Analiza Procesului de Recrutare Si Selectie In Cadrul Orange Romania

Recrutarea și selecția personalului. Analiza procesului de recrutare și selecție în cadrul Orange Romania. Studiu de caz

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

1.2. Evoluția managementului în domeniul resurselor umane

1.3. Activitatea de conducere și de asigurare cu personal în organizație

CAPITOLUL 2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA – ACTIVITĂȚI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Definirea posturilor și stabilirea necesarului de personal

2.2. Profilul candidatului: aspecte fundamentale

2.3. Activitățile de recrutare și selecție a resurselor umane

2.3.1. Definirea și tipologia recrutării

2.3.2. Costurile recrutării

2.3.3. Conținutul procesului de selecție

2.4. Integrarea pe post

CAPITOLUL 3. ANALIZA ACTIVITĂȚII ORANGE ROMÂNIA

3.1. O scurtă prezentare a organizației

3.2. Mediul extern și mediul intern al organizației

Capitolul 4. Cercetare privind recrutarea și selecția personalului în cadrul Orange România

4.1. Premisele cercetării

4.2. Obiectivele și ipotezele cercetării

4.3. Metodologia cercetării

4.4. Analiza datelor și testarea ipotezelor

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În prezent, recrutarea și selecția este recunoscută de mulți specialiști ca activitatea cheie care stă în centrul resurselor umane. Acest lucru conferă o importanță foarte mare deciziilor care se iau la acest nivel, acestea putând fi cruciale pentru succesul organizației, având în vedere și faptul că mulți consideră că “orice organizație nu poate fi mai puternică decât forța colectivă a indivizilor săi”.

În lucrarea de față ne propunem să prezentăm o serie de tehnici pe care organizațiile le utilizează în planificarea, recrutarea și selecția personalului. Într-o primă parte se dorește prezentarea cadrului general de realizare a planificării necesarului de personal și punerea accentului pe explicitarea etapelor care intervin în acest proces și pe rezultatele obținute, care sunt strâns legate de necesarul de recrutat.

Partea a doua prezintă tehnicile de stabilire a cerințelor de recrutare și selecție rezultate în urma analizei postului și modalitățile în care se realizează stabilirea de contacte cu potențialii candidați la ocuparea posturilor scoase la concurs. Accentul este pus pe recrutarea externă, obiectul recrutării interne, respectiv promovarea, transferarea și retrogradarea fiind preponderent încadrate în celelalte activități ale resurselor umane datorită numeroaselor implicații pe care le determină.

Partea a treia prezintă etapele procesului de selecție respectiv: cererea de angajare, trierea candidaturilor, verificarea referințelor, interviul, testarea, oferta de angajare (interviul final), examenul medical, încheierea contractului de muncă, integrarea în muncă și evaluarea procesului de recrutare și selecție. Procesul de recrutare și selecție nu trebuie să se rezume strict la selecția propriu-zisă a candidaților și trebuie să țină cont și de oferirea unui nivel competitiv a avantajelor negociate în cadrul contractului de muncă și a unei integrări cât mai facile în cadrul noii organizații. Pentru îmbunătățirea continuă a acestui proces și evidențierea greșelilor și dificultăților survenite pe parcurs, totul trebuie să se termine cu o atentă analiză a efectelor și eforturilor întregului demers de recrutare și selecție.

Partea a patra prezintă situația concretă din cadrul Orange România cu sediul în București și pune accentul pe identificarea procesului de recrutare și selecție existent în cadrul firmei, nominalizând aspectele pozitive și negative.

Procesul de recrutare a personalului presupune stabilirea de contacte cu potențialii candidați la ocuparea posturilor scoase la concurs, prin evidențierea anumitor cerințe rezultate în urma analizei postului.

Pentru a evidenția importanța acestei etape, Lisa Harrington, vicepreședinta Florida Association of Insurance Agents afirma: „ar trebui să fiți la fel de activi în căutarea de noi angajați cum sunteți în căutarea de noi clienți”.

Posturile care apar într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia, sau pot fi oferite unor candidați din afară. Astfel recrutarea poate fi internă, postul fiind oferit unui angajat al firmei, sau poate fi externă, candidații fiind căutați pe piața forței de muncă.

Integrarea în muncă constituie o fază de tranziție de la statusurile și rolurile atribuite prin angajare la cele asumate, și are ca obiective: să ușureze etapele de început în care totul este probabil să pară străin și neobișnuit pentru noul venit în firmă; să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă față de firmă, pentru a reduce riscul demisionării premature și a crește angajamentul asumat; să obțină rezultate eficace ale muncii din partea noului angajat, în cel mai scurt timp posibil prin accelerarea curbei învățării.

Integrarea noului angajat se realizează atât la nivelul organizației cât și la nivelul compartimentului în care urmează să-și desfășoare activitatea.

Integrarea la nivelul organizației presupune primirea noului angajat de către un împuternicit al compartimentului de Resurse umane, efectuarea unor vizite de ansamblu a organizației, efectuarea instructajului de protecție a muncii și înmânarea unui dosar cu organigrama, regulamentul de ordine interioară, o fișă cu sfaturi practice (spre exemplu ghidul angajatului).

CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Politicile de personal sunt influențate și de schimbările sociologice intervenite în concepția referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului – singura de care, timp îndelungat, se ținuse cont – s-au adăugat recunoașterea apartenenței sociale și luarea în considerare a motivațiilor personale, psihologice și intelectuale, pentru a obține o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă.

Având în vedere importanța resurselor umane în cadrul unei organizații, capitolul de față abordează această problemă din punct de vedere teoretic.

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane implică o vizibilă ameliorare a activității angajaților unei organizații cu scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale și inocularea unei culturi organizaționale viabile. Un astfel de management are drept condiție primordială ca fiecare manager să reprezinte pentru angajați un model de atitudine comportamentală. În vederea realizării acestui deziderat, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să fie implicat activ în fiecare acțiune, să poarte conversații directe cu angajații cu privire la progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Pentru a avea un management al resurselor umane eficient este necesară existența unui sistem corect de evaluare a performanțelor angajaților, a unui sistem de motivare a angajaților și de recompensare pe baza rezultatelor.

Prin această modalitate de a gestiona resursele umane se urmărește cooperarea permanentă între angajați în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și produselor furnizate de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în vederea asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

Tabel 1.1

Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane

Sursa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a,, București, Editura Economică, 2003.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere vizează două categorii de obiective: obiectivele strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane, obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care privesc activitățile și conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Ar fi de dorit ca managerii de vârf să asigure o importanță deosebită obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniu susțin că activitatea de personal este una din cele mai importante, ajungându-se la concluzia că întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate.

Strategia în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane ține seama de importanța resurselor umane dintr-o organizație, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Pentru a fi eficientă și a se obține rezultatele scontate, politica în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere: integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii; crearea unui grup unitar în rândul întregului personal; implicarea la toate nivelele; crearea unui climat organizațional propice dezvoltării și valorificării potențialului fiecărui angajat; acțiuni de motivare și de recompensare a personalului performant; stimularea dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități; antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

1.2. Evoluția managementului în domeniul resurselor umane

În prezent, organizațiile oferă o importanță crescândă planificării și administrării carierei. Acest lucru se datorează parțial faptului că rapiditatea schimbării economice face ca actualele cariere să fie mai puțin clar definite și previzibile decât erau ele în trecut. Dinamica profesiunilor și implicit a carierelor este marcată de schimbări accelerate, personalul muncitor fiind pus în situația să le facă față cu o competență și rapiditate de adaptare într-un ritm accelerat. In acest context, realizările pe plan teoretic și practic din domeniul psihologiei joacă un rol central în întelegerea și administrarea carierelor.

„A avea o carieră” înseamnă, în limbaj cotidian, a avea o profesie sau un loc de muncă cu un statut ridicat, cu oportunități mari de avansare și de remunerare; și, dacă nu ai o carieră în sensul mai sus menționat, atunci se consideră că ai o slujbă, un job, un loc de muncă.

Resursa umană constituie o importantă investiție a oricărei organizații, deoarece rezultatele acestei investiții sunt vizibile pe termen lung, concretizate în creșterea performanțelor financiare și creșterea reputației firmei. Investiția în resursele umane s-a dovedit a reprezenta cea mai sigură modalitate de a garanta supraviețuirea și sustenabilitatea unei organizații, de resursa umană depinde competitivitatea organizației într-o economie dinamică.

J. Naisbitt și pe P. Aburdene au afirmat faptul că: „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, iar C.N. Besseyre-Norts menționează că „membrii unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate și totodată, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.

Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirma Rolf Bühner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei organizații, acestea depinzând, pe termen lung de existența resurselor potrivite și a resurselor umane foarte bine pregătite.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dții, deoarece rezultatele acestei investiții sunt vizibile pe termen lung, concretizate în creșterea performanțelor financiare și creșterea reputației firmei. Investiția în resursele umane s-a dovedit a reprezenta cea mai sigură modalitate de a garanta supraviețuirea și sustenabilitatea unei organizații, de resursa umană depinde competitivitatea organizației într-o economie dinamică.

J. Naisbitt și pe P. Aburdene au afirmat faptul că: „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, iar C.N. Besseyre-Norts menționează că „membrii unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate și totodată, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.

Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirma Rolf Bühner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei organizații, acestea depinzând, pe termen lung de existența resurselor potrivite și a resurselor umane foarte bine pregătite.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite precum și pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale și de perspectivă. Wright, McMahan și McWilliams consideră că resursele umane sunt acele resurse ale organizației care îndeplinesc criteriile necesare, fiind valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neînlocuit.

Succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora sunt dependente de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații”, adevăr subliniat și de cunoscutul proverb „omul sfințește locul”. În domeniul resurselor umane, adoptarea deciziilor manageriale este cel mai complex proces, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective, și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care la rândul lor, variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi. Deciziile adoptate de managerii de resurse umane sunt diferite de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta.

Deciziile de management în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social. Resursele umane ale unei organizații nu pot fi tratate ca un tot unitar, ci fiecare om trebuie gestionat în mod diferențiat, deoarece fiecare resursă umană reprezintă o individualitate sau are personalitate unică, diferită de cea a celorlalte resurse umane.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor și comportamentelor. Importanța resurselor umane și a gestionării acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu dinamic și cât mai competitiv. De asemenea, oricât de rezistent ar fi, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în mediul nostru de valori în special. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general, oamenii sunt foarte greu de schimbat întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite. Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al gestionării acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în general, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.

Prin natura lor de ființe sociale, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul uman și organizațional, socializarea având un rol esențial în vederea integrării organizaționale a fiecărui individ.

Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai față de standardele taylor-iste, ci și față de diferite încercări de manipulare. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.

Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a membrilor organizației a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice cât mai mult participarea directă la utilizarea mai eficientă a resurselor umane.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.

În aceste condiții, gestionarea personalului capătă o importanță considerabilă, iar supremația resurselor umane, după cum se exprima J. K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată. Această nouă viziune asupra resurselor umane nu înseamnă subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizații, ci implică abordarea acestora într-o strânsă interdependență.

În concluzie, în concepția modernă asupra gestionării resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a gestionării acestora, realitate de care organizațiilor și gestionările lor le va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama.

1.3. Activitarea de conducere și de asigurare cu personal în organizație

Organizația desemnează orice entitate organizată, creată de oameni pentru a-i ajuta să-și îndeplinească anumite scopuri. Scopurile organizațiilor pot fi de două tipuri: de natură economică, producerea de bunuri și servicii. În acest caz organizația capătă alte dimensiuni și denumiri precum: întreprindere, firmă, companie, societate comercială sau agent economic și de natură neeconomică ce urmăresc promovarea unor valori mai mult sau mai puțin acceptate de societate. În această categorie se includ ONG-uri (care promovează ideea de caritate), guverne, ministere, agenții guvernamentale sau instituții, universități sau școli, sindicate, partide politice.

Cadrul pentru desfășurarea afacerilor este organizația economică (întreprindere, firmă, companie), adică entitatea în care se desfășoară activități organizate, create de oameni, în scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri și servicii. Activitățile desfășurate în cadrul organizației sunt multiple și variate și pentru a putea fi mai bine înțelese și gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a apărut conceptul de funcție a organizației, definită ca un ansamblu relativ omogen de activități, care de regulă contribuie la îndeplinirea unor obiective specifice și utilizează tehnici specializate.

În etapa actuală de tranziție la economia de piață, activitatea organizației se poate desfășura eficient numai pe fondul unei organizări raționale, bazată pe principii, metode și tehnici fundamentate științific. Organizarea este subordonată unui obiectiv fundamental formulat de către conducere, este o competență de bază a oricărui proces de conducere științifică și, totodată, o cerință esențială a muncii eficiente.

Organizarea desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componențele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în principal funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, pe grupuri și persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și depășirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Într-o abordare funcțională, structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistență a întregii organizații, sistemul osos al acestui organism economico-social. Structura organizatorică condiționează într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și a celui decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate.

Structura organizatorică se definește ca ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite.

În cadrul structurii organizatorice deosebim două structuri principale: structura funcțională și structura operațională. Structura funcțională reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor dintre ele, astfel constituite și ordonate încât să asigure condiții economice, tehnice și de personal cerute de desfășurarea integrală a proceselor manageriale și de execuție. Structura funcțională este deci alcătuită în principal de organisme de management participative, management general și adjuncții săi, în compartimentele funcționale și de concepție constitutivă și tehnologică. Structura operațională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și a relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizației.

Specific firmelor moderne este creșterea dimensiunii și rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în structura organizatorică.

Structura organizatorică a firmei reprezintă o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale, cât și a caracteristicilor mediului în care aceasta își desfășoară activitatea. În mod analitic elementele endogene și exogene firmei care își pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizatorice. Variabila organizațională reprezintă un factor intern sau extern al firmei, care îi condiționează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora dintre parametri săi necesită schimbări în structura organizatorică a unității.

Importanța structurii organizatorice constă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate a firmei, deoarece este o componentă de bază a sistemului de management, a cărei funcționalitate o determină în bună măsură.

Cunoașterea problemelor multiple și complexe privind folosirea deplină și eficientă a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiștii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea și selecția personalului în concordanță cu cerințele și condițiile existente în fiecare organizație economică. Prin conținutul tematic, disciplina managementului resurselor umane oferă cunoștințe teoretice și aplicative care să permită managerilor, supervizorilor și specialiștilor să conducă și să folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun organizațiile economice. Informațiile privind managementul resurselor umane pot fi utile și specialiștilor și managerilor din organizații, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal).

