Analiza Procesului de Evaluare a Performantelor Profesionale In Domeniul Public
Analiza Procesului de Evaluare a Performanțelor Profesionale în Domeniul Public
CUPRINS:
Introducere
Capitolul I: Managementul resurselor umane
1.1 Management general în sectorul public
1.2 Resursa umană
Capitolul II: Considerații generale privind evaluarea performanțelor profesionale
2.1 Performanța profesională
2.2 Evaluarea performanțelor profesionale
2.3 Evaluarea performanțelor profesionale- caracteristică principală a managementului resurselor umane
2.4 Scop și obiective în evaluarea performanțelor profesionale
2.5 Principii de bază ale evaluării performanțelor profesionale
2.6 Necesitatea și impactul evaluării performanțelor profesionale
2.7 Factori care influențează evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici
2.8 Deontologia evaluării performanțelor. Evaluarea formală și evaluarea informală
Capitolul III: Caracteristicile evaluării performanțelor profesionale
3.1 Etapele desfășurării procesului de evaluare
3.2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale. Scale de măsurare în
evaluarea performanțelor
3.3 Criterii de evaluare și standarde de performanță
3.4 Responsabilitatea evaluării performanțelor
3.5 Surse de erori în evaluarea performanțelor profesionale
3.6 Aplicarea în practică a procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici
Capitolul IV: Aspecte legislative cu privire la evaluarea performanțelor profesionale a funcționarilor publici din România
4.1 Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție
4.2 Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici debutanți
4.3 Procedura pentru evaluarea activității înalților funcționari publici
Capitolul V: Partea practică
4.1 Scopul cercetării
4.2 Prezentarea Primăria Comunei ”Ceanu Mare” a Județului Cluj
4.2.1 Organigrama instituției
4.2.2 Structura organizatorică
4.3 Metodologia cercetării
4.3.1 Formularea ipotezelor
4.3.2 Instrumentul folosit: Chestionarul
4.4 Analiza și interpretarea datelor
4.4.1 Prezentarea datelor
4.4.2 Testarea ipotezelor
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Anexe
Introducere
Lucrarea de disertație tratează o temă foarte importantă pentru funcționarii din întreg domeniul public. Evaluarea performanțelor este o activitate întrebuințată destul de des în administrația publică din România, fiind o parte din managementului carierei funcționarilor publici. Acest proces reprezintă o modalitate de monitorizare a performanței individuale a funcționarului public și contribuie decisiv la dezvoltarea carierei acestuia în mod propriu.
După cum spuneau J. Pfeffer și E. Lawler: „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”, tocmai așa putem spune și de activitatea de evaluare a performanțelor profesionale care încearcă să aprecieze și să coordoneze obiectiv efortul depus de angajați, să facă în așa fel să asigure un sistem motivațional prin recunoșterea și mulțumirea celor care au obținut rezultate deosebite, precum și să identifice necesitățile de instruire pentru îmbunătățirea activității profesionale.
Problema evaluării performanțelor profesionale umane prezintă de obicei aspecte diferite în funcție de activitatea pe care o desfășoară dar și caracteristicile postului respectiv. De cele mai multe ori procesul de evaluare a performanțelor aduce totodată niște consecințe ale unor probleme. Această activitate de evaluare a funcționarilor apare în cele mai multe cazuri ca o necesitate de a îmbunătăți și crește performanța sistemului intern din cadrul unei autorități publice, ceea ce duce la o mai bună organizare, coordonare a sarcinilor desfășurate de funcționari.
Analiza procesului de evaluare a performanțelor pune accent mai mult asupra modului în care conducerea observă și analizează dacă deținătorul postului își îndeplinește obiectivele, sarcinile sau responsabilitățile postului. Unele dintre criterii pe care le urmărește evaluatorul se pot enumera: evaluarea potențialului, competențelor, comportamentului sau a anumitor puncte țintă.
Am ales tema de analiză a procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici, deoarece prezența unui personal de calitate în instituție este vitală, este la baza tuturor, fiind un factor destul de important pentru a putea aprecia gradul în care funcționarii publici își îndeplinesc atribuțiile ce le revin în legătură cu postul ocupat. Sub aceste considerente am să prezint și principalele aspecte și caracteristici în legătură cu evaluarea. Ca obiectiv principal care m-a preocupat cel mai mult în această lucrare este părerea și percepția funcționarilor publici față de procesul de evaluare, potențialul și capacitatea de evoluție pe care o poate evea personalul în ideea unui management al carierei de succes.
Capitolul I
Managementul resurselor umane
Management general în sectorul public.
Managementul general public conține în interior administrația publică, astfel că fiind un domeniu al științei managementului el vine ca o soluție pentru sistemele administrative aflate în situații critice din multe state dezvoltate. Problemele majore întânite pe acest plan au creat disfuncționalități în activitatea instituțiilor publice, neputând face față realizării obiectivelor propuse cu maximă eficiență, ajungând să fie greu de suportat de către cetățeni ceea ce respectiv a declanșat o manifestare a unor dificultăți în domeniul administrației. Managementul public are printre principalele aspecte și conducerea organizațiilor publice, acesta la rândul său poate fi reprezentat ca un efort de stabilire și atingere a obiectivelor instituției având la bază eficiența, eficacitatea. Managementul în sine seține o serie de funcții specifice, bine puse la punct care pot fi aplicabile în general tuturor organizațiilor. (C.Hințea, Management public, 2007, p. 12-13)
Managementul public este definit drept un sistem coerent de principii, reguli și metode de conducere, și aptitudinea de a le aplica, pentru a asigura funcționarea eficientă a colectivităților umane organizate, în condițiile utilizării judicioase a resurselor de diferite forme. Managementul public nu se limitează la respectarea procedurilor (deși le include), ci presupune centrarea pe rezultate, stabilirea unor strategiiși preocuparea față de mediu, fiind dependent de evaluarea externă a serviciilor, în special de către cetățean. Conform spuselor venite din partea lui Mihai Păunescu în cartea sa (M. Păunescu, Management public în România, 2008, p. 8 -11) ”Managementul în sectorul public este caracterizat de preocuparea față de rezultate, măsurarea lor și stabilirea unor indicatori și standard de calitate, spre deosebire de simpla administrație, care presupune urmărirea consecventă și exclusivă a procedurilor, a reglementărilor și a asigurării legalității. Managementul public reprezintă preocuparea față de calitatea serviciului public oferit, dar și față de satisfacția cetățeanului. Acesta presupune alocarea productivă a resurselor – resursele umane, banii publici și dotările – acolo unde ele dau cel mai bun randament, în paralel însă cu respectarea procedurilor menite să asigure echitatea în furnizarea bunurilor publice. Accentual se deplasează dinspre proceduri spre obținerea unor rezultate măsurabile, afirmă Păunescu în aceeași carte.”
Ca o mică concluzie pot afirma că managementul public în felul lui de a fi include administrația publică și mai mult de atât acesta urmărește crearea sistemului de management în cadrul instituției publice pentru realizarea obiectivelor propuse cu maximum de eficiență, în condițiile asumării responsabilității pentru rezultatele obținute.
Resursa umană
Organizațiile publice au cel mai mult nevoie pentru o bună performanță de resurse umane competente și calificate, tocmai de aceea în instituții aceste resurse sunt cele mai prețioase. Orice individ în cadrul organizației poate crește și se dezvolta dacă are condițiile necesare pentru aceasta, la fel dacă îi sunt deseori investit în capitalul fix și mobil, astfel sub aceste aspecte managementul resurselor umane anume de asta se ocupă de a crea condițiile necesare angajaților de a crește profesional și a se dezvolta.
Resursa umană – reprezintă partea cea mai dinamică parte care se regăsește într-o instituție publică. Este cea care are mereu nevoie de atenție în cadrul instituției pentru a-i putea exploata cunoștințele pentru activitățile profesionale. ( Manolescu, 2003, p. 10).
Managementul resurselor umane presupune o activitate de îmbunătățire continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor și misiunii organizaționale. Acesta mai reprezintă un ansamblu de activități care se referă la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în folosul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general. ( Lefter, 1999, p. 16 apud Lukacs, 2006, p. 9). Managementul resurselor umane mai implică deciziile și practicile de conducere care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru instutuția publică respectivă. ( Moldovan -Scholz, 2000, p. 115).
Capitolul II
Considerații generale privind evaluarea performanțelor profesionale
2.1 Performanța profesională
Performanța profesională se manifestă prin capacitățile cetățenilor de a oferi tet ce au mai bun, un proces prin care se decide cât și în ce măsură este realizată o activitate de către angajații unei in stituții publice. Aceste considerente permit să definim performanța profesională ca și activitățile, responsabilitățile obiectivele pe care le presupune postul. Performanța se mai manifestă prin potențial, ceea ce poate face funcționarul la locul de muncă sau față de activitatea sa. (Abrudan, 2007, p. 76).
Toată activitatea de care dispune angajatul în cadrul unei instituții publice unde activează este în sine performanța sa profesională. (Neamțu, 2007, p.47). Performanța profesională mai presupune realizare adecvată a unui lucru din cadrul unei instituții, este un proces de estimare a eficacității sau a utilității caracterului adecvat al unui serviciu sau a unei anumite infrastructuri. (Novac, 2007, p. 34).
2.2 Evaluarea performanțelor profesionale
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces de stabilire a măsurii și a modului în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care îi revin în corespondență cu postul ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor. ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 195). Conceptul de evaluarea performanțelor profesionale mai are o semnificație ca – aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile de serviciu ce îi revin, în raport cu postul ocupat. (Mathis, Nica, Rusu, 1998, p. 156).
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități:
evaluarea comportamentului;
evaluarea potențialului;
evaluarea capacității de evoluție și evaluarea performanțelor obținute. ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 120).
Activitatea de evaluare a performanțelor nu este una ușoară și nici necontroversată. Aceasta duce la o ierarhizare a factorului uman care permite rezolvarea, printre altele, a următoarelor probleme:
îmbunătățirea organizării muncii;
perfecționarea modului de normare a timpului de lucru;
îmbunătățirea sistemului și criteriile de promovare;
perfecționarea sistemului de salarizare;
schimbarea metodelor de selecție și pregătire a personalului. (Cherecheș, 2004, p. 3).
Evaluarea performanțelor profesionale permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională.rformanța profesională
Performanța profesională se manifestă prin capacitățile cetățenilor de a oferi tet ce au mai bun, un proces prin care se decide cât și în ce măsură este realizată o activitate de către angajații unei in stituții publice. Aceste considerente permit să definim performanța profesională ca și activitățile, responsabilitățile obiectivele pe care le presupune postul. Performanța se mai manifestă prin potențial, ceea ce poate face funcționarul la locul de muncă sau față de activitatea sa. (Abrudan, 2007, p. 76).
Toată activitatea de care dispune angajatul în cadrul unei instituții publice unde activează este în sine performanța sa profesională. (Neamțu, 2007, p.47). Performanța profesională mai presupune realizare adecvată a unui lucru din cadrul unei instituții, este un proces de estimare a eficacității sau a utilității caracterului adecvat al unui serviciu sau a unei anumite infrastructuri. (Novac, 2007, p. 34).
2.2 Evaluarea performanțelor profesionale
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces de stabilire a măsurii și a modului în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care îi revin în corespondență cu postul ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor. ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 195). Conceptul de evaluarea performanțelor profesionale mai are o semnificație ca – aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile de serviciu ce îi revin, în raport cu postul ocupat. (Mathis, Nica, Rusu, 1998, p. 156).
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități:
evaluarea comportamentului;
evaluarea potențialului;
evaluarea capacității de evoluție și evaluarea performanțelor obținute. ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 120).
Activitatea de evaluare a performanțelor nu este una ușoară și nici necontroversată. Aceasta duce la o ierarhizare a factorului uman care permite rezolvarea, printre altele, a următoarelor probleme:
îmbunătățirea organizării muncii;
perfecționarea modului de normare a timpului de lucru;
îmbunătățirea sistemului și criteriile de promovare;
perfecționarea sistemului de salarizare;
schimbarea metodelor de selecție și pregătire a personalului. (Cherecheș, 2004, p. 3).
