Analiza procesului de dezvoltare a resurselor umane [613227]

0
UNIVERSITATE A BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA ȘI DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE

Analiza procesului de dezvoltare a resurselor umane
în cadrul Grand Hotel Sofianu , Rm. Vâ lcea

Lucrare de dis ertatie

COORDONATOR :
Prof. Univ. Doctor Bonciu Cătălina Ioana

ABSOLV ENT :
Dincă Andreea

2020

1
CUPRINS

CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ACTIVITĂȚI
SPECIFICE…………………………………………………………………………………

1.1. Planificarea resurselor umane – demers necesar pentru o recrutare de succes.
1.2. Procesul d e recrutare – elemente caracteristice…………………………… ……
1.3. Surse și metode de recrutare……………………………………………………..
1.4. Procesul de selecție al resurselor umane –criterii, factori, etape………………

CAPITOLUL II – PREZENTAREA GENERALĂ A „GRAND HOTEL SOFIANU”…

2.1. Î nființare și obiect de activitate…………………………………………………..
2.2. Analiza mediului de afaceri………………………………………………………

CAPITOLUL III – ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA
GRAND HOTEL SOFIANU …..………………………………………………………….

3.1. Analiza resurselor umane î n cadrul Grand Hotel Sofianu….. …………………………
3.2. Recrutarea și selecția personalului la Grand Hotel Sofianu… …………………………
3.3 Motivarea și evaluarea personalului la Grand Hotel Sofianu …………………………

CAPITOLU L IV – MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A PROCESULUI DE
DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE LA GRAND HOTEL SOFIANU …… …

4.1 Premizele îmbunătățirii procesului de dezvoltare a resurselor umane ……… …
4.2. Măsuri de îmbunătățire propuse ………………………………………………….

CAPITOLUL V – CONCLUZII …………………………………………… …………….

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………… ……….

ANEXE……………………………………………………………………………………….

2

2
5
7
10

12

12
17

23

23
26
30

36

36
38

42

44

45

2
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ACTIVITĂȚI SPECIFICE

1.1. Planificarea resurselor umane – demers necesar pentru o recrutare de succes

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații,
investiție care s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea un ei organizații
sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i -a determinat pe specialiștii în
domeniu să afirme că „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică1.” Nu trebuie uita t faptul că oamenii fac competitivă o organizație
și nu doar valoarea capitalului pe care aceasta îl deține. Omul este într -o organizație mai mult
decât o simplă componentă a factorilor de producție
Resursele umane reprezintă elementul de bază al organizaț iei, deoarece2:
– sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la
dispoziția organizației, fiind nu numai creatorul ci și stimulatorul permanent al mijloacelor de
producție;
– reprezintă singurul factor de producție ca pabil să creeze direct sau indirect noi valori;
– îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul de transformare permanentă a naturii în bunuri
destinate satisfacerii nevoilor întregii societăți;
– influențează într -o măsură decisivă eficacitatea utilizării resu rselor materiale, financiare
și informaționale.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru
funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Figura nr. 1.1 Funcțiile MRU

Sursa: Nicolescu Ovidiu (coord), op.cit.

1 Nica P., Managementul performantelor resurselor umane , Editura: Sedcom Li bris , 2011
2 Nicolescu Ovidiu (coord) – Managerii și managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2004

3
În centrul schemei se află influențele externe : cadrul legislativ, piața forței de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusi v filozofia și practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din
exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care
este un proc es continuu.
Din figura de mai sus se observă că asigurarea resurselor necesare în cadrul
organizațiilor presupune de fapt, mai întâi, planificarea resurselor umane.
Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesității de resurse
umane î n concordanță cu obiectivele organizației și elaborarea de planuri care asigură
angajarea unei forțe de muncă competentă și stabilă3.
De fapt, activitatea de planificare a resurselor umane este o componentă a planificării
economice, î ntrucâ t aceasta defin ește schimbările care se preconizează a avea loc în cadrul
organizației, tipurile de competențe de care are nevoie organizația pentru a realiza obiectivele
propuse. Desigur planificarea resurselor umane poate fi percepută ca o activitate care, la rândul
ei, poate influența strategia economică deoarece poate atrage atenția asupra modului în care pot
fi dezvoltați și organizați cu mai multă eficiența oamenii.
Procesul de planificare include o analiză a nivelului de calificare a angajaților și a ofertei
existe nte pe piața forței de muncă privind posturile care sunt sau vor fi vacante4. Totodată, sunt
elaborate și planuri care prevăd creșterea sau reducerea de personal în cadrul unei organizații. Procesul
de planificare a personalului este strâ ns legat de planul strategic general al organizației.
Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajați atât calitativ cât și cantitativ,
compară cererea prevăzută cu resursele umane existente și determină excedentul sau deficitul de
personal pe baza obiective lor organizației.5
Integrarea la nivelul organizației a tuturor activităților aferente M.R.U. necesită o analiză
și o planificare atentă a resurselor umane prin configurarea unei strategii de integrare a utilizării
acestora în concordanță cu celelalte resu rse, pentru a realiza eficient obiectivele organizației.
Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului
strategic care este neglijată de multe organizații.
Până în prezent, în multe organizații din România, managerii n-au sesizat importanța
acestor preocupări pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor umane dar nu a existat nici
personalul calificat care să întreprindă astfel de activități.
Principalele rațiuni care ar putea determina organizațiile să se implice în activitățile de
planificare a resurselor umane vizează6:
 rațiuni de fond – se pot obține efecte practice prin optimizarea modului în care sunt
utilizate resursele, prin obținerea și protejarea aptitudinilor care au nevoie de timp pentru a putea
fi dobâ ndi te;
 avantajele procesului î n sine – buna cunoaștere a prezentului pentru a putea face față
viitorului;
 rațiuni organizaționale – corelarea planurilor de resurse umane cu cele de activitate
economică.
Rațiunile enumerate mai sus ne conduc la evidențierea o biectivelor planificării resurselor
umane:
 atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni corespunzători;
 previzionarea principalelor probleme de personal (deficit/surplus);

3 Pănoiu Laura, Gherman Liliana – Managementul resurselor umane, Ed. Independența Economică, 2009, pag.48
4 Nicolescu O., Lefter V., Manolescu A., Minidictionar de management (11) – Managementul resurselor umane ,
Editura: Pro Universitaria, 2011
5 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997,
Pag. 23 -24
6 Armstrong Michael – Managementul re surselor umane . Manual de practică, Ed. CODECS,2003, pag.322

4
 dezvoltarea unor resurse umane flexibile și bine pregătite care să se poată ad apta rapid
la un mediu de afaceri dinamic;
 îmbunătățirea utilizării personalului.
Figura nr. 1.2. Componentele strategiei de procurare a resurselor umane

Sursa: figură realizată de auto are
Activitatea de planificare a resurselo r umane generează de fapt necesitatea stabilirii unei
strategii de procurare a resurselor umane, ale cărei componente sunt7:
 planurile de procurare a resurselor umane – crearea metodologiei de identificare a
persoanelor necesare atât din interiorul cât și din exteriorul organizației;
 planurile de flexibilizare – stabilirea unor măsuri de creștere a flexibilității utilizării
resurselor umane;
 planurile de păstrare a forței de muncă – pregătirea acelor planuri care asigură
menținerea personalului necesar și s uficient pentru realizarea, în condiții de eficienți, a activității.
Planificarea necesarului de resurse umane în orice organizație implică stabilirea unui
echilibru între efectivele de personal, posturile disponibile și cele prevăzute pe o perioadă de
timp determinată. Astfel că rezultatul acestei activități poate fi existența unui surplus de resurse
umane sau, dimpotrivă, a unui deficit de resurse umane.
O serie de autori sfătuiesc managerii să se concentreze asupra planurilor pe termen lung
ale organizaț iei și să adapteze cererea de forță de muncă acestor planuri și nu celor pe termen
scurt8.
Se propune chiar un „Plan de acțiune” care include următoarele etape9:
 Analiza impactului obiectivelor și planurilor organizației asupra nevoilor de personal;
 Defini rea cererii de personal respectiv stabilirea numărului de angajați și a abilităților
necesare atingerii obiectivelor;
 Analiza ofertei de personal existente în organizație și schimbările pe care aceasta le
poate suferi;
 Echilibrarea raportului î ntre cererea și oferta de personal prin eliminarea surplusului și a
deficitului de personal.
Un aspect important dar uneori dificil al planificării resurselor umane îl reprezintă
corectarea surplusului sau a deficitului de personal.
Pentru acoperirea deficitului de pe rsonal se pot folosi următoarele metode:
o în situația unui deficit redus se poate opta pentru prestarea de ore suplimentare;
o dacă necesarul de personal existent este insuficient sau nu deține competențele
necesare, se vor stabili planuri de recrutare, selec ție, orientare și instruire a noilor angajați.
În ceea ce privește eliminarea surplusului de personal , aceasta este una dintre cele mai
dificile sarcini ale unui manager:

7 Fratila C., Duica M. C., Managementul resurselor umane. Concepte. practice. tendinte , Editura: Bibliotheca, 2014
8 *** Consilier – managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Staton, 2000
9 Gherman Liliana, Pănoiu Laura – op.cit. pag.51 Strategia de procurare
a resurselor umane Planuri de procurare a
resurselor umane Planuri de flexibilizare
Planuri de păstrare a forței de muncă

5
o în situația în care eliminarea surplusului de personal nu este o urgență , soluția cea mai
avantajoasă este renunțarea la noi angajări ;
o dacă este nevoie de reduceri ale cheltuielilor salariale, atunci se poate opta pentru :
renunțarea la angajații part time, pensionări, reducerea programului de lucru, transferuri (pe posturi
inferioare cu sa larii mai mici), împărțirea postului (inclusiv a salariului) între mai mulți angajați
sau, cel mai dificil, punerea în practică a reducerilor de personal.

1.2. Procesul de recrutare – elemente caracteristice

Pe baza analizei postului care evidențiază nat ura și cerințele posturilor libere ce trebuie
acoperite cu personal, precum și a planificării resurselor umane, care previzionează numărul
posturilor ce trebuie acoperite, se desfășoară în continuare procesul de recrutare, selecție și
orientare.
Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare și atragere de potențiali angajați
pentru anumite posturi, din care vor fi aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cer ințelor posturilor
vacante actuale și viitoare.10
Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv11:
 Presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați;
 Este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie m ulțumită de
candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație;
 Presupune comunicarea între părțile care participă la procesul de recrutare și selecție;
 Presupune compromisuri între părțile participante la armonizarea cerințelor și
preferințelor lor;
 Reclamă transparență din partea ambelor parți, în sensul prezentării de date și
informații corecte, reale, care pot fi probate în orice moment.
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și el care solicita
angaja rea, fiind totodată o activitate publică12.
În esență, activitatea de atragere a resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor
etape13:
A. definirea cerințelor – întocmirea fișelor și specificațiilor posturilor; stabilirea
termenilor și condițiilor cont ractului de muncă;
B. atragerea candidaților – trecerea în revistă și evaluarea unor surse alternative de
candidați, din interiorul și exteriorul companiei, publicarea anunțului de angajare, utilizarea
agențiilor și consultanților de specialitate;
C. selectarea c andidaților – trierea cererilor de angajare, intervievare, testare, evaluarea
candidaților, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obținerea referințelor; pregătirea
contractelor de muncă.
A. Definirea cerințelor
Numărul și categoriile de persoane n ecesare trebuie specificate î n programul de recrutare,
care derivă din planul de resurse umane. În plus, vor exista cereri de înlocuire sau de ocupare a
unor posturi noi, iar aceste cereri trebuie verificate pentru a avea siguranța că sunt justificate.
Uneori, trebuie să se verifice în mod special dacă înlocuirea cerută chiar este necesară sau dacă
specificația gradului ori tipului de angajat este corectă. Cerințele referitoare la posturi se stabilesc
prin descrierea postului și specificația de personal (sp ecificația condițiilor pe care trebuie să le

10 Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane ; Ed, Economică, 2003, pag. 266
11 Russu Corneliu, Gheorghe Ileana – Managementul resurselor umane , Ed. Tribuna Economică, 1997, pag.23
12 Nicolescu Ovidiu (coord ) – Managerii și managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2004
13 Sokhna Diop M., Managementul resurselor umane. Noi abordari , Editura: CH Beck, 2012

6
îndeplinească ocupantul postului). Aceste două documente furnizează informațiile de bază
necesare pentru a redacta anunțul de angajare, a informa agențiile sau consultanții de recrutare și
a-i evalua pe candidaț i. Un profil de rol care să enumere cerințele de competență, aptitudini,
studii și experiență profesională, furnizează criteriile pe baza cărora trebuie evaluați candidații în
cadrul interviului sau cu ajutorul testelor psihologice.
B. Descrierea postului
O fișă de descriere a postului indică detaliile de bază ale postului, definind relațiile de
subordonare, obiectivul general al postului, principalele activități sau sarcini îndeplinite și orice
alte cerințe sau particularități speciale. Strict în scopuri d e recrutare, se pot oferi și informații
referitoare la posibilitățile de formare și dezvoltare profesională, precum și la oportunitățile de
carieră. Termenii și condițiile de angajare pentru postul respectiv – remunerare, avantaje
nesalariale etc. – trebui e și ele incluse în fișa postului, la fel și eventualele cerințe speciale cum
ar fi mobilitatea, deplasările sau munca în afara orarului uzual.
C. Specificația de personal
O specificație de personal, uneori denumită și specificație de recrutare sau specifi cație a
postului, definește cerințele în materie de studii, instruire profesională, calificări, experiență și
competențe personale/cerințe de competență, pe care trebuie să le îndeplinească deținătorul
postului.
O specificație de personal poate fi conceput ă cu următoarele capitole14:
 competențele personale/cerințele de competență – ce trebuie să știe individul și ce
trebuie să fie capabil să facă pentru a -și îndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau
aptitudini cerute;
 calificările și formarea profesională – calificările profesionale, tehnice sau studii cerute
sau instruirea profesională pe care trebuie s -o fi î ntreprins candidatul;
 experiența – în particular, categoriile de muncă sau organizații; tipurile de rezultate și
activități care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;
 cerințele specifice – ce se așteaptă de la deținătorul rolului să realizeze în domeniile
specificate, de pildă să dezvolte piețe noi, să îmbunătățească volumul vânzărilor sau să introducă
sisteme noi;
 compatibil itatea cu organizația – cultura corporativă(de exemplu: formală sau
informală) și necesitatea ca viitori angajați să fie capabili să muncească în cadrul acestei culturi;
 condițiile speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului uzual, mobilitate etc .
Componentele importante ale specificației utilizate în interviurile de selecție structurate,
sunt competențele personale/cerințele de competență, calificările și experiența. Descrierea rolului
stabilește așteptările în materie de rezultate ale muncii și cerințele de competență care urmează să
fie utilizate în cadrul interviurilor. Uneori este nevoie de mai multe informații, pentru a oferi o
imagine completă în anunțul de angajare și pentru a -i încunoștința pe candidați despre termenii și
condițiile de mun că și perspectivele de carieră.
Cel mai mare pericol care trebuie evitat în această etapă este exagerarea competențelor și
calificărilor cerute15. Firește că se caută oamenii cei mai buni, dar fixarea unui nivel mult prea
înalt de calitate sporește dificult atea atragerii de candidați și duce la nemulțumire, când aceștia
constată că însușirile lor nu sunt apreciate. Subdimensionarea cerințelor poate fi tot atât de
periculoasă, dar se întâmplă mult mai rar. Abordarea optimă constă în a face diferența între
cerințele esențiale și cele oportune, dar nu și obligatori.

