Analiza Proiectării Posturilor ȘI Satisfației Angajațiilor LA „sc Orlando Select Srl”

LUCRARE DE LICENȚĂ

ANALIZA PROIECTĂRII POSTURILOR ȘI

SATISFAȚIEI ANGAJAȚIILOR LA

„SC ORLANDO SELECT SRL”

SIBIU

2008

CUPRINS

INTRODUCERE 4

CAPITOLUL1. Descrierea și analiza posturilor 5

1.1. Analiza posturilor 5

1.1.1. Principalele obiective ale analizei posturilor 5

1.1.2. Tipuri de analiză a posturilor 8

1.1.3. Procesul analizei posturilor 9

1.2. Descrierea posturilor 10

1.2.1. Fișa postului 12

1.2.2. Definiție, scopul și rolul fișei postului 13

1.2.3. Satisfacția și performanțele postului 16

CAPITOLUL 2. Metode și tehnci de analiză a posturilor 18

2.1. Analiza documentelor existente 18

2.2. Observarea și interviul 19

2.3. Chestionarul pentru analiză 20

CAPITOLUL 3. PROIECTAREA POSTURILOR 21

3.1. Modele de proiectare a posturilor 22

3.2. Metode de proiectare a posturilor 26

3.2.1. Rotația și lărgirea posturilor 26

3.2.2. Îmbogățirea posturilor și abordarea combinată 27

3.2.3. Echipe de lucru autonome 28

CAPITOLUL 4. Studiu de caz la SC Orlando Select SRL 30

4.1 Prezentarea firmei 30

4.1.1 Scurt istoric a SC Orlando Select SRL 30

4.1.2 Organizarea 32

4.1.3 Piața si concurența 34

4.2 Analiza posturilor 34

4.2.1 Analiza postului “ Responsabil economic” 36

4.2.3 Analiza postului „ Șef departament mărfuri” 40

4.2.4 Analiza postului „ Lucrător comercial” 44

4.3 Proiectarea unui post de „Responsabil resurse umane” 48

4.4 Satisfacția salariaților privind posturile ocupate 49

CONCLUZI ȘI PROPUNERI 61

BIBLIOGRAFIE 64

ANEXE 65

INTRODUCERE

Într-o lume în schimbare caracterizată prin criza acută a resurselor, se impune ca necesitate regândirea resursei umane, singura care este practic nelimitată și regenerabilă în timp.

Reconsiderarea omului, o constantă ce oferă siguranță înnoirii permanente, dobândește o importanță crescândă, căci, deși pe ansamblu, disponibilul de resursă umană este în creștere, fiecare om rămâne o valoare unică, irepetabilă cu sensibilitățile, aspirațiile și temerile ei. Pentru a ajunge la o valorificare tot mai bună a potențialului omului, el trebuie motivat să-și folosească pe deplin capacitățile.

Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activitățiilor legate de resursele umane. Procesul de recrutare nu este posibil fără a se ști și a se comunica cerințele postului astfel fiind imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice și au implicații deosebite, asupra funcționalității și eficienței acesteia asupra realizării obiectivelor organizației dar și asupra angajțiilor, prin nevoile pe care le satisfac și prin caracterul lor participativ.

Am ales această temă „ Analiza proiectării posturilor și satisfacției angajațiilor la SC ORLANO SELECT SRL” datorită faptului că în cadrul societății nu s- a pus un accent deosebit pe proiectarea posturilor și pe gradul de satisfacție a angajațiilor la locul de muncă.

Am ales această societate deoarece lucrând în cadrul ei am dorit să văd care sunt cerințele, atribuțiile și sarcinile posturilor în cadrul firmei ce trebuie îndeplinite în scopul unei promovări viitoare, dar și pentru a afla care sunt părerile colegiilor despre posturile pe care le ocupă și gradul de satisfacție a lor în cadrul societății.

În această lucrare am ales ca metodologie de analiză un chestionar care să evidențieze descrierea posturilor și un chestionar care să evidențieze gradul de satisfacție a angajațiilor.

Lucrarea este structurată în patru capitole și mai multe subcapitole, primul capitol prezintă noțiuni cu privire la analiza posturilor, obiectivele care trebuie să le îndeplinescă analiza posturilor și tipurile de analiză a posturilor. Tot în primul capitol sunt prezentate noțiuni despre scopul și rolul fișei postului, iar la finalul capitolului este prezentat modelul de realizare a analizei satisfacției angajaților și întrebările folosite în realizarea chestionarului.

Al doilea capitol cuprinde metode și tehnici de analiză a posturilor, fiind structurat în trei subcapitole: Analiza documentelor existente; Observarea și interviul și Chestionarul de analiză.

Cel de- al treilea capitol prezintă noțiuni elementare de proiectare a posturilor cu modele și metode de proiectare a posturilor.

Al patrulea capitol al lucrării cuprinde studiul de caz al lucrării de față și este structurat în patru subcapitole: primul subcapitol cuprinde prezentarea firmei, organizarea, piața și concurența; al doilea subcapitol prezintă analiza celor trei tipuri de posturi din cadrul societății; în al treilea subcapitol este propus și proiectat un post nou de Responsabil resurse umane, ca urmare a analizei posturilor urmând ca în cel mai scurt timp să fie angajată o persoană în acest post; iar cel de- al patrulea subcapitol prezintă gradul de satisfacție al angajaților cu privire la posturile pe care le ocupă în cadrul firmei. Acest subcapitol a fost realizat în urma unui chestionar aplicat angajațiilor în perioada martie- aprilie 2008.

Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și calități vieții profesionale.

CAPITOLUL 1.

DESCRIEREA ȘI ANALIZA POSTURILOR

1.1. ANALIZA POSTURILOR

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor este una dintre cele mai importante și complexe activități ale ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului “ omul potrivit la locul potrivit”, presupune o cunoaștere aprofundată a cerințelor și exigențelor fiecărui post pentru ca acesta să poată fi comparat la rândul lui cu capacitățile și trăsăturile multidimensionale ale omului.

Pentru o înțelegere mai profundă a conținutului posturilor și a cerințelor comportamentale pe posturi, analizele posturilor, proiectarea, sau reproiectarea acestora trebuie efectuată cu cât mai mult profesionalism, cât mai complet și mai complex, creând o bază reală pentru elaborarea deciziilor de personal. Adesea posturile sunt subiect de discuție ca de exemplu:

„ Încerc să obțin un post”;

„ Am fost promovat într- un post nou”;

„ Mi-ar plăcea în mod sigur să am postul colegului meu” etc.

Analiza posturilor se referă la conținutul și cerințele postului și nu la persoanele care le ocupă. Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare se impune respectarea unor cerințe:

analiza trebuie axată în permanență pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnicii adecvate;

postul trebuie întotdeauna prezentat așa cum există în momentul analizei;

să fie cât mai multă obiectivitate și precizie;

analiza posturilor trebuie raportată permanent la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;

rezultatele analizei trebuie prezentate într-o formă clară, concisă și ușor de înțeles.

În unele organizații analiza posturilor este o activitate continuă, datorită schimbărilor fregvente în conținutul muncii în general și al posturilor existente în special și datorită apariției de noi posturi.

Prin urmare rezultatele analizei posturilor nu au caracter permanent, deoarece atât conținutul muncii cât și cerințele posturilor se modifică în timp.

1.1.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI PROIECTĂRII POSTURILOR

În literatura de specialitate din țara noastră, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin prin exercitare în mod permanent, a unei persoane din cadrul organizației.

Din definiția prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:

obiectivele;

sarcinile;

autoritatea;

responsabilitățile;

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică rațiunea înființării și funcționării lui ; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcinii, autoritate și responsabilități; prin obiectivele postului se înțeleg și perspectivele sale de evoluție.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acțiune în cadrul atribuției, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcinii identice necesare realizării unei părți dintr-o activitate.

Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influență și de putere, dezvoltate de psihologia și sociologia organizațională.

Influența reprezintă schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane sau a unui grup de persoane, redusă în urma acțiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup. Influența poate fi pozitivă, când se produce în sensul dorit de cel care o exercită, sau negativă, când sensul este contrar celui dorit.

Puterea reprezintă potențialul de influențare al unei persoane, capacitatea de a exercita o influență, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.

Responsabilitatea este aceea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligație de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere , în primul rând , studierea conținutului muncii, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajațiilor, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătățirea calității vieții profesionale, în general, și a condițiilor de muncă, în special , iar, în al doilea rând, furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare etc.

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:

simplificarea muncii ( reproiectarea postului );

stabilirea standardelor de muncă;

susținerea altor activități de personal;

Simplificarea muncii

Un prim obiectiv al analizei posturilor îl constituie simplificarea muncii realizată, în primul rând, prin studiul metodelor de muncă pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.

Evoluția preocupărilor în acest domeniu a trecut prin mai multe etape relativ distincte, specificul acestora fiind determinat, în primul rând, de modul cum este considerat și studiat omul.

În acest context, se poate afirma că aportul lui Frederic W. Taylor în analiza și simplificarea muncii marchează etapa abordării științifice a acestui domeniu, el fiind considerat unul din întemeietorii managementului științific, deoarece a fost primul care a încercat și a reușit să formuleze teze, cerințe și principii analizând faptele cu ajutorul unor metode sistematice.

Completând studiile lui Frederic W. Taylor, Frank B. Gilbreth a pus bazele simplificării muncii, obiectiv deosebit de important al analizei posturilor.

Toate aceste preocupări au dus la îmbunătățirea organizării științifice a muncii bazată pe numeroase principii ca, de exemplu:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activitățiile de concepție, de pregătire, de execuție și de control trebuie să fie încredițate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operațiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operații elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operații;

principiul analizei mișcărilor, pe baza căruia operațiile sunt descompuse în mișcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;

principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredițată unui executant, se stabilește timpul de muncă standard, în funcție de care se realizează salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncă

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpului de muncă care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

Cu toate că alegerea unei anumite metode de studiere și măsurare a timpului aferent elementelor unei sarcini se face în funcție de obiectivul urmărit, de gradul de precizie necesar și justificat din punct de vedere economic, de natura și particularitățile diferitelor metode, stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:

defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile, omogene și măsurabile;

determinarea acelor elemente de muncă care sunt esențiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă;

determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv calculul duratelor parțiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;

determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor elementelor de muncă;

determinarea timpilor suplimentari alocați sau de care trebuie să se țină seama;

determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective și a timpilor suplimentari alocați.

Susținerea altor activități de personal

Cel de-al treilea obiectiv al analizei posturilor îl constituie susținerea altor activități de personal deoarece analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date și informații utile pentru cele mai multe activități ca de exemplu:

permite actualizarea descrierii posturilor și a specificației acestora, activități prin intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activități din domeniul resurselor umane;

deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor; pentru aceasta descrierile posturilor care concretizează analiza respectivă trebuie să fie cât mai exacte;

permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanța între caracteristicile sau calitățile persoanei recrutate și cerințele postului. Aceasta înseamnă că descrierile sau cerințele postului trebuie să fie definite cât mai precis, să fie descrise cât mai realist, pentru ca recrutarea să fie cât mai eficace. Succesul sau eșecul unei recrutări depinde de calitatea descrierii postului rezultată în urma analizei acestuia.

asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă a angajaților datorită concordanței dintre exigențele postului și cerințele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe;

permite o evaluare corectă a perfomanțelor individuale, deoarece o condiție esențială a realizării cu succes a acesteia o constituie înțelegerea corectă și completă a cerințelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respectiv, a ceea ce urmează să efectueze angajatul;

permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependentă de cerințele posturilor reflectate în descrierile și specificațiile acestora;

angajații pot aprecia mai bine opțiunile lor privind cariera profesională, deoarece le sunt clare și înțeleg exact cerințele posturilor care-i interesează, cerințe reflectate în descrierile și specificațiile acestora, iar managerii și ceilalți specialiști în domeniul resurselor umane au posibilități certe de a îndruma angajații în legătură cu propriile cariere profesionale care trebuie să corespundă intereselor lor.

Analiza posturilor prezintă o serie de avantaje și pentru angajați:

deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;

asigură angajatului baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări în cadrul postului său;

oferă angajatului informațiile relevante privind unele evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;

poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.

1.1.2 TIPURI DE ANALIZĂ A PROIECTĂRII POSTURILOR

În domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize a posturilor ca, de exemplu:

analize orientate asupra postului;

analize orientate asupra persoanei;

analize combinate;

analize strategice.

Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturii bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului; au în vedere toate elementele, componentele și variabilele postului.

Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturii orientate asupra cerințelor umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Analizele combinate sunt analizele de posturii bazate pe primele două tipuri de analize și sunt folosite frecvent în domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoștințele, abilitățile, trăsăturile sau alte cerințe necesare titularului postului.

Analizele strategice presupun o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizează, îndeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul în care schimbările rapide și semnificative vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor.

Viziunea strategică a analizei posturilor a apărut ca reacție față de realizările anterioare și față de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiționale de analiză care presupun o statică a conținutului posturilor.

1.1.3. PROCESUL ANALIZEI PROIECTĂRII POSTULUI

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai mic de etape specifice. Etapele procesului analizei și proiectării posturilor sugerate de John M. Ivancevich si William F. Gluteck sunt reprezentate în fig.1.2.

Fig. 1.2. Etapele procesului analizei și proiectării posturilor

După prima etapă care oferă o privire generală a organizării structurale, urmează etapa a 2-a în cadrul căreia se încearcă stimularea celor implicați în determinarea modului de folosire a informațiilor analizei și proiectării posturilor.

Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare și consumă mult timp, este necesar să se selecteze un eșantion reprezentativ de posturi, fapt evidențiat în etapa a 3-a.

Tehnicile cele mai adecvate de analiza posturilor ( etapa a 4-a) sunt folosite pentru colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum și trăsăturile sau calitățile necesare angajaților. Datele și informațiile colectate în etapa a 4-a sunt folosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii postului și pregătirii specificației acestuia.

Datele și informațiile colectate în etapele 1-6 sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesului de analiză a postului.

Subliniind faptul că analiza posturilor este un proces prin care se constată ce necesită un anumit post și ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugerează următoarele etape ale analizei posturilor:

determinarea folosirii informațiilor analizei posturilor;

culegerea informațiilor privind pregătirea analizei;

selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;

culegerea datelor analizei postului;

analiza informațiilor împreună cu participanții;

elaborarea descrierii postului și a specificației postului.

