Analiza Profilului Managerilor DE Proiect

Economie

Analiza Profilului Managerilor DE Proiect

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

CAP. I Prezentarea departamentului de dezvoltare a proiecteleor europene din cadrul Primăriei Municipiului Baia Mare

CAP. II Managementul performanței al echipei de proiect

2.1. Rolul executiv în managementul performanței

2.2. Tipologiile comportamentelor executive

2.2.1 Tipologii unidimensionale

2.2.2.Tipologii bidimensionale

2.2.3.Tipologii tridimensionale

2.3. Evaluarea eficienței stilurilor de conducere

2.4. Feedback-ul privind performanța

CAP. III ProfiLul managerului de proiect

3.1. Profilul managerului de proiect

3.2. Comunicarea eficientă și motivarea echipei de proiect

3.3. Managementul performant al echipei de proiect

CAP. IV Studiu de caz: analiza PROFIluLui managerilor de proiect

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

O dată cu intrarea țării noastre în Uniunea Europeană s-au ivit oportunități de dezvoltare și creștere economică, prin intermediul proiectelor cu finanțare europeană. Pentru a atrage bani europeni, un proiect trebuie să se desfășoare conform normelor în vigoare și să respecte regulile impuse de organele competente. Acest proces de contractare a unui proiect cu finanțare europeană este unul complex, care necesită mult timp, energie și nu în ultimul rând o echipă de proiect competentă și capabilă nu doar să atragă finanțare europeană, ci să și deruleze, să finalizeze și să monitorizeze cu brio proiectul.

Managementul performant al echipei de proiect reprezintă un domeniu în dezvoltare și oarecum relativ nou în țara noastră. Eficiența unui management performant se reflectă în proiectele contractate, derulate și încheiate cu succes. Managerul are un rol cheie în echipa de proiect deoarece responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor cade asupra sa, iar prin abilitățile, competențele și pregătirea acestui, managerul trebuie să îndeplinească aceste obiective.

Am ales să abordez tema “Managementul performant al echipei de proiect” deoarece factorul uman, în acest domeniu, are o importanță majoră. Din păcate, de cele mai multe ori acest aspect este neglijat, iar atât echipa, cât și managerul echipei de proiect nu au resursele necesare să își dezvolte capacitățile, abilitățile, iar motivarea efectivă este deseori doar o iluzie.

În prima parte a lucrării am expus pe scurt structura Primăriei Municipiului Baia Mare, pentru a identifica concret departamentele care se ocupă de elaborarea, promovarea și implementarea proiectelor în orașul nostru. De asemenea, am prezentat succint atribuțiile departamentului de dezvoltare a proiectelor. Obiectivul meu a fost de a compara volumul de muncă și personalul disponibil pentru a îndeplini aceste proiecte.

În continuare, în a doua parte a lucrării, am ales să studiez ce înseamnă de fapt managementul performant al echipei de proiect prin abordarea teoriilor asupra rolului executiv în managementul echipei de proiect. Astfel, am analizat tipologiile comportamentele executive și elementele caracteristice fiecărui stil de conducere în parte. Tot în al doilea capitol am enumerat și detaliat modalitățile prin care se poate măsura performanța stilurilor de conducere, precum și feedback-ul performanței.

În al treilea capitol, am realizat matricea profilului managerului de proiect, competențele, abilitățile și pregătirea pe care trebuie să le posede, precum și atribuțiile acestuia. Mai mult, un punct important pe care l-am adus în discuție este reprezentat de comunicarea eficientă în cadrul echipei de proiect și motivarea echipei de proiect. Aici am prezentat acțiunile prin care managerul poate să stimuleze comunicarea bilaterală în interiorul echipei și am enumerat posibilele strategii de motivare a echipei de proiect. În finalul capitoului trei sunt enumerați și exemplificați factorii direcți și indirecți atât ai succesului, cât și a insuccesului unui proiect.

În ultima parte a lucrării am ales să studiez profilul a doi manageri de proiect pentru a compara stilurile acestora de conducere, având astfel posibilitatea să încerc să determin care dintre stilurile abordate sunt mai eficiente. Analiza profilurilor de manager a fost făcută atât din punctul de vedere al subiecților în sine, cât și din perspectiva membrilor echipei. Un alt element important al analizei îl reprezintă experiența managerilor și activitatea acestora din timpul carierei.

CAPITOLUL I Prezentarea departamentului de dezvoltare a proiectelor europene a Primăriei Municipiului Baia Mare

Totalitatea organelor cu competență generală sau specială reprezintă administrația locală publică, având ca obiectiv satisfacerea intereselor generale ale locuitorilor unei unități administrativ-teritoriale. Din acest motiv, administrația publică locală își exercită atribuțiile numai în limitele unității administrativ-teritoriale în care aceasta funcționează.

Pornind de la această premisă, consiliile locale, comunale, orășenești și municipale sunt autorități deliberative, în timp ce primarii reprezintă autoritatea executivă, astfel încât aceste două autorități rezolvă treburile publice din comune, orașe și municipii în condițiile legii, într-o relație de parteneriat.

Portofoliul proiectelor finanțate din fonduri europene este disponibil pe site-ul Primăriei Municipiului Baia Mare, iar lista domeniilor în care aceste proiecte sunt coordonate și implementate de echipele de proiect sunt următoarele:

Accesibilitate și mobilitate – este vizată optimizarea, diversificarea transpotului public urban, modernizarea și repararea străzilor etc.;

Rețelele ecologice și spațiul public – aici se pune accent pe creșterea calității vieții urbane prin amenajarea spațiilor verzi, reabilitarea ori modernizarea anumitor clădiri;

Mediul de afaceri – atragerea investitorilor pentru crearea a noi locuri de muncă pe piața din Baia Mare și împrejurimi;

Servicii publice pentru cetățeni – de exemplu, reabilitarea și modernizarea serviciilor de apă și canalizare;

Mediul social și cultural – derularea unor proiecte de promovare culturală;

Guvernanța de Construcții Instituționale – proiecte dedicate inovării orașului, de exemplu proiectul Iscope, o metodă inteligentă de a vizualiza structura orașului.

Compartimentele administrației publice locale sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel 1 – Compartimentele Administrației publice locale Baia Mare

În cadrul Direcției Generale al Dezvoltării Publice întâlnim secția Investiții care cuprinde atât Serviciul Investiții, cât și Serviciul Programe, Proiecte Strategii.

Atribuțiile departamentul de dezvoltare a proiectelor europene

Departamentul de dezvoltare a proiectelor europene are multe atribuții, începând de la menținerea publicității fiecărui proiect, până la identificarea surselor de finanțare externe în raport cu bugetul municipiului sau chiar promovarea documentelor care pun în valoare oportunitățile de finanțare externă în raport cu politicile și programele dezvoltate la nivelul Primăriei Băii Mari. Numărul total de angajați în cadrul compartimentului programe, proiecte este de 32 de angajați, conform organigramei publicate pe site-ul Primăriei Municipiului Baia Mare. Un alt obiectiv important îl reprezintă identificarea surselor de finanțare externă, iar fondurile europene reprezintă un interes major atunci când discutăm despre proiecte de interes public pentru municipiul Baia Mare.

Principalele atribuții ale departamentului de dezvoltare a proiectelor sunt:

Figura 1- Atribuțiile departamentului de dezvoltare a proiectelor

Aceste proiecte fac parte din domeniul regenerării urbane, din infrastructură, din cadrul spațiilor publice și spațiilor verzi, iar unul dintre obiectivele țintite de către Primăria Municipiului Baia Mare este utilizarea eficientă a resurselor umane, financiar dar și a materialelor existente pentru a implementa un sistem de management performant în cadrul administrației locale.

CAPITOLUL II Managementul performanței al echipei de proiect

2.1. Rolul executiv în managementul performanței

Managerul echipei de proiect trebuie să evalueze periodic performanțele membrilor echipei, ca urmare a derulării strategiilor propuse. Aubrey C. Daniels susține în cartea sa intitulată “Managementul performanței” că printre cele mai importante activități pe care un manager trebuie să le întreprindă se regăsesc următoarele: selectarea rezultatelor/comportamentelor, selectarea recompensei și acordarea recompensei.