14 Câ mpeanu – Sonea Eugenia, Osoian Codruța Luminița – Managementul resurselor umane. Recrutarea, selec ția și
dezvoltarea profesională, Ed. Presa Universitară Clujeană, 2004,168
15 Lefter V., Manolescu A., Marinas C., V., Deaconu A., Managementul resurselor umane , Editura: Pro
Universitaria, 2012

7
O dată stabilite, cerințele trebuie analizate pe capitole adecvate. Există diverse moduri în
care se poate face acest lucru. O abordare foarte simplă este stabilirea și descrierea cerințelor
esențial e sau oportune după categoriile principale de competențe, calificări, formare și experiență.
Se pot furniza și informații suplimentare, în privința anumitor cerințe specifice. Desigur, nu
trebuie uitat să se facă explicitarea separată a termenilor și condi țiilor de angajare pe postul
respectiv.
Ca alternativă, se poate folosi una din schemele tradiționale de clasificare. Cele mai bine
cunoscute metode sunt planul în șapte puncte elaborat de Rodger(1952), și sistemul cu cinci
gradații propus de Munro -Fraser( 1964).
Planul în cinci puncte presupune evidențierea următoarelor aspecte16:
 atribute fizice personale – sănătate, aspect fizic, ținută.
 Realizări personale : studii, calificări, experiență;
 Gradul general de inteligență ;
 Aptitudini speciale ;
 Interese – intelectuale, practice, sociale, artistice;
 Înclinațiile – toleranță, influență asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de
independență.
 Circumstanțele – situația familială, ocupațiile membrilor familiei.
Sistemul cu cinci gradații se referă la următoare le aspecte:
 Efectul asupra celorlalți – atributele fizice personale, înfățișare;
 Calificările dobândite – studii, formare vocațională, experiență de muncă;
 Aptitudini î nnâ scute – capacitatea naturală de a înțelege repede și de a învăța lucruri
noi;
 Motivați a – genul de obiective pe care și le fixează individul, consecvența și hotărârea
în urmărirea lor;
 Capacitatea de adaptare – stabilitate emoțională, capacitatea de a face față stresului.

1.3. Surse și metode de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se
desemnează concepțiile, codul de conduita al organizației in domeniul recrutării personalului si
comp ortamentele specifice acestei activități, precum si ansamblul de atitudini, intenții și orientări
privind recrutarea personalului.
In practica manageriala, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o
organizație la alta, mai ales c ă acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe
ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și
politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
– ident ificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura
necesarul numeric și calitativ de candidați;
– alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse)
este una din principalele probleme ale filo sofiei de recrutare;
– asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și
strategiile acesteia;
– măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o cariera pe termen
lung și care pot asigura un manage ment performant î n domeniul resurselor umane;
– preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

16 Armstrong Michael – op.cit, pag.347

8
– luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului,
inclusiv efectele post -recrutare;
– atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau
drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);
– realizarea recrutării de personal într -un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuie li
posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de
recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere,
pentru a nu afecta organizația;
– eforturile de recrutare a person alului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea
imaginii de ansamblu a organizației.
Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii
integrate, precum și o politica adecvată care să răspundă așteptări lor și proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizației.
Pentru a alege cele mai potrivite persoane care să ocupe posturile vacante, organizația
trebuie să stabilească care sunt posibilele surse de recrutare ce pot fi folosite în acest sens.
A. Recrutarea internă
Recrutarea din interiorul organizației presupune deplasarea resurselor umane atât pe
verticală cât și pe orizontală în interiorul structurii organizatorice. Principalele metode de
recrutare internă sunt: anunțurile, ofertele de candidatură, bazele de date existente despre
angajați17.
Anunțul scris trebuie să conțină informații cu privire la titlul postului, nivelul salariului și
calificarea minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat și afișat în mod vizibil, în locurile în
care toți angajații au posibilitatea să -l citească.
Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaților care cred că posedă
calitățile cerute să candideze pentru ocuparea postului anunțat.
Sarcina derulării activității de recrutare din interiorul organizației re vine departamentului
de resurse umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare șefilor
de departamente unde sunt localizate posturilor respective. Aceștia, la rândul lor, îi vor anunța pe
subordonați despre activitățile de recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este
necesar ca promovarea/transferurile să fie anunțate în timp util, ca de altfel, și criteriile de
selecție.
Principalele avantaje ale recrutării interne sunt:18
 Posibilitatea de a cunoaște mul t mai bine punctele forte și cele slabe ale potențialului
candidat,
 Atragerea mult mai ușoară a candidaților, procesul de recrutare fiind , de cele mai
multe ori, mult mai rapid și mai puțin costisitor,
 Selecția este mult mai rapidă și mai eficientă deoare ce candidații cunosc mult mai bine
practicile organizaționale, ceea determină reducerea timpului de acomodare și integrare pe post,
 Se reduce posibilitatea de a lua decizii eronate privind candidații,
 Se reduce timpul aferent orientării și îndrumării pe po sturi a noilor angajați,
 Crește motivarea personalului, se îmbunătățește ambianța din cadrul organizației prin
reducerea nemulțumirilor,
 Crește sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament
deoarece angajații percep mult mai bin e oportunitățile de promovare,
 Organizațiile au posibilitatea de a -și îmbunătăți rezultatele sau a de a -și îndeplini
obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați.
Dezavantaje ale recrutării interne:

17 Gherman Lilian a, Pănoiu Laura – op.cit., pag 124
18 Manolescu Aurel –op.cit, pag. 279

9
 Împiedică infuzia de „suf lu nou” șu nu favorizează promovarea sau aportul de noi idei,
 Politica de promovare poate presupune în mod eronat că angajații avuți în vedere
dispun de calitățile necesare pentru a putea fi promovați,
 Favorizează manifestarea principiului lui Peter,
 Se po ate manifesta favoritismul sau se pot declanșa conflicte determinate de modul în
care sunt percepute noile situații, în special în condițiile în care principalul aspect avut în
procesul de recrutare este vechimea în muncă,
 Apariția „efectului de undă” pri n apariția unor posturi vacante în lanț,
 Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru
dezvoltarea propriilor angajați.
B. Recrutarea externă
Firmele care acordă o atenție sporită atragerii și menținerii personalului cu un nivel d e
calificare sporită, dar și cele care se dezvoltă rapid recurg, în general, la recrutarea externă, folosind
metode informale sau formale.
B1. Metoda informală – presupune recrutarea prin intermediul „relațiilor personale”,
respectiv recrutarea se va face din rândul persoanelor cunoscute, a celor care și -au depus CV -uri la
serviciul de resurse umane al organizației.
B2. Metode formale
1. Publicitatea – realizată prin intermediul agențiilor de ocupare a forței de muncă, prin
anunțuri de mică sau mare publicitat e î n mass -media. Pentru a fi eficientă, publicitatea
 trebuie să utilizeze un mijloc de comunicare adecvat,
 să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanția că va ajunge la candidații țintă,
 să atragă interesul candidaților,
 să conțină suficiente informații pentru a atrage candidații corespunzători cerințelor
postului.
Anunțul de recrutarea va trebui să conțină: numele firmei, o scurtă descriere a activității
firmei, postul vacant, un rezumat al fișei postului, cerințele postului (calificare, exp eriență, studii),
informații despre condițiile în care pot candida, data limită de trimitere a dosarelor de candidatură.
2. Agențiile de recrutare publice sau private – de obicei se apelează la agențiile publice
pentru posturi care nu presupun o calificare su perioară19. Pentru posturile care presupun calificări
superioare sau pentru funcții de conducere se poate apela la agențiile de recrutare private . Acestea pot
fi : firme de plasare de personal, firme de recrutare și selecție, firme de head hunting.
Firmele de plasare de personal sunt utilizate pentru recrutarea de masă, pentru posturi de
nivel scăzut, clienții fiind persoanele particulare sau firmele, iar candidații sunt șomerii sau
persoanele fără o calificare superioară.
Firmele de recrutare și selecție sunt recomandate pentru posturile de nivel mediu, clienții
fiind ca și în cazul firmelor de plasament persoanele particulare sau firmele, candidații având un
anumit nivel de calificare.
Firmele de head hunting se ocupă numai de posturi de conducere: director i generali, șefi de
departamente, costurile pentru clienți fiind destul de ridicate.
Headhunting -ul mai poarta și numele de "executive search" din cauza faptului că reprezintă o
forma de recrutare pentru pozițiile cheie din companie, adică posturi de condu cere. Procesul s -a
extins insa si pentru căutarea de specialiști pe anumite domenii precum IT, PR, design, publicitate etc.
Si in Romania există companii care oferă exclusiv servicii de headhunting, dar sunt încă putine. Î n
rest, funcționează firme de resu rse umane care se ocupă cu recrutarea de personal la modul general,
deși cochetează uneori si cu "vanatoarea de capete". Dar prețurile percepute de companiile
specializate sunt atât de mari (peste 10.000 euro, în funcție de" recrutat") incât firmele române ști nu
au posibilitatea să se adreseze head -hunterilor, spre deosebire de multinaționale, obișnuite cu astfel

19 Sokhna Diop M., Managementul resurselor umane. Noi abordari , Editura: CH Beck, 2012

10
de tehnici. În plus, un rol îl are și mentalitatea patronului roman, obișnuit cu nepotismele și sistemul
de pile și relații.
3. Tâ rgurile locuri lor de muncă reprezintă o altă sursă de recrutare a candidaților din
exteriorul organizației. Acestea sunt organizate de agențiile naționale de ocupare a forței de muncă,
diferite fundații, asociații studențești.
4 Universități – avantajele utilizării aceste i metode vizează costurile reduse deoarece
întâlnirile cu studenții nu necesită nici o cheltuială. Este important ca în cazul utilizării acestei
metode să se „cultive” relațiile cu universitățile prin oferirea unor informații cât mai exacte cu privire
la activitatea firmei, cerințele și strategiile sale.
1. Persoanele cu care organizația vine în contact direct.
2. Internetul – este de asemenea, alături de headhunting, o metodă modernă și destul de
eficientă de recrutare externă, care începe să ia locul de fapt, r ecrutării prin intermediul anunțurile de
mică publicitate.
Avantajele recrutării externe:
1. Permite identificarea unui număr cât mai mare de potențiali angajați,
2. Permite îmbunătățirea procesului de recrutare prin posibilitatea comparării candidaturilor
interne cu cele externe,
3. Introducerea unui „suflu nou” în cadrul organizației, încurajarea unui nou mod de gândire
în cadrul organizației,
4. Există situații când numai o persoană din afara organizației poate fi suficient de explozivă,
5. Diminuarea cheltuielilor leg ate de pregătirea personalului.
Dezavantajele recrutării externe20:
 Identificarea, atragerea sau evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil,
 Apariția riscului de a angaja candidații care nu dovedesc sau nu se pot menține la
potențialul înalt pe c are l-au menționat în procesul de recrutare,
 Costul destul de ridicat al recrutării,
 Timp mult mai ridicat necesar orientării, adaptării sau integrării ,
 Pot apărea nemulțumiri, descurajări sau chiar probleme majore în rândul angajaților din
interiorul com paniei dacă recrutarea din surse externe este frecventă
Concluzionând putem spune că procesul de recrutare este foarte important pentru organizații
deoarece de modul în care este realizat depind selecția, angajarea, orientarea personalului.

1.4. Procesul de selecție al resurselor umane –criterii, factori, etape

Modul în care este realizată activitatea de recrutare determină activitatea de selecție, deoarece o
selecție corespunzătoare presupune existența unui număr adecvat de candidați.
Procesul de selecție presupune alegerea candidaților cei mai potriviți pentru ocuparea
posturilor vacante dintr -o organizație.21
Activitatea de selecție se derulează pe baza informațiilor privind pregătirea profesională,
aptitudinile și capacitățile de muncă ale candid aților.
Deoarece strategia de selecție este foarte importantă pentru organizație, în alegerea și derularea
ei trebuie să se țină cont de22:
 Criteriile de selecție a candidaților –acestea au în vedere cunoștințele, aptitudinile, cerințele
psihosociologice ne cesare ocupării unui post și desfășurării activității în condiții de eficiență.
 Modalitățile de culegere a informațiilor necesare,

20 Nica P., Managementul performantelor resurselor umane , Editura: Sedcom Libris , 2011
21 Stanciu Șt efan (coord) – Managementul resurselor umane , Ed. Comunicare.ro, 2004, pag.198
22 Corneliu Russu, Gheorghe Ileana –Managementul resurselor umane , Ed. Tribuna Economică, 2004, pag. 85

11
 Metodele de selecție folosite care pot fi metode științifice (CV, chestionare, teste, probe
practice), sau metode empirice (r ecomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a
candidaților, aspectul fizic al acestora)23,
 Evaluarea procesului de selecție.
Consider mai importante de prezentat, î n detaliu , datorită implicațiilor pe care le au asupra
procesului de selecție, cr iteriile și metodele de selecție.
Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator. Cu toate acestea sunt câteva
criterii comune24:
• educația – se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate sau
școală tehni că. Educația poate da informații despre competențe trec ute, dar angajatorii sunt tot mai
atenți la competențele actuale.
• experiența – reprezintă timpul petrecut în muncă, într -o firmă sau într -un anume domeniu
de interes. Uneori experiența este important ă, alteori nu. De exemplu firmele care au culturi puternice
și doresc să -și formeze angajații într -un anume mod, preferă candidații cu experiență zero.
• competențe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Și vrea?
Sunt două înt rebări grele în procesul de selecție. Informații interesante în acest demers le obținem
uneori de la referenți. De regulă, comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor.
Desigur, dacă și contextul oferă șansa. Un manager de resurse u mane spunea „domnilor candidați
aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este importantă, dar ultima e beton”.
• caracteristici personale – în unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor
personale ale candidaților. Acest e caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un
important factor în unele posturi. Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească
capacitatea persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față divers elor contexte.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale, organizația trebuie
să fie precaută pe ce pune baza. În ultimii ani există o adevărată mutație în dezvoltarea
instrumentelor care măsoară variabilele de perso nalitate. O mare atenție s -a acordat instrumentelor
care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând
comportamentale decât cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai
importante pentr u performanța postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt25:
a. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună dispoziție
și încredere în sine)
b. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
c. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
d. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
e. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii).
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea candidatului pe baza
competențelor sale și angajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale, valori,
atitudini).
În general, orice proces de selecție presupune par curgerea cel puțin a există trei mari pași:
obținerea de informații despre candidații interesați, evaluarea calificărilor fiecărui candidat și luarea
deciziilor î n oferta de angajare.

23 Petit Francoise –Manipularea în angajări , Ed. Antete XX Press, pag. 54
24 Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion – Ovidiu – Managementul resurselor umane. Ghid practic , Ed. Polirom, 2005,
pag.33
25 Maniu Dușe Dan – Managementul resurselor umane , Ed. Universității din Sibiu, 2001

12
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A „GRAND HOTEL SOFIANU”

2.1. Î nfii nțare și ob iect de activitate

Inaugurat la 29 iulie 2009 Grand Hotel Sofianu îmbină arta cu arhitectura și oferă cea mai
frumoasă panoramă a Râ mnicului. Grand Hotel Sofianu este amplasat î n orasul Rm -Vâ lcea pe
Str. Știrbei Vodă, la marginea parcului Zavoi (cel mai mare parc al orașului).
Hotelul este localizat, din punct de vedere administrativ , î n municipiul Râ mnicu Vâ lcea,
centrul de reședin ță a județului Vâlcea, chiar în parcul Zăvoi, cel mai vechi și cel mai mare parc
din județ, iar din punct de vedere al destinației turistice este așezat strategic în mijlocul
stațiunilor: Voineasa, Căciulata, Călimănești, Băile Olănești, Băile Govora și Ocnele Mari ,
făcându -l o locație ideală pentru afaceri, tratament și agrement.
Întreprinderea turistică „GHS ”17 este clasificat ca hotel de categorie 4 stele prin Hotărârea de
Guvern nr. 709/2009 (vezi anexa 1: „Certificat de calificare”) și are ca obiecte d e activitate:
alimentație publică, cazare și prestări servicii specifice .

Grand Hotel Sofianu

Acest hotel face p arte din „Grup Hotelier Sofianu” , în care mai sunt incluse și hotelurile:
„Apart Hotel Vila Carmen” de categorie 4 stele situat î n centrul municipiului Râ mnicu Vâ lcea
și „Hotel Casa Roxy” , de categorie 3 stele, localizat în municipiul Drăgășani, în partea de sud a
județului Vâlcea.
Începând din luna mai 2014, „Grup Hotelier Sofianu” a mai adăugat în patrim oniul său,
cel mai modern spital privat din Oltenia – “Balneomedcenter” de pe Bulevardul Dem
Rădulescu din Rm. Vâlcea , unde p acienții se vor putea trata prin contract cu Casa de Asigurări
de Sănă tate.