1.2. DESCRIEREA POSTURILOR

Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcțiilor postului, poate lua diferite forme în funcție de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care aceasta se întocmește.

Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau activităților care trebuie îndeplinite și trebuie să ofere răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare:

„ Va înțelege noul angajat postul dacă citește sau studiază descrierea postului?”

Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului; culegerea informațiilor; redactarea descrierii postului.

Identificarea postului constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte și a codului de recunoaștere. Urmează pregătirea activității și identificarea persoanei care face descrierea, precum și a informațiilor pe care le va folosi. Se precizează cine face descrierea postului, ce metodă va folosi, ce responsabilități are și în ce relații se va găsi cu managerul în subordinea căruia se află postul descris.

Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului constituie o altă etapă importantă deoarece de ea depinde, în mare măsură, veridicitatea informațiilor culese. Angajatului i se va explica clar și pe înțelesul său ce se urmărește, cum se va proceda și avantajele sale ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-și îndeplinească mai bine și mai ușor responsabilitățile.

Culegerea informațiilor, în acest scop se distribuie chestionare și se explică modul de completare, se fac observații, au loc interviuri care permit completarea informațiilor necesare.

Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informațiilor culese și a analizei postului. Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv.

Modalitățile în care oamenii percep propria activitate și postul deținut au implicații asupra performanței. Există cel puțin trei considerente pentru care este importantă descrierea postului:

descrierea postului permite aprecierea performanțelor, îndeosebi în acele posturi în care motivația angajatului poate determina diferențieri substanțiale;

descrierea postului poate afecta satisfacția în muncă. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuți este important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fi considerat bun;

descrierea postului influențează asigurarea sănătății fizice și psihice. Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă, cu solicitarea, în mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificate în descriere.

Unul din obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deținătorului postului de a înțelege și de a ști ceea ce trebuie făcut, pentru ce și cum trebuie făcut.

Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale. În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului:

denumirea postului;

obiectivele postului;

nivelul ierarhic;

superiorul direct;

relațiile organizatorice;

sarcinile-cheie;

autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competență;

resursele disponibile;

principalele cerințe ( pregătire, experiență, aptitudini și atitudini etc.) .

Pentru a avea garanția unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie respectate următoarele cerințe:

să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;

să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;

să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate;

să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;

să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalți;

să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creație personală;

să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.

Descrierea postului este în cele din urmă, reflectată într-un document operațional sau instrument de lucru, citat frecvent în literatura de specialitate cu denumirea de fișa postului sau fișa de descriere a postului.

1.2.1. FIȘA POSTULUI

Fișa postului reprezintă descrierea amănunțită a posturilor/ sarcinilor de muncă. În structura fiecărei fișe a postului, managerii de resurse umane trebuie să facă analize de muncă orientate către fișa postului, scopul fiind, nu cel al unei birocrații inutile, ci cel al unui management al calității al întregii firme. Fișa postului trebuie să conțină date minime despre:

Denumirea postului de muncă;

Integrarea în structura organizatorică: se referă la prezentarea ierarhiilor în cadrul organizației, pozițiile de subordonare-coordonare pe care le deține angajatul în relațiile cu ceilalți angajați ai firmei;

Responsabilități, sarcini, activități și acțiuni specifice postului de muncă: se referă la obligațiile, îndatoririle ce revin angajatului față de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente, etc. Ele trebuie să fie redactate clar, pe puncte, pentru ca angajatul să le înțeleagă cât mai bine; de exemplu, în fișa postului unui manager vor fi verbe ca: planifică, dirijează, decide, implementează, realizează, asigură, stabilește. (Vezi Tabelul nr.1.1.)

Competețele postului de muncă: sunt, de fapt, partea cea mai importantă din fișa postului. Ele sunt de fapt performanțele solicitate deținătorului postului de muncă;

Contextul muncii: poate influența activitatea fiecărui angajat. Se referă, în mare, la condițiile de mediu și condițiile fizice ale muncii, care pot influența sănătatea și starea de confort a angajațiilor. Tot în contextul muncii sunt integrate și relațiile interpersonale din cadrul organizației. Dacă solicitantul trebuie să lucreze în echipă sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relații;

Pregătirea necesară postului;

Salariul;

Condițiile de promovare.

Tabel 1.1.

Responsabilități privind descrierea postului

Fișa postului nu este adresată exclusiv unui angajat ce ocupă un anumit post de muncă, ea este în fapt o descriere a sarcinilor care revin oricărei persoane ce va ocupa un anumit post de muncă. Ea se semnează însă de fiecare candidat în parte, de directorul organizației, și este posibil să fie semnată și de către directorul departamentului de resurse umane.

Analiza posturilor de muncă și proiectarea fișelor de post este o problemă căreia orice companie trebuie să-i acorde o deosebită atenție. Ea nu este o activitate formală, cum este privită de cele mai multe ori, ci o preocupare permanentă a oricărui departament de resurse umane. Fișa postului este punctul de start în toate activitățiile de personal: recrutare, selecție, instruire, evaluarea personalului, evaluarea muncii și acordarea/ negocierea salariilor etc.

Prin faptul că este un act juridic, ea este verificată în orice activitate de expertiză a personalului, în urma unor incidente sau accidente. Această paletă largă de aplicații subliniază importanța proiectării fișelor de post, faptul că realizarea lor este la îndemâna doar a unui personal calificat în acest gen de activitate. De obicei, în acțiunea de proiectare a fișelor de post sunt antrenați psihologii specializați în psihologia muncii și comportamentul organizațional.

Proiectarea fișelor de post se realizează cu ajutorul unei metodologii variate. O procedură minimă constă în: analiza organigramei organizației și a documentelor aferente postului de muncă analizat, intervievarea superiorilor nemijlociți și a celor care sunt în contact cu postul respectiv de muncă, intervievarea mai multor deținători ai postului de muncă, observarea directă a activității deținătorului postului, etc.

Ca tehnici de analiză a activității de muncă se utilizează grile de observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei de muncă, studiul erorilor, explicitatea provocată, etc.

Redactarea datelor colectate se face într-o manieră cât mai sistematică și clară. Limbajul utilizat presupune începerea fiecărei propoziții cu un verb (ex. completează, utilizează, scrie etc.). De obicei se urmărește următoarea secvență logică de redactare:

Responsabilitate;

Sarcina;

Activitatea întreprinsă;

Acțiuni.

1.2.1. DEFINIȚII, SCOPUL ȘI ROLUL FIȘEI POSTULUI

Definiții:

Fișa postului este un document deosebit de important atât pentru activitatea de resurse umane, cât și pentru derularea în bune condiții a întregii activități dintr-o organizație. Există mai multe definiții ale fișei postului:

Fișa postului este un document care precizează sarcinile și responsabilitățile ce-i revin titularului postului, condițiile de lucru, standardele de performanță, modalitatea de recompensare, precum și caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerințelor postului.

Fișa postului este un document operațional important, care prezintă în detaliu cerințele pe care trebuie să le îndeplinească un angajat, precum și condițiile de muncă necesare pentru ca acesta să-și desfășoare în mod normal activitatea.

Fișa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organizații, precizându-se rolul acestuia, precum și relațiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului cu ceilalți angajați în vederea realizării obiectivelor specifice postului respectiv.

Fișa postului este unul dintre documentele pe baza cărora se oficializează angajarea și salarizarea personalului unei firme.

Fișa postului este un document asumat și semnat de salariat la angajare.

Din perspectiva firmei, postul este componenta principală care permite organizarea activității unei societăți și stabilirea sarcinilor și responsabilităților angajațiilor. Pentru angajat, postul reprezintă o sumă de activități pe care trebuie să le indeplinească, în condiții determinate, în cadrul organizației în care lucrează.

Scopul fișei postului:

Fișa postului este un instrument managerial important atîta vreme cât servește următoarelor scopurii:

stabilirea îndatoririlor și responsabilităților postului, în așa fel încât oricui să-i fie clar care sunt așteptările pentru postul respectiv;

precizarea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și a altor calificări necesare ocupării postului respectiv;

existența unei baze concrete și clare pentru compararea posturilor și determinarea nivelului de salarizare;

susținerea deciziilor de angajare, evaluare și promovare a angajațiilor;

asigurarea conformității cu legislația în vigoare.

În Codul muncii, modificat și completat, se specifică următoarele:

Salariatul are obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii).

Angajatorul are dreptul să stabilească atribuțiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condițiile legii și/ sau în condițiile contractului colectiv de muncă aplicabil, încheiat la nivel național, la nivel de ramura de activitate sau de grup de unități (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii).

Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are obligația de a informa persoana selectată în vederea angajării ori, după caz, salariatul cu privire la (…) funcția/ ocupația conform specificației clasificării ocupațiilor din România sau altor acte normative și atribuțiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii). ‘‘Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexa la contractul individual de muncă”.

Așadar, fișa postului este un document obligatoriu, anexat la contractul individual de muncă, și trebuie adusă la cunoștința salariatului chiar de la încheierea contractului.
Fișa postului nu intră în categoria documentelor ce trebuie depuse în evidența inspectoratelor teritoriale de muncă, potrivit Legii nr. 130/1999, modificată și completată, privind unele măsuri de protecție a persoanelor încadrate în muncă, dar trebuie prezentată de angajator la solicitarea inspectorului de muncă.

Rolul fișei postului:

Rolul fișei postului este semnalat din două perspective: din perspectiva angajatorului și din perspectiva angajatului.

Din perspectiva angajatorului:

Fișa postului reprezintă suport pentru conceperea anunțului de angajare. Indiferent de forma în care veți face anunțul de angajare (ziar, on-line, agenții de recrutare, recrutare internă), conținutul acestuia trebuie să cuprindă aspecte legate de sarcinile, responsabilitățile și cerințele pentru ocupantul postului respectiv.

Fișa postului este un element de bază în selecția candidaților la angajare. În selectarea CV-urilor și a candidaților trebuie ținut cont de descrierea și specificația postului, precizate în fișa acestuia.

Fișa postului este esențială în organizarea structurii departamentelor din cadrul firmei. Pe baza ei se poate structura fiecare departament și, mai departe, realiza organigrama firmei. În acest fel, fiecare post are o poziție clar delimitată în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Pornind de la cunoașterea și descrierea fiecărui post în parte, va fi foarte ușor de stabilit nivelurile de ierarhizare din firmă. În felul acesta se poate creea un sistem de salarizare adecvat.

Pe baza unei fișe de post cât mai complexe este foarte ușor de operat îmbogațirea și dezvoltarea unui post.

Fișa postului este unul dintre principalele instrumente de informare pentru noii angajați.

Fișa postului este unul dintre principalele suporturi pentru organizarea și gestionarea întregului personal. Cu cât firma are un număr mai mare de angajați, cu atât existența unor fișe de post va ușura activitatea.

Prin conținutul său, fișa postului este foarte utilă în evaluarea personalului. Pe baza descrierii și a specificației postului se pot stabili testele profesionale în vederea angajării sau promovării.

Din perspectiva angajatului:

Fișa postului facilitează procesul de autoclarificare referitoare la post: candidatul află, înainte de angajare, sarcinile pe care le-ar avea de îndeplinit, precum și responsabilitățile personale. Dacă descrierea postului nu corespunde cu așteptările pe care le are, o anumită persoană poate renunța la candidatura sa, iar alta poate stabili de comun acord cu cei care relizează fișele de post, modificarea sau introducerea unor noi sarcini și responsabilități pentru postul respectiv.

Fișa postului clarifică, orientează și facilitează raportarea corectă a angajatului față de alți angajați. Prin intermediul fișei postului, angajatul află care sunt celelalte posturi din firmă, care sunt relațiile sale de colaborare, de subordonare și/ sau de supraordonare, care sunt responsabilitățile sale și știe cui și în ce mod trebuie să i se adreseze.

Fișa postului reprezintă baza de plecare în evaluarea performanțelor. Cunoscând care îi sunt sarcinile și responsabilitățile, angajatul este avizat asupra aspectelor în funcție de care se va realiza evaluarea activității sale.

Fișa de post este un instrument de responsabilizare a angajatului. Prin fișa postului, angajatul este foarte clar informat cu privire la sarcinile, obiectivele și responsabilitățile care îi revin și astfel se simte mult mai responsabil în activitatea sa.

Fișa postului informează clar angajatul cu privire la mediul și condițiile în care trebuie să-și desfășoare activitatea. În acest fel, el poate revendica nerespectarea acelor condiții de lucru.

Prin intermediul fișei postului, angajatul află, încă de la începutul angajării, care sunt condițiile de promovare și de formare profesională, astfel încât planificarea carierei este mult ușurată.

1.2.3. SATISFACȚIA ȘI PERFORMANȚELE

Satisfacția ce rezultă din exercitarea unei funcții reprezintă măsura în care un angajat se simte bine sau rău ca urmare a diferitelor aspecte legate de funcția sa, cum ar fi sarcinile care îi revin, condițiile de la locul de muncă, relațiile cu colegii.

Performanța este cantitatea și calitatea contribuțiilor ce rezultă din sarcinile îndeplinite de un individ sau de un grup în sfera muncii; ea constituie rațiunea pentru crearea funcțiilor, este piatra de boltă a productivității de ansamblu a firmei și rațiunea de a fi a celor angajați în activitate.

Instrument principal în menținerea personalului unei firme, recompensele, de cele mai multe ori sub formă bănească stimulează obținerea performanței la locul de muncă. Puțini angajați ar fi performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta.

Odată cu revoluția industrială a apărut absolut necesară pentru cadrele de conducere redefinirea conceptelor care se referă la natura muncii și la relațiile dintre oameni în procesul muncii. Modelul astfel conceput în acea perioadă susține că muncitorul de nivel mediu este prin definiție leneș și nu e motivat decât prin stimulente materiale. În acest caz s-a ajuns la concluzia că varianta ideală este de a plăti angajații în funcție de cantitatea de produse obținute și de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul.

Într-o concepție evoluată oamenii încep să dorească a fi utili în muncă, ei doresc să fie recunoscuți ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca și banii. Practic, caracteristica acestei abordări manageriale este puternicul accent social. Omul nu mai este perceput în termenii „individ-mașină”, ci în termenii unei ființe sociale pentru care prezintă o foarte mare importanță în relațiile interpersonale și de grup. Managerii au început să conștientizeze că este vital să-și facă salariații să se simtă importanți și implicați.