Selectarea rezultatelor/comportamentului este responsabilitatea managerului de proiect să determine obținerea rezultatelor dorite. Din momentul în care obiectivele au fost stabilite, managerul trebuie să definească ce tipuri de comportamente vor fi motivate ca mijloace de obținere a acelor rezultate.

În studiile de specialitate este evidențiat faptul că managerul are datoria de a recompensa comportamentele care au dus la obținerea rezultatelor dorite, iar atunci când se dorește ca anumite comportamente să fie schimbate ori eliminate, managerul trebuie să aplice măsuri de corectare a acestor comportamente defectuoase și neperformante.

După ce au fost determinate rezultatele echipei de proiect, stabilirea valorilor echipei și a comportamentelor asociate devine o sarcină prioritară a managerului de proiect. Acesta nu poate să exercite o responsabilitate financiară adecvată dacă profitul este obținut prin comportamente care aduc doar beneficii proprii și provoacă risipă sau sunt represive, sau mai mult, ilegale, lipsite de etică sau imorale.

Selectarea recompensei/factorului întăritor este determinată de către angajații companiei, respectiv echipa de proiect. Un lider eficient trebuie să stabilească limitele stimulentelor și a recompenselor oferite. Aici se ridică o sumedenie de întrebări precum: “Este întreruperea lucrului o recompensă?”, “Să fie oferite mai multe pauze? Să fie folosiți banii? Dacă da, ce sumă? Și cum rămâne cu primele de sărbători?”.

Este preferabil ca limitele să fie stabilite în linii mari, iar angajații trebuie să le cunoască. Timpul alocat acestui aspect îi poate scuti mai târziu pe manageri de anumite surprize neplăcute. Psihologul Frederick Heryberg a încercat să determine ce anume îi face pe angajați să fie motivați la locul de muncă. Acesta susținea că angajații sunt motivați în urma aplicării a două elemente: factori extrinseci (salariul, condițiile de muncă, politica firmei, relațiile cu colegii) și factori intrinseci (posibilitatea de avansare, de dezvoltare personală, recunoaștere, prestigu). Mai eficient pentru inducerea motivației s-a dovedit a fi aplicarea factorilor instrinseci asupra angajaților.

Acordarea recompensei

În primul rând, managerul trebuie să se asigure că atunci când acordă recompense nu încurajează competiția între angajați. Performanța este afectată de către competiția internă. Motivarea și acordarea de bonusuri unei persoane trebuie să crească șansele ca și ceilalți să fie motivați.

Atunci când un membru al echipei descoperă o modalitate mai bună de a realiza ceva, oare va fi dispus să împărtășească acea metodă și celorlalți colegi? Acolo unde există competiție pentru întărire, angajații ezită să facă schimb de experiență, ceea ce le oferă anumite avantaje pe linie de performanță.

Unii autori de specialitate susțin că legătura dintre comportament și recompensă trebuie să fie directă, iar sistemele de recompensare (acordarea de bonusuri, împărțirea profitului și a câștigurilor etc.) trebuie să fie legate de performanța individuală și nu de vreo formulă matematică. Pe scurt, individul trebuie recompensat pentru ceea ce face cu adevărat, iar prin ceea ce întreprinde trebuie să dea valoare proiectului și companiei.

Din punctul meu de vedere, un manager trebuie să adopte o politică de tipul “câștigă ceilalți, câștig și eu”, adică sistemul de recompensare să fie construit astfel încât cu cât echipa se ajută mai mult și cooperează pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, cu atât câștigul individual să fie mai mare.

Este important pentru manageri să înțeleagă și să aplice tehnicile evaluării performanței, inclusiv să aibă în vedectă, iar sistemele de recompensare (acordarea de bonusuri, împărțirea profitului și a câștigurilor etc.) trebuie să fie legate de performanța individuală și nu de vreo formulă matematică. Pe scurt, individul trebuie recompensat pentru ceea ce face cu adevărat, iar prin ceea ce întreprinde trebuie să dea valoare proiectului și companiei.

Din punctul meu de vedere, un manager trebuie să adopte o politică de tipul “câștigă ceilalți, câștig și eu”, adică sistemul de recompensare să fie construit astfel încât cu cât echipa se ajută mai mult și cooperează pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, cu atât câștigul individual să fie mai mare.

Este important pentru manageri să înțeleagă și să aplice tehnicile evaluării performanței, inclusiv să aibă în vedere îmbunătățirea continuă a activității demarate de către echipa de proiect, să ia în calcul siguranța bazată pe comportament, delegarea corectă a puterii, atribuirea sarcinilor etc.

Hiperbola lui Herrnstein

Dr. Richard Herrnstein, profesor de psihologie la Harvard, a realizat cercetări cu privire la ceea ce el a numit legea egalității (Matching law). Această lege afirmă că numărul de stimulente primite de o persoană pentru un anumit comportament este egalat de timpul dedicat acestuia.

Cercetarea profesorului Hernstein arată că această lege a egalității se aplică tuturor comportamentelor. Alegem să facem un lucru în detrimentul celorlalte lucruri disponibile în acel moment. Managerii trebuie să-și canalizeze energia către angajați, pentru ca aceștia să adopte comportamentul dorit.

Când cineva dedică mai mult timp și depune un efort susținut făcând ceva nou, acea persoană va petrece mai puțin timp pe un comportament anterior.

Formula lui Herrntein arată în felul următor:

R= k

R= rata apropierii comportamentului-țintă de asimptotă;

k= asimptota (cel mai înalt nivel pentru comportamentul-țintă);

i= întărirea pentru comportamentul-țintă R;

= întărirea pentru toate celelalte comportamente.

Concluzionând, ideile principale desprinse din studiul dr. Herrnstein sunt:

Motivarea necondiționată are ca efecte slăbirea concentrării asupra muncii depuse, precum și obturarea efectuării acesteia; personalul nu va percepe importanța stimulentelor necondiționate, acestea devenind o rutină.

Când există motivație, stimulentele sunt necesare doar într-o doză mică pentru comportamente diferite (), pentru ca persoana respectivă să nu mai îndeplinească acea sarcină.

Când există o creștere a motivației care nu este direct legată de locul de muncă, este necesar ca să existe și o creștere a atitudinii pozitive față de locul de muncă pentru a menține același efort și la servici.

Dacă se introduce un nou program, fără să fie planificată o motivare, participarea în cadrul acestuia va fi foarte mică dacă exista o cantitate de stimulente mare pentru anumite comportamente anterioare.

2.2. Tipologiile comportamentelor executive

Să fii manager este o artă. Trebuie să o stăpânești și să știi în ce mod trebuie să îți abordezi subordonații. În cadrul literaturii de specialitate au fost realizate, de-a lungul timpului, numeroase tipologii ale stilurilor de conducere, fundamentate pe criterii foarte diferite. Putem însă considera ca fiind un criteriu comun al tuturor acestor clasificări realizate, faptul că autorii au luat în calcul întotdeauna una sau mai multe dimensiuni ale activității desfășurate de conducător. Astfel putem grupa aceste numeroase tipologizări în funcție de numărul dimensiunilor avute în vedere și în funcție de care au definit stilul de conducere. Ținând cont de acest criteriu, vom obține trei categorii de tipologii:

Tipologiile unidimensionale – care se fundamentează pe o dimensiune a activității liderului, pe care o consideră ca fiind esențială.

Tipologile bidimensionale – care analizează stilul de conducere în funcție de două dimensiuni ale activității conducătorului.

Tipologiile tridimensionale – care realizează analiza în funcție de trei dimensiuni.

În cadrul fiecărei categorii de tipologii pot fi incluse mai multe tipuri de clasificări ale stilurilor de conducere care au fost formulate în timp, pe care le vom prezenta succint în cele ce urmează.

2.2.1 Tipologii unidimensionale

Cea mai reprezentativă tipologie unidimensională este cea formulată de Kurt Lewin, R. Lippitt și R.K.White în 1939. Cei trei autori au realizat o cercetare asupra performanțelor unor grupuri de copii cu vârste între 10 și 11 ani care au practicat diverse activități (cum ar fi pictura sau gravura în lemn) sub coordonarea unui adult.