Evaluarea performanțelor profesionale permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților este necesară o determinare prealabilă a criteriilor și a anumitor standarde de performanță. (Pitariu, 2000, p. 130). Procesul de evaluare a performanțelor profesionale e format din: evaluarea formală și cea sistemică. Cea formală e întreprinsă cel mai des între relațiile zilnice dintre funcționar și manager, cea mai des întâlnită metodă fiind- conversația. Evaluarea sistemică a performanțelor este alcătuită dintr-un ansamblu de proceduri standardizate care urmăresc obținerea unor informații cere urmăresc de cele mai multe ori comportamentul profesional al personalului instituției. (Cherecheș, 2004, p. 11)
Observând cele analizate, importanța evaluării performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințelor postului, prin urmare rezultatele evaluării servesc la fixarea salariilor, repartiția adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale, întrucât aceasta să fie pozitivă, constructivă și orientată spre viitor. (Lukacs, 2002, p. 54).
2.3 Evaluarea performanțelor profesionale- caracteristică principală a managementului resurselor umane
Opinia lui Manolescu cu privire la evaluarea performanțelor, acesta afirmă că este o „activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații instituției îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin în raport cu postul.” ( Manolescu, 2003, p. 316).
Potrivit altor două personalități distincte în evaluare- lui Ivancevich și Glueck: ”evaluarea performanțelor profesionale este o activitate de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei instituții publice îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin conform postului ocupat”. (Neamțu, 2000, p. 50). Privită ca o activitate cu legătură în modul gestiunii resurselor umane se definește evaluarea, care constă în susținerea unei judecăți globale, respectiv obiective asupra unui salariat în ceea ce privește exercitarea sarcinilor sale într-o perioadă determinată într-o organizație, bazată pe anumite criterii și norme stabilite, o consideră Sckiou și Blondin. ( Neamțu, 2000, p. 51).
2.4 Scop și obiective în evaluarea performanțelor profesionale
„Principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora și identificarea celor cu potențial de promovare s-au transfer.” (Ursu, 2000, p. 100).
Scopul în care instituțiile publice utilizează evaluarea performanțelor profesionale pot fi încadrate în mai multe categorii ca:
scopuri individuale – ca identificarea nevoilor de dezvoltare;
compararea anumitor persoane în scopuri administrative;
documentare privind respectarea prevederilor legislației muncii;
furnizarea informațiilor pentru anumite domenii ale managementului resurselor umane, dar și pentru planificarea unei afaceri. ( Lukacs, 2006, p. 76).
Descrierea pe scurt a categoriilor:
Evaluarea performanțelor în scopul dezvoltării oferă o posibilitate fiecărui angajat de a-și putea cunoaște propriile sale forțe și cunoștințe în domeniu, de a-și cunoaște șansele de evoluție în raport cu performanțele proprii și obiectivele instituției. ( Ilieș, Osoian, Petelean, 2002, p.164). Compararea în scopuri administrative se aplică în cele mai multe cazuri pentru distribuirea de anumite resurse limitate ca- salariile, premiile, pentru promovare sau pentru anumite locuri de muncă. ( Lukacs, 2002, p. 97). Documentarea cu privire la respectarea legislației cât și verificarea respectării prevederilor legale în domeniul respectiv este la fel un scop destul de important în evaluarea performanțelor profesionale. ( Ilieș, Osoian, Petelean, 2002). Furnizarea informațiilor pentru anumite domenii ale managementului resurselor umane- sprijină atingerea obiectivelor instituției, determină anumite măsuri în care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, determinarea nevoilor de dezvoltare- acestea fiind domenii la care evaluarea performanțelor profesionale contribuie cu anumite informații utile. ( Lukacs, 2006, p.75).
Conform ideii lui (Neamțu, 2007, p.57) procesul de evaluare a performanțelor profesionale presupune următoarele obiective principale:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități în domeniul resurselor umane, precum: angajări, transferuri, retrogradări, etc;
recompensarea corectă a personalului prin aprecierea și încurajarea performanței înalte;
asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor dezvoltare în vederea îmbunătățirii performanțelor;
identificarea nevoilor individuale de dezvoltare și pregătire a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de training și dezvoltare;
integrarea evaluării în cadrul celorlalte activități de personal prin crearea unei baze de date necesară sistemului integrat al resurselor umane;
sporirea motivației pentru angajați încurajând inițiativa, dezvoltând simțul responsabilității și stimulând efortul pentru performanță;
îmbunătățirea comunicării și intensitatea colaborării între directori și angajați, deoarece prin evaluarea performanțelor, părțile menționate ajung să se cunoască din ce în ce mai bine.
Din alt punct de vedere obiectivele evaluării performanțelor profesionale mai pot fi clasificate și astfel: operaționale; psihologice; de dezvoltare și procedurale. Iar fiecărei categorii îi revin câteva facilități. Obiective operaționale: au facilitatea de descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor, concordanța angajaților cu funcțiile existente în structura organizatorică, etc. ( Mathis., Nica., Rusu, 1998, p. 165). Obiectivele evaluării performanțelor pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În funcție de scopul evaluării, conducătorul va fixa obiectivele organizației. Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor și înțelegerea gradului de complexitate sau dificultate a acestora are o importanță deosebită, atât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia. (Neamțu, 2007, p. 56).
Conform lui Mathis (coord.) (Mathis, Nica, Rusu, 1998, p.165) obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în următoarele categorii:
Obiectivele organizaționale care garantează că responsabilitățile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate și realizează o potrivire între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică, ameliorează eficacitatea organizațională;
Obiectivele psihologice dă posibilitate unui individ de a-și situa contribuția proprie în raport cu normele, cunoașterea individului a contribuției sale la realizarea obiectivelor, perceperea poziției și a relației în ierarhia organizațională;
Obiectivele de dezvoltare oferă salariatului posibilitatea de a cunoaște șansele sale de a evolua în funcție de performanțele sale proprii cât și de obiectivele organizației;
Obiectivele procedurale gestionează cariera (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere), identifică nevoile de formare și perfecționare, ameliorează relațiile inter-personale, precizează deficiențele structurale și actualizează grilele de calificare.
Existența evaluării performanțelor are un efect motivațional, al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă responsabilitățile, poziția sa în ierarhia organizației astfel că stimulează efortul pentru performanță. (Manolescu, 1998, p. 125).
2.5 Principii de bază ale evaluării performanțelor profesionale
Pentru a se realiza evaluarea performanțelor profesionale a funcționarului public, aceasta se este posibilă având niște principii la bază ca:
cooperare și comunicare continuă – aceasta reprezintă faptul că trebuie să se asigure un mediu cooperant cât și păstrarea unor relații de comunicare deschise permanente între cei implicați în acest proces de evaluare.
obiectivitate – pe baza argumentelor, faptelor și rezultatelor factorii implicați vor lua niște decizii, astfel încât să poata descrie cat de poate de bine performanțele obținute, deficiențele, realizările sau nerealizările activității celui evaluat.
respectare a demnității – să fie creat și asigurat un mediu unde v-a fi respectată demnitatea fiecărui funcționar public evaluat, să fie un climat liber de a se manifesta orice formă de hărțuire, amenințare, intimidare sau dispreț. ( Cole, 2004, p. 245)
Aceste principii fiind foarte importante, stau în primul rând la baza creării și asigurării unui mediu cât mai cooperant și deschis între funcționarul public care este evaluat și evaluator. Iar nerespectarea acestora de către actorii implicați în procesul de evaluare v-a duce la apariția unor posibile efecte negative cât și realizarea unui proces de evaluare mai puțin eficient în general. (Iosif, 2001, p. 136).
2.6 Necesitatea și impactul evaluării performanțelor profesionale
Necesitatea evaluării performanțelor profesionale este o parte foarte importantă, deoarece îi promite conducătorului de a lua decizii corecte cu privire la împărțirea recompenselor, creșteri de salarii , promovarea, transferuri sau chiar concedieri. Această activitate mai ajută instituția la monitorizarea activităților de selecție, training sau dezvoltarea funcționarilor publici. ( Constantin, 2002, p. 89). Ca utilitate importantă mai este și încurajarea performanței, care presupune, informarea angajatului despre punctele tari și slabe ale sale, prin sugerarea nevoii de schimbare a comportamentului și îmbunătățirii cunoștințelor. Prin necesitatea de a face evaluarea se poate observa potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei funcționarului. ( Radu, 2003, p.376). ”Necesitatea evaluării performanțelor profesionale vizează, în special, rezultatele obținute, reflectând, în acceași măsură calitatea activităților desfășurate. ” (Neamțu, 2007, p. 54).
Sub aceste aspecte, informațiile care rezultă din procesul de evaluare a performanțelor profesionale, o parte din acestea mai stau și la baza tuturor deciziilor de personal și privesc:
o repartizare calitativă pe posturi;
retribuirea echitabilă prin acordarea de salarii;
identificarea factorilor de regres sau progres profesional pentru organizarea adecvată a programelor de formare și perfecționare profesională;
identificarea celor mai adecvate mijloace de creștere a competenței profesionale și implicarea acestora în activitățile organizației prin creșterea competenței funcționarilor;
cunoașterea, de către fiecare angajat, a performanțelor sale profesionale, sporind increderea în forțele sale proprii. (Neamțu, 2007, p. 56).
Evaluarea fiind o activitate destul de dificilă și complicată, necesitatea ei este foarte importantă și trebuie înțeleasă mai degrabă pozitivă decât negativă. (Neamțu, 2007, p. 55).
Impactul evaluării performanțelor profesionale poate avea și efect negativ daca acesta nu este efectuat obiectiv și comunicat în mod constructiv. Atunci când rezultatele obținute sunt comunicate urmărind un scop de disciplinare, sau de modificare a salariului ori alte efecte care să-i afecteze poziția evaluatului, veniturile , locul de muncă și altele fiind așteptate cu teamă de cei înclinați să se subestimeze. (Stanciu, 2001, p. 63). Un alt impact ar fi din cauză că un sistem de evaluare mai transparent este mult mai ușor de acceptat de către personal, astfel că unii specialiști în domeniu includ aceste persoane evaluate într-un proces de apreciere a performanțelor profesionale. ( Lukacs, 2002).
Un impact negativ ar fi dacă aplicarea metodei de evaluare ar fi făcută de către nespecialiști ceea ce ar duce la rezultate eronate, de acceea acțiunea de evaluare a performanțelor trebuie să înceapă cu personal specializat iar în lipsa acestuia să fie desfășurat cu acordul sau consultarea instituției acestora. ( Novac, 2007, p. 55).
2.7 Factori care influențează evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici
Nu există un procedeu considerat ideal al modului în care instituțiile își evaluează performanțele personalului. Conform lui Mathis și Cole (Mathis, Nică, Rus, 1997, p. 62) și (Cole, 2000, p. 331) precizează existența unor factori problematici:
Istoria și cultura organizațională – un sistem de evaluare care se distanțează de ceea ce consideră membri organizației, ca fiind normal riscă să genereze neînțelegeri din partea personalului. Valorile diferă de la o organizație la alta, fiind imposibil determinarea personalității și performanțelor angajatului potrivit; Evaluarea este dependentă de istoria instituției și de sistemul său de valori. Un salariat excelent într-o organizație inovativă cu un management competitiv poate fi inacceptabil pentru o instituție tradițională în care „adevărul” și „competența” se recunoaște în funcție de poziția ierarhică.
Stilul în abordarea evaluării- perceperea corectă a scopului evaluării precum și credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate;
Mărirea și domeniul de activitate- sunt factorii care condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. Instituțiile publice au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței. Nu în ultimul rând au început să-și dezvolte sisteme proprii de evaluare a performanțelor personalului.
Orientările strategice- determină alegerea criteriilor de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizației.
Practicile folosite la angajare, salarizare și promovarea personalului- respectiv tipul de angajare are un impact neobișnuit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare este unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. (Cherecheș, 2004, p. 5). Dacă nivelul salariatului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, transformându-se într-o activitate pur formală.
2.8 Deontologia evaluării performanțelor. Evaluarea formală și evaluarea informală
Pentru a fi eficientă, „evaluarea performanțelor trebuie să se integreze în sistemul adecvat de management al resurselor umane în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor de evaluare să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.” (Mathis, Nica, Rusu , 1998, p. 199). Evaluatorii pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor evaluării. Pentru astfel de atitudini, evaluatorii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizațională, cunoscut de salariați.
Dimensiunile etice ale evaluării performanțelor profesionale ale angajaților sunt:
„Evaluatorul trebuie să fie perceput de evaluați ca fiind corect și credibil;
Informațiile obținute de către evaluatori în urma evaluării trebuie să fie folosite strict în scopul în care a fost făcută evaluarea și să presupună un anumit grad de confidențialitate;
Evaluarea trebuie să se bazeze pe mai multe metode și să provină din mai multe surse;
Evaluatorul va trebui să respecte în evaluare demnitatea celor evaluați, persoanele evaluatoare nu trebuie să se situeze într-un conflict de interese atunci când evaluează.” (Chișu, 2002, p. 119).