În modelele contemporane care privesc motivații în termeni mai complecși, sunt mai mulți factori care influențează comportamentul, cum ar fi:

sistemele de stimulare;

influențele sociale;

necesitatea și sistemele de valori ale salariaților;

percepția individuală a mediului.

În acest concept forța de muncă devine o resursă umană, pe care managementul trebuie să o capaciteze în așa măsură încât să asigure realizarea optimă a obiectivelor individuale ale salariaților.

Este evident că motivația și performanța nu sunt sinonime pentru că în timp ce motivația reprezintă dorința salariatului de a fi performant, performanța apare atunci când individul poate să-și îndeplinească sarcinile și să-și atingă obiectivele cu succes. Performanța nu înglobează doar rezultatele fizice, palpabile, ale muncii, ci și pe cele nepalpabile, gândirea creativă, inventarea unui produs nou, rezolvarea unor conflicte.

Pe lângă motivație există încă trei factori care influențează nivelul performanței:

Abilitățile și caracteristicile individuale.

Definirea cu claritate a rolului și acceptarea lui. Este un lucru obligatoriu ca salariații să înțeleagă și să accepte cu exactitate cerințele postului.

Oportunitatea- posibilitatea de a fi performant. Pentru a obține rezultate performante atât angajațiilor cât și managerilor trebuie să li se creeze oportunitatea de a obține asemenea rezultate.

Există mai multe căi de acțiune pe care managerii trebuie să le urmeze pentru a contribui la o bună aplicare în practică a acestei teorii:

Organizarea de traininguri, antrenarea salariaților la luarea deciziilor.

Conceperea unui sistem de recompense bazat pe performanță.

Echivalarea recompenselor: fiecare persoană își poate dori un alt tip de răsplată; unii preferă avantajele materiale, alții promovarea, alții un program mai flexibil de lucru, de aceea managerii trebuie să conceapă un sistem variat de recompense, flexibil, în funcție de aspirațiile indivizilor.

Clarificarea exactă a rolurilor salariaților: evitarea sarcinilor neclare, ambigue, a echivocului.

Asigurarea condițiilor pentru atingerea performanței: sarcinile date salariațiilor trebuie să fie dificile, dar nu imposibile, trebuie să existe șansa ca acestea să fie îndeplinite.

Testul de satisfacție a muncii

Unele posturi sunt mai interesante și aduc mai multă satisfacție decât altele. „Satisfacția muncii este dată printr-un lanț complex de interacțiuni, de compatibilitatea individ-post și individ-firmă”.

Acest test vizează, în linii generale, aceste două surse de satisfacție/ insatisfacție față de locul de muncă.

Evaluarea testului ne indică cât de satisfăcuți sunt angajații de postul pe care-l ocupă.

NOTĂ: Variante de răspuns: Acord total, Acord, Nedecis, Dezacord, Dezacord total.

Itemi:

Activitatea pe care o desfășor la locul de muncă este suficient de interesantă pentru a nu mă plictisi.

Activitatea de la locul de muncă este unul din hobby-urile mele.

Se pare că prietenii mei au posturi mai interesante.

Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai degrabă neplăcut.

Timpul petrecut la lucru este mai plăcut decât cel liber.

Sunt adesea plictisit de locul meu de muncă.

Sunt destul de mulțumit de postul pe care îl ocup.

În cea mai mare parte a timpului trebuie să mă “oblig” să merg la serviciu.

Deocamdată sunt mulțumit de postul pe care îl am.

Cred că postul pe care îl ocup nu este mai interesant decât altele pe care le-aș putea obține.

În mod categoric îmi displace ceea ce fac.

Cred că sunt mai fericit decât mulți alții în ceea ce privește locul de muncă.

În cele mai multe zile mă duc cu entuziasm la serviciu.

Orice zi de lucru pare că nu se mai termină niciodată.

Îmi place ceea ce fac mai mult decât unui angajat în general.

Serviciul meu este destul de neinteresant.

Am mari satisfacții în activitatea desfășurată.

Regret că am acceptat acest post.

CAPITOLUL 2.

METODE ȘI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR

Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare sau o gamă variată de metode și tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

În alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o serie de aspecte deosebit de importante ca, de exemplu:

scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele și informațiile obținute;

tipurile de date și informați necesare;

gradul de detaliere și de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

informațiile disponibile în mod curent, deoarece, dacă acestea nu există, timpul și costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;

eficacitatea metodelor în obținerea, prelucrarea și analiza datelor și informațiilor necesare;

Folosirea diferitelor metode și tehnici de analiză a posturilor depinde de avantajele și dezavantajele fiecărei metode, precum și de posibilitățile de utilizare combinată sau convergentă a mai multor metode și tehnici. Aceasta cu atât mai mult cu cât nici una din metodele și tehnicile specifice acestui domeniu de activitate nu poate furniza singură toate datele și informațiile necesare analizei posturilor.

Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

analiza documentelor existente;

observarea;

interviul;

chestionarul pentru analiza postului;

2.1. ANALIZA DOCUMENTELOR EXISTENTE

Această metodă permite conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfășurare a activității. De asemenea, permite analistului cunoașterea și înțelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă.

Pregătirea și experiența celor care culeg, prelucrează, analizează și interpretează anumite date și informații sunt deosebit de importante, deoarece analiștii respectivi trebuie să sesizeze și rețină din numeroasele informații ce se găsesc în diferite documente pe acelea care au importanță pentru analiza posturilor. Metoda este cu atât mai importantă cu cât sunt numeroase situații în care documentele existente nu conțin cele mai importante date și informații privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depășite.

Se mai poate constata deasemenea lipsa sau execesul de date și informații în diverse documente dar mai ales lipsa unor evidențe sistematice privind problemele de personal, deoarece există tendința de a consemna mai mult aspecte de ordin economico-financiare, pierzând din verdere aspectele social-umane.

2.2. OSERVAREA ȘI INTERVIUL

Observarea este o metodă de analiză a posturilor derivată din tehnicile studiului muncii fiind utilizată, în special, în organizarea științifică a muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive. Această metodă presupune ca unul sau mai mulți experți în domeniu să observe pur și simplu un executant individual sau colectiv și să înregistreze, fără a interveni, ce, de ce, când, unde și cum se efectuează activitatea.

Datele și informațiile obținute sunt înregistrate, de obicei, într-un formular standard care permite ca unele informații cheie să nu fie omise.

Observarea este directă, imediată, premeditată și dirijată, precum și suficient de îndelungată pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere. Observarea ca metodă de analiză a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu:

consumă mult timp, iar uneori timpul alocat se poate dovedi insuficient;

este limitată la analiza posturilor care conțin cicluri de muncă scurte și repetitive;

suscită ezitările persoanei observate sau rezistența acesteia din cauza temerii că observarea ar putea să-i pericliteze postul;

dacă activitatea este preponderent mentală, observarea poate dezvălui puține informații relevante;

cerințele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, întotdeauna, observate;

absența acelor elemente sau variabile pe care numai deținătorul postului le poate evidenția;

tentația analistului de a folosi în observările curente elemente extrase din observările anterioare.

Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuție liberă și pertinentă, de unde și denumirea de metoda discuțiilor- interviu, sub forma unor întrebări – răspunsuri între analistul postului și deținătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor soluții în problemele analizate.

Pentru atingerea obiectivelor menționate, precum și pentru obținerea unor informații complete, relevante și imparțiale, în cadrul interviului, ca metodă de analiză a posturilor, este necesar să fie îndeplinite următoarele cerințe:

formularea unui număr rațional de întrebări ( maximum 20 ) scurte și clare care să ajute deținătorul postului să-și exprime gândurile sau opiniile despre post;

reținerea faptelor și nu a impresiilor, opiniilor sau părerilor insuficient fundamentate; concentrarea pe ceea ce există sau se execută în fapt, în momentul interviului, și nu pe ceea ce ar trebui să existe;

evitarea întrebărilor care, în mod evident, duc la răspunsul așteptat sau evitarea pretinderii unor răspunsuri premeditate;

asigurarea sau garantarea faptului că deținătorul postului nu are posibilitatea unor descrieri vagi sau exagerate;

evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsurilor pentru a favoriza comunicarea fără reținere din partea deținătorului postului;

abținerea de a face aprecieri de orice natură;

când răspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample, este necesar ca intervievatorul să le sintetizeze și să întrebe dacă au fost înțelese corect;

creare unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor;

este de preferat ca interviul să se realizeze la locul de muncă studiat;

înainte ca interviul să se încheie, este necesar să i se ofere persoanei intervievate posibilitatea să adauge orice consideră că a omis în timpul interviului;

2.3. CHESTIONARUL PENTRU ANALIZĂ

Chestionarul: este un mijloc general de înregistrare a informațiilor despre postul de muncă analizat, constând din întrebări, deschise sau închise, incluse într-un formular. Acesta se înmânează ocupanților posturilor analizate, și managerilor direcți pentru a fi completat cu răspunsurile cerute (în mod independent de către titularii postului și șefii acestora). Acesta poate avea următoarea structură:

titlul postului, departamentul, organizația;

descrierea conținutului muncii;

atribuții și responsabilități ce revin ocupantului postului;

mașini și echipamente utilizate;

programul de lucru;

mediul de activitate (condiții de muncă);

aptitudini fizice și psihice necesare;

cerințe educaționale și de pregătire profesională;

Chestionarul pentru analiza postului trebuie astfel conceput și elaborat încât să dea posibilitate deținătorului postului analizat să-și exprime în întregime opiniile privind problematica abordată, iar răspunsurile la întrebări să fie măsurabile, prelucrabile și utilizabile.

Un model de chestionar folosit în analiza postului, deși nu reprezintă singura formă și poate fi completat sau redus în funcție de obiectivele urmărite, este și cel din tabelul nr.2.1:

Tabel 2.1.

Metode de obținere a informațiilor necesare analizei postului

CAPITOLUL 3.

PROIECTAREA POSTURILOR

Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care definește noul rol, în continuă schimbare, al managerilor de personal, este acela al proiectării muncii în general, și al definirii sau proiectării posturilor, în special, activități care, în opinia unor specialiști în domeniu, reprezintă procesul dezvoltării posturilor. (Fig. 3.1)

Obiectivele Activitatile Activitățile

organizaționale

Fig. 3.1 Procesul dezvoltări posturilor

Pentru realizarea obiectivelor organizaționale, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere principalele activități ale procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse umane trebuie să acorde atenția necesară analizei și reproiectări posturilor.

Proiectarea muncii, în general, și proiectarea, analiza și reproiectarea posturilor, în special, sunt activități interdependente care, desfășurate în mod corespunzător, permit sporirea eficacității individuale și organizaționale.

Proiectarea muncii este procesul de definire a funcțiilor, activitățiilor, atribuțiilor și sarcinilor necesare, precum și de grupare și repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale și individuale.

Procesul deosebit de complex al proiectării muncii și al posturilor începe cu deciziile manageriale privind organizarea procesuală și structurală a organizației și continuă cu proiectarea detaliată a acestora.

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

În concepția lui John M. Ivanevivici și Wiliam F. Gluteck, proiectarea posturilor reprezintă modul de structurare și îmbinare a elementelor, îndatoririlor și sarcinilor posturilor într-o manieră care să permită obținerea satisfacției și performanței optime.

Definițiile cu astfel de conținut sugerează necesitatea unui răspuns adecvat la următoarea întrebare:

„Cum trebuie proiectate posturile, astfel încât să se poată imbunătăți calitatea vieții profesionale și să se poată asigura creșterea satisfacției în muncă?”

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conținutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

În forma cea mai simplă, reproiectarea posturilor definește actualizarea acestora; poate constitui rezultatul unor comparații între posturile proiectate inițial și analiza ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor rapide și semnificative înregistrate.

Un post bine definit trebuie:

să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;

să aibă o însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;

să acorde deținătorului postului libertate de a lua orice decizie considerată necesară în îndeplinirea activității, în limitele constrângerilor impuse de organizație;

să-i furnizeze deținătorului postului un feedback direct, necesar evaluării propriei sale eficiențe;

să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

Procesul de proiectare a posturilor cuprinde, în general, următoarele faze:

stabilirea sarcinilor de muncă individuale;

stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;

combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredințate angajațiilor;

3.1. MODELE DE PROIECTARE A POSTURILOR

Potrivit practicii manageriale în domeniu, există mai multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor, diferențele dintre acestea, dincolo de aspectul științific, evidențiind, pe de o parte, aspecte formale, iar, pe de altă parte, unele deosebiri în ceea ce privește obiectivele și conținutul definirii sau proiectării posturilor.

Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate amintim:

modelul clasic al proiectării posturilor;

modelul caracteristicilor postului;

modelul conceptual al proiectării posturilor.

Modelul clasic al proiectării posturilor

Datorită priorității criteriului eficienței și a elaborării simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasică a posturilor are în vedere, în primul rând, sarcina tehnică raționalizarea muncii, în general, și a posturilor, în special.

Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă rațional-analitică, tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.

Multe din preocupările și practicile folosite în domeniul organizării și raționalizării muncii au sugerat mai târziu formularea unor principii de proiectare a posturilor.

Cele mai importante principii ale managementului științific aplicate în proiectarea posturilor sunt:

munca trebuie studiată științific;

munca trebuie organizată astfel încât muncitorii să poată fi cât mai eficienți;

angajații selectați trebuie să corespundă cerințelor posturilor;

performanțele posturilor trebuie recompensate;

Modelul clasic al proiectării posturilor presupune:

determinarea obiectivelor muncii și a succesiunii operațiilor;

divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă bine individualizate;

determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de muncă prin aplicarea principilor economiei mișcărilor;

determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă sau operațiilor și stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi standard predeterminați);

dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe timpi standard.

Modelul caracteristicilor postului

Modelul caracteristicilor postului, reprezintă, după opinia multor specialiști în domeniu, o abordare comportamentală a proiectării posturilor, deoarece, în ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetări au fost orientate spre schimbarea conținutului muncii, în general și al posturilor, în special, astfel încât deținătorii acestora să-și poată valorifica potențialul motivațional sau să-și satisfacă cât mai deplin nevoile individuale de dezvoltare și recunoaștere.

Modelul caracteristicilor postului își propune să evidențieze în ce mod potențialul motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultatele dorite.

Modelul caracteristicilor postului evidențiază patru grupe de variabile și anume:

caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esențiale ale acestuia, ca intrări;

rezultatele personale și rezultatele muncii, ca ieșiri;

stările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului;

intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.