Grație acestei cercetări, autorii au evidențiat trei categorii de stiluri de conducere: stilul autoritar, stilul democrat și stilul permisiv sau laissez-faire, fiecare dintre acestea obținând rezultate diferite în ceea ce priveste eficiența, satisfacția și agresivitatea manifestate de membrii grupurilor. Astfel, s-a putut observa că dacă în cazul grupurilor conduse autoritar, respectiv democratic, gradul de eficiență a fost asemănător, în ceea ce privește grupul condus în maniera permisivă aceasta a fost mult mai scăzută.

În absența liderului însă, eficiența grupurilor a avut tendințe foarte diferite: cea a grupului condus autoritar a scăzut, cea a celui condus democratic a rămas constantă, în timp ce eficiența grupului condus permisiv a crescut. Membrii grupului condus autoritar sunt centrați pe lider, exprimă cele mai multe nemulțumiri, gradul de satisfacție al acestora scăzând în timp și manifesta cel mai mare grad de agresivitate din toate cele trei tipuri de grupuri studiate.

În schimb, membrii grupului condus democratic sunt prietenoși, sunt centrați pe grup, climatul de lucru fiind unul cooperant, caracterizat printr-un grad de satisfacție ridicat și generalizat la nivelul grupului, ceea ce generează o agresivitate scăzută.

Membrii grupului condus permisiv sunt centrați pe individ, satisfacția existând la nivel individual și fiind fluctuantă ca grad de intensitate din aceasta cauză, agresivitatea este scăzută, dar climatul grupului este unul haotic, caracterizat printr-o profundă individualizare a muncii.

În urma acestei cercetări, s-a ajuns la concluzia că stilul de conducere care duce la obținerea celor mai bune rezultate pe termen lung, de aceea fiind și cel de preferat, este cel democratic.

În Tabelul 2 putem observa cum criteriile de evaluare (eficiența, satisfacția, agresivitatea și climatul din cadrul grupului) fluctuează în funcție de stilul de conducere abordat.

Tabelul 2- Specificul și efectele stilurilor de conducere

Acestei tipologii mulți autori au venit cu interesante completări, iar printre cele mai apreciate este cea propusă de R.Tannenbaum și W.H.Schmidt, iar dimensiunea pe care se fundamentează această clasificare este reprezentată tot de comportamentul liderului în procesul de luare a deciziei, văzută însă ca manifestându-se între două extreme reprezentate de stilul autoritar și de cel democratic. Între aceste două extreme, cei doi autori conturează șapte comportamente posibile ale liderului, care sunt în esență situații diferite din punctul de vedere al gradului de autoritate exercitată de lider și implicit gradul de libertate, respectiv participare a membrilor grupului la procesul de luare a deciziei. Atunci când gradul de autoritate exercitată este mare și implicit participarea subordonaților la procesul decizional scăzută se manifestă stilul de conducere autoritar. La polul opus, când gradul de participare al membrilor grupului la luarea deciziei este ridicat iar autoritatea liderului scazută, se manifesta stilul de conducere democratic. Între aceste două extreme, R. Tannenbaum si W.H. Schmidt definesc cele șapte tipuri de comportamente ale conducătorului, care sunt următoarele, pornind de la cel mai apropiat de stilul de conducere autoritar până la cel mai apropiat de stilul de conducere democratic:

Figura 2 – Comportamentele conducătorului

2.2.2.Tipologii bidimensionale

Tipologiile bidimensionale ale stilurilor de conducere sunt acele clasificări care iau în considerare două dimensiuni ale activității manageriale în realizarea demersului de definire. Una dintre cele mai raspândite și mai cunoscute tipologii de tip bidimensional este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton în 1964, intitulată The managerial grid. Cei doi autori pornesc în demersul lor de la aceleași dimensiuni tratate și de studiul de la Ohio, respectiv orientarea spre sarcină și orientarea spre oameni, pe care le denumesc orientare spre sarcini, respectiv orientare spre personal.

Blake și Mouton argumentează că cele două dimensiuni nu se exclud reciproc și că sunt importante în egală masură în procesul de obținere a performanțelor. În acest sens, autorii elaboreaza o grilă managerială pe baza careia scot în evidență diversele stiluri de conducere posibile.

Grila este construită pe două axe, cea verticală reprezentând gradul de interes al managerului față de resursele umane iar cea orizontală gradul de interes al acestuia față de problemele legate de pîndeplinirea sarcinilor, obținerea obiectivelor

. Ambele axe cuprind valori de la 1 la 9, în care 9 reprezintă gradul maxim de interes pentru un element, iar 1 gradul cel mai scăzut de interes pentru același element. Stilurile de conducere sunt definite astfel prin valorile pe care acel tip de conducator le obține pe cele două axe avute în vedere.

Prin analizarea încrucișată a tuturor combinațiilor posibile de valori care ar putea fi obținute pe cele două axe, rezultă 81 de stiluri de conducere posibile în funcție de gradul de interes acordat realizării sarcinilor sau personalului.

Blake și Mouton și-au concentrat însă analiza pe cinci stiluri de conducere principale, de bază, care creionează trasăturile liderului care ar obține valori maxime, respectiv minime pe cele două axe, precum și cele ale liderului care ar obține valorile medii pe cele două axe. Aceste cinci tipuri de bază a stilurilor de conducere definite sunt reprezentate schematic în figura care urmează:

Figura 3 – Stiluri de conducere

Stilul centrat pe performanță (sau stilul 1.9. respectiv 1 pe axa interesului față de personal și 9 pe axa interesului față de performanța managementului) este caracterizat de faptul că un astfel de conducător consideră oamenii ca fiind niște simple instrumente, care sunt ușor de înlocuit, prin intermediul cărora sunt îndeplinite sarcinile de serviciu. În cazul apariției unor conflicte interpersonale, un astfel de conducător va aplica măsuri disciplinare iar comunicarea sa cu subordonații este limitată la transmiterea ordinelor de serviciu. Conducătorul centrat pe sarcină urmărește obținerea profitului.

Stilul populist (sau stilul 9.1. respectiv 9 pe axa interesului față de personal și 1 pe axa interesului față de performanța managementului) este caracteristic unui conducător care consideră că obținerea performanțelor depinde exclusiv de calitatea climatului de muncă. Un astfel de lider este preocupat de rezolvarea problemelor personalului în vederea asigurării unui climat de muncă agreabil, satisfacția personalului devenind scop în sine, ceea ce poate risca să împiedice însă obținerea eficienței.

Stilul secătuit (sau stilul 1.1. respectiv 1 atât pe axa interesului față de personal cat și pe cea a interesului față de performanța managementului) este caracteristic unui lider orientat spre sine însuși, care manifestă tendințe de izolare. Un astfel de conducător nu se implică și nu manifestă interes față de niciuna dintre dimensiunile luate în considerare, fiind mai degrabă un intermediar între subordonați și structurile ierarhice superioare, care comunică deciziile luate de către cei aflați pe o poziție superioară. Un astfel de conducător se păstrează neutru în toate problemele și discuțiile care pot aparea și critică doar pentru a se apăra, fiind astfel caracterizat de o lipsă totală de eficiență .

Stilul mediu oscilant (sau stilul 5.5. respectiv 5 pe ambele axe ale interesului) este caracteristic liderului care încearcă să echilibreze cele două dimensiuni, urmărind obținerea unor rezultate satisfăcatoare în ceea ce privește atingerea obiectivelor, păstrând în același timp un climat de muncă pe cât se poate de plăcut. Acest stil de conducere este unul al compromisului, al încercării de conciliere a extremelor, lucru ce se poate observa și în stilul de comunicare al acestui lider care își asumă rolul de conciliator, găsind soluții cu aplicabilitate practică și care oferă satisfacție parțială. Este stilul caracteristic unui conducător conformist, care nu favorizează creativitatea dar care reușește să obțină rezultate parțial satisfăcătoare pe ambele dimensiuni avute în vedere.

