005), Inteligența emoțională în leadership, București, Ed. Curtea Veche
Goleman Daniel, (2004), Inteligența emoțională cheia succesului în viață, București, Ed. Allfa
Grosu, Nicolae, (2005), Strategia carierei, Cluj-Napoca: Editura Dacia
Hellriengel, Don, (1992), Organizational behavior, St. Paul: West Publishing Company
Johns, Gary, (1998), Comportamentul organizațional, București, Editura Economică
Kets de Vries Manfred, (2003), Leadership: arta și măiestria de a conduce, București, Editura Codecs
Klein, Maria, (1997), Introducere în orientarea în carieră, București: Institutul pentru științele educației
Lassus, Rene de, (2004), Analiza tranzacțională, București: Editura Teora
Matias, Robert, (1977), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică
Maxwell, John, (2003), Cele 17 legi ale muncii în echipă, București: Editura Amaltea
Missoum, Guy, (2003), Am reușit!, Iași: Editura Polirom
Moldovan – Scholtz, M. (2000), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică
Păunescu, Mihai, (2006), Organizații și câmpuri organizaționale. O analiză instituțională, București: Editura Polirom
Pease, Allan, (1993), Limbajul trupului, București: Editura Polimark
Pitariu, Horia, Costin, Andrei, (1997), Orientarea în carieră, Cluj Napoca, Editura Sincron
Prutianu, Ștefan, (2000), Manual de comunicare și negociere în afaceri, Iași: Editura Polirom
Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Iași: Editura Setcom Libris
Sillamy, Norbert, (1996), Larousse – Dicționar de psihologie, București: Editura Univers Enciclopedic
Voiculescu, F., (2004), Analiza resurse-nevoi și managementul strategic în învățământ, București: Ed. Aramis
Zlate, Mielu, (2004), Leadership și management, București: Editura Polirom
Bibliografie
1. Note de curs — Managementul prin proiecte , prof. univ. dr. ing. Elemer Ignaton
2. Note de curs — Managementul strategic, ec. Luminița Șoproni
3. Note de curs — Metode șl tehnici de marketing, ing. Marius Castrase 4, Coates, Charles, Managerul total, Ed. Teora, București, 1997
5. Covey, Stephen, Eficiența în 7 trepte, Ed. A11, București, 1997
6. Cândea, D ., Cândea, R., Comunicarea mangerială , Ed. Expert, București, 1996
7. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București,1998
8. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995
9. Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion-Ovidiu, Mangementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iași, 2004
10. Popescu, D., Arta de a comunica, Ed, Economică, București, 1998
11. Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași, 1999
ANEXA NR. 1. Exemplu de formular de preinterviu
Postul solicitat:
Data completării:
Numele:
Prenumele:
Adresa:
Este adresa anterioară permanentă? Da Nu
Telefon:
e-mail:
INFORMAȚII PERSONALE:
Data și locul nașterii:
Studii:
Cursuri suplimentare:
Experiența de muncă (notați și perioada exactă de muncă):
Informații suplimentare:
Cunoștințe PC:
Limbi străine:
Permis conducere (anul):
Ce vă motivează mai mult la un loc de muncă?
Explicați în câteva fraze o situație în care ați utilizat în mod deosebit puterea dumneavoastră de
convingere.
Numiți o situație în care inițiativa dumneavoastră s-a manifestat în ultimul timp.
Care sunt cele mai dezvoltate calități personale raportate la o funcție de conducere?