17 „GHS” – „Grand Hotel Sofianu”

13

Balneomedcenter Hotel SA – cel mai modern spital privat din Oltenia

Spitalul Balneomedcenter continuă și dezvoltă activitatea centrului medical din cadrul
Grand Hotel Sofianu prin tratamente de reumatologie, neurologie, ortopedie, recuperare a bolilor
cronice respiratorii, cardiorespiratorii și a celor interne. Internările vor putea fi de zi sau continue
în toate cele patru secții ale spitalului. Ambulatoriul are specialiști și aparatură din domeniile
medicinei interne, cardiologiei, neurologiei, oncologiei clinice, ortopediei, pneumologiei,
reumatologiei și pediatriei. La Balneomedcenter, se pot face: investigații de laborator; ecografii
cu cel mai performant ecograf din Oltenia, cu soft de elastografie pentru depistarea tumorilor la
sân, tiroidă, ficat; analize cu ajutorul sistemului Doppler de înaltă performanță, premiat î n SUA;
investigații cu aparatul pentru măsurarea supleții vasculare și pentru depistarea aterosclerozei
incipiente; probe respiratorii pentru măsurarea funcției respiratorii în vederea depistării precoce
și vindecării afecțiunilor bronhopulmonare; electro cardiograme; examinări electrocardiografice
clinice; electrocardiograme puls prin sisteme Holter; puncții articulare exploratorii și terapeutice.

14
Începând din iunie, se vor putea realiza și analize efectuate cu aparatul radiologic digital de
înaltă rezolu ție.
În particular însă, „GHS” este parte integrantă a societății comerciale „S.C. Oltcarn
S.A.” , societate ce acționează pe piața turistică în calitate de operator al hotelului și are ca obiect
de activitate lucrări de construcții ale clădirilor rezidenți ale și nerezidențiale , iar proprietarul
acesteia este chiar
Nicolae Sofianu, unul
dintre cei mai prosperi
oameni de afaceri
vâ lceni ai momentului,
fiind î n actualitate
acționar la 17 societăți
comerciale ce au ca
obiecte de activitate
dintre cele mai div ersificate: de la „construcții” la „turism”, de la „pază și protecție” la
„proiectări„ până la „industria mobilei”.
De ce este unicat hotelul?
La momentul și locul oportun, „GHS” se bucură de
întâietate, fiind unicul hotel muzeu din România, ce conține o
colecție impresionantă de opere de artă, picturi și sculpturi de
„peste 1000 de lucrări” ale celor mai renumiți artiști din România.
Aceste opere de artă sunt expuse în mai multe galerii ale hotelului,
sub forma unui ciclu de expoziții unde vor fi schim bate lunar, bianual și anual, în funcție de
specificul galeriei. Scopul acestui muzeu este de a
realiza un sistem de referință înainte de globalizare și
de a face cunoscută arta românească.
Hotelul are o capacitate de 128 persoane care
pot fi cazate respe ctiv în 59 de camere și 4 apartamente
dotate cu aer condiționat, minibar și sală de baie
proprie. De asemenea, hotelul este dotat cu un bazin de
înot, centru SPA, centru tratamente, restaurant, o sală
de conferințe, toate la standarde europene.
Alimentația publică, cazarea și prestările de servicii sunt obiectele de activitate ale
hotelului distribuite pe fiecare componentă în felul următor: alimentație publică – î n regim de
restaurant și catering pentru evenimente corporate, publice sau private organizate î ntr-una dintre
cele 5 săli ale hotelului .

Sala Gallery (cu o capacitate de 500 de persoane) Sala ART (cu o capacitate de 100 de persoane)
pentru banqueting )

15

Sala Dican (cu o capacitate de 60 de persoane)

2 Săli ExpoArt (cu o capacitate de 90 de persoane fiecare)
 cazare  unitatea de cazare dispune de un efectiv de 62 de unități de cazare
rezultând astfel 124 de locuri de cazare disponibile, din care 59 de camere și 3 apartamente,
fiecare cameră fiind dotată după ultimele standarde aplicate la nivel internațional și satisfăcând
așteptările și cerințele tuturor clienților;

 prestările de servicii  „GHS” oferă clienților
următoarele facilități suplimentare în servicii, față de cele
standard:
─ cutie de valori, seif la recepție;
─ plata cu cardul;
─ sală fitness, piscină, jacuzzi, saună (umedă, uscată);
─ beauty center, masaj;
─ spălătorie, cramă;
─ săli de conferințe și congres : „Sala Gallery” (cu o
capacitate de 1000 persoane), „Sala Art” (cu o
capacitate de 200 persoane), „Sala Dican” (cu o
capacitate de 120 persoane) și 2 săli „Expo Art” (cu o
capacitate de 120 persoane fiecare);

16
─ fermă, grădină și curte proprii;
─ parcare, loc de joacă copii amenajat, terasă de vară;
─ servicii de pază și protecție;
─ pache te turistice;
─ organizarea unor activități de afaceri (teambuilding -uri, training -uri, consultant managerială
urmate de regulă de bufeturi suedeze sau dineuri;
─ activități de reabilitare, de relaxare corporală, mentală și de întreținere grație „Centr ului de
Recuperare și Tratament”, a SPA -ului și a sălii de fitness de care dispune „Grand Hotel
Sofianu ” și care funcționează conform principiului „men sano in corpore sano”.
Întreprinderea turistică “GHS” are în portofoliul său terenurile aferente clădiri i hotelului: parcare
față/spate, terasă; dispune de grădină și fermă proprie . Tot î n cadrul “GHS” , s-a deschis cea mai mare
locație din județul Vâlcea dedicată organizărilor de târguri și expoziții, nunți și botezuri, evenimente
corporate, concerte, spect acole, conferințe și congrese – „Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu” .
Acesta se regăsește la intrarea în municipiul Rm. Vâlcea, la intersecția a două mari drumuri naționale
DN67 Rm. Vâ lcea -Horezu -Tj.Jiu și DN64 Rm. Vâlcea -Drăgășani -Caracal.
Curtea este pavată cu pavele și are racorduri de curent electric, apă și canalizare la fiecare 6 metri,
facilități ce permit montarea de corturi și standuri expoziționale, instalații de divertisment, tonete sau
rulote. Există sistem de supraveghere video atât în exterior cât și în toate sălile din incintă.
„Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu” este construit pe o suprafață de 25.000 de
m², cu o capacitate de 30.000 de spectatori pentru evenimente organizate: private, corporate și
publice, are 4 pavilioane (săli-restaurant) cu capacitate de 250, 350, 375, 700 de personae, 800
locuri de parcare, curte de 18.000 mp pentru targuri si expozitii in aer liber, amplific ându-și
astfel universul activității turistice a „GHS” pe teritoriul județului Vâlcea .

Centru de Recuperare și Tratamente

17

Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu
Cât privește resursele financiare, “GHS” dispune de resurse proprii provenite atâ t din
activitățile firmelor reunite de omul de afaceri Nicolae Sofianu î n „Grup Sofianu” și anume:
S.C. Oltcarn Construct S.A. ce a cționează și în calitate de operator turistic al „GHS” ,
„Centrului de Expoziții și Evenimente Sofianu” , „S.C. Prudent S.A.” , „Softurism” , „Grup
Hotelier Sofianu” și „Balneomedcenter” .
Pentru a -și desfășura activitatea, „GHS” are un număr de 113 de angaja ți repartizați pe 8
departamente , î n timp ce S.C. Oltcarn S.A . are un număr de 143 de salariați și o cifră de afaceri
de peste 6 milioane de Ron, active imobilizate aproape 12 milioane lei iar active circulante de
peste 6 milioane lei, plus 23 de angajați pentru „Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu” și
pentru „Taverna Lotrilor” din zona Troianu (locul unde se pot servi produse tradiționale
românești la grătar pe jar) și 48 angajați la Balneomedcenter completați de 14 cadre medicale ,
cu statut de medi c, pe bază de contracte de colaborare .

2.2. Analiza mediului de afaceri

Demersul întreprinderii de turism în spațiul activității economice este condiționat, pe de o
parte, de natura, diversitatea și amploarea relațiilor pe care le dezvoltă cu furnizorii de bunuri
materiale, servicii și forță de muncă necesare desfășurării propriei activități; pe de altă parte, cu
beneficiarii ofertei sale, cu agenții intermediar, cu cliențiii , cu firmele concurente și diferitele
organisme publice , considerate î n ansamblul lor drept componente ale mediului cu care se
stabilesc relații directe.
Furnizorii (de bunuri materiale, servicii, forță de muncă) reprezintă o componentă
importantă a micromediului datorită rolului pe care îl au în asigurarea resurselor materiale
(materi i prime și materiale, mărfuri, echipamente și instalații, mijloace de transport proprii, etc.)
și a resurselor umane necesare desfășurării activității întreprinderii de turism la nivelul cerințelor
și exigențelor pieței20.. Din categoria furnizorilor „GHS” , îi putem enumera pe următorii:
 furnizori de materii prime:
─ de cane: S.C. Diana com. , Avigis și din ferma proprie;
─ de produse alimentare: Agroalim, Unodistribution, Titu, Maraton și sezoniere din grădina
proprie; de cafea: Nordexim Cofee .
 furnizori d e produse manufacturate, materiale și servicii:
─ mobilă și obiecte mobiliere: S.C. Mobirom S.A .;
─ pentru lustre și veioze: S.C. Exploid Concept S.R.L .;
─ servicii de pază și protecție: S.C. Prudent S.A ;

20 Balaure V. și colab ., Marketing turistic, EdituraUranus, 2002 , p.24

18

─ transport persoane sau servicii de rent a car de la S.C. Prudent S.A ;
─ construcții civile, materiale de construcții, servicii de reparații, utilaje prin S.C. Oltcarn S.A ;
─ apa ratura de bucătărie: S.C. Bilancia S.R.L .
─ vesela pentru restaurant și evenimente: S.C. Serv Com. Impex S.R.L .;
─ tacâmurile de la S.C. Leida Impex S.R.L .;
Din categoria distribuitori lor de servicii turistice în sistemde masă și cu care interacționează
„Grand Hotel Sofianu” se numără: AB Turism , AS Global Business Travel Agency & Tour Operator
și cu cel mai mare tour -operator la nivel european și mondial cu cei mai mulți clienți care -și rezervă
biletele online – Booking.com, contribuind cu peste 40% din r ezervările făcute și înregistrate de „GHS” .
Agențiile de turism care distribuie produsele și serviciile turistice și care informează posibilii
clienți ai „GHS” , aș dori să enumerez: Best Business Travel Tourism, Happy Tour, Perfect Tour,
Romaris, Promt Se rvice Travel Company, Alltur, Paralela 45 și Avia Travel & Events. Toate aceste
agenții de turism și tour -operatoare au încheiate contracte individuale și au stabilite criteriile de
acordare de discount pentru serviciile turistice prestate î n favoarea „GHS ”.
Î n calitate de operator turistic al „Grand Hotel Sofianu” , S.C. Oltcarn S.A. apelează, pentru a –
și satisface obiectivele turistice stabilite și promovate, la obiective culturale, religioase și de atracție
turistică din județul Vâlcea și de aceea își po ate permite să producă, să organizeze și să vândă servicii
turistice sub forma voiajelor forfetare, pachetelor de vacanță, ghiduri turistice . Dintre acestea, una
dintre cele mai atractive oferte atât din punctul de vedere al clientului cât și a interesului general este
„Pachetul Concediu” ce include:
 vizitarea Podgoriilor din Drăgășani, a Muzeului Vinului , degustare de vin la Crama
Iordache și apoi servirea unui barbeque;
 vizitarea unor mănăstiri, lăcașuri de cult istoric și religios foarte importante precu m:
Mănăstirea Cozia, Mănăstirea Turnu aflate pe Valea Oltului, urmată de servirea prânzului la una dintre
mănăstiri sau se poate servi un grătar acompaniat cu vin și țuică la Brădișor și a altor mănăstiri din altă
zonă a județului cu o altă importanță nați onală din punct de vedere ecleziastic: Mănăstirea Bistrița
(Moaștele Sfântului Grigorie Decapoliptul), Mănăstirea Hurezi (declarată patrimoniu cultural
UNESCO), Mănăstirea Govora , Mănăstirea Surpatele și nu în ultimul rând vizitarea Mănăstirii Dintr –
un Lem n, urmată de servirea prânzului la una dintre mănăstiri;
 se poate juca fotbal sau tenis pe terenul de fotbal din Salina Ocnele Mari , aflat la 220 de
metri sub nivelul mării.
Printr e clienții fideli ai „GHS” se numără societăți comerciale cu renume pe plan local,
național sau/și internațional și anume : Vilmar, Oltchim, U.S.G. Govora, Anabella, Siemens, precum și
clubul sportiv C.S. Oltchim, etc.
Clienții organizaționali sunt reprezentați de firmele care achiziționează sau închiriază bunuri
sau servicii fol osite în producerea altor bunuri sau servicii ce urmează a fi închiriate sau revândute altor
clienți. Aici putem identifica:
 Agenția Issa Mariage (aranjamente florale nunți, botezuri, evenimente);
 Events by Tony (organizări de spectacole, evenimente acompa niate de muzică, profesioniști
D.J. care își oferă serviciile).

19
 Zepter, Siemens, C.S. Oltchim (de exemplu pentru închirierea spațiilor pentru expoziții,
mese festive, etc.).
Î n categoria clienților ocazionali putem include clienții care se află în tranzit prin județul
Vâlcea, clienții care aleg această locație în împrejurări de forță majoră (cel mai apropiat loc de cazare,
pachet de servicii cadou) și poate și acei clienți care aleg această destinație aleatoriu.
Societatea hotelieră „GHS” trebuie să -și cre eze un avantaj strategic pe piață, poziționând oferta
sa î ntr -o manieră prin care să poată fi diferențiată de oferta concurenților printr -o concurență la nivel:
local, județean și național.
Î n cadrul municipiului Râ mnicu Vâ lcea avem o concurență diferenția tă pe categorii de stele:
de 4, 3 și de 2 stele . Aceste hoteluri își pot influența direct sau indirect activitatea turistică prin faptul
că-și dispută același flux de clienți cu întreprinderea de turism „GHS” . La categoria 4 stele există în
Râ mnicu Vâ lcea doar 2 hoteluri ce aparțin aceluiași grup hotelier și anume „Grup Hotelier Sofianu” :
unul este chiar „GHS” iar celălalt este „Apart Hotel Vila Carmen” . Î n categoria hotelurilor de 3 stele
putem enumera pe: „Hotel Maria” , „Hotel Castel” și „Hotel Gemina” , iar î n categoria celor de 2 stele
am identificat: „Hotel Alutus” și „Hotel Capela” .
După cum se observă și în graficul de concurență de pe teriroriul municipiului Râmnicu Vâlcea
și după cum reiese din compararea tarifelor pe cameră dublă și pe apartament, realmente prin lipsa de
concurență cu hoteluri din aceeași categorie, nivelul tarifelor „GHS” la aceste produse turistice se
menține cu puțin deasupra nivelurilor tarifelor celorlalte hoteluri de categorii inferioare (3 și 2 stele),
dar este evident că și dotarea unităților de cazare, dintre categoriile de hoteluri menționate, este vizibil
favorabilă întreprinderii turistice „Grand Hotel Sofianu”. Chiar și la tarife mai mari, brandul
produselor turistice ale „GHS” încearcă să -și consolideze o poziție favora bilă pe piața concurențială
locală prin politici de promovare a potențialului turistic local și investiții directe.
Tab.nr. 2.3. Tarife practicate pentru camere duble și apartamente de „Grand Hotel Sofianu”
comparativ cu concurența de categorie 4 stele de pe piața hotelieră din județul Vâlcea , 2020
450260330335180200
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Conacul Marele Alb, Studio Quenn, ****Ramada By Wyndnam, ****Pensiune Paradis, ****
Preț cameră double