CAPITOLUL 2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA – ACTIVITĂȚI DE BAZĂ ALE MANAGEULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Definirea posturilor și stabilirea necesarului de personal

Evoluția managementului resurselor umane a determinat definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau particularitățile personalului folosit, urmărindu-se în permanență realizarea în condiții de eficacitate și eficiență sporită a obiectivelor avute în vedere. Aceasta cu atât mai mult cu cât în concepția modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar și ca o componentă a evoluției profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.

Modalitatea în care este prezentat postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calității vieții profesionale.

În unele lucrări de referință din literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale și suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv. O definiție asemănătoare este sugerată de John M. Ivancevich și William F. Gluek care menționează că „ postul este un grup de poziții similare privind sarcinile sau îndatoririle”. În aceeași concepție, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumită poziție într-o structură organizatorică.

Definițiile de tipul celor menționate sunt apreciate în general ca exprimând un punct de vedere îngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau în considerare îndeosebi responsabilitățile deținătorului postului.

Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziție care este în același timp geografică, ierarhică și funcțională și de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcție de competență, pregătire și remunerare. În aceeași concepție postul este un sistem de activități profesionale care presupune două feluri de interacțiuni: cu echipamente, cu instrumentele de muncă și procedeele formale, precum și cu alți oameni.

În viziunea lui Louard Pierre postul poate cuprinde: activitățile sale prescrise, determinate de natura muncii; activitățile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs liber inițiativei și creativității.

Potrivit numeroaselor opinii din literatura de specialitate, postul constitie adaptarea unei funcții la caracteristicile unui loc de muncă și la trăsăturile titularului care îl ocupă, deoarece funcția reprezintă factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare. De asemenea, din definiția prezentată putem constata că postul are următoarele componente: obiectivele; sarcinile; autoritatea; responsabilitățile.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa, justifică rațiunea înființării și funcționării lui, se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități.

Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui exacutant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci sarcina reprezintă elementul concret de acțiune în cadrul atribuției, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei parți dintr-o activitate.

Autoritatea reprezintă o componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Autoritatea formală este acordată titularului postului, fiind reglementată prin legi, norme, proceduri, indicații metodologice, acte interne ale unității etc. Concomitent, titularul postului trebuie să aibă competența sau aptitudinea profesională indicată de nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea este de asemenea o componentă a postului și reprezintă obligația titularului postului de a duce la îndeplinire sarcinile și atribuțiile stabilite și rezultate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligație de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni.

Oamenii, cu experiența și cunoștințele lor constituie cea mai prețioasă resursă de care dispune organizația, dar și cea mai greu de administrat. Ca parte componentă a managementului resurselor umane, planificarea resurselor umane are o importanță deosebită în realizarea obiectivelor unei organizații.

2.2. Profilul candidatului: aspecte fundamentale

Profilul candidatului urmărește identificarea persoanei potrivite postului, evidențiindu-se cea mai mare parte a aptitudinilor și însușirilor ce se așteaptă din partea acesteia (formare, experiență, vârstă minimă etc.).

Definirea profilului candidatului trebuie să grupeze toate aceste însușiri în trei mari categorii astfel: în primul rând însușirile indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul, în al doilea rând caracetristicile esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului și nu în ultimul rând apritudinile dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Această clasificare trebuie să fie cât mai obiectiv posibilă, pentru a se preîntâmpina tendințele unor superiori ierarhici de a supraevalua calitățile indispensabile și esențiale, tendințele care îngreunează procesul de recrutare și îl fac mult mai costisitor.

Elementele care sunt în general examinate, în cursul procesului de recrutare, sunt următoarele:

caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex;

experiență: în același post sau într-un post apropiat, într-un post pregătitor;

competențele specifice: cunoștințele tehnice, nivelul acestora;

motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere și perfecționare;

trăsături de caracter: impactul asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.

La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da naștere unor interpretări subiective.

Specialiștii din institutele de cercetări ale pieței forței de muncă efectuează în permanență studii asupra calității pe care șefii serviciilor de resurse umane le așteaptă din partea candidaților. Rezultatele sunt publicate în formă de tabele în care, în dreptul fiecărei calități sunt trecute note între unu și trei.

Ierarhizarea cerințelor referitoare la personalitatea candidaților este următoarea:

capacitatea de a obține performanță;

capacitatea de a rezolva probleme;

inițiativa;

capacitatea de a coopera;

capacitatea de a învăța;

capacitatea de a lucra în echipă;

creativitatea;

capacitatea de comunicare verbală;

capacitatea de a se remarca;

potențialul de conducere;

capacitatea de adaptare;

siguranța în acțiune:

cultura generală;

capacitatea de a comunica în scris;

capacitatea de a stabili contactele și de a transmite informații;

volumul de interese generale;

capacitatea de a accepta riscuri;

prezentarea propriei persoane;

activități sociale.

De remarcat că primele cinci cerințe se referă la capacitatea candidatului de a atinge performanțe deosebite în activitatea sa. Acesta trebuie să fie și țelul fiecărei persoane în special în prima parte a vieții: să-și mărească capacitatea de a obține performanță.

Pe lângă cunoașterea cerințelor referitoare la personalitatea candidaților este necesară și cunoașterea cerințelor referitoare la calificare: felixibilitatea în profesie, cunoașterea limbilor străine, mobilitatea geografică, experiență profesională, vârsta la începerea activității profesionale, durata studiilor , cunoaștințe de informatică, cunoștințe de software, notele la examene, cunoștințele tehnnice, experiența profesională în strainătate, calificare pentru activitățile de birou, institutul de învățământ superior absolvit, titlul de doctor, studiul în străinătate, diploma obținută în strainătate.

Se urmărește astfel flexibilitatea candidatului, capacitatea acestuia de a rezolva probleme în sectoare de activitate diferite, cum ar fi secțiile de producție dar și în cadrul serviciului tehnic sau de vânzări. Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte, și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă parte.

Analiza unei firme ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (figura 2.1)

Figura 2.1. Subsistemul resurselor umane

Descrierea relațiilor de tip (a) exprimă cerințele subsistemelor tehnice orientate către subsistemul resurselor umane și determină modul de răspuns optim a factorului uman. Relațiile de tip (b) se definesc, în plan organizatoric, în cadrul relațiilor structurate ierarhic (vertical) și de colaborare (orizontal). Aceste relații sunt specifice subsistemului resurselor umane și ele vor contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, conducerea conflictelor și altele, în măsură să stimuleze comportamentul participativ al factorului uman în procesul muncii.

Construirea subsistemului presupune recrutarea, orientarea preliminară, selecția, orientarea finală și instruirea personalului conform concepției proiectate. Funcționarea subsistemului presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului și formarea grupurilor de muncă, adaptarea organizațională permanentă și integrarea în procesele de producție, stabilizarea personalului și formarea personalului, dezvoltarea angajaților și motivarea lor.

Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici:

caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului;

caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcțiune, întreținerea și dezvoltarea sistemului).

La proiectarea unei firme, o problemă fundamentală constă in asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere că aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența întreprinderii.

Funcția de personal cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drept obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optimă, întreținerea corespunzătoare în funcțiune și dezvoltarea subsistemului resurselor umane.

Conceperea sistemului este strâns legată de obiectivele firmei și se bazează pe o abordare strategică, din perspectiva generalizării resurselor umane, constând în: analiza sarcinilor de producție, determinarea tehnologiilor, identificarea cerințelor orientate către performanțe individuale, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.

Proiectarea sistemului constă în principal din: stabilirea sarcinilor parțiale (descrierea și analiza posturilor), gruparea elementelor subsistemului în substructuri automate și subsistemul om-mașină, constituirea grupurilor de muncă pentru operațiuni normale, determinarea cantitativă și calitativă a subsistemului resurselor umane, determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului, proiectarea comunicațiilor interumane și a sistemului informațional propriu.

Întreținerea subsistemului are drept obiectiv circulația și fluctuația personalului. Ca și în cazul construcției sistemului, aceasta presupune recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului, asigurarea securității și climatului de muncă, aplicarea eficientă a managementului conflictelor, realizarea echității și evitarea discriminărilor.

În dezvoltarea subsistemului resurselor umane, firmele sunt supuse schimbărilor atât ca urmare a cerințelor sociale de bunuri și servicii cât și a modificărilor permanente ale costurilor și discontinuității unor elemente, cum ar fi tehnologiile, materiile prime, energia sau resursele umane.

Adaptarea permanentă a sistemului la noile condiții, având ca scop păstrarea unei stări de funcționare optimă, se realizează printr-un subsistem al resurselor umane, capabil să modifice starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor de funcționare.

Activitățile de dezvoltare și perfecționare a personalului au ca obiectiv acomodarea în dinamică a capabilităților subsistemului resurselor umane cu cerințele mediului, definite în plan social, politic, economic, tehnologic și ecologic. Procesul trebuie înțeles ca o creștere calitativă, cu implicații la nivel individual și de subsistem. O astfel de activitate trebuie planificată cu atât mai riguros cu cât caracterul probabilistic al unor evenimente viitoare creează dificultăți în planificarea detaliată pe termen lung.

Dintre cele mai importante activități de dezvoltare și perfecționare a subsistemului resurselor umane se rețin: evaluarea dinamicii cerinței sociale, implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului și structurii firmei, implicațiile introducerii progresului tehnic general și tehnologic, evaluarea noilor cerințe, evaluarea posturilor, determinarea evoluției cantitative și calitative a resurselor umane, elaborarea de programe pentru dezvoltare, perfecționare, formare; realizarea programelor; evaluarea eficienței după aplicarea programului de dezvoltare, formare, perfecționare a subsistemului resurselor umane.

2.3. Activitățile de recrutare și selecție a resurselor umane

Recrutarea constituie activitatea prin care organizația identifică și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru companii, recrutarea trebuie să aibă continuitate, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați, să fie substituiți de alte persoane, permițând astfel dezvoltarea organizației. Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia privind necesarul de personal, de candidați trebuie luată din timp în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie.

De exemplu, pentru posturile de tipul „entry level” (nivel de întrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele și dezavantajele sale.

2.3.1. Definirea și tipologia recrutării

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv:

presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați;

este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație;

presupune comunicarea între părțile care participă la armonizarea cerințelor și preferințelor lor;

reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații corecte, reale, care pot fi aprobate în orice moment.

De fapt, activitățile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele:

determinarea necesarului de personal și obținerea informațiilor necesare despre candidați de pe piața forței de muncă;

realizarea materialelor aferente procesului de recrutare;

realizarea programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizației și ținând seama de strategiile organizației pe termen mediu și lung;

atragerea candidaților prin utilizarea diferitelor metode de recrutare;

analiza eficienței procesului de recrutare.

Procesul de recutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor și va avea la bază cunoașterea detaliată a obiectivelor generale ale organizației.

În cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomandă o investigare completă a problemelor de personal cu care se confruntă acea organizație:

posibila fluctuație a personalului;

numărul posturilor neocupate;

deficitul constant de personal;

lipsa candidaților corespunzători pentru posturile vacante;

deficitul de personal care să întrunească condițiile de promovare etc.

Pentru ca organizația să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui unui post și pentru a participa la procesul de selecție, trebuie sa aibă în vedere sursele din care urmeazã sã facă recrutarea.

Privită la modul general, operațiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii de populație:

Tabelul 2.1.

Grupele de populație utilizate pentru recrutare

(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, p. 86)

În funcție de legătura candidaților cu organizația care intenționează să facă noi angajări, recrutarea poate fi:

– recrutare din interiorul organizației: reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitațile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane în interiorul structurii organizatorice;

– recrutare din exteriorul organizației: apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior, sau când are nevoie de angajați cu o pregatire specială.

Recrutarea internă: metode, caracteristici.

Recrutarea din interiorul organizației reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc calitățile și potențialul actualilor angajați. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât și pe orizontală în interiorul structurii organizatorice.

Principalele metode de recrutare internă sunt: anunțurile, ofertele de candidatură, bazele de date existente despre angajați.

Anunțul scris trebuie să conțină informații cu privire la titlul postului, nivelul salariului și calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat și afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citeascã.

Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaților care cred că posedă calitățile cerute să candideze pentru ocuparea postului anunțat.

Sarcina derulării activității de recrutare din interiorul organizației revine departamentului de resurse umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe subordonați despre activitățile de recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este necesar ca promovarea/ transferurile să fie anunțate în timp util, ca de altfel, și criteriile de selecție.

Principalele avantaje ale recrutării interne sunt:

– organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților, deoarece există suficiente informații despre aceștia;

– atragerea candidațiilor este mult mai ușoară, deoarece fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare față de postul deținut;

– selecția se realizează conform criteriilor organizaționale și este mult mai rapidă și mai eficientă, deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;

– numeroase posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt asemănătoare, și numai recrutarea din interiorul organizației poate permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;

– probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației;

– timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în vederea integrării cât mai rapide a acestora este mult mai diminuat;

– motivarea personalului crește, iar ambianța morală se imbunătățește;

– datorită folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizațiile au posibilitatea să-și imbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;

– recrutarea personalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

– sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește;

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje, ca de exemplu:

– împiedică infuzia de „sânge nou” de „suflu proaspăt” și nu favorizează promovarea sau aportul unor „idei noi”;

– politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

– favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică pana la nivelul lor de incompetență;

– în situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistență etc.) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;

– speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce în cele din urmă la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori, la demisionări;

– provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect care în literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;

– procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”;

Majoritatea organizațiilor promovează angajații în posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele organizații, deseori se folosește un sistem informal pentru descoperirea candidaților. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potențialii candidați. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente: candidații potriviți ar putea fi uitați, se poate manifesta favoritismul, candidați calificați ar putea fi îndepărtați de supervizori, care pot dori să-i rețină în departamentul lor, în loc să-i recomande pentru promovare într-un post din alt departament.

O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânărilor necesare pentru a identifica candidații potriviți.

O altă metodă constă în afișarea posturilor libere la un avizier în interior organizației, urmând că angajații să se ofere singuri, dacă se consideră potriviți pentru posturile respective sau să recomandă pe cineva. În anunțuri sunt descrise responsabilitățile posturilor, calificările necesare, nivelul remunerației și este încurajată depunerea candidaturilor de către toți cei ce se consideră potriviți. Candidații sunt evaluați în cadrul departamentului de resurse umane, după care se ia decizia de promovare. Candidații respinși vor primi un feedback care îi va ajuta să înțeleagă modul în care ar trebui să-și îmbunătățească performanțele pentru oportunitățile viitoare.