Pentru ca evaluarea să fie cât mai corectă, aceasta trebuie să îndeplinească următoarele criterii: valorile și procedurile de evaluare să fie pregătite în scopul prevenirii reacțiilor adverse, să existe un instrument de evaluare și criteriile să limiteze puterile managerilor. Pe lângă aceste criterii, este importantă cunoașterea personală, contactul permanent cu persoana evaluată, pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare, în cazul unor evaluări incorecte, să existe un sistem de revizuire și cei cu performanțe slabe să poată fi consiliați și sprijiniți pentru a-și îmbunătăți rezultatele. ( Micle, 2009, p. 234).
În cadrul organizațiilor există două tipuri de evaluări: evaluare formală și evaluare informală.
„Evaluare informală este realizată ori de cate ori aceasta este necesară prin conversații, observații în relațiile zilnice dintre manager si salariat. Această evaluare este folosită când timpul disponibil este limitat sau este imposibilă întreruperea activității angajaților.” ( Chișu, 2002, p. 119).
Evaluarea informală sau neconvențională reprezintă evaluarea continuă a performanței funcționarului, realizată de managerul acestuia, în cursul desfășurării obișnuite a activității acestuia. Fiind o evaluare ad-hoc, se bazează mult pe intuiție, dar și dovezi concrete ale rezultatelor obținute. Ea se realizează de cate ori este necesar prin anumite observații, conversații sau examinări acumulate în timp. (Neamțu, 2007, p. 83).
Avantajul unui astfel de sistem informal de evaluare constă în aceea că aceasta are nevoie de timp mai redus pentru ca acesta să fie proiectat și administrat, comparativ cu un sistem de evaluare formală. Astfel că pentru a servi anumitor scopuri organizaționale și mai ales de a fi în conformitate cu prevederi din legislație în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie să distribuie date sau informații consemnate în scris, cât mai corecte și precise, iar acesta este un aspect care nu poate fi realizat decât în cadrul unui proces de evaluare formală. (Moldovan- Scholz, 2000, p. 87).
Avantajul sistemului formal presupune în primul rând o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând este mai puțin subiectivă, este mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem informal.
Capitolul III
Caracteristicile evaluării performanțelor profesionale
3.1 Etapele desfășurării procesului de evaluare
„ Prin procesul de evaluare a performanțelor profesionale, se stabilește modul în care angajatul își îndeplinește atribuțiile postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite, printr-o succesiune de etape.” ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 195).
În opinia lui Cole (Cole, 2000, p. 329), orice abordare sistematică a evaluării performanțelor va începe cu completarea unui formular de evaluare. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie care se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovare pe alt post, sau o majorare salarială. Orice proces de evaluare trebuie să țină cont de următoarele elemente: cine efectuează evaluarea, de cine sunt evaluate performanțele, care sunt instrumentele ce se folosesc, care sunt performanțele care sunt evaluate, în ce moment se evaluează și cum se oferă feedback-ul pentru cei evaluați. (Marinescu , 2003).
Conform lui Manolescu (Manolescu, 1998, p. 326), evaluarea performanțelor constituie un proces continuu, sistematic care conține următoarele etape:
„Definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
Stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, stabilirea periodicității efectuării evaluării performanțelor;
Pregătirea și cunoașterea sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
Stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul profesional al angajaților;
Determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare și de stabilire a standardelor de performanță, mai ales a nivelului dorit și așteptat al acestora;
Alegerea metodelor și a instrumentului de evaluare;
Evaluarea propriu-zisă;
Sintetizarea analizei datelor și informațiilor obținute;
Comunicarea rezultatelor obținute;
Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.” (Moldovan- Scholz, 2000, p. 84).
Etapele evaluării performanțelor profesionale încep cu o planificare a ceea ce este necesar să se facă și prefigurarea modului în care acele acțiuni se vor realiza. Acest proces propune niște etape care au ca conținut:
Etapa I, presupune că evaluatorul și evaluatul se întâlnesc pentru a planifia activitățile pe care evaluatul le va realiza pe anul viitor, în ceea ce privesc responsabilitățile postului, obiective ce trebuie realizate de către angajat, comportamente și competențe necesare pentru obținerea unor rezultate cât și elementele planului de dezvoltare individuală.
Etapa II, pe parcursul anului salariatul evaluat execută planul acceptat în etapa I, acestea fiind sarcinile sale. Elementele planului care nu mai sunt actuale se pot schimba, stabilindu-se altele noi ca urmare a condițiilor aparute.
Etapa III și IV, presupune evaluarea propriu-zisă a procesului de evaluare a performanțelor. Se amanlizează de către evaluator și evaluat daca elementele planului au fost realizate. Se creează formularul în scopul evaluării performanțelor.
Etapa V, aceasta într-un fel repetă etapa I, încorporând informațiile provenite din evaluarea precedentă. Managerul și angajatul revizuiesc sarcinile și responsabilitățile acestuia, ce pot fi schimbate sau stabilesc altele noi pentru anul viitor. (Neamțu, 2007, p. 90).
3.2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale. Scale de măsurare în
evaluarea performanțelor
Evaluarea performanțelor este necesară și a dus în cele din urmă la elaborarea numeroaselor metode și instrumente de apreciere a personalului.
În literatura de specialitate Pitariu a clasificat numeroase metode și instrumente de evaluare a performanțelor. În cele din urmă voi prezenta pe scurt cele mai des întâlnite metode și instrumente de evaluare: (Pitariu, 2000, p. 39).
2.2.1. Scale de măsurare în evaluarea performanțelor
Scalele de evaluare sunt considerate metodele cele mai cunoscute de evaluare a performanțelor angajaților. Sarcina evaluatorului constă în stabilirea gradului în care un angajat posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. (Abrudan, 2007, p. 75).
„Principiul de bază constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de caracteristici specifice unui anumit post: de exemplu se evaluează nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităților.” (Manolescu , 1998, p. 352).
Scale de evaluare grafice folosesc atribute specifice postului ocupat de salariat. Acestea includ multiple aspecte ale performanței și compară performanțele salariaților care ocupă posturi echivalente.
Evaluatorul marchează pe fiecare scală poziția în care se plasează cel mai bine performanța persoanei evaluate, folosind calificativele verbale sau discriptive (scăzut, sub mediu, mediu, peste mediu ,înalt). ( Cole, 2004, p. 247).
Scale de evaluare cu pași multipli: în funcție de particularitățile postului se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calități sau caracteristici fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță.
Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect sau caracteristică profesională căsuța care corespunde comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanță.
Scale standard „de la om la om”, utilizează un set de repere standard, persoane plasate ca exemple pentru comparare. Evaluatorul compară angajații evaluați cu persoane-repere înscrise pe scală ( foarte slab, slab, mediocru, bun, foarte bun). Dezavantajul acestui tip de scală constă în găsirea standardelor potrivite, iar utilizarea numelui unor persoane din cadrul instituției înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la nemulțumiri. ( Radu, 2003).
„Scala pe puncte este un tip de scală ușor de folosit și cu eficiență mare. Evaluatorul marchează pe o listă de adjective, acele caracteristici care pot defini o persoană, astfel, acordându-i (+1) un punct pentru calitățile pozitive și (-1) punct pentru calitățile negative.” ( Manolescu, 1998, p. 359). Dezavantajul constă în faptul că evaluările pun accent pe factorii de personalitate și mai puțin pe cei de performanță, deși anagajatorul trebuie să se achite de sarcinile sau responsabilitățile postului și mai puțin pe calitățile acestuia.
„Scale de evaluare axate pe comportament reprezintă niveluri specifice performanței pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice postului ocupat.” ( Stanciu Ștefan, 2001, p. 166). Evaluatorul monitorizează continuu angajații pe baza unor cerințe, iar punctele de gradare evidențiază comportamente clare, observabile și măsurabile specifice postului. Dezavantajul constă în faptul că necesită mult timp și costuri ridicate.
„Scale de observare a comportamentului sunt bazate pe o analiză atentă a postului, aspectele relevante de comportament sunt evaluate direct, asigură feedback-ul performanței angajatului sunt mai bogate în informație decât scalele de evaluare axate pe comportament.” (Lukacs, 2006, p. 92).
Printre metodele utilizate la evaluarea performanțelor profesionale de (Cherecheș, 2004, p. 13) putem prezenta:
Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică;
Metoda listelor de verificare
Comparare simplă;
Compararea pe perechi;
Distribuția forțată;
Testele de personalitate;
Incidentul critic;
Eseul;
Trecerea în revistă a unui domeniu;
Metodele complexe de evaluare.
Metodele comparative de evaluare a performanțelor se poate efectua în mai multe moduri: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuția forțată. Instrumentele au în vederea identificarea performanței fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, pentru realizarea unei competiții loiale între colegii de serviciu. ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 87).
”Metoda scărilor de clasificare grafică – este aplicată cel mai mult în statele americane datorită simplității acesteia. Ea se evaluează separat fiecare aspect dintr-un set de caracteristici specifice unei profesii.” (Cherecheș, 2004, p. 13).
Metoda listelor de verificare sau de control- este frecvent utilizată și constă în realizarea unor seturi de caracteristici specifice titularului postului. Performanțele și comportamentul salariatului sunt comparate cu cerințele înscrise în listă, fiecărui criteriu de evaluare a performanței i se atribuie, anterior, un indicator valoric. Evaluatorul să cunoască persoana evaluată din punct de vedere profesional. ( Cole, 2004).
Compararea simplă denumită și „compararea rangurilor”, constă în ierarhizarea salariaților unui grup de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut. ( Prodan, 1997). Dezavantajul este că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realității, iar ierarhizarea salariaților poate fi influențată de subiectivismul evaluatorilor care apare din partea managerilor.
„Compararea pe perechi este potrivită când persoanele evaluate care ocupă posturi identice. Scopul este identificarea salariatului performant dintre persoanele supuse evaluării. Metoda devine dificilă în cazul unui număr mare de persoane comparate.” ( Marinescu, 2003, p. 93).
Compararea prin distribuția forțată- pornește de la premisa că pot fi identificați salariații corespunzători diferitelor niveluri de performanță. Dacă numărul salariaților este mare și nu se pretinde discriminări, evaluarea poate fi făcută cu ajutorul distribuției normale a lui Gauss, care are 5 nivele de performanță: excepțional 10%, bun 20%, mediu 50%, slab15%, nesatisfăcător 5%. Evaluatorul va trebui să încadreze fiecare salariat într-o clasă, în baza procentelor de distribuție. ( Iosif, 2001).
„Tehnica incidentelor critice – metoda constă în consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme, a incidentelor critice care sunt semnificative pentru aspectele pozitive și cele negative ale activității angajaților din subordine.” ( Lukacs , 2006, p. 89). Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic încadrate în diferite categorii pozitive sau negative. Repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare, iar cele negative pune managerul în situația de a lua măsuri coercitive.
Eseul scris este o metodă simplă și constă în relatarea în scris a performanțelor anterioare a angajatului, a punctelor tari și slabe precum și a sugestiilor de îmbunătățire a performanței. Evaluarea este determinată de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale. ( Cherecheș, 2004, p. 28).
Analiza unui anumit domeniu constă în evaluarea performanțelor angajaților a unui domeniu de activitate, de către specialiștii compartimentului de resurse umane împreună cu șefii direcți ai acestora. Pe de o parte metoda induce o apreciere unitară a personalului, dar pe de altă parte compartimentul de personal poate dobândi controlul asupra evaluării tuturor angajaților. ( Neamțu, 2007, p. 139).
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță pot servi la evaluarea performanțelor angajaților. Aceste teste vor fi elaborate și utilizate de personal specializat, care va trebui să țină seama de specificitatea organizației și de starea de moment a persoanei evaluate. Atitudinea celor care evaluează împreună cu încrederea subiecților, conduce la o evaluare corectă.
Managementul prin obiective este o metodă foarte răspândită care accentuează necesitatea evaluării performanțelor definite prin standarde de performanță în raport cu rezultatele obținute, precum și creșterea motivării angajaților. ( Abrudan, 2007).
3.3 Criterii de evaluare și standarde de performanță
Legătura dintre standardele de performanță și criteriile de evaluare este: standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor, iar criteriile se raportează la ele. Standardele permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile, stabilesc “ce trebuie să facă un angajat ”, și “cât de bine.” (Marinescu, 2003, p. 78). “Standardele de performanță sunt stabilite anterior criteriilor și sunt definite prin următorii indicatori: cantitate (cât de mult sau cât de multe), calitate (cât de bine), cost (cheltuiala implicată), timp(când va fi realizat obiectivul), utilizarea resurselor(ce echipamente, materiale vor fi utilizate), mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).” ( Stanciu, 2001, p. 162).