Sursa: prelucrare autoare după www. booking.com

La nivel județean „GHS” se confruntă cu următoarea concurență: Conacul Marele Alb –
Studio Queen, Ramada By Wyndnam, Simfonia Boutiqu e, Vila Boierului și Pensiunea Paradise .
În această situație, „GHS” menține un nivel al tarifului pe cameră dublă mai scăzut decât o parte
din concurența sa, pe segmentul hotel -conac și mai mare pe segmentul vilă -pensiune . Dar
bineînțeles că acestor tari fe li se adaugă sau li se scade factorul poziționare geografică, gradul de
ocupare turistică a zonei județene din care face parte, disponibilitatea locurilor de cazare sau a
numărului lor (de exemplu pentru grupuri mai mari de 30 de persoane, celelalte con curente ale
„GHS” , structurile Conacul Marele Alb -Studio Queen, Vila Boierului și Pensiunea Paradise nu
au această capacitate de locuri de. Nici din perspectiva spațiului disponibil pentru diferite
evenimente sau expoziții, cu cele 5 „Săli -Art” disponibile în incina hotelului și cu cele 4

20
pavilioane ale „Centrului de Expoziții și Evenimente Sofianu” din zona Troianu ajung la o
capacitate totală de peste 3.500 de persoane, cu mult peste nivelul maxim atins de hotelurile
concurente.
Î n acest sens se poate ded uce că „GHS” deține o poziție dominantă î n raport cu
concurența sa la nivel județean .
Î n cea de -a III -a relație de concurență , referindu -mă aici la nivel național , comparâ nd
și analizând tarifele practicate de unele dintre cele mai reprezentative hoteluri de categorie 4 stele
de pe piața hotelieră națională, respectiv din: București, Timișoara, Cluj, Arad, Herculane,
Constanța, Iași, Galați, Sibiu, Brașov , care oferă prin pachetele lor de servicii cam aceleași
facilități ca și „GHS” , observăm că nivelul tar ifelor la hoteluri le de 4 stele este net superior,
foarte mare comparativ cu nivelul tarifelor practicate de „GHS” , care ajung să aibă în unele
cazuri și de 3 ori mai mare tariful pe cameră dublă și de 3,5 ori la apartament. Am ales cele două
produse (cam era dublă și apartament) ca unități de comparație între hoteluri, deoarece după cum
rezultă și din registrele de cazare, gradul de ocupare a locurilor de cazare de către turiști (fie ei
oameni de afaceri sau iubitori de artă, fie turiști veniți pentru agre ment sau pentru „Centrul de
Recuperare și Tratament, SPA și Fitness” din incinta „GHS” ), a fost mai ridicat la camera
dublă și apartamente decât la camera single, și aproximativ 60% din totalul camerelor disponibile
au fost ocupate î n regim double (camer ă dublă).
În funcție de forța firmelor turistice concurente cu care se confruntă în cadrul mediului în
care acționează la nivel național , î ntreprinderea de turism „GHS” se plasează în situația de
concurență29:
 puternică , bazâ ndu -se pe existența unui produs turistic solicitat (unicitatea hotelului –
muzeu), pe un avantaj asupra concurenței (protejat de niveluri tarifare reduse) și pe o creștere a
cotei de piață (creștere determinată de volumul de activitate desfășurat atât de „GHS” cât și de
noul său „Centru d e Expoziții și Evenimente Sofianu” ).
Majoritatea clienților „GHS” sunt în speță turiști internaționali, așa cum spuneam și în
mediul tehnologic că interacțiunile dintre mediurile întreprinderii de turism sunt inevitabile, ele
fiind î n unele cazuri obligato rii datorită oportunităților oferite, făcând posibil accesul la piețele
internaționale mai puțin accesibile (turiști străini, oameni de afaceri, companii internaționale,
etc.). Unul dintre obiectivele propuse de „GHS” pe plan local este chiar implementarea
turismului și artei românești la nivel internațional prin stimularea turiștilor străini și români din
toată lumea cu servicii turistice de înaltă calitate și cu un peisaj monumental și turistic de neuitat.
În ziua de astăzi dotarea unităților de cazare cl asificate la categorii de 4 și 5 stele este
impetuos necesară să fie la un standard foarte ridicat, conform cerințelor tehnologice din aceste
categorii. Î n acest sens „GHS” are următorul nivel tehnologic:
 este dotat cu un sistem de supraveghere video ultr aperformant , făcând posibilă
monitorizarea fiecărui spațiu al hotelului și care se îmbină perfect cu sistemul de pază și
protecție oferit de S.C. Prudent S.A ;
 fiecare birou și implicit fiecare departament este dotat tehnic cu calculatoare foarte
performan te, folosind și un internet de mare viteză, cu imprimante și cu alte aparaturi
performante necesare desfășurării activității (fax -uri, telefoane fixe, mobile, etc.);
 „Centrul SPA” și „Centrul de Recuperare și Tratament” sunt și ele dotate cu
aparatură per formantă ce necesită un grad de pregătire profesională foarte avansat folosită numai
de specialiști în domeniu (electroterapie, estetică, EMG -electromiografie, ultrasunet,
kinetoterapie, drenaj limfatic, etc.);
 î n „Departamentul Bucătărie” sunt utilizate m așini și aparaturi foarte performante,
de la mașini de tocat carne la fripteuze și de la grill la cuptoare performante plus dotarea cu

29 Adaptare după Virgil Balaure, Iacob Cătoiu, Călin Vegheș, op.cit ., p.25

21
sisteme informatice profesioniste care implică comunicarea cu celelate departamente din
sistemul organizațional;
 accesul la „Centrul SPA” și la camerele de cazare se face prin intermediul sistemului
„pass by card”38;
 sălile de expoziție și evenimente sunt dotate cu sisteme audio -video de ultimă
generație (sistem audio hi -fi și televizoare LCD, Plasmă sau LED).
Pentru realiza rea unei imagini de ansamblu a GHS este necesară analiza evoluției
indicatorilor economico -financiari, respectiv: cifra de afaceri, cheltuielile, profitul, investițiile.
Cifra de afaceri este un indicator de efect, stabilind performanța comercială a firme i, dar
nu este un indicator potrivit pentru a aprecia dimensiunile acesteia. Este un indicator
fundamental întrucât exprimă volumul veniturilor obținute din operațiunile comerciale pe o
perioadă de un an. Analiza cheltuielilor î ntreprinderii este important ă pentru că ea oferă o serie
de informații privind modul în care firma consumă resursele materiale.
Tab.nr. 2.4.Evoluția principalilor indicatori economici
An 2017 2018 2019
Cifra de afaceri 11698266 13546451 1448507 0
Cheltuieli totale 11524554 13290929 14188052
Rezultatul exercițiului 173727 255552 297021
Sursa: date furnizate de Departamentul Financiar al GHS

Menționez că conducerea Departamentului financiar al GHS mi-a furnizat date financiare
bazate pe datele reale, extrapolate cu un coefi cient de corecție, deoarece aceste date fac parte din
politica de confidențialitate a grupului hotelier și nu putea să -mi furnizeze datele reale.
Datorită faptului că societatea a desfășurat o activitate profitabilă din punct de vedere al
veniturilor reali zate și cu ajutorul fondurilor nerambursabile de tip „Fonduri structurale” , GHS a
suferit pe parcursul acestei perioade de ascensiune, modificări calitative dintre care putem aminti
deschiderea celei mai moderne clinici private tip hotel „Balneomedical”.
Investirea profitului pentru realizarea unei activități rentabile , astfel încât aceasta să genereze
venituri purtătoare de valoare adăugată, precum și o creștere a nivelului calitativ și cantitativ al
serviciilor prestate î n vederea atingerii standardelor europene reprezintă condiția de bază a evoluției
pozitive a activității societății.
Pentru a -mi permite formarea unei imagini realiste asupra situației, a poziției pe piață în
raport cu concurența și a interacțiunii cu factorii mediului, am realizat o anal iză SOWT.
Există 4 principii -idei ce trebuie respectate pentru a elabora o imagine bună :
 justă – promovarea ideii de „ceea ce hotelul “GHS ” este capabil să facă”;
 pozitivă – întreprinderea să fie pusă în valoare;
 durabilă – pentru că o imagine inexactă v a dispărea repede;
 originală – în scopul diferențierii față de concurență.
Punct tari (forte):
 standard ridicat de calitate î n domeniu;
 ofertă complexă de servicii: turismul de afaceri, turismul de agrement și de recuperare
prin „Centrul de Recuperare, Tra tament și SPA” din cadrul hotelului, pachete de servicii de tip
weekend sau sejur turistic , organizarea de team -buildinguri, congrese, spectacole, evenimente
festive, servicii de consultanță oferite de managerul întreprinderii turistice, etc.;
 deține cel mai mare spațiu de afaceri pus la dispoziție, pe de o parte, prin „ GHS ” cu
cele cinci saloane cu o capacitate totală de peste 1600 de persoane, plus mai nou, spațiul oferit de
„Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu” din zona Troianu cu o capacitate p entru spectacole

38 „pass by card” – este un sistem de accesibilitate la utilitățile unității de cazare prin intermediul unei cartele
electronice

22
de 30.000 de persoane, și peste 1600 de persoane pentru evenimente corporate, publice sau
private;
 un alt punct forte îl constitue imaginea bună pe care o are „Brand” -ul de „unicul hotel –
muzeu” pe plan național;
 amplasarea în mijlocul staț iunilor balneoclimaterice din zonă: Băile Olănești, Băile
Govora, Călimănești -Căciulata, Ocnele Mari, favorizează turismul de tranzit și face din această
destinație turistică „GHS” o locație ideală pentru afaceri și tratament;
 dispune de un personal califi cat ce dă o notă în plus calității serviciilor;
 parcările și unitatea de cazare, restaurantul, saloanele, holurile sunt supravegheate video
și aflate în paza și protecția S.C. Prudent S.A ..
 oferă servicii de pază și protecție personală 24 din 24 de ore con tracost și asigură
transferul de la hotel la aeroport sau la altă destinație cu autovehicule proprii.
Puncte slabe:
 calitatea imaginii slabe și brandul întreprinderii turistice „GHS” pe plan local
nepromovată;
 accesul la parcarea din spatele hotelului este blocat de terasa de vară;
 raportul calitate -preț trebuie îmbunătățit;
 diversificarea meniului trebuie aplicată pentru a mări nivelul de calitate;
 necesitatea existenței unui concierge prin prisma faptului că peste 60% dintre clienți
sunt internaționali și posibilitatea de a oferi acest serviciu acestor clienți ar tranforma acest punct
slab î ntr -un punct forte.
Oportunități:
 declinul actual al calității ofertei pe piața turismului de afaceri din România;
 lipsa unei campanii promoționale puternice ale concur enților din aceeași categorie și nu
numai;
 remodernizarea unor hoteluri concurente de pe piața locală cu finalizare până în anul
2013, favorizează întreprinderii turistice prin fluxul de turiști din acea zonă care tind să migreze
către alte zone sau hotelu ri din apropriere;
 lipsa unei concurențe pe plan local din aceeași categorie;
 avantajul „GHS” ví s-á-vís de concurența din altă categorie pe plan
 local și județean este acela că are un potențial financiar mult mai mare decât oricare
dintre concurenții săi, rămânându -i numai să investească în sectorul turistic vâlcean;
Amenințări:
 cererea relativ scăzută pe piața românească a turismului de afaceri din partea turiștilor
româ ni;
 noile valuri de scumpiri în rândul carburanților vor implica și vor induce scumpiri ale
materiilor prime, materiale, și vor afecta pe termen mediu și lung prețurile și tarifele produselor
și serviciilor turistice ale hotelului, ceea ce ar duce negreșit la reducerea numărului de turiști reali
și potențiali;
 reducerea veniturilor î n râ ndul populației duce la limitarea interesului pentru destinațiile
turistice, scăderea bugetului achiziționărilor de servicii și produse turistice determină turiștii reali
sau potențiali să -și limiteze cheltuielile neprevăzute.

CAPITOLUL III
ANALIZA MANAGE MENTULUI RESURSELOR UMANE LA GRAND HOTEL
SOFIANU ****

23

3.1. Analiza resurselor umane î n cadrul Grand Hotel Sofianu

Buna organizare și funcționare a hotelului este asigurată de personalul angajat care se
ridică la numarul de 113 de persoane. Dintre care în cadrul hotelului există și personal
colaborator pe baza de convenție civilă în num ăr de 20, astfel structur a organizatorică este
compusă dintr -o structură functională – care nu oferă în mod direct servicii clienților și nu
generează venituri directe și structura de produc ție respectiv serviciul de cazare, alimentație și
serviciile care realizează nemijlocit prestații.
Figura nr.3.1. Organigrama GHS

Sursa : realizată de autoare pe baza informațiilor primite de la Departamentul de resurse umane al hotelului GDS

Grand Hotel Sofianu are structura organizatorică reprezentată prin organigramă si fișe de
post. Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se
stabilesc condițiile de muncă în cadrul hotel ului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problemă care nu este reglementată printr -un text legal sau o convenție colectivă. Personalul
hotelului cunoaște în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să satisfacă cele mai
pretențioase c ereri ale clienților.
Nivelul de conducere al hotelului este asigurat de o întreagă echipă – în număr de 5 :
Director General; Director Cazare, Director Restaurație, Director Finanțe -Contabilitate, Director
Resurse Umane , lșa care se adaugă 108 angajați, d eci în total 113 angajați .

Tabel nr.3.1. Structura personalului pe departamente
Departament Num ăr salaria ți
Cazare 44 DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
CAZARE
DIRECTOR
RESURSE
UMANE DIRECTOR FINANȚE –
CONTABILITATE DIRECTOR
RESTAURAȚIE
Receptionier
3 Sef tură
2
Telefonistă
2
Bucătar sef
-1 Specialiști
4
Secretară –
1 Director
conferințe
1
Lucrăto
r piscină
2 Lucrător
relatii
2
Cameristă
19 Supraveghetor
2 Croitor
1 Muncitor
4 Spălătorie șef
1+ 4 angajați
Lucrător
4 Bucătari
10 Coordonator
conferință. – 2
Lucr.
garderobă
– 2 Ospatari
15 DIRECTOR
MARKETING

Specialiști
2

Contabil
3
Controlor
1
Agent
aprov.
3
Casieră
3

24
Alimentatie din care 41
– Bucătarie
– Conferințe+salon servire 18
23
Marketing – Vâ nzari 5
Financiar 12
Resurse umane 5
Întreți nere 6
Total 113
Sursa : realizată de autoare pe baza informațiilor primite de la Departamentul de resurse umane al hotelului GDS

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel
ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de
fiecare departament operațional. Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și
servicii de specialitate.
Intreaga activitate în cadrul cadrul hotelului se efectuează prin următo arele departamente:
Departamentul cazare , alcătuit din serviciile front -office și de etaj. Recepționerii lucrează în
spatele front -desk-ului și au ca atribuții principale: primirea și cazarea clienților, întocmirea
notelor de plată încasate de către compar timentul casă – facturare. Un alt compartiment al
serviciului front -office este și centrala telefonică.
Activitatea front -office este coordonată de directorul de recepție , căruia i se
subordonează: 2 șefi de tură; asistentul de recepție; 3 recepționeri; 2 curieri; 2 lucrători piscină; 2
telefoniste; 2 lucrători relații cu publicul. În hotel lucrează: 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj,
4 muncitori -curățenie, un croitor și de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 4 lucrători
și un șef spălăto rie. Posturile serviciilor de etaj și spălătorie se subordonează administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se desfășoară
la nivelul spațiilor de producție (bucătăria) și servire (salonul de serv ire, baruri) și se află sub
conducerea directă a directorului de restaurație. Echipa bucătăriei este alcătuită din: bucătar șef;
10 bucătari (în timpul evenimentelor programate numărul acestora vaziază în funcție de
amploarea evenimentului); șef tură; 5 mu ncitori. Directorului de restaurație i se subordonează si
directorul de conferințe în a cărui subordine se află: 2 coordonatori de conferințe; 1 secretară; 2
șefi de sală; 15 ospătari; 2 lucrători garderobă.
Activitatea departamentului de marketing are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu
se află și biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare și
î nregistrarea tutu ror comenzilor: individuale sau de grup. Directorul de vânzări are î n subordine
2 angajați.
Aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea,
întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate (supravegherea, tehnica,
aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor), revin departamentului de
întreținere in cadrul caruia lucrează un inginer șef căruia i se subordonează: 6 tehnicieni.
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții: să recruteze, să pregătească și
să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într -un hotel de 4 stele; să organizeze la
anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților; să mențină un nivel al salariilor
bazat pe performanța în muncă ; să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și
compensații pentru angajați; să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și
în străinătate; să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al hotelului; să
vegheze la respectarea legislației muncii. El este alcatuit din 4 persoane.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate
alcatuit din: directorul financiar avand ca subordonati: adjunctul directorului; 3 conta bili; 1
controlor financiar; 3 casiere; 3 agenți aprovizionare; 1 asistent aprovizionare.