Semnătura dumneavoastră:
ANEXA NR. 2. Ghid al structurării unui interviu
ANEXA NR.3. Test pentru evaluarea unui viitor director
1. Ce anume vă motivează cel mai mult din punct de vedere profesional?
a) ambiția
b) satisfacția de a face parte dintr-o echipă
c) banii
d) conducerea unei echipe
e) nevoia de a fi întotdeauna cel mai bun
2. Ce credeți despre această frază a lui Paul Valery: „cât de multe lucruri trebuie să nu cunoști pentru a acționa ":
a) este vorba de autor care nu vrea să spună mare lucru
b) este o frază la care aderați 100%
c) nu este chiar așa simplu cum pare
3. Care dintre aceste opinii se apropie cel mai mult de opinia dumneavoastră:
a) un adevărat șef este cel care știe să-și delege atribuțiile
b) un adevărat șef este cel care se ocupă de toate în cele mai mici detalii
c) un adevărat șef este cel care are cele mai multe diplome
4. Ce credeți despre un eșec:
a) poate fi ușor depășit
b) este stimulator pentru că te face agresiv
c) este un subiect de referință
d) este demoralizant
5. Știți să întrerupeți un interlocutor prea vorbăreț, fără ca acesta să se simtă jignit?
a) da, câteodată, dar nu vă place să procedați astfel
b) da, aceasta nu vă creează nici un fel de probleme
c) nu, vi se pare ceva foarte neplăcut
6. Când observați că un colaborator devine o frână în calea întreprinderii:
a) încercați să găsiți un nou compromis cu acesta
b) îi desfaceți contractul de muncă
c) înainte de a lua o decizie analizați situația personală și familială a angajatului
7. Cum vă organizați timpul liber, concediile:
a) în funcție de întâlnirile utile activității dumneavoastră: g31f, tenis în locuri foarte frecventate
b) le dedicați familiei dumneavoastră
c) preferați să rămâneți acasă și să citiți
8. Când practicați vreun sport, când jucați șah sau alte jocuri, scopul este:
a) să vă destindeți
b) pentru a câștiga
c) pentru a reuni familia sau pentru a vă întâlni cu prietenii
d) pentru a vă testa capacitatea
9. Care este după opinia dumneavoastră calitatea esențială pe care trebuie să o dețină un conducător?
a) competența
b) inteligența
c) intuiția
10. Când vreți să obțineți ceva de la cineva cu orice preț, ce metodă utilizați?
a) persuasiune convingătoare
b) umor dezarmant
c) elocvență — „praf în ochi"