Pentru obținerea unor rezultate, criteriile de performanță trebuie să aibă următoarele caracteristici:
„Să fie precis formulate (să nu presupună generalități);
Să fie limitate ca număr (folosirea prea multor criterii poate duce la obținerea unor valori medii);
Să fie clar enunțate (să fie înțelese atât de evaluatori, cât și de cei evaluați);
Să fie măsurabile (contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată);
Să fie aplicabile tuturor titularilor care dețin același post și care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.” ( Chișu, 2002, p. 138).
„Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe specifice fiecărui loc de muncă. Acestea vizează atât rezultatele obținute într-o perioadă trecută, cât și potențialul pentru viitor al resurselor umane.” ( Deaconu, 2001, p. 89). Luând în considerare aceste aspecte, alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice unui post.
Dintre criteriile de performanțelor cele mai utilizate se pot identifica:
„Caracteristici personale: aptitudini, comportament, personalitate;
Competențe;
Caracteristici profesionale (disponibilitate, autocontrol);
Interesul pentru activitatea postului;
Orientare spre excelență;
Capacitate de decizie, capacitate de inovare;
Spiritul de echipă;
Disponibilitate de comunicare.” (Ursu, 2000, pp. 205-206).
Un rol esențial între aceste criterii îl au caracteristicile personale care în general conduc individul spre exercitarea corectă și eficientă a atribuțiilor. Dintre caracteristicile de bază pentru manageri sunt: creativitate, dinamism, capacitate de organizare, responsabilitate; și pentru personalul din birou: memorie, atenție, aptitudini în redactarea unor adrese, rezistență la stres. (Manolescu, 2003). „Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei postului. În vederea realizării acestui aspect, analiza postului trebuie să fie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.” ( Stanciu, 2001, p. 161). „Aprobarea metodologiei prin hotărâre a guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, după consultarea prealabilă a organizațiilor sindicale din domeniu, ca și publicarea acesteia în Monitorul Oficial al României, reprezintă desigur garanții de obiectivitate și transparență a criteriilor de performanță a evaluării.”( Olteanu, Banciu, 2005, p. 33).
Pentru evaluarea gradului de îndeplinire a criteriilor se folosesc următoarele calificative:
„Foarte bine: salariații dobândesc performanțe deosebite și urmează a fi recompensați;
Bine: pe acei salariați, organizația se poate baza, atât prin rezultatele obținute, cât si prin motivarea și angajarea de care dau dovadă;
Satisfăcător: salariații în cauză sunt caracterizați prin rezultate aleatoare, inconstante. În această situație, managerii trebuie să decidă fie asupra schimbărilor manageriale, fie asupra adoptării unor programe de perfecționare;
Nesatisfăcător: performanța e mult sub standardele acceptate. Dacă programele de perfecționare nu sunt eficiente, se impune demiterea titularului calificativului.” ( Moldovan- Scholz , 2000, p. 84).
3.4 Responsabilitatea evaluării performanțelor
Responsabilitatea de a desfășura procesul de evaluare a performanțelor trebuie să fie de maximă seriozitate. Această activitate trebuie făcută de o persoană care cunoaște cel mai bine modul în care funcționarul se descurcă cu sarcinile lui, care-l poate observa și care cunoaște criteriile de evaluare a performanței respective. Din categoria evaluatorilor pot fi superiorul acestuia, colegii, subalternii, el însuși sau chiar evaluator din afară. (Chișu, 2002, pp. 211-212, apud Neamțu, 2007, p. 263).
Procesul de evaluare a performanțelor profesionale ajută conducătorul să i-a anumite decizii privind salariile, împărțirea de recompense, promovare sau transfer în cadrul instituției, uneori și concedieri. Are un grad de responsabilitate foarte mare în desfășurarea ei întrucât ajută organizația să monitorizeze activități de selecție, training și dezvoltarea salariaților. (Radu, 2003, p.271). Responsabilitatea desfășurării activității revine departamentului de resurse umane și cadrelor de conducere din instituție, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.
Printre atribuțiile departamentului de resurse umane, în legătură cu aprecierea salariaților, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor care vor fi utilizate în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;
monitorizarea desfășurării activității de evaluare;
reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat. (Radu, 2003, p. 272).
Ce ține de conducere, responsabilitatea cadrelor de la acest nivel în legărură cu activitatea de evaluare constă în:
evaluarea performanțelor subordonaților;
completarea formularelor care se folosesc în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajații. (Radu, 2003, p.272).
3.5 Surse de erori în evaluarea performanțelor profesionale
În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să modifice rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată și de metoda utilizată. Este important ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apărea aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite. Este foarte important ca cei care au răspunderea efectuării evaluării să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi acestea evitate. Aceste erori se datorează, în mare parte persoanelor care evaluează, frecvența apariției fiind favorizată și de natura acestei metode de evaluare utilizate.( Roșca, Pandelică, 2002, pp.146- 150, apud Neamțu, 2007, p-265).
Există trei categorii majore de erori:
”Erori ce țin de persoana evaluatorului și reflectă distorsiuni în evaluare:
efectul de halo
eroarea indulgenței
eroarea tendinței centrale și a micșorării dispersiei
eroarea evaluării ”logice”
eroarea de contrast
eroarea proximității
Erori cauzate de deficiențe psihometrice de construcție a instrumentului de evaluare:
fidelitate și consistență internă
acord interevaluatori
echivalența formelor alternative
validitatea discriminativă
validitatea relativă la constructul măsurat
validitatea relativă la criteriu
utilitatea
Erori ale preciziei cu care se face măsurarea:
nivelul de precizie
nivelul de diferențiere
acuratețea stereotipului
precizia capacității de diferențiere.” ( Pitariu, 2000, p. 93).
Voi prezenta câteva caracteristici la unele din aceste erori:
Efectul de halou
Eroarea de halou apare când un manager apreciază un angajat luând în considerare numai unul dintre criteriile de evaluare ignorându-le pe celelalte. Această eroare apare când un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici personale, care de multe ori nu este în legătură cu funcția sau munca angajatului. ( Novac, 2007).
„Specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare sau aprecierea subordonaților pe baza unei singure caracteristici poate reduce acest efect.” ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 214).
Erori de contrast
Erorile de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standarde de performanță impuse. Pentru a se obține rezultate concludente, ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze în raport cu performanțele obținute la cerințele postului. ( Manolescu, 2003).
Eroarea indulgenței – aici apare tendința de a crește subiectivitatea notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile. Aici notarea afectează statulul persoanei care este evaluată. (Pitariu, 2000, p. 94).
Eroarea proximității – aceasta are ca cauză principală construcția sistemului de evaluare. Este vorba de un ” efect al ordinii”, care influențează un anumit item asupra celorlalți. Pentru minimizarea erorii proximității este recomandat să se opereze cu mai multe variante de scale de evaluare, astfel utilizând și scale cu notare inversă. (Pitariu, 2000, p. 98).
Probleme ale variației standardelor
Când își evaluează subordonații, managerul trebuie să folosească aceleași standarde și așteptări pentru toate persoanele care îndeplinesc funcții similare.
Angajații devin nemulțumiți când ei consideră că superiorul lor folosește standarde diferite de apreciere a performanțelor de la o persoană la alta. Evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-și proba corectitudinea evaluării. ( Pânișoară, 2005).
Problema rezultatelor recente
Problema apare atunci când celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decăt performanțelor mai vechi. Angajații devin mai preocupați cu privire la performanțele și comportamentul lor, în apropierea momentului de evaluare. Evaluatorul trebuie să realizeze un echilibru între ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. Unii angajați devin mai conștiincioși în perioada acordării calificativelor și încearcă să profite pe moment pentru a intra în grație evaluatorului. (Lukacs, 2006).
Înclinația evaluatorului
„Alte erori au posibilitatea să apară când valorile, credințele evaluatorului denaturează evaluarea. Religia, vârsta, vechimea în muncă, sexul, aparențele sau clasificări arbitrare pot fi reflectate în aprecieri dacă procesul de evaluare nu este proiectat potrivit.” ( Rotaru, Prodan, 1998, p. 213). Înclinația evaluatorului este foarte dificil de depășit, în special dacă un manager nu este conștient de înclinația sa, sau nu admite că o asemenea înclinație afectează aprecierile.
Evaluator model „Există diferențieri între modul de evaluare a performanțelor de la o persoană la alta, în sensul că unii manageri acordă numai aprecieri bune și foarte bune, în timp ce alții aprecieză subordonații ca fiind cu performanțe medii sau slabe și foarte slabe.” (Mathis, Nica, Rus, 1998, p. 194). Aceste erori se concretizează în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților. Supraevaluarea poate conduce la dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților, teama de a nu scoate în evidență incompetența managerului din partea celor ce dobândesc calificative inferioare. Subevaluarea poate duce la dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților, teama că salariații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie.
Aplicarea în practică a procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici
În funcție de cultura organizațională, de natura, de calitatea relațiilor dintre membri, de obiectivele organizației, se poate stabili cine este mai potrivit să facă evaluarea. Tradițional, șeful direct se află în cea mai potrivită poziție pentru a evalua performanțele salariatului.
Datorită complexității posturilor din zilele noastre este nerealist să presupunem că o singură persoană poate observa și evalua integral performanța unui salariat. Existența unor multiple standarde pentru performanță implică necesitatea mai multor evaluatori.
Rolul șefului direct în evaluarea subordonaților
“Evaluarea făcută de șeful direct este considerată inima celor mai multe sisteme de evaluare. Dată fiind poziția acestuia față de cel evaluat, este ușor de realizat și are cea mai mare relevanță.” (Nicolescu O (coord.), 2004, p. 172). Șeful compartimentului este persoana cea mai responsabilă pentru evaluarea performanțelor, deoarece cunoaște obiectivele, structurile și relațiile funcționale ale organizației, asupra întregului ansamblu al acesteia. “Instrumentul prin care se efectuează evaluarea este formularul/ fișa de evaluare a personalului unde pot fi urmărite rezultatele obținute în postul ocupat, potențialul, perspectivele de dezvoltare profesională.” (Constantin, 2002, p. 109). În acest scop șeful trebuie să țină o evidență a evenimentelor în intervalul de timp evaluat, iar aprecierile specificate pot să rămână ca parte a dosarului principal al funcționarului.
Evaluarea managerului de către subordonații săi
Aflându-se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonații ocupă o poziție unică, ce poate să observe comportamentele legate de performanță ale managerilor lor, modul în care șefii lor exercită ledership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate.
Dintre avantajele acestei evaluări sunt:
Angajații au o anumită autoritate;
Determină șefii să fie responsabili de subordonați;
Permite îmbunătățirea performanțelor în muncă și a potențialului managerial.” ( Manolescu, 1998, p. 174).
Printre dezavantajele evaluării managerului de către subordonați întâlnim:
Reacția negativă a multor superiori de a fi apreciați de subordonați;
Teama subordonaților de represalii din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste.” (Rotaru, Prodan, 1998, p. 200).
Evaluarea între angajații de pe posturi echivalente
Angajații de pe posturi echivalente se evaluează între ei, cu avantajul unor rezultate importante datorită faptului că interacțiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra performanței în muncă. Lucrând alături în mod regulat, pot vedea un tablou mai complet și realist. „Rezultatele unei astfel de evaluări combinate cu cele ale evaluării managerilor pot conduce la o ierarhizare obiectivă și reală a personalului unei organizații.” ( Ursu, 2000, p. 109). Atunci când colegii sunt în competiție între ei, pentru promovare de exmplu, evaluarea colegilor nu este recomandabilă. Folosirea evaluărilor date de către colegi trebuie făcută în condițiile asigurării confidențialității, pentru a evita rivalități și sentimente de ostilitate între salariații-colegi.
Autoevaluarea
Este aplicată în situațiile în care o persoană lucrează izolat, sau tipul de activități este unic în cadrul organizației. Autoevaluarea este un instrumentul de autodezvoltare, angajatul își identifică punctele forte, slăbiciunile proprii si poate sa își stabilească obiective de sporire a competenței, a rezultatelor în munca. „Totodată, autoaprecierea produce un feedback puternic care poate constitui o modalitate de creștere a încrederii fiecărui angajat în competența sa de a realiza o sarcină dată.”( Rotaru, Prodan, 1998, p. 201).