Organizațiile care caută candidați din surse interne pentru poziții manageriale, se ghidează după schema organizațională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizației, care vor centraliza informațiile și vor genera un grup de candidați.

Totuși, organizațiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaților, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizații alcătuiesc planuri de succesiune sau matricea promovărilor/transferurilor și stochează în bazele de date proprii informații despre angajați, referitoare la educația, abilitățile, performanțele, experiența și preferințele în legătură cu activitatea la locul de muncă și rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea angajatului pentru ocuparea postului superior sau din alt departament și recomandări pentru creșterea performanțelor. Atunci când apare un post liber, pe baza informațiilor din aceste baze de date se poate genera cu ușurință o listă de potențiali candidați.

Recrutarea externă: avantaje, limite și surse uzuale.

Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizație cunoaște o dezvoltare spectaculoasă, când se confruntă cu plecări de angajați care nu pot fi înlocuiți din interior sau când are nevoie de angajați cu o pregătire specială. Recrutarea externă necesită planificare amănunțită și coordonare. În majoritatea organizațiilor de mărime medie și mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiștii în resurse umane.

Organizațiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialiști care se ocupă numai de funcția de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceștia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puțin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează și prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidații cei mai calificați și bine pregătiți pentru posturile respective iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajarea. Acest manager și expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare și vor determina condițiile pe care trebuie să le îndeplinească potențialii candidați, prin prisma cunoștințelor, îndemânărilor și experienței necesare. Având toate aceste informații, expertul în recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pieței de forță de muncă unde ar putea găsi candidații potriviți, numărul acestora, precum și modul de selectare a candidaților.

Recrutarea din exteriorul organizației comportă anumite avantaje importante: calitatea procesului de recrutare se îmbunătățește deoarece numărul candidaților atrași este mai mare și în același timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe; climatul intern al organizației se îmbunătațește prin ideile și suflul nou care vin din afară; cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse;

Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje, ca de exemplu: costuri ridicate ale recrutării; timp îndelungat pentru identificarea și selecția candidaților; perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor angajați; riscul ca unii candidați să nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat în timpul selecției sau să fie dezamăgiți de condițiile reale din organizație și să nu se poată adapta noii culturi organizaționale și noii echipe.

Recrutarea externă poate folosi ca surse atât metodele informale cât și metodele formale de recrutare.

Metodele informale sunt cele mai simple și mai ieftine metode de recrutare. Aici includem „sistemul de recomandări”, recomandări pe care în general le fac actualii angajați sau persoane cu credibilitate din domeniu. Altă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la banca de date care cuprinde candidații care și-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al instituției.

Metodele informale reprezintã un mijloc ieftin și rapid de recrutare dar nu este în toate cazurile eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a potențialilor candidați.

Metodele formale de recrutare sunt cele mai des folosite și oferă o paletă mai largă de candidați. În această categorie includem o multitudine de surse:

– metoda cel mai des utilizată pentru recrutarea externă o constituie publicitatea posturilor vacante, activitate care se realizează prin intermediul anunțului de recrutare în mass-media și prin afișarea posturilor vacante la sediul agențiilor județene de ocupare a forței de muncă.

– o altă metodă de recrutare din exterior este reprezentată de agențiile de recrutare publice sau private. Agențiile publice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă iar agențiile private au în vedere posturi cu o calificare medie sau înaltã.

– institutiile de învățământ. Foarte multe firme își îndreaptă atenția către instituțiile de învățământ (mai ales cel superior) pentru a-și recruta potențialii angajați. Aceasta este o metodă facilă pentru angajatori deoarece permite obținerea unui număr mare de candidați cu costuri minime dar presupune cultivarea unor relații pe termen lung cu instituțiile de învățământ pentru a cunoaște care sunt cerințele acestora.

– candidații anteriori. Se poate apela la candidații care au fost respinși în trecut pentru că nu exista un post liber potrivit pentru ei.

– burse ale locurilor de muncă (târgurile de job-uri) se constituie într-o altă sursă importantă de recrutare externă. Aceste manifestări sunt organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă, de către fundații, asociații studențești sau profesionale și sunt de obicei destinate anumitor categorii de persoane.

– un mijloc modern, care cunoaște o dezvoltare destul de rapidă și în țara noastră îl constituie Internetul. Tot mai mulți angajatori își prezintă astfel oferta de locuri de muncă si tot mai multe persoane accesează site-urile românești pentru a fi recrutați on-line.

Aceastã metodă de recrutare câștigă teren în fața modalităților clasice de recrutare: anunțuri în ziare, târguri de job-uri sau pur și simplu căutari asidue pe cont propriu.

Unele site-uri funcționează ca o bursă deschisă, adică orice firmă și orice solicitant se înscrie în baza de date și în același timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. Este un fel de mică publicitate pe Internet care nu oferă însă detalii despre întregul proces de recrutare, iar informațiile nu sunt structurate pe domenii sau nivel de pregãtire.

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor și metodelor de recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidați și performanțele la locul de muncă al celor nou angajați. În general, angajarea pe baza recomandărilor membrilor personalului organizației reprezintă metoda cea mai rapidă și cea mai puțin costisitoare. Anunțurile în ziare sunt de mai mare durată și necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenților de plasare de personal se situează între celelalte două metode menționate, ca durata a procesului de recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.

2.3.2. Costurile recrutării

Conducerea întreprinderilor a acordat o atenție sporită actelor investiționale clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și rezultate dintre cele mai bune. După apariția și aplicarea unui instrumentar divers și performant, care permite desfășurarea corectă și fară probleme a oricărei investiții clasice, atenția specialiștilor s-a îndreptat spre alte activități ale întreprinderii, în care spiritul de eficiență nu era luat în considerare.

Într-o astfel de situație se află și activitatea de recrutare, abordată în prezent de majoritatea întreprinderilor ca o investiție ce se derulează după rigorile rentabilității. Cuantificările se prezintă bine în ceea ce privește efortul pe care îl susține o întreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obișnuite, mai ales în cazurile în care se angajează personal funcțional.

Costurile recrutarii au următoarele elemente constitutive:

cheltuieli de recrutare reprezentate de: cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinelor de recrutare externe (dacă este cazul) pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;

cheltuieli cu integrarea care includ: cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului consacrat familiarizării cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

cheltuieli cu formarea de bază. Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare;

cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul său maxim.

O dată cu intrarea în organizație, nou-venitul consacră o anumită perioadă: informării sale cu privire la dosarele compartimentului și ale predecesorului său, cunoașterii persoanelor cu care va trebui să lucreze, a întreprinderii și a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. În această primă fază, care poate să dureze zile sau săptămâni, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează postul, rolul noului angajat este pasiv, iar eficiența sa este slabă.

„Învățarea” meseriei este specifică perioadei în care noul angajat înțelege totul despre munca pe care o desfășoară, o susține fără erori și fară a mai avea nevoie de sprijinul unui alt salariat din organizația respectivă. Durata sa variază în funcție de conținutul postului, de nivelul său în organizație și de capacitatea angajatului.

Aportul personal. Acumularea unei anumite experiențe, care să permită noului angajat să exprime punctul propriu de vedere cu privire la organizarea și metodele utilizate la locul de muncă, alcătuiesc conținutul acestei ultime faze a integrării. Cunoscând viața organizației, persoanele care o compun și mediul în care lucrează, noul salariat poate avea inițiative interesante, care pot imbunătăți activitatea la nivelul locului de muncă sau la nivel mai înalt. Pe lângă eforturile sale pe linia eficienței, recrutarea trebuie să răspundă și unor restricții legate de conformitate, eficacitate și dimensiunea sa strategică.

În competiția pentru atragerea unor candidați corespunzători, recrutarea și selecția personalului sunt considerate adevărate investiții, ceea ce înseamnă că atât eforturile, cât și efectele ar trebui bine cuantificate și bine urmărite. În aceste condiții se urmărește în ce măsură au fost atinse obiectivele recrutării și a întelege care sunt cauzele care au determinat eventualele diferențe.

În majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult decât o simplă aplicație, un interviu și un test bine gândit este un real succes, iar evolutia candidatului în organizație este excepțională.

Eșecul în recrutarea de personal este cel mai urât coșmar al departamentului de Resurse Umane. Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezintă impecabil la interviu, poate să devină cel mai nepotrivit candidat odată ajuns la locul de muncă.

Consecințele eșecului care pot apărea în general se manifestă într-o anumită perioadă de timp, înainte să se vadă adevăratele daune. Lipsa de motivare împreună cu incapacitatea de integrare în cultura companiei poate duce la ineficiență, neatenție și chiar conflict la locul de muncă. Din păcate, însă, efectele pe termen lung pot fi și mai mari. Iată câteva exemple de consecințe care apar după o angajare nereușită:

– demotivarea personală. Este la fel de distructivă atât pentru cel care a fost angajat greșit, cât și pentru companie. E posibil să nu fie provocați de poziție sau dimpotrivă, provocarile să fie mult prea mari. Astfel apare o nepotrivire: poziția și cerințele ei au nevoie de un alt tip de persoană, sau un alt mod de abordare în ceea ce privește volumul de muncă.

– pierderea concentrării de grup: un angajat neproductiv este rareori un incident izolat fară a avea efect asupra altor angajați din organizație. De obicei, această atitudine se răspândește, afectând echipa, colegii și subordonații. Astfel, apar situații conflictuale la locul de muncă.

– clienți nesatisfăcuți: când angajatul nepotrivit lucrează cu clienții, efectul negativ poate avea efecte mult mai ample și îndelungate. Orice poziție, care necesită comunicare clară și concisă a unui mesaj poate fi pusă în primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate să atârne greu de mesajul transmis.

– potențial greșit: în afară de faptul că un aplicant nepotrivit a fost adus în echipă, există posibilitatea să fi exclus candidatul ideal – un candidat care s-ar fi putut câștiga „cel mai bun angajat” sau „cel mai performant angajat”.

Deși este foarte greu să calculezi costurile financiare ale unei angajări greșite, mai ales că acestea diferă de la poziție la poziție, consecințele cele mai la îndemană și cele mai vizibile pot fi scăderea vânzărilor sau a productivității globale, care de cele mai multe ori duc la îmbolnăvirea organizației.

Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei greșite poate fi foarte costisitoare. Pe lângă costurile salariale ale noului angajat, există și cele ale identificării persoanei la începutul recrutării – campanie publicitară, administrare, interviuri și resurse umane utilizate în timpul procesului de recrutare și de integrare în organizație. Totuși aceste greșeli problematice și costisitoare pot fi evitate. Utilizând noi instrumente și tehnici în procesul de recrutare pot fi identificați factorii care duc la angajări reușite. Identificarea ariei cu probleme este doar un aspect al procesului, trebuie să întelegem comportamentul aplicantului și stilul de lucru pentru a asigura potrivirea acestora cu cerințele postului.

Metoda de recrutare perfectă trebuie și poate fi identificată cu ajutorul unui program de selecție bine pus la punct si care să urmarească metode precum: reclama, evaluări, realizarea de profile psihologice, creșterea aplicațiilor și utilizarea de teste profesionale, interviuri ample și transparente realizate de un profesionist.

2.3.3. Conținutul procesului de selecție

Selecția reurselor umane reprezintă procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

Responsabilitatea privind selecția resurselor umane revine compartimentului Resurse umane al organizației în funcție de mărimea firmei și poziția ierarhică a postului vizat.

Având în vedere faptul că selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul, este evidentă necesitatea aplicării unui tratament nediscriminatoriu pentru toți candidații. Majoritatea specialiștilor în domeniu sunt de acord că, în esență, selecționarea personalului se bazează pe următoarele patru elemente, ce reprezintă criterii de selectare și încadrare: studii atestate de certificate sau diplome; vechime în muncă; calitatea, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanei în cauză.

Se recomandă ca cel din urmă criteriu să fie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția, având în vedere relevanța sa asupra potențialului de dezvoltare al candidatului.

În ceea ce privește vechimea, firmele pot adopta fie varianta de a selecta și angaja numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, fie să selecteze în special persoane cu o anumită experiență.

Nu putem spune că ar fi mai bine ca o firmă să selecteze personal tânăr și deci, de regulă, fără experiență sau să selecteze personal cu experiență. Firma trebuie să țină cont în alegerea sa, în special, de natura postului vacant și de avantajele oferite de fiecare tip de selecție. În general, în țara noastră este preferat personalul tânăr. Dacă însă, un post a devenit vacant într-un moment neașteptat și ocuparea sa reprezintă o problemă urgentă pentru firmă, cel mai bine ar fi să se recruteze și selecteze personal cu experiență. În acest caz, avantajul este că persoana în cauză nu trebuie instruită, nu trebuie să facă cursuri pregătitoare, ea își poate ocupa postul cât mai repede pentru ca firma să-și desfășoare în continuare activitatea în condiții bune. Dacă firma realizează cursuri de inițiere pentru postul vacant, este preferat personalul tânăr. Acesta are o capacitate mai mare de a învăța, este mult mai deschis la nou, are o putere mai mare de muncă și poate fi stimulat mai ușor.

Selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun condițiile.

În condițiile efectuării selecției, pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul personalului. Metodele și tehnicile se concep și se folosesc diferențiat în funcție de natura costurilor pentru care se efectuează selecția și de potențialul personalului.

Pentru selecționarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Cu ajutorul testelor se determină, folosind o aparatură de specialitate, calitățile și deprinderile psiho-motorii de bază ale personalului – timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală; intelectuale – memoria formelor, atenția distributivă.

Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă de probă practică.

În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare scrise și orale. În afara acestora se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului unde va lucra, precum și teste. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este, de regulă, concursul.

Un arsenal mult mai legat de metode și tehnici de selecție se utilizează pentru personalul managerial. Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de manageri se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, a potențialului de comunicare, abilitatea de a negocia. Astfel de teste sunt: Binet, Stanford, Wechsler.

Testarea cunoștințelor manageriale se poate efectua prin intermediul discuțiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarele de cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în rezolvarea viitoarei munci.

Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situații reale de conducere oferă indicații convingătoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potențialului managerial. Din cele prezentate rezultă că în selecția managerilor se poate apela la un complex de metode și tehnici.