Prin urmare, din conținutul modelului caracteristicilor postului ( Fig.3. 2) se poate constata, în primul rând, faptul că înțelegerea deplină a muncii sau modul cum este perceput conținutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni esențiale ale postului, care constituie, de fapt, trăsături determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor și anume:

varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;

identitatea sarcinii;

importanța sau semnificația sarcinii;

autonomia;

feedback-ul.

Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor este o caracteristică esențială a postului definește gradul în care un post solicită efectuarea unei diversități de activități care implică folosirea și dezvoltarea unui număr mai mare sau mai mic de calități, de aptitudini și abilități din partea deținătorului postului.

Prin urmare este posibil ca deținătorul postului să resimtă un sentiment de realizare numai în situația în care acesta percepe faptul că aptitudinile, calificările și abilitățile sale sunt necesare și sunt utilizate cât mai complet.

Deoarece oamenii diferă în ceea ce privește necesitățile lor de varietate sau diversitate și în această situație există un nivel optim pentru fiecare angajat.

Gradul de varietate sub nivelul optim poate duce la proiectarea unor posturi cu activități monotone, în timp ce prea multă varietate sau diversitate poate duce la definirea unor activități prea fragmentate.

Identitatea sarcinii este dimensiunea esențială a postului, reprezintă gradul în care un post presupune unități de muncă complete, activități și sarcini de muncă identificabile și de sine stătătoare, respectiv realizarea integrală sau parțială a unor acțiuni sau sarcini de muncă de la început până la sfârșit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.

De aceea , ori de câte ori o activitate sau o sarcină de muncă trebuie împărțită între mai multe persoane, este necesar să se analizeze în ce măsură acest lucru este justificat.

Mărirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, în general , prin adăugarea unor sarcini de muncă corelate cu cele existente. Activitățile suplimentare sau adiționale pot fi activități de pregătire sau auxiliare, efectuate, de obicei, de alte persoane, însă pot avea un nivel de responsabilitate mai redus. Dacă aceste activități de nivel mai scăzut sunt adăugate sarcinilor existente, fără a transforma activitatea într-o activitate de muncă mai completă sau de-sine- stătătoare, activitățile respective nu contribuie la creșterea motivației sau la proiectarea unui post mai motivat, ci duc la insatisfacții și la nemulțumiri din partea titularului acestuia.

Importanța sau semnificația sarcinii este caracteristica principală a postului care definește măsura sau gradul în care o activitate, o sarcină de muncă sau un post influențează sau exercită un impact deosebit asupra vieții sau muncii altora, fie în cadrul organizației, fie în mediul exterior acesteia.

Chiar dacă aptitudinile anumitor angajați implicați în realizarea unor activități sau sarcini de muncă diferite sunt similare, gradul în care este percepută importanța, semnificația sau însemnătatea muncii lor poate fi diferită.

Importanța sarcinii sau măsura în care aceasta este percepută ca o muncă utilă diferă, de asemenea, într-o oarecare măsură , în funcție de concepțiile indivizilor sau de propriul lor sistem de valori. De exemplu, indivizii, în general, și angajații, în special, pot admite că o anumită activitate este importantă, însă aceștia nu consideră întotdeauna că scopurile spre care este direcționată activitatea respectivă merită efortul.

De aceea , mulți specialiști în domeniu consideră că este deosebit de important să se studieze modalitățile prin care angajații unei organizații pot deveni mai conștienți de modul în care munca lor se încadrează în procesul productiv global sau în activitatea generală a organizației.

Autonomia este acea caracteristică esențială a postului care definește măsura sau gradul în care un post asigură sau oferă o anumită libertate, independență și autoritate de decizie pentru ca deținătorul acestuia să-și poată stabili propriile sale obiective, să-și poată programa propria sa activitate și să-și determine duratele, ritmurile de muncă și procedeele necesare îndeplinirii sarcinilor.

Prin urmare, autonomia reflectă gradul până la care deținătorii posturilor își pot planifica, organiza și controla activitatea și regimul de muncă și odihnă, ceea ce duce la creșterea atașamentului față de organizație, în general, și față de activitatea desfășurată, în special.

Ca și în cazul altor caracteristici principale ale postului există un nivel optim de autonomie ce se poate acorda deținătorului unui post, care duce în cele din urmă la apariția unui sentiment de responsabilitate resimțită pentru rezultatele muncii .

Feedback-ul este o dimensiune deosebit de importantă a postului, evidențiază nivelul la care postul oferă deținătorului acestuia, în mod direct, clar și la timp, informațiile asupra propriilor performanțe sau privind nivelul și calitatea rezultatelor reale ale activităților desfășurate.

Feedback-ul poate fi de două tipuri:

intrinsec, când provine din interiorul activității;

extrinsec, când este asigurat din exterior.

Feedback-ul intrinsec are calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dacă o persoană își detectează o greșeală, acest lucru se va părea mai puțin amenințător și mai ușor de asumat decât dacă îi este indicată de către o altă persoană.

Feedback-ul intrinsec tinde să fie, de regulă, mai puternic și , desigur, mai direct decât feedback-ul extrinsec, deoarece permite deținătorului postului să-și corecteze, să-și adapteze sau să-și îmbunătățească permanent activitățile desfășurate.

Fig. 3.2 Modelul caracteristicilor postului

Modelul conceptual al proiectării posturilor

Modelul conceptual al proiectării posturilor are la bază valorificarea literaturii de specialitate și a practici manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii.

Acest model cuprinde o serie de concepte și de termeni ca, de exemplu: factorii umani, factorii tehnologici, perceperea sau înțelegerea conținutului postului, diferențele individuale și sociale, care, în interdependența lor, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanței posturilor și, implicit, ale eficienței organizaționale.

Modelul conceptual al proiectării posturilor are în vedere, de asemenea, un număr mare de surse complexe ale proiectării și recunoaște, în cadrul postului, reacțiile individuale diferite. De exemplu, în timp ce o persoană poate obține unele satisfacții de la un post, este posibil ca o altă persoană să nu aibă asemenea satisfacții.

În cadrul modelului conceptual al proiectării posturilor, este recunoscută, totodată, atenția care trebuie acordată realizării unei concordanțe cât mai depline între necesitățile individuale și cele organizaționale.

3.2. METODE ALE PROIECTĂRII POSTURILOR

Există numeroase metode ale definirii sau proiectării posturilor dintre care amintim:

rotația și lărgirea posturilor;

îmbogățirea posturilor și abordarea combinată;

echipe ( grupuri ) de lucru autonome;

3.2.1 Rotația și lărgirea posturilor

Rotația posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotație presupune mișcarea sau schimbarea angajaților de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin creșterea varietății sarcinilor sau a diversității în muncă.

Rotația posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore, până la câteva săptămâni.

Poate fi o cale de perfecționare a personalului care astfel cunoaște conținutul celorlalte posturi și înțelege mai bine întregul proces de muncă. Angajații au posibilitatea să-și utilizeze mai bine aptitudinile și să dobândească pregătirea necesară pentru realizarea diferitelor activități sau pentru desfășurarea întregului proces de muncă, în cadrul căruia postul este doar o parte.

Rotația posturilor ar putea fi inclusă într-o abordare mai amplă care să urmărească obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense care pot deveni astfel factori motivaționali.

Pe de altă parte , schimbarea sarcinilor poate demotiva angajații capabili și ambițioși care urmăresc îndeplinirea unor responsabilități sau a unor obiective într-un anumit domeniu de activitate.

Rotația posturilor sau a sarcinilor de muncă asemănătoare poate reduce monotonia, poate modifica ritmul de muncă etc., însă nu permite creșterea gradului de înțelegere a conținutului și importanței acestora.

De aceea, rotația posturilor este legată de încărcarea pe orizontală a posturilor, decât de încărcare pe verticală a acestora fapt care implică mai multă responsabilitate.

În aceste condiții, preocupările în domeniu au fost tot mai mult orientate spre alte dimensiuni importante ale definirii posturilor sau spre alte strategii ale proiectării posturilor ca, de exemplu, ,, lărgirea conținutului muncii” sau ,, lărgirea posturilor”.

Lărgirea posturilor, lărgirea conținutului muncii sau sporirea atribuțiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a crește varietatea și înțelegerea importanței sarcinilor repetitive.

Lărgirea posturilor este orientată, în special, spre combaterea monotoniei muncii, spre oferirea unor satisfacții suplimentare în executarea sarcinilor, precum și spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă, ca urmare a reducerii monotoniei sau modificării ritmului de muncă și se aplică, îndeosebi, în cazul muncitorilor.

Ca și rotația posturilor, lărgirea posturilor poate fi inclusă într-o abordare mai amplă care să urmărească obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense care pot astfel deveni factori motivaționali.

Avantajele lărgirii posturilor:

rezultate mai bune și o mai mare satisfacție a muncii;

dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerințe de calificare și a acumulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de muncă;

deținătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă și pot folosi o gamă mai largă de aptitudini;

scade absenteismul și se reduce fluctuația personalului;

reducerea oboseli în muncă ca urmare modificării ritmului de muncă sau a eliminării monotoniei.

Dezavantajele lărgirii posturilor:

costurile determinate de reproiectarea posturilor care conțin, inclusiv, salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiții;

deși satisfacția personală este mai mare, nu în toate situațiile și eficiența activității este ai mare; sunt numeroase cazuri de reducere a calității și rezultatelor activității desfășurate;

dacă sarcinile de muncă nu prezintă un interes intrisec, nu au legătură între ele și au un ciclu scurt, combinarea lor prin lărgirea postului poate doar nemulțumi sau distrage atenția;

implică timp și costuri mari pentru pregătire datorită cerințelor suplimentare de calificare;

creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;

rezistența la schimbarea unor angajați;

limitele sistemului de producție care nu întotdeauna permit lărgirea posturilor sau sporirea atribuțiilor.

Lărgirea posturilor nu are în vedere profunzimea cerințelor privind motivarea intrisecă. Prin urmare, lărgirea posturilor este o precondiție necesară pentru îmbogățirea posturilor.

3.2.2 Îmbogățirea posturilor și abordarea combinată

Îmbogățirea posturilor

Această metodă de definire sau proiectare a posturilor acționează dincolo de lărgirea posturilor, deoarece acordă o mai mare importanță autonomiei și responsabilității posturilor și este bazată pe abordarea caracteristicilor.

Îmbogățirea posturilor este un proces care:

încurajează angajații să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor, să ia decizii referitoare la salariile posturilor și la rezultatele acestora;

permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.

Îmbogățirea posturilor implică o serie de schimbări în conținutul acestora ca, de exemplu:

creștea responsabilității angajaților pentru propria lor muncă;

atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unități de muncă complete, a unui produs complet sau a unei părți semnificative ce poate fi văzută ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de muncă sau activități într-un produs finit și recunoscut;

sporirea posibilității angajaților de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor;

individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calități unice;

exercitarea unei influențe sporite din partea angajaților în stabilirea sarcinilor de muncă și a standardelor de performanță; acordarea sau recunoașterea unei autorități suplimentare;

dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă și a resurselor încredințate, îndeosebi acolo unde indivizii fac dovada capacității lor de a-și controla propria lor muncă și de a atinge standardele stabilite în prealabil;

sporirea posibilităților de pregătire sau dezvoltare profesională;

introducerea unor sarcini de muncă noi și mai dificile față de cele inițiale sau cu care angajații nu s-au mai confruntat anterior, în vederea folosirii la un nivel superior a întregului potențial profesional al angajaților;

evaluarea performanțelor prin răspunsuri sau informații directe și oportune;

antrenarea angajaților astfel încât aceștia să se implice tot mai mult sau să participe eficient la unele activități de planificare, organizare, inovare sau analiză a rezultatelor;

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are în vedere, în primul rând, capacitatea, voința sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea.

Abordarea combinată

Acest mod de abordare a proiectării sau reproiectării posturilor are în vedere faptul că lărgirea posturilor și îmbogățirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atât mai mult cu cât lărgirea posturilor este o precondiție necesară pentru îmbogățirea posturilor.

3.2.3 Echipe de lucru autonome

Această abordare a proiectării posturilor presupune crearea unor grupuri auto-reglabile care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere directă.

Metoda reflectă o viziune mult mai cuprinzătoare a proiectării muncii, și a posturilor, deoarece adaugă îmbogățirii posturilor dimensiunea socială și are în vedere o astfel de grupare a sarcinilor încât să se realizeze o mai bună înțelegere a limitelor sociale ale organizării muncii decât a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.

Această metodă reflectă faptul că în multe activități, în care nu este posibilă ridicarea nivelului de autonomie individuală, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai creșterea nivelului de identitate și autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabilități, ci și satisfacerea într-o mai mare măsură a necesităților oamenilor.

Avantajele echipelor de lucru autonome:

asigură schimbarea, în sens pozitiv, a atitudinii sau comportamentului angajaților și a membrilor echipei;

datorită interdependenței sarcinilor membrilor echipei ( grupului ) de lucru se asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activității desfășurate, precum și o implicare mai mare față de obiectivele organizaționale;

varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate sau în mare măsură a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv îmbunătățirea calității producției;

permite membrilor echipei de lucru să dobândească noi aptitudini și să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente;

reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;

ușurează înlocuirea personalului absent, a celor care se îmbolnăvesc sau care se află în concediu;

scade absenteismul și reduce fluctuația personalului;

feedback-ul și evaluarea sunt realizate în funcție de performanța întregului grup de lucru;

amplifică dimensiunile sociale și umane ale muncii sub forma unor modalități cât mai adecvate specificului posturilor.

Dezavantajele echipelor de lucru autonome:

pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului sau pentru îndeplinirea îndatoririlor suplimentare și pentru a fi capabili să schimbe rolurile între ei, membrii grupului trebuie încadrați într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare;

pot genera probleme personale între membrii grupului, precum și unele dificultăți cu persoanele care preferă să lucreze singure.

CAPITOLUL 4.

ANALIZA PROIECTĂRII POSTURILOR

ȘI SATISFACȚIEI ANGAJAȚIILOR

LA S.C. ORLANDO SELECT. SRL

4.1 PREZENTAREA FIRMEI

4.1.1 SCURT ISTORIC

Societatea comercială Orlando Select este o societate care are ca domeniu principal de activitate ( CAEN 5212 ), comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse nealimentare.