Evaluare de către evaluatorii externi
Evaluarea este efectuată de specialiști externi, aceștia sunt solicitați când se urmărește evaluarea managerilor și potențialul unui angajat în vederea promovării.( Moldovan Scholz, 2000, p. 216). Lipsa unei poziții în ierarhia organizației și obiectivitatea aprecierilor fac ca evaluările să fie corecte, iar soluțiile propuse să fie potrivite. Dezavantajul constă în faptul că experții externi nu cunosc toate aspectele specifice organizației, este costisitoare și necesită mult timp.
Capitolul IV
Aspecte legislative cu privire la evaluarea performanțelor profesionale a funcționarilor publici din România
Cea mai frecventă modalitate de evaluare a performanțelor profesionale este cea anuală, făcută de către superiorul ierarhic. Această modalitate se concretizează pe completarea unei fișe de evaluare care aceasta exprimă modul în care au fost realizate obiectivele cât și standardele cerute de funcția ocupată și se referă la modul în care angajatul și-a desfășurat activitatea la locul de muncă. Funcția publică reprezintă un ansamblu de atribuții și responsabilități, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării privilegiilor de putere publică de către administrația publică locală, administrația publică centrală și autoritățile administrative autonome. Funcționarul public este la rândul lui acea persoană numită, în condițiile legii, într-o funcție publică. Persoana care a fost eliberată din funcția publică și se află în corpul de rezervă al funcționarilor publici își păstrează calitatea de funcționar public. (Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, art. 2).
Funcțiile publice se clasifică în trei clase, acestea fiind definite în raport cu nivelul studiilor necesare ocupării funcției publice, după cum urmează:
Clasa I cuprinde funcții publice la care pentru desfășurarea activității este nevoie de studii universitare de licență absolvite cu diplomă;
Clasa II-a cuprinde funcțiile publice pentru care se cer să ai studii superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă;
Clasa a III-a cuprinde funcțiile publice pentru care la desfășurarea activității se cer să dispună de studii liceale, și studii medii liceale acestea fiind finalizate cu diplomă de bacalaureat.
Evaluarea performanțelor este o activitate cheie utilizată în administrația publică din România în contextul managementului carierei funcționarilor publici și este o modalitate care monitorizează performanța individuală a funcționarului public și contribuie decisiv la dezvoltarea carierei. (http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_functionarului_public.php , accesat la data de 23.05.2015).
Potrivit art. 69 din Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, evaluarea performanțelor profesionale individuale se face anual, iar calificativele obținute au în vedere avansarea în anumite trepte de salarizare, promovarea într-o funcție publică superioară și eliberarea din funcție. Evaluarea performanțelor are la bază măsurarea în mod transparent și obiectiv a gradului în care obiectivele stabilite au fost atinse.
Principalele obiective ale procesului de evaluare a performanțelor din cadrul instituției sunt:
Să ofere funcționarului public evaluat și evaluatorului (superiorul său și instituția ca întreg) o imagine clară a activității funcționarului public pe parcursul unui an, în funcție de obiectivele îndeplinite/ neîndeplinite conform unor indicatori măsurabili;
Să constituie o bază pentru a oferi prime, anumite creșteri salariale și avansarea în carieră în cadrul administrației publice;
Să ofere funcționarului public evaluat și evaluatorului o oportunitate de a comunica despre obiectivele și sarcinile pentru anul următor și despre indicatorii măsurabili care vor fi folosiți pentru cuantificarea gradului de îndeplinire a obiectivelor;
Să stimuleze funcționarul public să discute cu superiorul său despre anumite probleme cu care s-a confruntat și ambele părți să își exprime așteptările pentru anul următor;
Să dea superiorului funcționarului public evaluat o ocazie de a oferi feedback și îndrumare;
Să ajute funcționarul public evaluat și evaluatorul să identifice lipsurile existente în pregătirea profesională a funcționarului public pentru ca acestea să poată fi acoperite prin planul anual de perfecționare profesională. (http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_functionarului_public.php , accesat la data de 23.05.2015.)
În instituțiile publice din România, procedura de evaluare presupune parcurgerea următoarelor trei etape:
Completarea raportului de evaluare de către evaluator;
Interviul cu persoana evaluată;
Contrasemnarea raportului de evaluare
Procesul de evaluare a performanțelor profesionale reprezintă un ansamblu al proceselor si procedurilor implementate anual, prin aplicarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinirea a obiectivelor profesionale individuale, stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului.
4.1. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale a funcționarilor publici de conducere și de execuție
Raportul de evaluare este completat de evaluator, acesta acordând note corespunzătoare gradului de îndeplinire a obiectivelor și a criteriilor de performanță. Completarea raportului de evaluare este prima etapă și se face prin notarea fiecărui obiectiv și criteriu cu note de 1 la 5 nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului, respectiv gradul de îndeplinirea a criteriilor de performanță. Calificativul final se obține din media aritmetică a notelor obținute pentru îndeplinirea obiectivelor precum și pentru criteriile de performanță. (http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_functionarului_public.php , accesat la data de 23.05.2015). În vederea completării raportului de evaluare a performanțelor profesionale, evaluatorul stabilește un calificativ final de evaluare a performanțelor profesionale individuale, mai consemnează rezultatele funcționarului public, stabilește necesitățile acestuia de formare profesională și clarifică obiectivele individuale pentru anul următor perioadei evaluate. Interviul de evaluare este destul de important, el reprezintă a doua etapă a procesului de evaluare și este un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public. În cadrul acesteia se aduce la cunoștință funcționarului public evaluat consemnările făcute de evaluator și se semnează, raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat. În cazul prezenței unor diferențe de opinie privind conținutul raportului între funcționarul public evaluat și evaluator, comentariile funcționarului public evaluat sunt consemnate în raport. ”Raportul de evaluare finalizat este înaintat contrasemnatarului, conform legislației în vigoare, contrasemnatarul fiind funcționarul public ierarhic superior evaluatorului și potrivit unei structuri organizatorice a instituției.” ( Hotărârea Guvernului nr.611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, art. 118). Funcționarii publici dacă manifestă un grad de nemulțumire față de rezultatul evaluării pot să îl conteste conducătorului instituției publice și să formuleze contestația în termen de 5 zile calendaristice de la luare la cunoștință a calificativului acordat. Termenul de soluționare a contestației este de 15 zile calendaristice de la ziua în care expiră termenul de depunere a contestației. Conducătorul instituției publice soluționează contestația pe baza documentelor conținute în dosar : raportul de evaluare și referatele întocmite de către funcționarul public evaluat, evaluatorul și contrasemnatarul. Funcționarul care este nemulțumit de modul de soluționare a contestației are dreptul de a se adresa instanței de contencios admnistrativ. (http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_functionarului_public.php , accesat la data de 23.05.2015).
4.2. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici debutanți
Evaluarea activității funcționarului public debutant se face într-un termen de 5 zile lucrătoare de la terminarea acelei perioade de stagiu, de către conducătorul compartimentului în care își desfășoară activitatea, acesta fiind evaluatorul funcționarului public debutant. Candidatul care este declarat admis la concursul de recrutare este numit într-o funcție publică pentru care a optat el. Durata termenului este de cincisprezece (15) zile de la data afișării rezultatelor finale ale concursului, compartimentul de resurse umane va emite propunerea prin care specifică numirea candidatului declarat admis. Astfel că propunerea de numire se face pe bază de semnătură, printr-o scrisoare recomandată, cu confirmare de primire. Această propunere de numire este urmată, în termen de cel mult 10 zile lucrătoare, de emiterea actului administrativ de numire, respectiv acest act administrativ de numire este însoțit de o fișă a postului aferentă funcției, iar o copie a acestuia se înmânează funcționarului public. (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=30339 accesat la data de 10.06.2015).
Stabilirea obiectivelor și a criteriilor de performanță este punctul important și de plecare a procesului de evaluare a performanțelor unde cât și stabilite prin fișa postului. În momentul angajării, funcționarul public debutant primește fișa postului corespunzătoare funcției pe care o ocupă, iar conform acesteia, iar obiectivele sunt stabilite de superior, pentru funcționarul public debutant. În legătură cu distincția instituției publice în care își desfășoară activitatea de zi cu zi, pentru evaluarea funcționarului public debutant, superiorul ierarhic al acestuia poate utiliza anumite criterii de evaluare suplimentare. Criteriile de evaluare se arată funcționarului public debutant la începutul perioadei de stagiu, fără posibilitatea de a fi utilizate acestea. Desfășurarea evaluării funcționarilor publici debutanți începe de la raportul de stagiu întocmit de funcționarul public debutant, la terminarea perioadei de stagiu. Pentru evaluarea activității funcționarilor publici debutanți se pune baza următoarelor documente: raportul de stagiu și referatul întocmit de îndrumător. Pornind de la acestea evaluatorul realizează raportul de evaluare, pe care îl va aduce la cunoștiință funcționarului public debutant evaluat. (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=30339 accesat la data de 10.06.2015)
În vederea desfășurării evaluării cu privire la gradul de îndeplinire a obiectivelor de către funcționarul public debutant, evaluatorul utilizează anumite criterii de evaluare, precum:
Gradul de adaptabilitate și flexibilitate în îndeplinirea atribuțiilor;
Capacitatea de îndeplinire a atribuțiilor;
Gradul de cunoaștere a reglementărilor specifice domeniului de activitate;
Aptitudinea de a putea distinge corect între caracteristicile diverselor opțiuni în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu și de a identifica cea mai bună variantă de acțiune;
Capacitatea de a lucra în echipă, respectiv capacitatea de a se integra într-o echipă, de a-și aduce contribuția prin participare efectivă;
Capacitatea de a transmite idei, în scris și verbal, fluența în scris, inclusiv capacitatea de a scrie clar și concis;
Gradul de cunoaștere a specificului și a principiilor care guvernează administrația publică și a raporturilor administrative din cadrul autorității sau instituției publice. ( http://legeaz.net/hg-611-2008-organizarea-dezvoltarea-carierei-functionarilor-publici/art-94-perioada-de-stagiu-a-functionarilor-publici-debutanti , accesat la data de 20. 05. 2015).
La completarea acestui raport de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul are de parcurs următorii pași importanți: prima dată analizează referatul întocmit de îndrumător și raportul de stagiu completat de funcționarul public debutant; al doilea pas se referă la notarea criteriilor de evaluare în funcție de gradul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu; și un al treilea pas este stabilirea calificativului de evaluare, iar în final ultimul pas constă în formularea anumitor propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică. Interviul de evaluare cu funcționarul public debutant se realizează cu evaluatorul anterior finalizării raportului de evaluare. Interviul se caracterizează ca un schimb de informații între evaluator și funcționarul public debutant, ce are ca scop aducerea la cunoștință funcționarului public evaluat a consemnărilor făcute de evaluator în raportul de evaluare și semnarea, datarea raportului de evaluare de către evaluator cât și de funcționarul public evaluat.
Funcționarii publici debutanți care au obținut la evaluare calificativul ”corespunzător” , respectiv vor fi numiți, prin transformarea postului, funcționari publici definitivi într-o funcție publică de execuție din clasa corespunzătoare studiilor absolvite. Funcționarul public care este nemulțumit de rezultatul evaluării poate să conteste calificativul de evaluare, în termen de cinci zile lucrătoare de la data luării la cunoștință, la funcționarul public ierarhic superior evaluatorului.
În cazul în care structura instituției publice nu este detaliată pe compartimente ori în compartimentul respectiv nu există un funcționar public de conducere, contestația se depune la conducătorul instituției publice. Rezultatul obținut la contestație trebuie adus la cunoștință funcționarului public debutant evaluat în termen de 3 zile de la data depunerii contestației.
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale a înalților funcționari publici
Pentru verificarea îndeplinirii criteriilor de competență profesională și performanță, înalții funcționari publici sunt supuși unor evaluări periodice privind eficiența, calitatea activității, obiectivitatea, obligația de perfecționare continuă precum și modul de îndeplinire continuă a atribuțiilor manageriale. (Hotarare 341/2007 privind intrarea in categoria înalților funcționari publici, managementul carierei si mobilitatea înalților funcționari publici, art. 48).