În procesul de selecție sunt utilizate o serie de instrumente caracteristice: cererea de angajare, curriculum vitae, interviul, teste pentru selecție, referințele.

Formularul pentru angajare are drept scop să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post, să ofere intervievatorului “un profil al solicitantului”, care să poată fi folosit la interviu, să constituie un element al dosarului de personal în situația în care solicitantul devine angajat, să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.

În ceea ce privește Curriculum Vitae, acesta constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentantul firmei care, într-o etapă ulterioară, va realiza interviul de selecție.

Interviul permite organizației să constate dacă este cazul să își dezvolte interesul preliminar față de candidat. În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de triere și interviul de profunzime. Interviul în profunzime, la rândul său, poate fi structurat, fără instrucțiuni și sub presiune. Interviul structurat, permite obținerea unor informații similare despre candidat, ceea ce ușurează selecția. Folosește întrebări standard care pot fi stabilite anticipat și este foarte utilizat când există un număr mare de solicitanți.

După interviu este necesară elaborarea unei fișe de evaluare, în care să se aprecieze experiența candidatului, calitatea acestuia privind modul de desfășurare a dialogului, conținutul răspunsurilor date, motivațiile sale.

În procesul de selecție se pot utiliza, de asemena și teste de abilitate și aptitudini, de inteligență, de personalitate și psihologie.

Testele de abilitate și aptitudini sunt utilizate la evaluarea candidaților. Se referă la parametrii și caracteristicile psihimotorii de bază. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale a capacității de judecată. Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalității. Sunt greu de validat pentru multe posturi și de aceea, ele trebuie să fie folosite cu mare precauție.

Testele psihologice sunt unele dintre cele mai controversate teste folosite în procesul de selecție. În această categorie sunt incluse analiza grafologică, detectorul de minciuni, testele pentru onestitate, testele genetice, etc.

În general, fiecare firmă ar trebui să aplice testul de care are nevoie în funcție de ceea ce dorește să afle de la candidat. Însă, în practică, principalul criteriu care stă la baza punerii în aplicare a unui test sau altul, este pregătirea intervievatorului și dotările, instrumentele pe care acesta le poate folosi.

De regulă, procesul de selecție este realizat de către departamentul resurse umane. Pentru selectarea celor mai buni candidați sunt cerute candidaților informații referitor la studiile pe care aceștia le-au efectuat (certificate sau diplome), vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele acestora.

C.V.-ul este cerut, în genere, pentru posturile cu o răspundere mai mare, în acest caz cei de la Resurse umane făcând și verificări mai profunde la locurile de muncă cu perioada cea mai mare de activitate. Pentru selectarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, a meseriașilor, se renunță la C.V. și se utilizează testele și probele practice. Și în cazul în care pentru postul vacant s-au prezentat mai multe persoane sau doar una singură, sunt folosite aceste examene teoretice și practice în vederea luării deciziei de încadrare.

Întrucât recrutarea se face cu precădere din surse interne și selecția va fi făcută, în principal, din rândul propriilor salariați, care reprezintă o bază motivațională pozitivă pentru angajații firmei. Vor participa la selecție persoane din afara firmei, atunci când recrutarea a fost făcută din surse externe. Dacă însă, pentru un post se prezintă o persoană din interiorul firmei și una din afară, va fi selectată cea care obține un punctaj mai mare și care dovedește aptitudini mai bune pentru postul vacant. În cazul în care salariatul și persoana din afara societății obțin același punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului salariatul. De asemenea și în procesul de restructurare a activității și de restrângere a personalului, departamentul Resurse umane se angajează într-un complex proces de selecție, care combinat cu o riguroasă evaluare a performanțelor, conduce la obținerea soluțiilor optime privind viitoarea structură de personal a organizației. În procesul de selecție a personalului trebuie luate în considerare caracteristicile postului. Astfel, în cazul în care descrierea și analiza posturilor permit realizarea unui chestionar, procesul de selecție are la bază examinarea. Pentru cazurile în care nu pot fi determinate cu precizie criteriile de departajare dintre angajați, selecția are o componentă preponderent subiectivă, adică disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajați va depinde de decizia șefului de departament.

2.4. Integrarea pe post

Integrarea pe post asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesională sunt: pregătirea noilor angajați; stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați, precizarea responsabilitățiilor pentru integrare; cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională. Ca metode de integrare profesională se apelează la manualul noului angajat, la conferințele de îndrumare, instructaje, filme de îndrumare, luarea sub tutelă etc.

Integrarea profesională a noului angajat ia sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească, în mod corect, sarcinile postului pe care îl ocupă. Este necesar să se încerce asigurarea unei corelări, cât mai depline, între aspirațiile noilor angajați și necesitățile firmei, lăsându-le acestora timpul necesar pentru o bună cunoaștere atât a funcției cât și a organizației, în ansamblul ei.

Organizația care folosește pe deplin potențialul angajaților săi va progresa. Acest lucru se obține și printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Orice angajat este pus necontenit în situația de a se adapta la munca sa pentru a face față schimbărilor care apar în conținutul profesiei.

Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuși, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare. Neîncrederea generală față de organizație și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de promovare rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a pune în practică cunoștințele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care trebuie să țină seama cei ce se ocupă de integrarea profesională.

Integrarea pe post este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, șefi sau subordonați și despre întreaga organizație. Obișnuința de a face încadrările doar pe baza unei cereri de angajare, fară o corectă cunoaștere a viitorului salariat, pe de o parte, și fară o informare despre firmă și viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare. Acest proces nu poate avea caracter mecanic deoarece angajații sunt diferiți din punct de vedere al personalității, al comportamentului și aspirațiilor. Integrarea profesională are implicații de ordin psohologic, sociologic și organizatoric.

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt importanți pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajați simt nevoia de a fi utili și de a-și valorifica ceea ce știu.

Organizarea dialogului cu noii angajați. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoaște problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă discuțiile astfel încât noul angajat să fie liber să-și spună părerile, să poată pune întrebări care îi dezvăluie ignoranța și chiar să nu fie de acord cu părerile șefului. În timpul dialogului el trebuie să știe să asculte, fară idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i comunice interlocutorului său.

Pe tot parcursul discuției trebuie să rezulte respectul managerului față de opiniile personale ale noului angajat. Reușita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic. Acesta poate să-i atribuie angajatului, de la început, responsabilități importante, conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz, pentru ca metoda să dea rezultate, angajatul trebuie să știe că oricând poate cere sfatul șefului său. În cel de-al doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său. Această a doua modalitate conduce adesea la nemulțumiri din partea noilor angajați.

CAPITOLUL 3. ANALIZA ACTIVITĂȚII ORANGE ROMÂNIA

3.1. O scurtă prezentare a organizației

Operatorul de telefonie mobilă Orange a fost înființat în 1994 de un canadian vizionar, Hans Snook, care a părăsit conducerea companiei în 2001. Ultimul intrat în joc pe o piață deja dominată de trei operatori, Orange a ajuns în acei șapte ani numărul unu în Marea Britanie. La finalul lui 1994, nu ajunsese la 400.000 de clienți, însă 12 luni mai târziu, numărul acestora se ridica la 800.000.

Orange a început să iasă în afara Marii Britanii abia în 1999, iar până la finalul anului avea filiale în Hong Kong, Australia, Israel și India. În octombrie 1999, operatorul german Mannesmann a anunțat intenția de a cumpăra Orange. Tranzacția s-a finalizat în februarie 2000, operatorul fiind estimat atunci la 20 de miliarde de lire sterline (32 de miliarde de dolari la acea data). Acțiunile Orange au fost delistate de la bursă din Londra și de pe Nasdaq.

Orange România a devenit liderul pieței de telecomunicații mobile din România, oferind soluții de comunicare inovative și adaptate necesităților clienților, în detrimentul Vodafone. La 30 iunie 2013, Orange România avea 10.471.000 de clienți, în creștere cu 1% față de perioada similară a anului 2009.

Pe segmentul datelor mobile, Orange România a obținut o creștere cu 29% a veniturilor în al doilea trimestru al anului comparativ cu trimestrul anterior. Potrivit companiei, creșterea pe acest segment a fost susținută în principal de lansarea pachetelor cu smartphone-uri la tarife accesibile pentru un număr tot mai mare de clienți și a opțiunilor dedicate pentru accesul la internet pe mobil, precum opțiunea My Smartphone.

France Telecom, compania mamă a Orange România, a obținut în prima jumătate a anului venituri totale de 22,1 miliarde de euro, cu 2,2% mai mici față de perioada similară a anului trecut. Profitul brut (EBITDA) s-a cifrat la 7,7 miliarde de euro, ceea ce corespunde unei marje de 35% și a fost mai mic cu 0,9% față de perioada similară a anului precedent.

3.2. Mediul extern și mediul intern al organizației

România este o țară în care sectorul comunicațiilor cunoaște o creștere accelerată, mai ales după Revoluția din 1989. Televiziunea publică (Televiziunea Română), postul de radio public (Societatea Română de Radiodifuziune) și agenția de presă Rompres sunt singurele companii de stat din acest domeniu, acestea fiind coordinate de Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informației.

Există aproximativ 4,1 milioane de linii fixe de telefonie, principalii furnizorii fiind Romtelecom (deținut de grupul elen OTE), RCS & RDS, UPC România și aproximativ 19 milioane de utilizatori de telefonie mobilă. Furnizorii de telefonie mobilă sunt Vodafone România, Orange România, Cosmote România.

1. Vodafone.

Vodafone este marcă înregistrată a Vodafone Romania S.A., o divizie a Vodafone Group Plc. Vodafone este cea mai mare companie de comunicații mobile din lume, cu divizii în 27 de țări și Rețele Partenere în alte 27 țări. Cu o gamă completă de servicii de telecomunicații mobile de voce și de date, Vodafone oferă în prezent servicii către 171 milioane de clienți din întreaga lume. Vodafone și-a extins continuu gama de servicii, iar acum este în poziția unică de a oferi clienților săi din segmentul business soluții integrate de comunicații, de la servicii mobile de voce și date, la servicii fixe de date și acces internațional prin rețeaua fixă. Vodafone oferă servicii integrate de comunicații pentru mai mult de 1.500 de companii importante din România.

Vodafone este în permanență preocupat să ofere clienților săi servicii de ultima generație. Prima demonstrație de video-telefonie 3G din România, prezentată pe 30 septembrie 2004, vine să îmbogățească portofoliul de „premiere” al Vodafone, și să arate românilor o nouă dimensiune a comunicațiilor mobile.

Misiunea Vodafone este aceea de „a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătură permanentă cu lumea”. Cei peste 2.000 de angajați se străduiesc să îndeplinească această misiune, în fiecare zi.

Rețeaua Vodafone acoperă peste 95% din populația Romaniei și oferă servicii de roaming în alte 118 de țări, prin 261 operatori. De asemenea, Vodafone oferă abonaților săi serviciul de roaming prin GPRS în 33 țări, prin 53 de operatori. Spre sfârșitul anului 2005 compania s-a concentrat mai mult pe finalizarea tranzacției cu Vodafone și pe un proces de rebranding și a pierdut din vedere cota de piață și performanțele financiare, unde a fost lider ani la rând.

Tabelul 3.1. Date financiare (lei):

Sursa: Ministerul Finanțelor

„Compania MobiFon SA a lansat inițial, sub denumirea Connex, primele servicii de telefonie mobilă ce utilizau tehnologia GSM din România. În anul 2005 a lansat și primele servicii de internet mobil prin tehnologia 3G și a devenit, totodată, parte a celui mai mare grup de telefonie mobilă, și anume Vodafone Group Plc.

În acel moment preluarea Connex – achiziție ce a costat 3,5 mld. Dolari reprezenta cea mai amplă tranzacție înregistrată în România, mai ales, după anul 1989. Anterior preluării și rebrandingului, Connex deținea un portofoliu de 4,91 milioane de clienți și avea profituri anuale de 554 mil. euro. Valoarea tranzacției a inclus și preluarea de către Vodafone a operatorului ceh Oskar Mobil de la grupul canadian Telesystem Internațional Wireless, care deținea și Connex.

La data tranzacției Vodafone deținea deja 20,1% din MobiFon, iar prin tranzacția din 2005 acesta prelua 79% din acțiunile operatorului român. În top 100 Cele mai valoroase companii din 2013, Vodafone ocupă poziția 5 având o valoare de 2.000 mil. Euro”.

2. Cosmote

Fondată: 1998, , sub numele Cosmorom

Acționari: 75% grupul OTE, 25% Deutsche Telekom

Scurt istoric: COSMOTE România, membră a grupului COSMOTE, s-a lansat pe piața românească în decembrie 2005, cu scopul de a face telefonia mobilă accesibilă tuturor românilor.

Tabelul 3.2. Date financiare (lei):

Sursa: Ministerul Finanțelor, Registrul Comerțului

„Încă din faza incipientă a activităților sale, Cosmote România și-a asumat un plan ambițios de extindere a rețelei, precum și o strategie de a furniza servicii de telefonie mobilă de calitate, accesibile tuturor, câștigând titlul de operatorul cu cea mai rapidă dezvoltare din România. La finalul anului 2012, cota de piață a Cosmote România era de aproximativ 24,5%. Veniturile din 2012 au fost de 462,8 milioane euro. Marja proforma EBITDA (câștiguri operaționale înaintea dobânzilor, taxelor și amortizărilor) a crescut cu 4,4 puncte procentuale, la 25,8% versus 2011, reflectând îmbunătățiri operaționale semnificative.

Valoarea EBITDA s-a ridicat la 119,5 milioane euro, crescând cu 19,4% comparativ cu anul 2011. La finele primului trimestru al 2013, numărul total de clienți a fost de 6,1 milioane, proporția abonaților fiind de 24,9%, aproximativ la același nivel cu T1 2012, ca urmare a creșterii segmentului business și a ofertelor pentru segmentul rezidențial.

Cosmote România a investit constant în dezvoltarea lanțului de distribuție națională, care era reprezentat, la finalul lunii martie 2013, de aproximativ 540 de puncte de vânzare în întreaga țară.

Cosmote România a lansat comercial serviciile 4G, în București (zona de nord), Otopeni, Ploiești, Cluj, Iași și în stațiunile turistice Sinaia, Bușteni, Predeal la sfârșitul lunii aprilie. Rețeaua 4G furnizează o experiență de utilizare semnificativ îmbunătățită, permițând viteze de descărcare de până la 75 Mbps, respectiv de încărcare de până la 37,5 Mbps. Banda astfel extinsă este disponibilă pentru a răspunde exigențelor crescânde ale consumatorilor în privința capacității serviciilor de date. Cosmote are o valoare de piață de 470 mil. Euro”.