Stilul centrat pe grup (sau stilul 9.9. respectiv cel în care se obțin valorile maxime pe ambele axe) este cel caracteristic liderului care reușește să implice membrii grupului atât în realizarea obiectivelor, cât și în realizarea problemelor legate de personal, realizându-se astfel și necesitățile organizației și cele ale oamenilor. Un astfel de conducător implică oamenii în procesul decizional și creează în același timp un mediu de lucru fără tensiune, în care oamenii să își poată manifesta creativitatea și spiritul de inițiativă. Conflictele care pot apărea sunt rezolvate de către acest tip de conducator prin confruntare directă și discuții deschise la sugestii privind rezolvarea situației. Blake și Mouton consideră acest stil de conducere ca fiind varianta cea mai eficientă dintre cele prezentate, deoarece este cel care tratează cu importanță la fel de mare (și foarte mare, în același timp) ambele dimensiuni.

2.2.3.Tipologii tridimensionale

Clasificările stilurilor de conducere de tip tridimensional sunt cele în cazul cărora analiza este realizată din perspectiva a trei dimensiuni ale activității manageriale. Astfel de tipologii sunt realizate în două moduri diferite: pe de o parte, unii autori care au realizat o tipologie de tip bidimensional mai adaugă acesteia o a treia dimensiune de analiză, obtinând astfel o clasificare tridimensională iar, pe de alta parte, alți autori realizează noi clasificări, utilizând de la început trei dimensiuni ale activității manageriale.

O clasificare ilustrativă a acestei tipologii este cea formulată de W.J.Reddin care ilustrează opt stiluri de conducere, patru dintre acestea fiind considerate a fi eficiente iar celelalte patru ineficiente, din punctul de vedere al adaptabilității la context în vederea obținerii performanței.

Stilul integrator, caracterizat de o puternică orientare atât spre sarcină, cât și spre relație, este considerat eficient atunci când situația cu care se confruntă conducătorul și grupul cere o astfel de abordare. În acest caz, stilul de conducere este denumit de Reddin ca fiind un stil de conducere activ. În același timp, stilul integrator poate fi ineficient dacă situația particulară nu necesită o orientare puternică pe niciuna dintre aceste dimensiuni. În acest caz, avem de-a face cu stilul îngăduitor, caracteristic unui lider care nu reacționează diferențiat la solicitările situației și care nu ia decizii foarte ușor.

Stilul divizat, caracteristic unui lider care manifestă un interes scăzut atât pentru sarcină cât și pentru relații, este considerat eficient atunci când liderul subliniază membrilor grupului importanța respectării regulilor de funcționare a organizației și este denumit, în acest caz, stil birocratic. Atunci când liderul este pasiv și manifestă dezinteres pentru orice fel de problemă, acest stil este considerat a fi ineficient și este denumit stil dezertor.

Stilul relaționat, care pune accentul predominant pe relațiile umane și manifestă o orientare scăzută spre sarcină, este considerat a fi eficient (stilul promotor) atunci când este generat de interesul autentic față de oameni și de încrederea în aceștia. Atunci când acest stil de conducere se manifestă datorită unei atitudinii paternaliste față de membrii grupului, acesta generează dependența în rândul oamenilor și le scade simțul responsabilității. În acest caz este considerat ca fiind ineficient și este denumit de autor stil misionar.

Stilul dedicat, caracteristic unui conducător ce pune accentul predominant pe sarcină în defavoarea relațiilor cu oamenii, este considerat eficient și denumit stil autoritar-binevoitor în cazul în care o astfel de conducere nu generează opoziții și resentimente în rândul membrilor grupului. În cazul în care, datorită unei astfel de conduceri, nu sunt luate în considerare motivarea și angajarea oamenilor în realizarea sarcinilor de lucru, acest stil de conducere este considerat ineficient și este denumit de Reddin stil autocrat.

2.3. Evaluarea eficienței stilurilor de conducere

Eficiența unei echipei de proiect se măsoară în funcție de rezultatele acesteia. Este dezirabil ca echipa să fie performantă, iar această performanță trebuie văzută ca o un progres, un efort de a fi o echipă mai bună, dorința de a excela în domeniul de activitate.

Performanța nu poate fi asociată doar cu un singur rezultat, ci cu rezultatele obținute în urma comportamentelor adoptate din cadrul a mai multor activități.

În literatura de specialitate, întâlnim următoarele criterii de evaluare a eficienței stilurilor de conducere:

Ponderea efectelor negative sau pozitive ale stilurilor de conducere: acest criteriu pornește de la premisa că nu există stiluri perfecte, doar cu efecte pozitive, dimpotrivă, fiecare stil are atât efecte pozitive, cât și efecte negative.

Semnificația reală a efectelor pozitive și negative: în acest caz trebuie să fim atenți la esența și aparența unui stil de conducere. De exemplu, stilul autoritar scurtează perioada de luare a deciziilor, care în aparență este un lucru pozitiv, însă crește probabilitatea apariției unor decizii incorecte deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât ca iminența apariției greșelii unui grup întreg. Acest criteriu este unul calitativ, însă limita acestuia este dată de caracterul subiectiv.

Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere: acest criteriu ia în considerare atât aspectele cantitative, cât și cele calitative a stilurilor de conducere și nu interăretează stilurile de conducere în sine, ci corelate cu mai multe variabile, printre care regăsim variabila de timp/durată. Punctul slab al acestiu criteriu este că luând în calcul mai multe variabile, dintre toate se axează pe unul singur, ignorând celelalte aspecte generative.

Criteriul situațional: este considerat cel mai bun criteriu de evaluare a stilurilor de concudere și a fost formulat de Fidler astfel: stilul de conducere se potrivește în funcție de situație și astfel trebuie ales liderul. De exemplu, stilul autoritar este eficient în situații de urgență, când deciziile trebuie liate în timp util, atunci când se efectuează o muncă periculoasă, când trebuie respectate reguli de securitate. Un stil cooperativ în astfel de cazuri este ineficient, și se potrivește mai degrabă unui colectiv în care pentru ca obiectivele să fie atinse, trebuie ca toată lumea să fie implicată. Așadar, în situațiile în care subordonații au nevoie scăzute de independență și autorealizare, cel mai eficient stil de conducere va fi cel autoritar și nu cel democrat/cooperant.

2.4. Feedback-ul privind performanța

Feedback-ul privind performanța înseamnă mai mult decât obținerea anumitor date și informații la nivel general. Acesta constă în acordarea/primirea informațiilor specifice despre performanță în comportamentul echipei de proiect, astfel încât îi va permite managerului să analizeze și să ajusteze anumite comportamente, acolo unde este cazul.

Deoarece de multe ori feedback-ul nu apare din senin, tocmai de aceea există mai multe mecanisme prin care un manager poate să declanșeze apariția acestuia. Având în vedere acest aspect, întâlnim următoarele mecanisme care pot genera un feedback:

Feedback-ul ca antecedent- un manager inteligent trebuie să aibă în vedere că nu întotdeauna feedback-ul îmbunătățește performanța. Unii membri ai echipei poate se simt amenințați de faptul că dacă vor avea un feedback negativ pot să atragă nemulțumirea managerului sau mai rău, să își piardă locul de muncă. Tocmai de aceea, datoria managerului este de a găsi o modalitate prin care să obțină feedback-ul subordonaților, fără ca aceștia să aibă de suferit. O idee ar putea fi completarea unor chestionare sub anonimat.

Feedback-ul prin intermediul graficelor – acest tip de feedback furnizează informații concrete și ușor de “citit”. Graficele au mai multe avantaje decât tabelele, textele scrise sau comunicate verbal deoarece oferă angajatului o imagine clară asupra muncii sale, cât de eficient și performant a fost în îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Feedback-ul și ora – poate sună puțin exagerat, însă cu cât feedback-ul este primit mai frecvent, cu atât echipa învață mai repede și sunt mai motivați să se implice în ceea ce fac. Feedback-ul lunar este mult prea întârziat pentru a influența semnificativ performanța, însă unul săptămânal sau chiar zilnic poate îmbunătăți considerabil calitatea muncii depuse de echipă. Tehnologia ne permite să comunicăm foarte ușor, iar graficele sunt nu doar la îndemână, dar și foarte eficiente în acordarea informațiilor necesare.