25
In departamentul financiar intră și serviciul casă -facturare care centralizează ansamblul
vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistră rii în fișele de cont ale
clienților, a serviciilor de care au beneficiat aceștia, efectuarea operațiilor de schimb valutar,
încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuții: înregistrarea în fișele de cont a
serviciului de cazare, î nchidere a caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clienților și
elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Numărul angajaților din toate departamentele, ajunge in cadrul Grand Hotel Sofianu la
113 angajați. 60 % din angajați se regăsesc în departam entele operaționale de cazare și
alimentație care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Majoritatea
angajaților, respectiv peste 80 %, sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 35 ani, ceea ce
corespunde obiectivelor propuse î n cadr ul politici de personal a hotelului de angajare a unui
colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.
Fiecare post deținut are propria fișa de post prin care se reglementează sarcinile si
atribuțiile personalului.
Tabel nr.3.2. Activit ăți din cadrul compartimentului de resurse umane

1.Planificarea
necearului de
personal

Elaborare structurii
organizatorice Analiza posturilor

Determinarea necesarului de
inlocuire a personalului Situația angajaților care indeplinesc condițiile de
pensi onare;
situația persoanelor care au raporturile
suspendate pe diferite cauze ( incapacitate de
muncă, creșterea copilului, etc.)

Determinarea profilului
ocupațional Elaborarea si definitivarea profilelor
ocupaționale ( descrierea ocupație i,
deprinderi.cerințe de educație și pregătire
profesională, dinamica ocupației pe piața muncii,
ocupații inrudite, etc)
Stabilirea atribuțiilor și
responsabilităților pentru
posturile noi. Elaborare fișa postului

2.Recrutarea
personalului

Recrutar ea prin intermediul
mijloacelor de publicitate Elaborarea anunțurilor de locuri de muncă
vacante, a modalităților de informare privind
condițiile de participare la concurs și a
bibliograftei de concurs.
Stabilirea comisiei de
recrutare si selecție Emiter ea deciziei de constituire a comisiei de
recrutare si selecție

3. Selecția
personalului Primirea dosarelor de concurs Verificarea documentelor din dosarele de
concurs
Testarea candidaților Elaborarea și administrarea testelor de selecție
Susținerea interviurilor
Elaborarea unor seturi de intrebări specifice
domeniilor vizate de posturile vacante
Luarea deciziei de selectie a
personalului Intocmirea documentelor specifice, conform
legii:
– comunicarea rezultatelor concursului

4. Integrare a
noilor angajați

Elaborarea unui plan de
integrare Desemnarea unui mentor/indrumator
Prezentarea organizației, regulilor și
regulementelor (ROF, Rl, organigrama, etc).
Elaborarea unui plan de instruire și evaluare
Intocmirea și completarea for malităților de
angajare ( contract individual de muncă, fișa
_postului)

Stabilirea obiectivelor viitoare ale organizatiei.
Analiza fluctuației personalului

26

5. Formarea și
perfecționarea
angajaților
Elaborarea unui plan de
formare si perfecționare a
personalului propriu. Analiza a responsabilităților și
sarcinilor stabilite in fișele de post
Evaluarea posturilor și persoanelor care le
ocupa, din punct de vedere al competențelor,
cunostințelor, abilităților si atitudinilor deținute.
Stabilirea formelor de pregătire a
personalului

6. Motivarea
personalului

Evaluarea personalului Stabilirea obiectivelor evaluării
Elaborarea unui plan de evaluare a
performanțelor angajaților
Stabilirea metodelor de evaluare
Intocmirea documentelor specifice activității de
evaluare, conform legii:
– comunicarea rezultatelor evaluării
Analiza rezultatelor evaluării

Recompensarea angajaților Elaborarea modalităților de recompensare a
angajaților
Elaborea unui plan de prom ovare și avansare a
personalului – Analiza costurilor î n urma
stabilirii noilor funcții și salarii.
Sursa: Regulament cu privire la activitatea departamentului resurse umane GHS

3.2. Recrutarea și selecția personalului la Grand Hotel Sofianu

La HGS , prin recrutarea personalului se urmărește nu numai simpla ocupare a unor
posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho – socio -profesional î n
unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a -și îndeplini sarci nile și de
a răspunde chiar la îndatoriri sporite.
Aici o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este
descrierea exactă și completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă
informații ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile
ierarhice; cum, când și în fața cui va răspunde angajatul de eficiența muncii sale; legăturile
funcționale; mijloacele și condițiile de lucru; riscurile profesionale; salariu l de bază și
posibilitățile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;
La HGS sunt posturi bine definite și conturate, care oferă un cadru profesionist de muncă,
integrate atât pe orizontală cât și pe verticală, existând elemente maturizate, dezvoltate la
cerințele descrise în Fișa postului.
Metode de recrutare eficiente
►Recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă
Recrutarea prin intermediul anunțului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile
antrenate s -au dovedit a fi minime, dar se urmăre sc câ teva reguli:
 trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel de locuri
de muncă le citesc cu precădere sunt: „Curierul de Vâlcea”, „Oferta vâlceană”, „Viața Vâlcii” și
„Gazeta de Sud”. Este indicat ca anunțul să fi e publicat în ziare destinate celor specializați în
munca de care este nevoie.
 să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunțului. Rezultate mai
bune s -au obținut din anunțuri mai lungi și mai complete, pentru că s -au economisit bani
reducâ nd timpul selectării.
 cadrele de conducere sunt mai puțin dispuse să răspundă la aceste anunțuri comparativ
cu funcționarii, muncitorii și lucrătorii comerciali.
Departamentul Resurse Umane din cadrul HGS urmărește ca un anunț bun să cuprindă
trei părți im portante:

27
 însușirile specifice cerute de munca respectivă
 experiența
 aptitudinile pe care le are slujba respectivă.
► Recrutarea prin agențiile particulare de recrutare și selecție
Se solicită diferite agenții particulare – „BestJobs”, „Jooble”, „E -jobs” – pentru că ele nu
sunt nici patroni și nici solicitanți. Pentru o as emenea colaborare , HGS parcurge anumite etape:
 pregătește „comanda” de forță de muncă în formă scrisă, în care menționează precis
toate însușirile, experiența necesară și toate îndatorir ile persoanelor care vor fi angajate.
 insistă asupra faptului că numai solicitanții calificați vor fi recomandați pentru
interviuri.
 testează aptitudinile solicitanților, folosind același test pentru toți și aceeași notare.
► Recrutarea în urma referințelo r de la managerii din aceeași ramură
Firma consideră că referințele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există
posibilitatea de măsurare a competenței celui care dă astfel de referințe. De multe ori acestea sunt
simple recomandări verbale de la alți oameni de afaceri.
►Recrutarea prin intermediul rețelelor de socializare (pagina facebook – Grup Hotelier
Sofianu )
Facebook este de departe cea mai mare și cea mai vizitată rețea socială din lume. Site -ul
are î n prezent peste un miliard de utilizatori act ivi în fiecare lună (una din șapte persoane de pe
glob are cont de Facebook). Probabil că Facebook nu ar fi prima alegere pentru executive search,
dar, cu siguranță, poate fi o sursă importantă de talente care aparțin generației Y. Contrar
prejudecăților, Facebook nu este doar locul unde schimbăm informații personale cu prietenii;
Facebook este, de asemenea, un instrument valoros pentru construirea de relații profesionale.
Facebook este un loc spre care GHS și-a îndreptat atenția atunci când vine vorba desp re
recrutarea de personal, nu numai datorită potențialului semnificativ de tinere talente, ci și datorită
multitudinii de aplicații de recrutare care au fost dezvoltate pentru platforma Facebook.
Facebook oferă o mare flexibilitate pentru nevoile de recrut are de personal, precum și o
oportunitate excelentă de prezentare a culturii organizaționale către potențialii angajați. Iată un
anunț poatat pe pagina de facebook a Grupului Hotelier Sofianu: “ Grup Sofianu angajeaz ă:
director de v ânzări, director de aprov izionare, recep ționeri, ajutor buc ătar, buc ătar, barman,
ospătar, șef sal ă restaurant, șef alimenta ție public ă! Depunerea cv -urilor se face la recep ția
hotelului Sofianu sau pe adresa contact@hotelsofianu.ro. pt mai multe detalii apelati 0744 592
879/0757 169 216”
► Recrutarea în forma referințelor școlare
Unitatea HGS urmărește, ca obiectiv pe termen mediu și lung, recrutarea de personal
tânăr calificat, pe care să -l instruiască și să -l formeze astfel încât rezultatele așteptate să fie din
ce î n ce mai bun e.
HGS este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariați: permanenți
și sezonieri. Pentru salariații permanenți, metodele de recrutare folosite sunt: anunțul în presă și
recrutarea în urma referințelor școlare.
Toți cei care solici tă ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o
cerere de angajare alături de dosarul personal (CV, acte doveditoare, scrisoare de intenție etc.) .
Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Ace astă
cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:
 date de identificare: nume, prenume, adresa, telefon;
 istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidențiere a
competenței până în momentul interviului (date de începere și de sfârșit a slujbelor anterioare;
numele firmelor la care a lucrat candidatul; menționarea aptitudinilor și responsabilităților cerute
de slujbele anterioare);

28
 salariul la începutul și la momentul părăsirii slujbei;
 informații despre aptit udinile specifice și cunoștințele necesare în slujba solicitată;
 dorința persoanei de a fi angajată;
 semnătura.
După depunerea de către candidați a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora,
raportâ ndu -se informațiile și datele obținute la ceri nțele postului vacant.
După ce HGS și-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este
aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post.
Datorită diferențelor individuale dintre oameni, e ste aproape întotdeauna necesar ca angajarea să
fie precedată de procesul de selecție. Deciziile privind selecția personalului reprezintă una din
cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizații.
Prima selecți e a candidaturilor
Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de
către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste
reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluar e a cadrelor din î ntreprindere. Î n cadrul
conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale,
motivația sa, atitudinile sale, precum și temerile.
Alte metode de selecție utilizate
La HGS se utilizează și metode cum sunt: proba practică, interviul special, metoda de
testare psihologică.
Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizice și psihice sunt elemente importante
în procesul de orientare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul Resurs e Umane
din cadrul întreprinderii. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și
motivațiile, sexul și vârsta, școlarizarea și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea
realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele ma i utilizate î n selectarea personalului î n cadrul
unității chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.
Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de ospătar , principalele cerințe ale
profilului psihologic sunt:
 spirit de obser vație
 memorie vizuală și auditivă
 capacitate generală de sesizare a relațiilor în plan logic
 atenție concentrată și distributivă
 ușurință în calcul aritmetic
 activism
 echilibru emoțional
 sociabilitate
Contraindicații psihologice:
 dezechilibru psihic (lips ă de control, impulsivitate)
 tulburări ale atenției și memoriei.
Rezultatele și nivelul performantei obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru
fiecare candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al
căror profil psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în
exercitarea ambelor profesii.
Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale duce la cel puțin două consecințe importante:
una economică, prin asigurarea unei eficienț e economice ridicate și una umană, prin valorificarea
adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într -un echilibru
psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor întreprinderii .
Tabel nr.3.3. Formular de apreciere a interviului

29
Comportament
Reținut
Nesigur Emotiv
Purtare bună Neinhibat
Încrezător în sine
Aspect Neglijent Neî ngrijit
/Dezordonat Ordonat
Bine î ngrijit Foarte atent la aspect

Sociabilitate
Ostil/Fără chef / Opoz ant
Atitudine pozitivă
Atitudine foarte bună
Flexibil /Deschis
Cunoștințe
Limbi străine
ConfuzIncoerent Neatent
Logic, clar
Gramatică bună
Structurat Fluent, cursive
Vocabular bogat

Interesul față de post
Emoționat de post
Multă energie
Planuri să avanseze Curiozitate
în privința postului Își dorește să avanseze
Cunoaște posturile, hotelul,
compartimentele
Cunoștințe specifice Puține
Neadecvate Are cunoștințe de bază
Necesită îmbunătățiri Foarte bune
Suficiente
Inițiativă
Dă cu greu vreoinfor mație
din proprieinițiativă sau
trece peste conversație Are inițiativa de a da mai
multe răspunsuri corecte
Prezentare bine organizată
Răspunde înainte de a fi
î ntrebat
Sursa: Departamentul Resurse umane, HGS
Angajarea propriu – zisă și componentele ace steia
Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la
întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislației
în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de mun că, cu respectarea condițiilor
stabilite în timpul interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul
organizației, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
La HGS , prin integrarea profesion ală se are în vedere familiarizarea cu noul loc de
muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie, trebuie să i se
faciliteze acomodarea cu grupul de muncă și, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă
sigură, conf idențială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine șefului ierarhic și
Serviciului Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, șefilor
și subordonaților, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesa re anumite reguli și
principii în relațiile cu ceilalți.
Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini față de noul angajat:
 explicarea structurii organizației
 înscrierea angajatului pe ștatul de plată
 planificarea activităților de integrare
 evaluarea acti vității de integrare
Șeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct și periodic cu noul angajat, să controleze
detaliat și precis drepturile și obligațiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin atribuțiile
de explicare a obișnuințelor organizaț iei sau grupului de muncă, crearea climatului călduros de
primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuțiilor locului de muncă și aplanarea unor
nereguli și uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele inițiative ale noului
angajat .
HGS aplică o politică de „relanș” a informațiilor, astfel încât noul angajat să nu fie
supraîncărcat de informații și să nu rețină eronat anumite informații . În consecință noului
angajat i se înmânează un „mini manual” de informații privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societății studiate, pentru un nou angajat pe postul de
ospătar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relația cu Șeful de
sală (postul superior) și cu ajutorul de ospătar (postul inferior) și îi permite angajatului o
perioadă de probă de cel mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile și rezistența în
condițiile contactului direct cu clienții. După această perioadă întocmește o fișă de evaluare pe
care o trimite Serviciului Resurse Um ane în vederea angajării permanente sau sezoniere.
Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu „învață” despre organizație ci o

30
descoperă așa cum este. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl
poate observa cu m lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și al lacunelor, calitățile
și defectele.
Criterii de promovare a personalului
Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul
unei organizații. Prin evaluare se înțelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit
judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi,
în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor
conferite de competențele și responsabilitățile postului”.
Apar diverse metode de evaluare, împărțite în generale și speciale. Metodele de evaluare
generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:
 Notația – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează
obiectivele acestuia.
 Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele
calități și rezultate în muncă.
 Aprecierea funcțională – formulează o evalu are pe baza comparării calităților,
aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui angajat al firmei
Metodele de evaluare speciale:
 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca
persoanei în cauză.
 Testele de autoeval uare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute pentru
titularii unei anumite categorii de posturi.
 Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea
persoanei în cauză timp de 3 -5 zile printr -un complex de meto de de evaluare: jocuri manageriale,
teste psihologice, discuții în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În general, acestea se
aplică managerilor sau angajaților de pe posturile superioare din organizație.
Promovarea personalului reprezintă un ansa mblu de procese prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum și gradații sau clase mai mari în
cadrul aceluiași post.
Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza
vârstei și a vec himii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza
potențialului personalului – este o tendință modernă, având în vedere calitățile, c unoștințele,
aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui. În cadrul GHS , procesul de
evaluare al performanțelor se face conform notațiilor determinate în urma scalelor de evaluare
special concepute și a testelor de autoevaluare.