3. RCS&RDS

RCS & RDS și-a dezvoltat propria infrastructură de telecomunicații pe suport de fibră optică și acoperă cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fixă și mobilă peste 200 orașe din . RCS & RDS este lider pe piața din România în furnizarea serviciilor de internet și de televiziune prin cablu și satelit și este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fixă. De asemenea RCS & RDS este singura companie de telecomunicații din România care oferă pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net, telefonie fixă Digi Tel și telefonie mobilă Digi Mobil. Pentru toate pachetele de servicii, compania practică cele mai accesibile tarife de pe piață.

Tabelul 3.3. Date financiare (lei):

Sursa: Ministerul Finanțelor

„RCS & RDS a creat o infrastructură proprie de telecomunicații pe suport de fibră optică și acoperă cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fixă și mobilă peste 200 orașe din țară. RCS & RDS reprezintă un lider pe piața din România în furnizarea serviciilor de internet și de televiziune prin cablu și satelit și reprezentând, totodată, cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fixă.

RCS & RDS deține monopol pe piața din România în ceea ce privește oferta de pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net, telefonie fixă Digi Tel și telefonie mobilă Digi Mobil. Pentru aceste pachete de servicii, compania practică unele dintre cele mai accesibile tarife de pe piață. RCS & RDS este o companie cu o experiență de 15 ani în furnizarea soluțiilor de telecomunicații.

Operatorul de telecomunicații avea în 2011 peste 6.900 angajați și dispune de un număr de peste 200 puncte de prezență la nivelul întregii țări. RCS & RDS este totodată unul din cei mai importanți operatori din regiune.

Până la începutul anului 2013 compania furniza servicii de telecomunicații și în Spania, Italia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Croația și Serbia. În martie 2013 RCS&RDS a ajuns la un acord de vânzare a operațiunilor din Croația către Telekom Austria. În luna mai 2013, compania a ajuns la un acord de vânzare al operațiunilor din Slovacia, către Slovak Telekom, o subsidiară a Deutsche Telekom. RCS&RDS are o valoare de piață de 1.056 mil. Euro”.

Concluzii:

În România, sectorul telefoniei mobile este unul în care profiturile sunt extrem de mari. Pâna la apariția Cosmote, piața telefoniei mobile a fost împărțită frățește între Orange și Vodafone. Companiile încearcă să profite la maximum de capacitatea unei piețe de a furniza rate de profit cât mai mari. Dacă utilizatorul român de telefonie mobilă este dispus să plătească prețurile actuale practicate de companiile existente pe piață, aceste profituri nu sunt nici mari, nici indecente, ci normale.

Capitolul 4. Cercetare privind recrutarea și selecția personalului în cadrul Orange România

4.1. Premisele cercetării

Piața resurselor umane în România a cunoscut, în ultimii ani, schimbări semnificative, deoarece dacă până în anul 1989, pentru ocuparea unui loc de muncă baza o reprezenta diploma și poate recomandarea unei persoane influente, astăzi se fac simțite unele mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai important, punandu-se pe valoarea profesională, competență și creativitate.

1. Recrutarea resurselor umane la Orange

În cadrul Orange recrutarea resurselor umane se face pe bază de interviu și concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul firmei. Înscrierea candidaților pentru post se face pe bază de CV și scrisoare de motivație, iar anunțarea postului vacant se face cel puțin cu 7 zile înainte de data selectării CV-urilor.

Metodele folosite de Orange pentru anunțarea postului se fac prin: internet, anunț în cotidian, anunț la agențiile specializate de recrutare.

În cazul anunțării postului vacant prin intermediul internetului candidații se pot înscrie cu ușurință urmărind instrucțiunile pentru depunerea unei candidaturi:

Se accesează linkul  „Aplica acum”

Se selectează opțiunea de creare a unui cont nou pe site-ul companiei

Se completează adresa de e-mail și se confirmă intenția de a se înregistra

Se setează o parolă sigură și se înregistrează

Se încarcă CV-ul în formatul preferat de către candidat sau se completează în formatul propus de companie

Se caută postul dorit prin selectarea criteriilor de căutare corespunzătoare. În cazul în care niciuna dintre pozițiile deschise nu corespunde criteriilor sale, CV-ul candidatului va rămâne înregistrat în baza de date a companiei.

Majoritatea posturilor presupun experiență de minim 2-3 ani în domeniul pentru care candidații aplică. Printre aptitudinile cerute la angajare: afinitate profesională; capacitate organizatorică, creativitate, inițiativă, gândire analitică, orientare câtre client, spirit de echipă, atenție la detalii și autocontrol în situații de stres.

În cazul în care aplicația candidatului corespunde unuia dintre profilele căutate de către firmă, aceasta va chema candidatul la minim 2 interviuri și este posibil ca acesta să susțină și teste specifice postului pentru care aplică sau pentru care a fost contactat.

Orange utilizează un mix de instrumente de testare, în funcție de specificul fiecărei poziții, instrumente care indică nivelul de cunoaștere al candidatului pe un anumit domeniu, teste de cunoștințe de specialitate, de inventor al personalității, de analiză a competențelor cu scopul de a stabili nivelul de compatibilitate cu postul.

De asemenea, firma oferă și stagii de practică pentru stundenți dar și un program complex pentru pregătire care se adresează studenților din toată țara care doresc sa lucreze într-una din reprezentanțele Orange sau într-unul din departamentele Orange.

Programul presupune:

training „on the job”

rotația posturilor,

seminarii în sala de curs,

studii de caz,

e-learning

Aproape 50% dintre cei care au participat la acest program ramân în cadrul companiei ca și angajați ai acesteia.

Recrutarea din exteriorul firmei are avantajul de a aduce în interiorul firmei tineri cu idei noi care încurajează progresul organizației.

În cazul în care recrutarea se face din interiorul firmei este mult mai simplu pentru că nu presupune o angajare, ci numai o schimbare de post care poate fi de același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare și integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.

2. Selecția resurselor umane în cadrul Orange

Selecția personalului, în cadrul Orange, se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, a acelora care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Scopul selecției este identificarea persoanelor care pot îndeplini cel mai bine cerințele firmei. Selecția se face pe baza unui CV, a unei scrisori de intenție și a unui interviu.

Prima etapă care trebuie parcursă de către un canditat, pentru obținerea unui post în cadrul acestei companii, este depunerea CV-ului și a scrisorii de intenție. Scrisoarea de intenție a candidatului trebuie să convingă “jurații” că acesta merită să susțină un interviu în fața lor.

Interviul pe care candidatul va urma să îl susțină reprezintă a doua parte din procesul de selecție. Acesta este bine structurat și poate conține un test psihologic, un test de cunoaștere a limbii engleze, teste specifice postului pentru care candidatul a aplicat, teste care indică nivelul candidatului de cunoștiințe pe un anumit domeniu (ex: Excel, Acces etc), teste de analiză a competențelor, cu scopul de a stabili nivelul de compatibilitate cu postul vacant / dorit etc.

Întrebările care pot fi adresate pe parcursul interviului, diferă în funcție de postul vizat și de experiența profesională a candidatului, fiind de mai multe tipuri. Într-o primă categorie de întrebări, pot fi înscrise cele care vizează cunoștiințele candidatului despre Orange. Altă categorie de întrebări cuprinde acele întrebări prin care, locul actual de muncă, postul și responsabilitățile aferente ale candidatului, sunt aduse în prim-plan. Ex: “ Te rog să descrii structura organizațională a departamentului din care faci parte.” În general, acest tip de întrebări nu se limitează doar la locul actual de muncă, ci și la experiențele profesionale relevante pentru postul respectiv, sau la alte elemente din CV. O altă categorie de întrebări sunt cele tehnice. Spre exemplu, în cazul în care se dorește verificarea cunoștințelor candidatului de limbă engleză se pot adresa întrebări prin care candidatul se va auto-evalua, urmând ca ulterior să fie invitat la o sesiune de testare propriu-zisă a nivelului de cunoaștere a limbii.

Subiectul „întrebări” este unul extrem de complex și nu poate fi limitat doar la exemplele sau categoriile de mai sus. Ceea ce contează însă cel mai mult este răspunsul și conștientizarea faptului că atât candidatul cât și firma Orange au un interes comun, și anume performanța!

Candidații care depășesc etapele de interviu și testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul desfășurării interviului final.

În funcție de postul pentru care se dorește angajarea se va face interviul final/profesional care va conține întrebări referitoare la activitățile asociate postului. Tot în funcție de postul pentru care se dorește angajarea se va da și un test de cunoaștere a calculatorului.

Decizia de selecție se va face în funcție de tipul postului pentru care se dorește angajarea, fie la unitățile teritoriale, fie la sediul central Orange.

Rezultatele concursului se vor comunica fiecărui candidat în parte. Pe langă rezultatul concursului, candidatului admis i se vor comunica și clauzele contractului de muncă.

Angajarea acestuia se va face pe baza unor documente precum: CV, carte de muncă, acte de studii, certificat de căsătorie, cazier juridic și fișă medicală. Pe baza acestor documente se va întocmi fișa postului de muncă, în care vor fi înscrise sarcinile angajatului. Contractul de muncă se va întocmi în două exemplare: un exemplar va ramâne la angajat, iar cel de-al doilea va fi depus la departamentul de Resurse umane.

După înregistrarea angajatului în baza de date a firmei și în compartimentul de Resurse umane, acesta va urma o etapă de pregătire la locul de muncă, urmând ca apoi să-și desfăsoare activitățile aferente postului obținut, în cadrul firmei.

Având în vedere fluctuațiile mediului economic, regăsite și pe piața muncii ar trebui să se acorde măcar o atenție minimă analizei surselor de date din mediul extern.

În condițiile în care șomajul în București este cel mai scăzut din țară, aproximativ 3 % conform ultimelor estimări, firma s-ar putea confrunta cu dificultatea de a nu putea angaja personal calificat, cu rezultate negative pe termen lung.

Având în vedere că nu se realizează o planificare a resurselor umane este de la sine înțeles faptul că nu se întemeiază un plan de asigurare a necesarului de personal. Singura justificare constă în variațiile reduse ale fluctuațiilor personalului. Această explicație pare derizorie având în vedere mediul concurențial tot mai acerb.

Cu toate că nu se întocmește un plan de recrutare. trebuie menționat faptul că, la conducerea de vârf, reprezentată prin directorul general, directorul de pregătire a fabricației și infrastructură, directorul de producție și directorul tehnic se stabilește și aprobă necesarul suplimentar de personal ce urmează a fi angajat, pe categorii de personal și locuri de muncă.

În cadrul atribuțiilor directorului general, pe lângă cea de aprobare a necesarului de personal, mai intră și numirea comisiei de susținere a interviului final, analiza contestațiilor participanților la interviu, cât și aprobarea organizării interviului final pentru angajarea de personal și a cererilor de angajare a candidaților care au fost desemnați pentru ocuparea posturilor vizate.

Solicitările privind necesarul de personal rezultat ca urmare a apariției unor posturi vacante se întocmesc de șefii de secții, servicii, birouri sau compartimente.

În analiza și descrierea postului este preferată metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate mare de informații capabile să ofere o imagine cât mai completă asupra postului respectiv. Pentru o obiectivitate crescută, datele obținute de la deținătorii posturilor sunt verificate de managerii ierarhic superior.

Analiza SWOT pe domeniul recrutării și selecției în cadrul Orange

1. Puncte forte

existența unui management de resurse umane eficient;

utilizare bună a resurselor umane;

atașamentul personalului față de firmă și obiectivele acesteia;

firma oferă o gamă variată de servicii, la nivel național, prin urmare mediul demografic din care își poate selecta personalul este vast;

dimensiunea afacerii este considerabilă pe piața pe care activează,

relații contractuale bune cu clienții;

imagine pozitivă pe piața muncii, care conferă incredere celor ce își caută un loc de muncă.

2. Puncte slabe

oferă salarii mici personalului din departamentul pază și protecție;

nemulțumirea personalului cu privire la programul instabil de lucru (ore suplimentare)

lipsa unui program de marketing știintific elaborat;

3. Oportunități

industria este in expansiune și diversificare;

piața serviciilor de telefonie, este una dintre cele mai dinamice din România;

reorientarea cererii spre produse și servicii de calitate;

întreprinderea are o imagine bună în rândul clienților și partenerilor de afaceri;

acces nelimitat la informație;

permanentă perfecționare a personalului;

investiție in modernizarea sistemului informațional;

facilitățile acordate de stat firmelor care angajează tineri absolvenți.

4. Amenințări

accentuarea competiției pe piață;

progresul tehnic foarte rapid;

perceperea de către stat a unor taxe și impozite mari;

solicitări de creșteri salariale.

4.2. Obiectivele și ipotezele cercetării

În vederea analizei și perfecționării eficienței sistemului de recrutare și selecție am realizat un chestionar cu privire la domeniul recrutării și selecției resurselor umane în cadrul companiei Orange, adresat anagajaților.

Ipotezele cercetării

1. Dacă se evaluează competențele identificate ca fiind necesare pentru ocuparea unui post, atunci se poate estima pe baza acestor competențe că acel candidat va fi cel mai potrivit pentru postul acupat.

2. Dacă managementul companiei va realiza programe de instruire și formare a recrutorilor, atunci erorile în procesul de recutare vor fi nesemnificative.

3. Dacă recrutarea și selecția se realizează în mod obiectiv, atunci candidatul ales va fi cel potrivit cerințelor postului și automat se vor reduce erorile procesului de recrutare și selecție.

Obiectivele urmărite pe parcursul derulării chestionarului au fost:

a) Determinarea gradului de satisfacție al angajaților legat de modul în care au fost recrutați și selectați.

b) Detectarea barierelor pshologice existente in randul angajaților referitor la procesul de recrutare și selecție.

La baza formulării acestor obiective se află concepția potrivit căreia oamenii reprezintă resurse esențiale pentru atingerea anumitor scopuri, pentru dezvoltarea strategiilor de adaptare la schimbările produse în mediul extern sau pentru obținerea eficienței și a performanței. În plus, prin acțiunile și interacțiunile lor, aceștia inițiază, construiesc, transformă structuri, procese, practici, medii organizaționale. Motivația constă în faptul că în scopul identificării eficienței procesului de recrutare și selecție în cadrul Orange, percepția angajaților este de o importanță vitală pentru desfășurarea unei activități eficiente.