d) farmec învăluitor
e) dramatizare
11. Când ați dat un material la dactilografiat:
a) recitiți sistematic tot textul
b) aveți încredere deplină în secretară
c) recitiți doar documentele cele mai importante
12. Dacă aveți de făcut un drum lung în tren sau în avion, cum vă ocupați timpul?
a) totdeauna aveți un dosar de studiat
b) citiți un roman polițist pentru a vă destinde
c) citiți presa cotidiană
d) dormiți
13. De câte ore de somn aveți nevoie pentru a fi în formă?
a) 7 ore
b) 5 ore
c) 8 ore cel puțin
14. Ce profesor v-ați alege pentru a vă învăța să vorbiți în public?
a) un psiholog, care vă facilitează autocunoașterea și depășirea inhibițiilor dumneavoastră
b) un cadru universitar care știe să-și transmită cunoștințele și învăța pe alții
c) un actor, pentru că el știe să placă, să-și utilizeze vocea și să se miște în public
d) un „specialist în dezbateri" care știe să se impună chiar și în fața unor opozanți
15. Când ascultați o conferință sau vizionați o piesă sau un film:
a) vă deranjează zgomotele exterioare încăperii
b) sunteți sensibil la reacțiile auditoriului
c) sunteți doar atent la ceea ce se petrece pe scenă sau pe ecran
16. Când vreți să angajați un colaborator, la care dintre detaliile vestimentare sunteți cel mai sensibil:
a) pantofi curați
b) o cravată discretă și de bun gust
c) un costum nu prea șifonat
d) culori vesele
17. Pentru a anima o întrunire sau a încheia o afacere considerați că este util:
a) mai ales a fi în formă
b) a avea un dosar bine pregătit
c) a păstra moralul ridicat indiferent de ce se întâmplă
d) a porni cu ideea de a câștiga
e) a fi inteligent
18. Dacă doi colaboratori de valoare egală sunt în conflict ce atitudine adoptați pentru a-1 rezolva:
a) îi convocați în biroul dumneavoastră și jucați rolul arbitrului
b) îi convocați separat pentru a-i asculta pe fiecare
c) nu acordați atenție și așteptați ca acesta să se atenueze de la sine
19. Înainte de a lua o decizie importantă pentru întreprindere:
a) vă consultați colaboratorii
b) vorbiți cu unul dintre șefii dumneavoastră
c) dormiți o noapte
d) aveți nevoie doar de o oră de reflecție
e) cereți părerea unui bun prieten
Acordați puncte corespunzătoare conform tabelului de mai jos:
Interpretarea rezultatelor Dacă aveți între 20-55 puncte
Nu pare să vizați încă o funcție de director. Sunteți un spirit bătăios, dar fără a risca prea mult. Când vă fixați obiective, înseamnă că le și puteți atinge. Nu vă place să vă uitați prea departe în timp și spațiu, de parcă v-ar fi oarecum teamă de necunoscut. Plăcerea de a avea responsabilități și de a acționa vă lasă uneori un gust amar, constatând că unele aspecte nu sunt într-adevăr indispensabile pentru a avea o viață liniștită. De exemplu, nu sunteți pre convins de utilitatea de a vă schimba concepțiile pentru a promova în cariera profesională. Aveți tendințade a valorifica competența în detrimentul forței psihologice a unui conducător. De fapt sunteți mulțumit de cum sunteți. Aceasta nu înseamnă că va fi mereu așa. incă nu v-ați spus ultimul cuvânt.
Dacă aveți între 56-82 puncte
Dotat cu combativitate, intuiție, dinamism temperat în înclinația spre reflectare și o structură de director chiar dacă nu sunteți încă. Atitudinile dumneavoastră sunt pe mâna ambițiilor directe cu competența spre viitor. Vă place autoritatea și vă place să câștigați. Totuși, în unele momente de considerați că vă împiedică ceva pentru a fi la înălțime. Ce anume? Poate o anumită capacitate de a fi zeflemitor. Poate regretul de a vă sacrifica familia dosarelor și de a investi totul în muncă. Poate, în fine, tendința puternică spre reflectare care vă frânează uneori impulsivitatea.
inainte de a acționa, de a lua o decizie, cântăriți fiecare problemă, luați în considerare argumentele celor din jur. Și această trăsătură „a unui viitor șef' este uneori greșit înțeleasă de cei invidioși. Dar foarte apreciată de adevărații colaboratori care știu că pentru a câștiga trebuie să existe o echipă unită. Chiar dacă unii consideră drept o slăbiciune interesul dv. pentru alții acesta este în realitate o forță care vă susține când vă lansați în proiecte mari. Cei care vă motivează în mod real acțiunile sunt cei pentru care acționați cu toate cunoștințele și energia dv.
Dacă aveți peste 82 puncte
Și chiar mai mult, înseamnă că aveți șanse de promovare în vârful ierarhiei, șanse pe care numai cei cutezători, întreprinzători și cei care riscă le au. Și aceste riscuri, în pofida unor aparente relaxări, le calculați cu mare prudență, cu mare competență profesională, cu pasiunea jucătorului și cu încă „ceva" ce nu se învață în nici o școală și care uneori se denumește al șaselea simț. Mai mult, unul din secretele dv. este de a nu ceda stărilor sufletești. Aceste calități vă permit să avansați în viață, cu pași gigantici și fac din dv. un lider înnăscut.
Ca toți oamenii foarte ocupați, nu aveți nici un minut de pierdut, dar alocați timp pentru a rezolva totul. Pentru că știți mai bine ca oricine să abordați direct esențialul, să stăpâniți dificultățile prezentului și să înfruntați viitorul. Știți, de asemenea să vă înconjurați de colaboratori cărorale insuflați dinamismul dv. ceea ce optimizează acțiunile lor. De aceea, ei sunt întotdeauna să vă urmeze în cele mai neașteptate acțiuni pe care le întreprindeți, au încredere în dv. pentru că le-ați insuflat încrederea în propriile capacirăți.