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se desfășoară anual având ca scop aprecierea performanțelor obținute prin raportarea rezultatelor obținute la obiectivele operaționale stabilite. (Hotarare 341/2007privind intrarea in categoria înalților funcționari publici, managementul carierei si mobilitatea înalților funcționari publici, art. 48, (3)). Evaluarea generală se desfășoară o dată la 2 ani, mai exact începând de la 1 ianuarie a primului an și până pe 31 decembrie din anul următor, având ca scop confirmarea cunoștințelor profesionale, aptitudinilor și abilităților necesare exercitării unei funcții publice din categoria înalților funcționari publici. Perioada de evaluare a performanțelor este desfășurată la 1 ianuarie – 31 martie din anul următor perioadei evaluate. Evaluarea înalților funcționari publici este un proces care se face de către o comisie de evaluare formată din 5 membri numiți prin decizie a primului-ministru, mandatul acestuia fiind de trei ani, la propunerea ministrului de interne și reformei administrative. Mandatul membrilor nu poate fi reînnoit succesiv. Președintele comisiei este ales din rândul membrilor, prin votul majorității acestora.
Realizarea evaluării performanțelor profesionale individuale cât și a evaluării generale se face pe baza următoarelor documente:
Raportul de activitate este realizat de înaltul funcționar public;
Referatul de evaluare este întocmit: de primul- ministru pentru secretarul general al Guvernului și secretarul general adjunct al Guvernului, conducătorul autorității sau instituției publice în al cărei stat de funcții se află funcția publică, pentru funcțiile publice de secretar general și secretar general adjunt din cadrul ministerelor și a altor organe de specialitate ale administrației publice centrale, de către ministrul internelor și reformei administrative pentru funcțiile publice de prefect și subprefect, respectiv de către secretarul general al Guvernului pentru inspectorii guvernamentali;
Fișa postului înaltului funcționar public evaluat;
Documentele prin care se stabilesc obiectivele pentru care se face evaluarea și indicatorii de performanță.
În situația unor diferențe apărute între informațiile cuprinse în raportul de activitate al înaltului funcționar public evaluat și referatul de evaluare, comisia are obligația de a intervieva înaltul funcționar public, cu scopul de a obține informații necesare finalizării evaluării.
Comisia de evaluare și secretariatul tehnic au de obicei obligația că la finalizarea activității să consemneze desfășurarea lucrărilor într-un referat al evaluării. Raportul de evaluare a înaltului funcționar public este un document cu caracter administrativ care se întocmește în 3 exemplare originale. Un exemplar se anexează la dosarul profesional al înaltului funcționarului public, un al doilea exemplar se arhivează de către secretariatul tehnic a comisiei, iar al treilea exemplar este transmis persoanei care are competența legală de numire. Dacă persoana care are competența legală de numire consideră că aprecierile consemnate nu corespund realității, aceasta poate solicita comisiei de evaluare să reanalizeze calificativul acordat. Raportul de evaluare se comunică înaltului funcționar public într-un termen cu o durată de 15 zile de la emitere. Înalții funcționari publici care sunt nemulțumiți de rezultatele obținute în urma evaluării performanțelor profesionale individuale, respectiv la evaluarea generală pot să se adreseze instanței de contencios administrativ competente.
Capitolul V
Partea practică
4.1 Scopul cercetării
Scopul principal am acestei lucrări care m-a preocupat cel mai mult este părerea și percepția corectă a funcționarilor publici față de procesul de evaluare, analiza acestuia și mai ales rolul asupra funcționarilor cât și asupra performanței instutuției sau potențialul și capacitatea de evoluție pe care o poate avea personalul în ideea unui management al carierei de succes.
4.2 Prezentarea Primăria Comunei ”Ceanu Mare” a Județului Cluj
Pentru partea practică a lucrării mele am ales instituția Primăria Comunei ”Ceanu Mare” Județul Cluj, pentru a cerceta mulțumirea și părerea sinceră a funcționarilor publici din respectiva instituție față de procesul de evaluare a performanțelor profesionale. Primăria „Ceanu Mare” este organul executiv al Consiliului Local. Primarul este șeful administrației publice locale. Primarul reprezintă orașul în relațiile cu persoanele fizice sau juridice din țară sau străinătate. Primaria este o structura funcțională cu activitate permanentă care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local, dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale, în această structură intrând: primarul, viceprimarii, secretarul și aparatul de specialitate al primarului comunei. http://www.ceanu-mare.ro/ accesat 02.06.2015. În articolul 3 (Legea administrației publice locale nr. 215/2001) este prevăzut și faptul că aparatul de specialitate al primăriei, potrivit specificului atribuțiilor este organizat în direcții, compartimente, servicii, care acestea la rândul lor asigură realizarea atribuțiilor instituției, stabilite prin legi și alte acte normative, precum și cele care decurg din propriile hotarari și dispoziții.
4.2.1 Organigrama instituției
Conform articolului 4 din legislația primăriei, organigrama, statul de funcții și numărul de personal din aparatul de specialitate al Primăriei Comunei „Ceanu Mare” se aprobă, în conformitate cu prevederile legale, de către Consiliul Local, la propunerea venită din partea conducerii acesteia. (a se vedea organigrama la anexa 2)
4.2.2 Structura organizatorică
Structura organizatorică a Primăriei Comunei „Ceanu Mare” este formată din funcții de demnitate publică, funcții de conducere, funcții publice de execuție, și funcții de proiecte. Astfel că primarul e în vârful ierarhiei, în subordine are un viceprimar, un secretar al Primăriei Comunei „Ceanu Mare”. În rest structura organizatorică în cadrul Primăriei Comunei „Ceanu Mare” este repartizată în mai multe servicii și compartimente formate din inspector, casier și consilierii locali. (http://www.ceanu-mare.ro/ accesat 02.06.2015).
4.3 Metodologia cercetării
O problemă aparte a acestei lucrări, o constituie necesitatea măsurării modului de percepere a evaluării performanțelor profesionale în cadrul sectorului public și probleme conștientizate sau nu de funcționarii asupra cărora se aplică evaluarea. În această cercetare mă preocupă în principal să aflu părerea sinceră a funcționarilor cu privire la procesul de evaluare a performanțelor asupra lor și aspectele ce țin de acesta, cât de anevoios este procesul în instituție și care sunt necesitațile funcționarilor în funcție de background-ul fiecăruia.
Metodologia este constituită din formularea ipotezelor de cercetare, alegerea metodelor de cercetare, construcția instrumentelor de cercetare, aplicarea acestor intrumente și colectarea datelor. La sfârșit mă voi axasa să realizez o analiză și voi interpreta datele obținute în urma aplicării instrumentelor de cercetare. Chestionarul voi interpreta cu datele obținute prin ajutorul programului de analiză statistică SPSS. Acesta presupune realizarea unei baze de date, respectiv introducerea datelor colectate în programul de analiză statistică și după care realizarea unor calcule prin care ipotezele să poată să fie testate. În lucrarea de față am analizat prin Asociere, Frecvențe și Comparare de Medii în SPSS. Asupra unei ipoteze voi avea o analiză a răspunsurilor cu privire la punctele tari ale procesului evaluării performanțelor profesionale primite de la angajați.
4.3.1 Formularea ipotezelor
1. Nivelul general de mulțumire a funcționarilor publici din Primăria Comunei Ceanu Mare, Județul Cluj față de procesul de evaluare a performanțelor profesionale este unul ridicat.
2. Cu cât funcționarii publici sunt mai mulțumiți de corectitudinea procesului de evaluare cu atât aceștia vor schimba mai rar locul de muncă.
3. Funcționarii publici cu studii superioare sunt mai mulțumiți față de procesul de evaluare decât funcționarii publici cu studii medii.
4. Funcționarii publici mai vechi în instituție sunt mai mulțumiți față de procesul de evaluare decât cei mai tineri.
5. Evaluarea reprezinta principala metoda de identificare a nevoilor profesionale ale funcționarilor publici..
6. Criteriile de performanță aplicate la evaluare sunt în mare măsură importante pentru funcționarii publici.
4.3.2 Instrumentul folosit: Chestionarul
Metoda folosită este sondajul de opinie, respectiv am considerat că cel mai potrivit instrument de investigare este chestionarul, format dintr-un ansamblu de întrebări scrise care, le-am oferit persoanelor anchetate, pentru a primi niște răspunsuri sincere și corecte asupra domeniului cercetat și anume evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici, răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris apoi analizate.
Chestionarul l-am autoadministrat prin faptul că l-am distribuit tuturor personalului din instituție, apoi am colectat răspunsurile, și am analizat întrebările plus criteriile care se aplică la evaluare ( a se vedea anexa 3 atașată la sfârșit cu criteriile de performanță aplicate la evaluare). Așa cum am menționat și mai sus, am ales o metoda de cercetare cantitativă, urmărind obținerea de informații noi, care este sondajul de opinie, respectiv instrumentul folosit fiind chestionarul.
Analiza și interpretarea datelor
4.4.1 Prezentarea datelor socio-demografice
Pentru lucrarea mea de cercetare am chestionat cei 20 de angajați din Primăria Comunei Ceanu-Mare, județul Cluj. Mai jos am reprezentate graficele conform cărora putem observa că 75% din angajații acestei instituții sunt bărbați și numai 25% sunt femei. Vârsta medie pe care o întâlnim aici este de la 36-55 ani în procent de 70%, partea tânără în instituție reprezentând numai 10%. Pe baza răspunsurilor primite de la cei chestionați am făcut o analiză mai amplă cu ipoteze de cercetare, observând și cercetând dacă se confirmă sau se infirmă datele primite și inițial gândite.
În continuare am testat ipotezele formulate mai sus, am analizat rezultatele primite, am observat gradul în care acestea s-au confirmat sau infirmat.
4.4.2 Testarea ipotezelor
Ipoteza 1:
Ipoteza 7 este: „Nivelul general de mulțumire a funcționarilor publici din Primăria „Ceanu Mare”, Județul Cluj față de procesul de evaluare a performanțelor profesionale este unul ridicat”, aceasta am testat-o prin SPSS, am folosit frecvențe la întrebarea 5 din chestionarul aplicat funcționarilor primăriei. Am primit următoarele rezultate:
Astfel prin acest grafic am constatat că funcționarii publici din primăria Comunei Ceanu –Mare, sunt foarte mulțumiți de desfășurarea procesului de evaluare la ei în instituție, 50% dintre aceștia au răspuns că sunt mulțumiți de procesul de evaluare a performanțelor profesionale, 5% au zis că foarte mult, 25% s-au afirmat neutru cu privire la mulțumirea acestora. Astfel în concluzie pot spune că gradul general de mulțumire a funcționarilor publici este unul ridicat, iar aceștia sunt mulțumiți de procesul de evaluare a performanțelor profesionale.
Ipoteza 2:
Prima ipoteză este: ”Cu cât funcționarii publici sunt mai mulțumiti de corectitudinea procesului de evaluare cu atât aceștia vor schimba mai rar locul de muncă.”, am testat-o prin SPSS, respectiv asociere dintre întrebările 7, 16 din chestionar și am obținut următoarele rezultate:
Analizând aceste două tabele putem înțelege anumite indicații și dacă există oarecare relații. Dacă observam ce părere au funcționarii față de rezultatele evaluării performanțelor profesionale, astfel că cei mai mulți consideră că în mare măsură acestea sunt corecte- 40,0%. Iar față de perspectiva acestora de a schimba locul de muncă cei mai multi au raspuns cu niciodata in procent de 37,5%. Se poate trage concluzia din acest tabel că cele mai multe persoane care au afirmat că nu au în gand ideea de a schimba locul de munca sunt in mare parte multumite de sistemul de evaluare și considera ca in mare masura rezultatele sunt corecte. Dar totodata aceste date nu poate sa ne dea un rezultat exact ca ar exista o relatie semnificativa intre aceste doua variabile.
Reprezentarea grafica Bar Chart ne arata ele discutate mai sus și anume faptul ca persoanele care sunt multumite de sistemul de evaluare considera niciodata nu ar schimba locul de munca. Iar intr-un procent foarte mic unii din funcționari au afirmat că se gandesc la perspectiva de a schimba locul de munca în ciuda faptului că sunt multumiti de procesul de evaluare. Sub aceste aspecte analizate mai sus și obsevând graficul obținut putem spune că gradul ridicat de mulțumire față de procesul de evaluare face ca angajații să nu se gândească să schimbe locul de muncă și să rîmână mai mult timp în instituție să activeze.
Din acest două tabele putem înțelege anumite indicații și dacă există oarecare relații. Gradul de multumire a angajatilor față de procesul de evaluare s-a exprimat a fi unul ridicat majoritatea fiind multumiti de el in proporție de 66,7%, iar la fel cel mai multi dintre acestia au și studii superioare de lunga durata 44,4%. Conform datelor din tabel angajații cu studii superioare de lunga durata sunt cei mai cointeresati de procesul de evaluare si acestia sunt cei mai nemultumiti.