Societatea funcționează din anul 1999 în localiatea Sibiu, în incinta unei benzinării Mol, în urma achiziționări unui contract de franciză de la Compania MOL ROMANIA. Produsele comercializate sunt combustibili MOL, Lubrifianți MOL, dar și produse decorative, dulciurii, răcoritoare, băuturi alcoolice, tutun, cafea, porduse de patiserie și alte accesorii utile automobilelor.

Franciza este o formă de alianță strategică care constă în stabilirea pe bază contractuală a unei relații de marketing, pe termen lung într-e două firme, în care prima firmă, francizorul , acorda celei de-a doua firmă, francizatul, dreptul de a utiliza numele și sistemul de comercializare în schimbul unei sume de bani care se plătește continuu.

În luna Decembrie, anul 2004, societatea se extinde și în localitatea Mediaș, județul Sibiu, unde funcționeză la fel ca și la Sibiu în incinta benzinăriei Mol.

S.C. Orlando Select este amplasată aproape de centrul orașului ceea ce oferă accesibilitate și vizibilitate maximă clienților.

Conducerea firmei este formată din 2 asociați cu drepuri depline, dintre care Domnul Dinescu Flavius Eugen, care îndeplinește funcția de Manager.

Tabel 4.1.

Date de contact: S.C. ORLANDO SELECT S.R.L

Tabel 4.2.

Date administrative: S.C. ORLANDO SELECT S.R.L.

Managerul în studiul de caz prezentat îndeplinește funcții de management, precum planificare, organizare, coordonare, antrenare și control a activitățiilor societății dar și a personalului în scopul obținerii de profit și de eficiență maximă a angajațiilor la locul de muncă.

Situația economică este reflectată în tabelul cu date financiare a societății pe ultimii trei ani de activitate. ( Vezi tabelul 4.3. )

Tabel 4.3.

Date financiare S.C ORLANDO SELECT S.R.L

Date financiare: S.C ORLANDO SELECT S.R.L – continuare

Fig. 4.1. Evoluția cifrei de afaceri

După cum se poate observa în figura 4. 1. s-a înregistrat o creștere considerabilă a cifrei de afaceri în anul 2007. Acest lucru a fost posibil datorită îmbunătațiri calității carburantul Mol prin introducerea de combustibil Bio. Tot odată această creștere a cifrei de afaceri a fost și datorită implicări societății în organizarea de promoții pentru atragerea clienților dar și datorită diversificări gamei de uleiuri și a produselor de curățenie și întreținere pentru autoturisme.

Societatea a înregistrat o creștere de 71 % ( vezi Fig. 4. 2.) și datorită faptului că în 2007, conducerea societăți a reproiectat posturile și în urma căreia au fost comprimate o parte din sarcini. O parte din sarcinile lucrătorilor comerciali au fost implementate și șefilor de tură pentru o mai bună organizare și desfășurare a activității zilnice a angajaților din cadrul firmei. Acest lucrul a condus la o scădere a cheltuielilor cu personalul, reducându-se astfel două posturi de lucrători comerciali.

Fig. 4.2. Evoluția cifrei de afaceri în procente

4.1.2 ORGANIZAREA S.C ORLANDO SELECT S.R.L

Organizarea societății este de tip funcțional, reflectând specificul de activitate, și se prezintă conform organigramei împărțindu-se astfel:

MANAGERUL SOCIETĂȚII;

RESPONSABIL ECONOMIC;

ȘEF DEPARTAMENT MĂRFURI;

LUCRĂTOR COMERCIAL.

Administrarea societății este asigurată de managerul societății, funcțiile financiar –

contabile sunt asigurate de către funcționarii economici, iar funcțiia comercială este asigurată în activitatea societății de către șefii de departamente împreună cu lucrătorii comercialii.

Societatea are un număr de 12 angajați dintre care 6 femei și 6 bărbați. (vezi Fig. 4. 3.)

Fig. 4.3. Structura pesonalului pe grupe de vârstă și sex

Evoluția numărului de salariați evidențiază fluctuații nesemnificative, fapt ce denotă stabilitate și atașament față de firmă. ( vezi fig.4.4. ). În ultimi trei ani au fost angajați un număr de 45 de persoane în total pe posturile existente în cadrul societăți. Dintre acestea 30 de persone au plecat pentru motivul că au găsit un post mai bine plătit și cu funcție mai bună . Dintre ceilalți 15 angajați 4 au intrat la pensie iar 11 au considerat că postul nu este pe măsura așteptărilor și pregătirii lor profesionale. Deși s-au mai înregistrat mici fluctuați ale angajațiilor în cadrul societății, din motive cum ar fi:

programul de lucru ( 12/ 24 ore);

salariul;

neacomodarea la locul de muncă;

găsirea unui nou loc de muncă mai bun;

conducerea societății a angajat mereu personal pentru a asigura o cât mai bună organizare a activităților prin organizarea de anunțuri radio, Tv, anunțuri on line și prin organizarea de interviuri cu candidații la posturile existente.

Tot odată în anul 2007 în urma comprimări posturilor prin atribuirea unor sarcini, pe care le desfășurau doar lucrătorii comerciali, către șefii de tură s-a înregistrat o creștere semnificativă a cifrei de afaceri datorită scăderii cheltuielilor cu salariații dar și faptului că a fost înregistrată și o mai bună organizare a personalului existent. Angajați rămași în cadrul societăți erau mai vechii legăndu-se o strânsă legătură între ei fapt care a condus către o bună colaborare în desfășurarea activității zilnice la locul de muncă.

Fig. 4.4. Evoluția numărului de angajați pe ultimi 3 ani

Pregătirea profesională a celor 12 angajați este împărțită astfel:

3 economiști;

1 laborant;

4 sundori;

1 analist programator

3 instalatori

Această pregătire profesională este reflectată în figura 4.5.

Fig. 4.5. Structura pregătiri profesionale

4.1.3 PIAȚA ȘI CONCURENȚA

Municipiul Mediaș este o localitate aflată în centrul Transilvaniei la intersecția DN1 cu DN 14A, având o populație de aproximativ 56.000 locuitori. Datorită poziției Orlando Select a beneficiat de la deschidere de o primire bună din partea pieței locale, crescând vânzările lună de lună. Societatea se adesează locuitorilor orașului dar și persoanelor care tranzitează orașul, principala direcție fiind DN 14 Sighișoara – Sibiu.

Deasemenea datorită poziției societatea se adresează și clienților mai tineri prin comercializarea de produse de patiserie, dulciurii, răcoritoare, acesta situându-se totodată la 500 de metri de Școala Națională de Gaz.

Principali competitorii ai societății sunt Petrom și Rompetrol, care se află pe parte opusă aceluiași ax de deplasare la o distanță de aproximativ 2.000m, respectiv 1.500m.

În domeniul vânzării combustibililor, piața locală a cunoscut o dezvoltare moderată în ultimii 5 ani, astfel pe lângă stațiile Petrom și Rompetrol existente ( modernizate) s-au construit o serie de stații ale unor companii independente ( aproximativ 3), precum și un număr de companii cu acoperire națională, acest lucru neinfluențând prea mult dezoltarea societăți aceasta fiind la ora actuală singura care comercializează combustibil Bio.

4.2. Analiza posturilor la S.C ORLANDO SELECT S.R.L

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de selecție profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, dacă dorim să reorganizăm sistemul de retribuire, să consiliem angajații în drumul lor prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la baza acestor acțiuni trebuie să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul funcțiilor și posturilor.

În cadrul societății activează 3 tipuri de posturi dintre care 2 posturii sunt de conducere și doar unul de executant.( Vezi tabel 4.4)

Tabel 4.4.

Structura posturilor de conducere și de executant

Fig. 4.6. Structura posturilor în cadrul societății

Toate cele trei posturi sunt planificate, organizate, antrenate, coordonate și controlate de către managerul firmei.

Sarcinile, competențele și reponsabilițiile pe care le are managerul în cadrul SC Orlando Select SRL sunt:

Recrutarea personalului prin:

anunțuri radio;TV

anunțuri la publicații locale;

recrutări on line.

Stabilește interviuri cu candidații pentru post;

Angajează personalului:

Întocmește contractele de muncă;

Gestionează și înregistrează cărțile de muncă în Registrul de evidență;

Operează la zi modificările din contractul de muncă;

Eliberează adeverințe solicitate de către salariați;

Întocmește decizii privind modificarea naturii contractului de muncă și stabilește salariile;

Instruiește personalul

Stabilește contacte cu firme specializate pentru organizarea de trainiguri profesionale în scopul eficientizări activităților din cadrul firmei.

Analiza proiectării posturilor se referă la prezentarea aspectelor referitoare la proiectarea organizării și gestiunii personalului societății.

Analiza proiectării posturilor este o operație extrem de importantă în urma căreia se cunoaște:

elementele care trebuie avute în vedere la proiectarea organizării;

componenetele planificării resureselor umane;

sursele de recrutare a personalului;

procedura de selecție a celor mai corespunzătoare persoane;

orientarea și pregătirea salariaților;

factorii care influențează nivelul salariatului;

elementele care trebuie luate în considerație la evaluarea performanțelor

salariaților.

4.2.1 Analiza postului „ Responsabil economic”

Postul de Responabil economic a fost proiectat de către managerul societății Orlando Select SRL, în scopul delegări sarcinilor pentru o realizare mai eficientă a obiectivelor societăți.

Postul de Responsabil economic este descris în contractul individual de muncă, ca fiind un post de conducere în cadrul societății.

Descrierea postului:

Număr de posturi active în cadrul firmei: 2 persoane

Atribuții principale: Calculează raportul zilnic/ întocmește raportări/ realizează comenzi produse/ operare calculator/ supraveghere magazin.

Se subordonează: Managerului stației.

Postul de Responsabil economic îndeplinește în societatea SC Orlando Select SRL o serie de funcții financiar- contabile dar și funcții comerciale cum este aprovizionarea societății cu produse de calitate. Responsabilul economic este cel care admistrează societatea în lipsa managerului ceea ce presupune existența abilităților de coordonare și organizare a personalului și a societății în general.

Activități specifice desfășurate în cadrul postului:

calcularea corectă a raportului zilnic;

să urmărească fluxul vânzărilor și a stocurilor pentru a stabili comenzi corecte

către furnizori;

să înregistreze corect toate mișcările de gestiune;

să calculeze corect fluxul de numerar pe baza rapoartelor de vânzări zilnice;

să întocmească periodic raportările de activitate solicitate;

să urmărească cu atenție îndeplinirea sarcinilor de serviciu a echipei de vânzări.

Studiind fișa postului am descoperit că postul proiectat îndeplinește mai multe sarcini, obligați și responsabilități:

să stabilească corect prețurile de vânzare, conform regulilor de adaos comecial stabilit;

să opereze corect în sistemul informatic toate documentele de evidență primară;

să respecte întocmai programul de lucru;

să ia parte la cursurile de instruire;

să citească și să respecte în tocmai regulamentul de ordine interioară;

să se comporte civilizat atât cu clienții cât și cu colegii;

să noteze în jurnalul stației toate problemele legate de funcționarea echipamentelor, accidentelor și evenimentelor deosebite;

să participe la descărcarea mărfurilor, să aranjeze marfa în magazin și în depozit, să umpe și să reumple rafturile magazinului;

să eticheteze corect produsele destinate vânzări;

să înregistreze și să verifice stocurile de marfă la cererea managerului stației;

să supravegheze continuu activitate din magazin și din curtea pompelor pentru preîntampinarea furturilor.

Deasemenea am întâlnit în fișa postului de Responsabil economic o serie de alte sarcini și obligații care fac ca activitatea persoanei care ocupă postul să îndeplinească mai greu obiectivele zilnice stabilite. Deaceea ar trebui ca postul de Responsabil economic să fie axat doar pe funcții financiar- contabile și eventual să se ocupe de comenzi pentru magazin și de stocuri, restul sarcinilor să fie îndeplinite de către șefii de tură.

Specificațiile de lucru descriu caracteristici personale potrivite ocupării postului de Responsabil economic, calificare, educație și experiență, postul necesitând următoarele aspecte:

studii superioare economice sau financiar- contabile;

experiența în domeniu minim 3 ani;

cunoașterea unui program de contabilitate;

abilități de conducere și coordonare a personalului;

bună cunoaștere operare pe calculator;

cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională.

Chestionarul de descriere a postului:

Pentru analiza a postului de Responsabil economic am ales un chestionar de descriere a postului pe care l-am aplicat celor doi angajați care desfășoară activitatea pe acest post. În lucrare este prezentată varianta de răspuns a celui mai vechi angajat care are o durată de activitate în cadul societăți de 2 ani și 8 luni. (vezi tabel 4.5.) Doamna Bumbea Adriana a fost angajată direct pe postul de Responsabil economic datorită specializări și experienței acumulate de- a lungul anilor ca economist.

Tabel 4.5.

CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI

Răspunsurile celor doi ocupanți ai postului au fost aproximativ la fel înregistrându-se mici modificări la întrebările cu privire la modul cum se fac repartizările de muncă, la părearea personală despre exigențele postului și la însușirile psihologice necesare postului.

Din analiza chestionarelor rezultă că ambele persoane ocupante ale postului de Responsabil economic își cunosc foarte bine sarcinile care le au de îndeplinit în activitatea zilnică, dar arată că au și puterea de a recționa în cazul în care este necesară luarea unei decizii rapide la apariția unor probleme urgente. Fiecare ocupant a postului știe că răpunde de un set de îndatoriri și știe cum trebuie să și le organizeze pentru relizarea lor ceea ce denotă faptul că descrierea postului în fișele de post existente au fost bine înțelese de ambi ocupanti ai postului.

Recrutarea candidațiilor pentru postul de Responsabil economic se fac pe bază de interviu urmat de o perioandă de 3 luni de probă, unde candidatul trebuie să dovedească abilitățile de coordonare, abilitățile financiar- contabile și gradul de acomodare în cadrul firmei.

Salarizarea se face conform standardelor de salarizare specifice activităților desfășurate și după evaluări periodice.

Bonficațiile se acordă trimestial, anual și în funcție de realizările avute în cadrul firmei.

După studierea fișei postului Responsabil economic am găsit sarcini în cadrul postului proiectat, care nu sunt de domeniul funcțiuni financiar- contabile, sarcini cale le- am observat și în fișele de post, a celorlalte 2 posturi, lucru care s-ar putea să facă mai grea îndeplinirea sarcinilor specifice funcției financiar- contabile.