Deși gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite depinde în mare măsură de condițiile schimbătoare de pe piață, evaluarea ulterioară a rezultatelor cercetării statistice constituie un factor motivator al activității desfășurate de firmă. Aceasta deoarece aplicarea anumitor strategii de afaceri este condiționată de obiectivele concret propuse spre a fi atinse într-un anumit interval de timp, care sunt inevitabil raportate la fluența mediului de afaceri.

4.3. Metodologia cercetării

Chestionarul cuprinde 18 întrebări închise, la care subiecții au răspuns încercuind cifra variantei care corespundea opiniei sau situației lor. Acesta a fost aplicat unui număr de 70 de persoane cu scopul de a cunoaște preferințe lor cu privire la cele metodele de recrutare și selecție utilizate pentru posturile vacante. Am optat pentru două tipuri de răspunsuri – răspunsuri categorice și răspunsuri care au la bază scala Likert cu cinci gradații. Pentru formularea întrebărilor cuprinse în chestionar am utilizat ca suport elementele teoretice pe care le-am prezentat în prima parte a acestei lucrări. Am considerat oportun ca întrebarea introductivă să aibă o variantă de răspuns de tipul „Da-Nu”, care să permită subiecților să răspundă fără mari eforturi, întrebare prin care să pot identifica părerea acestora cu privire la importanța pe care o are metoda de selecție asupra procesului de identificare a persoanei potrivite cu postul.

În momentul în care am construit chestionarul am luat în considerare patru zone de interes.

Durata medie a chestionarului a fost de 25 de minute. Au fost chestionați un număr de 70 de angajați selectați din toate departamentele intreprinderii. Pentru ca rezultatul chestionarului să reflecte cât mai exact realitatea au fost chestionați atât angajați care dețin funcții de execuție cât și angajați care dețin funcții de conducere. Ponderea angajaților cu funcții de conducere în total personal intervievat a fost mai mică decât ponderea angajaților care dețin funcții de execuție deoarece numărul celor ce dețin funcții de execuție este considerabil mai mare la nivelul firmei. Astfel, procentajul a fost de 75% angajați care dețin funcții de execuție și 25% angajați care dețin funcții de conducere.

Subiecților le-a fost solicitat să completeze un chestionar, în care să își exprime opiniile cu privire la calitatea procesului de recrutare și selecție. Scopul acestui sondaj este analiza rezultatelor obținute, pe baza cărora se vor lua decizii cu privire la posibilele deficiențe ale activității de recrutare și selecție, pentru ca acestea să fie înlăturate într-un timp cât mai scurt.

Cercetarea selectivă realizată se bazează pe efectuarea unor interogări directe prin completarea chestionarelor.

Formarea eșantionului presupune extragerea din colectivitatea generală a unei părți din populația-țintă care va fi supusă cercetării. În vederea extrapolării rezultatelor la întreaga colectivitate, eșantionul trebuie să fie reprezentativ și suficient de mare, pentru a permite redarea trăsăturilor esențiale ale populației totale, ceea ce va determina obținerea unor indicatori cu un grad mare de stabiliate.( Bișa, C., coord. – Elaborarea studiilor de fezabilitate și a planurilor de afaceri, Editura BMT Publishing House, București, 2005, pag. 227)

Astfel, este necesar să se ia în considerare faptul că eșantionul trebuie să prezinte aceleași structuri, trăsături esențiale și valori tipice ca populația totală. Eșantionul este supus studiului statistic, iar rezultatele obținute stau la baza estimării parametrilor din populația totală. Estimarea presupune existența unor erori de sondaj care apar ca urmare a impreciziei și distorsiunilor pe parcursul asigurării reprezentativității eșantionului.

4.4. Analiza datelor și testarea ipotezelor

Interpretarea rezultatelor urmărește să confirme sau infirme ipotezele formulate și stabilește, pe baza rezultatelor și a testelor de semnificație, tendințe și factori de influență în evoluția fenomenului analizat. Ea nu trebuie să se rezume doar la informația obținută din cercetare curentă, deoarece există anumite aspecte care nu au putut fi surprinse.

Primele trei întrebări au rolul de a stabili coordonatele demografice ale eșantionului studiat. Astfel întrebarea legată de starea socială a populației investigate, a înregistrat următoarele răspunsuri

44,17% dintre respondenți sunt angajați cu normă întreagă;

32,5% din respondenți sunt angajați part-time;

23,33% dintre cei chestionați sunt colaboratori;

Fig. 4.1. Distribuția în funcție de starea socială

Structura pe sexe a populației chestionate, s-a caracterizat prin următoarele răspunsuri:

69,16% dintre subiecți sunt femei și

30,84% dintre cei chestionați sunt bărbați.

În ceea ce privește structura pe vârste a populației analizate și alese pentru studiul comportamentului consumatorului pe piața asigurărilor au fost subliniate următoarele aspecte:

31,67% dintre subiecți au vârste cuprinse între 20-30 de ani;

29,17% dintre cei interogați se încadrează în intervalul de vârstă 30-40 de ani;

19,17% dintre subiecți au vârste sub 20 de ani;

16,67% dintre respondenți se situează în intervalul de vârstă 40-50 de ani;.

1,66% dintre cei interogați au vârste cuprinse între 50-60 de ani;.

1,66% dintre persoanele supuse sondajului au peste 60 de ani.

Chestionarul propriu-zis se prezintă astfel:

Prima întrebare are în vedere indentificarea surselor de informare cu privire la postul vacant pentru care subiceții au aplicat: „Q1. Cum ați aflat că este disponibil postul pentru care ați aplicat?”

Distribuția răspunsurilor se prezintă precum în figura 4.2. astfel:

Fig. 4.2. Sursele de informare pentru candidați

Potrivit răspunsurilor furnizate, cea mai utilizată metodă de recrutare și selecție în cadrul firmei Orange o reprezintă recrutarea prin intermediul internetului. Internetul se folosește atât pentru anunțuri și furnizarea de informații cât și pentru comunicarea (prin e-mail) între angajator și candidați. Astfel se poate atât candida pentru un anumit post cât și înregistra CV-uri. Un procedeu des utilizat este publicarea postului vacant pe un site (dedicat sau al firmei) a unui anunț care să conțină detaliile postului, informații despre companie și un formular de cerere. Formularele completate sunt verificate de un program informatic și sunt selectate acelea al căror conținut corespunde cu cerințele organizației.

Există mai multe tipuri de site-uri care sunt dedicate recrutării online:

Site-uri cu oferte de muncă – sunt administrate de firme specializate și pot să conțină peste 100.000 de posturi libere. Pentru a-și lista posturile vacante pe aceste site-uri companiile trebuie să plătească.

Site-uri de agenție – sunt administrate de agenții autorizate să desfășoare activități de recrutare.

Site-uri mediatice – conțin anunțuri similare anunțurilor publicitare.

Dezavantajul cel mai mare al acestei metode este că produce prea multe cereri de angajare irelevante sau de slabă calitate.

În Figura 4.3. pot fi observate trei exemple de site-uri de recrutare și elementele principale pe care le conțin.

Fig. 4.3 Site-uri de recrutare

O altă modalitate de utilizare a internetului o reprezintă constitiurea unei baze de date cu un anumit număr de persoane talentate și păstrarea legăturii cu aceștia prin intermediul unor mesaje trimise cu o anumită periodicitate, cu ajutorul e-mail-ului.

Observăm că recrutarea prin intermediul contactului direct, telefonic, nu mai reprezintă o metodă de bază în ansamblul procesului analizat.

Prin următoarea întrebare am urmărit să identific necesitatea și oportunitatea unui anunț de angajare bine definit, activitate ce revine în sarcina specialiștilor în recrutare din cadrul companiei Orange. Astfel la întrebarea: „Q2 Considerați că anunțul referitor la postul disponibil a fost suficient de clar?” am obținut următoarea dispersie:

29% din respondenți au considerat că mesajul a fost foarte clar definit;

11% dintre subiecți au găsit suficient de clar exprimat anunțul de angajare;

20% dintre cei chestionați au fost relativ neutrii, neavând un răspuns cert la acestă întrebare;

35% au considerat mesajul de angajare neclar, chiar ambiguu în anumite puncte, cerințele postului nefiind clar definite;

5% au considerat anunțul publicitar foarte neclar.

Principalul scop al unui anunț publicitar privind postul disponibil este de a atrage un număr suficient de candidați de calibru adecvat, asigurându-se astfel un lot rezonabil din care să se aleagă persoanele cele mai potrivite. Astfel, anunțul trebuie să îndeplinească mai multe obiective: să atragă atenția, să stârnească și să mențină interesul și să îndemne la acțiune.

Recrutarea prin intermediul anunțurilor publicitare presupune mai multe etape:

Analiza necesarului de recrutare, a surselor probabile de candidați și a particularităților postului. Aceasta presupune stabilirea numărului de posturi de ocupat și a termenelor, analiza fișelor de descriere a posturilor și a specificației de personal, stabilirea condițiilor de angajare (remunerare, avantaje nesalariale) și stabilirea locurilor de unde este cel mai probabil să provină candidații potriviți.

Stabilirea mijloacelor. Există mai multe mijloace de propagare a mesajului, ca de exemplu: anunțul în presa scrisă, reclama la televiziune sau cinematograf, afișele plasate în locuri publice, distribuția de pliante, caravanele de angajare, anunțul telefonic, anunțul radio. În alegerea acestora se au în vedere factori ca: gradul de acoperire (locală, națională), cost, audiență, tiraj.

Stabilirea tipului de anunț. Se face în conformitate cu mijlocul ales.

Realizarea conținutului anunțului. Un anunț publicitar trebuie să conțină un titlu incitant și să ofere informații legate de organizație, post, atributele persoanei căutate, remunerarea și avantajele conferite și de ce trebuie să facă un candidat.

Evaluarea rezultatelor. Aceasta se face pe baza unor indicatori care reflectă costul per răspuns.

În cazul în care firma apelează la o agenție de publicitate trebuie să aibă în vedere mai multe aspecte:

Să verifice experiența agenției în activitatea de preluare a anunțurilor de angajare.

Să studieze mostre de activitate ale agenției.

Să verifice, prin discuții cu alți clienți ai agenției, nivelul de prestație al acesteia.

Să facă cunoștință cu personalul agenției care va lucra la realizarea anunțului publicitar.

Să verifice structura onorariilor și comisioanelor percepute.

Să discute metodele de lucru.

În concordanță cu acestă întrebare am adresat următoarea întrebare – întrebare referitoare în principal la posibilitatea de recrutare internă, dacă anunțurile publicitare de angajare au fost vizibile și posibililor candidați din cadrul companiei Orange. „Q3.Sunteți satisfăcut(ă) de gradul de transparență in ceea ce privește publicarea posturilor disponibile in cadrul firmei?”

Fig. 4.4. Gradul de mulțumire privind recrutarea internă

Gradul de mulțumire al angajaților față de procesul de recrutare intern este destul de redus în cadrul firmei Orange, ceea ce înseamnă că firma preferă recrutarea din surse externe.

Externalizarea activității de recrutare presupune prelurarea de către agenții, sau consultanți, a sarcinii de a efectua parțial, sau integral, recrutarea.

Agențiile de recrutare pot fi publice sau private. De obicei, la serviciile agențiilor publice se apelează numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenții în timp ce la cele private se apelează pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere. Cele publice nu percep taxe, în timp ce agențiile private percep o taxă fie de la persoana angajată, fie de la persoana care a făcut angajarea.

Agențiile care activează în domeniul recrutării de personal se grupează pe trei mari domenii:

Agenții de plasare de personal sau de intermediere – se ocupă de recrutarea în masă și se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe rapiditate și preț.

Agenții de recrutare și selecție – sunt recomandabile pentu posturi de nivel mediu, până la șefi de departament inclusiv.

Agenții de head hunting (“vânători de capete”) – se ocupă de recrutări pentru posturi de conducere: directori generali, șefi de departament. Adesea, una din sursele de resurse umane folosite este cea reprezentată de organizațiile concurente. Printre avantajele conferite de o astfel de abordare se enumeră:

persoana în cauză cunoaște activitatea;

pregătirea sa a fost plătită de concurent ;

slăbirea organizației concurente prin pierderea acelei persoane;

persoana în cauză reprezintă o sursă de informații legate de concurent.

În general, prin apelarea la serviciile consultanților de recrutare se urmărește să se asigure competență expertă și să se reducă volumul de muncă. Când se alege un consultant de recrutare, trebuie parcurse mai multe etape:

Verificarea reputației consultantului prin discuții cu alți beneficiari ai serviciilor sale.

Analizarea anunțurilor publicitare făcute altor angajatori pentru determinarea calității serviciului oferit.

Luarea în considerare a categoriei de specializare.

Încheierea de contacte cu consultantul care se va ocupa de contractul respectiv pentru a i se evalua calitatea.

Compararea comisioanelor de pe piață.

Următoarele trei întrebări au ca scop identificarea modului de efectuare a procesului de recrutare, durata acestuia și gradul de mulțumire față de prestația specialistului în recrutare în cadrul interviului de angajare. Majoritatea respondenților au considerat că procesul de recrutare s-a derulat foarte rapid, fiind anunțați cu privire la anagajare într-un timp scurt. Cu privire la interviul de angajare, li s-au cerut numeroase referințe, fapt ce a incomodat anumiți angajați. Rolul referințelor este de a furniza în mod confidențial informații concrete despre posibilul angajat și opinii în legătură cu caracterul său și compatibilitatea cu munca pe postul vizat, cât și verificarea informațiilor deja prezentate (în CV-uri, scrisori de intenție, chestionare). În cazul în care prin referințe se solicită numai diplome de absolvire, această etapă poate fi făcută concomitent cu interviul final. Interviul are ca scop obținerea și evaluarea informațiilor legate de candidat care să permită realizarea unei predicții valide asupra performanțelor profesionale viitoare pe respectivul post, în comparație cu predicțiile făcute asupra celorlalți candidați.

Informațiile concrete sunt simple și esențiale și vizează date despre mediul din care provine persoana, din perioada instruirii, de la școală sau universitate, de la locurile de muncă anterioare, financiare, familiale, referitoare la respectarea legii, personale.

Cu privire la derularea interviului de angajare, am solicitat subiecților să-mi expună mulțumirea cu privire la profesionalismul intervievatorului. Astfel la întrebarea: „Q7. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-a fost descris postul pentru care ați candidat?” am obținut următoarele răspinsuri, evidențiate în figura 4.5.