ANEXA NR.4. Test comportament de conducere
Însemnați cu o cruciuliță pe scalele cu șase trepte de la „totdeauna" la „niciodată" ce caracterizează comportamentul de conducere al dv.
1. Eu cer subordonaților mai să se supună scopului întregului compartiment totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
2. Eu mă asigur de acceptul subordonaților mei înainte de a începe o acțiune importantă. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
3. Evit să fac transparentă acțiunea personală. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
4. Accept cu inerție ideile noi.
totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
5. Îmi exprim aprecierea când unul dintre noi realizează o activitate bună. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
6. Mă străduiesc ca între colaboratorii, subordonații mei și superiorii să existe un raport bun. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
7. Critic munca făcută cu greșeli.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
8. Intervin pentru colaboratorii mei chiar dacă din cauza aceasta eu nu voi fi văzut bine de alții. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
9. Resping propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor subordonați. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată.
10. Sunt ușor de înțeles în ceea ce spun.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
11. Mă interesează problemele personale ale colaboratorilor mei. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
12. Mă îngrijesc ca un colaborator să fie răsplătit pentru o muncă dusă la capăt în mod corect, bun. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
13. Eu resping în general modificări ale modului de lucru. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
14. Eu le trasez colaboratorilor subordonați sarcini fără a discuta despre aceasta cu ei. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
15. Eu le dau posibilitatea colaboratorilor mei de a vorbi degajat cu mine. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
16. Îi tratez pe colaboratorii mei în mod egal.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
17. Critic mai degrabă unele acțiuni decât pe un colaborator. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
18. Eu determin să se realizeze ore suplimentare pentru a fi atins scopul grupului. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
19. Susțin colaboratorii mei în ceea ce fac.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
20. Pretind să fiu informat asupra deciziilor colaboratorilor mei. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
21. Critic colaboratorii mei în prezența altora.
totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
22. Pun mare preț pe respectarea termenelor.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
23. Transpun în practică propunerile 'colaboratorilor mei. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
24. Evit să cedez când alții sunt de altă părere..față de mine. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
2
25. Las pe alții să lucreze cum cred ei că e mai bine. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată.
26. Cer colaboratorilor mei cu rezultate mai slabe să realizeze mai mult. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
27. Pun un deosebit accent pe volumul de muncă. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
28. Vin personal în întâmpinarea colaboratorilor mei. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
29. Insist să se respecte în amănunțime indicațiile mele atunci când colaboratorii mei își execută sarcinile. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
30. Determin acțiuni fără a tolera replici de la colaboratorii mei. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată
31. Sunt deschis spre modificări.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
32. Tratez cu subalternii mei fără a lua în considerare sentimentele acestora. totdeauna -1-2-3-4-5-6- niciodată.
33. Pun mare preț ca în competiția cu alte compartimente de lucru să ocupăm locul întâi. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
34. Decid până în detaliu ce și cum trebuie făcut. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
35. Particip cu propuneri personale la soluționare problemelor. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
36. Determin colaboratorii mei care lucrează mai încet să realizeze mai mult. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
37. Sunt prietenos și ușor abordabil.
totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
38. Îi determin pe colaboratorii mei la eforturi mai mari. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
39. Spun fiecăruia câtă muncă trebuie să presteze. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
40. Urmăresc mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor mei. totdeauna -6-5-4-3-2-1- niciodată
Verificați în modulul următor acest text:
1. Treceți pentru fiecare întrebare cifrele în rândul liber din cele două coloane M, și Ao (conform tabelului 5.3).
2. Formați sumele coloanelor Mo și Ao
3. Transformați cele două sume în două valori conform tabelului 5.4 privind evaluarea punctajului întrebărilor
Tabelul 5.3
3
Tabel 5.4 pentru evaluarea punctajului întrebărilor de tip Mo (orientare pe sarcini ) și Ao (orientare pe colaboratori)
Tabelul 5.4
ANEXA NR. 5. Cerințele/caracteristicile managerilor
Tabelul 5.5
Bibliografie:
Bennis, Warren, Nanus, Burt, (2000) Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, București, Ed. Business Tech International Press
Bogathy, Zoltan, (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, București: Editura Polirom
Bogathy, Zoltan, (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Editura Polirom
Brannick, Michael, Salas, Eduardo, Prince, Carolyn, Team performance assessment and measurement; Theorz, ;Metods and Applications
Brown, Brooks, (1991), Career consulting techniques, New York: Allyn&Bacon
Ceaușu, Iulian, (2000), Dicționar enciclopedic managerial, București: Editura Academia de Management
Chelchea S., (2008), Psihosociologie, Iași, Ed. Polirom
Chișu, V., A., Rotaru, F., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, București: Casa de Editură Irecson
Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Iași: Editura Polirom
De Wisscher, Neculau A., (2001), Dinamica grupurilor, Iași, Ed. Polirom
Emilian, R., (1999), Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert
Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, (2005), Inteligența emoțională în leadership, București, Ed. Curtea Veche
Goleman Daniel, (2004), Inteligența emoțională cheia succesului în viață, București, Ed. Allfa
Grosu, Nicolae, (2005), Strategia carierei, Cluj-Napoca: Editura Dacia
Hellriengel, Don, (1992), Organizational behavior, St. Paul: West Publishing Company
Johns, Gary, (1998), Comportamentul organizațional, București, Editura Economică
Kets de Vries Manfred, (2003), Leadership: arta și măiestria de a conduce, București, Editura Codecs
Klein, Maria, (1997), Introducere în orientarea în carieră, București: Institutul pentru științele educației
Lassus, Rene de, (2004), Analiza tranzacțională, București: Editura Teora
Matias, Robert, (1977), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică
Maxwell, John, (2003), Cele 17 legi ale muncii în echipă, București: Editura Amaltea
Missoum, Guy, (2003), Am reușit!, Iași: Editura Polirom
Moldovan – Scholtz, M. (2000), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică
Păunescu, Mihai, (2006), Organizații și câmpuri organizaționale. O analiză instituțională, București: Editura Polirom
Pease, Allan, (1993), Limbajul trupului, București: Editura Polimark
Pitariu, Horia, Costin, Andrei, (1997), Orientarea în carieră, Cluj Napoca, Editura Sincron
Prutianu, Ștefan, (2000), Manual de comunicare și negociere în afaceri, Iași: Editura Polirom
Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Iași: Editura Setcom Libris
Sillamy, Norbert, (1996), Larousse – Dicționar de psihologie, București: Editura Univers Enciclopedic
Voiculescu, F., (2004), Analiza resurse-nevoi și managementul strategic în învățământ, București: Ed. Aramis
Zlate, Mielu, (2004), Leadership și management, București: Editura Polirom
Bibliografie
1. Note de curs — Managementul prin proiecte , prof. univ. dr. ing. Elemer Ignaton
2. Note de curs — Managementul strategic, ec. Luminița Șoproni
3. Note de curs — Metode șl tehnici de marketing, ing. Marius Castrase 4, Coates, Charles, Managerul total, Ed. Teora, București, 1997
5. Covey, Stephen, Eficiența în 7 trepte, Ed. A11, București, 1997
6. Cândea, D ., Cândea, R., Comunicarea mangerială , Ed. Expert, București, 1996
7. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București,1998
8. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995
9. Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion-Ovidiu, Mangementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iași, 2004
10. Popescu, D., Arta de a comunica, Ed, Economică, București, 1998
11. Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași, 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Psihologica a Functiei Manageriale (ID: 164624)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.