Ca o concluzie a analizei postului de Responsabil economic, ar trebui o revizuire a Fișei postului și chiar o reproiectare a postului pentru o ușurare a persoanelor care ocupă posturile de a- si realizeze sarcinile importante care țin de funcțiile financiar- contabile lăsând deoparte aranjarea mărfii în magazin și în magazie și supravegherea curții acest lucru fiind asigurat de către lucrătorii comerciali și cînd sunt solicitați de să se ocupe chiar și șefii de tură.

4.2.2 Analiza postului: „Șef departament mărfuri”

La fel ca și postul de Responsabil economic, postul Șef departament mărfuri ( Șef tură), a fost proiectat de către managerul societăți în scopul unei mai bune organizări a activității zilnice și pentru o coordonare și organizare mai bună a personalului.

După cum este specificat în contractul de muncă individual este un post de conducere.

Descrierea postului:

Număr de persoane care ocupă postul: 2 persoane

Atribuțiuni principale: Gestionar/ casier/ asistentți curte/ supraveghere descărcare combustibili.

Se subordonează: Managerului stației

Postul de Șef departament mărfuri îndeplinește activității specifice societății și ca atare trebuie tratate corect pentru o bună desfășurare a activității zilnice.

Activitățile specifice postului sunt:

să colecteze și să înregistreze corect toate plățile pentru combustibili și pentru mărfurile din gestiune;

să ofere informați de calitate clienților;

să ofere servicii de calitate clienților;

să fie amabil și eficient;

să cunoască acțiunile de promovare a produselor;

să respecte acțiunile de promovare a produselor;

să coordoneze și să verifice activitatea subordonaților pentru îndeplinirea cu eficiență maximă a sarcinilor de serviciu.

Compartimentarea este de tip funcțională în sensul că cele două persoane angajate pe post sunt grupate în funcție de natura activități desfășurate având în subordinea lor fiecare câte 4 lucrători comerciali pe care îi conduce, verifică și coordonează în activitățile zilnice.

Gestiunea personalului:

Planificarea personalului se face pe baza elaborări unui plan corespondent de angajare pentru a realiza sarcinile suplimentare. Se face pe baza deprinderilor și competențelor necesare sarcinilor postului. Analiza postului este una informală și este făcută de întreprinzător, astfel îl ajută pe acesta la descrierea sarcinilor și elaborarea specificațiilor de lucru.

Descrierea sarcinilor: presupune o descriere detaliată a obligațiilor și reponsabilităților dar și modul în care ele pot fi relizate:

să accepte și să înregistreze corect plățile efectuate în: bani lichizi, cărți de credit și alte sisteme de plată agreate, reprezentând contravaloarea bunurilor și serviciilor oferite de societate;

să supravegheze continuu activitatea în magazin dar și din curtea pompelor, pentru preîntâmpinarea furturillor sau a altor evenimente neplăcute;

să participe la inventarele periodice ale produselor din gestiune;

să anunțe managerul de stație, în scris despre orice diferențe constatate în gestiune sau în fluxul de numerar;

să dea restul corect;

să dea bonul fiscal al tranzacției;

să introducă în seif încasările când acestea au depășit numerarul limită admis în sertarul de la casă;

să cunoască modul de lucru al echipamentelor de la stație;

să verifice și să înregistreze/ raporteze corect cantitățile de combustibil din rezervoare;

să participe la descărcarea combustibililor în rezervoare, în conformitate cu procedura de descărcare;

să participe la descărcarea și recepționarea mărfurilor;

să aranjeze mărfurile în magazin și în magazie;

să umple / reumple rafturile magazinului de câte ori este necesar;

să verifice / înregistreze stocurile de marfă când este solicitat de managerul stației;

să participe la curățenia stației: curte, pompe / echipamente, magazin, punct sanitar, alte anexe, menținându-le într-o stare de perfectă curățenie;

să raporteze managerului stației și să noteze în jurnalul stației toate problemele legate de funcționarea echipamentelor, accidentele, DRIVE-OFF și evenimentele deosebite;

să poarte, cât timp este la serviciu, uniforma, care trebuie să fie curată și îngrijită;

să respecte regulile de protecția muncii, de pază contra incendiilor și de securitate a stației, conform legislației în vigoare;

să respecte disciplina muncii și să îndeplinească și alte activități legate de munca la stație, cerute de conducerea stației sau personalul autorizat;

să verifice la plecare ușile și geamurile care comunică cu exteriorul;

să aibă un comportament civilizat atât cu clienții cât și cu colegii;

să ia parte la cursurile de instruire;

să citească și să respecte întocmai regulamentul de ordine interioară.

Specifiicațiile de lucru: descriu caracteristicile personale potrivite ocupării postului, calificare, educație, experiență și sunt prezentate astfel:

studiile necesare unui astfel de post: studii medii sau postliceale;

experiență pe un post similar;

abilități de comunicare și de coordonare a personalului;

bună cunoaștere operare calculator; cunoașterea pachetului Microsoft Office, Word, Exel) ;

cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională ( de preferință Engleza).

Chestionarul de descriere a postului

Și la postul de șef departament mărfuri am aplicat același tip de chestionar privind descrierea postului celor doi ocupanți ai postului iar ca model de complectare l-am dat în lucrare pe ce a celui mai vechi angajat aflat în societate. Medeșan Nicolae activează în societate încă de la înființarea acesteia Decembrie 2004. ( vezi tabel 4.6)

Acesta a început activitatea în firmă de la poziția de lucrător comercial ajungând după 4 luni de activitate, datorită realizărilor în cadrul firmei la postul de Șef departament mărfurii.

Tabel 4.6.

CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI

Răspunsurile celor doi angajați fiind asemănătoare, denotă faptul că între cei doi ocupanți ai postului există o bună colaborare și o bună gestiune a activităților desfășurate în cadrul societății dar rezultă și că ambi ocupanți ai postului știu exact ce au de făcut în activitatea zilnică și că au înțeles din fișele postului care le sunt atribuțiile și sarcinile pe care le au de îndeplinit. Deasemenea mai rezultă faptul că sunt buni organizatori în ceea ce privește oameni care îi are în subordine și a activităților pe care aceștia trebuie să o desfășoare la locul de muncă.

Recrutarea personalului: se face din surse externe prin oficiul forțelor de muncă, a căutătorilor ocazionali de lucru, recomandarea salariaților, dar și prin promovarea persoanlelor din cadrul societății, care îndeplinesc condițiile postului.

Pentru selecția personalului din afara societăți managerul parcurge câteva etape:

pentru selecția celei mai corespunzătoare persoane managerul societății a proiectat un formular de cerere de angajare; (Vezi Fig.4.7. Formular cerere de angajare)

Fig. 4 .7. Formular cerere de angajare

Interviul solicitanților la concurs;

Solicitarea unei adeverințe medicale a candidatului;

Verificarea de către manager a referințelor profesionale ale candidatului;

Pregătirea personalului se face la locul de muncă;

Recompensarea angajațiilor postului se face prin:

Salariu ( conform sistemului de salarizare și confom evaluări periodice)

Bonificați trimestriale sau anuale ( în funcție de realizări)

4.2.3 Analiza postului „ Lucrător comercial”

După descrierea postului în cadrul contractului individual de muncă, postul de Lucrător comercial este un post de executant.

Postul de Lucrător comercial îndeplinește funcții comerciale.

Descrierea postului:

Număr de persoane care ocupă postul: 8 persoane

Atribuții principale: Gestionar/ casier/ asistent clienți curte/ supraveghere descărcare combustibil/ supraveghere magazin/ întreținere curățenie;

Se subordonează: Managerului stației, Responsabilului economic, Șefului de tură;

Postul de Lucrător comercial îndeplinește activități specifice societății și ca atare trebuie tratate corect pentru o bună desfășurare a activități zilnice.

Activitățile specifice postului sunt:

să accepte și să înregistreze corect toate plățile pentru combustibili și mărfurile din gestiune;

să înregistreze corect prin casa de marcat toate vânzările de produse și servicii efectuate;

să promoveze vânzările de produse și servicii printr-o bună cunoaștere a produselor comercializate în stație;

să ofere informații/ servicii de calitate clienților, fiind permanent amabil și eficient, să cunoască și să respecte acțiunile de promovare a produselor;

Ocupantul postului de Lucrător comercial este cel care interacționează cel mai mult cu clienți, ceea ce duce la necesitatea ca acesta să dispună de abilități de comunicare, corectitudine, flexibilitate în vorbire.

Sarcinile, obligațiile și responsabilitățile postului de Lucrător comercial sunt:

să respecte în tocmai regulile de vânzare a combustibililor în situațiile de plată non- cash ( card Mol, card bancar, card Euroshell, etc);

să supravegheze continuu activitatea din magazin și din curtea pompelor, pentru a preîntâmpina furturile sau altor evenimente neplăcute;

să participe la inventarele periodice și generale ale produselor din gestiune;

ținând cont că gestiunea este comună, să răspundă în mod solitar cu ceilalți gestionari, de diferențele în gestiune rezultate în urma inventarelor;

să anunțe managerul stației/ șeful de tură orice diferențe constatate în gestiune sau în fluxul de numerar;

să dea restul corect;

să dea clientului bonul fiscal al tranzacției;

să introducă în seif încasările, când acestea au depășit limita admisă în sertarul de la casă;

să cunoască modul de lucru al echipamentelor de la stație;

să verifice și să înregistreze/ raporteze corect cantitățile de combustibil din rezervoare;

când este solicitat să asiste la descărcarea combustibililor în rezervoare în conformitate cu procedura de descărcare;

să participe la descărcarea mărfurilor, să aranjeze mărfurile în magazin și în magazie și să umple/ re-umple rafturile magazinului de câte ori este necesar;

să respecte regulile de protecția muncii, de pază contra incendiilor și de securiate a stației, conform legislației în vigoare;

să citească și să respecte în tocmai regulmentul de ordine interioară.

Chestionarul de descriere a postului

La fel ca și la celelalte două posturi din cadrul societăți am aplicat același tip de chetionar pentru decrierea postului celor 8 angajați urmând ca în lucrare să fie prezentat tot chestionarul celui mai vechi angajat la ora realizări chestionarului.

Tabel 4.7.

CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI

La aplicarea aceluiași tip de chestionar și restului de angajați în cadrul societăți pe postul de lucrători comerciali părerile cu privire la descrierea postului au fost destul de diferite și pentru că o influență asupra răspunsurilor au avut- o timpul de când sunt angajați în cadrul societăți dar și datorită pregătirii profesionale a acestora. Fiind un număr de 8 persoane angajate răspunsurile acestora au fost variate, înregistrându-se răspunsuri asemănătoare doar la 25% dintre persoanele la care a fost aplicat chestionarul. Din cei 75% de persoane, 50% au avut răspunsuri diferite, fiind persoane cu caractere diferite, vârste diferite dar și datorită diferenței de pregătire profesională iar 25 % s-au abținut și au refuzat să completeze formularul invocând motivul că sunt mai noi sau că pur și simplu nu știu cum ar trebui să răspundă întrebărilor din chestionar. De aici am dedeus concluzia că celor 25 % de persoane nu le-a fost explicat bine motivul pentru care a fost realizat acest chestionar și s-au gândit probabil că prin completarea lui le poate fi afectată activitatea la locul de muncă sau poate nu au înțeles descrierea posturilor din fișele de post. În general din chestionarul aplicat a rezultat că angajați își cunosc îndatoririle pe care le au la locul de muncî, cunosc întocmai sarcinile pe care le au de îndeplinit și știu cui sunt subordonați respectând toate cerințele postului.

Recrutarea personalului se face din exteriorul firmei prin selectarea persoanelor de la oficiul forțelor de muncă, prin cunoștinte ale angajaților din cadrul firmei, prin anunțuri la posturile locale de televiziune și la ziar, on line.

Nivelul de pregătire: Studii medii

Condiții de angajre:

experiența în domeniul vânzări constituie un element important;

abilități de comunicare;

cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională;

cunoaștere opereare pe calculator( o bună cunoaștere a pachetului Microsoft Office) ;

receptivi la nou;

rezistenți la stress;

ordonați.

4.3 PROIECTAREA UNUI POST DE „RESPONSABIL RESURSE UMANE”

În urma analizări porturilor din cadrul societăți ORLANDO SELECT SRL am constat că, societatea ar avea nevoie de un post de Responsabil resure umane, doarece în cadrul acestei societăți există posturi financiar – contabile cum este postul de Responsabil economic, există posturi de coordonatori cum sunt posturile de Șef de departament, și posturi de Lucrători comerciali, dar nu există un post care să se ocupe de resursele umane și de problemele care le implică resursele umane.

Pâna acuma parte de planificare a personalului, de încadrare a personalului și de celelate atribuți care le implică resursele umane erau gestionate de către Managerul societăți, dar care din cauza aglomerări sarcinilor care devin tot mai multe pentru managerul societăți nu punea un accent prea mare în ceea ce privește gestionarea resurselor umane, riscând astfel ca multe dintre aceste sarcini să devenină nerealizabile.

Ca urmare a acestui lucru am căutat să întocmim și să separăm un set de sarcini care privesc strict partea de resurse umane din cadrul societății.

Postul de Responsabil resurse umane trebuie să îndeplinească o serie de atribuții , obligații și responsabilități:

să de-a anunțuri la radio, ziar atunci când este necesar să se facă încadrări în cadrul societății;

să recruteze personalul prin organizarea de interviuri cu posibilii candidați;

să țină evidență prezenței la lucru a personalului;

să calculeze corect salariile pentru angajați din întreaga societate;

să țină o evidență lunară clară aspra fondului de salarii realizat și a numărului de salariți din societate, pe categori de personal, obiective, puncte de lucru;

să țină o evidență clară asupra concediilor de odihnă, concediilor medicale, învoirilor, nemotivatelor, primelor de vacanță;

să țină o evidență a tuturor salariaților din societate, a angajaților, a desfaceri contractelor de muncă;

să studieze legislația muncii în vigoare;

să participe la discuții în legătură cu negocierea unor articole din contractul colectiv de muncă și a regulamentului intern, aplicarea corectă a codului muncii și a legislației în vigoare;

să întocmească anchete atunci când constată abateri disciplinare și să le raporteze imediat managerului societății.