După rezultatele primite în tabelul Chi-Square Tests, putem constata că valoarea lui hi2 este de 7,585 la un număr de 8 grade de libertate are semnificația de 0,005, e mai mică de 0,05, iar aceasta ne spune că între cele două variabile există o asociere semnificativă din punct de vedere statistic și ipoteza se confirmă.
Rezultatele ne spun că aveam o relație pozitivă deoarece valoarea lui gamma este de 0,182, de unde rezultă o legătură puternică între variabile. Gamma este semnificativ din punct de vedere statistic, deoarece approx. Sig este de 0.017 mai mică de 0,05.
Graficul Bar Chart ne arata urmatoarele lucruri că angajații cu studii superioare de lunga durata sunt cei mai multumiti fata de procesul de evaluare, urmat de cei cu studii medii apoi cei cu studii superioare de scurta durată. Neutru s-au exprimat a fi cei cu studii de lungă durată în cea mai mare parte. Analizând datele negative cu privire la nemultumire fata de proces sunt angajațiifoarte nemulțumiți de procesul de evaluare a performantelor profesionale. Astfel mai avem încă o dată confirmarea faptului că funcționarii publici cu studii superioare sunt mai mulțumiți față de procesul de evaluare decât funcționarii publici cu studii medii.
Ipoteza 4:
Ipoteza 3 este: ”Funcționarii publici mai vechi în instituție sunt mai mulțumiți față de procesul de evaluare decât cei mai tineri”, am testat-o prin SPSS, respectiv asociere dintre întrebările 5,3 din chestionar, și am obținut următoarele rezultate:
Aceste două tabele analizate mai sus ne arată posibilile legături dintre aceste două variabile și anume mulțumirea față de procesul de evaluare în dependență de vechimea în muncă angajaților din instituție. În proporție de 50% din cazuri aceștia s-au arătat mulțumiți de procesul de evaluare indiferent de vechimea în munca pe care o au. Cei mai mulțumiți au fost persoanele care au o vechime în munca de la 11-15 ani adica de mijloc față de cei de început și persoanele peste 15 ani aflate în organizație. Foarte nemultumiți au fost persoanele cele mai vechi în instituție.
După rezultatele primite în tabelul Chi-Square Tests, putem constata că valoarea lui hi2 este de 15,287 la un număr de 16 grade de libertate are semnificația de 0,004, e mai mică de 0,05, iar aceasta ne spune că între cele două variabile există o asociere semnificativă din punct de vedere statistic și ipoteza se confirmă.
Graficul Bar Chart ne arată la fel cele descrise mai sus și anume faptul că cele mai multe persoane mulțumite de procesul de evaluare sunt cu o vechime în muncă mai mică de 2 ani, iar persoanele cu vechime în muncă de peste 15 ani s-au arătat cu un grad de mulțumire ridicat la întrebarea fată de multumire, iar o parte din acestea afirmând ca sunt mulțumite și foarte mulțumite. Graficul cu privire la nemulțumire ne arata ca cele mai nemulțumite sunt persoanele cu o vechime in munca de la 2-5 ani. Astfel în concluzie putem afirma că întradevăr funcționarii publici mai vechi în instituție sunt mai mulțumiți față de procesul de evaluare decât cei mai tineri.
Ipoteza 5:
Ipoteza 4 este: ” Evaluarea reprezinta principala metoda de identificare a nevoilor profesionale a le funcționarilor publici”, am testat-o prin SPSS, respectiv calculare de medii la întrebarea 17(1- foarte des, 5- deloc)din chestionar și am obținut urmatoarele rezultate:
Graficul de calcul al mediilor ne arată următoarele: că pe primul loc în clasamentul nostru este analiza jurnalelor și agențiilor de lucru, urmată de observarea modului de îndeplinire a sarcinilor, la o mică diferență se află ședințele formale și analiza datelor formale utilizate în urma evaluării. Totuși putem spune că evaluarea este importantă și trebuie să se țină cont de ea.
Ipoteza 6:
Ipoteza 6 este: ”Cele mai importante criterii de performanță aplicate la evaluare sunt: capacitatea de interpretare a legilor, capacitatea de gestionare a resurselor alocate și capacitatea de a acționa strategic.”, am testat-o prin SPSS, respectiv calculare de medii dintre întrebarea 12 (1- foarte mulțumit/ă, 5- deloc mulțumit/ă) din chestionar și am obținut urmatoarele rezultate:
Media: (3,25+3,50+3,65+3,40+3,40+3,20+3,20+3,10+2,15) / 9 = 2,31(6) ipoteza s-a confirmat, deoarece media obținută este mai mică decât 2,50, ceea ce înseamnă pragul critic care consideră că relația este semnificativă. De aici putem spune că întradevăr criteriile de performanță aplicate la evaluare sunt în mare măsură importante pentru funcționarii publici.
Graficul de calcul al mediilor ne arată următoarele: că pe primul loc în clasamentul nostru este capacitatea de asumare a responsabilităților, urmată de capacitatea de a rezolva eficient problemele, la o mică diferență se află capacitatea și spiritul de inițiativă și capacitatea de autoperfecționare și valorificare a experienței dobândite. Totuși putem spune că criteriile de evaluare sunt importante pentru funcționarii publici, iar aceștia doresc să fie evaluați cât mai corect și exact.
Concluzii generale
Analizând rezultatele primite pe baza chestionarului aplicat pe funcționarii publici, am observat astfel că majoritatea funcționarilor sunt de vârstă medie, cu o vechime în muncă de 11-15 ani sau peste 15 ani și având studii superioare. În ceea ce privește tema lucrării – evaluarea performanțelor profesionale, persoanele chestionate s-au pronunțat mai mult pozitiv decât negativ, fiind în mare parte mulțumiți de desfășurarea acestui proces.
După părerea mea și după o analiză a ipotezelor și a rezultatelor obținute pe baza cercetării, pot afirma că funcționarii publici din instituția publică- Primăria Ceanu Mare, Județul Cluj, consideră prezența procesului de evaluare anuală a performanțelor profesionale, o activitate destul de utilă întrucât îi ajută pe aceștia să își cunoască performanțele cât să și le îmbunătățească, sau să poată avea parte de creșteri salariale și o mai bună repartizare pe posturi în funcție de performanțele fiecăruia.
Am observat că mulțumirea angajaților instituției este la un grad ridicat, respectiv aceștia nici nu vor sa plece și consideră util procesul de evaluare a performanțelor profesionale.
Un alt aspect pe care l-am observat mai este și faptul că la întrebarea cu privire la perspectiva de a schimba locul de muncă, aceștia au oferit niște răspunsuri mai mult negative, apreciind că se gândesc rar la ideea de a-și schimba locul de muncă, sau mai ales că din cauza desfășurării procesului de evaluare să existe posibilitatea de a pleca din instituție.
În ca mai mare parte ipotezele mi s-au confirmat, am cercetat mulțumirea față de evaluare în funcție de vechime și studii și am constatat că cei mai bătrâni în instituție sunt cei mai mulțumiți, la fel și în cazul celor cu studii superioare gradul de mulțumire a fost mai ridicat.
Recomandări: evaluatorul trebuie să acorde un feed-back individului pentru ca acesta sa fie ajutat să cunoască ce trebuie să facă și pentru a realiza performanțe mai bune în viitor. Evaluatorul trebuie să-i arate angajatului ce a greșit sau a realizat incorect în activitatea sa desfășurată dar și să-i zică anumite soluții prin care acesta să-și amelioreze performanțele. Pentru a îmbunătăți performanțele trebuie să i se explice evaluatului cum s-a ajuns la acele rezultate pe baza evaluării, pe baza căror criterii iar apoi trebuie să fie explicate metodele, tehnicile și ce program de perfecționare profesională este necesar pentru ca acesta sa-și poată îmbunătăți performanțele sale profesionale. Astfel că trebuie să fie stabilite cât mai bine criteriile de evaluare respective postului ocupat de funcționar, să se respecte legislația cu privire la desfășurarea procesului de evaluare, acordarea unui feed-back cat mai corect funcționarului după desfășurarea interviului de evaluare și apoi recomandarea acestuia să participe la cursuri de perfecționare cat mai bune și respectiv menite să îmbunătățească performanța și cunoștințele sale profesionale în domeniul său de activitate.
În concluzie această cercetare mi-a oferit informații care spun că evaluarea performanțelor profesionale, este un proces care arată rezultatele corecte ale funcționarilor, competențele lor, fiind și destul de benefic organizației. Așadar angajatorii trebuie să îl trateze cu cea mai mare seriozitate, trebuie făcut anual, respectând toate cerințele pentru a primi rezultate cât mai exacte și folositoare instituției.
Aș putea spune că pentru obținerea de cele mai bune rezultate sau de a fi mulțumit funcționarul de calificativul obținut, nu este nevoie de o bună comunicare între evaluator și evaluat, dar de respectarea criteriilor de către angajator și evaluarea funcționarului cât mai eficientă.
Bibliografie:
Abrudan, Denisa, Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Timișoara, Solness, 2007.
Cherecheș, Ioan, Evaluarea performanțelor profesionale. București, Perfect, 2004.
Chișu, V., A. , Manualul specialistului în resurse umane București, Editura- Irecson, 2002.
Cole, Gerald A., Managementul personalului, București, Editura- CODECS S.A, 2000.
Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău, Î. E. P. Știința, 2004.
Constantin, T. Stoica- Constantin, Ana., Managementul resurselor umane, Iași, Editura- Institutul European, 2002.
Deaconu, Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică , București, Editura- Economica, 2001.
Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Dacia, 2002.
Iosif, Gheorghe, Managementul resurselor umane. București, Victor, 2001.
Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București, Editura Economică, 2002.
Lukacs, Edit, Managementul resurselor umane. Procurare, motivare, evaluare, Galați, Editura Fundației Universitare ”Dunărea de Jos”, 2006.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Economica, 1998.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura- RAI, 2003.
Marinescu P. ,Managementul instituțiilor publice, București, Editura- Universității , 2003.
Mathis, Robert L., Nică, Panaite C., Rusu ,Costache., Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 1998.
Micle, Ioan Mihai, Motivarea personalului- ghid pentru manageri, București, Tribuna Economică, 2009.
Moldovan –Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, București, Economica, 2000.
Neamțu, Mioara, Evaluarea performanțelor profesionale- componentă a managementului rusurselor umane, Craiova, Universitaria, 2007.
Nicolescu O., (coord) , Managerii și managementul resurselor umane, București, Editura Economica, 2004.
Novac, Carmen, Evaluarea performanțelor personalului, București, Comunicare.ro , 2007.
Olteanu, I., Banciu E., Selecția, recrutarea, motivarea si evaluarea funcționarilor publici, București, Editura- Institutul Național pentru Drepturile Omului, 2005.
Pânișoară, G, Pânișoară, Ion, O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Iași, Editura Polirom, 2005.
Pitariu, Horia D, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale. București, ALL BECK, 2000.
Prodan, A, Managementul resurselor umane – performantele individuale si satisfactia personalului, București, Economica, 1997.
Radu, Emilian, Managementul resurselor umane, București, ASE, 2003.
Rotaru, A, Prodan, A, Managementul Resurselor umane, Iași, SEDCOM LIBRIS, 1998.
Stanciu, Ștefan , Managementul resurselor umane, București, Editura.-SNSPA, 2001.
Ursu, Dorel, Managementul resurselor umane, București, Editura- Dacia,2000.
Legi și hotărâri
Hotărârea Guvernului nr.611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 530, din 14 iulie 2008.
Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 757 din 29 octombrie 2003.
Hotarare 341/2007 privind intrarea in categoria înalților funcționari publici, managementul carierei si mobilitatea înalților funcționari publici, intrare în vigoare 03/04/2007.
Legea 188/ 1999 privind Statutul funcționarilor publici, actualizată la data de 11/07/2010
Legea 7/2004 privind Codul de conduită al funcționarilor publici, actualizată la data de 24/03/2007.
Surse online
[online] disponibil la pagina web http://www.ceanu-mare.ro/, accesat la data de 02.06.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.legex.ro/Ordin-13012-2007-83022.aspx , accesat la data de 21.05.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.anfp.gov.ro/ , accesat la data de 27.05.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_functionarului_public.php , accesat la data de 23.05.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://legeaz.net/hg-611-2008-organizarea-dezvoltarea-carierei-functionarilor-publici/art-94-perioada-de-stagiu-a-functionarilor-publici-debutanti , accesat la data de 04.06. 2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=30339 accesat la data de 10.06.2015.