Feedback-ul individual vs feedback de grup – feedback-ul de grup nu este la fel de eficient ca cel individual. Ideal ar fi ca managerii să comunice în mod public performanțele echipei, însă trebuie să își facă timp pentru a oferi fiecărui individ câte un feedback, în particular.

Feedback-ul controlat de angajat – în graficele despre care am discutat mai devreme, este important să nu apară variabile care nu se află sub controlul individului sau a echipei. De exemplu, ar fi frustant pentru angajați să fie afișat un panou cu graficele evoluției încasării banilor pe anumite proiecte, când aceștia provin de la instituțiile aferente și care întârzie să apară. Nu este vina echipei de proiect că se întârzie cu încasarea banilor, iar afișarea acestui aspect i-ar putea demoraliza, deoarece ei nu au nici puterea, nici controlul asupra acestui aspect.

Feedback și întărire – Rețeta succesului în managementul performant al echipei de proiect îl constituie aceste două “ingrediente”: feedback-ul și întărirea pozitivă. În această situație, feedback-ul trebuie stabilit ca un antecedent pentru motivarea membrilor echipei. Dacă angajații asociază întărirea pozitivă cu îmbunătățirea performanței, atunci informațiile pozitive înscrise pe grafice pot deveni o sursă importantă de motivare a acestora.

CAP. III Profiul managerului de proiect

3.1. Profilul managerului de proiect

Ocupația de manager de proiect, având codul COR 242101, este practicată în cadrul instituțiilor publice, organizațiilor private și organizațiilor nonguvernamentale.

Calitățile esențiale pe care orice manager de proiect ar trebui să le posede sunt următoarele: “deține cunoștințe tehnice, are entuziasm pentru proiect, este o persoană de acțiune, este un bun constructor și conducător de echipă, are capacitatea să învețe de la alții, este un bun negociator, are aptitudini pentru comunicare, este competent în planificarea și organizarea bugetului și este orientat către beneficiar”.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduș, consideră că, după funcțiile managementului, planificare, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, un manager ar trebui să aibă competențe analitice, organizatorice, decizionale, motivaționale.

Pentru a putea realiza profilul managerului, pe lângă calități, nu trebuie să omitem și îndatoririle acestuia, din fișa postului, dintre care le amintim pe cele esențiale studiului nostru:

Coordonarea și monitorizarea activităților din cadrul proiectului, supervizând direct echipa;

Stabilirea relațiilor de colaborare pe termen lung cu partenerii, clienții și finanțatorii proiectului;

Pregătirea bugetului;

Comunicarea eficientă și clară a tuturor informațiilor apărute pe parcurusl proiectului;

Rezolvarea conflictelor, problemelor apărute;

Motivarea echipei de proiect;

Evaluarea impactului proiectului asupra beneficiarilor.

3.2. Comunicarea eficientă și motivarea echipei de proiect

Este dovedit faptul că într-o echipă comunicarea eficientă este un punct forte deoarece în unele cazuri transmiterea informației la timp duce la evitarea unei situații negative. Sau mai mult, o informație prețioasă, comunicată cui trebuie, este utilizată corespunzător și aduce beneficii echipei.

În 2005-2006 compania americană Watson Wyatt, recunoscută pentru studiile realizate în domeniul comunicării organizaționale și nunumai, a efectuat un studiu de cercetare pentru

două companii din SUA și Canada, în urma căruia a reieșit faptul că în interiorul companiei unde se comunica eficient au înregistrat o creștere a valorii de piață cu 20% , o creștere spectaculoasă față de compania unde comunicarea internă și externă era deficitară și unde valoarea acesteia nu a reușit să crească.

Sistemul managerial deschis încurajează schimbul de opinii, informații, păreri și astfel se creează oportunitatea ca managerul să colaboreze direct cu echipa. Cu cât se comunică mai mult, mai des și fără rețineri, cu atât un manager va știi care este starea de spirit a echipei sale, cum se descurcă oamenii cărora le-a delegat anumite sarcini, dacă întâmpină dificultăți sau din contră, dacă fac o treabă extraordinară etc. Așadar, comunicarea clară, bilaterală, concisă, fără rețineri și cu argumente bine întemeiate, va facilita luarea deciziilor de către manager.

Un alt aspect pe care managerul de proiect nu trebuie să-l ignore este faptul că echipa nu trebuie izolată de restul organizației, din contră, proiectul pe care îl derulează trebuie să-l facă apreciat, cunoscut și acceptat la nivelul organizației.

Cu toate acestea, nu toți membri sunt predispuși să comunice sau mai mult, dau naștere unor tensiuni și frustrări în rândul echipei. Cercetătorul și teoreticianul Meredith Belbin descrie această categorie de persoane ca având personalități dificile. Tocmai prin lipsa lor de comunicare sau comunicarea excesivă și defectuoasă care duce la conflicte ce nu își au rostul, acești membri se simt izolați de grup, neînțeleși, abandonați și consideră că ideile lor nu sunt corect evaluate și apreciate de către colegii lor.

Pentru a evita un astfel de climat din interiorul echipei, managerul de proiect trebuie să recurgă la diverse metode prin care să stimuleze și să încurajeze comunicarea bilaterală: coleg- manager, precum și coleg-coleg.

Acțiunile la care managerul de proiect poate recurge pentru a stimula actul comunicativ sunt reprezentate în figura de mai jos:

Figura 4 – Acțiuni stimulatoare procesului de comunicare

Este foarte important pentru un manager să își aleagă și cea mai potrivită cale prin care să comunice informațiile necesare echipei. Așadar, care sunt mijloacele de comunicare la care ar trebui să recurgă?

În cartea sa intitulată “Cum să motivăm echipa”, Robert Heller indică următoarele metode de comunicare din tabelul de mai jos:

Tabelul 3 – Metode de comunicare

O altă atribuție importantă a managerului este de a motiva echipa. Iar pentru ca acest lucru să fie realizabil, în primul rând managerul trebuie să influențeze comportamentul echipei sale. Piramida lui Maslow reprezintă o modalitatea eficientă de a înțelege modul în care un individ are nevoie să își satisfacă anumite nevoi pentru a fi motivat să fie performant la locul de muncă. Piramida lui Maslow, adaptată declanșării motivației membrilor echipei ar arăta în felul următor:

Figura 5 – Piramida lui Maslow adaptată motivației angajaților

Motivarea membrilor echipei nu este ușoară deoarece trebuie avute în vedere stabilirea nevoilor de bază la locul de muncă. După ce aceste nevoi au fost identificate, se recurge la stabilirea unor strategii de motivare și influențare a echipei:

Recompensa/pedeapsa- una dintre cele mai eficiente metode de motivare este stabilirea sistemului: dacă ești performant în activitatea pe care o întreprinzi, atunci primești recompense de tipul: creșteri salariale, prime, bonusuri, excursii etc. În cazul în care munca depusă de angajat este una defectuoasă, plină de erori datorate neatenției și a altor factori, atunci se recurg la pedepse de tipul: transferul pe alte secțiuni/departamente, neacordarea de bonusuri salariale și ca o ultimă opțiune, concedierea.

Plata ca recompensă: banii sunt un bun motivator, însă nu întotdeauna eficient. S-a constatat faptul că oamenii muncesc mai bine dacă au o oarecare autonomie la serviciu, în locul recompensării cu bani. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă există o legătură clară între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Relații personale: Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere. De exemplu, dacă relația cu managerul este importantă pentru angajat, atunci acesta va acționa așa cum i se solicită atunci când managerul îl amenință cu pierderea prieteniei sau a respectului dintre aceștia. Cu toate acesta, recurgerea la acest tip de amenințări dovedește superficialitatea relației clădite pe “prietenie” și “respect”.