Fig. 4.5. Gradul de mulțumire față de modul de reprezentare a sarcinilor postului

Întrebările opt și nouă au scopul de a determina erorile în procesul de recrutare prin intermediul interviului direct, erori datorate fie din cauza intervievatorului, fie din cauza modului în care se derulează procesul de intervievare, gradul de interes din partea celor două părți implicate în proces.

În urma răspunsurilor, deloc satisfăcătoare, peste 70% din respondenți nefiind mulțumiți de procesul de recrutare și modul de desfășurare a acestuia, am propus unele reguli de conduită atât pentru intervievați, cât și pentru intervievatori, în procesul de recrutare.

În privința intervievaților aceștia ar trebui să aibă în vedere următoarele sfaturi:

Nu aveți voie să întârziați. Mai bine veniți cu 10-15 minute înainte de începerea interviului. Respectați regulile obișnuite de curtoazie, iar la sosire salutați și dați mâna cu intervievatorul dacă vă întinde el primul mâna. Vă așezați doar dacă vă invită;

În cursul interviului mențineți contactul vizual și ascultați atent. Nu începeți să formulați răspunsuri la întrebări în timp ce persoana care vă intervievează vorbește încă. E perfect dacă vă gândiți câteva secunde, la sfârșitul întrebării, înainte de a răspunde. Priviți către persoana respectivă, nu în jos sau într-o parte, în timp ce vorbiți. În orice caz, nu vă uitați fix.

Nu vorbiți prea tare si nici prea încet. Faptul că vorbiți încet poate fi interpretat ca semn de slăbiciune. Pe de altă parte, vorbitul prea tare e considerat de alții ca semn de nepolitețe.

Nu răspundeți fără să ințelegeți întrebarea. Solicitați explicații și, eventual, exemple.

Răspundeți sincer la întrebări. Nu este în avantajul dumneavoastră să mințiți pentru a obține un post. O asemenea situație se poate întoarce împotriva dumneavoastră. Pe de altă parte, când sunteți intrebat dacă aveți experiență într-un domeniu de activitate în care nu ați mai lucrat, nu răspundeți niciodată cu "Nu", gasiți formule de evitare a răspunsului.

La sfârșit, mulțumiți persoanei care v-a luat interviul pentru atenția acordată și pentru faptul că ați fost selectat. Puteți face referire la o atitudine a persoanei respective care v-a făcut să vă simțiți mai relaxat. Nu inventați însă o astfel de situație, lipsa de sinceritate va fi evidentă.

Intervievatorul trebuie să evite să cadă în capcana greșelilor care se pot face în interviurile de selecție. Cele mai întâlnite greșeli sunt:

Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcție de sex și vârstă – unii conducători de interviuri își formulează o impresie după primele documente, sau după modul în care se începe interviul și neglijează conținutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori, au tendința de a fi părtinitori față de un sex sau altul, față de o anumită categorie de vârstă, sau față de anumite caracteristici fizice.

Eroarea de contrast – apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidații unii cu alții. Astfel, dacă primul candidat este foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este foarte slab, cel care urmeaza dupa el poate fi perceput ca foarte bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.

Eroarea similarității – intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamană cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași scoală, fie că sunt din aceeași localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el; intervievatorul considera aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.

Nerelevanța – în multe cazuri, intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: imbrăcămintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare, mai ales când ai de-a face cu buni “actori”. De exemplu, sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.

Eroarea de tip halou – se produce când o anumită caracteristică a interviului impresionează foarte puternic, pozitiv (halou pozitiv) sau negativ (halou negativ), iar această impresionare va influența și aprecierea celorlalte caracteristici ale candidatului.

Eroarea datorată necunoașterii – apare ca urmare a faptului că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar deloc postul pentru care face selecția, astfel că el intuește doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat, fară o cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.

O altă întrebare relevantă este întrebarea 12 care are în vederea reducerea și combaterea discriminării în procesul de recrutare, astfel: ,,Q12. Considerați că ați fost discriminat(ă) pe parcursul procesului de recrutare și selecție?”

Fig. 4.6. Percepția privind discriminarea în cadrul procesului de recrutare și selecție

Genul angajatului influențează major percepția asupra modului de organizare a muncii, a percepției climatului motivațional și a atitudinii generale față de climatul organizațional. Aici se poate discuta pe larg despre politicile antidiscriminare de gen din cadrul companiilor și necesitatea femeilor de a se afirma pe poziții superioare ierarhic. Pentru a înțelege comportamentul oamenilor. trebuie sa îi privim mai întâi ca un grup social, conduita lor în cadrul grupului, și mai apoi ca individualitate, ca gen social. În cadrul grupului de muncă ne diferențiem vizibil prin sex, din punct de vedere biologic, sau prin gen, din punct de vedere social. Bărbații și femeile se confruntă cu anumite asteptări referitoare la modul în care trebuie să se îmbrace, să se comporte sau să lucreze. Relațiile dintre bărbați și femei, fie în cadrul familiei, fie la locul de muncă sau în sfera publică, reflectă înțelegerea talentelor, caracteristicilor si comportamentelor considerate potrivite pentru bărbați si femei.

Astfel genul diferă de sex prin faptul că surprinde mai degrabă un aspect social și cultural, decât unul biologic. Atitudinile și caracteristicile referitoare la gen, rolul jucat de bărbați și femei variază de la o societate la alta și se schimbă de la o epocă la alta. Însă faptul că atitudinile față de gen sunt construite de societate înseamnă că ele se pot modifica astfel încât să ducă la crearea unei societăți mai echitabile și mai juste. Trebuie redus decalajul între sexe în termenii ocupării, șomajului, nivelului de salarizare, distribuției sectoriale și ocupaționale. Deși diferențele între sexe privind ratele de șomaj și cele de ocupare s-au redus în ultimii ani, decalajele rămân însă importante. Ratele de ocupare pentru femei se situează în toate cazurile sub nivelul celor înregistrate pentru bărbați.

Trebuie promovată egalitatea de gen pentru a se asigura un climat organizațional propice dezvoltării și pentru a se reduce nivelul de stres în rândul persoanelor de sex feminin.

Egalitatea de gen este intrinsec legată de dezvoltarea durabilă a societății, de asemenea, este vitală pentru punerea în practică a drepturilor omului.

Obiectivul de ansamblu al egalității de gen este o societate în care atât femeile cât si bărbații se bucură de aceleași oportunități, drepturi și obligații în toate sferele vieții sociale.

Egalitatea între femei și bărbați există atunci când ambele sexe sunt capabile să împartă în mod egal puterea și influența; să aibă oportunități egale în ceea ce privește independența financiară prin muncă și prin întemeierea propriei afaceri; să se bucure de acces egal la educație și de oportunitatea de a-și dezvolta deprinderile și talentele; să împartă responsabilitatea pentru casă și copii și să fie liberi de orice fel de constrângeri, intimidări și acte de violență referitoare la gen atât acasă cât si la locul de muncă.

În contextul programelor de dezvoltare, egalitatea de gen este esențială, deoarece ea va permite atât femeilor, cât și bărbaților să ia decizii cu un impact pozitiv asupra propriei vieți sexuale și reproductive, cât și în ceea ce privește consoartele și familiile lor.

Este important de precizat că acolo unde există inegalități de gen, în general, femeile sunt acelea care sunt excluse sau dezavantajate în ceea ce privește procesul de luare a deciziei, precum și accesul la resurse sociale și economice.

Egalitatea de gen și împuternicirea femeilor nu înseamnă că bărbații și femeile vor fi la fel, ci doar că accesul la oportunități si provocări ale vieții nu va depinde de constrângerea de a aparține la un sex sau la celălalt.

Fig. 4.7. Gradul de satisfacție al angajaților intervievați legat de procesul de recrutare și selecție

Se poate observa din graficul de mai sus că majoritatea participanților la sondaj sunt aproximativ mulțumiți de modul in care s-a desfășurat procesul de recrutare și selecție la Orange România. Din cei 70 de participanți, 32% au fost complet satisfăcuți, 38% au fost suficient de satisfăcuți, 22% s-au declarat indiferenți, nefiind nici satisfăcuți nici nesatisfăcuți, și numai un procent de 10% au fost nemulțumiți.

Din analiza efectuată reiese că procesul de recrutare și selecție din cadrul Orange România nu este eficient de fiecare dată, avand ca rezultat angajarea oamenilor potriviți doar pe posturi de conducere, corespunzătoare personalității și abilităților lor.

Conducerea companiei și directorul departamentului de resurse umane trebuie să încerce să micșoreze acest procent. Trebuie avut in vedere faptul că majoritatea participanților la interviu, și anume 64% dintre aceștia au fost subiectivi atunci cand au completat chestionarul.

Angajările se fac momentan in funcție de conjunctură, fără o fundamentare strictă, deoarece nu există o strategie bine definită in acest scop. Acest fapt dăunează adesea societății și se impune luarea unor măsuri cat mai rapide de selectare și evaluare a personalului, pentru a crește randamentul companiei.

Orice candidat pentru un loc de muncă, trebuie să dispună de pregătirea profesională necesară, abilitățile necesare și competitivitatea necesară pentru departajare. Această competitivitate apare atunci cand candidatul este dedicat atingerii scopului propus și vine cu noi idei și strategii care îi dovedesc potențialul. Candidații sunt reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de postul oferit și vor participa in mod direct la creșterea productivității firmei.

In ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se poate

identifica :

• creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociează cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor;

• punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, identificate prin testele de personalitate și psihologice ;

• creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația decheltuieli inutile;

• accentul trebuie pus pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea;

• trebuie păstrată o legatură stransă cu instituțiile de învățământ pentru asigurarea tradiției, a continuității în procesul de recrutare și selecție, iar pregătirea profesională a noilor generații trebuie aliniată la noile cerințe și descoperiri.

Problema resurselor umane este esențială pentru ca micile și marile întreprinderi să facă față cererii de pe piață, schimbărilor economice care apar tot timpul. Doar cu un personal bine selecționat, puternic motivat și cu un nivel de pregătire adecvat se poate trece peste orice posibil obstacol.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Importanța tot mai mare acordată procesului de recrutare și selecție reprezintă o dovadă a conștientizării faptului că organizațiile care sunt capabile să găsească și să angajeze personal competent să-și îndeplinească îndatoririle au o poziție categoric mai avantajoasă în raport cu oportunitățile și riscurile mediului lor de activitate decât cele care se luptă permanent să-și alcătuiască și să-și păstreze forța de muncă proprie.

Deoarece fiecare etapă a managementului resurselor umane este susținută de cel puțin încă una, la începutul lucrării am realizat o prezentare a proceselor pe care le implică recrutarea și selecția. Fără rezultatele obținute în urma acestei activități, selecția personalului nu ar fi posibilă deoarece aici se conturează descrierea postului cu responsabilități și sarcini, precum și specificațiile postului cu cerințele de competență, expertiză și cunoștințe pe care trebuie să le dețină viitorul angajat. În continuare, după această prezentare a unor elemente teoretice importante pentru susținerea procesului de recrutare și selecție, am considerat potrivit să încep parcurgerea noțiunilor de teorie legate de metoda centrului de evaluare.

Metodele cele mai recomandate a fi utilizate sunt interviul și testele tehnice de selecție. Este important ca acestei faze de recrutare și selecție să i se acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesită însă o mare vigoare și un profesionalism fără lacune, principiile și metodele perfect definite în literatura de specialitate trebuind respectate cu strictețe.

Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutare de un loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

Candidații reținuți în urma recrutării și selecției dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante vor avea un rol deosebit în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui ‘‘prima și adevărata ei bogăție’’.

Cei care fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.

Studiul aplicativ privind recrutarea și selecția a fost tratat în ultimul capitol al lucrării. În esență acesta a relevat puținii pași care s-au făcut în domeniul resurselor umane de o fostă întreprindere de stat și importanța încă scăzută pe care i-o acordă.

În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecției se poate identifica:

Creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociază cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaților).

Punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, care sunt identificate prin teste de personalitate, chiar dacă testele de cunoștință rămân încă dominante.

Creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația de cheltuieli inutile.

Accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea.

Apariția necesității creării unei legături strânse cu instituțiile de învățământ de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.

Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului principiile și metodele perfect definite să fi respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenințând buna funcționare și chiar viitorul firmei.

BIBLIOGRAFIE

Adkin E, Jones G, Leighton P, Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999.

Armstrong M, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Bibu N A., Management comparat, Ediția a III-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Centrul de Dezvoltare a Carierei, Ghidul carierei, Editura Solness, 2003.

Certo S. C., Management modern, Editura Teora, București, 2002.

Chișu V., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

Cole G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

Crișan C., Codul juristului, Editura Juris Argessis, Curtea de Argeș, 2003.

Donaldson B., Managementul vânzărilor teorie și practică, Editura Codecs, București, 2001.

Foltean F., Cercetări de marketing, Ediția a II-a, Editura Mirton, Timișoara, 2000.

Kotler P., Managementul marketingului, Ediția a III-a, Editura Teora, București, 2003.

Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rașcă L., Popa I., Mihalache V., Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.

Lock D. (coordonator), Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001.

Lynch R., Strategia corporatvă, Editura ARC, Chișinău, 2002.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Economică, București, 2001.

Mathias R. L., Nica P. C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,1997.

Nicolescu O. (coordonator), Management comparat, Editura economică, București, 2001.

Nicolescu O. (coordonator), Metode tehnici și sisteme manageriale ale organizației, Editura economică, București, 1999.

Novac E., Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003.

Pârjol Fl., Comunicarea Organizațională, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Petit F., Cum angajezi omul potrivit la locul potrivit, Editura Antet.

Porojan D., Bișa C., Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

Porter M. E., Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001.

Porter M. E., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001.

Predișcan M, Bibu N. A., Inițierea și dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. II-Negocierea, Editura Polirom, , 2000.

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. I-Comunicarea, Editura Polirom, , 2000.

Sărătean E., Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Scholz M. M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.

Stan C., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Țăran N., Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998.

Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 1999.

*** Business The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002.

*** Managementul resurselor pentru piață, Volumul 3: Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 1996.

Articole:

Agrawal Vivek, Manyika M. James, Richards E. John, Matching people and jobs, The McKinsey Quarterly, Nr. 2/2003.

Bayne Clive, All the right questions, Business Mexico, februarie 2003, Vol. 13, Iss. 2, pag. 17.

Connell Julia, Burgess John, In search of flexibility: Implications for temporary agency workers and human resource management, Australian Bulletin of Labour, decembrie 2002, Vol. 28, 4, pag. 272.