3.3 Motivarea și evaluarea personalului la Grand Hotel Sofianu

La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă și i se
întocmește carte de muncă. De asemenea, acesta va lua la cunoștință regulamentul de ordine
interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajați. Fiecare persoană nou
angajată trebuie să aducă actele și documentele necesare angajării: diploma de studii, diploma de
calificare, cazierul juridic, referințe de la școală sau de la ultimul loc de muncă, fi șa medicală,
cererea de angajare, certificatul de naștere, cartea de identitate, fotografii.
După activitatea de recrutare și selectare a unor noi angajați, și după integrarea socio –
profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evalu are a performanțelor
acestora obținute pe post.

31
Evaluarea performanțelor reprezintă determinarea gradului în care angajații își
îndeplinesc responsabilitățile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor
de pregătire profesională ale acestora.
În ceea ce privește evaluarea performanțelor, departamentul de resurse umane din cadrul
hotelului și -a propus ca obiective: evaluarea performanțelor reale ale salariaților, în vederea:
identificării potențialului real al acestora; evidenție rii progresului realizat în perioada scursă de la
aprecierea precedentă; îmbunătățirii performanțelor actuale; stabilirii cerințelor de perfecționare;
corelării retribuției cu nivelul performanțelor; stabilirea potențialului de conducere.
Evaluarea perform anțelor, pentru personalul de execuție , se realizează periodic pe bază
de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s -au îndeplinit atribuțiile.
esponsabilitățile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către șeful de depar tament sau
de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanței are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi:
excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătățiri și nesatisfăcător.
Dacă angajatul obț ine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s –
a sfârșit și va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătățiri”
sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăsește definitiv firma.
După 6 lun i de la angajare, se face o altă evaluare a performanței. După aceasta,
evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârșit de an, urmând ca la începutul următorului an
angajatul să beneficieze de o primă, în funcție de rezultatul obținut.
La o astfel de evaluare a performanțelor se iau în considerare următorii factori: calitatea
muncii, orientarea către client, cunoașterea unor aspecte necesare pentru desfășurarea muncii,
productivitatea muncii, cunoașterea pieței, capacitatea de a dezvolta abilități de muncă cu alții,
capacitatea de a comunica verbal și scris, inițiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la
schimbări, curățenia și igiena personală ale angajaților.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaților îl reprezintă formu larul de
evaluare a performanței.
Altă metod ă de evaluare este interviul. Principalele condi ții ca un interviu de evaluare s ă
fie considerat eficace sunt următoarele:
1. Ca parte a procesului de evaluare a performan ței, managerul trebuie s ă discute cu
angajatul , planul de dezvoltare personal ă a acestuia și perspectivele pe care le are asupra
propriei sale cariere. Dac ă managerul nu posed ă suficiente cuno ștințe despre anumite aspecte
ale dezvolt ării carierei angajatului, el trebuie s ă-i indice persoanele ca re-i pot oferi informa țiile
și sprijinul necesar.
2. Un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel
care trebuie s ă decid ă dacă să le accepte sau nu.
3. Dacă managerul este capabil s ă mențină legătura cu angajatul p e parcursului
î ntregului an, interviul de evaluare a perfoman ței nu ar trebui s ă provoace surprize nici unuia
dintre ei.
4. Î n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul s ău direct. Totu și, dac ă angajatul nu poate fi de acord cu șeful s ău direct î n privin ța
felului î n care a fost apreciat ă perform anța sa, el trebuie s ă se poat ă adresa m anagerului de la
nivelul urm ător, pentru a rediscuta problem a î n grup, cu toate datele existente pe m asă.
5. Dac ă i se spu ne cuiva c ă nu mai are cum avansa, motiva ția și calitatea performan ței
persoanei respective pot fi serios afectate. Totu și, nu î nseam nă că un astfel de om nu -și poate
găsi satisfac ții î n m uncă. Este sarcina managerului s ă discute cu el elementele care ar p utea
să-i ofere aceste satisfac ții.
6. Cu câ t sunt implica ți mai mul ți angajati î n definirea obiectivelor postului lor, ale
departam entului și ale î ntregii organiza ții, cu atâ t este m ai probabil ca ace știa să le accepte și să le
î nsușească. Stă î n puterea m anagerului s ă î ncurajeze un astfel de proces de participare

32
Etapele dialogului de apreciere (interviul de evaluare a performan țelor)
Dialogul de apreciere presupune dou ă etape distincte: preg ătirea dialogului și practica
dialogului de apreciere.
a. Preg ătirea dialogului
Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atâ t colaboratorului câ t și superiorului
său direct.
Colaboratorul are urm ătoarele î ndatoriri:
•Revede fi șa postului și obiectivele individuale, pentru a -și aminti standardul de perfor manță;
•Revede formularul de evaluare din anul anterior (î n cazul unui exerci țiu la minim a II -a
aplicare), pentru a -și reaminti procesul și a î ncerca s ă înțeleag ă modul î n care a evoluat
performan ța proprie;
•Recite ște politica de evaluare și Manualul An gajatului (daca este cazul) , pentru a -și
reaminti contextul și modul de desf ășurare a evalu ării;
•Elaboreaz ă lista realiz ărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore și relevante;
•Completeaz ă formularul de evaluare, pentru a avea formulat ă o opinie privind propria
performan ță;
•Schițează planurile de dezvoltare individual ă, pentru a –și formula propriile așteptări de
dezvoltare;
•Își evaluaz ă șeful direct î nainte de interviu, pentru a nu fi influen țat de desfășurarea
acestuia;
Superior ul direct trebuie s ă:
• Programeze și organizeaz ă î ntâ lniri, pentru a asigura condi țiile unei bune desfășurări.
Î ntâ lnirea urmeaz ă să fie stabilit ă cu 7 zile î n avans, ora și locul de desf ășurare urmâ nd s ă fie
fixate de comun acord cu salariatul;
•Revede fișa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan ță, ultima evaluare și
realiz ările neplanificate, pentru a avea o perspectiv ă clară a standardului de performan ță al
colaboratorului;
•Parcurge competen țele, pentru a identifica punctele tari al e colaboratorului și cel e care
necesit ă î mbun ătățiri (punctele slabe);
•Pregătește explica ții referitoare la a șteptările privind performan ța anului supus evalu ării, î n
vederea clarific ării standardului de performan ță.
Astfel, î n realizarea acestui formu lar se pune accentul pe o cuprindere câ t mai mare a
factorilor ce definesc munca î ntr -o unitate de turism (servicii), precum: calitatea muncii,
orientarea spre clienți, cunoștințele despre munca depusă, productivitatea, cunoașterea pieței,
comunicarea, ini țiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacția la schimbări, curățenia și
igiena personală.
Acești factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt clar
formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neate nția subiecților) și sunt aplicabile
tuturor angajaților.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanței a avut la bază caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului –fișa postului)
responsabilități le și tipurile de activități specifice fiecărui post.
Formularul bine structurat și concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaților care au
contact direct cu clientul, cât și în cazul celor „nevăzuți”, iar rezultatele se obțin simplu și repede,
folosi nd media aritmetică, ele sunt ușor de comparat cu standardele.
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor și sunt :
 excelent -angajatul a obținut performanțe de excepție (punctaj 5 – 4,5; salariul poate crește cu
până la 20 % ) ;

33
 foarte bine -performanța este de nivel superior față de cea a celorlalți salariați (punctaj 4,49 –
3,5; salariul poate crește cu până la 15 % ) ;
 bine-performanță satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate
crește cu până la 10 % ) ;
 necesită îmbunătățiri -există posibilitatea îmbunătățirii performanței într -un viitor apropiat ;
dacă se obține acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în
cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de sala riu) ;
 nesatisfăcător – performanța este cu mult sub standard și se pune problema menținerii pe post
sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obținut în perioada de probă, cu
siguranță că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv ( punctaj 1,49 – 0).
După evaluarea propriu -zisă, rezultatele angajaților sunt discutate imediat cu aceștia în
cadrul unui interviu de evaluare î n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modalități de îmbunătățire a perform anțelor. Comunicarea rezultatelor se face
cu tact, astfel încât se evită eventualele reacții negative din partea salariaților. De asemenea, cel
evaluat este ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să
accepte crite riile pe care acesta le -a folosit. O altă modalitate de evaluare a personalului de o
constituie evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau
Mistery Guest); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspect ele legate de
efectuarea muncii, după care întocmește un raport pe baza căruia departamentul de resurse
umane poate lua unele decizii referitoare la menținerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă
la locul de muncă și, mai ales, în timpul desfășurării acesteia. În plus, beneficiază de factorul
surpriză, angajatul respectiv neștiind că este evaluat de către clientul pe care îl servește.
Î n cadrul acestui program de evaluar e, la ultima evaluare din mai 2011, Grand Hotel
Sofianu a întrunit 980 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedește o activitate
foarte bună și servicii prestate la un nivel ridicat.
Un alt procedeu de evaluare î l constituie aprecierea de c ătre clienți, prin intermediul
broșurilor puse la dispoziție în camere, a modului în care angajații își depun activitatea.
Analizarea acestor materiale revine î n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine
prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situației.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), î n procesul de
evaluare a performanțelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are
în vedere măsura în care s -au realizat obiectivele propuse și plan ul de acțiune pentru atingerea
acestora.
Sistemul de evaluare a performanțelor aplicat în cadrul hotelului Grand Hotel Sofianu se
caracterizează prin :
– atenta pregătire și informare despre sistemul de valori și procedura de evaluare a
performanțelor, în scopul prevenirii reacțiilor de contestare a rezultatelor ;
– folosirea unor criterii obiective și precis formulate, puțin numeroase ;
– stabilirea unor standarde posibil de obținut, ușor de comparat cu rezultatele ;
– pregătirea continuă a evaluatorilor ;
– evalu area periodică a performanțelor tuturor angajaților ;
– existența unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ;
– consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe, pentru a le da posibilitatea să -și
îmbunătățească rezultatele.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într -un sistem
adecvat de management al resurselor umane și ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie
profesionalismul și corectitudinea.

34
Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului Grand Hotel Sofianu are la bază
rațiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiție pentru asigurarea
succesului.
Prin această pregătire se realizează instruirea salariaților hotelului care, în acest fel,
dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă.
Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire
Profesională (Training), care are ca obiective :
– îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudini i și atitudinii în timpul muncii;
– creșterea producției și a vânzărilor ;
– îmbunătățirea recrutării ;
– creșterea loialității angajaților ;
– îmbunătățirea imaginii hotelului în exterior ;
– reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipament elor ;
– reducerea accidentelor ;
– reducerea absenteismului ;
Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziției unui angajat în interiorul
firmei, noua poziție având o importanță mai mare și, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod
frecvent, sl ujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătățite și mai multe privilegii.
Scopul noii slujbe este de a spori în același timp utilizarea și motivația angajaților.
Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performan țele și
capacitatea de a î ndeplini cu succes sarcinile unui post superior26.
De asemenea, se mai iau în considerație studiile, cunoștințele, vechimea în muncă,
competența, atitudinile și calitățile personalului.
În cadrul hotelului, activitatea laborioasă de evaluare a performanțelor personalului stă la
baza evidențierii potențialului uman și stabilirii perspectivei profesionale și promovării
salariaților. Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii
de promovar e obiective, echitabile, corecte.
Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanțelor și planul carierei, fie prin
concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creșterea de salariu oferită prin promovare
este relevantă pentru noul post, can didații respinși fiind tratați cu înțelegere în cadrul hotelului ,
nefăcându -se discriminări.
Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului
Grand Hotel Sofianu este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe motivarea și
obținerea satisfacției personalului în munca depusă, în sensul fidelizării angajaților.
Personalul hotelului Grand Hotel Sofianu este motivat în permanență într -un mod pozitiv,
prin acordarea de facilități, promovări, creșterea prestigiului p rin recunoașterea de către
nivelurile superioare și de asemenea, mărirea salariului.
Acordarea de facilități constă în: transport gratuit; acordarea unei mese pe zi în mod
gratuit; posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională, organizarea de
evenimente pentru angajați cum ar fi: birthday party, petrecere de Crăciun pentru toți angajații.
Pentru folosirea facilităților oferite de hotelul Grand Hotel Sofianu clienților săi, angajații
trebuie să obțină aprobarea conducerii.
Pe lâ ngă semnarea contractului individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoștință de
Regulamentu Intern, î n care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul
angajat trebuie să le cunoască și să le respecte. Câteva dintre aceste norm e se referă la :
Orele lucrătoare:
– angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de către șeful
departamentului și în conformitate cu reglementările în vigoare ;

26 Puiu Nistoreanu, Management în turism, Editura ASE, București, 2002

35
– regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi (9 ore în
hotel – 8 ore lucrătoare și o oră pauză) ;
– numai șeful de departament poate face modificări în programul de lucru
– dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie să telefoneze înainte de
începerea turei și să anunțe șeful de departament.
Uniformele de lucru:
– hainele de lucru aparțin angajatorului, iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă. Acestea
sunt proprietatea hotelului și nu trebuie niciodată luate acasă ;
– toate uniformele vor fi curățate gratis la spălătoria hotelului ;
– î n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun
uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;
– nu se amestecă uniforma cu hainele personale ;
– femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoare a piciorului, fusta să aibă o lungime decentă.
Aspectul:
– femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces ;
– pantofii trebuie să fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;
– nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie ;
– bărbații trebuie să aibă părul scurt, să fie proaspăt bărbieriți.
Igiena :
– trebuie menținută curățenia în cantină, vestiare și zona de lucru.
Protecția mediului :
– să se respecte cu strictețe afișele referitoare la reducerea costurilor ;
– să se reducă p e câ t posibil risipa de materiale de orice fel.
Concediul medical :
– în caz de boală, trebuie informat imediat șeful de departament ;
– absențele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă cauze de
demitere fără notificare.
Prezen ța și punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru cei care
poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte.
Cerințe generale :
– nu se admite fumatul în vestiare și pe holurile hotelului ;
– nu este permisă consu marea gumei de mestecat î n timpul programului ;
– nu se admite folosirea telefonului personal mobil î n timpul serviciului.
Cerințe speciale pentru personalul care lucrează în birouri :
– trebuie să aibă o imagine profesională ;
– nu se poartă jeans ;
– pantofii t rebuie să fie bine întreținuți ;
– comportamentul trebuie să fie manierat.
Confidențialitatea – toți angajații sunt obligați să acționeze cu discreție atât în perioada angajării,
cât și după aceea, în special cu privire la activitățile hotelului, informații confidențiale, salarii și
afacerea hotelieră.
Controlul angajaților :
– este interzisă luarea obiectelor aparținând hotelului fără aprobare ;
– angajații care vor fi găsiți cu obiecte aparținând hotelului vor fi concediați imediat.
Regulamentul este obligato riu pentru toți salariații hotelului Grand Hotel Sofianu și
nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancționată conform legii.