Implicare/participare: este important ca un manager să le ofere posibilitatea angajaților de a se implica oricând este posibil. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Competiția: Această stategie pornește de la premiza că oamenii sunt motivați să își crească performanțele în situația în care li se oferă posibilitatea de a câștiga. Cu toate acestea, dovezile în ceea ce privește eficacitatea competiției interne sunt neconcludente deoarece indivizii cu spirit de competișie dezvoltat sunt dispuși să se supună acestei competiții, țintind înspre câștig, în schimb ce alții sunt intimidați, se simt inconfortabil și obțin performanțe scăzute în aceste situații. În interiorul unei echipe este dezirabil să se adopte competiția win-win, astfel toată lumea să aibă șansa să câștige câte ceva.

3.3. Managementul performant al echipei de proiect

Managementul performant al echipei de proiect se reflectă în modul în care un proiect a fost conceput, implementat și monitorizat. Dacă fiecare membru al echipei știe ce are de făcut și își îndeplinește sarcinile la nivelul așteptărilor comunicate de manager, atunci roadele tuturor membrilor, adunate, vor duce la realizarea unui proiect de succes.

În lucrarea sa intitulată “Managementul proiectelor”, Constantin Opran punctează indicatorii determinanți ai succesului sau insuccesului proiectelor, după cum sunt prezentați în următorul tabel:

Tabelul 4 – Factorii direcți și indirecți ai succesului/insuccesului unui proiect

Ținând cont de acești factori, managerul echipei de proiect trebui să își stabilească o strategie bine pusă la punct și cel puțin două planuri de rezervă în cazul în care lucrurile nu decurg așa cum a planificat.

În ceea ce privește membrii echipei, oamenii care fac posibilă încununarea cu succes a proiectelor, managerul trebuie să creeze un mediu de lucru stimulativ, care să ofere posibilitatea indivizilor de a își exploata la maxim potențialul.

Sumarizând factorii ce duc la aplicarea unui management performant în cadrul echipei de proiect, accentul cade pe factorul uman și abilitățile managerului de a îndruma, coordona, conduce și organiza membrii echipei.

CAP. IV Studiu de caz: analiza stilului performant de conducere a managerilor de proiect

Prezentarea managerilor de proiect

Pentru studiul de caz al lucrării de disertație am ales să analizez profilul a doi manageri de proiect: un manager de proiect care lucrează în cadrul Primăriei Municipiului Baia Mare, Direcția Generală de Dezvoltare Urbană, compartimentul Programe și Proiecte, iar al doilea este managerul de proiect al unui ONG.

Am considerat că este foarte important să le analizez profilurile din următoarele motive:

Modul în care testele dezvoltate în urma studiilor și teoriilor formulate de către cercetători vor determina stilul de conducere al managerilor supuși analizei;

Descoperirea stilului de conducere al fiecărui manager, astfel încât, prin comparație să pot analiza care stil de conducere este mai performant în cadrul echipei de proiect;

Ca viitor manager de proiect, sunt foarte interesată să aflu rezultatele acestui studiu de caz, având în vedere că persoanele studiate au o experiență impresionantă;

Relevanța stilului de conducere asupra proiectelor demarate și implementate: câte proiecte au avut succes și câte proiecte au ramas doar scrise pe hârtie.

Cu ambii manageri am avut o colaborare bună, aceștia au fost dispuși să îmi ofere toate informațiile de care aveam nevoie despre experiența lor profesională. Mai mult, pentru a determina stilul lor de conducere le-am trimis prin mail două chestionare: Chestionarul multifactor al managerului, publicat de către Bruce Avolio și Bernard Bass, iar al doilea chestionar este Comportament managerial creat de David D. Van Fleet și Gray A. Yulk.

Profilul managerului de proiect din cadrul Primăriei Municipiului Baia Mare

Primul manager supus analizei deține o experiență în domeniu de peste 9 ani, accesând mai multe proiecte cu finanțare nerambursabilă din fonduri precum PHARE, POR, PODCA. În afara diplomei de master obținute în urma absolvirii studiilor postuniversitare, masteratul Managementul Proiectelor Europene, acest manager nu deține alte calificări ori cursuri absolvite care să fie relevante domeniului în care activează.

Rezultatul celor două chestionare (chestionarul multifactor al managerului ) relevă faptul că acest manager adoptă un stil de conducere bazat pe două calități esențiale: stimularea intelectuală a echipei și motivarea acesteia atât prin comportament (exemplul propriu), cât și prin coaching. Din acest punct de vedere, stilul de conducere abordat este stilul mediu oscilant. Acest manager manifestă un interes moderat atât înspre calitatea muncii prestate, cât și înspre problemele surbordonaților.

Figura 6 – Stilul de conducere al primului manager

Cel mai slab punctaj a fost obținut la recompensarea tangibilă/efectivă a membrilor echipei și la managementul prin excepție, fapt ce pune presiune asupra rolului ocupat.

Acest manager caută soluții de compromis și obține rezultate bune, însă nu extraordinare. Nu este genul de manager care să bruscheze sau să își pedepsească subordonații, iar deviza după care funcționează este “Maximum eficacitate cu minimum conflict”.

Acestui manager îi place să asigure un climat de lucru cât mai cooperant și atunci când argumentează anumite decizii folosește logica și persuasiunea, evitând să emită enunțuri de tipul “Eu consider că am procedat corect așa fiindcă…”, din contră, explicația deciziilor luate are la bază regulile și valorile instuției în care lucrează, “Am luat această decizie deoarece politica instituției spune că…”.

În ceea ce privește comunicarea, punctul forte al acestui stil de conducere este că managerul are rol conciliator. Îi lasă pe ceilalți să intervină, însă cu moderație. Acesta este realist și încearcă să găsească cele mai fiabile soluții pentru problemele întampinate.

Dezavantajul acestui stil de conducere este că nu se încurajează creativitatea, originalitatea, inovația, ci lucrurile decurg în mod tradițional, așa cum au fost realizate până în prezent.

Cu toate că acest manager îți încurajează membrii echipei, el nu aplică recompense tangibile: mici bonusuri, ieșiri împreună, chefuri etc.

De asemenea, managerul supus analizei a obținut un punctaj mic în ceea ce privește delegarea muncii: atribuțiile fiecărui membru din echipă nu sunt foarte clare, obiectivele ar putea fi stabilite mai precis, lipsește viziunea, iar fluxul informației nu este unul tocmai bun. Atunci când greșesc, membrii echipei nu sunt supuși unui tratament penalizator, fapt ce pe termen îndelungat poate afecta calitatea muncii prestate de către aceștia, în mod negativ.

Punctajul maxim a fost obținut pentru planificarea eficientă și solidă a activităților, managerul fiind implicat și dedicat fiecărei etape derulate în cadrul coordonării și implementării proiectelor și pentru monitorizarea fiecărei activități a echipei de proiect, cuvântul final aparținând desigur, managerului.

În urma unui chestionar completat de membrii echipei managerului de proiect, managerul este caracterizat de către ceilalți astfel:

O persoană prietenoasă și abordabilă, care tratează fair-play fiecare membru al echipei;

Managerul explică în linii mari îndatoririle membrilor, însă aceștia ar aprecia dacă ar ști mai clar ce au de făcut;

Deoarece task-urile nu sunt împărțite eficient, volumul de muncă este unul mare, fapt ce induce o nemulțumire a echipei cu privire la modul de delegare a puterii/atribuțiilor de către manager;

Cu toate că managerul este un bun planificator, cea mai mare teamă resimțită de către echipă este legată de deadline-uri.

Echipa simte nevoia ca managerul să întreprindă activități de relaxare a echipei: teambuilding, chefuri, evenimente de relaxare pentru angajați.

Membrii echipei sunt mulțumiți de faptul că managerul le permite și chiar îi încurajează să își exploreze la maxim abilitățile și nu în ultimul rând să profite de oportunitățile apărute în cariera lor, cu toate că nu le poate oferi șansa să avanseze pe postul ocupat.

Pe scurt, punctele forte și punctele slabe caracteristice acestui stil de conducere, ca urmare a rezultatelor completate atât de către manager, cât și de către membrii echipei sunt cele prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 5 – Caracteristcile esențiale ale stilului de conducere mediu oscilant

Profilul managerului de proiect a unui ONG

Al doilea manager supus analizei are o experiență de peste 15 ani în domeniu și a accesat mai multe proiecte cu finanțare europeană din cadrul FSE, FEADR, FEDR, FEP, FC. Gradul de absorbție în cadrul acestor fonduri este unul destul de scăzut în România, față de media Uniunii Europene.