Relațiile de muncă pentru postul de Responsabil resurse umane:

Se subordonează direct: Managerului societății

Subordonează indirect : postul de Șef departament mărfuri și postul de Lucrător comercial

Programul de lucru:

8 ore/ zi , 5 zile pe săptămână și 4 ore sâmbăta.

Condiții de muncă:

obișnuite;

muncă de birou;

deplasări pe distanțe scurte sau medii ( depunerea de acte, etc. )

Unelte, instrumente, echipament de lucru:

instrumente specifice muncii de birou ( computer, scaner, xerox, imprimantă, fax)

Posibilități de promovare:

pentru că societatea este una de nivel mediu nu dispune de posibilități de promovare la un nivel mai înalt.

Cerințe pentru exercitarea postului:

Cerințe medicale:

rezistență la oboseală și solicitări efective și intelectuale;

acuitate auditivă normală;

vorbire normală.

Cerințe psihologice:

inteligența peste nivel mediu( capacitate de analiza și sinteza, memorie dezvoltată, judecată rapidă, capacitate de deducție logică);

ușurință în exprimarea ideilor, desprinderea de a vorbi în public;

asumarea responsabilităților;

rezistență la sarcini repetitive;

capacitate de relaționare interumană;

adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;

Activități fizice:

lucrul în poziție sezândă perioade îndelungate;

vorbire;

ascultare;

diferențiere a culorilor;

folosire a mâinilor;

folosire a degetelor;

comutare și concentrare a privirii.

Educție și pregătire profesională:

studii superioare

instruire formală sau experiență în domeniul procedurilor și normelor specifice domeniului muncii;

cunoștințe operare calculator;

cunoașterea unei limbi străine

După ce am efectuat un set de sarcini și cerințe necesare postului am trecut la întocmirea Fișei Postului( vezi anexa Nr.1 ).

Urmează să fie dat un anunț la radio, ziar, Tv, on line pentru a cauta un candidat potivit descrierii și necesitătii postului, și programarea unor interviuri cu candidați la post, după care se va trece la o perioadă de probă a candidatului și apoi la încadrarea personanei în cadrul societății pe bază de contract individual de muncă pe o perioadă nedeterminată.

Se recomandă ca după o perioadă de 6 luni să se efectueze o analiză a postului de Responsabil resurse umane pentru a observa dacă sarcinile proiectate noului post sunt satisfăcătoare pentru realizarea obiectivelor societăți și dacă sunt realizabile de către ocupanți postului.

4.4 SATISFACȚIA ANGAJAȚIILOR PRIVIND POSTURILE OCUPATE

Eșantionarea a cuprins un număr de 50 de angajați de la SC Orlando Select SRL, cărora le-a fost aplicat câte un chestionar intitulat “Testul de satisfacție a muncii”.

Grupul țintă:

direct:

angajații societății;

managerii.

indirect:

familiile angajaților;

potențiali angajați;

piața concurențială a firmelor.

Metode de lucru: documentarea, observația.

Instrumente de lucru: Chestionarul

Tipul abordării metodologice: studiu cantitativ oferit de aplicarea chestionarelor în baza de date SPSS, analiza și interpretarea acestora.

Analiza și interpretarea datelor de teren (cantitative)

Studiul de față a fost efectuat în Mediaș la SC Orlando Select SRL, o stație de distribuție combustibil MOL , unde au fost aplicate câte un chestionar celor 12 angajați ai societății la ora actuală.

Scopul cercetării este de a identifica gradul de satisfacție/ insatisfacție a angajaților societății față de posturile pe care le ocupă, dar și față de serviciul pe care îl desfășoară în general.

Instrumentul de bază în micro-ancheta efectuată a fost chestionarul cu întrebări închise unde subiecții trebuiau să își manifeste gradul de acceptare sau nu față de anumite afirmații (itemi). Scopul acestui chestionar este evidențierea următoarelor probleme:

Atitudinea angajaților vis-a-vis de motivare, succesele/ eșecurile înregistrate în activitatea lor motivațională;

Cunoașterea oamenilor;

Tehnici de stimulare utilizate;

Metode de motivare salariale și non-salariale/ rezultatele obținute;

Punerea accentului pe rezultate, pe termen scurt sau termen lung, problema evaluării performanțelor;

Disponibilitatea de a implica subalternii în luarea deciziilor;

Comunicarea cu superiorii;

Automotivarea/ factori;

Libertatea de acțiune a managerilor inferiori/ șefilor de tură;

Atitudinea angajaților vis-a-vis de motivare, succesele/ eșecurile înregistrate în activitatea lor motivațională.

Cunoașterea colegilor;

Gradul de apropiere față de ceilalți angajați;

Procesul de luare a deciziilor la acest nivel ierarhic: implicarea subalternilor;

Atitudinea față de creativitate;

Metode, mijloace, tehnici de motivare;

Atitudinea față de firmă; se simte acest angajat motivat sau nu; cauze.

La itemul 1: „Activitatea pe care o desfășor la locul de muncă este suficient de interesantă pentru a nu mă plictisi”, 8 angajați (67%) din 12 declară că sunt de acord cu această afirmație în timp ce 2 angajați (17%) declară că sunt de „acord total” cu această afirmație, și câte 1 angajat din 8 (8%) declară că sunt pe rând „nedecis” și „dezacord” în legătură cu această afirmație. (Vezi Fig 4 .8.).

Fig. 4. 8. Itemul 1

La itemul 2: “Activitatea de la locul de muncă este unul din hobby-urile mele”, din cei 12 angajați 5 (42%) declară că sunt în “dezacord” cu privire la această afirmație, urmați de 4 angajați (33%) care declară că sunt de “acord” cu afirmația de mai sus, 2 angajați (17%) declară că sunt “nedeciși” și doar un singur angajat (8%), declară că este de “acord total” cu această afirmație. (Vezi Fig. 4. 9. )

Fig. 4. 9. Itemul 2

La itemul 3: “Se pare că prietenii mei au posturi mai interesante” , din cei 12 angajați, 6 (50%) au declarat că sunt de “acord” cu această afirmație, în timp ce un număr de 3 angajați (25%) sau declarat a fi în “dezacord”, 2 angajați (17%) au declarat că sunt “nedeciși” cu privire la afirmația de mai sus, și doar un singur angajat (8%), declară că este în “dezacord total” privind această afirmație. (Vezi Fig. 4. 10.)

Fig. 4. 10. Itemul 3

La itemul 4: “Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai degrabă neplăcut”, din cei 12 angajați, cei mai mulți, și anume, 8 angajați (67%) declară cu sunt în “dezacord” cu această afirmație, urmați de 3 angajați (25%), care se decară a fi în “dezacord total”, și doar un singur angajat (8%) se declară a fi “nedecis”, cu privire la această afirmație. (Vezi Fig. 4. 11.)

Fig. 4. 11. Itemul 4

La itemul 5: “Timpul petrecut la lucru este mai plăcut decât cel liber”, din cei 12 angajați 5 (42%) declară că sunt de “acord” cu această afirmație, urmați imediat de 4 angajați (33%) care declară că sunt în “dezacord” cu această afirmație, în timp ce, 2 angajați (17%) se declară a fi în “dezacord total”, și numai un singur angajat (8%) se declară a fi ”nedecis” referitor la afirmația aceasta. (Vezi Fig. 4. 12. ).

Fig. 4. 12. Itemul 5

La itemul 6: “Sunt adesea plictisit de locul meu de muncă”, din 12 angajați, 9 (75%) declară că sunt în “dezacord” cu această afirmație, în timp ce, numai 2 angajați (17%) declară că sunt în “dezacord total”, și doar un singur angajat (8%) se declară “nedecis” cu privire la această afirmație. (Vezi Fig. 4. 13.)

Fig.4. 13. Itemul 6

La itemul 7: “Sunt destul de mulțumit de postul pe care îl ocup”, din cei 12 angajați ai SC Orlando Select SRL din Mediaș, 7 angajați (58%), se declară a fi de “acord” cu această afirmație în timp ce în proporție egală, adică, 2 angajați (17%) spun că sunt de “acord total” cu această afirmație, și tot 2 angajați (17%) declară că sunt “nedeciși” în timp ce numai un singur angajat (8%) declară că este în “dezacord” vis-a-vis de această afirmație. (Vezi Fig. 4. 14. )

Fig. 4. 14. Itemul 7

La itemul 8: “În cea mai mare parte a timpului trebuie să mă “oblig” să merg la serviciu”, din cei 12 angajați ai societății ce face obiectul studiului de caz a lucrării de față, 6 angajați (50%) declară că sunt în “dezacord” cu această afirmație în timp ce, un număr de 3 angajați (25%) declară că sunt în “dezacord total”, 2 angajați (17%) declară că sunt “de acord”, și doar un singur angajat (8%) spune că este “nedecis” cu privire la această afirmație. (Vezi Fig. 4. 15. )

Fig. 4. 15. Itemul 8

La itemul 9: “Deocamdată sunt mulțumit de postul pe care îl am”, din cei 12 angajați 8 angajați (67%) se declară “de acord” cu această afirmație în timp ce un număr de numai 4 angajați (33%) spun că sunt în “acord total” privind gradul de mulțumire față de postul pe care îl au în societatea Orlando Select SRL din Mediaș. (Vezi Fig. 4.16.)

Fig. 4. 16. Itemul 9

La itemul 10: “Cred că postul pe care îl ocup nu este mai interesant decât altele pe care le-aș putea obține”, din 12 an angajați, un număr egal, și anume, câte 5 angajați declară pe rând, 5 (42%) că sunt “de acord” cu această afirmație, și tot 5 angajați (42%) declară că sunt în “dezacord” cu afirmația aceasta, și numai 2 angajați au declarat aici că sunt în “dezacord total”. (Vezi Fig. 4. 17. )

Fig. 4. 17. Itemul 10

La itemul 11: “În mod categoric îmi displace ceea ce fac”, din 12 angajați, cei mai mulți, declară că sunt în “dezacord” cu această afirmație, 3 angajați (25%) spun că sunt în “dezacord total”, și câte un singur angajat, declară pe rând, un angajat (8%) declară că este “de acord” cu această afirmație, și tot un singur angajat se declară a fi “nedecis” în a declara dacă îi displace în mod categoric ceea ce face la ora actuală ca angajat la SC Oralando Select SRL. (Vezi Fig. 4. 18. )

Fig. 4. 18. Itemul 11

La itemul 12: “Cred că sunt mai fericit decât mult alții în ceea ce privește locul de muncă”, din 12 angajați un număr de 7 angajați (59%) au declarat că sunt “de acord” cu această afirmație, în timp ce, 4 angajați (33%) se declară a fi de “acord total”, și doar un singur angajat (8%) declară că este în “dezacord”, vis-a-vis de această afirmație. (Vezi Fig. 4. 19. )

Fig. 4.19. Itemul 12

La itemul 13: “În cele mai multe zile mă duc cu entuziasm la serviciu”, din cei 12 angajați, 7 angajați (58%) declară că sunt “de acord” cu privire la faptul că, în cele mai multe zile se duc cu entuziasm la serviciu, iar un număr de 3 angajați (25%) declară că sunt de “acord total” privind această afirmație, și numai 2 angajați (17%) se declară a fi “nedeciși”, vis-a-vis de această afirmație. (Vezi Fig. 4. 20.)

Fig. 4. 20. Itemul 13

La itemul 14: “Orice zi de lucru pare că nu se mai termină niciodată”, din cei 12 angajați, 7 angajați (58%) spun că sunt în “dezacord” cu această afirmație, în timp ce 3 angajați (25%) se declară în “dezacord total”, și doar 2 angajați (17%) se declară “nedeciși” vis-a-vis de această afirmație. (Vezi Fig. 4. 21. )

Fig. 4. 21. Itemul 14

La itemul 15: “Îmi place ceea ce fac mai mult decât unui angajat în general”, din cei 12 angajați, 6 (50%) spun că sunt “de acord” cu această afirmație, 3 angajați (25%), spun că sunt de “acord total” cu afirmația aceasta, 2 angajați (17%) spun că sunt “dezacord”, și un singur angajat (8%) se declară a fi în “dezacord total”, privind această afirmație. (Vezi Fig. 4. 22. )

Fig. 4. 22. Itemul 15

La itemul 16: “Serviciul meu este destul de neinteresant”, din cei 12 angajați, un număr de 5 angajați (42%) se declara a fi în “dezacord total” cu această afirmație, 4 angajați (33%) spun că sunt în “dezacord” privind această afirmație, iar unu unumăr de 2 angajați declară că sunt “de acord”, și numai un singur angajat spune că este “nedecis” privind afirmația în cauză. (Vezi Fig. 4. 23. )

Fig. 4. 23. Itemul 16

La itemul 17: “Am mari satisfacții în activitatea desfășurată”, din cei 12 angajați, 6 angajați spun că sunt “de acord” cu această afirmație, câte doi angajați declară pe rând, 2 (17%) spun că sunt “nedeciși” și 2 (17%) spun că sunt în “dezacord”, cu această afirmație, și câte un angajat declară pe rând, un angajat (8%) declară că este în “dezacord total” și tot un singur angajat (8%) declară că este de “acord total” cu privire la această afirmație. (Vezi Fig. 4. 24.)

Fig. 4. 24. Itemul 17

La itemul 18: “Regret că am acceptat acest post”, din 12 angajați, 7 angajați (58%) spun că sunt în “dezacord total”, privind afirmația conform căreia, ar regreta faptul că au acceptat actualul post pe care îl dețin în societatea Orlando Select SRL, și numai 5 angajați (42%) se declară a fi în dezacord, vis-a-vis de această afirmație. (Vezi Fig. 4. 25. )

Fig. 4. 25. Itemul 18

Ca o concluzie generală, reluând rezultatele anchetei efectuate prin chestionar, se poate observa faptul că, există anumite motivații prezente la majoritatea angajaților, cum ar fi:

siguranța păstrării locului de muncă;

precizie;

satisfacția față de munca depusă actual;

activitatea efectuată pare a fi una chiar interesantă;

plăcerea față de munca depusă și pentru serviciu în general;

unii se consideră chiar mai fericiți decât alții vis-a- vis de locul de muncă pe care îl dețin;

alții declară că merg cu entuziasm la muncă,

unii au chiar și satisfacții de pe urma muncii depuse;

cei mai mulți angajați nu regret absolut deloc faptul că au acceptat postul actual de muncă.