CAPITOLUL IV

36
MODALIT ĂȚI DE PERFECȚIONARE A PROCESULUI DE DEZVOLTARE A
RESURSELOR UMANE LA HOTEL GRAN D SOFIANU

4.1 Premizele îmbunătățirii procesului de dezvoltare a resurselor umane

Managementul performanțelor presupune găsirea celor mai bune strategii de motivare a
anagajaților pentru ca ei să se simtă satisfăcuți de locul de muncă și astfel să obțină cele mai
ridicate performanțe. Satisfacția merge în ambele se nsuri, atât câtre angajați, cât și către
organizație, respectiv către managerii ei.
A motiva o persoană înseamnă a o convinge să depună efort într o anumită direcție și, de
asemnea, înseamnă a recompensa acel efort. Efortul depus este comportamenul angajatului
îndreptat către un anumit scop.
Comportamentul angajaților poate fi manevrat de manageri în direcția obținerii
performanțelor organizaționale, și îndeplinirea scopurilor întreprin derii prin cunoașterea, sortarea
și accentuarea acelor metode motivaționale convenabile: atât pentru angajat, pentru manager și
pentru obiectivul propus. Motivarea făcută cu cap, bazată pe necesitățile angajaților și nu pe
ideea managerilor asupra ceea ce vor angajații (care poate fi o idee total greșită), ajută la
creșterea eficienței anagajaților, predicția comportamentului uman și la descifrarea valorii morale
a acestuia. Se poate spune ca motivația poate duce la satisfacție, într o muncă bine facută și
organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a performanței
individuale27.
O organizație va ramane competitivă numai daca există un management performant în
utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane. Î n cadrul acestei resurse, performanța
individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.
Performanța individuală depinde doar de angajați, de dorința lor de a excede, de efortul pe care l
depun, de capacitățile lor de a îndeplini sarcinile care le sunt date, de instruirea lor. “Performanța
individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare, loialitate28, toate la
fel de importante .
Productivitatea este conform dicționarului explicativ al l imbii române “eficiență a muncii
exprimată prin raportul dintre cantitatea de produse realizată și volumul de muncă consumat”, cu
alte cuvinte, timpul necesar realizării unui produs.
Productivitatea poate fi individuală, organizațională și națională. Prod uctivitatea
individuală se referă la fiecare angajat în parte și la rezultatele pe care le obține. Acestea depind
foarte mult și de instruire, competențe, cunoștiinnțe nu doar de efortul depus. Managementul
resurselor umane se axează foarte mult pe product ivitatea individuală în toate procesele lui:
recompensare, motivare, evaluare, selectare, pregătire profesională etc. Productivitatea
organizațională este foarte importantă, deoarece o organizație care are o productivitate mare
poate obține avantaje concur ențiale mari și o rată a profitabilității ridicată, prin profit și costuri
totale. Productivitatea la nivel național are influențe asupra inflației, salariilor, nivelului de trai în
general.
Inovarea este o altă metodă de exprimare a performanței individua le. Ea se referă la
crearea unor idei, concepte, servicii, produse, îmbunătățirea lor sau găsirea de noi caracteristici
sau metode de utilizare. A fi inovativ este cu siguranță o cheie a succesului, mai ales într un
mediu concurențial, într un mediu în co ntinuă schimbare, unde fiecare vine cu ceva nou și pentru
a nu pierde un anumit segment de piață, trebuie să se răspundă cu altceva mai nou (ex: piața

27 Raluca Maxim, Managementul performanței într -o unitate hotelieră, http://mastermrufeaa.ucoz.com/s6/Maxim_
Raluca. pdf
28 Abrudan, D. & Novac, E. (2008), Managementul resurselor umane –elemente teoretice și practice,Timișoara,Ed.
Eurobit

37
telefoanelor mobile, serviciile de agrement dintr o anumită zona turistică). Totuși inovativitatea
presup une multe riscuri, dintre care cele mai importante ar fi că: oamenii preferă produsul
serviciul tradițional; oamenii nu au incredere într un produs nou, și au mai multă încredere în
ceva familiar; produsul nou nu reușește să bată concurența; produsul nou e ste inferior calitativ
celui vechi.
Loialitatea ține de performanță pentru că o persoană loială organizației va avea un aport
de cel puțin cinci ori mai mare decât o persoană care nu este interesată de organizație. Angajatul
loial lucrează și cu sufletul ș i își dă interesul, pe când celălalt tip de angajat va pleca dacă va găsi
o ofetă mai bună, va face munca pe jumătate, va lipsi, va sabota …în cocnluzie trebuie mereu
supravegheat și nu există încredere. Managerii își doresc mai mult un angajat loial, de câ t trei
neloiali. Dar dacă acel angajat nu este răsplătit pentru loialitatea sa, el și o va pierde.
Î n cazul î n care individul atinge un nivel maxim la una dintre aceste trei atribute, va
obține satisfacția în muncă, adică plăcerea pentru munca depusă și pentru locul unde lucrează.
Satisfacția se materializează în salarii, recompense, prime, premii, sau doar de satisfacție în sine,
relațțile bune cu colegii, relația cu managerul etc.
Deși satisfacția nu se poate măsura, nu are neapărat o legătură cu produc tivitatea sau cu
performațele obține, ea este extrem de importantă, și mai ales neatingerea ei este importantă
pentru că generează comportamente negative, cum ar fi fluctuația personalului, absenteismul,
lipsa de interes, munca făcută greșit etc. Bineînțel es, performanța are suferit în urma acestor
tipuri decomportament.
Absenteismul implică niște costuri relativ mari pentru organizație. Deși oamenii cred că
nu este semnificativ, pentru organizație chiar este: ele plătesc aceleași costuri ca și cum
anagajaț ii ar fi la muncă, însă productivitatea este mai scăzută, și la fel sunt și rezultatele per
total. Și dacă întrebarea este cine absentează mai mult, răspunsul va fi cu siguranță cei care nu se
simt bine la serviciu, care vin cu neplăcere, care nu simt nici o satisfacție față de ceea ce fac.
Literatura de specialitate menționeză doua metode de combatare absenteismului (Novac,
Abdrudan, 2008), și anume disciplina și încurajarea pozitivă sau combinația lor. Noi considerăm
că ar mai fi două soluții, și anume ro tația posturilor, acolo unde se poate, pentru ca oamenii să nu
se plictisească, să încerce mai multe posturi, să vadă care li se potrivește cel mai bine. A doua
variantă ar fi ca orele în care se absenteză să se recupereze prin muncă suplimentară.
Fluctuaț ia personalului are loc atunci când prin firmă trec foarte mulți angajații, deoarece
ei nu rezistă o perioadă indelungată de timp în firmă. Fie este vina lor, că nu fac față sau că nu le
place, nu se simt satisfăcuți de condițiile oferite și vor mai mult, fie este vina managementului că
nu îi apreciază cum trebuie. Din punctul nostru de vedere fluctuația personaluului este foarte
gravă petnru o organizația. Nu se poate forma un colectiv stabil, care să muncească bine
împreună și care deja cunoscându se și colaborând anterior, lucrează mult mai eficient și mai
eficace. De asemenea, într un colectiv, relațiile de prietenie nu se stabilesc peste noapte, este
nevoie de timp de acomodare, iar fluctuația nu încurajează acest aspect. În plus, un mediu plăcut
este foarte motivant pentru angajați. Apoi, dacă angajații sau potențialii anagajați văd că alții
pleacă, își pierd încrederea în firmă și atunci vor cauta un alt mediu mai stabil.
Și managerii ar trebui să renunțe la opinia conform căreia, orice persoană poa te fi
înlocuită, deoarece este mai scump să angajezi pe altcineva, decât să instruiești mai bine când
este vorba de o greseală mediocră. Să numai vorbim de costurile cu angajările și timpul pierdut
cu instruirea personalului nou. Firma practic stagnează în acest fel, în loc să progreseze.
Fluctuația poate fi rezolvată prin identificarea așteptărilor pe care angajații le au, și
purcederea la îndeplinirea lor, pentru ca acești asă fie satisfăcuți de locul lor de muncă. La fel, o
mai bună selectare a personalu lui poate ameliora acest fenomen: se aleg doar acele persoane care
se potrivesc cu organizația din punct de vedere profesional și moral, adică se identifică cu
viziunea și valorile firmei.
Metode de motivare a personalului

38
În cazul personalului angajat cu normă întreagă, “GHS” oferă urm ătoarele beneficii și
recompense pentru a și motiva personalul:
•Asigur ări medicale: pentru protecția salariatului precum și a farniliei acestuia prin plata
cheltuielilor medicale.
Toate proiectele demarate includ modalităț i de prevenire a bolilor precum și prescrierea
de medicamente, informații despre sănătate mintală și medicamente luate în mod abuziv precum
și probleme de vedere;
•Incapacitatea temporară de muncă sau concediu medical: aceasta îi protejează pe
angajati atu nci când nu sunt apți 100% (recuperare după boli sau accidente);
•Planul de pensionare: este parțial plătit de companie și asigură acordarea integrală a
sumei doar după 5 ani de contribuție la fondul de pensii. La pensionare, angaja ții primesc o
primă calc ulată ca procent din media căstigurilor obtinute și numărul anilor de serviciu;
•Concedii plătite: este vorba de 31 de zile pe an, care pot fi luate cu acordul conducerii fie
deodată,ceea ce este mai rar, fie în mai multe etape, în care angjatul poate lips i de la muncă, dar
totuși primește salar;
•Salariu sigur: fiecare angajat are siguranța că atunci când e zi de plată, își primește
salariul. Acesta este un aspect favorabil pentru angajat, deocarece știe că se poate baza pe o
anumită sumă de bani, dar și c ă managementul se ține de cuvânt și este de încredere, mai ales în
acestă perioadă de criză financiară;
•Salariu fix pentru fiecare tip de post: sporurile de vechime au fost scoase, iar acum
salariul este acordat doar în funcție de postul ocupat. Aceasta e ste totuși o strategie intel igentă,
deoarece, angajații vechi se află în posturi de conducere de rang inferior, și astfel oricum primesc
salarii mai mari. Managerii au mai mare incredere în ei, față de un nou venit, pe care nu îl cunosc
și care nici nu est e familiarizat cu „regulile casei”. Pe de altă parte, un angajat nou venit, se va
simți motivat, că primește un salariu bun, chiar dacă nu a lucrat acolo de doi , trei sau patru ani;
•Avansarea în funcție:deși posturile sunt limitate, și angajații puțini, există totuși
posibilitatea de a ajunge la un post de conducere de rang inferior, cum ar fi șef de recepție, șef de
sală, șef de tură etc;
•Concediu de maternitate sau de paternitate:în cazul în care unul dintre angajați are un
copil, el are dreptul legal de a sta acasă să.l îngrijească, drept care permite absența de la muncă,
și totuși primirea salariului;
•Tichete de masă: fiecare primește un numar de tichete de masă egal cu numărul de zile
lucrate pe lună, având o valoare de 9,35 de Ron;
•Prime de sărbăt ori: angajații primesc prime în valoare de 100 de Ron de copil, care a re
sub 18 ani , cu ocazia sărbătorilor de Craciun sau 300 de Ron de angajat, de Paște;
•Implicarea în procesul decizional: deși redusă, angajații beneficiază de implicare în
procesul deci zional prin sugestii, recomandări, idei, care mai apoi sunt analizate de manageri.
Doar persoanele cu post de conducere de rang inferior beneficiază de acestă oportunitate .
•Bonusuri pentru ore suplimentare:în cazul evenimentelor speciale, cum ar fi nunți sau
botezuri, programul se poate prelungi, iar cei care stau mai mult decâ t li s – a cerut inițial,
primesc o recompensă la finele programului;
•Sporuri de noapte: la fel, în cazul acelor evenimente speciale care țin până dimineța,
angajații prim esc mai mulți bani, considerându – se o noua tura, si anume de la ora 00:00, la ora
06:00;
•Mediu de lucru plăcut: majoritatea angajaților au o vechime de peste 3 ani, ceea ce
înseamnă că ei sunt o echipă, se înțeleg bine și lucrează frumos împreună. Pentr u noii angajați un
asmenea mediu, amiabil, prietenesc, restrâns și familiar este foarte atractiv.
4.2. Măsuri de îmbunătățire propuse

39
În urma informațiilor pe care le -am obținut în legătura cu personalul din cadrul
departamentului resurse umane al “GHS” , am propus un un ghid de bune practici care să se
reflecte în comportamentul angajaților față de clienți și nu numai:
Comportamentul
angajatului față de
client Atunci când angajatul merge prin hotel trebuie să -și aducă aminte:
– ”Capul sus”…
– “Zâmbiți”…
– La 10 pași – să stabilească contactul vizual cu persoana care se îndreaptă spre ea;
– La 5 pași – să se adreseze ;
– Să întâmpine fiecare oaspete cu un zâmbet;
– Când salută un oaspete, trebuie să folosească numele de familie al acestuia de fiecare dată cân d
este posibil;
– La plecare, clientului trebuie să i se mulțumească (lui, ei) cu un călduros rămas bun și cu un
zâ mbet;
– Oaspetele nu trebuie să fie niciodată întrerupt, el este motivul pentru care angajatul este acolo;
– Modul î n care angajatul se expri mă este foarte important. Acesta trebuie să folosească un
vocabular î ngrijit;
– Angajatul trebuie să anticipeze dorințele clientului;
– Angajatul trebuie să facă diferența întodeauna între necesitățile sale și cele ale clientului;
– Angajatul trebuie să î ntrerupă conversația în care este angajat și să acorde atenție clientului,
oferind prioritate la ascensoare, uși intrare, restaurante etc.;
– Angajatul nu trebuie să arate cu degetul; de câte ori este posibil, clientul trebuie condus la
locația dorită;
– Profesionalismul la telefon este esențial pentru formarea unei prime impresii bune. Dacă
poziția cere ca angajatul să comunice cu clientul prin telefon, este necesar ca acesta să se implice
ca să furnizezi servicii de calitate;
– Toate apelurile trebuie să fie preluate înainte ca telefonul să sune de trei ori;
– Angajatul trebuie să evite familiaritatea exagerată față de client ;
– Angajatul trebuie să observe limbajul trupului, clientului. Este relaxat? Brațele sunt
încrucișate? Par să fie grăbiți/ obosiți?
– Dacă unitatea hotelieră dorește sa trimită eventuale oferte sau felicitări cu diferite ocazii, atunci
recepționerul îl va întreba pe client dacă dorește acest lucru și la ce adresă să i se trimită aceste
informații;
– Atunci când anagajatul primește o p lâ ngere – devine «posesorul» ei; iar acesta trebuie să
acționeaze imediat să o rezolve, și să se asigure că clientul a fost satisfăcut.
Comportamentul
angajatului față de
colegi – Fiecare angajat trebuie să -și întâmpine colegii la orice oră cu un zâmbet…f iți prietenoși;
– Fiecare angajat trebue să respecte proprietatea colegilor;
– Ascultați părerile și sfaturile colegilor, îți pot fi de mare ajutor când ești la început;
– Fiecare angajat trebuie să recunoască importanța fiecărui loc de muncă a colegilor;
– Încurajează munca în echipă și lasă -ți problemele personale acasă.
Comportamentul
angajatului față de
unitatea î n care
lucrează – Angajatul nu trebuie să uite că: locul său de muncă cere din partea sa o atitudine adecvată;
– Angajatul nu trebuie să folo sească facilitățile pentru client: telefoane etc.;
– Angajatul trebuie să cunoască cât mai multe despre serviciile din hotel, care sunt orele în care
funcționează restaurantul, piscina, la ce distanță se află atracțiile locale, etc.;
– Angajatul trebuie să facă economie cu apa și curentul electric;
– Angajatul trebuie să respecte și să mențină proprietatea și echipamentul hotelului;
– Fiecare angajat este un vânzător; întotdeauna angajatul trebuie să recomande mai întâi
mâncarea și băutura hotelului și apoi , celelalte facilități outdoor;
– Responsabilitatea fiecărui angajat este să mențină curățenia în hotel, atât în față cât și în spatele
clădirii;
– O uniformă curată, călcată, încălțăminte adecvată și un ecuson corect sunt esențiale și pot crea
o primă imp resie foarte bună atât despre angajat cât și despre unitate.
Comportamentul
angajatului față de
șefii superiori – De fiecare data când are nevoie de ajutor, sau trebuie să rezolve o problemă mai delicată
angajatul nu trebuie să ezite să ceară ajutorul șef ilor superiori;
– Directorul trebuie anunțat imediat ce un incident sau o întâmplare poate să degenereze într -un
posibil accident.
Toate informațiile de mai sus sunt extreme de importante pentru o eficiență maximă la
locul de muncă, în raport cu toate de partamentele și oamenii cu care angajații intră în contact.
Dar mai presus de orice regulă important, în domeniul turismului, este să respecții atât oamenii