CV-ul celui de-al doilea manager de proiect este unul impresionant, luând în considerare atât cursurile de perfecționare și nu numai, absolvite de-a lungul anilor, publicațiile sale, seminariile ținute, și nu în ultimul rând, proiectele coordonate și implementate.

Rezultatul celor două chestionare (chestionarul multifactor al managerului și ) relevă faptul că acest manager adoptă un stil de conducere bazat pe următorii factori predominanți din comportamentul său: inspirația motivațională a echipei de proiect și managementul prin excepție.

Cele mai slabe rezultate au fost obținute la planificarea și stabilirea obiectivelor de către manager și acordarea de timp și energie prea îndelungate asupra unor conflicte minore din cadrul echipei.

Stilul de conducere abordat de al doilea manager este stilul populist: este îndreptat către problemele și preocupările echipei de proiect deoarece consideră că un mediu relaxant la locul de muncă este unul care implusionează oamenii să fie eficienți la locul de muncă.

Figura 7 – Stilul de conducere al primului manager

Acest manager se gândește la echipa de proiect ca la un motor al unei mașini puternice, care nu poate să pornească decât dacă toate piesele, fiecare șurub și componentă este în stare bună de funcționare.

Minusurile care recurg acestui tip de conducere sunt acelea că managerul acordă atât de mult timp personalului, încât uneori scapă din vedere anumite aspecte precum o planificare riguroasă, acordarea atenției asupra detaliilor. În esență, timpul este pierdut pentru a rezolva conflicte minore, care nu mereu necesită atenția și energia dedicată de către manager.

Cu toate acestea, focusarea pe relațiile interumane, pe termen lung, are un aspect pozitiv: membrii echipei se simt apreciați, creativitatea este încurajată, managerul le oferă posibilitatea de a-și exprima liberi opiniile, motivarea subordonaților este una efectivă, tangibilă (ieșiri, bonusuri financiare etc.).

Un alt punct forte al acestui stil de conducere este delegarea clară și eficientă a puterii: fiecare membru știe clar ce are de făcut, treburile sunt clar împărțite, iar membrilor echipei le sunt comunicate așteptările de performanță din partea managerului. Managerul dovedește că performanța poate fi atinsă atât prin comportamentul propriu, cât și prin exprimarea propriilor valori, crezuri.

Atunci când ia decizii, nu se ghidează neapărat după anumite reguli, ci după crezurile sale, valorile promovate de organizație și nu se reține în a exprima acest lucru prin enunțuri de tipul “Am recurs la această soluție, deoarece în urma discuțiilor am căzut de acord că cel mai bine ar fi să…” sau “Am procedat în acest mod fiindcă așa am crezut de cuviință”.

Comunicarea dintre manager-membru echipă este una deschisă, managerul este deschis la sugestii și face cunoscute opiniile emise de către membrii echipei. Mai mult decât atât, își emite în mod public recunoștința asupra performanței echipei sale.

Atunci când un membru al echipei greșește nu evită să îi acorde o anumită “pedeapsă” și îi explică în mod privat care au fost motivele care l-au determinat să ia acea decizie coercitivă. Nu își bruschează echipa, însă încearcă să adopte un stil fair-play prin răsplătirea muncii, inventivității și amendarea comportamentelor ineficiente sau care nu corespund valorilor instituției.

În urma unui chestionar completat de către membrii echipei de proiect, managerul este caracterizat ca fiind:

O persoană prietenoasă și abordabilă;

O persoană care afișează încredere și își exprimă fără rețineri propriile opinii;

Managerul subliniază deseori faptul că devotamentul angajaților este un factor important pentru organizație;

Managerul încurajează angajații să fie devotați valorilor promovate de organizație;

O persoană care oferă feedback, recunoaștere și recompense asupra muncii depuse de către membrii echipei;

Managerul are grijă ca toți angajații să primească resursele necesare pentru ca munca acestora să se poată desășura în condiții bune;

Managerul este preocupat ca echipa să fie bine închegată și recurge la activități de relaxare precum ieșiri în grup, teambuilding, întruniri, ședințe etc.

Cel mai stresant factor resimțit de către membrii echipei este cel legat de termenele limită.

Rezultatele obținute din răspunsurile atât a mangerului, cât și a membrilor echipei, arată că punctele slabe și forte ale stilului de conducere abordat, stilul populist, sunt următoarele:

Tabelul 6 – Caracteristcile esențiale ale stilului de conducere populist

Compararea rezultatelor chestionarelor completate de către managerii supuși analizei

Pentru a analiza care tip de conducere este cel mai eficient atunci când vorbim de o echipă de proiect, elementele definitorii au fost obținute în urma răspunsurilor date de către manageri și au avut la bază întrebări special create pentru determinarea următoarelor elemente:

Laissez- faire: astfel am determinat gradul de implicare al membrilor echipei și gradul de libertate acordat de către manageri membrilor, pentru ca aceștia să își îndeplinească sarcinile așa cum consideră de cuviință;

Influențarea motivațională prin comportament: acest element ne indică nivelul de motivare și coaching pe care managerul îl acordă subordonaților săi. Aici vorbim de o influențare motivațională atât activă, prin vorbe, enunțuri exprimate în mod public, cât și prin comportament. Influențarea motivațională prin comportament are cel mai ridicat impact asupra echipei, deoarece vorbele nu înseamnă nimic dacă rămând la stadiul de idei scrise doar pe hârtie, fără să se concretizeze.

Management prin excepție: aici am analizat în ce măsură managerul a reușit să își simplifice îndatoririle, prin delegarea de putere și atribuții, astfel încât el să se concentreze pe ceea ce are de făcut.

Stimularea intelectuală: acest element ne permite să analizăm în ce măsură managerul acordă o importanță coaching-ului echipei, perfecționarea abilităților acestora.

Recompensarea efectivă: aici am analizat modul în care managerii își răsplătește echipa, în funcție de performanțele acesteia: bonusuri salariale, ieșiri în grup, recunoaștere publică, acordarea unor premii etc.

Implicarea managerului în activități: acest element spune foarte multe despre climatul de lucru din cadrul echipei de proiect. Prin implicarea în activități, managerul nu numai că dă valoare proiectului, ci este și un exemplu pozitiv și demn de urmat de către restul echipei.

Așa cum era de așteptat, rezultatele obținute de către cei doi manageri sunt diferite și reflectă foarte bine modul în care aleg să se comporte în interiorul grupului și modul în care aleg să conducă echipa pe care o au în subordine. Unele elemente nu depind strict de ei: de exemplu primul manager nu are posibilitatea de a le oferi membrilor echipei recompense bănești (nu de el depinde acest tip de recompensare).

În figura de mai jos am ilustrat calificativele obținute pentru fiecare element, modul de măsurare fiind următorul: calificativul 1 reprezintă nota minimă acordată, iar calificativul 5 reprezintă punctajul maxim obținut.

Managementul performant al unei echipe este influențat într-o mare măsură de stilul de conducere abordat de către manager. Nu există un sistem perfect, un om nu poate să întruchipeze doar calități, de aceea, managementul performant se reflectă în rezultatele obținute, în valorile ideale către pe care orice manager competent tinde să le atingă.

Sintetizând rezultatele obținute, primul manager ar trebui să acorde o mai mare atenție echipei de proiect, să fie mai implicat și să nu aibă rețineri atunci când vine vorba să delege puterea și activitățile. Aglomerându-se și cu activități, nu face decât să înrăutățească situația deoarece uneori nu va mai avea energia necesară să-și îndeplinească propriile atribuții.

În schimb, al doilea manager, acordând o atenție prea mare echipei de proiect, riscă să își neglijeze uneori atribuțiile sale. Un punct forte este reprezentat de relația acestuia cu subordonații săi, deoarece aceștia nu numai că sunt performanți la locul de muncă, însă sunt și mulțumiți de valoarea pe care o acordă proiectelor, fapt ce îi determină să fie motivață, chiar și fără bonusuri bănești.