Se poate spune că nu s-au exprimat motivațiile subconștientului, majoritatea preocupărilor rămânând orientate spre satisfacerea necesităților de bază. Nu apare deloc nevoia de autoactualizare, prezența preciziei ca factor motivator se poate explica prin natura postului ocupat. Preocuparea pentru asigurarea minimului de trai se poate explica prin conjunctura economică actuală.

Lipsa culturii organizaționale se face simțită în atitudinea angajaților față de firmă, ei neidentificându-se cu obiectivele generale și "modului ei de a fi". De aceea, propun în primul rând definirea acestei culturi, și orientarea strategiei firmei luând în considerare acest aspect.

În al doilea rând, se impune ca necesitate, conturarea unei politici de personal care să urmărească eficientizarea utilizării resurselor umane. O premisă pentru aceasta o constituie evaluarea personalului din punct de vedere profesional și al motivațiilor specifice fiecărui angajat.

În acest sens, propun implementarea metodei ședințelor de feed-back care poate avea ca rezultat apropierea angajaților de obiectivele firmei, și implicarea lor în luarea deciziilor.

După aplicarea acestor modele împreună cu rezultatele chestionarelor realizate la SC Orlando SRL din Mediaș, se poate proceda la conturarea programului de motivare luând în considerare și potențialul financiar al firmei, alegând tehnici de motivare salariale sau nesalariale.

Propun de asemenea utilizarea unei metodei care fără a presupune vreun efort financiar deosebit poate duce la dezvoltarea culturii organizaționale și la motivarea angajaților, crescând in același timp coeziunea grupurilor de muncă.

Consider oportună aplicarea metodei planurilor de carieră care implică prevenirea comportamentelor indezirabile, fructificarea carierelor târzii ca mentori, mai ales având în vedere vechimea destul de mare a unor angajați. Efectuarea planurilor de carieră individuale pe baza aptitudinilor și aspirațiilor personale, în concordanță cu pregătirea profesională are ca efect stimularea apariției de motivații superioare referitoare la nevoia de autorealizare și autoactualizare permanentă. Astfel se pot adopta pe cale ierarhică obiective noi dezbătute și acceptate în prealabil de subalterni.

Sugerez analiza periodică a cauzelor ce au determinat succesele și insuccesele.

Este utilă reconsiderarea stilurilor de management aplicate, în îmbunătățirea acestora fiind binevenită utilizarea testelor de psihologia managerială și de determinare a capacităților de lider și evaluator al managerilor.

După parcurgerea și analizarea acestor aspecte, va apărea într-adevăr ca o necesitate identificarea cât se poate de exactă a necesităților de motivare. Pe baza acestuia se pot fundamenta deciziile cu privire la optarea pentru o metodă de stimulare a spiritului de echipă, a competiției – țintind creșterea permanentă a valorii individului în corelație cu creșterea valorii firmei.

Trăind într-o lume a schimbării, este importantă regăsirea unei "constante" care să ofere siguranța înnoirii permanente: 0 M U L.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma studiului făcut în cadrul S.C. Orlando Select SRL din Mediaș s-a observat că, deși, nu toți angajații sunt satisfăcuți de munca pe care o desfășoară, cei mai mulți sunt mulțumiți și își fac bine munca pe postul în care sunt angajați. La prima vedere alegerea potrivită a persoanei pentru postul ales pare o problemă simplă. Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului.

Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspirațiilor sale, ea poate fi înlocuită sau postul poate fi modificat. Insatisfacția dată de un post inadecvat este mai greu de eliminat, dar redescrierrea posturilor, pentru ca alegerea să fie corectă, este mai ușor de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza odată cu elaborarea sau cu modificarea organigramei, sau după ce această activitate a fost finalizată.

Adesea descrierea postului a fost identificată cu îmbunătățirea postului, însă în realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinzătoare.

Când se efectuează descrierea unui post în cadrul S.C. Orlando Select SRL, sunt luate în considerare două aspecte:

reacția managerului;

reacția angajaților.

Managerul consideră că pentru a lucra în cunoștință de cauză fiecare angajat trebuie să cunoască și să înțeleagă modul în care trebuie efectuată munca. El apreciază că orice acțiune este și o creație personală, necesitând o recompensă morală și una financiară, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoaște utilitatea muncii proprii.

Angajații pot fi interesați din curiozitate sau din dorința de a ști să acționeze, indiferenți sau nemulțumiți față de intențiile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocupă.

Majoritatea angajaților se tem de consecințele care ar rezulta din acțiunea de descriere a postului. Ei se tem că o asemenea descriere le poate limita inițiativa, creativitatea și flexibilitaea pe care au avut-o până acel moment, că vor putea fi controlați mai ușor și vor putea fi acuzați că greșesc sau că nu obțin performanțele dorite. Dacă există descrierea postului, angajații consideră că pot fi făcute mai multe investigații asupra muncii pe care ei o desfășoară. Atitudini ca ,,atât timp cât cineva nu știe precis ce am de gând să fac, eu sunt în siguranță” pot genera încercări de ascundere a realității. Unii angajați, pentru a-și păstra postul, își învăluie munca în mister și furnizează foarte puține informații despre ceea ce fac. Ei încearcă să sugereze că munca este foarte importantă, inventând termeni noi în locul celor folosiți curent, utilizează prescurtări, coduri, folosesc tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar mai putea permite să procedeze în acest fel.

Este necesar ca managerul să explice angajaților care este rolul descrierii postului și ce implicații are asupra activitățiii lor. În caz contrar pot să apară conflicte care vor duce la înrăutățirea relațiilor de muncă.

Așadar după cum reiasă și din graficul cu evoluția angajaților pe ultimii trei ani de activitate a societății, rezultă că nu s-au înregistrat fluctuații prea mari de personal. Totuși în anul 2007 în urma comprimării posturilor, prin atribuirea unor sarcini care erau îndeplinite doar de Lucrătorii comerciali ai societății și redistribuite către Șefii de tură și respectiv către Responsabili economici s-a înregistrat o creștere seminificativă a Cifrei de Afaceri a societății.

Această creștere s-a înregistrat datorită reduceri cheltuielilor de personal și a organizării eficiente a activității din cadrul firmei.

Aceste reduceri de cheltuieli cu personalul sunt:

s-au redus 2 posturi de lucrători comerciali;

acest lucru a condus la reducerea cheltuielilor de salarizare;

reducerea necesarului de uniforme și echipamente utilizate de către personalul

firmei;

Aceste reduceri dar și creșterea performanțelor firmei și a cifrei de afaceri au condus către o mai bună motivare a personalului prin prime de sărbători, prime în funcție de realizări, creșteri salariale dar și către o mai bună intruire a pesonalului prin organizarea de traininguri de instruire profesională.

În urma analizări rezultatelor chestionarului de descriere a posturilor a rezultat:

că o proporție de 75 % au înțeles descrierea posturilor din fișele de post semnate la încadrarea în societate;

iar 25 % s- au abținut și nu au dorit să completeze chestionarul.

Din cei 75 % care au participat la completarea chestionarului a rezultat:

60 % îți îndeplinesc cu succes sarcinile și atribuțiile zilnice

25 % își indeplinesc sarcinile dar câteodată au nevoie de ajutorul șefilor de tură;

15 % li se pare că sunt prea încarcate posturile și nu își termină zilnic îndatoririle propuse pe acea zi.

La testul satisfacției a muncii a rezultat:

58 % dintre angajați sunt satisfacuți la locul de muncă;

17 % nu sunt pe deplin satisfăcuți de postul pe care îl ocupă;

8 % nu sunt mulțimiti de munca pe care o desfășoară;

17 % nu sunt decisi.

La întrebarea daca regretă că au acceptat postul pe care sunt angajați s-a răspuns astfel:

58 % nu regretă că au acceptat postul

42% nu sunt pe deplin convinși că regretă că au acceptat acest post.

La această întrebare se observă ca uni dintre angajți speră că într-un viitor mai apropiat speră ca vor găsi un post mai bun.

Totuși la întrebarea dacă sunt satisfăcuți la locul de muncă proporția cu cei care sunt multumiți de locul de muncă este mai mare depășind pragul de 50 % demonstrand că angajați sunt bine motivați, au siguranța păstrării locului de muncă și uni chiar decară că merg cu entuziasm la muncă și demonstrând interes pentru toate activitățile existente în cadrul firmei, în scopul obținerii de promovări.

Urmează ca în urma analizei posturilor făcută în cadrul societății să fie angajată o persoana pentru postul de Responsabil resurse umane pentru o mai bună gestionare a resurselor umane și pentru a ajuta ca fiecare angajat al societăți să fie ascultat și motivat în în tocmai pentru activitatea zilnică depusă.

Pentru a îmbunătăți performanțele individuale ale angajaților și pentru a preveni fluctuația personalului în cadrul S.C. Orlando Select SRL din Mediaș, ar trebui să se țină cont de următoarele aspecte:

angajații trebuie tratați ca fiind personalități distincte; cei mai mulți dintre ei au un respect deosebit pentru propria persoană, ei consideră talentul, munca și personalitatea lor ca fiind unice;

calitățile fiecărei persoane trebuie utilizate cum se poate mai bine; trebuie identificate calitățile care nu sunt utilizate; trebuie dezvoltate talentele mai puțin exploatate; angajații care sunt eficienți în lucrările lor trebuie recompensați.

angajaților, trebuie să li se spună cu exactitate ce anume se dorește de la ei; trebuie încurajați în punctele lor forte și învățați cum să depășească punctele slabe.

angajaților trebuie să li se acorde încredere atunci când este necesar; trebuie apreciate rezultatele remarcabile ale acestora, atunci când ele sunt obținute; acest lucru trebuie făcut în fața celorlalți.

trebuie menționate din timp schimbările care vor afecta membrii echipei de lucru, echipei trebuie să i se ofere explicații privind schimbările și avantajele acestor schimbări.

fiecare membru al echipei trebuie să își țină promisiunile; să nu promită ceva ce nu poate oferi, să ofere măcar minimul promis;

trebuie să li se ofere putere de decizie în mai multe activități pentru a sporii creativitatea în cadrul firmei și descoperirea de noi talente în diferite activități;

propun o analizare a posturilor la intervale de timp mai mici în scopul bunei desfășurări a activitătilor, dar și în scopul reproiectărilor posturilor care nu dau rendamentul și care nu îndeplinesc obiectvele stabilite pentru fiecare post,

În activitatea de definire sau proiectare a posturilor ar fi important ca elementul uman și factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mult mai mare. În acest sens s-ar acționa în vederea asigurării de posturi care conțin sarcini cu o anumită diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze îndeplinirea la un nivel cât mai înalt a obiectivelor individuale și organizaționale.

De asemenea se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau particularitățile personalului folosit, urmărindu-se în permaneță realizarea în condiții de eficacitate și eficiență sporită a obiectivelor avute în vedere. Aceasta cu atât mai mult cu cât, în concepția modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar și ca o componentă a evoluției profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.

Deși, în general, necesită mult timp și un efort însemnat, activitățile de analiză și proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă și profesionalism, deoarece de rezultatele obținute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizaționale, în general, și a celor individuale, în special.

De asemenea, fără o cunoaștere cât mai exactă a cerințelor sau a exigențelor fiecărui post, nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activități din domeniul managementului resurselor umane.

Având un impact moral și motivațional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenția conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicați în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu P. , Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;

Chelcea A. ( și colab.), Cunoașterea de sine și a celorlalți, Editura Științifică și tehnică, București, 1997;

Cole G. A. , Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000;

Constantinescu A. , Managementul resurselor umane, Colecția Națională, București, 1999;

Grigorescu L. , Managementul IMM- urilor, note de curs, Sibiu, 2008;

Manolescu A. ,Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999;

Manolescu A. , Managementul resurselor umane ediția a IV a, Editura Economică, București, 2003;

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007;

Moldovan M. Schols, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2000,

Nica P., Coste V., Sasu c., Ciobanu I., Managementul firmei, ISBN 839, Editura Logos, Chișinău, 1994;

Nicolescu O. , Manageri și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

R. Emilian si colab. , Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;

Ticu C., Stoica- Constantin A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, 2000;

xxx w.w.w. de-contabilitate.ro/ articole- utile/ fișa postului_322. html, din 12 martie 2007.

ANEXA NR. 1

FIȘA POSTULUI

Locul de muncă: Stația de distributie combustibili auto, SC ORLANDO SELECT SRL, Mediaș, Str. Păcii F.N.

Funcția: Responsabil resurse umane

Atribuțiuni principale: Recrutare personal/ întocmire contracte de muncă/ activități de salarizare/ întocmire cărți de muncă.

Se subordonează: Managerului stației

Obligații și responsabilități:

evidența prezenței la lucru a personalului și intocmirea formelor necesare pentru salarizare;

calculul salariilor și editarea lor pentru toata societat pîna la nivelul salariului brut;

centralizarea pe calculator in centralizatorul conturilor a datelor din conturile de salarii si din statele de plata de la departamentul financiar;

evidența lunara a fondului de salarii realizat si a numarului de salariați pe societate, categorii de personal, obiective, puncte de lucru;

evidența conditiilor de odihna, concedii medicale, învoirilor, nemotivatelor, primelor de vacanța;

evidența tuturor salariaților din societate, a angajarilor, a desfacerilor de contracte individuale de munca conform prevederilor legale in vigoare;

trensmiterea la biroul financiar a modificarilor ce apar la salarizare;

intocmirea adeverintelor pentru dosarele de pensie cu contributia de asigurari sociale;

studierea legislatiei muncii in vigoare;

participarea la discuti in legatura cu negocierea unor articole din contractul colectiv de munca si a regulamentului intern, aplicarea corecta a codului muncii si a legislatiei in vigoare;

intocmirea fisei posturilor pentru toate functiile si meseriile din societate;

efectuarea de anchete atunci cand se constata abateri disciplinare;

intocmirea pe calculator si editare de adeverinte, actualizari norme, diverse formulare; tabele, adrese necesare in cadrul biroului si a firmei;

intocmirea si inregistrarea la ITM a contractelor, individuale de munaca;

sa respecte regulile de protectia muncii, de paya contra incendiilor si de securitate a statiei, conform legislatiei in vigoare;

sa respecte disciplina munciii si sa indeplineasca si alte activitati legate de munca la statie sau cerute de conducerea statiei;

sa aiba unc compotament civilizat atat cu clientii cat si cu colegii;

sa i- a parte la cursurile d instruire;

sa citeasca si sa respecte in tocmai regulamentul de ordine interioare.

CONDUCEREA SALARIAT