Doyle Mike, Selecting managers for transformational change, Human Resource Management Journal, 2002, Vol. 12, Iss. 1, pag. 3.

Hardman Lynne, Look at skills, not sector, Supply Management, 21 august 2003, Vol. 8, Iss. 17, pag. 17.

Harrington H. Lisa, ‘Fishing’ for the perfect employee, National Underwriter, 31 martie 2003, Vol. 107, Iss. 13, pag. 28.

Kotlyar Igor, Abelman Ravit, Simulation turns recrutment into a two-way street, Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G6.

Laroche Lionel, Hiring abroad, Management, martie 2002, Vol. 76, Iss. 1, pag. 57.

Losyk Bob, How to hire the right people, PM. Public Management, iunie 2003, Vol.16, Iss. 21, pag. 24.

Miller Mike, Recruiting the best of the best, Credit Union Magazine, martie 2003, Vol. 69, Iss. 3, pag. 16.

Millmore Mike, Just how extensive is the practice of strategic recruitment and selection?, Irish Journal of Management, 2003, Vol. 24, Iss. 1, pag. 87.

Rabey Gordon, The changing world of job recruitment and selection, New Zealand Management, noiembrie 2002, Vol. 49, Iss. 10, pag. 38.

Schachhuber Dieter, Hiring easy when workers are plentiful, but what’s your plan for the future? Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G2.

Wayne F. Cascio, Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs, Ivey Business Journal, decembrie 2003, Vol. 68, Iss. 2, pag n/a.

*** Good selection is route to sustaining success, Human Resource Management International Diqest, 2002, Vol. 10, Iss. 3, pag. 8.

Legi:

Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de muncă.

Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.

Contract colectiv de muncă nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel național pe anul 2003.

Hotărârea nr. 247 din 4 martie 2003 privind întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților.

Ordonanța nr. 129 din 31 august 2000 privind formarea profesională a adulților.

Legea nr. 145 din 9 iulie 1998 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocuparea și Formarea Profesională.

Site-uri:

http://www.ejobs.ro

http://www.fastcompany.com

http://www.mckinseyquarterly.com

Home

http://proquest.umi.com

http://www.boblosyk.com

http://www.cchrei.com

ANEXE

Chestionar privind eficiența procesului de recrutare și selecție

Acest chestionar are o finalitate științifică urmărind cunoașterea preferințelor cu privire la procesul de recrutare și selecție derulat în cadrul companiei Orange.

Vă rugăm să răspundeți la toate întrebările încercuind litera variantei de răspuns care corespunde opiniei sau situației dvs.

Vă asigurăm că la acest chestionar nu există răspunsuri bune sau rele. Răspunsurile sunt confidențiale, datele urmând a fi prelucrate statistic. De sinceritatea răspunsurilor dvs. depinde valabilitatea acestui studiu.

1. Cum ați aflat că este disponibil postul pentru care ați aplicat?

a. De pe internet.

b. Din ziar.

c. Anunțuri publicitare.

d. Am fost contactat(ă) telefonic

e. Eram deja angajat(ă) pe un alt post in cadrul firmei și am aflat de noua oportunitate din surse interne.

2. Considerați că anunțul referitor la postul disponibil a fost suficient de clar?

a. Foarte clar

b. Suficient de clar

c. Nici clar nici neclar

d. Neclar

e. Foarte neclar.

3. Sunteți satisfăcut(ă) de gradul de transparență in ceea ce privește publicarea posturilor disponibile in cadrul firmei?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici ne satisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

4. Cat timp a durat procesul de recrutare?

a. Foarte puțin

b. Puțin

c. Nici foarte puțin nici foarte mult

d. Mult

e. Foarte mult

5. Cum s-a desfășurat procesul de recrutare?

a. Foarte rapid

b. Rapid

c. Nici rapid nici greoi

d. Greoi

e. Foarte greoi

6. Cum a fost efectuat interviul?

a. Foarte bine

b. Satisfăcător

c. Nici satisfăcător nici nesatisfăcător

d. Nesatisfăcător

e. Deloc satisfăcător

7. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-a fost descris postul pentru care ați candidat?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici nesatisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

8. In ce mod considerați că s-a desfășurat interviul?

a. Foarte bine

b. Satisfăcător

c. Nici satisfăcător nici nesatisfăcător

d. Nesatisfăcător

e. Deloc satisfăcător

9. Considerați că intervievatorul dumneavoastră a fost:

a. Foarte capabil

b. Capabil

c. Suficient de capabil

d. Insuficient de capabil

e. Incapabil

10. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-au fost testate abilitățile / cunoștințele / inteligența?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici nesatisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

11. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-au fost verificate referințele?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici nesatisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

12. Considerați că ați fost discriminat(ă) pe parcursul procesului de recrutare și selecție?

a. Deloc.

b. Foarte puțin.

c. Puțin.

d. Mult

e. Foarte mult.

13. Considerați că interviul și testele la care ați participat au fost suficiente pentru a vă oferi posibilitatea să prezentați angajatorului întregul dumneavoastră potențial?

a. Suficiente

b. Insuficiente

14. Cât de mari considerați că sunt discrepanțele între modul în care v-a fost prezentat postul în momentul recrutării și ceea ce presupune de fapt acesta după ce ați început să lucrați efectiv?

a. Nu există.

b. Sunt foarte mici.

c. Mici.

d. Mari

e. Foarte mari.

15. Considerați că postul pe care îl ocupați vi se potrivește:

a. Foarte bine.

b. Bine

c. Suficient.

d. Insuficient

e. Deloc.

Statistici demografice

Î1. Care este starea dumneavoastră socială?

1. Angajat cu normă întreagă

2. Angajat cu jumătate de normă

3. Colaborator

Î2. Sexul dumneavoastră?

1. Masculin

2. Feminin

Î3. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

1. până la 20 de ani

2. 20-30 de ani

3. 30-40 de ani

4. 40-50 de ani

5. 50-60 de ani

6. peste 60 de ani

Ghid practic de organizare eficientă a unui interviu

BIBLIOGRAFIE

Adkin E, Jones G, Leighton P, Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999.

Armstrong M, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Bibu N A., Management comparat, Ediția a III-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Centrul de Dezvoltare a Carierei, Ghidul carierei, Editura Solness, 2003.

Certo S. C., Management modern, Editura Teora, București, 2002.

Chișu V., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

Cole G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

Crișan C., Codul juristului, Editura Juris Argessis, Curtea de Argeș, 2003.

Donaldson B., Managementul vânzărilor teorie și practică, Editura Codecs, București, 2001.

Foltean F., Cercetări de marketing, Ediția a II-a, Editura Mirton, Timișoara, 2000.

Kotler P., Managementul marketingului, Ediția a III-a, Editura Teora, București, 2003.

Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rașcă L., Popa I., Mihalache V., Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.

Lock D. (coordonator), Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001.

Lynch R., Strategia corporatvă, Editura ARC, Chișinău, 2002.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Economică, București, 2001.

Mathias R. L., Nica P. C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,1997.

Nicolescu O. (coordonator), Management comparat, Editura economică, București, 2001.

Nicolescu O. (coordonator), Metode tehnici și sisteme manageriale ale organizației, Editura economică, București, 1999.

Novac E., Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003.

Pârjol Fl., Comunicarea Organizațională, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Petit F., Cum angajezi omul potrivit la locul potrivit, Editura Antet.

Porojan D., Bișa C., Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

Porter M. E., Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001.

Porter M. E., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001.

Predișcan M, Bibu N. A., Inițierea și dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. II-Negocierea, Editura Polirom, , 2000.

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Vol. I-Comunicarea, Editura Polirom, , 2000.

Sărătean E., Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Scholz M. M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.

Stan C., Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Țăran N., Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998.

Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 1999.

*** Business The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002.

*** Managementul resurselor pentru piață, Volumul 3: Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 1996.

Articole:

Agrawal Vivek, Manyika M. James, Richards E. John, Matching people and jobs, The McKinsey Quarterly, Nr. 2/2003.

Bayne Clive, All the right questions, Business Mexico, februarie 2003, Vol. 13, Iss. 2, pag. 17.

Connell Julia, Burgess John, In search of flexibility: Implications for temporary agency workers and human resource management, Australian Bulletin of Labour, decembrie 2002, Vol. 28, 4, pag. 272.

Doyle Mike, Selecting managers for transformational change, Human Resource Management Journal, 2002, Vol. 12, Iss. 1, pag. 3.

Hardman Lynne, Look at skills, not sector, Supply Management, 21 august 2003, Vol. 8, Iss. 17, pag. 17.

Harrington H. Lisa, ‘Fishing’ for the perfect employee, National Underwriter, 31 martie 2003, Vol. 107, Iss. 13, pag. 28.

Kotlyar Igor, Abelman Ravit, Simulation turns recrutment into a two-way street, Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G6.

Laroche Lionel, Hiring abroad, Management, martie 2002, Vol. 76, Iss. 1, pag. 57.

Losyk Bob, How to hire the right people, PM. Public Management, iunie 2003, Vol.16, Iss. 21, pag. 24.

Miller Mike, Recruiting the best of the best, Credit Union Magazine, martie 2003, Vol. 69, Iss. 3, pag. 16.

Millmore Mike, Just how extensive is the practice of strategic recruitment and selection?, Irish Journal of Management, 2003, Vol. 24, Iss. 1, pag. 87.

Rabey Gordon, The changing world of job recruitment and selection, New Zealand Management, noiembrie 2002, Vol. 49, Iss. 10, pag. 38.

Schachhuber Dieter, Hiring easy when workers are plentiful, but what’s your plan for the future? Canadian HR Reporter, 1 decembrie 2003, Vol. 16, Iss. 21, pag. G2.

Wayne F. Cascio, Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs, Ivey Business Journal, decembrie 2003, Vol. 68, Iss. 2, pag n/a.

*** Good selection is route to sustaining success, Human Resource Management International Diqest, 2002, Vol. 10, Iss. 3, pag. 8.

Legi:

Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de muncă.

Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.

Contract colectiv de muncă nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel național pe anul 2003.

Hotărârea nr. 247 din 4 martie 2003 privind întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților.

Ordonanța nr. 129 din 31 august 2000 privind formarea profesională a adulților.

Legea nr. 145 din 9 iulie 1998 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocuparea și Formarea Profesională.

Site-uri:

http://www.ejobs.ro

http://www.fastcompany.com

http://www.mckinseyquarterly.com

Home

http://proquest.umi.com

http://www.boblosyk.com

http://www.cchrei.com

ANEXE

Chestionar privind eficiența procesului de recrutare și selecție

Acest chestionar are o finalitate științifică urmărind cunoașterea preferințelor cu privire la procesul de recrutare și selecție derulat în cadrul companiei Orange.

Vă rugăm să răspundeți la toate întrebările încercuind litera variantei de răspuns care corespunde opiniei sau situației dvs.

Vă asigurăm că la acest chestionar nu există răspunsuri bune sau rele. Răspunsurile sunt confidențiale, datele urmând a fi prelucrate statistic. De sinceritatea răspunsurilor dvs. depinde valabilitatea acestui studiu.

1. Cum ați aflat că este disponibil postul pentru care ați aplicat?

a. De pe internet.

b. Din ziar.

c. Anunțuri publicitare.

d. Am fost contactat(ă) telefonic

e. Eram deja angajat(ă) pe un alt post in cadrul firmei și am aflat de noua oportunitate din surse interne.

2. Considerați că anunțul referitor la postul disponibil a fost suficient de clar?

a. Foarte clar

b. Suficient de clar

c. Nici clar nici neclar

d. Neclar

e. Foarte neclar.

3. Sunteți satisfăcut(ă) de gradul de transparență in ceea ce privește publicarea posturilor disponibile in cadrul firmei?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici ne satisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

4. Cat timp a durat procesul de recrutare?

a. Foarte puțin

b. Puțin

c. Nici foarte puțin nici foarte mult

d. Mult

e. Foarte mult

5. Cum s-a desfășurat procesul de recrutare?

a. Foarte rapid

b. Rapid

c. Nici rapid nici greoi

d. Greoi

e. Foarte greoi

6. Cum a fost efectuat interviul?

a. Foarte bine

b. Satisfăcător

c. Nici satisfăcător nici nesatisfăcător

d. Nesatisfăcător

e. Deloc satisfăcător

7. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-a fost descris postul pentru care ați candidat?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici nesatisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

8. In ce mod considerați că s-a desfășurat interviul?

a. Foarte bine

b. Satisfăcător

c. Nici satisfăcător nici nesatisfăcător

d. Nesatisfăcător

e. Deloc satisfăcător

9. Considerați că intervievatorul dumneavoastră a fost:

a. Foarte capabil

b. Capabil

c. Suficient de capabil

d. Insuficient de capabil

e. Incapabil

10. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-au fost testate abilitățile / cunoștințele / inteligența?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici nesatisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

11. Ați fost satisfăcut(ă) de modul in care v-au fost verificate referințele?

a. Complet satisfăcut(ă)

b. Suficient de satisfăcut(ă)

c. Nici satisfăcut(ă) nici nesatisfăcut(ă)

d. Foarte puțin satisfăcut(ă)

e. Deloc satisfăcut(ă)

12. Considerați că ați fost discriminat(ă) pe parcursul procesului de recrutare și selecție?

a. Deloc.

b. Foarte puțin.

c. Puțin.

d. Mult

e. Foarte mult.

13. Considerați că interviul și testele la care ați participat au fost suficiente pentru a vă oferi posibilitatea să prezentați angajatorului întregul dumneavoastră potențial?

a. Suficiente

b. Insuficiente

14. Cât de mari considerați că sunt discrepanțele între modul în care v-a fost prezentat postul în momentul recrutării și ceea ce presupune de fapt acesta după ce ați început să lucrați efectiv?

a. Nu există.

b. Sunt foarte mici.

c. Mici.

d. Mari

e. Foarte mari.

15. Considerați că postul pe care îl ocupați vi se potrivește:

a. Foarte bine.

b. Bine

c. Suficient.

d. Insuficient

e. Deloc.

Statistici demografice

Î1. Care este starea dumneavoastră socială?

1. Angajat cu normă întreagă

2. Angajat cu jumătate de normă

3. Colaborator

Î2. Sexul dumneavoastră?

1. Masculin

2. Feminin

Î3. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

1. până la 20 de ani

2. 20-30 de ani

3. 30-40 de ani

4. 40-50 de ani

5. 50-60 de ani

6. peste 60 de ani

Ghid practic de organizare eficientă a unui interviu