Concluzionând, nu există un stil perfect de conducere pe care un manager ar trebui să-l adopte mereu, un stil care să soluționeze toate problemele care apar în interiorul echipei de proiect, ori să determine doar succesul unui proiect. Important este ca managerii să stabilească un climat de muncă benefic, să se implice în activitățile proiectului, să delege puterea pentru a reuși la rândul său să își îndeplinească atribuțiile și nu în ultimul rând, el însuși să se autoperfecționeze prin cursuri de specialitate, participări la schimburi de experiență sau seminarii cu specific.

CONCLUZII

Managerul de proiect este o profesie relativ nouă, încă în curs de formare și stabilire a responsabilităților. În România, nevoia de a avea astfel de specialiști în managementul proiectelor a apărut din două motive: apariția programelor Uniunii Europene, a Băncii Mondiale și a altor organisme internaționale care au ca obiectiv integrarea țării noastre în structurile internaționale, iar al doilea motiv este reprezentat de dezvoltarea companiilor multinaționale, care au nevoie de acești specialiști pentru a le asigura partea flexibilă a companiei, bazată pe aceste proiecte.

O echipă este performantă atunci când membrii săi funcționează ca un tot unitar, condus într-un mod înțelept și eficient de către manager. Implementarea, coordonarea, monitorizarea unui proiect cu finanțare europeană este un proces care necesită multă energie, perseverență și nu în ultimul rând, este un proces decizional care de cele mai multe ori se adresează strict managerului de proiect, fără implicarea celorlalți.

După cum am arătat în conținutul acestei lucrări, nu există un stil de conducere perfect, însă există câteva comportamente care s-au dovedit a fi foarte eficiente în ceea ce privește procesul managerial.

Din punctul meu de vedere, farmecul acestor stiluri de conducere este dat tocmai de faptul că managerii au posibilitatea să combine elemente din cadrul fiecarui tip de conducere, astfel încât să adopte un stil cât mai optimizat și potrivit pentru posibilele situații de criză care pot apărea atât în interiorul echipei, cât și în afara acesteia.

Așa cum am prezentat în lucrare, există numeroși factori direcți și indirecți care determină succesul sau eșecul unui proiect. Tocmai din acest motiv, managerul echipei de proiect trebuie să se perfecționeze încontinuu, să încurajeze comportamentele productive ale echipei, să încurajeze creativitatea subordonaților și să le dea posibilitatea de a-și exprima fără reținere părerea. Asta nu înseamnă că decizia luată se va baza pe spusele echipei de proiect, însă este important ca echipa să simtă că ia parte la procesul decizional.

Studiul de caz m-a ajutat să înțeleg cum performanța echipei de proiect este influențată direct de stilul de conducere al managerilor de proiect și de asemenea să evaluez ce s-ar putea îmbunătăți în climatul de muncă al echipei, precum și ce tip de comportament implusionează membrii echipei să coopereze, să se dedice proiectelor și să privească fiecare sarcină în parte ca pe o provocare care nu numai că poate fi atinsă, ci și îndeplinită cu succes. Așa cum am descris în cazul primului manager de proiect, neimplicându-se îndeajuns de mult în relația cu subordonații săi, obținea rezultate bune, însă nu extraordinare. În schimb, al doilea manager își focusa atenția către bunăstarea echipei sale de proiect, fapt ce l-a determinat să piardă din vedere anumite elemente esențiale (planificare riguroasă, îndeplinirea anumitor sarcini la timp etc.), însă rezultatele echipei sale sunt excepționale.

Desigur, nu tot timpul factorii interni sau externi avantajează demersul acestui proces îndelungat de elaborare și implementare al proiectelor cu finanțare europeană. Greșelile și elementele negative care apar pe parcurs îi ajută pe manageri să își ajusteze stilul de conducere astfel încât să modeleze situația în favoarea echipei.

Concluzionând, managementul performant al echipei de proiect este un obiectiv pe care managerii îl pot atinge, menține și insufla echipei sale, realizându-se o relație prosperă, din care toate părțile au un câștig real și valoros.

BIBLIOGRAFIE

Lucrări consultate

Aubrey C. Daniels, Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Ed. Polirom, 2007, Iași.

Berlingher Vasile, Managementul performant al organizației, Ed. „Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2007.

Jo Owen, Cum să fii un bun manager, Ed. Polirom, Iași, 2008.

Mielu Zlate, Leadership și management, Ed. Polirom, Iași, 2004.

Nadia Albu, Cătălin Albu, Soluții practice de eficientizare a activităților și de creștere a performanței organizaționale. Gestiunea dezvoltării durabile prin Balanced Scorecard, Ed. CECCAR, București, 2005.

Patrick Amar, 50 de experimente privind psihologia managerului. Cum să reușești la locul de muncă, Ed. Polirom, Iași, 2008.

Robert Heller, Cum să motivăm echipa, Grup editorial RAO, București, 2001.

Rodd Wagner, Cele 12 elemente ale managementului performant, Ed. Allfa, București, 2009.

Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management de la teorie la practică, Editura Universității din București, București, 2003.

Site-uri consultate

Portofoliul proiectelor finanțate din fonduri europene: http://www.baiamare.ro/ro/Administratie/Administratia-Publica-Locala/Strategia-de-dezvoltare/Detalii-strategie/Portofoliu-de-proiecte-finantate-din-fonduri-europene/ site accesat la data de 04.06.2014, ora 12:30.

Organigrama departamentelor Primăriei Municipiului Baia Mare, http://www.baiamare.ro/Baiamare/Compartimente/organigrama%20luna%20mai%202014.pdf, site accesat în data de 03.06.2014, ora 17:00.

Richard Herrnstein, http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Herrnstein, site accesat in data de 26.03.2014, ora 20:00.

Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Managerial grid model, http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model- site accesat in data de 26.03.14, ora 20:30.

Criteriile evaluării eficienței stilurilor de conducere, http://www.acuz.net/html/psihologia-organizatiei-militare-10356-www.acuz.net.html, site accesat în data de 04.06.2014, la ora 10:50.

Eugeniu Merce, Elisabeta-EmiliaHalmaghi, Abordările de contingență ale leadership-ului, http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI1.pdf, site accesat la data de 04.06.2014, ora 14:30.

Cătălin Dobrea, Curs Managementul echipei de proiect, http://www.scribd.com/doc/133833253/Managementul-Echipei-de-Proiect-doc, site accesat în data de 04.06.2014, la ora 13:30.

Fișa postului managerului de proiect, http://legislatiamuncii.manager.ro/a/6925/model-fisa-post-manager-proiect-responsabilitati-si-specificatiile-postului.html, site accesat în data de 04.06.2014, la ora 14:00.

Mihai Matieș, Comunicarea eficientă: indicator important al performanței financiare a companiilor, http://www.pr-romania.ro/articole/cercetare-si-evaluare/35-comunicarea-eficienta-indicator-important-al-peformantei-financiare-a-companiilor.html, site accesat la data de 04.05.2014, ora 16:30.

Roxana Cioclov, Andreea Dobre, Viorel Preoteasa, Ghid de lucru în echipă, Tipografia Artpress Timișoara, Timișoara, 2013, http://www.practica-ta.ro/files_to_download/proiect/Ghid%20de%20Lucru%20in%20echipa.pdf, site accesat în data de 04.05.2014, la ora 17:00.

Bruce Avolio, Bernard Bass, Multifactor Leadership Questionnaire, publicat de Mind Garden Inc., www.mindgarden.com, site accesat în data de 04.06.2014, la ora 12:00.

David D. Van Fleet, Gary A. Yukl, Managerial Leadership Behavior Questionnaire, http://college.cengage.com/cgi-bin/business_assessment.cgi?TEST=1&ASSESS_FILE=/business/griffin_fundamentals/3e/students/assessments/assess/ch17.xml, site accesat în data de 04.06.2014, la ora 12:10.

Constantin Opran, Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, București, 2014, p. 26, http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulProiectelor.pdf, site accesat în data de 05.06.2014, la ora 10:20.