40
din jurul tău (clienții, colegii, șefii, cât și persoanele din exterior), munca pe care o ai, cât ș i pe
tine însuți iar clienții îți vor mulțumi în același mod, respectând atât unitatea turistică cât și pe
tine ca angajat.
Măsurile de îmbunătățire a motivării anagajților cu o vechime mai mic ă pentru a mări
numărul acelora cu o vechime de peste 2 ani sau mai mult, în scopul creării unui cadru familiar,
pentru ca anagajații să se cunoască între ei mai bine și să lucreze eficient împreună. De asem enea,
clienți i care revin î n hotel se pot astfel acomoda cu personalul, dâ ndu – le impresia unui mediu
stabil, pr ofesionist și de încredere. În cazul în care se dorește atragerea noilor angajați se
recomandă oferirea unui salariu atractiv pentru început, care să – i stimuleze, iar mai apoi să se
acorde beneficii salariale și nesalariale care să îi motiveze să își păst reze locul de muncă.
Măsuri de îmbunătățire a organiz ării hotelului prin cedarea unor funcții de conducere,
cum ar fi cea de director de marketing sau director economic, unor anagajați specializați pe acest
profil. Pe lângă faptul că au cunoștiințe din dom eniu mai vaste decâ t managerul care nu este
special izat, fiind astfel mult mai eficienți în munca lor, ei pot aduce îmbunătățiri, ajustări, plus de
valoare serviciilor hotelului. Bineînțeles, crearea unor noi posturi de muncă, și chiar mai bine
plătite dec â t cele de rang infe rior, este o cheltuială pentru “GHS” , dar angajații compentenți își
vor scoate singuri investiția făcută în ei.
În ceea ce privește creșterea satisfacți ei la locul de muncă, se recomandă identificarea
nemulțumirii oamenilor față de post ul lor și încercarea înlăturării acestora. Este bine a se explica
de la bun început care sunt cerințele postului, care este nivelul de muncă cerut și care sunt
recompensele oferite.
Opinia managementului asupra faptului că angajații sunt motivați doar de beneficii
salariale este greșită în cazul “GHS” . Se recomandă aplicarea unui plan de motivare
nefinanciară a angajaților. Aceasta presupune angajarea unui specialist în resurse umane, care nu
doar să întocmească și să implementeze acest plan, dar să și i nformeze managerii cu privire la
importanta capitalului uman î ntr – o î ntreprindere.
Având în vedere că majoritatea angajaților primesc bonusuri pentru ore suplimentare și
sunt mulțumiți de acestea, înseamnă că sistemul de recompensare funcționează, însă tr ebuie să se
insiste mai mult asupra persoanelor care nu sunt recompensate suficient. De exemplu, î n cazul
ospătarilor și al bucătarilor care stau peste program: Ospătarii sunt mai bine remunerați deoarece
primesc și atenții din partea clienților, însă pers onalul din bucătărie nu are acces la aceste atenții,
deci trebuie remunerat mai bine de câtre patron. În cazul tichetelor de masă, îmbunătățirile nu se
cer, deoarece angajații sunt foarte mulțumiți de ele. Primele de sărbători sunt nemulțumitoare
doar pent ru că nu sunt foarte consistente, însă angajații trebuie să înțeleagă că toată lumea
primește o primă de aceeași valo are stabilită după posibilitățile “GHS” . Trecâ nd la salar iu,
datorită faptului că majoritatea angajaților consideră că salariul nu este atr activ, se recomandă
acordarea de măriri salariale în funcție de vechime, adică reintroducerea sporurilor de vechime.
Astfel, se recompensează și fidelitatea față de hotel, nu doar competențele. Totuși, salariile în
turism sunt î n general mici, iar grad ul de instruire al angajaților este de obicei la nivel liceal, fapt
care justifică sumele mici oferite personalului. Majorările nejustificate nu se pot acorda,
deocarece ele genereză cheltuieli mult prea importante pentur hotel. Promovarea în funcție
deter mină nu doar creșterea responsabilităților, dar și a salar iului și a beneficiilor primate.
Alte metode de motivare actuale sunt mediul de lucru plăcut și buna relație cu managerul.
Acestea nu necesită nici un efort financiar, doar timp și răbdare și ar tre bui să se pună accentul
mult mai mult pe ele. O relație apropiată cu angajații, o sărbătoare petrecută împreună cu colegii,
organizarea de evenimente pentru întreg colectivul destind atmosfera și creează un climat plăcut
oricărui angajat (fără însă a inte rveni în munca zilnică) – de exemplu un revelion al întârziaților
organizat cu angajații .
Metode potențiale de motivare.

41
Având în vedere că majoritatea angajaților preferă motivațiile salariale și train ingurile ar
trebui să se pună accent pe aceste două m etode pentru a asigura satisfacția angajaților. Măririle
salariale se acordă mai rar, după posibilitățile hotelului și în funcție de câștigurile înregistrate. Nu
se poate face abuz de ele, dimpotrivă trebuie implementată o strategie eficientă de aplicare a
acestei metode motivaționale, în primul rând pentru că generează o cheltuială foarte mare, și, în
al doilea rând pentru că își pierd calitatea de factor motivator dacă se acordă prea ușor. În ceea ce
privește trainingurile, acestea sunt foarte diverse, pe mai multe domenii și au un foarte mare grad
de atractivitate petnru angajați. Trimiterea angajaților în schimburi de experiențe, traininguri etc
se poate face atât pentru îmbunătățirea competențelor lor, cât și pentru oferirea unei ocazii de a
ieși din ru tina zilnică. Prin cunoașterea practicilor și modalităților de funcționare ale celorlalte
hoteluri se pot îmbunătății considerabil performanțele angajaților care au participat la ele.

CAPITOLUL V
CONCLUZII

42
La baza func ționării stabile a organizației și dezvoltării acesteia stă un factor foarte
important – planificarea pe termen lung a politicii de cadre a companiei.
Acest plan strategic poate fi divizat pe programe concrete de administrare a resurselor
umane. Conceptul de planificare a administrării resurselor umane este unul foarte simplu.
Realizarea este mai complexă. Strategia corporativă nu întotdeauna se dezvoltă liniar. Uneori
lipsește tehnica necesară, alteori aceasta nu realizează sarcinile prognozate.
Î n consec ință, trebuie elaborată o politică de personal coerentă ce include sisteme de
recrutare, instruire, perfecționare și remunerare. Și, de asemenea, o politică de interrelaționare
între conducerea companiei și angajați.
Î n majoritatea companiilor Departamentu l Resurse Umane sau Secția Cadre se ocupă de
planificarea numărului de angajați în companie. Recrutarea reprezentînd activitatea de bază a
acestora. Sarcina lor principală fiind să asigure acel număr de persoane care este necesar în
conformitate cu statele de personal din organizație.
În acest caz, important este ca persoana responsabilă de recrutarea personalului să aiba un
grup suficient de mare de candidați, pentru ca să poată selecta acei candidați care corespund cel
mai bine cerințelor posturilor pentr u care face angajarea. De dorit este să se facă o analiză a
factorilor mediului extern pentru asigurarea că există oferta care interesează.
Uneori, există o fluctuație a cadrelor mai mare decît cea planificată în diferite sectoare de
producție. Nu are loc procesul de angajare așa cum s -a planificat. Instruirea pe etape a fost greșit
planificată. În rezultat nu sunt îndeplinite planurile. Planul privind resursele umane este realizat
în scopul calculării numărului necesar de angajați la întreprindere și a str ucturii profesionale care
va fi necesară la un moment dat.
Astfel, existența unui plan, cel puțin insuflă senzația de perspectivă, iar ținerea constantă
sub control a îndeplinirii acestuia permite corectarea la timp a abaterilor de la direcția strategică.
De asemenea, trebuie ținut cont de sursele unei potențiale recrutări. Stabilirea contactelor
și menținerea lor avînd în vedere nevoile actuale și potențiale ale organizației.
Așa cum companiile angajează oameni cu diferite niveluri de dezvoltare profesiona lă și
au nevoie de diferiți specialiști, rețeaua de candidați trebuie să fie largă și diversificată. Pentru
nivelul de jos se poate face apel la școlile profesionale locale și multe companii mențin legături
bune cu acestea pentru a lua parte la negocieri î n ceea ce privește pregătirea profesională a
acestora.
Companii de talie mai mare participă la întîlniri anuale cu absolvenții instituțiilor
superioare de învățamînt pentru a le furmiza informații despre oportunitățile de carieră. Sursele
de recrutare a an gajaților înalt calificați și a celora de la posturile de conducere sunt variate.
Printre acestea găsim agențiile specializate și consultanți în recrutarea și selectarea personalului.
Este foarte importantă crearea rezervei de cadre în scopul atragerii la posturile vacante a
celor mai buni specialiști. În acest caz și erorile în recrutare devin mai puține. Rezerva de cadre
poate fi internă sau externă. Cea externă este la nivelul surselor externe de recrutare (de ex.
absolvenții instituțiilor de învățămînt etc).
Pentru rezerva ce vine din interior este caracteristic faptul că recrutarea candidaților
pentru posturile vacante sau posturile ce urmează să se elibereze (de ex. pensionarea unor
angajați sau concedile de maternitate) are loc dinamic în interiorul organizației.
La etapa inițială a angajării pe un post, managerul direct îl va sisține pe noul angajat în
procesul de integrare pe această poziție: adaptarea acestuia la cerințele de muncă și
comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează. Pentr u o integrare rapidă și eficace,
noul angajat trebuie să primească atît informații cu privire la obiectul de activitate, modul de
organizare, facilitățile oferite personalului cît și informații referitoare la postul ocupat și
subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitățile de lucru,
criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc.
În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate

43
informațiile utile, precum și a unui mentor care să -l ajute pe noul angajat atât în munca sa cît și
în cadrul relațional cu colegii și superiorii rapid.
Cunoașterea noilor angajați cere timp, integrarea lor depinzînd de o serie de factori care
vizează moti vația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate
spune că integrarea noului angajat a luat sfîrșit, în momentul cînd acesta e capabil să -și
îndeplineasca corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesional ă nu înseamnă
numai ajutor angajatului, ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare,
identificâ ndu -se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți
stimuli și participarea la realizarea obi ectivelor firmei.
Aflată permanent într -un proces de î mbunatatire, polititca de cadre va conduce la
motivarea î ntregului personal pentru a -și desfășura activitatea într -un mediu oportun asigurî nd
continuitate și stabilitate.
Ținând cont de analiza facută i n paginile anterioare se pot trage concluzii despre buna
organizare a salariaților hotelului care este meritul echipei de conducere ce se află în fruntea societății.
Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate schimbările ce apar. De
asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuțiile ce -i revin, punâ ndu -se un mare accent pe
calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienți.
Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei între prinderi depinde î n foarte
mare măsură de calitatea activității angajaților și, din această cauză, orientarea spre interesele acestora
este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul hotelului Grand Hotel Sofianu.
Din studierea activității De partamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a acelei părți
care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanțelor, sistemul de promovare, politica de
personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul (o slujbă sigură, recunoașterea meritelor
profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacția de a lucra într -un hotel de marcă) nu există
nici o diferență, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și
satisfacerea angajatului pentru ca re zultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea
obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe
și metode de fidelizare.Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului
Grand Sofianu, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce și gestiona personalul
organizației în mod eficient, astfel încât angajații să contribuie activ, individual și/sau colectiv la
atingerea obie ctivelor generale ale hotelului este î ndeplinit printr -o politică de valorizare a resurselor
umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

44

1. Abrudan, D. & Novac, E. – Managementul resurselor umane –element e teoretice și
practice ,Timișoara,Ed. Eurobit, 2008
2. Armstrong M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed.
CODECS,2003, pag.322
3. Balaure V. și colab., Marketing turistic, Editura Uranus, 2002
4. Câ mpeanu – Sonea E., Osoian C. L.a – Managementul resurselor umane. Recrutarea,
selecția și dezvoltarea profesională, Ed. Presa Universitară Clujeană, 2004
5. Fratila C., Duica M. C., Managementul resurselor umane. Concepte. practice. tendinte ,
Editura: Bibliotheca, 2014
6. Lefter V., Manolescu A., Marinas C., V., Deaconu A., Managementul resurselor
umane , Editura: Pro Universitaria, 2012
7. Maniu Dușe D. – Managementul resurselor umane , Ed. Universității din Sibiu, 2001
8. Manolescu A. – Managementul resurselor umane ; Ed, Economică, 2003
9. Maxim R. – Managemen tul performanței într -o unitate hotelieră ,
http://mastermrufeaa.ucoz.com/s6/Maxim_ Raluca. pdf
10. Nica P., Managementul performantelor resurselor umane , Editura: Sedcom Libris , 2011
11. Nicolescu O. (coord ) – Managerii și managementul resurselor umane, Ed.Economică, 2004
12. Nicolescu O., Lefter V., Manolescu A., Minidictionar de management (11) –
Managementul resurselor umane , Editura: Pro Universitaria, 2011
13. Nistoreanu P., Management î n turism , Editura A SE, București, 2002
14. Pânișoară G., Pânișoară I.O. – Managementul resurselor umane. Ghid practic , Ed.
Polirom, 2005, pag.33
15. Pănoiu L., Gherman L. – Managementul resurselor umane, Ed. Independența Economică,
2009
16. Petit Fr. – Manipularea în angajări , Ed. Antet e XX Press
17. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane,
Editura Economică, 1997
18. Russu C., Gheorghe I. – Managementul resurselor umane , Ed. Tribuna Economică, 1997
19. Sokhna Diop M., Managementul resurselor umane. Noi abor dari, Editura: CH Beck,
2012
20. Stanciu Ș. (coord) – Managementul resurselor umane , Ed. Comunicare.ro, 2004
21. *** Consilier – managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Staton, 2000
22. *** date oferite de Departamentul resurse umane al Grand Hotel Sofianu
23. *** d ate oferite de Departamentele Financiar și Marketing al Grand Hotel Sofianu
24. ***www.booking.com
25. *** www. hotelsofianu .ro
26. *** www. grup-sofianu .ro
27. *** facebook.com/ GrandHotelSofianu
28. *** www. grand .hotel .sofianu .tourneo.ro
29. *** www.centrudeexpozitiisievenimente.ro
ANEXE

45
FISA DE POST DIRECTOR HOTEL

1. Denumirea compartimentului:
Directie
2. Denumirea po stului:
Director Hotel
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordonează:
Directorului general al grupului hotelier
5. Numele șefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordonează:
-activitatea tuturor angajaților pr in intermediul directorilor de departamente
7. Drept de semnatură:
Intern:
Extern:
8. Relatii funcționale:
-cu angajații departamentelor financiar -contabil, marketing, juridic, administrativ din centrala
grupului hotelier .
9. Pregatirea și experiența:
-studii superioare economice, obligatoriu de specializare in domeniu;
-experiența relevantă de minim 3 ani in funcția de director hotel;
-experiența in coordonarea unei echipe numeroase;
-cunoașterea pieței de produse hoteliere și a particularităților ei;
-cunoștințe avansate de limbă engleza, franceză și/sau germană;
-abilități foarte bune de comunicare și negociere;
-capacitatea de a lua decizii rapide, eficiente și responsabile;
-foarte bune abilități de planificare și organizare.
10. Autoritate și libertate organizatorică:
-conduce și coordoneaza intreaga activitate a hotelului.
-intocmește statistici și rapoarte specifice pentru managementul superior al grupului hotelier.
11. Responsabilităti și sarcini:
Scopul postului: titularul postului are rolul de a as igura funcționarea optimă a hotelului.
Activități principale:
-planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea și controlul activităților hoteliere;
-elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice;
-dezvoltarea și promovarea imaginii hote lului prin planificarea și coordonarea activităților de
marketing și publicitate;
-asigurarea unei bune promovări și vănzari de servicii hoteliere;
-dezvoltarea relatiilor cu agențiile de turism;
-supervizarea utilizării corespunzătoare a metodelor de fide lizare a clientelei;
-mobilizarea personalului din subordine în vederea menținerii standardelor înalte ale serviciilor
hoteliere oferite;
-urmarirea soluționării eficiente a solicitărilor clienților.
Sarcini și îndatoriri specifice:
-stabilirea unor relați i optime cu furnizorii, pentru rezolvarea în timp util și in bune condiții a
tuturor problemelor ocazionale.
-prospectarea pieței de profil în vederea optimizării continue a serviciilor oferite, având ca scop

46
final realizarea obiectivelor asumate.
Responsa bilități ale postului:
-răspunde pentru calitatea activității personalului aflat in subordine și pentru fluxul operațional la
nivelul hotelului.
12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:
Sancțiunile aplicate pentru nerespec tarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevăzute în
fișa de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern (ROI).
13. Semnături:
14. Data semnării:

47

48

49

50

51

52