Anexe
Anexa 1:
CHESTIONAR
Bună-ziua! Mă numesc Marcela Bejan și sunt studentă în anul II master în Administrație Publică, la Facultatea de Ștințe Politice, Administrative și ale Comunicării din cadrul Universității “Babeș-Bolyai”. În prezent lucrez la lucrarea de disertație cu tema: Analiza procesului de evaluare a performanțelor profesionale în domeniul public; acesta este și motivul pentru care am apelat la dumneavoastră. Răspunsurile dvs, sunt foarte importante pentru cercetare. Chestionarele sunt anonime, astfel nu este necesar să vă îngrijorați în legătură cu informațiile pe care le oferiți.
Completarea acestui chestionar este simplă, nu trebuie decât să citiți întrebările, variantele de răspuns și să încercuiți răspunsul potrivit cu opiniile d-voastră.
Mulțumesc anticipat pentru amabilitatea și timpul acordat de a răspunde la acest chestionar.
Care este vârsta dvs.?
19 – 25
26 – 35
36 – 45
46 – 55
peste 55
Care este sexul dvs?
masculin
feminin
Care este vechimea dvs. în muncă?
mai mică de 2 ani
2 – 5 ani
6 – 10 ani
11 – 15 ani
peste 15 ani
Care este ultimul nivel de studii absolvite de dvs.?
studii medii
studii superioare de scurtă durată
studii superioare de lungă durată
Care este gradul general de mulțumire față de procesul de evaluare a performanțelor dvs. profesionale?
foarte mulțumit/ă
mulțumit/ă
nici mulțumit/nici nemulțumit
nemulțumit/ă
foarte nemulțumit/ă
În ce măsură considerați că efectuarea evaluării performanțelor profesionale vă ajută la cunoașterea și perfectionarea performanțelor dvs. profesionale?
în totalitate
în mare măsură
nici în mică/nici în mare măsură
în mică măsură
deloc
În ce măsură considerați că rezultatele evaluării performanțelor dvs. profesionale sunt corecte?
întotdeauna
în mare măsură
nici în mică/nici în mare măsură
în mică măsură
deloc
Cât de des ați beneficiat de o creștere salarială în urma procesului de evaluare?
foarte des
destul de des
nici des/nici rar
destul de rar
niciodată
Pe baza rezultatelor obținute vi s-a propus să participați vreodată la cursuri de perfecționare profesională?
foarte des
destul de des
nici des/nici rar
destul de rar
niciodată
Considerați că desfășurarea procesul de evaluare a performanțelor profesionale vă este util la dumneavoastră în instituție?
Foarte mult
Mult
Nici mult nici putin
Puțin
Deloc
Care din următoarele metode de evaluare considerați că este mai bună?
evaluatorul comunică rezultatele, explică cum a ajuns la ele și permite să pun întrebări
există o cale comună, discutăm și lucrăm împreună pentru a rezolva problemele
evaluatorul comunică iar eu iau la cunoștință
evaluatorul comunică și explică cum era cel mai bine să fac
Pe o scală de la 1 la 5 cât de relevante sunt următoarele criterii de performanță după care un funcționar public poate fi evaluat?
(1- foarte mulțumit/ă, 5- deloc mulțumit/ă)
După părerea dvs care sunt punctele tari în desfăsurarea procesului de evaluare?
Puncte tari
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
După părerea dvs care sunt punctele slabe în desfăsurarea procesului de evaluare?
b. Puncte slabe
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
După părerea dumneavoastră care este gradul de utilitate a interviului de evaluare în instituția unde activați?
Avansare după merit
Creștere salariu
Cunoașterea mai bine a competențelor funcționarului de către manager
Creșterea performanței angajaților
Îmbunătățirea relației manager-funcționar
Cât de des vă gândiți la perspectiva de a vă schimba locul de muncă?
niciodată
rar
des
foarte des
tot timpul
Care sunt principalele metode de identificare a nevoii de utilitate în procesul de evaluare? (1- foarte des, 5- deloc )
Vă mulțumesc!
Anexa 2:
Conform Ordinulul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici nr. 13012/2007, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 797 din 22 noiembrie 2007.
CRITERII DE PERFORMANȚĂ pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2015.
I. CRITERII DE PERFORMANTA PENTRU FUNCȚIONARII PUBLICI DE EXECUȚIE
[Sursa online] http://www.legex.ro/Ordin-13012-2007-83022.aspx , accesat la data de 10.06.2015.
Anexa 3: Organigrama Primăriei Comunei Ceanu Mare, Județul Cluj.
Bibliografie:
Abrudan, Denisa, Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Timișoara, Solness, 2007.
Cherecheș, Ioan, Evaluarea performanțelor profesionale. București, Perfect, 2004.
Chișu, V., A. , Manualul specialistului în resurse umane București, Editura- Irecson, 2002.
Cole, Gerald A., Managementul personalului, București, Editura- CODECS S.A, 2000.
Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău, Î. E. P. Știința, 2004.
Constantin, T. Stoica- Constantin, Ana., Managementul resurselor umane, Iași, Editura- Institutul European, 2002.
Deaconu, Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică , București, Editura- Economica, 2001.
Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Dacia, 2002.
Iosif, Gheorghe, Managementul resurselor umane. București, Victor, 2001.
Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București, Editura Economică, 2002.
Lukacs, Edit, Managementul resurselor umane. Procurare, motivare, evaluare, Galați, Editura Fundației Universitare ”Dunărea de Jos”, 2006.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Economica, 1998.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura- RAI, 2003.
Marinescu P. ,Managementul instituțiilor publice, București, Editura- Universității , 2003.
Mathis, Robert L., Nică, Panaite C., Rusu ,Costache., Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 1998.
Micle, Ioan Mihai, Motivarea personalului- ghid pentru manageri, București, Tribuna Economică, 2009.
Moldovan –Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, București, Economica, 2000.
Neamțu, Mioara, Evaluarea performanțelor profesionale- componentă a managementului rusurselor umane, Craiova, Universitaria, 2007.
Nicolescu O., (coord) , Managerii și managementul resurselor umane, București, Editura Economica, 2004.
Novac, Carmen, Evaluarea performanțelor personalului, București, Comunicare.ro , 2007.
Olteanu, I., Banciu E., Selecția, recrutarea, motivarea si evaluarea funcționarilor publici, București, Editura- Institutul Național pentru Drepturile Omului, 2005.
Pânișoară, G, Pânișoară, Ion, O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Iași, Editura Polirom, 2005.
Pitariu, Horia D, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale. București, ALL BECK, 2000.
Prodan, A, Managementul resurselor umane – performantele individuale si satisfactia personalului, București, Economica, 1997.
Radu, Emilian, Managementul resurselor umane, București, ASE, 2003.
Rotaru, A, Prodan, A, Managementul Resurselor umane, Iași, SEDCOM LIBRIS, 1998.
Stanciu, Ștefan , Managementul resurselor umane, București, Editura.-SNSPA, 2001.
Ursu, Dorel, Managementul resurselor umane, București, Editura- Dacia,2000.
Legi și hotărâri
Hotărârea Guvernului nr.611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 530, din 14 iulie 2008.
Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 757 din 29 octombrie 2003.
Hotarare 341/2007 privind intrarea in categoria înalților funcționari publici, managementul carierei si mobilitatea înalților funcționari publici, intrare în vigoare 03/04/2007.
Legea 188/ 1999 privind Statutul funcționarilor publici, actualizată la data de 11/07/2010
Legea 7/2004 privind Codul de conduită al funcționarilor publici, actualizată la data de 24/03/2007.
Surse online
[online] disponibil la pagina web http://www.ceanu-mare.ro/, accesat la data de 02.06.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.legex.ro/Ordin-13012-2007-83022.aspx , accesat la data de 21.05.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.anfp.gov.ro/ , accesat la data de 27.05.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_functionarului_public.php , accesat la data de 23.05.2015.
[online] disponibil la pagina web: http://legeaz.net/hg-611-2008-organizarea-dezvoltarea-carierei-functionarilor-publici/art-94-perioada-de-stagiu-a-functionarilor-publici-debutanti , accesat la data de 04.06. 2015.
[online] disponibil la pagina web: http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=30339 accesat la data de 10.06.2015.
Anexe
Anexa 1:
CHESTIONAR
Bună-ziua! Mă numesc Marcela Bejan și sunt studentă în anul II master în Administrație Publică, la Facultatea de Ștințe Politice, Administrative și ale Comunicării din cadrul Universității “Babeș-Bolyai”. În prezent lucrez la lucrarea de disertație cu tema: Analiza procesului de evaluare a performanțelor profesionale în domeniul public; acesta este și motivul pentru care am apelat la dumneavoastră. Răspunsurile dvs, sunt foarte importante pentru cercetare. Chestionarele sunt anonime, astfel nu este necesar să vă îngrijorați în legătură cu informațiile pe care le oferiți.
Completarea acestui chestionar este simplă, nu trebuie decât să citiți întrebările, variantele de răspuns și să încercuiți răspunsul potrivit cu opiniile d-voastră.
Mulțumesc anticipat pentru amabilitatea și timpul acordat de a răspunde la acest chestionar.
Care este vârsta dvs.?
19 – 25
26 – 35
36 – 45
46 – 55
peste 55
Care este sexul dvs?
masculin
feminin
Care este vechimea dvs. în muncă?
mai mică de 2 ani
2 – 5 ani
6 – 10 ani
11 – 15 ani
peste 15 ani
Care este ultimul nivel de studii absolvite de dvs.?
studii medii
studii superioare de scurtă durată
studii superioare de lungă durată
Care este gradul general de mulțumire față de procesul de evaluare a performanțelor dvs. profesionale?
foarte mulțumit/ă
mulțumit/ă
nici mulțumit/nici nemulțumit
nemulțumit/ă
foarte nemulțumit/ă
În ce măsură considerați că efectuarea evaluării performanțelor profesionale vă ajută la cunoașterea și perfectionarea performanțelor dvs. profesionale?
în totalitate
în mare măsură
nici în mică/nici în mare măsură
în mică măsură
deloc
În ce măsură considerați că rezultatele evaluării performanțelor dvs. profesionale sunt corecte?
întotdeauna
în mare măsură
nici în mică/nici în mare măsură
în mică măsură
deloc
Cât de des ați beneficiat de o creștere salarială în urma procesului de evaluare?
foarte des
destul de des
nici des/nici rar
destul de rar
niciodată
Pe baza rezultatelor obținute vi s-a propus să participați vreodată la cursuri de perfecționare profesională?
foarte des
destul de des
nici des/nici rar
destul de rar
niciodată
Considerați că desfășurarea procesul de evaluare a performanțelor profesionale vă este util la dumneavoastră în instituție?
Foarte mult
Mult
Nici mult nici putin
Puțin
Deloc
Care din următoarele metode de evaluare considerați că este mai bună?
evaluatorul comunică rezultatele, explică cum a ajuns la ele și permite să pun întrebări
există o cale comună, discutăm și lucrăm împreună pentru a rezolva problemele
evaluatorul comunică iar eu iau la cunoștință
evaluatorul comunică și explică cum era cel mai bine să fac
Pe o scală de la 1 la 5 cât de relevante sunt următoarele criterii de performanță după care un funcționar public poate fi evaluat?
(1- foarte mulțumit/ă, 5- deloc mulțumit/ă)
După părerea dvs care sunt punctele tari în desfăsurarea procesului de evaluare?
Puncte tari
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
După părerea dvs care sunt punctele slabe în desfăsurarea procesului de evaluare?
b. Puncte slabe
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
După părerea dumneavoastră care este gradul de utilitate a interviului de evaluare în instituția unde activați?
Avansare după merit
Creștere salariu
Cunoașterea mai bine a competențelor funcționarului de către manager
Creșterea performanței angajaților
Îmbunătățirea relației manager-funcționar
Cât de des vă gândiți la perspectiva de a vă schimba locul de muncă?
niciodată
rar
des
foarte des
tot timpul
Care sunt principalele metode de identificare a nevoii de utilitate în procesul de evaluare? (1- foarte des, 5- deloc )
Vă mulțumesc!
Anexa 2:
Conform Ordinulul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici nr. 13012/2007, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 797 din 22 noiembrie 2007.
CRITERII DE PERFORMANȚĂ pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2015.
I. CRITERII DE PERFORMANTA PENTRU FUNCȚIONARII PUBLICI DE EXECUȚIE
[Sursa online] http://www.legex.ro/Ordin-13012-2007-83022.aspx , accesat la data de 10.06.2015.
Anexa 3: Organigrama Primăriei Comunei Ceanu Mare, Județul Cluj.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Procesului de Evaluare a Performantelor Profesionale In Domeniul Public (ID: 136094)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.